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INSTITUTO ALFREDO COVIELLO PRINCIPIO DE ADMINISTRACION

Liderazgo
El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo (1). Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin,
una organizacin, una nacin, etc. En aras de la simplificacin, y porque lo que aqu interesa fundamentalmente es
el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra organizacin para significarla
tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. Ver grfico N1.

De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:


1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.
2. El factor humano, esto es: influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los objetivos.
Dicha definicin concuerda con lo que destaca John P. Kotter en su excelente obra The leadership factor, The Free
Press (1988), basada en un interesante trabajo de investigacin que incluy entrevistas y encuestas a muchos
gerentes. Este autor dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1. Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la
visin.
2. Lograr un network cooperativo de recursos humanos, una coalicin suficientemente poderosa como para
implementar la estrategia, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la
visin en realidad.
La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: voluntariamente (en el texto original
en ingls willingly), que tambin podra traducirse como de buena gana.
En efecto, para caracterizar el liderazgo no se trata simplemente de influenciar a la gente, sino de hacerlo para que
voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo
la influencia basada en la coercin.
La motivacin de la gente es el proceso por el cual una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo
cuyo logro se supone habr de satisfacer la necesidad.
Pero aclaramos que desde el punto de vista de la organizacin a esa definicin corresponde agregarle dos
condiciones:
Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la organizacin, sin perjuicio de la necesidad
puntual insatisfecha inherente a la motivacin especfica.
Que el objetivo de la persona que atae a la motivacin de que se trata sea convergente con los objetivos de
la organizacin.

En cuanto al liderazgo, el empeo voluntario de los influenciados en el logro de los objetivos de la


organizacin.
Con respecto a la motivacin, la convergencia de objetivos organizacionales y personales.
Ahora bien, si se aceptan estas dos condiciones, puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una
misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos

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afirmar que liderar es provocar motivacin; que cualquier anlisis de liderazgo tiene su correlato en materia de
motivacin, y viceversa.

Ejercicio de las funciones del liderazgo


Los factores de la motivacin son:
1. La atraccin de la tarea que desempea la persona.
2. Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea, que a su vez pueden agruparse en tres campos
fundamentales, a saber:
a) El estilo bsico de liderazgo que principalmente el superior directo (el jefe) y en menor medida otros
miembros de la organizacin ejercen especficamente sobre la persona en cuestin a caballo de la tarea.
b) El clima general del sector y de la organizacin.
c) Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal.
3. La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de vida de la persona.

Tal clasificacin nos sirve como infraestructura conceptual para identificar las funciones del liderazgo. Si liderar es
provocar motivacin, las funciones del liderazgo consisten en operar sobre los factores de la motivacin.
Sobre esta base Santiago Lazzati ha elaborado un cuestionario acerca del ejercicio de las funciones del liderazgo. El
cuestionario est redactado para que una persona responda cmo cree que est ejerciendo dichas funciones; o sea,
para ser contestado por el sujeto que debe actuar en carcter de lder.
Con relacin al comportamiento de un lder, suele existir cierta brecha entre la visin del propio lder y la
percepcin de los dems. Por ejemplo, un jefe se ve a s mismo como participativo, en tanto sus subordinados lo
catalogan como autoritario. Por lo tanto, cabe plantear que el cuestionario sea contestado tambin por otras personas
(subordinados, pares y superiores) para expresar cmo ellas perciben que el lder en cuestin ejerce sus funciones de
liderazgo. A tal fin es necesario hacer las modificaciones pertinentes en la redaccin de las preguntas. Verbigracia,
en lugar de preguntar en qu medida usted como lder... habra que preguntar en qu medida el lder NN....
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ESTILOS DE DIRECCIN

1.- LOS ESTILOS DE DIRECCIN EN GENERAL


Es difcil distinguir las teoras de liderazgo. Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los
lderes, bajo el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disposicin para seguir, se basan en estilos de liderazgo.
Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron segn como usan los lderes; la
autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos bsicos:
Lder autocrtico: Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva y as mismo,
dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
Lder democrtico o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y
promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona
que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta
a sus subordinados antes de hacerlo.
Lder de polticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de
independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de lder, permite en gran medida que sus subordinados
fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus
seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente
externo.
Y continuamos con este tema: Existen variaciones de esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo. Se
considera que algunos lderes autocrticos son "autcratas benevolentes", aunque escuchan con consideracin las
opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisin les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a
escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisin
pueden ser ms autocrticos que benevolentes.
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Una variacin del lder participativo es la persona que da apoyo. Los lderes de esta categora pueden realizar su
tarea no slo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino tambin haciendo
todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeo de sus obligaciones.

El uso de cualquier estilo, depende de la situacin. Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia,
o bien, cuando slo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un lder puede obtener considerables
conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados.
Un administrador que maneja a un grupo de cientficos de investigacin puede darles considerable libertas para
desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrtico al imponer el
cumplimiento respecto al uso de equipo de proteccin cuando se manejan ciertos productos qumicos peligrosos.

SEIS ESTILOS PARA LIDERAR


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estilo coercitivo
Estilo orientativo
Estilo afiliativo
Estilo participativo/democrtico
Estilo imitativo/ejemplar
Estilo capacitador/formativo

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1.

