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Le management responsable :
Introduction quelques travaux rcents
sur la responsabilit sociale des entreprises(1)
par Patricia David, Jean Claude Dupuis et Christian Le Bas

Patricia DAVID
Enseignant-chercheur,
Groupe de recherche en conomie et Management
des Organisations (GEMO),
ESDES Universit Catholique de Lyon
Responsable du ple sciences humaines et sociales,
ESDES Universit Catholique de Lyon

Christian LE BAS
Directeur du Groupe de recherche en conomie
et Management des Organisations (GEMO),
ESDES Universit Catholique de Lyon
Professeur, LEFI, Universit Lumire Lyon 2

Jean-Claude DUPUIS
Dlgu pour la recherche,
ESDES Universit Catholique de Lyon

Le management responsable reprsente pour nous un

concept identique celui de responsabilit sociale des
entreprises (RSE). En dautres termes, le management
responsable doit raliser un quilibre harmonieux entre
les trois dimensions de la RSE : la qualit environnementale, la prosprit conomique et la justice sociale
(Capron et Quairel-Lanoizele, 2004)(2). Cette exigence
(1) Ce texte reprend une partie des textes prsents au colloque de lESDES
sur les enjeux du management responsable (Lyon, du 18-19 Juin 2004).
(2) Selon la Commission des Communauts europennes, la RSE signifie
non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables,
mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain,
lenvironnement et les relations avec les parties prenantes (Glossaire du
Livre Vert de lUnion europenne, Commission des Communauts europennes, Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des
entreprises, Bruxelles, juillet 2001).

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de responsabilit, nouvelle dans le domaine du management, a dj fait lobjet de rapports (de la Commission
des Communauts europennes en particulier), de livres
(notamment Capron et Quairel-Lanoizele (2004)), de
papiers (Lepineux (2004), Perez (2002) entre autres), de
contributions des revues (voir le numro spcial de la
Revue des Sciences de Gestion, 2004, n 205). Elle est
au centre de proccupations dassociations de chercheurs comme lADERSE, de colloques (comme celui
de lESDES en juin 2004). Dans cet expos, aprs avoir
retrac lhistorique de la RSE, on veut montrer 1) que le
management responsable constitue une rponse institutionnelle qui sajuste certaines volutions lourdes du
systme conomique, 2) quelle appelle une transformation de la politique dentreprise, notamment quant
son identit.

1 - Un rapide historique
du concept de RSE
Cest en 1972 que lOIT (Organisation Internationale du
Travail) a commenc travailler sur les fondements de
la responsabilit sociale des entreprises. Dans La dclaration des principes tripartite sur les entreprises multinationales et la politique sociale (adopte Genve en
1977), lOIT relevait limportance de la responsabilit
des entreprises dans trois domaines, savoir : lemploi,
la formation et les conditions de travail. Cependant
jusqu la fin des annes 70, le champ de responsabilit
des entreprises restait centr sur les parties prenantes
internes de lentreprise. Progressivement, ce champ va
stendre.
En 1993, avec la dfinition du rfrentiel europen
EMAS (Eco Management and Audit Scheme), lUnion
europenne se dote dune norme de Systme de Management Environnemental et dAudit (SMEA). Cette
norme a pour objectif principal de promouvoir lamlioration constante de la performance environnementale
des entreprises et le rendu dinformations pertinentes
aux diffrents publics (riverains, associations, lus, etc.)
et partenaires des entreprises (actionnaires, assureurs,

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banquiers, etc.). Ses exigences se rapprochent de celles

