Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
SEMANA 1
NDICE
MIRANDO EL HORIZONTE ................................................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. LAS TEORAS CLSICAS: LOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS Y DEL COMPORTAMIENTO .......... 5
1.1. El enfoque del Proceso administrativo ............................................................................... 5
1.2. El enfoque del comportamiento ......................................................................................... 7
1.3. EL ENFOQUE DEL SISTEMA SOCIAL ..................................................................................... 9
1.4. EL ENFOQUE EMPRICO O NEOCLSICO ............................................................................. 9
1.5. EL ENFOQUE DE SISTEMAS ................................................................................................ 10
1.6. El enfoque de contingencias o situacional ................................................................. 10
2. Sistemas De Recursos Humanos ............................................................................................... 11
2.1. Obtencin De Personal...................................................................................................... 11
2.1.1.
Pasos previos ............................................................................................................. 11
2.1.2.
Pasos para validar...................................................................................................... 12
2.1.3.
Es posible dividir el proceso de Seleccin en tres sub etapas: ................................. 12
3. Evaluacin del Desempeo ....................................................................................................... 13
3.1. qu evala? ..................................................................................................................... 14
3.2. en torno a qu se gua? ................................................................................................... 14
3.3. Bases de un Sistema de Evaluacin del Desempeo ........................................................ 14
3.4. Objetivos ........................................................................................................................... 14
3.5. Polticas Corporativas ........................................................................................................ 15
3.6. Las Etapas de la Evaluacin ............................................................................................... 15
3.6.1.
mbito de Aplicacin ................................................................................................ 15
3.6.2.
Responsabilidades del Evaluado ............................................................................... 15
3.6.3.
Responsabilidades del Evaluador .............................................................................. 16
3.7. Recomendaciones y Errores en evaluacin de desempeo.............................................. 16
3.8. Distintos tipos de errores en las evaluaciones de desempeo ......................................... 17
3.9. Entrevistas De Comunicacin ............................................................................................ 18
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 20
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 20
MIRANDO EL HORIZONTE
APRENDIZAJES ESPERADOS
INTRODUCCIN
El papiro Prisse, escrito en el siglo XX antes de Cristo, es el documento ms antiguo que se conoce
sobre normas de civilidad. En el texto, el escriba lamenta que "los tiempos no son ya como
antes...". Teniendo este documento y su contenido como referencia, se puede apreciar lo
importante que es estar atento a lo que ocurre en nuestro entorno y los precedentes de lo que
hoy se estudia.
3. Informacin amplia al interior: toda informacin debe ser compartida y ruteada para el uso del
conocimiento.
4. Esfuerzo orientado al logro grupal: sistemas de incentivo y reconocimiento a los equipos.
5. Producto definido por el cliente: el producto es definido por las necesidades del cliente.
Una encuesta realizada en el ao 2004 a los CEO (Chief Executive Officer) de pases desarrollados
seala que el 51% cree que no cuentan con las capacidades internas y recursos de liderazgo para
manejar proyectos relacionados con cambios, convirtindose esto en el principal desafo del
futuro. Considerando lo anterior se puede analizar lo que ha sido la evolucin de la teora
organizacional hasta nuestros tiempos y as comprender que existe mucho por hacer para pasar
desde una visin mecanicista del recurso humano a otra de gestin de personas.
Este planteamiento representa, por vez primera, un estudio riguroso, sistemtico y general de los
procesos bsicos o trabajos que se desarrollan en una organizacin. Aportes que tienen como
denominador comn la concepcin racionalista de los procesos de las organizaciones, bajo una
dimensin pasiva o instrumental de las personas que la componen, de forma que permitan
mejorar la productividad; organizaciones que son concebidas como sistemas cerrados y
estructurados por un conjunto de principios de organizacin, funciones y mtodos de produccin.
Henry Fayol (1814-1925), ingeniero, economista francs nacido en Constantinopla, lleg a ser
director de la Escuela de Minas de Saint Etienne y puede ser considerado como el padre de la
concepcin moderna de la Administracin de Empresas. Su propuesta se basa en identificar las
funciones principales de las organizaciones (administrativa, tcnica, comercial, financiera, contable
y de seguridad) y de definir los elementos y principios de la funcin directiva que estructura y
racionaliza los procesos administrativos.
En el enfoque del comportamiento interpersonal destacan los aportes de Hugo Mnsterberg y los
estudios desarrollados por Elton Mayo y sus colaboradores. Mnsterberg (1836-1916), psiclogo y
mdico alemn, profesor en la Universidad de Harvard, est considerado como el padre de la
Psicologa Industrial, ya que se preocup del estudio de los patrones generales de la conducta
humana. Conocedor de los trabajos de Taylor, present los vnculos principales entre la
administracin cientfica y la psicologa industrial.
Mayo (1880-1949), dirigi durante el perodo 1927-1932 unos estudios en la planta de Hawthorne
de la Western Electric CO. , ayudado principalmente por otro profesor de Harvard, F. J.
Roethlisberger, para medir los efectos que la iluminacin y otras condiciones de trabajo tenan
sobre el comportamiento de los trabajadores y su productividad. Estas experiencias dieron lugar al
nacimiento de nuevos estudios preocupados por la importancia y el papel del sistema humano en
las organizaciones. La importancia de la intervencin en el sistema est vigente hasta hoy.
En el enfoque del comportamiento grupal o social destacan los aportes de Mary Parker Follet
(1868-1933), escritora, historiadora y experta en temas polticos y administrativos, nacida en
Bosto. Fue pionera en la perspectiva de este enfoque y pens que las organizaciones deben
Revisin de los principios bsicos que estructuran las organizaciones para incrementar la
eficiencia administrativa, a partir de la aceptacin de una determinada racionalidad.
