Os desafios de levar o lean aos fornecedores: a experincia da

Bosch
Cid Fontana Lopez
Diretor de Desenvolvimento de Fornecedores da Robert Bosch Amrica Latina
As empresas que se prope a trazer os conceitos de Manufatura Lean
para seus negcios deparam-se, aps os primeiros resultados colhidos
internamente, com o desafio de estender a seus fornecedores os
mesmos princpios de gesto.
As oportunidades identificadas ao se mapear um determinado fluxo de
valor mostram claramente a importncia de exercer a agregao de
valor desde o fornecedor at o cliente final. O no alinhamento dos
fornecedores aos princpios Lean reduz sensivelmente o potencial de
ganho para o fluxo, alm de causar turbulncias que contaminam a
fabricao interna.
Com vistas a relatar a experincia vivida pela Bosch para levar o Lean a
outros elos da cadeia produtiva, apresentamos a seguir um resumo do
trabalho realizado nos ltimos 4 anos, junto a cerca de 30 fornecedores
parte do Programa FFGA (Fit For Global Approach) cujo princpio
bsico levar a eles os conceitos lean.
Nossa experincia permite separar claramente trs grupos de
empresas da amostra participante do programa, as quais
caracterizamos na figura 1 abaixo:
Caracterstica

reas de suporte

Grupo 1

Definidas
capazes

Grupo 2

e Poucas

gerencias Acmulo de funes

acumulam funes

tecnicamente
Recursos Humanos

Estruturado

Grupo 3

cargos

no

definidos
com Pouco

foco na formao foco

estruturado, Funes back Office,

na

formao foco

na

formao

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Gesto

dos gestores

tcnica.

Processo

Mais focada nas mos Puramente familiar

estabelecido

tcnica.

de do dono da empresa

e conflitante

governana
corporativa
Estratgia

Mdio

longo Curto e mdio prazo, Curto prazo, foco no

prazo,

no compartilhada.

apagar incndios.

compartilhada com
a organizao.
Estilo de Comando

Y
Democrtico

Autocrtico com as Autocrtico

mos fortes do scio recheado de conflitos
majoritrio

Controladoria

familiares

Funo existe, e Exerce mais a funo Contabilidade

gere os resultados de
apoiando
operao.

fiscal,

a gerador

de

do

que convencional pura

dados

para a melhoria do
negcio.

Figura 1. Tipologia das empresas participantes do FFGA.

Todas estas empresas tm como caracterstica comum o fato de serem

empresas familiares com dificuldades de sobrevivncia e colocarem
resistncias a um verdadeiro processo de mudana cultural. Em grande
parte, abrem falncia por conflitos familiares e no por problemas
econmicos, poucas sobrevivem da primeira gerao para a segunda e
um nmero ainda menor nas mos da segunda para a terceira*.
Como as empresas aderem aos conceitos do lean atravs da
ajuda recebida de um cliente?
Ao oferecer aos fornecedores uma consultoria de 2 anos e cerca de 380
horas de treinamento, nossa expectativa era de receber uma imediata
aceitao por parte dos fornecedores. Todavia, o processo de deciso
em participar no ocorreu desta forma. Reconhecemos haver presente
3 diferentes pontos de vista:

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1. o fornecedor reconhece efetivamente uma grande oportunidade de

