Gestión de La Integración

4
Gestin
de la Integracin
del Proyecto
4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del proyecto .................................................................... 140
4.2. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto ................................................................... 143
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto ................................................................................. 146
4.4. Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto ...................................................................... 150
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios .................................................................................. 154
4.6. Cerrar el Proyecto o Fase.................................................................................................................... 157
4.7. Terminologa del PMI ...................................................................................................................... 159
4.8. Consideraciones para el examen PMP/CAPM ................................................................... 163
4.9. Preguntas (113) ....................................................................................................................................... 164
4.10. Respuestas (113) .................................................................................................................................... 192
4. Gestin de la Integracin del Proyecto
La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades

necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de direccin del proyecto. La gestin de un proyecto se
estructura en mltiples procesos, pero los objetivos se consiguen de forma
integrada, y el equipo de direccin del proyecto decide cmo implementar cada
proceso teniendo en cuenta las interrelaciones (p. ej., los costes de un plan de
contingencia se originan en el rea de riesgos, hay riesgos derivados de la
adquisicin de personal, etc.).
El significado de la palabra integracin en Gestin de Proyectos

La palabra integracin tiene ms de un significado en gestin de proyectos. La Gua del PMBOK incluye en el
rea de conocimiento de gestin de la integracin del proyecto los procesos dirigidos principalmente a integrar
la informacin proveniente de las otras reas, generalmente con el objetivo de unificar documentos. Pensemos,
por ejemplo, en el grupo de procesos de inicio, todo el debate que ha tenido lugar en la organizacin ejecutora
con el fin de decidir si el proyecto est alineado con la estrategia, es oportuno, es ms rentable que otras
iniciativas posibles, etc., habiendo implicado a distintos expertos, se rene en un sencillo documento llamado
"acta de constitucin" que sirve para dejar constancia por escrito de que el proyecto ha sido aprobado por la
organizacin y hay un patrocinador a quien dirigirse si se necesitan ms explicaciones sobre por qu la
organizacin est dedicando recursos a este proyecto. Pues bien, este sencillo documento, que debe ser breve, es
un resumen ejecutivo sobre la informacin relevante de otras reas de gestin, como por ejemplo:
Gestin del alcance: Cules son los principales requisitos? Qu entregables hay que producir? La
organizacin est capacitada para generar el producto final?
Gestin de los tiempos: Se cumplirn los hitos clave? El proyecto durar demasiado?
Gestin de costes: Supondra el proyecto un coste inasumible para la organizacin ejecutora? El cliente
podr financiar apropiadamente el proyecto?
Gestin de recursos humanos: Contar la organizacin ejecutora con el personal capacitado cuando sea
necesario, trabajando con buen desempeo a lo largo del proyecto?
Gestin de riesgos: La organizacin puede asumir el riesgo que supondra ejecutar este proyecto?
Gestin de adquisiciones: En lo que respecta a los trabajos a subcontratar, existen proveedores
cualificados a precio asumible? La organizacin tiene capacidad para administrar los contratos? Se
dispone de la cobertura legal necesaria para ir a juicio, en el peor de los casos?
Gestin de los interesados: Qu expectativas de qu interesados clave debe cumplir el proyecto para
finalizar con xito? Se identifican interesados de alto poder contrarios al proyecto?
En la prctica, la palabra integracin puede tener otras acepciones, como son las siguientes:
El director de proyectos ejerce un rol integrador (centralizador, punto nico de contacto): Los interesados
preguntan al Director del Proyecto, no a los miembros del equipo, ya que el Director del Proyecto tiene una
visin integral de todo el proyecto (objetivos, interesados, expectativas, planes, actividades, entregables,
documentos, incertidumbres, incidentes, situacin, pronsticos, etc.).
El proyecto ha de integrarse en el contexto organizativo (de la organizacin ejecutora y/o de la

organizacin solicitante): Esto significa, por ejemplo, vigilar el alineamiento estratgico durante el proyecto,
suavizar la transicin entre el cierre de una fase y el inicio de la siguiente, transferir los productos del
proyecto a operaciones, etc.
Puede descargar la presentacin en PDF correspondiente a este captulo en: http://goo.gl/7pVUeu
El Director de Proyectos a Examen | 121
El inicio de un proyecto en una organizacin

La gestin del proyecto comienza desde antes de su aprobacin, cuando es tan solo una idea. Alguien externo al
equipo del proyecto propone el proyecto. Si despus de analizar esta demanda, el proyecto llega a aprobarse,
esta figura ejercer el papel de patrocinador del proyecto. Si a lo largo de la ejecucin del proyecto hay que
tomar decisiones fundamentales, como por ejemplo la de aceptar algn cambio que contradice la razn por la
que se aprob el proyecto, o afecta gravemente a los objetivos, o si ha de cancelarse anticipadamente por
cualquier motivo, etc., este tipo de decisiones fundamentales debe aprobarlas siempre el patrocinador del
proyecto. Para el Director del Proyecto, el patrocinador es uno de los interesados ms importantes, si no el que
ms, pues es quien defiende, dentro de la organizacin ejecutora, que el proyecto ha de consumir los recursos
previstos en lugar de dedicarse a otra iniciativa, operacin o proyecto. A veces ser un alto directivo, un gerente
funcional o responsable de lnea de negocio, un comercial que ha vendido el proyecto al cliente, etc.
Segn la Gua del PMBOK, los proyectos responden a una necesidad de la organizacin, de varios tipos:
Tipo de Necesidad
Demanda de mercado
Ejemplo
Una compaa de automocin que autoriza un proyecto para construir ms automviles de bajo consumo
Necesidad de la organizacin
Debido a los altos costes generales una compaa puede combinar funciones del personal y racionalizar
Solicitud de un cliente
Una compaa elctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestacin a fin de abastecer
Avance tecnolgico
Una compaa area que autoriza un nuevo proyecto para desarrollar el billete electrnico y sustituir los
en respuesta a la escasez de combustible.

procesos para reducir costes.
un nuevo parque industrial.
billetes en papel, sobre la base de los avances tecnolgicos.
Requisito legal
Un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer pautas sobre la manipulacin de
Impacto ecolgico
Necesidad social
Una compaa que emprende un proyecto para disminuir su nivel de emisin de gases contaminantes.
Una organizacin no gubernamental en un pas en vas de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar
materiales txicos.
de sistemas de agua potable, baos y educacin sanitaria a comunidades que padecen altos ndices de
clera.
Esta informacin causal puede encontrarse en un documento como es un plan de negocio, un acuerdo o
contrato con un tercero, una orden de trabajo del proyecto, una peticin de propuesta, etc. A veces falta este
tipo de informacin y entonces es necesario analizar con mayor detenimiento la necesidad y sus orgenes.
La decisin de lanzar un proyecto nunca ha de tomarse a la ligera. Antes de comprometer recursos y presupuesto,
es preciso un anlisis sobre si el proyecto est justificado porque resulta alineado con la estrategia, oportuno,
conveniente, mejor que otras iniciativas posibles, etc. Este debate organizativo, en el que deben participar muchos
expertos en la materia, puede concluir con la aprobacin del proyecto, o bien con su rechazo o aplazamiento. Es
buena prctica que la organizacin dedique recursos a esta fase de justificacin y aprobacin. Si el Director del
Proyecto participa en esta fase, entonces podr aportar su trabajo y conocimientos de gestin de proyectos, que
servirn para identificar los principales entregables, los principales riesgos, realizar estimaciones de alto nivel,
hacer participar a los expertos, coordinar estos esfuerzos, organizar la documentacin inicial, etc.
Si el proyecto finalmente se aprueba, debe quedar constancia escrita. Este documento es propiedad del
patrocinador y se le denomina acta de constitucin del proyecto.
En las organizaciones dedicadas a vender proyectos, como las empresas de consultora, esta fase de inicio
consiste en responder competitivamente a la solicitud del cliente con una propuesta de proyecto. Si la empresa de
consultora resulta adjudicataria, se procede a la negociacin y firma de un contrato.
122 | El Director de Proyectos a Examen
Cuando un proyecto se subdivide en varias fases, cada una de ellas podr gestionarse como un proyecto. Si al
comenzar cada fase se vuelven a repetir los procesos de inicio, en mayor o menor medida, esto permitir:
Mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio.

Verificar los criterios de xito.
Revisar la influencia y los objetivos de los interesados.
Valoracin financiera de proyectos
Desde que alguien tiene la idea del producto servicio o resultado final (p.ej.: la nueva versin del iPhone), hasta
que se transfiere a operaciones o se explota (p.ej.: se produce en las fbricas, se vende en las tiendas), ocurren
fundamentalmente tres tipos de gestin:
Gestin de la Demanda: La iniciativa es justificada, priorizada, aprobada, etc.;

Gestin de Proyectos: Se decide si merece la pena ejecutar el proyecto o la fase, se aprueba, planifica,
ejecuta, controla, se realiza la transferencia a la organizacin y se cierra el proyecto; y
Gestin de Operaciones: Se asume la operacin del producto, servicio, o resultado, por las unidades
correspondientes de la organizacin, se especializan los recursos necesarios y se mantiene en
funcionamiento hasta su retirada.
Como puede apreciarse en la figura, cada disciplina de gestin est diferenciada y tambin relacionada con las
otras:
Volvamos al inicio del proyecto. La Gua del PMBOK no pretende estandarizar cmo realizar un plan de negocio,
pero s debemos conocer un dato fundamental que suele incluirse en un plan de negocio: el indicador de
valoracin financiera del proyecto. Si hay varios proyectos posibles pero no hay recursos para ejecutar todos,
un director de proyectos debe saber cmo su proyecto ser valorado financieramente y comparado con los
dems. Cuando el responsable del departamento financiero diga que nuestro proyecto no ha sido aprobado
porque tena un TIR, un VAN, o un payback peores que otro proyecto, debemos saber cmo se han calculado
estos indicadores.
El primer concepto a tener en cuenta para valorar financieramente un proyecto es el de flujo de caja (cashflow, en
ingls). Los flujos de caja pueden ser negativos, si son pagos, o positivos, si son cobros. Contablemente se
distinguen varios tipos de pagos (compras, gastos, costes) y cobros (ingresos, ventas). Si representamos los flujos
de caja en una lnea de tiempo, comprobaremos que durante la fase de proyecto suele haber exclusivamente
flujos negativos, y a partir de que el producto del proyecto se pasa a produccin, aparecen flujos positivos que
hacen que el proyecto acabe siendo econmicamente rentable.
El siguiente concepto importante es que el dinero crece con el tiempo. O lo que es lo mismo: El dinero en el
futuro es menos dinero hoy (p.ej.: 100.000 dentro de un ao, a una tasa de inters del 10%, es igual que 90.910
hoy, porque si se invierte ese dinero en un banco, a ese inters, se obtendrn 100.000 dentro de un ao). Para un
inversor, 1.000 de hoy tienen el mismo valor que 1.611 dentro de 5 aos, a un inters del 10%.
Para comparar econmicamente dos cantidades en distintos periodos, debemos calcular el valor actual de las
mismas. Para retrotraer el dinero n perodos, a una tasa de inters i, hay que dividir por (1+i)^n. Por ejemplo,
para retrotraer 1.000 dentro de 5 aos a dinero de hoy, a una tasa de inters del 10% anual, hay que dividir por
(1+10%)^5. Es decir, para un inversor, 1.000 dentro de 5 aos es lo mismo que 621 de hoy, porque si los
invierte a un inters del 10% anual recibir 1.000 en 5 aos.
Si tenemos varios flujos de caja, positivos o negativos, se calcula el valor actual neto. En Microsoft Excel, versin
en espaol, la frmula del valor actual neto es VNA. En la figura puede verse un ejemplo: Si el proyecto cuesta
500 en el periodo 0, y se obtiene un ingreso en 5 aos de 2.000, entonces el valor actual neto de este proyecto
es de 742.
Ejercicio 1. Usted tiene un local y se plantea 2 opciones: 1) Si lo vende te pagarn 50.000 y 2) Si lo

acondiciona como restaurante invirtiendo 300.000 podr venderlo dentro de 1 ao por 400.000. Si la tasa de
descuento fuera del 5%, qu decisin tomara?
Solucin:
Es recomendable invertir, ya que:
VAN1 = 50
VAN2 = -300 + 400/1,05 = 80,1
Ejercicio 2. Y si la venta por 400k no es segura? Y si tiene tanto riesgo como una inversin en bolsa, que
ofrece un posible 15% de retorno?
Solucin:
Ya no es recomendable invertir:
VAN1 = 50
VAN2 = -300 + 400/1,15 = 47,8
Otro indicador muy utilizado en la valoracin financiera de proyectos es la Tasa Interna de Retorno (TIR): La TIR
en n periodos es la tasa de inters para tener VAN=0 en n periodos.
Para comprender bien este indicador, consideremos por ejemplo la siguiente serie de flujos de caja anotados en
una hoja de clculo en Microsoft Excel:
A un inters del 5% en cada periodo, Excel nos permite calcular el VAN=892.
Si el inters fuera del 10%, VAN=433.
Y si el inters fuera del 16%? Entonces ocurre que VAN=0.
Grficamente podramos construir la curva del VAN frente al

inters. En el punto en que el VAN=0, el inters es la TIR. En el
ejemplo, a un inters del 16%, el valor actual de los ingresos es
2
igual al valor actual de los pagos .
En general, un proyecto con un TIR de ms de un 15%

generalmente se considera atractivo porque produce mayor
desempeo que invertir en renta variable.
En la prctica, la TIR no se calcula iterativamente sino que se usa la frmula TIR de Microsoft Excel.
En las empresas, suele conocerse el Promedio Ponderado del Coste de Capital, tambin llamada tasa de
oportunidad, o tasa k de descuento (en ingls se dice Weighted Average Cost of Capital WACC), que es el coste
promedio al que se paga a los acreedores. Las empresas normalmente comparan la TIR con la tasa de
oportunidad (WACC). El VAN a un inters igual al WACC es el valor del proyecto al inters que cuesta financiarlo.
Por lo tanto, si TIR<WACC, entonces el proyecto destruye valor en la empresa.
Cuando se trata de decidir un proyecto frente a otro, se escoge el de mayor TIR. Tpicamente, a mayor TIR, mayor
VAN. En el ejemplo a continuacin, se elegira el proyecto A porque ofrece una TIR del 31%, mayor que la TIR del
proyecto B, de un 16%:
Otro indicador que puede tenerse en cuenta al evaluar un proyecto es el payback o plazo de recuperacin. El
payback es el periodo de tiempo en el cual se recupera la inversin inicial.
Ejercicio 3. Una empresa est evaluando un proyecto cuyos flujos de caja son: Ao 0=-200.000; Ao
1=100.000; Ao 2=200.000; Ao 3=400.000; Ao 4=300.000. Calcular el plazo de recuperacin o payback.
Solucin:
Suponiendo que los flujos de caja se obtienen al final del periodo, el payback sera de 1,5 aos, ya que se
igualaran los pagos (200.000 en ao 0) con los ingresos (100.000 en ao 1 ms 100.000 en el primer
semestre del segundo ao).
Por ltimo, otro indicador financiero utilizado para valorar proyectos es el

punto de equilibrio. Corresponde al punto en el cual los gastos y los
ingresos son equivalentes. Permite determinar el nmero mnimo de
unidades a vender, a partir de las cuales se genera ganancia. Al igual que
ocurre con el payback, este indicador tambin ignora conceptos tales como
el valor del dinero en el tiempo, el coste de la deuda o el coste de
oportunidad.
Para calcular el punto de equilibrio, hay que despejar n de esta ecuacin:
Venta por Unidad * n = Coste Fijo + Coste Variable por Unidad * n
Ejercicio 4. Supongamos un restaurante con capacidad de 20 mesas, y cada mesa con capacidad para 4
clientes. Las ventas medias mensuales son de 30.000. La ocupacin media mensual es de 300 mesas. El coste fijo
de la instalacin es de 5.000 al mes y el coste variable ha alcanzado los 18.000. Calcular el punto de equilibrio.
Solucin:
Coste Variable por mesa = 18000 / 300 = 60

Venta por mesa = 30000 / 300 = 100
100 * n = 5000 + 60 * n
n = 125
Punto de equilibrio = 125 mesas (el mes que se ocupan ms de 125 mesas, el restaurante tiene ganancias).
Por ltimo, otro indicador muy utilizado para evaluar proyectos, especialmente en ciencias sociales, es el ratio
beneficio-coste (en ingls Benefit Cost Ratio BCR), que se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre
el coste. Si BCR es mayor que 1 entonces los beneficios son superiores a los costes.
Ejercicio 5. Supongamos los siguientes flujos de caja de un proyecto, en una empresa que tiene una tasa de
oportunidad del 7%. Calcular el ratio beneficio-coste descontado para evaluar si el proyecto es rentable.
Solucin:
Coste = 44500000+VNA(7%;1700000;1700000;1700000;1700000;1700000) = 51.470.336

Beneficio = VNA(7%;7500000;7500000;15000000;15000000;15000000) = 47.942.825
BCR = 47942825 / 51470336 = 0,93 (el proyecto no saldra rentable: es deficitario)
En resumen, existen algunos modelos econmicos bien conocidos para cuantificar el retorno financiero de un
proyecto, entre ellos:
Valor Actual Neto VAN (Net Present Value NPV): Valor presente de un determinado nmero de flujos de
caja futuros, originados por una inversin. Se escoge el proyecto que tenga mayor VAN.
Tasa Interna de Retorno TIR (Internal Rate of Return IRR): Se define como la tasa de inters con la cual
el VAN es igual a cero. Se escoge el proyecto que tenga mayor TIR.
Payback period (periodo de recuperacin): Se define como el nmero de periodos que se tarda en
recuperar la inversin del proyecto antes de dar beneficios. Se escoge el proyecto que tenga menor
payback.
Break Even (punto de equilibrio): El punto en el cual los gastos y los beneficios son equivalentes. El
nmero mnimo de unidades a partir de las cuales ya se ha cubierto la operacin y se genera ganancia. Se
escoge el proyecto que tenga menor break even.
Benefit Cost Ratio BCR (Ratio Beneficio Coste): Se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre
el coste. BCR>1 entonces los beneficios son superiores a los costes. Se escoge el proyecto que tenga mayor
BCR.
Sistema de Control Integrado de Cambios

Los proyectos sufren cambios. Sin embargo, tan
importante como procesar los cambios, es la
actividad permanente del director de proyectos
de asegurar que todo el trabajo va segn lo
planificado y en caso contrario, comparar lo real
con lo esperado y proponer acciones correctoras
para reducir las desviaciones. Los procesos
relacionados con controlar los cambios se
dedican a medir el desempeo del proyecto y a
proponer cambios que sern implementados en
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
Los cambios no aprobados no deberan
implementarse.
Con el fin de que los cambios del proyecto se gestionen de manera integrada, suele elaborarse un plan de gestin
de cambios, que habitualmente especifica el ciclo de vida de gestin de los cambios incluyendo las siguientes
directrices:
Primero, las solicitudes de cambios han de recibirse en un determinado formato documentado.

El equipo de direccin del proyecto debe analizar la peticin, evaluar su impacto y proponer soluciones
alternativas.
Sobre la base de este anlisis, se pronunciar el rgano de decisin correspondiente, que puede ser el
Comit de Control de Cambios, el equipo de direccin del Proyecto o el Director del Proyecto:
- Si el cambio se rechaza, hay que justificar por qu, e informar a los interesados.
- Si se aprueba, hay que documentar la solicitud del cambio aprobada, con el objeto de que pueda ser
implementada apropiadamente a travs del proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto y
habr que actualizar algunos documentos del proyecto e informar a los interesados.
Los cambios urgentes, despus de implementarse, deben documentarse y seguir tambin el sistema de
control integrado de cambios.
El siguiente diagrama representa las interrelaciones entre los procesos relacionados con la gestin de los cambios:
Las solicitudes de cambios pueden originarse mientras se estn ejecutando el trabajo del proyecto: si se
detecta algn problema, generalmente no es buena prctica reaccionar o improvisar. Un director de
proyectos eficaz prefiere involucrar a los dems en el problema y buscar juntos la solucin. En cualquier
caso ha de seguirse el plan de gestin de cambios establecido y documentar la solicitud de cambio. Las
solicitudes de cambios tambin pueden ser consecuencia de las actividades de monitorizacin y control.
Los hechos significativos que ocurren durante la ejecucin del proyecto se denominan datos de
desempeo del trabajo. Esta informacin en bruto no sirve para tomar decisiones como corresponde en
el proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto. Por esta razn, hay que transformar los
datos de desempeo en informacin de desempeo. Por ejemplo, que una actividad haya comenzado el
23 de abril, es un dato; que el comienzo tardo de esta actividad haya reducido el buffer del proyecto en 3
das, es informacin. Como puede apreciarse en la figura, la informacin de desempeo termina en el
sumidero del proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto. En este proceso, que
tpicamente ocurre en forma de reunin de seguimiento, se pueden solicitar nuevos cambios tambin.
Como puede apreciarse en la figura, todas las solicitudes de cambios terminan en el sumidero del proceso
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. Las solicitudes de cambios aprobadas son entrada para el
proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. En este proceso, el equipo de direccin del proyecto
trata de seguir el plan para la direccin del proyecto y las solicitudes de cambios aprobadas.
Por lo que se refiere a los cambios, la Gua del PMBOK distingue tres tipos de cambios:
Accin correctiva: Una actividad que procura volver a alinear el desempeo del trabajo del proyecto con el
plan para la direccin del proyecto.
Accin preventiva: Una actividad que asegura que el desempeo futuro del trabajo del proyecto est
alineado con el plan para la direccin del proyecto.
Reparacin de defectos: Una actividad para modificar un producto o componente de producto no

conforme.
Sistema de Gestin de la Configuracin
La Gua del PMBOK define el sistema de gestin de la configuracin como el conjunto de procedimientos
formalmente documentados que se utilizan para implementar la direccin y supervisin tcnica y administrativa
para:
Identificar y documentar las caractersticas funcionales y fsicas de un producto, resultado, servicio o

componente.
Controlar cualquier cambio a dichas caractersticas.