Cuestin conocida por el principio de la racionalidad limitada de Simn, idea que expresa
como se condiciona el comportamiento humano.
Urwick, militar, directivo y consultor britnico nacido en 1891, propone un catlogo de principios
bsicos que han orientado los planteamientos posteriores.
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1
En concreto, son diez categoras de principios de organizacin las que propone: finalidad,
especializacin, coordinacin, autoridad, responsabilidad, definicin, reciprocidad, control,
equilibrio y continuidad.
Drucker (1909) y Koontz (1908-1984) puede que sean los dos representantes ms conocidos de
este enfoque. El primero, nacido en Viena, ha desarrollado una gran experiencia en Europa y
especialmente en Estados Unidos como profesor, directivo y consultor. Sus ideas son la expresin
de cmo buscar un sentido lgico a sus experiencias y a los casos empresariales estudiados. El
segundo autor, junto a sus colaboradores, entronca este enfoque con los nuevos planteamientos
organizativos de los ochenta.
10
Puede ser definida como un rea clave de resultado porque es aqu donde se define la eleccin del
postulante que ms se ajusta al perfil de necesidades de la organizacin.
11
Es necesario hacer notar que en muchos casos los procesos de seleccin en nuestro pas son mal
desarrollados, al incorporar prejuicios o factores ajenos a los requerimientos organizacionales o al
no considerar el elemento cultural como factor clave de permanencia de las personas. As, y a
modo de ejemplo tenemos:
a) Empresas que discriminan por sexo, raza, estado civil, religin, lugar de residencia, edad,
apariencia fsica y otros. Esto es un erro,r en la medida de que limita la capacidad de
eleccin para un cargo determinado.
b) Empresas que solicitan exmenes mdicos no relevantes para el cargo. Personal que debe
aprobar exigencias fsicas de faena, sin embargo, estn contratados para la planta
administrativa en la ciudad.
c) Empresas que realizan procesos de seleccin en ambientes diferentes a lo que ser la zona
de trabajo y que no consideran la resistencia al cambio (territorialidad) propio del ser
humano. Alguien del sector financiero que es seleccionado en las oficinas generales, para
trabajar en una zona agreste.
12
d) Empresas que no consideran los valores de los postulantes y como estos estn alineados o
se pueden alinear con los objetivos organizacionales. No considerarlo deja mucho al azar.
Currriculum vitae
Recomendaciones.
Declaraciones.
Pruebas mdicas.
13
3.1. QU EVALA?
-
Las actitudes
Las conductas
3.4.
OBJETIVOS
14
3.5.
POLTICAS CORPORATIVAS
Para guiar este proceso, especialmente en las grandes organizaciones, se deben establecer
polticas claras, conocidas y compartidas por las jefaturas de lnea, como por ejemplo:
a) Todo el personal debe tener una apreciacin formal y peridica de su desempeo laboral.
b) Contar con informacin relevante para decisiones de desarrollo del recurso humano
(ascensos, promociones, capacitacin, etc.)
Los funcionarios que hayan sido trasladados de oficina, y tengan al menos 3 meses en la
nueva oficina.
La evaluacin ser realizada en forma anual para el personal de lnea, y semestral para
jefes.
15
Se deben fijar claramente los derechos y obligaciones del trabajador evaluado. Tratar de que sea
participante del proceso, ms que parte del mismo. Debe establecer una interrelacin positiva,
abierta, receptiva y asistir a la entrevista de comunicacin, manifestando su acuerdo o desacuerdo
con la calificacin.
Debe velar porque su jefatura lo evale en el perodo establecido.
Debe conocer las normas para la aplicacin del Sistema de Evaluacin del Desempeo.
Velar porque el proceso de evaluacin del desempeo sea objetivo y est orientado al
reconocimiento y desarrollo del trabajador.
Comunicar a sus colaboradores con suficiente antelacin, los factores con que sern
evaluados, de acuerdo con los formularios previamente establecidos.
Reunirse con cada uno de sus colaboradores para llevar a cabo el proceso de
comunicacin individual, interactuando directamente con el funcionario evaluado.
16
Cules son los principales objetivos/resultados que este empleado debi alcanzar?
Cules son los factores principales (internos o externos a la compaa) que han influido
positiva o negativamente para alcanzar o no los resultados esperados?
Error de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media,
evitando comprometerse.
Dejarse impresionar: la baja o alta calificacin de una persona por el juicio de uno o ms
factores.
17
El efecto halo: quedarse con la primera impresin que tuvo sobre el trabajador (buena o
mala).
Nivel del cargo: calificar en funcin de la importancia del puesto de trabajo y no por el
desempeo dentro del mismo.
Dejarse llevar por los prejuicios: opiniones favorables o desfavorables sobre un cargo o
persona.
Prepare la entrevista: rena los datos, hoja de vida, plan de mejora anterior, avise al
empleado, seleccione el momento y lugar adecuado.
Fije las conductas de xito, exprese sus motivos de satisfaccin, si debe criticar sea
positivo.
18
Al igual que en el proceso de evaluacin, existen ciertos errores comunes que se cometen en las
entrevistas, muchas veces por factores externos al evaluador.
-
Improvisar la comunicacin.
19
COMENTARIO FINAL
Se puede observar que, aunque son funciones tradicionales de Recursos Humanos, los procesos de
obtencin y mantencin del capital humano siguen siendo variables estratgicas en el desarrollo
de las organizaciones. Sin embargo, nuestra realidad est distante de aquellas que sern exigibles
en un futuro cercano, tanto en aspectos como la no discriminacin, como en la bsqueda de
soluciones creativas para retener el talento humano.
REFERENCIAS
Amaru, A. (2009). Fundamentos de administracin: teora y proceso administrativo. Mxico, D. F.
Pearson/Educacin
20