de lISO 14001 tout en tant plus exigeantes(3). Pour
lEurope, cest en 1996 que la Commission europenne
a initi le rseau CSR Europe (Corporate Social Responsibility) avec comme objectif de dvelopper et diffuser la problmatique de la responsabilit sociale (ou
socitale) de lentreprise. Les dfinitions de la RSE tant
nombreuses, nous en rappelons deux parmi les plus utilises :
- La RSE consiste dans la volont dintgrer au
quotidien dans les oprations des entreprises et
dans les interactions avec leur environnement des
proccupations sociales et cologiques (4).
- La RSE consiste dans un engagement des entreprises dvoluer dans un cadre thique pour participer au progrs conomique et contribuer lamlioration de la qualit de vie de leurs salaris, de
lenvironnement local et de la socit dans son
ensemble (5).
La Global Report Initiative (GRI) lance en 1997 par le
CERES (Coalition for Environmentally Responsible
Economies) en partenariat avec le programme des
Nations Unies pour lenvironnement (PNUE) est venue
renforcer le processus de normalisation de la RSE, la
mission dvolue cette initiative internationale tant
ltablissement et la diffusion de lignes directrices pour
la publication de rapports environnementaux et sociaux.
Comme nous pouvons le constater, tout au long de son
mergence, la notion de responsabilit sociale de
lentreprise a intgr successivement des lments
constitutifs de cercles de responsabilit de plus en plus
tendus. Le management responsable, la RSE demande
aux managers de dplacer la finalit de leurs entreprises
du niveau de la recherche exclusive du profit vers des
stratgies plus globales, plus complexes, ncessitant
pour certaines dans un premier temps des investisse-

(3) http://europa.eu.int/comm/environment/emas/document/articles_en.htm.
(4) Green Paper, CE, 2001.
(5) World Business Council for Sustainable Development, 1997.

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2 - La RSE comme rponse

institutionnelle des volutions
lourdes du systme conomique
Il nous semble que la problmatique de la RSE est en
phase avec trois caractristiques du capitalisme contemporain.
En premier lieu, il apparat clairement que la RSE
sajuste avec la dynamique du capitalisme contemporain
qui est pousse par lconomie de la connaissance.
Beaucoup dauteurs ont montr comment lconomie
contemporaine est fonde sur les connaissances(8). La
connaissance nest plus le facteur rare, cest le moteur
de linnovation sur laquelle se construit la croissance.
Les agents sont mieux forms, plus duqus. Puisque la
production et lchange de connaissances ne sont pas
rellement possibles via les mcanismes dun pur march comptitif, lchange dinformation y compris au

sein des organisations prsuppose la confiance. Do

lide que dans une conomie dapprentissage (lequel
nest pas seulement individuel mais collectif et social),
les dimensions de confiance et dthique sont cruciales
pour partager les connaissances.
En second lieu, cette thmatique du management responsable semble saccorder avec les nouvelles pratiques
de laprs-taylorisme dans lentreprise. Le fordisme via
la norme de consommation de masse offrait aux
travailleurs une structure de motivations. La rationalisation du travail et de la production permit une croissance
continue et forte de la productivit au regard de celle qui
est aujourdhui obtenue, source dun accroissement
rgulier des biens de consommation (cest--dire du
pouvoir dachat). Ce compromis fordien a plus ou
moins vol en clats sous les coups des externalits
ngatives quil entretenait: pollution, croissance urbaine,
polarisation des espaces industriels, difficults produire de faon fordienne les services collectifs essentiels (dits de consommation collective). Par ailleurs, et
dans le mme temps, une crise du sens du travail et une
contestation de la division taylorienne du travail,
accroissaient encore les dfis auxquels lentreprise tait
irrmdiablement et durablement confronte. Compte
tenu de la fragilisation des liens de solidarit externes
lentreprise, la rfrence un idal commun au sein des
entreprises apparaissait comme un outil puissant susceptible de contrecarrer les effets ngatifs de la crise du
fordisme sur les motivations. Beaucoup dauteurs ont
montr que la recherche dune thique identitaire et de
nouvelles valeurs pouvant restaurer la confiance dans les
pratiques conomiques, est la base de la problmatique thique. Elle offre un atout supplmentaire, une
sorte de nouveau contrat social (ou socital)(9). Il y a,
bien entendu, plusieurs approches possibles de cette
problmatique thique, lapproche du management
(6) Marcinkowska (2003).
(7) European SMEs and Social and Environmental Responsibility, 7th
Observatory of European SMEs, 2002, European Commission, Enterprise
DG.
(8) Voir notamment Foray (2000).
(9) Sur cette question, on peut se reporter Salmon (2002).

