Lusin Bagla

Sociologie
des organisations
NOUVELLE DITION

ISBN 2-7071-3948-3
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ditions La Dcouverte & Syros, Paris, 1998.

ditions La Dcouverte, Paris, 2003.

Introduction

La sociologie des organisations est la fois ancienne et rcente.

Elle concide dabord avec la naissance de la sociologie : lintensification de la division du travail, le processus de spcialisation
dans les usines et les organisations bureaucratiques, les transformations des rapports sociaux et les principes sur lesquels
sappuie la nouvelle socit capitaliste industrielle et moderne
sont au cur des observations et des efforts de thorisation
dmile Durkheim, de Karl Marx et de Max Weber, figures gnralement reconnues comme fondatrices de la sociologie. Leurs
rflexions annonaient la majorit des objets et champs dtude
couverts par la sociologie du travail et des organisations. Marx
dnonce lexploitation de la classe ouvrire et son alination en
analysant les relations entre le capital et le travail comme une
nouvelle forme de rapports sociaux. Weber constate le dsenchantement du monde li au processus de rationalisation croissante qui dbouche sur le capitalisme et les organisations
bureaucratiques. Sinquitant de la cohsion sociale, Durkheim
voit dans les interdpendances dues la spcialisation une
nouvelle forme de division sociale du travail substituant la solidarit organique la solidarit mcanique . Ces rflexions
ont port galement sur le dveloppement de ltat qui se chargeait, de plus en plus, de rguler les rapports sociaux.
On peut galement constater, comme le fait la majorit des
manuels, que la sociologie des organisations est ne aprs la
Seconde Guerre mondiale, avec les recherches empiriques
menes aux tats-Unis dans les annes quarante, qui accompagnaient la prise de conscience du rle crucial des organisations
formelles complexes dans tous les aspects de la vie sociale.

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Lapparition systmatique de lappellation sociologie des organisations , dans les revues sociologiques et les dpartements de
sociologie, a mme attendu les annes cinquante.
Les dmarches des sociologues amricains ont t stimules
par une premire vague de recherches menes dans des tablissements industriels ds les annes vingt pour rpondre des
questions pratiques telles que la motivation et la productivit.
Dorientation psycho-sociologique, ces recherches ont inspir
la fois, directement, la sociologie industrielle et du travail et,
indirectement, la sociologie des organisations. Celle-ci a trouv
sa propre voie dans les annes quarante avec une deuxime
vague de recherches empiriques sur les bureaucraties industrielles et publiques. Ainsi, si la thorie sociale est plutt europenne, lapproche organisationnelle revient aux sociologues du
Nouveau Monde. son apoge, dans les annes soixante, elle
cessera pourtant dtre une exclusivit amricaine.
Le concept gnral dorganisation a permis aux sociologues
amricains dunifier des objets empiriques dune grande diversit
(usines, services administratifs, hpitaux ou autres institutions). Pour le dfinir, ils ont dabord insist sur des critres tels
que l orientation vers un objectif , le choix des moyens et
la coordination des activits lintrieur dune structure dlibre . Dans un premier temps, ils se sont surtout intresss au
fonctionnement des organisations et linfluence de leur structure sur la dynamique de laction de leurs membres .
Progressivement, ils ont estim quelles pouvaient servir aussi de
laboratoire pour comprendre les interactions entre les
contraintes sociales et la libert individuelle, les effets non intentionnels des dcisions, les dynamiques de la coopration et du
conflit, les phnomnes de domination et de pouvoir. Autrement dit, ils ont voulu trouver dans lorganisation un pont qui
relie les niveaux macro et micro , ternel problme de la
sociologie. Beaucoup deau a coul sous ce pont depuis ces
premires tentatives et la sociologie des organisations na cess
dvoluer et de se renouveler. (On pourrait le constater partir
de travaux rcents sur les organisations. Pour ne citer queux,
voir : [Bagla, 2002 ; Baum et McKelvey, 1999 ; Casey, 2002 ;
Clegg, 2002]).
Spcialise, elle nen reste pas moins, avant tout, une sociologie. Lobjectif de toute dmarche sociologique est de donner

INTRODUCTION

une intelligibilit aux diffrents aspects du monde social. Pour

cela, elle doit :
montrer les liens entre les divers aspects du social et en faire
merger la logique densemble (articulation) ;
situer les phnomnes sociaux, les structures sociales et les
formes institutionnelles dans leur contexte gnral
(contextualisation) ;
montrer leur historicit, en les replaant dans le temps, en
soulignant leur diversit, par une approche comparative
(relativisation) ;
les interprter dans une grille de lecture adapte, en recourant
la distanciation (rflexivit) ;
dgager des tendances gnrales tout en marquant les particularits (rapports entre luniversel et le spcifique).
Ces objectifs ont guid la conception de cet ouvrage, mettant
contribution, dans ce but, la sociologie de la pense managriale, des relations industrielles, du travail, des entreprises, de
linnovation, et les apports de lhistoire conomique.
Les trois premiers chapitres constituent une premire partie
prsentant lvolution des stratgies managriales et des formes
dorganisation des activits. Ils analysent ainsi le passage des
organisations prtayloriennes, prbureaucratiques aux organisations bureaucratiques-tayloriennes et enfin, celles, plus
rcentes, qui sont souvent qualifies de post-bureaucratiques
et post-tayloriennes . Chacune de ces formes dorganisation
a des implications spcifiques du point de vue des moyens de
contrle, des techniques de gestion des salaris, des conflits, du
rapport au temps, lespace et la technologie, des relations
de travail et des interactions avec lenvironnement pour rduire
lincertitude et amliorer lefficacit. On peut ainsi prendre la
mesure des transformations rcentes des stratgies dorganisation et de gestion, dans lesquelles cest lentreprise qui donne le
ton. Hier, cest elle qui avait adopt une gestion bureaucratique pour amliorer sa capacit de contrle et de rduction de
lincertitude. Aujourdhui, avec la consolidation de lconomie
de march et le retrait relatif de ltat, ce sont les tablissements de service public et les associations qui commencent
imiter lentreprise et mme recruter des managers professionnels pour faire face aux contraintes financires. Ainsi, diffrents types dorganisations tendent saligner sur un mme

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ORGANISATIONS

mode de fonctionnement. Lentreprise reste, de ce fait, une rfrence importante dans lorganisation de cet ouvrage.
Si le credo des managers tait rationalit et prvisibilit dans
un espace clos et contrl , les sociologues (ainsi que dautres
thoriciens de lorganisation, runis notamment autour de la
dmarche pluridisciplinaire de Herbert A. Simon) avaient mis
des rserves sur ces hypothses managriales. Les trois derniers
chapitres constituent une seconde partie centre sur ces
approches critiques des sociologues. Celles-ci mettent les
hommes et leur action au cur de lanalyse organisationnelle
pour faire ressortir les limites de la rationalit, de lefficacit, du
contrle et de la prvisibilit et pour souligner la difficult de
borner lorganisation par des frontires fixes. Ainsi, lapproche
normative du management est confronte des questions sociologiques qui aboutissent une tout autre interprtation de la vie
et des pratiques organisationnelles.
Discours managriaux et analyses sociologiques ont volu.
De lobsession de la prvisibilit et de la rglementation, les
premiers se sont dplacs sur lincertitude, les rseaux et la
gestion des interfaces entre diffrentes organisations, intgrant
les nouvelles contraintes auxquelles les managers doivent faire
face pour grer les organisations et leurs ressources humaines .
De leur ct, les sociologues admettent ces contraintes et
communiquent avec les managers en utilisant en grande partie
leur vocabulaire. Malgr cet apparent rapprochement, la sociologie continue garder distance et fonction critique, comme le
montre le dernier chapitre.
Au-del de lexpos des stratgies managriales et des
approches sociologiques, lobjectif de cet ouvrage est de fournir
au lecteur des outils danalyse, partir des hypothses, des
concepts et des cadres danalyse fondamentaux de la sociologie
des organisations. Pour les rendre plus accessibles il les illustre
dexemples et dtudes de cas puiss dans divers types dorganisation. Il sagit de permettre au lecteur de mieux voir les
processus et phnomnes organisationnels o il se trouve insr,
de donner un sens des situations qui lui semblaient insignifiantes ou inexplicables, de formuler des questions et des hypothses partir de ses propres observations.

I / Vers lorganisation moderne

Historiens et sociologues font dmarrer la modernit avec les

Lumires. Long processus de transformation de la nature des
rapports sociaux, de la division du travail et du lien social , la
modernisation a des effets reprables tous les niveaux de la
vie sociale, bien qu des rythmes diffrents selon les sphres.
Ce processus a dmarr en Occident, paralllement au dveloppement du capitalisme et de lindustrialisation, ainsi quau changement de la nature du pouvoir politique. Ces transformations
se sont accompagnes, outre la naissance du citoyen libre, de
lessor des organisations modernes rationnelles et du dveloppement des sciences et des techniques.

Le processus de rationalisation
La modernisation implique une rationalisation des modes de
gestion de la vie en socit. Le passage la modernit se manifeste surtout dans les domaines du politique, de lconomique
et des formes daccs la connaissance. Lmergence de ltatnation, le dveloppement de la production industrielle lusine
et lessor des sciences exprimentales et des technologies
complexes lillustrent parfaitement.
Ltat, lconomie, la science
Ltat-nation moderne veut dpasser la diversit et la pluralit
pour dfendre le principe de lunit. Il associe une seule nation
ltat, avec sa langue nationale et son territoire homognis,

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DES

ORGANISATIONS

contrl par un pouvoir centralis qui combat limprvisibilit et

lincertitude. La modernit va de pair avec laffaiblissement du
local et du poids de la communaut. Elle saccommode mal de ce
qui est spcifique, pour stimuler la gnralisation. Ltat dmocratique moderne est cens sappuyer sur des critres universels
et neutres. Pour tre lgitime, il doit chasser larbitraire et rgner
en respectant les principes dgalit et de justice.
De mme, avec lindustrialisation, lactivit conomique est
transfre du cadre domestique vers des organisations spcialises. Ce mouvement saccompagne dune division du travail
pousse, pour dboucher sur la production de masse standardise o cest moins la qualit que la quantit qui est privilgie. Le produit artisanal, rsultant dune confrontation entre
lart du fabricant et le statut social et les exigences du client, tait
unique. Sa valeur ntait mesurable que dans le cadre de relations
personnalises, qui pouvaient prendre la forme de ngociations,
de marchandages, de compromis au cas par cas. Les articles
industriels seront fabriqus par des producteurs anonymes, pour
des marchs anonymes et distants. La fiabilit se dplace du
producteur aux procds de fabrication.
Enfin, dans le domaine de la connaissance, la domination de
la science met un terme la multiplicit des modes daccs la
vrit (la magie, la religion, la philosophie, lexprience personnelle). Lintuition, les sens, les capacits cognitives, le vcu, ou
la subjectivit du sujet connaissant cdent la place des appareils standardiss [Bagla-Gkalp, 1996]*. La mthode scientifique, qui combine observation et exprimentation, doit utiliser
des mesures universelles pour aboutir des rsultats universels
dont la thorisation demande une capacit dabstraction leve
pour dpasser les cas concrets.
La modernit substitue la distanciation limmdiatet, dans
un paysage qui tend progressivement vers la globalit. Elle
arrache les changes et les interactions aux contextes locaux
auxquels ils taient confins et les reconstitue dans des espaces
lointains o des transactions peuvent avoir lieu avec des
inconnus [Giddens, 1990, p. 20-21]. Simultanment, elle substitue au principe de la confiance des personnes connues celui
de la confiance en des systmes et en des experts. Elle met les

* Les rfrences entre crochets renvoient la bibliographie en fin douvrage.

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MODERNE

donnes chiffres au cur de la gestion de lorganisation sociale

et des rapports sociaux, pour traiter dune diversit de situations en les ramenant des principes communs. La dfinition
des paramtres pertinents et le choix des techniques de mesure
reviennent dsormais aux experts.
La standardisation du temps et des mesures
La volont de rendre toutes les donnes commensurables est
un pur produit de la modernit. Avant le processus de modernisation, on est loin de penser, par exemple, que lon puisse
mesurer de la mme manire un champ et un tissu, ni mme
deux varits de bl prsentant des diffrences dhumidit ou de
salet. Les traits qualitatifs lemportent sur les traits quantitatifs
et cest la synthse de tous les traits dun objet qui constitue sa
qualit [Kula, 1984, p. 93].
Les mesures refltent la culture, les rapports sociaux et les
rapports de pouvoir. Dans la socit mdivale, pour un mme
prix, on peut avoir une quantit variable de marchandises, selon
les rapports de force entre le vendeur et lacheteur ou entre le
seigneur et le paysan. Le diamtre et la hauteur du boisseau
peuvent tre modifis arbitrairement, et la manire de mesurer
son contenu ( comble ou ras ) fait lobjet de ngociations.
Le vendeur de grains au dtail tente de rduire le diamtre du
boisseau et de mesurer ras ; son client souhaite quil mesure
comble . Witold Kula [1984] rapporte les luttes autour des
mesures qui opposaient les diffrents pouvoirs, les villes, les
seigneurs, le clerg tenant maintenir leurs talons respectifs
comme symbole de leur autonomie par rapport lautorit
royale. Mesurer est un attribut du pouvoir, hier arbitraire ,
aujourdhui de nature technique .
Toute politique unificatrice saccompagne dune action
dunification des poids et mesures. Avec ladoption du systme
mtrique sous la Rvolution et lunification des poids et des
mesures qui sera acheve par ltat centralis moderne, la diversit des talons de mesure cde la place des principes de mesure
neutres, impersonnels, universels et abstraits (tel que le mridien ). Toutes les grandeurs mesurables sont ramenes ainsi
un dnominateur commun. Il a fallu le zle des prfets, reprsentants du pouvoir central, pour imposer ce nouveau systme
[Kula, 1984, p. 234-243].

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La standardisation de la mesure du temps joue galement un

rle crucial dans le processus de modernisation. Les heures qui
variaient en fonction des donnes naturelles, des saisons et des
localits ne permettaient pas la coordination exige par la
modernit. Lhorloge mcanique marquait, au contraire, des
heures gales grce un battement rgulier. Progressivement, le
temps local, htrogne, qualitatif, pouvait devenir universel,
homogne et quantitatif [Landes, 1987]. Lewis Mumford a bien
soulign le rle dcisif de cet aspect pour la rvolution industrielle [Mumford, 1963, p. 15].
En permettant la quantification de tous les aspects de lactivit
humaine, les mesures universelles ont contribu lavnement
de lorganisation moderne et la normalisation du salari.
Lcole et lentreprise valuent les individus partir de normes
dont le but est de les rendre comparables avant de les diffrencier. Des critres de comparaison impersonnels permettent
ltat-nation de traiter ses citoyens comme des catgories
abstraites. Afin dobtenir des rsultats prcis et gnralisables, les
scientifiques utilisent des donnes exprimentales quils traduisent en mesures standardises et comparables. Tous ces facteurs
contribuent la construction dune vrit unique permettant
un meilleur contrle de lespace social. La modernit annonce le
dbut dune nouvelle re, o plus personne ne peut voir midi
sa porte et o il ny a plus deux poids, deux mesures .

Les organisations durant la priode de transition

Le passage de la communaut traditionnelle, rurale, de petite
taille, assez stable et vivant plutt religieusement, la socit
urbanise de grande taille, individualiste et rompue la rationalit scientifique, ne sest pas fait sans heurts. Les schmas socioculturels et les comportements traditionnels ont pu entrer en
contradiction avec les exigences des transformations en cours.
Dans dautres contextes, ils ont au contraire facilit la transition
lorganisation sociale moderne.
Comme le souligne Edward P. Thompson, il ny a jamais eu
un mode unique de cette transition. La transition renvoie toute
la culture. Et cette culture comprend les systmes de pouvoir
[], les institutions religieuses, etc. [Thompson, 1979, p. 29].
Les organisations ont t obliges de composer avec ces

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lments. Les premiers industriels ont souvent eu recours des

compromis entre lordre social ancien et le nouveau systme en
train dmerger [Bagla-Gkalp, 1993].
Ladaptation au contexte social
Les premires organisations industrielles ont d faire face
labsence dune classe ouvrire permanente par des politiques de
recrutement et dencadrement adaptes [Kula, 1960].
Trouver la main-duvre. Lexistence dune demande de mainduvre industrielle nengendre pas automatiquement la cration dune offre de travail. Andrew Ure, qui fut le tmoin le plus
cit du dbut du processus dindustrialisation, affirmait quil
tait trs difficile de convertir des personnes venant des occupations agricoles ou artisanales en bras industriels efficaces aprs
lge de la pubert [Ure, 1835, p. 15-16]. Habitus un travail
irrgulier et discontinu et une autonomie importante, en
gnral les hommes ne se pliaient gure aux exigences des industriels. Les premiers entrepreneurs ont fait appel des catgories
plus faciles discipliner : femmes, enfants, jeunes filles clibataires. Ils ont prfr attirer vers leurs usines les enfants et les
jeunes filles qui, contrairement lhomme adulte et la femme
marie, ne bnficiaient pas dun statut social bien dfini et
navaient pas de fonctions trs prcises. Aux tats-Unis, la
premire usine de Samuel Slater nemployait, en 1790, que des
enfants. Il vitait, de la sorte, de remettre en cause le fonctionnement traditionnel de la communaut villageoise.
Les industriels se sont parfois installs dans des zones o ils
pouvaient trouver une main-duvre stable. Ce choix leur
permettait galement de faire des conomies en matire dinfrastructure. Ainsi, en Angleterre, lentrepreneur-inventeur Richard
Arkwright a-t-il prfr simplanter Cromford, un centre
minier. Femmes et enfants de mineurs ny tant employs que
pour les oprations de lavage du plomb, lindustrie textile na
pas eu de mal les rcuprer [Chapman, 1976]. En France, mais
aussi ailleurs, chaque fois que les rglements des corporations
ont limit leur libert, les entrepreneurs ont trouv une mainduvre plus docile dans les campagnes, comme le montre
lexemple des industriels lyonnais se tournant vers les paysans de
lIsre.

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Mettre profit les rapports sociaux traditionnels. Au dbut du

processus dindustrialisation, lorganisation du travail tait sous
la responsabilit des matres compagnons ou des chefs de
famille. Lorsque lindustriel sous-traitait avec un homme de
mtier, seuls les termes du contrat sign liaient celui-ci. Dans
le cadre de cette formule (inside contracting), le contractor tait
charg de produire, la date convenue, la quantit de marchandises requise. Il devait recruter ses hommes et les payer. Il rpartissait galement les responsabilits, dterminait le rythme du
travail et dcidait du montant des salaires [Hill, 1981 ; Nelson,
1980, chap. I].
Dautres industriels, notamment en Angleterre et aux
tats-Unis, ont fait appel des familles entires dans le cadre
du systme familial . Parfois, un lopin de terre tait attribu
lhomme dont lpouse et les enfants travaillaient lusine,
articulant ainsi activit agricole et activit industrielle. Le salaire
pouvait tre vers sous forme de bons utilisables dans les
magasins de la compagnie. Lorsque lhomme tait un ancien
matre artisan qui mobilisait les membres de sa famille, lindustriel lui confiait le contrle du rythme et du droulement du
procs de travail. Il tait tenu de surveiller et de sanctionner ses
dpendants, dont la rmunration tait comprise dans la sienne.
Lintgration des rapports de travail dans les schmas existants
nest pas limite aux phases initiales du processus dindustrialisation. Lorsque des tablissements industriels simplantent, pour
la premire fois, dans un contexte rural, ils adoptent souvent
des pratiques similaires. Ainsi, aux tats-Unis, dans les annes
quarante, lorsque la General Gypsum Co. spcialise dans
lextraction du gypse (destin la fabrication du pltre) sest
installe prs du village Oscar Center, ses salaris ont poursuivi
temps partiel leurs activits fermires [Gouldner, 1954]. Le recrutement se faisant selon des rseaux familiaux et de voisinage,
lusine reproduisait les rapports en vigueur dans le village et dans
la famille, sans apporter de bouleversements majeurs dans le
style de vie des villageois. En permettant aux ouvriers de garder
leur identit dagriculteur, les employeurs vitaient galement de
supporter la totalit du cot de la reproduction de la force de
travail industrielle.
Durant les priodes de transition, les structures et rapports
anciens sont maintenus tant que le schma industriel nest pas
consolid. Ils peuvent tre utiliss comme un cadre de rfrence

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dont la signification reste la mme malgr les changements de

forme et de contenu. Georges Balandier et Paul Mercier ont
montr partir dexemples africains que les structures sociales
anciennes servent souvent de support la nouvelle forme :
Certains peuples africains ont envisag le sjour des jeunes
hommes dans les mines ou les entreprises industrielles comme
lquivalent des anciennes preuves dinitiation [Balandier et
Mercier, 1964, p. 299].
Les premiers industriels ont ainsi pris appui sur les modes de
fonctionnement de lorganisation sociale existante, la puissance des attaches la terre, au village et la communaut. En
respectant les hirarchies sociales et la division sexuelle du
travail en vigueur, ils ont amorti le choc de la transition.
Aujourdhui comme hier, pour rduire les tensions dues
lentre dans le monde industriel et pour stimuler loffre de
travail, les organisations procdent une articulation de lancien
et du nouveau : elles composent avec les familles, les traditions
culturelles et la religion. Comme les ouvrires du textile travaillant dans les usines de Lowell, qui accrochaient les pages de la
Bible leurs mtiers pour les rciter en travaillant, les ouvriers
indiens dorigine rurale, voqus par Balandier et Mercier, qui
transfraient sur les machines des rituels anciens pour sassurer
efficacit et scurit, et les ouvrires malaisiennes qui voyaient
des esprits dans leurs microscopes (cf. p. 19), les nouveaux
salaris sefforcent dintgrer linconnu dans un schma cognitif
dj expriment. Nest-ce pas lune des fonctions de la culture
que daider la dcision dans les situations dincertitude ?
La gestion paternaliste
Aux facteurs conomiques, gographiques ou dmographiques sajoutent donc des contraintes sociales, culturelles et
idologiques, auxquelles les industriels de la transition doivent
faire face. Leur choix consiste souvent se situer au cur de la
communaut et de sa vie sociale pour y proposer la quasi-totalit des actions associatives, culturelles, ducatives et religieuses,
tout en fournissant une bonne partie des services commerciaux
et sociaux.
Protger la moralit des ouvrires. Lanalyse du processus de
lindustrialisation amricaine, par exemple, a rvl non

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ORGANISATIONS

seulement les interactions entre la division internationale du

travail (ici, avec lAngleterre, lex- mre patrie ) et la division
sociale et sexuelle du travail en vigueur, mais aussi les liens entre
la composition de la main-duvre, la nature des marchs et de
la technologie, les stratgies de recrutement, dencadrement et
de contrle. Larchitecture des tablissements industriels,
lamnagement des foyers situs ct de lusine et le paysage
urbain des premiers centres amricains du textile et de lhabillement (tels que Lowell dans le Massachusetts) tmoignent de
linfluence de lidentit et de la composition de la main-duvre
(jeunes filles rurales), ainsi que du poids des ides et des valeurs
dominantes sur les modes dorganisation et de gestion [BaglaGkalp, 1993]. En France o la persistance de la petite proprit
paysanne na pas permis une concentration industrielle rapide,
tant la main-duvre tait disperse et occupe en alternance
par lagriculture et lindustrie, les usines-couvents se sont multiplies : lemploi des jeunes filles tait mieux accept dans ces
organisations rgies par des congrgations religieuses.
Ce modle nest pas une exclusivit du sicle dernier. Une
tude ralise dans les annes soixante-dix Taiwan a rvl
aussi lhbergement des jeunes ouvrires dans des pensions
soumises une surveillance stricte. Envoyant une partie importante de leur salaire leurs parents rests au village, elles contribuaient ainsi lconomie familiale dans le cadre de leur rle
traditionnel [Kung, 1983]. la mme poque, en Malaisie, les
industriels ont su rpondre aux attentes des familles musulmanes et rurales dont les filles taient recrutes en masse par
lindustrie lectronique. La longueur des uniformes, linformation sur les horaires de travail des diffrentes quipes, le ramassage des ouvrires par les cars de la compagnie, leur surveillance
pendant et aprs le travail ont fait lobjet dinterminables ngociations entre les familles et les employeurs, par lintermdiaire
de ltat. Les usines ont mis des salles de prire la disposition
de leurs ouvrires. Aux contrematres, qui se faisaient souvent
appeler pre ou oncle , on demandait de surveiller la moralit des ouvrires autant que leur productivit [Bagla-Gkalp,
1993].
Devenir le bienfaiteur de la communaut. En attribuant terres
et logements aux ouvriers, en leur assurant un minimum de
stabilit en cas de maladie ou de fluctuations des marchs, en

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construisant coles, bibliothques et glises, les employeurs arrivaient obtenir un contrle plus complet et efficace : Un
patron et une main-duvre locale mutuellement dpendants
peuvent tendre au compromis [Touraine et Mottez, 1964,
p. 243]. la recherche de la paix sociale, on coulait la nouvelle
socit industrielle dans les moules de lAncien Rgime , en
faisant de lusine un rseau dobligations rciproques
[Garrier, 1978, p. 379-380].
Dans lensemble, les priodes de transition se caractrisent
donc par ce que lon appelle la gestion paternaliste . Le patron
veille sur la vie matrielle et spirituelle de ses ouvriers. Souvent,
il les connat personnellement, est au courant de ce qui se passe
dans leur vie prive, accepte dembaucher un nouveau membre
dune famille qui a besoin dun salaire supplmentaire. Lorsquil
recrute des jeunes filles, il fait preuve dimagination pour adapter
les mthodes dencadrement et de contrle aux exigences des
familles et de la socit traditionnelle. En mme temps, le fait de
recruter ses salaris dans le mme milieu permet lemployeur
de bnficier de la transmission tacite dun savoir, dune manire
de vivre et dune socialisation adquates qui rendent galement
les employs plus prvisibles : Dans une petite communaut,
le lien social tout court est en mme temps un lien de contrle
social [Kula, 1960, p. 518].
Le contrle des partenaires
Pendant les phases de transition, entrepreneurs et hommes
daffaires cherchent se protger non seulement contre le risque
dune main-duvre incontrlable, mais aussi contre des partenaires imprvisibles. Pour rduire lincertitude dans le choix de
leurs partenaires, lorsquils ne les connaissent pas personnellement, les entrepreneurs recourent des critres tels que lorigine
gographique, ethnique ou religieuse. Les risques lis aux
changes, transactions et contrats avec des personnes inconnues
sont valus partir de ces informations.
David S. Landes [1993] montre comment les premiers
banquiers marchands en taient rduits accorder leur
confiance en fonction de critres tels que le caractre, la moralit, la vertu. Les banques les plus solides taient fondes par des
groupes dont lhistoire, marque par la perscution religieuse et
lattitude dautodfense, avait nourri la solidarit, lentraide et la

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ORGANISATIONS

confiance rciproque. ltranger, les banquiers coopraient

avec des correspondants sur place, formant ainsi un rseau de
relations et dinformations pour un meilleur contrle de la situation. Lensemble fonctionnait comme un code de conduite dont
lefficacit dpassait de loin celle des contrats rdigs avec le plus
grand soin.
Selon Rosabeth Moss-Kanter, le besoin de prvoir les comportements de lautre se retrouve dans toute organisation frachement cre o, faute de modles dj labors, le niveau
dincertitude reste lev. Mme dans une entreprise moderne,
les managers viennent, le plus souvent, de milieux sociaux similaires qui partagent les mmes valeurs et la mme vision du
monde. Lauteur affirme que cette forme de recrutement (selon
un principe quelle qualifie d homosocialit ) favorise une
perception identique des situations, facilite la communication et
augmente le degr de prvisibilit et de confiance [Moss-Kanter,
1977, p. 68]. Dans la conjoncture des annes quatre-vingt-dix
o lincertitude des marchs, la permanence de linnovation
technologique et dautres facteurs augmentent limprvisibilit,
sociologues, conomistes et gestionnaires se sont remis tudier
le rle des rseaux, des relations personnelles, de la confiance,
des valeurs partages et de lthique dans la conduite des affaires
(cf. ch. III). Par ailleurs, constatant la sensibilit accrue des partenaires sociaux aux questions thiques, il est vident que les dirigeants dentreprises ont bien dautres raisons de sinscrire dans
ces problmatiques : attentes des ( nouveaux ) consommateurs, succs des nouvelles formes de gestion et du capital immatriel, les pressions concernant la dmarche qualit, la
prvention des risques et le dveloppement durable qui
forcent les entreprises devenir vertes et se montrer plus
responsables (sur ces questions, voir : [Arnsperger et Van Parijs,
2003 ; Ballet et de Bry, 2002 ; Boyer et al., 2002 ; Chami, Cosimano et Fullenkamp, 2002 ; Claude, 2002 ; Cole et Scott, 2000 ;
Crane, 2000 ; Das et Teng, 2002 ; Dherse et Minguet, 2002 ;
Ferone et al., 2001 ; Froman, Gey et Bonnifet, 2002 ; Glinier et
al., 2002 ; Laville, 2002 ; Lipotevsky, 2002 ; Naudet, 2001 ;
Persais, 2002 ; Reed, 2002 ; Salmon, 2002 ; Smets, 2002]).