Registrar e informar cada cambio y su estado de implantacin.
Brindar apoyo a la auditora de productos, resultados o componentes para verificar que cumplen con los
requisitos. Incluye la documentacin, los sistemas de rastreo, y los niveles necesarios de aprobacin,
definidos para autorizar y controlar los cambios.
Por ejemplo, en el caso prctico desarrollado en el anexo, el proyecto de traducir un libro, el sistema de
configuracin era la organizacin de los ficheros y carpetas en un directorio compartido de Google Drive. Se cre
una estructura de carpetas y nomenclatura para los documentos de gestin y otra para los documentos del
trabajo. El sistema de gestin de configuracin de este proyecto inclua, entre otros puntos, las reglas bsicas
para: Nombrar los ficheros, gestionar sus versiones, cmo comparar documentos y procesar cambios propuestos,
cmo relacionar los originales en ingls con sus equivalentes traducidos al espaol, los ficheros de texto con los
ficheros de imgenes, cmo relacionar documentos y subdocumentos, el procedimiento para compilar un captulo
a partir de sus partes, pasarlo a PDF, trazar el impacto de un cambio en un subdocumento, contabilizar palabras,
cambios pendientes y aprobados, etc.
Imaginemos un equipo de direccin del proyecto que gestiona eficazmente la integracin. Qu actividades
realizara?
Ejercicio 6. Describa cmo gestion el alcance el equipo de direccin del proyecto, en cinco prrafos, usando
3
las siguientes palabras clave :

1. Inicio, patrocinador, desarrollar el acta de constitucin del proyecto.
2. Planificacin, desarrollar el plan para la direccin del proyecto, reunin de lanzamiento (kick-off).
3. Ejecucin, dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, entregables, cambios aprobados, plan para la direccin
del proyecto, documentos del proyecto, datos de desempeo del trabajo, solicitudes de cambios.
4. Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto, desviaciones, solicitudes de cambios, realizar el control
integrado de cambios.
5. Expectativas de los interesados, cerrar el proyecto.
Solucin:
1. Durante el inicio del proyecto, el director de proyectos pre-asignado ayud al patrocinador a desarrollar
el acta de constitucin del proyecto, que no tuvo ningn problema en aprobar y firmar.
2. Una vez completadas las actividades de planificacin del proyecto, el equipo de direccin del proyecto
desarroll una primera versin del Plan para la Direccin del Proyecto. Este documento fue aprobado por
el comit de direccin del proyecto y se present a los principales interesados en la reunin de
lanzamiento (kick-off).
3. Por lo que respecta a la ejecucin del proyecto, el equipo de direccin del proyecto dirigi y gestion el
trabajo del proyecto, supervisando la produccin de los entregables planificados y la implementacin de
los cambios aprobados, manteniendo continuamente actualizado el plan para la direccin del proyecto
y el resto de los documentos del proyecto. Tambin registr los datos de desempeo del trabajo y
prepar las solicitudes de cambios.
4. El equipo de direccin del proyecto tambin se encarg de monitorizar y controlar el trabajo del
proyecto, controlando las desviaciones entre lo planificado y lo real, preparando nuevas solicitudes de
cambios. Tambin se encarg de realizar el control integrado de cambios: Cada vez que se solicitaba un
cambio que afectaba al plan del proyecto, el equipo de direccin del proyecto: 1) evaluaba el impacto en
todas las reas; 2) creaba opciones alternativas; 3) solicitaba la aprobacin del comit de control de
cambios y 4) gestionaba las expectativas de los interesados afectados.
5. Una vez los interesados hubieron satisfecho o superado sus expectativas, el equipo de direccin del
proyecto realiz un cierre ordenado del proyecto.
Nota: Este ejercicio tiene como objetivo que se familiarice con el uso de los procesos en la prctica. No se preocupe si en este momento no
comprende todos los trminos. Se recomienda que vuelva a revisarlo despus de estudiar el captulo.
3
Ejercicio 7. Haga corresponder los trminos de la izquierda con las definiciones a la derecha4.
1
Tcnicas
Analticas
Diversas tcnicas utilizadas para evaluar, analizar o pronosticar resultados potenciales en base
a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables ambientales y sus relaciones
con otras variables.
Solicitudes de
Cambio
Aprobadas
Un estudio de viabilidad econmica documentado utilizado para establecer la validez de los

beneficios de un componente seleccionado que carece de una definicin suficiente y que se
usa como base para la autorizacin de otras actividades de direccin del proyecto.
Caso de Negocio
Un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o

rechazar los cambios en el proyecto, as como de registrar y comunicar dichas decisiones.
Control de
Cambios
Una actividad intencional para modificar una no conformidad de un producto o de alguno de

sus componentes.
Comit de
Control de
Cambios
Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o lnea base.
Registro de
Cambios
Un proceso por medio del cual se identifican, documentan, aprueban o rechazan las
modificaciones de documentos, entregables o lneas base asociados con el proyecto.
Solicitud de
Cambio
Una actividad intencional que realinea el desempeo del trabajo del proyecto con el plan para
la direccin del proyecto.
Accin
Correctiva
Una lista completa de los cambios realizados durante el proyecto. Normalmente incluye las
fechas de los cambios y los impactos en trminos de tiempo, coste y riesgo.
Anlisis CosteBeneficio
Una herramienta de anlisis financiero utilizada

proporcionados por un proyecto respecto a sus costes.
10
Reparacin de
Defectos
Una solicitud de cambio que se ha procesado a travs del proceso de control integrado de
cambios y que ha sido aprobada.
para
determinar
los
beneficios
Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del captulo, en la seccin Terminologa del PMI. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en espaol o en ingls, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/uMjOpx
4
Solucin al Ejercicio 7: 1-A, 2-J, 3-B, 4-F, 5-C, 6-H, 7-E, 8-G, 9-I, 10-D.
1
Registro de
Incidentes
La serie de fases que representan la evolucin de un producto, desde el concepto hasta la

entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.
Lecciones
Aprendidas
Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorear elementos en discusin

o disputa entre los interesados del proyecto.
Lnea Base para

la Medicin del
Desempeo
La representacin fsica o electrnica de la informacin sobre el desempeo del trabajo

compilada en documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o
conciencia.
Informar el
Desempeo
Una revisin al final de una fase en la que se toma una decisin de continuar a la siguiente
fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un proyecto o programa.
Punto de
Revisin de Fase
Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza

formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
Accin
Preventiva
El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la direccin del

proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de informacin y con estimaciones ms
precisas.
Ciclo de Vida del

Producto
Una actividad intencional que asegura que el desempeo futuro del trabajo del proyecto est
alineado con el plan para la direccin del proyecto.
Elaboracin
Progresiva
Un plan aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecucin
del proyecto y se miden las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o
preventivas. Por lo general, la referencia para la medicin del desempeo incluye los
parmetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. Incluye la reserva para
contingencias, pero excluye la reserva de gestin.
Acta de
Constitucin del
Proyecto
La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
10
Ciclo de Vida del

Proyecto
El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cmo se abordaron o

deberan abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeo
futuro.
online, en espaol o en ingls, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/t7ochB
5
Solucin al Ejercicio 8: 1-B, 2-J, 3-H, 4-C, 5-D, 6-G, 7-A, 8-F, 9-E, 10-I.
1
Sistema de
Informacin para
la Direccin de
Proyectos
Descripcin narrativa de los productos, servicios o resultados a ser entregados por el

proyecto.
Sistema de
Gestin de
Proyectos
Un conjunto especfico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas que se

consolidan y combinan para registrar y conservar informacin acerca del proyecto.
Equipo de
Direccin del
Proyecto
Un permiso e indicacin, generalmente escrito, para comenzar a trabajar especficamente en

una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control. Es un mtodo para
autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organizacin identificada realice el trabajo
en el tiempo justo y con la secuencia correcta.
Fase del
Proyecto
Las observaciones y mediciones brutas identificadas durante las actividades ejecutadas para
llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Enunciado del
Trabajo del
Proyecto
Los datos de desempeo recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e

integrados en base a las relaciones entre las reas.
Sistema de
Gestin de
Registros
La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y el medio para su

financiamiento, as como otros recursos del proyecto.
Sistemas de
Generacin de
Informes
Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de
direccin del mismo. En algunos proyectos ms pequeos, el equipo de direccin del
proyecto puede incluir prcticamente a todos los miembros del equipo del proyecto.
Patrocinador
Una persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o portafolio y
que es responsable de facilitar su xito.
Organizacin
Patrocinadora
El acto de seleccionar cuidadosamente los procesos contenidos en la Gua del PMBOK, as

como las entradas y salidas relacionadas, a fin de determinar un subconjunto de procesos
especficos que se incluirn dentro de un enfoque global de direccin del proyecto.
10
Adaptar
La suma de los procesos, herramientas, tcnicas, metodologas, recursos y procedimientos

necesarios para gestionar un proyecto.
11
Autorizacin de
Trabajo
Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lgicamente que culmina con la

finalizacin de uno o ms entregables.
12
Datos de
Desempeo del
Trabajo
Un sistema de informacin compuesto por herramientas y tcnicas utilizadas para recopilar,

integrar y difundir las salidas de los procesos de la direccin de proyectos. Se utiliza para
respaldar todos los aspectos del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto
sistemas manuales como automatizados.
13
Informacin de
Desempeo del
Trabajo
Instalaciones, procesos y procedimientos utilizados para generar o consolidar informes de

uno o ms sistemas de gestin de la informacin y para facilitar la distribucin de los
informes entre los interesados del proyecto.
online, en espaol o en ingls, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/E3193c
6
Solucin al Ejercicio 9: 1-L, 2-J, 3-G, 4-K, 5-A, 6-B, 7-M, 8-H, 9-F, 10-I, 11-C, 12-D, 13-E.
Procesos del rea de Gestin de la Integracin del Proyecto

Como puede observarse en el mapa de procesos, el rea de conocimiento de Gestin de la Integracin del
Proyecto tiene procesos en todos los grupos:
En el captulo 4 de la Gua del PMBOK se describen seis procesos para la Gestin de la Integracin del
Proyecto, que se definen as:
4.1 Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto: Desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organizacin ejecutante a las actividades del proyecto.
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Definir, preparar y coordinar todos los planes
secundarios e incorporarlos en un plan integral para la direccin del proyecto. Las lneas base y planes
secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la direccin del proyecto.
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para
la direccin del proyecto, as como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Dar seguimiento, revisar e informar del avance del
proyecto con respecto a los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: Analizar todas las solicitudes de cambios; aprobar y
gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organizacin, documentos del
proyecto y plan para la direccin del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de la
Direccin de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

A continuacin se enumeran, para cada proceso, las entradas (parte superior), las herramientas y tcnicas (parte
7
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestin de la Integracin del Proyecto :
Los nombres en ingls se transcriben a continuacin:
Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/Zhy3wR
Documentos del rea de Gestin de la Integracin del Proyecto

A continuacin se destacan los documentos relacionados con la Gestin de la Integracin del Proyecto (que
como puede apreciarse son todos):
Project Management Plan
Change management plan

Communications management plan
Configuration management plan
Cost baseline
Cost management plan
Human resource management plan
Process improvement plan
Procurement management plan
Scope baseline
- Project scope statement

- WBS
- WBS dictionary
Quality management plan

Requirements management plan
Risk management plan
Schedule baseline
Schedule management plan
Scope management plan
Stakeholder management plan
Project Documents
- Cost forecast
- Schedule forecast
Plan de Gestin del Proyecto
Plan de gestin de los cambios

Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de la configuracin
Lnea base de costes
Plan de gestin de los costes
Plan de gestin de los recursos humanos
Plan de mejoras del proceso
Plan de gestin de las adquisiciones
Lnea base del alcance
- Enunciado del alcance del proyecto

- EDT
- Diccionario de la EDT
Plan de gestin de la calidad

Plan de gestin de los requisitos
Plan de gestin de los riesgos
Lnea base del cronograma
Plan de gestin del cronograma
Plan de Gestin del Tiempo del Proyecto
Plan de gestin de los interesados
Activity attributes
Activity cost estimates
Activity duration estimates
Activity list
Activity resource requirements
Agreements
Assumption log
Basis of estimates
Change log
Change requests
Forecasts
Issue log
Milestone list
Procurement documents
Procurement statement of work
Project calendars
Project charter
Project funding requirements
Project schedule
Project schedule network diagrams
Project staff assignments
Project statement of work
Quality checklists
Quality control measurements
Quality metrics
Requirements documentation
Requirements traceability matrix
Resource breakdown structure
Resource calendars
Risk register
Schedule data
Seller proposals
Source selection criteria
Stakeholder register
Team performance assessments
Work performance data
Work performance information
Work performance reports
Documentos del Proyecto

Atributos de las actividades
Estimacin de costes de las actividades
Estimacin de la duracin de las
actividades
Lista de actividades
Requisitos de recursos de las actividades
Acuerdos
Registro de supuestos
Base de las estimaciones
Registro de cambios
Solicitudes de cambios
Pronsticos
- Pronsticos de costes
- Pronstico del cronograma
Registro de incidentes
Lista de hitos
Documentos de las adquisiciones
Enunciado del trabajo relativo a
adquisiciones
Calendarios del proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Requisitos de financiacin del proyecto
Cronograma del proyecto

Diagramas de red del cronograma del
proyecto
Asignaciones de personal al proyecto
Enunciado del trabajo del proyecto
Listas de verificacin de calidad
Mediciones de control de calidad
Mtricas de calidad
Documentacin de requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Estructura de desglose de recursos
Calendarios de recursos
Registro de riesgos
Datos del cronograma
Propuestas de los proveedores
Criterios de seleccin de proveedores
Registro de interesados
Evaluaciones del desempeo del equipo
Datos de desempeo del trabajo
Informacin de desempeo del trabajo
Informes de desempeo del trabajo
4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del proyecto

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos
de la organizacin ejecutante a las actividades del proyecto.
El acta de constitucin del proyecto es un documento obligatorio. Ningn proyecto debera comenzar a
consumir recursos de la organizacin ejecutora si antes no hay un documento que explique los principales
objetivos, requisitos, entregables, plazos, costes, riesgos, supuestos, etc. Tambin debe justificar las razones por
las que fue aprobado: por qu el proyecto est alineado con la estrategia, crea valor en la organizacin, es
oportuno, es mejor opcin que otros proyectos candidatos, etc. Este documento es firmado por el patrocinador
del proyecto, cuya misin principal es defender que el proyecto ha de ejecutarse dentro de la organizacin.
Cuando alguien cuestione por qu se dedican recursos a un proyecto, el director del proyecto simplemente
debera remitirle al acta, y si esto no es suficiente, debera remitirle al patrocinador.
El acta de constitucin del proyecto establece una relacin de colaboracin entre la organizacin ejecutora y la
organizacin solicitante. Si la organizacin solicitante encarga un proyecto externo a la organizacin ejecutora,
adems existir un contrato entre el comprador (organizacin solicitante o cliente) y el proveedor (organizacin
ejecutora). Si se trata de un proyecto interno, es decir, la organizacin solicitante y la organizacin ejecutora
pertenecen a su vez a la misma organizacin, el acta servir para establecer acuerdos internos y compromisos.
No es obligatorio que en este proceso de inicio participe el director del proyecto. Muchas veces, se asigna al
director del proyecto cuando el proyecto ya ha sido aprobado, en cuyo caso, lo primero que debe hacer es
asegurarse que existe un acta de constitucin y si no es as, conseguir que exista. La mejor prctica es que el
director del proyecto participe en el inicio, cuando el proyecto o la fase an no se ha aprobado, de manera que
pueda aportar sus conocimientos para asegurar que el acta contenga toda la informacin, que han participado los
expertos apropiados en el proceso de decisin, etc. Muchas veces, un proyecto no resulta atractivo simplemente
porque costara mucho, tardara mucho, supondra asumir demasiados riesgos, etc. Quin mejor que el director
del proyecto para generar unas primeras versiones de los planes de tiempos, costes, alcance, riesgos, etc.? Si el
proyecto o fase se aprueba, el director del proyecto habr invertido un esfuerzo muy rentable identificando
interesados e iniciando los planes. Si el resultado es que no se aprueba, seguramente el proceso de decisin
facilitado por el director del proyecto ha sido ms eficaz para la organizacin ejecutora.
Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador, un programa o una
persona de la oficina de direccin de proyectos (PMO), o el presidente de un rgano de gobierno del portafolio o
su representante autorizado. El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel adecuado para
obtener la financiacin del proyecto y comprometer recursos para el mismo. Los proyectos se inician como
consecuencia de necesidades internas de la empresa o de influencias externas.
4.1.1 Entradas
4.1.1.1 Enunciado del trabajo del proyecto: El Project Statement Of Work (SOW) es una descripcin
narrativa de los productos o servicios que debe entregar el proyecto. Tendr en cuenta, al menos:
- La necesidad del negocio. Las necesidades del negocio de una organizacin pueden deberse a una
demanda del mercado, una necesidad organizativa, una peticin de un cliente, un avance tecnolgico, un
requisito legal o regulacin gubernamental, reducir el impacto ecolgico o satisfacer una necesidad social.
- La descripcin del alcance del producto. Documenta las caractersticas del producto que el proyecto se
encargar de crear. La descripcin tambin debe documentar la relacin entre los productos o servicios
que se estn creando y la necesidad comercial que el proyecto atender.
- El plan estratgico. Todos los proyectos deben sustentar las metas estratgicas de la organizacin. El plan
estratgico de la organizacin ejecutante debe considerarse como un factor de decisin y de priorizacin
al seleccionar el proyecto.
4.1.1.2 Caso de negocio: El caso de negocio o documento similar proporciona la informacin necesaria
desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale o no la inversin requerida. En el caso
de proyectos externos, la organizacin solicitante o el cliente pueden elaborar el caso de negocio.
Normalmente, para justificar el proyecto, el caso de negocio incluye la necesidad del negocio y el anlisis
coste-beneficio. La necesidad del negocio puede deberse a una demanda de mercado, una necesidad
organizativa, una solicitud de un cliente, avances tecnolgico, un requisito legal, impacto ecolgico,
necesidades sociales, etc. En el caso de proyectos de fases mltiples, el caso de negocio debera ser
revisado peridicamente para asegurarse de que el proyecto sigue orientado hacia el logro de los
beneficios para el negocio. En las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisin peridica del
caso de negocio por parte de la organizacin patrocinadora tambin ayuda a confirmar que el proyecto
sigue siendo necesario.
4.1.1.3 Acuerdos: Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los
acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel
de servicio (SLAs), cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrnicos
u otros acuerdos escritos.
4.1.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:
- Estndares gubernamentales, estndares de la industria o reglamentos (p.ej., cdigos de conducta,
estndares de calidad o estndares de proteccin del trabajador).
- Cultura y estructura de la organizacin.
- Condiciones del mercado.
4.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organizacin: Algunos activos que pueden influir en este proceso:
- Procesos estndar de la organizacin, polticas y definiciones de procesos.
- Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitucin del proyecto).
- Informacin histrica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej., proyectos, registros y
documentos, toda la informacin y documentacin de cierre del proyecto, informacin tanto sobre los
resultados de las decisiones de seleccin de proyectos anteriores y sobre el desempeo de proyectos
anteriores, como sobre las actividades de gestin de riesgos).
4.1.2 Herramientas y Tcnicas

4.1.2.1 Juicio de expertos. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles tcnicos y de gestin a lo
largo de este proceso. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con
conocimientos o formacin especializados, y se encuentra disponible a travs de diferentes fuentes, entre
las que se incluyen:
- Otras unidades dentro de la organizacin.
- Consultores.
- Interesados, incluidos clientes y patrocinadores.
- Asociaciones profesionales y tcnicas.
- Grupos industriales.
- Expertos en la materia (SME).
- Oficina de direccin de proyectos (PMO).
4.1.2.2 Tcnicas de facilitacin: Las tcnicas de facilitacin tienen una amplia aplicacin en el mbito de
los procesos de la direccin de proyectos y guan el desarrollo del acta de constitucin del proyecto.
Tormentas de ideas, resolucin de conflictos, solucin de problemas y gestin de reuniones son ejemplos
de tcnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las
actividades del proyecto.
4.1.3 Salidas
4.1.3.1 Acta de constitucin del proyecto: El acta de constitucin del proyecto es un documento emitido
por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacin a las actividades
del proyecto. Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el conocimiento de
las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el
proyecto debe proporcionar, como por ejemplo:
- El propsito o la justificacin del proyecto.
- Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito asociados.
- Los requisitos de alto nivel.
- Los supuestos y las restricciones.
- La descripcin de alto nivel del proyecto y sus lmites.
- Los riesgos de alto nivel.
- El resumen del cronograma de hitos.
- El resumen del presupuesto.
- La relacin de interesados.
- Los requisitos de aprobacin del proyecto (es decir, en qu consiste el xito del proyecto, quin decide si
el proyecto tiene xito y quin firma la aprobacin del proyecto).
- El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
- El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitucin del
proyecto.
4.2. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los
planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la direccin del proyecto. Las lneas base y planes
secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la direccin del proyecto.
El plan para la direccin del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitoriza, se controla
y se cierra. El contenido del plan para la direccin del proyecto es variable en funcin del rea de aplicacin y de
la complejidad del proyecto. Se desarrolla a travs de una serie de procesos integrados que se extienden hasta el
cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la direccin del proyecto que se elabora
progresivamente por medio de actualizaciones, y que se controla y aprueba a travs del proceso 4.5 Realizar el
Control Integrado de Cambios. Los proyectos que se encuentran en el mbito de un programa deberan
desarrollar un plan para la direccin del proyecto coherente con el plan para la direccin del programa
correspondiente.
4.2.1 Entradas
4.2.1.1 Acta de constitucin del proyecto: Se utiliza como punto de partida para establecer la
planificacin inicial.
4.2.1.2 Salidas de otros procesos: Cualquier lnea base y plan secundario que constituya una salida de
otros procesos de planificacin constituye una entrada para este proceso. Adems los cambios realizados
sobre estos documentos pueden requerir actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
4.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen, entre otros:

- Normas gubernamentales o industriales.
- Sistemas de informacin para la gestin de proyectos.
- Estructura y cultura de la organizacin.
- Infraestructura de la organizacin.
- Polticas de administracin del personal.
4.2.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin: Incluyen, entre otros:

- Directrices, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluacin de propuestas y criterios estandarizados
para la evaluacin del desempeo.
- Plantillas para el plan de gestin del proyecto.
- Procedimientos de control de cambios.
- Archivos pertenecientes a proyectos anteriores.
- Informacin histrica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.
- Bases de conocimiento de la gestin de la configuracin.

4.2.2.1 Juicio de expertos: Al desarrollar el plan para la direccin del proyecto, se utiliza el juicio de
expertos para:
- Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto.
- Desarrollar los detalles tcnicos y de gestin que se incluirn en el plan para la direccin del proyecto.
- Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
- Determinar el nivel de gestin de la configuracin que se aplicar al proyecto.
- Determinar qu documentos del proyecto estarn sujetos al proceso formal de control de cambios.
- Establecer las prioridades en el trabajo a realizar en el proyecto para asegurar que los recursos del
proyecto se asignan al trabajo adecuado en el momento adecuado.
4.2.2.2 Tcnicas de facilitacin: Ayudan a equipos e individuos a alcanzar acuerdos para llevar a cabo las
actividades. Entre las ms usadas para desarrollar el plan para la direccin del proyecto se encuentran:
tormentas de ideas, resolucin de conflictos, solucin de problemas y gestin de reuniones.
4.2.3 Salidas
4.2.3.1 Plan para la direccin del proyecto: Incluye 9 planes secundarios por rea de conocimiento (no
hay plan para el rea de integracin):
- Plan de gestin del alcance del proyecto.
- Plan de gestin del cronograma.
- Plan de gestin de costes.
- Plan de gestin de calidad.
- Plan de recursos humanos.
- Plan de gestin de las comunicaciones.
- Plan de gestin de riesgos.
- Plan de gestin de las adquisiciones.
- Plan de gestin de los interesados.
Adems, incluye 4 planes subsidiarios especficos:
- Sistema de control de cambios.
- Sistema de gestin de la configuracin.
- Plan de gestin de requisitos.
- Plan de mejora del proceso.
Y por ltimo, el Plan de Gestin del Proyecto tambin incluye 3 lneas base:
- Lnea base del cronograma.
- Lnea base del desempeo de costes.
- Lnea base del alcance.
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan
para la direccin del proyecto, as como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
El director del proyecto, junto con el equipo de direccin del proyecto, es el responsable de dirigir la ejecucin de
las actividades planificadas en el proyecto, as como de gestionar las distintas interfaces, tcnicas y organizativas,
del proyecto. El objetivo de los procesos de ejecucin es hacer que las cosas se hagan, sin juzgar el desempeo. El
resultado de la ejecucin a veces se materializa en forma de entregables. Estos entregables producidos, as como
8
los hechos relevantes de la ejecucin (datos de desempeo del trabajo), las comunicaciones , los incidentes,
las solicitudes de cambios, etc., son entradas para los procesos de control, que permitirn determinar el trabajo
completado, pronosticar si se alcanzarn los objetivos, aprobar cambios para corregir la gestin, etc.
Es de suma importancia para el equipo de direccin del proyecto la comunicacin y la gestin de las expectativas de los interesados. Se dice
que el 90% del tiempo de gestin del proyecto se dedica a comunicar. Mientras no hay entregables, lo nico que hay es comunicacin.
8
El equipo de direccin del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de gestin de la ejecucin del
proyecto:
Adquirir los recursos, desarrollar y gestionar al equipo del proyecto.

