Gestion Strategiques Des Ressources Humaine

AVERTISSEMENT
Ce document est le fruit d'un long travail approuv par le jury de

soutenance et mis disposition de l'ensemble de la
communaut universitaire largie.
Il est soumis la proprit intellectuelle de l'auteur. Ceci
implique une obligation de citation et de rfrencement lors de
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UNIVERSITE NANCY 2
INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES
GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA
RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE
Thse de Doctorat en Sciences de Gestion

prsente et soutenue par
Abdelwahab At Razouk
le 05 dcembre 2007
Tome 1
Jury
Directeur de recherche :
Monsieur Mohamed Bayad

Professeur des universits
Directeur de lIAE Universit Nancy 2
Rapporteurs :
Monsieur Jacques Liouville

Universit Robert Schuman- Strasbourg
Monsieur Jean-Marie Peretti
Directeur de lIAE Universit de Corse
Suffragants :
Monsieur Charles-Henri Besseyre des Horts

Groupe HEC Paris
Monsieur Pierre Louart
Directeur de lIAE Universit de Lille 1
Monsieur Didier Retour
IAE Universit Pierre Mends France
Grenoble 2
UNIVERSITE NANCY 2
INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES
GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA
RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE
Thse de Doctorat en Sciences de Gestion

prsente et soutenue par
Abdelwahab At Razouk
le 05 dcembre 2007
Tome 1
Jury
Directeur de recherche :
Monsieur Mohamed Bayad

Directeur de lIAE Universit Nancy 2
Rapporteurs :
Monsieur Jacques Liouville

Universit Robert Schuman- Strasbourg
Monsieur Jean-Marie Peretti
Directeur de lIAE Universit de Corse
Suffragants :
Monsieur Charles-Henri Besseyre des Horts

Groupe HEC Paris
Monsieur Pierre Louart
Directeur de lIAE Universit de Lille 1
Monsieur Didier Retour
IAE Universit Pierre Mends France
Grenoble 2
Luniversit nentend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions

mises dans les thses. Ces opinions doivent tre considres comme propres
leurs auteurs
Remerciements
Je tiens dabord remercier le Professeur Mohamed Bayad davoir accept de diriger cette
thse. A travers ses encouragements et ses conseils, il a montr mon gard beaucoup de
patience et un indfectible soutien. Je lui exprime ici toute ma reconnaissance pour la
confiance quil ma tmoign tout au long de ce travail.
Mes remerciements sadressent galement aux professeurs Jacques Liouville et Jean-Marie

Peretti pour avoir accept dtre les rapporteurs de cette thse, ainsi quaux professeurs
Charles-Henri Besseyre des Horts, Pierre Louart et Didier Retour qui ont apport leur
collaboration en acceptant dtre membres du jury. Cest un grand honneur que tous me font
en sintressant ce travail de recherche. Leurs commentaires lors de sa soutenance me seront
prcieux.
Je tiens remercier tous ceux qui ont contribu, de prs ou de loin, la ralisation de ce
travail de thse. Je pense aux professeurs Jean-Claude Ray, Thierry Colin et Benoit Grasser
pour leur aide dans lexploitation de la base de donnes REPONSE et leurs conseils propos
du logiciel SAS. Je noublie pas de remercier le personnel et les collgues du laboratoire de
recherche CEREFIGE qui mont soutenu tout au long de cette recherche.
Vient le moment de remercier du fond du cur mes amis Delphine, Antoine, Carine, Mathieu,
Ralouka, Eve, Maria, Sophie, Mathilde, Sylvain et Claire pour les encouragements quils ont
su me prodiguer et surtout pour la chaleur de leur amiti.
Jadresse une pense particulire ma famille au Maroc, en France et en Grce pour leur
amour et leur confiance. Leur soutien ma permis daffronter la duret et les difficults dun
travail de thse.
Enfin, je tiens remercier profondment mon pouse Phnia qui je suis reconnaissant
davoir t prsente mes cots tout au long de cette recherche. Elle a su mencourager pour
faire certains choix stratgiques et mpauler pendant mes moments de doute. Mais je lui dois
plus que de simples remerciements.
A ma famille
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE6
Partie 1
Approche thorique de la relation
entre stratgie des ressources humaines et performance
Chapitre 1. Bases conceptuelles de la recherche...16

Section 1. Gestion des ressources humaines : vers une stratgie des ressources
humaines...16
1.1. Gestion Stratgique des Ressources Humaines versus Gestion du
personnel...18
1.2. Stratgie des ressources humaines.30
Section 2. Notion de performance : vers un construit multidimensionnel46
2.1. Prcisions terminologiques.46
2.2. Quelle modlisation pour la performance globale ?...................................49
Conclusion du chapitre 1...59
Chapitre 2. Gestion des Ressources Humaines et Performance des entreprises...60

Section 1 : Ressources humaines et performance : pourquoi y aurait-il un lien ?........60
1.1. Les sources de performance...61
1.2. Les ressources humaines au cur de la performance : de lactif vers une
vritable ressource.65
Section 2. Relation SRH-performance : fondements thoriques et empiriques...78
2.1. Les Fondement thoriques..79
2.2. La relation SRH-performance : multiplicit des approches empiriques96
Conclusion du chapitre 2.104
Chapitre 3. Problmatique et hypothses de recherche...106

Section 1. Approche configurationnelle..111
1.1.
Les
principes
fondamentaux
de
lapproche
configurationnelle ..115
1.2. Lapproche configurationnelle et la gestion stratgique des ressources
humaines..119
Section
2.
La
durabilit
de
la
relation
SRH-performance
et
lapproche
configurationnelle : quels fondements thoriques ?................................................................131

2.1. La thorie base sur les ressources ou Resource based view...131
2.2. La thorie bhavioriste ou Behavioral theory..139
Section 3. Modle et hypothses de recherche146
3.1. Les systmes de GRH thoriques.147
3.2. Les orientations stratgiques...159
3.3. La conceptualisation de la performance...162
3.4. Complmentarit et hypothses de recherche..165
Conclusion du chapitre 3167
Partie 2
Approche empirique de la relation
entre stratgie des ressources humaines et performance
Chapitre 1. Mthodologie de la recherche..170

Section 1. Contexte de recueil des donnes et description de lchantillon de la
recherche.170
1.1. Le contexte de la recherche..170
1.2. La description de l'chantillon..174
Section 2. Dmarche mthodologique de la recherche...178
2.1. La modlisation de la notion de complmentarit178
2.2. La mesure des variables slectionnes.184
2.3. La mthode danalyse...214
Chapitre 2. Evolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005..223

Section 1. La typologie de GRH.226
Section 2. Lvolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005 : une tude
dynamique...240
Section 3. Les facteurs explicatifs de lvolution des pratiques de GRH en France entre
1998 et 2005247
Chapitre 3. Tests dans le temps de la performance en fonction des systmes de GRH..267
Section 1. Analyse statique de la relation GRH-performance271

1.1. Lanalyse des effets simultans des systmes de GRH sur la performance
des tablissements franais..271
1.2. Ltude de la durabilit des associations simultanes entre les systmes de
GRH et les performances des tablissements franais296
1.3. Ltude de la durabilit des associations entre les systmes de GRH et les
performances des tablissements franais : quelle causalit ?....................................320
Section 2. Analyse dynamique de la relation GRH-performance...324
2.1. Lassociation dynamique entre la performance et la complmentarit
interne.326
2.2. Lassociation dynamique entre la performance et la complmentarit
externe.333
CONCLUSION GENERALE355
Apports de la recherche...355
Limites de la recherche...362
Prolongements de la recherche...365
Implication managriales369
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES..371
Tome 2
Liste des tableaux, figures et encadrs
Table des matires
Annexes
Partie 1
APPROCHE THEORIQUE DE LA RELATION

ENTRE STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES ET
PERFORMANCE DES ENTREPRISES
INTRODUCTION GENERALE
Toutes les thories sont des hypothses,

toutes peuvent tre dmontes. Le jeu de
la science na fondamentalement pas de
fin. Celui qui dcide un jour que les
principes scientifiques nont pas tre
vrifis
plus
considrer
avant,
comme
mais
sont
dfinitivement
vrifis, sort du jeu.

Karl Popper
Lefficacit du capital humain na jamais cess de soulever des questionnements et provoquer

des dbats. Dans le monde acadmique, les premires contributions soutenaient un rle limit
de ltre humain dans la cration des richesses. Celui-ci tait considr au ct de trois autres
facteurs de production (terre, capital, entreprise) comme un facteur qui na dintrt que dans
sa capacit excuter les tches quon lui demande ; les comptences et les savoirs de celui-ci
taient ignors et importaient peu par rapport leffort physique. Cependant, depuis le dbut
e
du XVIII sicle, cette vision avait commenc prendre une autre trajectoire, grce aux
travaux de certains thoriciens clbres comme lconomiste cossais Adam SMITH. Ce
dernier tait dun autre avis en considrant, notamment, que le capital humain, par ses talents
et ses comptences, est celui qui alimente lactivit conomique.
Les crits dAdam SMITH ont apport une nouvelle vision qui a influenc des travaux plus
rcents incarns par des auteurs comme les thoriciens de lcole de Chicago, dont G. Becker
(1962, 1964) et T.W. Schultz (1961). Les recherches de ces auteurs ont introduit lide
dinvestissement dans le capital humain pour amliorer la productivit des entreprises. En
effet, ils ont considr quune meilleure offre dducation pour les personnes est la seule
Introduction gnrale
condition de la croissance conomique. Selon Schultz (1961), la croissance repose, dans une
conomie moderne, sur lexistence dune population active ayant un bon niveau dducation,
gage de sa qualit.
Actuellement, Le dbat reste ouvert et suit la ligne des travaux antrieurs, toutefois avec des
enjeux nouveaux beaucoup plus pressants. La mondialisation, lmergence de nouvelles
puissances conomiques, la rvolution technologique dans le domaine de linformation, les
nouvelles exigences conomiques, sociales et cologiques poussent de hauts responsables
dans la sphre de la dcision apporter leur soutien un investissement accru dans les
comptences et les savoirs des individus pour se dmarquer par rapport la concurrence. Par
consquent, les discours sont de plus en plus dirigs vers la prise en compte du capital humain
dans la nouvelle donne mondiale.
Dans ce contexte, plusieurs initiatives ont t prises. A titre dexemple, depuis 2001, la
stratgie de Lisbonne constitue pour lUnion Europenne une feuille de route qui doit
conduire ses pays membres devenir lconomie de la connaissance la plus comptitive et
la plus dynamique du monde (Bizet, 2006). La stratgie de Lisbonne rvise donne une
priorit dans le domaine de lemploi linvestissement dans le capital humain ainsi qu
ladaptation des systmes de formation pour crer de nouvelles comptences, considres
comme une source dinnovation et de comptitivit.
En France, si lon prend en considration lancien ministre de lemploi, de la cohsion sociale

et du logement, Monsieur Jean-Louis Borloo (2006), qui avait lanc cinq grands dfis pour
relancer la croissance en France, dont le dveloppement des ressources humaines, et le
MEDEF (Mouvement des entreprises en France), le discours va dans le mme sens. Si JeanLouis Borloo stait prononc pour la consolidation des qualifications et du niveau
dducation des ressources humaines, quil avait par ailleurs li la comptitivit des
entreprises franaises, le reprsentant du patronat franais juge pour sa part que :
l'avenir, le premier capital de l'entreprise sera moins ses

machines ou ses procdures que ses hommes. Leur capacit,
individuelle et collective, faire voluer l'organisation constitue dj
Introduction gnrale
le meilleur gage de la satisfaction du client. (Objectif comptence,

MEDEF, 2003)
Le message par rapport lindiscutable rle des ressources humaines dans le succs des
entreprises est dtermin au niveau du discours ; en revanche, au niveau de lentreprise, la
ralit est mitige. Certaines entreprises ont entirement adhr ce discours et lont
concrtis en mettant en place une gestion des ressources humaines (GRH) destine
dvelopper et valoriser leurs ressources humaines, dont la caractristique est dtre de
valeur, rares, inimitables et non substituables, contrairement des ressources financires,
technologiques, et autres, facilement acquises et copies par le march. Dautres entreprises,
loppos, sont restes au stade du discours et nont manifest que peu dintrt vis--vis de
leurs ressources humaines, puisquelles continuent de les traiter comme un cot administratif
rduire. Cette logique conduit une progression de toutes les formes dajustement dont le
capital humain fait les frais : plans sociaux, dlocalisations. La question qui se pose ce
niveau est pourquoi existe-t-il un dcalage entre les entreprises qui sengagent dans une GRH
innovante et dautres qui ne le font pas ?
La gestion des ressources humaines dans la littrature

Dans la majeure partie de la littrature de GRH, la raison semble tre lie lvolution que
connaissent les pratiques de GRH. Il existe des entreprises o celles-ci ont connu un
dveloppement et dautres o la GRH est confine dans des tches administratives, sans prter
attention lenrichissement du travail, au dveloppement
des comptences et la
rcompense des performances. Selon des auteurs comme Peretti (2006), la gestion des
ressources humaines a connu un dveloppement considrable ces vingt dernires annes, mais
ce dveloppement reste insuffisant et ne concerne pas toutes les entreprises. Ce point sera
lune des proccupations de ce travail de thse.
Loin de cette ralit qui parait moins enthousiaste, le dbat acadmique est par ailleurs trs
anim. Au cours des deux dernires dcennies, une abondante littrature a entirement t
consacre au traitement de la place de la GRH dans limplication des ressources humaines
laccomplissement des objectifs stratgiques et lamlioration des performances des
Introduction gnrale
entreprises. Cette littrature, appartenant au courant de Gestion Stratgique des Ressources

Humaines (GSRH), sest dveloppe principalement en Amrique du Nord et de plus en plus
en Europe, en France en particulier. Si la majorit des recherches effectues dans ltude des
liens entre la GRH et lefficacit des entreprises ont abouti des rsultats significatifs, leurs
conclusions demeurent nanmoins contradictoires. Selon certains auteurs, ces contradictions
proviennent des bases conceptuelles empruntes et des mthodologies adoptes (Becker et
Gerhart, 1996 ; Boselie et al. 2005 ; Truss et al. 2005).
Dans une recherche effectue par Delery et Doty (1996), publie dans la revue Academy of
Management Journal, les auteurs ont relev lorigine de ces rsultats contradictoires qui serait
lexistence de trois approches empiriques : lapproche universaliste, lapproche de la
contingence et lapproche configurationnelle. Ces trois approches mobilisent des hypothses
et des mthodes diffrentes pour aborder la relation entre les pratiques de GRH et les rsultats
organisationnels. Ainsi, dans la logique de la perspective universaliste, le postulat dominant
est quil existe des pratiques de GRH meilleures que dautres et que toutes les organisations
amlioreraient leurs performances en les adoptant. Certains auteurs, tels que Becker et
Huselid (1998, 2006), dsignent ces pratiques de high performance work practices ou des
pratiques dites meilleures .
Dans la vision de lapproche de la contingence, selon la classification de Delery et Doty

(1996), il est indispensable que les pratiques soient alignes avec les autres aspects de
lorganisation, notamment avec la stratgie daffaires de la firme pour amliorer la
performance. Chacune des stratgies implique un rle diffrent pour les ressources humaines
dans lamlioration de la performance (Arthur, 1994; Becker et Huselid, 1998, 2006 ; Fabi et
al. 2007, Youndt et al. 1996).
Enfin, dans la vision de lapproche configurationnnelle releve par Delery et Doty (1996),
lintrt est port sur un ensemble de variables indpendantes li une variable dpendante,
plutt quau lien individuel quentretiennent diverses variables indpendantes avec une
variable dpendante. En vertu de cette approche, non seulement les pratiques doivent tre
cohrentes verticalement avec les autres caractristiques de lorganisation, cohrence
Introduction gnrale
externe , mais galement horizontalement, cohrence interne , pour assurer une cohrence
entre les pratiques (Baird et Meshoulam, 1988; Delery, 1998).
Toutefois, si leffet des pratiques de GRH sur la performance des entreprises a fait couler
autant dencre toutes ces annes, la recherche dans ce domaine est reste muette sur une
question vitale qui est celle de la rsistance de cet effet dans le temps. Selon des auteurs
comme Purcell (2002) et Wright et al. (2005), actuellement linquitude des entreprises est de
savoir, compte tenu des risques encourus, comment maintenir le plus longtemps possible leur
performance. La durabilit de la performance devient donc une proccupation et un souci
majeurs pour les dirigeants.
Cette proccupation sera la notre et fera lobjet de ce travail doctoral. Ainsi, nous posons la
question suivante :
Dans quelle mesure les pratiques de GRH peuvent-elles prdire une performance
durable ?
Dmarche de la recherche
Une fois la problmatique de recherche pose, il reste concevoir une dmarche de recherche
susceptible dy apporter une rponse. En plus de sa finalit, qui est daboutir au but de la
recherche, la dmarche de recherche fournit les tapes qui y ont conduit. Selon Igalens et
Roussel (1998) :
La dmarche de recherche permet de fixer des tapes et dcrit une

faon de les agencer et de les franchir afin de progresser vers un but,
celui de rpondre une question de dpart, cest--dire la question
qui motive et qui oriente le projet de recherche.
Ainsi, il nous a paru ncessaire de combler certaines lacunes dordre mthodologique et

conceptuelle des travaux antrieurs notre recherche. Cette premire tape de la dmarche de
recherche rpond tout fait lobjectif de notre tude qui se veut complmentaire des
recherches en gestion stratgiques des ressources humaines. En effet, nous manifestons par le
10
Introduction gnrale
biais de notre tude le souhait dapprofondir ces travaux et dapporter un clairage

supplmentaire au courant de gestion stratgique des ressources humaines. Nous comptons,
ensuite, mettre en vidence la conception retenue des notions mobilises dans notre recherche.
1. Dmarche mthodologique
Ainsi, dun point de vue mthodologique, les travaux qui nous ont prcd souffrent de la
limite dintervalle temporel dans lequel la relation entre la GRH et la performance est teste.
La majorit des recherches effectues dans des logiques cross-sectionnelles ne pouvaient
videmment pas prdire une performance de long terme par le biais des pratiques de GRH.
Notre travail de thse va dpasser cette limite en introduisant la dimension temporelle
travers des donnes longitudinales. Plusieurs chercheurs, dont Danny Miller et Peter Friesen
(1982), encouragent de prendre la voie longitudinale pour traiter ce type de problmatique.
Les auteurs estiment que les tudes longitudinales, contrairement aux tudes transversales,
sont capables de renseigner le chercheur sur les changements survenus dans le temps au
niveau de la relation entre les variables indpendantes et la variable dpendante, ainsi que sur
le sens de causalit de cette relation.
En effet, nous avons fait appel des donnes provenant de lenqute REPONSE (RElations
PrOfessionnelles et NgociationS dEntreprise) conduite par la DARES (Direction
d'Animation de la Recherche, des tudes et des statistiques) et linstitut BVA pour les annes
1997-1998 et 2004-2005. Cette enqute a t mene sur un chantillon reprsentatif de 2978
tablissements franais de plus de 20 salaris en 1998, et de 2930 tablissements galement
de plus de 20 salaris en 2005. Les entretiens en face face avec les responsables des
tablissements, une partie des salaris et les reprsentants des salaris ont t adopts. Pour
les fins de cette tude, nous navons retenu que le volet employeur en raison des biais
dinterprtation dus lexploitation du volet salaris (nombre de salaris interrogs
insuffisant, selon Coutrot et al. 2003) et de labsence des variables de notre tude dans le volet
reprsentants syndicaux , rserv principalement des questions sur la reprsentation
syndicale.
11
Introduction gnrale
2. Dmarche thorique
Du point de vue conceptuel, il importe de prciser que les trois approches, savoir lapproche
universaliste, lapproche de la contingence et lapproche configurationnelle, dont il a t
question dans la recherche de Delery et Doty (1996), ne rpondent pas toutes notre
problmatique. Plusieurs travaux en GRH postulent que le systme de pratiques de GRH peut
tre une source importante davantage comptitif durable lorsque ses composantes font
preuve dune certaine cohrence (Becker et Gerhart, 1996 ; Wright et al. 1994). Or,
lexception de lapproche configurationnelle qui soutient cette hypothse, les deux autres
approches ne le permettent pas. En sappuyant sur des pratiques prises individuellement, les
approches universaliste et contingente ne peuvent prdire durablement une meilleure
performance en raison du risque dimitation inhrent ces pratiques individuelles. Il serait
donc prjudiciable de compter sur ces deux approches pour rsoudre la problmatique de la
performance long terme. Comme le soulignent Dyer et Reeves (1995), la logique sousentend limplantation des pratiques en un systme cohrent de pratiques. Par exemple, si lon
considre que la performance des employs est fonction de leurs aptitudes et de leur
motivation (MacDuffie, 1995), il est logique dimplanter plusieurs pratiques susceptibles
dagir sur ces deux facteurs. De plus, cet ensemble de pratiques se renforant et se compltant
mutuellement est susceptible de maximiser la performance davantage que sil sen remettait
une seule pratique. Un systme cohrent de pratiques de GRH est davantage susceptible de
crer un avantage comptitif et davoir un impact substantiel sur la performance
organisationnelle que les pratiques individuelles (Becker et Huselid, 1998 ; Ichniowski et al.
1997) car les pratiques implantes en systme se compltent et se renforcent mutuellement
(Becker et Gerhart, 1996 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Ichniowski et al. 1997).
Le choix port sur lapproche configurationnelle des ressources humaines peut tre justifi en
abordant la notion de cohrence ou de complmentarit des pratiques de GRH, selon les
termes de Milgrom et Roberts (1995), qui se trouve au cur dun nombre de thories,
notamment la thorie base sur les ressources (Barney, 1991) et la thorie bhavioriste
(Jackson et Schuler, 1995). Selon la thorie base sur les ressources (Barney, 1991), une
entreprise peut dvelopper un avantage comptitif durable seulement en crant de la valeur
partir dune ressource rare, difficile imiter par les concurrents (Becker et Huselid, 1998), en
loccurrence par le dveloppement optimal des ressources humaines de lentreprise.
12
Introduction gnrale
Largument principal en faveur des ressources humaines est que les autres ressources sont
plus faciles imiter, comparativement une structure sociale complexe comme un systme de
GRH. En se basant sur ce principe, on prend pour acquis que la GRH constitue un facteur
important pour dvelopper durablement la performance.
De lautre ct, la thorie bhavioriste dfendue par Jackson et Schuler (1995) soutient que si
la complmentarit interne des pratiques de GRH est ncessaire, elle nest cependant pas
suffisante pour constituer un avantage comptitif durable. Selon les adeptes de cette thorie,
la complmentarit des pratiques de GRH en externe avec les lments de lenvironnements
notamment la stratgie globale permettra une meilleure performance des entreprises.
Lide selon laquelle on doit tudier le systme de pratiques plutt que les pratiques
individuelles repose donc sur les hypothses de complmentarits interne et externe provenant
de lapproche configurationnelle, appuye par les thories des ressources et bhavioriste.
3. Notions mises contribution

Cette tude fait le pari de tenir compte de la multidimensionnalit des concepts utiliss. Les
notions mobilises dans ce travail de thse sont principalement la stratgie des ressources
humaines et la performance. La stratgie des ressources humaines est dfinie, aprs une revue
de littrature, comme un ensemble (systme) de pratiques de GRH complmentaires en
interne entre elles, dune part, en externe avec la stratgie daffaires, dautre part. La
performance est considre, selon notre revue critique de la littrature, comme une notion
multidimensionnelle. En effet, au-del de la seule conception unidimensionnelle dont elle a
fait lobjet pendant longtemps en termes de performance financire, la conception
multidimensionnelle de la performance souvre sur dautres parties prenantes, ou
Stakeholders, au sein des organisations. Ainsi, en plus de la performance conomique
(rentabilit) qui rpond aux intrts des actionnaires, la notion de performance retenue dans
cette recherche aborde dautres dimensions traduites en termes de performance sociale (climat
social et absentisme) et de performance organisationnelle (innovation) (Bayad et Liouville,
1998 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Laroche et Schmidt, 2004 ; Rogers et Wright, 1998).
13
Figure
Plan de la thse
Partie 2
Test du modle de recherche
Partie 1
Cadre empirique de la recherche
Cadre thorique de la recherche
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 1
Chapitre 2
Concepts fondamentaux
Lien SRH-performance
Mthodologie de recherche
Premiers rsultats : Evolution de la

GRH en France
Confrontation des hypothses aux

donnes de lenqute REPONSE
Chapitre 3
Test des hypothses de recherche
Chapitre 3
Problmatique de recherche, hypothses et
modle de recherche
Analyse statique
Analyse dynamique
14
Introduction gnrale
Schma gnral de la thse

En dfinitive, pour rpondre la question de recherche, notre tude sorganise en deux
parties. La premire partie de cette thse sera consacre ltat de lart. Nous aborderons dans
un premier chapitre les bases conceptuelles mobilises pour les fins de notre recherche, en
loccurrence la stratgie des ressources humaines et la performance. Nous poserons ensuite
dans le second chapitre la question du pourquoi du lien entre la stratgie des ressources
humaines (SRH) et la performance. Nous reviendrons en effet sur les justifications thoriques
et empiriques de cette relation. Enfin, aprs avoir tabli les notions mises contribution dans
cette recherche et explicit la pertinence dune relation SRH-performance, nous envisagerons
la problmatique de notre recherche et comment nous comptons y rpondre en tablissant un
modle de recherche.
La seconde partie de cette thse sera essentiellement empirique. Elle sera consacre aux tests
des hypothses issues de la premire partie. Le premier chapitre traitera de lapproche
mthodologique. Celle-ci sera divise en deux tapes. Le contexte et la description de
lchantillon seront prsents dans une premire tape. Dans une deuxime tape, nous
expliciterons la dmarche mthodologique suivie pour vrifier nos hypothses. Le second
chapitre portera sur lanalyse de lvolution de la GRH en France au cours des dix dernires
annes. Le troisime chapitre fournira la rponse notre question de recherche. Dans ce
chapitre, la confrontation des hypothses aux donnes issues de lenqute REPONSE sera
effectue selon deux types danalyse : le premier type danalyse va porter sur ltude en
statique de la relation SRH-performance. Le second type danalyse fera lobjet dune tude en
dynamique de cette relation.
La conclusion gnrale permettra de mettre laccent sur les apports thoriques et

mthodologiques de notre recherche, sur les limites et les prolongements ncessaires son
approfondissement, ainsi que sur les implications managriales dune recherche scientifique
comme la notre. La figure prcdente rsume le plan de cette thse.
15
Chapitre 1.
LES BASES CONCEPTUELLES
DE LA RECHERCHE
Il convient de considrer lentreprise

non seulement comme un portefeuille
de produits ou de servives, mais
comme
un
portefeuille
de
comptences.
G. Hamel et C.K. Prahalad
La conqute du futur
Nous aborderons dans ce chapitre les bases conceptuelles relatives aux deux notions cls de
notre recherche. Dans un premier temps, nous verrons ce que lon entend par stratgie des
ressources humaines. La dfinition de la notion de stratgie des ressources humaines (SRH)
sera prcde par un survol historique et un rappel des facteurs dapparition et des
caractristiques de la gestion stratgique des ressources humaines. Ce point est important dans
la mesure o il va permettre dasseoir notre dfinition de la SRH.
Dans un deuxime temps, nous procderons par une revue critique des diffrentes
modlisations dont la notion de performance a fait objet avant de revenir sur son caractre
multidimensionnelle qui en fera notre conception.
Section 1. Gestion des ressources humaines : vers une stratgie des

ressources humaines
La littrature en gestion des ressources humaines (GRH) se voit, depuis deux dcennies,
dfendre le lien entre la stratgie et la gestion des ressources humaines . Plusieurs
auteurs francophones et anglo-saxons se sont attards dans leurs recherches sur cette question
16
Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche
et lont inscrite dans un mouvement de renouvellement de la GRH. Un renouvellement qui

doit se manifester par un rle croissant des ressources humaines dans la survie des entreprises
au regard de laffaiblissement des facteurs traditionnels de dveloppement face lvolution
des environnements politique, conomique et social. Pour rendre compte de lampleur qua
pris cette nouvelle vision de la gestion des ressources humaines, il suffit de citer les
contributions de quelques auteurs clbres en management stratgique tels que les Amricains
Beer et al (1984) et Fombrun et al (1984) travers leurs livres respectifs Managing Human
Assets et Strategic Human Resource Management, les Canadiens Gurin et Wils (1992) qui
ont publi le livre Gestion des Ressources Humaines : du modle traditionnel au modle
renouvel, les Franais Peretti (1990) et Besseyre des Horts (1988) travers leurs livres
respectifs Fonction Personnel et Management Ressources Humaines et Vers une Gestion
Stratgique des Ressources Humaines.
Or, cette nouvelle vision suscite quelques questionnements et pousse certains considrer que
lhypothse liant la stratgie et la GRH est intrigante, compte tenu, selon eux, de l'cart qui
existe entre les discours et la ralit de la GRH dans les organisations (Besseyre des Horts,
2004 ; Legge, 1995 ; Storey, 1995, 2001). Plusieurs vnements actuels appuient les thses
des sceptiques : mouvements sociaux, rythme acclr des licenciements, progression des
dlocalisations. A ce sujet, Besseyre des Horts (2004) souligne que :
On peut en douter quand on observe, en Europe et en France

en particulier, la recrudescence des plans sociaux depuis la fin de
la bulle Internet qui met en question la valorisation du capital
humain comme l'un des principaux facteurs de comptitivit des
entreprises. La masse salariale reste la principale variable
d'ajustement quand la conjoncture devient difficile et, par voie de
consquence, la fonction RH joue alors le rle traditionnel
d'excution des stratgies de restructuration et de redploiement
des activits vers des pays bas cots de main-d'oeuvre.
En lisant les travaux de ces auteurs, il semble difficile dimaginer lintgration des ressources
humaines la stratgie des entreprises.
17
Pourtant, la volont d'associer la stratgie aux ressources humaines n'a jamais cess et peut
s'expliquer par la ncessit, dans les organisations, d'avoir une vision globale de la gestion des
ressources humaines et de l'intgrer aux principaux enjeux organisationnels. Des auteurs
comme Dave Ulrich (1997) dfendent limportance de cette vision globale de la GRH afin de
raliser les objectifs conomiques sans que cela fasse lobjet de dbats striles qui ne peuvent
servir lintrt gnral des entreprises et des salaris. Dave Ulrich (1997) est all plus loin
dans un numro spcial de Human Resource Management en dnonant avec force les thses
du dclin de la fonction de GRH et en qualifiant cette dernire de source de valeur
(Sire et Gurin, 1999).
En suivant les traces des adeptes de la nouvelle vision de la GRH dite aussi gestion
stratgique des ressources humaines, nous avons, travers une lecture critique de la
littrature en gestion des ressources humaines, relev la nature du renouvellement peru au
niveau de la GRH, les conditions de ce renouvellement et les caractristiques de la GRH qui
en rsulte (sous-section 1), ainsi que la conception de la GRH que nous retenons pour les fins
de cette thse, qui consiste une articulation entre la gestion des ressources humaines et la
stratgie des entreprises (sous-section 2).
1.1. Gestion Stratgique des Ressources Humaines versus Gestion du

personnel
1.1.1. Bref historique
La notion de gestion des ressources humaines se rapporte en premier lvolution de celle de
ressource humaine qui a longtemps subi la mise lcart et la dvalorisation. Selon un
historique des origines de la GRH de Marciano (1995), le terme de ressource humaine aurait
t cr par Drucker (1954) dans son livre intitul The practice of management. Drucker y a
introduit le concept du travailleur qui doit tre considr comme la ressource humaine, ellemme comparable aux autres ressources de lorganisation.
Drucker va plus loin en considrant que les ressources humaines, de par leur nature, sont
18
dotes de certaines particularits dont la facult de coordonner, dintgrer, dexercer un

jugement et de faire preuve dimagination. Do lincitation pour les gestionnaires prendre
plus en compte les besoins des employs dans lorganisation de leur travail, concevoir des
emplois qui reprsentent pour eux un dfi et qui favorisent leur dveloppement (Drucker,
1954).
Une seconde contribution lvolution du concept de GRH, selon Marciano, serait luvre de
Bakke (1958), qui a fait de la GRH une fonction de gestion au mme titre que les fonctions de
marketing, financire, de comptabilit et de production. La fonction de GRH, selon Bakke,
intgrerait la fois les activits de gestion du personnel, de relations humaines, de relations
industrielles, dorganisation du travail et de formation des dirigeants.
Selon Marciano, Bakke a encore pouss la rflexion plus loin en considrant que la tche du
gestionnaire serait de permettre lutilisation efficace des ressources de faon atteindre les
objectifs de lorganisation. Lobjectif de la GRH, selon Bakke, serait de crer les conditions
pour un travail productif et les opportunits permettant tous les employs de mobiliser leurs
comptences en vue justement damliorer la productivit. Les efforts des RH, ajoute Bakke,
doivent converger vers la satisfaction des intrts des gestionnaires et des salaris eux-mmes.
La combinaison des travaux de Drucker et de Bakke a donn, selon Marciano, lintressante
contribution de Miles en 1965 pour le dveloppement du domaine des ressources humaines.
Dans son article Human Relations or Human Resources, Miles aurait distingu deux modles,
celui des relations humaines Human Relations et celui des ressources humaines Human
Resources .
Le modle des relations humaines, tel que dcrit par Miles, est bas sur la communication
soutenue et la reconnaissance de leffort par les superviseurs. Encourager les employs se
sentir utiles est lune des priorits du modle. Le modle des ressources humaines, quant lui,
stipule que lexprience et les savoirs des salaris sont une grande richesse pour lentreprise.
Suivant ce modle, la participation des employs et lutilisation optimale de leurs
comptences peuvent produire de meilleures dcisions et susciter chez eux un sentiment
dauto contrle, ce qui, en retour augmente leur productivit et leur satisfaction.
19
Malgr lintrt port lindividu par ces travaux, qui sinspiraient dans leur majorit pendant
cette priode du dveloppement de lcole des relations humaines, leurs thses restent
prisonnires de lancrage taylorien. La diffrence entre les recommandations de ces travaux et
lorganisation scientifique du travail (OST) rside dans le principe du travailleur heureux
plutt que le travailleur qui fait vite et bien (Leclair, 2004). En dautres termes, pousser le
travailleur tre plus productif mais en le rendant plus satisfait.
Selon Marciano (1995), il faut attendre les annes 1980 pour que la dimension largie de la
GRH conue par Drucker et Blakke refasse surface. On sefforce alors de dvelopper une
thorie qui intgre les RH la stratgie des organisations. Cest ainsi qua t introduit le
terme de gestion stratgique des ressources humaines pour le distinguer de celui de
gestion des RH traditionnelle ou gestion du personnel (Marciano, 1995).
Parmi les contributions qui ont constitu les bases de la gestion stratgique des ressources
humaines, pendant les annes 1980, on peut citer le livre de Walker (1980) Human Resource
Planning et larticle de Devenna et al (1981) Human Resource Management : A Strategic
Perspective. Dans ces uvres, les auteurs ont fortement appel penser les stratgies
daffaires en dveloppant un plan ressources humaines. En outre, les auteurs ont tent
daligner les activits de GRH sur des typologies de stratgie daffaires existantes telle la
typologie de Miles et Snow (1978). Cet alignement est dsign d ajustement vertical ou
vertical fit (Baird et Meshoulam, 1988 ; Wright et McMahan, 1992).
Dautre part, Beer, Spector, Lawrence, Mills et Walton (1984) ont propos une alternative aux
sous-fonctions RH individuelles. Ils ont propos une approche plus gnraliste de la gestion
des ressources humaines qui focalise sur le systme entier des RH plutt que des pratiques
ressources humaines spares. Ceci a men une concentration sur la faon dont les
diffrentes sous-fonctions RH pourraient tre alignes et travailles ensemble pour accomplir
les objectifs de la GRH. Cet alignement des fonctions RH les unes avec les autres est souvent
dsign sous le nom d ajustement horizontal ou horizontal fit (Baird et Meshoulam,
1988).
La combinaison de l'ajustement vertical et de lajustement horizontal tait donc une tape

significative qui explique comment la GRH pourrait contribuer l'accomplissement des
20
objectifs stratgiques. Cependant, tant donn lintrt port lajustement vertical par la
littrature du management stratgique ce moment-l, les ressources humaines ne pouvaient
jouer quun rle secondaire dans l'accomplissement de la stratgie avec une emphase sur le
rle de la GRH dans l'excution de la stratgie daffaires, mais pas sur la formulation de cette
dernire. En ce sens, Lengnick-Hall et Lengnick- Hall (1988) ont soulign que :
Strategic human resource management models emphasize

implementation over strategy formulation. Human resources are
considered means, not part of generating or selecting strategic
objectives.
Rarely are human resources seen as a strategic
capacity from which competitive choices should be derived.
De mme, dans son ouvrage Vers une gestion stratgique des ressources humaines Besseyre
des Horts (1988), croyant soutenir le rle stratgique de la fonction RH, la fin de son livre,
exprime le sentiment de navoir dcrit quun tat idal vers lequel peuvent tendre certaines
entreprises pour faire sortir la fonction sociale du ghetto social ou de lhumanisme dans
lequel on la trop longtemps maintenue .
Cette conception de la GRH a continu danimer les dbats au cours des annes 1990. Le
dbut des annes 2000 marque une priode de remise en question et de rflexions sur le rle
des RH. Pendant cette priode, on trouve des postures trs contrastes mais qui sont unanimes
sur la nouvelle position stratgique des ressources humaines. Ainsi, dun cot des auteurs
comme Baron et Kreps (1999) soulignent que dans la perception de la fonction RH par les
managers, les tches administratives (paie, gestion des dossiers du personnel, traitement des
problmes juridiques, etc.) restent plus importantes que les tches stratgiques. Dun autre
cot, des auteurs comme Bayad (2001), Peretti (1990, 2006) et Jackson et Schuler (1995,
2005) se placent dans une perspective nouvelle dans laquelle les pratiques de GRH ne sont
pas seulement le rsultat des orientations stratgiques de lentreprise, puisquelles peuvent
aussi les dterminer en partie. Les pratiques de GRH sont notamment des atouts lorigine du
dveloppement de comptences spcifiques qui, par consquent, contribuent la dfinition
mme des stratgies dentreprise.
21
Cette allusion aux comptences internes des entreprises marque lvolution des courants de
recherche en stratgie avec notamment la contribution de la thorie des ressources
(dArcimoles, 2001 ; Barney, 1991; Barney, Wright et Ketchen, 2001). Ces rflexions ont t
enfin renforces par les travaux portant sur les comptences centrales ou core
competences (Hamel et Prahalad, 1994) et sur les meilleures pratiques RH ou best
practices , sources d'avantage concurrentiel (Pfeffer, 1998 ; O'Reilly et Pfeffer, 2000).
L'volution du champ de la stratgie montre donc le basculement progressif qui s'est opr,
depuis une dizaine d'annes, d'une reprsentation externe de l'avantage concurrentiel vers une
analyse interne des comptences, des capacits et plus gnralement des ressources
difficilement construites et imitables (Bartlett et Ghoshal, 2002).
Paralllement cette transformation de la fonction RH, il est galement notable de souligner

lmergence au niveau de la littrature de certains clairages sur limplication stratgique du
Directeur des Ressources Humaines (DRH) et les diffrents positionnements quil peut
occuper. Dune certaine faon, ce sont les DRH qui dessinent les limites de leur fonction, en
tenant compte dun certain nombre dlments et notamment du type de DRH quils sont euxmmes. On peut citer dans ce domaine les contributions de Dave Ulrich (1996, 2005) et de
Tyson et al (1991).
Tyson et Fell (1991) ont dress une sorte de typologie des diffrents DRH, en fonction des
tches dominantes de lorganisation quils mettent en place pour cette fonction. Les auteurs
identifient trois grands types de DRH :
- Lexcutant : son dpartement comprend un effectif relativement important, essentiellement
ddi la ralisation de tches administratives rcurrentes.
- Ladministrateur de contrats : il travaille en lien avec les line managers et les partenaires
sociaux. Il incarne la connaissance de la doctrine et fait rfrence dans ce domaine.
- Larchitecte : il vise adapter les comptences des salaris la stratgie de lentreprise. Il
dispose dune quipe de petite taille et limite son activit dfinir des politiques RH qui sont
mises en oeuvre par les oprationnels.
22
Cette premire typologie est approfondie et enrichie par les travaux de Dave Ulrich (1996) et
de Dave Ulrich et Wayne Brockbank (2005) qui ont identifi, de leur ct, les principaux
rles que doit jouer le DRH pour pouvoir simpliquer au niveau de la stratgie :
- Lavocat des employs : soccupe des problmatiques de salaris malgr les progrs des
systmes dinformation. Il slve contre les partisans du DRH exclusivement business
partner . Largument mobilis rside dans le postulat de dpart selon lequel ce sont les
hommes, la ressource humaine, qui sont le premier actif crateur de valeur dune entreprise.
Par consquent, le DRH sinstalle comme le dfenseur des intrts des salaris face aux
exigences des clients et des actionnaires ainsi que le garant dune relation gagnant-gagnant
entre lentreprise et les salaris.
- Le dveloppeur de capital humain : Si lon considre les Ressources Humaines comme un
actif de lentreprise, au mme titre que ses capitaux, il convient de les faire crotre et
fructifier. Dans ce cadre, les professionnels des RH se concentrent sur le futur et sur chaque
individu, permettant chacun de dvelopper les comptences dont lorganisation aura besoin
demain, mais galement dont lindividu aura besoin pour exercer son mtier.
- Lexpert fonctionnel : Lexercice des RH ncessite la matrise dun certain nombre de
connaissances. Laspect fonctionnel des RH sopre plusieurs niveaux :
- crer des solutions pour optimiser la gestion des tches rcurrentes,
- dvelopper des programmes et des process RH,
- adapter les process RH aux contraintes business,
- dfinir la politique gnrale et les orientations des pratiques RH au sein dun domaine de
spcialit.
- Le partenaire stratgique : Cela implique pour le DRH de comprendre le business et de
crer un partenariat avec les managers oprationnels pour les aider atteindre leurs objectifs.
Les professionnels des RH sont alors des membres de lquipe de management, avec une
expertise dans la comprhension des gens et des organisations. Cela implique galement le
dploiement du savoir dans lorganisation.
- Le leader RH : Les leaders en RH doivent valoriser leur propre fonction, afin de pouvoir
prtendre tre entendus dans le dbat stratgique. Les leaders RH doivent tablir un
programme RH pour leur entreprise, dune part sur la faon dont les gens et lorganisation
travaillent ensemble pour crer le succs de lentreprise et dautre part sur la faon dont la
23
fonction RH elle-mme doit oprer. Cela implique que les activits RH (le recrutement, la
formation, le management de la performance et la communication) doivent tre parfaitement
grs et structurs.
Aprs ce bref historique qui trace lvolution de la place des ressources humaines travers la
transformation de la gestion des ressources humaines et du rle de la DRH, dsormais au
cur du dveloppement des organisations, nous verrons les facteurs qui ont conduit au
dveloppement de cette vision stratgique des RH.
1.1.2. Facteurs de changement

Nombreux sont les auteurs qui pensent que le dveloppement de la gestion des ressources
humaines dite stratgique ou Gestion Stratgique des Ressources Humaines (GSRH)
s'inscrit dans un environnement conomique lui mme qualifi de renouvel et marqu
notamment par l'mergence de nouvelles contraintes. Si l'on reprend les propos de Guest
(1987), le renouvellement de la GRH est d l'apparition de cinq nouveaux dfis. Il s'agit de
la recherche d'un avantage comptitif, l'mergence des modles de l'excellence initis par
Peters et Waterman (1982), de la crise du modle traditionnel de GRH, du dclin syndical et
du changement dans la conception et la nature du travail. D'autres raisons ont t numres
par des chercheurs comme Gurin et Wils (1992). Selon ces derniers, le changement qui s'est
empar de la GRH peut tre expliqu diffrents niveaux :
- Les volutions au niveau de l'environnement conomique par le biais d'une limitation de la
croissance conomique, de l'intensification de la concurrence et d'une augmentation de
l'incertitude.
- Les changements technologiques par l'introduction de deux types de changements, vertical
et horizontal, ainsi que les nouvelles technologies (informatique, tlmatique, bureautique,
etc.).
- Le changement dmographique qui se manifeste travers le vieillissement de la maind'oeuvre (baisse du taux de fcondit, variation de la pyramide des ages, vieillissement de la
population), le mouvement de fminisation (volution du taux d'activit, diversification des
choix professionnels) et l'apparition des minorits ethniques (immigration, htrognit
24
culturelle).
- L'augmentation du niveau d'instruction de la population par le biais du niveau de
connaissance plus lev et le professionnalisme des travailleurs.
Les dfis numrs ci-dessus dstabilisent et acclrent l'quilibre dynamique des

organisations. Cependant, ils ne sont pas exclusifs au monde anglo-saxon, comme le laisserait
entendre l'origine des auteurs cits prcdemment, mais concernent galement l'Europe et la
France particulirement. Ainsi la typologie propose par C-H Besseyre des Horts (1988) et JM Peretti (1990, 2006) est proche de celle de Guest et de Gurin et Wils. Les auteurs
noncent quatre sources du renouvellement de la GRH : les dfis technologiques, les
changements sociaux, les volutions rglementaires et conomiques. Dans la mme veine,
Bayad (2001) constate que depuis la fin des annes 1970, le dveloppement de la GSRH est
fait sur la base de trois dfis majeurs:
- Le rythme et l'ampleur des transformations des environnements politique, sociologique,
conomique et technologique des organisations ;
- La ncessit de crer de nouvelles comptences stratgiques et organisationnelles ;
- La monte de l'incertitude et de la complexit de l'environnement concurrentiel exige de
nouvelles rponses stratgiques ainsi qu'une plus grande varit dans les modes
d'organisation.
En rsum, on peut schmatiser les diffrentes sources du rapprochement entre la stratgie et
les ressources humaines comme suit (figure 1).
25
Figure 1
Facteurs du renouvellement de la gestion des ressources humaines
Changements
technologiques
Transformation de la
main duvre
Rythme accru
Emergence des nouvelles
technologies
Vieillissement
Fminisation
Minorits visibles
Scolarisation accrue
Fonction
personnel
Valeurs socitales
Changements
conomiques
Faible croissance
Augmentation de lincertitude
Concurrence accrue
Nouvelle thique au travail

Dfi de lautorit
Accroissement des droits
Institutions
Lois sociales
Syndicalisation en dclin
Comme cela a t mentionn prcdemment, la tendance vers un nouveau modle de GRH

fait largement l'unanimit parmi les chercheurs la fois sur les causes et sur le rythme du
changement. Reste savoir ce qui distingue ce nouveau modle de GRH du modle plus
classique. Dans le paragraphe qui va suivre, nous allons essayer dapporter un ensembles de
points qui distingue la gestion stratgique des RH et la gestion du personnel ou GRH
traditionnelle.
1.1.3. Traits caractristiques de la nouvelle gestion des ressources humaines

Dans notre revue de littrature, nous avons constat que les auteurs de gestion des ressources
humaines sont dtermins faire une distinction nette entre la GRH renouvele et la GRH
classique, mais il reste parfois quelques hsitations. Dans les crits de certains chercheurs tel
26
que Legge (1995), la distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources
humaines est juge inutile. Leur argument consiste dire quil ny a rellement pas de
diffrence puisquon assiste uniquement au passage dune vieille approche normative de
la gestion du personnel vers une nouvelle approche normative de la gestion des ressources
humaines (Legge, 1995). Legge souligne, dans cette perspective, que la diffrence la plus
vidente rside seulement dans les discours ou la rhtorique.
A ce propos, Legge cite plusieurs sources qui sont trs sceptiques lide de distinction entre
la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines. La citation dArmstrong (1987)
est rvlatrice dans ce domaine :
[HRM] could indeed be no more and no less than another name for
personnel management, but...at least it has the virtue of emphasising
the need to treat people as a key resource, the management of which is
the direct concern of top management as part of the strategic planning
processes of the enterprise. Although there is nothing new in the idea,
insufficient attention has been paid to it in many organizations. The
new bottle or label can help to overcome this deficiency
Cependant, dans une revue de la littrature, Legge (1995) produit une distinction intressante
entre la gestion du personnel et la GRH. En effet, elle mentionne trois grandes diffrences qui
les sparent :
- La gestion du personnel est base sur la gestion et le contrle des subordonns, la GRH se
proccupe du management d'quipe et de la coopration ;
- La gestion du personnel ne concerne pas l'ensemble de l'encadrement, la GRH fait du
partage de la fonction RH une priorit ncessaire la coordination des ressources ;
- La gestion du personnel est oriente vers les aspects techniques, la GRH se donne une
orientation globale en intgrant le management culturel et les dimensions psychosociologiques de l'organisation.
Un autre argument de distinction important, continue lauteur, concerne lintgration des
27
pratiques de gestion des ressources humaines aux objectifs stratgiques des entreprises. Selon
Legge (1995) :
It is through an integrated and internally consistent set of HR
policies in relation to recruitment, selection, training, development,
rewarding and communications, that the organization's core values
can best be conveyed, according to normative models of HRM
Plusieurs auteurs ont soutenu ce dernier lment distinctif de la GRH renouvele et ont
soulign lintrt du concept dintgration des ressources humaines qui peut constituer
llment crucial dans lavancement de la discipline de GRH (ex. Mabey et Salaman, 1995 ;
Storey, 1995 ; Guest, 1997).
Si l'on se penche sur cette distinction effectue par Legge entre la gestion du personnel et la
GRH, on peut relever quelques lments de vocabulaire qui renvoient dj un
renouvellement dans la philosophie de la gestion de l'humain. Par exemple, la coopration et
le management des quipes ou encore la coordination ainsi que l'intgration de l'aspect
culturel.
Dans un nouvel ouvrage de John Storey (2001), Human Resource Management: A Critical
Text, celui-ci appuie ce renouvellement en notant que la gestion des ressources humaines
devient une faon nouvelle et bien prcise de penser et dagir en ce qui concerne la gestion
des hommes. La GRH, selon Storey, continue se distinguer de la vision traditionnelle du
personnel travers quatre caractristiques essentielles : les croyances et les hypothses, le
degr dintention stratgique, la conception du management oprationnel, les mthodes
utiliser. Le tableau suivant rsume cette distinction.
28
Tableau 1
Gestion des ressources humaines vs Fonction personnel
Dimension
Fonction personnel
Gestion des ressources

humaines
Croyances et conjectures
Contrat
Contrats crits avec prcision
Dpasser le contrat
Rgles
Prcises
Globales
Procdure
Besoins de lactivit
Attitudes des managers vis--vis

du travail
Contrle
Accompagnement
Nature des relations
Pluralistes
Unitaristes
Conflits
Institutionnaliss
Minimisation/contournement
Rfrence
managriale
pour
laction
Aspects stratgiques
Relations cls
Gestion travail
Orientation client
Initiatives
Limites
Intgres
Intgration du plan stratgique
Marginale
Centrale
Rapidit dcider
Faible
Forte
Management oprationnel
Rle du management
Transactionnel
Transformationnel
Managers-cls
Spcialistes de la GP
Managers oprationnels
Communication
Indirecte
Directe
Standardisation
Eleve
Faible
29
Tableau 1
Gestion des ressources humaines vs Fonction personnel (suite)
Dimension
Comptence managriale favorise
Fonction personnel
Gestion des ressources

humaines
Ngociation
Facilitation
Leviers-cls
Slection
Isole
Intgre
Paie
Evaluation du poste
Indexe sur la performance
Gestion de la main duvre
Ngociation collective
Ngociation individualise
Catgories demplois et de statuts
Beaucoup
Peu
Communication
Faible
Forte
Organisation du travail
Division du travail
Travail en quipe
Gestion des conflits
Chercher la trve provisoire
Gestion du climat et de la culture
Formation et dveloppement
Accs contrl aux programmes
Organisation apprenante
Elments de contrle
Procdures
personnel
de
gestion
du
Stratgies
personnelles,
culturelles et structurelles
larges
Dans la mme veine, Gurin et Wils (1992), dans leur livre gestion des ressources humaines :
du modle traditionnel au modle renouvel, ont soulign que l'volution de la GRH sest
effectue sur plusieurs niveaux : les attitudes des gestionnaires l'gard du personnel, les
rles, missions et activits de la fonction RH. A cela sajoute, selon Gurin et Wils, la nature
de la gestion qui devient intgre et stratgique, contingente et culturelle, anthropogne et
mobilisante, proactive et proccupe dvaluation (cf. tableau 2).
30
Tableau 2
Evolution des caractristiques de la gestion des ressources humaines
Modle traditionnel
Modle renouvel
Eparpill
Intgr et stratgique
Bureaucratique et universel
Contingent et culturel
Technicit
Anthropogne et mobilisant
Ractif
Proactif
Difficile justifier
Proccup dvaluation
Source : Gurin et Wils (1992), gestion des ressources humaines : du modle traditionnel au modle renouvel,
Canada, Les Presses de l'Universit de Montral
A regarder les conclusions de ces auteurs et bien dautres (ex. Walton, 1985 ; Guest, 1987),
nous pouvons dire que la gestion des ressources humaines est dpasse le simple contrle du
personnel. Les auteurs quon vient de citer sont unanimes sur le rle de plus en plus central
que la gestion des ressources humaines doit jouer dans la dcision stratgique pour permettre
aux entreprises de croire en leur avenir.
1.2. Gestion stratgique des ressources humaines

Aprs cet aperu sur lvolution de la gestion des ressources humaines vers une vision plus
stratgique, nous mettrons en vidence dans cette seconde sous-section la dfinition de la
stratgie des ressources humaines que nous voudrions retenir pour la suite de notre travail de
thse.
Larticulation entre la stratgie et la GRH a suscit lintrt dun nombre important de

chercheurs pendant ces deux dernires dcennies (Besseyre des Horts, 1988 ; Schuler et
Jackson, 1987). Ces auteurs considrent que cette association serait lorigine du
31
dveloppement connu par la GRH. Certains auteurs, comme Ansoff (1981), pensent que le
changement de la gestion des ressources humaines ne fait qu'accompagner celui du
management stratgique des organisations et que sans les derniers dveloppements dans
les dbats autour de la stratgie, ce changement naurait jamais eu lieu.
Dornavant, une direction des ressources humaines qui voudrait tre lgitime auprs des
dirigeants doit tre capable de se positionner comme partenaire dans laction stratgique en
mettant notamment en place une stratgie des ressources humaines claire et admise par tous
les acteurs, capable de permettre des rsultats suprieurs. A ce niveau, certaines questions
semblent simposer : quest ce quon entend par une stratgie des ressources humaines ?
Comment se conoit-elle ?
Avant de rpondre ces questions, nous tenterons de comprendre la signification de la

stratgie, ses dveloppements et le processus de management stratgique.
1.2.1. Notion de stratgie

Dans ce paragraphe, nous navons pas, comme la dit Galambaud (2003), la prtention
dentrer dans une discussion savante sur le concept de stratgie. Dautres, plus comptents,
sy sont risqu. Le but ici est de comprendre comment le management stratgique , quon
associera plus tard aux ressources humaines, conduit ces dernires devenir une source de
performance.
Le terme de stratgie a connu une importante volution au cours du vingtime sicle. Pour
commencer, selon le dictionnaire le Petit Robert, le mot " stratgie " est :
Lart de faire voluer une arme sur un thtre d'oprations

jusqu'au moment o elle entre en contact avec l'ennemi.
Cette dfinition est drive du mot en grec stratgos, qui signifie le " commandant en chef ".
Le dveloppement et l'utilisation du mot suggre qu'il se compose de stratos (arme) et
d'agein (mener).
32
Si lon regarde lvolution de cette dfinition dans le temps, il est intressant de constater que
vers les annes 40, le champ de la stratgie slargit et que le terme est employ dans la
thorie des jeux pour dsigner la squence de coups prvus ou effectus par les joueurs. Puis,
tout au long des annes 60, lusage de la stratgie se confirme en conomie, par lapplication
de dcisions prises dans les entreprises expliquant des choix fondamentaux. Enfin, on assiste
partir des annes 80 une vulgarisation du terme o tout ou presque devient stratgie et o
celle-ci se place au cur de la comptitivit des entreprises. Selon Hill et Jones (2001), la
stratgie est vue comme une action qu'une entreprise mne pour atteindre les meilleures
performances.
Actuellement, la stratgie dsigne un processus de management de lentreprise qui permet

dorienter lvolution de lentreprise travers les deux phases indissociables que sont
llaboration et la mise en uvre (Besseyre des Horts, 1988). Cette nouvelle vision
stratgique se dmarque par rapport la planification stratgique o les deux phases de
formulation et dimplmentation de la stratgie sont faites sparment. On peut parler de la
traditionnelle distinction faite entre les stratgies interne et externe. Le tableau 3 ci-dessous en
prsente les principales caractristiques.
Certains auteurs tels que Klarsfeld et al (2002), qui dsignent la stratgie externe dapproche
mergente ou contraignante dite stratgie traditionnelle et la stratgie interne
dapproche volontariste (voir aussi Ansoff, 1981 et Porter, 1980), pensent que les deux
approches sont complmentaires et non exclusive lune de lautre.
Dans le mme sens, Helfer, Kalika et Orsoni (2006) soulignent quaujourdhui ces
orientations de lanalyse stratgique sont devenues indissociables et complmentaires. La
dfinition de la stratgie doit intgrer aujourdhui les diffrentes perspectives, avec des poids
diffrents en fonction des alas auxquels elle doit faire face. En effet, une entreprise qui
surveille les lments de son environnement doit galement chercher une meilleure allocation
de ses ressources pour amliorer ses rsultats.
33
Tableau 3
Perspective externe ou perspective interne de la stratgie
Caractre
Perspective externe
Perspective interne
Principes inspirant la
stratgie
Ladaptation : on ajuste les

ressources aux opportunits
dcouvertes dans
lenvironnement
La cration : les ressources et

les
comptences de lentreprise
servent crer de nouvelles
opportunits
Origine de la dmarche
Le march
Les capacits de la firme
Dcision
Impose de lextrieur
Choisie de lintrieur
Contenu
Un portefeuille dactivits
Un bouquet de comptences
Orientation
Diversification
Recentrage
Source : Helfer, Kalika et Orsoni, (2006), Management, stratgie et organisation, Paris, Vuibert -- DL 2006
A ce niveau, Besseyre des Horts (1988) propose un schma qui permet de visualiser
lvolution entre les deux approches traditionnelle et rnove du cadre de la stratgie
dentreprise : la partie hachure du cube reprsente lapproche traditionnelle, lensemble du
cube, lapproche rnove.
34
Dans lapproche rnove de la stratgie, la structure des organisations et les modes de

management doivent sadapter pour que les managers puissent jouer leur nouveau rle de
courroie de transmission entre les dcisions stratgiques et leur mise en oeuvre. Le
management stratgique est, dans ce cas, dfini par Helfer, Kalika et Orsoni (2006) comme
Lensemble des tches relevant de la Direction Gnrale, qui ont

pour objectif de fixer lentreprise les voies de son dveloppement
futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir.
Dans cette dernire vision de la stratgie, laction de raliser les objectifs attendus par les
entreprises ne peut aboutir sans la mobilisation des ressources dont celles-ci disposent.
Plusieurs dfinitions de la notion de stratgie, releves de la littrature en management
stratgique, appuient cette tendance mettre les ressources au cur de la dcision stratgique.
Ces dfinitions de la stratgie sont tout aussi riches et diverses quelles saccordent galement
sur la capacit de celle-ci de diriger les ressources dans le bon sens (cf. encadr 1).
Encadr 1
Quelques exemples de dfinition du concept de stratgie
- La stratgie est lensemble des actions dcides par une entreprise en fonction dune situation particulire
(Von Neumann et Morgenstern).
- La stratgie dsigne lensemble des critres de dcision, choisi par le noyau pour orienter, de faon
dterminante et sur la dure, les activits et la configuration de lentreprise (Martinet).
- La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si ncessaire. Cela inclut linventaire de ce
que sont les ressources et de ce quelles devraient tre (Drucker).
- La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des
ressources en vue datteindre un objectif (Thitart).
- La stratgie est lensemble des modalits de dfinition, dutilisation et dallocation des ressources grables par
lentreprise (Joffre et Koenig).
- La stratgie est une rgle pour prendre des dcisions, dtermine par ltendue produit / march, le vecteur de
croissance, lavantage concurrentiel et la synergie (Ansoff).
- La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix des actions et de lallocation
des ressources ncessaires leur atteinte (Chandler).
35
A la lecture de ces dfinitions, on retrouve le mot ressources : la stratgie alloue et articule les
ressources de lentreprise. A partir du moment o les hommes de lentreprise sont considrs
comme faisant partie de lensemble des ressources, la stratgie devient intimement lie aux
Ressources Humaines.
Par ailleurs, pour se concrtiser, la stratgie doit passer par un processus la menant vers les
rsultats de l'organisation. Selon Desreumaux et al (2006), le management stratgique permet
de guider les dcisions et les actions des gestionnaires qui dterminent la performance de
longue dure.
Selon Bratton (2002), le processus de management stratgique se divise en cinq tapes (cf.
figure 2) :
1. Mission et objectifs
2. Analyse de l'environnement
3. Formulation de la stratgie
4. Mise en oeuvre de la stratgie
5. Evaluation de la stratgie
La premire tape dans le modle de management stratgique commence par les cadres
suprieurs qui valuent leur position par rapport la mission et aux objectifs de l'organisation.
La mission sinscrit dans le pourquoi de lactivit de lentreprise. Elle dcrit les valeurs et
les aspirations organisationnelles ; cela indique la raison d'tre et oriente les dirigeants. Les
objectifs sont les finalits recherches travers les modes opratoires rels de
l'organisation et dcrivent typiquement des rsultats mesurables court terme (Daft, 2001).
36
Figure 2
Modle de management stratgique
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
Etape 5
Mission et objectifs
Analyse environnement
Interne
Externe
Formulation stratgique
Implantation stratgique
Evaluation stratgique
Lanalyse de lenvironnement dtermine les forces et les faiblesses de l'organisation en

interne et les opportunits et les menaces de l'environnement externe. Lanalyse de
lenvironnement externe sintresse plusieurs domaines (la demande, loffre, la concurrence,
les tendances socio-politiques, technologiques et conomiques) ; alors que lanalyse de
lenvironnement interne, elle permet didentifier les lments internes qui peuvent constituer
des forces ou des faiblesses. Ces ressources internes concernent essentiellement les ressources
humaines, techniques, commerciales et financires. Les facteurs qui sont les plus importants
pour le futur de lorganisation sont dsigns sous le nom des facteurs stratgiques et peuvent
tre rcapituls par lacronyme SWOT pour les forces, les faiblesses, les opportunits et les
menaces (de langlais Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
37
La formulation stratgique fait participer les cadres suprieurs valuant l'interaction

entre les facteurs stratgiques et faisant les choix stratgiques qui guident les dirigeants
atteindre les objectifs de l'organisation. Les stratgies de dveloppement ou organisationnelle
et daffaires sont galement formules ce niveau. Les premires permettent lentreprise
dtablir sa position sur le march, de mme que de se doter de mesures et de moyens visant
amliorer la performance de ces diverses units. La stratgie daffaires quant elle
correspond aux mesures et moyens que lentreprise entend adopter pour devenir performante
dans un domaine daffaires en particulier, savoir celui qui lui permet datteindre un
positionnement concurrentiel long terme.
Dautre part, le terme de choix stratgique soulve la question de qui prend les dcisions et de
pourquoi elles sont prises. La notion du choix stratgique met galement l'attention sur le
management stratgique comme processus politique par lequel des dcisions et des
mesures soient prises par le groupe dominant parmi les dirigeants dans l'organisation.
Dans un modle politique de management stratgique, il est ncessaire de considrer la
distribution du pouvoir dans l'organisation. Selon Purcell et Ahlstrand (1994), nous devons
considrer :
Lorigine du pouvoir, comment il est arriv l, et comment les

rsultats des jeux de pouvoir et des coalitions de concurrence chez la
direction sont lis aux relations des employs.
La perspective du choix stratgique sur la prise de dcision dans l'organisation donne une
vision concrte sur la stratgie et fournit des enseignements importants sur la faon dont le
rapport d'emploi est gr.
La mise en uvre de la stratgie se concentre sur les techniques employes par des
dirigeants pour mettre en application leurs stratgies. En particulier, elle se rapporte aux
activits qui traitent le modle de leadership, de la structure de l'organisation, de l'information
et des systmes de contrle, et la gestion des ressources humaines (cf. figure 2 ci-dessus).
Les thoriciens comme les praticiens saccordent et soulignent que le leadership est la partie
la plus importante et la plus difficile du processus stratgique de mise en oeuvre. La mise en
38
uvre de la stratgie se rpartie en deux tapes : ltablissement des plans dactions

stratgiques et lexcution de ces plans. Les plans dactions consistent concrtiser les
dcisions prises en amont dans le processus stratgique (phase de llaboration stratgique).
Concrtement, lensemble des responsables fonctionnels et oprationnels participe
ltablissement des plans dactions qui formeront un plan dactions global. Lexcution de ces
plans consiste respecter les actions programmes qui traduisent la volont stratgique de
lentreprise (Besseyre des Horts, 1988).
Lvaluation stratgique consiste dterminer les carts entre les objectifs atteints et
ceux fixs. Selon Besseyre des Horts, cette tape de contrle et dvaluation de la stratgie
sintresse au niveau de russite de lentreprise par rapport un certain nombre de critres
globaux choisis en cohrence avec lensemble de la dmarche suivie. Lvaluation consiste
donc valuer les consquences dcoulant de la formulation et de la mise en oeuvre de la
stratgie ainsi que les ractions des divers intervenants, et de dcider des mesures correctives
prendre ou, le cas chant, dtablir un nouveau plan daction (Kaplan et Norton, 2003,
2007).
Le modle de management stratgique, ci-dessus, dcrit les cinq activits principales qui
forment un processus rationnel et linaire. Nous avons pris le soin den dvelopper le
processus dans la mesure o cela permettra de mieux cerner le concept de stratgie des
ressources humaines, largement inspir de cette dmarche stratgique (Besseyre des
Horts, 1988). Il est, cependant, important de noter que la notion de stratgie que nous
voudrions mobiliser pour les fins de cette recherche ne porterait pas sur tout le processus
stratgique. Nous aborderons un concept de stratgie des ressources humaines largement
normatif, en montrant comment la stratgie RH devrait tre faite plutt quen dcrivant ce qui
est fait rellement par les dirigeants. Nous ne nous intresserons qu la phase dvaluation de
cette stratgie pour dterminer la contribution des ressources humaines la performance
organisationnelle.
39
1.2.2. Articulation entre stratgie et ressources humaines : stratgie

ressources humaines
La volont des thoriciens et des praticiens est de donner un nouvel lan la GRH, en la
portant du niveau oprationnel au niveau stratgique, celui o l'on tablit des plans pour que
l'entreprise se dmarque de ses concurrents et tire profit des changements de son
environnement. Mais cela ne doit pas conduire ignorer que la fonction RH est tenue tablir
sa propre stratgie. Pour Besseyre des Horts (1988) et Ulrich et al (2005), la crdibilit de la
GRH en est dpendante. En effet, la capacit de la stratgie de ressources humaines de
planifier et de mettre en uvre des actions, cohrentes entre elles, dune part, et den contrler
les rsultats rend lgitime laction des professionnels des ressources humaines et permet de
justifier le pourquoi de lintgration de leurs pratiques RH la dcision globale.
Dans cet objectif, certains auteurs prconisent la mise en place dune dmarche
processuelle sur le modle de la dmarche du management stratgique. Selon Gurin et
Wils (2003), lapproche processus des ressources humaines, comme tout processus de
management stratgique, se dcompose en trois tapes : la formulation stratgique RH,
limplantation stratgique RH et lvaluation stratgique RH.
La formulation de la stratgie RH : cette tape consiste tablir des objectifs

atteindre par la fonction ressources humaines. Cette dernire doit dabord analyser les
lments qui proviennent de ses environnements interne et externe. Elle doit ensuite sefforcer
respecter les critres dacceptabilit, de flexibilit, de mesurabilit, de comprhension, de
ralisme et de cohrence des objectifs. Enfin, la fonction RH doit partager ces objectifs avec
dautres acteurs au sein de lentreprise afin daboutir une certaine concertation, tape
ncessaire la formulation dobjectifs accepts par tous et qui font lunanimit.
Limplantation de la stratgie RH : contrairement la gestion traditionnelle des RH, la

GSRH permet dinclure cette tape celle de la formulation. Selon Gurin et Wils (2003),
ltape dimplantation exige de se pencher davantage sur le choix des leaders fonctionnels les
plus en mesure dimplanter les lments de la stratgie, ladaptation des structures et des rles
du service RH, lorganisation dun systme de plans qui dtaillent les actions RH
40
entreprendre, la mobilisation des cadres hirarchiques et leur formation en matire de GRH, la

communication des informations pertinentes, etc.
Lvaluation de la stratgie RH : cette tape sintresse mesurer limpact de la mise

en oeuvre de la stratgie de GRH sur les rsultats des entreprises.
Bien que les trois tapes soient tout aussi importantes, ltape de lvaluation des ressources
humaines attire de plus en plus lattention des chercheurs. Peu dveloppe par le pass,
lvaluation des ressources humaines semble bnficier aujourdhui dune attention accrue
suite son implication dans lanalyse des motifs dune performance efficiente (Gurin et
Wils, 2003 ; Schuler et al, 2002). Lors de cette tape, on sintresse la mesure (Human
Resources Metrics) de la contribution des ressources humaines aux rsultats des
organisations.
Lorsque des lacunes sont mises en vidence, la fonction RH doit trouver lorigine de ce
mauvais rsultat. Pour Schuler et al (2002), il serait utile de remonter la source, c'est--dire,
vrifier si le dysfonctionnement ne provient pas des tapes de mise en uvre ou de
formulation elle-mme. Selon Le Louarn et Wils (2001), cette tape est cruciale en ce sens
quelle permet damorcer un processus continu dapprentissage et damlioration. Ainsi, cette
tape permet de prouver que lintgration stratgique des ressources humaines peut apporter
de la valeur.
Dans notre travail de recherche, nous navons pas la prtention de retenir tout le processus
stratgique des ressources humaines. Nous allons nous limiter lvaluation de la stratgie
des ressources humaines. Par consquent, nous allons nous inscrire dans la ligne des travaux
raliss actuellement en France ou en Amrique du Nord sur la problmatique de lvaluation
de la performance des ressources humaines, afin de pouvoir mettre en vidence la ncessit
dintgrer les ressources humaines aux proccupations stratgiques des entreprises.
Des auteurs tels que Drucker ont estim, ds les annes 1970, que cette intgration des
ressources humaines au domaine de la stratgie est devenue une ncessit car il ne suffit plus
de faire bien les choses , en amliorant l'efficience (ou productivit) mais il faut aussi
41
faire les bonnes choses , c'est--dire augmenter l'efficacit. Plus rcemment, dautres
comme Galambaud (2003) affirment que ladjonction du qualificatif stratgique
lappellation gestion des ressources humaines ne peut que souligner lexistence dune pense
qui articule la ressource humaine la performance des entreprises ; pour Galambaud (2003),
il sagit de lessence mme de la gestion. En outre, sappuyant sur Le Moigne (1990),
Galambaud ajoute que la finalit et lobjet de la gestion des ressources humaines sont
latteinte la performance. Toutefois, les responsables des ressources humaines doivent fournir
une stratgie RH susceptible de produire les rsultats attendus. Selon Cadin et al (2007), la
fonction RH doit rendre des comptes et dmontrer par quelles voies les ressources humaines
conduisent au succs des organisations.
Dans la littrature de gestion stratgique des ressources humaines, il semble que la stratgie
RH est majoritairement dfinit comme un ensemble de pratiques cohrentes, destines la
qute de la meilleure performance long terme (cf. encadr 2). Cette conception de la
stratgie RH se dgage comme une vision consensuelle parmi les chercheurs malgr
lexistence dautres positions. En effet, la littrature est partage entre des auteurs qui tudient
l'efficacit du dpartement RH (Truss et al,. 2005), d'autres qui focalisent sur la valeur du
capital humain en termes de connaissances, de qualifications et de comptences (Hitt et al,
2001, 2006; Lepak et Snell, 1999, 2002 ; Nodofor et al, 2004 ; Sirmon et al, 2007 ; Zarifian,
2004) et, enfin, ceux qui dfinissent la gestion des ressources humaines en termes de pratiques
individuelles (Batt, 2002 ; Chrtien et al, 2005 ; Tzafrir, 2006 ; Wood et al, 2006) ou de
systmes ou bundles de pratiques (Capelli et Neumark, 2001 ; MacDuffie, 1995).
Pour notre part, nous nous inscrivons dans la ligne de dfinition de la stratgie des ressources
humaines comme un ensemble de pratiques de GRH cohrentes en interne et en externe
avec la stratgie globale de lentreprise, afin dobtenir des meilleures performances
long terme.
42
Encadr 2
Dfinitions de la stratgie RH
Auteurs
Dfinitions
Beer et al (1984)
La stratgie RH concerne toutes les dcisions de gestion et activits qui affectent

la nature du rapport entre l'organisation et ses employs - les ressources
humaines.
Besseyre des horts (1988)
La stratgie RH doit tre capable de planifier et de mettre en uvre des actions,

cohrentes entre elles, et bien sr den contrler les rsultats.
Boselie (2002)
La stratgie RH comporte des dcisions de gestion lies aux politiques et

pratiques qui forment ensemble les relations d'emploi et sont destines la
ralisation des objectifs organisationnels, individuels et socitaux.
Bouchez (2005)
La stratgie RH est lensemble des prises de position, dactions et de dcisions

relatives aux ressources humaines qui contribuent accrotre significativement
et durablement la comptitivit de lorganisation.
Boxall (1994)
La stratgie RH a comme proccupation centrale dintgrer la GRH au

management stratgique.
Bratton (2002)
La stratgie RH est le processus qui lie les pratiques ressources humaines aux
objectifs stratgiques de l'organisation afin d'amliorer la performance.
Cadin, Gurin et Pigeyre

(2007)
La stratgie RH est dsormais celle qui concerne la performance des entreprises.

