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ESCUELA ACADMICO-PROFESIONAL

PSICOLOGIA
MONOGRAFA:
Clima Laboral: El estado de nimo de la organizacin

AUTORES:
Lozano Vergaray, Joel

ASESOR:
Samantha Medina Oviedo
LIMA, SEPTIEMBRE DE 2016

Si entendemos que la organizacin son las


personas que estn en ella, se nos empieza a
poner interesante el tema, pues cada persona
constituye un micro mundo, que forma el gran
todo que es la empresa.
EDGE Solutions

II

A nuestros padres y amigos,


que da a da nos dieron

su gran apoyo y motivacin


para as no rendirnos
en nuestros labores.

III

Expreso mi agradecimiento
Samantha Medina Oviedo
por orientarme en
mi trabajo.

IV

NDICE

pg.
Epgrafe

II

Dedicatoria

III

Agradecimiento

IV

Introduccin

CAPTULO 1
ASPECTOS GENERALES
1.1 . Clima organizacional

1.2 . Caractersticas

1.3 . Factores influyentes en el clima laboral

1.4 . Aspectos psicolgicos

CAPTULO 2
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1. Manejo correcto del clima organizacional.

2.2. Causas y Consecuencias del mal clima organizacional

2.2.1. Indicadores de clima laboral

2.2.2. Medicin del clima organizacional

2.3. Como abordar la problemtica en el entorno laboral.

CAPTULO 3
ORIENTACIN PSICOLGICA
3.1. Orientacin psicolgica individual.

10

3.2. Orientacin psicolgica grupal..

11

3.3. orientacin de prevencin de conflictos en la organizaciones.

12

Conclusiones
Referencias

Introduccin
El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su
trabajo, su desempeo, productividad y satisfaccin. Los modelos de estudio
de clima de las organizaciones nos plantean que existe una relacin entre clima
organizacional y productividad de la organizacin.
El clima laboral es un tema importante para una empresa y fundamental para
nuestra vida. A pesar de que antes no se le tomaba mucha importancia,
actualmente es se considera muy importante orientarnos sobre este tema.
Para la mayora de organizaciones ha sido un reto el mejoramiento del clima
laboral porque es producto de las percepciones y estas percepciones estn
matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los
miembros.
Hay empresas que tienen dificultades para mejorar el estado de nimo en una
organizacin y se ven expuestos a diversos problemas como mal manejo de
conflictos, problemas de comunicacin, falta de inteligencia emocional, ect.
Definitivamente, las organizaciones necesitan una orientacin psicolgica en el
campo laboral porque un trabajador tiene que saber cuanta mayor satisfaccin
tendr mayor productividad habr.

CAPTULO 1

1.1.

El Clima Organizacional

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que


un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este
puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, tambin puede ser un factor de distincin e influencia en
el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal
de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la misma.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo.
Una definicin proporcionada por Stephen Robbins se refiere al Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas
externas que pueden influir en su desempeo.
Forehand y Gilmer definen el clima organizacional como El conjunto de
caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de
otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.
Por otra parte se puede decir que el clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al
trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a l, y las diversas regulaciones formales que afectan
dicho trabajo.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha


demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen, en buena medida, de las


actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. El ambiente
laboral induce determinados comportamientos en los individuos. Estas
conductas inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el
circuito que mostramos a continuacin.
1.2 Caractersticas del Clima Organizacional
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar las siguientes caractersticas:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de


trabajo estas pueden ser internas o externas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por


los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los


factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente


permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a
otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas


organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se


originan en una gran variedad de factores. Unos comprenden los factores de
liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin
con los dems miembros).
Un Clima Organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel
positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la

Institucin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes:


logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin e
innovacin.
Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes:
inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin y baja productividad.
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la
siguiente definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)

2.2 Factores que influyen en el clima laboral


LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Son asociaciones de largo plazo entre dos o ms personas. Estas
asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos, como el
amor y el gusto artstico, el inters por los negocios y por las actividades
sociales, las interacciones y formas colaborativas en el hogar, etc
LA MOTIVACIN LABORAL
Puede decirse que la motivacin es el motor de nuestro obrar, es una
fuerza capaz de impulsar nuestra conducta, y tambin de sostenerla
mientras dure esta conducta.
AMBIENTE LABORAL
El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran
incidencia en el desempeo, en la productividad del trabajador. Un
ambiente laboral inapropiado, como se ha podido ver, puede desde
llevar a un empleado desde un bajo rendimiento hasta suicidarse, lo cual
resulta econmicamente costoso para la empresa.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin organizacional tambin puede ser entendida como el
proceso de produccin, circulacin y consumo de significados entre una
organizacin y sus pblicos.