Hacer que se ejecuten las actividades planificadas, los cambios aprobados y tratar los riesgos.
Emitir solicitudes de cambios, analizando el impacto y proponiendo soluciones para facilitar su control.
Asegurar la calidad.
Implementar las actividades aprobadas de mejora de procesos.
Gestionar las comunicaciones y la participacin de los interesados.
Dar soporte a los procesos de contratacin de proveedores.
Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.
4.3.1 Entradas
4.3.1.1 Plan para la direccin del proyecto.
4.3.1.2 Solicitudes de cambios aprobadas: Las solicitudes de cambios aprobadas son una salida del
proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios e incluyen las solicitudes revisadas y aprobadas
para su implementacin por un comit de control de cambios. Una solicitud de cambio aprobada puede
consistir en una accin correctiva, una accin preventiva o una reparacin de defectos. Las solicitudes
de cambios aprobadas se planifican e implementan por parte del equipo del proyecto y pueden tener
repercusin sobre cualquier rea del proyecto o del plan para la direccin del proyecto. Las solicitudes de
cambios aprobadas pueden asimismo modificar las polticas, el plan para la direccin del proyecto, los
procedimientos, los costes o los presupuestos, as como forzar la revisin de los cronogramas.

- Cultura de la organizacin, compaa o cliente y estructura de las organizaciones ejecutora o
patrocinadora.
- Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital).
- Administracin del personal (p.ej., guas de contratacin y despido, revisin del desempeo de los
empleados y registros de capacitacin).
- Tolerancia al riesgo de los interesados, como por ejemplo el porcentaje de sobrecoste permitido.
- El sistema de informacin para la direccin de proyectos (p.ej., un conjunto de herramientas automticas,
tales como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestin de la
configuracin, un sistema de recopilacin y distribucin de la informacin o interfaces web con otros
sistemas automticos en lnea).

- Guas e instrucciones de trabajo estandarizadas.
- Requisitos de comunicacin que definen los medios de comunicacin permitidos y el tiempo de
conservacin de los registros, as como requisitos de seguridad.
- Procedimientos para la gestin de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes y
defectos, la identificacin y la solucin de los mismos, as como el seguimiento de los elementos de
accin.
- Base de datos para la medicin de procesos, que se utiliza para recopilar y tener a disposicin los datos de
mediciones de procesos y productos.
- Archivos de proyectos anteriores (p.ej., lneas base del alcance, de costes, del cronograma y de medicin
del desempeo, calendario del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de
riesgos, acciones de respuesta planificadas, impacto de los riesgos y lecciones aprendidas documentadas).
- Bases de datos sobre la gestin de incidentes y defectos, que contienen el estado histrico de los mismos,
informacin de control, resolucin de los incidentes y defectos, y resultados de las acciones emprendidas.

4.3.2.1 Juicio de expertos: El juicio de los expertos permite utilizar los conocimientos y experiencias
previas en beneficio del proyecto. Estos conocimientos y experiencias los pueden aportar tanto el director
del proyecto, como el equipo de direccin del proyecto; adems, tambin puede obtenerse informacin
muy valiosa en otras unidades de la organizacin, en los propios interesados en el proyecto, en
asociaciones profesionales, etc.
4.3.2.2 Sistema de Informacin para la Direccin de Proyectos (PMIS): El sistema de informacin para la
direccin de proyectos, que forma parte de los factores ambientales, proporciona acceso a herramientas
tales como una herramienta para definir cronogramas, un sistema de autorizacin de trabajos, un sistema
de gestin de la configuracin, un sistema de recopilacin y distribucin de la informacin o interfaces a
otros sistemas automticos en lnea. La automatizacin de la recopilacin y el informe de los indicadores
clave de desempeo (KPIs) pueden formar parte de este sistema. En la figura se ofrecen algunos ejemplos
de herramientas software para la gestin de proyectos, muy difundidas en la actualidad:
4.3.2.3 Reuniones: Las reuniones se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto
durante la direccin y gestin del trabajo del proyecto. Los asistentes a las reuniones pueden incluir al
director del proyecto, al equipo del proyecto y a los interesados adecuados, involucrados o afectados por
los asuntos tratados. Cada asistente debera tener un rol establecido, de modo que se asegure la
participacin adecuada. Las reuniones deben prepararse con una agenda bien definida, con un propsito,
con un objetivo y con un marco temporal y deben ser adecuadamente documentadas con actas de reunin
y lista de acciones a realizar. Las actas de reunin deben ser almacenadas como se indique en el plan para
la direccin del proyecto. Las reuniones son ms eficaces cuando todos los participantes pueden intervenir
cara a cara en el mismo lugar. Se pueden realizar reuniones virtuales usando herramientas de audio y/o
videoconferencia, pero generalmente requieren una preparacin y una organizacin adicionales para
conseguir la misma eficacia que la de una reunin cara a cara. Suele haber reuniones de tres tipos (no
deben mezclarse): 1) De intercambio de informacin; 2) Tormenta de ideas, evaluacin de opciones o
diseo y 3) De toma de decisiones.
4.3.3 Salidas
4.3.3.1 Entregables: Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
nico y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables
son en general componentes tangibles que se generan para cumplir con los objetivos del proyecto y que
pueden incluir elementos del plan para la direccin del proyecto.
4.3.3.2 Datos de desempeo del trabajo: Los datos de desempeo del trabajo son las observaciones y
mediciones brutas identificadas durante la ejecucin de las actividades para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. Los datos se consideran a menudo como el nivel ms bajo de detalle del que pueden extraer
informacin otros procesos. Los datos se recopilan a travs de la ejecucin de los trabajos y se pasan a los
procesos de control de cada una de las reas de procesos para su posterior anlisis. Entre los ejemplos de
datos de desempeo del trabajo se incluyen el trabajo completado, los indicadores clave de desempeo, las
medidas de desempeo tcnico, las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades planificadas, el
nmero de solicitudes de cambios, el nmero de defectos, los costes reales, las duraciones reales, etc.
4.3.3.3 Solicitudes de cambios: Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier
documento, entregable o pedir un cambio a la lnea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazar el
documento, el entregable o la actualizacin de la lnea base asociados y puede resultar en una actualizacin
a otras partes del plan para la direccin del proyecto. Cuando se detectan problemas durante la ejecucin
del trabajo del proyecto, se emiten solicitudes de cambios que pueden modificar las polticas o los
procedimientos, el alcance, el coste, el presupuesto, el cronograma o la calidad del proyecto. Otras
solicitudes de cambios incluyen las acciones preventivas o correctivas necesarias para impedir un impacto
negativo posterior en el proyecto. Las solicitudes de cambios pueden ser directas o indirectas, originadas
interna o externamente, opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato), y pueden abarcar:
- Accin correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeo del trabajo del
proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
- Accin preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeo futuro del trabajo del
proyecto est alineado con el plan para la direccin del proyecto.
- Reparacin de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de
producto no conforme.
- Actualizaciones: Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como documentos,
planes, etc., para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o aadido.
4.3.3.4 Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: Los planes secundarios y las lneas base
son elementos susceptibles de actualizacin.
4.3.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos susceptibles de

actualizacin:
- La documentacin de requisitos.
- El registro de incidentes,
- El registro de supuestos.
- El registro de riesgos.
- El registro de interesados.
4.4. Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto

Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance
del proyecto con respecto a los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
El equipo de direccin del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de monitorizacin y control
del trabajo del proyecto:
Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan

para la direccin del proyecto
Evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin

preventiva o correctiva y en su caso recomendar aquellas que se
consideran pertinentes
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorizar los

riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se
identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos
Mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin precisa y oportuna relativa al
producto o a los productos del proyecto y a su documentacin relacionada
Proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del avance y los
pronsticos
Proporcionar pronsticos que permitan actualizar la informacin relativa al coste y al cronograma actuales
Monitorizar la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se producen
Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la direccin del programa, cuando el
proyecto forma parte de un programa global.
4.4.1 Entradas
4.4.1.2 Pronsticos del cronograma: Los pronsticos del cronograma, usualmente calculados segn el
estndar de gestin del valor ganado (EVM), permiten determinar si el proyecto se encuentra todava
dentro de los rangos de retraso tolerables y para identificar si es necesaria alguna solicitud de cambio.
4.4.1.3 Pronsticos de costes: Los pronsticos de costes usualmente calculados segn el estndar de
gestin del valor ganado (EVM), permiten determinar si el proyecto se encuentra todava dentro de los
rangos de sobrecoste tolerables o si se requiere alguna solicitud de cambio.
4.4.1.4 Cambios validados: Un cambio validado proporciona los datos necesarios para confirmar que el
cambio se llev a cabo de la manera adecuada.
4.4.1.5 Informacin de desempeo del trabajo: Los datos del desempeo del trabajo, es decir, los
hechos significativos que se producen durante la ejecucin del proyecto, no sirven para evaluar el
desempeo y tomar decisiones. Estos datos en bruto han de transformarse en informacin procesada a
travs de los distintos diferentes procesos de control. La informacin de desempeo del trabajo servir
para evaluar si el proyecto est cumpliendo los objetivos de gestin o si es necesaria alguna solicitud de
cambio. Por ejemplo, un dato de desempeo del trabajo puede ser la actividad X ha terminado el 23 de
abril. Durante el proceso 6.7 Control del Cronograma se transformarn este y otros muchos datos de
desempeo del cronograma en informacin de desempeo, del tipo: el proyecto tiene un retraso
acumulado de 15 das, y si se sigue a este ritmo se terminar con un retraso a la conclusin de 22 das. Con
esta informacin procesada ya s es posible tomar de decisiones de gestin.

- Los estndares gubernamentales o del sector de actividad.
- Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin.
- Las tolerancias al riesgo por parte de los interesados.
- El sistema de informacin para la direccin de proyectos.

- Los requisitos de comunicacin de la organizacin.
- Los procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones necesarias de gastos y
desembolsos, cdigos contables y disposiciones contractuales estndar).
- Los procedimientos para la gestin de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes y
defectos, la identificacin y la solucin de los mismos, as como el seguimiento de los elementos de
accin.
- Los procedimientos para el control de cambios, incluidos los relacionados con las variaciones del alcance,
del cronograma, del coste y de la calidad.
- Los procedimientos de control de riesgos, que incluyen las categoras de riesgos, la definicin de la
probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
- La base de datos de medicin de procesos, que se utiliza para tener a disposicin los datos de mediciones
de procesos y productos.
- La base de datos de lecciones aprendidas.

4.4.2.1 Juicio de expertos: El equipo de direccin del proyecto utiliza el juicio de expertos para interpretar
la informacin proporcionada por los procesos de monitorizacin y control. El director del proyecto, en
colaboracin con el equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el desempeo del
proyecto est a la altura de las expectativas.
4.4.2.2 Tcnicas analticas: En la direccin de proyectos las tcnicas analticas se emplean para pronosticar
resultados potenciales sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o ambientales y
sus relaciones con otras variables. A continuacin se citan algunos ejemplos de tcnicas analticas utilizadas
en los proyectos:
- Anlisis de regresin.
- Mtodos de clasificacin.
- Anlisis causal.
- Anlisis de causa raz.
- Mtodos de pronstico (p.ej. series temporales, construccin de escenarios, simulacin, etc.)
- Anlisis de modos de fallo y efectos (FMEA).
- Anlisis de rbol de fallos (FTA).
- Anlisis de reservas.
- Anlisis de tendencias.
- Gestin del valor ganado.
- Anlisis de variacin.
4.4.2.3 Sistema de Informacin para la Direccin de Proyectos.

4.4.2.4 Reuniones: Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Pueden
involucrar a miembros del equipo del proyecto, a interesados y a otros implicados o afectados por el
proyecto. Entre los tipos de reuniones se pueden citar, entre otros, a los grupos de usuarios y a las
reuniones de seguimiento.
4.4.3 Salidas
4.4.3.1 Solicitudes de cambios: Como consecuencia de la comparacin entre los resultados planificados y
los reales, pueden emitirse solicitudes de cambios para ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto,
del producto, o de los requisitos de calidad y las lneas base del cronograma o de costes. Las solicitudes de
cambios pueden requerir la recopilacin y documentacin de nuevos requisitos. Los cambios pueden
impactar el plan para la direccin del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del
producto. Los cambios que cumplen con los criterios de control de cambios del proyecto deben
gestionarse a travs del proceso integrado de control de cambios establecido para el proyecto. Los cambios
pueden incluir, entre otros:
- Accin correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeo del trabajo del
proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
- Accin preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeo futuro del trabajo del
proyecto est alineado con el plan para la direccin del proyecto.
- Reparacin de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de
producto no conforme.
4.4.3.2 Informes de desempeo del trabajo: Los informes de desempeo del trabajo constituyen la
representacin fsica o electrnica de la informacin sobre el desempeo del trabajo recopilada en
documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o conocimiento. La informacin del
proyecto se puede comunicar verbalmente de persona a persona. Sin embargo, para registrar, almacenar y
en ocasiones distribuir informacin sobre el desempeo del trabajo se necesita una representacin fsica o
electrnica en forma de documentos de proyecto. Los informes de desempeo del trabajo son un
subconjunto de documentos del proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
Se pueden definir mtricas especficas de desempeo del trabajo en el inicio del proyecto e incluirlas en los
informes normales de desempeo del trabajo que se entregan a los interesados clave. Entre los ejemplos
de informes de desempeo del trabajo se pueden citar los informes de estado, los memorandos, las
justificaciones, las notas informativas, las recomendaciones y las actualizaciones.
4.4.3.3 Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: Los planes secundarios y las lneas base
son elementos susceptibles de actualizacin.
4.4.3.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos susceptibles de

actualizacin:
- Pronsticos del cronograma y de costes.
- Informes de desempeo del trabajo.
- Registro de incidentes.
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios

Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambios; aprobar y
gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organizacin, documentos del proyecto y
plan para la direccin del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
El equipo de direccin del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades relacionadas con el control
integrado de cambios del proyecto:
El plan para la direccin del proyecto, el enunciado del alcance del

proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de
una gestin rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos
o aprobndolos, de manera tal que se asegure que slo los cambios
aprobados se incorporen a una lnea base revisada.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar

cambios. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, deben
registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestin de cambios
y/o al sistema de gestin de la configuracin. Las solicitudes de
cambios estn sujetas a los procesos especificados en los sistemas de
control de cambios y de la configuracin. Estos procesos de solicitud
de cambios pueden requerir informacin sobre los impactos
estimados en el tiempo y en el coste.
Cada una de las solicitudes de cambios documentadas debe ser aprobada o rechazada por un responsable,
generalmente el patrocinador o el director del proyecto. Dicho responsable estar identificado en el plan
para la direccin del proyecto o en los procedimientos de la organizacin.
Comit de Control de Cambios

Si fuera necesario, el proceso 4.5 Realizar
el Control Integrado de Cambios
incorporar un comit de control de
cambios, que es un grupo formalmente
constituido responsable de revisar, evaluar,
aprobar, retrasar o rechazar los cambios en
el proyecto, as como de registrar y
comunicar dichas decisiones.
Las solicitudes de cambios aprobadas

pueden requerir la revisin o reelaboracin
de estimaciones de costes, secuencias de
actividades,
fechas
programadas,
necesidades de recursos y anlisis de
alternativas de respuesta a los riesgos.
Estos cambios pueden requerir ajustes al plan para la direccin del proyecto u otros documentos del
proyecto.
El nivel de control de cambios utilizado depende del rea de aplicacin, de la complejidad del proyecto
especfico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto.
Algunas solicitudes de cambios pueden requerir la aprobacin del cliente o del patrocinador tras la
aprobacin por el CCB, a no ser que aqullos formen parte del mismo.
Sistema de Gestin de la Configuracin

El equipo de direccin del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades relacionadas con la gestin de
la configuracin del proyecto:
Identificacin de la configuracin: La identificacin

y seleccin de un elemento de configuracin
proporciona la base para la que se define y verifica la
configuracin del producto, con la que se etiquetan
los productos y documentos, se gestionan los
cambios y se establece la responsabilidad.
Seguimiento del estado de la configuracin: La

informacin se registra y se reporta con respecto a
cundo deben proporcionarse datos pertinentes
acerca de un elemento de configuracin. Esta
informacin incluye un listado de la identificacin de la configuracin aprobada, el estado de los cambios
propuestos a la configuracin y el estado de implementacin de los cambios aprobados.
Verificacin y auditora de la configuracin: La verificacin y las auditoras de la configuracin aseguran

que la composicin de elementos de configuracin de un proyecto es correcta y que los cambios
correspondientes se registran, se evalan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto
asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuracin.
4.5.1 Entradas
4.5.1.2 Informes de desempeo del trabajo: Incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y
costes, informes de gestin del valor ganado (EVM) y grficas de seguimiento de trabajo realizado y
pendiente de realizar.
4.5.1.3 Solicitudes de Cambios: Todos los procesos de monitorizacin y control y muchos de los procesos
de ejecucin generan solicitudes de cambios como salidas. Todas las solicitudes de cambios se centralizan
finalmente en este proceso para su procesamiento integrado.
4.5.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: El sistema de informacin para la direccin de proyectos.

- Procedimientos de control de cambios.
- Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambios.
- Base de datos para la medicin de procesos..
- Documentos del proyecto (p.ej., lneas base del alcance, de costes y del cronograma, calendario del
proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de
respuesta e impacto establecido del riesgo).
- Base de conocimiento de gestin de la configuracin, que contiene las versiones y lneas base de todos los
estndares, polticas y procedimientos oficiales de la organizacin, y cualquier otro documento del
proyecto.

4.5.2.1 Juicio de expertos: Adems del juicio de los expertos del equipo de direccin del proyecto, se
puede solicitar a los interesados que aporten su experiencia y que formen parte del comit de control de
cambios.
4.5.2.2 Reuniones: En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones de control de
cambios. Cuando el proyecto lo requiere se designa un comit de control de cambios responsable de
reunirse y revisar las solicitudes de cambios, y de aprobar, rechazar o tomar otras decisiones en relacin
con dichos cambios. El comit de control de cambios tambin puede revisar las actividades de gestin de la
configuracin. Los roles y responsabilidades de estos comits estn claramente definidos y son acordados
por los interesados adecuados, as como documentados en el plan de gestin de cambios. Las decisiones
del comit de control de cambios se documentan y se comunican a los interesados para su informacin y
para la realizacin de acciones de seguimiento.
4.5.2.3 Herramientas de control de cambios: Con objeto de facilitar la gestin de la configuracin y la

gestin de cambios se pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas.
4.5.3 Salidas
4.5.3.1 Solicitudes de cambios aprobadas: Las solicitudes de cambios son procesadas por el director del
proyecto, el comit de control de cambios o un miembro designado del equipo, de acuerdo con el sistema
de control de cambios. Las solicitudes de cambios aprobadas se implementarn mediante el proceso 4.3
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las solicitudes de cambios, aprobadas o no, se
actualizar en el registro de cambios como parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
4.5.3.2 Registro de cambios: Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que se
realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en trminos de tiempo, costes y
riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados. Las solicitudes de cambios rechazadas
tambin se incluyen en el registro de cambios.
4.5.3.3 Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.

4.5.3.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto.
4.6. Cerrar el Proyecto o Fase

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de la
Direccin de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
La misin principal de este proceso es asegurar que se han completado todas las tareas del proyecto
habiendo alcanzado los objetivos del proyecto (expresados en el acta de constitucin del proyecto) y que se ha
entregado el alcance completo (descrito en el enunciado del alcance del proyecto).
Por otro lado, se han de realizar todas las actividades necesarias para cerrar administrativamente el proyecto o
fase. La metodologa a seguir durante el cierre de los proyectos suele formar parte de los activos de procesos de
la organizacin. Puede incluir, por ejemplo: revisiones, auditoras externas, aceptacin formal del cliente, pase a
produccin, elaboracin de lecciones aprendidas, notificacin al cliente y al departamento financiero, resumen del
proyecto para el departamento de marketing, etc. Una sencilla lista de comprobacin (checklist) puede resultar
muy til para no olvidar ningn paso.
Incluso si el proyecto se cancela, es preciso realizar una serie de actividades de cierre, por ejemplo: reasignacin
de los miembros del equipo a otros proyectos, comunicacin a los interesados, pago de facturas, decisiones sobre
los entregables son reaprovechables?
4.6.1 Entradas
4.6.1.2 Entregables aceptados.
4.6.1.3 Activos de los Procesos de la Organizacin. Incluyen:
- pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase;
- informacin histrica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.