Elle nest plus seulement celle qui se contente de satisfaire quelques indicateurs
simples mme sils restent utiliss, tels que les taux dabsentisme et de
turnover ou la frquence des accidents du travail.
Dyer (1984)
La stratgie RH est vue comme les principales dcisions relatives la GRH,

particulirement lorsque celles-ci rvlent les buts de lentreprise et les moyens
mis en uvre.
Guest (1987)
La stratgie RH se donne quatre priorits :

- lintgration des activits RH aux stratgies de l'organisation ;
- une structure organisationnelle flexible ;
- un personnel et des pratiques internes de grande qualit pour des produits de
grande qualit;
- une implication forte des employs envers les buts et les activits de
l'entreprise.
Hendry et Pettigrew (1990)
La stratgie RH regroupe quatre lments principaux :

- lutilisation de la planification ;
- la conception et le management de systmes RH bass sur un ensemble de
politiques du personnel cohrentes et guides par une " Philosophie " ;
- l'adquation des politiques et des activits la stratgie explicite de march ;
- la considration des personnes dans l'organisation comme une " ressource
stratgique " indispensable la ralisation de " lavantage comptitif ".
Lengnick-Hall et LengnickHall (1988)
La stratgie RH est un construit deux dimensions, les buts organisationnels

dune part, et la disponibilit/accessibilit des ressources humaines dautre part.
43
Encadr 2
Dfinitions de la stratgie RH (suite)
Auteurs
Mah de Boislandelle (1998)
Dfinitions
La stratgie RH est lensemble des oprations effectues dans une entreprise
dans le but de constituer et de dvelopper un potentiel humain capable de
produire, de senrichir et de sadapter aux changements auxquels lentreprise est
soumise.
La stratgie RH regroupe, dans une organisation, lensemble des activits
dacquisition (slection, recrutement,), dadaptation qualitative (formation,
gestion des comptences,), de rtribution (rmunration, avantages sociaux,
promotion, gestion de carrire,), de recherche de confort (condition de travail,
scurit, contenu du travail, organisation du travail,), de stimulation
(participation,
dynamisation,
animation,
reconnaissance,
favorisant
limplication,), et dajustement (rduction deffectif, externalisation /
internalisation, adaptations contractuelles,) du personnel, dcides par la
direction, dans le but datteindre court, moyen et / ou long terme des
objectifs technico-conomiques et socio-politiques.
Milkovich et al (1985)
La stratgie RH est le modle de flux des dcisions de GRH qui interviennent

aux diffrents niveaux de lorganisation.
Miller (1989)
La stratgie RH comprend toutes les dcisions et les actions relatives au

management des employs, tous les niveaux de l'organisation, et diriges vers
la cration dun avantage concurrentiel durable.
Schuler (1992)
La stratgie RH se base sur trois lments fondamentaux :

- lintgration des activits de GRH aux principaux objectifs stratgiques de la
firme ;
- la cohrence entre les politiques de GRH et les autres politiques
organisationnelles ;
- la prsence de ces pratiques de GRH dans lexcution quotidienne des activits
de production.
Sisson (1990)
La stratgie RH est caractrise par quatre proccupations :

- lattention dintgration des politiques de RH tant entre elles quavec la
planification stratgique plus gnralement ;
- le glissement de la responsabilit RH des spcialistes de la fonction RH vers
l'ensemble de l'encadrement ;
- le passage dune relation dirigeants-syndicats une relation dirigeant-employ,
du collectivisme lindividualisme ;
- l'engagement et l'initiative des individus confrent aux dirigeants un rle de
rvlateur , de responsabilisation et de facilitateur .
Walker (1992)
La stratgie RH concerne les moyens dajustement de la GRH au contenu des

stratgies de lorganisation.
Wright et McMahan (1992)
La stratgie RH est un pattern d'activits et de dploiement planifi des RH

dans le but de permettre l'organisation d'atteindre ses objectifs.
44
Aprs avoir cern la dfinition de la stratgie des ressources humaines, nous consacrerons la
prochaine section la notion de performance. Nous essaierons de relever les ambiguts
relatives cette notion et aborder les diffrentes modlisations dont elle a fait objet pour nous
guider dans la dfinition que nous voudrions en retenir.
45
Section 2. La performance : vers un construit multidimensionnel

Avant de passer en revue les diffrentes conceptions concernant la notion de performance et
de ses modles de mesure, il nous semble ncessaire de revenir en pralable sur certaines
lacunes terminologiques.
2.1. Prcisions terminologiques

Il existe dans la littrature une multitude de mots qui essayent de cerner le concept de
performance. Il sagit de l efficacit et de l efficience (Donnadieu, 2005 ; Martory et
Crozet, 2003). Cette diversit ne facilite pas la comprhension de la notion de performance, il
nous parait donc pertinent de faire un tat de lart de ce concept en vue den cerner
particulirement la difficult de mesure.
Le point de dpart pour valuer la performance dune organisation est son efficacit. Selon la
dfinition du dictionnaire (le Petit Robert), lefficacit, qui sapparente au sens efficace,
revoie :
" Qui produit leffet quon en attend. "
Dans ce sens, lefficacit est associe au rapport entre les objectifs et les rsultats souvent
mentionn par les chercheurs. Cette dfinition nest que le reflet dune vision classique de
lorganisation telle quelle est dfinie par des auteurs comme Etzioni (1964). Cette vision
dcrit les organisations comme des instruments au service dune finalit. Daprs cette
description classique (Etzioni, 1964), chaque organisation est mise en place pour remplir une
fonction prcise qui est rendue plus claire par ses buts. Ces derniers se manifestent dans les
rsultats de son travail et de ses activits mises en uvres pour les atteindre. Cette dfinition
semble trouver un cho auprs de plusieurs auteurs. Ainsi, pour des auteurs comme Martory
et Crozet (2003), lefficacit se dfinit comme :
La capacit dune organisation atteindre lobjectif quelle sest

fixe.
46
Un certain nombre de problmes sont cependant associs la description et la mesure de

lefficacit. Premirement, il nest pas ais de choisir une seule srie ou mme parvenir un
consensus concernant les multiples sries de buts dune organisation. Deuximement, il nest
pas toujours facile de dterminer o aller et qui sadresser pour identifier les buts ou
parvenir un consensus. En dpit de ces difficults, les organisations ont recours toute sorte
de moyens pour identifier leurs buts, leurs objectifs et les systmes qui permettent de
communiquer leur efficacit cest--dire la mesure dans laquelle elles atteignent ces buts
leurs commettants.
Lefficience est dfinie dans le dictionnaire le Petit Robert comme :

" La capacit de rendement. "
Autrement dit, il sagit de la capacit de produire le maximum de rsultats avec le minimum
defforts dpens. En fait, comme Donnadieu (2005) le souligne :
La relation nest plus entre les objectifs et les rsultats mais plutt
entre ces derniers et les moyens mis en uvre pour les atteindre.
Cette conception renvoie une logique de moyens plutt qu une logique de buts, logique
caractristique de lefficacit. Le rapport ci-dessous tabli par Martory et Crozet (2003)
permet de rsumer le concept defficience :
Performance en termes defficience
Rsultats obtenus par un homme, un groupe, une quipe

Moyens en temps ou en cots mis en uvre pour les obtenir
47
Daprs ce ratio, on peut dire que lefficience suppose que pour tre performante, une
organisation doit produire le plus possible avec les ressources quelle consacre son activit.
Est galement efficiente celle qui utilise le moins de ressources possibles pour atteindre ses
cibles en matire de production ou, encore, ses objectifs.
Pour rcapituler cette distinction terminologique, nous pouvons dire, au mme titre que
Donnadieu (2005), que la performance relative une action mene peut tre value travers
deux critres diffrents mais complmentaires : la pertinence du rapport rsultats / objectifs
(efficacit) et du rapport rsultats / moyens (efficience). Tel quexprim par Simons (2000)
(cit par St-Onge et Magnan, 2007), lvaluation de la performance doit sinscrire dans un
quilibre entre la recherche de lefficience et de lefficacit. A cet gard, St-Onge et Magnan
(2007) estiment que :
En effet, la mesure et le contrle de la performance doivent

considrer lamlioration des processus internes dexploitation (ex.,
productivit,
absentisme,
roulement
du
personnel)
et
le
dveloppement des marchs (ex., part de march, croissance des

ventes)
Lide de favoriser lefficience sur lefficacit ou vis-versa peut tre source de risque dans
lvaluation de la performance des organisations. A ce propos, St-Onge et Magnan (2007)
croient que :
Une
recherche
exagre
de
lefficience
peut
mener
au
dveloppement de produits ou de services dont les clients ne veulent

pas et qui ne rpondent pas leurs attentes. Tandis quune prise en
considration exagre de lefficacit peut entraner une baisse de la
rentabilit comme les cots de production sont insuffisamment pris en
compte dans laugmentation de la part de march .
La figure suivante montre cette complmentarit dans la dfinition de la notion de

performance globale.
48
Figure 3
Performance globale
Objectifs
Efficacit
Rsultats
Action
Efficience
Moyens
Source : adapt de Donnadieu in Weiss D., 2005, Ressources Humaines, ditions dOrganisation
2.2. Quelle modlisation pour la performance globale ?
Nombreuse est la littrature qui sest penche sur la conceptualisation de la performance en

tant que modle globalisant. Cette notion de performance globale unifie plusieurs dimensions,
savoir, les dimensions politiques, sociales, conomiques et organisationnelles de la
performance (Bayad et Liouville, 2001 ; Morin et al, 1994). Ainsi, la performance devient un
construit multidimensionnel plutt qu unidimensionnel .
Dans cette recherche, nous prsenterons quatre types de modlisation de la performance, qui
sont largement abords dans la littrature en sciences de gestion. Il sagit, des plus rcents au
plus anciens, des modles de Kaplan et Norton (2003), de Wright et Rogers (1998), de
Bourguignon (1996), de Morin et alii (1994) et de Quinn et de Rohrbaugh (1983). Chacun de
ces modles apporte une vision diffrente de la performance qui conduit toutefois une
meilleure comprhension de ce concept polysmique (Louart, 1996). Dailleurs, Louart a
crit que :
49
Dans sa polysmie naturelle, la performance ne manque pas de

repres
sur
comptitivit),
lesquelles
juridiques
sappuyer :
conomiques
(conformit
lgale,
(rentabilit,
solvabilit),
organisationnels (comptences, cohrence, efficience) ou sociaux

(synergie, implication, satisfaction, qualit de vie au travail).
Modle de Kaplan et Norton :
Kaplan et Norton (2003) ont dvelopp travers leur modle de balanced scorcard ou
Tableau de Bord Prospectif (TBP) une approche globale et multicritre de la performance. La
finalit du TBP est de traduire la stratgie globale de lentreprise partir de quatre dimensions
ou axes (financier, clients, processus internes, apprentissage organisationnel) correspondant
quatre objectifs de performance.
Lapport du Tableau de Bord Prospectif est de montrer, dune part, linterdpendance entre
lensemble des indicateurs et que dautre part, il convient dquilibrer la performance
financire court terme avec les vecteurs dopportunits de croissance long terme pour
leur performance financire future (Kaplan et Norton, 2003).
Les indicateurs de performance de laxe clients sarticulent ainsi autour de quatre notions :
le temps (dlais), la qualit (des produits, des services), le cot et la valeur procure au client.
La satisfaction de la clientle se traduit donc en termes de comptitivit et de rentabilit pour
lentreprise. Latteinte des objectifs externes viss par lorganisation (satisfaction de
lactionnaire et du client) requiert la mise en place de processus internes combinant des
ressources, des capacits et des comptences. Parmi ces processus figure le processus de
production . Ce dernier sentend dans une acception large car il concerne lensemble de
lentreprise travers ses flux physiques principaux (approvisionnement, production,
distribution). Par consquent, la performance de ce processus est apprhende depuis le
traitement des commandes jusqu la livraison du produit final existant. Les indicateurs de
performance de ce processus sarticulent autour des concepts de comptitivit-prix
(efficience productive, cots, rendements, productivit, rentabilit) et hors-prix (dlais
dapprovisionnement, de production, de livraison, qualit, ractivit).
50
Enfin laxe apprentissage organisationnel traduit les moyens - essentiellement humains mis en oeuvre pour atteindre les objectifs de performance des trois autres axes.
Dans un monde comptitif, la russite de lorganisation implique la performance des hommes,

laquelle peut tre apprcie partir de la satisfaction des personnels, de leur motivation, de
lvolution de leurs comptences (savoir-faire) et de leur rendement.
Kaplan et Norton (2003) ont voulu montrer travers le TBP quil y a une chane causale qui
lie les intrts de plusieurs acteurs de lorganisation. Dans cette chane, les intrts de trois
types majeurs de donneurs dordres ou Stakeholders (employs, actionnaires, clients) sont
intimement lis (voir le modle de Wright et Rogers ci-dessous). Selon Kaplan et Norton, la
cohrence entre ces trois antagonistes est la seule susceptible de maximiser la performance
globale de lorganisation.
Modle de Wright et Rogers ou des Stakeholders :
Wright et Rogers (1998) ont apport dans leur article Measuring Organizational Performance
in Strategic Human Resource Management: Problems and Prospects une lecture critique de la
mesure effectue jusqualors au niveau de la performance. Cette mesure tait, selon les
auteurs, base uniquement sur les indicateurs financiers, tels que la rentabilit conomique
(rsultat conomique rapport aux actifs conomiques, quivalent anglo-saxon ROA : return
on assets), la rentabilit des capitaux propres (rsutat sur capitaux propres, ROE chez les
anglo-saxons : return on equity), le taux de marge conomique (rsultat conomique rapport
au chiffre daffaires, quivalent anglo-saxon ROS : return on sales), le prix des actions ou le
Q de Tobin. Cette conception financire de la performance est juge par ces auteurs, et
dautres tels que Venkatraman & Ramanujam (1986), simpliste et rductrice de la ralit des
organisations. Ces derniers pensent que lorganisation est un ensemble complexe o les
acteurs sont multiples et o les intrts sont divergents. Par consquent, elle ne peut pas se
permettre de favoriser les uns par rapport aux autres au risque de compromettre ses chances
de survie.
51
Wright et Rogers appellent donc prendre en compte cette diversit de pouvoir et d

intrts . Ils ont soulign quil est en effet possible, en prolongeant la thorie des
Stakeholders (Freeman, 1984), dinterprter la performance selon les enjeux des diffrents
acteurs qui composent lorganisation ou qui y dtiennent un intrt. Pour les uns, la dimension
financire ou comptable sera prdominante, tandis que pour dautres, la dimension
consommateur-produit, socio-politique ou encore celle de lemploi sera prgnante (Le Louarn
et Wils, 2001).
L'originalit de la thorie des stakeholders est qu'elle s'appuie sur les notions de pouvoir et
d'intrts, ncessaires d'une part pour comprendre les rapports de force entre les diffrents
donneurs d'ordres, permettant d'autre part, contrairement l'approche de Shareholder
(actionnaires), de limiter la porte de la logique purement financire veillant satisfaire
uniquement les attentes des seules actionnaires. Plusieurs chercheurs en stratgie ont
revendiqu d'inclure le concept d'intrts et d'expliquer les multiples attentes des parties
prenantes (MacDuffie, 1995; Venkatraman & Ramanujam, 1986).
Une autre approche lie la thorie des stakeholders est le systme de Performance
Information Market (PIM) (Wright et Rogers, 1998). Le PIM permet aux organisations
d'tre valus sur leurs objectifs indiqus et permet des donneurs dordres d'valuer euxmmes les objectifs de l'organisation ainsi que le degr de leur ralisation. Quatre PIM sont
distinguer :
1) le march financier ;
2) le march du travail ;
3) le march du consommateur (produit) ;
4) le march (social) politique.
La figure 4 rsume le lien entre les attentes des diffrents acteurs internes et externes
lorganisation et les objectifs que celle-ci sest fixe datteindre.
52
Figure 4
Performance Information Market (PIM)
Actionnaires
Politiques
Objectifs
organisationnels
Employs
Objectifs des
stakeholders
Clients
Source: adapt de Wright et Rogers, 1998, Measuring Organizational Performance in Strategic Human
Resource Management: Problems, Prospects, and Performance Information Markets, Human Resource
Management Review, Vol.8, no3
Rcemment, Paauwe (2004) a attir l'attention sur les notions de lgitimit et d'quit comme
principes de mesure de la performance lie aux stakeholders. Selon l'auteur, la survie d'une
organisation dpend non seulement de la comptitivit financire, mais galement de sa
capacit de lgitimer son existence envers les parties prenantes de l'organisation (ex :
employs, clients, syndicats, gouvernement). La lgitimit est un concept important pour la
prennit organisationnelle, comme lest galement le rle de l'organisation envers l'employ
et ses valeurs morales : ces lments composent le concept de l'quit. Si le rapport entre
l'employeur et l'employ n'est pas quilibr - par exemple, dans le cas de pressions accrues de
performance sans salaire juste - les employs peuvent se sentir exploits, ce qui impliquerait
des niveaux faibles en termes d'engagement vers l'organisation.
Dans la mme veine, l'emploi de la thorie des Stakeholders implique que certains auteurs tels
que Truss (2001) et Guest et Peccei(1994) sont partisans d'une mesure multiple de la
performance afin d'quilibrer le processus qui mne celle-ci sans crer des conflits entre les
53
diffrents acteurs internes et externes de l'organisation. Ainsi, d'une part il y a l'aspect plus
stratgique de la performance (base sur la rationalit conomique) qui souligne des rsultats
tels que la productivit de travail, innovation, qualit, gains d'efficacit et flexibilit (Boselie
et autres, 2005), d'autre part, l'aspect plus social de la performance soulignant la lgitimit et
l'quit (Paauwe, 2004). L'aspect social peut tre valu par des indicateurs comme
l'engagement, la confiance, la scurit d'emploi et l'quit perue.
Modle de Bourguignon :
Bourguignon (1996) propose une dfinition de la performance partir de trois sens gnraux :
la performance rsultat, la performance action et la performance succs.
La performance rsultat est mesure en comparant le rsultat obtenu lobjectif fix. Cette
approche est celle retenue jusqualors en contrle de gestion. La performance financire de
lorganisation est mesure partir de critres tels que la rentabilit, la profitabilit, la
productivit, le rendement des actifs et lefficacit.
Si la performance rsultat nest que le rsultat de laction , la performance action est

apprhende partir des moyens, des processus, des comptences et des qualits mises en
uvre pour atteindre ces rsultats.
Enfin, la performance succs est fonction des reprsentations de la russite et varie en

fonction des reprsentations que sen font les acteurs, et de manire plus gnrale
lorganisation tout entire.
Modle de Morin, Savoie et Beaudin :

Morin, Savoie et Beaudin (1994) prsentent une revue de littrature trs complte sur
l'efficacit organisationnelle. Bien que ce travail soit rcent, il convient de remarquer que les
rfrences sont toujours les mmes. Les rflexions sont nombreuses et aboutissent, pour la
plupart, un constat de complexit du concept et d'antagonisme des diffrentes dimensions.
En effet, selon le cadre thorique choisi, certains groupes de pression seront privilgis par
54
l'valuation de l'efficacit organisationnelle. Morin, Savoie et Beaudin (1994) identifient

quatre grandes approches thoriques de la performance :
1) Les thories classiques-bureaucratiques privilgient les critres conomiques. Elles

reposent sur les objectifs atteindre pour les dirigeants propritaires et sont souvent noncs
en termes conomiques et financiers ;
2) L'cole des relations humaines pose en particulier le problme de l'intgration des objectifs
individuels et des objectifs organisationnels. Cette cole, dirige par des auteurs connus tels
que Maslow, Mayo ou MacGregor, prone une vision sociale de la performance. Lapproche
sociale de la performance met essentiellement laccent sur limportance des caractristiques
comportementales des individus dans latteinte des meilleurs rsultats organisationnels ;
3) L'approche systmique qui dfinit, quant elle, l'organisation comme un systme dont la
finalit est la survie. Fortement lie la notion de temps, la survie de lorganisation repose sur
la protection et le dveloppement des ressources financires (rentabilit), du march
(comptitivit) et de la qualit des produits et des services ;
4) L'approche politique de l'organisation renvoie essentiellement la satisfaction des

diffrents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la socit et
les organismes rgulateurs.
Modle de Quinn et Rohrbaugh :
Quinn et Rohrbaugh (1983) ont donn dans leur modlisation de la performance une
importance majeure la distinction entre un construit et un concept . Ils ont tent
dlucider certaines confusions en considrant la performance comme un construit et non pas
comme un concept. Pour Quinn et Rohrbaugh, un concept est une abstraction de faits
observables lesquels sont soit directement observables, soit aisment mesurables.
Toutefois, certains concepts sont difficiles rattacher aux phnomnes qu'ils sont censs
reprsenter. Ils sont infrs un plus haut niveau d'abstraction partir des vnements
55
observs, et leur signification ne peut tre facilement explique partir de faits particuliers.
De telles abstractions sont parfois appeles construits , ceux-ci tant labors partir de
concepts moins abstraits.
Concernant la performance, personne ne semble capable de citer les concepts (tels la

productivit ou la croissance du capital) qui doivent tre inclus dans le construit de la
performance. L'identification de l'ensemble des variables entrant dans le champ de la
performance permet d'avoir un premier claircissement du construit. C'est le travail qui a, par
exemple, t ralis par Campbell au travers du recensement de trente indicateurs. Ensuite, il
peut tre pertinent de regrouper ensuite les variables prsentant certaines similarits. Quinn et
Rohrbaugh ont tent de synthtiser ces lments sans quil sagisse de la premire rflexion
de ce type. Il convient en effet de citer les travaux de Scott (1977), de Seashore (1979) et de
Cameron (1978).
Scott (1977) suggre de rduire la multiplicit des indicateurs trois grands modles : le
modle rationnel, le modle naturel et le modle systmique. L'approche rationnelle tend
mettre l'accent sur le nombre d'units produites pour une priode donne (productivit) et
pour le nombre d'units de facteur de production (efficience). Le modle naturel ne considre
pas seulement la fonction de production mais aussi les activits de soutien, ce qui justifie
l'intrt port la cohsion et au moral des employs. Il convient de remarquer l'opposition
entre l'approche mcaniste du modle rationnel et l'approche organique du modle naturel.
Enfin, les lments mis en avant dans le modle systmique sont l'acquisition des ressources
et l'adaptabilit.
Seashore (1979) distingue aussi trois modles. Son modle des objectifs est trs similaire au
modle rationnel de Scott, alors que son modle naturel pour englobe les modles naturel et
systmique dcrit par Scott. Son troisime modle est le modle appel du processus de
dcision selon lequel l'organisation efficace est celle qui a un processus permettant de
recueillir, stocker, retrouver, allouer, manipuler et dtruire l'information de manire optimale.
Cameron (1978) a identifi quatre approches qui sont les objectifs, les ressources, le
processus interne et la satisfaction des acteurs. Le modle des objectifs est trs proche du
56
modle rationnel ou du modle des objectifs dcrits par Scott et Seashore. Le modle des
ressources est trs similaire au modle systmique de Scott, alors que le modle du processus
interne est mettre en parallle avec le modle du processus de dcision de Seashore. Enfin,
le dernier modle de satisfaction des acteurs peut tre considr comme un constituant du
modle naturel voqu par Scott et Seashore. Dans le cadre de cette approche, l'organisation
est considre comme un ensemble de coalitions dynamiques ayant un rseau complexe de
transactions dvelopp par ses composantes. L'organisation efficace doit satisfaire de manire
suffisante chacun des lments de manire ce que les transactions puissent se poursuivre.
Partant de ces lments, Quinn et Rohrbaugh tentent de rpondre la question suivante :

comment les thoriciens et les chercheurs peroivent le construit d'efficacit ? La recherche a
t mene partir de la liste de 30 critres d'efficacit dresse par Campbell (1977). Dans un
premier temps, cette liste a t traite par sept experts. Lorsqu'au moins six des sept experts
considraient que le critre devait tre exclu de l'analyse, il tait retir. Finalement, 17 critres
ont t retenus ; ils ont t compars deux deux formant 136 paires. Pour chacune des
paires, le rpondant devait se prononcer sur la similarit des critres au moyen d'une chelle
gradue de 1 7. au final, trois dimensions ont t retenues : objectifs interne/externe,
flexibilit/contrle et moyens/rsultats. Ces trois dimensions permettent d'identifier 8 cas de
figure :
57
Figure 5
Les dimensions de la performance organisationnelle selon Quinn et Rohrbaugh (1983)
Orientation
gnrale
Orientation
intermdiaire
Orientation
conceptuelle
Objectifs
Productivit, Efficience
Objectifs rationnels
Vision externe
Moyens
Modle rationnel
Intgration, formalisation
Contrle
Vision interne
Planification, Fixation d'objectifs, Evaluation

Objectifs
Stabilit, contrle
Processus interne
Moyens
Objectifs
Gestion de l'information, Communication
Acquisition de ressources
Systme ouvert
Vision externe
Moyens
Modle du systme naturel
Diffrenciation,
spontanit
flexibilit
Soutien extrieur, Flexibilit, Ractivit

Objectifs
Vision interne
Valeur des ressources humaines

Relations humaines
Moyens
Cohsion, Morale
Cette classification des critres de performance est cohrente avec les diffrents modles de
l'efficacit organisationnelle utiliss auparavant. Il convient de remarquer que les conclusions
de Quinn et Rohrbaugh ne sont pas particulirement novatrices par rapport aux travaux qui
avaient dj t raliss par Scott, par Seashore et en particulier par rapport la proposition
de Cameron. Toutefois, cette recherche permet de synthtiser ces diffrentes propositions et,
dans le cas de la recherche de Cameron, de dcrire de manire plus complte les diffrents
modles. C'est la raison pour laquelle cette recherche sert de rfrence dans la dfinition de la
performance.
58
Ce chapitre tait consacr la prcision des quelques concepts cls de cette recherche. Nous
avons abord en premier les notions de stratgie et de stratgie ressources humaines. Notre
revue de littrature nous a permis larticulation entre la stratgie et les ressources humaines
qui est souvent absente des travaux en sciences de gestion.
Lintgration des ressources humaines la stratgie globale, comme nous lavons vu, est
devenue une ncessit pour lavenir comptitif des entreprises. Dans ce domaine, on ne peut
ignorer les appels de certains auteurs comme Ulrich et Lake (1990) et Becker et al. (2001) qui
considrent que l'tablissement des stratgies d'affaires ne peut se faire sans les capacits
internes ou organisationnelles, notamment les ressources humaines. La participation de la
GRH l'laboration de la stratgie constitue donc l'atout de sa concrtisation en meilleures
actions pour raliser les objectifs fixs.
Dautre part, notre revue de littrature a galement permis dlargir la mesure de la notion de
performance de la seule dimension financire. Nous avons vu que la performance peut
renvoyer dautres domaines, lis lindividu et lorganisation. Ainsi, nous envisageons le
concept de performance dans une logique multidimensionnelle plutt quunidimensionnelle.
Nous verrons dans la partie consacre la mthodologie de quelle manire nous comptons
oprationnaliser ces concepts travers la mesure de nos variables.
59
Chapitre 2.
STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES ET
Chaque fois que vous voyez une
entreprise qui russit, dites-vous que
c'est parce qu'un jour quelqu'un a
pris une dcision courageuse.
P. Drucker
Dans le cadre de ce chapitre, nous verrons travers une lecture critique de la littrature de
gestion stratgique des ressources humaines pourquoi et comment la gestion des ressources
humaines est devenue une source de performance (section 1), ainsi que les fondements
thoriques et empirique de la relation GRH-Performance (section 2).
Section 1. Ressources humaines et performance : pourquoi y aurait-il un

lien ?
Dans leur livre L'valuation de la gestion des ressources humaines, Le Louarn JY et Wils T.
(2001) se sont poss la mme question du pourquoi un lien entre la gestion des ressources
humaines et la performance des organisations. Les auteurs ont estim que la rponse cette
question peut priori tre simple du fait que les ressources humaines apportent beaucoup aux
entreprises. Toutefois, ils ont jugs que la manire dy arriver est plus difficile et demeure
sans rponses convaincantes.
Pour rpondre ces auteurs, nous pensons que lintrt grandissant lgard des ressources
humaines comme un facteur damlioration de la performance peut sexpliquer de plusieurs
faons et par le biais de plusieurs approches thoriques. Mais avant cela, il serait judicieux de
rappeler les sources complmentaires de la performance des entreprises.
60
Chapitre 2. Stratgie des Ressources Humaines et Performance des entreprises
1.1. Les sources de performance

Les facteurs dterminants du succs des entreprises sont divers et ont volu au fil du temps.
Aujourdhui, ils ne sont pas les mmes quau dbut du sicle dernier et lentreprise est plus
sensible, par exemple, la contribution des ressources humaines. Quelles sont donc ces
sources de performances ?
Donnadieu (2005) a identifi deux sources traditionnellement appropries par lanalyse
conomique. Ces deux sources proviennent de la lorganisation et de la stratgie.
- Lorganisation comme source de performance : selon Donnadieu, la performance rsulte de

la valeur de lorganisation. Cette valeur est surtout lie lorganisation du travail. Une ide
qui voudrait dire quune meilleure rationalisation et standardisation des systmes de travail
serait lorigine dun meilleur rsultat. Cette logique est inspire de lcole de lorganisation
scientifique du travail (OST) largement popularise par des auteurs comme Taylor (1971) et
Fayol (1970). Plus prcisment, pour Donnadieu, lorganisation du travail structure lemploi
et lensemble des postes, lesquels dterminent les requis professionnels. Le rle des salaris
dans une telle configuration de lorganisation se limite excuter ce qui a t pens pour eux
par les ingnieurs et de ne faire preuve daucune initiative. Dans cette logique, la productivit
est lindicateur fort convoit de la performance. Sa maximisation voudrait dire que
lentreprise marche bien et que sa survie nest pas mise en danger.
- La stratgie comme facteur dterminant dune meilleure performance : cette vision est ne
en raison des checs de lcole de lorganisation du travail. Parmi les grandes critiques qui ont
t adress cette dernire, on relve son incapacit dadaptation au changement de
lenvironnement (Donnadieu, 2005).
La vision de la stratgie comme facteur de performance sinspire des travaux des cabinets de
conseil clbres tels que Boston Consulting Group et MacKinsey, ainsi que les coles de
management telles que lcole dHarvard. Elle prne une prise en compte imprative des
volutions de lenvironnement et la formulation dune stratgie pour les contrer. Selon
Donnadieu, cette approche stratgique permet lentreprise, en dterminant les moyens,
dtre ractive et capable dagir.
61
Dautres auteurs ont essay de dterminer des sources de performance. Plus rcemment,
Lepak et ses collaborateurs (2007) ont identifi trois origines la performance. Les auteurs
ont li la performance des entreprises la capacit de celles-ci crer de la valeur travers
leur organisation et leur modle sociale.
- Lorganisation source de performance : pour Lepak et al (2007), lorganisation cre de la

valeur en faisant appel linnovation, aux capacits dynamiques et la cration de nouvelles
connaissances. Cette organisation sactive autours de la cration dune intelligence
collective (Martory et Crozet, 2003). On parle, par exemple, dans ce cas d organisation
qualifiante ou d entreprise apprenante (Zarifian, 2004).
En premier, la cration par linnovation est un domaine qui a t analys par des auteurs tels
que Porter. Se plaant au niveau organisationnel, dans son livre Competitive advantage:
Creating and sustaining superior performance, Porter (1985) affirme que la nouvelle valeur
est cre quand les entreprises dveloppent et inventent de nouvelles manires de faire les
choses, en utilisant de nouvelles mthodes, de nouvelles technologies, et/ou de nouvelles
matires premires. De mme, Damanpour (1995) propose que les organisations innovantes
introduisent de nouveaux produits et services, ou des nouvelles pratiques de gestion lies aux
produits ou aux services. Les nouveaux produits et services ou les nouvelles pratiques de
gestion rsultent du processus d'innovation, celui-ci consiste selon Van de Ven, Polley,
Garud, et Venkataraman (1999) en un effort intentionnel de dvelopper une ide nouvelle,
dimpliquer significativement le march, la technique et lambigut organisationnelle.
Cette focalisation sur linnovation au niveau des produits, des services et des procds
montre, comme le disent Lepak et al (2007), que les organisations expriment une volont de
se dmarquer par rapport la concurrence. Pour cela, elles sappuient sur linnovation pour
crer de la valeur pour leurs clients, en rendant ceux-ci plus satisfaits (Priem, 2007).
Un second courant de la littrature, relevant du domaine des capacits dynamiques, a

galement examin comment les organisations crent de la valeur en se concentrant sur la
faon dont les entreprises peuvent crer de nouveaux avantages. Par exemple, Teece, Pisano,
et Shuen (1997) affirment que les firmes tablissent des avantages par des processus
62
organisationnels distinctifs, de lintgration, du dveloppement et de la reconfiguration des

comptences internes et externes. De mme, Eisenhardt et Martin (2000) soulignent que si les
capacits dynamiques sont des processus et des routines aisment plus identifiables, celles-ci
concernent la faon dont des ressources sont acquises, intgres, et reconfigures. Zollo et
Winter (2002) et Winter (2003) suggrent que de telles capacits sont les activits qui
produisent et modifient les routines pour crer de nouveaux avantages.
Les partisans des capacits dynamiques ont galement commenc identifier empiriquement
les facteurs qui mnent la cration de nouveaux avantages, y compris le dveloppement de
produit et de processus (Helfat, 1997), lvolution organisationnelle (Brown et Eisenhardt,
1997 ; Rindova et Kotha, 2001), et les capacits et cognitions des gestionnaires (Adner et
Helfat, 2003 ; Tripsas et Gavetti, 2000). Une grande partie de cette littrature sintresse aux
facteurs internes de lentreprise et focalise sur la cration de la connaissance, lapprentissage,
et l'esprit d'entreprise dans la cration de nouveaux avantages.
Enfin, la cration dune nouvelle connaissance est aussi une source de performance mise en
vidence par Lepak et ses collaborateurs. En particulier, Nahapiet et Ghoshal (1998)
proposent que les rapports sociaux entre les individus au sein de la firme fournissent les plus
grandes informations et connaissances. Ces dernires peuvent tre combines et changes
par les membres de l'organisation permettant ainsi de produire une nouvelle connaissance
organisationnelle.
La force des rseaux sociaux ou Social Networks (Smith et al, 2005) dans la cration de la
valeur rside dans cette nouvelle connaissance qui permet de dtecter les besoins des clients.
Linformation qui sera ensuite partage permet doffrir une innovation approprie de produits
et de services.
- La contribution de la socit la performance organisationnelle : selon Lepak et al, le

processus de cration de la valeur peut tre conu, un niveau social, en termes de
programmes et incitations pour l'esprit d'entreprendre et d'innovation prvus pour encourager
des organisations existantes et de nouvelles entreprises entreprenantes innover et
augmenter leur valeur au profit de la socit et de ses membres.
63
Ce propos nest pas nouveau puisque Joseph Schumpeter (1934) avait dj accentu la nature
interdpendante du march, argumentant quil est le rsultat de l'innovation continue et du
progrs technique. Si les entreprises n'innovent pas, leurs positions sont rodes par les
concurrents qui offrent de nouvelles innovations demandes sur le march. Schumpeter avait
pens que pour viter cette rosion, les entreprises doivent continuellement introduire de
nouveaux produits et prendre des initiatives.
Par ailleurs, Porter (1990) pense que la socit et le gouvernement peuvent prendre un certain
nombre dinitiatives pour inspirer l'innovation et l'esprit d'entreprendre qui aide la cration
de la valeur :
" Le but central de la politique dun gouvernement envers l'conomie

est de dployer des ressources (travail et capital) avec des hauts
niveaux de productivitla productivit est la cause de lamlioration
du niveau de vie dune nation. Pour raliser la croissance de
productivit, une conomie doit continuellement samliorer. Ceci
exige l'amlioration et l'innovation implacables. " (Traduction libre)
Dans cette citation, Porter veut montrer comment l'Etat et la politique macro-conomique
peuvent affecter l'innovation dans une socit. En effet, le gouvernement cre de la valeur par
des lois et des rglements et par les services qui fournissent la structure, la stabilit, ainsi que
les garanties de la qualit et du comportement lgal. Porter (1990) propose aussi que
l'invention et l'esprit d'entreprise soient au coeur de n'importe quel avantage national. Pour
appuyer cette proposition, il dcrit comment les tats-Unis ont cre un environnement
conomique favorable pour l'industrie mdicale de produits, en encourageant la demande, en
investissant dans linfrastructure mdicale (support des coles et des hpitaux mdicaux), en
aidant financirement les innovations mdicales. Toutes ces mesures ont conduit au
dveloppement des entreprises de lindustrie mdicale et la cration de plusieurs nouvelles
entreprises dans le mme domaine.
64
1.2. Les ressources humaines au cur de la performance : de lactif vers

une vritable ressource de performance
Les ressources humaines, ou le capital humain en gnral, ont un rle primordial dans la
conduite de la russite des entreprises. Ce rle leur a t reconnu depuis les premires
rflexions sur la place du capital humain dans lconomie des pays industrialiss, sous
linfluence des coles conomiques des annes 1960 aux Etats-Unis. Parmi les auteurs qui ont
marqu cette priode, on peut citer le prix Nobel dconomie Gary Becker (1964) pour son
uvre Human Capital largement diffuse par la recherche en sciences de gestion. Cet auteur
tait lun des premiers stre pench sur les questions relatives au capital humain. Il avait
considr quun investissement dans les comptences des ressources humaines tait profitable
pour les entreprises. Dautres auteurs de la mme priode, tels que Likert (1961), Schultz
(1961) et Flamholtz (1971), ont apport un appui considrable ces thses.
En outre, le rle des ressources humaines a connu une volution et a chang selon
limportance que celles-ci ont acquise en raison des volutions conomiques et
technologiques de lenvironnement. Avant daborder lvolution de ce rle dans le temps, il
convient de se pencher sur la signification des ressources humaines ou du capital humain
gnralement.
Le capital humain a reu plusieurs dfinitions commencer par celle dun actif de production,
dun ensemble de savoirs, de comportement, de comptences, etc. Le tableau suivant rsume
de manire non exhaustive les principales dfinitions que nous avons pu relever partir dune
revue de littrature.
65
Tableau 1
Dfinitions du capital humain
Auteurs
Banque mondiale (2006)
Dfinition du capital humain

Potentiel productif li lindividu. Ce potentiel productif est fond sur des
lments comme les savoirs et savoir-faire, ltat physique et mentale,
lexprience personnelle et lattitude lgard de la vie.
Becker (1964)
Les connaissances, qualifications et capacits possdes par un individu et qui

rsultent dune dotation normale et dun investissement dans l'ducation, la
formation et l'exprience.
Bontis et al. (1999)
Lensemble des ressources intangibles regroupes en trois lments :

1) comptences : talents, savoir-faire, capacits ;
2) attitudes : motivation, qualits managriales ;
3) agilits intellectuelles : capacit innover, entreprendre, faire partager.
Bounfour (2000)
Capacits dynamiques et spcifiques de lentreprise par opposition un stock de

ressources pouvant tre combines.
Edvinson et al. (1996, 1997)
Combinaison des connaissances du personnel, de son talent, de son esprit

dinnovation et de ses capacits.
Galunic et Anderson
(2000)
Gratton et Ghoshal (2003)
Mayo (2001)
Savoir-faire, information, relations et capacits gnrales que les individus

appliquent dans les firmes travers la relation d'emploi.
Composite de capacits intellectuelles, de capital social et dmotions.
Capacits, connaissances, comptences, expriences, rseaux, capacit de raliser
les objectifs de croissance ;
Motivation individuelle sous forme d'aspirations, d'ambition, de conduite, de
motivations au travail et de productivit ;
Efficacit du groupe de travail sous forme de solidarit, de partage mutuel de
respect et de valeur ;
Leadership sous forme de clart de la vision et de la capacit de communiquer
cette vision ;
Culture organisationnelle base sur la libert dinnover, la franchise, la flexibilit
et le respect pour l'individu.
66
Tableau 1
Dfinitions du capital humain(suite)
Auteurs
OCDE (2001)
Dfinition du capital humain

les connaissances, les qualifications, les comptences et autres qualits possdes
par un individu et intressant lactivit conomique.
Parnes (1984)
Les capacits et le savoir-faire des hommes et des femmes qui ont t acquis un
certain cot et qui peuvent commander un prix sur le march du travail parce
qu'ils sont utiles dans le processus productif.
Rastogi (2000)
Habilit, crativit, motivation, capacit de collaborer et tre bien inform.

Comprendre la dynamique du contexte environnemental et d'affaires, saisir la
logique de la concurrence de lentreprise et les conditions critiques.
Seligman et al. (1997)
Toutes les qualits spcifiques indissociables de lindividu, qui lui permettent

dexcuter plus efficacement une tche conomique et en mme temps mener une
vie plus heureuse.
Ulrich (1998)
Ensemble de comptences et dengagement
Weatherly (2003)
La somme collective des attributs, expriences, connaissances, esprit d'invention,

nergies et enthousiasmes que les personnes choisissent d'investir dans leur
travail.
A la lumire de ces dfinitions, nous constatons une diffrence notable entre les conceptions,
selon quelles sont de sensibilit conomique ou organisationnelle. Bien que la thorie du
capital humain se dveloppe l'origine comme une contribution aux thories de la croissance
conomique, un certain nombre de thoriciens de l'organisation ont employ des principes de
capital humain pour expliquer comment les entreprises peuvent crer l'avantage concurrentiel
par leur capital humain incarn par lindividu (Bartlett et Ghoshal, 2002 ; Pfeffer, 1998, 2005;
Ulrich, 1997, 2007).
67
Lapproche conomique :
Dans la premire moiti du sicle dernier, marque par des besoins industriels accrus,
l'lment humain n'a occup qu'une place marginale dans les organisations. En raison de la
rvolution industrielle dans plusieurs domaines (chemin de fer, automobile, acier, etc.), les
priorits stratgiques taient orientes vers la production de masse et l'intgration verticale. Le
dfi consistait de maximiser l'efficience pour obtenir un meilleur rsultat face aux
concurrents. Dans ce contexte, les RH sont regardes comme une source de cots
incontrlables (Chandler, 1962).
Durant cette priode, les organisations et les systmes de travail ont t influencs par les
principes administratifs et par l organisation mcaniste (Morgan, 1999) de Weber, Fayol,
et Taylor qui ont focalis sur la rationalit et l'autorit impersonnelle de gestion. La
performance productive s'identifie ses cots et non pas la valeur offerte par l'entreprise,
puisque cette dernire est stable et certaine. Les chercheurs dfinissent alors la performance
par la productivit (rapport dune quantit aux moyens mis en oeuvre pour la produire) et ne
fondent leur raisonnement que sur les cots de ces moyens de production. Dans les grandes
organisations, le fardeau administratif s'est associ la location, l'organisation de travail,
la formation, la compensation et aux relations d'emploi.
La ressource humaine est loin de constituer un lment de la stratgie des entreprises. Cette
dernire a t centre sur l'ajustement des personnes au travail effectuer. Des modles
traditionnels d'emploi ont t orients vers la stabilit d'emploi, efficacit, et productivit par
la division du travail, spcialisation, et standardisation du travail (Becker, 1976; Cappelli,
1995; Hirschhorn, 1984).
Les premiers crits sur le capital humain des conomistes de l'ducation tels que Schultz
(1961), Mincer (1962) et Becker (1964, 1976) - prix Nobel pour son travail sur le capital
humain, se sont concentrs sur les avantages conomiques des investissements dans la
formation gnrale et spcifique. Ce travail, fond sur lanalyse empirique dtaille, a modr
lide dominante selon laquelle la croissance des quipements productifs est primordiale dans
le succs conomique. En ralit, les quipements productifs expliquent seulement une partie
68
relativement faible de la croissance du revenu dans la plupart des pays (Becker, 1964). Le
rapport entre l'ducation et la croissance conomique (Psacharopoulos, 1973), productivit
(Denison, 1967, 1962) et croissance de revenus (Schultz, 1961 ; Becker, 1964) a eu un fort
appui empirique.
Le capital humain prend une place centrale en expliquant les diffrences de revenus. Les
employs qui profitent d'un investissement dans l'ducation et la formation ont un niveau de
comptence et de productivit plus lev que ceux qui nen bnficient pas. Selon Becker
(1964), cette mesure peut justifier des revenus plus levs pour les entreprises en raison de
leur investissement dans leur capital humain.
Dautre part, lvaluation des savoirs acquis par la formation est ncessaire tant donn le
cot engendr par de telles actions. Dans leur thorie du capital humain, Schultz (1961),
Mincer (1962) et Becker (1964, 1976) prsentent lducation et la formation professionnelle
comme un investissement dont la valeur est gale au cot montaire direct de lducation
(frais de scolarit...) auquel sajoute la valeur des gains non perus pendant le temps
dducation.
Dautre part, en considrant que le salaire peru reflte la productivit marginale du travail,
les auteurs avancent que cet investissement immatriel procure un rendement avantageux
pour lentreprise quil est possible de mesurer.
Le rapport de lOCDE sur linvestissement en capital humain (OCDE, 1998, 2001) montre
que cette thorie oriente les mesures sur le stock de capital humain. Trois approches sont
utilises pour estimer le stock de capital humain de la population en ge de travailler. La
premire porte sur le niveau de formation, la deuxime vise mesurer les qualifications
directes par des tests ou des entretiens, la troisime, enfin, estime la valeur de ce capital sur le
march au regard des niveaux de rmunration. Nous les prsentons dans le tableau 2 ciaprs.
69
Tableau 2
Les mesures du stock de capital humain selon lOCDE
Mesures - Approximations
Niveau de formation des 25-64 ans
Caractristiques
Pourcentage de formation du
Limites
Ne teste pas les connaissances ni
les
secondaire et du suprieur
qualifications, ni lexprience
Nombre dannes de scolarit
Ne prend pas en compte les
volutions (formation des adultes)
Qualification initiale
Niveau dalphabtisation (capacit
Ne prend pas en compte les
de lecture et dcriture)
volutions (formation des adultes,

exprience), ni lhtrognit des
diplmes
Valeur conomique sur le march
Niveau de revenu
Causalit incertaine (march

imparfait, segmentation...)
Source : OCDE, Linvestissement dans le capital humain. Une comparaison internationale ,1998.
Du cot des entreprises et des gestionnaires, les premiers travaux appliquant la thorie du
capital humain portent sur lvaluation comptable des ressources humaines. Le capital humain
y est prsent comme productif de revenu et ayant trois caractristiques (Simon, Tezenas Du
Montcel, 1978) :
Il est compos de parties innes et de parties acquises au prix d'une

dpense et d'un effort L'acquisition de capital humain comporte des
cots directs, d'investissement en ressources humaines, et des cots
d'opportunit en temps pour raliser l'investissement en question...
Cette forme de capital ne pouvant tre spare de ceux qui le portent,
ce sont les services du stock de moyens qui sont vendus sur le
march.
70
Cette approche par les cots consiste tendre aux ressources humaines les principes et les
procdures comptables qui sont gnralement appliqus la gestion des ressources
financires et physiques. Selon Bayad (2001), les comptables des ressources humaines ont
voulu expliquer comment les contributions des employs se sont ajoutes la valeur des
autres actifs de la firme, et ont tabli des techniques valides et fiables pour la mesure du cot
et de la valeur des employs. L'hypothse fondamentale de la comptabilit des ressources
humaines est que le capital humain, la diffrence des autres capitaux, a une dure de vie
en grande partie incertaine. Le lien incertain entre la formation initiale et le revenu peru par
le salari conduisent certains conomistes (Blaug, 1985 ; Eliasson, 1996) invalider une
partie de cette thorie du capital humain, fonde sur les hypothses de stabilit et de simplicit
des marchs.
En effet, la mesure de la valeur des ressources humaines a concern la nature de l'incertitude

et fourni des valuations de celle-ci (Le Louarn et Wils, 2001). Un certain nombre de mesures
ont t employes, y compris le modle dvaluation conomique (Lev et Schwartz, 1974),
qui suggre d'valuer l'investissement en ressources humaines, inscrit l'actif, partir des
dpenses de recrutement et de formation augmentes de la valeur actualise des salaires que
recevra un collaborateur pendant toute sa priode d'activit dans l'entreprise. Le problme de
ce modle de mesure rside dans lhypothse voulant que le salaire reprsente la valeur dun
individu. Pour quelle soit vraie, selon Le Louarn et Wils, 2001), il faut que lon accepte que
la rmunration contribue produire de la valeur. Un second modle dvaluation comptable
de la valeur des ressources humaines consiste mesurer le cot de remplacement , l o les
cots encourus par le recrutement, la slection, la compensation, et la formation des employs
refltent la valeur prvue du rendement au travail (Steffy et Maurer, 1988).
Dautres auteurs, tels que Likert (1961, 1973), Flamholtz (1971, 1972) et Pyle (1976),
recommandent aux entreprises de traiter certaines dpenses comme des dpenses de capital et
d'en faire un lment d'actif amortissable sur plusieurs annes. Cette mthode rtrospective
consiste valuer les cots historiques des ressources humaines et constitue en effet le
troisime modle dvaluation de la valeur des RH propos par les tenants de la comptabilit
des ressources humaines. Cette mthode dvaluation fait apparatre la ressource humaine au
bilan, dans un compte investissements nets en ressources humaines l'actif immobilis.
71
Tel est le cas des activits de recrutement, d'intgration, de formation ou de dveloppement

qui reprsentent des investissements rapportant des dividendes pendant de nombreuses
annes.
Souhaitant respecter le principe de la comptabilit qui est d'enregistrer les lments ayant
donn naissance des flux financiers et pouvant tre ngocis en termes montaires, les
auteurs conseillent d'valuer les dpenses effectives de production que le personnel a
ncessites, en cumulant les cots engendrs par sa prsence dans l'entreprise. L'ensemble de
ces cots est reprsent dans le tableau 3.
Tableau 3
valuation des cots historiques
(Peretti, 2006, Martory et Crozet, 2003)
Particularits
Cots
Evaluation
chiffre
par
activit
Cots de recrutement
Cots de formation
Insertion d'annonces dans la presse

Les frais de correspondance
Les frais d'entretien,
Remboursement des frais de voyage des
postulants
Formalits d'embauche
Honoraires
Cadres : total = quatre fois le cot

de recrutement, soit 2 3 mois de
cot salarial.
Frais occasionns par la diffusion de
Agents
de
matrise
cot
connaissances de base et la cration de
d'adaptation = 1,1 3,1 fois le cot
capacits nouvelles (salaires, honoraires,
de recrutement
publicit) nets de leurs amortissements pour

la priode considre (temps probable que
le salari passe dans l'entreprise).
Cots d'intgration
Et d'organisation
Perte de temps pour le nouveau travailleur,
Ouvriers : cot d'adaptation = 2,5
pour
8 fois le cot de recrutement, cot
ses collgues et ses suprieurs
hirarchiques.
d'embauche = 2 mois 1/3 du cot

salarial mensuel.
72
Deux remarques notables sont retenir au sujet de cette priode. Dune part, l'analyse
systmatique du travail, des individus et de la performance produit un regard plus restreint
vis--vis des ressources humaines. Les dcisions prises dans ce sens relvent de la perfection
des systmes de mesure susceptibles d'valuer l'efficacit administrative des salaris et leur
efficacit dans l'atteinte des objectifs tracs (exemple, absentisme, turnover, etc.). Dautre
part, la rigueur et la prcision soutenues dans cette vision taient la norme de l'excellence par
les ressources humaines.
Toutefois, la comptabilit des ressources humaines souffre de nombreuses limites. En effet,

comme le souligne Capron (1995) :
utiliser un cadre conceptuel comptable ne revient-il pas vouloir

faire entrer une matire dans un systme qui ne lui convient pas par
nature et de l, rencontrer assez rapidement des limites difficilement
surmontables, parce que les mthodes de valorisation ont t conues
pour sappliquer du capital-argent et non du capital humain? .
En outre, les nouveaux dfis qui vont marquer les annes 1970 et qui se sont accentus ds le
dbut des annes 1980 en termes de globalisation, de diversification et de qualit totale ont
engendr un intrt croissant des dirigeants envers le capital humain en tant que ressource
et non plus comme un cot minimiser. Dautant plus que l'accs des concurrents aux sources
traditionnelles d'avantage comptitif que sont la technologie et les moyens financiers a
galement accentu cet intrt (Pfeffer, 1994; Schuler et MacMillan, 1984). Comme l'ont dit
Toffler et Toffler (1994), les entreprises modernes peuvent facilement se procurer les
avantages traditionnels. Le capital est disponible sur tous les grands marchs financiers
mondiaux. La technologie est pratiquement de disponibilit gale toutes les entreprises.
L'ouverture des marchs fait en sorte que les barrires au commerce, notamment les barrires
tarifaires, diminuent dans les pays signataires des accords de l'Organisation Mondiale de
Commerce (OMC).
73
Lapproche organisationnelle :
Plusieurs innovations au niveau du management et des pratiques, avec des implications claires
sur la performance organisationnelle, ont prcipit le changement de regard envers les
ressources humaines. Les coles des relations humaines et socio-techniques, par exemple,
taient parmi les premires avoir appel une prise en compte des ressources humaines
dans les processus de dcision. Les partisans de ces coles avaient soulign l'impact du
facteur humain sur la productivit (Herzberg, 1957; McGregor, 1960; Trist, 1963). Ces
thoriciens avaient soutenu l'ide que l'amlioration des conditions de travail des individus
tait l'argument pour augmenter la production. Ces travaux plus humanistes ont t soutenus
lencontre des acceptions de la gestion scientifique du travail.
Dautres coles ont pu soutenir la place centrale que doivent revtir les ressources humaines
dans le choix de lavenir des organisations. Dans ce domaine mergent progressivement les
coles des ressources et des comptences.
Lapproche par les ressources :
Selon les adeptes de cette approche, connue sous le nom de thorie base sur les ressources ou
Resource Based View (Penrose, 1959 ; Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984), laccent doit
tre mis sur les ressources internes des entreprises. Ces ressources sont tangibles, intangibles
et humaines.
Les ressources tangibles : elles sont dordres physique ou financier. Les ressources
physiques sont les plus visibles : localisation, taille, sophistication et flexibilit des usines,
rserves minires et forestires, quipements de transport, de transformation ou de
communication, ou immeubles de bureau spcialiss. Les ressources financires sont trs
vites identifies par les banquiers, comptables et financiers : taille des fonds propres et
rserves, capacit demprunter sur le long et moyen terme ou sujettes apprciation comme
les rserves de marges brutes dautofinancement pour les annes futures.
74
Les ressources intangibles : elles regroupent les marques, les perceptions de

comptences, la qualit et la fiabilit par des rseaux de clients. Les ressources
technologiques telles que les laboratoires, les chercheurs, les budgets internes ou sous-traits,
les brevets, les droits dauteur et de marque, les produits et les processus de fabrication
innovant font galement partie des ressources intangibles.
Les ressources humaines : elles sapprcient par la formation initiale des ingnieurs,
commerciaux et dirigeants de lentreprise ainsi que par la formation continue de ses quipes
sur les plans techniques et managriaux. La personnalit, la loyaut, lengagement des salaris
font galement partie de cette ressource.
Comme il a t dj mentionn, les ressources humaines, contrairement aux ressources

traditionnelles, sont considres par les partisans de la RBV comme les seules tre
susceptibles doffrir un avantage comptitif. Cette thse semble tre soutenue par un nombre
non ngligeable de chercheurs, tels que Bartlett et Ghosal (2002), Rumelt (1984), Dierickx et
Cool (1989), qui considrent que des ressources qui sont de valeur, rares et inimitables sont
lorigine dun avantage comptitif durable. Cette hypothse semble, selon Barney (2001),
sappliquer aux ressources humaines. De mme, pour Prahalad et Hamel (1994), lavantage
comptitif dpend plutt des ressources humaines que de la technologie ou des moyens
financiers qui sont facilement imitables et substituables.
Concernant la cration de la valeur par les ressources humaines, Boxall (1996) prcise que le
rapport entre les employs de noyau intrieurs (c.--d. directeurs, stratges, spcialistes
techniques) et les employs de noyau externes (c.--d. employs engags pour leurs
qualifications industrielles appropries) est critique un succs de la firme. La capacit
adaptative des employs de noyau intrieurs et la capacit oprationnelle des employs de
noyau externes doivent tre orchestres pour produire de la valeur :
All firms must build and defend a satisfactory inner and outer core
to secure viability with acceptable profit performance in any
environment subject to alternating periods of crisis [when the
adaptive learning of the inner core is critical] and stable growth
75
[when the dependable services and incremental learning of the outer

core are critical]. (Boxall, 1996)
A propos de la raret, Wright et al (1994) pense que les ressources humaines sont rares parce
qu'il est difficile de trouver les personnes qui peuvent produire et maintenir des niveaux de
rendement lev dans une organisation compte tenu de l'htrognit du march de travail :
If the types and levels of skills are not equally distributed, such that
some firms can acquire the talent they need and others can not, then
(ceteris paribus) that form of human capital can be a source of
sustained competitive advantage. (Snell et al, 1996)
Enfin, concernant la non substituabilit des ressources humaines, Barney (1991, 1995)
souligne quil est difficile de remplacer les ressources humaines parce qu'elles possdent des
capacits diverses de s'adapter diffrents environnements et parce que celles-ci peuvent
crer la valeur dans un contexte o dautres ne peuvent pas le faire. Comme laffirment
Wright et al (1994) :
a [human] resource must not have substitutes if it is to be the

source of a sustained competitive advantageIt is important to note
that human resources are one of the few firm resources which have
the potential to a) not become obsolete and b) be transferable across a
variety of technologies, products and markets.
Lapproche par les comptences :
Inspire de la thorie des ressources, lapproche des comptences (Kochan et al, 2001 ; Grant,
1996) met plus laccent sur les comptences individuelles et organisationnelles. Alors que la
RBV semble adopter une dfinition statique des comptences du capital humain en les voyant
comme un stock, la thorie base sur les comptences sinscrit dans une dmarche dynamique
et daction. En ce sens, elle focalise spcifiquement sur la capacit des employs daccrotre
76
leurs connaissances et leur apprentissage par l'acquisition, l'intgration et le transfert des

connaissances, afin d'accomplir collectivement l'avantage concurrentiel.
A ce propos, Wright et al (2001) ont dclar que :
La connaissance peut tre regarde en tant que quelque chose qui

caractrise des individus (c.--d. capital humain), mais elle peut
galement tre partage dans des groupes ou des rseaux (c.--d.
capital social) ou tre institutionnalise dans des processus et des
bases
de
donnes
d'organisation
(capital
organisationnel).
(traduction libre)
Lapproche des comptences implique que des ressources humaines ne sont pas de valeur si
elles n'acquirent pas et n'exploitent pas leurs connaissances dans le lieu du travail (Kamoche,
1996). Dans ce cas, la firme ne devrait pas compter seulement sur les ressources humaines
pour crer l'avantage concurrentiel.
Cette logique, qui vise mettre en action les comptences et les connaissances, semble
dautant plus pertinente que les systmes de production sont de plus en plus imprvisibles et
que le concept d opration ne semble plus adquat et cde la place l vnement
(Veltz et Zarifian, 1994). Ce type actionnaliste (Micaelli et Perrin, 1997) des comptences
cherche comprendre les changements dans les situations de travail en intgrant lindividu,
les groupes auxquels il appartient et les rseaux de connaissances, de savoirs et de
comptences.
Le dveloppement du travail en rseau et en quipe a distendu le lien tabli entre le salari et

le produit ou service final. Les relations entre les participants l'activit se sont alors
emmles et ont conduit au partage de la performance et la non-prdictibilit des rsultats.
Les hypothses sont alors celles de la varit et de la complexit (Lorino, 1995).
Pour Veltz et Zarifian (1994), la performance nat dsormais de l'interaction individuorganisation : c'est une performance organisationnelle d'interface. A partir de l merge un
77
nouveau modle fond non plus sur le rsultat, mais sur le processus cognitif qui conduit
laction (ECOSIP, 1996). Ce processus contextuel est celui des comptences et des
connaissances explicites et tacites.
Cependant, malgr la capacit des comptences du capital humain fournir les meilleures
performances pour les entreprises, certains auteurs considrent quelles sont insuffisantes en
dterminer le niveau (Donnadieu, 2005). Donnadieu pense qu comptences gales, les
entreprises peuvent avoir des performances diffrentes. Des mcanismes intermdiaires entre
les comptences et la performance sont ncessaires pour combler ce quon appel la boite
noire (Becker et Gerhart, 1996). Car si les comptences sont le savoir-faire, la performance
prsuppose toujours lexistence dun vouloir-faire, ou motivation. Comment rendre donc ces
comptences une source durable des performances ? Selon Becker et Gerhart (1996), une des
solutions consisterait ce que lentreprise russisse mettre en place une stratgie de GRH
originale et adapte, qui permettrait de tirer le meilleur parti des comptences du capital
humain.
Pour Le Louarn et Wils (2001), lindividu produit de la valeur de deux manires : la premire,
appele valeur naturelle ou directe, est due aux qualits des comptences dtenues par
lindividu. La seconde, appele valeur indirecte , est le rsultat de la mise en place dune
stratgie de GRH qui conduit une utilisation optimale des comptences. Autrement dit, des
ressources humaines bien gres peuvent aider lentreprise distancer les concurrents et
raliser une performance organisationnelle suprieure. Quel est donc lapport de la gestion
des ressources humaines au succs des organisations ?
Section 2. La relation SRH-performance : fondements thoriques et

empiriques
A la fin de la premire section, nous avons pos la question du rle de la gestion des
ressources humaines dans lamlioration des rsultats des entreprises. Cette interrogation est
lissue dune rflexion sur la relation entre les ressources humaines et la performance, qui doit
semble-t-il rpondre la stratgie ressources humaines mise en place par les entreprises.
Plusieurs cadres thoriques manant de divers champs de recherche, lconomie, la
78
psychologie, la sociologie, la finance et la stratgie, ont soutenu cette hypothse et contribu

la comprhension du lien qui peut exister entre la stratgie de GRH et la performance
organisationnelle. Par ailleurs, leffet de la stratgie RH sur la performance a fait lobjet dun
intrt empirique majeur. Deux grandes approches ont retenu lintrt des chercheurs dans le
domaine de la gestion stratgique des ressources humaines, savoir, lapproche universaliste
et lapproche contingente.
Nous tablirons, dans un premier temps, les fondements thoriques de la relation SRHperformance. Dans un deuxime temps, nous aborderons les approches empiriques de cette
relation.
2.1. Fondement thoriques

Pour aborder les fondements thoriques de la relation entre la gestion des ressources
humaines et la performance, nous avons fait appel plusieurs revues de littrature,
notamment celles effectues par Wright et McMahan (1992), McMahan et al (1999), ainsi que
par Jackson et Schuler (1995), Roussel (1996, 2001) et dArcimoles (1995), dans lesquelles
plusieurs thories ont t releves. Ces dernires peuvent tre rparties en trois champs de
recherche : conomique, psychosociologique et financier.
2.1.1. La perspective conomique de la gestion des ressources humaines

Du point de vue de lapproche conomique des ressources humaines, trois grands courants de
pense ont aliment la comprhension des enjeux lis la gestion des ressources humaines :
thorie du capital humain, thorie des transactions et thorie de lagence.
2.1.1.1. Thorie du capital humain

La thorie du capital humain sest dveloppe sous limpulsion des travaux de lcole de
Chicago, dont G. Becker (1964) et T.W. Schultz (1961) sont les pionniers. Les principaux
fondements de cette thorie sarticulent autour de la valeur apporte par lactif humain qui
doit justifier une formation et une rmunration adquates. Autrement dit, les partisans de
79
cette thorie voudraient que le niveau dducation des travailleurs ait pour effet daccrotre
leurs comptences. Ces dernires tant elles-mmes source de meilleure productivit, loption
pour un salaire plus lev simpose. Ainsi, leffort consenti par le travailleur pour dvelopper
son niveau de comptence sera justement rmunr par le march de lemploi (dArcimoles,
1995).
Selon la thorie du capital humain, les ressources humaines comprennent un ensemble de

capacits productives que sont les connaissances, les comptences et les expriences
(Jackson et Schuler, 1995). Les capacits productives ont une valeur conomique puisquelles
sont susceptibles doffrir une amlioration de la productivit et une meilleure adaptation aux
entreprises.
Toutefois, la contribution des comptences dtenues par le capital humain ne peut avoir lieu
que lorsquelles sont mobilises et valorises. En dautres termes, lengagement et la
coopration du capital humain sont une condition majeure pour lobtention des rsultats
escompts. Par exemple, Jackson et Schuler notent que plusieurs cots peuvent tre engendrs
par des comportements de dmotivation. Ainsi, pour obtenir ladhsion aux objectifs de
lorganisation, les entreprises sont amenes investir dans leur capital humain (Flamholtz et
Tacey, 1981, cit par Jackson et Schuler) en mettant en place certaines pratiques de GRH.
Youndt et al (1996) considrent, dans ce sens, que des pratiques de dveloppement des
comptences constituent un moyen privilgi daccrotre la valeur du capital humain et par
consquent daugmenter lefficacit organisationnelle.
Dautre part, la thorie de la productivit marginale , qui relve de la thorie du capital

humain, prtend que les ressources humaines constituent un input au mme titre que
dautres ressources des entreprises. A ce titre, ils bnficient dune rtribution relative leur
contribution cratrice de valeur, lquilibre tant assur par le principe de loffre et de la
demande. Cette conception rductrice des potentialits humaines sinscrit dans une logique
purement conomique de la thorie du capital humain, o lindividu est tenu changer sa
valeur contre une rmunration sans plus. Ce type dchange est qualifi par des auteurs
comme Tsui et al (1997) dchange court terme ou ferm. En effet, lemployeur est prt
offrir des incitatifs montaires lemploy tant que sa contribution rpond aux objectifs qui
80
lui ont t fixs. Ces pratiques de GRH se rapprochent de celles du modle de contrle
identifi par Walton (1985) ou du modle industriel labor par Osterman (1988), o la
gestion des ressources humaines est limite grer le capital humain comme une source de
cot.
Toutefois, selon Tsui et al (1997), les entreprises qui veulent faire face la concurrence et au
changement devront associer et concilier lconomique et le social. Cela signifie que, pendant
que lentreprise ralise des bnfices grce ses employs, elle peut veiller sur le bien-tre de
ces derniers. Dans la logique de lchange inscrit dans le long terme et ouvert, selon les
termes de Tsui et al (1997), les salaris accepteront dexcuter des tches diverses, dtre plus
mobiles et de dvelopper leurs comptences.
2.1.1.2. Thorie des cots de transactions

Cette thorie repose sur un article paru en 1937, crit par Ronald H. Coase (prix Nobel 1991
dconomie avec larticle The nature of the firm), dans lequel il se pose la question de
lorigine des organisations conomiques. Plus tard, Williamson (1979, 1981), en sinspirant
des travaux de Coase, approfondit lanalyse des cots de transaction.
Reprenant une dfinition de Kenneth Arrow (1970), Williamson dfinit les cots de
transactions comme les cots de fonctionnement du systme conomique . Williamson
entend dgager lide simple que dans nimporte quelle activit conomique de lentreprise, il
existe des cots automatiquement associs. La thorie de Williamson base sur lentreprise,
avant tout, postule quil faut minimiser ces cots afin que lentreprise puisse produire de
manire optimale. Quels sont alors ces cots ? Et quelle est leur nature ?
Williamson distingue deux catgories de cots de transactions : les cots de transactions ex
ante et les cots de transactions ex post .
- Les cots de transactions ex ante : Lors de la ngociation dun contrat, il y a

automatiquement des cots : cots de ngociation, desquisse dun document, de runion, de
discussion. Ceci amne les parties envisager deux types de contrats :
81
Soit un contrat exhaustif qui prvoit la rpartition des cots aprs les avoirs valus et
modliss. Toutefois, ce type de contrat est trs rare car lvaluation des cots est difficile
faire puisque les parties ne se rvlent pas toute linformation quelles possdent (asymtrie
dinformation). De plus, la prise en compte des cots du seul point de vue comptable est
insuffisante, car cela occulte les cots qui ne sont pas matriels, comme les prfrences des
individus.
Soit un contrat cadre (non exhaustif) qui nenvisage pas tous les cas de figure, laissant la
discrtion des parties la possibilit de voir comment elles rpartissent les cots et la solution
trouver en cas de litige, avec les problmes de risque moral que cette solution implique.
A ce stade, il faut relever l'importance de la mise en place de rgles juridiques, de manire

anticiper les sources de conflits potentielles pour minimiser les cots. Il faut donc que les
avocats et les conomistes, parties au contrat, envisagent des solutions ngocies dordre
priv (Conception private ordering) et non la voie judiciaire classique qui consiste actionner
les tribunaux (Conception central legalism ) car cela augmente automatiquement les cots
(Williamson, 1979, 1981). Eviter les tribunaux et le rglement judiciaire est lide centrale
dans la thorie des cots de transactions.
- Les cots de transactions ex post : Williamson les dfinis comme des cots
dexcution du contrat . Il fait trois remarques ce sujet :
1) Par cots ex post , il est fait allusion aux cots de mise en place et de bonne
marche du systme ;
2) Ceux-ci prennent gnralement la forme de cots de marchandage, bargaining
costs lorsque des efforts bilatraux sont entrepris pour corriger les mauvais alignements
contractuels ex ante ;
3) Les cots survenant assurent le respect des obligations prises par les parties au
pralable (de fait, elles se trouvent lies par le contrat initial et par la ncessit de trouver une
solution commune aux cots ex post survenant en dpit de leur volont).
82
Or, il faut remarquer que les cots ex post et ex ante sont interdpendants. Des cots
ex ante importants signifient que la ngociation du contrat a t pre, mais les cots ex
post seront logiquement rduits car laccord trouv l'aura t la satisfaction des deux
parties.
Toutefois, il se peut galement que des cots de transactions ex post apparaissent car la
conclusion du contrat a t laborieuse et que des points de litige initialement prsents
persistent la conclusion du contrat. Il ny a donc pas de solution toute prte.
Par ailleurs, lenjeu de produire un moindre cot a pouss la thorie des cots de transaction
postuler que les entreprises doivent choisir les structures de gouvernance qui
conomisent des cots de transaction associs la ngociation, la surveillance
monitoring , lvaluation et la mise en application enforcing des changes
survenant entre deux parties (Williamson 1979, 1981). Ce choix oppose deux modles de
gouvernance qui sont le march et lorganisation. Ceci suppose, comme le prconise
Williamson (1979, 1981), de comparer les cots de transaction inhrents au march et la
mise en place dune structure administrative.
Seulement, dans cet arbitrage entre le march et la firme, Williamson indique quil faut tenir
compte dune autre variable dans lvaluation de la situation, le postulat comportemental
des individus au sein de la firme et sur le march. Reprenant les ides dHerbert Simon
(1983), Williamson souligne que les individus sont :
1. Dots dune rationalit limite bounded rationality ;
2. Sujets lopportunisme.
Le postulat de rationalit limite de Simon, appliqu aux contrats, conduit Williamson

dnoncer dans lconomie de march lincompltude des contrats rgulant les rapports entre
les acteurs fonctionnant chacun selon le principe de rationalit limite et non selon le principe
de maximisation. Cela peut conduire les acteurs des comportements opportunistes . Dans
ce cas-l, il faut prfrer la solution hirarchique la solution contractuelle. Le choix entre
march et hirarchie repose donc sur un arbitrage entre la force incitative des mcanismes de
march et ladaptabilit du pouvoir discrtionnaire de la hirarchie.
83
Dans cette perspective, Jones et Wright (1992) expliquent que la gestion des ressources
humaines peut constituer un moyen de rgulation et de contrle des cots encourus par
lorganisation lorsquelle transige avec lemploy. Selon ces auteurs, les entreprises qui
structurent et dveloppent leurs systmes de GRH se trouvent marchander les bnfices de
sa mise en place contre les cots bureaucratiques quil a engendr. Par exemple, une
organisation qui exige des comptences spcifiques, les dveloppe en interne et par
consquent permet de satisfaire les employs opportunistes ; alors quune entreprise qui ne
lexige pas gagne en termes defficience, en jouant sur lopportunisme et la rationalit limite
des candidats ayant les comptences dont elle a besoin sur le march. Il sagit entre autres de
larbitrage entre linternalisation et lexternalisation du travail (Lepak et Snell, 1999).
2.1.1.3. Thorie de lAgence