ESTILO COERCITIVO:. Cuando se utiliza este estilo, el lder:


Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qu hacer sin escuchar ni permitir
opiniones.
Espera la obediencia inmediata.
Controla estrechamente, a travs de la supervisin.
Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se est haciendo de forma equivocada y en ocasiones
ridiculiza y avergenza al empleado que ha actuado mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia ms que recompensndola.

Es ms eficaz
Cuando se aplica a tareas sencillas.
En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices claras.
En colaboradores con problemas donde slo hay dos opciones: mejora o despido.

Es menos eficaz
Cuando se aplica a tareas complejas.
A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se rebelan, resisten
pasivamente o abandonan.
Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de los que se
espera un alto nivel de iniciativa.

2.

ESTILO ORIENTATIVO. Cuando se utiliza este estilo, el lder:


o Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visin y una definicin clara a seguir.
o Solicita opinin a los colaboradores sobre la visin o la mejor manera de llegar sin abandonar su
autoridad.
o Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de esa visin.
o Establece estndares y orienta el desarrollo en relacin a esa visin a largo plazo.Utiliza el feedback
positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.

Eficacia del estilo orientativo:


Es ms eficaz

Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas.


Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia.
Con colaboradores nuevos que necesitan una direccin activa.
Es menos eficaz

Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan.


Cuando el directivo no ser percibe como una persona experta o con autoridad.
En equipos autogestionados.

3. ESTILO AFILIATIVO. Cuando se utiliza este estilo, el lder:


o El lder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
o Pone menos nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para
conocer las necesidades de sus colaboradores.
o Presta atencin a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas
familiares...o Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeo.

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Eficacia del estilo afiliativo:


Es ms eficaz
Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.
Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.
Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos.

Es menos eficaz
Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar feedback negativo
para que mejoren.
En situaciones de crisis que necesitan un control claro.
Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relacin cordial con
su superior.

4.

ESTILO PARTICIPATIVO. Cuando se utiliza este estilo, el lder:


o
o
o
o

Confa en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la direccin adecuado por ellos mismos.
Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo,
buscando el consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.

Eficacia del estilo participativo


Es ms eficaz
Cuando los colaboradores son competentes
Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cul es su mejor enfoque o direccin y tiene
colaboradores con las ideas muy claras.
Es menos eficaz
En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no poseen informacin esencial o
necesitan supervisin estrecha.

5.

ESTILO IMITATIVO. Cuando se utiliza este estilo el lder:


o Dirige dando ejemplo.
o Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que estn detrs de la
estrategia a seguir.
o Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
o No le gusta el rendimiento pobre.
o Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a
su desarrollo.

Eficacia del estilo imitativo


Es ms eficaz
Cuando los empleados estn altamente motivados, son competentes y, por tanto, no
necesitan direccin.

Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.


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Es menos eficaz

Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.


Cuando los empleados necesitan direccin, desarrollo y coordinacin.

6. ESTILO CAPACITADOR. Cuando se utiliza este estilo, el lder:


Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles.
Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Eficacia del estilo capacitador
Es ms eficaz
Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les gustara
tener
Con los colaboradores motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo profesional
Es menos eficaz
Cuando el directivo no es un experto.
Cuando los empleados necesitan mucha direccin y feedback.
En las crisis.

TEORIAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC-GREGOR


Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los
directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los
directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. A partir de
estas bases hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores:
El pesimista tradicional o tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada
teora "X".
El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se auto
realiza en el desempeo de sus tareas, Este tipo de supervisor constituye la teora "Y".

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TEORIA "X"
Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos para someter al
hombre a la organizacin y controlar su conducta:

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia
de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"
1. La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, es decir, es
propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en inters de sus fines econmicos.
2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo
hacer uso de la motivacin, controlar sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarlas alas
necesidades de las organizaciones.
3. Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes con respecto de
las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus
actividades deben ser dirigidas.
Valores del supervisor
La teora "X" Sostiene que

El hombre medio es indolente por naturaleza.

Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.

Es intrnsecamente egocntrico, e indiferente a las actividades organizativas.

Por naturaleza es reacio al cambio

Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo.


Actitudes derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los dirigidos o
gobernados se rija por estos pensamientos a travs de:

Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofa de Taylor.
Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas.
Reglas slidas de disciplina.

No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teora "X", con la
cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solucin de
sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su
personal. De acuerdo con las actividades de la teora "X" se obtendr como mximo la produccin planeada por el
supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
TEORIA "Y"
Mc Gregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin, explica las inexactitudes de la
teora "X" y aquello que esta tiene de vlido. Adems estas teoras, dan base para nuevos modelos y patrones que en
el futuro podrn generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que
genera un trabajo altamente productivo.
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Supuestos:

En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades
primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo
con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra, est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr
consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar
responsabilidad, a "su naturaleza humana" intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de
privacin de sus necesidades sociales egostas y de Autorrealismo.
Valores del supervisor:
Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que
sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con
la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:

El ser humano tiene iniciativa y es responsable.


Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.

Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades y est limitado por sus siguientes vigentes.
La teora "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la
oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.
Actitudes derivadas:
Obviamente la nueva filosofa originar las siguientes actitudes de los supervisores:
Los supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la
organizacin.
Fomentarn la toma de decisiones con los subordinados.
Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su autodireccin.
Resultados esperados:
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lgico esperar los siguientes resultados:

La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los subordinados.
Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos
para la organizacin.
Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin.
Es decir, se producir la siguiente secuencia: PARTICIPACIN----> MAYOR PRODUCCIN---->
SATISFACCIN.

Dificultades de implantacin:
Mc Gregor elabor un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en prctica debido a la mentalidad del
supervisor y del trabajador, ambos, tiene patrones de conducta diferentes entre s y al mismo tiempo vigentes
durante muchas generaciones. Los trabajadores estn acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen
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y repriman en la realizacin de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealizacin. Despus de generaciones
sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la maana, sino mediante pasos pequeos.

Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecnicamente. Sostiene que la
nica va para el cambio es la utilizacin de alguna prctica administrativa que permita la mayor participacin del
elemento humano en las organizaciones por objetivos de Peter Druker, porque es un buen paso para poner en
prctica, aunque parcialmente la filosofa.
LIKERT
Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los
lderes y administradores durante tres dcadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarroll ciertos
conceptos y enfoques importantes para la comprensin del comportamiento de los lderes. Likert, es un exponente
de la administracin participativa.
Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia
los subordinados y que se basa en la comunicacin para mantener a todas las partes
funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o
lder, adaptan una relacin de soporte en la cual, sienten un inters comn y genuino en
trminos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va
encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el ms
apto para dirigir a un grupo.

Cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete caractersticas operativas:

Carcter de las fuerzas motivacionales.


Carcter del proceso de comunicacin.
Carcter del proceso de interaccin-influencia.
Carcter del proceso de toma de decisiones.
Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo.
Carcter del proceso de control.
Caractersticas del desempeo.

Los sistemas de direccin de Likert son

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Sistema 1.- La administracin explotativa o autoritaria. Estos administradores son altamente autcratas, tiene
poca confianza en los subordinados, motivan a travs del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales;
prefieren la comunicacin en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben
caractersticas similares. cuando los directivos no confan en los subordinados y todas sus actividades son dirigidas
mediante castigos imponiendo temor, solo habla el jefe sin dar palabra a nadie. Aqu existe la comunicacin
descendente el que habla esta por arriba de los dems imponiendo mandatos, no deja a nadie intervenir en estos
asuntos.
Sistema 2.- La administracin benevolente-autoritaria. Estos administradores tienen una confianza
condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten
un cierto nivel de comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten
cierta delegacin en la toma de decisiones pero con un estrecho control de polticas.
Sistema 3.- La administracin consultiva. Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total,
en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de stos, usan como
motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin, fomentan la comunicacin tanto en
forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de poltica general a los niveles superiores,
fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actan consultivamente en otras ocasiones.
Sistema 4.- La administracin de grupo participativo. Este sistema es el ms participativo de todos. En el
sistema 4, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre
obtienen ideas y opiniones de stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base
de participacin del grupo e inters en reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso hacia ellas,
fomentan una gran comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con sus compaeros y fomentan la
toma de decisiones en forma conjunta. Likert encontr que el sistema 4 era el ms efectivo en la toma de decisiones
y adems de ser el ms productivo.
MODELO DE MADUREZ-INMADUREZ DE ARGYRIS
Una extensin ms de la teora de la jerarqua necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris.
Bsicamente, Argyris se interesa en el quinto nvel de la jerarqua necesaria, (La autoactualizacin.). El sostiene que
esa jerarqua, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y
adaptarse a nuestro medio ambiente interno, tambin sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se
esfuerzan por la autoactualizacin. Las caractersticas que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en la
siguiente tabla:
Caractersticas de la infancia

Caractersticas de la edad adulta


Aumento en la actividad.

Pasividad
Independencia relativa.
Completa dependencia en otros, errtico, casual, inters
superficial.
Intereses ms grandes, ms profundos, y ms
consistentes.
Perspectiva a corto plazo.
Perspectiva a largo plazo.
Posicin subordinada en la familia.
Posicin familiar igual al de la clase superior.
Falta de conocimiento propio.
Conocimiento propio.
Argyris sostiene que la mayora de los individuos empleados por las organizaciones, querrn expresar
caractersticas de adulto; sin embargo, los principios bsicos de organizacin crean un medio ambiente que requiere
de caractersticas de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de
esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la produccin total. Los principios bsicos ms criticados a menudo por

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Argyris, sostienen que los individuos sern pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirn
caractersticas infantiles.

Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas
de la organizacin. Su enfoque a la motivacin comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda
satisfacer las necesidades de auto-actualizacin.
MALLA ADMINISTRATIVA O "GRID GERENCIAL" DE BLAKE Y MOUNTON
Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimencional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid
gerencial basados en los estilos de "Preocupacin por las personas" y "Preocupacin por la produccin", que en
esencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideracin y estructura inicial y las
dimensiones de Michigan de la orientacin a los empleados y la orientacin a la produccin.
El grid presentado ms adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categoras,
creando 81 categoras deferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no muestra
los resultados obtenidos, si no los factores dominantes en el enfoque de un lder, para obtener resultados.
DIMENSIN DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake y Mouton han
sealado, el uso del termino "Preocupacin por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la
gente, y no a cuestiones tales como "Cunta" produccin deben de obtener de un grupo.
La preocupacin por la produccin se concibe como las actitudes de un supervisor haca una amplia variedad de
cosas, la calidad de las decisiones de poltica, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la
calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de produccin. Anlogamente, la
preocupacin por la gente se interpreta en una forma ampla. Incluye elementos como el nivel de compromiso
personal haca el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestimacin de los trabajadores, el hecho de basar la
responsabilidad en la confianza ms que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la
obtencin de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos bsicos:
1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la produccin y tienen una
relacin minima con su trabajo; para todo propsito, han abdicado de su puesto y tan slo marcan tiempo o actan
como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados.
9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o
ninguna preocupacin por la gente y son autcratas totales en su estilo de liderazgo.
1,9 Club campestre o de administracin: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupacin por la
produccin y se preocupan tan slo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es
amistosos y felz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la
empresa.
5,5 A mitad del camino: El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.
9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicacin posible tanto en la gente como en la
produccin. Son los autnticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las
necesidades de produccin de la empresa con las de los individuos.
Se concluye que los gerentes se desempean mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente la grilla no ofrece
respuesta a lo que hace un gerente como lder efectivo, sino slo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho
existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el ms efectivo.
El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupacin por la produccin y el eje de las "Y", Nos indica la
preocupacin por la gente.
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Alta 9
8

Administracin 1,9 Gran atencin a


las necesidades de las personas
produce una atmsfera
Organizacional amigable y
confortable y un buen ritmo de
trabajo.

13

Administracin 9,9 El abajo se logra


mediante personas comprometidas con
interdependencia
a travs de intereses comunes en el propsito
de la organizacin y con confianza y respeto.

PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS

.
Administracin 5,5 Desempeo
adecuado mediante el balance de los
requerimientos de trabajo y el
mantenimiento de una moral
satisfactoria.

Baja 1

Administracin 9,1 La eficacia es


resultado de estructurar el trabajo
en forma tal que los elementos
humanos tienen poco efecto

Administracin 1,1 Se requiere el uso


del mnimo esfuerzo para realizar el
trabajo y mantener la moral de la
organizacin.

2
9

Baja
Alta
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN

Fig. 18 Fuente: Administracin, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw Hill, 1990. p. 506
1,1=Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo mnimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es
apropiado como para sostener la membresa de la organizacin.
9,1= Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de
trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
1,9= Estilo de club campestre: Las personas reciben gran atencin en sus relaciones satisfactorias, conduce a una
organizacin cmoda y amistosa, una atmsfera agradable y ritmo de trabajo.
9,9= Estilo de equipos: El trabajo se realiza por personas reunidas en comits, interdependencia por un "inters
comn" en los propsitos de la organizacin, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.
5,5= Estilo a mitad de camino: Organizacin y buen desempeo, manteniendo bienestar en las personas, crea un
ambiente satisfactoria.

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LOS ENFOQUES SITUACIONAL Y DE CONTINGENCIAS EN LA ACTUALIDAD


Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo, han
caracterizado de manera adecuada la adaptacin de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias.

Como se muestra en la figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente
centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varan de acuerdo con el grado de
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libertad que el lder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opcin entre los dos estilos

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de liderazgo (autoritario o democrtico) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea
siempre correcto y el otro todo lo contrario.

La teora del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del lder, de los seguidores y de la situacin. Para
Tannenbaum y Schmidt los elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden
observar a lo largo de un continuo como:
1. Fuerza de la situacin.
2. Fuerzas del subordinado.
3. Fuerzas del gerente.

1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema de valores, confianza en los
subordinados, inclinacin hacia algn estilo de liderazgo y la sensacin de seguridad en situaciones
inciertas,

2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposicin a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigedad) que afectarn la conducta del
administrador

3) las fuerzas de la situacin, tales como los valores y tradiciones de la organizacin, con cunta eficacia
trabajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma
segura la autoridad para resolverlo y la presin del tiempo.
Parece tener particular importancia determinar qu patrn de direccin funciona bien. En el caso de los
subordinados su sitio de control y la estimacin de su capacidad por ellos mismos desempean un papel central. En
lo relativo a la fuerza del gerente es preciso decidir de modo inteligente si hay que ser participativos o directivos, se
requiere cierta sensibilidad ante estos atributos del hombre y la tarea.
Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler.
Fiedler ha sugerido una teora de liderazgo que se basa en las contingencias. Eso significa que las personas se
convierten en lderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores
situacionales y las interacciones entre los lderes y miembros de grupo.
Fiedler describe tres dimensiones crticas de la situacin del liderazgo que ayudan a determinar qu estilo ser el
ms eficaz:
1.-

Poder del puesto. Se refiere al poder de un puesto que permite que los miembros del grupo cumplan con las

instrucciones; en el caso de los gerentes se trata del poder que surge de la autoridad organizacional. Como seala
Fiedler, un lder con un poder de puesto claro y considerable puede obtener una buena aceptacin de sus seguidores
ms fcilmente que uno que no tenga ese poder.
2.-

Estructura de la tarea. En esta dimensin, se refiere a que las tareas deben estar claramente definidas y ser

especificas para responsabilizar a las personas por ellas; si son claras en contraste con situaciones en que son vagas
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y poco estructuradas, es posible responsabilizar ms definitivamente a los miembros del grupo por su desempeo

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y es ms fcil controlar la calidad de ste.