VERS

LORGANISATION

MODERNE

17

Le contrle de lespace, du temps et de la technologie

Le contrle est le principal enjeu des relations industrielles. Le
besoin de contrle prouv par les employeurs peut influencer
le choix de la technologie et de la main-duvre, ainsi que les
politiques de recrutement. Les formes de contrle tiennent
compte des spcificits de chaque situation. Les employeurs
peuvent faire appel, selon le cas, la force, au compromis ou la
prvention. Certaines formes de contrle engendrant davantage de rsistance, le dbut du processus dindustrialisation
abonde en exemples de conflits : luddisme, sabotages, grves.
Les ouvriers qualifis nhsitaient pas sorganiser pour obtenir
une rglementation de laccs lapprentissage ou pour
contester les nouvelles technologies et les nouvelles conditions
de travail menaant leur mtier et leur autonomie.
Les employeurs ont utilis des mthodes diversifies afin de
rduire la rsistance des salaris. Mais selon le contexte local
dune usine, la nature de ses marchs et de ses technologies, la
composition de la main-duvre locale et son degr de combativit, ces mthodes de contrle sont plus ou moins efficaces. Les
caractristiques de lorganisation et de la division du travail, les
mthodes dapprentissage et de transmission du savoir, lexistence ou labsence dautres occupations influencent galement
les rapports de force entre employeurs et employs.
Lusine comme lieu de surveillance
Durant les phases initiales de lindustrialisation, faute de
machines perfectionnes, le rythme et la dure de la production, ainsi que le soin apport au travail restaient les principaux moyens daugmentation des profits. Do limportance
dun contrle direct et serr.
Discipliner les corps. Les historiens conomistes avaient
expliqu le dveloppement et la prolifration des usines par leur
contribution lefficacit de la production, paralllement la
complexification de la technologie. Or, on a pu observer que les
premires usines ne diffraient gure du systme de production
artisanale. lexception des textiles, elles lui ont emprunt son
organisation du travail et sa technologie [Clawson, 1980]. Mme
en labsence dune technologie suprieure, les usines auraient

18

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

augment la productivit en intensifiant la division du travail

et en lorganisant autrement, avec une discipline amliore. Le
contrle que le marchand capitaliste pouvait exercer sur les
travailleurs domicile dans le cadre du putting-out system tait
plutt limit [Landes, 1986]. Il ne pouvait pas les obliger
travailler plus. Il lui tait impossible de dceler diffrentes formes
de tricherie, telle la pratique consistant mouiller la laine pour
en augmenter le poids. Lusine fut avant tout un lieu o lon
pouvait surveiller et discipliner les ouvriers.
Dans les premires usines textiles, le matre fileur, dont le
travail tait simplifi suite la mcanisation, a vu sa fonction
de surveillance lemporter sur le reste. William Lazonick [1979]
insiste sur limportance de lautorit et des mcanismes de
contrle destins augmenter la productivit. Lorganisation du
travail est fortement influence par cet aspect. Sagissant du
filage, occupation reste masculine en Angleterre, Lazonick
rfute les explications purement techniques de cette division
sexuelle du travail : mme les mtiers courts, plus faciles
utiliser, ne sont pas confis aux femmes. Il explique leur absence
par la difficult, pour une femme, de se faire obir de ceux
quelle encadre. Dautant plus qu lpoque les punitions corporelles taient en usage. Dans les usines de coton de Pittsburgh
du sicle dernier, les enfants et les jeunes filles pouvaient tre
fouetts [Sullivan, 1955]. Si, malgr labsence de technologies
adquates, les usines japonaises de coton et de soie du XIXe sicle
arrivaient faire face la concurrence europenne, ctait aussi
grce aux mthodes de contrle : pour pousser les ouvrires au
bout de leur capacit, les contrematres pouvaient battre celles
qui nallaient pas assez vite [Tsurumi, 1990, p. 76].
Neutraliser les effets des croyances. Le contrle peut intgrer, galement, les croyances traditionnelles des salaris. Dans
les annes soixante-dix, les employeurs de lindustrie lectronique qui recrutaient des jeunes femmes asiatiques ont d ragir
trs rapidement des comportements tranges, comparables
une crise dhystrie. Ce type de ractions tait dj observ
durant la priode coloniale en Malaisie. Dans les camions qui les
transportaient, malgr eux, vers des plantations dhvas (dont
on extrait le caoutchouc), les autochtones taient pris de convulsions et manifestaient des symptmes quasi hystriques. Sociologues et ethnologues ont interprt lhystrie de masse comme

VERS

LORGANISATION

MODERNE

19

une forme de rsistance passive, culturellement admise, la difficult des conditions de travail, autrement dit, comme une
revendication de libert.
Les jeunes ouvrires malaisiennes de lassemblage lectronique
croyaient voir, travers leurs microscopes, les esprits malfiques et les fantmes ou hantus des croyances populaires et de la
culture traditionnelle malaises. Les directions amricaines de
plusieurs de ces usines, rputes pour leur rationalisme, ont d
faire appel un exorciseur-gurisseur traditionnel (chaman).
Dans lindustrie lectronique, en attendant la purification des
lieux, lusine fermait ses portes. Certaines directions ont alors
prfr embaucher un chaman pour rtablir lordre de manire
permanente [Ong, 1987].
Lappropriation du temps
Si les politiques de recrutement, la structuration de la vie
communautaire autour de lusine et le recours aux institutions
et lautorit traditionnelles ont t des formes de contrle
largement utilises, cest lappropriation du temps et du rythme
de travail par lemployeur qui est au cur de lorganisation
moderne.
Lhorloge de lusine. Tant que les producteurs taient matres
de dcider des parts respectives du loisir et du travail dans leur
vie, les industriels ne possdaient aucun moyen de pression pour
les pousser augmenter leur production. La sparation des lieux
de vie et de production et la fixation du temps de travail par
lemployeur ont impos la rgularit et la discipline industrielles.
Le contrle, cest dabord le contrle du temps. Cest pourquoi
lhorloge a symbolis les premires usines [Thompson, 1979].
Lhomognisation et la standardisation du temps ont permis
de regrouper les activits des salaris sous un mme toit, o le
besoin de coordination mettait un terme au caractre individuel du rythme de travail. Pour louvrier, la perte dautonomie
commenait par celle du contrle de son temps : cest cet aspect
qui a suscit le plus de luttes et de rsistances. Paralllement,
saffranchir du temps impos fut synonyme de statut et dautonomie. Les relations industrielles se transformrent radicalement
avec le nouveau rapport au temps, dont la valeur tait galement
modifie.

20

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Vendre son temps. Avant lindustrialisation, en labsence dun

temps standard et universel, la question tait de savoir qui
appartenait la mesure du temps. Elle se posait dj dans les villes
mdivales o les manufactures de textile avaient dfini le temps
de travail. Dans les centres europens du textile du XIVe sicle,
des cloches indiquaient le dbut et la fin de la journe de travail.
Pays la journe, les travailleurs devaient se conformer au
temps carillonn. Or, dans les moulins foulon et les ateliers
de teinture, les travailleurs ne faisaient pas toujours confiance
aux cloches, sachant que les employeurs taient matres de la
sonnerie ou dominaient le conseil de la ville [Landes, 1987,
p. 115-118]. Avec la multiplication des horloges et la standardisation du temps, le problme fut rgl. Lemployeur ne revendiquait plus lexclusivit du droit de mesurer le temps : il
sappropriait directement le temps de ceux quil employait.
Ds le transfert de lactivit de latelier artisanal lusine, le
temps devient le point focal : au lieu de se rapporter un travail
dfini, la rmunration se fait en termes dunits temporelles (
lheure, la journe, la semaine), donnant louvrier limpression de vendre son temps [Hassard, 1996]. Une fois cette
conscience du temps inculque aux ouvriers, ceux-ci ont vite
compris le sens de la devise Le temps, cest de largent . Ils
ont rclam le paiement des heures supplmentaires et, surtout,
lutt pour la rduction du temps de travail, dans le cadre des
mouvements tels que la bataille des dix heures [Thompson,
1979, p. 37-38]. Ainsi, lorsquil ny eut plus lieu de douter de
lauthenticit de la mesure du temps, cest la longueur du temps
de travail qui devint source de tensions, variant au gr des modifications des rapports de force. Ds les premires organisations,
le temps a t lenjeu fondamental des relations industrielles.
Entre lutopie de la socit de loisir qui se rfrait la possibilit de mobiliser la technologie pour soulager lhomme et le
pessimisme de la fin du travail , qui, partant des mmes
constats, soulignait plutt la pnurie demploi pour proposer
son partage, le temps de travail continue faire rflchir. Entre
les deux positions extrmes voques, on a vu se dvelopper les
tentatives damnagement et de rduction du temps de travail
(ATT, RTT) [Aubourg et Moura, 2002 ; Dayan, 2002 ; Lojkine et
Maltras, 2002 ; ministre de lEmploi et de la Solidarit, 2002].
Ces mesures continuent de susciter les ractions des partenaires,
comme le montre le dbat sur les 35 heures. Enfin, les mutations

VERS

LORGANISATION

MODERNE

21

en cours et la rduction du temps de travail permettent

dautres de reposer la question du rapport diffrent des femmes
au temps du fait des contraintes qui leur sont spcifiques, pour
inviter intgrer cette dimension dans les dbats sur le partage
[Mda, 2002].
Lenjeu technologique
Les salaris ont toujours rsist lincorporation de leur
savoir-faire dans des technologies qui permettent aux
employeurs de les remplacer par une main-duvre inexprimente, moins qualifie et, par l mme, souvent peu combative. Une innovation technologique peut viser le contrle plutt
que laugmentation de la productivit. Parfois, les employeurs
ont prfr sacrifier la productivit et lefficacit afin de modifier les rapports de force existants. Lorsquils taient solidaires,
les ouvriers rsistaient avec plus de dtermination aux transformations technologiques et organisationnelles menaant leur
autonomie et leur pouvoir de ngociation. La disponibilit dune
technologie na pas toujours conduit son utilisation systmatique : les ouvriers ont pu dfinir des stratgies retardant son
adoption.
Technologie et rapports de force. La fonderie McCormick
Chicago la fin du XIX e sicle illustre la premire situation
[Ozanne, 1967]. Les employeurs voulaient remplacer leurs
ouvriers hautement qualifis, syndiqus et trs combatifs, par
une main-duvre moins qualifie et peu revendicative. La
mcanisation semblait offrir la solution. Ainsi la direction
a-t-elle procd un changement technologique : pour la fabrication des moissonneuses, elle sest quipe, dans les
annes 1880, de machines de moulage pneumatiques. Or,
malgr leur cot extrmement lev, leur fiabilit tait trs
rduite : la qualit des pices moules restait assez mdiocre. Ces
machines ont permis, toutefois, de se passer (momentanment)
du savoir-faire des ouvriers qualifis dont le pouvoir de ngociation sest ainsi affaibli. Son objectif atteint, la direction a abandonn cette technologie.
Lexemple de lindustrie amricaine du saumon en bote, au
tournant du sicle, est diffrent. Lhomognit ethnique et
gographique des ouvriers a, dans ce cas, augment leur capacit

22

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

rsister une innovation technologique [OBannon, 1987].

Lactivit prsente des contraintes majeures : compte tenu du
caractre saisonnier (dure limite du frai) et de limprvisibilit
de la quantit de travail pour le conditionnement et lempaquetage (irrgularit de la pche), il fallait mettre tout le produit
en bote en lespace de quelques mois. Cette industrie dpendait entirement dune main-duvre qualifie, constitue
dimmigrs dorigine chinoise qui acceptaient la longueur des
journes et la difficult des conditions de travail. Face limprvisibilit des arrivages et la pnurie de main-duvre qualifie,
la mcanisation prsentait un intrt certain pour les industriels.
La solidarit des ouvriers chinois leur permit de rsister ladoption de technologies telles que la machine poser et souder
les couvercles et la machine fabriquer les botes en fer-blanc.
Dans la mesure o, pour les oprations non mcanises comme
la dcoupe du poisson, on comptait encore largement sur leur
savoir-faire, les ouvriers russirent faire cder les industriels en
refusant de signer des contrats avec les conserveries mcanises
et en recourant facilement la grve.
Dans lindustrie textile britannique, les fileurs avaient
toujours contrl le systme dapprentissage et le procs de
production. Ce contrle garantissait la qualit du travail, confrant ainsi aux fileurs et leurs puissants syndicats un pouvoir
de ngociation considrable. Ils purent, par exemple, empcher
lentre des femmes dans le mtier et refuser de former des
apprentis de sexe fminin, afin dviter une dqualification, une
dvalorisation de leur mtier et une diminution conscutive de
leurs salaires. Ils exeraient galement un pouvoir important sur
leur piecer (bras droit du fileur, charg de renouer les fils casss).
Grce cette division du travail hirarchise, lorsque les mtiers
anneaux (invents aux tats-Unis et utilisables par les femmes)
ont concurrenc leur technologie vers les annes 1880, ils ont
augment la charge de travail de leur piecer pour maintenir leur
comptitivit. Ils ont russi convaincre les industriels du textile
de retarder ladoption des nouveaux mtiers, pourtant plus
rentables [Lazonick, 1979].
Variations autour dune mme technologie. Lorsque lautomatisation des mtiers a rduit limportance des savoir-faire et de
lapprentissage, les syndicats britanniques ont maintenu le
contrle du mtier, et les fileurs leur autonomie. Aux tats-Unis,

VERS

LORGANISATION

MODERNE

23

lvolution de la technologie et son utilisation ont suivi une

autre voie. Dune part, les terres abondantes et bon march y
absorbaient la quasi-totalit des bras disponibles, ce qui augmentait le prix du travail non qualifi par rapport lAngleterre ;
do la rapidit avec laquelle les industriels amricains ont
adopt des technologies pouvant se substituer au travail humain,
pour instaurer un modle dindustrialisation forte intensit
capitalistique [Habakkuk, 1962]. Dautre part, contrairement
la forte tradition syndicale en Angleterre, les ouvriers amricains
manquaient dorganisation pour dfendre leurs intrts.
Ainsi, malgr lutilisation des renvideurs automatiques, enroulant sur les bobines le fil produit par le mtier filer, le fileur
britannique continuait travailler avec un piecer et un scavenger
(charg de nettoyer les dchets de coton), tandis que le fileur
amricain avait seulement un piecer. De mme (en 1860), alors
quun fileur britannique soccupait de deux mtiers, le fileur
amricain en avait quatre [Habakkuk, ibid., p. 58]. technologie
gale, du fait des diffrences dans lorganisation et la division
du travail, le fileur amricain supportait une charge de travail
plus importante. En Angleterre, la responsabilit de lorganisation et de la division du travail revenait toujours au fileur. Aux
tats-Unis, le rythme du travail, le nombre dapprentis ou
daides allous au fileur, la nature de la division du travail taient
dj dtermins par la direction.
Les choix technologiques comme la dfinition des qualifications comportent des dimensions sociales et politiques. La diffrence des rapports de force entre employeurs et employs peut
conduire des choix organisationnels et technologiques, une
division du travail et une reconnaissance des qualifications
compltement diffrents. Le contrle est dautant plus important que, contestant lordre des usines, les ouvriers peuvent
recourir des stratgies obligeant les industriels ngocier et
cder. Les formes et les modalits des conflits industriels et les
solutions apportes ont abouti une institutionnalisation des
relations industrielles pour rduire lincertitude (cf. chap. II).

II / Taylorisme et bureaucratie :
le contrat social moderne

Les Lumires avaient fait de la science le garant de lamlioration de la vie en socit. Lutilisation efficace des machines a
ajout cette proccupation dordre moral et politique une
dimension matrielle et conomique. Comme les horloges, les
machines avaient un rythme rgulier. Elles symbolisaient galement la dcouverte des lois de la nature. Tout semblait marcher
comme un mcanisme prrgl, de manire quasi divine.
Na-t-on pas parl, dailleurs, de l homme machine et du
Dieu horloger ? Les machines ont servi de mtaphore pour
penser lhomme, lorganisation, lunivers. Lingnieur est
devenu la figure centrale dun monde social caractris par le
processus de rationalisation. Membre de cette profession, Frederick Winslow Taylor, lui a confi une mission cruciale dans
lorganisation scientifique du travail dont il a dfini les
mthodes.
Lapproche de Taylor, qui a donn son nom lorganisation
taylorienne, est normative. Sociologue, son contemporain Max
Weber sest content danalyser le processus de rationalisation
et dexpliquer les raisons du dveloppement de lorganisation
bureaucratique dans un tel contexte [Taylor, 1911 ; Weber,
1922]. En tant que modles dorganisation du travail, taylorisme
et bureaucratie ont souvent t rapprochs. Leur comparaison
les fait apparatre comme les produits naturels de la modernit,
allant dans le sens dun mouvement qui, depuis les Lumires,
incarne lesprit scientifique et la recherche defficacit.

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

25

La philosophie sociale du taylorisme et de la bureaucratie

Lorganisation bureaucratique reprsente, pour Weber, la
forme de domination lgale , la seule que lhomme moderne
est prt accepter. Elle fournit le cadre juridique et social qui
rpond le mieux son besoin de justice et dgalit. Mme si elle
enferme lindividu dans une cage de fer , la bureaucratie reste
donc un moindre mal. Taylor se pose, lui aussi, la question de
la lgitimit de la forme de gestion quil prconise. Mais sa
rponse est vite trouve : son modle se voulant scientifique,
a-t-il besoin dtre justifi ? Les rsultats de la science ne sont-ils
pas indiscutables ? Weber comme Taylor avaient compris le rle
vital du savoir et de la connaissance dans lexercice du pouvoir.
Dans lorganisation moderne, toute autre forme dautorit serait
conteste comme abusive ou arbitraire. Cest dans ce contexte
que le management moderne mobilisera des techniques de
gestion et de contrle reprsentes par un corps dexpertise afin
de lgitimer ses choix et dcisions. Il fera appel aux donnes
chiffres pour lvaluation standard des performances des individus et des diffrentes units, en mobilisant les apports de la
psychologie industrielle et les mthodes comptables.
Lorganisation selon lingnieur
Physiciens, mathmaticiens et ingnieurs de la fin du
sicle sont obsds par lamlioration de la production et
de lutilisation de lnergie. Do le recours des quations de
conversion ou dquivalence pour fournir des mesures standardises dnergie, et une comparaison de lhomme et de la
machine. Rompu lide quil faut utiliser toutes les ressources
de manire efficace, Taylor insiste galement sur lnergie
humaine. Selon lui, un ouvrier (mme qualifi) ne saurait dcouvrir par la seule exprience la manire la plus efficace de
travailler. Cest donc aux ingnieurs (qui sinstalleront progressivement dans les bureaux dtudes et des mthodes des entreprises, pour se charger de la planification, des gammes
opratoires, de lordonnancement) quil confie la responsabilit
dinciter les ouvriers donner le meilleur deux-mmes grce
lingniosit des mthodes. La conception des procds, le choix
des techniques, la description des tches, lorganisation de la
production seront donc dsormais assurs par ces bureaux

XIXe

26

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

dtudes chargs de dsigner la meilleure faon de faire : do la

formule one best way .
Le point de dpart de Taylor. Taylor a dvelopp ces ides
pendant les expriences quil a conduites chez Midvale Steel
Works ds 1880-1881 pour dfinir l art de couper les mtaux .
Ses expriences taient subventionnes par les responsables des
entreprises de machines-outils Sellers ( Philadelphie), galement propritaires de Midvale Steel. Intress par la possibilit
de couper le maximum de pices en un minimum de temps,
William Sellers, ingnieur en chef de la compagnie, voulait tout
savoir sur la vitesse et les capacits des machines-outils.
Bien avant Taylor, en 1867, un autre ingnieur, Egbert P.
Watson, stait dj pench sur la coupe des mtaux pour identifier certaines variables comme langle de coupe, le diamtre,
etc. Taylor y a ajout dautres paramtres tels que lvaluation
des besoins en nergie pour une coupe plus efficace ou la dfinition de la vitesse et des mouvements des oprateurs pour une
utilisation optimale des machines [Clark, 1996]. Une mainduvre dpourvue dexprience du mtier serait plus facile
convaincre : il lui suffirait de suivre les instructions des ingnieurs pour accomplir un travail dont tous les lments et toutes
les phases seraient prciss dans leurs moindres dtails. En
dcomposant le travail en gestes simples, on ferait dune pierre deux
coups : on augmenterait la productivit tout en rduisant le cot
du travail.
Limportance attribue la division du travail dcoulait dj
des enseignements dAdam Smith ( partir de lexemple de la
fabrique pingles [Smith, 1776]). De mme, certaines expriences dinnovation organisationnelle (notamment dans
lindustrie amricaine des bottes et chaussures, au dbut du
XIXe sicle) avaient dmontr que lintensification de la division
du travail permettait de rduire la part de la main-duvre qualifie, avant mme la mcanisation, laquelle elle prparait par
ailleurs le terrain.
Les principes du taylorisme. Ltude du temps, le salaire diffrentiel comme mthode dincitation, et la substitution de la coopration au conflit sont dautres principes mis en avant par Taylor
pour augmenter lefficacit, au mme titre que la division du
travail en tches simples. Il ne les a pas invents non plus. La

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

27

corrlation entre travail et temps tait largement discute parmi

les ingnieurs franais et amricains du sicle dernier, notamment autour des annes 1870 [Hoskin et Macve, 1994, p. 83-85].
Taylor sest donc inspir de toute une accumulation dexpriences menes notamment dans lindustrie des machines-outils,
particulirement intresse par la prcision dans la production
des pices mtalliques standardises et interchangeables.
La standardisation des machines et des pices tait galement un
moyen de contrler le travail ouvrier. Au XIXe sicle, dans les
textiles par exemple, chaque machine tait diffrente et les
fileurs adaptaient leurs mtiers leurs mthodes de travail. La
comparaison tant impossible, il tait difficile de procder des
mesures de productivit. Ainsi, Oldham (Angleterre), cest
seulement lorsque les usines ont commenc squiper de renvideurs automatiques fabriqus de manire quasi standardise par
une firme locale que les employeurs ont pu obtenir linformation sur les capacits relles de ces machines et sur les quantits quelles pouvaient produire [Huberman, 1990]. Taylor ne
pouvait pas instaurer une mthode et un temps standardiss sans
que les autres facteurs (machines, vitesses des machines,
matires entrant dans la fabrication du produit) soient euxmmes standardiss [Mouzelis, 1967, p. 80-82].
Le contrle des machines par les ingnieurs sert les intrts
des industriels parce que le travail effectu sur des machines
standardises est plus prvisible et plus rgulier. Ds 1872,
Coleman Sellers, ingnieur en chef de la compagnie Sellers,
invite les ingnieurs construire des machines qui ne pourront
plus tre modifies par les travailleurs selon leurs caprices
[Kanigel, 1997, p. 217]. Henry R. Towne, prsident de lASME
(American Society of Mechanical Engineers), encourage les ingnieurs combiner les proccupations conomiques et techniques. Dans une communication intitule Lingnieur comme
conomiste , il affirme que la contribution de lingnieur
lefficacit dune organisation doit svaluer en termes conomiques [Towne, 1886]. La logique de lconomiste et celle de
lingnieur sarticulent bien : pour lingnieur, la rduction du
risque revient liminer lintervention humaine ; pour lconomiste, la mme mthode rduit les effectifs, donc les cots.
Larchitecture et la conception des machines refltent ce double
souci. Un objectif parallle consiste formaliser les savoir-faire
acquis et dvelopps par les ouvriers.

28

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Les tentatives de lgitimation. Le principe de la coopration

tait, lui aussi, dj dfendu avec force au sein de lASME : prsident de cette socit en 1882, Robert H. Thurston affirmait que
capital et travail avaient les mmes intrts [Kanigel, 1997,
p. 279-280]. Le contrat social propos par Taylor consistait en
fait abandonner les luttes autour du partage du gteau pour
essayer daugmenter la taille du gteau. Employeurs et salaris
taient appels avoir une responsabilit gale dans cet effort.
Taylor ne se lassait point de rpter que son modle impliquait
une vraie rvolution des mentalits. Quant au salaire diffrentiel
(qui varie en fonction du nombre de pices produites do
le nom de salaire la pice ), dj appliqu par quelques
industriels, Taylor y a trouv une solution quitable et efficace.
Ce principe de rmunration qui rcompense leffort lui permettait galement de dsigner lhomme le plus adapt pour chaque
tche [Taylor, 1911, p. 146]. Enfin, la littrature sur les budgets
et les cots standard est contemporaine du taylorisme ([Miller
et OLeary, 1994, p. 104], cf. galement p. 38). Taylor avait
compris que la comptabilit serait loutil idal du management
scientifique.
Comme laffirme Daniel Nelson, le taylorisme est un pur
produit de cette fin de sicle, avec ses questionnements conomiques, techniques, politiques [Nelson, 1980, p. 103]. La contribution de Taylor consista saisir ce qui tait dans lair du temps,
tablir les liens entre diffrents principes et en faire une
synthse pour dboucher sur quelque chose de cohrent. Il
donna corps des processus dj en cours. Mais il fut le premier
oser dire : Dans le pass lhomme venait en tte. lavenir,
cest le systme qui viendra en tte [Kanigel, 1997, p. 19
et 217].

Les ractions au taylorisme

Le projet de Taylor convenait parfaitement aux tats-Unis,
pays o la mobilit sociale tait relativement importante et o
les industriels staient lancs, ds le dbut, dans la production
de masse standardise. lpoque o il dveloppait son modle,
lAmrique recevait des vagues entires dimmigrs dorigine
rurale fuyant la misre et la famine, tandis quune poigne
douvriers qualifis et combatifs, habitus travailler de manire
autonome, posaient dautres problmes. Dans un tel contexte, la

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

29

doctrine de Taylor proposait des solutions de nombreuses

difficults.
La dcomposition des tches et lincorporation des savoirfaire dans des machines permettent dintgrer la main-duvre
immigre inexprimente dans la socit amricaine. En offrant
aux ingnieurs et dautres experts la possibilit dune promotion sociale par la voie du management professionnalis, le
taylorisme contribue renforcer la classe moyenne, qui a la
rputation dtre un facteur dquilibre et de stabilit [Merkle,
1980].
En France, labsence de marchs de masse et la prdominance des petites entreprises familiales privilgiant une production de qualit perptuent, au contraire, limportance des
savoir-faire tacites des ouvriers. Les secrets de fabrication sont
jalousement gards. Les formaliser et les mettre sur papier sous
forme dinstructions semble dangereux. Les diffrences conomiques, sociales et culturelles avec les tats-Unis sont telles que,
contrairement Taylor, Henri Fayol, lidologue franais de la
science administrative va prcher lunit du commandement et de lautorit [Fayol, 1928]. Son discours sintgre mieux
dans lordre social plus hirarchis de la France [Merkle, 1980]. Si
les principes de Taylor sont contests en France, la guerre
donnera au travail tayloris une lgitimit relative [Moutet,
1984]. Dabord parce que des femmes sans exprience de mtier
doivent remplacer les hommes mobiliss. Ensuite parce que la
raison dtat neutralisera lventuelle rsistance des
syndicats.
Dans pratiquement tous les pays, quel que soit le rgime politique, les ingnieurs diffusent les ides de Taylor. En France, ce
rle est jou par Henry Le Chatelier qui bnficie de lenthousiasme des industriels de lautomobile. Mme Lnine voit dans
le taylorisme un bon moyen pour mettre les paysans russes au
travail industriel : laccroissement de la productivit du travail
ne pouvait que faciliter la transition au socialisme.
Le taylorisme ne tarda pas alimenter de nombreux dbats
autour du thme de lalination, du fait de la sparation de la
conception et de lexcution et du confinement des ouvriers
un travail appauvri, parcellis, la chane, dont ils ne pouvaient
comprendre le sens, faute de vue densemble. Les fonctions des
managers professionnels, qui, pour Taylor, ntaient que les
reprsentants neutres de la science, sont galement contestes.