3.2 Aspectos psicolgicos


El concepto de clima implica la actividad cognitiva del sujeto, una serie de
dimensiones psicolgicas intervienen en su percepcin.
Procesos cognitivos que intervienen en la representacin individual del
clima

Teorema de Toms: si los hombres definen como real una situacin, sta es
real en sus consecuencias.
Los individuos establecen configuraciones globales de su ambiente. Schneider,
seala que el nivel fundamental para estudiar el clima son las atribuciones
generalizadas que un individuo hace sobre su entorno, son constructos
psicolgicos.
Naylor, dice que el clima puede ser visto, el proceso de formulacin de juicios
implicado en la atribucin de una clase de rasgos humanos a una entidad
externa al individuo.
En la elaboracin de una representacin de clima intervienen fenmenos a un
triple nivel:
1. Las caractersticas ambientales reales.
2. Las percepciones individuales.
3. El juicio realizado por el individuo.
4.
No cabe plantear la dicotoma entre clima objetivo y subjetivo, dado que el
clima es el resultado de un proceso de formulacin de juicios mediante el cual
ciertos tipos de atribuciones se realizan por parte de un individuo sobre un
ambiente determinado.
Hay que clarificar en el concepto de clima el peso de los procesos cognitivos y
el de los procesos afectivos. El concepto de clima representa un proceso
psicolgico en el que los aspectos afectivos apenas estn presentes. Se trata
de un proceso con fines bsicamente descriptivos y no tanto evaluativos.
Medir la percepcin del clima significa determinar el grado en que un
determinado atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese
atributo percibido satisface o agrada.

CAPTULO 2
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1. Manejo correcto del clima organizacional.


La OCCMundial propone cinco acciones que ayudarn a un buen manejo de
clima organizacional:

o Fomenta el respeto ante todo. Es difcil imaginar que todos los


integrantes de una empresa se van a llevar completamente bien,
por ello es muy importante que promuevas la tolerancia, el
respeto y la armona entre tu personal.
o Date tiempo para poder escucharlos. Con esto logrars no slo
obtener ideas para mejorar el desempeo en las distintas reas,
sino que podrs reconocer los problemas, las personas que
restan valor a tu organizacin y todos aquellos elementos que
frenan el buen funcionamiento de la empresa en sus distintos
niveles.
o Maneja apropiadamente las crisis. Cuando las cosas se ponen
difciles en la empresa, mantener la calma, el orden y el
entusiasmo es vital para el clima laboral. Brindar la informacin
que el personal necesita, transmitir los mensajes correctamente y
mostrar seguridad en el manejo del problema, ayudarn al
ambiente de la compaa.
o Recuerda que a la gente le gusta sentirse tomada en
cuenta. Si deseas implementar algn cambio en algn
departamento, pregunta a los trabajadores sobre el mismo, o si
sientes que algo no est funcionando como debera, cuestiona a
la personas sobre las razones y pdeles que propongan
soluciones.
o Acrcate a tus empleados y gnate su confianza. Empieza con
detalles sencillos, como agradecer a las personas de tu equipo
por su labor y reconocer sus aciertos. Estos pequeos cambios,
alentarn a otros a hacer lo mismo y se sentirn tranquilos de
acudir a ti cuando tengan alguna duda, nuevas ideas o
inquietudes.

2.2 Causas y Consecuencias del mal clima organizacional


En una investigacin (Guizar, 2004), indica que a nivel mundial, las
empresas gastan mucho dinero en analizar las causas, consecuencias y
remedios contra esta agresin universal, ya que se ha podido evidenciar que
existen varios problemas vinculados con el estrs como el ausentismo, baja de
productividad, sustitucin de empleados, la cantidad que gastan es superior a
los beneficios realizados por las 500 empresas ms ricas del mundo.

Causas:
1.- Organizaciones muy grandes con elevado nmero de empleados
2.- Empresas centralizadas y jerarquizadas.

3.- polticas restrictivas sobre el comportamiento del empleado.


4..-falta de motivacin
5.- Salarios Bajos, polticas arbitrarias, medidas disciplinarias juzgadas
como injustas, malas condiciones fsicas de trabajo, tensin, presin,
descontento, frustracin, incertidumbre, insatisfaccin y falta de
reconocimiento.
6.- liderazgo explotador, agresivo y en busca de objetivos individuales.
7.- Distanciamiento, pesimismo, agresividad.
Consecuencias:
1.- Conformidad y falta de compromiso,
2.- Escasa o nula creatividad por parte del empleado,
3.- genera en el empleado sentimientos de opresin
4.- bajo rendimiento.
5.- sindicalizacin, robo, vandalismo, quejas, huelgas, tasa elevadas de
accidentes, rotacin y ausentismo.
6.- conflictos entre superior y subordinado, descontento y falta de
compromiso.
Incumplimiento de los objetivos, baja productividad, perjudica los
programas administrativos generando resultados intangibles.