3.-

Relaciones lder miembros. Esta dimensin es la que Fiedler consider como la ms importante desde el

punto de vista del lder, ya que el poder del puesto y la estructura de la tarea estarn en buena medida bajo el
control de una empresa. Este punto tiene que ver con la medida en que los miembros del grupo aprueban y confan
en un lder y estn dispuestos a seguirlo.

Para su estudio, Fiedler present dos estilos principales de liderazgo.


Uno de ellos est primordialmente orientado a la tarea. El otro
est orientado primordialmente a la consecucin de buenas
relaciones interpersonales y a la obtencin de una posicin de
prominencia personal.
La situacin propicia fue definida por Fiedler como la medida en
que una situacin permite a un lder ejercer influencia sobre un
grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un lder
se orienta esencialmente a la tarea, Fiedler utiliz una tcnica de
pruebas poco comn, bas sus resultados en dos tipos de fuentes:
1) calificaciones sobre el compaero de trabajo menos apreciado (CMA); se trata de calificaciones elaboradas
por las personas en un grupo con respecto a aquellas con los que menos desearan trabajar y

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2) calificaciones sobre similitud asumida entre opuestos (SAO) calificaciones basadas en el grado en que los

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lderes consideran que los miembros del grupo son como ellos mismos, con base en la suposicin de que las
personas apreciarn ms y trabajarn mejor con aquellos a los que consideren ms parecidos a ellos mismos.
A partir de esto, Fiedler lleg a la siguiente conclusin:
El desempeo del liderazgo depende tanto de la organizacin como de los atributos del lder. Excepto quizs en los
casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un lder eficaz o uno ineficaz; solamente se puede hablar
de un lder que tiende a ser eficiente en una situacin e ineficiente en otra. Si se desea incrementar la eficacia
organizacional y de grupo hay que aprender no solamente a capacitar ms eficazmente a los lderes sino a crear un
medio organizacional en el que el lder puede desempearse con xito.

Hersey y Blanchard.

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de
partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional.

La caracterstica de esta teora es que incluye la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin de
liderazgo y el comportamiento de las relaciones; el trmino madurez no tiene que ver nada con la edad cronolgica,
por el contrario, hace referencia a la capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta. Tampoco
es una condicin general de una persona, sino algo especfico de la situacin.
Hersey y Blanchard dicen:
En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y disposicin de los individuos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas variables de la madurez deberan considerarse exclusivamente
en relacin con determinada tarea que debe efectuarse. En otras palabras, un individuo o grupo no es maduro o
inmaduro en un sentido total. Toda la gente tiende a ser ms o menos madura en relacin con una tarea, funcin u
objetivo concretos que el lder est intentando realizar a travs de los esfuerzos de ella

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La nocin de madurez como caracterstica especfica de la tarea es de gran utilidad. Permite a un lder comprobar

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que un empleado puede ser maduro en ciertas cuestiones. Las diferencias de madurez que se presentan significan
que el lder necesita ofrecer una mezcla diferente de comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones ante los
cambios de madurez y los diversos aspectos del trabajo de los subordinados.
ESTILOS DE LIDERAZGO DE HERSEY Y BLANCHARD

(Alto)

Alta relacin
Y Baja tarea

Alta
tarea
Y Baja

COMPORTAMIENTO DE RELACIN

relacin
Participacin
S3

Convencimiento
S2

S4
S1

(Bajo)
Delegacin
Imposicin
Baja
relacin
Y
Alta tarea

Alta tarea
Y Baja relacin

COMPORTAMIENTO
DE TAREA
Bajo

Alto

Alta
M4

Moderada
M3

M2

Baja
M1

Maduro Hill, 2da. Edicin, 1989.


Inmaduro
Fig. 19 Administracin, Hampton, McGraw
P. 493
Madurez de los seguidores

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En el cuadro anterior se muestra la combinacin del comportamiento orientado a la tarea y orientado alas personas
(llamado conducta de relaciones por Hersey y Blanchard).
Cada estilo es idneo para un nivel final de madurez de los seguidores o subordinados. S1 combina un alto grado de
comportamiento centrado en la tarea (dar instrucciones concretas de trabajo), con un bajo grado de comportamiento
de relaciones (brindar apoyo psquico). Hersey y Blanchard defienden este estilo, al que llaman ordenar, para
empleados con bajos niveles de madurez. Las razones y suposiciones que fundamentan esta prescripcin son que el
hombre no est dispuesto ni es capaz (D1) de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera direccin y
claridad.
La venta, o sea una conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones (S2), conviene a las personas de madurez
baja a alta, quienes no pueden pero quieren (D2) asumir la responsabilidad. El comportamiento del lder compensa
en cierto modo esa falta de capacidad. El comportamiento de apoyo refuerza su disposicin y entusiasmo.
La participacin, est poco orientado a la tarea y a las relaciones (S3), es adecuado para aquellos que pueden pero
no quieren (D3) asumir la responsabilidad. La falta de disposicin puede provenir de inseguridades o de un
problema de motivacin, pero en todo caso su capacidad reduce la necesidad de direccin y su falta de disposicin

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implica la necesidad de una comunicacin en dos direcciones y una comprensin emptica por parte de sus

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lderes para suavizar la negativa a actuar.