30

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

En France, le rle organisationnel des ITC (ingnieurs, techniciens, cadres) suscite des rticences. Ceux qui lanalysent refusent de le rduire sa dimension technique pour souligner leur
rle idologique et de surveillance : leur identit en parat
ambigu [Poulantzas, 1974].
Lorganisation bureaucratique
Comme lorganisation scientifique du travail, la bureaucratie
met en avant le systme plutt que lhomme. Selon Weber, la
lgitimit de la forme bureaucratique de gestion dcoule dune
conviction : les procdures, ainsi que les droits et devoirs quelles
fixent, sappuient sur des principes accepts et partags par les
membres de lorganisation. Li une fonction, un type
dexpertise et un savoir-faire, le pouvoir a un caractre technique et impersonnel. Ce qui, par ailleurs, permet dviter les
crises de succession.
Les principes de la gestion bureaucratique. La bureaucratie
rduit les relations de travail des relations entre fonctions :
plutt qu une personne concrte, lindividu a le sentiment
dobir au reprsentant provisoire dun poste auquel sont attribues des responsabilits et des prrogatives. La continuit de
lactivit organisationnelle nest donc pas menace : les incompatibilits de caractre, les motions et sentiments ne viennent
pas perturber lactivit organisationnelle. Les tensions sont
rduites et la communication en est facilite, du moins en
thorie.
Dans lorganisation bureaucratique, pour viter toute
tendance au favoritisme, le recrutement, la rpartition des
responsabilits et la promotion se font en fonction de critres
universels et objectifs : concours, diplmes, titres, anciennet.
Les postes, les fonctions et leurs relations, matrialiss par un
organigramme, et les obligations de chacun tant clairement
dfinis, lindividu sait ce quil doit faire, chappant ainsi
lanxit qui accompagne une prise de dcision. Pour les mmes
raisons, le subordonn est protg de larbitraire de son suprieur
hirarchique.
Comme les principes de lorganisation scientifique du travail,
les principes bureaucratiques cherchent rendre les comportements humains prvisibles pour rationaliser les relations de

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

31

travail. Si le taylorisme sappuie, pour cela, sur des techniques

standardises, la bureaucratie compte sur la clart de rgles gnrales et abstraites. Les comportements organisationnels sont
codifis et lincertitude est moindre grce la rduction du
nombre de solutions possibles et au dveloppement de
routines organisationnelles .
La volont de rduire lincertitude et daugmenter la prvisibilit ncessite le renforcement de la hirarchie organisationnelle. Lie de prs au pouvoir, linformation est dtenue par la
direction et achemine en suivant la ligne hirarchique. Pour le
commun des salaris, linitiative et la spontanit cdent la place
lobissance et la conformit. Caractrise par une multitude de strates et de fonctions intermdiaires entre la base et la
direction, lorganisation bureaucratique dveloppe une structure pyramidale, qui se retrouve galement dans lentreprise
moderne, dautant plus quelle a tendance recourir l intgration verticale (cf. ci-dessous). Quelles que soient les explications retenues, aussi bien les organisations industrielles que
celles du tertiaire voient leur taille et leurs effectifs augmenter. Le
mouvement est en train de sinverser depuis les annes quatrevingt (cf. chap. III).
Stratgie de gestion, structure organisationnelle. Ds le dbut
du XXe sicle les entreprises sorganisent autour de fonctions
telles que la fabrication, la vente, les finances, qui dpendent
dune direction centrale. Daprs Alfred Chandler [1962, 1977],
du fait des nouvelles stratgies managriales consistant internaliser un nombre croissant dactivits jusque-l assures
lextrieur, une forme encore plus complexe, dite multidivisionnelle (ou M), dabord rencontre aux tats-Unis, succde
la forme unitaire (ou U) caractrise par labsence de
diversification.
Ainsi, avec le dveloppement de nouvelles technologies, des
moyens de transport et de communication et lexpansion des
marchs, la gamme des produits et des services devient plus
riche, les produits sont plus sophistiqus et les activits des
firmes gographiquement plus disperses. Lentreprise se structure alors autour dun produit, dun service ou dune zone
gographique. En intgrant la plupart des fonctions quelle
confiait jadis des organisations autonomes, lentreprise
moderne amliore ses mcanismes de coordination, de contrle

32

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

et dallocation des ressources pour augmenter la productivit et

la rentabilit. Les transactions cotent moins cher entre les
units dune mme entreprise, on y accde plus facilement
linformation sur ltat des marchs et les prix, on peut utiliser
plus efficacement les capacits de chacune des divisions, on peut
faire des conomies dchelle .
Les conclusions de Chandler rejoignent celles de Ronald
Coase lorsquil estime que la firme poursuivra son expansion
jusqu ce que le cot dune opration supplmentaire saligne
sur celui du march. Faire cote souvent moins cher que
faire faire [Coase, 1937, p. 341]. Oliver Williamson sest
inspir de ces deux approches pour analyser lintgration dun
nombre croissant dactivits au cur mme de lorganisation
partir de lhypothse de la rduction des cots de la transaction.
Si la hirarchie se rvle souvent plus efficace que le march,
cest surtout cause de la tendance des agents conomiques
tricher et de la difficult, pour la firme, davoir une information complte sur les transactions. Selon Williamson [1975], plus
celles-ci sont frquentes, avec des rsultats inconnus malgr une
mobilisation maximale de temps et de capitaux, plus les firmes
prfrent sen charger. Ces oprations sont internalises pour
faire face limprvisibilit du march. La gestion moderne est
donc un pari consistant rendre les hommes et leurs transactions prvisibles grce des mcanismes de contrle et de rgulation reconnus comme lgitimes.

Les relations industrielles modernes

Lorganisation scientifique et lorganisation bureaucratique du
travail sinstallent dans un paysage o la socit industrielle
moderne est en plein essor. Les sociologues en ont saisi loriginalit : cest laccs lemploi salari qui permet de sintgrer
aux rapports sociaux pour devenir le principal facteur de lien
social . En effet, lemploi salari est devenu la forme dominante de travail ainsi que le rgulateur de laccs aux ressources.
Avec la gnralisation du salariat naissent des conflits autour de
la dfinition des critres de partage des ressources et des richesses
cres. Labsentisme, le taux lev de rotation (turnover), le
faible degr dadhsion aux objectifs de production fixs par la
direction et le recours la grve sont alors de plus en plus

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

33

frquents. Pour amliorer les relations industrielles, paralllement aux mthodes de contrle, les employeurs font des
compromis ou bien tentent de lgitimer leurs choix. Ils se tournent galement vers les experts, qui diagnostiquent chez les
salaris des comportements irrationnels : ils se penchent
aussitt sur les croyances et les perceptions des salaris pour les
rationaliser .
La recherche de compromis
Taylor rvait dune socit dabondance labri de la lutte des
classes. Avec ses voitures Ford T et ses 5 $ day , cest Henry
Ford qui symbolisera la production et la consommation de
masse. Afin de rduire le turnover trs lev et dobtenir une paix
industrielle durable, il lance sa fameuse politique de la journe
de travail paye 5 dollars, qui permet galement aux ouvriers
dacheter leur propre Ford T.
Le fordisme rig en modle. Lexprience de Ford a inspir
de nombreux conomistes dont ceux appartenant au courant
rgulationniste qui tudient les institutions et les stratgies
destines assurer la viabilit long terme de cette forme de
production. Transposant lexprience de Ford leur analyse du
niveau macro , les rgulationnistes lont conceptualise
comme le compromis fordiste . Lapproche rgulationniste,
qui insiste sur larticulation de lconomique, du social, du politique et de lidologique, attache une grande importance au
cadre lgislatif et institutionnel. Robert Boyer [1981] rsume
cette ide en affirmant que certains types de structures et dinstitutions sociales vont de pair avec un certain type de rapports
sociaux. Lorsque les diffrents lments entrent en contradiction, de nouvelles procdures de rgulation (allant de pair avec
de nouvelles formes de concurrence, de nouveaux types de
rapport salarial et de nouvelles formes de comportements de
consommation) et dautres rapports sociaux se mettent progressivement en place.
Le fordisme sinscrit dans un processus daccumulation intensive avec un rapport salarial monopoliste, qui soppose au rgime
daccumulation extensive du dbut du processus dindustrialisation. On sappuyait alors sur la mise au travail des femmes et
des enfants ainsi que sur des journes de travail trs longues.

34

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Lemploi tait instable, le contrat de travail, individuel, et le

niveau du salaire trs sensible aux modifications de la conjoncture et aux conditions locales. Le rapport salarial tait de type
concurrentiel. La consommation de masse ntant pas lordre du
jour, les salaires taient maintenus un niveau faible.
La qute de cohrence . Le compromis fordiste saccompagne dune lgislation du travail octroyant aux salaris de
nombreux droits (syndicalisme, ngociations collectives, salaire
minimal garanti, couverture sociale, etc.) pour leur permettre de
dfendre leur pouvoir dachat et de se protger contre les alas
de la vie tels que le chmage ou la maladie. La survie long
terme du mode de rgulation ou du rgime daccumulation en
vigueur dpend de lharmonie entre les normes de production
et les normes de consommation. Enfin, le contrat de travail
pouse un caractre collectif. Lemploi est stable, les salaires sont
indexs sur le cot de la vie et tiennent compte des gains de
productivit. Ce rgime va de pair avec lessor de ltatprovidence.
Situes dans un tel contexte social, les organisations cherchent de leur ct imposer de nouvelles formes de contrle
et de rcompense compatibles avec le contrat social moderne .
Les salaris acceptent, dans les systmes de rmunration, la rfrence la formation ou aux titres et diplmes, au temps de
travail, la description et la classification des postes pour
lvaluation des qualifications quils ncessitent, et des salaires
quils justifient, dans la mesure o il sagit de critres
universels et, surtout, contrlables. De mme, ils admettent
la division du travail et les diffrences salariales qui en rsultent.
La garantie dune carrire volution rgulire grce aux
promotions internes facilite le consentement des salaris. En
effet, la technologie et la production tant plutt stables, lexprience prime sur les connaissances nouvelles. Lorganisation
puise dans son march intrieur pour recruter une partie de la
hirarchie, en essayant ainsi de fidliser ses salaris [Doeringer et
Piore, 1971]. Dans lensemble, les syndicats acceptent ce type
de fonctionnement. Ils reconnaissent la lgitimit de la dfinition des mthodes et des choix organisationnels et technologiques par la direction qui dtient linformation et lexpertise.
Leurs revendications se concentrent sur les taux salariaux de
base, sur les cadences et sur les conditions de travail pnibles.

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

35

Leur attention porte galement sur la conformit aux accords

et au rglement des dcisions concernant les transferts dun
poste lautre et les critres dvaluation et de promotion (sur les
nouvelles stratgies, voir [Labb et Landier, 2001]).

La contribution de la comptabilit la modernisation

Lexpansion de lactivit conomique et linterdpendance
croissante entre des oprations et des transactions de plus en
plus nombreuses ont conduit une multiplication des partenaires dans les affaires. La standardisation des mthodes de
calcul rsout, en partie, le problme de confiance qui pourrait
en rsulter. En abordant des situations spcifiques et varies avec
des critres, des rgles et des principes universels qui les rendent
comparables, la comptabilit permet la standardisation des
calculs de performances, de cots, de profits et de profitabilit.
La comptabilit sest modernise en tendant vers plus de prcision : progressivement, la part du jugement personnel du comptable et sa marge de manuvre ont diminu ; les concepts et les
modes de calcul utiliss en ont acquis un caractre de vrit .
Les entreprises modernes ont trouv dans la comptabilit un
moyen de contrle efficace combinant lorientation des stratgies et des dcisions managriales et leur lgitimation. Les
techniques comptables transfrent lvaluation de lefficacit du
terrain conflictuel des relations politiques entre employeurs
et employs au terrain scientifique dun savoir produit par
des experts [Miller et OLeary, 1994]. Les directions des entreprises ont trs vite saisi la lgitimit que pouvaient leur confrer
des chiffres obtenus par des mthodes de calcul transparentes :
elles se sont servies de la comptabilit pour justifier leurs
dcisions.
La comptabilit continue lgitimer les choix managriaux
et guider les comportements des membres de lorganisation.
Elle fournit un cadre pour laction en fixant les valeurs standard et les objectifs atteindre. Le standard sert de norme
pour faire des prvisions de cots unitaires, et facilite lajustement des ressources aux objectifs dans llaboration du budget.
Les carts permettent dvaluer en termes montaires les responsabilits individuelles pour toutes les fonctions et tous
les niveaux. Autrement dit, le budget et les cots standard

36

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Les relations industrielles

mdiatises par la comptabilit
Durant les premires dcennies du
XX e sicle, les employeurs ont voulu
instaurer des relations industrielles
visant lharmonie et la coopration, en
sappuyant sur des donnes comptables. Les tentatives de Hans Renold,
un ingnieur suisse propritaire,
Manchester, dune compagnie
portant son nom, et celles de son fils,
C. G. Renold, en sont un bon exemple
[Bougen, 1994]. Pendant la Premire
Guerre mondiale, lentreprise Renold
avait fabriqu des munitions. la fin
de la guerre, il lui fallait trouver de
nouveaux contrats, renouveler les
technologies et surtout, motiver les
ouvriers. C. G. Renold a dcid de les
informer sur les donnes comptables
(prix de vente, profits, partage des
bnfices ou des bonus, le calcul de
leurs marges, etc.) pour leur prouver
que les modifications dans les
mthodes de travail et de gestion
ainsi que les rductions deffectifs

envisages par la direction ne rsultaient pas dune dcision arbitraire :

elles simposaient par la comptabilit
des cots.
La direction avait introduit galement un plan de partage des profits en
vue dencourager la productivit. La
dsignation du montant du surplus
distribuer a fait lobjet de controverses. Plutt que de comptabiliser les
profits , la direction voquait le
salaire du capital , en lintgrant
dans les dpenses effectues pendant la
priode concerne. Ce qui lui permettait de les traiter de la mme manire
que les salaires du travail , imposant
ainsi lide dune quivalence entre
capital et travail. Les salaris estimaient, quant eux, que ces calculs
taient loin dtre quitables.
Auraient-ils compris que les critres et
les dfinitions pertinents ainsi que les
techniques dvaluation et les calculs
standard adopts rsultaient moins
dune vrit comptable que dun
ensemble de rapports de force, de
ngociations et de compromis entre les
parties impliques ?

permettent de mettre en vidence les sources dinefficacit (pour

plus dinformations, voir [Burlaud et Simon, 1997, p. 37-43]).
Des tudes comparatives montrent que les stratgies managriales dpendent galement de la nature des rapports entre ltat,
les entreprises, les banques et autres institutions financires dont
on souligne les interactions avec les systmes de comptabilit.
Le Japon et les tats-Unis sont souvent prsents comme deux
modles opposs. Au Japon, o prvaut la logique industrielle avec une vision long terme, les directions des firmes
ont la rputation dattacher une grande importance aux investissements destins amliorer la production. On relve la forte
rgulation des banques par ltat, qui contribue faciliter le
transfert des fonds vers les entreprises. Dans le cas amricain,
cest la logique financire qui domine. Les banques amricaines cherchent des retours rapides sur leurs prts. Elles

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

37

favorisent ainsi les tablissements bien connus et solidement

ancrs. Fusions, acquisitions, conglomrats sont indirectement
encourags par les institutions financires [Clegg, Higgins et
Spybey, 1990].
Dans lentreprise, les responsables des centres de profit
sont galement jugs selon le critre de maximisation des retours
sur investissement, sur une base annuelle. Les directions locales
des entreprises, qui subissent depuis les annes quatre-vingt les
pressions des prvisions budgtaires, des calculs de productivit
et dautres indicateurs de performance financire, ragissent en
privilgiant le court terme, renoncent de nombreux investissements stratgiques et rduisent les cots salariaux, notamment par la baisse des effectifs. La comptabilit nest donc pas
une technique de calcul neutre. Elle fonctionne comme un
moyen de contrle. La mondialisation poussant actuellement dans le sens dune harmonisation des normes comptables, de nouveaux enjeux se dessinent. En effet, tout effort de
normalisation internationale en vue dune meilleure coordination-coopration est porteur de conflit. Le devenir des diffrents
modles comptables, les arrangements nationaux et les stratgies dadaptation, aussi bien au niveau des entreprises quau
niveau de la formation des comptables conformment aux changements dans la profession mobiliseront encore beaucoup
dnergie et creront bien des sources de tension dans les annes
venir.
Vers un contrle total ?
Lorganisation scientifique et bureaucratique a multipli et
perfectionn les moyens de contrle direct et indirect, allant des
politiques de recrutement aux mthodes dorganisation et de
division du travail et aux formes dutilisation de lespace, en
passant par la motivation des salaris.
Lutilisation de lespace-temps. Le confinement des salaris
un espace surveill reste laspect fondamental du contrle dans
lorganisation moderne. La technologie du travail la chane
dpend fortement de linscription dactivits synchronises et
coordonnes dans un espace dfini. Le rapport au temps est
galement rigide. Le rythme du travail est souvent incorpor
dans la technologie, qui constitue ainsi un moyen de contrle

38

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

supplmentaire. Au lien entre technologie et espace sajoute

celui entre temps et espace de travail.
Lusine taylorise a pu tre compare aux institutions
totales (pour ce concept, voir [Goffman, 1968]) comme les
monastres, les asiles psychiatriques ou les prisons, qui rpriment tout besoin dintimit et toute tentative de distinction,
pour une meilleure surveillance. Selon ces comparaisons, en
effectuant les mmes gestes en mme temps que le groupe des
pairs, sous le regard des autres, les ouvriers sont confronts
des phnomnes de dpersonnalisation ou de dsindividuation (cf. galement le chap. VI).
Larchitecture intrieure de lusine reflte lexigence de contrle.
Pour que le salari soit observable, il doit tre visible. Lespace
rserv aux surveillants est souvent surlev pour leur permettre
de voir lensemble de latelier. On affirme ainsi que, pour
amliorer la surveillance des salaris, llectricit sest ajoute la
chane dassemblage qui immobilise louvrier en dplaant les
objets vers lui. Quil sagisse des ouvriers dans un atelier, ou des
pools de dactylos, le fait de travailler suivant un rythme collectif
dans un espace contrl et anonyme que lon ne saurait sapproprier traduit labsence de pouvoir et de statut. Cest pourquoi les
cadres ont hsit accepter le bureau paysag qui a fait son
apparition vers la fin des annes soixante-dix.
Lutilisation de lespace est loin dtre laisse au hasard,
comme lavaient dj compris les anthropologues. Lespace organisationnel est galement investi de significations sociales.
Lemplacement des services et la rpartition spatiale des bureaux
visent favoriser certains types dinteractions et en dcourager dautres. Larchitecture intrieure de lorganisation matrialise la nature des relations de travail ainsi que les hirarchies
et les rapports de pouvoir.
Formalisation du savoir/normalisation du salari. Lorganisation
moderne a amlior les mesures de lefficacit et de la performance afin de les exprimer de manire standardise. Dans un souci
de comparaison et de contrle, il a fallu formaliser et codifier les
savoir-faire. Les salaris furent dpossds alors de toute une partie
de leur qualification : les connaissances tacites, qui ne sont pas
mesurables et, par l mme, ne font pas lobjet dune rmunration. La reconnaissance du savoir tacite fait obstacle la formalisation ncessaire une mesure standardise des performances.

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

39

Pour valuer les salaris, il tait ncessaire de les rendre comparables, quitte ignorer leurs particularits, leurs capacits relationnelles, leur aptitude rsoudre certains problmes, qui ne sont
gure quantifiables. Interviewe en 1996 par lauteur dans un
hpital du Finistre, une infirmire critiquait les efforts de formalisation : Il y a deux ans, dans le cadre des oprations visant
matriser les dpenses de sant, Rennes nous a envoy un expert
pour procder lvaluation standard du travail. Sous prtexte
damliorer nos outils de travail, on les mettait plat. On a compris
que a se tournerait contre nous. part les soins techniques, on ne
peut pas tout mettre dans la feuille de planning.
La production dune ralit chiffre et formalise ou la
fabrication des normes par lexpert rduit le pouvoir de
louvrier et de lemploy. Tous les aspects du travail et du
comportement des salaris finissent par tre observables et
lisibles par les experts qui possdent le monopole de la dfinition des critres, de la validation des moyens de mesure et de
la manire dont ces chiffres doivent tre interprts. De sujet
de connaissance, le salari observ est transform en objet
propos duquel les experts mettent des connaissances [Roy,
1996]. Lalliance entre ingnieurs et comptables sest tendue
une troisime catgorie : les experts en psychologie industrielle
[Miller et OLeary, 1994]. Les no-tayloriens membres de la
Taylor Society ont soutenu certaines dmarches de la psychologie industrielle et adhr ce que lon a baptis la gestion du
personnel [Nelson, 1984, p. 59-61].
Lintervention de la psychologie industrielle. Sollicits pour lutter
contre lapathie et labsence de motivation au travail, les psychologues industriels ont expliqu la baisse du niveau de production
des ouvriers par leur incapacit conomiser leurs gestes et leurs
efforts ou par linsuffisance des temps de pause qui leur taient
accords. Sils ont insist sur la fatigue industrielle , cest lhypothse dun lien troit entre lenvironnement physique et la productivit qui a marqu les premires dcennies du XXe sicle. En
labsence dune vraie problmatique, tous les paramtres de lenvironnement ont t passs au peigne fin : la chaleur ambiante,
lclairage, le degr dhumidit de lair. Dans le cadre de cette
mthode qui se voulait exprimentale, cest surtout la variable
niveau dclairage qui a retenu lattention des experts poursuivant leurs observations empiriques.

40

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

La naissance de lcole
des relations humaines
Les expriences de Mayo et de son
quipe ont t conduites dans la
seconde moiti des annes vingt
lusine Hawthorne de la Western Electric Co. Chicago (o lon fabriquait
des quipements de tlphone pour la
compagnie Bell). Pour tester lhypothse de linfluence de lclairage sur
les performances, les chercheurs
comparent les rsultats dun groupe
exprimental comprenant six
ouvrires installes dans la relay
assembly test room, avec ceux du
groupe de contrle. La production
augmente partout et la tendance la
hausse continue mme lorsque lon
revient aux conditions initiales, voire
mme en dessous, au point que les
ouvrires ny voient pratiquement
plus.
Les rsultats des autres modifications introduites telles que lattribution des primes de productivit et des
temps de pause sont galement loin
dtre significatifs. Quelles que soient
les variables introduites et leurs

variations, les ouvrires continuent

amliorer leur productivit. Dans un
autre dpartement de la mme usine,
les chercheurs choisissent quatorze
ouvriers qualifis (chargs du dlicat
travail de la connexion des fils) pour
tudier, dans la bank wiring room,
leurs comportements au travail et leur
niveau de production. Malgr les incitations salariales ces ouvriers natteignent pas le quota (cf. chap. IV).
Des rsultats incomprhensibles,
voire contradictoires, obligent les
chercheurs modifier leurs hypothses de dpart et fournir de
nouvelles interprtations des phnomnes observs [Mayo, 1946 ;
Roethlisberger et Dickson, 1939].
Combinant diffrentes mthodes
telles que lobservation, les interviews
et les questionnaires, les chercheurs
finissent par conclure limportance
des relations de travail et des relations sociales au sein de lorganisation et notamment au sein du groupe
dappartenance (ou le groupe primaire
de travail).
Les lments explicatifs proposs
par lquipe de Mayo se sont progressivement imposs dans les milieux

Mme Elton Mayo, qui plus tard fera figure de pionnier pour
avoir reconnu le rle crucial des relations humaines , commence
ses premires interventions en augmentant le niveau dclairage
et en accordant des temps de pause (cf. encadr). Ses questions, ses
solutions, sa comprhension de la ralit refltent linfluence
des ides et les modles de pense dominants de son poque.
La psychologie industrielle a continu affiner lanalyse des
comportements au travail et linterprtation des ractions
ouvrires face aux mthodes dmulation utilises. Lvaluation
des performances a constitu un mcanisme de contrle indirect des salaris. Avec laffichage des donnes concernant la
production de chaque individu, la comparaison risque de
prendre la forme dun dfi. Peuvent sy ajouter diverses
mthodes dencouragement : publicit faite la victoire dune

TAYLORISME

ET

BUREAUCRATIE

sociologiques. Selon leurs interprtations, lattention dont elles taient

lobjet rendait leur travail plus intressant et moins routinier aux yeux
des ouvrires ; le fait dtre consultes
sur diffrentes questions tait trs
valorisant ; les discussions et la concertation ncessites par lexprience
autour des sujets tels que le choix
des temps de pause augmentaient
leur conscience de groupe ; la
substitution de lobservation de leur
travail par des universitaires sa
surveillance par un contrematre autoritaire avait des effets bnfiques sur
leur motivation.
Dimportantes faiblesses mthodologiques ont t releves par la suite
dans le droulement de ces expriences. Le choix des chantillons, la
dfinition et lutilisation du groupe de
contrle, le calcul des variations de
productivit ainsi que la transcription
slective (donc biaise) des donnes
ont t mis en cause. On a galement rappel que deux ouvrires du
groupe avaient t remplaces, en
cours dexprience, par dautres, qui,
tenant leurs primes, entranaient les
autres. De mme, les chercheurs

LE

CONTRAT

SOCIAL

MODERNE

41

navaient pas tenu compte des changements que pouvait causer lentre
du pays en dpression conomique.
On pourrait ainsi multiplier les
exemples de ngligence.
Aprs toutes les spculations
quelles ont suscites, ces expriences restent trs controverses. Les
expriences de Hawthorne ont t
qualifies de mythe , le mythe
organisationnel le plus influent des
temps modernes [Warner, 1984].
Mais si leurs mthodes manquaient de
rigueur, les conclusions de Roethlisberger et de Dickson relevaient du
bon sens : leurs travaux ont
rappel aux managers linfluence des
pressions du groupe sur le niveau de
production de lindividu. Taylor le
savait dj, puisque tout son systme
tait une rponse ce problme .
Contrairement ce que lon dit
souvent, Hawthorne, ce ne sont pas
les relations humaines que lon a
dcouvertes, mais le fait que lorganisation scientifique navait pas russi
les liminer. Il ne restait plus qu les
analyser et comprendre leur nature
pour mieux contrler les ractions des
salaris et les rendre plus efficaces.

quipe sur les autres, distribution de petits cadeaux, privilges

temporaires (affichage de la photo du meilleur employ, attribution dune place de parking). Le salari est ainsi incit
repousser ses propres limites, dfier le temps, matriser la situation, tre le meilleur, devenir visible, tre rcompens, donner
un but son travail Taylor voulait contrler le corps travers
la technologie standardise et la dfinition dtaille des gestes
par unit de temps. En ajoutant le contrle de la psych celui
du corps, la psychologie industrielle a contribu lamlioration
des mthodes de management.
Le choix de la main-duvre et des sites. Les entrepreneurs de
la transition avaient dj utilis cette stratgie. Mais la division
du travail et la spcialisation modernes permettaient aux experts

42

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

de dfinir des politiques de recrutement et des stratgies dencadrement encore plus adaptes, en mettant en vidence les caractristiques des diffrentes catgories de salaris. Pour chaque
type de tche les employeurs ont pu recruter la main-duvre
la plus adquate, aussi bien dans lindustrie que dans les services.
Ainsi a-t-on dcouvert , dans les usines taylorises, que les
femmes taient plus patientes pour les gestes les plus simples et
pour les squences de travail les plus courtes, supportant donc
mieux la monotonie et la rptitivit. On leur a attribu une
plus grande dextrit manuelle pour excuter avec soin les
tches les plus dlicates. On a vu l des qualits fminines ,
naturelles , allant de pair avec leurs responsabilits maternelles et familiales qui expliquaient la discontinuit de leur vie
professionnelle. La formation et les promotions restaient
lapanage des hommes, lorganisation du travail reposant ainsi
sur une division sexuelle qui, comme les autres dimensions de la
division du travail, refltait en partie les hirarchies sociales et
les rapports sociaux en vigueur.
Les thoriciens de la structure duelle du march du travail ont
soulign, ce propos, la coexistence dun premier march offrant
des emplois qualifis et bien pays et dun march secondaire
offrant des emplois peu qualifis et mal rmunrs dans les
secteurs non comptitifs. On trouverait dans celui-ci des populations ayant dautres lieux dappartenance sociale et dautres
intrts en dehors du travail (femmes, jeunes, paysans, travailleurs immigrs) et qui acceptent des conditions de travail beaucoup moins intressantes [Piore, 1972], ce qui facilite le contrle
managrial.
Les secteurs dactivit offrant des tches sans intrt et des
conditions de travail pnibles ont pu installer des tablissements dans des zones rurales caractrises par une conomie
fragile et labsence dautres emplois. Le choix de tels sites o tout
le monde se connat, o les attaches familiales, les amitis et les
liens communautaires sont suffisamment forts pour stabiliser les
ouvriers et o le niveau dinstruction est relativement faible vise
rduire le risque de conflits. Cest la vie sociale hors travail qui
dtermine les comportements lusine et le rapport au travail
(voir aussi [Goldthorpe et al., 1968]). Pour amliorer les relations
industrielles, les politiques de recrutement comme la gestion du
personnel tiennent toujours compte des spcificits des diffrentes catgories de main-duvre.

III / Tentatives de dpassement de

lorganisation bureaucratique-taylorienne

Jadis modle indniable defficacit , lorganisation bureaucratique et taylorienne a t dcrte rigide partir des
annes soixante-dix. La question sest pose au moment o les
besoins des entreprises face de nouvelles contraintes rencontraient les analyses des experts en organisation et rejoignaient,
en partie, les aspirations des nouveaux salaris . Lessor des
thmes du partenariat, de la coopration, de la participation, de
la communication et de la culture dentreprise accompagne
les nouvelles stratgies managriales exprimentes depuis les
annes quatre-vingt.

Nouvelles donnes, nouvelles stratgies organisationnelles

Dans le secteur industriel, avec le remplacement de la mcanique par linformatique, les ateliers de production se peuplent
de machines-outils commandes numriques contrles par
ordinateur (MOCN), de techniques de production et de conception assistes par ordinateur (CAO) et de robots. Limage de
lusine bureau (propre, ordonne, peu bruyante, demandant
moins de travail manuel et de force musculaire, multipliant les
gadgets ergonomiques tels que des plans de travail circulaires et
inclinables, des transporteurs automatiques, des robots intelligents) remplace progressivement celle du bureau-usine . De
nouvelles formules dorganisation et de division du travail sont
exprimentes paralllement lapparition de nouveaux
besoins.

44

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Le diagnostic des besoins

Les pays industrialiss se spcialisent de plus en plus dans les
secteurs high-tech et les produits de haut de gamme, o la comptitivit est assure non pas par des conomies dchelle mais par
la diffrenciation des produits, lomniprsence de la qualit, la
logistique amliore [Fiore, 2001 ; Perret et Jaffeux, 2002], la
livraison rapide grce loptimisation de la gestion du temps
( ractivit ) et le souci du client . Afin de tenir compte des
spcificits des diffrents groupes de consommateurs, les entreprises optent pour la segmentation des marchs . Les
nouvelles technologies, qui permettent des changements rapides
des lignes de produits, notamment grce au contrle numrique par ordinateur (ou CNC, en anglais), sont sollicites pour
augmenter la varit, malgr un volume de production rduit
pour chaque type darticle. Linnovation technologique assure
donc une bonne partie de la flexibilit ncessaire pour
rpondre aux contraintes des marchs volatiles et aux
attentes des nouveaux consommateurs , plus exigeants en
matire de qualit. Des innovations organisationnelles et juridiques de type volontariste sont recherches pour assurer la
flexibilit numrique (qui permet une adaptation rapide des
effectifs aux besoins changeants). La flexibilit fonctionnelle
(pour une utilisation plus efficace des effectifs en assouplissant
la division du travail) est galement revendique pour grer
lincertitude et le changement.
Avec la gnralisation de lducation, les salaris ont dvelopp, de leur ct, de nouvelles capacits et de nouvelles aspirations. Selon les experts, lorganisation bureaucratique et
taylorienne, avec sa division du travail, sa structure et son fonctionnement rigides, ne pouvait plus convenir ceux quils appellent dsormais des ressources humaines . Ils dnoncent, dans
cette forme dorganisation, le confinement des salaris des
postes avec des tches routinires prdfinies, qui conduit
lincapacit rsoudre des problmes nouveaux et des relations
conflictuelles entre diffrentes units. Ils insistent sur le manque
dintgration des fonctions, qui provoque des doubles emplois.
Ils mettent en vidence les lourdeurs et la perte de temps causes
par le respect des canaux officiels de communication ainsi que
par la transmission verticale de linformation.

