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El
Outsourcing
2016
Engel NeiraBrian
RusqueFrancisco
Suarez- Julio
QuintanillaSharon
MonteroRomina
Lpez
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ndice
INTRODUCCIN ........................................................................................................................................... 2
EL OUTSOURCING ........................................................................................................................................ 2
HISTORIA DEL OUTSOURCING ...................................................................................................................... 3
CONCEPTO DE OUTSOURCING ..................................................................................................................... 4
EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS .................................................................................................................... 5
REDUCCIN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN ............................................................................................ 5
SOCIEDADES CON XITO .............................................................................................................................. 6
DESVENTAJAS: ............................................................................................................................................. 7
VENTAJAS: ................................................................................................................................................... 7
CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR ...................................................................... 8
QUE PUEDE SUBCONTRATARSE? ................................................................................................................ 8
ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO? ...................................................................................... 9
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA....................... 10
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING ............................................................................................... 12
FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE OUTSOURCING ................................................ 12
CONTEXTO NACIONAL ............................................................................................................................... 15
CONTEXTO INTERNACIONAL ...................................................................................................................... 16
CONCLUSIN ............................................................................................................................................. 17
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................ 18
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Introduccin
ara dar a conocer el sistema llamado Outsourcing, nos introduciremos dando a conocer principalmente
lo que es:
El Outsourcing
Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro pas se ha implantado
en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios
debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas.
El Outsourcing es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen los empresarios para
proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar?. El Outsourcing, combinado con otras
Tcnicas, est creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relacin cliente - proveedor.
A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor, en la
que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una mejor
relacin de trabajo.
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Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una
constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los
mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque
no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera de
Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho Outsourcing, pero con una concepcin probablemente
equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor
agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales.
A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como Mxico, cuando
se registro la crisis econmica de 1995 constituy la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios
externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos eincrementar la productividad
se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio
lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en este sentido, pues no
haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
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CONCEPTO DE OUTSOURCING
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir,
la
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesora puntual en un rea de especialidad
determinada; tampoco consiste en la contratacin de personal experto por un breve lapso para mejorar
puntos especficos del servicio.
Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del apoyo puntual, como sucede en el caso de la
Consultora Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la
oportunidad de procesarlas afuera para hacer ms flexible la operacin y es all donde se empieza a dar el
verdadero Outsourcing.
El Outsourcing podra definirse como un servicio exterior a la compaa y que acta como una extensin de
los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir
como la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba
dentro de una compaa.
Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe considerarse a la luz de otras dos decisiones
gerenciales: la cuestin sobre fabricar o comprar y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el
tamao correcto, o la cantidad correcta de personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales
para la estrategia del Outsourcing.
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eficiarias de un gran
ste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la funcin
bsica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misin o en sus procesos medulares.
Adems, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en trminos de
una estrategia competitiva de diferenciacin que supere las expectativas de los clientes.
Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratgica entre la empresa y el outsource (la compaa que
presta el servicio de Outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que
anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la
empresa: aportar tecnologa de vanguardia, adquirir una metodologa de trabajo, estndares de calidad
internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposicin un grupo multidisciplinario de
especialistas que van a ayudar al logro de las metas.
Otro de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas competitivas. En primer lugar
facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa
desarrolla tendencia a ser lder en su negocio, tiende a ser ms eficiente porque se olvida definitivamente de
algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atencin y tiempo; la satisfaccin de las expectativas del
cliente es otra ventaja competitiva indudable.
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Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta herramienta, los cuales son:
Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reduccin de costos, una actividad para
mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya existente, (quizs mediante mejores productos
y servicios) y agregando valor mediante la innovacin.
A nivel mundial ha ocurrido un fenmeno en el que la tecnologa ha ido cubriendo una parte cada vez mayor
del aspecto de negocios de las empresas, a travs de los procesos de simplificacin. Luego se vio la
necesidad de llevar a cabo una fase de integracin, y finalmente se est observando hoy en da una tendencia
hacia la optimizacin. A consecuencia de esa evolucin la mano de obra directa ha disminuido, siendo
sustituida por la tecnologa. Esto acenta la necesidad de las empresas de aligerar los procesos no medulares
para su negocio.
Ser abierto
Compartir el riesgo.
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Desventajas:
Prdida de habilidades crticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de
habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales Prdida del control sobre
la calidad de los servicios contratados.
Si es que la decisin de tercerizar no est bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de
aplicarla podra ser causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organizacin.
No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organizacin podrn ser absorbidos
por las empresas prestadoras de servicios.
Ventajas:
Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminucin
de los costos en los procesos tercerizados
un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas
prestadoras de servicios, as como, transferencias de tecnologa para los funcionarios de las
empresas contratantes y / o para las empresas contratistas
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primera
avanzados
sistemas
lnea,
administradores
de
El manejo ineficiente del proyecto, junto con cambios en el negocio y la tecnologa pueden causar dificultades
e incluso llevar el proyecto al fracaso. El mayor peligro, sin embargo, es que no se trate adecuadamente la
cuestin relativa al personal. El problema no es simplemente cmo se puede transferir personal a un
proveedor, sino como evitar la prdida del personal ms calificado con que se cuenta o incluso perder las
ventajas competitivas.
Servicios Generales
Tecnologa informtica
Consultora y Capacitacin
Logstica
Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben mencionar las funciones
que las compaas estn ms dispuesta a poner en mano de subcontratistas.
A continuacin se mencionarn algunas de las que consideramo s ms importante dentro del anlisis
realizado.
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Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante que requiere una gran inversin.
QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?