La delegacin, o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones (S4) es apropiada para aquellos que pueden
y quieren asumir la responsabilidad. La competencia y seguridad de los subordinados disminuye la necesidad de
apoyo y direccin.
El modelo situacional de liderazgo de Hersey y Blanchard tiene ventajas y desventajas. Entre las primeras se
encuentran reconocer la capacidad y motivacin de los subordinados en el concepto de madurez y el desarrollo
dinmico de esta dimensin. Los cambios en la conducta del lder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de
madurez, y la teora llama la atencin sobre los cambios en la conducta del lder y da lineamientos al respecto.

Entre las limitaciones o deficiencias de la teora cabe sealar la falta de una forma sistemtica de medir la madurez;
la divisin simplista de los estilos de liderazgo en ordenar, vender, participar y delegar; y la suposicin de que los
lderes en realidad pueden observar una conducta tan flexible como lo indica el modelo.

Enfoque del liderazgo basado en el carisma


Algunos de los autores que ms se han destacado en esta lnea son Bennis y Covey.
Warren Bennis es un de los autores que proponen un nuevo enfoque del liderazgo basado en el carisma. Basa sus
conclusiones en entrevistas de ms de 90 lderes destacados en distintos campos, la empresa, las fuerzas armadas,
las entidades acadmicas y de bien pblico, etc. Lleg a determinar que en todos los casos los lderes:

Persiguen un sueo o propsito claro.

Lo comunican en forma clara a los dems logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con
l.

Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueo.

Son conscientes de sus fortalezas, estn conformes con ellas y saben aprovecharlas.
Para Covey las personas eficaces son las que logran triunfar en dos grandes
frentes: las batallas privadas y las batallas pblicas.
Lo pblico y lo privado constituyen los dos mbitos de la personalidad. Para
Covey es imposible tener xitos pblicos si primeramente no se han conquistado
los espacios privados. Como muestra el grfico, la personalidad es como un
rbol con una copa sobre el tronco a la vista de todos (lo pblico) y unas races
ocultas (lo privado) pero que sostienen y alimentan toda la frondosidad. Si el
rbol no est suficientemente arraigado no habr frutos, ni hojas y a lo largo del

tiempo se secar y caer. El liderazgo es una de las victorias pblicas que se hacen con los dems, pero que se
cimienta en el trabajo interior del lder consigo mismo. Ver grfico N13.

Covey identifica siete hbitos que caracterizan a las personas eficaces:


A. Hbitos relativos a la victoria privada

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1. Ser proactivo.

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2. Empezar con un fin en la mente.


3. Primero lo primero (buena administracin del tiempo por prioridades).
B. Hbitos relativos a la victoria pblica
4. Pensar en ganar-ganar (ms cooperacin que competencia).
5. Procurar ms comprender que ser comprendido.
6. Sinergia.
7. La disposicin a mejorar siempre los seis hbitos anteriores: Afile la sierra.
Los aportes de los nuevos carismticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestin de por qu ciertos gerentes logran que sus colaboradores
hagan un esfuerzo adicional ms all de las recompensas extrnsecas.
Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan
percibir en sus lderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro
pero que no resultan autnticos o en lnea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.
Recuerdan que las relaciones humanas en las organizaciones no se resuelven con ingeniera o reingeniera, y que las
personas no responden cuando ven menoscabada su dignidad o sospechan que se las usa. Vuelven a poner el acento
en que en cuestiones de liderazgo, importan las personas, tanto del lder, como de los seguidores!
Finalmente pueden ayudar a integrar la necesidad de la fidelidad a ciertos principios o valores de la cultura
organizacional como la participacin, el empowerment o la gestin autodirigida con la flexibilidad situacional que
requiere cada circunstancia.
Lamentablemente, en algunos casos este enfoque revive la estril controversia entre disposiciones permanentes vs.
comportamiento situacional, desaprovechando los aportes parciales, limitacin propia de todos los modelos, de los
enfoques comportamental y situacional. En estos casos, cuando se pretende excluir ms que sumar, se corre el
riesgo de volver al aristocratismo estril de los enfoques sustancialistas anteriores a la dcada del 40. Aqu entran a
jugar cuestiones espurias como la moda, los intereses editoriales y los derecho de autor, por sobre la legtima
bsqueda de aportes constructivos al difcil arte de conducir personas.