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

45

Les spcialistes du travail estiment que les nouvelles technologies et les nouvelles stratgies organisationnelles doivent
permettre de faciliter laccs de tous linformation, recomposer
les tches jusque-l parcellises et redistribuer les responsabilits pour attnuer la hirarchie. De mme, les experts en management invitent le salari fixer ses propres objectifs [Drucker,
1993]. Ils lencouragent conduire ses affaires comme un
entrepreneur [Pinchot et Pinchot, 1994, p. 5].
Pour penser lchelle globale et agir au niveau local ,
pour produire des articles quasiment sur mesure tout en rduisant les dlais et en supprimant stocks et inventaires, les entreprises recourent une multitude de pratiques. En matire
dorganisation et de division du travail, les formes hrites du
pass et les formes les plus alinantes coexistent dsormais avec
des expriences presque futuristes. Les observateurs des transformations organisationnelles attirent lattention sur la prolifration de nouvelles formes de management : par objectifs ,
participatif , culturel . Les organisations deviendraient
adhocratiques , technocratiques , matricielles , intelligentes , intrapreneuriales , apprenantes , fdralistes ,
sans-frontires , les firmes oprant en faisceaux (clusters),
en chanes , en rseaux ou comme hypertexte [Mintzberg, 1979 ; Nohria et Gulati, 1994, p. 546 ; Nonaka, Takeuchi et
Takeuchi, 1995].
Entre marchs et rseaux
Lorganisation se transforme, daprs ses observateurs, en un
groupement dunits daffaires. Les groupes fonctionnels sont
appels se comporter en vendeurs : si le prix de leurs
produits ou services est plus cher quailleurs, leurs clients
internes opteront pour la sous-traitance. Les nouvelles stratgies organisationnelles conduisent rduire la taille des firmes.
Celles-ci externalisent dsormais un nombre croissant
doprations qui nappartiennent pas au cur mme de leurs
activits, pour se recentrer sur leur mtier de base . Si elles
sen remettent au march , elles nen dveloppent pas moins
des rseaux dans une conjoncture instable o le rythme de
linnovation rduit le cycle de vie des produits. Entre le
recours au march ou la hirarchie il existerait donc une
solution intermdiaire : le clan . Les observateurs affirment

46

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Quelques exemples
de stratgies
Certains secteurs recourent plus
souvent que dautres aux rseaux.
Cest le cas de la biotechnologie qui
suppose recherche fondamentale
et applique, ralisation de tests
cliniques, matrise des procds de
fabrication, connaissance des circuits
de vente et de distribution et familiarisation avec la rglementation juridique. Une seule organisation ne
saurait regrouper la totalit de ces
comptences. Do la collaboration
entre, dune part, les petites firmes
biotechnologiques, les universits et
les centres de recherche pour ce qui
est de linnovation et, dautre part, les
grands groupes pharmaceutiques,
pour le reste. Cette collaboration peut
prendre diffrentes formes, allant des
conventions de recherche et des
licences aux joint-ventures, en passant
par toutes les autres formes possibles
de partenariat [Powell, Koput et
Smith-Doerr, 1996]. Lorsque des
projets dpassent le cadre des savoirfaire dune entreprise, peut galement se mettre en place, autour dun
besoin prcis, une organisation constitue par un regroupement dacteurs
issus dorganismes divers : collectivits, administrations, centres de

recherche et universits. Du fait de la

nature passagre du type de coopration quelle implique, cette formule a
t baptise entreprise virtuelle
[Nohria et Berkley, 1994].
Les entreprises ont galement
recours la production modulaire, en
dispersant les segments ou modules
du procs de production, afin de
maximiser les avantages offerts par
diffrents sites en matire de lgislation du travail, de profil de la
main-duvre, de technologies et
dorganisation du travail. De grandes
entreprises tissent des relations de
partenariat avec des PME/PMI (petites
et moyennes entreprises et industries) qui grent mieux certaines innovations technologiques ; des firmes
amricaines high-tech dbutantes ou
des firmes italiennes de type artisanal, au lieu de sagrandir, prfrent
compter sur des rseaux pour assurer
leur croissance ; des grappes de
plusieurs PME se spcialisant chacune
dans une phase particulire dun
mme cycle de production. Ds lors,
les relations avec les autres deviennent plus cruciales que les phnomnes internes [Clegg, Hardy et
Nord, ds., 1996, p. 9]. Ces formules
assouplissent ou dplacent en permanence les frontires entre les organisations, mais aussi lintrieur de
celles-ci.

que le contrat relationnel (relational contracting), le

partenariat entre dirigeants dentreprise ou entre firmes mobilisant une culture de clan pourraient contribuer la comptitivit en instaurant des relations de confiance et en rduisant
lincertitude [Ouchi, 1980 ; Williamson, 1985].
Grce ces formules, les entreprises pourraient grer de
manire plus efficace leur dpendance lgard des ressources
spcifiques leur activit, pour emprunter le vocabulaire de
lapproche de la resource dependence selon laquelle lorganisation

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

47

dveloppe des liens forts avec dautres organisations dont elle

dpend troitement, ses frontires tant traces par les limites
de son champ dactivit et de comptences [Pfeffer et Salancik,
1978]. Les entreprises cherchent se rapprocher des clients, des
fournisseurs, des consultants, des universits, des centres de
recherche, voire des organisations concurrentes, en vue dune
circulation rapide de linformation et des savoir-faire, dun
approvisionnement plus facile, dune mise en commun des
ressources et des comptences et dune consolidation des
alliances [Castells, 1998 ; Powell, 1991]. Au slogan Fabrique ou
achte sajoute un appel : Collabore/coopre !
Lessor rapide des procdures de certification de la qualit,
dont celles de type ISO 9000 (qui crent des fonctions nouvelles,
de type qualiticien , au sein de lentreprise), sexplique galement par cette tendance. Le contrle auquel tait soumis le fournisseur est dplac du produit quil livre aux procds de
fabrication et de conception qui sont la base mme du produit.
La standardisation des lments communs permet aux firmes
travaillant en rseau et partageant des infrastructures de faciliter
les innovations successives [Segrestin, 1997].
Le dplacement des frontires
En rupture avec la forme bureaucratique et taylorienne, les
entreprises sorganisent de plus en plus en quipes qui se composent au cas par cas en fonction des connaissances et des expertises exiges par chaque projet. Cette forme organisationnelle,
baptise matricielle , est hybride : il y existe toujours une
dpartementalisation fonctionnelle marketing (ou mercatique), finances, service du personnel, production. Pour le dveloppement dun nouveau produit, le chef de groupe ou de projet
qui coordonne lopration doit sarranger avec les responsables
des dpartements fonctionnels pour obtenir les spcialistes dont
il a besoin. Des conflits peuvent surgir du fait du double
commandement par le chef de projet et le chef de service, mais
lorsquun projet est achev, chacun retourne son unit
dorigine [Banner et Gagn, 1995]. Les entreprises recourent
galement limage d lots , qui se rfre une organisation
et une division du travail autour du dveloppement dun
produit prcis runissant tous ceux qui sont concerns. Chaque
lot fonctionne comme un centre de profit.

48

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Allgement ou disparition des structures ? Dans ces formules,

aux tches simples dfinies de manire dtaille succdent des
missions ou des projets mens par des quipes responsabilises o les changes et les arrangements informels pour la
rsolution des problmes sont censs lemporter sur la formalisation. Le concept de structure organisationnelle, central durant
les premires dcennies du dveloppement des tudes sur lorganisation, perd donc progressivement sa pertinence pour cder la
place laction et aux interactions des salaris.
Lespace et son utilisation sont galement redfinis. Avec le
dveloppement des nouvelles technologies de la communication et de linformation et les ordinateurs portables, les cadres
peuvent faonner lespace au gr de leurs besoins quotidiens. Ils
peuvent galement bnficier de formules de type hoteling en
rservant leur bureau pour la journe, lorsquils ne sont pas en
dplacement. Les termes de bureau juste temps et de
bureau virtuel font galement partie, dsormais, du vocabulaire organisationnel. Les besoins en espace se rduisent donc
la fois dans le domaine de la production, o rgne la mode des
petites sries, du juste--temps et du flux tendu, et dans celui des
services.
De plus en plus, limage qui lemporte dans la littrature est
celle dune organisation aplanie, non seulement du fait de ces
nouvelles formules et de la diminution du nombre des oprations qui y taient assures, mais aussi par la disparition des
couches intermdiaires. Linformatisation aurait facilit ce
processus. Les premiers systmes informatiques suivaient la
logique hirarchique : programmes, architecture, logiciels traduisaient lexigence de centralisation et de contrle. Par la suite,
en abolissant les contraintes du temps et de lespace, en introduisant des banques de donnes modulables, en dveloppant le
courrier lectronique (qui pourrait assouplir les usages lis aux
diffrences de statut), ces mmes technologies rduisaient
progressivement les besoins en coordination et en diffusion de
linformation, permettant une communication moins verticale.
La rtention dinformation deviendrait ainsi plus difficile et la
centralisation apparatrait de plus en plus comme un choix dlibr de la part de ceux qui dtiennent le pouvoir [Nohria et
Berkley, 1994].

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

49

La redfinition de la division du travail. La rduction de la taille

des organisations et de la pyramide hirarchique va de pair avec
une redfinition de la division du travail. Si le principe de la
spcialisation pousse tait rig en culte par les premiers organisateurs en qute defficacit, la division (sexuelle, organisationnelle, sociale et internationale) du travail est critique depuis les
annes soixante-dix o de nombreuses catgories dacteurs lont
accuse dtre un moyen de domination. Pour des rapports plus
quilibrs et plus quitables entre les nations, les pays en dveloppement revendiquaient alors un nouvel ordre conomique mondial . Les femmes attiraient lattention sur les
interactions entre leurs fonctions productives et reproductives
pour dnoncer la place qui leur est rserve dans le monde du
travail, tandis que les salaris souhaitaient une organisation plus
dmocratique qui les ferait participer davantage. La critique de
la division taylorienne et bureaucratique du travail a galement mobilis des spcialistes du management qui prconisaient lorganisation du travail partir de groupes composs
dindividus responsabiliss, capables de prendre des initiatives
et de cooprer. La participation est dfinie alors la fois comme
limplication de lindividu dans le travail dquipe et comme la
contribution des diffrentes quipes la rsolution des
problmes organisationnels. Ces quipes fonctionneraient
comme des groupes semi-autonomes , avec des salaris polyvalents mobilisant des comptences multiples.
Depuis les annes quatre-vingt-dix, les dbats sur des relations plus quitables, un meilleur partage des responsabilits et
le thme de la participation se poursuivent diffrents niveaux,
en incluant de nouvelles proccupations et en mobilisant de
nouveaux concepts, dont celui de la corporate governance. Cest
dabord la question du poids des actionnaires qui a anim les
discussions sur ce concept dont on a propos deux traductions
franaises : gouvernement dentreprise et gouvernance. Ces
thmes se retrouvent la croise dinterrogations concernant
lvolution de la structure financire de lentreprise et celle des
systmes de financement, une utilisation plus efficace des
ressources et la qute de compromis plus acceptables entre les
parties prenantes aux intrts divergents. Les media utilisent ces
deux termes de manire interchangeable, comme le font
dailleurs des professionnels et des universitaires, mme si, en
fonction de leurs spcialits, ils ne leur attribuent pas forcment

50

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

le mme sens. Pour certains, le concept de gouvernance englobe

celui de gouvernement dentreprise, dans la mesure o il impliquerait la prise en considration des intrts de lensemble des
stakeholders (cest--dire les parties prenantes, les shareholders
tant les actionnaires). Dans dautres milieux, les deux appellations renvoient des usages distincts. Le gouvernement dentreprise revient plus facilement pour discuter de questions telles
que le contrle des dcisions des dirigeants, le recours diffrentes formes de rgulation, une demande de transparence et de
diffusion de linformation afin de rassurer les investisseurs internationaux ou de protger les actionnaires minoritaires, voire
lensemble des parties prenantes, et pour attnuer les effets dun
libralisme sans limites. Apparemment plus politis, le concept
de gouvernance est plus souvent employ pour se rfrer au
changement de la nature des relations entre les parties intresses, aussi bien au niveau des relations internationales quau
niveau des relations entre ltat et la socit civile ou les collectivits territoriales, sans oublier le niveau organisationnel, en
termes de relations entre les dirigeants, les salaris et les autres
parties prenantes. Les mots cls sont alors participation et partenariat, qui sont mieux accepts quune approche en termes
dingalit de pouvoir et de dirigisme (sur ces termes et leur utilisation, voir, entre autres : [Beffa, 2002 ; Boutillier et al., 2002 ;
Dra, 2002 ; Jacquet et al., 2002 ; Janssen et Braconnier, 2002 ;
Keister, 2002 ; OCDE, 2002]). Dans les deux cas, les analystes
optimistes esprent la victoire de la dimension thique. Quel que
soit le niveau danalyse, les effets sur les rapports de pouvoir
ainsi que sur les stratgies et le fonctionnement des organisations de tous types sont vidents. La thorie organisationnelle
trouve ainsi de nouveaux sujets dinvestigation.

Les relations industrielles dans un paysage clat :

un management culturel et participatif
Le passage de lanalyse du contrle des individus isols celle
de la gestion dun groupe dindividus est une ide qui avait
germ depuis les tudes menes Hawthorne. Les chercheurs
de lInstitut Tavistock des relations humaines Londres avaient
conclu, dans les annes cinquante, lefficacit des groupes
semi-autonomes (cf. chap. IV). Plus tard, ces chercheurs joueront

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

51

galement un rle important dans le mouvement de la qualit

de la vie au travail (quality of working life). Lintrt pour cet
aspect svanouira rapidement pour cder la place aux dbats sur
lefficacit du management culturel , qui marqueront les
annes quatre-vingt. Ces dbats accompagnent lmergence de
nouvelles techniques de contrle et de nouvelles manires de
grer les relations de travail.
Premires tentatives de rorganisation du travail
Dans les annes soixante-dix, les thmes de la participation et
de la dmocratisation du lieu de travail prvalent aussi bien dans
les sphres syndicales que dans quelques milieux intellectuels et
universitaires. La ncessit de transformer le travail et de lhumaniser est souleve. Il sagit dun renversement de stratgie
complet par rapport lorganisation taylorise qui vise adapter
lhomme un travail prdfini. Ce mouvement cherche plutt
adapter le travail lhomme. Les premires rflexions sur les relations industrielles supposaient que lhomme, par nature, cherchait en faire le moins possible, quitte tricher. Et voil que,
de contrainte , le travail devient un moyen dpanouissement
et de ralisation pour lindividu, comme lavaient dj suggr
les thories des besoins et de la motivation [Maslow, 1954]. Mais
cest moins la nature humaine qui a chang depuis le temps de
Taylor, que les ides sur la place et la signification du travail. On
inscrit lordre du jour son enrichissement par le biais de la redfinition du travail (job redesign), de la recomposition des tches, du
travail dquipe et de la polyvalence.
L enrichissement suppose une combinaison doprations
diffrentes : prparation du matriel, maintenance des
machines, inspection et contrle de qualit, contact avec
dautres dpartements, communication avec les partenaires
immdiats. Il va de pair avec la responsabilisation des salaris,
qui on laisse davantage dautonomie et un contrle plus
important sur leur travail (ces aspects se retrouvent dans le
concept dempowerment qui fait partie du vocabulaire managrial
depuis les annes quatre-vingt). Pour lentreprise, cette redfinition de lorganisation et de la division du travail prsente galement de nombreux avantages : amlioration de la planification
du travail, de la communication et de la coopration ; rduction
des cots de la coordination, de la supervision et du contrle de

52

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

De lenrichissement du travail
au modle japonais
Lindustrie automobile, pionnire dans le
passage la production de masse, a aussi
t la premire adopter les nouvelles
formes dorganisation et de division du
travail exprimentes ds les annes
soixante-dix. Volvo, avec ses diffrents
sites, dont Uddevalla (do l uddevalisme , qui serait une sorte de postfordisme ), venait en tte. Toujours en
Sude, vers la fin des annes soixantedix, des lois sur lenvironnement du travail
sont votes. Durant la mme priode, la
Norvge et le Danemark mettent galement en place des expriences allant dans
le sens de lenrichissement du travail.
En Allemagne, conformment au programme gouvernemental visant humaniser le travail, des entreprises modifient
lorganisation et la division du travail sur
les conseils de groupes composs souvent
dergonomes, de sociologues et dingnieurs [Klein et Eason, 1992].
Dans les assurances franaises, la standardisation de la prparation des
contrats ayant accompagn linformatisation, le contenu du travail, notamment pour le rdacteur, stait appauvri.
Des tches rptitives et codifies rsultaient de linformatique centralise.
Quelques compagnies se sont lances
alors dans lenrichissement du travail, en
cherchant obtenir la polyvalence des
employs et lassouplissement de lorganisation du travail [Verdier, 1984]. Aux
tats-Unis, lintrt pour le thme sest
concrtis par la publication, en 1972,
dun rapport officiel (Work in America
prpar par le dpartement de la Sant,
de lducation et des Affaires sociales
HEW). Selon une tude rcente
portant sur 694 entreprises manufacturires amricaines, plus dun tiers ont
adopt les quipes de travail, la rotation
des tches, les cercles de qualit et les
groupes de rsolution des problmes
[Osterman, 1994].

Dans les annes quatre-vingt, le

discours sur lorganisation a gliss des
enseignements de Tavistock lexprience japonaise, incarne par Toyota
(do le toyotisme , dont on parle
galement comme forme postfordiste ). Lentreprise japonaise focalise lattention des managers,
consultants et chercheurs,
commencer par ceux du Massachusetts Institute of Technology (MIT). La
consultation des salaris, la recherche
de consensus, la complmentarit entre
formation de base et formation dans
lentreprise sont avances comme des
lments du style de management
nippon, grce auquel les entreprises
japonaises russiraient mieux que les
entreprises amricaines et europennes,
berceaux de la rationalit et de lorganisation scientifique.
travers des concepts tels que la
production en flux tendu (lean
production, avec zro stock ), la
qualit totale (ou zro dfaut ), les
cercles de qualit, le juste--temps (just
in time ou JIT), qui permettent de
rduire les stocks tampons (buffer
stocks), les chercheurs occidentaux
analysent les raisons du succs japonais.
Ils affirment que ces mthodes permettent de combiner les avantages dune
production artisanale avec ceux de la
production de masse, en vitant les
cots levs de la premire et la rigidit
de la seconde ([Womack, Jones et Roos,
1990, p. 13 ; voir galement [Piore et
Sabel, 1984] sur la spcialisation
flexible ). Les concepts, les hypothses de travail et les outils danalyse
antrieurement appliqus se rvlant
insuffisants pour rendre compte des
transformations en cours, les experts
occidentaux se sont empresss driger
lexprience japonaise en modle .
Au modle plus participatif observ au
Japon ( J ) est alors oppos le modle
amricain ( A ou H , comme
hirarchie) o les dcisions sont plus
centralises [Aoki, 1990].

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

53

qualit ; adaptation aux variations de la production et aux

besoins changeants en effectifs.
Culture et communication dans les stratgies managriales
Innovations et changements acclrs, stratgies de diversification des produits, structures phmres, contours permables
dans un paysage global cr par la dynamique mme des interactions des organisations empchent salaris et consommateurs de se reprer, tant les pistes sont brouilles en permanence.
Pour donner un sentiment dappartenance ses membres et une
image lisible et cohrente de ses activits ses clients, le management accorde de plus en plus de place au langage des signes
et symboles, aux moyens dexpression et de communication de
lidentit de lentreprise et de ses produits.
Redonner un sens. Dans le but de guider le consommateur, le
design apparat dsormais comme une dmarche globale destine
donner cohrence lensemble des dimensions de lentreprise,
depuis les donnes techniques et matrielles jusquaux reprsentations et aux images [Borja de Mozota, 2001]. Dans les annes
quatre-vingt-dix, une nouvelle figure, celle du designer industriel, remplace celle de l esthticien industriel , pour empiter
sur une partie du domaine rserv aux ingnieurs de conception,
dont le pouvoir tait dj rogn par les directions du marketing.
Celles-ci ne sont pas pargnes non plus par la concurrence du
designer, qui est cens proposer un sens et le communiquer aux
consommateurs.
Les stratgies de gestion ont galement comme objectif de
guider les salaris. Lloignement des noyaux de dcision et
lparpillement des activits qui laccompagne, la dispersion des
salaris dcoulant des nouvelles formes demploi et de la multiplication des statuts et des types de contrat crent des contextes
peu lisibles . Pour faire face cette situation, le management
dborde les fonctions administratives, techniques et politiques,
pour devenir un management du sens . La direction propose
aux salaris une interprtation des processus en cours pour
donner une intelligibilit ses objectifs et stratgies. Elle oriente
la perception des salaris [Kunda, 1992, p. 8], elle leur fournit les
questions et les concepts partir desquels les situations seront
interroges, analyses et matrises. Cest dans un tel contexte

54

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

que se dveloppe lloge de la culture dentreprise

[Alvesson, 2002].
Depuis les annes quatre-vingt, gourous du management et
consultants sont devenus les thoriciens de la culture dentreprise . Sminaires et runions de travail, stages, techniques de
communication modernes sont mobiliss cet effet. Ces
dmarches ont t compares des mythes de cration ou des
rituels dinitiation, autant de processus de socialisation au sein
dorganisations soudes autour dun grand prtre qui doit
inculquer lesprit de groupe et de sacrifice et chasser les esprits
non conformes. Cest ainsi quaux informations fonctionnelles
sajoutent souvent les conseils et les encouragements du hros
fondateur qui reprsente lhistoire de lentreprise et sa
mmoire collective [Deal et Kennedy, 1982].
Dans les pays occidentaux, le management culturel a dabord
t adopt comme une stratgie de dfense : faire face ladversaire en se servant de ses armes, partir de tentatives de nipponisation des styles de management. Lorsquils prophtisaient la
gnralisation de la socit et de la culture industrielles pour
proposer leur thse de la convergence, Clark, Kerr et leurs collgues
avaient-ils envisag que le mouvement se ferait dans ce sensl ? [Kerr et al., 1960.] Bien des lments qui avaient t jugs
irrationnels ou inefficaces par des gnrations dexperts sont
dsormais devenus les boues de sauvetage de lentreprise en
train de redfinir ses relations de travail. Enfin, le rle des
cultures nationales tant reconnu, le thme de management
interculturel continue de mobiliser formations et production
de connaissances destines aux managers [dIribarne et al., 1998 ;
Dupriez et Simons, 2002 ; Thery, 2002].
Partager le sens. Culture dentreprise et management
participatif apparaissent comme des moyens pour amliorer les
relations de travail que la victoire du modle du march au sein
de lorganisation a bien fragilises. La culture dentreprise est
compare au ciment qui fait tenir ensemble des mondes
mouvants, des activits disparates et des salaris htrognes.
Elle sert galement de boussole indiquant la direction suivre
pour aller dans le sens de lintrt collectif. Elle fournit aux
salaris un schma de rfrence commun et des cartes cognitives pour aboutir un partage du sens. Cette dfinition collective des vnements est perue non seulement comme un

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

55

facteur de stabilit, mais surtout comme un moyen de rendre

les comportements des salaris plus prvisibles. Elle est cense
assurer cohsion et efficacit et inciter les membres de lorganisation se comporter comme un clan [Wilkins et Ouchi, 1983].
Avec lvolution des rapports sociaux et laugmentation du
nombre des salaris diplms, les stratgies de contrle se font
moins autoritaires. Le management se conoit davantage comme
celui des ides et des cerveaux (mindpower) que de la force de
travail (manpower) [Alvesson et Berg, 1992, p. 158]. En encourageant lautonomie, linvestissement et leffort personnels, le
management culturel et participatif rduit les besoins en
appareils de contrle rpressifs. Quelle soit dfinie comme un
ensemble dides, de valeurs et de croyances partages ou
comme un guide dsignant les mthodes habituelles de rsolution des problmes et de prise des dcisions , la culture sert de
mcanisme de contrle diffus et quasi invisible [Pfeffer, 1997,
p. 123 et 125].
Lintriorisation dhypothses, de croyances et de manires
dinterprter et de rsoudre les problmes permet galement de
rduire lincertitude rsultant de la multiplication des choix et
facilite la communication, la collaboration et la coopration.
Oprateurs, ingnieurs, responsables de production ou de marketing, juristes, comptables, scientifiques chargs de la recherchedveloppement (R & D) sont appels intrioriser les mmes
normes et critres, partager les mmes convictions et objectifs
en adhrant aux vrits du management.
Comme principe dorganisation, la culture dentreprise
semble se substituer la structure stable ainsi quaux rglements et procdures dtaills du modle bureaucratique-hirarchis. Fonctions et responsabilits ntant pas toujours
clairement dfinies, les salaris sont appels sidentifier non
plus un groupe de mtier ou un poste, mais directement
lentreprise et ses objectifs.
Dfinir les nouvelles comptences. Lorsque le contrat social
moderne cde la place la gestion de lincertitude et du court
terme tous les niveaux, les rles et fonctions organisationnels sont repenss et les modalits de contribution des
salaris et les formes de leur valuation sont redfinies. Lvolution du profil du manager est frquemment souligne. La figure
bureaucratique sinscrivant dans des relations de travail neutres

56

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

et impersonnelles nest plus de mise. Les nouveaux discours

encouragent une figure charismatique capable de runir les siens
autour dun projet, de constituer des rseaux et des alliances, de
ngocier avec dautres institutions et organisations. linterface dorganisations aux murs permables, son rle, hier tourn
surtout vers lintrieur, comprend de plus en plus le management des frontires (on parle alors de boundary spanning [Scott,
1992, p. 185-226]).
Dautres experts, fidles aux ides de travail en quipe, de
participation, et dattnuation des diffrences hirarchiques,
insistent sur les qualits suivantes : capacit de conviction plutt
quautoritarisme, tendance collaborer plutt qu dominer,
faible importance attache au statut, coute de lautre plutt que
manipulation, dveloppement des capacits relationnelles et
leadership interactif , recours lintuition et aux sentiments
(ou l intelligence motionnelle ) plutt que rationalit
tout prix. Autant de traits de caractre habituellement attribus
aux femmes, qui, antrieurement, servaient darguments pour
carter celles-ci des sphres dirigeantes et qui deviennent
soudain des atouts, du moins dans certains milieux [Arcier,
2002 ; Helgesen, 1990]. Si lon attribue aux femmes la capacit
de rinventer le travail [Lunghi, 2002], nombreuses sont celles
dont une bonne partie de lnergie est gaspille dans des stratgies de dfense face aux intimidations, aux insultes et au harclement [Breen et Durand, 2002], mme si les hommes peuvent
en tre galement victimes [Balicco, 2001 ; Hirigoyen, 2002 ;
Lhuillier, 2002].
Si, entre styles fminins et leadership charismatique, les
managers rinventent leur profession, ils demandent leurs
salaris, dont les connaissances et aptitudes sont frappes
dobsolescence, den faire autant. La contribution attendue des
salaris dpasse les limites de la dfinition dun poste. Du fait des
changements dans les mthodes et les technologies, les postes
voluent en permanence. L o la polyvalence est lordre
du jour, le travail cesse de se dfinir partir dune tche et
dun poste mais prend la forme doprations continues et
intgres, ralises au sein dune quipe capable de sorganiser en
fonction des besoins. De colloques en runions, on ne cesse de
sinterroger sur la substitution du concept de comptence, qui
intgre davantage de savoirs non formalisables, celui de qualification [Dubar, 1996].