crescimento e ganho para seu negcio.
2. o fornecedor adota uma posio defensiva do tipo vamos ver o que
a Bosch est querendo
3. o fornecedor se posiciona de forma a agradar, ou melhor, dizendo
no desagradar o cliente.
Em geral, nos trs casos, h uma compreensvel desconfiana inicial, a
qual s tem sido eliminada com o decorrer do programa e com uma
posio acima de tudo tica do time FFGA. O que observado dentro
dos fornecedores no trazido para dentro da Bosch, evitando assim,
que algo possa ser usado contra eles, por exemplo, em negociaes
comerciais. Em outras palavras, trabalhamos com a rea de compras
da Bosch e no para a rea.
A escolha dos participantes feita pelas reas de negcio da Bosch, em
comum acordo com a Diretoria de Compras, deciso esta reforada
atravs de uma visita prvia do responsvel pelo programa com vistas
a avaliar a predisposio do fornecedor em participar.
A metodologia utilizada no programa baseia-se na experincia similar a
da Toyota que prev que os ganhos a serem divididos em termos
financeiros deve ser fruto de melhorias implementadas atravs da
eliminao de desperdcios, com o apoio do cliente. As regras devem
ser claras para ambos os lados de tal forma a evitar conflitos
desnecessrios.
Como os trabalhos se desenvolvem em cada tipo de grupo de
empresas?
Considerando o cenrio apresentado, e por acreditarmos que o
processo de mudana cultural lento (conforme mostra a prpria
experincia interna da Bosch com o lean), o programa dura dois anos
e tem uma carga horria de cerca de 400 horas. So sete mdulos que

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tem uma seqncia lgica de implementao, todos com o objetivo de

dar sustentao aos conceitos da mentalidade enxuta. A tabela abaixo
da uma idia do contedo:
Mdulo

Durao

Ferramentas do Lean
Ferramentas

104h

Preventivas

da

96h

Qualidade
Gesto do Valor Lean

28h

Logstica Integrada

16h

Padronizao do Trabalho

60h

Suporte Tecnolgico

8h

Gesto de Pessoas e Negcios

Total

72h
384h

Figura 2. Tpicos e carga horria dos treinamentos realizados.

Como a figura mostra, concentramos grande esforo nos treinamentos

voltados a desenvolver os gestores da empresa (entenda-se por gestor
todo colaborador que lidera pessoas). So 70 horas voltadas a este
tema e o primeiro treinamento do programa direcionado aos donos,
diretores e gerentes. Durante dois dias, com o apoio de uma consultoria
externa, discute-se a respeito do processo que a empresa se props a
participar, quais as expectativas e as dificuldades, e mais importante de
tudo, qual a postura esperada deste grupo para alavancar o processo.
No podemos nos esquecer dos complexos aspectos caractersticos das
empresas familiares como os estreitos vnculos entre a famlia, a
propriedade e a gesto do negcio, a difcil administrao das relaes
familiares com as econmicas e o desejo do fundador e sucessores de
que a propriedade e a gesto da

empresa permaneam com a famlia.

O treinamento aplicado de forma padronizada a todas as empresas, e

somente ao longo das atividades que podemos detectar necessidades
mais especficas de cada uma. Esta deteco feita durante os
treinamentos, e mais especificamente atravs dos projetos internos

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que so gerados em cada tema tratado. Por exemplo, um projeto de set

up rpido pode sofrer resistncias imensas quanto a aumentar a
freqncia dos mesmos, em especial em estamparias e em empresas
de injeo plstica.
Neste momento, reciclar os conceitos de mapeamento de fluxo de valor,
e mostrar que nunca podemos perder de vista a otimizao do fluxo
como um todo, pode ser um reforo mudana de comportamento, ou
de pelo menos uma postura vamos experimentar! Assim, no h uma
receita padro. A tarefa fazer a mesma coisa de forma diferente,
procurando respeitar as idiossincrasias e a cultura de cada empresa. O
objetivo no afrontar esta cultura, mas sim us-la para facilitar o
processo de mudana da filosofia de gesto. Afinal, no somos
proprietrios do negcio, e no temos o direito e nem mesmo o poder
de mudar uma histria de sucesso.
Certa vez em um seminrio em que apresentei nosso programa, fui
surpreendido com o comentrio de um colega de outra empresa, que
alegou no acreditar neste tipo de approach junto aos fornecedores. Na
opinio dele, aes que interfiram na cultura de gesto so
desaconselhveis. Perguntei ento, como sensibilizar o fornecedor
para a mudana, se no o ajudarmos aprender a enxergar as vantagens
de um processo que tipicamente de mudana de cultura de gesto.
Nossa experincia de vrios anos e tambm da Toyota, mostrou e vem
mostrando que crescer compartilhando o conhecimento com o
fornecedor o melhor caminho de sobrevivncia para o futuro, seno o
nico.
Lies aprendidas para alavancar a implementao
Os 4 anos de trabalho iniciados em abril de 2003, foram na verdade
extremamente gratificantes em termos de aprendizado mtuo, pois
alm de havermos enriquecido o contedo do programa FFGA com
idias e sugestes de vrios fornecedores, ganhamos tambm maior