4.6.2.1 Juicio de expertos.
4.6.2.2 Tcnicas analticas.
4.6.2.3 Reuniones.
4.6.3 Salidas
4.6.3.1 Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final.
4.6.3.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin. Incluyen:
- Archivos del proyecto: Documentacin resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el plan
para la direccin del proyecto, el alcance, el coste, el cronograma y el calendario del proyecto, los registros
de riesgos y otros registros, la documentacin de la gestin de cambios, las acciones planificadas de
respuesta a los riesgos y el impacto de los riesgos.
- Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en
la documentacin formal que indica la terminacin del proyecto o fase y la transferencia de los
entregables completos del proyecto o fase a terceros, como por ejemplo a un grupo de operaciones o a la
siguiente fase. Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisa la documentacin de la fase
anterior, la documentacin de aceptacin del cliente procedente del proceso 5.4 Validar el Alcance y el
contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto estn completos antes
de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por concluido antes de su terminacin, la
documentacin formal indica por qu se concluy el proyecto y formaliza los procedimientos para la
transferencia a terceros de los entregables terminados y sin terminar del proyecto cancelado.
- Informacin histrica: La informacin histrica y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a
la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su utilizacin en futuros proyectos o fases. Esto
puede incluir informacin sobre incidentes y riesgos, as como sobre tcnicas que funcionaron bien y que
pueden aplicarse en proyectos futuros.
4.7. Terminologa del PMI

Analytical Techniques (Tcnicas Analticas): Diversas tcnicas utilizadas para evaluar, analizar o
pronosticar resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables
ambientales y sus relaciones con otras variables.
Approved Change Request (Solicitudes de cambios Aprobadas): Una solicitud de cambio que se ha
procesado a travs del proceso de control integrado de cambios y que ha sido aprobada.
Approved Change Requests Review (Revisin de las Solicitudes de cambios Aprobadas): Una revisin
de las solicitudes de cambios para verificar que stas se implementaron tal como se aprobaron.
Assumption (Supuesto): Un factor del proceso de planificacin que se considera verdadero, real o cierto,
sin prueba ni demostracin.
Authority (Autoridad): El derecho de aplicar recursos al proyecto, gastar fondos, tomar decisiones u
otorgar aprobaciones.
Basis of Estimates (Base de las Estimaciones): Documentacin de apoyo que describe los detalles
utilizados para establecer estimaciones del proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle,
rangos y niveles de confianza.
Business Case (Caso de Negocio): Un estudio de viabilidad econmica documentado utilizado para
establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definicin
suficiente y que se usa como base para la autorizacin de otras actividades de direccin del proyecto.
Change Control (Control de Cambios): Un proceso por medio del cual se identifican, documentan,
aprueban o rechazan las modificaciones de documentos, entregables o lneas base asociados con el
proyecto.
Change Control Board CCB- (Comit de Control de Cambios): Un grupo formalmente constituido
responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, as como de
registrar y comunicar dichas decisiones.
Change Control System (Sistema de Control de Cambios): Un conjunto de procedimientos que describe
la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentacin del
proyecto.
Change Control Tools (Herramientas de Control de Cambios): Herramientas manuales o automatizadas

que ayudan en la gestin de cambios y/o de la configuracin. Como mnimo, las herramientas deben
apoyar las actividades del CCB.
Change Log (Registro de Cambios): Una lista completa de los cambios realizados durante el proyecto.
Normalmente incluye las fechas de los cambios y los impactos en trminos de tiempo, coste y riesgo.
Change Request (Solicitud de Cambio): Una propuesta formal para modificar cualquier documento,
entregable o lnea base.
Charter (Acta de Constitucin): Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto. Vase acta de constitucin del
proyecto.
Close Project or Phase (Cerrar el Proyecto o Fase): El proceso de culminacin de todas las actividades de
los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos, para completar formalmente un proyecto o una fase
del mismo.
Configuration Management System (Sistema de Gestin de la Configuracin): Un subsistema del

sistema de direccin de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados
que se utilizan para implementar la direccin y supervisin tcnica y administrativa para: identificar y
documentar las caractersticas funcionales y fsicas de un producto, resultado, servicio o componente;
controlar cualquier cambio a dichas caractersticas; registrar e informar cada cambio y su estado de
implementacin; y brindar apoyo a la auditora de productos, resultados o componentes para verificar su

conformidad con los requisitos. Incluye la documentacin, los sistemas de rastreo y la definicin de los
niveles de aprobacin necesarios para autorizar y controlar los cambios.
Control (Controlar / Control): Comparar el desempeo real con el desempeo planificado, analizar las
variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y
recomendar las acciones correctivas apropiadas segn sea necesario.
Corrective Action (Accin Correctiva): Una actividad intencional que realinea el desempeo del trabajo
del proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
Cost-Benefit Analysis (Anlisis Coste-Beneficio): Una herramienta de anlisis financiero utilizada para
determinar los beneficios proporcionados por un proyecto respecto a sus costes.
Defect Repair (Reparacin de Defectos): Una actividad intencional para modificar una no conformidad de
un producto o de alguno de sus componentes.
Develop Project Charter (Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto): El proceso de desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
Develop Project Management Plan (Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto): El proceso de
definir, preparar y coordinar todos los planes subsidiarios e incorporarlos en un plan integral para la
direccin del proyecto.
Direct and Manage Project Work (Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto): El proceso de liderar y
llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto e implementar los cambios
aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.
Execute (Ejecutar): Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, proporcionar los
entregables y brindar informacin sobre el desempeo del trabajo.
Expert Judgment (Juicio de Expertos): Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un rea
de aplicacin, rea de conocimiento, disciplina, industria, etc., segn resulte apropiado para la actividad que
se est ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una
educacin, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitacin especializada.
Historical Information (Informacin Histrica): Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que
incluyen archivos de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y proyectos cerrados.
Issue Log (Registro de Incidentes): Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorizar
elementos en discusin o disputa entre los interesados del proyecto.
Lessons Learned (Lecciones Aprendidas): El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra
cmo se abordaron o deberan abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el
desempeo futuro.
Lessons Learned Knowledge Base (Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas): Almacenamiento

de informacin histrica y lecciones aprendidas, tanto de los resultados de decisiones de seleccin de
proyectos anteriores como de desempeo de proyectos anteriores.
Log (Registro): Un documento que se utiliza para registrar y describir o indicar los elementos
seleccionados identificados durante la ejecucin de un proceso o actividad. Habitualmente se utiliza con un
modificador, tal como incidentes, control de calidad, acciones o defectos.
Management Skills (Habilidades de Gestin): La capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar
individuos o grupos de personas para alcanzar metas especficas.
Perform Integrated Change Control (Realizar el Control Integrado de Cambios): El proceso de analizar
todas las solicitudes de cambios a los entregables, activos de los procesos de la organizacin, documentos
del proyecto y plan para la direccin del Proyecto, aprobarlos, gestionarlos y comunicar las decisiones
correspondientes.
Performance Measurement Baseline PMB- (Lnea Base para la Medicin del Desempeo): Un plan
aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecucin del proyecto y se miden
las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o preventivas. Por lo general, la referencia para la
medicin del desempeo incluye los parmetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. La PMB
incluye la reserva para contingencias, pero excluye la reserva de gestin.
Performance Reporting (Informar el Desempeo): La representacin fsica o electrnica de la

informacin sobre el desempeo del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a generar
decisiones, acciones o conciencia. Vase informes de desempeo del trabajo.
Performance Reports (Informes de Desempeo o Ejecucin): La representacin fsica o electrnica de la

informacin sobre el desempeo del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a generar
decisiones, acciones o conciencia. Vase informes de desempeo del trabajo.
Phase (Fase): Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lgicamente que culmina con la
finalizacin de uno o ms entregables. Vase fase del proyecto.
Phase Gate (Punto de Revisin de Fase): Una revisin al final de una fase en la que se toma una decisin
de continuar a la siguiente fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un proyecto o programa.
Preventive Action (Accin Preventiva): Una actividad intencional que asegura que el desempeo futuro
del trabajo del proyecto est alineado con el plan para la direccin del proyecto.
Product Life Cycle (Ciclo de Vida del Producto): La serie de fases que representan la evolucin de un
producto, desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.
Progressive Elaboration (Elaboracin Progresiva): El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle

de un plan para la direccin del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de informacin y con
estimaciones ms precisas.
Project Charter (Acta de constitucin del proyecto): Un documento emitido por el iniciador del proyecto
o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
Project Initiation (Iniciacin del Proyecto): Lanzamiento de un proceso que puede resultar en la
autorizacin de un nuevo proyecto.
Project Integration Management (Gestin de la Integracin del Proyecto): La Gestin de la Integracin

del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de direccin del proyecto dentro de los Grupos de Procesos
de la Direccin de Proyectos.
Project Life Cycle (Ciclo de Vida del Proyecto): La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su cierre.
Project Management Information System (Sistema de Informacin para la Direccin de Proyectos):

Un sistema de informacin compuesto por herramientas y tcnicas utilizadas para recopilar, integrar y
difundir las salidas de los procesos de la direccin de proyectos. Se utiliza para respaldar todos los aspectos
del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados.
Project Management Plan (Plan para la Direccin del Proyecto): El documento que describe el modo en
que el proyecto ser ejecutado, monitorizado y controlado.
Project Management System (Sistema de Gestin de Proyectos): La suma de los procesos, herramientas,
tcnicas, metodologas, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.
Project Management Team (Equipo de Direccin del Proyecto): Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de direccin del mismo. En algunos proyectos ms
pequeos, el equipo de direccin del proyecto puede incluir prcticamente a todos los miembros del
equipo del proyecto.
Project Phase (Fase del Proyecto): Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lgicamente que
culmina con la finalizacin de uno o ms entregables.
Project Statement of Work (Enunciado del Trabajo del Proyecto): Descripcin narrativa de los
productos, servicios o resultados a ser entregados por el proyecto. Vase enunciado del trabajo.
Records Management System (Sistema de Gestin de Registros): Un conjunto especfico de procesos,

funciones de control relacionadas y herramientas que se consolidan y combinan para registrar y conservar
informacin acerca del proyecto.
Reporting Systems (Sistemas de Generacin de Informes): Instalaciones, procesos y procedimientos

utilizados para generar o consolidar informes de uno o ms sistemas de gestin de la informacin y para
facilitar la distribucin de los informes entre los interesados del proyecto.
Requested Change (Cambio Solicitado): Una solicitud de cambio formalmente documentada que se
presenta para su aprobacin al proceso de control integrado de cambios.
Sponsor (Patrocinador): Una persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o
portafolio y que es responsable de facilitar su xito.
Sponsoring Organization (Organizacin Patrocinadora): La entidad responsable de proporcionar el

patrocinador del proyecto y el medio para su financiamiento, as como otros recursos del proyecto.
Statement of Work SOW- (Enunciado del Trabajo): Descripcin narrativa de los productos, servicios o
resultados a ser entregados por el proyecto.
Subproject (Subproyecto): Una porcin ms pequea del proyecto creada cuando un proyecto es
subdividido en componentes o partes ms fciles de gestionar.
Tailor (Adaptar): El acto de seleccionar cuidadosamente los procesos contenidos en la Gua del PMBOK,
as como las entradas y salidas relacionadas, a fin de determinar un subconjunto de procesos especficos
que se incluirn dentro de un enfoque global de direccin del proyecto.
Value Engineering (Ingeniera del Valor): Enfoque utilizado para optimizar los costes del ciclo de vida del
proyecto, ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participacin en el
mercado, resolver incidentes, y/o utilizar recursos de forma ms efectiva.
Work Authorization (Autorizacin de Trabajo): Un permiso e indicacin, generalmente escrito, para

comenzar a trabajar especficamente en una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de
control. Es un mtodo para autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organizacin identificada
realice el trabajo en el tiempo justo y con la secuencia correcta.
Work Performance Data (Datos de Desempeo del Trabajo): Las observaciones y mediciones brutas
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Work Performance Information (Informacin de Desempeo del Trabajo): Los datos de desempeo
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones
entre las reas.
Work Performance Reports (Informes de Desempeo del Trabajo): La representacin fsica o electrnica
de la informacin sobre el desempeo del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a
generar decisiones, acciones o conciencia.
Workaround (Solucin Alternativa): Una respuesta a una amenaza que ha ocurrido, para la cual no se
haba planificado una respuesta anterior, o sta no haba sido efectiva.
4.8. Consideraciones para el examen PMP/CAPM

Aspectos relacionados con la Gestin de la Integracin del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
El dinero en el futuro es menos dinero hoy (p.ej.:100.000 dentro de un ao, a una tasa de inters del
10%, es 90.910 hoy, porque si se invierte ese dinero en un banco, a ese inters, se tiene 100.000 dentro
de un ao).
Para "retrotraer" el dinero n perodos, hay que dividir por (1+i)^n.

En las inversiones de riesgo, para calcular el VAN se sube el inters (si equivale a invertir en bolsa,
tomamos inters >15%).
Un proyecto con un TIR de ms de un 15% generalmente se considera atractivo porque produce mayor
desempeo que invertir en renta variable.
Las empresas normalmente comparan la TIR con la tasa de oportunidad. La tasa de oportunidad puede
denominarse tambin: tasa k de descuento o promedio ponderado del coste de capital
Average Cost of Capital -WACC).
(Weighted
El VAN calculado a un inters iguala la tasa oportunidad VAN(WACC) es el valor actual del proyecto al
inters que cuesta financiarlo.
El Acta de constitucin del proyecto es un documento tan importante que ningn proyecto debera
comenzar si no existe, o si no ha sido aprobada. Es importante que indique quin es patrocinador, es decir,
quin defiende en la organizacin ejecutante que el proyecto debe hacerse (consumir recursos humanos,
econmicos y materiales). Si durante la ejecucin alguien cuestiona por qu hay que hacer el proyecto, el
Director del Proyecto puede redirigirle al acta y tambin al patrocinador.
El Acta de constitucin del proyecto no es el Plan de Gestin del Proyecto. No debe contener, por
ejemplo, un cronograma detallado, o un anlisis detallado de riesgos. Esta informacin de detalle no est
disponible al inicio.
El Acta de constitucin del proyecto s debe integrar toda la informacin que sirva para justificar el
proyecto y describirlo en lneas generales: hitos y actividades principales, magnitudes de costes,
inclusiones/exclusiones principales, recursos necesarios, necesidades de contratacin previstas inicialmente,
etc. El propsito de toda esta informacin no es planificar, sino decidir si el proyecto se aprueba o no y
como base para justificar esta decisin.
El caso de negocio es una entrada del proceso 4.1. Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto.
Suele incluir un anlisis del retorno de la inversin, que permitir seleccionar un proyecto frente a otro.
Existen algunos modelos econmicos bien conocidos para cuantificar el beneficio de un proyecto, entre
ellos: VAN, TIR, plazo de recuperacin y ratio beneficio-coste.
En el proceso 4.3 Dirigir y Controlar el Trabajo del Proyecto se centra en la eficiencia: cuando surge
algn incidente se solicita un cambio.
Hay 3 tipos de cambios: acciones correctivas, preventivas y reparacin de defectos.

Los entregables, verificados y aceptados, se utilizan para dar por finalizados procesos, fases e incluso el
proyecto en s.
En un proyecto predictivo, la mxima preocupacin del director del proyecto es asegurar que se cumple el
plan del proyecto.
Todos los cambios han de revisarse y aprobarse a travs del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de
Cambios.
Los cambios deben ser aprobados por el director del proyecto, el equipo de direccin del proyecto o bien
por el comit de control de cambios. Los cambios no aprobados no deberan implementarse.
Los cambios urgentes, despus de implementarse, deben documentarse y someterse a la revisin del
comit de control de cambios.
Puede haber un comit de control de cambios especializado en los cambios sobre el producto y otro
especializado en los cambios sobre los procesos.
A veces, el cliente est representado en el comit de control de cambios.

A las estas reuniones de control de cambios asiste el comit de control de cambios.
El Sistema de Gestin de la Configuracin y el Sistema de Control de Cambios forman parte del
Sistema de Informacin de Gestin de Proyectos. A veces, el Sistema de Control de Cambios forma
parte del Sistema de Gestin de la Configuracin. Todos son considerados factores ambientales de la
empresa.
Las actividades de cierre de proyecto o fase pueden comenzar antes de terminar la ejecucin.
Como norma general, un proyecto o fase termina cuando los interesados han alcanzado o superado sus
expectativas
La metodologa a seguir durante el cierre de los proyectos suele formar parte de los activos de procesos
de la organizacin
Una sencilla lista de comprobacin (checklist) puede resultar muy til para no olvidar ningn paso del
cierre
Incluso si el proyecto se cancela, es necesario realizar el proceso 4.6 Cerrar el Cerrar el Proyecto o la Fase.
En estos casos, las actividades de cierre pueden incluir, por ejemplo:
- reasignacin de los miembros del equipo a otros proyectos
- comunicacin a los interesados
- pago de facturas
- decisiones sobre los entregables son reaprovechables?
4.9. Preguntas (113)

Para finalizar este captulo, a continuacin tiene una serie de preguntas parecidas a las que podr encontrar en el
9
examen del PMI. Despus, en la seccin de respuestas, podr revisar los razonamientos .
Si prefiere realizar estos test de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/ZPIV27 para las preguntas 1-15,
http://goo.gl/LJy70F preguntas 16-40, http://goo.gl/f4dSWR preguntas 41-49, http://goo.gl/tbrkx0
preguntas 50-65, http://goo.gl/xL1yu7 para las preguntas 66-86, y a este otro http://goo.gl/Pvu2K6 para las preguntas
9
87-113.
Pregunta 1
You are project manager for a project replacing the ground
radar installation for an airport. Option 1 costs 12m but
reduces maintenance costs by 3m per year. Option 2
costs 5m but the maintenance costs are reduced only by
1m. Which option would you recommend?
a. Option 2 because the cost is lower.

b. Option 1 because the benefits are higher each year.
c. It depends upon the organizations approach to high-
Usted es un director de proyectos en un proyecto que sustituye

la instalacin del radar de tierra en un aeropuerto. La opcin 1
cuesta 12 millones pero reduce el coste de mantenimiento en
3 millones al ao. La opcin 2 cuesta 5 millones pero el
coste de mantenimiento se reduce slo 1 milln . Qu opcin
recomendara?
a. La opcin 2 porque el coste es inferior.

b. La opcin 1 porque los beneficios son superiores cada
cost projects.
d. Option 1 because the payback period is shorter.
ao.
c. Depende del enfoque que la organizacin utilice para los

proyectos de alto coste.
d. La opcin 1 porque el plazo de recuperacin es ms

corto.
Pregunta 2
Your organization discusses running a project which will
entail an investment of 1,000,000. The product from the
project is forecasted to create revenues of 250,000 in the
first year after the end of the project and of 420,000 in
each of the two following years. What is true for the Net
Present Value of the project over the three years cycle at a
Discount rate of 10%?
Su organizacin discute si ejecutar un proyecto que supondr

una inversin de 1.000.000 . El producto del proyecto se
espera que genere unos ingresos de 250.000 en el primer
ao despus de la finalizacin del proyecto y de 420.000 en
cada uno de los dos aos siguientes. Qu es cierto para el
Valor Actual Neto del proyecto durante todo el ciclo de tres
aos a una tasa de descuento del 10%?
a. The Net Present Value is positive, which makes the
a. El Valor Actual Neto es positivo, lo que hace el proyecto
project attractive.
b. The Net Present Value is positive, which makes the
project unattractive.
c. The Net Present Value is negative, which makes the
project attractive.
d. The Net Present Value is negative, which makes the
project unattractive.
atractivo.
b. El Valor Actual Neto es positivo, lo que hace el proyecto

no atractivo.
c. El Valor Actual Neto es negativo, lo que hace el proyecto

atractivo.
d. El Valor Actual Neto es negativo, lo que hace el proyecto

no atractivo.
Pregunta 3
What is normally not a method of ROI (Return on
investment) analysis?
a.
b.
c.
d.
Net present value projection.

Sunk cost analysis.
Simple payback calculation.
Internal Rate of Return.
Qu no suele ser un mtodo de anlisis de ROI (retorno sobre

la inversin)?
a.
b.
c.
d.
Proyeccin del Valor Actual Neto.

Anlisis de costes hundidos.
Clculo simple del plazo de amortizacin.
Tasa Interna de Retorno.
Pregunta 4
Assume a discount rate of 2% per year and an investment
of 100,000. You expect to receive revenue of 20,000 in
the first year and 45,000 in the second year. What is the
approximate projected Net Present Value (NPV) of your
investment at the end of year two?
a.
b.
c.
d.
- 37.000.
- 35.000.
- 36.000.
- 34.000.
Suponga una tasa de descuento del 2% por ao y una inversin

de 100.000 . Espera recibir ingresos de 20.000 en el primer
ao y 45.000 en el segundo ao. Cul es la proyeccin
aproximada del Valor Actual Neto (VAN) de su inversin al final
del segundo ao?
a.
b.
c.
d.
-37.000 .
-35.000 .
-36.000 .
-34.000 .
Pregunta 5
You as Project Manager have been asked to help choose
one of the four potential project candidates. The
management uses payback period technique for project
selection. Which of the following projects should you
recommend to the management.
Como director de proyectos se le ha pedido ayuda para elegir

uno de los cuatro proyectos candidatos potenciales. La
direccin utiliza la tcnica de seleccin de proyectos
denominada plazo de recuperacin. Cul de los siguientes
proyectos debera recomendar a la direccin?
a. Building an apartment. Project involves making an
a. Construir un apartamento. El proyecto implica hacer una
investment of 200,000. After six months, there will

be monthly rental returns of 5000.
b. Building a bridge. Project involves making an
investment of 1,000,000. After two years, there will
be monthly returns via toll for the bridge of 50,000.
c. Building a house. Project involves making an
investment of 500,000. After one year, there will be
monthly rental returns of 10,000.
d. Building a school. Project involves making an
investment of 500,000. After one year, there will be
monthly returns via school fees of 50,000.
inversin de 200.000 . Despus de seis meses, habr

retornos mensuales por alquiler de 5.000 .
b. Construir un puente. El proyecto implica realizar una
inversin de 1.000.000 . Despus de dos aos, habr
retornos mensuales por peajes del puente de 50.000 .
c. Construir una casa. El proyecto implica realizar una
inversin de 500.000 . Despus de un ao, habr
retornos mensuales de alquiler de 10.000 .
d. Construir una escuela. El proyecto implica realizar una
inversin de 500.000 . Despus de un ao, habr
retornos mensuales por tasas de matrcula escolar de
50.000 .
Pregunta 6
You as project manager have been asked to help choose
one of the four potential project candidates. The
management uses internal rate of return technique for
project selection. Which of the following projects should
you recommend to the management?
Como director de proyectos se le ha pedido ayuda para elegir

uno de los cuatro proyectos candidatos potenciales. La
direccin utiliza la tcnica de seleccin de proyectos
denominada Tasa Interna de Retorno. Cul de los siguientes
proyectos debera recomendar a la direccin?
a. Project A requires making an initial investment of
a. El proyecto A requiere una inversin inicial de 100.000 y
100,000 and will give monthly return of 5,000.

b. Project B requires making an initial investment of
200,000 and will give monthly return of 8,000.
c. Project C requires making an initial investment of
100,000 and will give annual return of 40,000.
d. Project D requires making an initial investment of
200,000 and will give annual return of 60,000.
dar retorno mensual de 5.000 .
b. El proyecto B requiere una inversin inicial de 200.000 y

dar retorno mensual de 8.000 .
c. El Proyecto C requiere una inversin inicial de 100.000 y

dar desempeo anual de 40.000 .
d. El Proyecto D requiere una inversin inicial de 200.000 y

dar desempeo anual de 60.000 .
Pregunta 7
Your company is using weighted scoring model to select
one project out of four projects. The importance criteria as
well as ratings of four projects are given below. Which of
the following projects will be selected?
a.
b.
c.
d.
Project A.
Project B.
Project C.
Project D.
Su empresa est utilizando el modelo de puntuacin por

ponderacin para seleccionar uno entre cuatro proyectos. Los
criterios de importancia, as como puntuaciones de los cuatro
proyectos se dan a continuacin. Cul de los siguientes
proyectos se seleccionar?
a.
b.
c.
d.
Proyecto A.
Proyecto B.
Proyecto C.
Proyecto D.
Pregunta 8
Your company is using weighted payback period to select
one project out of four projects. Which of these projects
should be selected?
Su empresa est utilizando el modelo de plazo de recuperacin

para seleccionar uno entre cuatro proyectos. Cul de estos
debera elegir?
a. Project A: Initial investment = 200,000; cash inflow
a. Proyecto A: Inversin inicial = 200.000; flujo de caja
per quarter = 10,000.

b. Project B: Initial investment = 100,000; cash inflow
c. Project C: Initial investment = 400,000; cash inflow
d. Project D: Initial investment = 500,000; cash inflow
entrante por trimestre = 10.000.
b. Proyecto B: Inversin inicial = 100.000; flujo de caja

c. Proyecto C: Inversin inicial = 400.000; flujo de caja

d. Proyecto D: Inversin inicial = 500.000; flujo de caja

Pregunta 9
Project A requires investment of 500,000. The project is
expected to generate 25K per quarter for first year and
100K per quarter after that. What is the payback period?
a.
b.
c.
d.
One year.
Two years.
Three years.
Eight years.
Un proyecto requiere una inversin de 500.000 . El proyecto

se espera que genere 25K por trimestre durante el primer ao
y 100K por trimestre despus. Cul es el plazo de
recuperacin?
a.
b.
c.
d.
Un ao.
Dos aos.
Tres aos.
Ocho aos.
Pregunta 10
Based on the information provided below, which project
would you recommend for being pursued?
Sobre la base de la informacin proporcionada a continuacin,

qu proyecto recomendara Vd.?
Project I, with BCR (Benefit Cost ratio) of 1:1.6.
Proyecto I, con BCR (relacin coste / beneficio) de 1:1.6.
Project II, with NPV of US 500,000.
Proyecto II, con Valor Actual Neto de 500.000 .
Project III, with IRR (Internal rate of return) of 15%.
Proyecto III, con TIR (Tasa Interna de Retorno) del 15%.
Project IV, with opportunity cost of US 500,000.
Proyecto IV, con coste de oportunidad de 500.000 .
a.
b.
c.
d.
Project I.
Project III.
Either Project II or IV.
Can not say from the data provided.
a.
b.
c.
d.
Proyecto I.
Proyecto III.
Proyecto II proyecto IV.
No se puede decir con los datos proporcionados.
Pregunta 11
Which of the following is the correct formula for calculating
the present value of a business? Note: R = Interest rate, n
= time periods:
a.
b.
c.
d.
Present Value = Future Value / (1+R)^n.