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

57

Le processus de dsindustrialisation et limportance croissante des services dans lconomie servent darguments pour
affirmer que les travailleurs du savoir (knowledge workers) doivent
dsormais manipuler des images et des symboles abstraits et
traiter linformation [Drucker, 1988]. On proclame qu lusine
comme au bureau la comprhension des situations complexes,
faisant intervenir une multitude de paramtres, ncessite une
intelligence densemble. Le capital intellectuel, les savoir-faire et
les connaissances tacites, sans oublier des facteurs tels que
lintuition, limagination, la crativit, les capacits relationnelles et motionnelles, la capacit communiquer (le thme
de la communication dans lentreprise est dj inscrit dans
les programmes de formation des futurs salaris) sont de plus
en plus placs au centre de la cration de valeur. Les formes de
savoir servant crer de meilleurs procds de fabrication, des
produits nouveaux, des relations de confiance, des liens forts,
des rseaux sont autant datouts pour lorganisation. Les entreprises se penchent sur le bilan des savoirs, connaissances et
comptences pour optimiser lutilisation de lexistant et en crer
dautres en fonction des besoins recenss. Les rflexions sur
lorganisation portent alors de plus en plus sur sa dimension
immatrielle, posant de nouveaux problmes de thorisation et
forant les systmes de comptabilit, de contrle de gestion,
dvaluation et de certification des comptences, innover. Les
dbats sur la nouvelle conomie , le management de la
connaissance (knowledge management) et la gestion de limmatriel sont de plus en plus diffuss dans divers milieux [Bessire,
2001 ; Blondel, 2001 ; Dejoux, 2001 ; Lacroix et Zambon, 2002 ;
MAUSS, 2001 ; Richeb, 2002 ; Sveiby, 2000].
Grer les ressources humaines La capacit des salaris
communiquer est dfinie comme un lment essentiel de leur
comptence, non seulement du fait du travail au sein dquipes
multi-mtiers et dun besoin accru de coopration entre les
diffrentes units, mais aussi parce que le salari doit ngocier
dsormais ses comptences sur une base individuelle. Par lintermdiaire de ses suprieurs hirarchiques, il doit envoyer la
direction des signes rvlant ses savoir-faire, sa capacit
rsoudre des problmes et prendre des initiatives qui pourraient tre utilises, directement et indirectement, dans chaque
situation. La direction y trouve une meilleure manire de

58

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Exemples de classification
et dvaluation
Chez Gemplus, entreprise spcialise
dans la carte puce, lvaluation de la
contribution de chacun remplace les
pratiques consistant coter les postes.
Les cent trente postes disparaissent au
profit de rles ou fonctions : on en
dnombre six. Ingnieurs et cadres
sont galement classs en fonction de
six formes de contribution recenses :
responsabilisation, travail en quipe et
en rseau, gestion de la valeur
ajoute, optimisation de lorganisation, innovation, orientation client.
Ces contributions doivent tre mises
en uvre lintrieur des rles
prvus. Un entretien annuel dvaluation permettra au responsable hirarchique de dfinir le parcours de son
subordonn par rapport aux
exigences de son rle . Pour

accompagner ce changement, une

nouvelle grille de rmunrations est
propose (F. Lematre, Le Monde du
9 avril 1998).
Les grilles dvaluation intgrent
les comptences techniques mais
aussi relationnelles et comportementales. On peut observer ces ttonnements dans des tablissements
importants ou dans quelques administrations qui, dans le but de professionnaliser leurs salaris, cherchent
dresser la liste des comptences mobilises. EDF-GDF, on a mis contribution les diffrentes catgories de
salaris afin de reprtorier leurs
comptences en matire de savoir ,
de savoir faire et de savoir tre .
Ce dernier aspect relationnel, inspir
de lexprience japonaise, est relativement rcent. Dautres entreprises font
appel aux sociologues du travail pour
revoir leurs classifications et leur
systme dvaluation.

connatre et de matriser les ressources humaines . Les salaris

sont soumis des sances annuelles dentretiens individuels avec
leur chef, charg du suivi rgulier de ses subordonns.
Outre les connaissances techniques, les savoirs formels et
laptitude tenir un poste donn, le concept de qualification renvoyait tout un processus de reconnaissance sociale. La
nomenclature des emplois, la liste des mtiers avec les coefficients correspondants, la classification qui prcisait et stabilisait la place de chacun dans une grille grce aux catgories
et indices attribus rsultaient, en grande partie, de ngociations collectives. Une fois entrines et institutionnalises par
les accords et conventions, elles devenaient uneralit concrte
presque mesurable , mais qui nen tait pas moins historiquement et socialement construite . La qualification ntait
donc pas rduite une ressource que lindividu possde et
vend une entreprise : tout un ensemble de contextes
locaux , de circonstances politiques, de conjonctures conomiques et de luttes sociales intervenait. Avec lmergence du
nouveau thme de la comptence dans un contexte

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

Contrle et conflit en situation

dincertitude : deux cas
Le premier tablissement est spcialis
dans les jouets et les jeux lectroniques.
Les responsables des diffrentes quipes
charges dun produit, de sa conception
jusqu sa distribution, et les directeurs
des huit dpartements ont le mme
pouvoir dcisionnel, ce qui accrot lambigut de lexercice du pouvoir. Le viceprsident du marketing, par exemple, est
en mme temps le chef dune des
quipes de produit . Le responsable de
la production participe une autre
quipe de produit . Les salaris ne
savent pas toujours qui rendre compte
et qui suivre en cas de divergence
dopinions. Pour les chefs de dpartement chargs du suivi des performances
de leurs subordonns, il nest pas vident
non plus de trouver des critres dvaluation fiables.
Dans ce contexte imprvisible et flou
sinstaurent des mcanismes permettant
dclaircir les situations, de dfinir les relations de travail, didentifier les dtenteurs du pouvoir et de codifier les
ractions et les comportements. Les
runions prennent ainsi la forme de crmonies et de rituels, avec figures et
symboles emprunts aux jouets fabriqus
par lentreprise. Les dfenseurs de projets
ou dopinions concurrents sy affrontent
publiquement sur le ton de lagressivit.
Mais ces duels sont fonctionnels : ils
permettent de distinguer les hros des
mchants , les gens honorables des
personnes louches . Pour garder sa
qualit de membre , il faut avoir appris
les rgles du jeu et du combat, savoir
comment mener une discussion ou
perdre sans tre dshonor. Autrement
dit, ces runions jouent un rle de
contrle et de normalisation. Lincertitude est matrise en se transformant en
un code de conduite.

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

59

Dans les conflits antrieurs qui opposaient diffrents dpartements, le P-DG

jouait un rle darbitrage derrire des
portes fermes. Dsormais les conflits se
droulent en public : les protagonistes
peuvent saffirmer et obtenir des rsultats
visibles, les quipes peuvent sy rfrer
pour dfinir des stratgies de collaboration et la direction y trouver loccasion
dvaluer les capacits de ses salaris,
davoir une vision relativement fidle des
rapports de travail et de pouvoir, bref, de
contrler la situation [Morrill, 1991].
Dans une compagnie dengineering
spcialise dans les produits sophistiqus, o les projets sont transfrables
dun groupe lautre, o les mmes
personnes appartiennent plusieurs
groupes, avec des fonctions et des
statuts diffrents, Gideon Kunda [1992]
observe galement des relations
de travail ambigus. Des sphres
dinfluence coexistent dans des relations informelles indchiffrables et au
sein de rseaux de coopration ponctuels. Autorit, pouvoir, responsabilits
des groupes et des individus sont en
permanence rengocis. Il est difficile
de sen tenir un rglement prcis, et
lorganigramme nest jamais jour.
Dans ce contexte, cest lintriorisation des objectifs et des normes de
performance et la pression du groupe
des pairs qui assurent le contrle et la
coopration. Do la circulation de
textes, les nombreuses affiches, les
vido-confrences, les frquents sminaires de formation et les runions
rgulires pour diffuser la version officielle de la ralit de lentreprise. Ces
runions rptes fournissent un cadre
de rfrence o les discussions, les
dbats, les contestations et les ngociations sont codifis, o les employs font
lapprentissage individuel et collectif du
jeu organisationnel et des comportements appropris en cas de conflit. Invisible et subtil, le contrle est partout.

60

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

daffaiblissement des mtiers et du syndicalisme, lvaluation du

salari perd sa dimension historique et collective pour se rduire
un phnomne individuel qui se mesure sur une carrire de
plus en plus courte [Gay et al., 1996].
Aprs avoir dploy des efforts considrables, ds le dbut de
lindustrialisation, pour fidliser leurs salaris, les entreprises
commencent dsormais trouver cette situation plutt gnante.
Dautant plus que, la lumire des innovations et du changement permanents, lexprience due lanciennet perd de son
importance et que les connaissances spcialises voluent en
permanence. la prdominance du march intrieur de
lentreprise succde le recrutement sur les marchs externes ,
partir de titres et diplmes adquats.
et leurs conflits. Avec des projets imprvisibles, des quipes
instables et des appartenances multiples, les conflits et leur
gestion changent galement de forme, comme le mettent en
vidence les tudes portant sur les organisations matricielles .
Avec les nouvelles stratgies organisationnelles, la distribution
du pouvoir, les mcanismes de contrle, les flux dinformation,
les canaux de communication, les systmes de rmunration,
lvaluation des aptitudes, les plans de carrire, bref, tous les
lments habituels de lanalyse organisationnelle et des rapports
de travail sont remis en question. Le paysage contemporain
est plutt htrogne : des lments de la gestion bureaucratique, dsormais juge rigide et inadapte, persistent, en
mme temps qumergent des formes nouvelles qui apportent
dautres contradictions sur la scne des relations de travail.
Problmes transitionnels dont salaris et organisations ne
cessent de ngocier lissue. Pris dans un tel contexte, les spcialistes des sciences sociales tentent de renouveler leurs analyses de
lorganisation.
Depuis la naissance de la science managriale , qui rduisait
lorganisation une structure contrle et les salaris des
rponses prvisibles cette structure, sociologues et autres
chercheurs nont cess de proposer un autre aperu de lorganisation et du phnomne organisationnel (cf. chap. IV et V).
Les managers avaient accept lessentiel de leurs apports. Les
sociologues admettent, leur tour, la majorit des contraintes
auxquelles les managers affirment tre confronts. Si la surface
dintersection des deux approches de lorganisation semble stre

TENTATIVES

DE

DPASSEMENT

DE

LORGANISATION

BUREAUCRATIQUE

61

largie, les sociologues nen ont pas abandonn pour autant leur
regard critique. Visant, hier, surtout limage que la science
managriale donnait de lorganisation, aujourdhui ce regard
critique se dirige plus vers les nouvelles stratgies de gestion
des ressources humaines (cf. chap. VI).

IV / Critiques de lutopie moderniste

de la rationalit et de la prvisibilit

Si depuis les annes quatre-vingt les analyses manant des

milieux managriaux accusent lorganisation taylorienne et
bureaucratique de rigidit pour encourager des formes de
gestion plus souples, des tudes ralises par des chercheurs
partir des annes cinquante et soixante avaient montr que
taylorisme et bureaucratie navaient jamais connu une application universelle. Dans certains secteurs dactivit, il avait t
impossible de dfinir des tches et des responsabilits travers
des rgles et procdures dtailles destines guider les comportements humains. Ces secteurs navaient donc pas attendu les
nouveaux discours sur le management pour laborer des
formes dorganisation o la coopration, la communication, la
capacit de rsoudre des problmes imprvus taient valorises.
On en avait conclu que les critres defficacit doivent tre
dfinis en tenant compte de la nature de lactivit considre et
des caractristiques de lenvironnement o elle saccomplit.
De mme, si depuis les annes quatre-vingt les managers ont
fait de lincertitude et de limprvisibilit des notions cls de
leurs stratgies de gestion, les sociologues peuvent leur rappeler
quen ralit ils ont toujours eu affaire lincertitude et
limprvisibilit. Enfin, si les thories managriales qui visent
encourager linitiative dnoncent lattachement bureaucratique
au rglement et aux procdures, les sociologues nont jamais
cess daffirmer que les salaris ne se contentent gure dune
obissance passive aux rgles. Prsentant un surplus de sens
pour les individus qui les appliquent, ou impliquant des rapports
de force entre eux, les rgles laissent une marge de libert aux
actions individuelles et collectives, toujours imprvisibles. Elles

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

MODERNISTE

DE

LA

RATIONALIT

63

nempchent pas les salaris de dfinir des stratgies, qui

peuvent entrer en conflit avec les dcisions et les objectifs officiels. Les sociologues sinterrogent alors galement sur la pertinence de ladjectif rationnel appliqu lanalyse des objectifs
et des dcisions.

Les nuances apportes par lapproche comparative

Dans les annes cinquante et soixante, les observateurs de
lorganisation ont multipli les tudes empiriques et utilis les
rsultats de leurs comparaisons pour comprendre les raisons de
ladoption ou du rejet des principes bureaucratiques et scientifiques du travail. Leurs conclusions ont sensibilis les chercheurs aux interactions entre les diffrentes dimensions de
lorganisation. L o lactivit est soumise des variations et
des changements frquents et o les oprations sont imprvisibles, des adaptations existent pour attnuer les effets de linstabilit, pour grer lincertitude plutt que la routine .
Particularits des mines et du BTP
partir de ltude de la General Gypsum Co. (cf. chap. I),
Alvin Gouldner [1954] a mis en vidence limpossibilit
dadopter une gestion bureaucratique et taylorienne dans les
mines. Le danger, omniprsent, empche la centralisation des
dcisions. Il oblige les mineurs dvelopper des mthodes efficaces dapprentissage, de communication et de coopration. Les
nouveaux sont pris en charge par le groupe qui fonctionne dans
un esprit dquipe et de solidarit. En tmoignent les surnoms
attribus chaque mineur, phnomne habituel dans des
groupes souds. La polyvalence est vitale car, au moindre
problme, chacun doit savoir adopter lattitude adapte. Une
dfinition claire des tches et des rgles nest pas envisageable.
Le lieu de travail, des galeries souterraines sombres et prilleuses,
ne favorise pas non plus lexpression du pouvoir hirarchique ni
les signes visibles dune diffrence de statut.
Lorsque, dans les mines britanniques tudies par les chercheurs de lInstitut Tavistock, la taylorisation du travail fut
impose paralllement lintroduction de nouvelles technologies, la productivit du travail a chut aussitt. Les chercheurs

64

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

en ont conclu quen matire defficacit le systme social dune

organisation ou ses rapports sociaux de travail sont aussi importants que le choix des techniques de pointe destines moderniser la production. Ils ont affirm quil fallait plutt viser la
compatibilit des dimensions technique et sociale de lorganisation. Leurs recherches sont lorigine de lcole socio-technique
qui sest dveloppe autour de cette hypothse.
Les chercheurs de Tavistock staient inspirs des pratiques en
vigueur dans les gisements de Haighmoor o les problmes de
productivit et de motivation ne se posaient pas. Les mineurs
y travaillaient en petits groupes sur des faades troites. Lextraction tait assure par ces groupes solidaires, responsables du
cycle entier des oprations grce linterchangeabilit des rles
[Trist et Bamforth, 1951 ; Trist, 1981]. Partant de ces observations, Frederick E. Emery, Eric L. Trist et leurs collgues de Tavistock ont propos un modle dorganisation avec davantage de
solidarit, dautonomie, de participation, de responsabilisation
et un travail plus vari, en vue daugmenter le degr de motivation. Selon ces auteurs, pour stimuler la capacit des salaris
rsoudre des problmes et pour enrichir leur rpertoire de
rponses, il faut substituer lindividu le groupe semi-autonome et la spcialisation, la pluralit des comptences (cf.
p. 49). Lorganisation taylorienne et bureaucratique, comptant
sur des rgles et une division du travail dtailles, ne saurait
constituer un modle universel defficacit.
partir de lexemple du BTP (btiment et travaux publics),
Arthur Stinchcombe [1959] est arriv aux mmes conclusions.
Labsence de rgularit caractrise les activits de ce secteur o le
cycle des affaires et le volume du travail sont imprvisibles et
o il existe une forte dpendance des marchs locaux dont les
fluctuations sont marques. De mme, au niveau du travail, il ne
saurait tre question de formaliser les tches et de dfinir avec
prcision les fonctions de chaque ouvrier. Un appareil administratif permanent et stable, avec ses canaux de communication et
de coordination hirarchiss, serait plutt inefficace et coteux.
Diffrences selon les branches industrielles
Au dbut des annes soixante, des enqutes menes dans des
entreprises relevant de diffrents types dindustries ont attir
galement lattention sur la diversit des structures

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

MODERNISTE

DE

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65

organisationnelles et des relations de travail au sein mme du

secteur industriel, et ont inspir les thories de la contingence. Ces
thories ne rfutent pas la possibilit de trouver des structures
et des modes de fonctionnement efficaces, mais plutt lide de
modles universels : elles soulignent la contingence de la structure bureaucratique et de la division taylorienne du travail. Pour
tendre vers lefficacit, la structure formelle de lorganisation ne
saurait suivre une voie unique : elle constitue une variable
dpendante qui doit tre explique.
partir de ses tudes sur une centaine de firmes britanniques de la rgion dEssex, Joan Woodward, lun des noms les
plus cits des analyses de la contingence, a surtout relev
linfluence du type de technologie sur la structure organisationnelle. Elle a trouv galement des correspondances entre ces
aspects, la forme et les modalits dexercice du pouvoir, la nature
des interactions humaines et celle des relations industrielles, et
les caractristiques du systme de communication. On rencontrait, par exemple, moins de superviseurs dans lindustrie de
process (caractrise par la continuit des oprations, comme la
chimie) que dans celle de production de masse (en srie), qui
pouvait saccommoder dune gestion scientifique et bureaucratique du travail [Woodward, 1958, 1965].
La typologie de Woodward fut remanie et amliore
plusieurs reprises, mais trois types de production ont t retenus
dans la majorit des crits : la production en petite srie (comme
la fabrication dun instrument scientifique), la production de
masse et lindustrie de process. Pour avoir attribu un rle crucial,
voire dterminant la technologie en tant que facteur explicatif de la structure organisationnelle, les thoriciens de la
contingence ont fait lobjet de nombreuses critiques. Par la suite,
Woodward a affin son analyse de limpact de la technologie sur
lorganisation. Progressivement, les effets de la taille, de la nature
et du degr de prvisibilit des marchs (ou du degr dincertitude de lenvironnement) sur la structure organisationnelle ont
t retenus dans les discussions qui ont nourri les analyses de la
contingence.
partir de leurs enqutes sur de nombreux tablissements
cossais, Tom Burns et Gerald M. Stalker [1961] ont oppos deux
modles dorganisation et de division du travail. Dans le
premier, illustr par lindustrie textile, une structure hirarchique, un pouvoir centralis et une dfinition claire des postes

66

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

et des tches autrement dit, une organisaton taylorienne et

bureaucratique du travail sont la norme. Dans lautre modle,
illustr par lindustrie lectronique, le changement permanent
et linstabilit de la production, des produits et des marchs
conduisent une dcentralisation, une hirarchie moins
marque et une dfinition dynamique des fonctions et des
responsabilits, sous la forme darrangements informels et celle
de la solidarit. En labsence de routines, le degr dinterdpendance et le besoin de communication sont plus levs. Burns
et Stalker ont qualifi ces modles dorganisation et de division
du travail respectivement de mcanique et d organique (
linstar de lopposition propose par Durkheim [1893] pour
mettre en vidence le degr plus lev dinterdpendance qui
caractrise la division du travail propre la socit industrielle et
dont rsulterait une solidarit organique ).

De la structure laction : lincertitude e(s)t la rgle

Dans lorganisation bureaucratique et taylorienne, on espre
que les rgles contribueront lefficacit grce leur clart et
leur capacit rduire lincertitude. On suppose que les objectifs
sont vidents, que les dcisions prises pour les atteindre sont
prvisibles et que tous les efforts humains rpondent la qute
de rationalit. Mais la ralit organisationnelle observe par les
sociologues est bien plus complexe que les modles des organisateurs modernes.
La difficult du contrle par les rgles
Selon nombre de sociologues, les rgles ne constituent quun
point de dpart pour laction humaine : elles laissent toujours
des zones dombre en permettant des choix. Dautres approches
sociologiques en font plutt un point darrive : elles rsulteraient des interactions humaines, avec les rapports de force, les
ngociations et les compromis qui les caractrisent.
Les rgles sont contournes. Les sociologues ont insist sur
les carts entre les rgles et les pratiques relles, pour proposer
une distinction entre lorganisation formelle (lorganisation officielle, forme de manire dlibre avec une intention prcise,

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

MODERNISTE

DE

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RATIONALIT

67

Un exemple de contournement des rgles

Le cas dune firme multinationale amricaine de tlphones mobiles montre
comment le principe dvaluation par les pairs adopt par la direction comme
une stratgie de contrle fut aussitt dtourn de son sens. Au lieu didentifier
ceux qui dviaient la norme, le systme a servi dmasquer ceux qui adhraient fortement aux objectifs de lentreprise et les marginaliser.
Esprant dvelopper la responsabilisation des salaris, la direction leur avait
fourni une grille de dix critres analysant tous les aspects du comportement de
chacun. Lobjectif tant de normaliser chaque salari par ses coquipiers,
lvaluation ntait pas anonyme. Les tableaux individuels devaient tre compars
la fin du mois, le groupe des pairs se chargeant de sermonner les moins bons,
danalyser les causes de leurs faiblesses et de proposer des solutions. Mais ceux
qui taient mal nots par un coquipier lui attribuaient, leur tour, un score trs
faible. Si, pour respecter les critres de la grille, un ouvrier se montrait trs svre
lgard de ses collgues, ces derniers cessaient de lui parler, jusqu ce quil
relve son valuation. De sorte que noter systmatiquement trs large est devenu
une norme tacite, faussant les rgles du jeu et enlevant au systme la possibilit
de ce contrle normatif. En dautres mots, la norme sociale informelle du groupe
avait eu raison de la norme formelle de la direction [McKinlay et Taylor, 1997].

pour orienter les interactions et les activits de ses membres) et

lorganisation informelle (dveloppe en parallle partir de
pratiques imprvues et de dviations) [Blau et Scott, 1962,
p. 5-6]. En insistant sur les interactions stratgiques des acteurs,
Michel Crozier et Erhard Friedberg [1977] ne voient pas lutilit
dopposer le formel l informel . Force est de reconnatre,
cependant, que durant les premires annes de dveloppement
de la sociologie des organisations cette opposition a permis aux
sociologues de saffranchir dune version unique de lefficacit,
dfinie par les pratiques et discours managriaux, et a contribu
ouvrir lanalyse lensemble des acteurs.
Linsistance sur laspect informel a donn une visibilit aux
groupes distincts, avec leur identit, leurs affinits ou hostilits
affiches, leur envie de cooprer ou de signorer, leur sensibilit aux diffrences dans les styles de leadership. Elle a mis en
vidence les astuces quils inventaient pour faciliter la coordination et la communication (le rle de lhumour ou des rumeurs,
par exemple) et pour rsoudre des problmes inattendus. Une
rduction des tensions et un renforcement des solidarits
semblaient souvent en rsulter. Ces tudes ont galement
montr linfluence des groupes informels sur les comportements

68

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

individuels et dans le dveloppement de certaines pratiques

collectives, lensemble djouant les rgles officielles.
Les sociologues ont remarqu galement que, dans la majorit des cas o les employs jonglent avec les rgles, le principal bnficiaire de ce dtournement reste lorganisation. Les
rgles informelles ne font pas toujours obstacle au bon fonctionnement de lorganisation : elles peuvent mme lamliorer.
et ce contournement peut profiter lorganisation. Pour
montrer limportance de lorganisation informelle dans le bon
fonctionnement dune organisation, Peter M. Blau analyse le cas
dune agence fdrale amricaine de la rpression des fraudes.
Chargs de linspection des tablissements, les employs
devaient sassurer de la conformit la lgislation de chacune
de leurs dcisions. Cette responsabilit tait une source danxit
[Blau, 1955, p. 106-110].
Le rglement les obligeait consulter leur suprieur hirarchique en cas de doute. Mais celui-ci tait aussi charg de constituer les donnes statistiques sur chaque agent (frquence des
erreurs et des dcisions non conformes), qui servaient de base
leur notation et leur avancement. Ne pouvant se passer de
conseils, tant le nombre de dossiers difficiles tait lev, les
employs avaient trouv une solution consistant faire jouer
la coopration et la solidarit et construire tout un rseau de
consultations entre eux. Grce cette communication libre, des
rponses plus cratives et adaptes et des dcisions plus pertinentes devenaient possibles.
Les arrangements informels apportent donc des solutions l
o lorganisation nen propose pas. Les efforts des salaris pour
maintenir leur autonomie en gardant le contrle du temps et
du rythme de travail, par exemple, sont finalement bnfiques
au fonctionnement de lorganisation : tout en donnant limpression dun cart par rapport au rglement et aux procdures, ces
stratgies permettent de mieux supporter des conditions de
travail alinantes et contribuent maintenir la productivit
[Burawoy, 1979].
Les rgles permettent des stratgies varies . Malgr leur
aspect contraignant, quand elles dfinissent les devoirs et les
responsabilits de chacun, les rgles permettent un contrle
distance. Elles sont mieux supportes quune surveillance

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

MODERNISTE

DE

LA

RATIONALIT

69

La contribution des rgles informelles lefficacit

Dans un atelier de machines, Donald F. Roy [1960] a observ linterruption de la
journe de travail par des actes qui, a priori, taient plutt tranges. Des activits
et des interactions codifies se succdaient comme une sorte de rituel : temps
de la banane , temps de la fentre , etc. Pourquoi, tous les jours, lun des
ouvriers drobait la banane de lautre aprs avoir cri : Banana time ? Pourquoi
celui-ci continuait-il venir avec une banane quil ne mangerait pas ? Pourquoi
tous les jours, la mme heure, les mmes disputes entre deux autres oprateurs sur la fentre ouvrir ou fermer ? Roy finit par comprendre que ces jeux
quotidiens, qui prsentaient une rgularit sans faille, permettaient de crer des
vnements collectifs. Plutt que de subir le temps objectif et quantitatif impos
par lusine pour structurer la journe, les ouvriers introduisaient des temps qualitativement diffrents, dfinis et choisis par eux-mmes. une dure indfinie, ils
substituaient la structuration dpisodes pour contrer la monotonie du travail.
Roy [1952] avait remarqu galement que les ouvriers pouvaient transformer
les quotas de production en un jeu, en faisant bien attention de ne pas solliciter
les machines au point de risquer une panne et de ne pas attirer lattention de
la direction au point de voir une baisse de leur salaire de base. En cherchant
atteindre les quotas ils se donnaient limpression de dfier le temps. Sils ny arrivaient pas, les discussions pour interprter les causes de lchec craient un
prtexte pour communiquer. Lchange dides renforait galement la solidarit, limpression de professionnalisme et lidentit de groupe.

troite. Mais les rgles montrent galement aux salaris les

moyens de faire le strict minimum pour viter les sanctions. Ds
lors, confronte des problmes de productivit, la direction
renforce nouveau la surveillance. Ce qui cre des tensions, voire
des conflits, comme a pu lobserver Gouldner [1954] chez General
Gypsum Co. Dans la littrature organisationnelle on caractrise ce
processus comme le cercle vicieux des rgles bureaucratiques ,
qui est lune des formes de dysfonctionnements repres par les
sociologues. Selon Gouldner, cest surtout lors dun changement
de direction que lon peut sattendre lintensification du degr de
bureaucratisation (cf. encadr p. 70).
Les rgles peuvent tre lies lexercice du pouvoir de deux
manires diffrentes. Les responsables peuvent exiger leur application et sanctionner ceux qui ne les respectent pas. Ils peuvent
galement accepter dignorer les rgles : ils obligent ainsi leurs
subordonns solliciter leur faveur et faire du zle pour la
mriter. Crozier a observ une telle situation au sein du Monopole industriel , lun des deux cas tudis dans Le Phnomne
bureaucratique [1963].

70

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Changement de direction
et renforcement
de la bureaucratisation
Gouldner voque un cas de crise de
succession dans la compagnie General
Gypsum Co. la mort du vieux Doug,
enfant du pays et chef charismatique et
paternaliste tolrant absences et retards
et prenant systmatiquement la dfense
de ses hommes quil connaissait personnellement, les ouvriers dcouvraient
leur nouveau directeur, tranger au
village. La direction nationale attendait
de lui une augmentation de la productivit et du volume de la production.
la fin des annes quarante, avec
lexplosion de la construction, la
compagnie tait confronte lexpansion des marchs et la prolifration
des firmes concurrentes. Quelquun de
lextrieur pouvait agir avec plus
daisance. La transition tant dj
assure et la vie lusine devenue une
ralit irrversible pour ces ex-fermiers,
cet tablissement pouvait dsormais
devenir moderne (tayloris et
bureaucratique).
Le nouveau directeur avait besoin de
rsultats rapides, quil ne pouvait
obtenir sans la coopration des salaris.
Ntant pas du mme monde que les
mineurs, il ne pouvait les conqurir en
adoptant les mthodes de son prdcesseur. De surcrot, ceux qui avaient
t les lieutenants de lancien directeur taient dcids lui rendre la vie
difficile en dveloppant des formes
subtiles de rsistance. Pour inspecter le
travail dans les mines ou lusine, le
nouveau directeur sabsentait souvent
de son bureau. Au responsable national
qui le demandait au tlphone, ces
anciens lieutenants prtendaient
ignorer lendroit o leur directeur
pouvait se trouver, laissant croire quil
sagissait dun homme irresponsable et

sans conscience professionnelle. Ils

contestaient aussi ses ordres, sous
prtexte que Doug sy serait pris
autrement .
Ayant besoin dallis, le directeur
procda quelques licenciements stratgiques pour remplacer certains
responsables par des personnes qui ne
sattendaient pas un tel avancement,
bafouant ainsi les rgles de promotion.
Reconnaissants, ces hommes lui offrirent leur loyaut. Indirectement, il obtenait aussi la coopration (force) des
autres qui, de peur dtre licencis, se
tenaient tranquilles. De mme, pour
avoir un meilleur aperu de la situation, il instaura un systme de contrle
pouss : il obligea les responsables des
diffrents ateliers et units rdiger
systmatiquement des rapports
dtaills sur tout incident, retard, travail
dfectueux. Pour calmer les protestations des salaris il prtendit que les
ordres venaient de plus haut .
Un mythe de lge dor fut rapidement dvelopp par les salaris. Ils
voquaient avec nostalgie le bon
vieux temps o Doug se montrait trs
indulgent : il faisait confiance ses
hommes, il ne licenciait jamais
personne, il dtestait la paperasse. Du
point de vue du nouveau directeur, qui
avait la difficile tche de remplacer un
leader charismatique et lobligation
daugmenter la productivit, le port de
la casquette bureaucratique constituait
lunique solution, quitte transformer
une organisation quasi familiale en un
monde impersonnel.

