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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE

LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E


INFORMTICA

ASIGNATURA: PESI.
TEMA: DESARROLLO DE LA PRIMERA ETAPA DE
UN PLAN ESTRATEGICO

DOCENTE:
ING. EDUARDO CHAVEZ VASQUEZ.
ESTUDIANTES:
SAL LPEZ GONZALES
PEDRO CHIRINOS

ABANCAY PERU
2016

El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicar las ideas principales, las mismas que
comprenden la visin, los valores y la misin. Estas ideas principales responden a tres
preguntas: qu?, por qu? y cmo?.
La visin es el qu?, es decir qu imagen de futuro queremos crear?.
La misin es el por qu?, la respuesta de la institucin a la pregunta por que
existimos?.
Los valores responden a la pregunta cmo queremos actuar (en coherencia con nuestra
misin) mientras se procura la visin?.
Estas ideas principales deben ser contrastadas con un anlisis situacional, el mismo que
incorpora variables internas y externas y se apoya en informacin existente y en diferentes
instrumentos de anlisis de manera tal que, podamos elaborar un diagnstico en base al cual se
deben ajustar o redefinir las ideas principales y establecer una actitud o postura estratgica de
la institucin, frente a la brecha existente entre el diagnstico y las ideas principales.

Estos dos componentes: las ideas principales y la postura estratgica, nos permiten establecer
los objetivos estratgicos (resultados a largo plazo que queremos alcanzar), as como los
instrumentos que facilitan su medicin y el monitoreo del avance, los cuales se denominan
indicadores y metas respectivamente.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos es necesario desarrollar una serie de
actividades, coherentes, estructuradas y agrupadas en programas y/o proyectos, los mismos
que se deben ejecutar en el marco de reglas de juego o formas de actuacin denominadas
polticas.
Este modelo como acabamos de ver, se preocupa principalmente por alcanzar los objetivos
econmico-financieros (indicadores cuantitativos), dejando un tanto de lado los indicadores
cualitativos; as como, la Tecnologa de Informacin slo es utilizada al finalizar, como una
herramienta ms, pero no como un elemento estratgico.
2. ESQUEMA METODOLGICO DE PE A DESARROLLAR
La metodologa a seguir consiste en una integracin de diversas metodologas existentes para
este fin, especialmente se han tomado muy en cuenta las de: Humberto Serna Gmez, Rafael
Andrew, Joan Ricart y Joseph Valor, y la Metodologa de Balanced Scorecard de Kaplan &
Norton.

Con esta metodologa se pretende que las organizaciones se siten siempre en la parte ms
alta de la curva del ciclo de vida y aseguren su permanencia en el largo plazo. Para ello ser
necesario:
Identificar las oportunidades estratgicas clave para la organizacin.
Definir las estrategias para la sostenibilidad de la empresa.
Elaborar un Plan Estratgico con los objetivos, resultados, actividades y
recursos necesarios para implementar las estrategias definidas.
Desarrollar un Balanced Scorecard como la herramienta para facilitar la
comunicacin, implementacin y control del Plan Estratgico.
Fortalecer

las

capacidades

de

la

organizacin

para

la

formulacin,

implementacin y control de las estrategias.


Integracin de la cultura organizacional con la Estrategia

As tambin se pretende que las organizaciones tengan muy claro que los clientes son la razn
de su existencia (sin clientes no existiran organizaciones), y que por tanto todas sus estrategias
deben estar encaminadas hacia la satisfaccin de sus necesidades, y la nica forma de lograrlo,

ya que las necesidades son muy cambiantes, es la aplicacin del concepto de innovacin.
Esta metodologa tambin contribuye (como veremos ms adelante) a que las organizaciones
deban innovar sin descanso traduciendo rpidamente las nuevas ideas en producto y servicios
innovadores para conservar su crecimiento, competitividad y empleo.
Y para ello se considera:
El anlisis del portafolio de productos basado en las tendencias de mercados,
en las tendencias tecnolgicas, en el nivel de competencia, entre otros.
La generacin de ideas para mejorar los productos y servicios actuales, ideas
para nuevos productos y servicios, conceptualizacin de nuevos modelos de
negocios, tomando en cuenta aspectos del entorno.
La identificacin de conductores de innovacin para incrementar el valor
agregado de los productos y del valor econmico de la empresa.
El anlisis de las inversiones necesarias para innovar y que contribuirn
significativamente a la competitividad de la empresa.
La definicin de los indicadores de desempeo para monitorear el impacto de
las innovaciones de productos y de procesos en la empresa.
La investigacin y anlisis de las tendencias de mercados y de tecnologas,
conociendo la situacin de los competidores directos e indirectos, descubriendo
oportunidades de innovacin en productos y procesos.
El desarrollo de capacidades y habilidades crticas en el personal para
incrementar el "activo de conocimientos que contribuyan a aumentar el valor
de la empresa y al desarrollo sostenible.
La definicin de un plan de Innovacin permanente integrado a una estrategia
de desarrollo sostenible empresarial.
2.1 Etapas del Esquema Metodolgico a desarrollar
Etapa I: Naturaleza de la Empresa.
Institucin y lugar donde se realiza la investigacin.