2.3. Como abordar la problemtica en el entorno laboral.


La OIT (2008) propone formas de abordar una problemtica en el entorno
laboral:
Usted debera tratar de resolver los problemas informalmente con su
superior jerrquico y/o con los colegas implicados en el problema, segn
corresponda. Esta forma de proceder tiene ventajas para todos los interesados,
sobre todo cuando existe una relacin de trabajo estrecha entre colegas o entre
el superior jerrquico y el funcionario considerado. Esto tambin permite que
los problemas se resuelvan de manera rpida y en el nivel en que se han
originado.
Si un problema no puede resolverse por medio de la discusin con el
superior jerrquico o a travs del dilogo con los colegas, hay que tratar de
resolver el asunto por medio de los procedimientos informales.
Usted debera utilizar los procedimientos oficiales slo en caso de que los
procedimientos informales no hayan permitido resolver el problema planteado o
que los procedimientos informales no sean apropiados para resolver el
problema especfico considerado.

CAPTULO 3
ORIENTACIN PSICOLGICA

3.1. Orientacin psicolgica individual.


Mejoramiento de la empleabilidad, las habilidades en la bsqueda de
empleo y conocer mejor los mecanismos para llegar a l. En personas en
proceso de bsqueda activa de empleo, en situacin de desempleo, que
deseen cambiar de trabajo o reorientarse profesionalmente.
.
Contenidos y aspectos a tratar en las sesiones:

Evaluacin de las habilidades y recursos individuales

Anlisis de necesidades, de debilidades y fortalezas personales.

El proceso de bsqueda de empleo

La elaboracin de Currculum tradicional y el Currculum en redes


sociales e Internet.

La carta de presentacin y la marca personal.

Presencia del Currculum en portales profesionales en Internet.

Canales de bsqueda de empleo: ofertas, contactos, redes sociales e


Internet, etc.

Preparacin de una entrevista.

La comunicacin, mejorar la red de contactos, entrenamiento en


habilidades sociales, expresarse y hablar en pblico, autoestima

3.2. Orientacin psicolgica grupal.


Mildred (1998) Para el proceso mismo de la Orientacin Psicolgica de
Grupo, se consigna que en cada sesin se desarrolle ste fundamentndose
en el marco terico de la psicologa de grupo segn el enfoque o escuela que
proporcione asidero para interpretar y explicar cientficamente los diversos
fenmenos o conductas grupales, as como para su direccin o manejo o
realizacin de la OPG.

Orientacin o Puesta en Escena; dirigida a bajar la tensin, a


constituir el ambiente de grupo, es decir pasar de una condicin de
serie a fusin (en trminos de la dialctica humanstica) de los
integrantes del colectivo a grupo de trabajo.
Determinacin de necesidades del grupo; tiene por objetivo efectuar
un diagnstico de las necesidades propias del grupo de trabajo,
siempre teniendo como norte la finalidad que nos convoca, pero para
llegar a ella se debe compatibilizar previamente las necesidades
individuales o los requerimientos propios del grupo de trabajo con el
objetivo de la OPG. Por tanto debe tenerse conocimiento de las
necesidades o, mejor an subsanar aquella (s) necesidad (es) que
dificultan o impiden el proceso de produccin del grupo como aqulla
que pueda disociar la razn de ser de la OPG que se viene
desarrollando, por ejemplo dificultades en la comunicacin cuando el
objetivo es el incumplimiento de las tareas.
Luego de hacer este diagnstico los miembros del grupo tendrn que
priorizar dichas necesidades, tomando sus propias decisiones para
organizar y establecer la modalidad de trabajo que les lleve a elegir
aquella necesidad como prioritaria a solucionar o a trabajar para su
logro.
Formulacin del objetivo operacional; referido a las tareas que el
grupo deber realizar hasta disear por s mismo: qu es lo que se