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

MODERNISTE

DE

LA

RATIONALIT

71

Le volume de la production dpendait des stratgies fiscales

de ltat ; il ny avait aucune pression pour augmenter la productivit et toutes les dcisions revenaient la direction nationale.
Pour renforcer son pouvoir, un directeur pris dans un tel
contexte peut recourir plusieurs stratgies complmentaires. Il
peut garder une certaine distance vis--vis de ses subordonns
pour se montrer inaccessible. Il peut galement ordonner rgulirement des petits changements (peinture, rpartition des
bureaux), tactiques observes aussi lIndsco par Moss-Kanter
[1977]. Et surtout, il peut ignorer certaines rgles afin
daugmenter son pouvoir de ngociation.
Avec les mmes rgles, on ne gouverne pas forcment de la
mme faon. Dans le cas tudi par Gouldner, tandis que
lancien directeur avait choisi de droger aux rgles, son successeur renfora leur application. De leur ct, les employs
peuvent soit appliquer le rglement la lettre, soit refuser quil
leur dicte les conduites adopter. Blau [1960] a observ une telle
situation dans un organisme amricain daide au logement et
daide alimentaire (City agency). La fourniture de vtements tait
laisse la discrtion des agents. Lorsquon leur proposa dinstitutionnaliser aussi cette forme daide pour simplifier les
dmarches et rduire la paperasse, ils refusrent sans hsiter. Si
cela pouvait faciliter leur travail, cela les privait aussi du pouvoir
de dsigner les heureux bnficiaires. Ceux qui ils attribuaient une aide supplmentaire leur taient reconnaissants. Si
lattribution se faisait de manire systmatique, conformment
des rgles bien dfinies, elle ne serait plus perue comme une
faveur, et les bnficiaires ne leur exprimeraient plus leur gratitude. Robert K. Merton [1997] a observ, quant lui, des situations o les rgles sont non seulement acceptes, mais vnres.
Il a voqu ce propos le ritualisme de certains employs qui
comptent toujours sur les textes pour la rgulation des rapports
de travail et des relations avec les clients .
Crozier [1963] apporte quelques nuances aux analyses de
Merton. Selon lui, le ritualisme de chaque catgorie est une stratgie de dfense. De mme, pour le corps des fonctionnaires, il
affirme que si le processus dcrit sapplique aux chelons les plus
bas de la hirarchie, il nest pas observ dans les chelons suprieurs. Enfin, les rgles nempchent pas les jeux de pouvoir. Il
voit dans la bureaucatie un systme qui permet un bon quilibre
entre protection et libert.

72

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Le dplacement dobjectifs : une forme de dysfonctionnement

Dans son tude classique sur la personnalit bureaucratique, Merton suggre
que, plong dans un milieu protg, le bureaucrate adhre un esprit de
corps avec le conformisme qui en rsulte. Il sappuie sur des rgles gnrales,
abstraites et impersonnelles qui prtendent couvrir tous les cas de figure susceptibles de se prsenter. Ces rgles sont instaures pour obtenir un meilleur
contrle, une rsolution rapide des problmes et la rduction des risques derreur.
Or, si, pour ladministration moderne , on peut procder une codification
partir de situations quil faut rendre comparables, du ct du public, chacun se
voit comme un cas particulier. Do une certaine frustration.
Subissant dimportantes pressions pour respecter les rgles, la personnalit
bureaucratique finit par les intrioriser, voire les sacraliser. Ce qui rvle un
problme dans lapprentissage organisationnel. Au lieu dutiliser les rgles
comme des moyens de rsolution des problmes concrets, la personnalit
bureaucratique (tel un fonctionnaire tatillon) les rige en fins : elle oublie le
problme rsoudre et obit pour obir.

Les rgles sont interprtes et mises en scne . Pour les

approches sociologiques qui refusent de faire du systme et
des structures le point de dpart de leur analyse, structure et
rgles ne prennent vie que grce des acteurs qui les mettent en
scne (cf. p. 72 et p. 82). Ceux-ci les interprtent en sappuyant
sur leur vcu, leurs expriences passes et la perception quils
ont de leur rle dans la situation prsente, quils partagent avec
dautres individus dont ils essaient danticiper les intentions et
les ractions : il sagit dajustements mutuels permanents dont la
dynamique se perd de vue lorsquon part de lide dune structure qui leur prexisterait.
Lapplication des rgles nest jamais mcanique. Les acteurs les
comprennent en les mettant en pratique (enact). Mais, afin
de lgitimer leur action, ils doivent sassurer de sa conformit
au rglement. Ainsi, un travailleur social doit trancher entre les
demandes daide en appliquant des textes juridiques. Mais quelle
lecture en fera-t-il pour construire les cas individuels comme
relevant des cas standard ? Quel usage fera-t-il des rgles, procdures et lois qui constituent son cadre de rfrence pour traiter
dun cas particulier ? Les prendra-t-il comme un simple guide, un
critre de lgitimation de son action, ou une ultime rfrence
en cas de remise en cause de sa dcision ? (Exemple inspir de
[Burrell et Morgan, 1979, p. 264 et s.].) Les textes de loi et le
rglement ne prennent vie qu partir du moment o le

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

MODERNISTE

DE

LA

RATIONALIT

73

travailleur social commence instruire un cas pour construire

un individu et son rcit de vie comme un dossier traitable . Il
fabrique alors un fait , partir de ses interprtations et de son
opration rflexive. Ce fait qui ne prexiste pas ses investigations apparatra dsormais comme une donne objective.
De mme, les salaris dveloppent leur vision de lorganisation et des phnomnes organisationnels partir de la position
quils occupent et en fonction de leur activit immdiate : leur
ralit est locale. La diversit des schmas de rfrence conduit
la construction dune multitude de sens selon le lieu do lon
regarde et lenjeu auquel on croit. Ainsi, lusine Hawthorne,
les chercheurs avaient remarqu que, malgr les incitations et
les primes de la direction, les ouvriers de la bank wiring room
natteignaient jamais les quotas fixs par la direction
(cf. chap. II). Sils augmentaient leur rendement, la direction
pouvait dcider de passer la vitesse suprieure, ce qui rduirait les taux la pice. Ils avaient donc des doutes quant la
carotte mais le bton , lui, tait bien rel : dans la conjoncture de dpression conomique caractrise par des licenciements massifs, ils interprtaient les rgles fixant les quotas
comme un moyen invent par la direction afin de produire plus
avec moins deffectifs. Certains risquaient alors de se trouver au
chmage. Les ouvriers prfraient garantir un revenu long
terme plutt que daugmenter leurs gains court terme. Ils
maintenaient tous peu prs le mme niveau de production
comme sil y avait des normes tacites guidant la quantit de
travail acceptable aux yeux du groupe. La solidarit, la reconnaissance des collgues avec lesquels on passe ses journes de
travail pour accomplir un mme type dopration et lintgration
au groupe primaire de travail lesquelles rpondaient aux
besoins sociaux des salaris, influenaient leur interprtation
de la ralit et, surtout, augmentaient leur autonomie vis--vis
de la direction taient aussi importantes que les rgles et
procdures officielles pour comprendre la logique daction des
ouvriers.
Les rgles sont ngocies. Depuis les annes soixante-dix, les
approches interactionnistes ( ethnomthodologie , interactionnisme symbolique , construction sociale de la ralit )
refusent lide dune ralit sociale extrieure qui simposerait lindividu. Sans insister sur ce qui les distingue [Berger

74

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

et Luckman, 1992 ; Garfinkel, 1967 ; Goffman, 1979 ; Silverman,

1973], on peut rsumer leurs points communs : elles sintressent au sens que les hommes attribuent leur action et la
construction de leur ralit par les individus dont lidentit
se faonne dans le processus de ngociations avec les autres. Le
sens attribu aux rgles et structures se construit dans les interactions des acteurs en situation qui aboutissent des actions
collectives. En se rptant les actions finissent par avoir la mme
signification pour tous : elles sinstitutionnalisent.
Si les rgles du jeu et les arrangements institutionnels sont mis
en pratique par les actions humaines qui les font voluer, la
stabilisation des interactions des acteurs nest jamais dfinitive.
Tout ordre reste provisoire, comme lavait dj affirm avec
force Anselm L. Strauss [1978] auquel on doit le concept dordre
ngoci. Ses recherches dans des tablissements hospitaliers (quil
qualifiait d arnes ) ont montr que les rles et les comptences, la division et lorganisation du travail, les mcanismes de
contrle, les rapports de travail et de pouvoir sont ngocis en
permanence. Si les membres dune catgorie professionnelle arrivent prendre en charge une partie des responsabilits incombant lchelon suprieur immdiat, les imposer comme tant
de leur ressort, cela rehausse leur statut en rduisant les diffrences entre les deux catgories. Lorsque certaines tches et
responsabilits se chevauchent ou se recoupent, empchant ainsi
des sparations claires et dfinitives, chaque catgorie concerne
sefforce dinterprter son domaine de comptence de la manire
la plus large.
Ainsi, les rles et les responsabilits se stabilisent en fonction des rapports de force en vigueur et, pour cette mme raison,
ils peuvent toujours tre remis en cause. Limposition dune
logique financire qui saccompagne du contrle des cots, par
exemple, peut amener des changements dans les hpitaux.
Mdecins, internes, infirmiers, administrateurs peuvent vouloir
redfinir leurs champs dintervention respectifs, leur pouvoir et
leurs relations aux autres. Une nouvelle organisation et une
nouvelle division du travail peuvent en rsulter. Selon ce type
danalyses, si le contexte de la ngociation est influenc par les
politiques de sant publique, les critres de prise en charge par la
scurit sociale et les mesures de contrle budgtaire et dvaluation des services, leurs interprtations locales par les acteurs
concerns peuvent cependant les faire voluer.

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

MODERNISTE

DE

LA

RATIONALIT

75

Autrement dit, les acteurs sociaux crent des rgles et des rgulations quil faut toujours reconstruire avec de nouveaux
compromis. Produit de lactivit humaine, une rgle constitue
en mme temps, en tant que principe organisateur, un guide
pour laction : cest pourquoi le maintien, la modification ou la
suppression des rgles est, selon Jean-Daniel Reynaud [1997], le
moteur ternel des conflits. Il attribue aux rgles un rle important dans la constitution des acteurs et la dfinition des identits collectives, dans le cours de laction et autour dun projet.
Le prsuppos dune influence unique des rgles sur les acteurs
saffaiblit dans la mesure o celles-ci nexistent qu travers la
dynamique de leurs interactions.
Ces analyses sociologiques attnuent lide dune incompatibilit ou dune contradiction entre reproduction et changement . Au niveau de la socit, avec sa thorie de la structuration
qui intgre lacteur et son action (agency), Anthony Giddens
[1987] souligne lambigut des structures sociales : elles contraignent laction humaine, mais en mme temps, ce sont elles qui
lui permettent dexister (enable). Au niveau de lanalyse organisationnelle, dans un ouvrage au titre vocateur (LActeur et le
Systme [1977]), Crozier et Friedberg affirment que si laction des
acteurs sinscrit dans un contexte concret, celui-ci est sans cesse
remis en cause par leurs pressions et leurs stratgies.
Poursuite des objectifs organisationnels ou qute de pouvoir ?
Les sociologues ont souvent affirm que la dpartementalisation et la dlgation dautorit provoquent la multiplication des
sous-objectifs [Selznick, 1949]. Les dpartements se limitent aux
tches qui leur sont alloues en ignorant souvent les autres
[March et Simon, 1991, p. 149].
Linterprtation des situations, la dfinition des enjeux, les
modalits daccs linformation varient selon les units et les
acteurs. Chacun ayant tendance poursuivre ses propres
intrts, les souhaits officiellement exprims peuvent tre
ignors. De lide dobjectifs fixs suite une dcision rationnelle de la direction et qui seront atteints grce au choix des
mthodes efficaces, on passe celle dobjectifs dfinis dans la
confrontation dacteurs en qute dautonomie ou dinfluence,
avec toute lincertitude qui en rsulte.

76

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Des dpartements et de leurs sous-objectifs

Une tude de Harland Prechel [1991] sur une entreprise sidrurgique amricaine T fournit un exemple de dysfonctionnement d au dveloppement de sousobjectifs par diffrents dpartements qui font passer leurs intrts avant ceux de
lorganisation globale. La direction de T souhaite rduire les dpenses et invite
les responsables de chaque dpartement y veiller. Soumis aux mthodes comptables dvaluation standard qui influenceront leur promotion, ceux-ci tentent
alors de rduire leurs frais, parfois au dtriment de lentreprise comme le montre
une dcision du responsable des hauts fourneaux. Ce dpartement possde
lunique grue utilise pour dcharger les bateaux transportant le minerai de fer
achemin vers lusine par les soins du dpartement des matires premires. Un
bateau entre en port un week-end, alors que la grue est en panne. Le directeur du
dpartement des hauts fourneaux value 500 dollars le surcot reprsent par
lintervention dun technicien dpanneur durant le week-end et prfre remettre
lopration. Or, limmobilisation du bateau et de son quipage pendant deux
jours cote au dpartement des matires premires la somme de 20 000 dollars.

Stratgies dautonomie des ouvriers. Les stratgies de pouvoir

peuvent empcher la ralisation des objectifs officiels. Cest lune
des raisons pour lesquelles le concept de pouvoir occupe une
place importante dans la littrature organisationnelle [Heller et
al., 1988]. Il ne suffit pas de dfinir le pouvoir partir de sa
reconnaissance officielle. Des individus dpourvus de tout
pouvoir daprs leur place dans lorganigramme peuvent
toutefois avoir une influence. Pour analyser le pouvoir, les sociologues en distinguent, en effet, les deux dimensions : l autorit et l influence (le propre dun chef charismatique tant
de cumuler ces deux dimensions). Tandis que lautorit est
unidirectionnelle, avec une porte et un champ connus, les
limites de linfluence sont plus difficiles cerner [Bacharach et
Lawler, 1980]. Dautres auteurs prfrent distinguer le pouvoir
formel et le pouvoir informel , celui-ci rsultant de la nature
des interactions propres un contexte. Ainsi, dans le concept de
pouvoir, on distingue dsormais ce qui est li la structure et ce
qui est li laction : Franois Chazel [1992] les dsigne respectivement par les termes de domination et de pouvoir .
Le passage progressif de lanalyse du pouvoir comme rsultant
de la structure organisationnelle une vision plus relationnelle a permis de prendre compte du fait quau sein de lorganisation ou de laction organise, malgr lasymtrie des ressources
et lingalit des opportunits, tout individu (seul, ou grce des

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

Autonomie / efficacit :
une lutte de rationalits
Friedberg [1993a] analyse le cas de
Motavion (aorautique). la suite de
leffondrement des commandes militaires, lentreprise sest tourne vers la
sous-traitance pour le march civil. La
direction a voulu dvelopper lactivit
commerciale pour conqurir des parts de
march grce des devis comptitifs,
tout en investissant dans des MOCN
(machines-outils commande numrique). Les commerciaux ne peuvent
refuser aucune commande. Travaillant
en surcapacit et mal matrises, les
machines tombent souvent en panne.
Recruts pour rgler ces problmes,
les jeunes ingnieurs des mthodes sont
aussitt marginaliss par une alliance
entre la fabrication et les outils
(unit charge des achats, de la gestion
et de la mise au point des outils et des

Le contrle de lincertitude
comme source de pouvoir
Dans son tude du Monopole industriel , Crozier [1963] a analys les
mcanismes par lesquels les ouvriers
dentretien
perptuaient
leur
pouvoir (qui renvoie, selon les dfinitions rsumes ci-dessus, laspect
informel du pouvoir ou linfluence).
Dans un contexte o tout tait parfaitement prvu (cf. p. 71), les pannes de
machine restaient lunique zone dincertitude, contrle, en loccurrence, par
les ouvriers dentretien. Ces derniers
taient les seuls connatre limportance et la dure de la panne. Pendant
ce temps-l, les ouvrires travaillant sur
ces machines taient transfres vers
dautres services (o le contenu du

MODERNISTE

DE

LA

RATIONALIT

77

programmes). Les priorits et les

urgences sont sans cesse redfinies, des
pices manquent toujours, des outils
sont bloqus par une opration en cours.
Les agents de mthode passent alors
lessentiel de leur temps revoir le planning des pices. Les ouvriers et techniciens de la fabrication prfrent trouver
des solutions empiriques par ttonnement et sont soutenus dans cette stratgie par ceux des outils . Ils arrivent
ainsi se soumettre la gamme (ou les
mthodes), en inversant lordre hirarchique exprim par lorganigramme.
Friedberg affirme quen laissant les
retards saccumuler pour pouvoir
trouver des solutions au coup par coup,
les ouvriers professionnels se rendent
indispensables. Ils minimisent ainsi les
menaces qui pourraient peser sur leur
savoir-faire et leur autonomie. Pour eux,
la dsorganisation permanente et
lincertitude qui en rsulte sont des
atouts.

travail et les rmunrations pouvaient

tre diffrents), avec tout le stress
provoqu par le fait de sortir de leur
routine .
Les ouvriers dentretien avaient
consolid leur pouvoir grce une
alliance avec lingnieur technique. Ce
dernier, issu du Conservatoire national
des arts et mtiers (CNAM), se solidarisait avec les ouvriers dentretien pour
sopposer son prestigieux rival, le
directeur adjoint diplm dune grande
cole (Polytechnique). Si ce dernier,
responsable des acquisitions technologiques, pouvait poursuivre lobjectif de
renouveler le parc machines, les
ouvriers dentretien et lingnieur technique, dont le pouvoir dpendait de la
frquence des pannes des machines
obsoltes, navaient aucun intrt y
adhrer.

78

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Objectifs dfinis dans la lutte

pour le pouvoir
Dans une PMI britannique fabriquant
des produits durables de consommation courante, on a observ la confrontation entre les ingnieurs de
fabrication et les financiers-comptables
sur la question de la gestion des
stocks . Pour rduire les cots et
augmenter la marge des bnfices,
notamment par le contrle de la
gestion des stocks, les premiers souhaitaient produire un maximum darticles
avec un minimum dinterruptions. Leur
solution consistait rduire les stocks
en adoptant le juste--temps, systme
quils pouvaient facilement intgrer
dans leur schma de fonctionnement
habituel. Quant aux financiers, ils
souhaitaient inclure la gestion des
stocks dans leur projet dacquisition
dun nouveau systme informatique
centralis qui leur permettrait de traiter
simultanment toutes les donnes
complexes. Ils essayaient donc de
dfinir le contrle des stocks comme un
problme relevant de la comptabilit,
tandis que les ingnieurs souhaitaient le
rduire un problme technique relevant de la fabrication. Cest le rapport
de force entre ces deux catgories,
plutt que la seule rationalit universelle, qui allait fournir la cl de la solution [Parker, 1995].
Lexprience dune entreprise
britannique dans le secteur de la chimie

est un autre exemple de linfluence des

stratgies de pouvoir sur la dfinition
des objectifs. Au dbut des annes
soixante, les projections concernant
lvolution de ses besoins en vapeur
pour la ralisation des divers procds
chimiques avaient conduit la direction
de lentreprise acheter une chaudire pouvant atteindre des niveaux de
pression levs (400 psi). La demande
en vapeur nayant pas augment aussi
vite que prvu, le gaspillage dnergie
tait vident : il fallait atteindre le
niveau maximal de pression avant de
redescendre des niveaux plus faibles,
la grande majorit des oprations se
faisant 80 psi. Certains ingnieurs
avaient imagin une solution : utiliser
cette nergie pour produire de llectricit. Dans ce cas, la solution prcdait
donc le problme ou lobjectif :
rendre lusine autosuffisante en
matire dnergie .
Par la suite, avec lexpansion
continue des oprations, la ncessit de
lachat dune seconde chaudire
simposa. Le choix du type de chaudire et de ses capacits opposa alors le
directeur des achats au directeur de la
production. Celui-ci rvait toujours de
gnration dnergie lectrique : il
demanda au service gouvernemental
charg de lutilisation efficace de
lnergie de procder lvaluation des
conomies annuelles quon pouvait en
esprer. Le directeur des achats
continua refuser en avanant le
surcot quune chaudire puissante

alliances tactiques : cf. encadrs) est capable de dvelopper des

stratgies de pouvoir.
Les salaris peuvent galement maintenir limprvisibilit de
leur jeu et laisser subsister une part dambigut quant la dfinition de leurs responsabilits et au contenu de leur travail. Ils
chappent ainsi un contrle trs serr de leur domaine dintervention et tiennent les autres lcart.

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

reprsentait pour lentreprise. Or, au

mme moment, et indpendamment
de ce projet, la compagnie nationale
charge de lexploitation des gisements de charbon leur proposait un
stock dune qualit mdiocre un prix
trs intressant. la lumire de cette
nouvelle donne, le directeur des
achats ralisa que lacquisition dune
chaudire haute pression, capable
de fonctionner avec ce carburant,
tait une opration plus rentable que
lachat dune chaudire faible puissance ncessitant du charbon de trs
bonne qualit. Cet achat redonna de
lespoir au directeur de production
et ses allis pour continuer
mener leur campagne de production
dlectricit.
Juste aprs cette opration, le
directeur gnral annonait son
dpart la retraite. Or, selon lorganigramme de lentreprise, on savait quil
serait remplac soit par le directeur de
production soit par le directeur des
achats. Ces deux hommes savaient
que leur accs au poste de direction
dpendrait fortement du rsultat de
leur confrontation sur la question de
la gnration dlectricit. Le directeur de production revint aussitt la
charge en demandant lachat dune
turbine. Le directeur des achats reprit
ses calculs des surcots et de leurs
effets sur le budget. Il y ajouta
dautres arguments : la compagnie
nationale dlectricit stait toujours
oppose lide de production prive

MODERNISTE

DE

LA

RATIONALIT

79

dlectricit ; aucune entreprise du

secteur ne procdait de la sorte, et si
lopration tait rentable, cela se
saurait (cette attitude illustre ce que
les thoriciens de lorganisation entendent par rle de limitation dans
les stratgies organisationnelles).
Le directeur de production tudia
en dtail tous les documents et
rapports utiliss par le directeur des
achats, dont les calculs de cot
sappuyaient essentiellement sur les
chiffres fournis par la compagnie
nationale dlectricit. Il constata que
le cot gnral de lopration ainsi
que les problmes techniques qui
pourraient ventuellement se poser
du fait de lutilisation des turbines
taient largement surestims. Sans
lenjeu du pouvoir, aurait-il accept de
passer autant de temps sur ces
dossiers, uniquement pour faire triompher la vrit ? Il finit par trouver la
source de lerreur et mobilisa ses allis
autour de son projet dachat. Le projet
fut soumis au vote la demande de
la direction. Les opinions favorables
lachat dune turbine lemportrent,
alors quil ny avait aucune certitude
sur la rentabilit ou la faisabilit de ce
projet. La production dlectricit
ntait devenue un objectif organisationnel que dans le cadre des luttes
pour le pouvoir opposant deux
candidats la direction dont les stratgies voluaient en fonction
des informations et des lments
nouveaux [Wilson, 1995].

Stratgies dans les chelons suprieurs de la hirarchie. Crozier

et Friedberg [1977] affirment que la manire dont un problme
est rsolu est fortement influence par le type de rationalit
(celle du financier, du commercial, de lingnieur, du responsable de la recherche et dveloppement) reconnu comme pertinent pour ce problme, lui-mme dfini de manire relever
de cette rationalit. Les parties impliques tentent alors

80

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

La difficult de passer dun objectif vague

un objectif prcis
Lobjectif de lentreprise, exprim par les deux acteurs cls F et C, est dexploiter
une nouvelle technique danticorps monocloniques en les utilisant comme des
marqueurs. Par raction chimique, lanticorps doit sunir une substance tmoin
pour montrer la prsence de certaines maladies dans lorganisme examin.
Responsable financire, F souhaite mettre sur le march des tests partant de ce
principe. C, ancien universitaire recrut comme responsable de la section R & D
veut transformer cette technique en une thrapie du cancer. Il pense pouvoir
envoyer la substance chimique directement et exclusivement dans les cellules
cancreuses pour les dtruire. Comme le produit espr ne voit pas le jour, F, qui
doit rendre des comptes aux actionnaires en attente de retours rapides sur leurs
investissements, propose une solution intermdiaire : orienter les recherches vers
la fabrication de tests destins diagnostiquer certaines maladies chez les
animaux domestiques, car lautorisation de mise sur le march est plus facile.
C, quant lui, rve de prix Nobel. Il ne veut pas troquer sa noble mission contre
un objectif commercial qui lobligerait travailler sur des excrments de chien.
Les identits professionnelles, la logique daction, la vision du monde, le rapport
au temps, les contraintes et les rves de ces deux personnes tant radicalement
diffrents, elles nont pas russi trouver un compromis [Dubinskas, 1992].

de fermer le champ daction ou le problme en question la

pntration dautres rationalits. Les choix refltent souvent les
rapports de force entre les acteurs (individuels ou collectifs)
concerns. Comme le contrle dune zone dincertitude, la capacit dun individu dimposer aux autres sa dfinition des faits
et des problmes peut devenir une source de pouvoir [March et
Heath, 1994, p. 17]. Do les luttes autour de la dfinition dun
problme et de sa solution.
Si, lors dune confrontation, lune des parties peut imposer
son choix, il existe galement des cas o aucun accord nest
possible. Dans de telles situations, cest le projet dentreprise luimme qui risque dtre abandonn. Lchec essuy par une
petite entreprise amricaine de biotechnologie cre dans les
annes quatre-vingt en est un exemple.
Les limites de la rationalit et de la prvisibilit des dcisions
Dans leur critique de lhypothse de la rationalit parfaite
applique ltude du processus de prise des dcisions, James G.
March [1978] et Herbert A. Simon [1945] soulignent les limites

CRITIQUES

DE

LUTOPIE

MODERNISTE

DE

LA

RATIONALIT

81

cognitives qui empchent les individus denvisager toutes les

possibilits. Dans le processus de dcision, certaines solutions
napparaissent quau fur et mesure, redfinissant ainsi les
prfrences . Filtre par ceux qui la dtiennent, de manire
influencer les dcisions, et transmise en fonction de leurs
intrts, linformation est rarement neutre ; elle nest jamais
complte : autrement dit, elle est souvent partielle et partiale.
De mme, la manire dont elle est reue et interprte dpend,
en partie, des routines et des habitudes de ceux qui elle
sadresse. Enfin, pour des raisons pratiques, et notamment par
manque de temps, on ne va jamais jusquau bout de la recherche
des solutions envisageables. La dcision optimale ou le choix le
plus rationnel nexistent pas : ils sont fortement influencs par
le contexte [Cyert et March, 1963].
Au niveau de lorganisation, les procdures officielles, qui
servent de cadre de rfrence, influencent la perception des
membres et limitent leurs choix. Les dcisions destines
trouver une solution un problme varient selon lendroit prcis
de lorganisation o ce problme est peru et selon la nature de
linformation obtenue. Enfin, comme les dcisions prises dans
une unit peuvent constituer une contrainte pour une autre
unit, on ne saurait chercher la solution optimale : on sarrte
la premire solution qui puisse satisfaire le plus grand
nombre dintresss. La rationalit est donc limite (bounded
rationality) et locale [March, 1978 ; March et Simon, 1991]. Dans
certains types dorganisation, notamment les universits (qualifies d anarchies organises ), ltude des processus de prise de
dcisions a inspir une curieuse mtaphore, celle de la bote
ordures (garbage can) [Cohen, March et Olsen, 1972].
Tous ces exemples et leurs analyses sociologiques convergent
pour affirmer que ce sont les acteurs qui donnent vie un
ensemble de rgles et procdures (communes) par leur mise en
scne et leurs accomplissements collectifs. Lensemble du jeu
dpend donc autant des interprtations individuelles que des
relations entre acteurs et des enchanements des rles et des
rpliques. Les rgles semblent fragiles lorsquon observe les ngociations dont elles font lobjet ou lorsquon passe de lorganisation laction. Objectifs et dcisions ne suivent pas forcment
limpratif defficacit et de rationalit mais peuvent rsulter des
stratgies de pouvoir. Dune perception dordre, de cohsion,
dhomognit et de prvisibilit, exprime par la mtaphore du

82

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Le garbage can ou la prise de dcisions

dans un systme aux liens vagues
Le modle de la bote ordures repose sur lide qu linstar des dchets
jets dans une poubelle, les lments constitutifs de la dcision (problmes, participants, opportunits, choix, solutions) sont lancs au fur et mesure quils se
prsentent, dans un ordre d en grande partie au pur hasard, avec un nombre
et une composition imprvisibles. Au dpart, il nexiste pas forcment de liens
entre les lments qui mneront une dcision. Leur mode darticulation dpend
du moment dentre en scne des diffrents participants, dont la disponibilit
et le degr dimplication ne sont pas forcment connus lavance. Si des
connexions arrivent se faire entre eux, une dcision peut en rsulter. La dcision prise nest pas toujours celle qui rgle directement le problme pos
lorigine. Il existe des situations o des solutions sont inscrites dans le rpertoire dune organisation en attendant la formulation dun problme auquel elles
pourraient apporter une rponse (cf. le cas analys par [Wilson, 1995]). Enfin,
problmes et solutions ne se rencontrent pas chaque fois. Limage qui en rsulte
est celle dune organisation aux liens vagues (loosely coupled).

systme , on passe celle de contextes o rgne, ct structure, la contingence et o sexpriment, ct acteurs, conflits,
luttes dintrt, alliances et compromis provisoires [Lammers,
1990 ; Morgan, 1997]. Lorsquon ajoute ces analyses limage
de l organisation aux frontires permables et lintervention
dune multiplicit dacteurs et de mondes sociaux, on comprend
mieux les difficults prvoir la manire dont un objectif va
voluer, dont une dcision sera applique et dont une innovation projete verra le jour.