Selon la revue de Jackson et Schuler (1995), qui se rfre larticle dEisenhardt (1989)
Agency theory: an assessment and review publi lAcademy of Management Review, la
thorie de lAgence est fonde sur les travaux des conomistes, tels que Arrow (1971) et
Wilson (1968). Ces auteurs staient surtout interrogs sur les problmatiques de partage du
risque lorsque deux parties adoptent deux attitudes diffrentes face au risque.
Le champ du risque a t ensuite largi par la thorie de lAgence labore par Jensen et
Meckling (1976). En effet, la thorie dAgence a ajout la relation dagence qui survient
lorsquun acteur, dit le principal , engage et dlgue lexcution dun travail l agent
(Eisenhardt, 1989). Toutefois, les relations d'agence sont problmatiques au degr que (a) le
principal et l'agent ont des intrts contradictoires et que (b) il est difficile ou coteux pour le
principal de surveiller la performance de l'agent (Eisenhardt, 1989).
Pour rsoudre ces problmes, la thorie de lAgence cherche tablir les rgles les plus
appropries pour encadrer la relation entre le principal et lagent, compte tenu de
lopportunisme et de la rationalit limite de lindividu, ainsi que de la recherche defficience
et dasymtrie dinformation lies lorganisation (Eisenhardt, 1989).
La contribution de la thorie de lAgence la gestion des ressources humaines rside dans la
84
comprhension de la relation entre lemployeur et ses employs, souvent mise lpreuve des
conflits et des dsaccords. Selon Jackson et Schuler (1995), des contrats sont utiliss pour
rgir de telles relations. Les contrats efficaces alignent les intrts du principal et de lagent au
cot le plus bas possible. Les cots peuvent rsulter des incitations offertes et de l'obtention
de l'information. La thorie de lAgence semble tre particulirement utile pour la
comprhension des politiques de rmunration ou de compensation, qui sont vues comme des
moyens d'aligner les intrts des propritaires d'une entreprise (c.--d. les principaux) avec
ceux des gestionnaires (c.--d. les agents). Par exemple, la thorie de lAgence suggre
plusieurs conditions dans lesquelles les contrats interviennent pour surveiller le comportement
(par exemple, les systmes de salaire au mrite) et/ou les rsultats (par exemple, les
commissions) (Conlon et Parks, 1990 ; Eisenhardt, 1988, 1989 ; Milkovich et al, 1991 ; Tosi
et Gomez-Mejia, 1989).
Les thories de lAgence et des cots de transaction semblent partager beaucoup dhypothses
semblables au sujet du comportement humain (Eisenhardt, 1989) et peuvent tre encore plus
utiles une fois combines. Par exemple, en utilisant ces deux thories, Jones et de Wright
(1992) offrent une interprtation pertinente de la littrature de GRH, en se concentrant sur les
implications de la perspective conomique sur lvaluation de la fonction RH.
2.1.2. La perspective psychosociologique de la gestion des ressources

humaines
Lintrt manifest par les chercheurs en gestion des ressources humaines pour la psychologie
rsulte de limportance des comportements des individus dans lamlioration de la
productivit et de la rentabilit des entreprises (Wright et McMahan, 1992 ; Schuler et
Jackson, 1995). Outre les pratiques associes la rmunration, des pratiques favorisant les
interactions entre les individus et la cration de liens long terme peuvent contribuer
stimuler leurs efforts (Kidwell et Bennet, 1993). En ce sens, Fabi, Martin et Valois (1999)
rappellent le rle facilitateur que jouent auprs du personnel les pratiques de communication,
de dveloppement des comptences, de participation et de reconnaissance, dans la mise en
oeuvre de changements organisationnels ncessitant souvent ladoption de nouvelles attitudes.
85
Les comportements peuvent en effet tre favorables ou dfavorables la performance selon le

degr de motivation et de satisfaction des ressources humaines. Pour mieux asseoir cette
hypothse, nous faisons appel aux diffrentes thories de motivation, ainsi qu la thorie des
changes sociaux.
2.1.2.1. Thories de motivation et de satisfaction

Le terme de motivation comme objet de recherche est apparu pour la premire fois, selon
Roussel (1996, 2001), au XXme sicle dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et
Lewin (1936). Les premires tudes portant sur la motivation sinspirent des travaux de
Taylor, pour qui la satisfaction au travail est reprsente par un change du travail et de la
force physique contre laquelle l'ouvrier reoit un salaire proportionnel au rendement (le
salaire cette poque est un moteur dterminant), mais la thorie de la motivation na connue
son vrai dmarrage quavec les travaux dElton Mayo (1940) de lcole des relations
humaines. Pour celui-ci, le facteur de motivation rsulte dun besoin dappartenance un
groupe social au sein duquel la motivation individuelle va tre soutenue et amplifie par un
esprit commun qui vise un but attractif.
Le travail de Mayo constitue la base de nombreuses contributions fort intressantes dans le

domaine de la psychologie lie la motivation au travail. Dans ce sens, on peut revenir sur
ces contributions pour saisir lintrt de la thorie de la motivation pour les chercheurs en
gestion des ressources humaines. Nous les prsentons dans lordre chronologique, des plus
anciennes au plus rcentes.
Maslow (1954) :
La thorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus clbres. Elle propose une
conception systmatique des besoins de l'homme au travail et hirarchise diffrents niveaux
selon une pyramide . Maslow pense que la motivation de lindividu est dicte par la
satisfaction des besoins. Cinq groupes de besoins sont distingus : (a) les besoins
physiologiques : le gte, le couvert, la survie ; (b) le besoin de scurit ; (c) les besoins
86
sociaux : avoir des amis ; (d) le besoin d'estime ; (e) le besoin de se raliser, de devenir tout
ce que lindividu est capable d'tre.
Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfaction dun de ces besoins
fondamentaux. La recherche des besoins est hirarchise. L'homme cherche d'abord
satisfaire les besoins fondamentaux pour s'lever ensuite. Toutefois les besoins du premier
niveau sont absolus : la ralisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins
physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de ralisation de soi est le plus large
et suppos insatiable.
Herzberg (1971) :
Sa thorie met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat
commun toutes les thories du besoin :
La non-satisfaction du besoin est source de motivation.
En soutenant ce postulat, Herzberg affirme que la motivation est suscite par la recherche
dune satisfaction optimale de certains besoins. Dans son analyse de la satisfaction au travail,
Herzberg dduit de ses recherches lexistence de deux ensembles de facteurs, do le nom de la
thorie des deux facteurs (Roussel, 2001). Dans sa pense, la satisfaction et linsatisfaction se
situent chacune sur un continuum spcifique. En effet, son modle thorique distingue, dune
part, un premier ensemble de facteurs lis au contenu mme de la tche. Ces derniers, qui
rejoignent les besoins les plus levs - besoins de dveloppement, sont des facteurs dont
labsence laisse les travailleurs dans un tat neutre, alors que leur prsence gnre un
sentiment de satisfaction au travail. Nomms par Herzberg comme facteurs intrinsques ou
facteurs motivateurs, ils comprennent la ralisation, les responsabilits, la reconnaissance,
lavancement, la croissance et la nature de la tche elle-mme.
Il identifie, dautre part, un deuxime ensemble de facteurs, essentiellement relis au contexte

du travail et qui semblent tre toujours associs de linsatisfaction. Ceux-ci, rejoignant en
gros les besoins de conservation, sont appels facteurs extrinsques ou facteurs
87
dhygine. Il sagit des politiques de gestion, de la supervision technique, des relations

interpersonnelles, des conditions physiques daccomplissement de la tche, du salaire, des
avantages sociaux, du statut, de la scurit demploi et de la vie personnelle (Roussel, 2001).
Pour motiver les salaris s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail
qui leur permette de se raliser, qui offre donc la possibilit de faire une exprience
enrichissante (varie, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et
des responsabilits. Autrement, ils n'chappent pas au cercle vicieux : quand ils ont peu
d'intrt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intrt etc. Il pense qu'il
faut accorder plus de pouvoirs et plus de libert aux employs dans l'accomplissement de leur
travail, faire le point avec eux, introduire des tches nouvelles et proposer d'acqurir une
expertise, ceci en termes de responsabilisation.
MacGrgor (1960) :
La thorie de MacGregor oppose les caractristiques des individus dmotivs celles des
individus motivs. Les premiers caractrisent la thorie X , qui stipule que les individus
nadhrent pas leur travail mais y sont contraints. Ils vitent les responsabilits, n'ont pas
d'ambition, ils n'aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d'initiatives et ont donc besoin
de consignes strictes, de contrles et de sanctions. Dans ces conditions, l'organisation doit tre
contraignante et mettre en place des procdures dtailles, une parcellisation des tches, une
slection rigide et un management autoritaire.
Par opposition la thorie X, la thorie Y suppose que l'effort physique et intellectuel

ncessaire au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable d'initiative,
d'auto-contrle, de crativit. L'organisation, dans ce cas, doit procder un regroupement
des tches, la dcentralisation des responsabilits, la dlgation. La thorie y annonce le
courant de l'excellence par la motivation : "amener des gens ordinaires faire des choses
extraordinaires". MacGregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa
structure, le style de management et les motivations du personnel.
88
Vroom (1964) :
La thorie des attentes tablie par Vroom est la suite des travaux sur les concepts de
valence et d expectation initis par Lewin (1936), Peak (1955), Rotter (1955) et
Tolman (1932) (Roussel, 2001). Cette thorie rend compte des interactions entre l'entreprise
et les salaris. Selon cette thorie, lindividu travail pour le futur parce quil attend un rsultat.
Elle fait appel la notion d' expectation c'est dire : que puis-je attendre, quel niveau
puis-je atteindre, que suis-je capable de raliser ? Cette perception de soi, cette confiance est
dterminante dans la motivation.
La deuxime approche est l' instrumentalit qui rpond la question : que vais-je obtenir
par ma performance ? Le travail reprsente alors un moyen d'obtenir une rtribution
correspondant l'effort. C'est--dire la perception de la rcompense que lindividu peut
obtenir en fonction de sa performance.
La troisime composante est la valence ou la valeur effective: quelle valeur accorder aux
avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retires aient une relle valeur aux yeux de la
personne considre.
Ces trois composantes sont essentielles la motivation et ces notions subjectives varient d'un
individu l'autre. Elles constituent des axes directeurs pour le management.
Adams (1965) :
La thorie de lquit dAdams stipule que les mmes rcompenses nont pas les mmes
effets sur la motivation. Tout employ a une ide bien prcise de ce qui constitue une juste
rcompense pour son travail. Il dtermine ce qui est juste en comparant ce qu'il apporte
(qualification, effort, exprience) et ce qu'il reoit (statut, salaire) ce que d'autres apportent
et reoivent. Quand il ressent une inquation (en plus ou en moins) entre ses contributions par
rapport ses rcompenses et celles de ceux qui il se compare, il essaie de la rduire car elle
produit un sentiment, que ce soit de frustration ou de culpabilit. Ces apprciations sont trs
89
subjectives et le point partir duquel une inadquation est ressentie est trs personnel. De
mme, la faon de ragir des inquations est trs diffrente d'un individu l'autre, avec le
degr d'estime de soi comme variable la plus importante.
Mais cette thorie reste incomplte puisquelle noffre, selon Roussel, quun sentiment de
justice distributive . Cependant, la notion de justice procdurale est apparue en
complment la justice distributive. Celle-ci concerne, selon Roussel qui cite Greenberg
(1987, 1990), essentiellement des processus mis en place pour prendre les dcisions
dattribution de rcompenses telles que le systme d'valuation des performances, le
processus d'avancement, les procdures dappel des dcisions et processus de participation
aux prises de dcisions. Selon la place qui est rserve l'individu dans ces processus, il se
sentira quitablement ou inquitablement trait.
De Atkinson Birch puis Kuhl (1970, 1978, 1984) :
Leurs travaux insistent sur le caractre dynamique des tendances motivationnelles manifestes
par l'individu qui oriente lensemble de ses actions. Selon Roussel, le principe de la thorie
des dynamiques de l'action repose sur lopposition de deux forces motivationnelles qui
dtermineraient le comportement : les forces consommatrices et les forces incitatrices. Les
forces incitatrices sont lorigine de certains comportements orients vers une activit
particulire un moment donn, alors que les forces consommatrices entrent en action
ultrieurement afin de diminuer la motivation pour cette activit.
Sappuyant sur le principe de valence port par la thorie des attentes, la thorie des forces
dynamiques prsente l'intrt d'expliquer comment des personnes peuvent travailler des
tches auxquelles elles accordent une faible valence. Cette dynamique peut aussi expliquer la
stabilit dans le temps du comportement dune personne dans un emploi.
Ruth Kanfer (1990) :
La thorie de Kanfer prsente un ensemble de thories dont les dveloppements sont les plus
rcents au sein du paradigme de lautorgulation mtacognition (Roussel, 2001). Ces
90
thories sont, selon Roussel, celles qui analysent comment les attributs cognitifs et affectifs de
l'individu permettent datteindre des objectifs. Ces thories proposent dexpliquer davantage
les processus qui dterminent leffet des objectifs sur le comportement, que les processus qui
dterminent le choix des objectifs poursuivis par lindividu. Trois groupes de thories
dominent cette approche : la thorie de la fixation des objectifs (Locke, 1968, Locke et al,
1981), la thorie socio-cognitive (Bandura, 1986, 1991) et la thorie du contrle (Carver et
Sheier, 1981).
2.1.2.2. Thorie de lchange social

En examinant les attitudes et comportements des employs et leurs effets sur la performance,
la thorie de l'change social (Blau, 1964; Gouldner, 1960) est une perspective critique
qui doit tre intgre dans la thorisation et la recherche empirique pour expliquer les
mcanismes de mdiation. Cette thorie pourrait tre classe parmi les thories de motivation
puisquelle sintresse aux composantes motivationnelles du rapport entre les salaris et
lorganisation et fournit des clairages concernant les implications de l'ajustement entre les
incitations des employeurs et les contributions des employs lors de lchange (Tsui, Pearce,
Porter, et Tripoli, 1997).
Spcifiquement, les thoriciens de l'change social (par exemple, Gouldner, 1960) examinent
les changes qui se produisent entre les employeurs et leurs employs concernant des
perceptions de rciprocit un niveau individuel d'analyse. L'essence de la thorie de
lchange social est la notion de la norme de la rciprocit qui se dveloppe et provoque un
sentiment de devoir chez lemploy. Autrement dit, en raison de lquit de traitement,
lemploy adopte en contrepartie un comportement favorable. Comme Wayne, Shore, et
Liden (1997) lont remarqu :
Les employs cherchent un quilibre dans leurs rapports d'change

avec les organisations en ayant des attitudes et des comportements
proportionns au degr d'engagement de l'employeur avec eux comme
individus. (traduction libre)
91
Par ailleurs, bien que le centre dintrt des partisans de la thorie de lchange social varie,
limplication sur la performance de l'quilibre peru entre les incitations fournis par les
employeurs et les contributions des employs constitue la proccupation qui les runie.
Dans ce domaine, la gestion des ressources humaines pourrait tre utilise comme un fort
engagement de lorganisation en faveur de lobtention de comportements favorables la
performance. Par exemple, l'utilisation de pratiques de GHR dveloppes est positivement
associe l'engagement affectif et organisationnel (Eisenberger, Fasolo, et Davis-LaMastro,
1990), aux suggestions constructives (Eisenberger et al, 1990), et aux comportements de
citoyennet (Wayne et al., 1997). En outre, lengagement incitatif de lorganisation est
ngativement associ l'absentisme (Eisenberger et al, 1990) et au turnover (Guzzo,
Noonan, et Elron, 1994).
2.1.3. La perspective financire de la gestion des ressources humaines

Limportance du risque (dArcimoles, 1995, 2003 ; Louart, 1999 ; St-pierre, 1999) li aux
ressources humaines ainsi que son rle dans la dtermination des rsultats financiers (Delery
et Doty, 1996 ; Huselid, 1995 ; Gerhart et Milkovich, 1990) interpellent manifestement les
spcialistes de la finance. DArcimoles (1995, 2003) souligne, par exemple, limportance du
facteur risque dans ltablissement du diagnostic financier externe par les cranciers des
entreprises afin dvaluer le risque li linvestissement dans le facteur humain.
La notion de risque a depuis toujours suscit un intrt particulirement li lincertitude qui

entoure les vnements qui lui sont lis (Schmidt, 2003). La pluralit des dfinitions de la
notion de risque suscite des ractions autant dfensives quoffensives. Par exemple, la
dfinition du dictionnaire le Petit Robert dsigne le risque comme :
Un danger, pril ou un inconvnient plus ou moins prvisible
Or, le caractre prilleux du risque se trouve relativis par la notion de probabilit. Cette
dernire, selon Schmidt (2003) qui cite Knight (1921), distingue le risque de certaines notions
voisines, comme lincertitude, qui ne sont pas probabilisables. Selon le cas, la probabilit ou
92
la vraisemblance du risque est plus au moins facile valuer.
Dans la sphre financire, lvaluation du risque li aux ressources humaines tait loin de
constituer une proccupation. Si lon croit dArcimoles (2003), il semble que, dans la thorie
financire, la notion de risque social a longtemps t ignore en raison de deux lments
relatifs la conception mme de la notion de risque. En premier lieu, le risque social est li
lapparition de conflits sociaux et de sanctions lgales. En second lieu, le risque social rsulte
de la dperdition du capital humain, avec ses consquences sur les comptences et
linnovation.
En effet, comme lexplique dArcimoles (2003), les lments lis au risque social sont
loigns des rfrentiels des analystes financiers. Ces derniers sont plutt habitus
concevoir le risque humain travers dventuels drapages de la masse salariale et linflation
des cots fixes. En outre, la focalisation des financiers sur les variables macro-conomiques et
le risque de march accentue la non intgration des ressources humaines au diagnostic
financier (dArcimoles, 2003).
Toutefois, les pertes relles lies aux ressources humaines et leur gestion ont remis le risque
social au cur de lanalyse financire. Selon Igalens et Perreti (1988), ces pertes sont lies
quatre types de risques : (a) risque de non-respect des textes ; (b) risque dinadaptation des
politiques aux attentes du personnel ; (c) risque dinadquation des besoins aux ressources
humaines ; (d) risque denvahissement des proccupations sociales.
Dautres types de risques lis au facteur humain ont t relevs par la littrature. Pour SaintPierre (1999), le facteur humain constitue un lment considrable du risque daffaires ,
notamment en ce qui concerne sa gestion. Le risque de gestion des ressources humaines figure
parmi la liste des trois composantes du risque daffaires tabli par lauteur, savoir : (a) le
risque de gestion ; (b) le risque commercial ; (c) le risque technologique. Le risque de gestion
tel que dfinit par Saint-Pierre concerne le manque de connaissances en gestion de lquipe de
direction, linsuffisance des ressources consacres la fonction gestion et linadquation des
outils utiliss.
93
En lien avec ces problmes de gestion du facteur humain, Coff (1997) souligne que pour
constituer une source de performance, la GRH doit rsoudre certains dilemmes, notamment en
terme dinformation information dilemmas et de roulement volontaire threat of
turnover . En sinspirant des travaux de Simon (1957), Coff distingue trois dilemmes lis
linformation : (a) linformation asymtrique ; (b) la rationalit limite ; (c) la tendance
lopportunisme. Quant au roulement volontaire, Coff met en garde contre tout risque de
laisser partir un salari qui dtient des connaissances accumules pendant des annes. Sauf
que celui-ci, dfaut dune bonne gestion des ressources humaines, risque de quitter
lentreprise pour une autre afin de tirer profit de ses connaissances.
Dans le mme esprit, Schmidt (2003) a relev trois risques majeurs qui sont lie la gestion
du facteur humain. Il sagit des risques lis au cycle de vie du salari dans lentreprise, des
risques dobsolescence des comptences et enfin des risques de dgradation du climat social.
Un autre type de risque li aux ressources humaines est la coopration (Beer et Eisenstat,
2000). Selon Beer et Eisenstat, latteinte des objectifs fixs par lentreprise peut tre entrave
par la divergence des intrts et le manque de coopration des diffrents acteurs de
lorganisation.
Au regard de ces risques encourus par les entreprises, qui doivent assurer une meilleure
gestion sociale et de bons rsultats conomiques et financiers, les financiers ont commencer
considrer que les pratiques de gestion des ressources humaines peuvent tre analyses
comme de multiples stratgies assurant une coordination optimale des individus, permettant
lentreprise de contrler son risque daffaires et dobtenir le rendement attendu de ses actifs.
Par exemple, Schmidt (2003) souligne que la gestion prvisionnelle des ressources humaines
peut constituer un moyen pour rduire le risque en quilibrant les besoins en comptences et
les comptences disponibles.
Plusieurs travaux ont dailleurs dmontr quune gestion des ressources humaines adapte la
ralit des entreprises peut avoir de bons rsultats financiers. Gerhart et Milkovich (1990), par
exemple, ont vrifi si un changement dans la politique de rmunration des entreprises
saccompagne dun changement dans les rsultats financiers. Aprs examen des rsultats de
219 firmes, ils concluent que laugmentation des bonus destins aux cadres de 10 % a conduit
94
laugmentation du bnfice moyen denviron un tiers (varie de 5,2 % 7,4 %). Une autre
tude mene par Terpstra et Rozell (1993) auprs de 140 entreprises a mis en vidence un lien
positif entre un indice bas sur la qualit du systme de recrutement et de slection du
personnel et le profit annuel, dune part, laugmentation des profits sur cinq ans, dautre part.
Dautres recherches ont trouv des liens significatifs entre la mise en place de certaines
pratiques de GRH et la performance financires des entreprises. Ltude de Delery et Doty
(1996), qui a t mene auprs de 192 banques amricaines, les conduit conclure que
linvestissement dans des pratiques telles que le partage des profits et lvaluation du
rendement procure des rsultats financiers importants par rapport aux concurrents en termes
de retour sur lactif ROA (plus de 23 %), de retour sur lavoir des actionnaires ROE (plus de
23 %). De leur ct Huselid et al, 1997 ont trouv dans une recherche auprs de 293 grandes
firmes amricaines que lapplication de certaines pratiques de GRH dites stratgiques est
capable de soutenir la performance financire des entreprises (augmentation de 6 % du niveau
de Tobins Q).
Plus rcemment, Magnan et Saint-Onge (2005) ont dmontr travers une recherche sur un
chantillon compos de banques coopratives appartenant la Fdration des caisses
populaires Desjardins de Montral et de lOuest du Qubec que ladoption des pratiques de
partage de profits permet damliorer la rentabilit mesure en cross-sectionnel et en
longitudinale.
95
2.2. La relation SRH-performance : multiplicit des approches empiriques

Le dveloppement de la gestion stratgique des ressources humaines autour de la relation
GRH-performance a quelque fois suscit certaines rticences, notamment par rapport au faible
soutient thorique ses hypothses (Dyer, 1985; Bacharach, 1989). Toutefois, comme il a t
dmontr prcdemment, le nombre d'articles qui ont propos des modles pour la gestion des
ressources humaines s'est dvelopp, principalement aprs les rvisions thoriques cruciales
de Wright et de McMahan (1992), Jackson et Schuler (1995) ou les travaux consacres ce
champ par The Academy of management Journal (1996), The International Journal of Human
Resource Management (1997) et The Human Resource Management Review (1998). De ce
point de dpart, les modles de GRH sont devenus plus complexes, inclus dans un processus
de production scientifique qui a intgr les contributions thoriques et mthodologiques des
thories conomiques, stratgiques, organisationnelles et sociologiques (Jackson et Schuler,
1995; McMahan, Virick et Wright, 1999).
La consultation de cette abondante littrature en GSRH ressort l'existence de deux approches

de la relation gestion des ressources humaines et performance organisationnelle. En
empruntant les termes retenus par Jackson et al. (1989) et Delery et Doty (1996), il sagit de
lapproche universaliste et lapproche de contingence. Selon Delery et Doty (1996), chacune
de ces deux approches contient diffrentes possibilits pour la GRH d'atteindre les objectifs
organisationnels et procure par consquent une ralit spcifique de la GSRH.
2.2.1. La perspective universaliste

Elle est l'approche la plus simple dans l'analyse de la stratgie des ressources humaines. Elle
stipule qu'il existe une meilleure faon de conduire les ressources humaines afin de raliser les
objectifs de l'organisation. Autrement dit, la recherche de meilleures performances ne peut se
faire que par le choix de meilleures pratiques ou best practices . En ce sens, l'approche
universaliste prtend que la relation entre une variable indpendante et une variable
dpendante est linaire et peut tre tendue toute la population (Delery et Doty, 1996).
D'ailleurs, les travaux de recherche ayant cherchs les meilleurs pratiques de GRH, comme le
96
mentionnent Becker et Gerhart (1996) sont caractriss par :

1) la possibilit pour les pratiques uniques de maximiser la performance.
2) leur universalit.
De ce point de vue, la performance des organisations est une affaire de pratiques de GRH
prises de manire isole (Arcand et al, 2004). Dans certains cas, plus d'une meilleure pratique
est dfinie, construisant ce qui peut s'appeler les systmes de travail de rendement lev
High Performance Work Systems (Becker et Huselid, 1998, 2006). Malgr cela, en
opposition la perspective de contingence qui sera analyse ci-dessous, l'approche
universaliste ne considre ni l'interdpendance synergique, ni l'interaction des diffrentes
pratiques. Elle adopte une vision plutt additive (Pfeffer, 1994; Osterman, 1994; Becker &
Gerhart, 1996). Par consquent, la perspective universaliste nie, implicitement, l'existence de
diffrentes combinaisons de pratiques, qui constituent le systme de ressources humaines et
qui peuvent tre efficaces pour l'organisation.
La valeur ajoute par la perspective universaliste rside dans la dmonstration empirique,

travers des taux levs de significativit, de l'importance du facteur humain pour
l'organisation (cf. tableau 4). Malgr que la littrature a prcis une grande varit des
meilleures pratiques de gestion des ressources humaines, nous pouvons identifier les pratiques
de GRH qui sont le plus souvent utilises par les chercheurs :
Dans un premier temps, nous pouvons observer que cette perspective se focalise
principalement sur l'importance des pratiques destines renforcer les qualifications de la
main d'oeuvre, par exemple par la rmunration variable (Gerhart et Milkovich, 1990 ;
Magnan et Saint-Onge, 2005 ; Saint-Onge et al, 2005 ), par certaines pratiques de recrutement
et de slection (Boudreau, 1991 ; Koch et McGrath, 1996 ; Terpstra et Rozell, 1993), la
formation gnrale (Barrett et OConnell, 2001 ; Russell, Terborg et Powers, 1985 ; Youndt et
Snell, 2004), ou l'valuation du rendement (Barette et Ouellette, 2000 ; Guzzo et al, 1985).
Dans un deuxime temps, des travaux plus rcents ont considr l'importance des aspects lis
l'engagement et la participation de la main d'oeuvre, par exemple, la capacit de rsoudre
97
un problme, le travail d'quipe, les incitations de groupe, la dfinition des tches ou les
nouveaux mcanismes de compensation (Arthur, 1992, 1994 ; Huselid, 1995 ; Youndt et al,
1996).
En comparaison avec la perspective de contingence, la perspective universaliste reste marque

par un manque d'appuis thoriques, malgr un soutient empirique considrable. D'autre part,
le fait de ne pas considrer la complexit et les interactions entre les variables confirme son
caractre simpliste (cf. tableau 5).
Parmi les cadres thoriques sur lesquelles se sont rigs les hypothses des travaux
universalistes, les thories de cots d'agence et de transaction semblent avoir une importance
particulire. Ces deux cadres thoriques ont t utiliss pour dmontrer l'influence de
certaines politiques telles que l'valuation du rendement. La supriorit de ces pratiques est
justifie par leur capacit de contrler l'opportunisme et de rduire des cots internes (Delery
et Doty, 1996).
La perspective comportementale (Jackson et Schuler, 1987, 1989), un des fondement de

l'approche de contingence, a galement offert l'vidence pour dmontrer les avantages de
l'adoption des pratiques comme le partage des bnfices (Delery et Doty, 1996). D'autre part,
le principe de base de la thorie de capital humain a galement servi tablir beaucoup de
propositions universalistes. Dans ce sens, Duncan et Hoffman (1981), Tsang (1987) et
Rumberger (1987) ont dclar que les organisations qui emploient leurs pratiques de
ressources humaines pour dvelopper leurs connaissances de valeur, leurs comptences et
leurs capacits, le niveau de leur performance sera lev.
Comme il a t voqu plus haut, d'un point de vue mthodologique, l'application rigoureuse
de la logique dductive a permis aux chercheurs de la perspective universaliste de raliser une
meilleure signification statistique dans le test de leurs hypothses (Brewster, 1999),
principalement au moyen des techniques quantitatives.
Comme nous lavons expliqu, la vision universaliste offre une valuation de la contribution
du facteur humain la performance de l'organisation. Adopter la logique dductive dans
98
l'analyse de cette contribution a permis un taux lev de signification.
Cependant, l'approche universaliste n'est pas labri de srieuses critique qui sont mises en
vidence par la littrature. Plus particulirement, la perspective universaliste se caractrise par
une logique simpliste de la ralit des organisations tant donn qu'elle dfend une relation
dterministe entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle (Jackson et al,
1989; Delery et Doty, 1996; Marchington et Grugulis, 2000). Cappelli et Neumark (2001) ont
galement prcis des limites conceptuelles importantes dans l'tablissement des rapports
causals. Dans ce sens, la dfinition de la variable dpendante (performance de l'organisation)
a t particulirement critique.
Pour la mesure de la performance, les dfenseurs de l'approche universaliste ont souvent

utilis les seuls indicateurs financiers (Rogers et Wright, 1998) qui ignorent les autres effets
des pratiques de GRH, ainsi que la multiplicit des niveaux de la performance. Selon Rogers
et Wright (1998), la performance organisationnelle doit se construire de faon
multidimensionnelle et les liens avec la GRH ne doivent pas se limiter une pratique unique
qui ignore les particularits de chaque organisation. En outre, il est ncessaire de considrer
dans sa dfinition la survie de l'organisation, conditionne par la divergence d'intrts des
diffrents donneurs d'ordres Stakeholders impliqus (Gerhart, 1999; Guest, 2001; Rogers
et Wright, 1998).
Plus rcemment, les auteurs comme Sherer et Leblevici (2001) ont galement critiqu la
stabilit et l'uniformit des meilleures pratiques, en dmontrant que cette approche reste trop
statique et n'est pas adapte un changement stratgique.
2.2.2 La perspective de contingence

Cette approche ajoute un point de complexit ncessaire pour expliquer les modles
stratgiques des ressources humaines, en incluant les interactions qui n'ont pas t considres
par la perspective universaliste. Pour ce faire, l'approche de contingence rejette l'ide de
linarit des rapports entre la GRH et la performance et adopte une vision plutt d'interaction.
Le lien entre la variable dpendante et indpendante nest plus stable. Il change en raison de
l'incidence d'autres variables critiques, des variables nommes de contingence (Becker et
99
Huselid, 2006 ; Delery et Doty, 1996).
Ce changement de vision s'inspire des travaux prcurseurs tels que le livre de Chandler (1962)
Strategy and Structure : chapters in the history of the industrial enterprise et les modles de
la thorie de contingence proposs par des auteurs comme Woodward (1965), Van de Ven et
Drazin (1985) ou Venkatraman (1989).
L'application de cette logique l'analyse de la stratgie ressources humaines est amorce par
des auteurs tels que Galbraith et Nathanson (1978). Ces auteurs remettent en cause l'existence
des meilleures pratiques qui ont des rsultats identiques dans n'importe quel contexte : ils
supposent que l'influence de la performance organisationnelle est toujours conditionne par
une troisime variable laquelle les pratiques de GRH doivent tre adaptes.
Toutefois, le niveau d'analyse adopt par les partisans de l'approche de contingence ne diffre
pas entirement de celui de l'approche universaliste. Il est courant de constater que les travaux
ont souvent nglig l'aspect systmique auquel ils ont fait allusion dans leurs hypothses.
Dans ce cas, ces recherches n'analysent ni l'intgration de diffrentes pratiques, ni les effets
synergiques qui en rsultent. En effet, la focalisation se fait uniquement sur la faon dont les
diffrentes pratiques affectent individuellement les performances des organisations (Delery et
Doty, 1996).
En dpit de l'htrognit des approches, nous pouvons grouper les rapports de contingence
dans trois catgories gnriques :
(a) variables stratgiques : tandis que la perspective universaliste dfend,

explicitement ou implicitement, l'applicabilit universelle des meilleures pratiques, un large
groupe d'auteurs contingents proposent qu'elles aient seulement des effets positifs si elles sont
conformes la stratgie globale de l'organisation (Fombrun et al, 1984; Van de Ven et Drazin,
1985; Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988; Miller, 1989; Cappelli et Singh, 1992).
En outre, d'autres articles proposent que les ressources humaines aient galement un effet
important sur la formulation des stratgies gnriques. Dans ce sens, la stratgie de gestion de
100
ressource humaine n'est plus comprise d'une manire continue et ractive, mais comme
lment interagissant avec la stratgie. Cette pertinence stratgique du facteur humain,
prsente dans les premiers travaux comme ceux de Lengnick-Hall et Lengnick-Hall (1988), a
t explique principalement dans des modles plus rcents, tels que ceux prsents par
Becker et Huselid (2006), Lado et Wilson (1994), Richard et Johnson (2001), Wright,
McMahan et McWilliams (1994) et Wright et al (2001) ;
(b) variables d'organisation : comme la taille, la technologie ou la structure (Jackson,

Schuler et Rivero, 1989; Jackson et Schuler, 1995) ;
(c) dterminants externes, tels que le contexte concurrentiel, l'environnement

technologique, les variables macro-conomiques, et le contexte de travail de l'organisation
(Becker et Gerhart, 1996; Jackson et Schuler, 1995).
Les explications de la perspective contingente constituent un corpus thorique plus solide que
l'approche universaliste, bien que statistiquement ils n'atteignent pas des niveaux de
signification comparables lors du test des hypothses. Fondamentalement, deux cadres
thoriques ont fond les hypothses de la thorie de contingence : il s'agit de la thorie
comportementale (Schuler et Jackson, 1987) et de la thorie base sur les ressources (Barney,
1991, Wernerfelt, 1984).
En utilisant la premire thorie, plusieurs propositions relatives au lien entre la stratgie et les
ressources humaines ont t dveloppes (Miles et Snow, 1984; Schuler, 1987; Schuler et
Jackson, 1987). La thorie comportementale a galement servi tudier l'incidence d'autres
variables d'organisation et externes, comme celles prsents par Jackson et Schuler (1995).
La perspective base sur les ressources s'est principalement concentre sur l'ajustement
stratgique, c'est--dire la prise en considration dun lien rciproque entre le facteur humain
et les dcisions stratgiques. Comme les capitaux de l'organisation sont caractriss par leur
haute valeur, leur raret et leur inimitabilit, ils doivent tre considrs comme une ressource
principale de la configuration stratgique de l'organisation (Wright et McMahan, 1992;
Barney et Wright, 1998; Hitt et al, 2001; Richard et Johnson, 2001; Wright et al, 2001).
101
Comme dans la perspective universaliste, l'analyse empirique contingente est guide par la
logique dductive. Sa mthodologie est galement caractrise par une analyse quantitative,
bien que dans ce cas-ci, nous constatons que les mthodes statistiques utilises sont beaucoup
plus variables, ce qui permet une analyse plus complexe de la ralit de l'organisation. D'une
faon gnrale, nous pouvons mentionner les travaux qui utilisent des techniques de
rgression (Koch et McGrath, 1996; Youndt et al., 1996; Huselid, Jackson et Schuler, 1997;
Khatri, 2000; Way Kwong et al., 2001), bien que beaucoup d'hypothses de la thorie de
contingence aient t galement values par d'autres outils statistiques tels que l'analyse
factorielle (Ackerman, 1986), la classification hirarchique (Romero et Valle, 2001) ou les
techniques mta-analytiques (Tubre et Collins, 2001).
Mme peu signifiants, nous pouvons galement observer quelques articles qui tudient
l'influence des variables contingentes par des mthodes qualitatives, bas principalement sur
des tudes de cas (Boxall et Steeneveld, 1999; Shafer et al, 2001).
Bien que la contribution de l'approche de contingence soit cruciale, dune part, au

dveloppement de la thorie dans le domaine de la gestion stratgique des ressources
humaines, et dautre part, lamlioration des propositions prsentes par la perspective
universaliste, en considrant notamment que l'efficacit d'une stratgie ressources humaines
dpendra toujours de son ajustement aux contextes interne et externe de l'organisation, il
n'empche que cette approche souffre de certaines limites.
Becker et Gerhart (1996), par exemple, ont prcis que la mthodologie applique par les
travaux contingents pour tester leurs hypothses les mne des conclusions universalistes. La
raison en est la large utilisation des techniques de rgression, dont on dduit que l'effet d'un
changement d'une variable de GRH, mesur par la performance organisationnelle, soit
toujours le mme, et peut tre considr comme universel, sous un certain niveau de la
variable de contingence (Becker et Gerhart, 1996; Sherer et Leblevici, 2001).
D'autres auteurs comme Boudreau et Ramstad (1999) ou Wright et Sherman (1999) croient
que la recherche contingente doit amliorer ses mesures de gestion des ressources humaines.
Le problme apparat fondamentalement quand la variable de contingence analyse est la
102
stratgie d'affaires. Dans ces cas, les modles contingents appliquent principalement des
typologies gnriques, comme celle de Miles et Snow (1978). Selon Chadwick et Cappelli
(1999), il est ncessaire de dfinir des typologies conues spcifiquement pour la recherche en
gestion des ressources humaines, capables de cerner toute la complexit de cet objet de
recherche, bien que les stratgies gnriques restent unanimement retenues en raison de la
facilit de leur mesure.
En outre, la perspective contingente a t galement critique en raison de son orientation
micro. Dans ce sens, nous pouvons observer le dsaccord dune large littrature par rapport
certaines prescriptions de la thorie contingente, notamment en ce qui concerne la supriorit
de la performance obtenue par l'ajustement des pratiques de GRH sur la stratgie. Plusieurs
auteurs, comme Becker et Gerhart (1996), croient que la conception des systmes de gestion
adapts mne une structure trop rigide et inflexible qui ne rpond pas au besoin d'adaptation
l'environnement conomique actuel.
Tableau 4
Limites
Contributions
Contributions et limites des approches universalistes et de contingence

Approche universaliste
Approche de contingence
Importance des ressources humaines pour le
Existence dune troisime variable mdiatrice dans
succs des organisations
la relation GRH-performance
Niveau de signification statistique lev entre
Hypothses bases sur des fondements thoriques
les pratiques de GRH et la performance
solides
Dficit dappuis thoriques
Orientation micro
Objectifs rduits
faibles rsultats statistiques
Dterminisme
Gestion des ressources humaines vue comme une

boite noire
Absence du lien causal

Performance unidimensionnelle
Statique et non dynamique
Gestion des ressources humaines vue comme
une boite noire
103
Dans le chapitre qui vient dtre achev, nous nous sommes efforcs dapprhender et de
comprendre pourquoi et comment les ressources humaines sont devenues une source de
meilleure performance.
Dans la premire section de ce chapitre, nous nous sommes poss la question du pourquoi du
lien entre la gestion des ressources humaines et la performance. Nous avons vu que malgr
lexistence de plusieurs sources de performance (organisation, socit) qui sont dfendables
par la littrature, les ressources humaines se rvlent dans une large littrature gestionnaire,
conomiste et autres, comme un facteur incontournable de lamlioration durable des
performances des entreprises.
Dans la seconde section de ce chapitre, nous nous sommes efforcs de chercher un appui
thorique lhypothse dun lien entre la gestion des ressources humaines et la performance
organisationnelle. Nous nous sommes rendu compte, en avanant dans notre revue de
littrature, que le rle des ressources humaines et la manire dont elles sont gres bnficient
dun large soutien thorique travers divers courants relevant la fois des thories
conomiques (thorie du capital humain, thorie des cots de transactions, thorie de
lagence), des thories psychosociologiques (thorie de la motivation, thorie de lchange
social) et des thories financires. Lensemble des thories conomiques soutient la gestion
des ressources humaines comme un facteur de dveloppement des comptences et des
attitudes ncessaires la croissance des entreprises. Les thories psychosociologiques
adhrent, de leur part, lhypothse quune bonne gestion des ressources humaines
permettrait de stimuler les bons comportements et lengagement ncessaires lamlioration
de la performance. Enfin, la thorie financire soutient la GRH dans la mesure o elle permet
de rduire la part du risque li aux ressources humaines.
Dans la troisime et dernire section de ce chapitre, la revue de littrature tait consacre aux
approches empiriques qui soutiennent le rle positif des ressources humaines dans latteinte
dun avantage comptitif. Or, nous avons vu que la gestion des ressources humaines est
conue diffremment selon quil sagisse de lapproche universaliste ou de lapproche de
104
contingence (cf. tableau 5).
Tableau 5
Comparaison des approches empiriques
Hypothses de base
Relation entre les
niveau
variables
danalyse
Simple pratique
Mthodologie
Plusieurs
Approche universaliste
pratiques
Une seule
Un certain
Logique
Existence des
Relation linaire et
pratique permet
nombre de
dductive ;
meilleures pratiques
universelle
une meilleure
pratique prises
Rgression
performance
isolment
de GRH
maximisent la
performance ;
Pas de liens
dinteraction
Simple pratique
Plusieurs
Approche de contingence
pratiques
Plusieurs
Trs peu de
Rgression ;
Nexiste pas de
La relation entre une
travaux
travaux
Analyse
meilleures pratiques ;
variable explicative
focalisent sur
slectionnent
factorielle ;
et une variable
une pratique
plusieurs
Classification
explique nest pas
simple
pratiques, quand
hirarchique
Existence de
variables
linaire ;
intermdiaires
cest le cas, le
choix est fait de
comme la stratgie,
Existence de
lenvironnement etc.
variables
manire additive
contingentes
Aprs nous tre attards au cours de ce chapitre sur les fondements thoriques et empiriques
de la relation GRH-performance, nous dvelopperons la problmatique de recherche qui se
veut un approfondissement des recherches en gestion stratgique des ressources humaines.
105
Chapitre 3.
PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE
La
meilleure
faon
de
prdire lavenir, cest de le

crer.
P. Drucker
Au cours des deux premiers chapitres de cette thse, nous avons pu apporter une riche revue
de littrature sur ce quest la gestion stratgique des ressources humaines, ses volutions et
ses implications sur le regard vis--vis des ressources humaines.
Nous rappelons dans cette vision stratgique, dune part, limportance accorde aux
ressources humaines, qui deviennent un lment incontournable du succs des entreprises au
lieu dun simple facteur dajustement. Ainsi, les comptences de lindividu comptent
dsormais parmi les comptences cls des entreprises, que Prahalad et Hamel (1994) voient
comme un vritable avantage comptitif au mme titre que les autres ressources
organisationnelles. Dautre part, la valeur du capital humain est consolide par une stratgie
de GRH adapte, cest--dire celle qui vise dvelopper les comptences, stimuler les
comportements positifs et rcompenser les efforts. Nous parlons ici de la stratgie des
ressources humaines qui recourt un ensemble de pratiques de GRH lorigine de
lamlioration des performances des organisations. Cette dfinition de la stratgie RH
concorde avec celle de Wright et McMahan (1992). Ces derniers ont dfinit la stratgie RH
comme :
The pattern of planned human resource deployments and activities

intended to enable the firm to achieve its goals
Nous avons galement pu voir que leffet positif de la stratgie des ressources humaines sur la
performance organisationnelle est largement soutenue par un ensemble de thories qui
106
Chapitre 3. Problmatique et hypothses de recherche
relvent de divers domaines de recherche (conomie, psychologie, gestion, sociologie) et

dapproches empiriques (universaliste et contingente).
Bien que la relation positive entre les pratiques de GRH et la performance soit largement
reconnue et vrifie par la littrature, la durabilit de cette relation dans le temps na fait,
notre connaissance, lobjet daucune recherche. Les recherches actuelles dans le domaine de
la gestion stratgique des ressources humaines se sont contentes de constater leffet
instantan des pratiques de GRH et ne se sont pas tendues la capacit de celles-ci prdire
la performance long terme.
La dimension temporelle reste malheureusement insuffisamment prise en compte par les

chercheurs, alors quelle est ce niveau inluctable pour permettre de comprendre la relation
SRH-Performance dans le temps. Gnralement, le temps est considr comme une
dimension cruciale dans la comprhension explicite des phnomnes dans la dure. A ce
propos, Georges et Jones (2000) considrent que :
The role of time must be explicitly incorporated into a theory (and

not just treated as a boundary condition) if a theory is to provide an
ontologically accurate description of a phenomenon.
Certains auteurs amricains ont point du doigt linsuffisance des tudes prdictives en
gestion des ressources humaines. Parmi ces auteurs, Wright et al (2005) ont list 67 tudes
empiriques qui se sont intresses ltude du lien SRH-performance. Ils les ont rparties en
quatre catgories distinctes : post-prdictives, rtrospectives, contemporaines et prdictives.
En lien avec la dimension temporelle, Wright et al. ont remarqu quil y a seulement 9 tudes
parmi les 67 qui avaient une caractristique prdictive. Sur la base de ce faible bilan, ils ont
men une recherche sur un chantillon de 45 tablissements d'une grande entreprise-traiteur
reprsente aux Etats-Unis et au Canada. Les donnes ont t rassembles sur deux exercices
fiscaux (1998-2000). Ils ont test la pertinence de chacune des situations (post-prdictives,
rtrospectives, contemporaines et prdictives) consolider le lien causal entre les pratiques de
GRH et la performance. Leurs rsultats soutiennent que les pratiques de GRH slectionnes
107
sont lies la performance financire actuelle et future. Ce rsultat leur a galement permis de
conclure que les tudes prdictives peuvent tre un ventuel dterminant de la causalit.
Lobjet de notre recherche, soit la problmatique laquelle nous nous efforons de rpondre,
peut sinscrire, en accord avec Wright et al (2005), dans une logique prdictive de la
performance par les pratiques de GRH. Notre problmatique se rsume donc par la question
gnrale suivante :
Dans quelle mesure les pratiques de GRH peuvent-elles prdire une performance
durable ?
Comme Purcell (2002) la rcemment reconnu, la question nest plus de savoir si la SRH a un
effet sur la performance. En ces temps difficiles pour les entreprises, la premire
proccupation doit tre de savoir comment maintenir cette performance le plus longtemps
possible. En dautres termes, il est dsormais indispensable de trouver les mcanismes qui
permettent aux entreprises de maximiser leur performance actuelle et prtendre une
meilleure performance future.
Lauteur souligne ce propos :
Personne ne peut nier le rle crucial des pratiques en matire de

gestion des ressources humaines qui facilitent le changement et,
simultanment, aident maintenir l'engagement, la fidlit et la
confiance dans l'organisation, rduisant de ce fait la crainte de
l'incertitude. (traduction libre)
Toutefois, poursuit lauteur :
Le besoin qui peut tre exprim actuellement, est celui de trouver

des moyens de soutenir la durabilit de la performance. (traduction
libre)
108
A ce niveau, une revue de littrature en sciences de gestion nous a orient vers un cadre
thorique peu explor dans le domaine des ressources humaines, qui toutefois fait lunanimit
des chercheurs. Nous
nous appuyons donc sur les fondements de lapproche
configurationnelle ou systmique (Miller, 1987 ; Meyer et al, 1993) pour rpondre

notre problmatique. Du point de vue de lapproche configurationnelle la stratgie des
ressources humaines est lensemble des systmes de GRH cohrents en interne et en externe
avec les lments de lenvironnement (ex. stratgie daffaires) ; ces systmes sont les seules
susceptibles dassurer une performance de longue dure. La dfinition dun systme de GRH
peut sinscrire dans une dfinition globale, donne par les auteurs de lapproche systmique,
de la notion de systme. Pour ces auteurs, la notion de systme se dfinit comme une entit
compose de parties diffrentes et interdpendantes, chacune contribuant l'quilibre du
systme. Ainsi, Blanger (1993) pense que :
Puisque l'entreprise est une ralit dynamique, il est prfrable de

retenir une dfinition plus dynamique, savoir une entit compose
d'lments diffrencis et interdpendants qui complte et renouvelle
un cycle d'activits en utilisant des ressources dans le but de produire
des rsultats dtermins.
Cette vision systmique, tendue au domaine de la gestion des ressources humaines travers
les concepts dajustements ou de fit interne et externe), est partage par les auteurs de la
gestion stratgique des ressources humaines (Baird et Meshoulam, 1988 ; Becker et Huselid,
1998 ; Delery, 1998 ; Wright et Snell, 1998. Selon Gurin et Wils (1992) :
Cette approche est particulirement utile lorsque l'ensemble que l'on

veut reprsenter est non seulement en rapport rciproque avec son
environnement (ces changes lui assurant une certaine autonomie),
mais
aussi
form
de
sous-systmes
en
interaction
(ces
interdpendances lui assurant une certaine cohrence) et subissant

des modifications plus ou moins profondes dans le temps (tout en
conservant une certaine permanence).
109
Lobjectif de cette recherche relve de notre volont dlargir les rsultats dtudes
antrieures. A travers la question de recherche que nous posons propos de la durabilit du
lien entre la SRH et la performance, nous souhaitons apporter un clairage supplmentaire au
courant de gestion stratgique des ressources humaines.
Dans ce troisime chapitre, nous aborderons en premire section les principes de lapproche
configurationnelle et ses liens avec la gestion stratgique des ressources humaines. En
seconde section, nous engagerons un dbat sur les fondements thoriques des hypothses
relevant de cette approche quant la prdiction des performances de long terme par la
stratgie de GRH. A ce sujet, nous verrons que lapproche configurationnelle est soutenue par
la thorie fonde sur les ressources (Barney, 1991), notamment par le caractre complexe et
ambigu des liens dans le systme de GRH, et la thorie bhavioriste (Jackson et Schuler,
1995 ; Jackson et al, 1989) par rapport au lien indirect entre ces systmes et les performances
des entreprises. En troisime et dernire section, nous noncerons notre modle de recherche
et mettrons nos hypothses vrifier.
110
Section 1. Approche configurationnelle

Dfinit par Meyer et al (1993) comme :
Toute
constellation
conceptuellement
multidimensionnelle
distinctes
qui
se
de
caractristiques
produisent
gnralement
ensemble. (traduction libre)
Lapproche configurationnelle a occup une place centrale dans la recherche en thorie des
organisations et en stratgie (ex. Bensaou et Venkatraman, 1995; Dess et Davis, 1984; Doty et
Glick, 1994; Ketchen et al, 1997; Miller, 1986; Miller et Friesen, 1984; Mintzberg, 1999).
Elle est perue comme une alternative lapproche traditionnelle de contingence et
luniversalit des phnomnes en gestion stratgique, dans la mesure o elle adopte une vision
systmique ou holistique qui permet lidentification dun certain nombre de
configurations qui sont lorigine dune efficacit maximale. Autrement dit, ce sont des
patterns ou des profils plutt que des variables indpendantes individuelles qui sont lis
la performance (Becker et Gerhart, 1996 ; Delery et Doty, 1996).
Une telle vision systmique repose sur lalignement ou le fit , selon lexpression anglosaxonne, des lments de lorganisation sous des formes synergiques sappuyant sur des
relations multivaries plutt quunivaries. En ce sens, Paillot (1999) dfinit la configuration
comme :
Une notion corrlative de la multiplication des typologies ou

taxinomies qui s'efforcent de dgager, selon un principe associatif, des
niveaux de cohrence et de correspondance entre des caractristiques
internes de l'organisation, des modes de fonctionnement, des types
d'environnement dont la combinaison permet de mettre en vidence
l'existence d'archtypes, de champs de force, de formes, bref de
configurations spcifiques.
Cette conception de lalignement est diffrente de celle propose par les approches
111
traditionnelles de contingence. Pour mieux comprendre cette distinction au niveau du concept

dalignement, qui est fondamentale pour la suite de notre recherche, nous nous sommes
appuys sur la classification de Van de Ven et Drazin (1985) souvent cite dans la littrature.
Van de Ven et Drazin (1985) ont distingu dans leur article Alternative forms of fit in
contingency
theory
trois
perspectives
dalignement
appliques
la
structure
organisationnelle : slective, interactive et systmique. Cette dernire a conduit dans les faits
lapproche configurationnelle.
L'approche slective :
Sur un plan thorique, l'interprtation la plus courante de l'ajustement, dans une perspective
slective, est qu'une organisation doit s'adapter aux caractristiques de son contexte en faisant
voluer certaines de ses variables de structure si elle souhaite survivre ou tre efficace. En
d'autres termes, on pose l'hypothse que le contexte organisationnel va conditionner la
conception de l'organisation.
Dans une perspective slective de fit, les chercheurs ont tent par le pass de mettre en
vidence limpact de facteurs de contingence sur la structure organisationnelle : analyse de
limpact de lge de lorganisation (Pugh et al, 1968), de sa taille (Pugh et al, 1968 ; Blau et
al, 1976), de son environnement (Lawrence et Lorsch, 1967), de sa technologie (Woodward,
1965), de sa stratgie (Chandler, 1962).
L'approche interactive :
Une seconde approche de lalignement repose sur leffet dinteraction entre la structure et le
contexte sur la performance. Contrairement lapproche slective, qui se focalise sur la
corrlation de la structure et du contexte, lapproche interactive essaie dexpliquer les
variations du niveau de performance lies linteraction entre le contexte et la structure
organisationnelle.
Afin de tester leffet dinteraction, plusieurs chercheurs ont propos la mthode du score idal
(Miller, 1981). Plutt que de tester un effet d'interaction classique, ces chercheurs ont analys
limpact de la dviation de la structure adopte par rapport un idal de la relation structure-
112
contexte fix. Plus ces dviations sont grandes, plus elles peuvent tre lorigine de rsultats
moins satisfaisants.
Dans cette perspective interactive dajustement, lobjectif est plutt de rechercher
lorganisation la plus performante dans un contexte environnemental donn. travers le
temps, plusieurs idaux-types organisationnels ont t mis en avant par la littrature.
Dans le contexte environnemental de production de masse du dbut du XXme sicle, les

principes de la direction scientifique taylorienne (Taylor, 1911) et/ou ceux de la bureaucratie
weberienne (Weber, 1946) taient prconiss aux organisations pour tre performantes.
En revanche, dans le contexte de production diversifie marqu par linternationalisation des

marchs, des chercheurs comme Chandler (1962), ont propos la structure divisionnelle
comme la structure la mieux adapte pour rpondre la diversification de la demande.
Plus rcemment, pour tre performante dans un environnement o la seule certitude est
lincertitude (Ansoff, 1981), une entreprise devrait disposer de capacits dapprentissage
afin dtre en mesure de ragir rapidement lvolution imprvisible des marchs. Les
organisations apprenantes de Senge et Gauthier (1991) ou de Nonaka et Takeuchi (1997) sont
devenues les modles de rfrence de la nouvelle entreprise performante.
En fait, nous pouvons observer travers ces exemples que les chercheurs nont pas cess de
prospecter les meilleures combinaisons ou one best way structurelles.
L'approche systmique :
Les tudes qui ont adopt les deux premires perspectives (slective et interactive) du fit ont
tendance privilgier une vision unique des facteurs environnementaux qui agissent sur la
structure organisationnelle, et par l sur la performance. Cette vision est considre comme
dterministe par les partisans de lapproche systmique dans la mesure o elle prend les
lments de lorganisation indpendamment de la complexit organisationnelle. Autrement
dit, les approches slective et interactive supposent que lorganisation peut tre dcompose
en plusieurs lments que lon peut traiter indpendamment.
113
A ce propos, lapproche systmique considre que les composantes de lorganisation

interagissent et entrent en interaction avec les lments de lenvironnement. Ainsi, chaque
configuration est cohrente au niveau interne dans son modle structurel et chaque
configuration est conforme une configuration de contingence laquelle l'organisation doit
faire face.
Dautre part, l'approche systmique est base en particulier sur l'apport du concept
d' quifinalit emprunt la thorie des systmes. Le principe dquifinalit est contraire
au principe d unifinalit issu des deux approches prcdentes. Il suppose que plusieurs
configurations peuvent conduire la mme efficacit (Gresov et Drazin, 1997). Ce concept
d'quifinalit relativise l'hypothse d'un "one-best-way" implicite dans les approches slective
et interactive de l'ajustement.
A linstar de la perspective systmique, lapproche configurationnelle extrait les modles de

gestion qui reprsentent diffrentes possibilits d'organisation (Miller et Friesen, 1984;
Ketchen, Thomas et Snow, 1993). Ces modles idaux de gestion doivent tre caractriss par
: leur conformit avec le contexte externe, les conditions stratgiques et organisationnelles,
comme dans la perspective de contingence, mais ils doivent aussi tre intrieurement aligns
(Venkatraman et Prescott, 1990; Doty et al, 1993; Delery et Doty, 1996).
Nous avons remarqu, travers cette distinction entre lapproche configurationnelle et les
autres perspectives dalignement, lmergence de certains concepts tels les notions didaltype et dquifinalit. Ces deux concepts prennent une place centrale dans la dfinition de
lapproche configurationnelle. Deux questions se posent cet gard :
Comment un idal-type se peroit-il ?
Comment modlise-t-on lquifinalit ?
114
1.1. Principes fondamentaux de lapproche configurationnelle

1.1.1. Conceptualisation de lidal-type
La logique de lapproche configurationnelle veut que les configurations identifies soient sous
la forme didaux-types. La dmarche de lidal-type est peu utilise dans sa totalit par les
chercheurs dits typologistes (ex. Mintzberg, Mils et Snow, Porter), qui se sont limits
ltape de classification. Selon Doty et Glik (1994), la classification ne permet quune vision
limite de la complexit dune configuration puisquelle se contente de catgoriser les
phnomnes dans des ensembles exclusifs et exhaustifs. Par exemple, la classification de
Woodwards (1965) a permis daffecter les organisations des classes selon leurs niveaux de
complexit technologique.
Tandis que lidal-type, considr comme une drive conceptuelle qui relve dune
typologie, suit la notion de rsultats qui lui sont fixs. Autrement dit, cest la dviation par
rapport lidal-type et non lappartenance une catgorie qui maximisera les rsultats
organisationnels. Ainsi, Mintzberg (1999) a identifi cinq types de structures d'organisation
qui sont prsumes davoir comme consquence l'efficacit maximale. De mme, Porter
(1980, 1985) a identifi trois idaux-types de stratgies qui sont prsums de maximiser
l'avantage concurrentiel.
La modlisation des idaux-types nest pas une tche aise. Selon Doty et Glik (1994), la
difficult de modlisation de lidal-type est du son caractre verbal. Cela signifie que la
formalisation initiale du modle thorique sous forme de typologie ne permet pas un test
empirique de la thorie. Pour rsoudre cette difficult, Venkatraman (1989) a propos de
transformer ce modle thorique en un modle quantitatif, qui soit le plus fidle possible
loriginal.
Plusieurs mthodes permettent de modliser les profils types en donnant une valeur aux
facteurs qui les reprsentent. Pour Doty et Glik (1994), il sagit de la mthode dite des
experts et de la mthode du continuum .
115
En ce qui concerne la mthode des experts, elle consiste confier la dtermination des
idaux-types un groupe dexperts partir de la thorie initiale. Chacun des experts accorde
une note un facteur de premier ordre quil convient dutiliser pour dcrire au mieux lidaltype. La valeur globale de ce facteur est gale la moyenne des notes attribues par tous les
experts mobiliss pour cette fin. Cette mthode a t utilise par des auteurs comme Doty et al
(1993) et Segev (1989).
La mthode du continuum, quant elle, consiste attribuer des scores aux facteurs qui
reprsentent les profils types qui se trouvent au niveau des extrmits. En effet, les scores
maximums sont attribus aux facteurs dun des profils, des scores minimums sont attribus
aux mmes facteurs sur lautre profil type du continuum. Les autres profils se placent par
rfrence aux profils des extrmits du continuum.
Aucune de ces mthodes nest a priori suprieure aux autres, tout dpend de lusage que le
chercheur compte en faire. Le choix de lune ou de lautre mthode doit, sans aucun doute,
tre explicit et argument.
1.1.2. Modlisation de lquifinalit

Le second principe de lapproche configurationnelle est lquifinalit. Ce concept a pris une
place importante dans les analyses systmiques depuis les premiers travaux de Von
Bertalonffy dans les annes 1920. Ce dernier avait dfinit la notion dquifinalit comme :
La tendance vers un tat final caractristique partir de diffrents

tats initiaux et par diverses voies, fondes sur linteraction
dynamique dans un systme ouvert qui atteint un tat stable. La
rtroaction, le maintien homostatique dun tat caractristique ou la
recherche dun but, fonds sur des chanes causales circulaires et sur
des mcanismes renvoyant les informations sur des carts partir de
ltat maintenir ou partir du but atteindre.
Sinspirant des travaux de Von Bertalonffy, certains auteurs comme Katz et Kahn (1978) ont
116
considr que lquifinalit caractrise :
Un systme qui peut atteindre le mme rsultat final en partant de

conditions initiales diffrentes
Lensemble de ces dfinitions saccorde sur le fait quune libert de choix des configurations
pour atteindre les performances souhaites est plausible. Ce qui nest pas le cas des approches
contingentes traditionnelles o les choix stratgiques sont limits et dtermins.
Plusieurs interprtations de lquifinalit peuvent tre adoptes en fonction des contraintes

imposes lensemble didaux types quune organisation peut adopter tout en restant
performante.
Une premire contrainte rside dans le nombre didaux-types identifis par la thorie. Toutes
les thories configurationnelles dterminent initialement un nombre fini didaux-types. Mais
de nombreuses approches configurationnelles sont compliques par lhypothse selon laquelle
des profils hybrides sont possibles et conduiraient des rsultats maximums. Cette
hybridation est dfendue par des auteurs tels que Mintzberg (1999) qui pense que les
organisations ont tendance adopter des formes hybrides lorsquelles doivent rpondre des
contingentes contradictoires.
Une seconde contrainte rside dans lexistence de facteurs de contingence qui dterminent
lidal-type auquel lorganisation doit ressembler pour maximiser la performance. Quand
aucun facteur de contingence nest dtermin, les organisations peuvent choisir leur idal-type
et maximiser leur performance. Au contraire, quand un facteur de contingence est identifi,
les organisations sont tenues le prendre en compte dans le choix de leur idal type qui leur
permettra de maximiser leur performance.
Selon Doty et al (1993), le croisement des deux contraintes, ainsi que leur intgration au
modle systmique dajustement, dterminent quatre cas de figure de lapproche
configurationnelle : modle de profils idaux, modle de profils idaux contingents, modle
hybride contingent, modle de profil hybride.
117
Modle didaux types : dans ce modle, les organisations peuvent faire le choix de
lidal type qui maximise leurs performances. Seuls ces idaux types sont performants. Les
modles hybrides sont synonymes de contre-performance. La performance dpend de la
dviation entre le modle thorique et le modle existant dans les entreprises.
Modle de profils idaux contingents : il est le modle dajustement le plus restrictif.

En plus dtre proche de son idal type, lorganisation doit adapter son idal type un facteur
de contingence dont dpend sa performance.
Modle hybride contingent : contrairement au deux modles prcdents, ce modle

accepte lhybridation qui se voit source de performance. Le degr de dviation entre le profil
idal le plus proche et le profil hybride recommand est proportionnel la dviation entre le
profil du facteur de contingence qui correspond ce profil idal et la position relle du facteur
de contingence.
Modle de profil hybride : il est le moins restrictif des modles prsents. Ce modle
considre une infinit de modles hybrides qui sont galement performants. Les facteurs de
contingence nont aucune influence dans le choix de profil hybride pour maximiser les
rsultats.
Le choix dun modle plutt quun autre nest pas exclusif. La performance dune
organisation dpend de sa proximit dun type hybride ou dun type idal se situant aux
extrmits.
118
1.2.
Approche configurationnelle et gestion stratgique des ressources
humaines
1.2.1. Cadre conceptuel
Les auteurs de gestion stratgique des ressources humaines ont dploy l'approche
configurationnelle des RH (Miller, 1987; Meyer et al, 1993) par souci d' intgration des
ressources, des pratiques et des possibilits organisationnelles qui peuvent mener l'avantage
concurrentiel durable. Pour comprendre cette intgration, les chercheurs ont employ les
notions de complmentarit interne ou horizontale et de complmentarit externe ou verticale
(Baird et Meshoulam, 1988; Delery 1998 ; Ferris et al, 1999). Selon les adeptes de cette
approche, la gestion des ressources humaines doit tre suffisamment cohrente pour faciliter
l'apprentissage et l'adaptation des organisations. En outre, une GRH cohrente en interne
permet galement d'obtenir les comportements ncessaires l'accomplissement de la stratgie
globale des organisations (Schuler et Jackson, 1987).
La complmentarit interne est dcrite comme une ncessit de raliser des synergies entre les
pratiques de GRH seules susceptibles de brouiller les pistes aux concurrents. En effet, cette
cohrence offre un meilleur atout de distinction ncessaire l'amlioration des performances.
Ichniowski et al. (1997) expliquent que lorsque des pratiques de GRH sont combines dans
diffrentes formes, les effets sur la performance sont beaucoup plus grands que lorsqu'elles
sont utilises individuellement.
Dans le mme sens, Marchington et Grugulis (2000) soutiennent que les pratiques en matire
de GRH ne peuvent pas tre mis en oeuvre efficacement en isolation et que c'est la
combinaison de ces pratiques dans un paquet logique qui importe. En outre, Perry-Smith et
Blum (2000) ajoutent :
Parce que les comportements des employs sont inclus dans la

routine, les systmes ou configurations de GRH rgis par des
interactions complexes et des synergies qui peuvent offrir les
capacits organisationnelles et qui crent la valeur, sont difficilement
119
imitables, rares et immobiles.
Dautre part, si le principe de complmentarit interne savre une condition ncessaire la

construction de l'hypothse configurationnelle des RH, il nen constitue toutefois pas une
condition suffisante (Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). A l'instar de la thorie de
contingence (Burns et Stalker, 1961; Chandler, 1962 ; Lawrence et Lorsch, 1967; Pettigrew,
1985), la thorie configurationnelle postule que l'organisation n'agit pas toute seule, mais
quelle opre dans un environnement de plus en plus instable auquel elle doit s'adapter.
Par le biais de la complmentarit externe, les partisans de l'approche configurationnelle

appellent aligner les systmes de GRH avec des facteurs de contingence, qui peuvent tre
dordre organisationnel (taille, structure, etc.), humain (caractristiques de la main-d'uvre
cest--dire ge, diversit, comptences, etc.) et oprationnel (cycle de vie des produits et
services, systmes dinformation et contrle, etc.). Selon Labelle (1983), ces contingentes
guident le choix des objectifs et pratiques de GRH.
Ces principes de complmentarits interne et externe sont d'ailleurs au coeur de plusieurs

modles stratgiques importants. Parmi les modles les plus cits par la littrature en GSRH,
notons ceux labors par Porter (1980, 1985) et par Miles et Snow (1978, 1984).
Pour le premier, trois positionnements stratgiques peuvent constituer un avantage comptitif.