Present Value = Future Value / (1-R)^n.
Present Value = (1+R)^n.
Present Value = (1-R)^n / Future Value.
Cul de las siguientes es la frmula correcta para calcular el

valor actual neto de un negocio? Nota: I = Tasa de inters, n =
perodos de tiempo:
a.
b.
c.
d.
Valor Actual = Valor Futuro / (1+I)^n.

Valor Actual = Valor Futuro / (1-I)^n.
Valor Actual = (1+I)^n.
Valor Actual = (1-I)^n / Valor Futuro.
Pregunta 12
You as Project Manager have been asked to perform a
benefit/cost analysis for two proposed projects. Project A
costs 2.4 million with potential benefits of 12 million and
future operating cost of 3 million. Project B costs 2.8
million with potential benefits of 14 million and future
operating costs of 2 million. Which project should you
recommend?
A Usted como director de proyectos le han pedido que realice

un anlisis coste-beneficio de dos proyectos propuestos. El
proyecto A cuesta 2,4 M con beneficios potenciales de 12 M
y un coste operativo futuro de 3 M. El Proyecto B cuesta 2,8
M, sus posibles beneficios ascienden a 14 M y costes futuros
de operacin de 2 M. Qu proyecto debe recomendar?
a. El proyecto A porque el coste de implementacin es ms

barato que el del proyecto B.
a. Project A because the cost of implement is cheaper

than Project B.
b. Project A because the potential benefits plus the
future operating costs are less in value than the
same calculation for Project B.
c. Project B because the potential benefits minus the
implementation and future operating costs are
greater in value than the same calculation for Project
A.
d. Project B because the potential benefits minus the
costs to implement are greater in value than the
same calculation for Project A.
b. El Proyecto A porque los beneficios potenciales ms los

gastos operativos futuros son de menor valor que el
mismo clculo para el proyecto B.
c. El Proyecto B porque los beneficios potenciales menos la
implementacin y los costes futuros de operacin son de
mayor valor que el mismo clculo para el proyecto A.
d. El Proyecto B porque los beneficios potenciales menos los
costes de implementacin son de mayor valor que el
mismo clculo para el proyecto A.
Pregunta 13
A company has to make a choice between two projects,
because the available resources in money and kind are not
sufficient to run both at the same time. Each project would
take 9 months and would cost 250,000.
Una empresa tiene que hacer una eleccin entre dos proyectos,
porque los recursos disponibles en dinero y en especie no son
suficientes para ejecutar ambos a la vez. Cada proyecto durara
9 meses y costara 250.000 .
The first project is a process optimization which would

result in a cost reduction of 120,000 per year. This benefit
would be achieved immediately after the end of the project.
The second project would be the development of a new
product which could produce the following net profits after
the end of the project:
El primer proyecto es una optimizacin de procesos que se

traducira en una reduccin de costes de 120.000 por ao.
Este beneficio se lograra inmediatamente despus de la
finalizacin del proyecto. El segundo proyecto sera el
desarrollo de un producto nuevo que puede producir los
siguientes beneficios netos despus de la finalizacin del
proyecto:
Year 1: 15,000.
Year 2: 125,000.
Year 3: 220,000.
Assumed is a discount rate of 5% per year. Looking at the
present values of the benefits of these projects in the first 3
years, what is true?
a.
b.
c.
d.
Both projects are equally attractive.

The first project is more attractive by approx. 7%.
The second project is more attractive by approx. 5%.
The first project is more attractive by approx. 3%.
Ao 1: 15.000 .
Ao 2: 125.000 .
Ao 3: 220.000 .
Se asume un tipo de descuento del 5% anual. Considerando
los valores actuales de los beneficios de estos proyectos en los
primeros 3 aos, qu es cierto?
a.
b.
c.
d.
Ambos proyectos son igualmente atractivos.

El primer proyecto es ms atractivo por aprox. 7%.
El segundo proyecto es ms atractivo por aprox. 5%.
El primer proyecto es ms atractivo por aprox. 3%.
Pregunta 14
You have recently been assigned as a Project Manager to
a new B-O-T (Build, Operate, Transfer) capital project.
Reviewing the initial documentation you found out that it
has been calculated with a very small margin during
operations of its product for the shareholders. What should
you do?
Recientemente ha sido asignado como Director de Proyecto

para un nuevo proyecto clave de tipo COT (Construir, Operar,
Transferir). Revisando la documentacin inicial descubri que
se ha calculado con un margen de operacin para los
accionistas muy reducido. Qu debe hacer?
a. As you are not responsible for lifecycle costing, you
de vida, no tiene que preocuparse de los resultados

operativos. Se centrarse en los costes del proyecto, desde
el inicio hasta el traspaso.
b. Asegurar el mximo beneficio mediante la compra de los
mejores y ms baratos artculos, componentes y mdulos
(posiblemente de un gran nmero de diferentes
proveedores) integrndolos despus.
c. Crear un plan realista desglosado a un nivel de detalle
suficiente. Desarrollar todos los procesos de gestin de
riesgos. Asegurar de comunicaciones en tiempo real con
todos los interesados.
d. Tratar de asignar a un segundo director de proyectos para
compartir con esta persona las decisiones y la
responsabilidad frente a los accionistas.
don't have to worry about operation profits. Focus on

project costs from initiation through handover.
b. Ensure maximum profits by buying the best and
cheapest items, components and modules potentially from a big number of different suppliersand integrating them.
c. Create a realistic plan broken down to a sufficient
level of detail. Perform all risk management
processes. Ensure real-time communications with all
stakeholders.
d. Try to get a second Project Manager assigned to
share decision making and accountability to
shareholders with the person.
a. Como Usted no es responsable del coste durante el ciclo
Pregunta 15
What is the Internal Rate of Return (IRR) of a project?
Qu es la Tasa Interna de Retorno (TIR) de un proyecto?
a. The time period needed to pay back the investment
a. El perodo de tiempo necesario para amortizar la inversin
from a project when future income is discounted.

b. The interest rate at which the Present Value of costs
of the investment equal the Present Value of the
benefits of the investment.
c. The rate of negative risk that can be accepted for a
project without turning the Expected Net Present
Value negative.
d. The expected benefit from a projects deliverable
calculated as a percentage of the original investment
over a specified time period.
de un proyecto cuando los ingresos futuros se

descuentan.
b. La tasa de inters a la cual el Valor Actual de los costes
de la inversin es igual al Valor Actual de los beneficios
de la inversin.
c. El ndice de riesgo negativo que puede ser aceptado por
un proyecto sin convertir el Valor Actual Neto esperado en
negativo.
d. El beneficio esperado de un entregable del proyecto
calculado como porcentaje de la inversin original en un
perodo de tiempo especificado.
Pregunta 16
You are a project manager working for a consumer
products company. It has been decided to produce new
versions of the key products because of the rise of
wireless connectivity in the marketplace. This is an
example of:
a.
b.
c.
d.
A market demand.
A technological advance.
A legal requirement.
A social need.
Usted es director de proyectos en una compaa de productos

de consumo. Se ha decidido producir nuevas versiones de los
productos clave debido al alza del mercado de la conectividad
inalmbrica. Este es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Demanda de mercado.
Avance tecnolgico.
Requerimiento legal.
Necesidad social.
Pregunta 17
A project starts when:
a.
b.
c.
d.
The project manager is assigned.

The project charter is approved.
A Request For Proposal (RFP) is received.
A proposal is accepted by the customer.
Un proyecto comienza cuando:
a.
b.
c.
d.
Cuando se asigna al director de proyectos.

Cuando se aprueba el Acta de constitucin del proyecto.
Cuando se recibe la RFP.
Cuando el cliente acepta la propuesta.
Pregunta 18
What is the purpose of a Project Charter?
Cul es el propsito del Acta de constitucin del proyecto?
a. To formally authorize a project or a phase and
a. Autorizar formalmente un proyecto o una fase y
document initial requirements that satisfy the

stakeholder's needs and expectations.
b. To document how the project will be planned,
executed, monitored/controlled, and closed.
c. To link the project, which is going to be planned,
executed, and monitored/controlled, to the ongoing
work of the organization.
d. To describe the process of performing the work
defined in the project management plan in order to
achieve the projects objectives.
documentar los requisitos iniciales que satisfagan las

necesidades y expectativas de los interesados.
b. Documentar cmo el proyecto ser planificado, ejecutado,
supervisado/controlado, y cerrado.
c. Vincular el proyecto, que va a ser planificado, ejecutado y
supervisado/controlado, con las operaciones de la
organizacin.
d. Describir el proceso de realizacin de los trabajos
definidos en el plan de gestin del proyecto a fin de lograr
los objetivos del proyecto.
Pregunta 19
What is not a reason for companies to organize lessons
learned?
Qu no es razn para que las empresas organicen las

lecciones aprendidas?
a. Lessons learned databases are an essential element
a. Las bases de datos de lecciones aprendidas son un
of the organizational process assets.

b. Lessons learned should focus on identifying those
accountable for errors and failures.
c. Lessons learned sessions should bring about
recommendations to improve future performance on
projects.
d. Phase-end lessons learned sessions provide a good
team building exercise for project staff members.
elemento esencial de los activos procesos de la

organizacin.
b. Las lecciones aprendidas deben centrarse en identificar a
los responsables de los errores y fracasos.
c. Las sesiones de lecciones aprendidas deberan dar lugar
a recomendaciones para mejorar el desempeo futuro de
los proyectos.
d. Las sesiones de lecciones aprendidas de fases finales
proveen un ejercicio de creacin de equipos para los
miembros del equipo del proyecto.
Pregunta 20
As the Project Manager in a software project which is
currently being initiated, you want to assess high level
risks. What should you do?
Como Director de Proyecto en un proyecto de software que se

est iniciando actualmente, desea evaluar los riesgos de alto
nivel. Qu debe hacer?
a. Develop the project charter and a risk management
a. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto y un plan
plan to start identifying risks based on those and

other documents.
b. Identify and analyze risk events using qualitative and
quantitative techniques.
c. Develop contingency plans and fallback plans in case
the original plan proves wrong.
d. Discuss the risks documented in your risk register
with the project key stakeholders.
de gestin de riesgos para empezar a identificar los

riesgos con base en esos y otros documentos.
b. Identificar y analizar los eventos de riesgo utilizando
tcnicas cualitativas y cuantitativas.
c. Elaborar planes de contingencia y planes de emergencia
en caso de que el plan original est equivocado.
d. Discutir los riesgos documentados en su registro de
riesgos con los principales interesados del proyecto.
Pregunta 21
Which statement describes best handling of assumptions
during the initiating processes?
Qu enunciado describe mejor la gestin de los supuestos

durante los procesos de inicio?
a. It is the responsibility of the sales person in charge to
a. Es responsabilidad de la persona a cargo de ventas
identify all risks related to a customer project.

b. Managing and organizing assumptions means
avoiding risks right from the start of the project.
c. Organizational,
environmental
and
external
assumptions should be addressed by the project
charter.
d. Risks are a sign of uncertainty. Avoiding all
uncertainties means that a project should have no
risks at all.
identificar todos los riesgos relacionados con un proyecto

del cliente.
b. Gestionar y organizar los supuestos significa evitar los
riesgos desde el inicio del proyecto.
c. Los supuestos organizativos, ambientales y externos
deben ser tratados en el acta de constitucin del proyecto.
d. Los riesgos son signo de incertidumbre. Evitar todas las
incertidumbres significa que un proyecto no debera tener
ningn riesgo en absoluto.
Pregunta 22
Your management has requested that you reduce the
budget for the project which you are currently initiating by
10%. What will this probably mean for your project?
Su direccin le ha solicitado reducir el presupuesto del proyecto

que actualmente est iniciando un 10%. Qu significa esto
probablemente para su proyecto?
a. If the budget is cut by 10%, then the project will have
a. Si el presupuesto se reduce un 10%, entonces el proyecto
an accompanying degradation of quality by 10%.

b. If the project budget is an honest one, then a
reduction in budget must be accompanied by a tradeoff in either time or performance.
c. A 10% reduction in budget will be accompanied by a
loss of performance much less than the target
reduction in cost.
d. Most projects have "padded" estimates, and the
budgetary reduction will force out the padding from
the project.
tendr una consiguiente degradacin de la calidad en un

10%.
b. Si el presupuesto del proyecto es honesto, entonces una
reduccin en el presupuesto debe ir acompaada de una
compensacin en tiempo o en el desempeo.
c. Una reduccin del 10% del presupuesto ir acompaada
de una prdida de desempeo muy inferior al objetivo de
reduccin de coste.
d. La mayora de proyectos tienen sobre-estimaciones, y la
reduccin presupuestaria obligar a eliminar este efecto.
Pregunta 23
Following the cultural approach of the corporation for
which you are starting to manage a project, you are
guiding your project team through the first life-cycle phase
of conceptualization. Your next step is to call for a team
meeting to let ideas emerge in an unrestricted creative
process. What exactly should that look like?
Siguiendo el enfoque cultural de la corporacin para la que est

empezando a dirigir un proyecto, est liderando a su equipo de
proyecto a travs de la primera fase del ciclo de vida de
conceptualizacin. Su prximo paso es convocar una reunin
de equipo para dejar que las ideas surjan en un proceso
creativo sin restricciones. Cmo debe ser, exactamente?
a. You write down the ideas of team members and
a. Usted escribe las ideas de los miembros del equipo y las
structure them into categories of strengths,

weaknesses, opportunities and threats during the
session.
b. You creatively gather thoughts and ideas without any
discussion or frowning. These ideas are only filtered
and structured after the end of the brainstorming
session.
c. Your team members wear hats with different colors,
each of which stands for a way of thinking. Each
member discusses topics from the viewpoint of their
thinking.
d. You try to eradicate deviating ideas and concepts of
team members during the meeting, so that the entire
project team follows your principles.
estructura en categoras de fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas durante la sesin.
b. Usted recopila creativamente los pensamientos e ideas
sin ningn debate o recelo. Estas ideas se filtran y
estructuran al final de la sesin de brainstorming.
c. Los miembros del equipo llevan sombreros con colores
diferentes, cada uno de los cuales representa una forma
de pensar. Cada miembro discute temas desde el punto
de vista de su pensamiento.
d. Durante la reunin, Usted trata de que no se desven las
ideas y los conceptos de los miembros del equipo, todo el
equipo del proyecto sigue sus principios.
Pregunta 24
A Project Charter is a document that:
a. Describes both the project scope and the product

scope at detail level.
b. Authorizes the project and the use of organizational
resources to meet project requirements.
c. Breaks down the project scope over several steps to
describe the project on work package level.
d. Describes all activities which are necessary to create
the project deliverables.
El Acta de constitucin del proyecto es un documento que:
a. Describe tanto el alcance del proyecto como la definicin

del producto a nivel de detalle.
b. Autoriza el proyecto y el uso de recursos de la

organizacin para cumplir con los requisitos del proyecto.
c. Descompone el alcance del proyecto en varias etapas

para describir el proyecto a nivel de paquete de trabajo.
d. Describe todas las actividades que son necesarias para

crear los entregables del proyecto.
Pregunta 25
You are going to take over a new project in an enterprise
unknown to you. What should you investigate during the
chartering process?
a.
b.
c.
d.
Enterprise environmental factors.

Project management plan.
Project risk register.
Team performance reports.
Usted va a dirigir un nuevo proyecto en una empresa

desconocida para Usted Qu hay que investigar durante el
proceso de constitucin?
a.
b.
c.
d.
Factores ambientales de la empresa.

Plan de gestin del proyecto.
Registro de riesgos del proyecto.
Informes de desempeo del equipo.
Pregunta 26
You are just leaving a meeting during which you have
been assigned as the manager of a project to build a substation that is part of a major electric power distribution
system. The decision to run the project has been made
before your assignment and without your involvement.
Some basic decisions on deliverables, staffing, budgeting
and on the completion date have already been made as
well. What should you do first?
Usted est saliendo de una reunin durante la cual se le ha

asignado como el director de un proyecto de construccin de
una sub-estacin que forma parte de un importante sistema de
distribucin de energa elctrica. La decisin de ejecutar el
proyecto se ha realizado antes de la asignacin y sin su
participacin. Tambin se han tomado ya algunas decisiones
bsicas sobre entregables, dotacin de personal, presupuesto y
sobre la fecha de finalizacin. Qu debera hacer primero?
a. Obtain a Project Charter which links the project to the
a. Obtener un Acta de constitucin del proyecto que vincule
strategy and ongoing work of the organization and

documents the initial decisions.
b. Create a Project schedule for your project which
shows all major milestones and deadlines linked with
them. Then try to obtain approval for the schedule.
c. Start developing a detailed Risk register which
includes identified risks with their qualitative and
quantitative assessments and a response plan.
d. Start the Quality assurance process by developing
test procedures for the final deliverable and defining
metrics against which the tests will be performed.
el proyecto a la estrategia y los trabajos en curso de la

organizacin y documentar las decisiones iniciales.
b. Crear un cronograma del proyecto para su proyecto que
muestre todos los principales hitos y plazos relacionados
con ellos. A continuacin, intentar obtener la aprobacin
del cronograma.
c. Iniciar la elaboracin de un registro de riesgos detallado
que incluya los riesgos identificados con sus evaluaciones
cualitativas y cuantitativas y un plan de respuesta.
d. Iniciar el proceso de aseguramiento de la calidad
desarrollando procedimientos de pruebas para la entrega
final y definiendo las mtricas contra las que se van a
ejecutar las pruebas.
Pregunta 27
Projects may be authorized by all of the following except:
a. The project team.

b. A sponsor.
c. A PMO.
d. A project portfolio review board.
Quin no puede autorizar un proyecto?
a. El equipo del proyecto.

b. El patrocinador.
c. La PMO.
d. El comit de revisin de la cartera de proyectos.
Pregunta 28
When identifying the basis of the business need for a
project all of the following can be considered except:
a. Regular plant maintenance.

b. Market demands.
c. Technological advances.
d. Legal requirements.
Qu no hay que considerar a la hora de identificar la

justificacin de la necesidad de negocio para un proyecto?
a. El mantenimiento rutinario de planta.

b. Las demandas del mercado.
c. Los avances tecnolgicos.
d. Los requisitos legales.
Pregunta 29
Who should always issue the Project Charter?
a.
b.
c.
d.
A person internal to the performing organization.

A project initiator or sponsor.
A low-level manager of the performing organization.
A high-level manager of the performing organization.
Quin debe siempre publicar el Acta de constitucin del

proyecto?
a.
b.
c.
d.
Una persona interna de la organizacin ejecutante.

Un iniciador del proyecto o patrocinador.
Un gerente de bajo nivel de la organizacin ejecutante.
Un gerente de alto nivel de la organizacin ejecutante.
Pregunta 30
You have recently been named as the manager of a new
project under contract. The sponsor of the project gave
you the contract signed by the customer and a Statement
of work. He asked you to go on with initiation. Which
document should you develop next?
a.
b.
c.
d.

Milestone schedule.
Project Charter.
Scope statement.
Recientemente ha sido nombrado como el director de un nuevo

proyecto bajo contrato. El patrocinador del proyecto le dio el
contrato firmado por el cliente y una orden de trabajo. Le pidi
que continuara con el inicio. Qu documento debera
desarrollar a continuacin?
a.
b.
c.
d.

Cronograma de hitos.
Acta de constitucin del proyecto.
Enunciado del alcance.
Pregunta 31
Which of the following activities is not concerned with
developing the Project Charter?
a.
b.
c.
d.
Documenting the business needs.

Collecting the outputs of planning processes.
Understanding the customer needs.
Justifying the project opportunity.
Cul de las siguientes actividades no tiene que ver con el

desarrollo del Acta de constitucin del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Documentar las necesidades del negocio.

Recopilar las salidas de los procesos de planificacin.
Comprender las necesidades del cliente.
Justificar la oportunidad del proyecto.
Pregunta 32
What is the Project Charter main utility?
a.
b.
c.
d.
Tracking the progress of the project.

Formally authorizing the project.
The collection of all subsidiary project documents.
The necessary basis for all work packages to be
performed.
Cul es la mayor utilidad del Acta de constitucin del

proyecto?
a. Seguir el progreso del proyecto.

b. Autorizar formalmente el proyecto.
c. La coleccin de todos los documentos subsidiarios del
proyecto.
d. La base necesaria para todos los paquetes de trabajo a

realizar.
Pregunta 33
Who should sign the Project Charter?
a.
b.
c.
d.
The Project Manager.

A project initiator external to the project organization.
The CEO.
The CFO.
Quin debe firmar el Acta de constitucin del proyecto?
a. El Director del Proyecto.

b. Un iniciador de proyectos externo a la organizacin del
proyecto.
c. El director general.
d. El director financiero.
Pregunta 34
Which process in integration management uses inputs
from the largest number of other processes?
a.
b.
c.
d.
Develop Project Management Plan.