Enfoques prospectivos:
La Fundacin Drucker (Hesserlbein, Goldsmith y Beckhard, El lder del futuro, Editorial Deusto) desarroll una
investigacin sobre los profundos cambios que enfrentan las organizaciones de cara al siglo XXI.
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques prospectivos son:
Segn Charles Handy, en el siglo XXI:

El lder ha de respetar la autonoma de los rganos inferiores en la jerarqua organizacional


(principio de subsidiaridad)

El liderazgo se comparte y rota, en grupos de proyecto y mejora, en organigramas


matriciales, etc.

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En la cspide se necesita un sujeto de grandes cualidades personales (visionario, maestro,


misionero, etc.)

Se valora el equilibrio del lder entre confianza en s mismo y humildad, buena


comunicacin con otros pero capaz de estar solo (se piensa en el lder de una organizacin
virtual), muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

Segn Peter Senge, en el siglo XXI:


Senge profundiza la cuestin respecto de las organizaciones que quieren aprender, es decir, que extraen experiencia
del pasado para volcarla al futuro pero enfrentndose a un contexto altamente cambiante, turbulento y voltil. Para
ello se requieren lderes con visin sistmica, con modelos mentales abiertos y dispuestos al dilogo
permanente para alcanzar visiones compartidas que permitan alinear a los sujetos tras propsitos comunes.
Segn Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los lderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones bsicas, orientadas a lo nico permanente en las
organizaciones:

La creacin de la organizacin, para lo que se necesita un lder animador.


La construccin de la organizacin, para lo que se necesita un lder creador de cultura.
El mantenimiento de la organizacin, para lo que se necesita un lder sustentador de cultura.
El cambio de la organizacin, para lo que se necesita un lder agente de cambio.

Para Schein, estas funciones slo pueden desarrollarse si se sustentan en algunas caractersticas personales del
lder que parecen inevitables.

Percepcin macro del mundo.


Motivacin a cambiar y aprender.
Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
Capacidad para analizar hiptesis culturales y ampliarlas.
Valoracin y disposicin efectiva hacia la participacin de los dems.
Disposicin para compartir el control de procesos con otros.

. Segn Kouzes y Posner, en el siglo XXI:


Existen siete lecciones que los lderes deben aprovechar para transitar con xito el viaje hacia el futuro:
1A. LECCIN: LOS LDERES NO ESPERAN.
Hay que ganar victorias tempranas. Hay que mostrar que est sucediendo algo. Las oportunidades de liderazgo
requieren un espritu pionero. Esperar permiso para comenzar no es una caracterstica de los lderes: s lo es actuar
con un sentido de urgencia.
2A. LECCIN: EL CARCTER IMPORTA.
Las cualidades ms destacables de los lderes son la honestidad, la visin de futuro, la inspiracin y la competencia:
producen lo que los siclogos llaman credibilidad en origen. La credibilidad es lo primero: la 1a. ley del liderazgo
es: Si no crees en el mensajero, no creers en el mensaje. El primer paso de esta credibilidad es la claridad de los
valores personales.
3A. LECCIN: LOS LDERES TIENEN LA CABEZA EN LAS NUBES, LOS PIES EN LA TIERRA.

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Los lderes necesitan un sentido de orientacin y una visin de futuro. Las visiones sobre posibilidades, sobre
futuros deseados

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4A. LECCIN: LA DIFERENCIA LA PRODUCEN LOS VALORES COMPARTIDOS.


Los valores compartidos:
refuerzan sentimientos fuertes de eficacia personal
promueven altos niveles de lealtad en la organizacin
facilitan el consenso sobre las metas y los interesados de la organizacin
estimulan el comportamiento crtico
generan normas fuertes sobre el trabajo duro y cuidadoso
desarrollan el orgullo en la organizacin
facilitan la comprensin sobre las expectativas de trabajo
estimulan el trabajo en equipo y el espritu de cuerpo
5A. LECCIN: NO PUEDE HACER COSAS UNO SOLO.
El liderazgo no es un acto solitario. En muchos casos estudiados de liderazgo eficaz, no se ha encontrado ninguno
con un logro extraordinario sin el compromiso activo de mucha gente. El camino no es crear una competencia entre
los miembros del grupo, sino estimular la cooperacin. En el complejo mundo actual, la filosofa no es el yo sino
el nosotros.
6A. LECCIN: LA HERENCIA QUE DEJAS ES LA VIDA QUE SIGUES.
No bastan las buenas palabras: se espera que los lderes muestren atencin y participen en el proceso de conseguir
cosas extraordinarias. Deben mostrar con su ejemplo que se comprometen a las ideas que defienden. La credibilidad
del lder, por ejemplo, se demuestra porque hacen lo que dicen que van a hacer.
7A. LECCIN: EL LIDERAZGO ES ASUNTO DE TODOS.
El liderazgo no es una posicin (elevada), es un proceso. El lder no nace, se hace. El liderazgo es un conjunto de
prcticas que pueden aprenderse. Es sano y productivo pensar que es posible para todos el dirigir. El liderazgo no es
una reserva privada de unas pocas personas.