Il s'agit des stratgies de diffrenciation , de cots et de focus . Porter pense qu'une
entreprise qui poursuit une stratgie de minimisation des cots proposera des produits et
des services de qualit en misant surtout sur l'innovation technologique, les conomies
d'chelles et le contrle des cots de production. Le systme de GRH adopter doit reposer
par dfinition, comme l'ont prcis Bayad et al. (2004), sur une description prcise des tches,
une politique de formation oriente vers laugmentation de la productivit, une valuation
centre sur le rendement, une rmunration porte sur l'quit interne, etc.
Inversement, une entreprise qui opte pour la diffrenciation sera amene proposer des
nouveaux produits et services par l'intensification de l'innovation dans ce domaine. Dans cet
objectif, la GRH se verra plus proactive et flexible. Elle peut reposer sur une large autonomie,
120
une gestion des comptences, une rmunration lie aux objectifs individuels, etc.
Enfin, l'entreprise qui poursuit une stratgie de focus adoptera une formule intermdiaire
qui mlange les atouts des deux stratgies prcdentes. Ce type d'entreprise optera, comme
l'avait propos Walton (1985), pour un systme de GRH plutt hybride qui puise la fois
dans les deux systmes de GRH ports par les entreprises dont la stratgie est base sur la
diffrenciation ou la baisse des cots.
De leur ct Miles et Snow (1984) croient aussi aux avantages d'une complmentarit entre
les pratiques de GRH et les options stratgiques des entreprises. Selon ces auteurs, la stratgie
de GRH dpend de sa propension suivre des stratgies de prospecteur , de dfenseur
et d' analyste .
Les prospecteurs sont orients vers l'innovation et le dveloppement de nouveaux produits

pour exploiter les opportunits du march et raliser la croissance souhaite. La gestion des
ressources humaines est amene tre plus souple, base sur une organisation de travail
informelle, qui met l'accent sur la dcentralisation des prises de dcisions et la communication
latrale.
Les dfenseurs, quant eux, sont des entreprises qui tablent sur le contrle des cots pour se
diffrencier de leurs concurrents. Ces derniers sont gnralement moins agressifs que dans le
cas des prospecteurs, puisque l'entreprise type dfenseur opre dans des environnements
plutt calmes. En effet, ce type d'entreprise a besoin d'une organisation formelle et stable. Les
enjeux de changement tant faibles, ils incitent ces entreprises choisir des pratiques de GRH
plutt techniques (Huselid et al, 1997 ; Youndt et al, 1996). Enfin, le type analyste forme un
mixte entre les prospecteurs et les dfenseurs (Miles et Snow, 1984).
Un changement fondamental dans les rapports au sein des organisations est introduit par ce
nouveau point de vue. En effet, les liens supposs entre les variables modifient la mise en
place des stratgies de gestion des ressources humaines. La linarit est casse avec
l'introduction du concept de la synergie. L'interdpendance des pratiques fait que certaines
combinaisons pourraient multiplier ou diviser l'effet du systme entier. Ce fait permet aux
121
systmes de travail de rendement lev ou High Performance Work Systems , soutenus par
l'approche universaliste, de gagner en termes de complexit. D'autre part, la perspective
configurationnelle n'carte pas la pertinence des rapports contingents, et adopte explicitement
le principe de l' equifinalit . Ce dernier suppose que les mmes objectifs d'affaires
peuvent tre atteints par diffrents systmes de pratiques, de sorte que l'efficacit reste
identique (Delery et Doty, 1996). De ce point de vue, l'approche configurationnelle rejette la
fois la supriorit des systmes de GRH et l'ide des meilleures pratiques en matire de
ressources humaines.
Par ailleurs, un certain nombre de chercheurs ont men des analyses sur la pertinence de
l'approche configurationnelle des ressources humaines. Ils en ont test les hypothses
principales et fourni des rsultats statistiquement significatifs. Nous verrons successivement
les tudes les plus cites par la littrature en gestion stratgique des ressources humaines :
celles de Arthur (1994), de Huselid (1995), de MacDuffie (1995), de Delaney et Huselid
(1996), de Delery et Doty (1996) et de Ichniowski et al (1997). Dautres tudes dans ce
domaine sont rsumes, des plus rcentes au plus anciennes, dans le tableau 1.
1.2.2. Etudes empiriques

Arthur (1994) semble tre un des premiers vouloir vrifier les hypothses de lapproche
configurationnelle. Sa proccupation est de tester si la combinaison spcifique de politiques et
de pratiques des ressources humaines est utile pour aider prdire les diffrences observes
entre les niveaux de performance et le taux de roulement des usines d'acier cibles.
Pour raliser son tude, Arthur a cibl un panel de 30 gestionnaires des ressources humaines
dans des usines d'acier. Il s'est intress en premier lidentification de deux profils types de
ressources humaines, appels systmes de contrle et d' engagement , en se basant sur
les modles tablis par Walton (1985). Il sest interrog ensuite sur les mesures de
performance existantes dans les usines tudies.
Les rsultats de cette tude ont permis de dmontrer que les usines ayant des systmes
d'engagement, c'est--dire une combinaison de pratiques complmentaires, avaient une plus
122
grande productivit, un taux de rejet des produits plus bas et un taux de roulement plus faible
que celles qui utilisaient des pratiques simples de contrle des ressources humaines qui ne
sont pas complmentaires.
L'auteur conclut en soulignant les limites de l'tude, associes principalement la petite taille
de l'chantillon d'usines utilis, ainsi qu' la spcificit du secteur tudi. Nanmoins, cette
tude aura dmontr qu'il existe un besoin d'approfondir la combinaison de certaines
politiques et certaines pratiques qui mnent des attitudes et des comportements spcifiques
chez les employs, rendant ainsi le climat plus propice l'atteinte des objectifs de
l'organisation.
Huselid (1995) a tent, quant lui, d'valuer les liens entre les pratiques de travail de haute
performance ou High Performance Work Practices et la performance de l'organisation.
Ces pratiques dites de haute performance comprennent, entre autres, des procdures de
slection et de recrutement rigoureuses, un programme de rcompenses, un programme de
gestion et d'valuation de la performance extensif, un programme de formation et de
dveloppement, ainsi qu'un programme de participation totale des employs (US Department
of Labour, 1993).
Huselid (1995) s'est donc bas sur les rsultats de plusieurs tudes ayant dmontr que
l'utilisation de ces pratiques pouvait amliorer les connaissances et les habilets des employs
actuels et potentiels d'une firme, renforcer leur motivation, favoriser la rtention des employs
performants et le dpart des employs non performants (Jones et Wright, 1992, U.S
Department of Labour, 1993). Ce chercheur s'est attard plus particulirement sur la notion de
complmentarit entre les pratiques ressources humaines.
Une de ses hypothses de recherche a t la suivante : la complmentarit ou la synergie entre

les diffrentes pratiques de haute performance aura pour effet de rduire le taux de roulement
et d'augmenter la productivit et la performance financire des entreprises.
Huselid (1995) a employ deux mesures exploratoires pour vrifier lhypothse relative la
complmentarit interne. En premier lieu, l' interaction entre deux indices de GRH appels
123
les comptences des employs et structures organisationnelles pour lun et la motivation

des employs pour lautre. En second lieu, la complmentarit interne comme relation
daccord matching fit , mesure comme la valeur absolue de la diffrence entre les scores
des entreprises sur les deux indices.
Cette tude a permis de conclure que les pratiques dites de haute performance ont un effet
positif significatif la fois sur le taux de roulement et la productivit des employs, ainsi que
sur les mesures court terme et long terme de la performance financire des entreprises.
Toutefois, la complmentarit interne na produit que des effets modestes. Cet tat mitig des
rsultats a pouss Huselid reconnatre la nature prliminaire de son tude.
De son ct, MacDuffie (1995) a essay dappuyer lhypothse de la complmentarit en

ralisant une tude quantitative auprs d'un chantillon international de 62 usines
d'assemblage dans le secteur d'automobile.
Deux hypothses ont fond le travail de MacDuffie. Elles se rapportent la fois la

complmentarit interne et la complmentarit externe. La premire hypothse postule que
linvestissement dans des pratiques de GRH complmentaires sous forme de grappe plutt
que dans des pratiques individuelles, produit les meilleurs rsultats. La seconde postule que si
la complmentarit interne est primordiale, elle nest pas suffisante pour autant. La grappe de
GRH doit prendre en compte des facteurs de contingence, particulirement doit sadapter aux
systmes de production et dorganisation flexible.
Les rsultats de cette tude soutiennent l'effet positif d'une grappe de GRH d'engagement,
que l'auteur a constitu en crant un indice additif (alpha de Cronbach = 0.70), sur la
productivit et la qualit. Il en ressort aussi leffet contingent de la grappe de GRH
innovatrice adapte au systme de production qui lui est compatible.
Delaney et Huselid (1996) se sont bass, quant eux, sur les rsultats obtenus notamment par
les recherches de Arthur (1994) de Huselid (1995) et de MacDuffie (1995). Mais leur volont
124
tait dapprofondir ces recherches et de tenter de dterminer pourquoi les pratiques ressources
humaines ont une influence sur la performance de l'entreprise.
Ces auteurs ont ralis une tude partir des donnes obtenues lors du National Organisation
Survey (NOS) ralis en 1991 auprs de 590 organisations avec ou sans but lucratif.
A cette fin, Delaney et Huselid (1996) ont mis deux hypothses qui sont les suivantes :
(a) les pratiques de gestion des ressources humaines progressives (celles affectant
particulirement les habilets des employs, leur motivation et la structure de travail) sont
relies positivement la performance organisationnelle et,
(b) la complmentarit ou la synergie entre les pratiques progressives de gestion des
ressources humaines est lie positivement la performance organisationnelle.
Les conclusions de cette tude indiquent que la premire hypothse a t vrifie. Il semble en
effet que les pratiques progressives de gestion des ressources humaines, incluant la dotation
slective, la formation et les programmes de rcompenses, sont relies positivement et de
manire significative aux mesures de la perception de la performance organisationnelle. Par
contre, la seconde hypothse a t rvoque puisque les rsultats n'ont pas permis de conclure
que la complmentarit entre les pratiques de GRH ait amlior la performance de
l'organisation.
Les auteurs ont soulign plusieurs facteurs qui seraient lorigine de la non validation de la
seconde hypothse. Il pourrait sagir notamment des donnes du NOS qui n'offraient qu'un
portrait incomplet des pratiques de GRH. On indique, entre autres, que des renseignements
dtaills sur les systmes de gestion de la performance utiliss dans les diffrentes entreprises
auraient permis de construire une grille de mesure des pratiques de gestion beaucoup plus
complte. Ces chercheurs indiquent galement que pour permettre de tirer des liens clairs
entre la gestion des ressources humaines et la performance de l'entreprise, il est essentiel de
dvelopper des outils de mesure valides et constants pour valuer les diffrents programmes
et les diffrents systmes.
125
Dans le mme esprit, Delery et Doty (1996) ont confront les hypothses de trois approches
de la relation entre les pratiques de GRH et la performance de 192 banques amricaines.
Parmi ces approches, on retrouve lapproche configurationnelle.
Sinspirant des travaux de Arthur (1994), de MacDuffie (1995) et de Walton (1985), ces
auteurs ont mis, dune part, une hypothse qui postule que plus la cohrence entre les
pratiques de GRH est grande, plus la performance est grande ; dautre part, une hypothse
selon laquelle plus le systme de GRH est cohrent en interne, et plus celui-ci est cohrent en
externe avec les choix stratgiques, plus la performance est grande.
Tout comme lavait dmontr MacDuffie (1995), les travaux de Delery et Doty (1996)
montrent que les effets combins de certaines pratiques RH, notamment celles de nature
mobilisatrice (les autres types de regroupements nayant peu ou pas deffets sur le niveau de
performance organisationnelle), semblent permettre aux organisations daccrotre leur niveau
defficacit et ce, davantage que ne laurait fait la somme des effets individuels que chaque
pratique aurait autrement engendrs. Poussant plus loin lanalyse, ces chercheurs rvlent
aussi que les effets combins des pratiques de GRH taient dautant plus significatifs lorsque
les regroupements de pratiques taient correctement aligns sur la stratgie de lentreprise.
L'tude de Ichniowski et al., (1997), mene auprs de 36 aciries amricaines, est l'une des
rares tudes longitudinales a avoir t ralise sur le sujet. Ces auteurs ont utilis des mesures
mensuelles des variables de performance.
Ichniowski et al., (1997) ont bas leurs recherches sur les modles thoriques rcents qui
mettent l'accent sur l'importance de la complmentarit des pratiques de travail et de gestion
l'intrieur des organisations (Kandel et Lazear, 1992; Baker, Gibbons et Murphy, 1994;
MiIgrom et Roberts, 1995). Ils se sont plus particulirement penchs sur la question de leffet
de l'adoption d'un ensemble de pratiques ressources humaines cohrentes sur la productivit
des employs.
Ichniowski et al, (1997) ont fait lhypothse que la combinaison de pratiques de gestion des
ressources humaines produit des rsultats meilleurs que ceux produits par des pratiques
126
individuelles. Plus prcisment, ces auteurs posent l'hypothse que l'interaction des effets
produits par un ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines est un lment
dterminant de la productivit.
Leurs rsultats ont montr que l'adoption d'un systme de GRH complmentaires, constitu de
pratiques ressources humaines tels que les quipes de travail, l'assignement de tches
flexibles, la scurit d'emploi, la formation des taches multiples et la confiance envers les
programmes de rcompenses, est positivement et significativement lie des niveaux de
productivit
substantiellement
plus
levs
comparativement
aux
pratiques
prises
individuellement, en loccurrence la description de tches, les rgles strictes et la

rmunration horaire fortement contrle.
Tableau 1
Synthse des principales tudes empiriques portant sur leffet des systmes de GRH sur
la performance des entreprises
Etude
Anne
Niveau
danalyse
Echantillon
Indicateur de
performance
Rsultat
Doucouliagos H. et
Laroche P.
2007
Firme : enqute
REPONSE
2978
Productivit
Significatif
Khatri N. et al
2006
Firme : hpitaux
Etude
qualitative
dans deux
hpitaux
Qualit des soins,

erreurs mdicales
Significatif
Batt R. et
Moynihan L.
2006
Firme : centre
dappel
64
Collins C. et
Allen M.
2006
Firme : PME
323
Performance
financire
Significatif
Shipton H., West

M., Dawson J.,
Birdi K. et
Patterson M.
2006
Firme : PME
22
Innovation
Significatif
Katou A. et
Budhwar P.
2006
Firme:
Manufactures
178
Performance
organisationnelle
Significatif
Temps moyen
de manipulation
d'appel, satisfaction
clients, rentabilit
Significatif
127
Tableau 1
la performance des entreprises (suite)
Etude
Anne
Niveau
danalyse
Echantillon
Indicateur de
performance
Rsultat
2006
Firme:
Manufactures
269
Satisfaction au
travail, engagement
organisationnel,
Performance
financire
Significatif
2005
Firme : services
45
Engagement
organisationnel,
qualit, productivit,
rentabilit
Significatif
2005
Firme : secteurs
primaire,
secondaire et
tertiaire
175
Datta D., Guthrie J.

et Wright P.
2005
Firme :
manufacture
132
Productivit
Significatif
Colvin A., Batt R.

et Keefe J.
2005
Firme : telecom
349
Turnover,
absentisme
Significatif
Soo Hoon L., Phan

P. et Chan E.
2005
Firme :
multinationales
600
Performance
financire
Significatif
Guthrie J., Datta D.

et Wright P.
2004
Firme :
manufacture
131
Productivit,
Performance
financire, turnover
Significatif
Guerrero S. et
Barraud-Didier V.
2004
Firme : industrie,
services
180-182
Climat social,
productivit, qualit
des produits et des
services, rentabilit
Significatif
Bartel A.
2004
Firme : banque
330
Performance
financire
Significatif
Green K., Wu C.,

Whitten D. et
Medlin B.
Wright P., Gardner

T., Moynihan L. et
Allen M.
Carrire J. et
Barrette J.
Productivit,
efficience,
positionnement
concurrentiel,
acquisition
de clientle,
croissance
Significatif
128
Tableau 1
Etude
Anne
Niveau
danalyse
Echantillon
Indicateur de
performance
Rsultat
Dolan S., Mach M.

et Sierra V.
2004
Firme : industrie,
transport, telecom
160
Productivit
Significatif
Chnevert D. et
Tremblay M.
2003
Firme : secteur
marchand non
agricole
252
Mobilisation,
turnover
Significatif
Lorenz E., Michie

J. et Wilkinson F.
2003
Firme : enqute
REPONSE98,
enqute WERS98
2086 en
France
Innovation
Significatif
1165 en UK
Panayotopoulou L.,
Bourantas D.
2003
Firme
104
Performance
financire
Significatif
Guest D., Michie J.,

Conway N. et
Sheehan M.
2003
Firme :
manufactures et
socits de
services
366
Productivit, qualit,
turnover,
absentisme,
Performance
financire
Significatif
Harel G., Tzafir S.

et Baruch Y.
2003
Firme
102
Performance
organisationnelle
Significatif
Laursen K. et Foss
N.
2003
Firme
1884
Innovation
Significatif
Michie J. et
Sheehan M.
2003
Firme :
manufactures et
socits de
services
361
Innovation
Significatif
Guthrie J.
2001
Firme
164
Productivit,
rtention
Significatif
Guest D. et Peccei
2001
Associations
54
Productivit, attitude
des employs
Significatif
Ouelette R. et
Barette J.
2000
Firme : secteur
public et priv
177
Comptitivit,
positionnement
concurrentiel,
prennit
Significatif
et Papalexandris N.
129
Tableau 1
Etude
Anne
Niveau
danalyse
Echantillon
Indicateur de
performance
Rsultat
Fey C., Bjorkman I.

et Pavlovskaya A.
2000
Firme :
manufactures et
socits de
services
101
Performance
financire
Significatif
Applebaum E.,
Bailey T., Berg P.
et Kalleberg A.
2000
Usine et individu
40 usines et
4374
employs
Qualit, productivit,
cots du travail
Significatif
Khatri N.
2000
Firme : industrie,
services, banques,
manufactures
194
Performance
financire
Modeste
Black S. et Lynch
L.
2000
Etablissements
privs
1621
Productivit
Significatif
Hoque K.
1999
Firme : htels
209
Engagement,
productivit,
satisfaction au
travail, qualit
Significatif
Becker B. et
Huselid M.
1998
Firme
548
Performance
financire
Significatif
130
Section 2. La durabilit et lapproche configurationnelle : Quels fondements

thoriques ?
Dans la section prcdente, nous avons vu comment une stratgie des ressources humaines
sous forme de systmes de GRH peut tre lorigine dune meilleure performance
comparativement une stratgie base sur des pratiques individuelles prises isolment.
Lapproche configurationnelle des ressources humaines met en vidence, ce sujet, lintrt
de la complmentarit interne et externe dans le maintien de la performance durablement.
Dans cette optique, lhypothse de durabilit de lassociation entre la stratgie RH et la

performance dfendue par lapproche configurationnelle reoit un soutien thorique
denvergure. En effet, la thorie base sur les ressources apporte un soutien la
complmentarit interne du systme de GRH (sous-section 1), alors que la thorie
comportementale ou bhavioriste appuie la complmentarit externe de celui-ci (sous-section
2).
2.1. La thorie base sur les ressources ou Resource based view

Depuis son mergence grce aux travaux dEdith Penrose (1959) travers son clbre livre
The thory of the growth of the firm, la thorie des ressources na pas cess dalimenter la
rflexion stratgique. Lintention de Penrose tait de changer la vision stratgique vis--vis
des ressources organisationnelles. Les principaux disciples de Penrose, en loccurrence
Barney (1991), Wernerfelt (1984) et Rumelt (1984), sont rests fidles cette ligne directrice,
en focalisant dans leurs analyses de la concurrence, de la performance conomique et de la
cration de valeur sur les ressources internes des entreprises.
La thorie fonde sur les ressources propose une rupture avec la logique de la domination du
march en accordant un rle privilgi aux ressources internes dans le dveloppement de
lavantage concurrentiel (Barney, 2002 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Grant, 1991 ; Koenig,
1999 ; Wernerfelt, 1984). Selon les partisans de cette thorie, dans un contexte marqu par la
mondialisation qui conduit la disparition des barrires concurrentielles, le rle des capacits
internes devient primordial dans la survie des entreprises. En effet, les diffrences de
131
performance entre les entreprises sexpliqueront plus par la qualit des actifs stratgiques
internes et leur mode de coordination que par la position sur le march.
Dans ce contexte, les auteurs du courant de management stratgique des ressources humaines
considrent que les ressources humaines et particulirement les systmes de GRH peuvent
tre une source davantage comptitif (Barney et Wright, 1998 ; Schuler et MacMillan, 1984 ;
Wright et al, 1994). Ces derniers permettent non seulement de baisser les cots, de dvelopper
le capital humain et de maximiser la production des produits et des services (Becker et
Huselid, 2003 ; Porter, 1980), mais ils forment un avantage durable par leur inimitabilit.
Pour mieux comprendre comment les systmes de GRH sont une source davantage
comptitif durable, nous allons dabord expliquer la conception de lavantage comptitif par
les ressources internes de la thorie fonde sur les ressources.
2.1.1 Ressources internes et avantage comptitif

Dans la logique de la thorie fonde sur les ressources, lavantage comptitif est cre par les
ressources internes quand celles-ci sont uniques chaque entreprise. En ce sens, lavantage
comptitif est considr comme un acquis qui ne peut appartenir plusieurs concurrents en
mme temps, sinon les gains permis seront faibles et peu de diffrences existeront au niveau
de leurs performances.
A ce propos, Barney (1991) dfinit lavantage comptitif comme une stratgie de valeur
unique une entreprise :
A firm is said to have a competitive advantage when it is

implementing a value creating strategy not simultaneously being
implemented by any current or potential competitors.
Limportance acquise par les ressources internes des organisations a suscit un intrt de
dfinition chez les auteurs de la thorie des ressources. Ces derniers savaient quil est
important de dterminer la nature de ces ressources dites aussi actifs stratgiques afin
132
daider les entreprises dans la qute de meilleurs rsultats. Quest-ce quon entend donc par
ressources internes des firmes ?
La dfinition de la notion de ressource sinscrit dans lvolution qua connue la notion de

firme. En abordant la notion de firme, certaines approches de management stratgique ont
considr quune firme ntait quune srie de couple produits-march (Ansoff, 1981) ou un
ensemble dactivits au sein de la chane de valeur (Porter, 1980).
Avec lapparition de lapproche des ressources, ses partisans proposent de dfinir la firme
partir de ce quelle est capable de faire (Grant, 1991). Dans cette perspective, Koenig (1999)
pense, son tour, que lon peut envisager une firme comme larticulation dun systme
doffre et dun ensemble de prestations reposant sur la mise en uvre de ressources.
Par ressource Wernerfelt (1984) entend
Tout ce qui peut tre conu comme une force ou une faiblesse dune
firme donne. Plus formellement, la ressource dune firme un instant
t peut tre dfinie comme un actif (tangible et intangible) associ de
manire semi permanente la firme
Grant (1991), quant lui, entend par ressources
Lquipement productif, le savoir-faire demploys, des brevets,

marques, du capital, etc.
Dans son article Firm resources and sustained competitive advantage, Barney (1991) dfinit
les ressources comme :
Tous les actifs, capacits, processus organisationnels, attributs de la

firme,
informations,
connaissances,
etc.
qui
permettent
aux
entreprises de concevoir et de mettre en oeuvre les stratgies qui

amliorent leurs efficience et efficacit.
133
travers ces dfinitions, les ressources interne sont divises en trois catgories : les
ressources en capital physiques, les ressources en capital organisationnelles et les ressources
en capital humaines (Barney, 1991).
- Les ressources en capital physique ou quipements productifs se rapportent aux actifs qui
sont tangibles et incluent la technologie utilise, une usine et les quipements, lendroit
gographique, et les matires premires.
- Les ressources en capital organisationnel sont les actifs intangibles dont la structure, la
planification formelle et informelle, les systmes de coordination et de contrle aussi que des
relations informelles parmi des groupes au sein d'une firme et entre une firme et autres firmes
de son environnement.
- Tandis que les ressources en capital humain ou social se rapportent la composante

spcifique de lactif intangible qui est base sur les expriences, les jugements et
lintelligence des gestionnaires et des employs de la firme.
Bien que les ressources internes soient reconnues comme une source davantage comptitif,
les auteurs de la thorie des ressources mettent certaines conditions pour que celui-ci soit
durable. En fait, la durabilit de lavantage comptitif est acquise quand cet avantage nest pas
reproduit par les concurrents.
Barney pense ce propos :
A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is

implementing a value creating strategy not simultaneously being
implemented by any current or potential competitors and when these
other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy.
Les thoriciens de lapproche par les ressources sont unanimes pour dire que lessentiel des
conditions de lavantage concurrentiel durable se rapporte : la valeur des ressources, la
raret, limitation difficile et la non substitution des ressources.
134
- La valeur : la ressource ne peut offrir un avantage durable que si elle cre de la valeur pour
la firme. Comme nous lavons vu prcdemment, une ressource a de la valeur quand elle
permet lentreprise de concevoir et dexcuter une stratgie efficace et efficiente. Ceci ne
peut se raliser que si les ressources permettent : premirement, de tirer parti dopportunits
du march ou de neutraliser une menace de lenvironnement (Barney, 1991), deuximement,
davoir un accs un grand nombre de marchs et de reprsenter une contribution
significative la valeur du produit final pour le client (Hamel, 1994), et enfin, dexploiter une
rente (Collis et Montgomery, 1995).
- La raret: si la valeur cre par les ressources est une condition ncessaire, elle nest pas
suffisante. Ces ressources doivent tre rares pour devenir une source davantage soutenable.
Par dfinition, la raret dune ressource signifie quun nombre limit seulement de firmes
peuvent y avoir accs, idalement une seule (Barney, 1991). Si la ressource nest pas unique,
mais que son transfert est incertain (marchs imparfaits/incomplets) alors sa raret est
renforce (Grant, 1991).
- Limitation difficile : la ressource doit tre difficilement imitable afin dempcher les
concurrents de rpliquer la stratgie. Selon Lippmann & Rumelt (1982), les processus de
production dune firme sont imparfaitement imitables par ses concurrents lorsque les facteurs
permettant dobtenir une performance suprieure ne sont pas clairement identifiables et
lorsque la mobilit des facteurs de production est imparfaite en raison de lexistence dactifs
spcifiques auxquels sont associs des savoir-faire tacites ou bien des droits de proprit
exclusifs.
- La non substitution : enfin pour tre une source davantage comptitif durable, une ressource
ne doit pas tre facilement remplaable par dautres ressources (Barney, 1991).
Ce nest que lorsque ces quatre conditions sont runies que les ressources peuvent permettre
dobtenir un avantage concurrentiel durable.
Dautres conditions, dordre complmentaire, sont souvent cites par les chercheurs. Selon
Peteraf (1993), il semble que les ressources doivent remplir quatre conditions. La premire se
135
rapporte au principe dhtrognit des ressources entre les entreprises qui sont en
concurrence, contrairement la stratgie bas sur lenvironnement o les ressources sont
homognes entre les firmes dans une industrie (Rumelt, 1984). Pour Penrose (1959),
lhtrognit des services productifs disponibles ou potentiellement disponibles partir de
ses ressources donne chaque firme son caractre unique. Cette htrognit des ressources
signifie que la dotation de lentreprise en facteurs diffrents pour assurer son activit est la
seule capable de gnrer des rentes ricardiennes ou dobtenir une position de march
avantageuse.
La seconde condition renvoie aux limites ex post (Rumelt, 1984). Ces limites sont des
mcanismes isolants qui empchent les concurrents de reproduire la stratgie gagnante ou
den liminer les gains.
La troisime condition concerne le principe dimmobilit des ressources. Les ressources

ne doivent pas circuler librement sur le march pour viter quelles soient copies par les
concurrents.
Enfin, les ressources permettant lavantage ne doivent pas tre connues priori. Le principe
des limites ex ante sapplique dans ce cas (Rumelt, 1984).
La figure ci-dessous rsume les diffrentes relations entre les concepts thoriques de la
perspective base sur les ressources. Ce modle permet d'analyser le potentiel que possde
une ressource pour crer un avantage concurrentiel durable.
136
Figure 1
La Resource Based View
Caractristiques
essentielles
Hypothses :
-Htrognit des ressources
-Immobilit des ressources
Valeur
Raret
Imitabilit imparfaite
-dpendance historique
-ambigut causale
-complexit sociale
-Non-substituabilit
Avantage concurrentiel
durable
Source: adapt de Barney (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management
Aprs ce survol des principaux de la thorie fonde sur les ressources, il convient dexpliquer
comment les systmes de GRH, faisant partie des ressources organisationnelles des
entreprises, sont lorigine de lavantage concurrentiel et sinterroger sil y a une
compatibilit entre ces systmes et les conditions de durabilit de cet avantage.
2.1.2. Systmes de GRH et avantage comptitif

Plusieurs auteurs dont Barney et Wright (1998), Becker et Gerhart (1996) et Wright et al
(2001) croient que les systmes de GRH permettent laccession lavantage comptitif.
Contrairement dautres chercheurs tels que Wright et al (1994) qui dfendent les ressources
humaines (comptences, attitudes) comme source davantage, ces auteurs pensent que cest
plutt la gestion approprie de ce capital humain qui permet datteindre un tel objectif. En
dautres termes, les ressources humaines seules ne fournissent pas un avantage si elles restent
dans un tat de stock. Dune part, les comptences dtenues par les ressources humaines sont
sujettes au risque d rosion (Dierickx et Cool, 1989) et dautre part, la mobilit imparfaite
137
est difficilement obtenue en raison de la difficult dempcher les dplacements du capital

humain.
Dans ces conditions, la gestion des ressources humaines savre comme un moyen efficace
pour maintenir la fuite et la dprciation des comptences travers leur dveloppement et leur
valorisation. Une approche qui saccommode avec celle de la thorie des ressources qui voit
dans le management stratgique une faon didentifier, de protger, dexploiter et de crer des
ressources rares de lentreprise.
Pour ce faire, les auteurs de la gestion stratgique des ressources humaines appellent adopter
des systmes de GRH plutt que des pratiques individuelles. La raison est que ces dernires
sont facilement reproduites par les concurrents et ne permettent pas un avantage durable.
Comment devient-il difficile dimiter un systme de GRH ?
Selon Becker et Gerhart (1996), plusieurs lments favorisent lmergence des systmes de
GRH comme une ressource inimitable. Premirement, les systmes de GRH font partie des
actifs stratgiques pour dsigner :
Lensemble des ressources et capacits difficiles changer et

imiter, rares, appropriables, et spcialises qui confrent un avantage
comptitif une firme (Amit et Schoemaker, 1993)
ou des actifs invisibles (Itami, 1987) qui travers linteraction, se construit une confiance
rciproque qui agit comme un puissant et conomique mcanisme de coordination entre les
partenaires qui peut aussi, ventuellement, dboucher sur des valeurs, des habitudes et des
croyances communes, vritable culture organisationnelle de laccord qui conduit un langage
commun (Hall, 1992).
Deuximement, les systmes de GRH sont difficilement imitables en raison de leur

ambigut causale (Reed et De Filippi, 1990). Selon les principaux auteurs de lambigut,
les relations de cause effet ne sont pas visibles aux concurrents lorsquil sagit dune
relation systmique entre les pratiques de GRH. De la mme faon, Lippman et Rumelt
138
(1982) soutiennent que si un concurrent narrive pas identifier correctement les actifs
stratgiques de lentreprise, il aura de grandes difficults les imiter.
De ce point de vue, les systmes de GRH se trouvent renforcs parce quils bnficient de
trois caractristiques essentielles de lambigut causale (Reed et De Filippi, 1990) :
- Un caractre tacite lequel rend dlicat pour les concurrents de dtecter le fonctionnement et
lutilisation de ces systmes.
- Un caractre de complexit sociale qui est fonction du nombre de composants et

dinteractions entre les pratiques de GRH impliques dans le fonctionnement ou la cration du
systme de GRH.
- Enfin, les systmes de GRH tirent leur inimitabilit du principe de dpendance de sentier
(Collis et Montgomery, 1995). Ce principe est une dimension importante de la thorie base
sur les ressources double titre. Il introduit une perspective dynamique et une dimension
temporelle (Nelson et Winter, 1982). En ce sens, les conditions historiques uniques
rendent difficiles pour les concurrents dobtenir les mmes actifs ou systmes de GRH. Si les
concurrents se rendent compte quun systme de GRH produit de la valeur, ils ne peuvent pas
pour autant le reproduire parce quils vont mettre du temps pour le comprendre et le mettre en
place (Becker et Gerhart, 1996). A ce titre, Dierickx et Cool (1989) soulignent que quand les
concurrents voudront rattraper leur retard sur une entreprise qui a un systme de GRH dont la
mise en place a mis plusieurs annes, ils ne pourront obtenir le mme rsultat en allouant les
mmes investissements sans attendre le mme laps de temps. En effet, toute tentative pour
rduire la dure de mise en place entrane des rsultats infrieurs ceux obtenus par
lentreprise cible.
2.2. La thorie bhavioriste ou Behavioral theory

La thorie bhavioriste constitue une autre perspective qui appuis la durabilit de lavantage
comptitif travers des systmes de GRH. Contrairement la thorie fonde sur les
ressources internes, la thorie bhavioriste prne une complmentarit externe, cest--dire un
139
alignement avec les lments de lenvironnement notamment la stratgie, des systmes de

GRH pour atteindre les meilleures performances. Avant dentrer dans le dtail de cette
thorie, nous allons dabord avancer ses principes afin de mieux cerner sa contribution la
gestion des ressources humaines.
Pour aborder la thorie bhavioriste, nous faisons appel deux contributions fondamentales
de la thorie des organisations. La premire concerne la thorie bhavioriste vue par Cyert et
March (1970) comme un ensemble dattentes opposes. La seconde est lie lapproche de
systme de rles de lorganisation fonde par Katz et Kahn (1978).
La thorie bhavioriste sest dveloppe depuis le dbut des annes 1960 grce aux travaux de
Cyert et March (1970) pour se dmarquer par rapport aux thories no-classiques. Ces auteurs
ont eu recourt la notion de rationalit limite telle qu'elle a t formule par Herbert Simon
(1957) qui prne la substitution de l'objectif de satisfaction ou satisficing celui de
maximisation.
Rappelons que la notion de rationalit limite des individus est lie aux capacits limites des
individus dans la rception, le stockage et le traitement de l'information et dans la
communication. La notion de satisficing est, quant elle, associe celle de niveau
d'aspiration, emprunte la psychologie.
Dans le domaine de lorganisation, la thorie behavioriste de Cyert et March (1970)

reprsente la firme (et l'organisation) comme une coalition interactive de diffrents groupes
d'individus aux objectifs conflictuels. La notion d'objectif joue un rle cl au sein de la
thorie. Seuls les individus ont des objectifs qu'ils cherchent raliser en association avec
d'autres individus, dans des groupes organiss. Les diffrents groupes se concurrencent afin
de tirer le maximum de ressources de l'organisation. La thorie bhavioriste inscrit
lorganisation dans une vision dynamique en s'appuyant sur une vision de l'organisation
comme coalition. Cette conception lui permet d'insister sur les diffrences d'objectifs et de
prfrences entre les diffrents groupes et de dcrire les processus de rsolution des conflits,
ncessaires la prise de dcision.
140
Si lapproche de Cyert et March (1970) vis--vis des comportements (coalitions) adopts par
les individus procure une marge de manoeuvre ces derniers, Katz et Kahn (1978)
considrent que les individus ragissent en fonction de leur environnement. Pour illustrer la
thorie bhavioriste inspire par Katz et Kahn (1978), il est important de faire appel la
notion de systme de rles .
Les auteurs ont conu lorganisation comme un systme de rles prvus et sanctionns par des
normes, elles-mmes prenant leurs sources dans des valeurs. Ces deux derniers concepts
constituent les fondamentaux de la psychologie sociale des organisations fonde par Katz et
Kahn (1978).
Le principe de systme de rles implique que chaque individu de lorganisation est attribu
une place ou office dfinie comme un point donn dans lespace organisationnel. Cet
espace organisationnel est lui-mme lensemble des places en interaction. Chaque place est
associe un ensemble dactivit ou de comportements attendus. Lesquels devront tre
excuter par tout occupant de la place.
Les comportements dans le rle sont constitus des actions rptitives dun individu
interrelies avec les actions rptitives dautres afin dobtenir un rsultat prvisible. Ces
actions sont transformes en un ensemble dattentes des titulaires de rle qui sont transmises
celui qui occupe le rle. La transmission du rle est accomplie par le titulaire du rle selon sa
perception des comportements attendus. Cest ce rle reu et non seulement le rle transmis
qui va influencer son comportement dans laccomplissement des activits du rle.
Afin de rpondre aux aspirations des individus, dans le cas de lapproche de Cyert et March
(1970), et influencer les comportements des titulaires du rle, dans le cas Katz et Kahn
(1978), les auteurs du gestion stratgique des ressources humaines proposent un lien entre les
comportements des ressources humaines et les pratiques de GRH. Cette articulation entre les
comportements et la GRH est luvre de certains auteurs tels que Jackson et Schuler (1995)
et Jackson et al (1989).
Dans leur perspective bhavioriste, Jackson et ses collaborateurs considrent que la
141
satisfaction des individus, par ladoption de pratiques de GRH appropries, peut tre la source
dune meilleure performance. Dans ce domaine, les systmes de GRH jouent un rle
stratgique en permettant surtout dobtenir les comportements ncessaires limplmentation
de la stratgie des organisations.
Cependant, lexcution de la stratgie ne peut mener des rsultats durables que si les
systmes de GRH correspondent au type de stratgie choisi par lorganisation. Pour cela,
Schuler et Jackson (1987) ont dfinis certains systmes de GRH qui, selon eux, peuvent
conduire une meilleure mise en uvre des stratgies concurrentielles correspondantes.
Ainsi, ils dfinissent trois systmes de GRH en fonction de trois types de stratgie daffaires
(Porter, 1980).
Le premier systme de GRH adapt la stratgie dinnovation est compos des pratiques
suivantes :
- Lorganisation de travail est base sur la diffrenciation des tches et la coordination ;
- Lvaluation est base sur les objectifs de long terme et collectifs ;
- La rmunration est lie lquit interne plutt qu lquit externe ;
- La gestion de carrires est flexible.
Ce systme de GRH est prsum stimuler des comportements de coopration et de prise de

risque (Schuler et Jackson, 1987).
Le second systme de GRH adopt dans le cas de la stratgie de cot est linverse du
premier :
- Lorganisation de travail est base sur la fixation des tches ;
- Lvaluation est base sur les rsultats de court terme ;
- La rmunration est lie lquit externe plutt qu lquit interne;
Ce systme adopt dans un souci de rduction des cots est moins stimulant que le premier et
incite adopter certains comportements marqu par la frustration. Mais celui-ci reste le mieux
142
adapt pour contrler les comportements productifs par les dirigeants.
Le dernier systme correspond la stratgie de qualit et comprend les activits suivantes :

- Lorganisation de travail est base sur la fixation des tches;
- Lvaluation est oriente vers des rsultats de court terme;
- La rmunration est lie lquit interne ;
- Forte participation des salaris aux dcisions relatives leur condition de travail et leur
poste.
Ce dernier systme de GRH est stimulant pour les comportements des individus qui le
peroivent comme un modle dintgration aux processus dcisionnel.
Les prmisses de la thorie bhavioriste, dfinit ci-dessus par Jackson et ses collaborateurs,
ont permis un nombre dauteurs de vrifier leffet de lassociation entre les stratgies
concurrentielles et les systmes de GRH sur la performance organisationnelle. Parmi ces
tudes, on peut citer les recherches de Youndt et al (1996) et de MacDuffie (1995).
Dans leur tude sur un chantillon de 97 tablissements, Youndt et al (1996) se sont intresss
au lien entre la stratgie de fabrication base sur la baisse des cots, dune part, et la qualit,
dautre part et le choix des systmes de GRH (systme administratif et systme de
dveloppement du capital humain).
Les auteurs ont nonc deux hypothses :

Hypothse 1 : lalignement entre une stratgie de fabrication base sur la baisse des cots et le
systme de GRH administratif conduit une meilleure performance.
Hypothse 2 : lalignement entre une stratgie de fabrication base sur la qualit et le systme
de dveloppement du capital humain conduit une meilleure performance.
Les rsultats de cette recherche sont significatifs et les deux hypothses sont valides.
Particulirement, lajustement de la stratgie de cot sur le systme de GRH administrative
143
contribue la variance de la performance dans lutilisation des quipements ( = 0.81,

p<0.05). De mme, lajustement de la stratgie qualit sur le systme de GRH fond sur le
dveloppement du capital humain contribue lexplication de la variance de la performance
perue par les clients ( = 2.70, p<0.05) et de la performance dans lutilisation des
quipements ( = 2.90, p<0.05).
MacDuffie (1995) est un des auteurs les plus cits au niveau de la perspective bhavioriste.
Celui-ci admet que des pratiques de GRH appropries induiraient un certain nombre de
comportements fortement valoriss et ceux-ci sont ncessaires la performance
organisationnelle.
MacDuffy (1995) soutient :
Innovative human resource practices are likely to contribute to

improve economic performance when three conditions are meet: when
employees possess knowledge and skills that managers lack; when
employees are motivated to applied skill and knowledge through
discretionary effort; and when the firms business or production
strategy can only be achieved when employee contribute such
discretionary effort. I will argue that all three conditions must be met
for HR practices to contribute to performance.
Selon MacDuffy (1995) les pratiques de GRH ont pour effet de susciter la motivation des
employs adopter des comportements discrtionnaires qui sont en ligne avec les intrts de
lorganisation. Ces comportements, considrs aujourdhui comme un lment cl de
lefficacit organisationnelle, ont t qualifis dans la littrature sous plusieurs vocables : hors
rle, pro-sociaux, de citoyennet organisationnelle, de mobilisation (Wils et al, 1999; Igalens
et Barraud, 1997).
Dans son tude, MacDuffy (1995) a profil un ajustement entre des grappes de pratiques de
GRH et la logique de production des entreprises tudies. Selon lauteur, dans cet ajustement
vertical, les grappes GRH se distinguent en fonction de la logique de production. Dans une
144
logique de production de masse, selon lauteur, les pratiques de GRH sont caractrises par
des tches prcises et une autonomie restreinte. Tandis que dans une logique de production
dite flexible, lautonomie des employs est encourage et leurs comptences sont centrales, on
essaye de stimuler leur engagement.
Les rsultats de cette tude montrent que lajustement vertical produit des effets significatifs
sur les niveaux de performance en termes de productivit et de qualit.
145
Section 3. Modle et hypothses de recherche

La relation entre la gestion des ressources humaines et la performance des organisations
mobilise depuis une vingtaine dannes un trs grand nombre de chercheurs en France et dans
le monde. Cet intrt de la communaut scientifique pour linterface GRH-performance peut
sexpliquer par la monte en puissance des ressources humaines, qui sont vues comme un
atout stratgique face aux volutions des environnements conomique, technologique et
sociologique.
Plusieurs chercheurs ont particulirement tudi le rle des pratiques de GRH dans
lamlioration des rsultats organisationnels. En Amrique du nord, ces recherches
connaissent une grande diffusion tous les niveaux chez les acadmiciens que chez les
praticiens. En France, quelques chercheurs tels que Arcimoles (d) (1995, 1997), Bayad
(2001), Bayad et al (2001, 2004, 2007), Besseyre des Horts (1988, 2004), Laroche (2002,
2004, 2007), Sire et Wils (1999), Peretti (1990, 2006) accordent un intrt grandissant cette
problmatique.
Cependant, si les tudes effectues ce jour ont pu dmontrer que les pratiques de GRH ont
un effet positif sur les performances des organisations, leurs rsultats restent muets sur la
validit de cet effet dans le temps. Dit autrement, les effets constats par lensemble des
tudes en GSRH concernent un instant (t) et la dimension temporelle semble absente dans
leurs analyses.
Lobjectif de notre recherche est de palier cette lacune qui peut tre prjudiciable toute
affirmation dun lien entre les pratiques de GRH et la performance. Pour cela, nous nous
sommes poss la question par rapport la durabilit de cette relation et le pouvoir prdictif
des systmes de GRH.
Comme on la mentionn plus haut, la thorie configurationnelle des ressources humaines,

appuye par les prmisses de la thorie base sur les ressources et la thorie comportementale,
semble offrir des hypothses solides notre problmatique quant la durabilit de la relation
GRH-performance, notamment par les complmentarits interne et externe qui sont
146
recommandes.
Rappelons que la complmentarit interne concerne la cohrence entre les pratiques de GRH
en interne, c'est--dire que celles-ci se soutiennent entre elles. Plutt quun simple alignement
entre la performance et une pratique individuelle qui est le plus souvent imit par les
concurrents, le principe de complmentarit interne permet des rsultats durables grce la
complexit des liens entre les pratiques de GRH. Selon Baron et Kreps (1999a, 1999b), cette
complmentarit de pratiques RH permettrait la firme de bnficier deffets dits
techniques capables dinfluencer le niveau de performance de lorganisation.
La complmentarit externe est, quant elle, concerne lalignement entre les systmes de
GRH et la stratgie de lorganisation. Selon Jackson et Schuler (1995), qui sappuient sur les
travaux de Katz et Khan (1978) dans le domaine de la psychologie sociale de lorganisation,
plus un systme de GRH est cohrent et compatible la stratgie globale de lentreprise, plus
cette complmentarit permettrait de meilleurs rsultats en stimulant des comportements qui y
sont favorables. Dans le mme sens, Baron et Kreps (1999a, 1999b) soutiennent que :
Lorsque les pratiques de GRH prsentent un fort niveau de

consistance interne, plus elles auront tendance vhiculer un seul et
mme message lensemble des employs,
permettant ainsi ces
derniers de mieux saisir les multiples attentes que lorganisation

entretient leur endroit, tout en adoptant les comportements
recherchs par la stratgie de lorganisation.
Avant dnoncer nos hypothses de recherche, nous pouvons travers une large littrature
dans le domaine de la GSRH tablir notre modle prdictif de la performance durable par les
principes de complmentarits interne et externe.
3.1. Systmes de GRH thoriques

La premire tape dans la validation des hypothses de l'approche configurationnelle des
ressources humaines, consiste construire des systmes de GRH thoriques. Le recours des
147
systmes thoriques pour servir didals types est le rsultat du choix mthodologique que
nous expliciterons plus tard dans le chapitre consacr la mthodologie de travail.
Cette mthode est inspire des travaux de Doty et al (1994) et de Bayad et al (2004). Celle-ci
consiste identifier des modles de GRH thoriquement valids pour guider le choix des
systmes de GRH sur lesquels se fondera notre tude.
Dans une large revue de la littrature de gestion stratgique des ressources humaines, nous
avons pu relev trois systmes qui sont largement valids par les chercheurs (Arthur, 1994;
Delery et doty, 1996; Walton, 1985; Youndt et al, 1996) avec quelques diffrences dans les
appellations, mais aussi reprsentatifs des pratiques de GRH retrouvs dans les entreprises
franaises de notre enqute.
Le premier systme de GRH sera nomm GRH stratgique. Ce systme de GRH est
essentiellement compos d'activits de gestion des ressources humaines que la littrature
qualifie de mobilisatrices. Dautres chercheurs dsignent ces pratiques dites mobilisatrices
par pratiques dengagement (Arthur, 1994) ou Human-Capital-Enhancing (Youndt,
Snell, Dean & Lepak, 1996). Comme le veut leur nom, les pratiques qui constituent le
systme stratgique de GRH visent linvestissement dans le dveloppement du capital
humain.
Le deuxime systme de GRH sera appel GRH administrative. Comme son nom lindique,
ce systme regroupe un ensemble d'activits RH qualifies de traditionnelles par les
thoriciens des sciences de gestion. Ce systme est galement qualifi de contrle (Arthur,
1994) ou technique (Huselid, Jackson & Schuler, 1997). Ce systme vise essentiellement le
contrle des employs considrs comme un cot minimiser.
Le troisime systme de GRH, que lon nomme GRH hybride, reprsentera, quant lui, un
systme mixte puisant la fois dans les deux autres systmes.
Le tableau ci-dessous dmontre les caractristiques et limportance relative des pratiques

appartenant aux quatre dimensions de GRH retenues, c'est--dire : organisation de travail,
gestion des comptences, rmunration, animation, prsentes dans chacun des deux
148
principaux systmes RH antagonistes.
Tableau 2
Regroupement de pratiques de GRH associes la configuration stratgique et la
configuration administrative
GRH administrative
GRH stratgique
Autonomie
accessoire
important
Description des tches
important
accessoire
Contrle
important
accessoire
Formation
accessoire
important
Entretiens annuels
accessoire
important
Liens avec la formation
accessoire
important
Liens avec promotion
accessoire
important
Augmentations collectives
important
accessoire
Augmentations individuelles
accessoire
important
Incitatifs
accessoire
important
Participation
accessoire
important
Information
accessoire
important
Communication
accessoire
important
Organisation de travail
Gestion des comptences
Rmunration
Animation
A travers ce tableau descriptif, on peut constater que les pratiques de GRH se situent sur un
continuum. Les deux extrmits de ce continuum sont reprsentes par les systmes
stratgique et administratif de GRH. Limportance dune pratique penche celle-ci vers un
systme plutt quun autre. Par exemple, une organisation de travail, caractrise par une
autonomie importante accorde aux salaris, se verra comme une activit de GRH
stratgique ; au contraire, si elle est moins flexible, celle-ci se verra affecte au systme
administratif de GRH.
149
Le choix des pratiques de GRH ci-dessus nest pas le fait du hasard. Plusieurs travaux dots
dune validit reconnue ont servis pour cette fin. Parmi les principales recherches en GSRH
consacres lanalyse de lapproche configurationnelle des ressources humaines qui nous ont
inspir, nous pouvons citer Arthur (1992, 1994), Bayad et al (2004), Huselid (1995),
MacDuffie (1995), Ichniowski et al (1996), Delery et Doty (1996) et Youndt et al (1996). La
slection par ces auteurs des pratiques de GRH, qui constituent leurs systmes de GRH, est
faite avec un grand soin et dpend du rle dterminant de celles-ci dans lamlioration de la
performance des organisations.
Dans les pages qui suivent, nous allons dfinir brivement les pratiques de GRH qui sont
retenues pour les fins de notre tude et expliquer en quoi elles sont importantes pour lavenir
des entreprises.
Lorganisation du travail
Lorganisation du travail est dautant plus importante pour la performance des organisations
quelle a suscit lintrt de plusieurs chercheurs depuis longtemps. Le premier stre
intress lorganisation du travail est lingnieur Frdric Taylor, qui a formalis sa
rflexion en nonant les grandes lignes de lorganisation scientifique du travail (OST) ds le
dbut du sicle dernier.
Convaincu de lide que lefficacit de lorganisation tait plus grande lorsquelle adopte une
spcialisation plus pousse, Taylor a propos les principes de rationalisation des activits
productives autour de deux principes majeurs:
- Le dcoupage du processus productif en oprations distinctes sur la base dune analyse
scientifique des mouvements et des temps.
- La spcialisation des fonctions entre concepteurs et excutants.
Si la pense de Taylor a constitu et constitue encore un rfrent fondamental de

lorganisation du travail, elle nest pas sans suscite de vives critiques. Les auteurs de lcole
des relations humaines (Mayo, McGregor, Maslow) ont t parmi les premiers considrer
que si la vision tayloriste a eu des effets bnfiques en termes de dveloppement de lindustrie
150
et de la production de masse, la parcellisation et la standardisation accrues des tches ont

provoqu une forte dprciation de la qualit des ressources humaines. Ces auteurs pensent
que la performance des organisations dpend galement de limplication et de la motivation
des individus.
De ce point de vue, Herzberg a appel ds le dbut des annes 1960 prendre en compte la
satisfaction des individus dans lexcution de leurs tches. Pour cet auteur, la motivation
dpend du degr de satisfaction de lindividu. Il a propos, pour ce faire, denrichir les tches,
de rcompenser le travail en minimisant les divisions horizontale et verticale et de redonner
aux individus des responsabilits et une large autonomie.
Reprenant leur compte les propositions denrichissement des tches, inities par Herzberg,
lcole socio-technique (Emery et Trist, 1964), le courant du toyotisme (Ouchi, 1981) et plus
rcemment lorganisation qualifiante (Argyris, 2002 ; Zarifian, 2004) ont chacune enrichie le
dbat sur lorganisation du travail.
Lcole socio-technique a surtout introduit le principe des quipes autonomes et semi

autonomes appliqu cette fois un collectif de travail. Ces quipes sont des groupes de
travailleurs sans responsables hirarchiques qui se voient attribuer la dfinition de leur propre
organisation en fonction dobjectifs et de moyens mis sa disposition.
Lapproche japonaise, reprsente par le toyotisme, a, quant elle, marqu les annes 1980
surtout aprs les checs successifs du modle amricain import par les entreprises
japonaises. Ces dernires ont accs leur organisation du travail sur les principe des quipes
autonomes et du juste temps pour la recherche de la qualit totale et lefficacit
conomique. Lefficacit selon le modle japonais nest possible que lorsque lorganisation
du travail favorise le dveloppement des comptences et de lesprit dinitiative.
La mme ide est dfendue par lorganisation qualifiante en prconisant notamment de mettre
en place dune organisation de travail qui veille accrotre lautonomie, dvelopper les
comptences par lencouragement des apprentissages organisationnels et formaliser les
modes opratoires pour capitaliser et transfrer les comptences. Le but de cette rflexion est
151
de rendre lorganisation de travail la plus flexible et la plus volutive possible pour rpondre
aux dfis de lenvironnement concurrentiel mondialis.
En sappuyant sur lensemble de cette littrature, plusieurs chercheurs en gestion stratgique
des ressources humaines ont argu que ladoption dun type particulier dorganisation de
travail peut tre un lment cl capable de contribuer la performance des organisations
(Dyer et Reeves, 1995 ; Osterman, 1995, 2006 ; Pfeffer et Veiga, 1999). Suivant les
recommandations de ces auteurs en GSRH, nous avons slectionn un certain nombre
dlments relevant de lorganisation du travail. Ces lments sont en particulier lis aux
modes dautonomie et de contrle exerc par la hirarchie.
La gestion des comptences
La prsente revue de littrature par rapport la gestion des comptences vise montrer
lintrt que les chercheurs et divers analystes ont consacr, tant dans le monde francophone
que dans les pays anglo-saxons, aux pratiques de gestion des comptences mises en oeuvre
dans les organisations. Lobjectif tant denrichir notre connaissance quant la contribution
de ces pratiques aux rsultats organisationnels.
Nous avons donc dlibrment cart les publications portant exclusivement sur les
diffrentes dfinitions et dclinaisons du concept de comptence (comptences individuelles,
comptences collectives, comptences stratgiques,) et sur les raisons historiques de son
mergence en tant quoutil de gestion des ressources humaines, que des auteurs comme
Philippe Zarifian (1999, 2001, 2004) ont largement abord.
Dans la littrature de gestion des ressources humaines, les individus sont considrs comme
un atout du succs comptitif. Ainsi, les comptences de ces derniers sont devenues une
source critique pour la survie des organisations (Pfeffer, 1994). Les organisations sont
amenes, dans ce contexte, de veiller sur lacquisition des meilleurs candidats dots des
comptences manquantes, le dveloppement et la valorisation en interne des comptences
existantes.
152
Dans une dfinition de la gestion des comptences, Deflix (2003) soutient ce propos o un
certain changement de vision envers les comptences des individus est en train de gagner du
terrain. Lauteur pense :
Grer les comptences signifie, pour une organisation, chercher

acqurir les comptences individuelles et collectives dont elle a
besoin, mais aussi les stimuler et les rguler.
Dans cette perspective, une organisation qui offre des possibilits de formation et de
dveloppement ses employs contribue lvolution de leurs connaissances et de leur
expertise, mais aussi de sa comptitivit (Lawler, 1986).
De mme, Bartel (2004) soutient que les programmes de formation mnent une
augmentation des gains lis la productivit. De plus, Meyer et Smith (2000) ont tabli que le
dveloppement de carrire tait li lengagement, tandis que Tremblay et ses collgues
(2000) ont dmontr quune relation positive existe entre la gestion des comptences et les
comportements de mobilisation. Les organisations peuvent donc amliorer la qualit du
travail de leurs employs en fournissant des activits de formation et de dveloppement
(Delaney et Huselid, 1996).
La formation est certes une pratique importante en matire de gestion des comptences, mais
elle demeure insuffisante. Lvaluation du rendement individuel reprsente galement une
variable pouvant aider les organisation amliorer leurs comptences et par l leurs
performances.
Telle quelle est traite par la littrature, on peut relever plusieurs approches dvaluation.
Globalement, ces approches semblent majoritairement porter un intrt sur lvaluation des
rsultats quantifiables, dune part, et sur les besoins des individus, dautre part. Dans leur
ouvrage, Skiou et al (2001) dfinissent lvaluation des ressources humaines comme une
dmarche qui :
Consiste porter un jugement sur des activits exerces par un
153
employ pendant une priode dtermine dans une organisation. Ce

jugement doit idalement sappuyer sur des critres explicites et sur
des normes tablies de faon que lvaluateur puisse formuler une
opinion globale et objective sur la performance de lvalu.
Comme on peut le constater, cette dfinition est lexemple typique de lvaluation focalise
sur les rsultats. Or, si lvaluation de la performance de lindividu est ncessaire, elle reste
rductrice du rle que doit porte une telle mission. Plusieurs auteurs ont attir lattention sur
effets pervers de la dmarche quantitative de lvaluation et insistent sur des aspects plus
qualitatifs.
Dans une contribution ce domaine, Dolan et Schuler (1995) ont attribu lvaluation le
double rle dinformer les employs de leur contribution aux rsultats de lorganisation et
dorienter ceux qui prouvent des difficults afin quils puissent samliorer.
Dans le mme sens, Cleveland et Murphy (1992) ont considr que lvaluation doit rpondre
trois objectifs selon quil sagit de lvalu, de lvaluateur ou de lorganisation. Tandis que
lvalu cherchera par exemple obtenir de bons scores et un feed-back favorables,
lvaluateur pourra, de son ct, user de lvaluation pour rcompenser, sensibiliser et
motiver les employs. Enfin, lorganisation pourra utiliser lvaluation des fins de mobilit,
de promotion, de formation ou encore de communication.
En sinspirant des tudes de ces auteurs, nous abordons, dans notre recherche, la gestion des
comptences travers ses pratiques de formation et dvaluation. Cette dernire est faite sous
forme dentretiens annuels lis au rendement, dune part, la formation et la promotion
dautre part.
La rmunration
Au mme titre que la gestion des comptences, la rmunration se voit, depuis une vingtaine
dannes, assigne un rle plus stratgique. Initialement, la rmunration tait perue, dans la
perspective conomique, comme une contrepartie de la force de travail (Becker, 1964). Cette
154
approche est rsume par Milkovich, Newman et Cole (2005) lorsquils dfinissent la
rmunration comme :
Toute forme de gains financiers, de services tangibles et
davantages (sociaux) que lemploy obtient dans le cadre de sa

relation demploi avec lorganisation.
Toutefois, cette vision a chang en raison des dveloppements connus, depuis les annes
1960, par la perspective stratgique de la rmunration. Cette dernire confre la
rmunration une dimension qui prtend concilier le social (notion dquit) et lconomique
(notion dalignement stratgique). Les ouvrages de Lawler (1981, 1990) Pay and
organization development et Strategic pay : aligning organizational strategy and pay systems
tmoignent de cette volution.
La rmunration nest plus quune rtribution offerte en contrepartie de la force de travail.

Elle est un atout stratgique notamment parce quelle permet de motiver les comptences et
atteindre les meilleures performances (Gerhart et Rynes, 2003). Dans ce sens, Gomez-Megia
et Milkovich (1988) considrent que la rmunration est :
Le rpertoire des choix possibles de rmunration accessibles aux

gestionnaires qui peuvent, sous certaines conditions, avoir un impact
sur la performance organisationnelle et lusage des ressources
humaines.
Elle est galement un moyen de signaler les comportements attendus. Comme le prcise
Lawler (1990) :
[] pour tre efficace, un systme de rmunration doit influencer

les perceptions et les croyances des individus de manire produire
les comportements dsirs.
155
La gestion de la rmunration est ainsi un systme complexe de pratiques qui visent orienter
les attitudes et les comportements des employs. Par exemple, la manire dont ils sont
rmunrs influence la qualit de leur travail, leur engagement lgard de lorganisation
ainsi que la qualit du service quils offrent aux clients. Dans la mme veine, les dirigeants
dentreprises peuvent influencer la culture de lorganisation en adoptant un mode de
rmunration qui appuie ces valeurs, et valorise les attitudes ou les comportements souhaits
(Kerr et Slocum, 2005).
De nombreuses tudes empiriques montrent que diffrentes formes de rmunration variable,

telles les bonis individuels, le partage des gains de productivit ainsi que le partage des
bnfices, contribuent accrotre la performance individuelle et organisationnelle (Gerhart,
2000; Gerhart et Rynes, 2003).
Les travaux de Werner et Ward (2004) rvlent que la rmunration variable favorise la
satisfaction au travail, une rduction du roulement de personnel, ainsi quune manifestation
plus soutenue des comportements de citoyennet organisationnelle.
Arthur et Jelf (1999), de leur ct, observent que limplantation des programmes de partage
des gains de productivit permet une rduction de 20% de labsentisme et de 50% du nombre
de griefs. Dans la mme veine, la littrature indique que cette pratique amliore
substantiellement la qualit des produits (Chnevert et Tremblay, 2000; Welbourne et GomezMejia, 1995). cet gard, Arthur et Aiman-Smith, (2001) ont observ que, sur un total de
1000 produits, le nombre danomalies passe de 20,93 2,31.
Dautres chercheurs tels que Gerhart et Rynes (2003) trouvent que la participation aux
bnfices entrane une hausse de 3.4% 17% de la productivit. De mme, Magnan et StOnge (2005) soulignent que la participation aux bnfices permettrait galement daccrotre
les profits, dans une mesure oscillant autour de 11%.
Coyle-Shapiro et coll. (2002) rvlent galement que la participation aux bnfices stimule
lengagement organisationnel ainsi que la confiance lendroit de la direction, condition
156
quil subsiste une perception positive des employs lgard du programme, une perception
de justice organisationnelle ainsi quun soutien organisationnel.
Les bonis dquipe semblent peu rpandus. laide dun chantillon de 140 entreprises
amricaines, Newton McClurg (2001) remarque que seulement 25% (n=35) ont adopt cette
composante de la rmunration variable. Il est pourtant tabli que ces bonis augmentent la
productivit (de lordre de 6% 20%, selon Gerhart et Rynes, 2003).
Toutes ces tudes attestent de lefficacit de la rmunration incitative. Des auteurs comme
Roussel et al (2007), Peretti et Roussel (2000) et Sire et Tremblay (2000) ont constat que
lindividualisation de la rmunration, au ct de la rmunration gnrale, est de plus en plus
prsente et utilise par les entreprises. Nous ferons comme lensemble de ces auteurs en
slectionnant deux famille de rmunration : les rmunrations gnrales et individuelles.
Lanimation
De mme que la gestion des rmunrations, lactivit danimation caractrise par la

participation et la communication dont le partage dinformation est considre comme une
activit stratgique.
La participation aux dcisions est considre comme une composante de la gestion

participative . Elle concerne un ensemble de pratiques qui aide redfinir le travail de faon
ce quil implique une satisfaction et un engagement de lindividu dans une action solidaire
avec les autres touchant tant la planification que le contrle des rsultats (ex : groupes de
qualit) (Tremblay, 2002).
Les thoriciens soutiennent depuis longtemps que la participation des employs est en soi
intrinsquement valorisante et dsire. Cette rcompense non-montaire (Simard et al, 2004)
trouverait principalement sa source dans un sentiment de responsabilit plus lev, une
meilleure utilisation des comptences et des connaissances et dans une meilleure
comprhension de lensemble des oprations de lorganisation (Buch et Spangler, 1990;
Leana et Florkowsky, 1992). En outre, la participation motiveraient les salaris prendre des
157
initiatives et faire des efforts pour accomplir les objectifs de lorganisation (Cook, 1994;
Pfeffer et Veiga, 1999). Selon Tsui et al., (1995) les rcompenses non-montaires, en
comparaison celles qui sont montaires, peuvent satisfaire une gamme plus varie de
besoins et favoriser un contexte dchanges davantage relationnel que contractuel. Cela serait
peru, comme le soulignent Fiorito et al., (1997), comme une marque de confiance et de
support organisationnel qui amnerait les employs sidentifier davantage leur
organisation.
Dautre part, la communication travers le partage dinformation regroupe lensemble des

pratiques mises en place par les organisations pour diffuser et recevoir de linformation. Elle
peut tre dcrite comme la capacit utiliser linformation comme une source de pouvoir et
defficacit, pour la coordination et la coopration dans une organisation (Lawler, 1986).
Selon Rondeau, Lemelin et Lauzon, (1993), le partage dinformation comme pratique de

communication permet lindividu de simpliquer et de mobiliser ses comptences lorsquil
comprend le travail faire, comment, quand il doit le faire et pourquoi il doit le faire, dune
part. Dautre part, lemploy sera dautant plus mobilis quil a limpression que
lorganisation coute ses proccupations, ses opinions, ses recommandations et,
consquemment, sy efforce dy rpondre adquatement.
Plusieurs moyens de communication ont t dvelopps par les organisations pour diffuser et
mettre en place des mcanismes de communication. Parfois simples, tantt sophistiqus, ces
mcanismes couvrent un large spectre de moyens de communication (ex : porte ouverte,
sances dinformation, journal dentreprise, survey-feedback, systme de suggestions, hot
line) et dinformations diffuses (ex : sur la mission, la performance financire, la
productivit, les changements majeurs, les problmes au travail).
Il existe un certain nombre dtudes qui ont trouv un lien significatif entre les pratiques de
communication et la performance organisationnelle. Selon Pfeffer et Veiga (1999), la
justification et lexplication des dcisions permettraient daccrotre le sentiment de respect, de
considration et de confiance mutuelle au sein de lorganisation.
158
Les rsultats dune tude conduite par Morishima (1991), auprs de 97 entreprises japonaises,
ont rvl que linformation tait positivement relie au rendement financier et la
productivit, et ngativement relie aux cots du travail. Rodwell et al. (1998) ont constat
quil existe une relation positive entre la communication et lengagement organisationnel.
Selon ces mmes auteurs, le partage dinformation participerait lmergence dun climat de
confiance et de respect mutuel susceptibles de favoriser lattachement affectif.
Une recherche ralise par Igalens et Barraud (1997) auprs dune centaine dentreprises en
France a permis galement de mettre en vidence le rle central des pratiques de partage
dinformation dans la mobilisation des salaris. Une autre recherche, celle-ci ralise dans un
autre contexte culturel auprs de 325 organisations qubcoises par Tremblay et al., (1998), a
permis de trouver une relation significative entre certaines pratiques dinformations et la
mobilisation de salaris.
Dans notre recherche, lactivit danimation sera apprhende travers les pratiques de
communication telles le partage dinformation et la discussion, et de participation composes
par exemple de groupes de qualit, de groupes dexpression, de laction qualit, etc.
3.2. Orientations stratgiques

Aprs avoir dfinit les systmes de GRH pour rpondre au premier principe de
complmentarit interne, la prochaine tape consiste dterminer les stratgies sur lesquelles
nos systmes de GRH doivent s'aligner pour prtendre la complmentarit externe.
En plus de lajustement horizontal ou la complmentarit interne des pratiques de GRH,

lajustement vertical ou la complmentarit externe du systme de GRH sur les orientations
stratgiques de lorganisation est une condition supplmentaire pour aspirer une
performance durable.
Plusieurs typologies stratgiques sont utilises par les chercheurs pour vrifier lhypothse de
contingence impliquant lalignement des pratiques de GRH sur la stratgie des organisations.
Par exemple, les typologies de Miles et Snow (1978) et de Porter (1980) sont parmi les
159
typologies de positionnement stratgique les plus popularises par la recherche en gestion

stratgique des ressources humaines. Dautres typologies existent telles que les stratgies de
Rumelt (1982), de Gerstein et Reisman (1983) mais sont moins utilises par la recherche.
La typologie de Miles et Snow (1978) renvoie trois types de stratgie : prospecteur,

dfenseur et analyste. Les prospecteurs, selon Miles et Snow, sont des entreprises qui ont une
capacit importante dinnovation et dadaptation au changement. Par le biais de cette
stratgie, les entreprises cherchent une position de leader sur le march des nouveaux
produits. Les dfenseurs reprsentent, contrairement aux prospecteurs, lensemble des
entreprises qui visent plutt la minimisation des cots lis leur production que de nouveaux
marchs. Cette stratgie convient des entreprises oeuvrant dans des environnements moins
concurrentiel et plutt calme. Enfin, les analystes sont une classe dentreprises qui se situe
entre les prospecteurs et les dfenseurs. Cette stratgie inclue une ligne limite de produits de
base, la recherche dun nombre restreint de nouveaux produits, une technologie efficiente
pour le crneau stable et des technologies de pointe pour les nouveaux produits.
Bien que la typologie de Miles et Snow (1978) soit juge prometteuse pour constituer une
base intressante la recherche dun alignement entre la stratgie et les systmes de GRH
(Delery et Doty, 1996 ; Rajagopalan, 1997 ; Schuler et Jackson, 1987), le nombre des travaux
dans le domaine de limpact de cet alignement sur la performance sont peu nombreux.
La typologie de Michael Porter (1980) est, quant elle, soutient lexistence de trois groupes
de stratgie : stratgie de diffrenciation, stratgie de prix, stratgie de focalisation ou focus.
La stratgie de diffrenciation rfre une situation o les entreprises cherchent une position
de domination par une offre distincte de celle des concurrents. Cette diffrenciation se fait
galement au niveau de linnovation et de la qualit et procure aux produits le caractre
davantage comptitif.
Dautre part, la stratgie de prix focalise essentiellement sur la baisse des cots. La
domination par les cots passe souvent par une augmentation du volume des produits et la
conqute de nouveaux marchs, selon le principe de la courbe dexprience. Dans ce cas,
lentreprise bnficie des conomies dchelles et deffets dapprentissages qui lui permettent
160
dacqurir un avantage comptitif.
Enfin, la stratgie de focalisation ou focus repose sur lide que la rentabilit de lentreprise
sur un segment dun march niche sera suprieure celle des concurrents qui sont
prsents sur lensemble des segments du march. Cette stratgie constitue une forme hybride
o les entreprises essayent de bnficier des avantages offerts par les stratgies de
diffrenciation et de prix en se situant au milieu de ces deux extrmes. De ce fait, la stratgie
focus permet lentreprise dviter les assauts des gros concurrents. Dans ce cas, il ne sagit
pas seulement de comprimer les cots mais se doter de moyens dinvestissements notamment
pur offrir un produit le plus diffrencier possible afin dattirer une clientle spcifique.
La typologie de Porter demeure de loin celle qui retient lattention des chercheurs en sciences
de gestion. Plusieurs tudes en GSRH ont adopt cette typologie comme variable modratrice
de la relation GRH-performance. Pour se rendre compte de sa popularit, il suffit de citer les
tudes dArthur (1992, 1994), de Youndt et al (1996), de Huselid (1995) et de Bayad et al
(2004).
A titre dexemple, Youndt et al (1996) sappuient sur une mthodologie quantitative pour
dterminer les pratiques de GRH qui agissent positivement sur la performance de 512
mtallurgies amricaines, selon que celles-ci adoptent une stratgie de cots, de qualit ou de
flexibilit. Ils distinguent deux configurations de GRH : la premire est qualifie de systme
administratif et la seconde de valorisation du capital humain .
Le systme administratif de GRH est le mieux adapt aux entreprises qui ont adopt une
stratgie de baisse des cots. A loppos, le systme de valorisation du capital humain,
caractris par des pratiques de GRH visant le dveloppement et la mobilisation des
ressources humaines, conduit une meilleure performance quand il est align une stratgie
de qualit et de flexibilit.
Malgr une large utilisation des stratgies de Porter, certains auteurs comme Segev (1989)
pense que cette typologie nest peut tre pas dissociable des autres typologies notamment
celle de Miles et Snow (1978). Lauteur estime que ces typologies sont complmentaires voir
161
similaires. Pour cela, il a effectu un parallle entre la typologie de Porter et celle de Miles et
Snow. Il a trouv quil y a une correspondance entre la stratgie de dfenseur de Miles et
Snow et la stratgie de prix dfendue par Porter ; en mme temps, il a relev un lien entre la
stratgie de prospecteur de Miles et Snow (1978) et la stratgie de diffrenciation de Porter.
Pour cette raison releve par Segev (1989), nous choisissons pour le compte de cette
recherche la typologie de Porter. Ce choix est galement impos par les donnes dont nous
disposons qui manent dune enqute quon a pas effectu par nos soins.
Le profil des stratgies retrouv dans les entreprises de l'enqute, nous a pouss donc faire le
choix des orientations stratgiques fixes par la typologie de Porter (1980, 1985). Utilisant la
mme appellation que Porter, il s'agit en premier de la stratgie d'innovation et de qualit des
produits et des services nomme stratgie de diffrenciation , de la stratgie prix que l'on
nomme stratgie de cot et enfin de la stratgie de focus.
Comme nous l'avons vu prcdemment, il devrait avoir une complmentarit entre une
stratgie de diffrenciation et un systme de GRH bas sur l'engagement et la mobilisation des
salaris, en d'autres termes notre systme de GRH stratgique. Nous devrions galement
retrouver une complmentarit entre un systme de GRH administrative et une stratgie axe
sur la baisse des cots. Finalement, une complmentarit entre un systme de GRH hybride et
une stratgie de focus devrait avoir lieu.
Par ailleurs, si les notions de complmentarit interne et externe sont des maillons fort de la
chane causale de notre modle de recherche, la variable dpendante mesurer, n'en ai pas la
moindre, doit galement tre explicite. Notre variable dpendante tant la performance des
organisations ncessite un intrt et un clairage avant de lintgrer dans notre modle.
3.3. Conceptualisation de la performance

Nombreuse est la littrature qui soutient le principe selon lequel la gestion des ressources
humaines conduit l'amlioration des rsultats des organisations, notamment des rsultats
financiers (Rogers et Wright, 1998). Cette prfrence pour les mesures financires de la
performance est mentionne par Wright (1998) et Rogers et Wright (1998) partir de leur
162
revue de la littrature. Ils indiquent que parmi les 80 variables dpendantes utilises par les
tudes en gestion stratgique des ressources humaines, les indicateurs financiers, tels que les
la rentabilit conomique, la rentabilit des fonds propres, la mesure des profits, le prix des
actions ou Tobins Q ont t employes dans plus de la moiti de la recherche. Bien que le
lien dans la majorit des tudes est effectu entre les pratiques de GRH et les rsultats en
termes de performances financires, cette logique est toutefois conteste notamment par son
caractre rducteur des indicateurs de performance au regard de la diversit des intrts au
sein de lorganisation (Becker et Gerhart, 1996; Cook et Ferris, 1986; Devanna et al, 1984;
Rogers et Wright, 1998; Tichy et al, 1982).
Il est en effet possible, en se rfrant la thorie des Stakeholders ou parties prenantes

(Freeman, 1984, 1999), dinterprter la performance selon les enjeux des diffrents acteurs
qui composent lorganisation ou qui y dtiennent un intrt. Pour les uns, la dimension
financire ou comptable sera prdominante tandis que pour dautres, la dimension
consommateur-produit, socio-politique ou encore celle de lemploi sera prgnante (Le Louarn
et Wils, 2001).
L'originalit de l'approche des stakeholders est qu'elle s'appuie sur les notions de pouvoir et
d'intrts, ncessaires d'une part pour comprendre les rapports de force entre les diffrents
donneurs d'ordres, d'autre part permettent, contrairement l'approche de Shareholder
(actionnaires), de limiter la porte de cette dernire, qui est fonde sur une logique purement
financire veillant satisfaire uniquement les attentes des seules actionnaires. Plusieurs
chercheurs en stratgie ont rclam d'inclure le concept d'intrts et d'expliquer les multiples
attentes des parties prenantes (Cowherd et Levine, 1992; MacDuffie, 1995; Venkatraman &
Ramanujam, 1986).
Dans cette perspective, Dyer et Reeves (1995) ont propos diffrents types de mesures de la
performance lesquels sont les plus employs dans la recherche en GSRH. Ils ont propos
quatre indicateurs :
1) les rsultats ressources humaines tels que l'absentisme, le turnover, la satisfaction au
travail et la performance de l'individu et du groupe ;
2) les rsultats organisationnels tels que la productivit et la qualit des produits et des
163
services;
3) les rsultats financiers tels que le rendement de l'actif (RAO) et les retours sur
investissement ;
4) l'efficacit du march (prix des actions ou Q de Tobin qui est le ratio de la valeur de
march dune firme sur le cot de remplacement de ses actifs ).
Dautres auteurs, tels que Bayad et Liouville (1998), en sappuyant sur des tudes de Tsui et
al (1997), de Youndt et al (1996) et de Arthur (1994), ont distingu trois dimensions pour
mesurer la performance des organisations. Premirement, la dimension sociale de la
performance qui se dcompose en quatre indicateurs : rendement au travail, temps de travail,
capacit du personnel effectuer les tches et absentisme. Deuximement, la dimension
organisationnelle de la performance est constitue de trois indices : productivit, innovation et
qualit. Troisimement, la dimension conomique de la performance est mesure laide de
quatre items : rentabilit, croissance des ventes, parts de march et fidlisation des clients.
A partir de cette revue de la littrature sur le concept de performance, nous penchons pour la
mesure multidimensionnelle de la performance. Ainsi, nous choisissons d'valuer trois
dimensions de la notion de performance des organisations : performance conomique,
performance organisationnelle, performance sociale. Ces trois dimensions seront mesures
travers quatre indicateurs : labsentisme et le climat social pour la performance sociale,
linnovation pour valuer la performance organisationnelle et enfin la rentabilit des
entreprises comme mesure de la performance conomique. Lindicateur de climat social a t
slectionn dans la mesure o il constitue un facteur dterminant de la performance sociale
des entreprises. En outre, il fait, ces dernires annes, objet de plusieurs travaux en tant que
mesure, par exemple, de la relation employeur-employ (Laroche, 2002, 2004, 2007), ou des
comportements et attitudes des salaris au travail (Gelade et Ivery, 2003 ; Rogg et al, 2001 ;
Van Veldhoven, 2005).
Aprs avoir dtaill les constituantes de notre modle de recherche et les diffrents liens qui
peuvent les associer, la figure 1 ci-dessous en rsume la proposition.
164
Figure 2
Proposition d'un modle de recherche
Stratgies daffaires
Cots
Diffrenciation
Focus
Systmes de GRH
GRH stratgique
GRH administrative
GRH hybride
Performances
Absentisme
Climat social
Innovation
Rentabilit
3.4. Complmentarit et hypothses de recherche

La perspective configurationnelle reconnat que la GRH na de relle capacit stratgique que
dans la mesure o elle parvient constituer un regroupement cohrent de pratiques RH
capables de sharmoniser aux principales caractristiques de lorganisation. Bien que la
pertinence de la notion de complmentarit (interne et externe) produire des rsultats
simultans est suffisamment reconnue par les chercheurs, celle-ci pourrait tre remise en
question dans la dure. La rsistance des associations entre des pratiques de GRH cohrentes
en interne entre elles et en externe avec la stratgie daffaire et la performance des
organisations aprs introduction dun dcalage temporel pourrait tre une tape fondamentale
dans la validation du pouvoir prdictif de la performance par la GRH configurationnelle.
En lien avec cette nouvelle dfinition de la complmentarit, nous proposons deux grandes
hypothses pour valider cette approche thorique (Doty et Glick, 1994).
165
La premire hypothse tentera de valider la logique associe la complmentarit interne des

pratiques de GRH. Si les systmes de GRH que nous avons drivs de la littrature
constituent rellement des regroupements cohrents de pratiques RH capables d'accrotre la
performance des organisations, alors:
Plus grande sera la similarit dans le temps entre le systme de GRH retrouv dans
lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera la performance.
La deuxime hypothse propose, quant elle, de complter la prcdente hypothse en

considrant, cette fois-ci, la logique associe la complmentarit externe. Si nos
regroupements thoriques sont vraisemblables, alors:
lorganisation et le systme de GRH thorique, et plus cette dernire sera lie une stratgie
daffaires correspondante, meilleure sera la performance.
166
Ce chapitre tait consacr aux diffrentes thories qui pourront nous permettre de rpondre
la question pose par notre problmatique : Dans quelle mesure les pratiques de GRH
peuvent-elles prdire une performance durable ?
Nous avons envisag cette question sous langle de lapproche configurationnelle des
ressources humaines. La revue de littrature consacre cette approche nous a permis de
concevoir une rponse la question de durabilit des performances organisationnelles
travers des systmes de GRH cohrents en interne et en externe. Ces systmes reprsentent la
stratgie des ressources humaines que le DRH devrait mettre en place afin de rpondre aux
impratifs de la comptitivit et justifier le caractre stratgique des ressources humaines.
Les hypothses dfendues par lapproche configurationnelle se trouvent confortes par deux
courants thoriques reconnus, savoir la thorie fonde sur les ressources et la thorie
bhavioriste. Ces deux thories soutiennent respectivement les deux principes de
complmentarit des pratiques de GRH en interne et en externe avec la stratgie daffaire.
Par ailleurs, la deuxime partie de cette thse sera destine rpondre la question de
recherche releve au cours de la premire partie consacre la revue de littrature. Cette
partie, qui sera empirique, nous lavons devis en trois chapitres. Dans le premier chapitre,
nous apporterons un clairage sur la dmarche mthodologique poursuivie pour le compte de
cette tude. Dans le second chapitre, nous nous efforcerons danalyser lvolution de la
gestion des ressources humaines en France au cours de la priode 1998-2005. Enfin dans le
troisime chapitre, nous confronterons nos hypothses de recherche aux donnes provenant de
lenqute REPONSE afin de vrifier si des systmes de GRH cohrents en interne et en
externe avec la stratgie daffaire adquate est capable de prdire et maintenir la performance
dans le long terme.
La figure suivante rsume le plan de la seconde partie empirique de cette thse. Ce plan sera
repris en fin de chaque chapitre pour faciliter le suivi de la seconde partie riche en termes de
rsultats empiriques. Les chapitres dj ou pas encore abords vont tre ombrags.
167
Figure
Plan de la seconde partie de la thse
Partie 2
Cadre empirique de la
recherche
Chapitre 1
Chapitre 2
Evolution de la GRH en France
Chapitre 3
Test des hypothses de
recherche
168
Partie 2
APPROCHE EMPIRIQUE DE LA RELATION

ENTRE STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES ET
169
Chapitre 1
Mthodologie de la recherche
Avant de prsenter la dmarche mthodologique de cette recherche, il nous semble important

den prsenter le contexte. Celui-ci conditionne le recueil de nos donnes dont la description
sera faite par la suite.
La dmarche mthodologique suivie par cette recherche sera divise en deux parties : la
premire partie va porter sur la mesure de nos variables indpendantes et dpendante. La
seconde sera consacre la mthode danalyse. Mais avant daborder les deux parties, nous
ferons un point sur la notion de complmentarit ou de fit pour mieux comprendre la mthode
qui sera utilise pour mesurer les variables de GRH et de stratgie ainsi que la mthode qui
sera utilise pour expliquer la performance.
Section 1. Contexte de recueil des donnes et description de lchantillon de

la recherche
Lobjectif de cette section consiste de prsenter, dans un premier temps, le contexte de recueil
de nos donnes et, dans un deuxime temps, de dcrire notre chantillon de travail.
1.1. Contexte de la recherche

Lexplication du contexte de collecte des donnes est une tape essentielle dans une dmarche
empirique. Elle permet notamment de comprendre lorigine des donnes et les conditions de
leur recueil. Cependant, il nous semble utile de justifier le choix de la source des donnes
avant den dcrire le contexte.
Nous divisons par consquent cette premire sous-section en deux paragraphes. Le premier
paragraphe sera consacr dcrire les diffrentes sources de donnes et justifier le pourquoi
170
Chapitre 1. Mthodologie de la recherche
de notre choix de lune de ces sources. Le second paragraphe abordera comment nous avons
recueillis nos donnes.
1.1.1. Donnes empiriques : quelle source ?