Direct and Manage Project Work.
Monitor and Control Project Work.
Perform Integrated Change Control.
Qu proceso en gestin de la integracin utiliza mayor

cantidad de entradas de otros procesos?
a.
b.
c.
d.
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto.

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios.
Pregunta 35
Market demand, business needs and technological
advances are all potentially reasons for conducting a
project. This basis is captured in which document?
a.
b.
c.
d.
Enterprise environmental factors.

Project selection criteria.
Project Charter.
Demanda de mercado, necesidades de negocio y avances

tecnolgicos son motivos potenciales para realizar un proyecto.
En qu documento se elabora esta justificacin?
a.
b.
c.
d.
Factores ambientales de la empresa.

Criterios de seleccin de proyectos.
Acta de constitucin del proyecto.
Pregunta 36
Which process formally authorizes the project?
Qu proceso autoriza formalmente el proyecto?
a. Receive project approval and identify the Project
a. Recibir la aprobacin del proyecto e identificar al Director
Manager.
b. Develop the preliminary project statement.
c. Develop the project charter.
d. Develop the project management plan.
b. Elaborar el anteproyecto.
c. Elaborar el acta de constitucin del proyecto.
d. Desarrollar plan de gestin del proyecto.
del Proyecto.
Pregunta 37
Develop project charter is part of which process group?
a.
b.
c.
d.
Initiating.
Planning.
Executing.
Monitoring and Controlling.
Desarrollar el Acta de Constitucin del proyecto es parte de

qu grupo de procesos?
a.
b.
c.
d.
Inicio.
Planificacin.
Ejecucin.
Seguimiento y Control.
Pregunta 38
Which of the following is not true about Project Charter?
a.
b.
c.
d.
Project Charter is written by the Project Manager.

Project Charter defines the purpose of the project.
Identify and authorizes the Project Manager.
Project Charter is authorized by Executive
Management.
Cul de las siguientes afirmaciones no es cierta acerca del

Acta de constitucin del proyecto?
a. El Director del Proyecto redacta el Acta de constitucin

del proyecto.
b. El Acta de constitucin del proyecto define el objetivo del

proyecto.
c. Identifica y autoriza al Director del Proyecto.

d. La Direccin Ejecutiva autoriza El Acta de constitucin del
proyecto.
Pregunta 39
What is the purpose of the Project Charter?
a. To recognize and acknowledge the project sponsor.

b. To recognize and acknowledge the existence of the
project and commit organizational resources to the
project.
c. To acknowledge the existence of the project team,
project manager and project sponsor.
d. To describe the selection methods used to choose
this project over its competitors.
a. Reconocer y admitir al patrocinador del proyecto.

b. Reconocer y admitir la existencia del proyecto y
comprometer recursos de la organizacin al proyecto.
c. Reconocer la existencia del equipo del proyecto, director

del proyecto y patrocinador del proyecto.
d. Describir los mtodos de seleccin utilizados para elegir

este proyecto frente a sus competidores.
Pregunta 40
A project manager spent some days to create a multi-page
document which he called Project Charter. The document
should have been issued by the project sponsor. The
sponsor found the document outsized and asked for a
condensed document. Which of the following is not
normally an element of the Project charter?
a. The authority level of the project manager.

b. Detailed control account and work
package
descriptions.
c. The business need that the project was undertaken
to address.
d. High-level risks.
Un director de proyectos dedic unos das a crear un

documento de varias pginas al que llam Acta de constitucin
del proyecto. El documento debera haber sido emitido por el
patrocinador del proyecto. El patrocinador encontr el
documento muy largo y pidi un documento condensado. Cul
de los siguientes no es generalmente un elemento del Acta de
constitucin del proyecto?
a. El nivel de autoridad del director del proyecto.

b. Cuentas Control detalladas y descripciones de los
paquetes de trabajo.
c. La necesidad del negocio que el proyecto debe

considerar.
d. Riesgos de alto nivel.
Pregunta 41
A project management plan should be realistic in order to
be used to manage the project. Which of the following is
the best method to achieve a realistic project management
plan?
El plan de gestin del proyecto debe ser realista para que sea
de utilidad en la gestin del proyecto. Cul de los siguientes
es el mejor mtodo para obtener un plan de gestin realista?
a. Sponsor creates the project management plan based
partir de la informacin suministrada por el director del

proyecto.
b. El director funcional crea el plan de gestin del proyecto a
partir de la informacin suministrada por el director del
proyecto.
c. El director del proyecto crea el plan de gestin del
proyecto a partir de la informacin suministrada por un
director de proyecto snior.
d. El director del proyecto crea el plan de gestin del
proyecto a partir de la informacin suministrada por el
equipo del proyecto.
on input from the project manager.

b. Functional manager creates the project management
plan based on input from the project manager.
c. Project manager creates the project management
plan based on input from senior management.
d. Project manager creates the project management
plan based on input from the team.
a. El patrocinador crea el plan de gestin del proyecto a
Pregunta 42
The project manager is working to clearly describe the
level of involvement expected from everyone involved in
the project in order to prevent rework, conflict and
coordination problems. Which of the following best
describes the project managers efforts?
El director del proyecto est describiendo en detalle el nivel de

participacin de cada uno de los involucrados en el proyecto
para prevenir el re-trabajo, los conflictos y los problemas de
coordinacin. Cul de las siguientes sentencias describe
mejor lo que est haciendo el director del proyecto?
a. Develop project management plan and quality
a. Desarrollar el plan de gestin del proyecto y la
planning.
b. Problem solving, control and discovering gold-plating.
c. Scope validation, quality control.
d. Risk assessment, develop project team and lessons
learned.
planificacin de la calidad.
de problemas, control y deteccin
componentes adicionales innecesarios.
c. Validacin del alcance, control de calidad.
d. Evaluacin de riesgos, desarrollo del equipo del proyecto
y lecciones aprendidas.
b. Resolucin
Pregunta 43
What is the use of the Project Plan?
a.
b.
c.
d.
To manage and control project execution.

To gather all the information about a project.
A starting point of the project.
To control the planning of the project.
Para qu se usa el Plan de Gestin del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Para gestionar y controlar la ejecucin del proyecto.

Para conseguir toda la informacin del proyecto.
Para servir de punto de comienzo del proyecto.
Para controlar la planificacin del proyecto.
Pregunta 44
The purpose of your project management plan is, primarily:
El propsito del plan de gestin del proyecto es, principalmente:
a. To define the work to be completed to reach the
a. Definir el trabajo a completar hasta la fecha de finalizacin
project end date.

b. To facilitate the proper communication among the
project team, project sponsor, and stakeholders.
c. To prevent any changes to the scope.
d. To define the work needed in each phase of the
project life cycle.
del proyecto.
b. Facilitar la comunicacin adecuada entre el equipo del

proyecto, patrocinador e interesados.
c. Prevenir cualquier cambio en el alcance.

d. Definir el trabajo necesario en cada fase del proyecto
dentro del ciclo de vida del proyecto.
Pregunta 45
Of the following, which one is an input to project plan
development?
a.
b.
c.
d.
Project scope statement.

Business case.
EVM.
Rolling wave planning.
De las siguientes, cul es una entrada para desarrollar el plan

de gestin del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Enunciado del alcance del proyecto.

Caso de negocio.
EVM.
Planificacin gradual.
Pregunta 46
Which information is not beneficial to the Project Manager
during the project management plan development?
a.
b.
c.
d.
Qu informacin no le hace falta al director de proyectos al

desarrollar el plan de gestin del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Gantt Charts.
Schedule baseline.
Cost performance baseline.
Project Chart.
Diagramas de Gantt.
Lnea base del cronograma.
Lnea base del desempeo de costes.
Acta de Constitucin del proyecto.
Pregunta 47
Which one of the following represents the vast majority of
a project's budget?
a.
b.
c.
d.
Project planning.
Project plan execution.
Labor.
Cost of goods and services.
Qu representa la mayor parte del presupuesto del proyecto?
a.
b.
c.
d.
La planificacin del proyecto.

La ejecucin del plan del proyecto.
Los honorarios.
El coste de bienes y servicios.
Pregunta 48
The project plan provides a baseline for several things.
Which one of the following does the project plan not
provide a baseline for?
a.
b.
c.
d.
El plan del proyecto proporciona lneas base para varias cosas.

Cul de las siguientes no es una lnea base del plan de
proyecto?
a.
b.
c.
d.
Scope.
Cost.
Schedule.
Control.
Alcance.
Coste.
Cronograma.
Control.
Pregunta 49
How many documents
management plan?
may
include
the
project
Cuntos documentos puede incluir el plan de gestin del

proyecto?
a. 15: 3 baselines, 8 secondary plans per knowledge
a. 15: 3 lneas base, 8 planes secundarios por rea de
area, 4 specific plans for changes, configuration,

requirements and process improvement.
b. 15: 3 baselines, 8 secondary plans per knowledge
area, 3 specific plans for changes, configuration and
requirements.
c. 15: 3 baselines, 9 secondary plans per knowledge
d. 16: 3 baselines, 9 secondary plans per knowledge
conocimiento, 4 planes especficos para cambios,

configuracin, requisitos y mejora del proceso.
b. 15: 3 lneas base, 8 planes secundarios por rea de
configuracin y requisitos.
c. 15: 3 lneas base, 9 planes secundarios por rea de
configuracin y requisitos.
d. 16: 3 lneas base, 9 planes secundarios por rea de
configuracin, requisitos y mejora del proceso.
Pregunta 50
You are the project manager of a project that has
completed all the activities and delivered all the products
(deliverables), so you decide to finish the project.
a. You can do this; the activities have been completed

and the products have been delivered.
b. You cannot do it; lessons learned have not been

completed.
c. You can do it if you receive the approval of the
products.
d. You can not do it; you have not reviewed if corrective
actions are pending.
Usted es el director de proyecto de un proyecto que ha

finalizado todas sus actividades y entregado todos los
productos (entregables), por lo que decide dar por terminado el
proyecto. Usted:
a. Puede hacerlo, se han finalizado las actividades y se han

entregado los productos.
b. No puede hacerlo, an no ha recogido las lecciones

aprendidas.
c. Puede hacerlo si recibe la aprobacin de los productos.

d. No puede hacerlo, no ha revisado si quedan acciones
correctivas pendientes.
Pregunta 51
Which one of the following statements is NOT true?
a. Change requests should be handled in an integrative

way.
b. Change requests can lead to Scope creep.
c. Change requests are always a symptom of poor
planning.
d. Change requests can help resolving emerging
problems.
Cul de los siguientes enunciados NO es cierto?:
a. Las peticiones de cambio deben ser tratadas de forma

integrada.
b. Las peticiones de cambio pueden conducir a la corrupcin

del alcance (scope creep).
c. Las peticiones de cambio son siempre un sntoma de

mala planificacin.
d. Las peticiones de cambio pueden ayudar a resolver los

problemas emergentes.
Pregunta 52
If the cost variance is positive and the schedule variance is
negative, this indicates the:
a.
b.
c.
d.
Project is under budget and behind schedule.

Project is over budget and behind schedule.
Project is under budget and ahead of schedule.
Project is over budget and ahead of schedule.
Si la variacin del coste es positiva y la variacin del

cronograma es negativa, esto nos indica que:
a. El proyecto est por debajo del presupuesto y se est

retrasando.
b. El proyecto est por encima del presupuesto y se est

retrasando.
c. El proyecto est por debajo del presupuesto y va

adelantado.
d. El proyecto est por encima del presupuesto y va

adelantado.
Pregunta 53
You are the project manager for one part of a new program
in your organization. You are four months into a two-year
project when your project team makes significant
discoveries on your project. What is the BEST thing to do?
a. Make certain the discoveries are included in the

project lessons learned.
b. Make certain the discoveries are in the monthly

status report.
c. Make certain you mention the discoveries at the

senior management meeting in two months.
d. Make certain you tell the other Project managers
involved in this program about the discoveries at the
weekly meeting.
Usted es el director de proyecto de un proyecto que forma parte

de un programa, lleva trabajando cuatro meses en el proyecto,
que tiene una duracin de dos aos, cuando descubre unos
hechos significativos en su proyecto. Qu es lo MEJOR que
puede hacer?
a. Asegurarse de que los hechos relevantes se incluyen en

las lecciones aprendidas.
b. Asegurarse de que los hechos relevantes se incluyen en

el informe mensual.
c. Asegurarse de que los hechos se comunican a su

superior en las reuniones bimensuales.
d. Asegurarse de que los hechos relevantes se comunican al

resto de los directores de proyecto en las reuniones
semanales.
Pregunta 54
The members of your project team have been assigned to
your project with general availability levels of 40%;
nevertheless, the last performance report shows an
average of availability of 25%, so your project schedule is
about to become delayed. What should you do?
Los miembros asignados a su equipo de proyecto tienen una

disponibilidad del 40%; sin embargo, de acuerdo con el ltimo
informe de seguimiento, la disponibilidad media ha sido de un
25%, lo que causar un retraso en el proyecto. Qu debera
hacer en esta situacin?
a. Try to get more resources.

b. Analyze the problem with the team project in a
a. Intentar conseguir ms recursos.

b. Analizar el problema en una reunin con el equipo.
c. Negociar con los responsables funcionales y obtener un
meeting.
c. Negotiate with functional managers and obtain an

agreement about the project team availability.
d. Adjust your schedule and negotiate new deadlines.
acuerdo sobre la disponibilidad de los recursos.
d. Modificar la planificacin y negociar nuevos plazos.
Pregunta 55
During a project you identify a new risk. What should you
do in this situation?
a.
b.
c.
d.
Nothing, only initial risks must be taken into account.

Inform all stakeholders.
Update the quality management plan.
Update the risk register.
Durante el desarrollo de un proyecto usted identifica un riesgo

nuevo. Qu debera hacer en esta situacin?
a. Nada, solamente hay que tener en cuenta los riesgos

iniciales.
b. Comunicarlo a todos los interesados.

c. Actualizar el plan de gestin de la calidad.
d. Actualizar el registro de riesgos.
Pregunta 56
You have been assigned as the project manager for a
construction project has had two previous project
managers, when you discover that a deliverable will be
late. Your analysis shows that the item can be purchased
from another seller at a higher price without affecting the
schedule. What is the BEST thing to do?
Le han asignado la direccin de un proyecto que ha tenido dos

directores previos; analizando el proyecto descubre que uno de
los productos ha entregar se va a retrasar. Su anlisis muestra
que el producto puede comprarse a otro proveedor a mayor
precio, pero sin afectar la planificacin. Qu es lo MEJOR que
puede hacer?
a. Evaluate the impact of the decision.

b. Discuss the impact with the customer and ask for a
a. Evaluar el impacto.
b. Discutir la situacin con el cliente y pedirle que tome una
decisin.
decision.
c. Crash or fast track the project.

d. Change the project management plan to reflect the
new due date.
c. Comprimir o poner en paralelo las actividades del

proyecto.
d. Cambiar el plan de gestin del proyecto para reflejar la

nueva fecha.
Pregunta 57
Who should be involved in the creation of lessons learned?
a.
b.
c.
d.
Project team.
Project office.
Project manager.
Only the stakeholders.
Quin debe participar en la creacin de las lecciones

aprendidas?
a.
b.
c.
d.
El equipo del proyecto.

La oficina de proyectos.
El director del proyecto.
Solamente las partes interesadas.
Pregunta 58
During the project you have replaced four people who left
the company. What documentation did you have to
upgrade?
a.
b.
c.
d.
The Project Management Plan.

The Human Resources Plan.
The Procurement Management Plan.
None of the above.
Si durante el proyecto usted ha tenido que sustituir a cuatro

personas que han abandonado la empresa,
qu
documentacin habr tenido que actualizar?
a.
b.
c.
d.
El Plan para la Direccin del Proyecto.

El Plan de Recursos Humanos.
El Plan de Gestin de las Adquisiciones.
Ninguno de los anteriores.
Pregunta 59
A project manager meets with a resource manager and
asks to move resources from project A to project B. What
is the MOST likely reason for this request?
Un director de proyecto se rene con un director de recursos

humanos y le pide que traslade recursos del proyecto A al B.
Cul es la causa MS probable de esta situacin?
a. A problem has caused delay beyond the project
a. Un problema ha causado un retraso que el director de
managers ability to control.

b. Project A has become higher priority within the
organization.
c. An activity has taken longer than planned.
d. An activity was missed because a WBS was not
created.
proyecto no ha sabido controlar.
b. El proyecto A ha pasado a tener ms prioridad.

c. Una actividad se ha alargado ms de lo esperado.
d. Se ha olvidado una actividad al no haberse creado el
WBS.
Pregunta 60
As a project manager, what should you focus on during the
executing processes?
Como director de proyecto, durante los procesos de ejecucin,

usted debe centrarse principalmente en:
a. Doing project work according the schedule.

b. Collecting lessons learned.
c. Coordinating people and resources assigned to the
a. Realizar las actividades del proyecto de acuerdo a la
project.
planificacin.
b. Recoger las lecciones aprendidas.

c. Coordinar las personas y los recursos asignados al
proyecto.
d. Avoid third-party influence on the team project.
d. Evitar la influencia de terceras partes en el proyecto.
Pregunta 61
You have completed one phase of your project and decide
to begin closure activities. You are doing:
Usted ha concluido una fase de su proyecto y decide comenzar

con las actividades de cierre. Usted est haciendo:
a. Something wrong; closure activities do not apply to
a. Algo incorrecto; las actividades de cierre no se aplican a
the phases of the project.

b. Something wrong; closure activities apply when all
phases are completed.
c. Something right; closure activities apply to projects or
project phases.
d. Something right, the project may be terminated at
any time.
las fases del proyecto.
b. Algo incorrecto; las actividades de cierre se aplican

cuando se finalizan todas las fases.
c. Algo correcto; las actividades de cierre se aplican a

proyectos o fases de proyecto.
d. Algo correcto; el proyecto puede finalizarse en cualquier

momento.
Pregunta 62
According to the latest project report, prepared two weeks
ago, the CPI is 0.84, the SPI is 0.91 and one of the main
risks has materialized; however, your client is satisfied with
the results. You do not have a lot of experience as project
manager and you have decided to analyze the possible
relationship between constant changes in requirements
and the number of problems reported. What is the BEST
thing you could do in this situation?
Segn el ltimo informe de su proyecto, elaborado hace dos

semanas, el CPI es 0,84, el SPI es 0,91 y uno de los principales
riesgos se ha materializado; su cliente, no obstante est
satisfecho con los resultados obtenidos. Usted es un director de
proyecto con poca experiencia y decide analizar la posible
relacin entre los constantes cambios en los requisitos del
cliente y el nmero de problemas reportados. Qu es lo
MEJOR que podra hacer en esta situacin?
a. Re-generate the report with updated information.

b. To implement mitigation actions.
c. Propose any corrective action that resolves the
a. Generar de nuevo el informe para tener la informacin
problem of constant changes in requirements.
actualizada.
b. Poner en prctica acciones de mitigacin.

c. Proponer alguna accin correctiva que solucione el
problema de los constantes cambios en los requisitos.
d. Nothing, the deviation of CPI and SPI is less than

15%.
d. Nada, el CPI y el SPI no presentan una desviacin

superior al 15%.
Pregunta 63
When should lessons learned be compiled?
a.
b.
c.
d.
During the project, when there is time available.

At the end of each phase of the project.
At the end of the project.
During the project lifecycle.
Cundo deben compilarse las lecciones aprendidas?
a.
b.
c.
d.
Durante el proyecto, cuando haya tiempo.

Al final de cada fase del proyecto.
Al final del proyecto.
Durante el ciclo de vida del proyecto.
Pregunta 64
During a follow-up meeting in your project, a team member
wants to know how to apply the processes described in the
PMBOK Guide. What would be the BEST answer?
a. The project team should follow the 42 project

management processes without alteration.
Durante una reunin de seguimiento de su proyecto uno de los

miembros del equipo quiere saber cmo aplicar los procesos
descritos en la Gua del PMBOK. Cual sera la MEJOR
respuesta?
a. El equipo de proyecto debe seguir los 42 procesos de la

gua sin modificacin alguna.
b. The project team must select the processes required

to meet the project requirements.
b. El equipo de proyecto debe seleccionar los procesos
c. The more processes are applied, the better results
necesarios para satisfacer los requisitos del proyecto.
are obtained.
d. The project team decides on the fly how to implement
processes.
c. Cuantos ms procesos se apliquen, mejor.

d. El equipo de proyecto decidir sobre la marcha cmo
implementar los procesos.
Pregunta 65
Your boss tells you that one of your resources is needed
on another project. You have five ongoing activities with
the following free float (in weeks): A-0, B-5, C-2, D-1 and
E-0. If all the resources have the necessary skills, what
resource would you choose?
a.
b.
c.
d.
A resource from activities A or E.

A resource from activity B.
A resource from activity C.
A resource from activity D.
Su jefe le informa de que uno de sus recursos es necesario en

otro proyecto. Usted tiene cinco actividades en marcha en este
momento, sus holguras libres son (en semanas): A-0, B-5, C-2,
D-1 y E-0. Si todos los recursos tienen las mismas habilidades,
cul elegira?
a.
b.
c.
d.
Alguno de los asignados a las actividades A o E.

Alguno de los asignados a la actividad B.
Alguno de los asignados a la actividad C.
Alguno de los asignados a la actividad D.
Pregunta 66
A team member has made corrective actions, it has not
documented these actions and it has not informed the
Project Manager. What is the following thing that the
Project Manager must do when it knows the situation?
a. Find out the team member implied.
b. Inform the team member.
c. Clarify the reasons of the action with the team
member.
d. Add the corrective actions to the historical registry.
Un miembro del equipo de proyecto ha realizado acciones

correctivas, no ha documentado estas acciones y no ha
informado al Director del Proyecto. Qu es lo siguiente que
debe hacer el Director del Proyecto cuando conozca la
situacin?
a. Identificar al miembro del equipo implicado.
b. Informar de la situacin al miembro del equipo.
c. Aclarar los motivos de la accin con el miembro del
equipo.
d. Aadir las acciones correctivas aplicadas al registro
histrico.
Pregunta 67
Your company just won a major project. It will last 26
months and is valued at 1,750,000. You are the project
manager for an existing project. What is the first thing you
should do once you hear of the new project?
a.
b.
c.
d.
Know how the new project will you affect.

Resource level your project.
Fast track your project.
Crash your project.
Su empresa acaba de ganar un gran proyecto que durar 26

meses y que est valorado en 1.750.000 Euros. Usted es el
Director de Proyecto de un proyecto en curso. Qu es lo
primero que debera hacer una vez conocida la existencia del
nuevo proyecto?
a.
b.
c.
d.
Conocer cmo afectar el nuevo proyecto al suyo.