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maturidade para encontrar caminhos mais rpidos e consistentes para

transmitir e consolidar os conceitos do Lean junto aos participantes.
Iniciamos o programa com 4 fornecedores, que foram escolhidos na
ocasio somente com vistas melhora de seus indicadores de
qualidade, e nos 3 anos seguintes, ampliamos o critrio de escolha
focando tambm o potencial para ser um fornecedor mais significativo
em termos de volume, dependncia mtua, capacitao tcnica e
melhoria do processo de gesto de uma forma mais ampla.
Reforamos em um de nossos treinamentos a nossa reflexo crtica
sobre a caracterstica latina voltada a apagar incndios com
criatividade pois somos especialistas em correo e no em
preveno. Com vistas a aproveitar as lies aprendidas e tentar
minimizar os riscos da viso de curto prazo e o foco somente na
correo, varias mudanas foram feitas no contedo do programa,
conforme abaixo:
Aumentamos a carga horria do treinamento de mapeamento de
fluxo de valor, incluindo dois dias para discusso dos conceitos de
manufatura enxuta, obrigando os puxadores do programa a lerem o
livro A Mentalidade Enxuta nas Empresas antes de iniciar as
atividades. Desta forma, mostramos que a produo enxuta muito
mais do que mapeamento ou kanban. uma mudana para o
negcio!
Aumentamos o foco no modulo de gesto de pessoas. So elas que
fazem as coisas acontecerem!
Fizemos do processo de definio de famlias e da ferramenta de
mapeamento de fluxo de valor a base para todas as nossas aes.
Desta forma, criamos um fluxo e uma rea modelo para aplicao
das ferramentas do Lean.
Desenvolvemos um interessante exerccio de simulao que
utilizamos desde o inicio do programa com vistas a discutir conceitos,
vantagens e desvantagens das produes puxadas e empurradas. A
este exerccio acrescentamos uma espcie de contabilidade lean

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para valorizar os resultados e focar os desperdcios em ambos os

processos.
Realizamos um treinamento de nosso time em gerenciamento de
projetos, dado termos sempre oito fornecedores ativos no programa,
com diferentes projetos correndo ao mesmo tempo.
Estruturamos visitas sistemticas de acompanhamento dos projetos
em cada fornecedor com cobranas constantes
Ressaltamos com mais nfase os ganhos em termos financeiros para
o negcio do fornecedor como um todo
No treinamento de desdobramento de metas, auxiliamos os
fornecedores a desdobr-las prevendo a aplicao das ferramentas
da mentalidade enxuta
Oficializamos a Folha A3 utilizada pela Toyota para cada projeto em
aberto, traga ele ou no ganhos em termos de dinheiro. Objetivo,
estado atual, estado futuro, plano de prazos e indicadores so a
chave do sucesso!
A cada incio de ano abrimos um A3 macro com cada fornecedor,
amarrando as metas e objetivos globais para o perodo.
Com estas aes, vimos ao longo do tempo aumentar a efetividade de
nossos projetos e temos colhido resultados mais positivos com as
atividades do programa.
Resultados e Perenizaro do Processo
O investimento feito pela Bosch no desenvolvimento de fornecedores
tem se traduzido em melhoria consistente dos indicadores que avaliam
os seus desempenhos, conforme mostra a figura 3.
Fornecedor

OTD

PPM

PLKZ

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OTD On Time Delivery; PPM dentro da Bosch; PLKZ Distrbios Bosch / 0 KM /

Campo

Figura 3. Principais resultados do programa FFGA

(Qualidade e Fornecimento: comparao incio X status atual)