Gnralement, laboutissement dune recherche en sciences de gestion, qui a comme finalit
la vrification dun ensemble dhypothses, ne peut se faire quavec le recours lexploitation
de donnes qui manent de lentreprise. Les chercheurs recherchent et rassemblent des
donnes dont le traitement par une instrumentation mthodique va produire des rsultats et
amliorer, ou renouveler, les thories existantes. Pour cela, ils recourent diffrentes sources
de donnes. Deux types de sources sont envisageables, soit des donnes dites primaires, soit
des donnes dites secondaires.
Les donnes primaires manent dun processus dans lequel le chercheur sengage entirement
dans la cration de sa propre source de donnes. Il cre par l sa propre ralit des
phnomnes quil envisage dtudier en se prenant une position pistmologique bien dfinit.
Alors que les donnes secondaires se caractrisent par leur facile accessibilit puisquelles
sont plutt disponibles et nengagent pas le chercheur dans le processus de recueil de donnes
comme pour les donnes primaires.
Pour notre part, nous avons procd selon la deuxime approche c'est--dire lapproche des
donnes secondaires. Pourquoi choisir cette voie alors quelle est srieusement critique par
certains chercheurs ?
La rponse cette question peut se faire en trois points. Le premier point concerne leur
capacit fournir des donnes dont le chercheur a besoin. Ce point est contest par les
adeptes des donnes primaires qui considrent quil y a l un manque dontologie par
labsence de preuve par rapport au phnomne tudier. Cependant, selon Baumard et Ibert
(2003), les donnes secondaires vite au chercheur leffet du syndrome de Saint Thomas ,
o celui-ci entre en excs de confiance. Lexcs de confiance que lui accorde son appui sur
des donnes quil a lui-mme construit, entrane une certaine subjectivit du chercheur qui
peut avoir de lourdes consquences sur le caractre objectif de la recherche.
171
Le deuxime point renvoie la capacit des donnes secondaires doffrir une validit interne
et externe. Contrairement aux donnes primaires qui donnent une sret quant la fiabilit
des construits, les donnes secondaires poussent le chercheur tre plus attentif aux
explications rivales et ne pas ignorer les variables intermdiaires ainsi qu chercher une
validation externe par des travaux antrieurs sur ces donnes.
Malgr la faible flexibilit et laccessibilit des donnes secondaires, celles-ci permettent au

chercheur, contrairement aux donnes primaires, de ne pas sembourber dans le terrain par le
manque de disponibilit des acteurs et dviter une dviation des donnes de leur objet
dtude initial pour lequel ont t recueillies. Ceci constitue le troisime point qui justifie le
choix des donnes secondaires.
Le tableau suivant rsume les avantages des donnes secondaires par rapport aux donnes
primaires.
Tableau 1
Recourir aux donnes secondaires pour corriger les dfauts des donnes primaires
Ides reues
Statut ontologique
Implications directes et indirectes
Les donnes primaires ont un statut de vrit

parce quelles proviennent directement du
terrain.
Excs de confiance dans les dclarations des acteurs.
Validit interne
Les donnes de " premire main " (ex:

interviews) ont une validit interne immdiate.
Lexcs de confiance dans la validit interne des donnes

primaires pousse luder des explications rivales ou
ignorer des variables intermdiaires.
Validit externe
Lutilisation
de
donnes
essentiellement
primaires diminue la validit externe des rsultats
On compense par des donnes secondaires.
Accessibilit
Les donnes
accessibles.
On privilgie des donnes secondaires accessibles mais

incompltes, alors que lobjet de la recherche mriterait le
recueil de donnes primaires (heuristique du disponible).
Flexibilit
Les donnes primaires sont trs flexibles.
primaires
sont
difficilement
Thories trop intuitives ou tautologiques.
On sembourbe dans le terrain par le manque de

disponibilit des acteurs.
Travestissement des donnes primaires en les dtournant
de lobjet pour lequel elles ont t recueillies.
Source : adapt de Baumard et Ibert (2003), Quelles approches avec quelles donnes ? In : R.A. Thitart (Ed),
Mthodologie de la recherche en gestion, Nathan.
172
1.1.2. Donnes empiriques : quelle dmarche de recueil pour ltude ?

Bien que notre recherche tait prvue dans une dmarche de recueil de donnes primaires
comme pour la plupart des recherches doctorales, qui doivent se confronter la ralit
(Baumard et Ibert, 2003), lappel doffre qui a t lanc par la DARES (Direction
d'Animation de la Recherche, des tudes et des statistiques) la fin de lanne 2005 pour
mener une recherche dans le cadre de ses interrogations par rapport lvolution des
relations professionnelles , nous nous a pas laiss sans ragir.
Lintrt de cet appel doffre est multiple. En premier lieu, la thmatique de recherche nous
intresse du point de vue de lvolution des pratiques de GRH quon peut inscrire dans
lanalyse des rapports entre les employeurs et les employs. En second lieu, la richesse de
lenqute REPONSE (RElations PrOfessionnelles et NgociationS dEntreprise) propose par
la DARES nous garantissait un gisement considrable en termes de donnes concernant les
diffrentes variables de GRH et de performance relevant de lobjet de notre recherche.
Ds la rception de lappel doffre, nous avons engag des dmarches au nom du Groupe de
Recherche en Economie Financire et Gestion des Entreprise (GREFIGE), en collaboration
avec des chercheurs du Groupe de Recherche sur lEducation et lEmploi (GREE), en
envoyant une proposition qui sintitule Individualisation des pratiques de GRH et Gestion
des comptences : une logique dynamique . Notre projet a t valid et les donnes ont t
mises notre disposition partir du dbut de lanne 2006.
Une fois les donnes entre nos mains, nous avons immdiatement procder leur exploitation
dans le but de rpondre la question majeure du contrat de recherche qui concerne les
relations professionnelles en France, quon a galement intgr dans une partie de notre
travail de thse en sinterrogeant notamment sur les variations survenues au niveau des
pratiques de GRH dans les tablissements franais au cours de la priode 1998-2005. Nous
dvelopperons ce dernier point plus tard dans lanalyse descriptive des donnes au niveau de
la partie rsultats.
173
1.2. Description de l'chantillon

La description de lchantillon a deux rles. Dun ct, elle sert vrifier la distribution de
lchantillon. De lautre, elle permet dobtenir des informations sur des variables susceptibles
dinfluencer divers aspects mesurs dans le cadre de cette recherche.
Pour la vrification de nos hypothses, notre stratgie de recherche se basera sur un

chantillon longitudinal. Cet chantillon rsulte de l'enqute REPONSE (RElations
PrOfessionnelles et NgociationS dEntreprise) conduite par la DARES (Direction
d'Animation de la Recherche, des tudes et des statistiques) et linstitut BVA pour les annes
1998 et 2005. Cette enqute a t mene sur un chantillon reprsentatif de 2978
tablissements franais de plus de 20 salaris en 1998 et de 2930 tablissements galement de
plus de 20 salaris en 2005. Les enqutes ont t menes sous formes d'entretiens en face
face avec les responsables des tablissements, une partie des salaris et les reprsentants des
salaris.
Linterrogation en face face a permis dobtenir une grande quantit dinformations,

essentiellement de nature qualitative, sur la main-duvre (sexe, qualifications, CDD, intrim,
temps partiel), les relations professionnelles (syndicats, Comits dEntreprise, ngociations,
conflits), la situation conomique (demande, marchs, concurrence, comptitivit),
lorganisation et les technologies (autonomie et contrle, innovations organisationnelles et
technologiques, ), la gestion des ressources humaines (embauches et licenciements, gestion
des carrires et des salaires).
Ces enqutes disposent de plusieurs volets de dclarations. Un volet concernant les

dclarations des employeurs, un volet reprsentants du personnel consacr limplantation
et aux activits des instances de reprsentation collective et un volet salari. Nous avons
utilis uniquement le volet employeur des deux enqutes car nous pensons quil assure une
meilleure vision densemble de lorganisation de lentreprise et contient la majorit de nos
variables. Le volet salari aurait pu en effet tre pris en compte dans notre tude afin
denrichir notre comprhension des modes de gestion des ressources humaines travers la
perception des salaris. Cependant, il ne fournit que le point de vue dun petit nombre de
174
salaris slectionn de manire alatoire, ce qui pourrait alors introduire des problmes
d'interprtation. Ainsi, pour viter ces biais d'interprtation, nous avons opt uniquement pour
lutilisation du volet employeur.
Etant donn la problmatique de notre recherche, qui sinscrit dans la volont dtudier la
relation entre la GRH et la performance des entreprises franaises dans le temps, lchantillon
slectionn est fond sur des donnes de panel. Lutilisation des donnes de panel permet
daccder une quantit dinformations considrable. Ces donnes permettent non seulement
dobserver les situations des pratiques de gestion des ressources humaines des tablissements
franais, mais aussi de connatre les tapes de leurs parcours. Pour reprendre une mtaphore
trs souvent utilise, l o les analyses transversales fournissent une photographie assez nette
des situations un instant t lapproche longitudinale offre la possibilit dobtenir, certes de
manire assez fruste, le film des trajectoires des tablissements.
Par rapport aux donnes transversales, les grands avantages des donnes panel se rsument
comme suit :
- Identifier et mesurer les effets dynamiques que les donnes transversales ne peuvent pas
dtecter ;
- Rduire (sans toutefois les liminer) les difficults lies aux problmes de mmoire. Les
changements de systme de GRH sont ainsi dcrits au moment o ils se produisent. Il en va
de mme pour leur environnement socio-conomique qui est lun des facteurs expliquant
les trajectoires ;
- Contrler l'htrognit des individus. Aussi, interroger rptition les diffrents individus
permet d'avoir une base de donnes plus informative et contenant des informations diverses.
Par contre, plusieurs inconvnients relis aux donnes longitudinales limitent leur
disponibilit dans la pratique. Le premier inconvnient est celui du suivi des personnes
chantillonnes et est associ au problme de la non rponse.
Le tableau ci-dessous recense les principaux avantages, mais aussi les inconvnients associs
lutilisation des donnes de panel.
175
Tableau 2
Avantages et inconvnients associs lutilisation des donnes de panel
Inconvnients
Avantages
Caractristiques
Donnes plus
nombreuses et plus
variables
Consquences
Caractristiques
Rsultats asymptotiques
et estimations plus
prcises.
Moins bonne qualit dans

la mesure des variables.
Consquences
Biais frquents de
variables omises ou
derreurs de mesure sur
les variables pour les
estimations de type
dynamique (intraindividuelles).
Information au niveau
Donnes plus adquates
Mthodes bases, pour la
Echantillons non
microconomique
pour ltude des
plupart, sur lhypothse
reprsentatifs.
comportements.
dun chantillon cylindr.
Importance de la
Plus grande robustesse de
Lourdeur des travaux de
Subjectivit importante
dimension coupe
certaines estimations.
constitution des
dans la dtermination des
chantillons.
points aberrants.
Difficults de reprage
des points aberrants.
Possibilit de mener,
Contrle, travers les
Lexploitation
partir du mme corps de
tests, des spcifications
conomtrique de la
donnes, des estimations
estimes.
double dimension des
dans diffrentes
donnes soulve dans
dimensions
certains cas des

problmes
mthodologiques non
rsolus.
Source : adapt de Dormont B. 1989, Petite apologie des donnes de panel, Economie et Prvision n87, p.23.
176
Disposant du numro SIRET de chaque tablissement franais des deux enqutes REPONSE
98 et REPONSE 05, nous avons procd un tri par rapport cette variable. Puis, nous avons
retenus les rponses communes aux deux fichiers. Aprs appariement, nous disposons
simultanment des donnes qui proviennent des deux sources. Lchantillon reprsente un
panel de 962 tablissements, tous ayant rpondu aux deux Enqutes REPONSE 98 et
REPONSE 05, bien reprsentatif des populations mres. Des statistiques descriptives
concernant la taille et le secteur dactivit sont rsums dans le tableau 3.
Tableau 3
Reprsentativit de l'chantillon de la recherche
Taille
Rponse 2005
Panel (%)
Population mre (%)
Entre 20 et 49 salaris
17,98
22,56
De 50 99 salaris
18,50
15,09
De 100 199 salaris
20,58
18,23
De 200 499 salaris
24,64
18,50
De 500 999 salaris
11,33
16,42
1000 et plus
6,96
8,84
Panel (%)
Population mre (%)
IND AGRO ALIMENT
6.03
5.41
IND.BIENS CONSO
5.61
6.45
IND. AUTOMOBILE
1.87
2.01
Source : Enqute REPONSE 2005
Secteur
Rponse 2005
BIENS EQUIPEMENT
9.15
8.26
BIENS INTERMED.
18.50
15.92
IND. ENERGETIQUE
1.14
1.21
CONSTRUCTION
5.20
5.51
COMMERCE
12.58
14.54
TRANSPORTS
7.48
7.29
ACT. FINANCIERES
3.64
3.43
ACT. IMMOBILIERE
1.77
1.38
SERV. AUX ENTREP
9.15
10.71
SERV. PARTICUL
4.47
4.40
EDUC.SANTE SOC
12.99
12.19
ADMINISTRATIONS
0.42
1.31
Source : Enqute REPONSE 2005
177
Section 2. Dmarche mthodologique de la recherche

Etant donn que la rponse la question de notre recherche repose sur la notion de
complmentarit interne et externe des pratiques de GRH, nous expliquerons dans cette
section en premier lieu la signification de cette notion et sa modlisation par la littrature.
Cette tape nous permettra de choisir la mthode statistique qui sera utilise au profit de cette
recherche. En second lieu, nous dtaillerons la construction des variables indpendantes et
dpendantes. En dernier lieu, nous aborderons la mthode danalyse qui sera mise en uvre
afin de vrifier la relation GRH-performance dans le cadre de notre problmatique.
2.1. Modlisation de la notion de complmentarit

La notion de complmentarit ou de fit revt une importance majeure pour les tudes en
management stratgique. Des chercheurs prcurseurs dans ce domaine, tels que Lawrence et
Lorsch (1967), Woodward (1965), ont consacr leurs travaux dmontrer les avantages
quune entreprise pourrait tirer si celle-ci aligne sa structure sur les lments de son
environnement. Dautres auteurs tels que Chandler (1962) et Miles et Snow (1978) ont, de
leur ct, insist sur la stratgie des organisations.
Cependant, ces travaux ont fait lobjet de certaines critiques manant des chercheurs, tels que
Drazin et Van de Ven (1985) et Venkatraman (1987, 1989), qui leur reprochent notamment la
simplicit des liens entre les variables organisationnelles et environnementales. Ces auteurs
considrent que les liens entre les lments interne et externe de lorganisation sont tellement
complexes quil serait rducteur de les apprhender uniquement par des relations bivaries. A
linstar de ces derniers chercheurs, nous considrons dans notre recherche que la relation
GRH-performance doit rpondre plutt une logique multivarie que bivarie.
Pour asseoir le choix de la mthode statistique quon utilisera pendant notre tude, nous nous
appuyons sur les crits de Drazin et Van de Ven (1985), Venkatraman (1987, 1989), Doty et
al (1993) et Doty et Glick (1994). Nous passerons en revue les principales mthodes
statistiques bivaries (2.1.1), avant de justifier notre choix port plutt sur les mthodes
multivaries (2.1.2).
178
2.1.1. La complmentarit selon les mthodes bivaries

Les principales modlisations de la complmentarit dans ce cas sont les relations appeles
modratrice, mdiatrice et daccord ou matching .
2.1.1.1. La complmentarit comme relation modratrice

Cette mthode est galement connue sous le nom de relation dinteraction . Selon cette
perspective, leffet dune variable indpendante (ex. pratique de GRH) sur une variable
dpendante (ex. performance) est tempr par une troisime variable dite modratrice (ex.
stratgie). Cette dernire modifie lintensit de la relation entre la variable prdicatrice et la
variable cible. Ainsi lintensit de leffet la GRH sur la performance, par exemple, peut
dpendre de la nature de la stratgie adopte par lorganisation.
Mathmatiquement, la modlisation de la relation modratrice peut scrire comme suit :

Y = fonction(X, Z, X*Z) lorsque Y = variable dpendante, X = variable indpendante et Z =
variable modratrice.
Ecrit autrement : Y = + aX + bZ + cX*Z + . On dduit de cette approche trois influences :
(a) linfluence de X sur Y,
(b) linfluence de Z sur Y et
(c) linfluence de linteraction X*Z sur Y.
Il est noter quil nest pas ncessaire que les coefficients de rgressions a et b soient
significatifs pour quil existe un effet significatif de la variable modratrice. Il faut toutefois
que le coefficient c soit diffrent de zro pour affirmer quun effet modrateur de la variable Z
existe.
179
2.1.1.2. La complmentarit comme relation mdiatrice

Cette forme de fit suppose lexistence dune relation indirecte entre une variable explicative et
une variable expliquer. Une variable mdiatrice (Z) intervient, en fait, dans cette relation. La
variable mdiatrice agit sur la variable dpendante ou explique tout en tant elle-mme
influence par une variable indpendante ou explicative.
En dautres termes, une variable mdiatrice peut tre perue comme un pont entre une
variable indpendante et une variable dpendante. La chane causale de cette approche
suppose deux types deffets : direct et indirect. On peut reprsenter ces effets dans lapproche
de la relation mdiatrice par le schma suivant :
Schma
La complmentarit comme relation mdiatrice
Z : variable mdiatrice
a
X : variable indpendante
Y : variable dpendante
c
c = effet direct
ab = effet mdiateur
c + ab = effet total
Lorsque le chercheur dcide de tester la relation mdiatrice travers les deux modles de
rgression suivant :
(1) Y = + cX + bZ +
180
(2) Z = + aX +
un ensemble de conditions doit tre rempli (Evrard et al, 2003) :
- Les variation de la variable explicative (coefficient = a) entranent des variations
significatives de la variable mdiatrice.
- Les variations de la variable mdiatrice (coefficient = b) impliquent des variations
significatives de la variable expliquer.
- Lorsque la relation entre X et Z ainsi que la relation entre Z et Y sont contrles, la relation
entre Y (variable dpendante) et X (variable indpendante) est moins significative que lorsque
le coefficient c est valu de faon isole. Dans ce cas, la mdiation est dite partielle. Elle ne
peut tre totale ou complte que lorsquil y a nullit du coefficient c.
2.1.1.3. La complmentarit comme relation daccord

La relation daccord ou de matching entre deux variables nest possible que lorsque la
thorie reconnat les concepts pour lesquelles cette relation peut exister. Cette forme de fit est
souvent pralable aux deux approches prcdentes.
Selon Venkatraman (1989), plusieurs mthodes statistiques peuvent tre mobilises pour
vrifier une telle approche : lanalyse de variance (ANOVA), lanalyse des rsidus, lanalyse
de scores de dviation, lanalyse de corrlation entre les variables.
Malgr la simplicit de cette approche de fit, elle demeure la plus utilise par les chercheurs
en sciences de gestion.
Aprs ce premier aperu sur les mthodes bivaries de la complmentarit, nous passerons en
revue dans le point suivant les mthodes multivaries.
181
2.1.2. La complmentarit selon les mthodes multivaries
Bien que les mthodes bivaries, recenses ci-dessus, prsentent des qualits en termes de
traitement des donnes, elles sont toutefois inadaptes et souffrent de certaines limites
lorsquil sagit de rpondre des problmatiques plus complexes qui dpassent les simples
relations dinteraction. Parmi les limites des analyses bivaries, nous pouvons dire que :
1) elles ne permettent dintgrer dans lanalyse quun tout petit nombre de variables la fois
(3 tout au plus), ce qui oblige le chercheur oprer un choix a priori de ces variables ;
2) elles ne permettent pas dextraire de linformation synthtique des variables traites.
Nous analyserons dans ce paragraphe les mthodes multivaries pour tudier la

complmentarit. Nous en retenons, selon les crits de Venkatraman (1989), trois types : la
relation de gestlats, la relation de dviation par rapport lidal-type, la relation de
covariation.
2.1.2.1. La complmentarit comme relation de gestlats

Lapproche de gestlats saffiche comme une premire tape vers les mthodes
multivaries les plus complexes (ex. approche de lidal-type). Au lieu de chercher
dventuelles relations entre deux variables, comme cest le cas des mthodes bivaries cidessus, lapproche de gestlats mobilise la relation entre plusieurs variables. Lapproche
conoit cette relation en termes de complmentarit interne entre toutes les variables. Dit
autrement, il est possible de passer par lutilisation de groupes dfinis par le degr de
cohrence interne entre lensemble des attributs thoriques.
Lapproche de gestlats demande dutiliser des mthodes de classification pour dterminer des
groupes homognes. Toutefois, cette mthode constitue une des faiblesses de cette approche
parce quelle ne permet pas de construire des configurations entires. Do lappel aux
mthodes de profil type ou didal-type.
182
2.1.2.2. La complmentarit comme relation didal-type

Lapproche de lidal-type apporte un clairage nouveau la notion de complmentarit. Les
travaux de Danny Miller (1978, 1981) sont prcurseurs dans ce domaine. Cet auteur a permis
travers ses travaux sur la notion de configuration dapporter une meilleure comprhension
de la manire dont les performances des entreprises sont diffrentes. Selon Doty et al (1993),
une configuration nest pas une simple catgorie dentreprises, comme le stipule la mthode
de gestlats, mais un idal-type dentreprise. Par consquent, il ne sagit pas seulement de
classifier les entreprises dans des groupes nominaux, mais en plus, il sagit dvaluer le degr
de dviation de lentreprise par rapport son idal-type.
Cet idal-type est dtermin par le chercheur soit partir de la thorie soit partir du terrain.
Lapproche empirique, en dfinissant un profil moyen des entreprises les plus performantes,
semble la plus utilis tant donne la difficult de dterminer le poids des variables et de les
chiffrer partir de considrations des auteurs. Le niveau de dviation par rapport ce profil
moyen dtermine si lentreprise est performante ou pas.
2.1.2.3. La complmentarit comme relation de covariation

Lapproche des covariations fait appel un nombre important de variable quelle essaye
dagreger sous des formes homognes. Cette approche semble la plus proche de lapproche de
gestlats dans la mesure o toutes les deux visent la convergence dun grand nombre de
variable et apprhendent la complmentarit dans sa forme la plus globale. Malgr que le but
des deux approches soit identique, les mthodes utilises ne sont pas similaires. Si lapproche
de gestlats fait appel des mthodes de clusters (ex. classification hirarchique), lapproche
de covariation prconise lanalyse factorielle.
A lissue de cette revue des mthodes bivaries et multivaries de la complmentarit, nous

penchons pour faire notre choix mthodologique vers les approches multivaries, notamment
la perspective de lidal-type. Ce choix peut tre dfendu par la mise en perspective de
plusieurs avantages de lapproche de lidal-type (Doty et Glick, 1994) :
183
- Lapproche de lidal-type suppose des effets synergiques dun pattern de variables

indpendantes sur la variable dpendante plutt que des effets additifs dfendus par les autres
approches multivaries.
- La relation entre les variables explicatives et la variable expliquer sont plutt nonlinaires
que linaires (hypothse dfendue surtout par les approches bivaries).
- Lexistence de plusieurs possibilits pour atteindre le mme rsultat. Cest le principe
dquifinalit qui est oppos au principe dunifinalit suppos par les approches bivaries.
- La dviation par rapport un idal-type plutt quune simple classification qui ne permet
pas de distinguer les entreprises performantes de celles qui ne le sont pas.
2.2. Mesure des variables slectionnes

La revue de littrature effectue nous a permis de relever la complexit des concepts
mobiliss dans ce travail doctoral. Nous avons vu que latteinte dun avantage comptitif
durable synonyme de meilleures performances obit non plus au choix dune pratique de
GRH individuelle mais plutt la mobilisation de pratiques de GRH complmentaires en
interne et en externe avec la stratgie organisationnelle.
En lien avec notre modle de recherche, nous montrerons dans les paragraphes qui suivent
comment nous avons mesur nos variables indpendantes et dpendantes.
2.2.1. Variables indpendantes : Systmes de GRH et stratgies d'affaires

Comme nous l'avons mentionn plus haut lors de la prsentation de notre modle de
recherche, la constitution des systmes thoriques relatifs la fois la GRH et la stratgie
de l'entreprise est une condition incontournable. Ces systmes thoriques reprsentent les trois
systmes stratgiques thoriques ainsi que les trois regroupements thoriques de GRH
discuts lors de la prsentation du modle.
Rappelons que ces construits thoriques ne sont pas uniquement des catgories d'entreprises,
184
mais des idals-types. Pour les dfendre, nous focalisons, comme Van de Ven et Drazin
(1984), sur les effets dynamiques qui existent l'intrieur des systmes, qui dpassent les
simples effets additifs impliqus par l'interaction.
Afin de construire nos systmes de GRH et de stratgie d'affaires, nous avons, en premier,
slectionn les variables de GRH et de stratgie (cf. tableau 4) les plus cites par les
chercheurs de gestion stratgique des ressources humaines (Bayad et al, 2004 ; Becker et
Huselid, 2006 ; Delery et Doty, 1996 ; Huselid, 1995 ; Lepak et Snell, 1999, 2002 ; Wright et
al, 2005).
Les variables de gestion des ressources humaines sont le rsultat dune recherche approfondie
sur quatre thmes savoir : lorganisation de travail, la gestion des comptences, la
rmunration, lanimation. Alors que les items relatifs la stratgie organisationnelle, ils
concernent essentiellement, selon les crits de Porter (1980, 1985), les variables dinnovation,
de qualit et de prix.
Avant de montrer comment nous avons construit nos idaux-types, nous prsenterons dans un
premier temps les variables de GRH et les items relatifs la stratgie.
2.2.1.1. Les variables de GRH et de stratgie issues de lenqute REPONSE

Dans ce paragraphe, nous prsenterons successivement les variables de GRH par thmes et les
variables de stratgie.
2.2.1.1.1. Les variables de GRH

Pour slectionner lensemble des variables de GRH utile notre recherche, nous nous
sommes appuys sur le questionnaire de lenqute REPONSE qui a t destin aux dirigeants.
Ces variables sont rparties selon quatre thmes principaux : organisation de travail, gestion
des comptences, rmunration, animation.
185
Le thme dorganisation du travail se rapporte aux questions relatives aux activits de

contrle, la marge de manuvre des salaris et de la nature de lexcution des tches.
Le contrle dans les tablissements franais est apprhend travers les rapports entre la
hirarchie et ses subordonns. La question pose est la suivante :
Q. 5.9 en 1998 et Q. 5.10 en 2005 : Le contrle du travail sexerce-t-il de faon
Trois rponses devraient tre indiques par les rpondants : permanente, intermittente,
occasionnelle.
Les rpondants devraient ensuite rpondre la question concernant lautonomie au sein de

leurs tablissements. Cette question est pose de la faon suivante :
Q. 5.6 en 1998 et Q. 5.7 en 2005 : En cas dincident mineur dans la production ou la marche
du service...
Trois rponses sont proposes :
Les salaris sont Encourags rgler dabord eux-mmes le problme
Les salaris doivent se rfrer avant tout la hirarchie
NSP (ne sait pas)
La question relative aux tches excutes par les salaris a, quant elle, t pose de la
manire suivante :
Q. 5.5 en 1998 et Q. 5.6 en 2005 : travail accomplir est-il dfini plutt par
Les rpondants avaient le choix de rpondre par trois modalits :
Une description de tches prcises excuter
La fixation dobjectifs globaux
NSP
186
Tableau 4
Variables actives : pratiques de GRH et variables de stratgie slectionnes dans les
questionnaires reprsentants de la direction des enqutes Rponse 1998 et Rponse
2005
Activits
Pratiques
Libells REPONSE 98-05
Ordre
travail accomplir est-il dfini plutt par

Une description de tches prcises excuter
La fixation dobjectifs globaux
Le contrle du travail sexerce-t-il de faon
Permanente
Intermittente
Occasionnelle
En cas dincident mineur dans la production ou
la marche du service...
Encouragez-vous les salaris rgler dabord
eux-mmes le problme ?
Exigez-vous que les salaris en rfrent avant
tout la hirarchie ?
Contrle
Autonomie
Gestion des comptences Formation

Evaluation
Evaluation
Evaluation
Evaluation
Dpenses de formation
Entretien valuation non cadres
Entretien valuation cadres
Lien valuation et formation
Lien valuation et promotion
Rmunration
Salaires
Incitatifs
Salaires
Incitatifs
Incitatifs
Incitatifs
Incitatifs
Incitatifs
Augmentation gnrale non cadres

Augmentation individualise non cadre
Augmentation gnrale cadres
Augmentation individualise cadres
Primes de performance individuelle non cadres
Primes de performance collective non cadres
Primes de performance individuelle cadres
Primes de performance collective cadres
Animation
Information
Information Formation
Information Stratgie Economique
Information Situation Economique
Information Evolution Emploi
Information Evolution Salaires
Participation
Stratgie
communication
Groupes de qualit
Action qualit
Discussion changement individuel
Discussion changement collectif
Discussion pour informer
Stratgie daffaires
Critres de stratgie
Source : enqute REPONSE 1998 et 2005
187
En conformit avec notre problmatique et en cohrence avec les travaux dj effectus dans
ce domaine (Colin et Grasser, 2003; Defelix, 2004), nous avons considr la gestion des
comptences sous sa forme la plus classique. C'est--dire comme une dmarche instrumentale
(Defelix, 2004) base sur des pratiques d'valuation annuelle et sur des pratiques de
dveloppement des comptences (dpenses de formation).
Par rapport l'valuation, les entretiens entre le salari et son suprieur hirarchique semble
tre le point d'ajustement entre les comptences acquises (qualifications) et les comptences
requises par l'entreprise. Ce rapprochement entre les deux niveaux de comptences constitue
l'lment fondateur de la dmarche comptence et son succs compte dans la russite de la
dynamique comptence (Brochier, 2002 ; Colin et Grasser, 2003).
Dans ce contexte, les rpondants de lenqute REPONSE devaient rpondre aux questions
relatives lvaluation du rendement :
Q. 6.11a en 1998 et Q. 6.10a en 2005 : Les salaris NON CADRES sont-ils reus
priodiquement par leur suprieur hirarchique pour un entretien (ex : valuation, bilan,
perspective,...) ?
Q. 6.11b en 1998 et Q. 6.10b en 2005 : Les salaris NON CADRES sont-ils reus
priodiquement par leur suprieur hirarchique pour un entretien (ex : valuation, bilan,
perspective,...) ?
La rponse cette question contient quatre possibilits :
Oui, tous
Oui, certains
Non
NSP
Ensuite rpondre la question sur lvaluation lie la formation et la promotion en guise

de reconnaissance de niveaux de comptences suprieures. Celle-ci est pose comme suit :
188
Q. 6.12 en 1998 et Q. 6.11 en 2005 : Y a-t-il un lien entre les rsultats de lvaluation
priodique dun salari et...
Les rpondants avaient le choix entre quatre rponses possibles pour lvaluation lie la
formation et la promotion :
Liens directs
Liens indirects
Pas de liens
NSP
Le dveloppement des comptences, source d'avantage comptitif, est galement crucial. Pour
rendre les comptences plus accessibles et plus disponibles, les entreprises sont contraintes
dvelopper les savoirs et connaissances de leurs salaris travers des programmes de
formation. A l'instar des chercheurs prcits, nous avons retenue les dpenses destines aux
programmes de formation (Q. 5.4 en 1998 et en 2005) comme mesure de la formation au sein
des tablissements de lenqute. Les rpondants cette question devaient rpondre par sept
modalits : moins de 1,5%, de 1,5 2%, de 2,1 3%, de 3,1 4%, de 4,1 6%, plus de 6%,
NSP.
Rmunration
La politique de rtribution est apprhende travers les salaires et la politique incitative. Les
salaires se composent, comme le veut la littrature (Gomez-Mejia, 1992 ; Henninger-Vacher,
2000 ; Peretti et Roussel, 2000), des augmentations gnrales pour les cadres et non cadres.
Les incitatifs se rfrent, quant eux, aux augmentations individuelles et les primes
individuelles et collectives pour les cadres et non cadres.
La question pose ce sujet englobe les deux dimensions de la rmunration, cest--dire, les
salaires et les incitatifs. Cette question est la suivante :
Q. 6.7a en 1998 et Q. 6.6a en 2005 : avez-vous fais bnficier vos salaris cadres et non
cadres des augmentations gnrales, augmentations individuelles, des primes individuelles,
189
des primes collectives.

Les rpondants cette question sur la rmunration devaient rpondre par oui, non ou NSP.
Animation
Plusieurs variables de la politique danimation nous ont permis de mesurer les dimensions
relatives la participation et la communication au sein des tablissements de lenqute
REPONSE.
La participation des salaris aux groupes qualits, aux groupes dexpression, aux runions
rgulires, et leur pourcentages ainsi que lexistence daction qualit, de boite ide et de
journal dentreprise sont les principales variables qui mesurent la participation des salaris
la vie dcisionnelle des tablissements de lenqute. Pour les dirigeants, il sagit de rpondre
par oui, non ou NSP aux questions (Q. 3.2, 3.3 et 3.4 en 1998 et Q. 3.3a, 3.3b et 3.4a en 2005)
qui se rapportent ces diffrentes variables.
La communication est mesure surtout, comme cest le cas de la plupart de la littrature, par
les variables de partage dinformation (Q. 3.1 en 1998 et Q. 3.2 en 2005) et de discussion (Q.
5.19 en 1998 et Q. 5.18a en 2005). Les rponses aux questions poses ce sujet sont
mesures par les modalits : oui, non, NSP.
2.2.1.1.2. La stratgie globale

Dans la mesure o la stratgie globale des entreprises demeure une dimension essentielle de
notre modle de recherche, le choix des variables reprsentants celle-ci est lobjet de ce
paragraphe.
Comme on la vu au moment de ltablissement de notre modle de recherche, la stratgie
dentreprise a fait lobjet de plusieurs modlisations thoriques. Parmi ces modles, celui de
Porter (1980, 1985) a retenu notre attention pour les raisons suivantes :
- La typologie de Porter est jug avoir des effets signicatifs dans le choix des pratiques de
GRH (ex. Becker et Huselid, 2006 ; Schuler et Jackson, 1987, 2005).
190
- La typologie de Porter est de loin la plus utilise par les recherche en gestion stratgique des
ressources humaines (ex. Guest, 1997 ; Bayad et al, 2004 ; Youndt et al, 1996).
- La typologie de Porter semble facile interprter.
- La typologie de Porter comporte des lments qui relvent de plusieurs autres typologies.
Par exemple, elle fait rfrence la diversification quon retrouve dans la typologie de
Rumelt (1974, 1982), ou encore des dimensions comme linnovation, la qualit et les cots
quon retrouve dans la typologie de Miles et Snow (1978).
Pour rendre compte de la stratgie au sein des tablissements de lenqute REPONSE, la
question qui a t pose aux dirigeants de ces tablissements renvoie la typologie de Porter.
Les dirigeants devaient placer la stratgie adopte selon trois critres dimportance.
La question qui a t pose est la suivante :

Q. 5.19 en 1998 et Q. 5.18a en 2005 : Pour votre activit principale, et face la concurrence,
pouvez-vous nous indiquer, parmi cette liste, les 3 lments principaux sur lesquels se base
votre stratgie ?
2.2.1.2. Prparation des donnes

Aprs avoir expliciter les diffrents items relatifs nos variables explicatives, nous
entamerons dans ce qui suit ltape de prparation des donnes. Cette tape qui fait partie de
la description des donnes est primordiale dans la mesure o elle garantie la qualit de la
matire premire, c'est--dire des donnes brutes qui constituent le fichier de lenqute
REPONSE 1998 et 2005.
En lien avec notre choix mthodologique par rapport la GRH et la stratgie, nous sommes
amens effectuer des analyses typologiques sur ces deux types de variables explicatives. Ces
analyses typologiques vont pouvoir nous permettre de dgager des groupes partir de leur
proximit sur lensemble des variables de GRH ou de stratgie.
Mais avant cette tape, nous avons utilis des analyses factorielles afin de dgager des
191
dimensions synthtiques reprsentants les pratiques de GRH.
2.2.1.2.1. Analyse factorielle

Gnralement, lanalyse factorielle est utilise comme mthode descriptive suivant deux
objectifs (Evrard et al, 2003) :
Le premier objectif correspond une vision empirique. La vision empirique est vue comme
une dmarche purement statistique de structuration des donnes o lanalyse factorielle
consiste rsumer linformation provenant de la base des donnes. Cette phase comprend le
remplacement des donnes initiales ou brutes par un nombre moins volumineux de variables
dites composites ou facteurs.
Le deuxime objectif est, quant lui, relatif une vision thorique. La vision thorique
correspond la dmarche psychomtrique de mesure de concepts non observables. Dans ce
cas, lanalyse factorielle sert de rvlateur un cadre thorique sous-jacent masqu par le
bruit des mesures. Ce point de vue peut tre divis en deux types de dmarches : exploratoire
ou confirmatoire. La premire sert identifier les facteurs partir des variables observables.
Alors que la seconde, elle aide sassurer que les donnes recueillies vrifient une structure
dfinie priori, en fonction dhypothses thoriques ou partir des rsultats dtudes
prcdentes.
Etant donne le volume de notre base de donnes et la densit des informations concernant
nos variables initiales de GRH, nous avons fait appel aux analyses factorielles, suivant les
objectifs de celles-ci. Mais, le type danalyse factorielle choisie doit correspondre la nature
des donnes dont nous disposons. La littrature distingue deux types danalyses factorielles :
lanalyse des composantes principales (ACP) et lanalyse factorielle des correspondances
(AFC).
Lanalyse des composantes est une mthode purement descriptive qui consiste rsumer
linformation en rduisant le nombre de dimensions. Les dimensions privilgies sont les
composantes principales qui reprsentent les combinaisons linaires des variables initiales.
192
Deux objectifs sont viss par lACP : le premier vise mettre en vidence des liaisons
existant entre les variables, ou encore faire apparatre la structuration des variables. Le
second concerne lvaluation des ressemblances et les diffrences entre les individus de
lchantillon.
Lanalyse des correspondances est trs rpondue dans la recherche en sciences de gestion en
France. Les travaux de Jean-Paul Benzcri (1980) ont rendue celle-ci populaire lorsquil
sagit essentiellement de traiter des donnes catgorielles ou qualitatives, qui sont
gnralement nominales ou ordinales. Rappelons quune variable nominale est mesure sur
une chelle nominale, laquelle exprime une caractristique qui distingue lobjet tudi des
autres en lui donnant un nom. Cela veut dire que chaque objet ou sujet ne peut tre assign
plus dune catgorie et il doit pouvoir tre class dans au moins une catgorie. Un exemple de
ce type dchelle serait le sexe : un sujet sera soit masculin ou fminin, mais il ne peut tre les
deux. Lorsque les variables sont ainsi classes dans diffrentes catgories, on dit
habituellement quelles sont catgorises plutt que mesures.
Alors quune variable ordinale signifie que ces modalits sont ordonnes. Les modalits
peuvent ou non correspondre un continuum sous-jacent. titre dexemple, la question
suivante pourrait tre pose un dirigeant (Enqute REPONSE 1998) :
Selon vous, quel a t le plus important de ces changements ?
Changement important
Ordre dimportance
Un changement de propritaire
Un changement des pratiques salariales
Une modification des horaires collectifs
Un dmnagement partiel ou total
Un changement technologique important
Un changement organisationnel important
Lintroduction dun nouveau produit ou
service
(NSP)
193
Une des limites de cette chelle est quil nest pas possible dvaluer lcart entre chacun des
niveaux de prfrence indiqus par le rpondant. Ainsi, dans lexemple prcdent, bien que le
chercheur sache que lnonc 1 constitue une motivation plus importante que lnonc 2 pour
le rpondant, il ne peut savoir jusqu quel point ce dernier estime que lnonc auquel il a
attribu le premier rang est suprieur au deuxime, et ainsi de suite.
Lanalyse des correspondances peut tre simple ou multiple. Le premier cas sapplique des
situations o les individus statistiques sont dcrits par deux variables nominales. Mais, il est
frquent de disposer dindividus dcrits par plusieurs variables nominales ou ordinales. Ce
dernier cas correspond une extension de lAFC simple qui est gnralement appele
Analyse des Correspondances Multiples ou ACM.
Dans notre cas, nous tions confronts un nombre important de variables initiales de GRH
de nature qualitative. Selon la revue de littrature, une analyse des correspondances multiples
(ACM) nous parait plus approprie pour extraire les axes factoriels qui constitueront nos
dimensions de GRH. Cette mthode nous aide galement sassurer de lunidimensionnalit
des indicateurs de GRH.
Nous avons pu identifier, grce plusieurs ACM, sept axes factoriels de GRH (cf. encadr 1)
reprsentant les activits d'organisation de travail, de gestion des comptences, de
rmunration et d'animation. Les rsultats dtaills des analyses des correspondances
multiples sont intgrs aux annexes de cette thse. Nous pouvons galement observer les
contributions des axes factoriels et leurs modalits explicatives travers les tableaux 5 et 6.
194
Encadr 1
Variables actives ou axes factoriels
A partir du volet employeur des deux Enqutes 1998 et 2005, nous avons retenu un
nombre important de variables de GRH dites actives. Pour agrger l'information fournie par
ces variables, une analyse factorielle par correspondances multiples (ACM) a t effectue sur
chacune des activits de GRH suivante : organisation de travail, gestion des comptences,
rmunration et animation. Le rsultat de ces ACM nous donne les sept axes factoriels cidessous :
Organisation de travail (Axe1) : fixation des tches, nature du contrle, en cas d'incident
mineur
Gest_compet (Axe2) : entretien avec les salaris non cadres et cadres, liens avec la formation
et la promotion, dpenses de formation
Rmunration
Salaire (Axe3) : augmentations gnrales (cadres et non cadres)
Incitatifs (Axe4) : augmentations individuelles, primes (cadres et non cadres)
Animation
Participation (Axe5) : action qualit, groupe de qualit
Information (Axe6) : Diffusion informations sur la situation conomique, sur l'volution de
l'emploi, sur la formation, sur la stratgie
Communication (Axe7) : Discussion collective, discussion d'information
195
Tableau 5
Contributions des axes factoriels et leurs modalits explicatives
Rponse 98
Dimensions
Coordonnes ngatives
Coordonnes positives
Orga (22.34)
Taches prcises
Objectifs globaux
Rfrer la hirarchie
Rgler eux-mmes le problme
Contrle permanent
Contrle occasionnel
Pas entretien non cadre
Entretien non cadre
Pas entretien cadre

Pas lien formation
Entretien cadre
Lien formation
Pas lien promotion

Infrieur 4%
Lien promotion
Suprieur ou gal 4%
Pas augmentation indiv Salaire non cadre
Augmentation indiv Salaire non cadre
Pas augmentation indiv Salaire cadre
Augmentation indiv Salaire cadre
Pas prime perf indiv non cadre
Prime perf indiv non cadre
Pas prime perf coll non cadre
Prime perf coll non cadre
Pas prime perf indiv cadre
Prime perf indiv cadre
Pas prime perf coll cadre
Prime perf coll cadre
Pas augmentation Gle Salaire non cadre
Augmentation Gle Salaire non cadre
Pas augmentation Gle Salaire cadre
Augmentation Gle Salaire cadre
Pas information Formation
Pas information Stratgie Economique
Pas information Situation Economique
Pas information Evolution Emploi
Pas information Evolution Salaires
Pas discussion changement individuel
Pas discussion changement collectif
Pas discussion pour informer
Pas groupe qualit
Groupe qualit
Pas action qualit
Action qualit

Gest_compet (70.16) (invers)
Rtribution
Incitatifs (32.85) (invers)
Salaire (17.80) (invers)
Animation
Information (29.16) (invers)
Communication (20.35) (invers)
Participation (12.83) (invers)
196
Tableau 6
Contributions des axes factoriels et leurs modalits explicatives
Rponse 05
Dimensions
Coordonnes ngatives
Coordonnes positives
Orga (20.98)
Taches prcises
Objectifs globaux
Rfrer la hirarchie
Rgler eux-mmes le problme
Contrle permanent
Contrle occasionnel
Pas entretien non cadre
Entretien non cadre
Pas entretien cadre

Pas lien formation
Entretien cadre
Lien formation
Pas lien promotion

Infrieur 4%
Lien promotion
Suprieur ou gal 4%
Pas augmentation indiv Salaire non cadre
Augmentation indiv Salaire non cadre
Pas augmentation indiv Salaire cadre
Augmentation indiv Salaire cadre
Pas prime perf indiv non cadre
Prime perf indiv non cadre
Pas prime perf coll non cadre
Prime perf coll non cadre
Pas prime perf indiv cadre
Prime perf indiv cadre
Pas prime perf coll cadre
Prime perf coll cadre
Pas Augmentation Gle Salaire non cadre
Augmentation Gle Salaire non cadre
Pas augmentation Gle Salaire cadre
Augmentation Gle Salaire cadre
Pas information Formation
Pas information Stratgie Economique
Pas information Situation Economique
Pas information Evolution Emploi
Pas information Evolution Salaires
Pas discussion changement individuel
Pas discussion changement collectif
Pas discussion pour informer
Pas groupe qualit
Groupe qualit
Pas action qualit
Action qualit

Gest_compet (70.80) (invers)
Rtribution
Incitatifs (33.91) (invers)
Salaire (19.24) (invers)
Animation
Information (24.84) (invers)
Communication (18.98)
Participation (13.56) (invers)
Aprs ltape danalyse factorielle, nous avons effectu une analyse typologique, dune part,
pour dterminer les classes de stratgie adopte par les tablissements de notre panel. Dautre
197
part, nous nous sommes appuys sur les axes factoriels qui reprsentent nos dimensions de
GRH pour classifier ces tablissements selon leur proximit.
2.2.1.2.2. Analyse typologique

Par dfinition, lopration de classification signifie la manire dont des objets similaires sont
regroups entre eux selon tel ou tel critre. Les buts de lopration peuvent tre comme visant
de :
(a) Simplifier la ralit en rduisant le nombre de ses objets (on substitue aux individus
des classes moins nombreuses queux).
(b) Valider partir de l certaines hypothses, faire des prdictions, gnrer des
hypothses nouvelles.
A partir de l, les diverses techniques de classification (ou d' analyse typologique , de

taxonomie , ou taxinomie ou encore analyse en clusters ) visent toutes rpartir n
individus, caractriss par p variables X1, X2, ..., Xp en un certain nombre m de sous-groupes
aussi homognes que possible.
On distingue deux grandes familles de techniques de classification :

1) La classification hirarchique : pour un niveau de prcision donn, deux individus peuvent
tre confondus dans un mme groupe, alors qu' un niveau de prcision plus lev, ils seront
distingus et appartiendront deux sous-groupes diffrents.
La classification hirarchique se compose de deux familles de mthodes :
- La classification hirarchique ascendante (CAH) : consiste classer un nombre fini

dobjets. Sa dmarche peut se rsumer en deux tapes. Premirement, valuer les
ressemblances entre les individus au moyen dune mesure de proximit (indice de distance)
afin de former des classes.
198
Deuximement, valuer ensuite la proximit relative des classes elles-mmes, afin de les
regrouper en classes de classes, et de substituer ainsi lensemble de dpart un ensemble
hirarchiquement structur.
- La classification hirarchique descendante : peuvent avoir leur utilit, notamment quand on

vise des rangements de type dichotomique ou purement pragmatique. A linverse des
constructions ascendantes, les mthodes descendantes procdent par dichotomies ou scissions
successives dune classe chaque tape de la dmarche.
Cette mthode pose toutefois quelques problmes :

(a) Le choix de la classe scinder (la plus nombreuse, ou celle de plus grand diamtre, ou
encore celle de plus grande dispersion).
(b) Le mode daffectation des objets aux sous-classes (on dcidera de mettre par exemple
dans la mme classe les objets possdant la mme modalit pour une variable
considre. Mais il y a bien dautres solutions possibles).
Ces problmes constituent des limites pour les mthodes descendantes qui perdent du terrain
au profit des mthodes ascendantes. En outre selon Roux (1985), les mthodes ascendantes
sont gnralement plus fiables que les mthodes descendantes et moins coteuses en
hypothses.
2) La classification non hirarchique ou partitionnement, aboutissant la dcomposition de

l'ensemble de tous les individus en m ensembles disjoints ou classes d'quivalence ; le nombre
m de classes est fix. Cette mthode permet de pallier les limites de lapproche hirarchique.
Selon Evrard et al (2003), il sagit de deux limites majeures. Dun point de vue thorique, la
classification hirarchique procde la recherche dune succession de sous-optimums et non
la recherche dun optimum global. Dun point de vue pratique, la classification hirarchique
implique un temps de calcul (nombre ditrations) lev en raison du nombre dobjets
classer qui peut tre important et un volume de stockage des donnes important. En fait, la
199
mthode non hirarchique vise ds le dpart de constituer directement k types partir de n

objets, en essayant doptimiser un indice global mesurant la qualit de la classification.
Malgr les qualits que lapproche non hirarchique peut prsenter, elle est nanmoins moins
utilise dans les tudes en sciences de gestion et particulirement en gestion stratgique des
ressources humaines. Cest plutt les mthodes de classification hirarchique qui sont
employes, notamment la classification hirarchique ascendante (CAH) laide de la mthode
Ward. A ce propos, Delery (1998) dcrit lanalyse typologique comme :
Une procdure statistique multivarie qui analyse une base de

donnes contenant des informations sur des entits et tente de les
rorganiser dans des groupes homognes. (traduction libre) .
Le choix de la classification est justifi galement par un ensemble dtudes ayant fait appel
des mthodes typologiques, notamment les tudes dArthur (1992 ; 1994).
A linstar des auteurs en GSRH, nous avons choisie deffectuer une classification
hirarchique ascendante laide de la mthode Ward. Cette dernire permet de maximiser la
variance intergroupe et minimiser la variance intragroupe. Dit autrement, la mthode Ward
consiste regrouper les individus lintrieur dun petit nombre de groupes, prsentant des
niveaux identiques sur une ou plusieurs variables prslectionnes (par exemple. les pratiques
de GRH) ; les diffrences entre les individus situs dans un mme groupe doivent tre
minimes, tandis que les diffrences entre les individus situs dans des groupes diffrents
doivent tre au contraire les plus grandes possibles.
Le nombre de classes est alors dfinit laide de larbre de classification hirarchique ou

dendrogramme. Ce choix a t ralis lil , et nous avons retenu la partition qui prcde
un saut important de lindice de fusion (rgle du plus grand saut), sachant que nous avons
veill retenir une partition permettant galement de minimiser lindice de fusion afin
dobtenir les groupes les plus homognes possibles.
La typologie permet de distinguer trois groupes d'tablissements relatifs nos variables

indpendantes (GRH et stratgie daffaires). Pour diffrencier ces groupes, un test de khi-deux
200
est utilis en croisant les groupes avec les pratiques de GRH initiales (cf. encadr) et les
variables de stratgie (cf. encadr ). Cette tape est prconise par Evrard et al (2003) dans la
mesure o elle permet la description des classes obtenues. Les auteurs notent que :
Pour dcrire les groupes, il ne suffit pas de savoir que la

classification effectue est bonne au point de vue statistique et de
connatre la liste des individus (symboliss par leur numro de code)
constituant tel ou tel type. Il faut, pour trouver la signification
pratique des types, revenir aux variables initiales.
La typologie, valable pour REPONSE 98 et REPONSE 05, peut tre lue partir des variables
qui sont particulirement discriminantes. Nous verrons, dans un premier temps, les groupes de
GRH dont la description sera succinct parce quelle sera dtaille dans le chapitre des
rsultats. Dans un deuxime temps, nous ferons un descriptif des groupes de stratgie.
2.2.1.2.2.1. Groupes de GRH

Lanalyse discriminante base sur le test de Khi 2, reporte dans les deux tableaux de
lencadr 2, nous renseigne sur la nature de la GRH en France entre la fin des annes 1990 et
le dbut du 21 sicle. Les typologies effectues respectivement sur le panel des enqutes
Rponse 1998 et 2005 montrent lexistence de trois groupes dtablissements rpartis selon
leurs efforts de mise en place des pratiques de GRH qui ont t slectionnes pour les fins de
ce travail.
Comme le montrent les rsultats de lanalyse bivarie de lencadr, nous comparons les
pourcentages des pratiques dans chaque groupe ou classe avec les pourcentages globaux de
celles-ci. Le groupe 2 en 1998 et en 2005 a des pourcentages levs pour toutes les pratiques
de GRH. Au contraire, le groupe 3 en 1998 et le groupe 1 en 2005 ont des pourcentages
faibles pour toutes les pratiques de GRH. Enfin dans le groupe 1 en 1998 et le groupe 3 en
2005, les tablissements sengagent la fois sur des pratiques dites stratgiques et des
pratiques dites administratives.
201
A l'issue de cette analyse bivarie, trois systmes de GRH sont mis en vidence : systme
stratgique, systme administratif et systme hybride. Ce rsultat relatif la typologie de
GRH concorde avec notre modle thorique.
202
Encadr 2
Discrimination des classes dtablissements selon leurs pratiques de GRH
Pour dcrire et diffrencier les classes d'tablissements issues de la typologie selon leurs politiques de GRH, des tableaux croiss sont effectus entre les classes et les
diffrentes variables relatives aux pratiques de GRH slectionnes. Nous indiquons dans le tableau ci-dessous le % d'tablissements qui ont rpondu positivement (par
exemple pour Autonomie : le % correspond aux rpondants qui offrent une large autonomie dans la prise de dcisions) pour chacune des classes.
Rponse Organisation de travail
1998
% Oui
Autonomie
Ordre
contrle

% Oui
Nentretien*
Centretien
Formation
Rmunration
% Oui
NSAlAIR
CSAlAIR
NAUGI
CAUGI
NPRIM
Animation
% Oui
CPRIM
NPRIMC
CPRIMC
grquali
AXQUALI
DISCOLL
INFORMA
Global
73.28
68.19
58.21
66.74
69.85
40.12
72.56
48.13
77.03
68.71
48.34
56.34
38.98
34.82
56.34
67.36
39.81
59.36
Classe 1
74.94
73.54
61.36
89.70
90.40
44.50
74.71
47.78
83.14
74.94
52.93
62.06
42.62
37.00
63.23
76.35
14.29
41.45
Classe 2
76.74
56.25
47.22
87.85
95.49
46.53
74.31
49.31
82.29
80.21
53.82
66.67
45.14
44.79
62.15
69.79
79.86
93.75
Classe 3
66.40
72.87
65.59
2.43
4.45
25.10
66.80
47.37
60.32
44.53
34.01
34.41
25.51
19.43
37.65
48.99
37.25
50.20
Test Khi-2
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
n.s
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
Lecture : * voir dictionnaire des variables Rponse utilises dans cette recherche aux annexes
Rponse Organisation de travail

2005
% Oui
Autonomie
Ordre
contrle

% Oui
Nentretien*
Centretien
Formation
Rmunration
% Oui
NSAlAIR
CSAlAIR
NAUGI
CAUGI
NPRIM
Animation
% Oui
CPRIM
NPRIMC
CPRIMC
grquali
AXQUALI
DISCOLL
INFORMA
Global
54.37
69.65
65.18
76.09
78.48
38.25
82.85
52.70
76.82
72.25
47.09
62.37
59.15
56.86
61.75
59.98
31.81
54.47
Classe 1
44.59
66.22
62.16
0.00
0.00
20.27
77.03
56.08
54.73
37.84
30.41
28.38
31.76
28.38
43.92
44.59
23.65
47.30
Classe 2
78.34
54.91
49.37
93.70
95.97
47.61
76.57
45.09
87.66
85.64
54.41
76.32
71.28
71.54
70.53
69.77
49.37
74.56
Classe 3
35.01
84.89
81.29
86.33
89.69
35.73
90.89
58.75
74.34
71.70
46.04
61.15
57.31
53.00
59.71
56.12
17.99
37.89
Test Khi-2
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
0.0003
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
<.0001
Lecture : * voir dictionnaire des variables Rponse utilises dans cette recherche aux annexes
203
2.2.1.2.2.2. Groupes de stratgie daffaires

Lanalyse typologique applique la stratgie daffaires adopte par les tablissements de
notre panel fournis trois groupes semblables dans les deux enqutes de 1998 et 2005. En voici
un descriptif qui prend en compte les diffrences entre les tablissements selon les stratgies
dinnovation, de qualit ou de prix choisies.
1) Premier groupe : stratgie de diffrenciation
Dans le cas de notre panel, les tablissements qui se trouvent dans le groupe 1 ont tendance
adopter une stratgie dinnovation et de qualit pour se dmarquer par rapport leurs
concurrents. Alors quen mme temps, ils accentuent moins leur attention sur les politiques de
prix.
Dans les tableaux croiss ci-dessous (cf. encadr 3), on peut constater respectivement que
76.16 % en 1998, 60.41 % en 2005 et 84.21 % en 1998, 74.37 % en 2005 des tablissements
qui appartiennent la classe de la stratgie de diffrenciation rpondent favorablement
ladoption de linnovation et de la qualit comme premier choix avant de choisir les autres
stratgies qui leur sont proposes.
Ce rsultat correspond dautres rsultats dj vrifis par plusieurs auteurs tels que Rojot et
al (2004), Johnson et al (2005), Bayad et al (2004). Ce premier groupe correspond selon la
littrature une stratgie de diffrenciation.
2) Deuxime groupe : stratgie de prix

Lanalyse du tableau crois nous conduit constater que les tablissements du groupe 2 ont
tendance :
- Accorder une grande importance la baisse des cots en focalisant sur la stratgie de prix.
Comme le montrent les tableaux croiss ci-dessous, 97.52 % en 1998, 100.00 % en 2005 des
tablissements de la classe Prix ont slectionn la stratgie de prix comme stratgie de
premier choix. Les autres stratgies viennent ensuite dans les autres positions.
204
- Mettre moins loption sur les stratgies dinnovation, de qualit et autres. Ces stratgies sont
considres par ce type dtablissements comme ayant un second rle. Dailleurs le tableau
descriptif montre de faibles pourcentages concernant ces stratgies.
Selon les caractristiques souleves ci-dessus, nous pouvons dire que ce groupe correspond
bien une stratgie de Prix.
3) Troisime groupe : stratgie focus
Cette classe reprsente un mixte de deux catgories de stratgies de diffrenciation et de prix.