La Institucin donde se realiza la Investigacin es:


NOMBRE DE LA EMPRESA: Ministerio de Agricultura.
DIRECCION: Av. Huancavelica N723, Abancay Apurmac
Email: dra_apurimac@minagri.gob.pe / dia_apurimac@minagri.gob.pe

Descripcin de la empresa.
El Ministerio de Agricultura fue creado bajo la Ley N 9711, formulada el 31 de diciembre del ao
1942, durante el gobierno del presidente, Dr. Manuel Prado Ugarteche y en un contexto de
conflicto global, pues aconteca la Segunda Guerra Mundial.
En el marco de su creacin el Ministerio de Agricultura cont con las Direcciones de Agricultura,
Ganadera, Aguas e Irrigacin, Colonizacin y Alimentacin Nacional.
El presidente Prado Ugarteche dictamin, a travs de la mencionada ley, que se autorizase abrir
los crditos necesarios para la vigencia del portafolio y que el Poder Ejecutivo velase por el
funcionamiento de las diversas reparticiones del Ministerio y de sus Secciones, indispensables
para el estudio de los problemas de la costa, sierra y montaa, de acuerdo con las necesidades
de las diversas regiones del pas, como lo indica la ley textualmente.
El 2 de enero de 1943 fue firmada La Ley N 9711 y fue publicada en el diario oficial El Peruano
el 26 de febrero de 1943.
El flamante Ministerio de Agricultura entra en funciones el 1 de junio de 1943, siendo su primer
ministro el Sr. Benjamn Roca Garca.

Unidad Estratgica de Negocios.

Anlisis de la Cartera de Negocios.

Organigrama corporativo actual de la empresa.

Lugar geogrfico de la empresa.


Diagrama de descomposicin de puestos.
Diagrama de contexto: Stakeholders internos y externos.

Horizonte de tiempo.

Etapa II: Anlisis del Mercado.


El producto / servicio.
La segmentacin del mercado
La competencia

Etapa III: Principios Corporativos.


Actuales y deseados.

Etapa IV: Tendencias de las Tecnologas de informacin.


Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin

Etapa V: Diagnstico Estratgico.


Anlisis interno.
Anlisis de la Cadena de Valor Actual.
Matriz del Perfil de las Capacidades Internas (PCI).
Matriz del Perfil de reas Funcionales de la Cadena de Valor (PAFCV).

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) para el Perfil de las Capacidades Internas
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) para el Perfil de las reas Funcionales de la Cadena de Valor.

Etapa VI: Direccionamiento Estratgico.


Visin Actual y Propuesta.
Misin Actual y Propuesta.
Objetivos Estratgicos.
Propuesta de Cadena de Valor.
Organigrama propuesto.

Etapa VII: Anlisis y eleccin de la Estratgica Competitiva.


Estratgias Genricas.
Matriz DOFA.
Matriz Interna y Externa (I/E).
Matriz de la Gran Estrategia (GE).
Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE).

Etapa VIII: Plan Operativo.


Diagrama de Gantt.

Etapa IX: Implementacin Estratgica.


Estrategias.
Proyectos / Actividades.

Etapa X: Monitoreo, Evaluacin y Control Estratgico.


Planificacin del Cuadro de Mando Integral.
Establecer Perspectivas Estratgicas.
Vinculacin de la visin de la empresa con las cuatro perspectivas estratgicas del Cuadro de Mando Integral.
Factores Claves de xito por cada Perspectiva Estratgica.
Desarrollo del cuadro de mando integral para cada rea del negocio
Desarrollo del cuadro de mando integral para la UEN
Formular de Objetivos Estratgicos por cada Perspectiva.
Desarrollar el Mapa Estratgico de Causa-Efecto.
Desarrollar indicadores claves para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral.

Desarrollar objetivos estratgicos e iniciativas estratgicas para cada perspectiva del cuadro de mando integral.
Establecer el Cuadro de Mando Integral.
Implementacin del Cuadro de Mando Integral

METODOLOGIA DEL PLAN ESTRATEGICO PROPUESTO

DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO PROPUESTO