Os resultados em termos de reduo de custos foram divididos com os

fornecedores e houve uma significativa melhora perene nos indicadores
de fidelidade de entrega e de qualidade dos produtos fornecidos, ao
longo de nossa cadeia de agregao interna, bem como junto a nossos
clientes.
Os nove fornecedores avaliados at agora pela nossa central de
compras da Alemanha ultrapassaram a pontuao mnima para
participarem de cotaes internacionais. Mas, infelizmente, nem tudo
so flores! No podemos afirmar que ficamos totalmente satisfeitos e
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que os conceitos do lean foram efetivamente absorvidos pela

organizao.
As dificuldades na implantao relatadas neste artigo confirmaram que
necessrio muita transparncia, disciplina e comprometimento da
organizao. So requeridos pelo menos 2 anos apenas para levar os
conceitos a todos os nveis, mas totalmente insuficientes para
pereniz-los, ou parodiando a Toyota, torn-los parte integrante do
DNA da empresa. No Lean Summit 2006, perguntei ao James Womack
qual o tempo que na experincia dele poderia ser considerado como o
ideal para chegarmos etapa DNA. A resposta foi no mnimo cinco
anos, com muita dedicao e determinao do gestor maior da
empresa, o que s refora a premissa que a implantao do lean um
processo tipicamente top-down!
Retornando o meu comentrio a respeito dos motivos que levam um
fornecedor aderir ao programa FFGA da Bosch, as expectativas iniciais
nossas nem sempre se confirmaram. Fornecedores que nos pareceram
extremamente interessados no programa, melhoraram seus resultados
e o sistema de gesto, mas definitivamente no incorporaram os
conceitos do lean a seus negcios, e certamente perdero no futuro o
que conquistaram ao longo do programa.
Outros que subestimamos o interesse no inicio, nos surpreenderam
com timos resultados, estenderam os conceitos a gesto como um
todo, colheram excelentes frutos, inovaram e at iniciaram aes para
levarem o conceito a um elo a mais da corrente de agregao de valor.
Na verdade, esta febre por poder dizer minha empresa Lean, ns
pensamos de forma enxuta e finalmente ns trabalhamos com nossa
produo baseada no takt de nosso cliente, esconde por trs as
enormes dificuldades encontradas para de fato realizar o processo de
mudana cultural de gerir os negcios demandado pelo lean.
Quebras de dogmas e paradigmas, obter o comprometimento e no
apenas o envolvimento dos gestores, trabalhar em time, migrar de uma

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gesto autocrtica para uma mais democrtica so apenas algumas das

dificuldades que so enfrentadas por aqueles que realmente se
propem a realizar um processo de transformao Lean em suas
empresas, ou a ajudar os demais elos da cadeia a caminharem na
mesma direo.
Em suma, a ficha ainda leva muito tempo para cair, o que na verdade
reflete um pouco da inrcia que assistimos em nosso pas em investir na
melhoria da infra-estrutura, realizar a reforma tributaria e outras aes
que sem duvida, poderiam levar rapidamente o Brasil a outro patamar
de competitividade internacional.
Nosso programa pretende atender at o final de 2008 a 32
fornecedores escolhidos pelas unidades de negcio da Bosch, e o ltimo
grupo de quatro empresas iniciar sua participao em agosto de
2007 para a avaliao no incio de 2009. Nossa expectativa que pelo
menos 30 a 40% do total passe a fazer do Lean sua ferramenta de
gesto, o que pelo histrico internacional, j nos parece uma meta
bastante ambiciosa.
Finalmente, ficar reclamando da concorrncia chinesa ou esperando
que barreiras comerciais protejam as empresas brasileiras, ser um
erro sem volta!
Ns precisamos fazer as coisas acontecerem! Melhorar a gesto de
seus negcios, ganhando competitividade atravs da eliminao dos
desperdcios o caminho.
O Lean Manufacturing dar, com certeza, sustentao a esta mudana
de enfoque.

* Passos, Edio & Bernhoeft, Renato & Bernhoeft, Renata. Famlia,

Famlia, Negcios a Parte. Editora Gente

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