Le tableau des statistiques de lanalyse bivarie montre que les tablissements qui se trouvent
dans cette catgorie ont rpondu favorablement toutes les stratgies qui leur ont t
proposes. Ces tablissements adoptent en premier choix la stratgie de prix mais galement
les stratgies dinnovation et de qualit.
Ce type de stratgie est adapt des tablissements qui doivent la fois rpondre aux besoins
de leurs clients et raliser les baisses des cots. Selon Johnson et al (2005), la stratgie de
focus consiste proposer simultanment un surcrot de valeur et une rduction de prix par
rapport aux offres concurrentes. Par exemple, dans les annes 1980 et 1990, les constructeurs
automobiles japonais ont t contraints dadopter une stratgie qui leur permettait doffrir une
meilleure satisfaction leur clientle (produits innovant et de qualit) et en mme temps
rduire les cots de production (effet dexprience avec une production leve). Ce qui leur a
permis de pntrer le march europen en pratiquant des prix bas et en offrant des produits
qualit gale aux produits europen.
205
Encadr 3
Discrimination des classes dtablissements selon leurs stratgies
Pour dcrire et diffrencier les classes d'tablissements issues de la typologie selon leurs
stratgies adoptes, des tableaux croiss sont effectus entre les classes et les diffrentes
variables initiales relatives aux stratgies daffaires slectionnes. Nous indiquons dans le
tableau ci-dessous le % d'tablissements qui ont rpondu positivement au premier choix de la
stratgie en question (par exemple pour Prix : le % correspond aux rpondants qui adoptent la
stratgie de prix en premier choix parmi les trois choix disponibles) pour chacune des classes.
Rponse
1998
Prix
Innovation
Qualit
Autres
% 1er choix
% 1er choix
% 1er choix
% 1er choix
Groupe 1
Groupe 2
Groupe 3
Test Khi-2
9.75
97.52
95.48
<.0001
76.16
2.48
94.19
<.0001
84.21
22.36
54.19
<.0001
35.76
12.42
100.00
<.0001
Lecture : * dsigne la classe de stratgie daffaires
Rponse
2005
Prix
Innovation
Qualit
Autres
% 1er choix*
% 1er choix
% 1er choix
% 1er choix
Groupe 1
Groupe 2
Groupe 3
Test Khi-2
8.16
100.00
83.20
<.0001
60.41
12.56
91.31
<.0001
74.37
25.63
56.73
<.0001
4.90
13.07
63.27
<.0001
Lecture : * dsigne la classe de stratgie daffaires
Enfin les analyses typologiques effectues, il convient maintenant de dterminer nos idauxtypes. Les typologies que nous venons de raliser au niveau des pratiques de GRH et de
stratgie globale, vont nous permettre dextraire nos profils types.
Comme nous venons de le voir, nous avons pu identifier, conformment notre modle
thorique, trois groupes de pratiques de GRH (stratgique, hybride, administratif) et trois
groupes de stratgie globale (stratgie de diffrenciation, stratgie de prix, stratgie de
focalisation ou focus). Pour approcher nos idaux-types, nous avons calcul la moyenne des
classes pour chacune des variables indpendantes ou explicatives. Ces moyennes seront
ensuite considres comme une estimation des scores thoriques de nos systmes de GRH et
de nos configurations stratgiques.
206
2.2.2. Variables dpendantes

Pour mesurer la performance des organisations, quatre variables ont t slectionnes :
labsentisme, le climat social, l'innovation et la rentabilit. Les quatre variables constituent
les dimensions qui mesurent leffet des systmes de GRH, compte tenu de la dfinition
retenue de la performance comme tant un concept multidimensionnelle. Bien que les
dcisions de GRH nexercent pas un effet direct sur la rentabilit, ils produisent cependant un
impact sur le comportement du personnel et ce comportement se rpercute sur la
labsentisme, la qualit des rapports de travail et la capacit de lorganisation innover. Par
consquent, en fonction du degr de motivation du personnel (par exemple, volont de
simpliquer ou tat de dmission mentale), la productivit et la qualit de la production
devraient varier et avoir un impact diffrent sur le volume des ventes et la rentabilit. Cette
chane causale ne sera cependant pas lobjet de notre recherche mais avait le mrite dtre
rappele.
Les principales variables relevant des quatre indicateurs de performance des tablissements de
notre chantillon sont rsumes dans le tableau ci-dessous.
207
Tableau 7
Variables dpendantes slectionnes dans les questionnaires reprsentants de la
direction des enqutes Rponse 1998 et Rponse 2005
Innovation
Rentabilit
Absentisme
Climat social
Variables
Intituls
Modalits
Climat social
Climat social
Absentisme
Absentisme
Absentisme
Absentisme
Absentisme ouvriers
Absentisme employs
Absentisme techniciens
Absentisme cadres
Rentabilit
Niveau de rentabilit
Innovation
organisationnelle
Innovation
organisationnelle
Innovation
organisationnelle
Innovation
organisationnelle
Innovation
organisationnelle
Innovation
organisationnelle
Innovation Produit
Innovation technologique
Changement organisationnel important

Equipes autonomes
Groupes de travail
Juste temps
suppression de niveau hirarchique
Norme ISO
Nouveau produit
Changement technologique important
Informatique individuelle
Rseau, Intranet
Internet
Systmes assists par ordinateur
Robots
208
Le choix de labsentisme, le climat social, linnovation et de la rentabilit comme indicateurs

de performances des entreprises relve de notre positionnement pistmologique par rapport
au concept de performance. Contrairement aux travaux qui jusque l se sont limits
lapproche financire de la performance, nous considrons que la performance doit tre un
concept multidimensionnel et non unidimensionnel.
2.2.2.1. Mesure de linnovation

L'innovation est considre comme un indicateur important dans la mesure de la performance
organisationnelle (Bayad et al, 2005 ; Laursen et Foss, 2000 ; Michie et al, 2004). Elle sera
value par un ensemble de variables qui sont inspires des travaux de Coutrot (2004).
A partir des informations lmentaires fournies par le questionnaire destin aux dirigeants de
l'enqute REPONSE, on construit un indicateur synthtique dinnovation. Celui-ci contient
des variables qui relvent de linnovation technologique, organisationnelle et de produit.
Comme Coutrot lavait fait, la construction de notre indicateur rsulte d'une dmarche
raisonne de ttonnement, o l'on s'est assur dune part que les variables mobilises jouaient
bien un rle discriminant dans la description des comportements d'entreprise, et dautre part
que notre indicateur synthtique n'associait pas des pratiques innovantes ngativement
corrles entre elles (auquel cas la somme des variables indicatrices correspondant aux
pratiques n'aurait aucun pouvoir descriptif de l'intensit de l'innovation).
L'indicateur d'innovation globale s'crit (Coutrot, 2004) :

Innov= Team + Lean + Chantec + Chanorg + Chanprod + Tronic + Reso,
o les variables de droite ont la signification suivante :
Team = plus de 20% des salaris participent soit des groupes de travail, soit des quipes
autonomes de production.
Lean = l'tablissement pratique au moins deux des trois dispositifs suivants : juste--temps,
ISO, suppression de niveau hirarchique.
209
Chantec = l'tablissement signale un changement technologique important au cours des trois

dernires annes .
Chanorg = l'tablissement signale un changement organisationnel important au cours des
trois dernires annes .
Chanprod = l'tablissement signale un changement de produit important au cours des trois
dernires annes .
Tronic = plus de 50% des salaris utilisent un micro-ordinateur, ou il y a prsence de robots,
ou de systmes assists par ordinateur
Reso = plus de 20% des salaris sont connects un rseau interne, ou plus de 5% Internet
Les questions qui ont t poses pour obtenir la perception des dirigeants des tablissements
concerns par lenqute REPONSE sont les suivantes :
Les variables Team, Reso et Tronic sont cernes par la question pose est :
Q. 5.12. Quel est le pourcentage de salaris concerns par
<5%
De 5 De 20
50% (Non
(NSP)
19%
49% ou plus
utilise)
Linformatique individuelle (micro, terminal,...)
Linformatique en rseau, Intranet ....................
Internet ...............................................................
groupes ou quipes de projets............................
Equipes autonomes de production .....................
Des groupes de travail pluridisciplinaire, des
Les variables Lean, Chantec, Chanorg et Chanprod sont apprhendes par les deux questions
suivantes :
210
Q. 5.13 en 1998 et Q. 5.13a en 2005. Voici dautres technologies et mthodes dorganisation

du travail. Sont-elles utilises dans votre E?
OUI
NON
(NSP)
dusinage................................................................................
b. Systmes assists par ordinateur (PAO, CAO, DAO, FAO...)
c. Juste temps avec les fournisseurs .......................................
d. Juste temps avec les clients.................................................
niveau hirarchique intermdiaire) .......................................
Dmarche qualit totale ...................................................
g. Progiciel de gestion intgr (PGI ou ERP en anglais)..........
a. Robots / machines-outil commande numrique, centre
e. Raccourcissement de ligne hirarchique (suppression dun
f.
Q. 5.17 en 1998 et Q. 5.16 en 2005. Toujours au cours des trois dernires annes, votre
tablissement a-t-il connu...
OUI
NON
(NSP)
(si multi-tablissement 0.6 = 2) ..........................................
e. Une augmentation importante des effectifs............................
f.
Une rduction importante des effectifs ..................................
g. Un changement des pratiques salariales ...............................
h. Une modification des horaires collectifs ...............................
i.
Un dmnagement partiel ou total.........................................
j.
Un changement technologique important..............................
k. Un changement organisationnel important ...........................
l.
a. Un changement de propritaire
(si mono-tablissement 0.6 = 1) .........................................
b. Un changement de propritaire de lentreprise
(si multi-tablissement 0.6 = 2) ..........................................
c. Un changement de direction
(si mono-tablissement 0.6 = 1) .........................................
d. Un changement de direction de ltablissement
Lintroduction dun nouveau produit ou service ...................
211
2.2.2.2. Mesure de la rentabilit conomique

Pour mesurer de la rentabilit, les rpondants devaient indiquer sur une chelle de Likert 5
points le niveau de leur rentabilit par rapport leurs concurrents (1 : trs infrieur ; 5 : trs
suprieur). La question qui a t pose est :
Q. 4.11 en 1998 et Q. 4.12 en 2005. Par rapport vos principaux concurrents, votre niveau
de rentabilit est-il ?
Trs suprieur .........................................................................
Plutt suprieur.......................................................................
Equivalent ...............................................................................
Plutt infrieur ........................................................................
Trs infrieur...........................................................................
2.2.2.3. Mesure du climat social

La mesure de lindicateur du climat social repose sur une chelle allant de 1 4. Les
rpondants au questionnaire de la DARES devaient qualifier sur cette chelle ltat du climat
social dans leurs tablissements (1 : tendu ; 4 : trs calme). Cette mesure perceptuelle du
climat social sinspire de la dfinition largement retenue par les auteurs en sciences de gestion
en France. Ces auteurs considrent que le climat social mesure gnralement la qualit des
relations sociales et professionnelles et sa dfinition peut tre associe latmosphre
gnrale qui prvaut sur le lieu du travail (Payne et Pugh, 1976, Dastmalchian et al, 1989,
cits par Laroche et al. 2004). De ce point de vue, Laroche et Schmidt (2004) estiment, en
citant Denison (1996), que la mesure du climat social sarticule autour de trois approches :
- La mesure subjective des attributs individuels ;

- La mesure subjective des attributs organisationnels ;
- La mesure des attributs organisationnels qui combinent des dimensions subjectives et
objectives.
212
La question pose cet effet est :
Q. 8.1 en 1998 et Q. 8.1 en 2005. Comment qualifieriez-vous ce jour le climat social dans
votre E ?
Calme ......................................................................................
Plutt calme ............................................................................
Plutt tendu .............................................................................
Tendu.......................................................................................
2.2.2.4. Mesure de labsentisme

Ce dernier indicateur sintresse de mesurer labsentisme chez les cinq catgories salariales
des tablissements franais. Les rpondants au questionnaire employeurs devaient
rpondre par oui ou par non si labsentisme concerne ou pas une des cinq catgories.
La question qui a t pose ce sujet est la suivante :
Q. 6.3 en 1998 et Q. 6.3 en 2005. En 2004, dans votre E, labsentisme a-t-il reprsent
pour vous un problme chez
(Modalits poses en fonction des catgories de salari prsentes dans ltablissement en
0.1a.)
OUI
NON
(NSP)
Les cadres ...............................................................................
Les commerciaux.....................................................................
Les techniciens et agents de matrise ......................................
Les employs ...........................................................................
Les ouvriers.............................................................................
213
2.2.3. Variables de contrle

Dans un effort dexactitude statistique de nos procdures analytiques, nous avons contrl
leffet des caractristiques organisationnelles et environnementales. Nos variables
organisationnelles concernent la taille, le secteur dactivit et la structure des tablissements.
La taille est approche par le nombre des salaris des tablissements (Q. 0.8 en 1998 et Q. 0.7
en 2005). Le secteur est dcrit par le regroupement sectoriel auquel appartient ltablissement.
La question pose cet effet est la suivante :

00. Pourriez-vous me prciser le code NAF de votre E (A la place des E mettre
tablissement ou entreprise selon quil y a un ou plusieurs tablissements) ?
I__I__I__I
Si ne sait pas prciser le secteur dactivit

/--------------------------------------------/
La structure est dcrite par lappartenance de ltablissement une entreprise mono ou multitablissements (Q.0.7en 1998 et Q.0.6 en 2005).
Les autres variables environnementales concernent lenvergure du march de ltablissement

(rgional, national ou international) (Q.4.5 en 1998 et Q.4.8 en 2005) et la structure de
proprit illustre par la cotation de ltablissement en bourse (Q. 0.15 en 1998 et Q.0.10a en
2005).
2.3. Mthode danalyse

Afin de vrifier nos hypothses, nous avons utilis deux types danalyses. Premirement, nous
avons choisie des analyses qui mesurent la dviation par rapport lidal-type concernant nos
variables indpendantes (GRH et stratgie daffaires). Deuximement, lanalyse explicative
de la performance (variable dpendante) par cette dviation aux idals-types relve dune
rgression logistique .
214
Dans cette partie, nous aborderons respectivement ces deux types danalyses. Nous
commenons par la mesure de la dviation et ensuite abordons linstrument statistique de
lanalyse explicative.
2.3.1. Mthode de dviation

Les analyses choisies portent sur la mesure de la dviation par rapport aux systmes de GRH
et des stratgies daffaires thoriquement construits. Par consquent, il ne sagit pas seulement
de classifier les entreprises de lchantillon dans des catgories, mais dvaluer la dviation
entre les entreprises de lchantillon et les idals types (Doty et al. 1994).
Dautres approches danalyse sont utilises par les chercheurs, notamment la mthode des
experts. Dans notre tude, la mthode du continuum (Delery et Doty, 1996 ; Doty et al, 1993)
est la plus privilgie.
La mthode du continuum telle quelle a t dveloppe par les chercheurs de gestion

stratgique des ressources humaines tels que Doty et al (1994), se rsume en trois modles
mathmatiques que nous utilisons pour valuer l indice de similarit , la complmentarit
interne et enfin les complmentarits interne et externe.
Indice de similarit
La technique utilise par Doty et Glick (1994) pour mesurer la similarit entre les modles de
travail thoriques et les modles de travail empiriques, est base sur le calcul de la distance
euclidienne reprsente par la formule suivante :
Dio = (Xi Xo) W (Xi Xo)
(quation A)
O
Dio = distance entre le systme de GRH thorique i et le systme de GRH trouv dans
lorganisation o.
215
Xi = un vecteur de dimension i x j reprsentant la valeur du systme de GRH thorique i par

rapport lattribut j.
Xo = un vecteur de dimension o x j reprsentant la valeur du systme de GRH de
lorganisation o par rapport lattribut j.
W = une matrice diagonale de dimension j x j reprsentant limportance thorique de lattribut
j par rapport au systme de GRH thorique.
Complmentarit interne
Pour mesurer le niveau de complmentarit interne, nous utiliserons, cette fois-ci, une autre
formule mathmatique (Doty et Glick, 1994; Doty, Glick et Huber, 1993). La
complmentarit interne (FitIT) constitue simplement linverse additif de lcart entre le
systme de GRH retrouv dans lorganisation et le systme de GRH thorique ressemblant le
plus celui retrouv dans la firme. Lquation mathmatique correspondante la
complmentarit interne scrit comme le veut la formule suivante :
I
FitIT=-(Min Dio)
(quation B)
i=1
O
Dio est dtermine par lquation A
I
-(Min Dio)
i=1
Prend la valeur minimum du vecteur Dio parmi tous les systmes de GRH
thoriques i pour chacune des valeurs prises par le systme de GRH de
lorganisation o.
216
Complmentarits interne et externe
Pour mesurer le modle complet, cest--dire les complmentarits interne et externe, nous
utiliserons une troisime quation mathmatique. Ce modle complet (FitCIT) reprsente
linverse additif de lcart entre le systme de GRH retrouv dans lorganisation et le systme
de GRH thorique en tenant compte, cette fois-ci, des carts des systmes stratgiques, cest- dire thoriques et organisationnels.
FitCIT = - Dio
(quation C)
O
i est dtermine par
-(Min Dcio)
i=1
Dcio = distance entre les attributs contextuels du systme de GRH thoriques i et les
attributs contextuels du systme de GRH de lorganisation o.
I
-(Min Dcio)
Prend la distance minimale entre les diffrents attributs contextuels et

divers systmes de GRH thoriques i.
i=1
A la lumire de cette mthode danalyse, nous avons valid lhypothse de complmentarit

des pratiques de GRH (hypothse 1) en mesurant, pour chacun des 962 tablissements, la
somme des carts entre les valeurs RH thoriques et les valeurs RH effectivement retrouves
dans les tablissements tudis. Par hypothse, moins grand sera lcart entre les valeurs RH
thoriques et les valeurs RH organisationnelles, plus grand sera le niveau de la performance
des organisations. La technique utilise pour mesurer cette similarit est la distance du poids
euclidien (cf. quation A et B).
Lhypothse 2 se veut une simple extension de la premire hypothse. En plus de tenir compte
de la somme des carts entre les valeurs RH thoriques et les valeurs RH organisationnelles,
217
nous tenons galement compte de la somme des carts entre les valeurs stratgiques
thoriques et les valeurs stratgiques retrouves dans les 962 tablissements tudis (cf.
quation C).
2.3.2. Modle de rgression

Gnralement, la rgression a pour but de fournir des informations sur leffet que peut avoir
une variable indpendante ou explicative sur une variable dpendante ou expliquer.
Lintrt pour les modles de rgression est important dans la mesure o ceux-ci constituent
un approfondissement pour les modles danalyse bivarie qui restent la plupart du temps de
nature descriptive. Cette tape descriptive est nanmoins ncessaire avant deffectuer des
analyses de rgression, qui eux sont de nature explicative, puisquelle permet de reprer les
premires associations entre les variables.
Selon la nature des variables, la rgression peut prendre deux formes : linaire ou nonlinaire. La rgression linaire est adapte des variables continues, alors que le modle de
rgression non-linaire concerne plutt des variables non-continues.
Le modle de rgression linaire est sans doute le plus connu et le plus utilis par la recherche
en sciences de gestion. Ce succs relve de la simplicit de son utilisation ainsi quil offre des
possibilits de prvision. Toutefois pour son application, la rgression linaire suppose
quelques conditions contraignantes (Evrard et al, 2003).
Il sagit en premier de la nature des variables qui doivent tre quantitatives ou mtriques,
c'est--dire mesure sur des chelles de proportion ou dintervalle. Cette premire condition
constitue un obstacle devant les recherches en sciences de gestion qui disposent dans la
majorit des cas de donnes qualitatives.
La seconde condition concerne lindpendance des variables explicatives. Cette condition

signifie quaucune association ne doit exister entre les variables explicatives. Dit autrement, le
coefficient de corrlation entre deux ou plusieurs variables indpendantes doit tre nul ou trs
faible, sinon, le cas contraire, il y a un problme de colinarit.
218
Enfin, une troisime condition est galement importante mentionner. Elle sapparente aux
erreurs ou rsidus. Ces derniers doivent tre distribus selon une loi normale de moyenne 0 et
de variance constante. Les erreurs doivent galement tre indpendants des variables
explicatives.
Ces conditions ne sont que rarement runies dans les chantillons fournis pas les enqutes en
sciences de gestion. Pour pallier ces problmes, il est possible de procder des analyses
factorielles (ACP ou ACM) pour obtenir des axes capables dtre traits comme des variables
quantitatives. Il est galement possible dans le cas de multicolinarit de procder par une
rgression pas pas en utilisant que les variables indpendantes qui ne sont pas corrles
entre elles.
Ces solutions sont aussi valables dans le cas de la rgression non-linaire qui constitue la
deuxime catgorie de rgression. Celle-ci est, contrairement au modle de rgression
linaire, adapte lutilisation des donnes plutt qualitatives ou catgorielles. Ces donnes
qualitatives peuvent tre sous forme de variables nominales ou ordinales, c'est--dire des
variables qui prennent des attributs et non des valeurs numriques : par exemple la variable
sexe prend les modalits male ou femelle .
Le modle de rgression non-linaire consiste analyser des liens entre une ou plusieurs
variables dpendantes et une ou plusieurs variables indpendantes. La variable dpendante ou
expliquer peut tre dichotomique (prend deux modalits oui/non) ou polytomique (prend
plusieurs attributs, ex. niveau de productivit hausse , stabilit , baisse ).
Cette variable suit une distribution de probabilit dans la mesure o elle nadmet pas de
valeurs numriques naturelles. Lhypothse de normalit, gnralement plausible dans le cas
dune variable quantitative, nest pas approprie dans le cas dune variable qualitative. Une
variable alatoire qualitative est dcrite par les probabilits des diffrents attributs quelle peut
prendre et pour valuer linfluence de diffrents facteurs sur cette variable, il est dusage de
modliser les probabilits des diffrents attributs.
La modlisation dun modle de rgression logistique obit trois principes fondamentaux :
219
1) Un vnement Y (Y=1 ou 0) (obissant une loi de Bernoulli) ;

2) Une (ou plusieurs) variable indpendante X (X) = P(Y=1|X), dcrit la probabilit de
Y=1 pour une valeur X donne ;
3) La modlisation logistique dune proportion p(X) en fonction dune variable X
indpendante se prsente alors dans sa forme la plus simple comme :
Log [p(x)/1-p(x)] = + X
Le modle logistique est de type multiplicatif (ou log-additif) : le coefficient mesure en
terme additif le changement dans le logarithme de la cote des risques pour chaque unit de
changement dans la variable X. Dans le cas dune variable X dichotomique, le coefficient
correspond au logarithme du rapport de cotes.
Dans le cas de plusieurs variables explicatives, le modle Logit utilise une liaison de type
logistique o Log (P/1-P) est une fonction des variables retenues, ce qui revient :
P (Y = 1) = 1 / ( e-( + X) + 1)
o Y est la variable dichotomique tudie, dite variable rponse , est la constante du
modle, X le vecteur des variables explicatives du modle, et le vecteur des coefficients
associs ces variables.
Etant donne que la plupart de nos variables sont qualitatives, le dernier modle de rgression
parait le plus appropri. Nous avons donc fait le choix deffectuer une rgression logistique
pour vrifier la relation entre nos variables explicatives (GRH et stratgie) et expliquer
(innovation et rentabilit).
220
Dans le chapitre qui vient dtre achev, nous nous sommes efforcs de dcrire la
mthodologie suivie pour la ralisation de cette recherche. Nous avons commenc par une
phase prliminaire qui a t consacre la justification du choix de la source des donnes et la
description de lchantillon de notre tude. Cette tude qui va reposer sur des donnes
secondaires plutt que primaires comme nous lavons souhait au dbut de ce travail doctoral.
La dimension temporelle de notre chantillon a t galement mise en vidence compte tenu
de notre problmatique qui demande une analyse en longitudinal de la relation entre la gestion
des ressources humaines et la performance des tablissements franais.
La deuxime phase tait consacre la mesure de nos variables indpendantes et dpendantes

ainsi qu la description de la mthode danalyse qui repose sur une premire tape qui
consiste dterminer la dviation par rapport aux idals-types (complmentarit interne et
externe) et une deuxime tape consacre la rgression logistique non-linaire retenue, en
raison de la nature qualitative de nos variables, comme mthode danalyse explicative pour
rpondre la question de notre problmatique.
Lensemble des traitements statistiques a t effectu laide du logiciel SAS version 9.1.
Le second chapitre sera consacr aux analyses descriptive et explicative de lvolution de la

gestion des ressources humaines au sein des tablissements franais entre la fin des annes
1990 et le dbut des annes 2000.
221
Figure
Partie 2
recherche
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
recherche
222
Chapitre 2
Evolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005
On peut penser que le dveloppement de la gestion des hommes et des femmes na jamais
cess. La preuve est les importantes volutions qui sont survenues tous les niveaux de la
gestion du capital humain depuis le monde antique jusqu notre re (pour un historique de la
gestion des ressources humaines, lire J. Fombonne, Personnel et DRH, France 1830-1990,
Vuibert, Paris, 2001 et J-P Bouchez, la gestion des ressources humaines, histoire et
perspectives, de lre industrielle lre de la mondialisation, in D. Weiss, 2005). Par
exemple, dune utilisation dun grand nombre de main duvre non spcialise, on est pass
faire appel des ressources humaines de plus en plus spcialises dotes de hautes
qualifications. Aussi, on a depuis toujours considr lhumain comme un simple facteur de
production. Or, aujourdhui, le facteur humain est vu plutt comme une ressource part
entire dont lutilit est grande pour la survie et le dveloppement des entreprises.
Bien que lvolution de la gestion des ressources humaines a connu des rythmes diffrents
selon les contextes, les trajectoires prises par celle-ci sont presque similaires. Plusieurs
auteurs en Amrique du nord ou en Europe sont daccord que la fonction ressources humaines
a fait, traditionnellement, rfrence toutes les activits destines minimiser le cot de la
main duvre en soccupant notamment de la paie et confies le plus souvent des
comptables ou des financiers (Cadin et al, 2007 ; Gurin et Wils, 1991 ; Guest, 1987 ; Peretti,
2006 ; Weiss, 2005). Ces activits entrent dans ce qui sappelle la gestion administrative des
ressources humaines. Mais, depuis les annes 1980, les nouveaux dfis en termes dvolutions
technologiques, conomiques (concurrence, activit conomique) et sociaux (dmographie,
ducation) ont chang la donne en faisant des ressources humaines un atout stratgique
pour lavenir des entreprises (Besseyres des Horts, 2001 ; Peretti, 2001, 2006).
En France, plusieurs auteurs tels que J-M. Peretti (2006) sont largement unanimes que
limportance accorde la gestion des ressources humaines est relativement rcente. Ils
considrent que la fonction a merg lentement dans la premire moiti du vingtime sicle,
sest professionnalise dans la seconde moiti, est devenue fonction ressources humaines et
223
Chapitre 2. Evolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005
est reconnue comme une fonction stratgique la fin de ce sicle.
Cependant, des auteurs comme Besseyres des Horts (2004) sont sceptiques par rapport la
ralit de cette volution vers un modle o la GRH devient un lment stratgique. Ce
scepticisme est justifi par le dcalage qui existe entre le discours des acadmiciens et mme
de certains praticiens et la ralit dans les entreprises.
Au niveau du discours, Besseyres des Horts remarque que les travaux ont t nombreux au
cours de la dernire dcennie prciser le positionnement stratgique de la fonction RH. Il
ajoute que :
La participation de la fonction RH la dfinition de stratgie et le

rle du DRH (directeur des ressources humaines) en tant business
partner sont, par exemple, des caractristiques rcurrentes dans les
discours des praticiens et des chercheurs.
Dans cette mme perspective, Peretti (2006) constate galement que :
La DRH est une vision contemporaine de la fonction, les femmes et

les hommes de lentreprise sont des ressources quil faut mobiliser,
dvelopper, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les
premires ressources stratgiques de lentreprise, la fonction ellemme devient majeure et acquiert le statut de grande fonction
stratgique.
Quant la ralit, Besseyres des Horts sinterroge sur le vritable statut stratgique de la
fonction RH. Pour justifier ses rticences lide dune ressource humaine stratgique,
lauteur remarque :
En Europe et en France en particulier, la recrudescence des plans

sociaux depuis la fin de la bulle Internet met en question la
valorisation du capital humain comme lun des principaux facteurs de
224
comptitivit des entreprises. La masse salariale reste la principale

variable dajustement quand la conjoncture devient difficile.
Loin de ce discours sceptique, dautres chercheurs peroivent depuis une dizaine danne,
peut tre un peu plus, une volution vers un rle croissant des ressources humaines dans la
russite des entreprises (Bayad, 2001 ; Sire et Gurin, 1999). Ces auteurs constatent que le
changement du regard vis--vis des ressources humaines est li volution au niveau des
pratiques de gestion des ressources humaines. On peut en mentionner certaines tendances, par
exemple, vers lindividualisation des politiques de rmunration (Eustache, 1986; GrandJean,
1987; Lamotte, 1993 ; Roussel et al, 2007) ou vers le dveloppement de la gestion des
comptences au lieu de la gestion selon le poste (Deflix et al. 2006 ; Gilbert et al, 2005 ;
Zarifian, 2004).
Sil apparat que la gestion des ressources humaines volue vers une dimension plus
stratgique de ses pratiques, quelle est la place de cette GRH stratgique dans le tissu
conomique franais ? Est-ce vrai que la GRH dite technique ou administrative recule ou est
en dclin ?
Dans ce chapitre, nous tenterons de rpondre ces interrogations en mobilisant, dans un

premier temps, les analyses typologiques des pratiques de GRH en cours demploi en France
depuis les annes 1990 jusquau dbut du 21 sicle (section 1). Dans un deuxime temps,
nous analyserons la GRH dans une logique dynamique afin de comprendre les trajectoires
prises par les tablissements de notre panel (section 2). Enfin, nous essaierons dexpliquer
lvolution des pratiques de GRH par les choix stratgiques de ces tablissements ainsi que
dautres facteurs de contingence (taille, secteur...) (section 3).
225
Section 1. Typologie de GRH

Le but de cette section est de dcrire les diffrents groupes de GRH que lanalyse exploratoire
a pu mettre en vidence en 1998 et en 2005. Les groupes dtablissements se diffrencient
selon le degr de leur engagement au niveau de la mise en place de certaines pratiques de
gestion des ressources humaines. Lengagement se mesure par lexistence ou non dune
pratique de GRH dans un tablissement quelconque.
En plus de la rfrence aux pratiques de GRH pour diffrencier les groupes dtablissements
fournis par lanalyse typologique, nous intgrons des variables supplmentaires qui nentrent
bien videmment pas dans llaboration de la typologie mais permettent denrichir la
description de ces groupes. Il sagit principalement des variables relatives au secteur
dactivit, la taille des tablissements, de leur structure (mono ou multi-tablissements), de
leur structure capitalistique (introduction la bourse) et de la taille du march (rgional ou
local, national, international).
1.1. Typologie 1998

Notre objectif est dexaminer les comportements des employeurs franais en matire de choix
des pratiques de GRH au cours des annes 1990. Nous verrons la rpartition des
tablissements de notre panel en fonction de la mise en place ou non des pratiques de GRH
slectionnes.
Pour sen rappeler, ltude de laction des employeurs en matire de gestion des ressources
humaines est structure autour des axes suivants :
- Organisation de travail : fixation des tches, nature du contrle, en cas d'incident mineur ;
- Gestion des comptences : entretien avec les salaris non cadres et cadres, liens avec la
formation et la promotion, dpenses de formation ;
- Salaire : augmentations gnrales (cadres et non cadres) ;
- Incitatifs : augmentations individuelles et primes (cadres et non cadres) ;
- Participation : action qualit, groupe de qualit ;
226
- Information : Diffusion informations sur la situation conomique, sur l'volution de l'emploi,

sur la formation, sur la stratgie ;
- Communication : Discussion collective, discussion d'information ;
La classification hirarchique effectue permet dobtenir une rpartition dont les

tablissements se regroupent en trois classes (cf. tableau 1).
Tableau 1
Rpartition des tablissements de lenqute Rponse 1998
Degr dengagement croissant
% tablissements
Classe 3
Classe 1
Classe 2
25.68
44.39
29.94
Pour mieux comprendre cette rpartition, nous avons fait appel une analyse discriminante
des diffrentes classes ou groupes de GRH (cf. encadr 2 page 202). Cette analyse est
effectue partir des variables de GRH cites ci-dessus, mais galement sur la base des
variables structurelles et dactivits (secteur, taille) (cf. encadr 1).
227
Encadr 1
Caractristiques conomiques, financires et structurelles des classes de GRH en 1998
Secteur
% tablissements
Classe 3
Classe 1
Classe 2
Industrie Manufacturire
35.22
43.33
21.87
Construction et Energie
3.64
7.49
6.95
Commerce
12.15
11.48
14.58
Transport
7.29
7.26
7.99
Activits financires
1.62
3.98
4.86
Services aux entreprises
6.48
10.77
9.03
Services aux particuliers
2.83
6.32
3.13
Service public
30.00
6.79
9.03
% tablissements
Classe 3
Classe 1
Classe 2
Moins de 200 salaris
80.57
54.34
47.22
13.77
26.23
29.86
500 salaris et plus
5.66
19.44
22.91
% tablissements
Classe 3
Classe 1
Classe 2
Local et Rgional
55.87
40.99
40.28
National
17.81
18.03
16.67
Mondial (Europen et
26.32
40.71
43.05
% tablissements
Classe 3
Classe 1
Classe 2
Mono-tablissements
54.44
40.52
33.68
Multi-tablissements
46.56
59.48
66.32
% tablissements
Classe 3
Classe 1
Classe 2
Oui
14.17
35.36
41.32
Non
85.83
64.64
58.68
Taille
March
International)
Structure
Bourse
228
1) Classe 3 - Systme de GRH Administrative
Les tablissements de cette classe appartiennent des entreprises de petites tailles. Ils se
trouvent dans des secteurs de la sant et de lducation ainsi que dans le secteur manufacturier
et dans une moindre mesure dans le commerce.
Ltendu du march de ces tablissements dpasse rarement le cadre local ou rgional et

national. Lintroduction en bourse ne semble pas tre la priorit de ce type dtablissement.
Alors que la structure des entreprises dappartenance parait comme une structure monotablissements.
Du ct des pratiques de GRH, elles semblent trs peu dveloppes dans cette classe.
Les tablissements font trs peu defforts en matire de dveloppement de leurs salaris. Les
dpenses consacres la formation sont trop faibles comparativement aux deux autres classes
hybride et stratgique. Les entretiens annuels et les liens de ceux-ci avec la formation ou la
promotion sont quasiment absents.
Lorganisation de travail reste rigide et rgie par un contrle permanent, une autonomie
limite et une description prcise des tches.
Les tablissements de cette classe accordent moins d'augmentations individuelles et plus

daugmentations collectives que les autres tablissements des classes hybride et stratgique.
2) Classe 2 - Systme de GRH Stratgique
Cette deuxime classe regroupe des tablissements qui sont plutt de moyenne et grande
taille. Ces tablissements appartiennent des entreprises de structure multi-tablissements.
Leur march est dune grande envergure car il est largement orient vers ltranger.
Les secteurs dactivit dappartenance de ces tablissements sont le commerce, lactivit

financire et les services aux entreprises.
229
Les pratiques de GRH dans cette classe sont particulirement dveloppes.
Lorganisation de travail est trs active et innovante et des actions de formation sont souvent
engages dans les tablissements de cette classe. Les augmentations des salaires et les
incitatifs sont galement prsentes. Elles se font plutt de manire individualisante.
La prsence des entretiens individuels est une pratique courante dans ce type
dtablissements. Elle sert valuer les besoins en formation et en dveloppement des
carrires. Cette caractristique est confirme par les scores des liens avec la formation et la
promotion qui sont trs significatifs.
Les tablissements qui adoptent cette configuration stratgique de GRH engagent galement
leurs salaris en leur offrant une communication active et une participation la prise de
dcisions plus dveloppe.
3) Classe 1 - Systme de GRH Hybride
Les rsultats relatifs cette classe ne penchent pas vraiment pour un modle administratif ou
un modle stratgique de GRH. Il semble que cette classe forme un mlange des pratiques de
GRH flexibles et techniques. Si des pratiques comme lorganisation de travail, les liens avec
la formation ou la promotion et les salaires (augmentations gnrales) y sont trs peu
dveloppes, les tablissements de cette catgorie pratiquent, toutefois, des entretiens annuels,
de lindividualisation de la rmunration travers les incitatifs et la participation ainsi que la
communication.
Le tableau ci-dessous rsume la rpartition des tablissements en fonction de leurs

pratiques de GRH.
230
Tableau 2
Synthse des pratiques discriminantes des systmes de GRH en 1998
GRH administrative
Rmunration
Animation
GRH hybride
GRH stratgique
Tches prcises
Tches prcises
Objectifs globaux
Contrle permanent
Contrle permanent
Contrle occasionnel
Se rfrer la hirarchie
Se grer soi-mme
Se grer soi-mme
Pas entretien non cadres
Entretien non cadres
Pas entretien cadres
Entretien cadres
Entretien cadres
Pas lien avec formation
Lien avec formation
Lien avec formation
Pas lien avec promotion
Lien avec promotion
Lien avec promotion
Pas formation
Formation
Formation
cadres et non cadres
non cadres
non cadres
Faibles Augmentations
individuelles cadres et non
cadres
Augmentations
individuelles cadres
Augmentations
Pas de primes
Primes cadres et non cadres Primes cadres
Faible participation la
prise de dcisions
Participation importante
dans la prise de dcision
Participation des salaris

la prise de dcisions en
matire de groupe de qualit
et d'action qualit
Faible information
Importante information sur

la situation conomique, sur
la stratgie et sur l'volution
de l'emploi

de l'emploi
Communication limite
Communication dveloppe Communication bien

dveloppe
231
1.2. Typologie 2005 : renforcement de la gestion stratgique des ressources

humaines
Le second volet de lenqute Rponse concerne lanne 2005. Nous lavons utilis pour une
analyse des modes de gestion des ressources humaines symtrique celle conduite en 1998.
Comme pour le premier volet de lenqute Rponse 1998, nous avons retenu les mmes axes
sur lesquelles sest base notre typologie des pratiques de GRH. Il sagit essentiellement des
activits suivantes :
- Organisation de travail : fixation des tches, nature du contrle, en cas d'incident mineur ;
- Gestion des comptences : entretien avec les salaris non cadres et cadres, liens avec la
formation et la promotion, dpenses de formation ;
- Salaire : augmentations gnrales (cadres et non cadres) ;
- Incitatifs : augmentations individuelles et primes (cadres et non cadres) ;
- Participation : action qualit, groupe de qualit ;
- Information : Diffusion informations sur la situation conomique, sur l'volution de l'emploi,
sur la formation, sur la stratgie ;
- Communication : Discussion collective, discussion d'information.
Lanalyse typologique base sur une classification hirarchique ascendante (CAH) permet
dobtenir une rpartition des tablissements franais semblable celle de lanne 1998. Le
nombre de classe est de trois : dun ct, la classe 2 qui met fortement laccent sur les
pratiques de GRH, en opposition la classe 1 o les pratiques de GRH sont moins
dveloppes, de lautre ct la classe 3 qui regroupe des tablissements avec des pratiques de
GRH mixtes (cf. tableau 3).
232
Tableau 3
Rpartition des tablissements de lenqute Rponse 2005
Degr dengagement croissant
% tablissements
Classe 1
Classe 3
Classe 2
15.38
43.35
41.27
Nous reprendrons successivement les trois classes retrouves en 2005. Lanalyse descriptive
des comportements dengagement des employeurs en matire de gestion des ressources
humaines se fonde videmment sur les axes de GRH cits prcdemment (cf. encadr 1 page
194) mais galement sur les variables illustratives (secteur, taille) (cf. encadr 2).
233
Encadr 2
Caractristiques conomiques, financires et structurelles des classes de GRH en 2005
Secteur
% tablissements
Classe 1
Classe 3
Classe 2
34.45
40.53
23.43
4.73
5.76
7.56
Commerce
8.78
13.91
12.59
Transport
6.76
9.83
5.29
Activits financires
0.68
2.40
6.05
6.76
7.19
12.09
3.38
6.00
3.27
Service public
33.11
12.71
6.80
% tablissements
Classe 1
Classe 3
Classe 2
82.43
59.23
45.34
14.19
25.18
27.96
500 salaris et plus
3.38
15.59
26.70
% tablissements
Classe 1
Classe 3
Classe 2
Local et Rgional
56.85
44.13
32.50
National
19.18
21.34
18.39
Mondial (Europen et
23.97
34.53
49.11
% tablissements
Classe 1
Classe 3
Classe 2
Mono-tablissements
52.70
43.41
37.03
Multi-tablissements
47.30
56.59
62.97
% tablissements
Classe 1
Classe 3
Classe 2
Oui
10.14
33.33
45.59
Non
89.86
66.67
54.41
Taille
March
International)
Structure
Bourse
234
1) Classe 1 - Systme de GRH Administrative
On distingue un premier groupe, 15.38 % des tablissements en 2005 contre 25.68 % en 1998,
constitu pour plus de la moiti dans des secteurs de services publiques (sant et ducation),
de commerce et en moindres mesures dans lindustrie manufacturire. Les secteurs de
transport et de services aux entreprises sont galement surreprsents mais moins que les
premiers.
Les tablissements de cette classe se caractrisent par leurs petites tailles. Plus de la moiti
des tablissements de la classe emploient moins de 200 salaris.
Le march de ces tablissements est souvent local ou rgional au plus national. Les
tablissements de cette classe appartiennent des entreprises mono-tablissements.
Lintroduction en bourse ne semble pas tre la priorit de ce type dtablissement.
Du ct des pratiques de GRH, elles semblent rester trs peu dveloppes dans cette classe.
Les tablissements font encore trs peu defforts en matire de formation de leurs salaris.
Les dpenses consacres la formation sont trop faibles et ne dpasse pas les 4 % fix comme
seuil respectable dengagement daction de dveloppement des employs.
Aucune amlioration au cours de lanne 2005 nest enregistre au niveau des pratiques
dvaluation. Les entretiens annuels et les liens de ceux-ci avec la formation ou la promotion
sont quasiment absents.
Lorganisation de travail son tour est reste rigide et rgie par un contrle permanent, une
autonomie limite et une description prcise des tches.
Les tablissements de cette classe accordent moins d'augmentations individuelles et plus

daugmentations collectives que les autres tablissements des classes hybride et stratgique.
2) Classe 2 - Systme de GRH Stratgique
Ce groupe reprsente 41.27 % en 2005 (contre 29.94 % en 1998). Il regroupe des
235
tablissements qui sont taille importante. Plus de la moiti de ces tablissements emploient
plus de 200 salaris.
Les tablissements de ce groupe appartiennent des entreprises de structure multitablissements. Leur march est dune grande envergure car il est souvent ouvert sur le
march international (europen ou mondial).
Les secteurs dactivit les plus reprsents sont particulirement le secteur financier et les
services aux entreprises. Le secteur de commerce est galement reprsent mais avec une
moindre envergure.
Lintroduction la bourse est une des caractristiques discriminantes des tablissements de

cette classe.
Au niveau des pratiques de GRH, ce groupe semble contenir des tablissements dont les
employeurs affichent une politique volontariste en matire de gestion des ressources
humaines. Les pratiques de GRH semblent particulirement dveloppes.
Lorganisation de travail est trs active et innovante. La politique de formation est dune
grande importance. Les dpenses destines ce volet dpassent souvent les 4 % de la masse
salariale.
Pour engager une politique de gestion des comptences, les tablissements de ce groupe
semblent accords un intrt particulier aux pratiques dvaluation bases sur les entretiens
annuels et la dtermination des besoins en formation et en gestion de carrire.
Les augmentations des salaires et les incitatifs sont galement prsentes. Elles se font plutt
de manire individualisante.
Les tablissements qui adoptent cette classe stratgique de GRH engagent galement leurs
salaris en leur offrant une communication active et une participation la prise de dcisions
plus dveloppe.
236
3) Classe 3 - Systme de GRH Hybride
Les tablissements de ce groupe semblent appartenir entreprises mono et multitablissements avec une lgre domination de ces dernires. La taille de ces tablissements
reflte la structure puisque on trouve des tablissements de grande et moyenne tailles mais
aussi des tablissements de taille moins importante.
Les secteurs dactivits auxquels appartient la majorit des tablissements de ce groupe se

situent autour de lactivit de transport et de lindustrie manufacturire. La plupart de ces
tablissements exercent leurs activits dans un march denvergures nationale et
internationale.
Au niveau de la gestion des ressources humaines, les tablissements de cette classe continuent
tre un mixte entre les pratiques dites stratgiques et les pratiques administratives. Les
rsultats relatifs cette classe ne penchent pas vraiment pour un modle administratif ou un
modle stratgique de GRH.
Si des pratiques comme lorganisation de travail, les liens avec la formation ou la promotion
et les salaires (augmentations gnrales) y sont trs peu dveloppes, les tablissements de
cette catgorie pratiquent, toutefois, des entretiens annuels, de lindividualisation de la
rmunration travers les incitatifs et la participation ainsi que la communication.
Le tableau ci-dessous rsume la rpartition des tablissements en fonction de leurs pratiques

de GRH.
237
Tableau 4
Synthse des pratiques discriminantes des systmes de GRH en 2005
GRH administrative
Rmunration
Animation
GRH hybride
GRH stratgique
Tches prcises
Tches prcises
Objectifs globaux
Contrle permanent
Contrle permanent
Contrle occasionnel
Se rfrer la hirarchie
Se grer soi-mme
Se grer soi-mme
Pas entretien non cadres
Pas entretien cadres
Entretien cadres
Entretien cadres
Pas lien avec formation
Lien avec formation
Lien avec formation
Pas lien avec promotion
Lien avec promotion
Lien avec promotion
Pas formation
Formation
Formation
cadres et non cadres
non cadres
non cadres
Faibles Augmentations
individuelles cadres et non
cadres
Augmentations
Augmentations
Pas de primes
Primes cadres et non cadres Primes cadres
Faible participation la
prise de dcisions
Participation importante
dans la prise de dcision
Participation des salaris

la prise de dcisions en
matire de groupe de qualit
et d'action qualit
Faible information

de l'emploi

de l'emploi
Communication limite
Communication dveloppe Communication bien

dveloppe
238
En dfinitive, le rsultat de notre typologie effectue en 1998 et en 2005 offre une stabilit
des classes avec des comportements diffrents des employeurs. Ces derniers semblent prendre
de plus en plus la dcision de renforcer leurs investissements en matire de gestion des
ressources humaines. Comme on a pu le constater travers les rsultats de lanalyse
typologique, la gestion stratgique des ressources humaines est en progression et ce au
dtriment des pratiques plus administrative qui elles ont lgrement recul.
Nous observons un changement radical des pratiques de GRH l'gard des salaris dans les
deux trajectoires. Au moment du glissement des configuration de GRH administrative vers la
configuration stratgique, les tablissements adoptent une organisation de travail plus flexible
base sur une large autonomie, un contrle moins frquent et une description globale des
tches.
Au niveau de la gestion des comptences, la formation devient plus importante et centrale.

Les entretiens individuels sont plus dvelopps.
La rmunration passe d'une logique plus collective vers une logique plus individuelle. La
preuve est que les tablissements adoptent une politique salariale base sur les augmentations
individuelles et les incitatifs (primes).
Enfin, la participation et la communication sont galement dveloppes afin de complter les

autres pratiques de la configuration stratgique.
Ces rsultats confirment que les tablissements, qui modifient leurs systmes de GRH
administratif par un systme plus stratgique, changent l'ensemble des pratiques qui
composent le systme en question et non seulement une pratique unique, comme l'ont
longtemps prtendu les recherches universalistes. En outre, conformment notre hypothse,
ce rsultat peut tre li au souci de complmentarit recherche par les entreprises entre les
pratiques de GRH. Cette complmentarit tant une source des meilleures performances.
Dautre part, ce rsultat rvle l'existence non pas d'une dichotomie des systmes de gestion
des ressources humaines, comme lont longtemps soutenue des auteurs en gestion des
239
ressources humaines, mais l'apparition d'une troisime classe qui regroupe un ensemble
d'tablissements GRH mixte. La prsence de cette classe hybride peut signifier que les
tablissements franais ont besoin d'une tape transitoire avant de passer au stade de
flexibilisation totale de leur GRH. Ceci peut galement dire que la GRH stratgique est loin
de constituer la logique dominante en France. Ce rsultat concorde bien avec notre modle
thorique.
Cette analyse reste toutefois trop statique pour en tirer des conclusions sur lvolution de la
gestion des ressources humaines en France au cours des deux dernires dcennies. Une
analyse en dynamique de la GRH pourrait nous renseigner plus sur lvolution des pratiques
de GRH dans les tablissements franais.
Section 2. Evolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005 :

une tude dynamique
Lenqute REPONSE permet dtablir, sur une srie limite dtablissements, une tude
dynamique des pratiques de gestion des ressources humaines. Lintrt de cette tude en
dynamique consiste reprer les changements de GRH oprs entre 1998 et 2005. Ltude
porte sur un panel de 962 tablissements franais de plus de 20 salaris appartenant des
entreprises de plus de 50 salaris.
Ltape prcdente nous a permis de dterminer travers lanalyse typologique lexistence de

trois groupes caractristiques des politiques de GRH qui sont adoptes par les tablissements
en France. On rappel que ces groupes sont : GRH administrative, GRH hybride, GRH
stratgique.
Nous avons observ que la gestion des ressources humaines a connu diffrents niveaux
dvolution selon la nature des pratiques de GRH qui la compose. Dans le tableau 5 et le
graphique qui lui associ, nous pouvons constater de manire globale, dun ct, la gestion
des ressources humaines administrative est en net recul entre 1998 et 2005 : rgression de
10.30 points au cours de cette priode. De lautre ct, la GRH stratgique connat une nette
amlioration puisquon note la progression des tablissements qui lont adopte de presque
240
11.33 points. Alors quon note une certaine stabilit dans lvolution de la gestion des RH
hybride.
Tableau 5
Evolution de la GRH entre 1998 et 2005
% tablissements
Anne
GRH administrative
GRH hybride
GRH stratgique
1998
25.68
44.39
29.94
2005
15.38
43.35
41.27
Evolution
- 10.30 points
- 1.04 points
+ 11.33 points
% d'tablissements

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
44,39
43,35
41,27
29,94
25,68
1998
2005
15,38
GRH administrative
GRH hybride
GRH stratgique
Systmes de GRH
Les premiers rsultats de cette tude dynamique confirment en quelque sorte les observations
des auteurs qui se sont intresss lvolution des pratiques de gestion des ressources
humaines en France au cours des dernires dcennies. Ces auteurs ont constat que la gestion
des ressources humaines est en train de passer dun modle de GRH o les pratiques sont
241
techniques ou administratives vers un modle de GRH plus flexible o les pratiques de GRH
sont plutt stratgiques.
Toutefois, une analyse plus fine de lvolution de la GRH au cours de la priode 1998-2005
montre quil y a eu un changement moins radical que les rsultats globaux peuvent laisser
prtendre. On entend par changement radical toute volution accrue vers une GRH
stratgique.
En voulant voir les logiques de changements qui se sont produits ces deux dernires
dcennies, nous avons effectu un croisement des deux typologies de GRH ralises dans le
premier paragraphe de cette section. Nous avons appel ce tableau crois une matrice de
transition du fait quon raisonne en terme de logique dynamique, celle-ci rsume toutes les
trajectoires prises par les tablissements de lenqute REPONSE (cf. tableau 6).
Globalement, on observe que plus de la moiti des tablissements ont chang de gestion des
ressources humaines. Cette proportion est dtermine partir du nombre des tablissements
qui ont gliss dun modle de GRH en 1998 vers un autre en 2005. 437 des tablissements sur
962 sont rests dans leur groupe initial (diagonale de la matrice de transition).
La GRH stratgique s'est nettement consolide. Elle est passe en nombre d'tablissements
qui l'ont adopt de 288 tablissements en 1998 397 tablissements en 2005, soit une
augmentation d'environ 40 %. En parallle, la GRH administrative a accus une forte
rgression de prs de 40 %. En valeur absolue, la rgression se confirme puisque le nombre
des tablissements adoptant ce type de systme de GRH est pass de 247 en 1998 148 en
2005. En revanche, cette volution n'a pas concerne la GRH hybride. Cette dernire est
reste compact et n'a subi qu'une trs lgre baisse en nombre d'tablissements (427
tablissements en 1998 contre 417 tablissements en 2005).
242
Tableau 6
Lvolution des modles de GRH entre 1998 et 2005
(Matrice de transition)
NB tab
GRH administrative
GRH hybride
GRH stratgique
Ensemble
% tab
2005
2005
2005
GRH administrative
93*
96
58
247
1998
9.67**
9.98
6.03
25.68
37.65***
38.87
23.48
62.84****
23.02
14.61
GRH hybride
38
197
192
427
1998
3.95
20.48
19.96
44.39
8.90
46.14
44.96
25.68
47.24
48.36
GRH stratgique
17
124
147
288
1998
1.77
12.89
15.28
29.94
5.90
43.06
51.04
11.49
29.74
37.03
148
417
397
962
15.38
43.35
41.27
100.00
% ligne
% colonne
Ensemble
Lecture : *93 tablissements (sur les 962 interrogs) ont maintenu leurs pratiques de GRH administratives entre
1998 et 2005, ce qui reprsente **9.67% des tablissements interrogs parmi les tablissements qui en 1998
adoptaient des pratiques de GRH administratives, ***37.65% (93/247), avaient dj adopt ces pratiques en
1998. ****62.84% (93/148) ont adopt ces mmes pratiques en 2005; parmi les tablissements qui en 1998 nont
pas chang leurs pratiques administratives.
Champ : 962 tablissements de plus de 20 salaris appartenant des entreprises de plus de 50 salaris, ayant
particip aux enqutes REPONSE de 1998 et 2005.
On constate galement que 58 tablissements ont abandonn des pratiques de GRH

administrative (environ 23,50 % en valeur relative en 1998) pour adopter des pratiques de
GRH stratgiques. Tandis qu'ils sont que 17 revenir sur leurs pratiques flexibles pour
adopter des pratiques plus administratives, soit seulement 5,90 % en valeur relative. Ce
rsultat est confort par les cas d'abandon de la GRH hybride au profit de la GRH stratgique.
243
Dans 192 tablissements la formule des pratiques mixtes a t abandonne au profit dune
formule de pratiques stratgiques. Ce qui constituait prs de 45 % de l'ensemble des
tablissements de ce systme hybride en 1998.
Si la tendance est plutt favorable la GRH stratgique, en revanche, elle lest moins
lorsquil sagit de la GRH administrative. Les taux dirrversibilit qui sont enregistrs,
5,90% seulement des tablissements quitte une GRH stratgique pour une GRH
administrative et 8,90 % dans le cas de la GRH hybride, attestent dune sorte de recul du
modle traditionnel de GRH savoir la gestion des ressources humaines de nature
administrative. Cette rgression ne signifie en aucun cas un dclin de la GRH traditionnelle,
bien au contraire, le taux dinertie de 62.84 % affich par le modle administratif de GRH en
2005 ne peut que montrer la rsistance de celui-ci malgr la rnovation engage par les
entreprises en France dans le domaine de la GRH.
Dautre part, bien que les rsultats de la matrice de transition laisse entendre que la gestion
des ressources humaines est en train de se renforcer, ils sont en revanche nuancs par un autre
rsultat concernant lapparition dune classe moyenne entre cette GRH et la GRH
traditionnelle ou administrative. Appele ici GRH hybride, celle-ci parait comme le modle
dominant en terme absolu (427 tablissements en 1998 contre 417 en 2005).
La matrice de transition montre quil y a, peu prs, autant dtablissements qui ont
abandonn la GRH hybride au profit de la GRH stratgique (44.96 %) lont fait dans lautre
sens (43.06 %). Mais les tablissements, qui ont chang leurs pratiques de GRH
administrative par des pratiques de GRH mixte, sont plus nombreux que ceux qui lont fait
pour des pratiques stratgiques (39 % pour la GRH hybride contre 24 % seulement pour la
GRH stratgique).
Ce rsultat peut signifier que le modle de GRH hybride est particulirement important dans
lanalyse de lvolution de la GRH dans le cas franais, puisquil parait comme une classe
intermdiaire entre la GRH rnove ou stratgique et la GRH traditionnelle ou administrative.
On peut galement nuancer la logique de changement qui caractrise la dimension RH dans
les entreprises franaise en prtendant quil y a dsormais un changement en douceur et non
244
un changement radical de la GRH. Le tableau ci-dessous rsume lintensit du changement :

en signe (+) un changement consquent et en signe (-) un changement faible.
Tableau 7
Intensit dvolution de la GRH entre 1998 et 2005
GRH administrative
GRH hybride
GRH stratgique
2005
2005
2005
++
GRH administrative
1998
GRH hybride
++
1998
GRH stratgique
++
1998
Lecture : les cases ombrages de faon fonce signalent la diagonale de la matrice de transition. Le
double signe reprsente un changement plus important dune classe vers une autre par rapport aux
autres. Par exemple, le pourcentage des tablissements qui sont passs dune GRH administrative vers
une GRH hybride est plus important que le pourcentage des tablissements qui ont choisi une GRH
stratgique (39 % pour la GRH hybride contre 24 % seulement pour la GRH stratgique).
Cette logique de changement peut sinscrire dans une interprtation de changement apporte
par Kurt Lewin. Lauteur a mis au point une mthode dexamen du changement : lanalyse du
champ de forces. Le changement nest plus considr comme un vnement, mais comme un
quilibre dynamique de forces agissant dans des directions opposes. Deux sries de forces
existent ; celles qui poussent en faveur du changement et celles qui agissent en faveur du statu
quo en raison de leur rsistance au changement. Selon le principe de laction immdiate, la
situation rsulte alors de leffet combin de ces deux sries de pressions.
Le jeu de ces forces pour ou contre le changement, amne lorganisation dans un processus
plus ou moins long dvolution, que Lewin dcrit comme le passage par trois phases:
1ere phase : la dcristallisation (unfreezing) de lexistant. Les forces motrices dplacent les
barrires, modifient les schmas de perception, dstabilisent les croyances. Les
245
comportements sont perturbs, les acteurs du changement se remettent en question. Perte de

repres accompagne de sentiment dinstabilit, dinscurit. La situation est juge
insatisfaisante et cre un besoin de changement
2me phase : le mouvement (moving) vers le changement, qui consiste en lexploration de
nouvelles possibilits ou opportunits, lapprentissage de comportements nouveaux. Des
phnomnes de rsistance se manifestent. Les acteurs en prsence recherchent un nouvel
quilibre des forces, qui soit plus en accord avec les niveaux daspiration respectifs.
3me phase : la recristallisation (refreezing) du changement sur une nouvelle position
dquilibre entre forces motrices et freins. Les comportements nouveaux senracinent, de
nouvelles normes culturelles mergent et diffusent. Les positions tendent se stabiliser.
La mtaphore de la transformation de leau en glace et vice versa, est particulirement

heureuse pour dcrire ce quest intimement le changement. Une intuition conforte beaucoup
plus tard par les recherches sur le phnomne physico-chimique de la percolation, qui
aboutirent la formulation de thories et modles des processus de transitions de phases.
Aprs avoir tudi la dynamique de changement des modles de gestion des ressources
humaines, nous allons analyser, dans le dernier paragraphe de cette section consacre
lvolution de la GRH au cours de la priode 1998 2005, les facteurs explicatifs de cette
volution. Comme nous lavons constat dans la matrice de transition, les tablissements de
246
lenqute REPONSE ont pris diffrentes trajectoires dans le choix de leur systme de GRH.
La question qui se pose ce niveau est pourquoi de telles variations dans les systmes de
GRH ?
Section 3. Les facteurs explicatifs de lvolution des pratiques de GRH en

France entre 1998 et 2005
Nous avons tudi dans le paragraphe prcdent lvolution de la GRH travers la dynamique
des tablissements qui ont adopt diffrents systmes de GRH entre 1998 et 2005. Ltape
suivante consistera expliquer ces mouvements en analysant chacune des trajectoires prises
par les tablissements entre 1998 et 2005.
Les trajectoires traduisent ici un glissement de choix entre la GRH administrative, stratgique
et hybride effectu par les tablissements franais de notre panel. En effet, on compte analyser
cinq trajectoires :
Traject 1 : de la GRH administrative vers la GRH stratgique ;

Traject 2 : de la GRH administrative vers la GRH hybride ;
Traject 3 : de la GRH hybride vers la GRH stratgique ;
Traject 4 : de la GRH hybride vers la GRH administrative ;
Traject 5 : de la GRH stratgique vers la GRH hybride.
Lanalyse explicative est base sur des logits. Le phnomne tudi est la probabilit quun
tablissement appartienne une classe de GRH plutt qu une autre. Le type de trajectoire,
prise par les tablissements, traduit en quelque sorte cette volution. La variable dpendante
du modle est alors qualitative. Le cas des variables explicatives mrite aussi une prcision.
Les donnes dont nous disposons contiennent des variables indpendantes dichotomiques et
polytomiques plusieurs modalits. Une variable polytomique nominale ne peut pas tre
utilise dans un modle comme l'est une variable quantitative. Les nombres utiliss la
codification pour dsigner ses valeurs n'ont pas, proprement parler, de signification
numrique. Ils ne sont que de simples tiquettes servant identifier les catgories. Toutefois,
247
une variable polytomique peut tre entre dans le modle en utilisant des variables auxiliaires,
dites variables indicatrices, l'aide desquelles chacune des catgories de la variable
nominale est reprsente. Diffrentes mthodes peuvent tre utilises pour crer un ensemble
de variables indicatrices. La mthode la plus courante en gestion est celle d'utiliser autant de
variables indicatrices dichotomiques (de valeurs 0 et 1) qu'il y a de catgories moins un.
Ainsi, pour dcrire les 3 catgories de la variable polytomique, on utilisera deux variables
indicatrices dichotomiques. La valeur 1 de chacune de ces variables indique lappartenance
une catgorie spcifique de la variable dcrire. Seule la catgorie de rfrence est dcrite par
dfaut : elle est dtermine par la mise 0 de toutes les variables indicatrices.
Pour mener bien cette analyse explicative, plusieurs sous-chantillons ont t crs partir
de notre panel de 962 tablissements pour tudier chacune des trajectoires de GRH. Ainsi,
nous nous sommes servis de la matrice de transition (cf. tableau 6) pour slectionner nos
sous-chantillons. On dispose finalement des cinq sous-chantillons suivants :
Sous-chantillon 1 : constitu de 58 tablissements et correspond lanalyse de Traject 1 (de

la GRH administrative vers la GRH stratgique) ;
la GRH administrative vers la GRH hybride) ;
la GRH hybride vers la GRH stratgique) ;
la GRH hybride vers la GRH administrative) ;
la GRH stratgique vers la GRH hybride).
Les facteurs dterminants de la variation des systmes de GRH qui ont t slectionns sont
tirs de lenqute REPONSE. Rappelons que ces variables explicatives constituent un
ensemble disjoint de celui ayant fond notre typologie des systmes de GRH (la dmarche
globale est illustre par la figure 1).
248
Figure 1
Logique dexploitation de lenqute REPONSE pour lanalyse de lvolution de la
Ensemble des variables

de l'enqute
REPONSE de 1998 et
2005
gestion des ressources humaines entre 1998 et 2005 et de ses dterminants
Questions relatives aux pratiques de gestion des

ressources humaines
Analyse
typologique
Questions concernant la stratgie

Variables structurelles dcrivant l'tablissement et
son environnement
Questions concernant la structure de proprit
Trois niveaux
d'interprtation des
probabilits
d'appartenance
aux classes dfinies
Trois groupes de facteurs sont envisags : le contexte structurel, la stratgie daffaires et la

structure de proprit. Les variables du contexte structurel concernent ltablissement, il sagit
de la taille, du secteur dactivit, de ltendu du march et du type de structure de lentreprise
dappartenance (mono ou multi-tablissements). La stratgie daffaires est approche par la
typologie inspire des travaux de Porter (1980, 1985). Enfin, la structure de proprit est
dcrite par lintroduction la bourse.
Le modle logit dichotomique permet destimer les facteurs dappartenance une classe de
gestion des ressources humaines plutt qu une autre. Ainsi, on pourra en dduire les facteurs
qui influent sur le glissement dun tablissement dun groupe vers un autre en changeant son
systme de GRH.
Se fondant sur les rsultats de lanalyse conomtrique, nous prsentons dans le tableau 8
une synthse des poids de chacun des types de facteurs dinfluence dans les diffrentes
analyses effectues (les rsultats dtailles sont dans le tableau 9). La suite de ce paragraphe
sattache prciser le rle de chacun des variables explicatives.
249
Tableau 8
Tableau synthtique de linfluence des variables explicatives dans la mise en place dun
modle de gestion des ressources humaines
GRH administrative
GRH
administrative
GRH hybride
GRH stratgique
Stratgie
Secteur
Stratgie
Secteur
Cotation en
Taille
Cotation en
Taille
bourse
Structure
GRH hybride
bourse
Structure
Taille du march
Stratgie
Secteur
Taille du march
Stratgie
Secteur
Cotation en
Taille
Cotation en
Taille
bourse
Structure
bourse
Structure
Taille du march
GRH
stratgique
Stratgie
Secteur
Cotation en
Taille
Taille du march
bourse
Structure
Taille du march
Lecture : les cases ombrages de faon fonce signalent la diagonale de la matrice de transition. La case orange
signifie que lon na pas pu exploiter la trajectoire en raison du faible nombre dtablissements ayant quitts la
GRH stratgique pour adopter une GRH administrative (17 tablissements). Pratiquement, toutes les variables
testes ont un effet significatif dans la variation des systmes de GRH.
Linfluence dterminante de la stratgie daffaire

Thoriquement, la stratgie daffaires est considre comme un facteur dterminant dans la
trajectoire des entreprises en termes de choix des pratiques de gestion des ressources
humaines. Plusieurs auteurs pensent que le lien entre la stratgie et la GRH est tellement
important que cette dernire se voit comme llment complmentaire de la premire au sein
des entreprises (Miles et Snow, 1978, 1984 ; Porter, 1980, 1985). Selon Porter, la mise en
oeuvre russie de la stratgie daffaires :
Implique des ressources et des comptences diffrentes, [exige]

galement divers modes dorganisation.
250
Le choix dune stratgie daffaires est ainsi cens influencer de faon consquente la politique
de GRH. Porter sinscrit dans la tradition amricaine des thses dterministes (Woodward,
1965) o la gestion des ressources humaines est considre comme la consquence des choix
stratgiques de lentreprise. Le questionnaire de lenqute REPONSE, comprenant une
question justement construite partir de la catgorisation de Porter (1980, 1985), permet
dtudier linfluence effective des choix en termes de stratgie sur le type de GRH mis en
oeuvre.
Les rsultats de lanalyse conomtrique valident les hypothses des auteurs par rapport au
rle de la stratgie dans le choix des systmes de gestion des ressources humaines. Cette
variable parait comme le facteur dinfluence priori le plus manifeste. Si lon se rfre aux
rsultats des estimations, nous constaterons que les tablissements qui changent de trajectoires
sont en fait ceux qui changent de stratgie daffaires. Les coefficients associs aux modalits
de la variable caractrisant la stratgie sont en effet frquemment significatifs.
Au niveau des trajectoires, analyses par des logits dichotomiques, on constate par exemple
que les tablissements qui basculent, dune classe o les systmes de GRH sont administratifs
vers une classe o la GRH est plutt stratgique, sont les mmes qui changent de stratgie
daffaires en optant pour une stratgie de diffrenciation au lieu dune stratgie base sur le
prix ou la baisse des cots en juger des coefficients fournis par lestimation du modle nonlinaire traject 1. Ces derniers sont ngatifs lorsquil sagit de la stratgie de prix et de la
stratgie de focalisation ou focus. Ce rsultat est conforme notre modle thorique qui veut
que les entreprises qui utilisent des systmes de GRH stratgiques soient celles qui salignent
sur une stratgie de diffrenciation base sur linnovation et la qualit, et ceci dans le but
doffrir les meilleures performances.
La pertinence de ce rsultat relatif traject 1 peut tre tendue dautres trajectoires. Les
rsultats de lanalyse conomtrique montrent que pour adopter un systme de GRH hybride
les tablissements des traject 2 et traject 5 ont d chang leur stratgie daffaires en adoptant
une stratgie de focalisation. Plus prcisment, les tablissements qui abandonnent un
systme de GRH administratif pour un systme de GRH hybride renoncent leur stratgie qui
tait fonde sur la baisse des cots. Enfin, pour adopter un systme hybride au lieu dun
251
systme stratgique, les tablissements de traject 5 ont remplac leur stratgie de

diffrenciation par une stratgie de focus ou focalisation. Linverse de ces deux dernires
trajectoires sont les traject 3 et traject 4. au niveau de ces deux trajectoires, les tablissements
sont revenus sur leur stratgie focus pour radopter une stratgie de cots (traject 4),
alorquils ont chang la mme stratgie par une stratgie de diffrenciation lorsquils ont
gliss du groupe de GRH hybride vers le groupe de GRH stratgique (traject 3).
Tableau 9
Estimation du modle logistique dichotomique
Dterminants
Traject 1
GRHA
GRHS
Traject 2
GRHA
GRHI
Traject 3
GRHI
GRHS
Traject 4
GRHI
GRHA
Traject 5
GRHS
GRHI
-1.7067***
-1.8561***
-1.1920***
-0.3318***
1.5190***
-0.6605
-0.2635
n.s
0.7429
-0.9331
(48.47***)
(18.74***)
(84.41***)
(169.81***)
-1.2643
1.1666
-0.9032
n.s
0.9609
(54.63***)
(72.00***)
(108.13***)
Rf
Rf
Rf
Rf
Rf
20 49 salaris
Rf
Rf
Rf
Rf
Rf
50 199 salaris
0.9504
0.5665
-0.7007
-1.8159
0.5979
(229.62***)
(128.59***)
(214.56***)
(444.85***)
(58.53***)
1.1117
1.1563
0.1615
-1.6407
0.1985
(79.42***)
(120.12***)
(6.99***)
(200.48***)
(6.52***)
2.9690
2.9270
1.9404
-2.0024
-0.6316
(11.37***)
(15.20***)
(221.97***)
(23.89***)
(18.34***)
n.s
2.3550
1.4665
3.1887
3.0366
(250.30***)
(82.88***)
(43.07***)
(239.96***)
Constante
Stratgie
Prix
Focus
Diffrenciation
(94.67***)
Taille
200 499 salaris
500 salaris et plus
Secteur
Industrie
Manufacturire
Construction et
1.9604
1.5031
2.1735
1.1751
1.2732
Energie
(90.62***)
(122.24***)
(183.94***)
(16.82***)
(48.58***)
Commerce
1.2027
0.7431
2.1624
-2.1412
1.7919
(47.00***)
(40.49***)
(196.59***)
(34.58***)
(151.36***)
n.s
n.s
1.1035
1.2974
1.4423
Transport
252
Activits financires
2.5545
n.s
(222.33***)
Services marchands
Service public
(48.59***)
(20.24***)
(65.47***)
0.9500
-1.1953
-2.3602
(24.55***)
(16.28***)
(183.10***)
2.0503
1.5322
2.6936
0.8253
1.6777
(131.00***)
(145.62***)
(298.02***)
(8.35***)
(115.50***)
Rf
Rf
Rf
Rf
Rf
-0.9931
0.3630
-0.9609
0.8669
0.8717
(97.43***)
(24.33***)
(290.21***)
(67.22***)
(99.71***)
-0.8295
0.9758
-0.5282
n.s
0.5016
(61.68***)
(189.72***)
(89.25***)
Rf
Rf
Rf
Rf
Rf
-0.5649
-0.2236
-0.4069
1.0664
-0.3778
(86.08***)
(20.17***)
(104.85***)
(166.75***)
(40.31***)
Rf
Rf
Rf
Rf
Rf
1.0137
1.2154
-0.0853
-1.8756
n.s
(86.09***)
(225.40***)
(3.42***)
(318.78***)
Rf
Rf
Rf
Rf
March
Local et Rgional
National
Mondial (Europen
(33.35***)
et International)
Structure
Mono-tablissement
Multi-tablissements
Bourse
Oui
Non
Rf
Lecture : les toiles correspondent aux seuils de significativit du test de 2: *** pour 1 %, ** pour 5 % et *
pour 10% ; n.s. signifie que le coefficient est non significatif. Les valeurs du 2 sont mises entre parenthses.
Ce modle conomtrique (modle de rgression non linaire de type logit) contrle limpact dun certain
nombre de caractristiques sur la probabilit quun tablissement change de systme de GRH, en isolant leffet
propre chaque variable explicative, compte tenu des hypothses retenues (c--d de lensemble des variables
explicatives intgres dans le modle). La modalit de rfrence est linverse de la modalit teste (ex. monotablissements / multi-tablissements).
Quel rle pour les facteurs structurels ?

Les caractristiques structurelles de lentreprise et de son environnement constituent le
contexte dans lequel sinscrit laction de lemployeur en matire de gestion des ressources
humaines. Reste savoir comment, et dans quelle mesure, ces facteurs influencent le choix
dun mode de GRH.
253
Lanalyse des statistiques descriptives soutient lhypothse dun rle dterminant du contexte
structurel comme facteur discriminant les modes de gestion des ressources humaines (cf.
encadr 3). Si lon commence par le secteur dactivit, on constate que les tablissements qui
adoptent un systme de GRH stratgique se situent dans les activits financires et de services
marchands de faon plus importante que les tablissements qui choisissent de pratiquer une
GRH administrative ou hybride. Ces dernires catgories de modles de GRH sont
respectivement prsentent dans des secteurs surtout de services non-marchands ou publics et
de commerce pour les tablissements GRH administrative, dans des secteurs dindustrie
manufacturires, de commerce et de transport lorsquils adoptent des pratiques de GRH
mixtes.
La taille des tablissements semble galement tre un facteur qui distingue de manire
significative les groupes de GRH. Selon les rsultats de lanalyse descriptive, le systme de
GRH administratif est luvre des tablissements de petite taille, alors que les systmes
stratgique et hybride sont adopts par des tablissements de moyennes et grandes tailles.
Dautres variables tels que ltendue du march et la structure de lentreprise sont galement
discriminants des tablissements GRH administrative, hybride et stratgiques. Les premiers
sont gnralement des tablissements qui oeuvrent dans des marchs locaux et rgionaux ;
lactivit des seconds est base surtout sur des marchs nationaux ; enfin, les activits des
tablissements GRH stratgique sont plutt destines vers des marchs internationaux
(Europe et hors Europe).
Lanalyse conomtrique effectue dans ce paragraphe confirme le rle dterminant des

variables structurelles dans les variations constates au niveau des systmes de GRH. Ils
appuient par consquent les conclusions de lanalyse descriptive dj effectue. De manire
plus concrte, les diffrentes estimations montrent que le choix par un tablissement dun
systme de GRH plutt quun autre dpend des variables de secteur, taille, march et
structure. Les coefficients attribus par lanalyse logistique dichotomique effectue cet effet
sont dans leur majorit significatifs.
Ainsi, on peut constater travers les estimations concernant le secteur dactivit que les
tablissements qui changent leur systme de GRH administrative par un systme de GRH
254
stratgique (traject 1) sont ceux qui appartiennent des secteurs essentiellement de finance,
de services marchands et dans une moindre mesure de commerce. Ce rsultat a t dj vrifi
par lanalyse descriptive et ne peut qutre confirm par lanalyse conomtrique. Dans la
mme ligne, les tablissements qui adoptent des systmes de GRH hybride au lieu des
systmes de GRH administrative (traject 2) viennent tous de secteur dindustrie
manufacturire, de commerce et de transport. Dans le sens inverse (traject 4), lorigine
sectorielle des tablissements qui reviennent sur leurs pratiques de GRH mixtes au profit
dune GRH traditionnelle se rfre essentiellement des secteurs de services publics, de
commerce, de transport et de BTP (construction). Enfin, lanalyse conomtrique, toutes
choses gales par ailleurs, montrent que les tablissements des trajectoires 3 et 5 proviennent
de diffrents secteurs dactivits. En ce qui concerne la traject 3, les tablissements
abandonnent leur systme de GRH hybride au profit du systme de GRH stratgique. Ces
derniers sont particulirement issus des secteurs de finance, des services marchands et dans
une moindre mesure des secteurs de commerce et dindustrie manufacturire. Alors que la
traject 5, elle regroupe des tablissements qui appartiennent des secteurs dindustrie
manufacturire, de transport, de BTP, de commerce mais pas dactivits financires.
Lanalyse conomtrique conforte galement les rsultats de lanalyse descriptive relative la

taille des tablissements. Etant parmi les variables explicatives, la taille ressort comme un
facteur dterminant dans la variation de la gestion des ressources humaines au sein des
entreprises. En effet, lanalyse des diffrentes trajectoires prises par les tablissements de
notre recherche confirme que la GRH adopte par ceux-ci diffrent en fonction de leur taille.
En fait, plus la taille est grande, plus la gestion des ressources humaines prend un caractre
stratgique et le contraire est galement vraie lorsque la taille est moins grande, cest--dire
que les tablissements choisissent des systmes de GRH administrative ou hybride au
dtriment de leur GRH stratgique.
Dans le tableau 9 rsumant les rsultats de lanalyse explicative, on peut constater, par
exemple, que lestimation du modle logit de traject 1 montre un abandon de la GRH
administrative au profit de la GRH stratgique essentiellement par des tablissements de
moyenne et grande tailles. Le cas inverse na pas t test du faible nombre dtablissements
qui ont gliss de la GRH stratgique vers la GRH administrative, mais on peut faire un
255
rapprochement travers la traject 4 o les tablissements GRH hybride sont revenus sur leur
pratiques mixtes au profit de la GRH traditionnelle sont la plupart de petite taille. Les
coefficients de rgression logistique lis la variable taille sont ngatifs et significatifs
lorsque celle-ci est moyenne ou grande.
Les politiques peu actives en matire de gestion des ressources humaines sont par ailleurs plus
souvent le fait dentreprises mono-tablissement lies un march local et rgional. On peut
alors lier lactivisme des modes de gestion aux recommandations ou attentes dune maison
mre. Lexistence dune entit extrieure qui ltablissement doit rendre des comptes et
lexposition une concurrence accrue linciterait mettre en oeuvre des outils de GRH plus
dvelopps.
Lanalyse des rsultats de lestimation conomtrique, toutes choses gales par ailleurs,
apporte ce propos largument que la concurrence et la structure des entreprises sont deux
facteurs cl dans le choix dun systme de GRH au lieu dun autre. En regardant de prs la
traject 1, par exemple, on remarque que les tablissements, qui quittent le groupe o la GRH
est administrative pour une GRH plus stratgique, appartiennent des entreprises multitablissements dont lactivit est ouverte sur le march international. Pour se rendre compte
de linverse de cette situation, lanalyse de la traject 4 montre que les tablissements qui
adoptent une GRH administrative au dtriment de la GRH hybride, qui est cense tre proche
de la GRH stratgique dans ces domaines, manent des entreprises mono-tablissements et
qui oeuvrent dans un march local et rgional.
256
Encadr 3
Rpartition des groupes de GRH selon les secteurs dactivits, la taille, la structure et
ltendue du march
Secteur :
Groupes de GRH selon le secteur d'activit
% d'tablissements
50
40
30
20
10
0
GRH administrative
GRH hybride
GRH stratgique
Commerce
Transport
Activits financires
Service public
Taille :
Groupes de GRH selon la taille
% d'tablissements
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
GRH administrative
GRH hybride
GRH stratgique
500 salaris et plus
257
Encadr 3
Rpartition des groupes de GRH selon les secteurs dactivits, la taille, la structure et
ltendue du march (suite)
March :
Groupes de GRH selon le march

% d'tablissements
60
50
40
30
20
10
0
GRH administrative
GRH hybride
Local et Rgional
National
GRH stratgique
Mondial (Europen et International)
Structure :
Groupes de GRH selon la structure

% d'tablissements
70
60
50
40
30
20
10
0
GRH administrative
GRH hybride
Mono-tablissements
GRH stratgique
Multi-tablissements
258
Le march financier a-t-il un rle premier ?