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ments importants sur le plan humain, social et environnemental. Cette nouvelle approche sensibilise les
managers ce que certains auteurs appellent le contexte
des 3P (People, Planet, Profit), cest--dire au dveloppement durable, et ncessite des efforts quelquefois
considrables mais justifis et potentiellement rentables
moyen et long terme. Les responsables des entreprises
devraient ainsi intgrer dans leurs proccupations et
fonctionnements le triple-bottom-line(6), savoir, la
recherche de la perfomance conomique complte par
la conscience des rpercutions des activits de lentreprise sur lenvironnement socio-conomique, culturel,
politique et naturel. Les rsultats dune lenqute(7)
ralise par la Commission europenne montrent quenviron 50 % des PME europennes dveloppent dj des
actions faisant partie de la RSE, sans toutefois les
intgrer sous cette bannire. Ce qui merge de cet historique, est donc lide que la RSE implique pour les
managers de prendre leurs responsabilits au regard de
trois dimensions : conomique, sociale et cologique et
quils se doivent de rendre des comptes tant aux parties
prenantes internes qu celles externes lentreprise.

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responsable serait le signe de cette rappropriation des

valeurs humaines par la sphre du management. Dans
cette perspective, la RSE pourrait prfigurer un nouveau
modle de gestion alternatif au modle fordien.
Enfin, troisimement, le management responsable constitue une pratique en phase avec la monte de nouvelles
aspirations, comme 1 accountability (voir notamment
Petit (2003)). Laccountability signifie littralement
rendre des comptes , ou plus extensivement tre
responsable et transparent . Quand des dirigeants
politiques ou des administrateurs prennent des dcisions
concernant la vie de nombreuses personnes, ils se doivent de rendre des comptes . Le principe daccountability concerne beaucoup daspects de la vie conomique. Il nest donc pas directement un principe
dorganisation en soi mais un principe contribuant la
mise en place de procdures de transparence et de
partage actualis des responsabilits mme de faciliter
les problmes de coordination entre agents indpendants. On aurait pu penser quil trouve dans les services
publics son principal lieu de dveloppement. Tel napparat pas avoir t toujours le cas. La dmonstration la
plus claire de la mise en place de pratiques de transparence et responsabilisation sobserve finalement dans les
marchs de produits. Elle accompagne une forte diffrenciation des dits produits sur les deux dernires dcennies. Non seulement les caractristiques des produits
doivent tre certifies, mais aussi les conditions de
production, dutilisation et de dgradation. Il y a beaucoup de domaines o les pratiques de transparence et de
responsabilisation sont fortes: la scurit alimentaire, les
normes comptables, les changes internationaux.
Finalement la RSE reflterait moins les arrangements
institutionnels dune conomie dans laquelle les dcisions des firmes sont prises pour satisfaire les objectifs
(principalement financiers) des actionnaires (shareholder economy), mais plus ceux dune conomie nouvelle
(stakeholder economy) o dautres agents sont des partenaires naturels : les salaris, les consommateurs, les
fournisseurs, etc...

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3 - La RSE appelle
une transformation de la politique
dentreprise, notamment en
termes didentit de lentreprise
Si, dun point de vue systmique, le modle mergent du
management responsable peut tre interprt comme
porteur dune dynamique institutionnelle et organisationnelle mme de fonder un modle productif en cohrence
avec les caractristiques socioconomiques du postfordisme, dun point de vue microconomique, il apparat
comme une rponse des entreprises la crise de lgitimit
et didentit laquelle elles sont aujourdhui confrontes.
Crise de lgitimit et crise didentit ne peuvent tre dissocies (Laufer et Ramanantsoa, 1982). En effet, tre lgitime,
cest tre capable de rpondre la question : au nom de
quoi agissez-vous ? Lidentit, elle, est la rponse la
question : qui sommes-nous ? Si la lgitimit renvoie au
rapport de lentreprise et de son environnement, lidentit
correspond la dfinition des limites de lentreprise pour
ceux qui y travaillent. Ainsi, toute crise sur les frontires
saccompagne de facto dune crise sur les liaisons, et vice
versa. Cette prcision permet de comprendre que la diffusion de la thmatique de la RSE dans les milieux daffaires
aille de pair avec celle de lthique des affaires. Surtout, elle
permet dexpliquer pourquoi la mise en uvre du modle
du management responsable vise concrtiser avant tout
des changements didentit de lentreprise(10) ( mme de
consolider sa lgitimit).
Comme le mettent en vidence Godard et Hommel
(2001), le management responsable apparat comme un
modle de gestion de la contestabilit socioconomique,
au sens o les entreprises doivent prsent grer la fois
la contestabilit par les marchs, celle au cur de la
thorie moderne de la concurrence (Baumol et al., 1982)
et une contestabilit sociale pouvant affecter les droits
de lentreprise. Celle-ci est porte par des acteurs
(10) Lesquels appellent des volutions stratgiques et structurelles (en reprenant la typologique classique de la politique dentreprise ; cf. par exemple,
Strategor, 1988). Les changements identitaires sont donc la commande dans
la mise en uvre du modle du management responsable.