LOS VALORES DEL NUEVO LIDERAZGO


Visin de conjunto. Desarrollar una visin compartida, enfocada en el futuro y basada en las fortalezas de
un grupo es un punto de partida esencial. La Visin involucra el espritu, da sentido y objeto a los
esfuerzos de grupo, y permite a sus miembros actuar por encima de su propio inters y mantener la
motivacin. Una visin compartida proporciona un lmite para la accin.
Liderando juntos. En las organizaciones, los roles de liderazgo son compartidas y todo el mundo se hace
responsable de proceso del grupo y la accin. La confianza se desarrolla a travs de una comunicacin
honesta y abierta, como primer requisito. Los directivos promueven el desarrollo de cada persona
mediante el modelado, la enseanza inspiradora, la delegacin, y el servicio.
Aprendiendo Juntos. Se basa en el conocimiento, que ofrece contenido a una visin e informa a la accin.
Los miembros del grupo aportan no slo conocimientos, sino tambin la construccin de conocimiento
nuevo a travs de ciclos de aprendizaje. Los ciclos de aprendizaje implican planificar, actuar y reflexionar
juntos.
Construccin de la Comunidad. En el corazn de una comunidad solidaria, con fuertes relaciones dentro
del grupo, la confianza es forjada por la visin, lo que lleva, aprender y actuar juntos. El sentido de
comunidad se refleja en los sentimientos de identidad y compromiso, en la aceptacin y el aprecio de la
diversidad y en los procesos constructivos para el examen y la mediacin de conflictos.
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El desarrollo de la energa. La Energa colectiva es la capacidad del grupo para desarrollar u obtener los
recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. Para alimentarla, un grupo debe centrarse en el desarrollo
de la organizacin o la creacin de capacidades. La Energa colectiva requiere la promocin de la
propiedad colectiva de la visin, el aprendizaje, la planificacin, la toma de decisiones y la accin.
Actuar juntos. Actuando en conjunto se concentra la energa colectiva y se da vida a una visin. El
proceso de accin requiere el trabajo en equipo, anlisis de polticas y estrategias, y la organizacin
eficiente de los activos de una comunidad y sus recursos. Facilitadores - los lderes designados o
consultores - deben estar comprometidos con el proceso, dedicado al bienestar del grupo, y separado de la
necesidad de mantener el poder y control.
La comunicacin. Un grupo debe tener la comunicacin interpersonal fuerte. Mejorar la comunicacin
requiere la prctica del dilogo - escuchar para comprender, reflexionar sobre s las opiniones,
manteniendo la mente abierta actitudes, y en ltima instancia, el descubrimiento de un terreno comn en
medio de la diversidad. La recopilacin e intercambio de informacin vlida y confiable aumenta la
confianza, contribuye a una cooperacin eficaz de aprendizaje y ayuda a asegurar las acciones pertinentes
y bien dirigidas. La creacin de redes es un medio eficaz para forjar una amplia red de vnculos que
pueden conducir a la colaboracin y la construccin de la comunidad con otras en alianzas y coaliciones.
EL PAPEL DE LOS LDERES
El Liderazgo bajo esta concepcin, no se acomoda a la tradicional nocin comn de lder como hroe.
Consiste en facilitar el desarrollo de un grupo de aprendizaje coherente que valore la diversidad y explore
los conflictos de manera constructiva. Este proceso se basa en el respeto, aliento y construccin de la
comunidad. El mtodo ms eficaz de garantizarlo es dar a los participantes el control del proceso de
aprendizaje mediante la participacin en un proceso en curso de la visin, la planificacin, la toma de
decisiones, y reflexionar sobre sus experiencias de aprendizaje.
El liderazgo existe entonces como un conjunto de relaciones entre los miembros del grupo u organizacin.
Todos en el grupo tienen el potencial de liderazgo y pueden desempear un papel de liderazgo en varias
ocasiones. Esta visin implica un enfoque centrado en el desarrollo del liderazgo de grupo centrado en el
desarrollo organizacional y la capacitacin.
Es importante sealar que este marco conceptual no es una receta. No es un programa o un plan de
estudios. El desarrollo del liderazgo en esta concepcin no es una mercanca para ofrecer. Adems, no es
un manual prctico o una reiteracin de la prctica actual. Es, ms bien, una perspectiva, un conjunto de
ideas, una manera de pensar - la arquitectura subyacente mltiples variaciones de desarrollo de liderazgo
de accin comunitaria. Su propsito es proporcionar una lectura contempornea, una visin impulsada,
basada en los valores gua para pensar, trabajar en, y la organizacin de la accin comunitaria de
desarrollo de liderazgo. Adoptar esta manera de pensar, sin embargo, pueden requerir cambios
sustanciales en la prctica personal, el pensamiento conceptual, y la aplicacin de la organizacin.
Si un marco conceptual de este tipo es pasar del concepto a la prctica. Debe ser creativa y persistente
aplicada. El tiempo, el compromiso y los recursos deben ser dedicados de manera decidida a la aplicacin
en el desarrollo de programas y desarrollo organizacional.
Se ha abierto pues una nueva era en el desarrollo de liderazgo, caracterizado por la comunidad, el
aprendizaje, la visin y la accin. Tambin tiene una responsabilidad - dada su historia y su trabajo actual
con el desarrollo del liderazgo, y su misin de extender el conocimiento a los ciudadanos que lo necesitan
- al abrazar el modelo, y compartir este paradigma "post-heroico", centrado en las personas.

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