Le dbat sur le rapport entre le march financier et lorganisation na pas cess de susciter ces
dernires annes beaucoup dintrt chez les thoriciens comme chez les praticiens. Ce dbat
sinscrit, de manire gnrale, dans la ligne des rflexions autour de la Gouvernance
dentreprise (Aglietta, 2005). La gouvernance dentreprise, au sens gnrique du terme,
renvoie la structure et lexercice du pouvoir dans les grandes firmes. Les relations entre les
diffrentes parties prenantes, et linfluence de ces relations sur lefficacit collective
(productivit des facteurs, rentabilit conomique ou financire etc.) recoupe la question des
rapports capital travail (Aglietta, 2005).
De manire plus prcise, des auteurs tels que Shleifer et Vishny (1997) pensent que
limportance croissante de la gouvernance dentreprise dans les dbats sur les transformations
du secteur productif nest que le rsultat de laccroissement de lensemble des dispositions
permettant aux actionnaires de sassurer un retour maximal sur leur investissement. Cette
dfinition est intimement lie une reprsentation particulire de la firme, la Valeur
actionnariale (Shareholder value), o lintrt des porteurs de fonds propres devient
lobjectif premier, sinon exclusif, de lentreprise. Ce glissement smantique reflte un
mouvement profond, la croissance du poids des marchs financiers dans les conomies
occidentales.
Dans cette perspective, linfluence de la sphre financire sur le mode de gestion des
ressources humaines est aujourdhui un thme rcurrent. Aglietta (2005) dfend notamment
lhypothse de linstauration dun mode de rgulation patrimonial du capitalisme o le
march financier prendrait un rle premier. Le rapport salarial serait surdtermin par le
rapport financier (Hoang-Ngoc, 2002). Le modle conomtrique utilis ce sujet donne
loccasion dvaluer cette hypothse. Le march financier sera approch ici par la cotation en
bourse.
Thoriquement, la cration de valeur de la firme sur le march des valeurs mobilires sest
progressivement impose comme le critre conventionnel de russite dune entreprise. Ainsi,
une valuation financire ngative affectera les carrires et la rputation des cadres dirigeants.
259
Bref, un cours boursier dprci attire les regards, et contribue faonner les jugements sur la
gestion de la firme. Comme le note Orlan (1999) :
La puissance du march est une puissance dvaluation publique.
Dans un premier temps, la statistique descriptive montre la plus forte proportion dentreprises
cotes en Bourse parmi celles de type GRH stratgique et hybride (cf. figure 2), alors que
cette proportion est faible lorsquil sagit dentreprises GRH traditionnelle ou
administrative.
Figure 2
Rpartition des groupes de GRH selon la cotation en bourse
Groupes de GRH selon la cotation en bourse

% d'tablissements
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
GRH administrative
GRH hybride
Oui
GRH stratgique
Non
Lanalyse conomtrique montre, toutes choses gales par ailleurs, que la cotation en Bourse
augmente la probabilit davoir mis en place une politique de gestion des ressources humaines
stratgique ou hybride (plutt quune politique de GRH administrative). En ce sens,
260
lactivisme des modes de GRH en cause peut tre lu comme une normalisation des pratiques
correspondant aux attentes des actionnaires.
261
Au dbut de ce chapitre, nous avons expos deux points de vue diffrents par rapport au
dveloppement connu par la gestion des ressources humaines au cours de ces dix dernires
annes. Lun est partisan dune volution vers un renouvellement des pratiques de GRH.
Lautre reste sceptique lide de renouvellement, argumentant quil sagit plus de la
rhtorique que de la ralit. Or, les rsultats de nos analyses typologiques montrent que le
renouvellement de la GRH est une ralit dans une partie importante des tablissements
franais. A ce propos, nous avons trouv que la GRH dite stratgique est en augmentation de
11,33 points en 2005 par rapport 1998. Cette progression de la GRH est accompagne dun
net recul des pratiques dites administratives, qui elles caractrisent la GRH traditionnelle, de
10,30 points en 2005 par rapport 1998. Ce rsultat va dans le mme sens que celui trouv
par Petit et al. (2001) dans une analyse du march du travail. En sappuyant sur les donnes
de lenqute REPONSE de 1992 et de 1998, lauteur a conclu que le march de travail
franais a connu une transformation des politiques de gestion de lemploi. Ces dernires
deviennent plus actives en prnant des pratiques de GRH plus flexibles et en dlaissant les
pratiques les moins actives.
Dautre part, si cette volution dun modle de GRH traditionnel vers un modle plus
stratgique semble se confirmer, les rsultats de nos analyses typologiques indiquent
lexistence dune troisime catgorie dtablissements qui adoptent des pratiques de GRH
mixtes. Bien que lapparition de la GRH hybride concorde avec notre modle de recherche
inspir essentiellement des travaux anglo-saxons, son interprtation dans le contexte franais
mrite une certaine prudence. Dabord, il est rare que des travaux en France fassent tat dun
tel modle de GRH. Ensuite, les variables explicatives slectionnes dans notre recherche
nexpliquent que partiellement le choix de ce modle par les tablissements franais. En
revanche, lexistence de cette GRH hybride peut tre lorigine des thses sceptiques par
rapport la ralit du renouvellement de la GRH en France.
Par ailleurs, il est galement important de signaler que les variations de la GRH sont
diffrentes selon certaines caractristiques qui concernent les tablissements mais aussi leur
environnement. Au terme de lanalyse conomtrique, nous avons pu tudier les dterminants
262
de la dynamique dvolution des systmes de gestion des ressources humaines dans les
tablissements franais entre 1998 et 2005. Les principaux rsultats sont synthtiss en
quelques points.
- Les causalits sont varies et non exclusives. Les facteurs dterminants de cette dynamique
sont divers et ont des effets simultans. Une lecture dterministe associant de manire stricte
la politique de gestion des ressources humaines un lment causal unique, que ce soit la
taille ou la stratgie est insuffisante.
- La stratgie daffaires se distingue comme un facteur majeur dans la dtermination des choix
des employeurs en matire de politique de GRH. Ce rsultat valide les hypothses du courant
de management stratgique des ressources humaines pour qui la GRH saligne sur les
orientations stratgiques des organisations dans le but damliorer leurs performances (Becker
et Huselid, 2006 ; Lepak et Snell, 1999, 2002).
- Les facteurs structurels tels que la taille, le secteur dactivit, la structure et ltendue du
march, ainsi que financiers ont tous des formes dinfluence sur la dynamique dvolution de
la gestion des ressources humaines qui sont varies mais relles.
La figure 3 ci-dessous rsume la gestion des ressources humaines en fonction de ces

dterminants.
263
GRH administrative
GRH stratgique
Stratgie daffaires :
Gestion par les cots
Stratgie de diffrenciation
Facteurs structurels :
Petite taille
Grande taille
Secteur dactivit : industrie manufacturire, BTP,
Secteur dactivit : finance, commerce, services
transport, service publics
marchands
March local et rgional
March international
Structure : mono-tablissements
Structure : multi-tablissements
Financiarisation :
Financiarisation :
Cotation en bourse : non
Cotation en bourse : oui
GRH hybride
Stratgie de focalisation
Taille moyenne et grande
Secteur dactivit : industrie manufacturire, BTP, transport, service marchands, commerce
March local et rgional, national
Structure : mono et multi-tablissements
Financiarisation :
Cotation en bourse : oui
Le troisime et dernier chapitre de cette partie empirique sera consacr la vrification des
hypothses de notre recherche quil convient de rappeler. La premire hypothse tentera de
valider la logique associe la complmentarit interne des pratiques de GRH. Si les
systmes de GRH que nous avons drivs de la littrature constituent rellement des
regroupements cohrents de pratiques RH capables d'accrotre la performance des
264
organisations, alors:

considrant, cette fois-ci, la logique associe la complmentarit externe. Si nos
265
Figure
Partie 2
recherche
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
recherche
266
Chapitre 3
Tests dans le temps de performance
en fonction des systmes de GRH cohrents
Au dbut de ce chapitre, il convient de rappeler que lobjectif de cette recherche nest pas de
tester, de manire trs globale, limportance de limpact des ressources humaines sur la
performance des entreprises. Plusieurs chercheurs lont trs bien dmontr avant cette
recherche et leurs rsultats font plutt lunanimit au sein de la communaut scientifique.
Cependant, la majorit des tudes antrieures la notre ne se sont jamais penchs sur la
question de la durabilit des associations simultanes entre la gestion des ressources humaines
et la performance. Pour nous, la problmatique de durabilit est trs importante dans ltude
de la relation GRH-performance. La ngligence de celle-ci peut remettre en question la
validit des tudes antrieures non pas par rapport leffet simultan, qui est largement
dmontr, mais il sagit de vrifier que cet effet est durable dans le temps.
Dans le cas de notre recherche, nous avons donc essay de vrifier que les pratiques de GRH
peuvent, non seulement permettre des performances de court terme, tre lorigine de
performance de long terme. Pour ce faire, nous avons mis lhypothse que des systmes de
GRH sont susceptibles de maximiser les rsultats des entreprises tant que ces dernires
veillent sur la cohrence interne des pratiques qui composent ces systmes et la cohrence
externe de ces systmes avec leurs choix stratgiques. Autrement formule, lhypothse
globale tester est :
Plus la complmentarit interne et externe des systmes de GRH est grande dans le temps,
plus la performance est meilleure.
Il convient de faire trois remarques sur le libell de cette hypothse :
267
Chapitre 3.Tests dans le temps de performance en fonction des systmes de GRH cohrents
- Un systme de GRH est ici entendu comme efficace si il dtermine de manire significative
la performance de lentreprise. Ainsi la thorie configurationnelle prsente au chapitre 3 de
la premire partie considre que les systmes de GRH permettent damliorer les
performances plutt que des pratiques individuelles.
- Une relation de long terme entre les pratiques de GRH et la performance permet de dire que
ces pratiques sont la source davantage comptitif durable. Ainsi selon les modles
thoriques, la thorie base sur les ressources ou la thorie bhavioriste, les systmes de GRH
cohrents en interne et en externe, qui forment une capacit organisationnelle complexe et
difficile imiter par les concurrents, permettent la durabilit de lavantage comptitif.
- Une relation de long terme entre les systmes de GRH et la performance organisationnelle
peut tmoigner dune relation de causalit implicite. Cette dernire constitue galement une
proccupation majeure de la littrature en gestion stratgique des ressources humaines (Le
Louarn, 2004 ; Wright et al, 2005).
Pour traiter notre problmatique concernant la durabilit de lassociation entre les systmes de
GRH et la performance des tablissements de notre panel, nous avons adopt un protocole
statistique rigoureux. Ce protocole statistique est rparti en deux tapes :
- La premire tape concernera la vrification dans une logique statique de la capacit de la

complmentarit interne et externe des pratiques de GRH offrir des performances durables.
Cette premire tape est divise de son ct en deux parties : analyse de la simultanit et
analyse prdictive. La premire partie va nous permettre de dterminer les associations
synchrones (simultanes) entre la complmentarit (interne et externe) et la performance de
lanne 1998 ; avant de vrifier la durabilit de ces associations par une analyse longitudinale
en deuxime partie. Les ventuelles causalits socio-conomiques sont ainsi clarifies, sous
lhypothse quun systme de GRH cohrent est annonciateur de meilleures performances.
Lanalyse longitudinale la plus rigoureuse consiste arrter les donnes de GRH et de

stratgie une date t, pour reprer ensuite les associations avec les performances en termes
dabsentisme, de climat social, dinnovation et de rentabilit des annes (t+1) (t+n).
268
Conformment cette rgle, on identifie les associations significatives entre les donnes de
GRH et de stratgie de 1998 et les donnes de performance de 2005. La figure suivante
rsume ces deux parties danalyse.
Donnes GRH et stratgie

1998
Donnes performances
1998
Donnes performances
2005
Analyse cross-sectionnelle 1998
Analyse longitudinale 1998-2005
- La seconde tape va consister lanalyse de la relation entre les systmes de GRH en

variation et la performance. Cette tape va complter la premire dans la mesure o elle nous
permettra de vrifier que le changement dun systme de GRH par un autre permet de
maintenir la performance dj ralise. En dautres termes, cela nous permettra de tester les
principes dholisme et dquifinalit qui soutiennent la durabilit de la performance mme
lorsquune entreprise adopte diffrents systmes de GRH tant que celle-ci veille leur
cohrence interne et externe.
On entend ici par variation des systmes de GRH tout changement de systme de GRH par
une entreprise en raison dun changement dorientation stratgique. Cette tape sera effectue
travers une analyse en dynamique des trajectoires de la GRH.
Le plan du chapitre des rsultats est donc rparti en deux sections. La premire section sera
consacre lanalyse explicative dans le temps de la performance par les systmes de GRH
dans une logique statique. La seconde section sintressera lanalyse en dynamique de la
relation entre la performance et les systmes de GRH suivant les trajectoires de GRH
dtermines lors du second chapitre consacr lanalyse de lvolution de la GRH en France
dans la priode 1998-2005.
269
Pour faciliter la lecture des rsultats relatifs la validation des hypothses de notre recherche,
nous reprenons la figure qui reprsente le plan de la seconde partie empirique, mais cette foisci en dveloppant plus le chapitre 3. La figure ci-dessous rsume le plan de ce chapitre.
Figure
Partie 2
Cadre empirique de la recherche
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
Test des hypothses de recherche
Section 1
Section 2
Analyse statique
Analyse dynamique
270
Section 1. Analyse statique de la relation GRH-performance

Lobjectif est ici de savoir si la gestion des ressources humaines permet de prdire des
performances de long terme. Pour atteindre cet objectif, nous avons fait appel un cadre
thorique bien prcis dont lapproche configurationnelle constitue la base fondatrice. Selon
les adeptes de cette approche, des systmes de GRH cohrents en interne et en externe avec
les lments de leur environnement, notamment la stratgie daffaires, sont capable doffrir un
avantage comptitif synonyme de performance durable. Cette grande hypothse est appuye
par les thories des ressources et bhavioriste.
La vrification de cette hypothse ncessite un protocole statistique particulier. Nous

commencerons par la dtection dventuelles associations synchrones ou simultanes entre les
systmes de GRH et les indicateurs de performance (sous-section 1.1). On parle dindicateurs
de performance au pluriel du fait que la performance reprsente un concept
multidimensionnel et non unidimensionnel comme la t pendant longtemps. Ensuite, nous
tiendrons compte de la dimension temporelle pour dterminer la durabilit des associations
synchrones (sous-section 1.2). Enfin, nous tenterons de vrifier la relation causale entre les
systmes de GRH et les indicateurs de performance (sous-section 1.3).
1.1. Analyse des effets simultans des systmes de GRH sur la performance
des tablissements franais
Dans ce paragraphe, notre objectif est de mettre en vidence les liens qui existent entre les
systmes de GRH et la performance pendant lanne 1998. Selon la thorie configurationnelle
des ressources humaines, un systme constitu de pratiques de GRH complmentaires entre
elles, dune part, align une stratgie daffaires adquate, dautre part, est lui seul capable
doffrir des meilleurs rsultats.
Pour mesurer la complmentarit interne et externe, nous avons fais appel la mthode de la
distance par rapport lidal-type (cf. 2.3.1. Mthode de dviation, chapitre 3 page). En
fait, plus la distance entre le systme de GRH ou de stratgie retrouv dans ltablissement et
le systme thorique de GRH ou de stratgie est grande moins importante sera la
271
performance. Rappelons que la valeur thorique du systme de GRH correspond la moyenne

des axes factoriels de GRH (organisation de travail, gestion des comptences, salaires,
incitatifs, information, communication, participation) au niveau des classes de GRH procures
par la mthode de classification. De mme pour la stratgie, la moyenne des variables (prix,
innovation, qualit) au niveau de chacune des classes de stratgie (diffrenciation, prix, focus)
est retenue comme estimation de la valeur thorique des orientations stratgiques.
La premire hypothse de cette premire tape tentera de valider la logique associe la

complmentarit interne des pratiques de GRH (1.1.1). Si les systmes de GRH que nous
avons drivs de la littrature (systme de GRH administrative, systme de GRH stratgique,
systme de GRH hybride) constituent des regroupements cohrents de pratiques de GRH
capables de maximiser la performance, alors :
Hypothse 1. Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans
H 1.1 : Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans
lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera la rentabilit des
tablissements franais.
lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera linnovation des tablissements
franais.
lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera lindicateur dabsentisme des
lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera le climat social des
272
considrant, cette fois-ci, la logique associe la complmentarit externe (1.1.2). Si nos

idals-types sont plausibles, alors :
H 2.1. Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans
daffaires correspondante, meilleure sera la rentabilit des tablissements franais.
daffaires correspondante, meilleure sera linnovation des tablissements franais.
daffaires correspondante, meilleur sera lindicateur dabsentisme des tablissements
franais.
daffaires correspondante, meilleur sera le climat social des tablissements franais.
La dclinaison des deux hypothses initiales en plusieurs hypothses relve de notre volont
de tester le lien entre la performance en tant que variable multidimensionnelle et la GRH.
Cette premire srie dhypothses sera teste au moyen dune rgression non-linaire par le
biais dun modle logit en raison de la nature qualitative de nos variables dpendantes que
sont la rentabilit, linnovation, labsentisme et le climat social. En outre, La non-continuit
des variables implique limpossibilit de raliser des analyses de rgression avec les mthodes
destimation traditionnelle (moindres carrs ordinaires) car les hypothses sur rsidus (termes
derreur relatifs leffet des variables non prises en compte dans le modle) ne sont plus
respectes (Evrard et al, 2003).
273
Ces quatre variables de performance sont donc recodes sous forme de dichotomiques, c'est-dire quelles prennent les valeurs 0 et 1. Le recodage de ces variables se prsente comme
dans le tableau ci-dessous.
Tableau 1
Recodage des variables de performance expliquer
Nom des variables

Rentabilit
Dfinition
1 : par rapport aux concurrents le niveau de
rentabilit est jug trs suprieur et suprieur
Innovation
1 : trs innovants et innovants
Absentisme
1 : labsentisme chez les cadres, employs,

ouvriers, techniciens et agents de matrise
prsente un problme
Climat social
1 : climat social qualifi de calme et plutt

calme
Rappelons que toutes les rgressions sont faites laide du logiciel SAS version 9.1.
1.1.1. Association simultane entre la performance et la complmentarit

interne
Dans ce paragraphe, nous allons successivement voir les associations instantanes entre
lcart lidal-type de GRH et les indicateurs de performance. Nous vrifierons en effet les
hypothses H 1.1, H 1.2, H 1.3 et H 1.4.
274
1.1.1.1.
Complmentarit
interne
et
rentabilit
conomique
des
tablissements franais
La relation entre la rentabilit et la complmentarit interne des pratiques de GRH est
analyse en introduisant dans une procdure de rgression logistique non-linaire le minimum
de lcart entre nos systmes de GRH thoriques (idaux-types) et les systmes retrouvs dans
les tablissements de notre chantillon, en mme temps que les variables de contrle. Les
rsultats que nous prsentons dans le tableau 2a concernent la vrification de lhypothse H
1.1 ci-dessous :
H 1.1 : Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans lorganisation
et le systme de GRH thorique, meilleure sera la rentabilit des tablissements franais.
Les
rsultats
de
cette
analyse
semblent
soutenir
les
prmisses
de
l'approche
configurationnelle. L'amlioration de la rentabilit conomique des tablissements semble

soutenue par un coefficient positif li la complmentarit interne (1998 = 0.49, p<0.01). On
peut dire ce propos que, selon lanalyse conomtrique, les tablissements qui minimisent
l'cart entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH thoriques (idals types) seront
capables de maximiser leurs rentabilits.
275
Tableau 2a
Effet de la complmentarit interne sur la rentabilit des tablissements en 1998
Synthse de l'association simultane
Dterminants
Coefficient 1998
Valeur du 21998
0.4938
138.77***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.2152
22.20***
200 499 salaris
0.3890
36.33***
500 salaris et plus
0.5312
18.89***
0.7760
47.13***
n.s
Commerce
1.3684
196.46***
Transport
0.5123
22.95***
Activits financires
2.4959
483.05***
Services marchands
1.0223
102.83***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
n.s
n.s
National
-0.2638
34.72***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.2967
103.50***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.5206
202.17***
Non
Rf
Rf
Taille
Secteur
March
Structure
Bourse
pour 10% ; n.s. signifie que le coefficient est non significatif.
Ce modle conomtrique (modle de rgression non linaire de type logit) contrle limpact de la
complmentarit interne des pratiques de GRH et dun certain nombre de caractristiques sur la probabilit
quun tablissement maximise sa rentabilit conomique, en isolant leffet propre chaque variable explicative,
compte tenu des hypothses retenues (c--d de lensemble des variables explicatives intgres dans le modle).
La modalit de rfrence est linverse de la modalit teste (ex. mono-tablissements / multi-tablissements).
276
1.1.1.2. Complmentarit interne et innovation dans les tablissements

franais
Pour vrifier le lien entre la complmentarit interne et linnovation, nous avons procd de la
mme faon que pour la rentabilit. Nous rappelons que lindicateur dinnovation adopt dans
cette recherche est constitu des innovations technologiques, organisationnelles et de produits.
Celui-ci a t recod 1 pour les tablissements qui sont trs innovants ou innovants et 0 pour
ceux qui sont faiblement innovants ou pas du tout innovants.
Les rsultats de lanalyse conomtrique qui sont rsums dans le tableau 2b ci-dessous
montrent clairement quil existe un lien significatif entre la complmentarit interne des
pratiques de GRH et linnovation (1998 = 0.57, p<0.01). En fait, plus lcart entre le systme
de GRH empirique et thorique est petit plus linnovation sera importante.
Les caractristiques des tablissements jouent galement un rle dans la perception des
employeurs quant lintensit de linnovation. La taille semble tre la variable la plus
discriminante. Il semble, selon les rsultats, que plus celle-ci est moyenne ou grande plus
linnovation est importante. Le secteur est galement une variable influente. Il semble quil y
a plus dinnovation dans les secteurs de services, dactivits financires et galement
dindustrie manufacturire. Ces secteurs correspondent souvent des tablissements de
moyenne et grande taille ainsi qu des tablissements ouverts sur le march international,
introduits la bourse et appartenants des entreprises de structure multi-tablissements.
277
Tableau 2b
Effet de la complmentarit interne sur linnovation des tablissements en 1998
Dterminants
Coefficient 1998
Valeur du 21998
0.5650
97.03***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.4830
119.82***
200 499 salaris
0.7845
113.63***
500 salaris et plus
1.6218
76.92***
1.9629
11.51***
n.s
Commerce
n.s
Transport
-0.7735
85.21***
Activits financires
2.2586
222.11***
Services marchands
0.6018
53.92***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
-1.1558
851.02***
National
-0.3710
68.45***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.0599
4.68**
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.6699
305.15***
Non
Rf
Rf
Taille
Secteur
March
Structure
Bourse
quun tablissement amliore son innovation, en isolant leffet propre chaque variable explicative, compte tenu
des hypothses retenues (c--d de lensemble des variables explicatives intgres dans le modle). La modalit
de rfrence est linverse de la modalit teste (ex. mono-tablissements / multi-tablissements).
278
1.1.1.3. Complmentarit interne et absentisme dans les tablissements

franais
Etant donn que notre recherche tient compte de la multidimensionnalit de la notion de
performance, nous avons retenue labsentisme comme un indicateur des relations
professionnelles existantes dans les entreprises entre les employeurs et leurs employs.
Lhypothse de notre recherche au sujet de labsentisme postule quil est possible de rduire
le problme dabsentisme dans lentreprise si celle-ci veille la complmentarit interne de
ces pratiques de GRH. Lintitul de cette hypothse est donc :
et le systme de GRH thorique, meilleur sera lindicateur dabsentisme des tablissements
franais.
Les rsultats de lanalyse logistique (cf. tableau 2c) montrent, toutes choses gales par
ailleurs, que la complmentarit interne des pratiques de GRH augmente la probabilit de
rduire labsentisme dans les tablissements franais. Le coefficient de rgression tant
significatif et ngatif (1998 = -0.95, p<0.01) indique que plus lcart entre le systme de
GRH des tablissements et le systme de GRH idal est petit, plus labsentisme baissera.
Toutefois, le rsultat de lanalyse conomtrique ne peut tre le m^me pour tous les
tablissements de ltude. Diffrentes caractristiques structurelles des tablissements
conduisent le temprer. Nous pouvons remarquer ce propos que plus la taille est grande
plus labsentisme est important. Les tablissements de petite taille, par contre, sont moins
sujettes au problme dabsentisme. Cette caractristique est appuye par la dimension du
march car plus celui est grand, plus les tablissements connaissent des absences fortes. Ceci
peut tre du lintensit de la pression sur les salaris qui engendre notamment des stress
accompagns de priodes de fatigue. Le secteur dactivit est galement une dimension qui
influe sur la variance de labsentisme. Les coefficients lis une grande majorit des
secteurs sont positifs, ce qui signifie que labsentisme est fort dans les tablissements de ces
secteurs sauf pour lindustrie manufacturire.
279
Tableau 2c
Effet de la complmentarit interne sur labsentisme des tablissements en 1998
Dterminants
Coefficient 1998
Valeur du 21998
-0.9484
433.34***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
n.s
200 499 salaris
0.0743
3.50*
500 salaris et plus
0.1318
5.47**
-0.4349
32.06***
0.9113
142.54***
Commerce
0.3676
27.29***
Transport
n.s
Activits financires
0.1909
4.37**
Services marchands
0.9656
161.96***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
-0.3157
76.12***
National
-0.2201
30.96***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.1266
24.08***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.0791
5.36**
Non
Rf
Rf
Taille
Secteur
March
Structure
Bourse
quun tablissement baisse labsentisme, en isolant leffet propre chaque variable explicative, compte tenu des
hypothses retenues (c--d de lensemble des variables explicatives intgres dans le modle). La modalit de
rfrence est linverse de la modalit teste (ex. mono-tablissements / multi-tablissements).
280
1.1.1.4. Complmentarit interne et climat social dans les tablissements

franais
Le climat social est le dernier indicateur de performance slectionn pour les fins de cette
recherche. La mthode danalyse utilise pour tudier la relation entre la GRH et le climat
social est la mme que pour les autres dimensions que sont la rentabilit conomique,
linnovation et labsentisme.
Dans la mesure o le climat social est un indicateur de la qualit des relations de travail entre
les employeurs et leurs employs, nous avons fais le choix danalyser limpact des pratiques
de GRH cohrente sur lamlioration du climat au travail. En effet, lhypothse de travail
vrifier se prsente comme suit :
et le systme de GRH thorique, meilleur sera le climat social des tablissements franais.
Daprs les rsultats rsums dans le tableau 2d, nous constatons que la relation entre la
complmentarit interne et le climat social est significative. La variance du climat social
explique par la complmentarit interne des pratiques de GRH nest pas ngligeable (1998 =
0.19, p<0.01). On peut donc dire que plus la similarit entre le systme de GRH empirique et
le systme de GRH thorique est grande, plus il rgne un bon climat social dans les
tablissements franais, en juger du signe du coefficient de rgression qui parait positif.
Plusieurs caractristiques relatives aux tablissements semblent associes leur climat social.
Le secteur dactivit et la taille de ltablissement jouent un rle prpondrant dans les
rsultats obtenus. Ainsi, une analyse plus fine de leffet sectoriel montre que le climat social
peru est meilleur dans le commerce, les services marchands et le BTP. Ces secteurs
dactivits, notamment le commerce et les services, correspondent le plus souvent des
structures de petites tailles, celles-l mme qui sont fortement associs un climat social trs
favorable.
281
Tableau 2d
Effet de la complmentarit interne sur le climat social des tablissements en 1998
Dterminants
Coefficient 1998
Valeur du 21998
0.1887
7.55***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
-0.4847
76.11***
200 499 salaris
-0.1412
3.11*
500 salaris et plus
-0.5764
19.21***
Taille
Secteur
n.s
1.3868
47.87***
Commerce
0.2451
3.13*
Transport
-0.5941
16.90
Activits financires
-2.0069
195.10***
Services marchands
0.8503
38.86***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
0.1157
4.46**
National
-0.2687
22.98***
Rf
Rf
Mono-tablissement
0.3037
56.39***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.1917
11.93***
Non
Rf
Rf
March
Structure
Bourse
quun tablissement amliore son climat social, en isolant leffet propre chaque variable explicative, compte
tenu des hypothses retenues (c--d de lensemble des variables explicatives intgres dans le modle). La
modalit de rfrence est linverse de la modalit teste (ex. mono-tablissements / multi-tablissements).
282
1.1.1.5. Synthse des rsultats de la complmentarit interne

Les analyses que nous venons deffectuer font apparatre des rsultats concernant les
associations synchrones entre la complmentarit interne des pratiques de GRH et les
diffrentes dimensions de la performance prises en compte dans cette tude. Ces rsultats
nous ont permis de statuer sur la validit de nos hypothses. Lhypothse de base tant :
Le test de cette hypothse a t tendu aux quatre indicateurs de performance des

tablissements franais retenus dans notre recherche, compte tenu du caractre
multidimensionnel de la notion de performance.
Rentabilit conomique :
Hypothse valide
Les tablissements qui minimisent lcart entre leur systme de GRH et le systme de GRH
thorique sont ceux qui maximisent leur rentabilit conomique (1998 = 0.49, p<0.01).
Innovation :
franais.
Hypothse valide
Les tablissements qui innovent le plus sont ceux qui ralisent une complmentarit interne
leve entre leurs pratiques de GRH (1998 = 0.57, p<0.01).
283
Absentisme :
Hypothse valide
Plus les tablissements veillent la complmentarit interne de leurs pratiques de GRH, plus
ils russissent rduire leurs problmes dabsentisme (1998 = -0.95, p<0.01).
Climat social :
Hypothse valide
Le climat social est amlior lorsque les tablissements franais russissent rduire la
distance entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH thoriques qui runissent des
pratiques de GRH complmentaires entre elles (1998 = 0.19, p<0.01).
284
1.1.2. Association simultane entre la performance et la complmentarit

externe
Lobjectif de ce paragraphe est de tester si un alignement de la GRH sur la stratgie daffaires
pourrait tre bnfique aux tablissements franais. Nous allons, pour ce faire,
successivement vrifier les associations synchrones entre lcart non seulement par rapport
lidal-type de GRH, mais en plus lcart lorientation stratgique et les indicateurs de
performance.
Une revue de littrature, prsente au chapitre 3, nous a conduit mettre lhypothse de base
suivante :
Le choix dapprhender la performance en tant que notion multidimensionnelle nous amne

largir cette hypothse pour en faire un jeu dhypothses. Nous vrifions en effet limpact de
la complmentarit externe sur quatre indicateurs de performance : rentabilit conomique,
innovation, absentisme, climat social par le biais des hypothses H 2.1, H 2.2, H 2.3 et H 2.4.
1.1.2.1.
Complmentarit
externe
et
rentabilit
conomique
des
Pour vrifier le lien entre la complmentarit externe et la rentabilit conomique des
tablissements franais, nous avons procd de la mme faon que pour la complmentarit
interne. Pour ce faire, une rgression logistique non-linaire a t effectue sur lindicateur de
rentabilit, qui est recod 1 pour un niveau de rentabilit trs suprieur ou suprieur celui
des concurrents, et 0 pour un niveau de rentabilit infrieur ou trs infrieur par rapport
celui des concurrents. La sous-hypothse issue de lhypothse de base se prsente donc
comme ci-dessous :
285
H 2.1. Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans lorganisation et
le systme de GRH thorique, et plus cette dernire sera lie une stratgie daffaires
correspondante, meilleure sera la rentabilit des tablissements franais.
Les rsultats de cette analyse semblent soutenir les hypothses des tenants de l'approche
configurationnelle des ressources humaines. Selon les rsultats du tableau 3a, la
complmentarit externe semble tre capable de produire un effet significatif dans
l'amlioration de la rentabilit conomique des tablissements (1998 = 0.52, p<0.01). Le
signe positif du coefficient de rgression nous amne prtendre que les tablissements qui
minimiseront l'cart entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH thoriques (idals
types) en plus de lcart entre leurs orientations stratgiques et les orientations thoriques
seront ceux qui maximiseront leurs rentabilits.
286
Tableau 3a
Effet de la complmentarit externe sur la rentabilit des tablissements en 1998
Dterminants
Coefficient 1998
Valeur du 21998
Complmentarit externe
0.5238
159.93***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.1645
12.93***
200 499 salaris
0.3269
25.76***
500 salaris et plus
0.4331
12.56***
0.7711
46.79***
0.2029
3.64*
Commerce
1.3872
202.94***
Transport
0.4358
16.66***
Activits financires
2.3664
440.69***
Services marchands
0.9378
87.39***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
n.s
n.s
National
-0.2580
33.40***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.2966
103.03***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.5198
201.55***
Non
Rf
Rf
Taille
Secteur
March
Structure
Bourse
complmentarit externe des pratiques de GRH et dun certain nombre de caractristiques sur la probabilit
287
1.1.2.2. Complmentarit externe et innovation dans les tablissements

franais
A propos de lindicateur dinnovation, nous avons introduis dans un modle probabiliste de
type logit le minimum de lcart entre les orientations stratgiques des tablissements et les
orientations stratgiques thoriques (idaux-types), en mme temps que les variables de
contrle. Les rsultats que nous prsentons dans le tableau 3b sont lissue de cette tape et
concerne la vrification de lhypothse H 2.2 que nous rappelons ci-dessous :
correspondante, meilleure sera linnovation des tablissements franais.
Les rsultats de lanalyse conomtrique qui sont rsums dans le tableau ci-dessous montrent
lexistence dun lien significatif entre la complmentarit externe des pratiques de GRH et
linnovation (1998 = 0.45, p<0.01). Ainsi, on remarque, selon le signe positif du coefficient
de rgression logit, que plus un tablissement est en mesure de rduire la distance entre les
valeurs RH thoriques et les valeurs RH organisationnelles ou empiriques, et plus ce dernier
voluera dans un cadre stratgique cohrent, meilleur sera le niveau dinnovation.
Les caractristiques des tablissements jouent un rle galement dans la perception des
288
Tableau 3b
Effet de la complmentarit externe sur linnovation des tablissements en 1998
Dterminants
Coefficient 1998
Valeur du 21998
0.4493
155.18***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.4908
123.29***
200 499 salaris
0.7561
105.26***
500 salaris et plus
1.6277
77.96***
1.3618
180.95***
0.1483
3.28*
Commerce
n.s
Transport
-0.8072
92.52***
Activits financires
2.3123
233.33***
Services marchands
0.6170
56.72***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
-1.1564
854.92***
National
-0.4289
91.21***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.0525
3.59*
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.6246
267.36***
Non
Rf
Rf
Taille
Secteur
March
Structure
Bourse
289
1.1.2.3. Complmentarit externe et absentisme dans les tablissements

franais
Dans ce sous-paragraphe, nous tudierons la relation entre lalignement de la GRH sur la
stratgie daffaires, non pas dans le sens de la thorie de contingence o la simple interaction
entre ces deux dimensions suffit, et labsentisme en tant quindicateur des relations
le problme dabsentisme dans lentreprise si celle-ci veille la complmentarit externe de
correspondante, meilleur sera lindicateur dabsentisme des tablissements franais.
ailleurs, que la complmentarit externe des pratiques de GRH a un effet significatif sur
labsentisme dans les tablissements franais. Le coefficient de rgression tant ngatif
(1998 = -0.25, p<0.01) indique que plus lcart entre le systme de GRH des tablissements et
le systme de GRH est rduit, et plus ceux-ci feront un choix adquat en terme de stratgie
daffaires (c--d minimisant lcart entre les valeurs stratgiques thoriques et les valeurs
stratgiques organisationnelles), plus labsentisme sera faible.
Du point de vue des caractristiques structurelles des tablissements, il est noter que plus la
taille est grande plus labsentisme est prsent. Ceci peut dire que les tablissements de petite
taille sont ceux qui ne souffrent pas de taux levs dabsentisme. Les rsultats confirment
ceci en regardant les coefficients lis ce type de taille. Ce dernier rsultat est consolid par
un autre concernant ltendue du march et la structure des entreprises auxquelles
appartiennent ces tablissements de petite taille. En fait, ces tablissements se trouvent
engags dans des marchs rduits une concurrence local et rgional ou nationale au plus
grande chelle, et appartiennent des entreprises mono-tablissments. Ces caractristiques
font que labsentisme est moins fort dans ce type dtablissements, contrairement aux
290
tablissements de grande taille qui oeuvrent dans des marchs extrmement concurrentiels et
qui se trouvent dans des secteurs o linnovation est synonyme dexcellence (ex. finance,
services marchands).
Tableau 3c
Effet de la complmentarit externe sur labsentisme des tablissements en 1998
Dterminants
Coefficient 1998
Valeur du 21998
-0.2468
54.07***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.1101
7.82***
200 499 salaris
0.2172
15.27***
500 salaris et plus
0.4317
18.23***
-0.3692
23.35***
0.9919
169.10***
Commerce
0.4308
37.74***
Transport
n.s
Activits financires
0.3374
13.88***
Services marchands
1.0298
187.89***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
-0.3350
86.58***
National
0.2704
47.34***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.1347
27.65***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Taille
Secteur
March
Structure
Bourse
Oui
n.s
Non
Rf
Rf
Lecture : les toiles correspondent aux seuils de significativit du test de 2: *** pour 1 %, ** pour 5 % et * pour 10% ; n.s.
signifie que le coefficient est non significatif.
Ce modle conomtrique (modle de rgression non linaire de type logit) contrle limpact de la complmentarit externe
des pratiques de GRH et dun certain nombre de caractristiques sur la probabilit quun tablissement baisse labsentisme,
en isolant leffet propre chaque variable explicative, compte tenu des hypothses retenues (c--d de lensemble des
variables explicatives intgres dans le modle). La modalit de rfrence est linverse de la modalit teste (ex. monotablissements / multi-tablissements).
291
1.1.2.4. Complmentarit externe et climat social dans les tablissements

franais
Dans la mesure o le climat social est un indicateur de la qualit des relations entre les
employeurs et leurs employs, nous avons fais le choix danalyser limpact des pratiques
cohrentes de GRH avec la stratgie daffaires sur lamlioration du climat du travail. En
effet, lhypothse de travail vrifier se prsente comme suit :
correspondante, meilleur sera le climat social des tablissements franais.
La mthode danalyse utilise pour tudier la relation entre la GRH et le climat social est la
mme que pour les autres dimensions que sont la rentabilit conomique, linnovation et
labsentisme. Nous avons procd en intgrant dans un modle probabiliste de type logit la
distance minimum entre les orientations stratgiques thoriques et les orientations stratgiques
des tablissements de notre chantillon.
complmentarit externe des pratiques de GRH et le climat social est significative. La
variance du climat social explique par la complmentarit externe est importante (1998 =
0.59, p<0.01). en outre, selon le signe positif du coefficient de rgression, on peut dire que
plus la similarit entre le systme de GRH empirique et le systme de GRH thorique est
grande, et plus les tablissements volueront dans un cadre stratgique cohrents, plus ils
pourront obtenir un bon climat social.
Plusieurs caractristiques relatives aux tablissements semblent tre associes au climat

social. Le secteur dactivit et la taille de ltablissement jouent un rle prpondrant dans les
292
favorable.
Tableau 3d
Effet de la complmentarit externe sur le climat social des tablissements en 1998
Dterminants
Coefficient 1998
Valeur du 21998
0.5935
82.80***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
-0.4910
77.95***
200 499 salaris
n.s
500 salaris et plus
-0.6177
Taille
22.00***
Secteur
n.s
1.2851
41.04***
Commerce
0.3113
5.06**
Transport
-0.5536
14.63
Activits financires
-2.0219
199.34***
Services marchands
0.8527
39.16***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
0.0951
3.01*
National
-0.2427
18.65***
Rf
Rf
Mono-tablissement
0.3225
63.22***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.2087
14.11**
Non
Rf
March
Structure
Bourse
Rf
Lecture : les toiles correspondent aux seuils de significativit du test de : *** pour 1 %, ** pour 5 % et *
2
293
1.1.2.5. Synthse des rsultats de la complmentarit externe

Les analyses que nous venons deffectuer font apparatre des rsultats concernant les liens
entre la complmentarit externe des pratiques de GRH et les diffrentes dimensions de la
performance prises en compte dans cette tude. Ces rsultats nous ont permis de statuer sur la
validit de nos hypothses. Lhypothse de base tant :

tablissements franais retenus dans notre recherche.
Hypothse valide
Plus un tablissement est en mesure de rduire la distance entre les valeurs RH thoriques et
les valeurs RH organisationnelles ou empiriques, et plus ce dernier voluera dans un cadre
stratgique cohrent, meilleur sera rentabilit conomique (1998 = 0.52, p<0.01).
Innovation :
294
Hypothse valide
Les tablissements qui minimisent lcart entre leur systme de GRH et le systme de GRH
thorique, en plus adopteront des stratgies adquates, seront ceux qui maximiseront leur
niveau dinnovation (1998 = 0.57, p<0.01).
Absentisme :
franais.
Hypothse valide
Plus les tablissements veillent la complmentarit externe de leurs pratiques de GRH, plus
ils russiront rduire leurs problmes dabsentisme (1998 = -0.25, p<0.01).
Climat social :
Hypothse valide
Le climat social est amlior lorsque les tablissements franais russiront rduire la
distance entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH thoriques, en plus de la
minimisation de lcart entre les valeurs stratgiques thoriques et les valeurs stratgiques
organisationnelles (1998 = 0.59, p<0.01).
295
1.2. tude de la durabilit des associations simultanes entre les systmes de

GRH et les performances des tablissements franais
Aprs avoir mis en vidence les associations simultanes entre la GRH et la performance des
tablissements franais, nous essayons dans cette sous-section de vrifier la longvit de ces
associations. Cette opration nous plonge au cur de notre problmatique propos de la
durabilit de la performance produite par les systmes de GRH cohrents en interne et en
externe. Ainsi, les tests statistiques tiendront ici compte du dcalage temporel auquel nous
soumettrons les associations synchrones dtermines dans la sous-section 2.1.
Pour tester la durabilit de la relation GRH-Performance, nous avons, conformment la

dmarche longitudinale la plus rigoureuse, arrt la situation des pratiques de GRH et de
stratgie daffaires lanne 1998 de lenqute REPONSE. Les complmentarits (interne et
externe) de lanne 1998 seront ensuite rgresses sur les indicateurs de performance de
lanne 2005. Cette dmarche devra identifier le caractre prdictif de la complmentarit des
systmes de GRH. La figure ci-dessous rsume cette opration.
Figure
Analyse longitudinale 1998
2005
Donnes stratgie
1998
Donnes GRH
1998
Donnes performances
2005
II
Dans ce cadre, la premire hypothse de cette deuxime tape, aprs ltape des analyses des
effets synchrones, tentera de valider la durabilit associe la complmentarit interne des
296
pratiques de GRH (1.2.1). Si les systmes de GRH que nous avons drivs de la littrature
(systme de GRH administrative, systme de GRH stratgique, systme de GRH hybride)
constituent des regroupements cohrents de pratiques de GRH capables de maximiser la
performance durablement, alors :
Hypothse 3. Plus grande sera la similarit dans le temps entre le systme de GRH retrouv
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera la performance.
H 3.1 : Plus grande sera la similarit dans le temps entre le systme de GRH retrouv
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera la rentabilit des
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera linnovation des
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera lindicateur dabsentisme
des tablissements franais.
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera le climat social des

considrant, cette fois-ci, la logique associe la complmentarit externe (1.2.2). Si nos
297
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, et plus cette dernire sera lie une
stratgie daffaires correspondante, meilleure sera la performance.
H 4.1. Plus grande sera la similarit dans le temps entre le systme de GRH retrouv
stratgie daffaires correspondante, meilleure sera la rentabilit des tablissements franais.
stratgie daffaires correspondante, meilleure sera linnovation des tablissements franais.
stratgie
daffaires
correspondante,
meilleur
sera
lindicateur
dabsentisme
des
stratgie daffaires correspondante, meilleur sera le climat social des tablissements franais.
Cette deuxime srie dhypothses sera teste au moyen dune rgression non-linaire de type
logit en raison de la non-continuit de nos variables dpendantes que sont la rentabilit,
linnovation, labsentisme et le climat social. Les variables de performance expliquer sont
dans cette perspective recodes sous forme de variables dichotomiques (cf. tableau 1 page
273).
Rappelons que toutes les rgressions logits sont faites laide du logiciel SAS version 9.1.
298
1.2.1. Association longitudinale entre la performance et la complmentarit

interne
Dans ce paragraphe, nous allons successivement voir les associations longitudinales entre
lcart lidal-type de GRH et les indicateurs de performance. Nous vrifions en effet les
hypothses H 3.1, H 3.2, H 3.3 et H 3.4.
1.2.1.1.
Complmentarit
interne
et
rentabilit
conomique
des
Pour analyser la relation en longitudinale entre la complmentarit interne des pratiques de
GRH et la rentabilit conomique des tablissements franais, nous avons introduis dans une
procdure de rgression logistique non-linaire le minimum de lcart entre nos systmes de
GRH thoriques (idaux-types) et les systmes retrouvs dans les tablissements de notre
chantillon, en mme temps que les variables de contrle. Les rsultats que nous prsentons
dans le tableau 4a concernent la vrification de lhypothse H 3.1 rappele ci-dessous :
H 3.1 : Plus grande sera la similarit dans le temps entre le systme de GRH retrouv dans
Les rsultats de cette analyse semblent soutenir les prmisses de l'approche configurationnelle
des ressources humaines et de la thorie base sur les ressources par rapport la durabilit de
la performance procure par les systmes de GRH. Selon ces deux fondements thoriques, les
systmes de GRH sont la source davantage comptitif durable, seul capable de produire des
performances de long terme. L'amlioration de la rentabilit conomique des tablissements
semble tre soutenue mme en introduisant un dcalage temporel. Le signe positif du
coefficient li la complmentarit interne (2005 = 0.49, p<0.01) signifie que les
tablissements qui sont en mesure de minimiser l'cart entre leurs systmes de GRH et les
systmes de GRH thoriques dans le temps (idals types) seront capables de maximiser leurs
rentabilits conomiques durablement.
299
Tableau 4a
Effet de la complmentarit interne sur la rentabilit des tablissements en 2005
Synthse de l'association longitudinale
Dterminants
Coefficient 2005
Valeur du 22005
0.4897
97.03***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.1134
22.20***
200 499 salaris
0.3469
36.33***
500 salaris et plus
n.s
Taille
Secteur
0.7551
80.05***
n.s
Commerce
0.9262
137.36***
Transport
0.6510
61.89***
Activits financires
2.4959
483.05***
Services marchands
0.2957
12.40***
Service public
Rf
Rf
March
Local et Rgional
n.s
National
-0.2117
30.69***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.2187
60.46***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.2430
54.78***
Non
Rf
Rf
Structure
Bourse
300
1.2.1.2. Complmentarit interne et innovation dans les tablissements

franais
Pour vrifier le lien entre la complmentarit interne et linnovation, nous avons procd de la
mme faon que pour la rentabilit. Nous rappelons que lindicateur dinnovation adopt dans
cette recherche est constitu des innovations technologiques, organisationnelles et de produits.
Celui-ci a t recod 1 pour les tablissements qui sont trs innovants ou innovants et 0 pour
ceux qui sont faiblement innovants ou pas du tout innovants.
montrent quil existe un lien significatif entre la complmentarit interne des pratiques de
GRH et linnovation (2005 = 0.68, p<0.01). Ce rsultat signifie que lassociation synchrone
trouve prcdemment a rsist lintroduction de la dimension temporelle. En effet, plus
lcart entre le systme de GRH empirique et thorique est petit dans le temps plus
linnovation est importante.
Les caractristiques des tablissements jouent un rle galement dans la perception des
301
Tableau 4b
Effet de la complmentarit interne sur linnovation des tablissements en 2005
Dterminants
Coefficient 2005
Valeur du 22005
0.6752
264.98***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.3912
102.65***
200 499 salaris
0.5668
31.86***
500 salaris et plus
1.2327
47.45***
Taille
Secteur
n.s
0.4211
24.71***
Commerce
0.8728
138.13***
Transport
-1.8066
539.73***
Activits financires
1.7914
136.26***
Services marchands
0.1737
4.74**
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
-0.6347
290.49***
National
0.2934
57.04***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.1491
34.35***
Multi-tablissements
Rf
Rf
March
Structure
Bourse
Oui
n.s
Non
Rf
Rf
302
1.2.1.3. Complmentarit interne et absentisme dans les tablissements

franais
Notre recherche tenant compte de la multidimensionnalit de la notion de performance, nous
avons retenue labsentisme comme un indicateur des relations professionnelles existantes
dans les entreprises entre les employeurs et leurs employs. Lhypothse de notre recherche
au sujet de labsentisme postule quil est possible de rduire le problme dabsentisme
long terme dans lentreprise si celle-ci veille la complmentarit interne des pratiques de
GRH dans le temps. Lintitul de cette hypothse est donc :
ailleurs, que la complmentarit interne des pratiques de GRH augmente la probabilit de
rduire labsentisme dans les tablissements franais. Le coefficient de rgression tant
significatif et ngatif (2005 = -0.63, p<0.01) indique que plus un tablissement est susceptible
de minimiser la distance entre l'idal type de GRH et son systme de GRH dans le temps, plus
sa performance en termes dabsentisme est meilleure.
Du ct des caractristiques structurelles des tablissements, nous remarquons que plus la

taille est grande plus labsentisme est prsent. Les tablissements de petite taille, par contre,
sont moins sujettes au problme dabsentisme. Cette caractristique est appuye par la
dimension du march car plus celle-ci est grande, plus les tablissements connaissent des
absences fortes. Le secteur dactivit est galement une dimension qui influe sur la variance
de labsentisme. Le secteur de BTP affiche un coefficient ngatif, ce qui signifie que
labsentisme est moins fort dans ce secteur, contrairement aux secteurs des services
marchands et de commerce qui sont lis des coefficients plutt positifs.
303
Tableau 4c
Effet de la complmentarit interne sur labsentisme des tablissements en 2005
Dterminants
Coefficient 2005
Valeur du 22005
-0.6270
246.76***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.7751
525.60***
200 499 salaris
0.5884
245.09***
500 salaris et plus
0.8851
112.38***
Taille
Secteur
n.s
-1.4686
399.41***
Commerce
0.5737
83.51***
Transport
n.s
Activits financires
n.s
Services marchands
0.7889
142.19***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
-0.1243
13.79***
National
-0.4477
193.26***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.2556
127.22***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.1806
39.57***
Non
Rf
Rf
March
Structure
Bourse
quun tablissement baisse labsentisme, en isolant leffet propre chaque variable explicative, compte tenu des
hypothses retenues (c--d de lensemble des variables explicatives intgres dans le modle). La modalit de
rfrence est linverse de la modalit teste (ex. mono-tablissements / multi-tablissements).
304
1.2.1.4. Complmentarit interne et climat social dans les tablissements

franais
linnovation et labsentisme.
employeurs et leurs employs, nous avons fais le choix danalyser limpact des pratiques de
GRH cohrente dans le temps sur lamlioration du climat du travail. En effet, lhypothse de
travail vrifier se prsente comme suit :
complmentarit interne et le climat social nest pas significative. Ceci signifie que
lassociation simultane prcdemment enregistre entre la similarit du systme de GRH
empirique et du systme de GRH thorique et le climat social dans les tablissements franais
nest pas durable. La complmentarit interne est par consquent nest pas prdictive dun
bon climat social long terme.
Toutefois, les variables de contrle semblent associes au climat social. Le secteur dactivit
et la taille de ltablissement jouent un rle prpondrant dans les rsultats obtenus. Ainsi, une
analyse plus fine de leffet sectoriel montre que le climat social peru est meilleur dans le
commerce, les services marchands et le BTP. Ces secteurs dactivits, notamment le
commerce et les services, correspondent le plus souvent des structures de petites tailles,
celles-l mme qui sont fortement associs un climat social trs favorable.
305
Tableau 4d
Effet de la complmentarit interne sur le climat social des tablissements en 2005
Dterminants
Coefficient 2005
n.s
Valeur du 22005
Taille
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
-0.4242
123.79***
200 499 salaris
-0.1008
3.48*
500 salaris et plus
-0.7664
235.95***
Secteur
n.s
0.6842
28.14***
Commerce
0.6624
34.15***
Transport
1.6096
205.45***
Activits financires
-0.4653
6.45**
Services marchands
1.0954
93.55***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
0.4898
100.63***
National
-0.1722
15.21***
Rf
Rf
Mono-tablissement
0.2175
56.39***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.3017
50.65***
Non
Rf
Rf
March
Structure
Bourse
306
1.2.1.5. Synthse des rsultats de la complmentarit interne

longitudinaux entre la complmentarit interne des pratiques de GRH et les diffrentes
dimensions de la performance prises en compte dans cette tude. Ces rsultats nous ont
permis de statuer sur la validit de nos hypothses. Lhypothse de base tant :
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera la performance.

dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera la rentabilit des
Hypothse valide
Les tablissements qui minimisent lcart dans le temps entre leur systme de GRH et le
systme de GRH thorique sont ceux qui maximisent leur rentabilit conomique (2005 =
0.49, p<0.01).
Innovation :
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera linnovation des
Hypothse valide
Les tablissements qui innovent le plus sont ceux qui ralisent une complmentarit interne
307
leve dans le temps entre leurs pratiques de GRH (2005 = 0.68, p<0.01).
Absentisme :
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera lindicateur dabsentisme
des tablissements franais.
Hypothse valide
Plus les tablissements veillent la complmentarit interne dans le temps de leurs pratiques
de GRH, plus ils russissent rduire leurs problmes dabsentisme (2005 = -0.63, p<0.01).
Climat social :
dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera le climat social des
Hypothse non valide
Le climat social ne semble pas tre amlior long terme lorsque les tablissements franais
russissent rduire la distance entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH
thoriques qui runissent des pratiques de GRH complmentaires entre elles. Ce rsultat peut
sexpliquer par la difficult de prdire un meilleur climat social par lunique complmentarit
interne des pratiques de GRH, il existe certainement dautres facteurs plus influents. Si lon
croit Laroche (2002), la prsence syndicale et la ngociation collective peuvent tre parmi les
facteurs qui amliorent sensiblement le climat social dans les entreprises.
308
1.2.2. Association longitudinale entre la performance et la complmentarit

externe
Lobjectif de ce paragraphe est de tester si un alignement de la GRH sur la stratgie daffaires
pourrait tre bnfique pour la performance. Nous allons, pour ce faire, successivement
vrifier les associations synchrones entre lcart non seulement par rapport lidal-type de
GRH, mais en plus lcart lorientation stratgique et les indicateurs de performance.
Une revue de littrature, prsente au chapitre 3, nous a conduit mettre lhypothse de base
suivante :

largir cette hypothse pour en faire un jeu dhypothses. Nous vrifions en effet limpact de
la complmentarit externe sur quatre indicateurs de performance : rentabilit conomique,
innovation, absentisme, climat social par le biais des hypothses H 4.1, H 4.2, H 4.3 et H 4.4.
1.2.2.1.
Complmentarit
externe
et
rentabilit
conomique
des
Pour vrifier le lien entre la complmentarit externe et la rentabilit conomique des
tablissements franais, une rgression logistique non-linaire a t effectue. Lindicateur de
rentabilit est recod 1 pour un niveau de rentabilit trs suprieur ou suprieur celui des
concurrents, et 0 pour un niveau de rentabilit infrieur ou trs infrieur par rapport celui
des concurrents. La sous-hypothse, issue de lhypothse de base, tester se prsente comme
ci-dessous :
309
H 4.1. Plus grande sera la similarit dans le temps entre le systme de GRH retrouv dans
Les rsultats de cette analyse semblent soutenir les gains durables dus la complmentarit
externe des pratiques de GRH. Selon les rsultats du tableau 5a, la complmentarit externe
est significativement lie l'amlioration de la rentabilit conomique des tablissements
(2005 = 0.63, p<0.01). Le signe positif du coefficient de rgression nous amne prtendre
que les tablissements qui minimisent l'cart dans le temps entre leurs systmes de GRH et les
systmes de GRH thoriques (idals types) en plus de lcart entre leurs orientations
stratgiques et les orientations thoriques seront ceux qui maximisent leurs rentabilits.
310
Tableau 5a
Effet de la complmentarit externe sur la rentabilit des tablissements en 2005
Dterminants
Coefficient 2005
Valeur du 22005
0.6341
287.01***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.1095
11.59***
200 499 salaris
0.3750
78.23***
500 salaris et plus
0.1814
3.85**
0.7458
77.80***
n.s
Commerce
0.9725
149.01***
Transport
0.7360
78.24***
Activits financires
2.3664
440.69***
Services marchands
0.3514
17.29***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
n.s
n.s
National
-0.2224
33.39***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.1804
41.10***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.3095
89.17***
Non
Rf
Rf
Taille
Secteur
March
Structure
Bourse
311
1.2.2.2. Complmentarit externe et innovation dans les tablissements

franais
A propos de lindicateur dinnovation, nous introduisons dans une procdure de rgression
logistique non-linaire le minimum de lcart entre les orientations stratgiques des
tablissements et les orientations stratgiques thoriques (idaux-types), en mme temps que
les variables de contrle. Les rsultats que nous prsentons dans le tableau sont lissue de
cette tape et concerne la vrification de lhypothse H 2.2 que nous rappelons ci-dessous :
montrent lexistence dun lien non significatif entre la complmentarit externe des pratiques
de GRH et linnovation. Ainsi, on peut infirmer lhypothse que plus un tablissement est en
mesure de rduire dans le temps la distance entre les valeurs RH thoriques et les valeurs RH
organisationnelles ou empiriques, et plus ce dernier voluera dans un cadre stratgique
cohrent, meilleur sera le niveau dinnovation.
Les caractristiques des tablissements jouent un rle dans la perception des employeurs
quant lintensit de linnovation. La taille semble tre la variable la plus discriminante. Il
semble, selon les rsultats, que plus celle-ci est moyenne ou grande plus linnovation est
importante. Le secteur est galement une variable influente. Il semble quil y a plus
dinnovation dans les secteurs de services, dactivits financires et galement dindustrie
manufacturire. Ces secteurs correspondent souvent des tablissements de moyenne et
grande taille ainsi qu des tablissements ouverts sur le march international, introduits la
bourse et appartenants des entreprises de structure multi-tablissements.
312
Tableau 5b
Effet de la complmentarit externe sur linnovation des tablissements en 2005
Dterminants
Coefficient 2005
n.s
Valeur du 22005
Taille
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.4257
122.60***
200 499 salaris
0.5992
35.56***
500 salaris et plus
1.1898
44.73***
Secteur
n.s
0.3985
22.24***
Commerce
-0.8664
137.07***
Transport
-1.7602
515.89***
Activits financires
1.7257
127.36***
Services marchands
0.2014
6.41**
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
-0.6278
284.50***
National
0.2982
59.00***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.1114
19.24***
Multi-tablissements
Rf
Rf
March
Structure
Bourse
Oui
n.s
Non
Rf
Rf
313
1.2.2.3. Complmentarit externe et absentisme dans les tablissements

franais
Dans ce sous-paragraphe, nous tudierons la durabilit de la relation entre lalignement de la
GRH sur la stratgie daffaires et labsentisme en tant quindicateur des relations
le problme dabsentisme dans lentreprise si celle-ci veille la complmentarit externe de
franais.
ailleurs, que la complmentarit externe des pratiques de GRH a un effet significatif sur
labsentisme dans les tablissements franais. Le coefficient de rgression tant ngatif
(2005 = -0.20, p<0.01) indique que plus lcart entre le systme de GRH des tablissements et
le systme de GRH est rduit long terme, et plus ceux-ci feront un choix adquat en terme
de stratgie daffaires (c--d minimisant lcart entre les valeurs stratgiques thoriques et les
valeurs stratgiques organisationnelles), plus labsentisme sera faible.
Du point de vue des caractristiques structurelles des tablissements, il est noter que plus la
taille est grande plus labsentisme est prsent. Ceci peut dire que les tablissements de petite
taille sont ceux qui ne souffrent pas de taux levs dabsentisme. Les rsultats confirment
ceci en regardant les coefficients lis ce type de taille. Ce dernier rsultat est consolid par
un autre concernant ltendue du march et la structure des entreprises auxquelles
appartiennent ces tablissements de petite taille. En fait, ces tablissements se trouvent
engags dans des espaces de concurrence rduits aux cadres local et rgional ou national
plus grande chelle, et appartiennent des entreprises mono-tablissments. Ces
caractristiques font que labsentisme est moins fort dans ce type dtablissements,
314
contrairement aux tablissements de grande taille qui oeuvrent dans des marchs extrmement
concurrentiels et qui se trouvent dans des secteurs o linnovation est synonyme dexcellence
(ex. BTP, services marchands).
Tableau 5c
Effet de la complmentarit externe sur labsentisme des tablissements en 2005
Dterminants
Coefficient 2005
Valeur du 22005
-0.2037
41.01***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
0.7873
545.96***
200 499 salaris
0.6441
298.63***
500 salaris et plus
0.9151
121.38***
Taille
Secteur
n.s
1.4855
409.98***
Commerce
0.6009
92.31***
Transport
n.s
Activits financires
n.s
Services marchands
0.8768
178.26***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
-0.1566
22.16***
National
0.4084
163.33***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.2522
124.15***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.1493
27.42***
Non
Rf
Rf
March
Structure
Bourse
Lecture : les toiles correspondent aux seuils de significativit du test de 2: *** pour 1 %, ** pour 5 % et * pour 10% ; n.s.
signifie que le coefficient est non significatif.
Ce modle conomtrique (modle de rgression non linaire de type logit) contrle limpact de la complmentarit externe
des pratiques de GRH et dun certain nombre de caractristiques sur la probabilit quun tablissement baisse labsentisme,
en isolant leffet propre chaque variable explicative, compte tenu des hypothses retenues (c--d de lensemble des
variables explicatives intgres dans le modle). La modalit de rfrence est linverse de la modalit teste (ex. monotablissements / multi-tablissements).
315
1.2.2.4. Complmentarit externe et climat social dans les tablissements

franais
employeurs et leurs employs, nous analyserons dans ce sous-paragraphe limpact long
terme des pratiques cohrentes de GRH avec la stratgie daffaires sur lamlioration du
climat du travail. En effet, lhypothse de travail vrifier se prsente comme suit :
La mthode danalyse utilise pour tudier la relation entre la GRH et le climat social est la
mme que pour les autres dimensions que sont la rentabilit conomique, linnovation et
labsentisme. Nous avons procd en intgrant dans un modle probabiliste type logit la
distance minimum entre les orientations stratgiques thoriques et les orientations stratgiques
des tablissements de notre chantillon.
complmentarit externe des pratiques de GRH et le climat social est significative. La
variance du climat social explique par la complmentarit externe est importante (2005 =
0.43, p<0.01). En outre, selon le signe positif du coefficient de rgression, on peut dire que
plus la similarit dans le temps entre le systme de GRH empirique et le systme de GRH
thorique est grande, et plus les tablissements volueront dans un cadre stratgique
cohrents, plus ils pourront obtenir un bon climat social.
Plusieurs caractristiques relatives aux tablissements semblent tre associes au climat

social. Le secteur dactivit et la taille de ltablissement jouent un rle prpondrant dans les
316
favorable.
Tableau 5d
Effet de la complmentarit externe sur le climat social des tablissements en 2005
Dterminants
Coefficient 2005
Valeur du 22005
0.4269
88.33***
20 49 salaris
Rf
Rf
50 199 salaris
-0.4384
132.23***
200 499 salaris
-0.1152
4.52**
500 salaris et plus
-0.7738
239.41***
Taille
Secteur
n.s
1.6350
210.50***
Commerce
0.6935
37.18***
Transport
0.7623
34.69***
Activits financires
-2.0219
199.34***
Services marchands
1.1270
98.13***
Service public
Rf
Rf
Local et Rgional
0.4966
101.58***
National
-0.1559
12.31***
Rf
Rf
Mono-tablissement
-0.2010
36.72***
Multi-tablissements
Rf
Rf
Oui
0.2897
46.86**
Non
Rf
March
Structure
Bourse
Rf
2
317
1.2.2.5. Synthse des rsultats de la complmentarit externe

entre la complmentarit externe des pratiques de GRH et les diffrentes dimensions de la
performance prises en compte dans cette tude. Ces rsultats nous ont permis de statuer sur la
validit de nos hypothses. Lhypothse de base tant :

stratgie daffaires correspondante, meilleure sera la rentabilit des tablissements franais.
Hypothse valide
Plus un tablissement est en mesure de rduire dans le temps la distance entre les valeurs RH
thoriques et les valeurs RH organisationnelles ou empiriques, et plus ce dernier voluera
dans un cadre stratgique cohrent, meilleur sera rentabilit conomique (2005 = 0.63,
p<0.01).
Innovation :
stratgie daffaires correspondante, meilleure sera linnovation des tablissements franais.
318
Hypothse non valide
Les rsultats obtenus ne permettent pas daffirmer lhypothse qui veut que les tablissements
qui minimisent dans le temps lcart entre leur systme de GRH et le systme de GRH
niveau dinnovation.
Absentisme :
stratgie
daffaires
correspondante,
meilleur
sera
lindicateur
dabsentisme
des
Hypothse valide
Plus les tablissements veillent la complmentarit externe dans le temps de leurs pratiques
de GRH, plus ils russiront rduire leurs problmes dabsentisme (2005 = -0.20, p<0.01).
Climat social :
stratgie daffaires correspondante, meilleur sera le climat social des tablissements franais.
Hypothse valide
Le climat social est amlior lorsque les tablissements franais russiront rduire dans le
temps la distance entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH thoriques, en plus de
la minimisation de lcart entre les valeurs stratgiques thoriques et les valeurs stratgiques
organisationnelles (2005 = 0.43, p<0.01).
319
1.3. tude de la durabilit des associations entre les systmes de GRH et les
performances des tablissements franais : quelle causalit ?
Dans cette section, notre objectif sera de vrifier la causalit entre la GRH et la performance.
Bien que nous ayons dmontr quil existe un lien entre les systmes de GRH cohrents en
interne et en externe et la majorit des dimensions de la notion de performance slectionnes
pour les fins de cette recherche, la durabilit de certaines corrlations ne suffit pas pour
affirmer lexistence dune relation causale entre les variables sociales et conomiques.
Plusieurs auteurs considrent que la mise en vidence deffets de covariation ne signifie en

aucun cas que la GRH est la cause de la performance organisationnelle. En ce sens, Wright et
al (2005) pensent, en citant Cook et Campbell (1979), quil faut remplir trois conditions pour
juger de la causalit. La premire condition concerne la relation de covariation entre la cause
et leffet prsums. Cette condition consiste dmontrer la prsence de leffet quand la cause
est prsente, et labsence de leffet quand la cause est absente. La seconde condition consiste
dmontrer que la cause prcde leffet ou temporal precedence of the cause . La
troisime et dernire condition concerne le contrle des autres variables qui peuvent tre la
cause de leffet.
Selon Wright et Gardner (2003), trois raisons peuvent tre lorigine de la remise en question
de la simple corrlation.
- La causalit inverse : la performance des entreprises pourrait bien tre la cause de la GRH.
Ainsi, une meilleure performance en (t) pourrait tre lorigine dune meilleure GRH qui
conduit une meilleure performance en (t+1). En effet, ce nest pas la qualit de la GRH qui
gnre de la valeur mais le surplus de valeur conomique qui permet la firme dinvestir dans
son systme de GRH (Le Louarn, 2004).
- Le rapport indirect entre la GRH et la performance : leffet direct entre les pratiques de GRH
et la performance est souvent contest par les chercheurs. Il se peut quil existe dautres
variables intermdiaires qui sont lorigine de la performance plutt que la GRH. Selon
Becker et Gerhart (1996), la chane causale des modles en gestion stratgique des ressources
humaines constitue encore une boit noire ou Black Box quil faut lucider.
320
- Les thories implicites ou implicit performance theories : Wright et Gardner (2003)

pensent quune relation significative entre les pratiques de GRH et la performance pourrait
rsulter dune information subjective des rpondants. Dit autrement, les DRH (directeurs des
ressources humaines) qui rpondent aux enqutes ont en tte une thorie implicite voulant
quune plus grande abondance des pratiques de GRH soit associe une meilleure
performance organisationnelle et que la premire cause la seconde. Selon Le Louarn (2004),
la rponse des DRH surestime du rapport entre la GRH et la performance de leurs entreprises
pourrait provenir du fait que ces DRH sont eux-mmes mal informs puisquils reproduisent
le mme discours que celui des chercheurs qui les ont form.
Pour vrifier le degr derreur ou de vrit du discours tenu par les chercheurs en GSRH
pendant plus dune dcennie, nous allons analyser dans ce qui suit la causalit entre la
complmentarit interne et externe des pratiques de GRH et les quatre indicateurs de
performance : rentabilit, innovation, absentisme, climat social. Nous nous intresserons plus
prcisment au phnomne de causalit inverse. La mthode utilise pour cette fin est
inspire des travaux de Wright et al (2005) et de Guest et al (2003) et de DArcimoles (1995).
Les auteurs proposent une mthode dcompose en trois tapes successives. Premirement,
procder par lidentification dune association statistique. Deuximement, tablir une analyse
chronologique par la prise en compte du dcalage temporel. Enfin, tester lhypothse rivale,
c'est--dire la primaut de la performance organisationnelle. Pour notre part, les deux
premires tapes ont t dj vrifies au cours de la premire section pour les effets
simultans et de la seconde section pour les effets longitudinaux. En revanche, la troisime
tape concernant ltude du lien de causalit inverse entre les pratiques de GRH et la
performance reste analyser. Pour cela, nous introduirons, comme Wright et al (2005) et
Guest et al (2003) lont dj fait, dans nos modles de rgression, la performance du pass
comme variable de contrle.
Lestimation du modle conomtrique, rsume dans le tableau 6, souligne, toutes choses

gales par ailleurs, que les liens entre la GRH et la performance en 2005 sont significatifs
avant et aprs avoir contrl par la performance de lanne 1998. Plus prcisment, les
coefficients de rgression liant les pratiques de GRH complmentaires en interne et en externe
321
aux quatre indicateurs de performance (rentabilit, innovation, absentisme, climat social)

sont significatifs en 2005 mme aprs introduction de la performance de 1998 comme
variable de contrle. Ces rsultats statistiques peuvent signifier que des systmes de GRH
cohrents sont capables de prdire les performances actuelles et futures et den tre la cause.
Nos rsultats vont dans le mme sens que ceux de certains auteurs tels que Koys (2001) et
DArcimoles (1995). Le premier, par exemple, a examin le lien entre les rsultats en matire
de ressources humaines (satisfaction, turnover) et les rsultats organisationnels (satisfaction
des clients) dans un chantillon de 28 filiales dune chane de restauration. Il a constat que la
satisfaction des salaris et la rduction du turnover de lanne (t1) ont permis une meilleure
satisfaction des clients en anne (t2). Alors que la satisfaction des clients de lanne (t1) na
aucun effet sur les rsultats RH de lanne (t2).
Un autre rsultat intressant allant dans le mme sens que le notre a t trouv par la
multinationale du conseil en GRH Watson Wyatt (Le Louarn, 2004 ; Wright et al, 2005).
Lessentiel de la recherche mene par les chercheurs de Watson Wyatt sintresse lanalyse
des corrlations entre un indice des ressources humaines nomm ICH (Indice du Capital
Humain) et la performance financire de 51 entreprises nord-amricaines. Les donnes
concernant les pratiques de GRH et la performance ont t recueillies en 1999 et en 2001. Les
rsultats de cette recherche ont montr que les pratiques de GRH de 1999 sont corrles de
manire trs significative la performance financire de 2001 (coefficient de corrlation =
0,41), alors que la corrlation entre la performance financire de 1999 et les pratiques de
GRH de 2001 nest que de 0,19. Ces rsultats les ont conduit conclure que les pratiques de
GRH taient le principal indicateur de la performance financire future.
322
Tableau 6
Analyse de causalit entre les systmes de GRH et les performances des tablissements franais
Rentabilit2005
Innovation2005
Absentisme2005
Climat social2005
Sans
Rentabilit1998
Avec
Rentabilit 1998
Sans
Innovation1998
Avec
Innovation1998
Sans
Absentisme1998
Avec
Absentisme1998
Sans Climat
social1998
Avec Climat
social1998
Complmentarit
interne
0.4897***
0.4967***
0.6752***
0.7252***
-0.6270***
-0.4851***
n.s
n.s
Complmentarit
externe
0.6341***
0.4478***
n.s
n.s
-0.2037***
-0.1539***
0.4269***
0.4159***
323
Section 2. Analyse dynamique de la relation GRH-performance

Dans la section prcdente, nous avons dmontr, travers lanalyse explicative de la relation
entre les systmes de GRH et les indicateurs de performance, que la GRH peut tre prdictive
des performances long terme. Nous avons vrifi que les associations simultanes, qui sont
releves en 1998 entre la complmentarit interne et externe des pratiques de GRH et les
diffrentes dimensions de performance (rentabilit, innovation, absentisme, climat social),
sont durables aprs lintroduction dun dcalage temporel.
Bien que ce rsultat soit extrmement important, son caractre statique ne prend pas en
compte la dynamique de la relation qui lie les pratiques de GRH et la performance. Ainsi,
pour complter lanalyse statique de la relation GRH-performance, nous aurons besoin de
comprendre comment celle-ci varie suite la variation de la gestion des ressources humaines
en place dans les entreprises. Comme nous avons pu voir dans la section 1, consacre
lvolution de la GRH en France au cours de la priode 1998-2005, les tablissements
franais peuvent changer leurs systmes de GRH. Ce changement est du, comme on a pu le
constater dans les rsultats de lanalyse explicative des trajectoires de GRH (cf. section 3. les
facteurs explicatifs page 246), linfluence de diffrents facteurs de contingence
(stratgie, taille, secteur, etc.).
En effet, deux questions majeures simposent :
- Quest-ce passe-t-il lorsque les entreprises changent de systmes de GRH ?