V / Lorganisation comme rencontre

de mondes sociaux diffrents

ide dun systme rationnel ferm que les premiers

modles organisationnels vhiculaient a t abandonne au
profit dune vision de lorganisation ouverte, en interaction avec
son environnement. Si, dans les discours managriaux des
annes quatre-vingt-dix, limage des entreprises en rseaux ou
celle de lorganisation aux frontires floues lemporte, sur cet
aspect comme pour la reconnaissance de limprvisibilit et de
lincertitude, les analyses sociologiques les ont prcdes. Les
sociologues travaillant sur les administrations publiques et leur
environnement staient dj interrogs sur la validit
dune distinction entre un intrieur et un extrieur . Privilgiant lanalyse des interdpendances ou des activits coordonnes, ils avaient galement incit dpasser les limites dune
structure donne. Enfin, en relevant le dynamisme des acteurs
et les rsultats imprvisibles de leurs confrontations, les analyses
sociologiques de linnovation technologique sont venues
confirmer la difficult de tracer des frontires, pour proposer la
mtaphore dune toile extensible, sans bordures ni coutures
(seamless web).
Lorsque les chemins dacteurs relevant de divers mondes
sociaux se croisent autour dun projet donn, celui-ci ne peut
se prciser que dans la confrontation des protagonistes ayant des
logiques, des visions et des attentes diffrentes de leur rencontre
(provisoire). Ds lors, les vnements sont guetts plus dans les
interfaces et les croisements qu lintrieur densembles finis.
Plutt quen termes de forme ou de structure , lorganisation est dsormais analyse en tant que processus .

84

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Les logiques dacteurs dbordent les contours

dune organisation
Pour le sociologue qui veut comprendre les logiques dacteurs,
il est difficile de rduire lorganisation un espace physique aux
contours fixes. Cest la raison pour laquelle, dans leur analyse
stratgique , plutt qu lorganisation, Crozier et Friedberg
[1977, 1995] sintressent laction (collective) organise. Des
espaces daction, qui ne se recoupent pas toujours avec les
limites physiques dune organisation donne, sont structurs par
laction organise. Lanalyse des caractristiques de ces espaces,
o sexpriment les interactions entre acteurs, est importante
pour la comprhension de leurs stratgies de pouvoir. De tels
espaces, que les auteurs appellent systmes daction concrets ,
constituent le contexte (socialement construit) de dfinition des
enjeux.
Le systme daction na pas de limites ou de localisation a
priori : le chercheur se doit de trouver, derrire le dsordre apparent des stratgies dacteurs, un minimum dordre et de rgularits. Pour reprer lexistence dun systme daction, Crozier et
Friedberg insistent sur linterdpendance des comportements et
des stratgies des acteurs organisationnels, comme cest le cas
pour des joueurs engags dans un mme jeu. Ils recourent la
mtaphore du jeu parce que celui-ci concilie la libert et la
contrainte. Ils affirment quen gnral plusieurs jeux se droulent simultanment, leur articulation se faisant au sein du
systme daction concret, qui rgule lensemble. Chaque acteur
agit selon les contraintes du systme car, en contrepartie, il
obtient des avantages [Crozier et Friedberg, 1977, 1995 ; Friedberg, 1993a et 1993b]. Chacun des acteurs interdpendants
contribue ainsi perptuer le modle gnral du jeu dont la
scne nest pas toujours une organisation borne, mais bien un
systme daction, comme le montre lexemple du systme
daction dpartemental tudi par Pierre Grmion [1976].
Grmion sest pench sur les institutions rgionales prvues
par le Ve plan (1964-1968) pour montrer que la distinction
apporte par la rforme rgionale entre un chelon de gestion
(le dpartement) et un chelon de planification (la rgion)
ne recouvrait pas la logique daction des acteurs. Selon lui, les
stratgies dacteurs ntaient explicables que si lon acceptait le
dpartement comme un systme daction local qui est aussi un

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COMME

RENCONTRE

DE

MONDES

SOCIAUX

DIFFRENTS

85

systme de pouvoir : La rgionalisation avorte en est le meilleur rvlateur [Grmion, 1976, p. 118]. Ainsi, la rgionalisation a abouti, paradoxalement, un renforcement de la
centralisation.
Grmion analyse les effets inattendus de la rforme en
prenant en compte les interdpendances entre les diffrentes
organisations concernes et leurs acteurs ; il insiste plus particulirement sur la nature des relations entre les bureaucraties territoriales et les lites locales. Le pouvoir des fonctionnaires locaux
nest pas circonscrit dans les limites de leur organisation : il se
dfinit surtout dans le cadre des interactions avec les notables.
Les garanties offertes par les lus permettent au fonctionnaire de
dpasser son rle dexcutant, et la ngociation de la rgle dicte
par le centre pour oprer des ajustements renforce le pouvoir
de llu. Lunivers des fonctionnaires et celui des lus locaux sont
donc interdpendants et le pouvoir de chacun des deux partenaires se renforce dans cette relation privilgie. Pour le fonctionnaire local, la rationalisation administrative serait une
dpossession de comptence. De mme, pour le notable, tre
court-circuit par ladministration serait une diminution de sa
crdibilit et de sa reprsentativit. Do limportance attache
par les deux parties lopacit de leurs rapports.
La rgionalisation rduisait la fois la marge de manuvre
du notable et la lgitimit de la comptence territoriale du fonctionnaire. Do les rticences des uns et des autres lgard de
la rforme. Grmion souligne cependant les diffrences entre les
attitudes des lites du dpartement chef-lieu de rgion et celles
des lites des dpartements priphriques de la circonscription,
ces dernires tant encore plus dues par la rforme rgionale. La rgion fut perue dans les dpartements priphriques
comme un chelon introduisant lingalit entre les partenaires
de la circonscription. Lintervention du prfet de dpartement
fut de plus en plus sollicite. On continua ainsi accepter Paris
ou son reprsentant comme seul interlocuteur lgitime. La
rforme rgionale a transpos, au niveau rgional, la logique de
la justice distributive rgnant au niveau dpartemental.
Ltude des liens entre la centralisation du pouvoir et le
systme de reprsentations locales [Crozier et Thoenig, 1975 ;
Dupuy et Thoenig, 1983 ; Grmion, 1976] a montr quen
matire de projets politiques lcart est souvent important entre
les dcisions du centre et leurs applications locales, du fait des

86

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Objectifs du centre, intrts locaux

Selon Grmion, la tentative de passer dune logique distributive une logique
conomique o les critres defficacit sont dfinis par des experts dont le
pouvoir (peru comme un contrle dguis) est contest ne pouvait que dclencher de fortes oppositions. Dans lunivers hospitalier, on a galement not la
mobilisation dacteurs appartenant des mondes sociaux diffrents pour
contester la planification rationnelle et la rgionalisation des schmas dorientation sanitaire [Arbuz et Debrosse, 1996]. Le directeur de lhpital, qui est sous
tutelle tatique, doit dsormais faire face des pressions financires nes de la
volont de rationalisation des soins et de la matrise des dpenses de sant. En
tant que prsident du conseil dadministration de lhpital, le maire doit entriner les dcisions importantes. Or, dans beaucoup de cas, lhpital est le principal employeur de la commune et, lorsquil sagit de fermer un service, voire un
hpital, les lus sont soumis aux pressions des populations qui dfendent lhpital
de proximit et celles des mdecins, sensibles au maintien des comptences
techniques et professionnelles. Les stratgies des acteurs concerns puisent leur
dynamique dans un espace social dpassant les limites de lhpital.

intrts divergents des acteurs. Analysant un projet de dveloppement local vot par le Congrs amricain en 1933 dans le cadre de
la politique du New Deal du prsident Roosevelt, Philip Selznick
[1949] avait fourni des preuves allant dans le mme sens. Tout
en dvoilant les mcanismes de neutralisation de la rforme
en question, Selznick a montr que les dynamiques des dysfonctionnements de la TVA (Tennessee Valley Authority), lorganisme
charg de mettre en place et dappliquer ce projet de rforme,
taient chercher dans le contexte local et les rapports de force
qui le caractrisent, et non lintrieur des frontires de la TVA.

Confrontations entre rseaux dacteurs mobiles

Les tudes de lorganisation sociale de lactivit scientifique
et les analyses des facteurs sociaux dans les innovations (technologiques et organisationnelles) prolifrent depuis la fin des
annes soixante-dix. Des approches en termes de construction
de systmes techniques grande chelle (large scale technological systems) par des btisseurs de systmes (system builders,
concept propos par Thomas Hughes), de construction sociale
des technologies (social constructivism ou social shaping of technology) [Bijker, Hughes et Pinch, 1987 ; MacKenzie et Wajcman,

L O R G A N I S A T I O N

COMME

RENCONTRE

La dformation dobjectifs
comme modle
de dysfonctionnement
Le projet de dveloppement local
analys par Selznick visait redfinir
le statut conomique de toute la
valle du Tennessee (dans ltat de
lAlabama) par le contrle des crues,
lamlioration de la production-distribution dengrais et dlectricit, la
protection de lenvironnement et la
cration, autour du barrage, dun
certain nombre despaces publics
destins aux activits de loisir. La TVA
fut mise en place pour rpondre ces
objectifs.
La TVA souhaitait instaurer une
politique dcentralise pour contribuer la planification dmocratique
en mobilisant tous les acteurs locaux.
Pour bnficier du soutien politique
de llite locale, ou du moins pour
neutraliser sa rsistance, la TVA a
intgr certains de ses reprsentants
au cur de ses appareils de dcision
(stratgie de cooptation ). Parmi les
membres de la direction de la TVA
figuraient ainsi les militants de
la Fdration des fermiers amricains dfendant les intrts des

DE

MONDES

SOCIAUX

DIFFRENTS

87

riches fermiers blancs. Bnficiant

dune certaine autonomie, ces acteurs
locaux coopts en ont profit pour
rorienter la stratgie globale de la
TVA et lont fait dvier de la voie
quelle stait trace. Ils ont russi, par
exemple, proposer la vente
lessentiel des terres amliores grce
aux investissements publics et qui
devaient rester proprit de ltat.
Plus encore, les reprsentants de
ces exploitants agricoles aiss ont
empch la TVA de collaborer avec
dautres agences du New Deal,
comme la Scurit fermire et le
Service de conservation des sols par
la proprit publique des terres .
Ainsi, au lieu daugmenter le pouvoir
dcisionnel de la base et de redistribuer les richesses, la TVA a-t-elle
contribu renforcer, au sein du
systme local, le pouvoir des fermiers
blancs fortuns au dtriment des
fermiers pauvres, des fermiers noirs et
des organisations agricoles non
membres de la Fdration des
fermiers amricains. Elle comptait
raliser ses objectifs grce la cooptation ; elle a d, au contraire, les modifier. Loin dtre un agent de
changement, la TVA devint un agent
de conservation.

1985], ou de acteurs-rseaux (actor network) [Callon, 1989 ;

Latour, 1989] sintressent aux processus de mobilisation des
acteurs dont les relations se stabilisent autour dune solution particulire qui clt les controverses . La connaissance
personnelle et la confiance ainsi que lutilisation de techniques
et dinstruments communs peuvent contribuer au rapprochement de ces mondes et de leurs acteurs et faciliter leur
collaboration.
En sociologie de linnovation, on relve limportance, pour un
acteur, de constituer des rseaux larges et solides. Il doit enrler des
allis qui appartiennent des milieux diffrents et dont il rinterprtera les intrts de manire ce quils soient en harmonie

88

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

avec ses propres objectifs. Il deviendra alors un lieu de passage

oblig pour ses allis. Un tel acteur qui dplace et transforme les
ides, les moyens, les objets, les rles et leurs liens, et qui maintient les divers intrts aligns, jusqu ce quune solution unique
merge, est nomm traducteur. Certains auteurs attribuent galement un rle aux objets ou aux non-humains [Callon,
Latour] ou aux accords [Thvenot, 1989] dans le processus
d alignement des intrts . Enfin, cest au sein du rseau que
sont faonns les diffrents lments et leurs relations, ainsi que
le scnario mis en scne : ils ne prexistent pas la mobilisation
des rseaux dacteurs et des objets. La construction des faits se
fait donc collectivement [Latour, 1989].
Linnovation entre contraintes techniques et sociales
Selon les analyses sociologiques, lobjet technique na pas de
dynamique autonome : il doit sa vie la mobilisation de
nombreux individus et institutions reprsentants dintrts,
dobjectifs, de traditions et dexpriences multiples et varis
acquis dans des mondes sociaux diffrents. Il incorpore et matrialise leurs rapports de force.
Dans un livre remarqu, Donald MacKenzie [1990] analyse les
raisons qui ont conduit les responsables amricains encourager le dveloppement des missiles balistiques intercontinentaux avec un systme de navigation aveugle, alors que rien ne
les prdisposait devenir une arme stratgique et fondamentale. Ds la fin des annes cinquante, ce choix avait orient
lavenir de la dfense nuclaire des tats-Unis. MacKenzie
lexplique par limbrication de divers facteurs tels que les
rapports de force entre les diffrentes composantes de larme,
les interactions avec les laboratoires de recherche et les cultures
respectives de ces institutions.
Ltude de MacKenzie montre que le choix concernant les
missiles balistiques ntait pas une question purement technique. De mme, la dfinition de la fiabilit autour de un mile
pour dix heures de vol tait influence par lidentit de la cible
vise lpoque, savoir lUnion sovitique. Relevant autant de
la technique que du social, les spcifications et la prcision dun
instrument technique sont souvent ngociables.
Un autre cas dinnovation par une PMI franaise illustre le rle
de la ngociation et du compromis dans laboutissement dun

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COMME

RENCONTRE

DE

MONDES

SOCIAUX

DIFFRENTS

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Les missiles : facteurs organisationnels,

technologiques et politiques
Larme de lair amricaine avait une prfrence pour les bombardiers. Cette
organisation domine par des pilotes voulait imposer sa suprmatie en profitant du dveloppement de lindustrie aronautique et des capacits des avions
jets . Les missiles balistiques taient assimils lartillerie, qui ne relve pas
de larme de lair. De plus, un systme de guidage aveugle, sans aucune intervention humaine, tait contraire la culture organisationnelle et la logique de
carrire des pilotes. Or, entre-temps, la bombe hydrogne tait invente, et un
lobby stait aussitt constitu pour affirmer quavec lhydrogne on rduisait le
poids et la taille des ttes de missile, tout en augmentant leur porte et leur prcision. On avait mme dfini cette prcision : la marge derreur accumule au bout
de dix heures de vol devait tre infrieure ou gale un mile (1 609 m). Enfin,
les chercheurs du laboratoire dinstrumentation du MIT (Massachusetts Institute
of Technology), encadrs par un professeur daronautique, semployaient
dmontrer la faisabilit de la navigation aveugle et en convaincre larme de
lair. En 1955, le laboratoire a accueilli cinq officiers de larme de lair comme
doctorants et a dlivr cinquante-cinq masters degree. Plus tard, cest avec lun
des anciens thsards, devenu colonel, que serait ngoci le contrat par lequel
larme de lair sengageait dfinitivement contribuer au dveloppement du
systme de navigation inertiel.

projet technique [Bagla-Gkalp, 1997a]. Cette entreprise

fabrique, entre autres, des capteurs de temprature. Lun de ses
contrats concerne la cration dun capteur spcial pour une
socit charge de dvelopper un moteur de fuse. Dans la
mesure o linformation sur la temprature reste toujours
cruciale, il faut installer sur le moteur des thermocouples et/ou
des thermosondes (sondes rsistance), des points de mesure
dsigns par des calculs trs fins et selon des modlisations
successives.
Le capteur devait fonctionner dans un milieu trs hostile
(brusques changements de temprature ncessitant un niveau
disolement en consquence, niveaux vibratoires et pression trs
levs, etc.) dont le client lui-mme ne connaissait pas encore
toutes les caractristiques. Aucun des capteurs de temprature
existant sur le march ne rpondait aux spcifications techniques dfinies par lingnieur de lorganisme client : une vritable innovation technologique restait donc faire dans une
situation dincertitude.
Pendant les tests de qualification, une difficult persistait,
celle du niveau de pression. En effet, si lon avait russi rgler

90

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

les autres problmes, lorsquon respectait les spcifications

concernant la pression, les thermosondes cassaient sur les bancs
dessai. Daprs les calculs de lingnieur de lorganisme client, le
capteur devait pouvoir rsister des pressions de 400 bars. Pour
sortir de limpasse, le vice-prsident du dpartement concern de
cette PMI ne voyait quune solution : modifier les spcifications initiales du capteur en matire de pression en modifiant les
points de mesure. Il a ngoci alors directement avec le responsable du contrat chez lorganisme client. Un accord fut effectivement possible dans la mesure o les deux hommes se
connaissaient bien et se faisaient mutuellement confiance. La
contrainte de pression fut ramene de 400 environ 250 bars.
Depuis, les capteurs fabriqus par cette PMI trs performante
pour des moteurs davion et de fuse ont largement prouv leur
fiabilit et leur efficacit.
Si, au lieu de procder ce que Bruno Latour appelle la politisation dun problme technique , le vice-prsident avait laiss
son ingnieur chef de projet senfermer dans des discussions sur les contraintes techniques avec leur ingnieur qui
stait charg des modlisations, linnovation en question aurait
t compromise.

Linnovation entre acteurs aux attentes varies

Lorsque des significations trs diffrentes sont attribues un
objet qui reste encore dfinir, un compromis ou un accord se
rvlent souvent impossibles. Un projet dinnovation peut
essuyer un chec non seulement cause de certaines difficults
techniques, mais aussi du fait des contraintes organisationnelles et de raisons dordre symbolique. Un tel exemple de projet
dinnovation avort est fourni par Aramis (Agencement en rames
automatises de modules indpendants dans les stations).
La socit Matra tait appele construire Aramis dans le
cadre dun projet de modernisation du mtro pour le compte
de la RATP, matre duvre. Aramis, avec des petits vhicules
automatiss et programms, bnficiant dun attelage lectronique (ou immatriel , afin que les vhicules puissent se
tter sans tre attachs), dun moteur-roue, dun montage sur
pneumatique et dune traction lectrique, circulerait en continu
pour librer les automobilistes de la banlieue sud de Paris.

L O R G A N I S A T I O N

COMME

RENCONTRE

DE

MONDES

SOCIAUX

DIFFRENTS

91

Au dbut, il y avait potentiellement autant dAramis possibles

que de compromis entre les acteurs impliqus. Le projet technique, sa conception et ses spcifications ont volu paralllement aux confrontations entre les diffrents acteurs impliqus
(la DATAR, Matra, le ministre des Transports, la rgion lede-France, le ministre des Finances). Mais la marge de
manuvre fut progressivement rduite dans la mesure o la
RATP avait fait de l attelage lectronique , difficile raliser
avec les connaissances de lpoque, la condition sine qua non de
la poursuite du projet.
Rvant de performance technique, les ingnieurs de la RATP
nacceptaient aucune concession sur cet aspect. Pour rsoudre les
difficults techniques, les ingnieurs de chez Matra avaient fait
des propositions qui risquaient de dboucher sur une sorte de
VAL, le mtro de Lille. Or, VAL symbolisait lunique mtro qui
stait fait sans la RATP. Si Aramis ne dpassait pas VAL, il navait
plus de raison dexister [Latour, 1992].
La collaboration entre acteurs venant de mondes sociaux
diffrents qui communiquent mal nest donc pas toujours facile.
Les sociologues de linnovation ont observ que des objets ou
des techniques standardiss se prtant un usage commun
peuvent faciliter le compromis. Ces moyens permettent le
regroupement (temporaire) des acteurs autour dune activit et
de tches communes dont les divers lments peuvent ne pas
avoir la mme signification leurs yeux. Cest pourquoi ils ont
t qualifis d objets frontires (boundary objects). Dans le
domaine scientifique, un instrument standardis peut galement remplir une telle fonction en permettant la collaboration
de diffrentes catgories de chercheurs et de spcialits qui en
arrivent dfinir des problmatiques ou des orientations
communes grce linstrument partag, et organiser de
nouveaux domaines de recherche.
Susan L. Star et James Griesemer [1989] ont tudi le rle
dobjets frontires dans lorganisation dun muse de zoologie
Berkeley, au dbut du sicle. Sintressant la slection et aux
niches cologiques des espces, et oblig de collecter des
donnes dtailles sur la faune, le flore et lenvironnement, le
directeur du muse voulait laisser la postrit des spcimens
complets, avec un maximum dinformations archives. Le
bureau des investigations biologiques, relevant du gouvernement fdral, encourageait les recherches sur les principes de la

92

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

distribution biogographique des plantes et des animaux. Une

riche hritire, intresse par la prservation de la nature
menace par la civilisation, acceptait de faire une importante
contribution financire. Le directeur avait galement besoin des
collectionneurs et des chasseurs amateurs dont les mthodes de
collecte taient loin de lui convenir. Il lui fallait trouver une
solution pour enrler aussi ces derniers afin de mener bien
son projet dorganisation.
Les amateurs avaient compris de leur ct que, sils ne
voulaient pas tre marginaliss, ils devaient veiller ce que leurs
chantillons soient scientifiquement exploitables. Cest ce prix
que scientifiques et conservateurs reconnatraient leur contribution. Le directeur a dfini alors des mthodes standard de
collecte, dtiquetage, de classification, de tenue de carnets de
notes et de conservation. Il suffisait aux amateurs de se
conformer ces instructions, qui fonctionnaient comme des
objets frontires : les diffrentes catgories dacteurs ont pu
construire lobjet de leur collaboration provisoire partir de ces
mthodes standard.
En ce qui concerne ltude du processus dorganisation, ces
approches invitent soit quitter les limites de lorganisation
existante pour sinterroger sur la dynamique des rationalits et
des intrts divergents qui sinscrit dans un contexte plus large,
soit renoncer sintresser une organisation pour se pencher
sur ses interactions avec les autres, via les jeux de ses acteurs.
Ainsi lorganisation devient un rseau dassociations mobiles,
non localisables. Paralllement, organiser revient dplacer
et transformer les frontires. Ces analyses sociologiques sont
dsormais connues dans les milieux managriaux, qui reconnaissent le rle vital des rseaux, sinterrogent sur les comptences
requises pour franchir les frontires et redfinissent ainsi
leurs politiques de gestion des ressources humaines.

VI / Limites du management culturel

et participatif

Au sein des stratgies managriales, la gestion des ressources

humaines , ou GRH, occupe une place de plus en plus importante dans les dbats. Dans les annes quatre-vingt et quatrevingt-dix, les milieux managriaux ont essay damliorer
lefficacit des ressources humaines en les invitant intrioriser certaines valeurs en change de la promesse de participation. Anthropologues et sociologues nadhrent pas toujours
la manire dont est utilis le concept de culture par les adeptes
de la culture dentreprise . Sociologues et philosophes relvent galement les limites des nouvelles stratgies de GRH. Ils
opposent la cohrence des relations industrielles du modle
tayloriste et fordiste , caractris par une gestion bureaucratique, aux contradictions du management culturel et participatif . De leur ct, les salaris hsitent troquer la protection
relative dont ils bnficiaient contre plus dautonomie.

Critiques de la culture dentreprise

Les critiques de la culture dentreprise relvent de deux
catgories principales. La premire refuse de voir dans la culture
un mcanisme de rgulation des interactions humaines capable
dobtenir la cohsion : lorganisation na jamais t et ne sera
jamais homogne. Pour la seconde, une culture forte , impliquant une adhsion totale et sans rserve de tous les salaris,
serait, avant tout, un obstacle lautonomie.

94

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Lorganisation toute-puissante
Les critiques de la culture forte ont remis lordre du jour
limage de lorganisation comme une institution totale .
Erving Goffman [1968] entendait par l une institution ayant un
contrle total sur la vie de ses membres (cf. p. 38). Un mme lieu
regroupe ou reprsente toutes les dimensions de la vie et les activits quotidiennes nont de sens que ramenes un plan global
ordonn et programm par une autorit centrale.
Pour les critiques de la culture dentreprise , si lensemble
des aspects souligns par Goffman ne sapplique pas aux organisations actuelles, le salari nen est pas moins appel appartenir lorganisation. Labandon de lidentit individuelle, par
exemple, voquerait un autre concept de Goffman, la mort
soi-mme (ou mortification). Avec laffaiblissement des autres
espaces de socialisation et de construction de lidentit, lorganisation (ou lentreprise) serait devenue le lieu o lindividu
construit un sens son action [Bowles, 1990].
Limportance attache aux mcanismes de contrle qui
exigent une identification totale des salaris leur entreprise
conduit celle-ci proposer de plus en plus dactivits et de
services. Ainsi, il nest pas rare que les organisations fournissent
cantine, caftria, salle de gymastique et divers services : lindividu est appel assouvir tous ses besoins dans un mme cadre.
La colonisation de la pense . Les adeptes de la culture
dentreprise voulaient sortir de lopposition entre eux (la
direction) et nous (les salaris), ternel problme des relations industrielles. Denys Cuche y voit une forme de retour
lancien esprit maison [Cuche, 1996, p. 101]. Pour obtenir des
comportements conformes, la slection des salaris et le systme
de contrle deviennent plus svres. Le management scientifique fondait sa lgitimit sur des connaissances scientifiques
rationnelles . Avec la culture dentreprise , le management se
dplace de la technologie qui guidait le corps et de la science
qui dictait la meilleure faon de faire, la culture qui contrle
les ides et dicte la meilleure faon de penser : il sagirait dune
colonisation de la pense [Alvesson et Deetz, 1996].
Selon ces critiques, le langage de lentreprise tend devenir le
seul outil dont disposent les salaris pour interprter le monde et
formuler leurs aspirations. La dfinition de la ralit propose

LIMITES

DU

MANAGEMENT

CULTUREL

ET

PARTICIPATIF

95

par lorganisation est alors adopte par ses membres comme une
vision personnelle. Comment se distancier du rle organisationnel et prendre du recul l o toute dviation est sanctionne par une culture forte qui nadmet pas la diffrence ? Les
pratiques et les discours managriaux risqueraient de contaminer la perception du monde et dinfluencer les rapports
sociaux [Kunda, 1992].
Le prix du consensus. Une culture dentreprise rgissant les
manires de poser les problmes et de les rsoudre est galement
souponne dtre un obstacle au changement, en perptuant
les manires de rsoudre les problmes et les mthodes en
vigueur. Sils finissent par intrioriser la grille de lecture qui leur
est propose par la direction, les salaris pourront-ils encore
dvelopper lesprit critique, les ides nouvelles et la capacit
rsoudre des problmes inattendus qui, paradoxalement, leur
sont demands avec encore plus de vigueur et dinsistance dans
une conjoncture o ladaptation de lorganisation au changement permanent incite innover sans cesse ? La routine,
limitation et la dpendance lgard des schmas organisationnels, ainsi que la surveillance par le groupe des pairs et la
banalisation du contrle ne rduisent-elles pas les capacits
cognitives des individus et la varit des solutions quils peuvent
envisager pour chaque type de situation ? Autrement dit,
l intelligence des affaires (business intelligence) ou l tat de
veille permanent quon exige des employs sont-ils compatibles avec le recours aux cartes cognitives proposes par la
direction ? Le management participatif ne se rduit-il pas
alors faire adhrer les salaris des objectifs dj dfinis, alors
que lempowerment consisterait participer la dfinition mme
des problmes et des objectifs ? De mme, linsistance sur la
cohsion ne risque-t-elle pas dempcher le dbat et la discussion, laissant des problmes non rsolus et crant des hostilits
latentes sous une apparente harmonie ? Il ne sagit l que de
quelques-unes des nombreuses questions que se posent les
sceptiques.
Ainsi, depuis les annes quatre-vingt, dans les milieux managriaux o lon croit au management culturel et participatif ,
on privilgie simultanment linitiative et la capacit proposer
des innovations grce une culture favorisant le changement, et lexigence de rendre les comportements prvisibles

96

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

Culture forte
ou politique de lautruche ?
Lexcs de zle dont font preuve
certains managers pour viter ou nier
le conflit peut aboutir une impasse
en empchant la confrontation des
points de vue. Cest ce quobserve
Linda Smircich [1983] dans une
compagnie amricaine dassurances
qui sadresse une clientle venant du
secteur agricole. La direction a adapt
ses valeurs celles du monde rural, en
insistant, entre autres, sur lesprit de
coopration et de solidarit, et en
recourant une symbolique relevant
de lagriculture : Nous cultivons
lamiti. Or, malgr des apparences
dharmonie et de paix, le malaise et
le climat dextrme tension qui
rgnaient au sein de cette organisation nont pas chapp Smircich.
Elle dcouvre que la compagnie avait
travers une crise quelques annes

auparavant, suivie dun changement

de direction et du recrutement de
professionnels venant dune compagnie concurrente. Fort de son professionnalisme, le groupe extrieur
voulait imposer ses mthodes,
crant ainsi des tensions.
Pour forcer les deux groupes
enterrer la hache de guerre, le directeur multipliait les actions symboliques : une roue, accompagne du
slogan Pdalons ensemble , tait
destine encourager la coopration.
La pression tait telle que les conflits ou
les dsaccords ne trouvaient aucun lieu
ni moyen dexpression. En labsence
dun dbat, la frustration, voire la
colre lemportaient. Dautres salaris
prenaient la situation avec plus
dhumour, prtendant que les roues de
lorganisation ne tournaient pas dans le
mme sens. Ne pouvant tre discuts
sur la scne publique, les problmes ne
sexprimaient quen priv et restaient
sans solution.

grce une culture du consensus. Les organisations attaches

la culture dentreprise arriveront-elles concilier le besoin de
compter sur la conformit de leurs salaris et, en mme
temps, sur leur crativit ?
Nouveaux rapports au temps, lespace, aux autres et la culture
loppos de cette vision dune culture dentreprise envahissante ou bloquante, on trouve celle qui doute de sa capacit
servir de ciment . On fait remarquer alors que, dans un
contexte o les frontires gographiques de lorganisation
cessent de dlimiter le lieu exclusif dintervention des salaris,
ceux-ci nont plus les mmes rapports au travail, lespace, au
temps et aux autres. Ds lors, le management culturel et participatif ne saurait concerner quune partie des salaris, et de
nouvelles stratgies resteraient inventer pour les autres.
Lorganisation est confronte dsormais une remise en cause
de son mode de fonctionnement, qui tait dfini par le

LIMITES

DU

MANAGEMENT

CULTUREL

ET

PARTICIPATIF

97

rassemblement des salaris dans un mme espace et par la prise

en compte des priodes de prsence dans cet espace comme
critre de leur contribution. Laffaiblissement de larticulation
entre lespace et le temps de travail conduit une plus grande
permabilit des frontires, dune part entre le travail et laprstravail et, dautre part, entre travail et non-travail. Le lieu de
travail nest plus forcment partag (ou, du moins, pas aux
mmes moments) ni toujours bien spar davec les lieux du
non-travail.
Lespace du lieu de travail se rtrcit en changeant de structure (aplanissement de la pyramide hirarchique et mergence
des structures phmres ) et perd ses bornes et repres
physiques et matriels : l entreprise territoire cde la place
lentreprise nomade dote de bureaux virtuels (cf.
chap. III). Le rapport au temps change galement. Certaines catgories de salaris ont vu leur outil de travail devenir dplaable
lenvi grce linformatique, aux ordinateurs portables et aux
nouvelles technologies de la communication. Se prtant une
utilisation modulable dans le temps, de tels outils offrent la
possibilit de contourner lobligation de la prsence physique.
On peut noter le passage dun temps li lespace un
temps flottant dans lespace , qui nappartient pas un lieu
prcis et qui est vid de sa dimension spatiale. Enfin, si les
connaissances et les savoir-faire professionnels peuvent tre
utiliss dans tous les temps-espaces de vie jadis spars (en professionnel, social, familial, personnel), les frontires entre les diffrents temps et lieux pourraient progressivement seffacer. Ds
lors, la conscience dappartenances multiples et interpntres
pourrait augmenter, affaiblissant ainsi l identit dentreprise . Malgr la nouvelle philosophie managriale, les stratgies de gestion des salaris ne se donnent pas les moyens de
tisser des liens forts entre le salari, son entreprise et ses
collgues.
La multiplicit des identits et la diversit des attitudes et des
rapports au travail sont loin dtre un lment nouveau dans
lorganisation (cf. chap. IV). Mais tant quon parlait de microcultures [Liu, 1981] ou d identits au travail , leur coexistence allait de soi. Le problme des relations entre ces niveaux et
la culture dentreprise est loin dtre rsolu dans une organisation o lhtrognit des statuts ne cesse de saccrotre.