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laquelle le dirigeant joue le rle darbitre politique

(March, 1991, p. 27). La consolidation de la lgitimit de
lentreprise passe donc par une transformation des
mcanismes institutionnels et organisationnels qui encadrent lautorit dont est investie la direction de lentreprise
(Capron et Quairel, 2002). Le management responsable se
traduit ainsi par une hybridation de la gouvernance de
lentreprise (Plihon et al., 2001). Tout en conservant des
traits importants du modle shareholder (poids du contrle
externe par le march, accountability) le modle de
gouvernance se caractrise par des emprunts au modle
stakeholder : pluralit des finalits et objectifs de lentreprise, rle croissant des parties prenantes autres quactionnaires et managers (ONG, pouvoirs publics, associations de consommateurs, actionnaires-salaris) dans la
rgulation de lentreprise. La diversification des objectifs
de lentreprise constitue une caractristique forte du
modle de gouvernement de type stakeholder. Par contre,
le fait que les pressions pour la satisfaction de ces objectifs passe principalement par des voies externes (sunshine
regulation, cest--dire rgulation par comparaison
publique des performances) et non pas internes (rapports
de force plus ou moins opaques) donne une publicit aux
dcisions qui le rapproche plutt du modle shareholder.
Ceci explique que le management responsable puisse
sembler se rsumer une capacit de la part des dirigeants
rendre des comptes (accountability) aux diffrentes
parties prenantes. Cela conduit focaliser aujourdhui les
efforts des entreprises et des diffrents milieux concerns
(11) Il ne faut pas oublier que lactivisme ne peut gure tre le fait dacteurs
individuels compte tenu de ses cots et des externalits positives quil gnre
pour la collectivit concerne.
(12) Au sens dHirschmann (1970).
(13) Les explications, soit en termes dorientation thique des dirigeants ou
des actionnaires (fonds thiques et fonds de pension), soit en termes de satisfaction dune consommation finale devenue citoyenne apparaissent en effet
bien limites. Si lorientation thique ou la consommation citoyenne tait le
principe explicatif, comment comprendre que la rpartition des initiatives
volontaires de management responsable ne soit pas homogne entre les types
dentreprise et les types de secteur ?
(14) Comme le rappelle Baudry (2003), il est trs important de distinguer le
concept dautorit de celui de hirarchie, qui sont souvent confondus. Si la
hirarchie implique ncessairement une subordination du pouvoir de
dcision, cela nest pas ncessairement le cas de lautorit qui peut rsulter
dune dlgation du pouvoir de dcision par pur consentement.