Nivelar los recursos de su proyecto.
Solapar las actividades de su proyecto.
Comprimir su proyecto.
Pregunta 68
When a blockade in the communication appears, what is
the most probable result?
a.
b.
c.
d.
Project delays.
Customer satisfaction is increased.
A conflict appears.
The number of communication channels is reduced.
Cuando aparece un bloqueo en la comunicacin, cul es el

resultado ms probable?
a.
b.
c.
d.
Retrasos en el proyecto.
Aumento de la satisfaccin del cliente.
Aparece un conflicto.
Se reduce el nmero de canales de comunicacin.
Pregunta 69
The networking vendor has contacted the project manager
to inform her that the recent earthquake will impact the
delivery of critical components. The project team meets to
determine the impact on the overall project and determines
that staffing will not be affected, but changes will need to
be made in the areas of risk and cost management. It is
too soon to tell if quality baselines will be affected by this
schedule change. What is the project team involved in
here?
a.
b.
c.
d.
Integrated change control.

Risk management.
Scope management.
Schedule management.
Uno de los proveedores principales del proyecto informa al

Director del Proyecto de que la actual situacin poltica del pas
podra afectar a la entrega de los componentes crticos. El
equipo del proyecto determina que tendrn que hacerse
cambios en las reas de recursos humanos, riesgos y gestin
de costes. Tambin determina que es demasiado pronto para
decir si la lnea base de calidad se ver afectada. Qu
actividad est desarrollando el equipo del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Control integrado de cambios.

Gestin de riesgos.
Gestin del alcance del proyecto.
Gestin de la planificacin.
Pregunta 70
The solar power plant that your company builds is 80%
complete. One of its suppliers have reported that a new
version of one of the components to install. The new
component would give customers a feature that was
requested but not available at the beginning of the project.
What is the best thing the Project Manager can do in this
situation?
La planta de energa solar que su empresa construye est

finalizada al 80%. Uno de sus proveedores le informa de que
dispone de una nueva versin de uno de los componentes a
instalar. El nuevo componente podra ofrecer al cliente una
funcionalidad que pidi pero que no estaba disponible al inicio
del proyecto. Qu es lo mejor que puede hacer el Director del
Proyecto en esta situacin?
a. Continue with the plan initially established; the new

component is not installed.
b. Inform the customer of the situation and the impact in
the project.
c. Incorporate the new component without informing to
the customer.
d. Incorporate the new component informing to the
customer.
a. Continuar con el plan inicialmente establecido; no se

incorpora el nuevo componente.
b. Informar al cliente de la situacin y del impacto en el
proyecto.
c. Incorporar el nuevo componente sin informar al cliente.
d. Incorporar el nuevo componente informando al cliente.
Pregunta 71
Communication barriers can influence when sending or
receiving information. Which of the following is not a
barrier?
a.
b.
c.
d.
Language.
Personal interests of professional development.
Cultural inmersion.
Distance.
Las barreras en la comunicacin pueden influir en el envo o la

recepcin de la informacin. Cul de las siguientes no es una
barrera?
a.
b.
c.
d.
Lenguaje.
Intereses personales de desarrollo profesional.
Inmersin cultural.
Distancia.
Pregunta 72
Your company has asked you to be the mentor of a Project
Manager who just received his PMP certification. The new
Project Manager is planning the project in great detail. This
project is not a priority for your company and you feel that the
Project Manager has too many meetings planned over the
project. In this situation, which of the following
recommendations would be best to give the Project
Manager?
Su empresa le ha pedido a usted que sea el mentor de una

Directora de Proyecto que acaba de recibir su certificacin
PMP. La nueva directora est planificando el proyecto con
gran detalle. Este proyecto no es prioritario para su empresa
y usted cree que la Directora del Proyecto ha planificado
demasiadas reuniones de control del proyecto. En esta
situacin, cul de las siguientes recomendaciones sera la
mejor para dar a la Directora del Proyecto?
a. Focus on identifying project risks.

b. Properly adjust the control system to the identified risks.
c. Focus on the development of the Project Management
Plan.
d. Be sure to include the maximum number of milestones
to help track the project.
a. Centrarse en la identificacin de riesgos del proyecto.

b. Ajustar adecuadamente el sistema de control a los
riesgos identificados.
c. Centrarse en la elaboracin del Plan de Gestin del
proyecto.
d. Asegurarse de incluir el mayor nmero posible de hitos
para que ayuden a realizar el seguimiento del proyecto.
Pregunta 73
You are the Project Manager of a major contract with the
government of an Asian country. The contract lasts 30
months, was signed six months ago and began four
months ago. You were not involved in contract
negotiations or the establishment of change management
procedure, but now you are swamped with changes from
the customer and your organization. Who is responsible for
the formal review of major changes to the project?
a. The change management board.
b. The legal department of your company.
c. The project manager along with Senior Management
and legal department.
d. The customer.
Usted es el Director de Proyecto de un gran proyecto

contratado con el gobierno de un pas asitico. El contrato
tiene una duracin de 30 meses, se firm hace seis meses y
comenz hace cuatro. Usted no estuvo involucrado en las
negociaciones del contrato ni en el establecimiento del
procedimiento de gestin de cambios, pero ahora est
inundado de cambios procedentes del cliente y de su propia
organizacin. Quin es el responsable de la revisin formal
de los cambios importantes del proyecto?
a. El comit de gestin del cambio.
b. El departamento legal de su compaa.
c. El Director del Proyecto junto con la Alta Direccin y el
departamento legal de la compaa.
d. El cliente.
Pregunta 74
You are having many difficulties to maintain the planning of
your project. The project is in the sixth month, has an
estimated duration of 18 months and requires 165 people
to complete. You have just fixed all the problems to your
satisfaction. The schedule performance index (SPI) is
currently 0.76 and the cost performance index (CPI) is
1.62. Currently there are 17 activities on the critical path. In
the monthly progress report, you should report:
a.
b.
c.
d.
That the project goes well.

That the project was delayed by 24%.
The cost of the project is over budget by 62%.
The problems identified and options available.
Usted est teniendo muchas dificultades para mantener la

planificacin de su proyecto. El proyecto se encuentra en el
sexto mes, tiene una duracin estimada de 18 meses y
requerir 165 personas para completarse. Usted acaba de
eliminar todos los problemas a su satisfaccin. El ndice de
desempeo del plazo (SPI) es actualmente de 0,76 y el
ndice de desempeo del coste (CPI) es de 1,62.
Actualmente hay 17 actividades en el camino crtico. En el
informe de situacin mensual, usted debe informar:
a. Que el proyecto va bien.
b. Que el proyecto se retrasar un 24%.
c. Que el coste del proyecto est por encima de lo
presupuestado un 62%.
d. Los problemas identificados y las opciones disponibles.
Pregunta 75
Which of the following statements is correct concerning a
change control system?
a.
b.
c.
d.
It should focus on cost control.

It should include a system for schedule control.
It should focus on risk control.
It should be created during the monitoring and control
process group.
Cul de los siguientes enunciados es correcto con respecto

a un sistema de control de cambios?
a.
b.
c.
d.
Debe centrarse en el control de los costes.

Debe incluir un sistema para el control del cronograma.
Debe centrarse en el control de los riesgos.
Debe crearse durante los procesos de seguimiento y
control.
Pregunta 76
Your project team is spending too much time reviewing the
change requests to the project; because of this, you do not
have enough time to complete the work planned. Which of
the following is least likely reason to explain this problem?
a. The project stakeholders are not been clearly
identified.
b. the management plan communications is not
adequately implemented.
c. The change control board does not do its job
properly.
d. The project scope is not clearly defined.
Su equipo del proyecto est dedicando demasiado tiempo a

la revisin de las peticiones de cambio del proyecto; debido a
esto, no dispone de tiempo suficiente para concluir los
trabajos planificados. Cul de los siguientes es la razn
menos probable para explicar este problema?
a. No se ha identificado claramente a los interesados en el
proyecto.
b. No se est aplicando adecuadamente el plan de gestin
de las comunicaciones.
c. El comit de control de cambios no realiza su trabajo
adecuadamente.
d. No se defini claramente el alcance del proyecto.
Pregunta 77
You are making the monthly project status report to your
manager when you discover that, during the past three
weeks, two members of the project team (the team
consists of ten people) have not reported the hours
actually spent on project activities. What is the best course
of action?
Usted est preparando el informe mensual de estado del

proyecto para su director cuando descubre que, durante las
tres ltimas semanas, dos miembros del equipo del proyecto
(el equipo est compuesto por diez personas) no han
reportado las horas efectivamente empleadas en las
actividades del proyecto Cul es la mejor accin a tomar?
a. Submit the report with the information you have.

b. Discuss with team members the impact on the
monthly project status report.
c. Submit the report with an estimate of the hours spent
by the two resources.
d. Request the functional manager of this two people to
replace them.
a. Presentar el informe con la informacin que tiene.

b. Analizar con los miembros del equipo el impacto en el
informe mensual de estado.
c. Presentar el informe con una estimacin de las horas
dedicadas por los dos recursos.
d. Solicitar al responsable funcional de los recursos la
sustitucin de stos.
Pregunta 78
Your organization is struggling to manage all their projects.
You have been asked to assist senior management to gain
a greater understanding of the problems. What do you do
first?
Su organizacin est teniendo dificultades para gestionar

todos sus proyectos. Se le ha pedido que ayude a la alta
direccin a conseguir una mayor comprensin de los
problemas. Qu es lo primero que hara?
a. Request the project schedule to all the project

managers.
b. Arrange a meeting with project managers to know the
status of their projects.
c. Check the latest project status reports.
d. Develop new software to manage projects in an
integrated manner.
a. Solicitar a todos los jefes de proyecto la planificacin de

sus proyectos.
b. Organizar una reunin con los directores de proyectos
para conocer la situacin de sus proyectos.
c. Revisar los ltimos informes de situacin de los
proyectos.
d. Desarrollar un nuevo software para gestionar de forma
integrada los proyectos.
Pregunta 79
The Project Manager has just received a change request.
The request is classified as urgent by the customer, does
not affect the project schedule and is easy to complete.
What should the project manager first?
a. Implement the change as soon as possible because
it is an urgent request.
b. Send the request to the change control board.
c. Evaluate the components of the "triple constraint.
d. Implement the change as soon as possible because
it is an urgent request, and inform the change control
board.
El Director del Proyecto acaba de recibir una peticin

cambio. La peticin est calificada como urgente por
cliente, no afecta al cronograma del proyecto y es fcil
completar. Qu debe hacer el director del proyecto
primer lugar?
de
el
de
en
a. Implementar el cambio lo antes posible ya que es una

peticin urgente.
b. Enviar la peticin de cambio al comit de control de
cambios.
c. Evaluar los componentes de la triple restriccin.
d. Implementar el cambio lo antes posible ya que es una
peticin urgente, e informar al comit de control de
cambios.
Pregunta 80
If a project manager wants to examine projects results
over time to see if performance is improving, what is the
best technique?
a.
b.
c.
d.
The lessons learned.

The forecasting analysis.
The trend analysis.
The deviance analysis.
Si un jefe de proyecto desea examinar el resultado de sus

proyectos a lo largo del tiempo para ver si el desempeo est
mejorando, cul es la mejor tcnica?
a.
b.
c.
d.
Las lecciones aprendidas.

El anlisis de previsiones.
El anlisis de tendencias.
El anlisis de desviacin.
Pregunta 81
In a milestone of your project, you (Project Manager)
analyze the data and determine that the project is two
months behind schedule. You are sure that the root cause
of the problem is the high rate of rework resulting from a
misinterpretation of the specifications. You take more
measurements to see if this is indeed the problem. These
measurements are:
a.
b.
c.
d.
Nor needed, it is not a critical milestone.

An example of corrective action.
An example of quality control.
Needed to prevent a deviation in cost.
En un hito de su proyecto usted (Director del Proyecto)

analiza los datos y determina que el proyecto lleva dos
meses de retraso. Usted est seguro de que la causa
fundamental del problema es la alta tasa de retrabajo
derivada de una incorrecta interpretacin de las
especificaciones. Usted toma ms medidas para ver si este
es efectivamente el problema. Estas mediciones:
a.
b.
c.
d.
Son innecesarias, el hito no es crtico.

Son un ejemplo de accin correctiva.
Son un ejemplo de control de calidad.
Son necesarias para prevenir una desviacin en coste.
Pregunta 82
A stakeholder wants to make a change in the
specifications of a product that does not affect the deadline
or the cost of the project. What is the best thing to do?
a. Tell the stakeholder that this change cannot be made
without revising the project risk plan.
b. Make the change.
c. Analyze the change to determine potential impacts
on the project.
d. Send the request to the change control board.
Un interesado en el proyecto quiere hacer un cambio en las

especificaciones de uno de los productos que no afecta al
plazo ni al coste del proyecto. Qu es lo mejor que puede
hacerse?
a. Comunicar al interesado que el cambio no puede
realizarse sin revisar el plan de gestin de riesgos.
b. Realizar el cambio.
c. Analizar el cambio para determinar los posibles
impactos en el proyecto.
d. Enviar la peticin de cambio al comit de control de
cambios.
Pregunta 83
The performance reports generated regularly by the
Project Director should meet the needs of:
a.
b.
c.
d.
The sponsor of the project.

The customer.
The Stakeholders.
The team members.
Los informes de desempeo que el Director de Proyecto

genera peridicamente deben satisfacer las necesidades de:
a.
b.
c.
d.
El patrocinador del proyecto.

El cliente.
Los interesados en el proyecto.
Los miembros del equipo.
Pregunta 84
One of the risks identified at the start of the project has
materialized. A consequence of this, one of the main
activities of the project could be delayed. By consulting the
mitigating action associated to the risk, you (Project
Manager) see that it will need to undertake a change in the
project. This change will increase the cost; however, you
determine that there is enough reserve to accommodate
the change. Who has to approve this change?
a.
b.
c.
d.
The Project Manager.

Management.
The Change Control Board.
The customer.
Uno de los riesgos identificados al inicio del proyecto se ha

materializado. A consecuencia de esto, una de las principales
actividades del proyecto podra retrasarse. Al consultar la
accin mitigadora asociada al riesgo usted (Director del
Proyecto) ve que ser necesario acometer un cambio en el
proyecto. Este cambio supondr un aumento de coste; no
obstante, usted determina que existe una reserva suficiente
para acometer el cambio. Quin tiene que aprobar este
cambio?
a.
b.
c.
d.
El Director del Proyecto.

La Direccin.
El Comit de Control de Cambios.
El cliente.
Pregunta 85
An accepted deadline for a project approaches. However,
the project manager realizes only 75% of the work has
been completed. The project manager then issues a
change request. What should the change request
authorize?
a.
b.
c.
d.
Additional resources using the contingency fund.

Escalation approval to use contingency funding.
Team overtime to meet schedule.
Corrective action based on causes.
Una fecha lmite aceptada se acerca. Sin embargo, el director

del proyecto comprueba que slo el 75% del trabajo se ha
completado. El director del proyecto, a continuacin, emite una
solicitud de cambio. Qu debe autorizar la solicitud de
cambio?
a. Ms recursos con cargo al fondo para contingencias.

b. La aprobacin para subir el nivel de decisin para decidir
si se usa el fondo para contingencias.
c. Que el equipo trabaje horas extra para cumplir el plazo.

d. Acciones correctivas sobre la base de las causas.
Pregunta 86
Your project has been completed at 35%. When preparing
the monthly progress report, you identify that 65% of
project change requests come from the accounting
department. This is one of the five departments that can
request changes. What should you do?
a. Analyze the ratio of the percentages (65/35) by the
Pareto technique.
b. Convene a meeting with the accounting department
to understand the reason for the high number of
change requests.
c. Channel all change requests from the accounting
department by a single person on your team and ask
the department to do the same.
d. Analyze if this situation could happen in some other
department.
Su proyecto se ha completado al 35%. Al elaborar el informe

de situacin mensual usted identifica que el 65% de las
peticiones de cambio del proyecto proceden del
departamento de contabilidad, siendo ste uno de los cinco
departamentos que puede solicitar cambios. Qu debe
hacer?
a. Analizar el ratio de los porcentajes (65/35) mediante la
tcnica de Pareto.
b. Convocar una reunin con el departamento de
contabilidad para comprender la razn del elevado
nmero de peticiones de cambio.
c. Canalizar todas las peticiones de cambio del
departamento de contabilidad a travs de una nica
persona de su equipo y pedir a este departamento que
haga lo mismo.
d. Analizar si esta situacin podra darse en algn otro
departamento.
Pregunta 87
The two closing processes are called:
a.
b.
c.
d.
Contract close out and scope verification.

Contract close out and Close Project.
Project closure and product verification.
Project closure and lessons learned.
Los dos procesos de cierre se llaman:
a.
b.
c.
d.
Cierre del contrato y verificacin del alcance.

Cierre del contrato y cierre del proyecto.
Cierre del proyecto y verificacin de los productos.
Proporcionen justificacin para el proyecto
Pregunta 88
During the project life cycle, in which part of the life cycle
will risk be the lowest?
a.
b.
c.
d.
Initiating.
Planning.
Execution.
Closing.
Durante el ciclo de vida del proyecto, en qu parte los riesgos

son los ms bajos?
a.
b.
c.
d.
Inicio.
Planificacin.
Ejecucin.
Cierre.
Pregunta 89
You are working on a project to establish a nationwide
network of stores. You had a subcontractor commission
and open the stores. You are currently reviewing the store
reports prior to closing the contract. You are in:
a.
b.
c.
d.
Close Project.
Verify Scope.
Close Procurements.
Perform Quality Assurance.
Usted est trabajando en un proyecto consistente en establecer

una red de almacenes a nivel nacional. Ha establecido una
comisin de subcontratacin y abierto las tiendas. Est
actualmente revisando los informes de las tiendas antes de
cerrar el contrato. Se encuentra en:
a.
b.
c.
d.
Cerrar el Proyecto.
Verificar el Alcance.
Cerrar las Adquisiciones.
Realizar el Aseguramiento de Calidad.
Pregunta 90
Requirements for formal acceptance and closure are
usually defined:
a.
b.
c.
d.
In the contract.
In the project plan.
In the WBS.
In the closing stage.
Los requerimientos para una aceptacin formal y cierre, son

definidos habitualmente:
a.
b.
c.
d.
En el contrato.
En la planificacin del proyecto.
En la EDT.
En la etapa de cierre.
Pregunta 91
Close project or phase consists of:
a. Filing all of the project records to finalize storage

arrangements.
b. Producing the final project report for the project
stakeholders.
c. Documenting project results to formalize acceptance.
d. Archiving all project information for the historical
database.
Cerrar el proyecto o fase consiste en:
a. Clasificar todos documentos del proyecto para finalizar el

archivo de este.
b. Realizar el informe final del proyecto para el grupo de

interesados.
c. Documentar los resultados del proyecto para formalizar la

aceptacin.
d. Archivar toda la informacin del proyecto para la base de

datos de histricos.
Pregunta 92
A project is completed when:
a.
b.
c.
d.
All the tasks in the schedule have been completed.

The product of the project is delivered.
All WBS work packages are completed.
The project meets or exceeds stakeholder
expectations.
Un proyecto est terminado cuando:
a.
b.
c.
d.
Todas las tareas del cronograma han sido completadas.

Los entregables del proyecto ha sido entregados.
Todos los trabajos de la EDT han sido terminados.
El proyecto alcanza o excede las expectativas del grupo
de interesados.
Pregunta 93
What is least important when it comes to archiving project
records?
a.
b.
c.
d.
A well-designed records management system.

Integration of the archive with business software.
Updated records reflecting final results.
Easy availability of information for future use.
Qu es menos importante al archivar los registros del

proyecto?
a. Un sistema de gestin de registros bien diseado.

b. Integracin de los archivos con el software de negocio.
c. La actualizacin de los registros para que reflejen los
resultados finales.
d. La fcil disponibilidad de la informacin para el uso futuro.
Pregunta 94
Your project, run for a customer, is coming to an end. The
customer has been contractually granted a three years
warranty period for the product of the project. What should
you do first?
Su proyecto, realizado para un cliente, est llegando a su fin.