98

SOCIOLOGIE

DES

ORGANISATIONS

De la multiplicit des identits

et des rapports au travail
Lhypothse dune culture dentreprise forte cre, dveloppe et
transmise par le management pour
tre utilise comme un instrument
defficacit parat peu plausible aux
sociologues. Ils prfrent insister sur la
diversit organisationnelle plutt que
sur lexistence dune structure cognitive et dun schma de rfrence
communs. Ils attirent lattention sur le
fait que dans leur confrontation
dautres groupes ou la direction, les
obligeant adopter des stratgies de
dfense, les salaris prennent
conscience de leur identit au
travail , dveloppent des manires de
rsoudre les problmes et des formes
particulires dinteraction, qualifies
parfois de sous-cultures , dans la
mesure o ces aspects permettent de
les distinguer des autres groupes
[Trice et Morand, 1991]. En outre, les
salaris nont pas tous le mme type

de rapport au travail. Pour nombre

dentre eux, le travail peut ntre
quun moyen plutt quune fin en soi
(cf. chap. II).
partir denqutes ralises sur de
nombreux services administratifs et
dans des usines, Renaud Sainsaulieu
[1977] a retenu notamment quatre
types de comportement ou didentification. Chez les OS (ouvriers spcialiss), les reprsentations collectives
renvoyaient un modle fusionnel
des relations servant de refuge
contre les divergences. Chez les OP
(ouvriers professionnels) ou les
employs, ainsi que chez certains
agents techniques et cadres, on observait une recherche de relations interpersonnelles, avec lacceptation des
diffrences et du dbat. Chez les
cadres ou agents techniques se trouvant dans des situations de mobilit
socioprofessionnelle, des affinits
slectives marquaient la vie relationnelle, cartant ainsi toute ide de
groupe. Dans les situations o le
travail tait vu comme une ncessit

Le scepticisme des sociologues lgard de lhomognit de

lorganisation est tel que Melville Dalton [1959] avait tenu
dmontrer son absence, mme parmi la catgorie des
managers . Les sociologues rencontrent plus facilement des
situations de conflit que de consensus !

Limites et contradictions de la gestion

des ressources humaines
La dtaylorisation et la dbureaucratisation supposent une
remise en cause radicale de toutes les stratgies de GRH. Or, les
pratiques et les discours normatifs des managers sur les nouvelles
formes dorganisation et de division du travail et sur la manire
dont elles devraient mobiliser les savoir-faire ne font pas
toujours montre de cohrence. Lorsquil sagit de la gestion des

LIMITES

DU

MANAGEMENT

conomique, les relations de travail

taient superficielles et lattitude de
retrait prdominait. La culture du
retrait consistait refuser les relations affectives et cognitives avec les
collgues, vivre le travail exclusivement partir des rgles et statuts, pour
sinvestir totalement dans lunivers hors
travail (jeunes ouvriers et employs
intresss par les loisirs, salaris
dorigine paysanne qui sont encore
bien intgrs dans leur commune).
Si les diffrences oberves dans les
attitudes et les comportements des
salaris renvoient aux diffrences des
rapports au travail, il semble difficile de
sparer lidentit et le rapport au travail
de lidentit sociale et de la vie hors
travail (voir aussi [Goldthorpe et al.,
1968]). Gouldner [1954] avait dj
montr que chez General Gypsum Co.
les diffrentes catgories de salaris
navaient pas les mmes orientations.
la fin des annes quarante, quand il
mne cette tude, le concept de culture
nest pas encore appliqu lanalyse des
organisations. Mais ses travaux

CULTUREL

ET

PARTICIPATIF

99

permettent de conclure labsence

dune culture unique au sein de cet
tablissement o coexistaient des
mineurs et des ouvriers formant deux
mondes opposs . Chacun de ces
mondes exerait une forme diffrente dinfluence sur les comportements respectifs des siens. Les
diffrences dans les valeurs, objectifs et
aspirations se rpercutaient dans les
styles de vie de ces deux catgories de
salaris.
Tout en se nourrissant de la ralit
matrielle du travail, de sa nature et de
ses conditions, ces diffrences se prolongeaient au-del du travail, dans les
formes dinteractions sociales qui, leur
tour, influenaient les relations de
travail. Dans leurs normes de consommation, leurs loisirs et leurs relations
sociales, les mineurs restaient fidles la
tradition ouvrire tandis que les ouvriers
de lusine avaient dvelopp des valeurs
et des attitudes petites-bourgeoises .
Ces deux mondes sociaux diffrents
pourraient-ils fusionner dans une
culture dentreprise ?

salaris et de leurs rapports lorganisation, entre flexibilit

(pour empcher les salaris de se fixer ) et loyaut (pour les lier
corps et me lorganisation), vulnrabilit et responsabilisation, prcarisation et fidlisation, ou encore entre les nouvelles
capacits dveloppes par les salaris et le blocage du march
intrieur de lentreprise pour les promotions, l internalisation
des comptences et la disparition des frontires organisationnelles , lencouragement des nouvelles formes de contribution et limpossibilit de les reconnatre par des principes
de rmunration plus adquats, ce ne sont pas les contradictions
qui manquent.
Ttonnements dans la redfinition des principes de rmunration
Les salaires individuels taient penss par rapport un poste
de travail bien dfini, facilement identifiable partir de la

100 S O C I O L O G I E

DES

ORGANISATIONS

description des tches et de la spcification des responsabilits

qui y taient attaches. On pouvait les situer dans des grilles
et les comparer. Du fait de leur transparence, ces donnes taient
acceptes par les salaris. Or, le poste de travail ne rend plus
compte des nouvelles formes de contribution que lon attend
des salaris. Ils sont invits tre polyvalents, avoir une vue
densemble, se raliser en quipe, rsoudre des problmes et
comprendre, par analogie, par comparaison et grce labstraction, des situations complexes diverses. Ils doivent franchir les
frontires de leur poste et celles de leur organisation.
Dautres lments qui servaient mesurer leur contribution
perdent galement leur pertinence. Linterpntration des diffrents temps appartenant diffrents lieux et des vcus
jusque-l spars, ainsi que les modifications de la nature et du
contenu du travail remettent en cause le principe de la rmunration calcule sur le seul temps pass dans un bureau qui
deviendrait virtuel .
Les critres de rmunration devenant de plus en plus obsoltes, les organisations ttonnent la recherche de nouvelles
solutions. Le salaire variable, par exemple, semblait offrir une
formule acceptable. Il est fonction de la performance individuelle (ou de groupe) : la part fixe (salaire de base) est rduite
au profit de diverses primes qui sy ajoutent. Or, les primes de
performance brouillent les liens entre le montant des revenus
et le statut au travail et crent des tensions en dconnectant la
hirarchie des salaires de celle des statuts. De mme, le salaire au
mrite augmente le pouvoir du chef direct en consolidant les
structures hirarchiques existantes. Enfin, la stratgie consistant partager les bnfices reste, elle aussi, difficile mettre
en place, car elle suppose que le management puisse instaurer
une coopration sans faille entre des quipes venant dunits et
de mtiers diffrents, et, surtout, quil initie les employs aux
donnes comptables et leurs modes de calcul [Moss-Kanter,
1990 ; Pfeffer, 1997].
Et lon na pas encore rpondu aux appels de ceux qui invitent
les systmes comptables intgrer les ressources humaines
dans lvaluation des ressources de lorganisation en affirmant
que la crativit, limagination, lintuition des salaris sont
autant datouts supplmentaires pour celle-ci.

LIMITES

DU

MANAGEMENT

CULTUREL

ET

PARTICIPATIF

101

Quelques dilemmes
Non seulement les modalits de contribution que lon attend
des salaris et leurs modes dvaluation sont dconnects, mais
les diverses formules de GRH ressemblent davantage des
dilemmes qu des solutions. Elles nont pas encore russi articuler les composantes ncessaires un nouveau compromis.
Travail dquipe/valuation individuelle. Il est gnralement
admis que, grce la dynamique de groupe et lamlioration
de la communication, le travail dquipe augmente laptitude
des salaris rsoudre des problmes. Il est alors lgitime de
penser quun cercle de qualit ou un groupe de progrs
contribuent amliorer les comptences : Cest un certain
fonctionnement densemble qui garantit lemployeur la qualit
du travail individuel. Rciproquement, cest par son insertion
dans un ensemble que lindividu dtient des comptences rares
[Reynaud, 1988, p. 84].
Or, si la comptence rsulte partiellement des interactions des
membres dune quipe, son valuation continue se faire au
niveau individuel. Les regards se tournent alors vers lindividu,
sur ce quil est capable de faire. Pour assurer et orienter leur
carrire, les salaris ne peuvent plus compter sur lorganisation.
Cette dernire fournit tout au plus des programmes de formation
et de mise niveau [Gazier, 1997]. Ils ne peuvent pas non plus
attendre des syndicats quils continuent dfendre et revaloriser certaines qualifications.
En mme temps, linstabilit de la conjoncture conomique
et la diversit des statuts favorisent des comportements individualistes caractriss par la manifestation de lagressivit et du
profil gagnant . Dans un tel climat de rivalit et de suspicion,
quelles sont les perspectives pour la poursuite de la solidarit,
de la confiance et de la communication, autant daspects qui
semblent dterminants dans le travail en quipe et la mise en
commun des comptences que lon continue encourager ?
Internalisation des comptences/mobilit force. Acquises, en
partie, dans des groupes de travail et au sein dun contexte
organisationnel donn, les nouvelles comptences ne
rencontrent pas une apprciation adquate. Des critres
dvaluation complexes et illisibles se multiplient. Certaines

102 S O C I O L O G I E

DES

ORGANISATIONS

entreprises continuent utiliser les qualifications de base

retenues par les conventions collectives en procdant quelques
adaptations locales . Elles fournissent leurs salaris les
savoir-faire ncessaires leurs besoins spcifiques tout en leur
dispensant une formation pertinente pour lensemble du secteur
dactivit dont elles relvent. Dautres, au contraire, se contentent de prvoir une formation rpondant exclusivement aux
besoins dun poste prcis. Reconnues surtout par une entreprise donne, dans le cadre dun contrat individualis, de telles
comptences , dsignes par un code de classification spcifique lentreprise, deviennent difficilement transfrables. Se
pose ainsi le problme de l employabilit dans le march
extrieur tandis que se renforcent les appels la mobilit des
salaris par rfrence la situation des marchs . Dun autre
ct, avec l employabilit on nest pas trs loin de l interchangeabilit , ce qui serait une ngation des interactions entre
lexcellence de la culture dentreprise et lutilisation efficace
des comptences dont font preuve les ressources humaines .
O se forment alors les comptences ? quel niveau doiventelles tre values ?
Implication/prcarisation. Le management culturel et participatif suppose un contexte de stabilit assur par lentreprise
et un engagement long terme de la part des salaris. Pourtant, cest pour sadapter des marchs fluctuants, pour
rpondre au besoin dinnovation technologique et organisationnelle et pour faire face aux contraintes changeantes et au
manque de temps que les organisations se sont tournes vers
leurs ressources humaines . Ce sont galement ces mmes
contraintes, voques pour exiger des salaris plus intelligents,
qui sont mises en avant pour rduire les effectifs ou, du moins,
pour ne les utiliser quen fonction des besoins. Ainsi, si dun
ct les salaris sont appels dployer de nouveaux talents, de
lautre, ils font face lincertitude de leur carrire, dont la trajectoire peut tre interrompue tout moment. La scurit de
lemploi senvole pour tre remplace par le principe dune
reconsidration permanente des termes du contrat entre les
parties, au nom de la flexibilit.
La reconfiguration (reengineering), qui fait partie des stratgies
visant utiliser les ressources de manire plus efficace, a souvent
permis de rduire les besoins en effectifs en mettant en vidence

LIMITES

DU

MANAGEMENT

CULTUREL

ET

PARTICIPATIF

103

les postes et les comptences dont lorganisation pourrait se

passer. Cest parce quils pensent chapper, de la sorte, un
licenciement immdiat, que nombre de salaris participent ces
expriences, dont ils continuent pourtant de craindre les effets
moyen terme.
Quel degr dimplication et de participation peut-on esprer
dindividus qui ne se sentent plus protgs ? Car, dans les annes
quatre-vingt, lorsque fut emprunte lexprience japonaise
lide dintgrer la culture parmi les outils de management,
cest souvent le couple protection-loyaut qui tait voqu au
sein de l entreprise famille . Cest galement parce quelle a la
rputation de protger le salari que lorganisation bureaucratique perdure.
Qui a peur de la bureaucratie ?
Les organisations qui veulent sortir de la gestion bureaucratique contraignent leurs salaris passer dun milieu protg
un milieu ouvert la concurrence , avec les modifications que
cela entrane dans les critres dvaluation. Si quelques salaris
saisissent la perche que les nouvelles formes de GRH leur
tendent pour amliorer leur situation, dautres refusent de jouer
ce jeu.
Les salaris rsistent souvent aux nouvelles formes dvaluation. Tout dabord, ils doutent que toutes les dimensions de leur
apport lorganisation soient mesurables et effectivement
mesures. Ensuite, ils savent que le systme bureaucratique leur
vitait le stress dtre soumis un examen rgulier destin
valuer lvolution de leurs capacits et de leurs efforts
personnels. La gestion bureaucratique des relations de travail
leur semblait scurisante. Mme leurs chefs napprcient
gure ce face--face, alors quils avaient lhabitude de trouver
refuge dans leur bureau.
Parmi les organisations ayant tent des expriences de dbureaucratisation, la SNCF, pour se prparer louverture la
concurrence, a opt pour le recrutement de managers professionnels qui encouragent le passage dune culture technique
une culture du march . La gestion bureaucratique du
personnel et des carrires tant progressivement remise en cause,
les cheminots nont pas hsit marquer leur dsaccord avec les
nouveaux choix de la direction.

104 S O C I O L O G I E

DES

ORGANISATIONS

SNCF : promotion
lanciennet ou au mrite ?
Lorsque la direction de la SNCF introduit, au dbut des annes quatrevingt-dix, des stratgies managriales
permettant de mieux exploiter les
potentialits offertes par le logiciel
Socrate (systme offrant la clientle
des rservations daffaires et de
tourisme en Europe), la rsistance des
cheminots ne tarde pas se manifester. La direction souhaite instaurer
par exemple des quipes de vente
encadres par un chef dquipe
( management de proximit ).
Lincitation de ces quipes
augmenter leur productivit (qui
transparaissait travers la volont de
comparer leurs rsultats et leurs
performances en termes de chiffres
daffaires ou de nombre de clients
servis) suscite beaucoup de craintes.
Paralllement cette rorganisation,
un nouveau plan laisse entendre que

lvaluation des agents tiendra

compte, dsormais, des performances individuelles : la promotion
pourra dpendre moins de lanciennet que de la comptence. Le chef
dquipe est bien plac pour donner
les informations ncessaires lvaluation de ses agents dont il a loccasion de surveiller le travail et de juger
les aptitudes.
Or, lorsque la commission dvaluation intgre le facteur mrite dans
la dcision de promotion, les syndicats
perdent lune de leurs fonctions et
nont plus de contrle sur la situation.
Lentretien avec le suprieur hirarchique fait galement peur aux
employs qui craignent une notation
la tte du client . Si, individuellement, les employs trouvent que la
promotion lanciennet est frustrante pour les plus zls, globalement
ils revendiquent la protection par des
rgles dvaluation universelles, objectives, impersonnelles et neutres [BaglaGkalp, 1997b].

Les rsistances la dbureaucratisation peuvent galement

maner des catgories managriales, surtout lorsque lapparition
de nouveaux profils managriaux menace leurs comptences et
fragilise leur pouvoir. Le cas de Detroit Edison (DE), une centrale
lectrique dans le Michigan en est un exemple [Denison, 1990].
Organisations et socit : o est pass le lien social ?
Dans les pays industrialiss, la priode de prosprit qui a suivi
la Seconde Guerre mondiale sest caractrise par une situation
de (quasi) plein emploi ( vie) allant de pair avec une production de masse technologie stable et une certaine rigidit de la
division du travail dont on dnonait le caractre alinant
et les liens avec l exploitation des travailleurs . Ces critiques
semblent cder la place une relecture indulgente des formes de
gestion des salaris et des rapports de travail qui caractrisaient

LIMITES

DU

MANAGEMENT

La rsistance au changement
La direction de Detroit Edison est
compose dingnieurs matrisant les
savoir-faire ncessaires. Lorganisation
opre dans un environnement prvisible et rpond laugmentation de la
demande en lectricit par un accroissement des capacits. Or, dans les
annes soixante-dix, la crise de
lnergie, la monte du nuclaire et la
drgulation, qui saccompagne de
louverture la concurrence, changeront les rgles du jeu. DE est dsormais
oblige de rsoudre ses problmes
internes en tenant compte dun
ensemble de donnes sociales, politiques, environnementales, juridiques.
Les connaissances techniques des ingnieurs ne suffisant plus faire face ces
transformations, la direction de DE
prfre recruter des managers professionnels, mieux mme de rduire les
cots court et long terme et
daffronter la nouvelle lgislation, la
Commission du service public, la
Commission de la rglementation
nuclaire et dautres organismes
auxquels il faut rendre des comptes.
Des conflits clatent entre les ingnieurs, dont le pouvoir tait de type
technique et rationnel, et les nouveaux
professionnels du management, dont le
pouvoir est de type financier et politique, conformment la nouvelle
tendance dans les directions des organisations [Pfeffer, 1997, p. 23]. Coincs
entre ces nouveaux experts et le
nuclaire, les ingnieurs perdent leur
autonomie et leur pouvoir. Leur carrire
est bouleverse par les nouvelles rgles
de promotion et de GRH.
Le mme phnomne de rsistance
la dbureaucratisation et la redfinition du pouvoir est observ chez le
personnel dencadrement au niveau des
ateliers. Le rle du contrematre, par

CULTUREL

ET

PARTICIPATIF

105

exemple, est galement transform

[Le Goff, 1996]. On attend de ce
dernier (devenu un coach, un animateur datelier ou de zone ) une
rvolution comportementale. On lui
demande dtre capable de motiver et
de conseiller plutt que de surveiller et
punir. Il doit comprendre la psychologie de ceux quil anime, apprendre
interprter des indicateurs, faire la
synthse de situations disparates pour
dvelopper une vision densemble et,
surtout, il doit savoir communiquer. Or,
il nest pas (encore) form pour faire
face ces nouvelles exigences. Autrement dit, il voit les bases traditionnelles
de son pouvoir disparatre alors quil na
pas toujours les moyens de remplir son
nouveau rle.
Mme en Allemagne o, compars
leurs homologues franais, on estime
les contrematres mieux prpars
jouer leur rle danimateur [Maurice,
Sellier et Silvestre, 1982], le changement nest pas toujours facile. Ds les
annes soixante-dix, un constructeur de
moteurs a d lancer un plan de formation accompagn dun manuel destin
aux contrematres pour neutraliser leur
rsistance aux changements introduits
par linformatisation et lautomatisation
[Klein et Eason, 1992].

106 S O C I O L O G I E

DES

ORGANISATIONS

cette priode, dont certains ont dj la nostalgie au point de nen

voir que la cohrence et les nombreux avantages.
Avec les nouvelles donnes en matire de technologie, de division internationale du travail (qui prend la forme dune globalisation ), de composition sectorielle de lconomie (qui se
matrialise par une tertiarisation ), de relations entre grandes
et petites entreprises, dexternalisation et de recours la soustraitance, on assiste au dveloppement des formes atypiques de
contrats de travail ainsi qu lmergence de nouvelles formes
demploi, y compris le retour au travail domicile (dont le tltravail). Les statuts des salaris se multiplient (contrats dure
dtermine ou CDD, contrats dure indtermine ou CDI, intrimaires, travailleurs temps partiel, saisonniers, stagiaires,
contrats emploi-solidarit ou CES, et autres statuts prcaires).
Dans les annes soixante-dix, les organisations chantaient un air
de libert. Les mouvements de l humanisation du travail se
sont vite essouffls face aux discours/actions sur les fameuses
contraintes conomiques . Entre les entreprises qui suppriment des milliers demplois ici et l et celles qui se veulent
citoyennes en mettant en avant lthique travers des stratgies vertes ou de nouvelles rgles de gouvernance, la socit
civile est interpelle. Par ailleurs, si la plupart des salaris ont
vu leur temps de travail se rduire au nom de la cration
demplois, dautres affrontent le phnomne de prcarisation (le
fameux phnomne des working poors).
Pour nombre dintellectuels inquiets, on narrive plus concilier ni la technologie avec le bien-tre de tous, ni lconomie
avec la socit. Sinterrogeant sur la pertinence des principes
dorganisation de la vie conomique et des critres de rpartition des ressources, ils nous invitent rflchir aux formes et
aux contenus du travail, sa dure, sa signification ou aux
nouveaux critres de partage des ressources en cas de pnurie
demplois permanente. Face aux nouvelles formes de lemploi
et aux mutations du travail, certains penseurs se demandent
mme si lon parle encore de la mme chose [MAUSS, n spcial,
printemps 2001 ; Terrier et Poltier, 2002]. Nous serions dans une
socit post-salariale produisant en masse de l exclusion , de
la marginalisation, ou, comme laffirme Robert Castel [1995],
une dsaffiliation. Do les appels pour une nouvelle articulation
de lconomique et du social et un nouveau contrat social. Des
ides telles que la pluriactivit continuent de circuler. Dautres

LIMITES

DU

MANAGEMENT

CULTUREL

ET

PARTICIPATIF

107

chercheurs et universitaires annoncent la crise des fonctions

quassumait ltat-providence, pour se rassurer toutefois en
constatant le renforcement des identits locales, la cration de
rseaux de solidarit au sein de communauts locales et le dveloppement de la vie associative. Certains prconisent linvention
despaces intermdiaires entre le march et la sphre domestique, ou encore la cration dune conomie sociale et ladoption de comportements plus solidaires et plus cologiques (pour
un aperu de ces dbats, voir [Klein et Lvesque, 1995 ; MAUSS,
n spcial 18, 2001 ; Sociologie du travail, n spcial 4, 2000]).
Les pratiques organisationnelles deviennent illisibles en
labsence dinterprtations cohrentes, entre le diagnostic du
post-taylorisme , o le taylorisme serait dpass, et celui du
no-taylorisme , o il serait renforc, ou encore entre
lurgence denterrer dfinitivement la bureaucratie qui, tel le
phnix, renatrait toujours de ses cendres, et la nostalgie de la
protection quelle assurait. De mme, salaris et futurs salaris ne
savent plus quel scnario choisir entre, dune part, l chec de
lentreprise et la fin du travail et, dautre part, limportance accrue de lentreprise qui serait dsormais mme de
contribuer lvolution socitale , en passant par les propositions pour la cration demplois imagines par des intellectuels
ou des politiciens qui sadressent tantt ltat, tantt aux entreprises, parfois la socit civile dont ils attendent plus de
crativit.
Cette schizophrnie des dbats sociaux, qui mobilisent journalistes, chercheurs, politiciens, managers et reprsentants des
salaris, est rvlatrice dun malaise face aux mutations de lorganisation et de lemploi. Tandis que les entreprises se disent
proccupes par leur survie, sous les regards inquiets des salaris,
et que la socit civile sinterroge sur lorganisation de demain,
qui reste dfinir, les sociologues de lorganisation et du travail
se trouvent dans une situation comparable celle quavaient
connue les fondateurs de leur discipline. Tous les ingrdients
sont l pour un renouveau.

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Table des matires

Introduction
I

Vers lorganisation moderne

Le processus de rationalisation

Ltat, lconomie, la science, 7

La standardisation du temps et des mesures, 9

Les organisations durant la priode de transition

10

Ladaptation au contexte social, 11

La gestion paternaliste, 13
Le contrle des partenaires, 15

Le contrle de lespace, du temps et de la technologie

17

Lusine comme lieu de surveillance, 17

Lappropriation du temps, 19
Lenjeu technologique, 21

II

Taylorisme et bureaucratie :
le contrat social moderne
La philosophie sociale du taylorisme
et de la bureaucratie

25

Lorganisation selon lingnieur, 25

Les ractions au taylorisme, 28
Lorganisation bureaucratique, 30

Les relations industrielles modernes

La recherche de compromis, 33
La contribution de la comptabilit la modernisation, 35
_ Encadr : Les relations industrielles mdiatises
par la comptabilit, 36

Vers un contrle total ?, 37

_ Encadr : La naissance de lcole des relations humaines, 40

32

TABLE

DES MATIRES

121

III Tentatives de dpassement

de lorganisation bureaucratique-taylorienne
Nouvelles donnes, nouvelles stratgies
organisationnelles

43

Le diagnostic des besoins, 44

Entre marchs et rseaux, 45
_ Encadr : Quelques exemples de stratgies, 46
Le dplacement des frontires, 47

Les relations industrielles dans un paysage clat :

un management culturel et participatif

50

Premires tentatives de rorganisation du travail, 51

_ Encadr : De lenrichissement du travail
au modle japonais , 52

Culture et communication dans les stratgies managriales, 53

_ Encadr : Exemples de classification et dvaluation, 58
_ Encadr : Contrle et conflit en situation dincertitude :
deux cas, 59

IV Critiques de lutopie moderniste

de la rationalit et de la prvisibilit
Les nuances apportes par lapproche comparative

63

Particularits des mines et du BTP, 63

Diffrences selon les branches industrielles, 64

De la structure laction : lincertitude e(s)t la rgle

La difficult du contrle par les rgles, 66
_ Encadr : Un exemple de contournement des rgles, 67
_ Encadr : La contribution des rgles informelles
lefficacit, 69

_ Encadr : Changement de direction et renforcement

de la bureaucratisation, 70

_ Encadr : Le dplacement dobjectifs : une forme

de dysfonctionnement, 72

Poursuite des objectifs organisationnels

ou qute de pouvoir ?, 75
_ Encadr : Des dpartements et de leurs sous-objectifs, 76
_ Encadr : Autonomie / efficacit : une lutte
de rationalits, 77

_ Encadr : Le contrle de lincertitude comme source

de pouvoir, 77

_ Encadr : Objectifs dfinis dans la lutte pour le pouvoir, 78

_ Encadr : La difficult de passer dun objectif vague
un objectif prcis , 80

Les limites de la rationalit et de la prvisibilit des dcisions, 80

_ Encadr : Le garbage can ou la prise de dcisions
dans un systme aux liens vagues , 82

66

122 S O C I O L O G I E

DES

ORGANISATIONS

Lorganisation comme rencontre

de mondes sociaux diffrents
Les logiques dacteurs dbordent les contours
dune organisation

84

_ Encadr : Objectifs du centre, intrts locaux, 86

Confrontations entre rseaux dacteurs mobiles

86

_ Encadr : La dformation dobjectifs comme modle

de dysfonctionnement, 87

Linnovation entre contraintes techniques et sociales, 88

_ Encadr : Les missiles : facteurs organisationnels,
technologiques et politiques, 89

Linnovation entre acteurs aux attentes varies, 90

VI Limites du management culturel et participatif

Critiques de la culture dentreprise

93

Lorganisation toute-puissante, 94
_ Encadr : Culture forte ou politique de lautruche ?, 96
Nouveaux rapports au temps, lespace,
aux autres et la culture, 96
_ Encadr : De la multiplicit des identits
et des rapports au travail, 98

Limites et contradictions de la gestion

des ressources humaines

98

Ttonnements dans la redfinition des principes

de rmunration, 99
Quelques dilemmes , 101
Qui a peur de la bureaucratie ?, 103
_ Encadr : SNCF : promotion lanciennet
ou au mrite ?, 104

Organisations et socit : o est pass le lien social ?, 104

_ Encadr : La rsistance au changement, 105

Repres bibliographiques

108