Aunque todas las funciones que aparecen a continuacin hayan sido subcontratadas con xito por alguien en
alguna parte, usted deber hacer un examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes:
Administracin
de
Planeacin
Estratgica
Administracin de Finanzas
como:
Administracin
Gerencial
Publicidad Engaosa
Control de Proveedores
Calidad
Administracin
Regulaciones Ambientales
Seguridad Pblica
de
la
de
Consultora
Calidad
Administracin Ambiental
Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad corporativa como personal.
Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de Outsourcing, y quizs el ms
importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podran ser subcontratados.
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En caso de que esto ocurriera es esencial asegurarse que el contrato cubra todas las
eventualidades que puedan presentarse.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo
operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de
manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una
relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a
precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al
presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango
que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener
relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es
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una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es
beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una
ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas
necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales,
Tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del
proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales
sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos
operacionales de la estrategia.
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Claridad de Objetivos:
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro
de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio
y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing
bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo
realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos
designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing
basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que
fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por
parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y
supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y microgerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar
suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de
directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros
esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al
manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por
una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los
cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos
en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Ms an, esta vaguedad es muchas veces utilizada
exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos
para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
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definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a
priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo
afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin
de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado,
como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser
monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin
como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a
la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes
como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente
flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la
relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado
originalmente.
Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor
de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del
cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la
relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo
como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda
relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del
proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.
Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial
responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las
condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de
la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin
depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es esencial
que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las
negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente
una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.
Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la informtica. Al mismo
tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a
largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la
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Salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos
redituando beneficios reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos ms importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del cliente,
ms all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de
una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la
variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la
relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que
puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la definicin de los
servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
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Contexto Nacional
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Contexto Internacional
Segn el ltimo informe del HFS Research, el mercado de la externalizacin de servicios TI representa hoy
US$952 billones a nivel mundial. En Amrica Latina, pases como Argentina, Brasil, Mxico, Chile, Colombia y
Uruguay ya comenzaron la apropiacin de estos servicios. En estos mercados de la regin se ha demostrado
que el Outsourcing tiene una interesante oportunidad de crecimiento a mediano y largo plazo.
Segn el ltimo informe elaborado por el HFS Research, slo el mercado de la externalizacin de servicios
representa US$952 billones a nivel mundial. Las ventajas que la tercerizacin de procesos supone para las
empresas son mltiples: no slo les permite centrarse en el mejorando la productividad, calidad y resultados
de sus operaciones. Tambin aporta flexibilidad, transforma costos fijos en variables y ayuda a emprender
nuevas iniciativas o proyectos.
Los servicios de Outsourcing pueden ir desde la externalizacin de personas, que se encarguen de llevar
adelante, por ejemplo, las tareas informticas de la compaa, hasta la tercerizaci procesos de apoyo
especficos, como actividades relacionadas con el abastecimiento y compras, o gestin de proveedores,
recursos humanos o servicios financieros, explica Reinaldo Witto, Gerente de Negocios Internacionales,
Ingeniera en Software y BPO de Kibernum.
Estos ltimos forman parte de lo que se conoce como BPO (Business Process Outsourcing), segmento que
representa hoy el 35% del mercado global de Outsourcing y moviliza unos US$600 billones a nivel mundial.
Su crecimiento ha sido sostenido en los ltimos cinco aos, expandindose un 12% anual, tasa que podra
duplicarse en el corto plazo.
"El BPO ofrece a las organizaciones la posibilidad de obtener beneficios claros y tangibles al concentrar el
talento y recursos propios en las funciones estratgicas de la compaa, y externalizar las funciones ms
operativas, aumentando en un 30% la productividad", dice Witto.
En Asia, la industria de BPO ya se ha consolidado y actualmente supera con creces a Amrica Latina. No
obstante, la regin ya comenz a dar sus primeros pasos en esta rea, adoptando tecnologas cada vez ms
sofisticadas. Empresas de diferentes rubros, especialmente de telecomunicaciones, banca y el retail, invierten
hoy en sistemas externalizados de ltima generacin, "hechos a la medida" y acordes a sus necesidades.
Con todo, an hay muchos nichos que desarrollar en este campo, de eso no cabe duda. Sin embargo, el
mercado latinoamericano va encaminado correctamente hacia un mundo de soluciones tecnolgicas amplias,
innovadoras, eficientes y sustentables en el tiempo.
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Conclusin
laramente hemos visto que las empresas tiene la tendencia a contratar el Outsourcing y esto a nivel
mundial.
Cada da se buscan tener una mayor eficiencia a un menor costo y no tranzar los estndares de
calidad y servicios.
Creemos y revisamos en este trabajo que una empresa al solicitar un proceso de Outsourcing deben definir
claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo.
Podemos decir que los beneficios del Outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms
dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso
de tecnologa y materiales de clase mundial.
Claramente en este trabajo se nombran desventajas del sistema, pero pondremos por encima sus beneficios.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir
costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta
ptima para ello.
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Bibliografa
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#CONCLU#ixzz4GEwGLIAH
http://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/5499726/01/14/proponen-metodologia-quemide-la-vulnerabilidad-en-Chile.html%20http:/www.eleconomistaamerica.cl/telecomunicacion-tecnologiacl/noticias/5485845/01/14/Conoces-las-ventajas-de-integrar-las-TI-a-los-procesos-de-negocios.html
http://html.rincondelvago.com/outsourcing_3.html
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#ixzz4GESpl7FT
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#ixzz4GEQcsgq1
http://diario.latercera.com/2011/04/17/01/contenido/negocios/27-66031-9-el-auge-de-lasempresas-de-outsourcing-y-servicios-transitorios.shtm
http://agest.cl/la-contratacion-de-empleos-transitorios-ha-vuelto-a-crecer-entre-5-y-6/
http://mmarin.jimdo.com/el-outsourcing/
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