debe alcanzar para solucionar su dificultad (necesidad) .... ? Este


debe ser claro, preciso, evaluable, y con posibilidades de ser logrado.
Actividad del proceso grupal de trascendencia ya que cumple la
funcin de que se fije o que se convierta el objetivo de la OPG en el
objetivo del grupo, en razn de que los objetivos (metas) del grupo, al
parecer de Morton Deutsch, son interdependientemente promovidos
por los miembros. Esto quiere decir que un miembro slo puede
lograr el objetivo o parte de l en la medida en que los dems
puedan lograrlo en esa misma medida.
Entre otras razones los objetivos del grupo son las motivaciones del
mismo que lo mueven a mejorar sus medios de produccin, es decir,
a sus miembros, sus recursos y las mismas metas que se precisan y
superan como efecto de la actividad del grupo. Los objetivos del
grupo implican una situacin social cooperativa a diferencia de los
objetivos particulares que caracterizan una situacin social de
rivalidad como enfatiza Caldern De Goria. Fomentndose as la
cohesin y los sentimientos de pertenencia con el objetivo del grupo.
Por otra parte es importante destacar que el nivel de aspiracin
influir en las autoevaluaciones de los miembros, las actividades del
grupo, el atractivo de la membrecia y la posterior unidad o cohesin
del grupo; as Atkinson y Feather, 1966 nos confirman que los grupos
con xito tienden a ser realistas en cuanto a sus aspiraciones y
segn Bem y colaboradores, 1965; Lippitt, 1961; March y Simon,
1958, sealan que las decisiones ms arriesgadas son las tomadas
en grupo, por ser procedentes de la discusin ms completa de las
posibilidades, y de la difusin de la responsabilidad por la decisin
hecha entre todos los miembros (Napier, W & Gershenfeld, MX
1980
Formulacin de Estrategias; se refiere a las actividades que los
miembros del grupo debern ejecutar luego de haber diseado su
objetivo, requirindose para ello que puedan disponer de un contexto
de espontaneidad que les posibilite a cada miembro recrear, postular,
opinar o manifestarse cmo se debe alcanzar el objetivo? Para que
el grupo decida cmo lograr el objetivo. Requirindose para ello de la
evaluacin de cada una de las estrategias, tanto sus debilidades
como fortalezas, las mismas que les darn el soporte para la toma de
decisin al determinar qu estrategia seguir.
Organizacin del grupo; por propia decisin de los miembros del
grupo, buscndose que sta sea ms por autodeterminacin que por
presin de grupo. Que asuman el rol o funcin de la actividad para el
logro del objetivo. En esta etapa se observar la divisin de roles con
mayor precisin como la confirmacin de los estilos de liderazgo que
usualmente utilizan los miembros del grupo.
Evaluacin; los miembros evaluarn su desempeo as como
lograrn la retroalimentacin que les pueda permitir, tanto al grupo
como proceso de totalizacin como a cada miembro como individuo:
obtener informacin sobre la forma en que la presencia y los aportes
de cada uno son percibidos por los otros, as como examinarn,
reevaluarn y planificarn los cambios necesarios que requiere el
grupo o algn miembro identificado. Reactivarn las interrelaciones

en el grupo, sobre todo cuando estn paralizadas y estereotipadas,


especialmente en aqullos momentos en que la actividad grupal est
en proceso de deterioro. Se recomienda que esta evaluacin se haga
a la actividad misma o a las tareas propias del rol o funcin que ha
asumido el miembro mas que a los aspectos de carcter psicolgico
o personal, evitndose calificativos. Ms bien que se ajusten a
hechos y a las consecuencias de los mismos exponindolo de
manera descriptiva.
Anlisis o abstraccin; en esta etapa los miembros del grupo y el
grupo en s deben, o se les debe, proporcionar las condiciones o los
medios para aplicar a la realidad de la empresa el conocimiento o
vivencia obtenida en los procesos anteriormente expuestos,
especialmente de la etapa evaluativa, sacando una conclusin que
puede consistir en una tarea a seguir o propuesta a ser reevaluada
en la siguiente sesin, previo esfuerzo en el campo real o contexto
de la organizacin.

Conclusiones:
El clima laboral es una variable clave en el desempeo de una organizacin,
y aun y cuando no puede ser visto o tocado, el clima de una empresa se
percibe, se vive y afecta todos los aspectos de la empresa.
El clima laboral percibido por los trabajadores fue evaluado en trminos
globales dentro de la escala del cero al cien, esto nos indica que existen
diversos aspectos que requieren ser mejorados al interior de la organizacin.
Por ejemplo, los procesos de planeacin, evaluacin de resultados, programas
motivacionales y sistemas de comunicacin interna mostraron la ms baja
consideracin dentro de las categoras empleadas para medir el clima
organizacional.
Dentro de una organizacin el clima laboral es muy importante ya que si no
se practica a diario las condiciones de trabajo seran incmodas y no se logra
una estabilidad entre los grupos de trabajadores.