- Est-ce que les associations observes en 1998 entre le systme de GRH initial et la
performance sont maintenues lorsque celui-ci est remplac par un autre en 2005?
Thoriquement, selon lapproche configurationnelle des ressources humaines, une entreprise

peut russir en faisant appel diffrents systmes de GRH du moment o elle veille sur la
cohrence interne de ses pratiques de GRH et la cohrence de ces systmes avec les lments
de son environnement, notamment, les orientations stratgiques. Cest le fondement mme
des deux principes dholisme et dquifinalit qui caractrisent lapproche configurationnelle.
324
A ce niveau danalyse, nous tudierons successivement, cette fois dans une logique
dynamique, le lien entre la complmentarit interne et externe et les quatre dimensions de
performance : rentabilit, innovation, absentisme, climat social. Cette logique dynamique va
consister analyser cinq trajectoires de GRH. Les trajectoires traduisent ici un glissement de
choix entre la GRH administrative, stratgique et hybride effectu par les tablissements
franais de notre panel. Nous rappelons ci-dessous ces cinq trajectoires :

Lanalyse explicative sera base sur des modles probabilistes de type logit. Le phnomne
tudier sera la probabilit que le nouveau systme de GRH adopt en 2005 permet dobtenir
une amlioration de la performance au mme titre que le systme de GRH initialement test
en 1998. En dautres termes, on cherchera de vrifier que le lien entre le systme de GRH en
2005 et la performance est aussi significatif que celui obtenu en 1998.
Pour mener bien cette analyse explicative, plusieurs sous-chantillons ont t crs partir
de notre panel de 962 tablissements afin dtudier chacune des trajectoires de GRH. Ainsi,
nous nous sommes servis de la matrice de transition (cf. tableau 6 page 242) pour
slectionner nos sous-chantillons. On dispose finalement des sous-chantillons suivants :

la GRH administrative vers la GRH stratgique) ;
la GRH administrative vers la GRH hybride) ;
la GRH hybride vers la GRH stratgique) ;
325

la GRH hybride vers la GRH administrative) ;
la GRH stratgique vers la GRH hybride).
2.1. Association dynamique entre la performance et la complmentarit

interne
Le but de cette sous-section est de dmontrer quun systme de GRH peut permettre
damliorer la performance, mme dans le cas de variation des systmes de GRH, lorsquil est
constitu de pratiques complmentaires entre elles. En fait, dans la logique dynamique, on
peut reprendre les mmes hypothses (associes la lettre D pour dynamique) dj vrifies
dans le cas de lanalyse statique. Ces hypothses sont les suivantes :
Hypothse 1D. Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans
H 1.1 D : Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans
franais.
326
2.1.1.
Complmentarit
interne
et
rentabilit
conomique
des
Ce sous-paragraphe est consacr au test de lhypothse H 3.1 dont lintitul est :
La mthode utilise pour tester cette hypothse sappuie sur une rgression non-linaire type
logit. La variable indpendante des diffrends modles logits effectus se rapporte lcart
minimum entre les valeurs dun systme de GRH retrouv dans les tablissements et les
valeurs thoriques de ce systme. La variable dpendante, c'est--dire la rentabilit
conomique, est recode 0 dans le cas o elle est dclare par lemployeur comme infrieure
ou trs infrieure celle des concurrents, 1 lorsquelle est juge suprieure ou trs suprieure
celle des concurrents.
La vrification de cette hypothse dans une logique dynamique fournis des rsultats trs
intressants. Daprs les rsultats du tableau 7a, nous remarquons que les liens entre les
diffrents systmes de GRH et la rentabilit conomique des tablissements dans les cinq
sous-chantillons sont significatifs. Pratiquement toutes les trajectoires prises par les
tablissements affichent des coefficients positifs. Ceci soutient les assumptions de lapproche
configurationnelle par rapport la capacit dobtenir des performances maximums travers
diffrents systmes de GRH tant quils sont composs de pratiques de GRH complmentaires
entre elles.
327
Tableau 7a
Effet de la complmentarit interne sur la rentabilit conomique des tablissements
Synthse de l'association dynamique
Trajectoires
Traject 1
GRHA
GRHI
Coefficient 2005
GRHA
0.4515
GRHS
0.9889
(4.08**)
GRHA
GRHI
1.6898
(21.57***)
GRHI
(182.83***)
GRHI
0.2258
GRHI
2.7477
GRHS
2.4007
0.2647
(4.97**)
GRHA
(280.09***)
GRHS
2.6546
(345.06***)
(3.18*)
GRHA
Traject 5
GRHS
Systme de GRH
GRHS
Traject 4
GRHI
Coefficient 1998
GRHI
Traject 3
GRH2005 X Performance 2005
Systme de GRH
GRHS
Traject 2
GRHA
0.8386
(12.74***)
GRHI
(147.39***)
0.8550
(73.28***)
pour 10% ; n.s. signifie que le coefficient est non significatif. Les valeurs du test de 2 sont mises entre
parenthses.
2
2.1.2. Complmentarit interne et innovation des tablissements franais

Dans la mesure o nous avons dfinis la performance en tant que notion multidimensionnelle,
nous testerons dans ce sous-paragraphe leffet de la complmentarit interne des pratiques
relevant de plusieurs systmes de GRH sur la capacit dinnovation des tablissements
franais. Lhypothse teste ce sujet dans une logique dynamique est :
328
franais.
Les rsultats qui figurent dans le tableau 7b ci-dessous indiquent que le niveau de
linnovation est maintenu quelque soit le systme de GRH adopt. Dit autrement, le lien dans
les diffrentes trajectoires entre les systmes de GRH et linnovation est significatif en 1998
aussi bien quen 2005, ceci malgr les variations subies par les pratiques de GRH au cours de
la priode 1998-2005.
Tableau 7b
Effet de la complmentarit interne sur linnovation des tablissements franais
Trajectoires
Traject 1
GRHA
GRHI
Coefficient 2005
GRHA
2.4889
GRHS
3.1433
(65.27***)
GRHA
GRHI
1.3448
(177.30***)
GRHI
(169.59***)
GRHI
0.5078
GRHI
1.7078
GRHS
1.9730
0.8097
(33.12***)
GRHA
(165.45***)
GRHS
2.7830
(763.47***)
(8.97***)
GRHA
Traject 5
GRHS
Systme de GRH
GRHS
Traject 4
GRHI
Coefficient 1998
GRHI
Traject 3
Systme de GRH
GRHS
Traject 2
GRHA
1.7030
(96.23***)
GRHI
n.s
(163.24***)
parenthses.
329
2.1.3. Complmentarit interne et absentisme des tablissements franais

De la mme faon que les deux premires dimensions de la performance retenues pour les
fins de cette thse, nous testerons dans ce sous-paragraphe leffet de la complmentarit
interne des pratiques de GRH sur labsentisme dans les tablissements franais. Lhypothse
teste ce sujet dans une logique dynamique est la suivante :
Lanalyse conomtrique, dont les rsultats sont rsums dans le tableau 7c, indique, toutes
choses gales par ailleurs, une association significative entre les systmes de GRH et
labsentisme dans les tablissements des cinq sous-chantillons. Les coefficients de
rgression lis aux diffrents systmes sont ngatifs au niveau de toutes les trajectoires en
1998 ainsi quen 2005. Ce rsultat montre que, quelque soit le systme de GRH adopt, les
employeurs qui minimisent l'cart entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH
thoriques (idals types) pourront baisser de manire significative labsentisme au sein de
leurs tablissements.
330
Tableau 7c
Effet de la complmentarit interne sur labsentisme des tablissements franais
Trajectoires
Traject 1
GRHA
GRHI
Coefficient 2005
GRHA
-3.0136
GRHS
-1.1399
(110.04***)
GRHA
GRHI
-0.3234
(38.86***)
GRHI
(10.40***)
GRHI
-3.0428
GRHI
-2.7920
-0.6800
(63.99***)
GRHS
(418.20***)
GRHA
Traject 5
GRHS
Systme de GRH
GRHS
Traject 4
GRHI
Coefficient 1998
GRHI
Traject 3
Systme de GRH
GRHS
Traject 2
GRHA
-0.6309
(31.28***)
GRHA
n.s
GRHI
-0.8849
(339.65***)
GRHS
-1.2010
(54.26***)
(93.79***)
parenthses.
2
2.1.4. Complmentarit interne et climat social des tablissements franais

linnovation et labsentisme. En effet, nous avons, dune part, introduit dans plusieurs
modles probabilistes de type logit la distance minimum entre les valeurs des systmes de
331
GRH retrouvs dans les tablissements et les valeurs thoriques de ces systmes comme
variables indpendantes. Dautre part, nous avons introduit dans les mmes modles le climat
social comme variable dpendante recode 0 dans le cas o les employeurs le dclarent
comme pas calme, 1 lorsquils le jugent calme ou trs calme.
Lhypothse qui sera vrifie ce sujet est la suivante :
Lestimation conomtrique, dont les rsultats sont rsums dans le tableau 7d, indique,
toutes choses gales par ailleurs, une association significative entre les systmes de GRH et le
climat social dans les tablissements franais. Les coefficients de rgression lis aux
diffrents systmes sont positifs au niveau de toutes les trajectoires en 1998 ainsi quen 2005.
Ce rsultat montre que, quelque soit le systme de GRH adopt, les employeurs qui
minimisent l'cart entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH thoriques (idals
types) seront ceux qui baisseront de manire significative les conflits sociaux au sein de leurs
tablissements.
332
Tableau 7d
Effet de la complmentarit interne sur le climat social des tablissements franais
Trajectoires
Traject 1
GRHA
GRHA
Systme de GRH
Coefficient 2005
GRHA
2.1385
GRHS
1.4523
(53.20***)
GRHA
1.6965
(21.21***)
GRHI
(104.57***)
GRHI
n.s
GRHS
Traject 5
GRHI
0.2782*
(3.19)
GRHI
GRHA
GRHS
1.2626
(86.01***)
GRHS
Traject 4
GRHI
Coefficient 1998
GRHI
Traject 3
Systme de GRH
GRHS
Traject 2
GRHI
1.5708
GRHA
(43.60***)
GRHS
0.4828
0.8947
(34.48***)
GRHI
(4.44**)
0.5419
(22.16***)
parenthses.
2
2.2. Association dynamique entre la performance et la complmentarit

externe
Le but de cette sous-section est de dmontrer quun systme de GRH peut permettre
damliorer la performance, mme dans le cas de variation des systmes de GRH, lorsquil est
constitu, dune part, de pratiques complmentaires entre elles, cohrent avec une stratgie
daffaires adquate, dautre part. Comme pour la complmentarit interne on peut reprendre,
dans la logique dynamique, la mme hypothse de base, mise partir dune revue de
333
littrature prsente au chapitre 3, dj vrifie dans le cas de lanalyse statique. Cette

hypothse est la suivante :
Hypothse 2D. Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans

largir cette hypothse pour en faire un jeu dhypothses. Nous vrifierons en effet limpact
de la complmentarit externe sur quatre indicateurs de performance : rentabilit conomique,
innovation, absentisme, climat social par le biais des hypothses ci-dessous.
H 2.1 D. Plus grande sera la similarit entre le systme de GRH retrouv dans lorganisation
et le systme de GRH thorique, et plus cette dernire sera lie une stratgie daffaires
334
2.2.1.
Complmentarit
externe
et
rentabilit
conomique
des
Dans ce sous-paragraphe, nous tenterons de vrifier, dans une logique dynamique,
lhypothse H 4.1 dont lintitul est :
La mthode utilise pour tester cette hypothse sappuie sur une rgression non-linaire type
logit. La variable indpendante des diffrends modles logits effectus se rapporte, en plus de
la somme des carts entre les valeurs des systmes de GRH retrouvs dans les tablissements
et les valeurs thoriques de ces systmes, la prise en compte de la somme des carts entre
les valeurs stratgiques thoriques et les valeurs stratgiques organisationnelles. La variable
dpendante, c'est--dire la rentabilit conomique, est une variable binaire recode 0 lorsque
son niveau infrieur ou trs infrieur celui des concurrents, 1 lorsquil est jug suprieur ou
trs suprieur celui des concurrents.
La vrification de cette hypothse dans une logique dynamique fournis des rsultats pas
satisfaisants. Daprs les rsultats du tableau 8a, nous remarquons que les liens entre la
complmentarit externe des pratiques de GRH composant diffrents systmes de GRH et la
rentabilit conomique des tablissements dans les cinq sous-chantillons ne sont pas toujours
significatifs. Une minorit des trajectoires prises par les tablissements affichent des
coefficients significatifs et positifs en 1998 et en 2005. On constate dans beaucoup de
trajectoires que les associations significatives sont soit retardes, cas par exemple du passage
dune systme de GRH administrative vers une GRH stratgique, soit affaiblie par
lintroduction de la dimension temporelle, cas par exemple de la traject 3 o les
tablissements adoptent en 2005 un systme de GRH stratgique, adapt une stratgie de
diffrenciation, la place dun systme hybride accord une stratgie de focalisation. Par
consquent, on ne peut pas affirmer que, quelque soit le systme de GRH adapt une
stratgie daffaires adquate, plus les tablissements sont en mesure de rduire les carts entre
335
le systme de GRH empirique et le systme de GRH thorique, et plus les tablissements

volueront dans un cadre stratgique cohrents, plus ils maximiseront leurs rentabilits
conomiques.
Tableau 8a
Effet de la complmentarit externe sur la rentabilit conomique des tablissements franais
Trajectoires
Traject 1
GRHA
Systme de GRH
Coefficient 2005
GRHA
n.s
GRHS
2.5454
(100.89***)
GRHA
3.4413
GRHI
(141.67***)
GRHI
1.7118
GRHI
4.8514
(54.46***)
GRHS
n.s
GRHA
0.6399
(87.47***)
GRHI
n.s
GRHA
Traject 5
GRHS
Coefficient 1998
GRHS
Traject 4
GRHI
Systme de GRH
GRHI
Traject 3
GRHI
GRHS
Traject 2
GRHA
(11.41***)
GRHS
0.4889
GRHI
n.s
(28.82***)
parenthses.
2.2.2. Complmentarit externe et innovation des tablissements franais

Dans ce sous-paragraphe, nous testerons leffet de la complmentarit externe des pratiques
relevant de plusieurs systmes de GRH sur la capacit dinnovation des tablissements
franais. Lhypothse qui sera teste ce sujet dans une logique dynamique est :
336
Les rsultats qui figurent dans le tableau 8b ci-dessous indiquent que le lien dans la majorit
des diffrentes trajectoires entre la somme des carts entre les valeurs des systmes de GRH
retrouvs dans les tablissements et les valeurs thoriques de ces systmes, en plus de la prise
en compte de la somme des carts entre les valeurs stratgiques thoriques et les valeurs
stratgiques organisationnelles et linnovation est majoritairement significatif en 1998 aussi
bien quen 2005, ceci malgr les variations subies par les pratiques de GRH au cours de la
priode 1998-2005. Le niveau de linnovation est donc maintenu quelque soit le systme de
GRH adopt tant que celui-ci est adapt une stratgie daffaires adquate. Ceci soutient la
pertinence de lapproche configurationnelle par rapport la possibilit dobtenir des
performances maximums travers diffrents systmes de GRH tant quils sont composs de
pratiques de GRH complmentaires entre elles et avec les choix stratgiques des
tablissements.
337
Tableau 8b
Effet de la complmentarit externe sur linnovation des tablissements franais
Trajectoires
Traject 1
GRHA
GRHI
Coefficient 2005
GRHA
1.0469
GRHS
0.4935
(25.37***)
GRHA
0.4129
(3.62*)
GRHI
n.s
GRHS
0.9200
(38.60***)
GRHI
0.7895
(13.29***)
GRHI
GRHA
Traject 5
GRHS
Systme de GRH
GRHS
Traject 4
GRHI
Coefficient 1998
GRHI
Traject 3
Systme de GRH
GRHS
Traject 2
GRHA
0.7440
(21.82**)
GRHA
(43.49***)
GRHS
n.s
0.9330
(94.30***)
GRHI
n.s
GRHI
parenthses.
2.2.3. Complmentarit externe et absentisme des tablissements franais

De la mme faon que les deux premires dimensions de la performance retenues pour les
fins de cette thse, nous testerons dans ce sous-paragraphe leffet de la complmentarit
externe des pratiques de GRH sur labsentisme dans les tablissements franais. Lhypothse
teste ce sujet dans une logique dynamique est la suivante :
338
A linstar de lindicateur dinnovation, les rsultats qui figurent dans le tableau 8c indiquent
que labsentisme est rduit quelque soit le systme de GRH adopt tant que celui-ci est
cohrent une stratgie daffaires adquate. On peut remarquer selon les rsultats de lanalyse
conomtrique que le lien dans la majorit des diffrentes trajectoires entre la somme des
carts entre les valeurs des systmes de GRH retrouvs dans les tablissements et les valeurs
thoriques de ces systmes, en plus de la prise en compte de la somme des carts entre les
valeurs stratgiques thoriques et les valeurs stratgiques organisationnelles et labsentisme
est significatif en 1998 aussi bien quen 2005, ceci malgr les variations subies par les
pratiques de GRH au cours de la priode 1998-2005. Ce rsultat intressant soutient, toutes
choses gales par ailleurs, la pertinence de lapproche configurationnelle par rapport la
possibilit de baisser labsentisme travers diffrents systmes de GRH tant quils sont
composs de pratiques de GRH complmentaires entre elles et avec les choix stratgiques des
tablissements.
339
Tableau 8c
Effet de la complmentarit externe sur labsentisme des tablissements franais
Trajectoires
Traject 1
GRHA
GRHI
Coefficient 2005
GRHA
-0.4201
GRHS
-0.9792
(3.83*)
GRHA
-0.4021
(15.09***)
GRHI
(36.27***)
GRHI
-0.5283
GRHI
-0.8194
-0.6283
(92.10***)
GRHS
(16.43***)
GRHA
Traject 5
GRHS
Systme de GRH
GRHS
Traject 4
GRHI
Coefficient 1998
GRHI
Traject 3
Systme de GRH
GRHS
Traject 2
GRHA
-0.7248
(39.86***)
GRHA
n.s
GRHI
-0.4023
(49.13***)
GRHS
n.s
GRHI
(36.71***)
parenthses.
2
2.2.4. Complmentarit externe et climat social des tablissements franais

linnovation et labsentisme. En effet, nous avons, dune part, introduit dans diffrents
modles conomtriques type logit la somme des carts entre les valeurs stratgiques
thoriques et les valeurs stratgiques organisationnelles comme variables indpendantes, en
plus de la prise en compte de la somme des carts entre les valeurs des systmes de GRH
340
retrouvs dans les tablissements et les valeurs thoriques de ces systmes. Dautre part, nous
avons intgr ces modles conomtriques le climat social comme variable dpendante
recode 0 dans le cas o il est peru comme pas calme, 1 lorsquil est jug calme ou trs
calme.
Lhypothse qui sera teste ce sujet est la suivante :
Les rsultats de lanalyse conomtrique (cf. tableau 8d) indiquent, toutes choses gales par
ailleurs, que le climat social nest pas toujours amlior quelque soit le systme de GRH
adopt tant que celui-ci est adapt une stratgie daffaires adquate. On peut remarquer
selon les rsultats que le lien dans la majorit des diffrentes trajectoires entre la somme des
carts entre les valeurs des systmes de GRH retrouvs dans les tablissements et les valeurs
thoriques de ces systmes, en plus de la prise en compte de la somme des carts entre les
valeurs stratgiques thoriques et les valeurs stratgiques organisationnelles et le climat social
nest pas significatif en 1998 aussi bien quen 2005, ceci malgr les variations subies par les
pratiques de GRH au cours de la priode 1998-2005. Ce rsultat ne permet donc pas de
soutenir les hypothses de lapproche configurationnelle par rapport la possibilit de rendre
le climat social plus calme dans les tablissements franais travers diffrents systmes de
GRH tant quils sont composs de pratiques de GRH complmentaires entre elles et avec les
choix stratgiques.
341
Tableau 8d
Effet de la complmentarit externe sur le climat social des tablissements franais
Trajectoires
Traject 1
GRHA
Systme de GRH
Coefficient 2005
GRHA
n.s
GRHS
1.6589
(51.18***)
GRHA
n.s
GRHI
n.s
GRHI
1.0721
GRHS
n.s
GRHA
1.5210
(33.63***)
GRHI
GRHA
Traject 5
GRHS
Coefficient 1998
GRHS
Traject 4
GRHI
Systme de GRH
GRHI
Traject 3
GRHI
GRHS
Traject 2
GRHA
GRHI
2.4963
(213.45***)
GRHS
n.s
(119.40***)
GRHI
1.9711
(168.48***)
parenthses.
342
Discussion des rsultats de lanalyse explicative et conclusion

Lobjectif de ce dernier chapitre tait de rpondre la qute de notre recherche qui est de
savoir si les systmes de GRH sont prdictifs dune meilleure performance de longue dure.
Selon les fondements thoriques retenus cet effet, savoir lapproche configurationnelle
soutenue par les thories des ressources et bhavioriste, des systmes de GRH composs de
pratiques complmentaires entre elles dune part, ainsi quavec la stratgie daffaire adquate,
dautre part, sont capables de soutenir lavantage comptitif et par l de maintenir plus long
terme la performance des organisations.
Pour valider la pertinence de ces fondements thoriques de rpondre notre problmatique de

recherche, nous avons procd selon deux types danalyse : analyse statique et analyse
dynamique. La premire analyse a consist de vrifier les hypothses relatives la
complmentarit interne et externe en mesurant lcart entre lidal-type de GRH et de
stratgie et les systmes de GRH et les orientations stratgiques retrouvs dans les
tablissements franais. En revanche, la seconde analyse a t consacre de tester la capacit
prdictive des systmes de GRH lorsque ceux-ci varient.
1) Analyse statique de la relation GRH-performance

Au dpart, deux hypothses principales ont t mises pour lier les complmentarits interne
et externe des pratiques de GRH la performance des organisations. Le contenu de ces deux
hypothses consistait vrifier, dune part, que plus la distance entre le systme de GRH
retrouv dans lorganisation et le systme de GRH thorique sera faible dans le temps, plus la
performance de celle-ci sera grande. Dautre part, plus grande sera la similarit entre le
systme de GRH retrouv dans lorganisation et le systme de GRH thorique, et plus cette
dernire sera lie une stratgie daffaires adquate, meilleure sera la performance de
lorganisation.
Ces deux hypothses ont t ensuite dclines en un jeu dhypothses en raison du caractre
multidimensionnel retenu pour la notion de performance (cf. 3.3. Conceptualisation de la
performance, page 161). Les indicateurs de la performance qui ont t retenus pour les fins
343
de cette recherche refltent notre volont, qui sinscrit dans celle des chercheurs en gestion
stratgique des ressources humaines (GSRH), de dpasser les seules mesures financires de
celle-ci. Pour les rappeler, nous avons veill de slectionner trois dimensions de la
performance telles quelles sont nonces dans la littrature. Il sagit de labsentisme et du
climat social en tant quindicateurs de la performance sociale, de linnovation en tant
quindicateur de la performance organisationnelle et enfin de la rentabilit en tant
quindicateur de la performance conomique.
La validation de la capacit prdictive des systmes de GRH de la performance des

organisations, fonde sur les apports de lapproche configurationnelle, ne pouvait pas se faire
par la simple dtermination des associations simultanes. Elle devait stendre vrifier si ses
associations retrouves en un instant (t) sont durables aprs introduction de la dimension
temporelle. En outre, ces associations, mme si elles peuvent tmoigner dune relation causale
implicite entre les systmes de GRH et la performance, ne peuvent constituer quun lien de
covariation et non de causalit. Pour cela, on devait vrifier la causalit inverse entre la
stratgie de GRH et la performance des organisations.
La confrontation des hypothses de notre recherche aux donnes de lenqute REPONSE a

fourni des rsultats qui sont dans lensemble significatifs. Nous pouvons les rpartir en trois
tapes :
Etape 1 : Les rsultats de lassociation simultane entre les systmes de GRH et les
indicateurs de performance ;
Etape 2 : Les rsultats de lassociation longitudinale entre les systmes de GRH et les
indicateurs de performance ;
Etape 3 : Les rsultats de la causalit inverse.
344
Rsultats de lassociation simultane entre les systmes de GRH et les indicateurs de

performance :
Les rsultats de cette premire tape, qui concerne la vrification de nos hypothses par
rapport aux effets synchrones, ont rvl des liens significatifs entre les complmentarits
interne et externe et les indicateurs de performance. Ainsi, concernant la complmentarit
interne des pratiques de GRH, les rsultats indiquent que les tablissements qui minimisent
lcart entre leur systme de GRH et le systme de GRH thorique sont ceux qui
maximiseront leur rentabilit conomique (1998 = 0.49, p<0.01) (H 1.1). Les tablissements
qui innovent le plus sont ceux qui ralisent une complmentarit interne leve entre leurs
pratiques de GRH (1998 = 0.57, p<0.01) (H 1.2). Lexamen des liens entre la complmentarit
interne et les indicateurs de la performance sociale a montr, dune part, que plus les
tablissements veillent la complmentarit interne de leurs pratiques de GRH, plus ils
russissent rduire leurs problmes dabsentisme (1998 = -0.95, p<0.01) (H 1.3), dautre
part, Le climat social est amlior lorsque les tablissements franais russissent rduire la
distance entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH thoriques qui runissent des
pratiques de GRH complmentaires entre elles (1998 = 0.19, p<0.01) (H 1.4).
Dautre part, les hypothses relatives la complmentarit externe des pratiques de GRH avec
la stratgie daffaire sont valides par lintermdiaire de rsultats significatifs. Lanalyse de la
performance conomique par le biais de lindicateur de rentabilit a indiqu que plus un
tablissement est en mesure de rduire la distance entre les valeurs RH thoriques et les
valeurs RH organisationnelles ou empiriques, et plus ce dernier voluera dans un cadre
stratgique cohrent, meilleur sera rentabilit conomique (1998 = 0.52, p<0.01) (H 2.1). Le
mme rsultat significatif est trouv au niveau de la performance organisationnelle. En effet,
les tablissements qui minimisent lcart entre leur systme de GRH et le systme de GRH
niveau dinnovation (1998 = 0.57, p<0.01) (H 2.2). Par ailleurs, lanalyse de la performance
sociale a rvl que plus les tablissements veillent la complmentarit externe de leurs
pratiques de GRH, plus ils russiront rduire leurs problmes dabsentisme (1998 = -0.25,
p<0.01) (H 2.3). En mme temps, Le climat social est amlior lorsque les tablissements
franais russiront rduire la distance entre leurs systmes de GRH et les systmes de GRH
thoriques, en plus de la minimisation de lcart entre les valeurs stratgiques thoriques et les
345
valeurs stratgiques organisationnelles (1998 = 0.59, p<0.01) (H 2.4).

Pour rsumer, nous pouvons pencher pour dire que les rsultats valident nos hypothses qui
visent vrifier les liens synchrones entre les systmes de GRH et les indicateurs de
performance. Le tableau 9 suivant reprend le test des hypothses de cette premire tape.
Tableau 9
Synthse du test des hypothses de lanalyse simultane
Hypothses
Test
Association simultane entre complmentarit interne et performance

Valide
lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera linnovation des
Valide
lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera lindicateur
dabsentisme des tablissements franais.
Valide
Valide
Association simultane entre complmentarit externe et performance

lorganisation et le systme de GRH thorique, et plus cette dernire sera lie une
stratgie daffaires correspondante, meilleure sera la rentabilit des tablissements
franais.
Valide
stratgie daffaires correspondante, meilleure sera linnovation des tablissements
franais.
Valide
stratgie daffaires correspondante, meilleur sera lindicateur dabsentisme des
Valide
stratgie daffaires correspondante, meilleur sera le climat social des tablissements
franais.
Valide
346
A lissue des rsultats de cette premire tape consacre la vrification des effets simultans
des systmes de GRH sur la performance des tablissements de notre chantillon, nous
pouvons dire que ces rsultats soutiennent les prmisses de lapproche configurationnelle des
ressources humaines et confortent les rsultats des autres recherches dans ce domaine.
Bien que ces rsultats sont importants, ils demeurent nanmoins fragiles lintroduction de la
dimension temporelle. Le besoin de procder par une analyse longitudinale de la relation
GRH-performance a t exprim par les auteurs de la GSRH et constitue une critique majeure
des tudes antrieures dans ce domaine. La prochaine tape consiste rsumer les principaux
rsultats trouvs dans notre tude suivant une logique longitudinale.
Rsultats de lassociation longitudinale entre les systmes de GRH et les indicateurs de

performance :
Le but de cette tape danalyse explicative de la performance par les systmes de GRH tait
de vrifier si les associations synchrones dj dtermines au terme de lanalyse crosssectionnelle rsistent dans temps. Selon les rsultats de lanalyse conomtriques, les effets
des systmes de GRH sur les indicateurs de performance sont, toutes choses gales par
ailleurs, significatifs et durables dans le temps.
Les rsultats concernant la complmentarit interne des pratiques de GRH ont montr que
plus les tablissements franais veillent sur la cohrence des systmes de GRH dans le temps,
plus les effets sur la performance sont rsistants. En effet, Les tablissements qui minimisent
lcart dans le temps entre leur systme de GRH et le systme de GRH thorique sont ceux
qui maximiseront leur rentabilit conomique (2005 = 0.49, p<0.01). En mme temps, les
tablissements qui russissent minimiser dans le temps la distance entre lidal-type et leur
systme de GRH seront capables damliorer leur niveau dinnovation de manire durable
(2005 = 0.68, p<0.01).
En revanche, les hypothses relatives la performance sociale sont partiellement valides. Si
les rsultats ont indiqu que les tablissements qui veillent sur la complmentarit interne
dans le temps de leurs pratiques de GRH russiront rduire leurs problmes dabsentisme
347
(2005 = -0.63, p<0.01), ils nont montr aucun effet significatif durable des systmes de GRH
sur le climat social. Le climat social ne semble pas tre amlior long terme lorsque les
tablissements franais russissent rduire la distance entre leurs systmes de GRH et les
systmes de GRH thoriques. Ce rsultat peut sexpliquer par la difficult de prdire un
meilleur climat social par lunique complmentarit interne des pratiques de GRH, il existe
certainement dautres facteurs plus influents. Par exemple, la prsence syndicale et la
ngociation collective peuvent tre parmi les facteurs qui amliorent durablement le climat
social dans les entreprises (Laroche, 2002, 2004).
Dautre part, lestimation des liens longitudinaux entre la complmentarit externe des
pratiques de GRH et les indicateurs de performance a indiqu des rsultats significatifs sauf
pour linnovation. Ainsi, la performance conomique mesure par la rentabilit des
tablissements est durablement maintenue par des systmes de GRH cohrents en externe
avec la stratgie daffaire adopte. En effet, plus un tablissement est en mesure de rduire
dans le temps la distance entre les valeurs RH thoriques et les valeurs RH organisationnelles
ou empiriques, et plus ce dernier voluera dans un cadre stratgique cohrent, meilleur sera sa
rentabilit conomique (2005 = 0.63, p<0.01).
Les rsultats obtenus nont pas permis daffirmer lhypothse qui veut que les tablissements
qui minimisent dans le temps lcart entre leur systme de GRH et le systme de GRH
niveau dinnovation. Lassociation simultane qui a t releve dans le cadre de lanalyse
cross-sectionnelle entre les systmes de GRH et linnovation na pas rsist lintroduction
de la dimension temporelle.
En ce qui concerne la performance sociale, les rsultats de lestimation conomtrique ont

montr, toutes choses gales par ailleurs, que des pratiques de GRH complmentaires en
externe avec la stratgie daffaire correspondante permettent damliorer durablement
labsentisme et le climat social. Ainsi, plus les tablissements veillent la complmentarit
externe dans le temps de leurs pratiques de GRH, plus ils russiront rduire leurs problmes
dabsentisme (2005 = -0.20, p<0.01). Egalement, le climat social est amlior lorsque les
tablissements franais russiront rduire dans le temps la distance entre leurs systmes de
348
GRH et les systmes de GRH thoriques, en plus de la minimisation de lcart entre les
valeurs stratgiques thoriques et les valeurs stratgiques organisationnelles (2005 = 0.43,
p<0.01).
Au terme de cette seconde tape et compte tenu des rsultats de notre tude qui valident une
majorit des hypothses de recherche confronter aux donnes provenant des tablissements
franais (cf. tableau 10), nous pouvons soutenir que des systmes de GRH cohrents en
interne et en externe ont la capacit offrir une performance durablement soutenue. Ces
rsultats sont conformes aux prmisses des fondements thoriques mobiliss pour rpondre
notre problmatique. En effet, selon la thorie des ressources (Barney, 1991), des systmes de
GRH cohrents en interne sont porteur dun message ambigu que les concurrents ne peuvent
pas imiter. Dautant plus, selon Barney (1991), lavantage cre par un systme de GRH est le
fruit de long efforts, accumuls dans le temps. Autrement dit, les systmes de GRH sont
marqus par une forte dpendance de sentier , ne pouvant tre simplement copis ou
achets sur le march.
Dun autre ct, la complmentarit externe des pratiques de GRH avec la stratgie globale
des entreprises vue comme une source de performance durable est laboutissement de la
rflexion dans le domaine du comportement humain travers les travaux des thoriciens
bhavioristes (Schuler et Jackson, 1995, 2005). Selon ces auteurs, plus les entreprises veillent
sur la cohrence de leur stratgie RH avec la stratgie daffaire, plus cette cohrence permet
des comportements favorables soutenir dans le temps les rsultats conomiques de celles-ci.
Par ailleurs, nos rsultats convergent avec ceux des rares tudes dj effectues dans ce
domaine. Nous pouvons citer notamment les tudes de dArcimoles (1994, 1997), de Guest et
al. (2003) et de Wright et al. (2005). Les rsultats de ces tudes longitudinales ont soutenu la
capacit des systmes de GRH prdire des performances long terme. Seulement, il existe
un lger bmol dans la comparaison de leurs rsultats et ceux de notre tude. Si notre tude a
pouss au bout la vrification des hypothses de lapproche configurationnelle, en sappuyant
sur la mthode de lidal-type et en prenant en compte de la complmentarit interne et
externe des pratiques de GRH, les auteurs prcits nont fourni que des analyses partielles de
lapproche configurationelle en adoptant notamment la mthode des indices additifs de GRH
349
dans le cas de ltude de Wright et al. (2005), la mthode danalyse factorielle par Guest et al.
(2003), et des pratiques individuelles pour le cas de dArcimoles (1994, 1997).
Tableau 10
Synthse du test des hypothses de lanalyse longitudinale
Hypothses
Test
Association longitudinale entre complmentarit interne et performance

H 3.1 : Plus grande sera la similarit dans le temps entre le systme de GRH
retrouv dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera la
rentabilit des tablissements franais.
Valide
retrouv dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleure sera
linnovation des tablissements franais.
Valide
retrouv dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera
lindicateur dabsentisme des tablissements franais.
Valide
retrouv dans lorganisation et le systme de GRH thorique, meilleur sera le climat
social des tablissements franais.
Non valide
Association longitudinale entre complmentarit externe et performance

dans lorganisation et le systme de GRH thorique, et plus cette dernire sera lie
une stratgie daffaires correspondante, meilleure sera la rentabilit des
Valide
une stratgie daffaires correspondante, meilleure sera linnovation des
Non valide
une stratgie daffaires correspondante, meilleur sera lindicateur dabsentisme des
Valide
une stratgie daffaires correspondante, meilleur sera le climat social des
Valide
350
Toutefois, la durabilit de certaines associations synchrones ne suffit pas pour affirmer

lexistence dune relation causale entre les systmes de GRH et la performance des
organisations. Dans notre cas, il est possible que les tablissements qui maintiennent leur
niveau de performance en 2005 laient ralis grce une meilleure performance en 1998.
Pour vrifier cela, nous avons procd dans la troisime tape des rsultats par le contrle de
la performance passe (c--d, performance de lanne 1998) lors de lanalyse de la causalit
inverse.
Causalit inverse
Selon plusieurs auteurs, tels que dArcimoles (1995), Le Louarn (2004), Guest et al. (2003) et
Wright et al. (2005), le maintien de la relation entre les systmes de GRH et la performance
pourrait rsulter dune causalit inverse o les entreprises les plus performantes disposent de
meilleurs indicateurs sociaux (systmes de GRH) qui conduisent par la suite une meilleure
performance future.
Cette hypothse a t vrifie par un certain nombre dtudes empiriques dont celle de Hiltrop
(1999) ainsi que celle de Paauwe et Richardson (1997). Ces auteurs ont trouv que le succs
des entreprises en termes de rsultats financiers levs et de croissance significative des parts
de march, a un effet positif sur la volont dinvestir dans les pratiques de GRH.
Deux autres recheches plus rcentes ont abouti des rsultats similaires. Il sagit des tudes
de Den Hartog, Boselie et Paauwe (2004) et de Schneider, Hanges, Smith et Salvaggio
(2003). Les premiers ont trouv que la rentabilit et la croissance des parts de march
produisent un effet positif sur la satisfaction et sur lengagement des salaris. Ces derniers
semblent adhrer aux objectifs de lentreprise et mieux percevoir la scurit de lemploi
permis par la bonne sant conomique et financire de lentreprise. Les seconds ont conclu
par les mmes propos que Den Hartog, Boselie et Paauwe (2004). Leurs rsultats ont indiqu
quune meilleure rentabilit des entreprises tudies a permi damliorer la satisfaction des
employs plus que cette dernire permet une amlioration de la rentabilit.
Toutefois, dans le cas de notre recherche et pour rpondre aux inquitudes des auteurs
351
soucieux au sujet de la causalit inverse, nos rsultats ont indiqu quune relation causale
existe entre les systmes de GRH et les quatre indicateurs de performance retenus pour les
fins de notre tude. Le sens de causalit a pu partiellement tre dtermin, comme nous
pouvons le voir dans le tableau 6, puisque le contrle de la performance de lanne 1998,
conformment la mthode prconise par Wright et al. (2005) et Guest et al. (2003), na pas
conduit leffritement en 2005 des corrlations entre les systmes de GRH et les
performances conomique (rentabilit), organisationnelle (innovation) et sociale (absentisme
et climat social).
La validit de nos rsultats est tire de leur cohrence avec dautres rsultats dj trouvs par
certains thoriciens tels que Koys (2001) et dArcimoles (1995), et praticiens tels que la
multinationale du conseil en GRH Watson Wyatt (2002), ceci malgr lexistence dun nombre
dtudes qui nont trouv aucun lien de causalit entre la gestion des ressources humaines et
la performance (voir dans ce domaine les tudes de Wright et al. (2005) et de Guest et al.
(2003)).
Bien que nos rsultats apportent une lumire dans la comprhension de la question de
causalit, ils nen constituent nanmoins quune rponse partielle. Ainsi, il est ncessaire de
rester modeste et relativiser la porte de nos rsultats au regard de la complexit de la
question. Selon Le Louarn et Wils (2001), le grand nombre dtudes qui continuent danalyser
le lien entre les pratiques de GRH et la performance sous langle des mthodes de corrlation
le font en tat de conscience que la corrlation ne signifie en aucun cas causalit. Cette
corrlation tablit au mieux des relations de covariance entre deux phnomnes, cest--dire,
quelle permet de remarquer quune variation de la GRH est associe une variation de tel
rsultats sans que lon puisse dire que lune cause lautre. Pourquoi donc ces chercheurs
continuent-ils dutiliser la corrlation en connaissant ses limites ? Le Louarn et Wils (2001)
estiment que la rponse cette question nest pas simple et ncessite une dmarche
mthodologique pour le moins complexe et impossible dans beaucoup dentreprise. En effet,
ces auteurs pensent que :
Tester des relations causales est autrement plus difficile ! Au

minimum, il faut introduire la dimension temporelle, cest--dire
352
observer lvolution des rsultats RH et organisationnels pendant

quelques annes avec un ensemble de pratiques RH, puis modifier ces
pratiques et observer ces modifications pendant quelque temps, puis
enfin remesurer les rsultats RH et organisationnels pendant quelques
annes. De plus, il faut au moins deux units organisationnelles dans
la mme entreprise, lune dans laquelle on modifie les pratiques de
RH et lautre dans laquelle on ne change rien afin de rduire les
chances que dventuels changements dans les rsultats RH, puis
organisationnels, soient dus autre chose quaux changements dans
les pratiques RH.
Au terme de cette premire partie des rsultats, nous pouvons constater que lensemble des
hypothses de ltude confrontes aux donnes de lenqute REPONSE a t valid. Ainsi,
nous pouvons affirmer que les systmes de GRH constituent un indicateur viable pour prdire
la performance durablement.
Toutefois, cette affirmation nest que partielle dans la mesure o lensemble des rsultats
fournis par la premire partie de lanalyse explicative relve dune dmarche statique et ne
prend pas en compte la dynamique des pratiques de GRH. Pour cela, nous avons apprhend
cette dynamique par une analyse des trajectoires de GRH prises par les tablissements de
notre panel entre 1998 et 2005. Ci-dessous un rappel de ces trajectoires :

353
2) Analyse dynamique de la relation GRH-performance

Lhypothse fondamentale de cette partie dynamique consiste tester la durabilit des
rsultats des tablissements quel que soit le systme de GRH adopt par ceux-ci. Nous
rappelons que, selon lapproche configurationnelle des ressources humaines, une entreprise
peut garantir sa prennit en faisant appel diffrents systmes de GRH du moment o elle
veille sur la cohrence interne de ses pratiques de GRH et la cohrence de ces systmes avec
les lments de son environnement, notamment la stratgie daffaire. Cette hypothse
constitue le fondement des deux principes dholisme et dquifinalit qui caractrisent
lapproche configurationnelle.
Les tests dhypothses en dynamique de la relation GRH-performance ont t en effet
effectus selon les complmentarits interne et externe des pratiques de GRH. En outre,
linstar de la partie statique de notre recherche, la phase dynamique de ltude a pris en
compte le caractre multidimensionnel de la performance. En effet, la performance a t
apprhende selon ses trois dimensions : performance conomique (rentabilit), performance
organisationnelle (innovation) et performance sociale (absentisme et climat social).
Ainsi, les rsultats concernant la complmentarit interne ont indiqu au niveau de toutes les
trajectoires de GRH des liens significatifs entre les systmes de GRH et les indicateurs de
performance : rentabilit, innovation, climat social, absentisme. Ce rsultat est crucial dans
la mesure o il permet de dire que la performance est maintenue quel que soit le systme de
GRH adopt. Par consquent, plus les entreprises veillent sur la complmentarit interne des
pratiques constituant leur systmes de GRH, plus celles-ci vont russir le pari de maintenir
durablement leur avantage comptitif et la performance qui en dcoule.
Dautre part, lanalyse en dynamique des trajectoires des pratiques de GRH et leur alignement
sur la stratgie globale des tablissements franais a montr que plus grande est la similarit
entre le systme de GRH retrouv dans lorganisation et le systme de GRH thorique, et plus
cette dernire est lie une stratgie daffaires correspondante, meilleure est la performance
des tablissements franais. Ce rsultat est confirm au niveau des trois dimensions de la
performance,
savoir
la
performance
conomique
(rentabilit),
la
performance
organisationnelle (innovation) et la performance sociale (absentisme et climat social).
354
CONCLUSION GENERALE
Le principal objectif de ce travail doctoral est dapporter une rponse aux divers
questionnements relatifs la capacit de la gestion des ressources humaines (GRH)
constituer un avantage comptitif durable pour les entreprises. Pour ce faire, nous avons
cherch tout au long de la phase explicative de notre recherche dvaluer les liens de long
terme qui existent entre la mise en place dune stratgie des ressources humaines, dfinie
comme un ensemble de pratiques de GRH complmentaires entre elles dune part, avec la
stratgie globale ou daffaires dautre part, et la performance des entreprises dans le contexte
franais. Un contexte o le regard envers le rle des ressources humaines est encore hsitant
car il nest pas compris. Ceci peut sexpliquer entre autres par la faiblesse du nombre des
travaux empiriques mens en France, comparativement nos voisins anglo-saxons. Ces
derniers approuvent lefficacit de la prise en compte des ressources humaines dans la prise
de dcisions stratgiques.
Au cours de cette conclusion gnrale, nous aborderons, dans un premier temps, les forces de
cette thse sous forme dapports thoriques et mthodologiques. Dans un deuxime temps,
nous dgagerons les faiblesses de la thse en relevant les limites la fois conceptuelles et
mthodologiques. Dans un troisimes temps, nous envisagerons, suite aux limites de la
recherche, certaines pistes dapprofondissement. Enfin, nous expliciterons les implications
managriales de notre travail.
Apports de la recherche
1. Apports conceptuels
Ralisation dune revue critique de la littrature en GSRH

Un premier apport de cette recherche est la ralisation dune revue critique de la littrature qui
nous a aid dans la dfinition des notions de base que sont les concepts de stratgie des
ressources humaines et de performance, sur lesquelles sest rige la suite de ltude. Cette
dmarche essaye dapporter une prcision des notions les plus souvent utilises par la
355
Conclusion gnrale
littrature en gestion stratgique des ressources humaines (GSRH) et dviter une critique
assez frquente concernant labsence de rigueur dans la dfinition des concepts en gestion des
ressources humaines. Cependant, nous sommes certains que notre travail ne fait pas
lexception en la matire, mais nous insistons sur limportance accorde ce point.
Pour donner une consistance conceptuelle notre recherche, nous avons list en premier les
coles thoriques principales qui soutiennent la place centrale des ressources humaines dans
la vie des entreprises et la capacit de celles-ci fournir un avantage comptitif durable. Nous
nous sommes appuys ensuite sur les fondements de certaines de ces thories, en loccurrence
la thorie des ressources et la thorie bhavioriste, pour rpondre notre question de
recherche. Cela nous a permis de passer au-del des seules approches empiriques qui
reviennent dans la majorit des travaux en GSRH pour expliquer la relation SRHperformance.
Validation des hypothses de renouvellement de la GRH et de

complmentarit des pratiques de GRH comme source de
durabilit du lien SRH-performance
Le second apport conceptuel consiste consolider la vision des partisans dune gestion
stratgique des ressources humaines. Conscients de la difficult de convaincre les sceptiques
par rapport au rle stratgique des ressources humaines, nous avons essay, travers notre
recherche, non seulement dapporter une preuve sur la capacit prdictive de la stratgie des
RH dune performance durable, mais galement de dmontrer que le renouvellement de la
GRH est bien rel et ne relve pas que du discours. Concernant leffet positif des ressources
humaines dans lamlioration de la performance, notre recherche, voulant complter les
recherches antrieures en GSRH qui ont attest de lexistence des associations simultanes
entre la stratgie RH et la performance, sest attache surtout vrifier la durabilit de cellesci. Les rsultats de notre recherche valident la majorit des hypothses confrontes aux
donnes longitudinales provenant de lenqute REPONSE. Laspect longitudinal de notre
recherche est un atout dans la mesure o il permet de renforcer les tudes effectues sur des
donnes cross-sectionnelles et en mme temps valider les hypothses des thories telles que la
thorie des ressources qui soutient la capacit des systmes de GRH en interne prdire un
avantage comptitif durable.
356
Conclusion gnrale
Si la thorie base sur les ressources, retenue en tant que fondement de lapproche
configurationnelle des ressources humaines, est valide par nos rsultats, elle nest pas la
seule tre confronte aux donnes de notre recherche. Lhypothse relevant de la thorie
bhavioriste a galement t vrifie. Cette dernire soutient leffet positif des pratiques de
GRH cohrentes avec la stratgie daffaire sur la performance des organisations en permettant
notamment de mobiliser des comportements de la part des salaris qui seront favorables la
ralisation des objectifs fixs.
Les deux principes de complmentarit ou cohrence interne et externe ont t mobiliss dans
cette recherche non seulement pour valider les hypothses de lapproche configrationnelle et
ces fondements thoriques, mais aussi pour permettre douvrir la boite noire constitu par
la relation GRH-performance (Becker et Gerhart, 1996). Contrairement aux travaux
universalistes qui prnent un lien direct entre les pratiques de GRH individuelles et la
performance, lapproche configurationnelle indique que ce lien est indirect et obit la
logique de fit ou de complmentarit des pratiques de GRH entre elles et avec la stratgie
globale des entreprises.
Par rapport au renouvellement de la GRH, nous avons vu, travers lanalyse de son volution
dans le contexte franais, que les pratiques de GRH dite stratgique sont en progression. A
loppos, les pratiques de GRH dite administrative, parce quelle relve dune vision
traditionnelle de la gestion des hommes et des femmes, ont affich un net recul au cours de
ces dix dernires annes. Ce rsultat annonce, en effet, un renouvellement de la GRH, tel quil
est soulign par plusieurs auteurs anglo-saxons (Beer et al. 1984 ; Fombrun et al. 1984 ;
Guest, 1987, Ulrich, 1997) et francophones (Bayad, 2001 ; Gurin et Wils, 1991;
Fombonne, 2001; Peretti, 1990, 2006), dans une ralit qui dpasse la logique du discours.
Le seul bmol dans cette optique est lapparition dun troisime type de GRH dit hybride.
Cette nouvelle catgorie constitue le mixte des deux modles qui se situent au niveau des
deux extrmits du continuum. Selon les interprtations trouves dans la littrature, nous
pouvons dire que le modle de GRH hybride peut reprsenter une phase de transition o les
dirigeants et les responsables de RH sont ports sur des logiques de climat social, dquit et
de justice interne. Par consquent, ils nintroduisent le modle stratgique des ressources
357
Conclusion gnrale
humaines que de manire progressive. Une autre explication peut se former autour du
contexte de mise en place de cette GRH hybride. Selon une rcente tude de cas effectue par
Bichon (2006) sur Cap Gemini, le modle hybride de GRH peut tre adopt dans le cas des
entreprises faisant par exemple de la gestion des quipes de projets leur priorit
organisationnelle, en associant personnalisation de la relation demploi et travail collectif.
En dsignant ce modle de GRH de modle d individualisation cooprative , lauteur le

dfinit comme :
Lensemble des pratiques de gestion des ressources humaines qui

accompagnent favorablement ladoption des conduites individuelles
de mobilisation collective au sein des quipes, en mlant troitement
le souci du salari de se raliser lui-mme et sa volont dagir avec
dautres individus.
Au mme titre que Bichon (2006), nous pensons que le modle hybride peut associer des
pratiques de GRH qui visent la gestion des comptences, lindividualisation de la
rmunration mais galement la participation et le partage de linformation.
Vrification de la causalit entre la SRH et la performance

Le troisime apport est relatif la vrification de la causalit entre la SRH et la performance.
La raison de cette dmarche relve de la critique attribue aux travaux en GSRH qui nont que
rarement abord cette question. Selon la majorit de ces critiques, quelle que soit la qualit
des rsultats relatifs aux liens entre les systmes de GRH et la performance, ceux-ci
demeurent fragiliss par la problmatique de causalit inverse. Dans notre cas, les donnes
longitudinales dont nous disposons nous ont permis de nous pencher sur cette question de
causalit inverse.
Nous considrons que les rsultats de notre recherche offrent une premire lumire sur cette
question en montrant que dans la relation SRH-performance, les systmes de GRH sont la
cause et la performance constitue leffet. Toutefois, il serait prtentieux de notre part
daffirmer rsoudre entirement la problmatique de causalit compte tenu de sa complexit.
358
Conclusion gnrale
Nos rsultats ne permettent, dans ce domaine, quune rponse partielle au regard de la

mthode utilise. Selon plusieurs auteurs, dont Igalens et Roussel (1998) ainsi que Le Louarn
et Wils (2001), il ne suffit pas de contrler la performance passe pour vrifier si les systmes
de GRH sont la cause de la performance. En effet, lopration est beaucoup plus complexe. Ils
suggrent notamment de vrifier que :
- Les systmes de GRH et la performance covarient ;
- Les systmes de GRH prcdent la performance ;
- Les autres explications causales potentielles (variables mdiatrices) sont limines.
Validation de la dynamique du concept de complmentarit des

pratiques de GRH comme source de durabilit du lien SRHperformance
Le dernier apport de notre recherche rside dans laspect dynamique de lanalyse de la
relation SRH-performance. Cette logique dynamique nous a permis de dmontrer quune
entreprise peut atteindre des performances meilleures quel que soit le systme de GRH
adopt. Ce rsultat est dune double importance. Il permet en premier lieu de valider le
principe dquifinalit qui constitue un des fondements de lapproche configurationnelle. Il
rpond en deuxime lieu la question de savoir comment maintenir la performance le plus
longtemps possible. La rponse cette question consiste, par opposition aux thses du one
best way , faire appel une architecture plutt qu un modle unique de GRH.
Autrement dit, les entreprises peuvent maintenir leur avantage comptitif durable en adoptant
diffrents systmes de GRH qui soient adapts leur contexte.
A ce propos, certains auteurs, tels que dAveni (1994) et Lepak et Snell (1999, 2002), pensent
que lhypothse de systmes de GRH et de combinaison stratgie daffaires-systme de GRH
uniques comme source de performance est remise en question notamment par la dynamique
de lenvironnement. Autrement dit, bien que la cohrence interne dun systme de GRH et la
cohrence entre ce systme et la stratgie daffaires soient la source davantage comptitif,
celles-ci peuvent devenir un dsavantage si lentreprise continu les entretenir dans des
conditions changeantes (dAveni, 1994, Prahalad et Hamel, 1994). En effet, lentreprise ne
peut anticiper, par exemple, lobsolescence des comptences de ses salaris.
359
Conclusion gnrale
Pour contrer les variations environnementales, les auteurs prconisent aux entreprises dagir
sur leurs choix stratgiques qui influent sur le choix de la stratgie de GRH. La cohrence de
la stratgie de RH et de la stratgie daffaires doit conduire dvelopper la valeur des
comptences (Dierickx et Cool, 1989) et leur unicit (Prahalad et Hamel, 1994) pour
maintenir durablement lavantage comptitif et augmenter par consquent la performance.
En sinspirant de ces auteurs, nous proposons travers la figure ci-dessous de revoir la

logique de choix des systmes de GRH. Nous indiquons dans cette figure, travers les
systmes de GRH de notre tude et les facteurs de contingence tudis au chapitre 1 de la
seconde partie empirique (cf. page 246), comment les entreprises peuvent choisir le systme
de GRH qui soit le plus adapt leurs conditions environnementales (ltendue du march,
introduction la bourse), leur situation structurelle (taille, secteur, structure) et leur
stratgie daffaires. Les flches sur la figure indiquent que le choix dun tel ou tel systme de
GRH obit aux changements survenus au niveau des facteurs de contingence prcits.
360
Conclusion gnrale
Figure
La gestion des ressources humaines : vision dynamique
GRH administrative
GRH stratgique
Gestion par les cots
Stratgie de
diffrenciation
Petite taille
Secteur dactivit :
Industrie manufacturire
BTP, Transport
Services publics
Structure :
Mono-tablissements
Grande taille
Secteur dactivit :
Finance, Commerce
Services marchands
Structure :
Multi-tablissements
Environnement :
March local et rgional
Cotation en bourse : non
Environnement:
March international
Cotation la bourse : oui
GRH hybride
Stratgie de focalisation
Taille moyenne et grande
Secteur dactivit :
Industrie manufacturire
BTP, Transport
Services marchands
Commerce
Structure :
Mono et multitablissements
Environnement:
March local et rgional,
national
Cotation la bourse : oui
361
Conclusion gnrale
2. Apport mthodologique
Dun point de vue mthodologique, nous avons pris le soin de choisir la mthode de lidaltype (cf. pages 178-183) considre comme la plus adapte aux concepts provenant de
lapproche configurationnelle. Par rapport aux mthodes frquemment utilises par les
chercheurs (grappes ou bundles, interaction,), la mthode des idaux types bnficie dun
certain nombre davantages que nous numrons ci-dessous :
- Lapproche de lidal-type suppose des effets synergiques dun pattern de variables
indpendantes sur la variable dpendante plutt que des effets additifs dfendus par les autres
approches multivaries.
- La relation entre les variables explicatives et la variable expliquer est plutt nonlinaire
que linaire (hypothse dfendue surtout par les approches bivaries).
- Lexistence de plusieurs possibilits pour atteindre le mme rsultat. Cest le principe
dquifinalit qui est oppos au principe dunifinalit suppos par les approches bivaries.
- La dviation par rapport un idal-type plutt quune simple classification qui ne permet
pas de distinguer les entreprises performantes de celles qui ne le sont pas.
Toutefois, cette mthode des idaux types non seulement elle est complexe, mais elle ne nous
permet de distinguer quune vision des choses. En outre, bien quelle puisse nous permettre
une investigation thorique pousse (Doty et Glick, 1994), elle prend moins en compte les
combinaisons non stratgiques (c--d prsentant un dcalage entre la stratgie daffaires et la
gestion des ressources humaines) qui se veulent, dans certains cas, trs efficaces (Bayad,
2001).
Limites de la recherche
Malgr les apports de cette recherche, qui sont dune aide prcieuse aux thoriciens des
sciences de gestion ainsi quaux praticiens, notamment les professionnelles de gestion des
ressources humaines dans la comprhension de la relation SRH-performance, elle nest pas
exempte dun certain nombre de limites.
362
Conclusion gnrale
Donnes secondaires plutt que primaires

Premirement, nous pouvons mentionner lutilisation de donnes secondaires pour le compte
de cette recherche, provenant dune enqute destine ltude des relations professionnelles.
Bien que lenqute REPONSE contienne, dune part, la majorit des variables de notre tude,
et quelle ait fait lobjet de plusieurs tudes sur les problmatiques de GRH, dautre part,
telles que les recherches de Allani-Soltan (2003), Bayad et al. (2001, 2007), Barreau et
Brochard (2003), Colin et Grasser (2003, 2007), Laroche (2002, 2004, 2007), Petit et al.
(2001), elle ne rpond pas directement lobjet de ltude mene. Par consquent, il serait
judicieux dans lavenir de construire une base de donnes adapte la problmatique de
recherche. En effet, les donnes primaires qui manent dune base de donnes propres au
chercheur donnent une sret quant la fiabilit des construits (Baumard et Ibert, 2003).
Choix de lunique rpondant

Deuximement, si lenqute REPONSE conduite par la DARES (Direction d'Animation de la
Recherche, des tudes et des statistiques) et linstitut BVA a fait lobjet d'entretiens en face
face avec les responsables des tablissements (employeurs), une partie des salaris et les
reprsentants des salaris, nous navons retenu que le volet concernant lemployeur. Ce choix
comporte un risque relatif la subjectivit du seul rpondant. Ce risque peut nuire dune part
la fiabilit de la mesure des concepts mobiliss dans cette recherche, remettre en cause
lobjectivit des rponses et la fiabilit des rsultats. Bien que nous ayons justifi le choix des
dirigeants comme unique source dinformation, en cartant les salaris et les reprsentants
syndicaux en raison de leur faible nombre, qui peut tre source de mauvaises interprtations,
une triangulation des rponses dirigeants, salaris et syndicats serait souhaitable dans les
prolongements futurs de notre recherche.
Nature perceptuelle des variables de GRH et de performance

Troisimement, nous pouvons nous interroger, dun ct, sur la nature perceptuelle de nos
variables indpendantes et dpendantes, de lautre ct, sur les chelles de mesure utilises.
En effet, le commanditaire de lenqute REPONSE a demand aux rpondants de spcifier sur
une chelle ordinale de type Likert leur perception par rapport des variables comme la
rentabilit (relve des indicateurs de performance tudis). Cette mesure est juge subjective
et non objective parce quelle se permet dvaluer des variables dites hard au moyen dune
363
Conclusion gnrale
perception. En outre, faire usage dchelles de mesure qualitatives suppose une homognit
de perception des rpondants. Or, quelles que soient les qualits pdagogiques de lenquteur
et du support, cette homognit nest pas garantie.
Ce constat peut cependant tre relativis lorsquil sagit des variables de GRH. Il est presque
impossible de demander le niveau exact dimplantation dune pratique de GRH. Les
rpondants lenqute REPONSE ont t donc amens prciser si une pratique de GRH est
implante chez eux ou pas. Bien que lutilisation dune mesure perceptuelle dans le cas de la
GRH soit justifiable, cette dmarche est peu fiable lorsquil sagit dindicateurs de
performance objectifs. Nous pouvons proposer un appariement de lenqute REPONSE avec
dautres enqutes contenant des donnes quantifiables dans les prochaines tudes (ex. base de
donnes DIANE), tout en tant conscients des difficults de cette opration qui peuvent
rsulter de la diffrence des niveaux danalyse.
Choix de ltablissement comme niveau danalyse

Quatrimement, ltude de la relation SRH-performance au niveau de ltablissement est une
autre limite de cette recherche. Bien que les rsultats de notre tude soient conformes ceux
provenant de recherches multiples, telles que celle de MacDuffie (1995), effectues au mme
niveau danalyse, dautres chercheurs dont Wright et Gardner (2000), Wright, Gardner et
Moynihan (2003) ainsi que Rogers et Wright (1998) estiment que le test de la relation SRHperformance doit stendre dautres niveaux danalyse. Il sagit, entre autres, de chercher
leffet des pratiques de GRH sur la performance au niveau de lentreprise, de lusine ou des
filiales. Ces auteurs pensent que la prospection de plusieurs niveaux danalyse peut rendre
compte de limpact sur la performance des individus (employs) et permettre daffiner
lajustement stratgie-GRH.
Nature exclusivement quantitative de la recherche

Finalement, la nature exclusivement quantitative de notre recherche constitue une limite
mettre en vidence. Lassociation de celle-ci avec une tude qualitative aurait donn une
validation plus solide aux rsultats de la recherche. En effet, si ltude quantitative permet
dobtenir des rsultats pouvant tre gnraliss, la dmarche qualitative permet des
explications plus fines des contextes daction. Ainsi, la confrontation des rsultats statistiques
364
Conclusion gnrale
au terrain par ltude qualitative peut lucider les points qui suscitent des soupons de la part
du chercheur. Selon Arcand (2000), une telle dmarche inductive ne peut que mener une
meilleure comprhension de la relation SRH-performance.
Prolongements de la recherche
En dpit des limites dont notre recherche souffre, celle-ci mrite un certain nombre de
prolongements, compte tenu de ses apports non ngligeables. Ces approfondissements sont
dordre thorique et mthodologique.
1. Prolongements thoriques
Dun point de vue conceptuel, il nous parait que les thories, choisies pour analyser le lien
dans la dure entre les systmes de GRH et la performance, en loccurrence la thorie des
ressources et la thorie bhavioriste, ne sont pas suffisantes. Leurs fondements sont jugs trop
statiques pour rendre compte de la dynamique de la relation entre les systmes de GRH et la
performance. La thorie des ressources, par exemple, tout en stant considrablement
dveloppe partir des annes 1990 (Koenig, 1999 ; Acedo et al. 2006), a laiss place de
nombreuses critiques et dbats acadmiques (Porter, 1991 ; Williamson, 1999) autour de son
caractre tautologique (Priem et Buthler, 2001), et de son oprationnalisation
mthodologique (Rouse et Daellenbach, 1999, 2002 ; Levitas et Chi, 2002, Gibbert, 2006 ;
Levitas et Ndofor, 2006 ; Spender, 2006).
Pour cela, nous envisagerons, dans la suite de cette recherche, de mobiliser des thories qui
peuvent renseigner sur la durabilit de la performance en lien avec lvolution des pratiques
de GRH. Parmi les courants thoriques qui nous inspirent, nous pouvons citer les thories
volutionniste (Nelson et Winter, 1982) et cologique (Hannan et Freeman, 1977). Ces
thories pourront nous expliquer comment la performance volue en fonction de la variation
de la GRH ; pourquoi il existe des entreprises avec une forte inertie de leurs pratiques de
GRH alors que leur environnement est en pleine mutation ; enfin, pourquoi il existe en
parallle dautres entreprises qui changent leurs systmes de GRH.
365
Conclusion gnrale
Dautre part, malgr que les tests de la relation SRH-performance taient bass sur des liens
indirectes et multivaries, en faisant appel, notamment, aux principes de complmentarit
interne des pratiques de GRH et de complmentarit externe entre ces pratiques et la stratgie
daffaires, pouvons-nous dire que lon a rsolu lnigme de la boite noire ? Il serait risqu
de notre part de prtendre avoir rpondu toutes les questions releves dernirement par les
auteurs de gestion stratgique des ressources humaines en disant que la question de la boite
noire est rsolue par notre seule tude. Parmi les approfondissements qui sont proposs dans
la littrature, et que nous adopterons dans nos prochaines recherches, nous retenons la
ncessit dintroduire des variables dites mdiatrices afin de comprendre les mcanismes
intermdiaires qui interviennent dans le lien SRH-performance (Becker et Gerhart, 1996). Il
existe un nombre important dauteurs qui appellent vrifier le rle des comportements, des
comptences des salaris, du capital social, des relations de travail, des groupes de salaris,
des contrats psychologiques, etc. (Batt et Moynihan, 2006 ; Collins et Smith, 2006 ; Datta et
al. 2005 ; Gardner et al. 2001 ; Guest et al. 2005 ; Lepak et Snell, 1999, 2002; Paauwe et al.
2001 ; Schuler et Jackson, 2005 ; Takeuchi, 2003 ; Wright et al. 2005, 2007).
Enfin, il semble que la gestion stratgique des ressources humaines constitue, dans les dbats
actuels, une nouvelle issue vers le dveloppement durable des entreprises. Plusieurs
ouvrages rcents ont dfendu le rle central dune gestion des ressources humaines
responsable dans le maintien long terme des performances organisationnelles
(dArcimoles et al. 2001 ; Igalens, 2004). En effet, la responsabilit sociale en matire de
gestion des ressources humaines dpendra de la capacit de la stratgie RH :
- Accrotre la productivit des organisations travers la comptence accrue des employs,
leur engagement et leur mobilisation,
- Rduire les cots associs aux mauvaises pratiques de gestion des ressources humaines, par
exemple les cots engendrs par le roulement de personnel, labsentisme, les problmes de
sant et de scurit et la dmotivation.
Ainsi, la responsabilit sociale en matire de GRH trouverait sa voie travers les modles de
gestion haute performance (high-involvement management practices, high-commitment
practices : appellation anglo-saxonne) ou aussi gestion mobilisatrice (dsignation
366
Conclusion gnrale
francophone). Ces modles de gestion des ressources humaines par lengagement misent
sur le dveloppement des comptences, le leadership, la motivation et la mobilisation du
personnel en vue doptimiser la flexibilit et la performance financire des organisations.
Dans cette optique et en guise de prolongement de ce travail, la durabilit de la performance

en fonction des pratiques de GRH pourrait se dcliner en deux orientations :
- Recherche des pratiques qui favorisent la responsabilit sociale en matire de gestion des
ressources humaines ;
- Vrifier limpact rel des pratiques de gestion des ressources humaines dans une
perspective de responsabilit sociale sur la performance financire des organisations.
2. Prolongements mthodologiques
Dun point de vue mthodologique, deux prolongements seront envisags. Premirement, il

serait utile de faire appel des mthodes plus sophistiques comme les quations
structurelles pour vrifier la causalit entre les systmes de GRH et la performance. Cette
mthode est juge comme la plus adapte aux analyses de causalit dans la mesure o elle
permet de mesurer les variables latentes (des construits thoriques qui ne sont pas
observables) dont les mthodes traditionnelles de rgression linaire ou non linaire sont
incapables. Dautres caractristiques relatives la mthode dquations structurelles lui
donnent un avantage par rapport aux mthodes de rgressions traditionnelles. Selon Igalens et
Roussel (1998), cette mthode permet dintroduire simultanment plusieurs variables
expliquer dans une mme analyse. Toutes les relations explicatives entre les variables
indpendantes et les variables dpendantes, dune part, les variables dpendantes entre elles,
dautre part, peuvent tre tudie dans une mme analyse. Elle sintresse non seulement aux
effets de variables, prises isolment, sur dautres variables, mais galement et surtout aux
effets conjoints de plusieurs variables sur une (ou plusieurs) autre(s). Enfin, la mthode
dquation structurelle permet de tester la causalit inverse o la variable dpendante peut
devenir une variable indpendante. Par consquent, la suite de notre recherche, nous
comptons faire appel cette mthode danalyse des donnes qui sera faite laide de Lisrel.
367
Conclusion gnrale
Deuximement, dans le souci de complter notre tude quantitative, il nous parait judicieux
de mener une tude qualitative. Une telle tude pourrait donner une profondeur aux rsultats
de lapproche quantitative. A ce propos, Chanal, Lesca et Martinet (1997), mais aussi
Mvellec (2000) (cits par Schmitt, 2007), soulignent que :
La valeur scientifique n'est pas chercher du ct de la validit

statistique qui ncessite un grand nombre de donnes. [] La
recherche, qui ne peut videmment travailler que sur un nombre limit
de cas, privilgie au contraire l'exploration en profondeur et la
dure.
En effet, ltude qualitative aurait comme objectif de cerner de manire plus fine et
contextualise les lments du processus de prise de dcision stratgique. La comprhension
de ce processus pourrait nous renseigner sur le processus de mise en place dune stratgie des
ressources humaines depuis sa conception jusqu sa mise en oeuvre. Plusieurs auteurs dont
Wright et Haggerty (2005), Dyer et al. (1999) ont appel suivre cette dmarche pour
comprendre la contribution des systmes de GRH au succs des entreprises. Dans ce domaine,
certains chercheurs ont apport des arguments empiriques relatifs limportance du temps
dans la validation du rle des ressources humaines dans les performances des organisations.
Dans une tude internationale mene auprs de 70 directeurs de GRH, Dyer et al. (1999) se
sont interrogs sur le laps de temps quil faut pour mettre en oeuvre une politique de GRH. Ils
ont demand ces directeurs de supposer quun changement stratgique a eu lieu, et destimer
(a) le temps ncessaire pour la conception dune nouvelle stratgie de GRH et (b) le temps
ncessaire la mise en application de cette stratgie RH. Ces cadres ont fourni une valuation
moyenne de 9 10 mois pour la conception, et de 10 12 mois supplmentaires pour la mise
en oeuvre de la stratgie de GRH.
Il serait, notamment, intressant de procder pour complter nos rsultats par des
monographies qui replaceraient les choix des entreprises dans une perspective historique.
368
Conclusion gnrale
Implications managriales
Le dernier point de cette conclusion gnrale est consacr aux apports managriaux de notre
thse. Nous inscrivons ces apports managriaux dans l actionnabilit souhaite (Schmitt,
2007) des savoirs fournis par une recherche comme la notre.
Les rsultats de notre tude permettent aux responsables RH de soutenir auprs de leurs
dirigeants la capacit des politiques de GRH fournir un avantage comptitif durable aux
entreprises. En effet, les politiques de GRH, en formant une stratgie cohrente o celles-ci
agissent en complmentarit avec dautres, permettent de maintenir la performance des
entreprises le plus longtemps possible. Ainsi, le choix des entreprises ne sera plus limit des
systmes de GRH uniques, mais dpendra dune architecture de GRH.
Conceptuellement, ce rsultat rompe avec les thses dterministe et rductionniste de

luniversalisme en gestion, ce dernier voulant quil y ait des systmes de GRH meilleurs que
dautres, best practices . Or nos rsultats montrent que les entreprises peuvent amliorer
durablement leurs performances en faisant appel diffrents systmes de GRH cohrents en
interne et en externe avec la stratgie daffaires. Plusieurs auteurs peuvent nous soutenir dans
cette vision car elle ninscrit pas le destin des entreprises dans un cadre prdtermin. Selon
Mah de Boislandelle (1998), le domaine des ressources humaines se prte particulirement
une panoplie de variables daction, dans la mesure o il est multidimensionnel. Autrement dit,
ce domaine est susceptible de se dcomposer en sous-objectifs lintrieur dune dmarche
gnrale de recherche defficacit par les entreprises.
Ainsi, il nest plus suffisant davoir des pratiques de GRH dites meilleures que celles des
concurrents pour aspirer une performance durable. Il suffit quun concurrent, qui na pas les
mmes pratiques supposes meilleures, arrive homogniser son action RH et la rendre plus
cohrente avec sa stratgie globale pour atteindre des rsultats conomiques meilleurs.
Par ailleurs, en dmontrant que la stratgie des ressources humaines permet damliorer la
performance des entreprises plusieurs niveaux, conomique, organisationnel et social, les
rsultats de notre recherche donnent aux directeurs des ressources humaines les moyens de
369
Conclusion gnrale
rclamer avec force lintgration de laction RH dans le dveloppement durable. En inscrivant

les ressources humaines parmi les proccupations stratgiques, les dirigeants pourront esprer
un rapprochement entre les intrts des diffrentes acteurs (Louart, 2003) au sein de leurs
organisations. La gestion des ressources humaines devient donc un moteur du dveloppement
durable en permettant de crer de la valeur actionnariale , mais pas seulement, et de la
valeur pour les autres parties prenantes ou stakeholders (salaris, clients, fournisseurs,
etc.)
Nous esprons avoir pu relativiser, travers nos prconisations, l'hypothse de C. Argyris

(1995) qui consiste dire que les savoirs issus de la recherche ne sont pas directement
actionnables, que les savoirs produits ne cadrent pas avec les savoirs attendus. Nous esprons
aussi que notre recherche contribuera rapprocher la distance entre les chercheurs et les
praticiens, permettant ainsi de limiter leur sparation qui, le plus souvent, rend les rsultats de
la science inutilisables dans la vie relle.
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400

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GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Thse de Doctorat en Sciences de Gestion

Monsieur Mohamed Bayad

Monsieur Jacques Liouville

Monsieur Charles-Henri Besseyre des Horts

GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Thse de Doctorat en Sciences de Gestion

Monsieur Mohamed Bayad

Monsieur Jacques Liouville

Monsieur Charles-Henri Besseyre des Horts

Luniversit nentend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions

Mes remerciements sadressent galement aux professeurs Jacques Liouville et Jean-Marie

Chapitre 1. Bases conceptuelles de la recherche...16

Conclusion du chapitre 1...59

Chapitre 2. Gestion des Ressources Humaines et Performance des entreprises...60

Conclusion du chapitre 2.104

Chapitre 3. Problmatique et hypothses de recherche...106

configurationnelle : quels fondements thoriques ?................................................................131

Conclusion du chapitre 3167

Chapitre 1. Mthodologie de la recherche..170

Conclusion du chapitre 1.221

Chapitre 2. Evolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005..223

Conclusion du chapitre 2.262

Chapitre 3. Tests dans le temps de la performance en fonction des systmes de GRH..267

Section 1. Analyse statique de la relation GRH-performance271

Conclusion du chapitre 3.343

APPROCHE THEORIQUE DE LA RELATION

Toutes les thories sont des hypothses,

vrifis, sort du jeu.

Lefficacit du capital humain na jamais cess de soulever des questionnements et provoquer

En France, si lon prend en considration lancien ministre de lemploi, de la cohsion sociale

l'avenir, le premier capital de l'entreprise sera moins ses

le meilleur gage de la satisfaction du client. (Objectif comptence,

La gestion des ressources humaines dans la littrature

entreprises. Cette littrature, appartenant au courant de Gestion Stratgique des Ressources

Dans la vision de lapproche de la contingence, selon la classification de Delery et Doty

La dmarche de recherche permet de fixer des tapes et dcrit une

Ainsi, il nous a paru ncessaire de combler certaines lacunes dordre mthodologique et

biais de notre tude le souhait dapprofondir ces travaux et dapporter un clairage

3. Notions mises contribution

Test du modle de recherche

Cadre empirique de la recherche

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Premiers rsultats : Evolution de la

Confrontation des hypothses aux

Schma gnral de la thse

La conclusion gnrale permettra de mettre laccent sur les apports thoriques et

Il convient de considrer lentreprise

Section 1. Gestion des ressources humaines : vers une stratgie des

Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche

et lont inscrite dans un mouvement de renouvellement de la GRH. Un renouvellement qui

On peut en douter quand on observe, en Europe et en France

Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche

1.1. Gestion Stratgique des Ressources Humaines versus Gestion du

Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche

dotes de certaines particularits dont la facult de coordonner, dintgrer, dexercer un

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La combinaison de l'ajustement vertical et de lajustement horizontal tait donc une tape

Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche

Strategic human resource management models emphasize

Rarely are human resources seen as a strategic

capacity from which competitive choices should be derived.