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Le management responsable

collectifs issus de la socit civile (ONG, organisations

de consommateurs, syndicats de salaris) pouvant de ce
fait assumer une fonction de surveillance de lactivit
des entreprises(11) et prendre la parole le cas chant(12).
La contestation sociale apparat comme une raction et
un palliatif laffaiblissement de la rgulation publique.
Pour autant, les entreprises ne sont pas identiquement
sensibles aux menaces de contestation sociale et cest ce
qui explique que seuls certains secteurs et certaines
entreprises donnent observer des pratiques significatives de management responsable(13). En loccurrence, le
degr dexposition la contestation est fonction du degr
de flexibilit stratgique des entreprises, celle-ci tant
corrle au poids des actifs spcifiques dans leurs
activits, cest--dire la part des cots irrcuprables
(sunk costs) dans leur structure de cots. Finalement, il
semblerait que moins les entreprises sont exposes la
contestabilit par le march, plus elles le sont par rapport
la contestation sociale. Alors que le management stratgique avait tendance se rduire la construction de
rentes par cration dactifs et de comptences spcifiques, le management responsable passe lui par un
management stratgique intgrant cette interdpendance.
La rponse des dirigeants consiste rechercher une consolidation de la lgitimit de lentreprise afin de la prmunir
de toute contestation pouvant restreindre les droits
dexploitation ou de dveloppement qui lui ont t
dlgus. Cela passe bien entendu par une redfinition de
lidentit de lentreprise. Le gouvernement (ou gouvernance) de lentreprise tant la principale instance o se
joue la dfinition de lidentit de lentreprise, le management responsable appelle une transformation du mode de
gouvernance. En effet, lentreprise est institue par un
faisceau de rapports dautorit(14) qui concrtise autant de
dlgation de droits au profit de la direction de lentreprise. Si les actionnaires dlguent un pouvoir de dcision
sur les ressources financires quils mettent disposition
de lentreprise, il en va de mme par exemple de la socit
qui dlgue lentreprise un droit dexploitation des biens
publics (ce qui lui donne droit en retour une part de la
richesse cre par lentreprise). Si elle nest pas que cela,
lentreprise est a priori une coalition politique dans

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sur une possible extension des fonctions comptable et

daudit de lentreprise aux champs environnemental et
social en prenant pour modle, la comptabilit et laudit
financiers (Capron et Quairel, 2004).
La mise en uvre du modle de management responsable
passe galement par un rveil de lthique dentreprise.
En effet, si la redfinition du mode de gouvernance permet
dapporter une rponse diffrente au pourquoi de
lentreprise, la rfrence thique permet elle, dapporter
une rponse diffrente au comment . Lenjeu reste donc
de changer lidentit de lentreprise pour la prmunir de
toute contestation(15) : diversification et nouvelle hirarchisation des finalits de lentreprise mais aussi nouveaux
principes daction. Prenant acte de lpuisement de la
lgitimit lgale-rationnelle (au fondement du management technocratique), le management responsable vise
asseoir la lgitimit de lentreprise sur dautres principes
de conduite. Lensemble des changements identitaires
ainsi oprs participe dune reconfiguration du complexe
des structures dincitation de lentreprise, en loccurrence
surtout celles qui portent sur la motivation participer,
afin dlargir les zones dacceptation (Mnard, 1990,
p. 77) des diffrentes parties prenantes. Fondamentalement,
le management responsable vise introduire des changements identitaires dans lentreprise tant dans sa dimension
de sociation (relation sociale fonde sur un compromis,
une coordination dintrts motive rationnellement) que
dans celle de communalisation (relation fonde sur un
sentiment subjectif dappartenance une communaut).
Lentreprise nest en effet pas seulement dans la socit,
elle est aussi une socit (une micro-socit).
Sans prtendre puiser un sujet complexe, cet article a
cherch mettre en vidence que le modle mergent du
management responsable est port par les transformations
du systme socioconomique et quil se traduit par une
redfinition de lidentit de lentreprise. Cette prsentation
(15) La mise en place dune politique thique (le plus souvent formalise)
est une raction (opportuniste ou sincre selon les cas) des entreprises
certains scandales mdiatiss qui ont empoisonn la vie publique. La dmarche vise prvenir ou grer globalement les risques de conflits. Les entreprises cherchent galement viter de nouvelles affaires pouvant ternir leur
rputation (Mercier, 1999, p. 11).

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permet en particulier de comprendre que le management

responsable vhicule une architecture institutionnelle dont
les traits principaux sont conformes au modle social
europen, soit un modle dconomie sociale de march.
Compte tenu que sa diffusion reste ce jour limite dans
le tissu conomique, il reste savoir si la rgulation prive,
la concurrence entre capitalismes, les effets dapprentissage sauront suffire en assurer une plus large diffusion
ou dans la ngative, quelle doit tre laction des pouvoirs
publics pour asseoir cette innovation institutionnelle.

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