Se le ha concedido contractualmente al cliente un perodo de
tres aos de garanta para el producto del proyecto. Qu
debera hacer primero?
a. Hand all relevant documentation over to the
a. Traspasar toda la documentacin pertinente a la unidad
organizational unit responsible for handling the

warranty.
b. There is no additional work to be done. The contract
should describe all processes in sufficient detail.
c. Changes on the product can affect warranty clauses.
Ensure that these clauses are aligned with the final
specifications.
d. According to many legislations, you cannot formally
close a project before the end of the warranty period.
de la organizacin responsable de la gestin de la

garanta.
b. No hay ms trabajo por hacer. El contrato debe describir
todos los procesos con el suficiente detalle.
c. Los cambios en el producto pueden afectar a las
condiciones de garanta. Asegrese de que estas
clusulas se ajustan a las especificaciones finales.
d. De acuerdo con muchas legislaciones, no puede cerrar
formalmente un proyecto antes de que finalice el perodo
de garanta.
Pregunta 95
Post-mortem analysis after scheduled finish date of a
project shows a CPI of 0.8 and an SPI of 1.25. What is a
plausible explanation for that?
El anlisis post-mortem despus de la fecha la fecha de

finalizacin programada de un proyecto muestra un CPI de 0,8
y un SPI de 1,25. Cul puede ser una explicacin plausible?
a. The project was terminated early. At that time, it was
a. El proyecto se cancel anticipadamente. En ese
over budget and ahead of schedule.

b. The project has produced additional deliverables
which were originally not required.
c. The project has been finished under budget and
behind of schedule.
d. The project has been finished over budget and ahead
of schedule.
momento, iba con sobrecoste y adelantado.
b. El proyecto ha producido entregables adicionales que

originalmente no se requeran.
c. El proyecto ha terminado por debajo del presupuesto y

retrasado.
d. El proyecto ha terminado con sobrecoste y adelantado.
Pregunta 96
When finishing a project, which factors that influence
customer satisfaction the most should you be aware of?
a. Attractive price of the project and low running costs

of the product.
b. Friendly project manager and effective after-project

service.
c. Efficiency of the project and skills of the project
manager.
d. Conformance to requirements of the project and
fitness for use of the deliverables.
Al terminar un proyecto, cules son los factores que ms

influyen en la satisfaccin del cliente que ha de tener en
cuenta?
a. Precio atractivo del proyecto y bajos costes de

mantenimiento del producto.
b. Director del proyecto amistoso y eficaz servicio postproyecto.
c. La eficiencia del proyecto y las habilidades del Director del

Proyecto.
d. Conformidad con los requisitos del proyecto y adecuacin

para el uso de los entregables.
Pregunta 97
You finished your project for a customer to implement a
business software solution. All deliverables have been
handed over and are already in use by the company.
There is a minor last payment to be made by the customer
on contract closure. You believe that it is now getting time
to finally close the contract with the customer and then
administratively close down the project. You approached
the customer this morning and found that they are
reluctant to finally close the contract, but you do not
exactly understand why. What should you not do?
Usted ha finalizado su proyecto para un cliente para

implementar una solucin de software de gestin. Todos los
resultados han sido entregados y estn ya en uso por la
empresa. Hay un ltimo pago menor que debe realizar el cliente
para el cierre del contrato. Usted cree que ahora es el momento
de cerrar finalmente el contrato con el cliente y luego cerrar
administrativamente el proyecto. Usted se acerc al cliente de
esta maana y encontr que no est nada dispuesto a cerrar el
contrato, pero no entiende por qu exactamente. Qu no debe
hacer?
a. Update all documents related to the project and the
a. Actualizar todos los documentos relacionados con el
product so that they reflect the final specifications

and the status of both the project and the product.
Organize them in a fashion for easy access.
b. Focus on your next project and leave the customer
the time to get familiar with the software. They will
come back to you anyway after some weeks to
terminate the contract and make the last payment.
c. Based on the contract and all documents which are
relevant for the formal relationship with the customer,
write a close-out report describing what was
contractually required and what was obtained.
d. Make sure that there are no active purchase orders
against the contract or any other pending obligations,
requests or claims from either party which need to be
resolved. Then insist on formal contract closure.
proyecto y el producto de modo que reflejen las

especificaciones finales y el estado tanto del proyecto y el
producto. Organizar los documentos para facilitar el
acceso.
b. Concentrarse en su prximo proyecto y dejarle tiempo al
cliente para familiarizarme con el software. Ellos vendrn
de nuevo a Usted de todos modos despus de algunas
semanas para finalizar el contrato y hacer el ltimo pago.
c. Con base en el contrato y todos los documentos que son
relevantes en la relacin formal con el cliente, escribe un
informe de cierre describiendo lo requerido por contrato y
lo que se obtuvo.
d. Asegurarse de que no hay rdenes de compra activas con
cargo al contrato, ni otras obligaciones pendientes, ni
peticiones o reclamaciones de cualquiera de las partes
que necesiten ser resueltas. A continuacin, insistir en el
cierre formal del contrato.
Pregunta 98
The numbering system of a Work Breakdown Structure
(WBS) allows the stakeholders to: At the end of an internal
project, you find several key stakeholders including the
sponsor reluctant to finally accept all deliverables and then
close the project. What should not be your next step in this
situation?
a. Identify any open issues and get them solved. Then

be firm on formal closure.
b. Formally close the project. Stakeholders will find a

way by themselves to sort things out.
c. Identify and openly discuss personal rationales

underlying the reluctance.
d. Invite earnest feedback from all sides and try to
Al final de un proyecto interno, Usted encuentra que algunos

interesados clave, entre ellos el patrocinador, estn reacios a
aceptar finalmente todos los entregables y cerrar el proyecto.
Cul no debera ser su siguiente paso en esta situacin?
a. Identificar todas las cuestiones abiertas y resolverlas. A

continuacin, ser firme en el cierre formal.
formalmente el proyecto. Los interesados
encontrarn la forma de resolver el problema ellos solos.
c. Identificar y discutir abiertamente razones personales
detrs de la reticencia.
d. Animar a que se produzcan comentarios constructivos
desde todas las partes y tratar de identificar
malentendidos.
b. Cerrar
identify misunderstandings.
Pregunta 99
What should you avoid when you are organizing
documents as lessons learned?
Qu debe evitar al organizar los documentos como lecciones

aprendidas?
a. Devise the lessons learned documentation in a
a. Organizar la documentacin de las lecciones aprendidas
wording which is easy to understand for a reader who

is not familiar with the project.
b. Lessons learned must detail how certain groups or
persons caused failures and delays, especially if they
are inside the own organization.
c. Writing lessons learned should be an exercise
enhancing your personal learning experience. Make
sure you grasp what you are writing down.
d. Keep lessons learned documents at a place where
they are easy to access and to retrieve for those who
may later need the information.
con un lenguaje fcil de entender para un lector no

familiarizado con el proyecto.
b. Las lecciones aprendidas deben detallar cmo ciertos
grupos o personas causaron fallos y retrasos, sobre todo
si estn dentro de la propia organizacin.
c. Escribir las lecciones aprendidas deben ser un ejercicio
para mejorar su experiencia de aprendizaje personal.
Asegrese de comprender lo que est escribiendo.
d. Mantener los documentos sobre lecciones aprendidas en
un lugar donde sean fciles de acceder y recuperar para
los que ms tarde podran necesitar la informacin.
Pregunta 100
What is the most important benefit of a 360 degree
review?
Cul es el beneficio ms importante de una evaluacin de 360

grados?
a. The reviewed person will regard the assessment
a. La persona evaluada valorar el proceso de evaluacin
process as fair and developmental.

b. Assessments from different perspectives leave no
weak spot of a person unaddressed.
c. Managers will be assessed by their subordinates,
enforcing a more participative style.
d. One can use a simple standard questionnaire to
gather data from the reviewers.
como ms justo y como un medio para su desarrollo.
b. Las evaluaciones desde diferentes perspectivas no dejan

ningn punto dbil de la persona sin tratar.
c. Los gerentes sern evaluados por sus subordinados,

promoviendo un estilo ms participativo.
d. Se puede utilizar un cuestionario estndar sencillo para

recopilar datos de los revisores.
Pregunta 101
Post mortem Earned value analysis of a project showed
the following data: SPI=0.78; CPI=1.00. What is this telling
you?
a. The entire work of the project has been finished

behind schedule and on budget.
b. The entire work of the project has been finished
ahead of schedule and on budget.
c. The project has been terminated before completion.
At that time it was behind schedule and on budget.
d. The project has been terminated before completion.
At that time it was ahead of schedule and on budget.
El anlisis post-mortem del valor ganado de un proyecto mostr

los siguientes datos: SPI=0,78; CPI=1,00. Qu le dice esto?
a. Todo el trabajo del proyecto ha finalizado despus de

plazo y dentro del presupuesto.
b. Todo el trabajo del proyecto ha finalizado antes de plazo y

dentro del presupuesto.
c. El proyecto se ha cancelado antes de su finalizacin. En

ese momento iba retrasado y en presupuesto.
d. El proyecto se ha cancelado antes de su finalizacin. En

ese momento iba adelantado y en presupuesto.
Pregunta 102
You are currently finishing a project under contract to
develop and build some machining equipment for a
customer. Your organization took over the obligation to
solve certain problems if they come up during a contractual
Warranty period of one year after Start of production. What
do you not have to consider during the warranty period?
a. Parts which were marked As-Is must be held

available for free replacement in case of failure.
En este momento est terminando un proyecto bajo contrato

para desarrollar y construir equipos de maquinaria para un
cliente. Su organizacin asumi la obligacin de resolver
determinados problemas si se presentan durante un perodo de
garanta contractual de un ao despus del inicio de la
produccin. Qu no hay que tener en cuenta durante el
perodo de garanta?
a. Las piezas marcadas "as-is" deben estar disponibles para

la sustitucin gratuita en caso de fallo.
b. Incoming problems reported to the team must be

handled immediately and with high priority.
c. Some team members must be held available during
the warranty period in case that they have to solve
problems.
d. At the end of the warranty period, the responsibility
for the equipment will be turned over to the customer.
b. Los problemas reportados al equipo tienen que tratarse

con celeridad y con alta prioridad.
c. Algunos miembros del equipo deben estar disponibles

durante el perodo de garanta por si deben resolver los
problemas.
d. Al final del perodo de garanta, la responsabilidad sobre
los equipos ser trasladada al cliente.
Pregunta 103
During a post-mortem meeting, discussion arises about
who has to take responsibility for some major failures. It
has become obvious that the attendees of the meeting will
not come to a jointly accepted conclusion. What is not an
appropriate strategy for such a situation?
a.
b.
c.
d.
Separate the people from the problem.

Focus on interests, not positions.
Insist on objective criteria and standards.
Suspend the discussion and schedule another
meeting.
Durante una reunin post-mortem, el debate se plantea sobre

quin tiene que asumir la responsabilidad de algunos fracasos
importantes. Se ha hecho evidente que los asistentes no
llegarn a una conclusin consensuada. Qu no es una
estrategia adecuada para una situacin as?
a.
b.
c.
d.
Separar a las personas del problema.

Concentrarse en los intereses, no en las posiciones.
Insistir en criterios objetivos y normas.
Suspender la discusin y programar otra reunin.
Pregunta 104
Your project team is on its way to finish work on the
project, while you have the impression that a staff member
is already negotiating the next assignment in another
project. You are afraid that the person may come under
pressure to start working on the other job before she has
finished her work for your project. Her task is very
complex, and it would be hard for someone else to take up
the partial results and finish them. What action is most
likely to resolve the situation?
Su equipo del proyecto est en camino de terminar el trabajo

del proyecto, mientras Usted tiene la impresin de que un
miembro del equipo ya est negociando su siguiente asignacin
a otro proyecto. Usted teme que esta tenga que comenzar a
trabajar el otro trabajo antes de terminar su trabajo en su
proyecto. Su tarea es muy compleja, y sera difcil para otra
persona continuar y terminar a partir de resultados parciales.
Qu medida es ms probable que resuelva la situacin?
a. Have a private meeting with the person and discuss
observaciones. Hacer a la persona consciente del

contrato y de las consecuencias legales de los trabajos
inacabados.
b. Tener una reunin con todo el equipo y discutir la salida
anticipada esperada de la persona. Usar dinmicas de
grupo para obtener en el compromiso de la persona para
terminar el trabajo de manera ordenada.
c. Utilizar su red de contactos con directores de proyectos
para encontrar otra asignacin para la persona que
permita una transicin suave y que no entre en conflicto
con sus necesidades.
d. Ignorar sus observaciones y dejar que el miembro del
equipo haga su trabajo. Es muy raro que el personal salga
de un proyecto antes de terminar completamente su
trabajo.
your observations. Make the person aware of the

contract and of the legal consequences of unfinished
work.
b. Have a meeting with the entire team and discuss the
persons expected early leave. Use team dynamics to
buy in the commitment from the person to finish work
orderly.
c. Use your network of project managers to find another
assignment for the person which allows for smooth
transition and does not conflict with your needs.
d. Ignore your observations and let the team member
do her job. It is quite uncommon that staff drops work
for a project before it is completely finished.
a. Tener una reunin privada con la persona y discutir sus
Pregunta 105
Your project work has generally been finished and you
want to commence a solid closing process for the project.
What must have been attained to begin this process?
El trabajo de su proyecto en general ha sido terminado y desea

iniciar un proceso slido de cierre para el proyecto. Qu debe
haber alcanzado para iniciar este proceso?
a. The deliverables of the project must have been
a. Los entregables del proyecto deben haberse aceptado.

b. Los activos de procesos de la organizacin deben
accepted.
b. The Organizational process assets must have been
updated.
c. The final product, service or result transition must
have been finished.
d. Lessons learned must have been organized into a
data base.
haberse actualizado.
c. Ha terminado la transicin del producto final, servicio o

resultado.
d. Las lecciones aprendidas se han organizado en una base

de datos.
Pregunta 106
What is not the main purpose of a final Project report?
a. Preparing acceptance of the final product, service or

result.
Cul no es el propsito principal de un informe final del

proyecto?
a. Preparar la aceptacin del producto final, servicio o

resultado.
b. Making stakeholders aware that the project has been

closed out.
c. Acknowledging what has been done and achieved by
all contributors.
d. If a project has been cancelled before completion:
Explaining the causes.
b. Concienciar a los interesados de que el proyecto se ha

cerrado.
c. Reconocer lo que se ha hecho y logrado por todos los

participantes.
d. Si un proyecto ha sido cancelado antes de finalizar:

Explicar las causas.
Pregunta 107
Which of the following tasks shoud not be done during
project closure?
a.
b.
c.
d.
Update lessons learned.

Resolve client issues.
Collect project records.
Release resources.
Cul de las siguientes tareas no se debe hacerse durante el

cierre del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Actualizar lecciones aprendidas.

Resolver los problemas del cliente.
Recopilar los registros del proyecto.
Liberar recursos.
Pregunta 108
You are the project manager of a software development
project. It is not necessary to complete a Phase-end
Review at the end of which of the following phases?
a.
b.
c.
d.
At the end of project closure.

At the end of project execution.
At the end of project initiation.
At the end of project planning.
Usted es el Director del Proyecto de un proyecto de desarrollo

de software. Al final de qu fase no es necesario completar
revisin de final de fase?
a.
b.
c.
d.
Al final de cierre del proyecto.

Al final de la ejecucin del proyecto.
Al final del inicio del proyecto.
Al final del la planificacin del proyecto.
Pregunta 109
Which of the following statements about project closure is
false?
Cul de las siguientes afirmaciones sobre el cierre del

proyecto es falsa?
a. Lessons learned should be limited to causes of
a. Las lecciones aprendidas deben limitarse a las causas de
variance and the reasoning behind the corrective

action chosen.
b. Closure may occur at the end of a phase or at the
end of a project.
c. Even though the project records are complete,
closure is not complete until other relevant databases
have been updated.
d. Project closure has a shared objective with scope
verification.
las desviaciones y el razonamiento de la accin correctiva

elegida.
b. El cierre podr ocurrir al final de una fase o al final de un
proyecto.
c. A pesar de que los registros del proyecto estn
completos, el cierre no est completo hasta que otras
bases de datos hayan sido actualizadas.
d. El cierre del proyecto tiene un objetivo compartido con la
verificacin del alcance.
Pregunta 110
Which of the following statements is not true about
contracts?
Cul de las siguientes afirmaciones no es cierta acerca de los

contratos?
a. It is a mutually binding agreement that obligates the
a. Se trata de un acuerdo mutuamente vinculante que obliga
seller to provide the specific product and obligates

the buyer to pay for it.
b. It is a legal relationship subject to remedy in the
courts.
c. It must be in writing.
d. It is also known as an agreement, a purchase order,
or a memorandum of understanding.
al vendedor a proporcionar el producto especfico y obliga

al comprador a pagar por ello.
b. Se trata de una relacin legal sujeta a reparacin en los
tribunales.
c. Debe ser por escrito.
d. Tambin se conoce como un acuerdo, una orden de
compra, o de un memorando de entendimiento.
Pregunta 111
The primary function of the Closing process is to:
a. Formalize lessons learned and distribute this

information to project participants.
b. Perform audits to verify the project results against the
project requirements.
c. Formalize project completion and disseminate this
information to project participants.
d. Perform post-implementation audits to document
project successes and failures.
La funcin principal del proceso de cierre es:
a. Formalizar
lecciones aprendidas y distribuir esta

informacin a los participantes en el proyecto.
b. Realizar auditoras para verificar los resultados del
proyecto contra las necesidades del proyecto.
c. Formalizar la finalizacin del proyecto y difundir esta
informacin a los participantes del proyecto.
d. Realizar auditoras post-implementacin del proyecto para
documentar los xitos y fracasos.
Pregunta 112
Which one of the following is the last step of project
closing?
a.
b.
c.
d.
Client has accepted the product.

Archives are complete.
Client appreciates your product.
Lessons learned are documented.
Cul de los siguientes es el ltimo paso del cierre de un

proyecto?
a.
b.
c.
d.
El cliente ha aceptado el producto.

Los archivos estn completos.
El cliente agradece el producto.
Las lecciones aprendidas se documentan.
Pregunta 113
Who should be involved in the creation of lessons learned,
at closure of project?
a.
b.
c.
d.
Stakeholders.
Project team.
Management of the performing organization.
Project office.
Quin debera participar en la creacin de las lecciones

aprendidas al cierre de proyecto?
a.
b.
c.
d.
Los interesados.
El equipo del proyecto.
La direccin de la organizacin ejecutante.
La Oficina de Proyectos.
4.10.
Respuestas (113)
Respuesta 1 (Gua del PMBOK Seccin 4.1)

Usted es un director de proyectos en un proyecto que sustituye la instalacin del radar de tierra en un aeropuerto. La opcin 1
cuesta 12 millones pero reduce el coste de mantenimiento en 3 millones al ao. La opcin 2 cuesta 5 millones pero el
coste de mantenimiento se reduce slo 1 milln . Qu opcin recomendara?
Respuesta correcta
d. La opcin 1 porque el payback es ms corto. Si no dan ms datos (e.g. tasa de inters, vida til, etc.) lo nico que se puede
calcular es el payback. La opcin 1 tiene un payback de 4 aos, la opcin 2 tiene un payback de 5 aos.
Las otras respuestas no son vlidas, ya que

a. La inversin que supone el proyecto es inferior, pero hay que considerar la fase de operacin.
b. No es vlida por la misma razn que a. En el anlisis hay que considerar el ciclo del producto (proyecto + operaciones).
c. Ciertamente, la organizacin puede tener restricciones presupuestarias, pero no tenemos ese dato. Con los datos
disponibles, slo se puede considerar el payback.

Su organizacin discute si ejecutar un proyecto que supondr una inversin de 1.000.000 . El producto del proyecto se espera
que genere unos ingresos de 250.000 en el primer ao despus de la finalizacin del proyecto y de 420.000 en cada uno de
los dos aos siguientes. Qu es cierto para el Valor Actual Neto del proyecto durante todo el ciclo de tres aos a una tasa de
descuento del 10%?
Respuesta correcta
d. VAN = -1.000.000 + 250.000/1,1 + 420.000/1,1^2 + 420.000/1,1^3 = -110.068
a. b. y c. Errores de concepto con respecto al VAN.

Qu no suele ser un mtodo de anlisis de ROI (retorno sobre la inversin)?
Respuesta correcta
b. Los costes hundidos son los costes incurridos en el pasado que no se pueden recuperar. No deben influir en las decisiones
sobre inversiones.

a. c. y d. VAN, payback y TIR son mtodos complementarios para analizar el retorno de una inversin.

Suponga una tasa de descuento del 2% por ao y una inversin de 100.000 . Espera recibir ingresos de 20.000 en el primer
ao y 45.000 en el segundo ao. Cul es la proyeccin aproximada del Valor Actual Neto (VAN) de su inversin al final del
segundo ao?
Respuesta correcta
a. -100.000 + 20.000/(1+2%) + 45.000/(1+2%)^2 = -37.140
b. c. y d. No se aproximan al resultado correcto.

Como director de proyectos se le ha pedido ayuda para elegir uno de los cuatro proyectos candidatos potenciales. La direccin
utiliza la tcnica de seleccin de proyectos denominada plazo de recuperacin. Cul de los siguientes proyectos debera
recomendar a la direccin?
Respuesta correcta
d. La construccin de una escuela tiene el periodo de recuperacin mnimo: 500 = (Payback -12)*50; Payback = 22 meses.
a. 200 = (P-6)*5; P = 46
b. 1000 = (P-24)*50; P = 44
c. 500 = (P-12)*10; P = 62

Como director de proyectos se le ha pedido ayuda para elegir uno de los cuatro proyectos candidatos potenciales. La direccin
utiliza la tcnica de seleccin de proyectos denominada Tasa Interna de Retorno. Cul de los siguientes proyectos debera
recomendar a la direccin?
Respuesta correcta
a. Si normalizamos a 100 k de inversin, el proyecto A obtiene proporcionalmente mayor desempeo (5 k al mes, frente a
4, 3.3 y 2.5, respectivamente), luego es mejor inversin y tendr un TIR ms alto. En el examen no puede calcularse el TIR
de una forma sencilla con una calculadora simple. Fuera del examen, el TIR puede calcularse con Microsoft Excel. En la
siguiente tabla, aplicando la frmula = TIR(A1:A13), se obtiene que el proyecto A tiene un TIR del -7%, B del -10%, C del 12%, y D del -15%.

b. c. y d. Dan TIR ms bajos. Son peores inversiones.

Su empresa est utilizando el modelo de puntuacin por ponderacin para seleccionar uno entre cuatro proyectos. Los criterios
de importancia, as como puntuaciones de los cuatro proyectos se dan a continuacin. Cul de los siguientes proyectos se
seleccionar?
Respuesta correcta
d. Se calcula la suma ponderada de los cuatro proyectos y se elige el de mayor puntuacin. Para el proyecto D, la suma
ponderada es de 65 = 2* 4 + 3*4 +5*5 + 4*5. Este es el valor ms alto. En la prctica, para calcular la puntuacin de
proyectos usando el mtodo de ponderacin por criterios, se recomienda usar a frmula del producto matricial de
Microsoft Excel.

a. 58 = 2*6 + 3*7 + 5*1 + 4*5
b. 46 = 2*6 + 3*4 + 5*2 + 4*3
c. 56 = 2*2 + 3*1 + 5*5 + 4*6

Su empresa est utilizando el modelo de plazo de recuperacin para seleccionar uno entre cuatro proyectos. Cul de estos
debera elegir?
Respuesta correcta
d. El proyecto D requiere cuatro trimestres para amortizar la inversin. Este es el tiempo mnimo comparado con los otros
proyectos. 500 = P*125; P = 4 trimestres.

a. 200 = P*10; P = 20 trimestres.
b. 100 = P*2; P = 50 trimestres.
c. 400 = P*80; P = 5 trimestres.

Un proyecto requiere una inversin de 500.000 . El proyecto se espera que genere 25K por trimestre durante el primer ao y
100K por trimestre despus. Cul es el plazo de recuperacin?
Respuesta correcta
b. El plazo de recuperacin es de 2 aos, u 8 trimestres. 500 = 4*25 + (P-4)*100; P = 8.
a. b. y c. No son el resultado correcto.

Sobre la base de la informacin proporcionada a continuacin, qu proyecto recomendara Vd.?
Proyecto I, con BCR (relacin coste / beneficio) de 1:1.6.
Proyecto II, con Valor Actual Neto de 500.000 .
Proyecto III, con TIR (Tasa Interna de Retorno) del 15%.
Proyecto IV, con coste de oportunidad de 500.000 .
Respuesta correcta
b. El proyecto III tiene TIR del 15%, lo que significa que los ingresos del proyecto igualan a los gastos a una tasa de inters
del 15%. Este es un parmetro favorable y concluyente, y por lo tanto puede recomendarse su seleccin.

a. El proyecto I tiene una BCR desfavorable (ms coste que beneficio) y por lo tanto no se debe recomendar.
c. La informacin proporcionada en los proyectos II y IV no es concluyente, y por lo tanto no puede elevarse una
recomendacin sobre estos proyectos.
d. S que hay un dato concluyente: Un TIR del 15% se consiera siempre un inters alto.

Cul de las siguientes es la frmula correcta para calcular el valor actual neto de un negocio?
Respuesta correcta
a. Definicin de VAN.

A usted como director de proyectos le han pedido que realice un anlisis coste-beneficio de dos proyectos propuestos. El
proyecto A cuesta 2,4 M con beneficios potenciales de 12 M y un coste operativo futuro de 3 M. El Proyecto B cuesta 2,8 M,
sus posibles beneficios ascienden a 14 M y costes futuros de operacin de 2 M. Qu proyecto debe recomiendar?
Respuesta correcta
c. Tambin puede aplicarse la frmula del Benefit Cost Ratio. Para el proyecto A: BCR = 12/(2,4+3) = 2,22. Para el proyecto B:
BCR = 14/(2,8+2) = 2,92. Es decir, BCR de B es mayor y por eso es mejor recomendacin.

a. Hay que considerar beneficios y costes futuros.
b. No se suman beneficios y costes.
d. Hay que considerar costes futuros.

Una empresa tiene que hacer una eleccin entre dos proyectos, porque los recursos disponibles en dinero y en especie no son
suficientes para ejecutar ambos a la vez. Cada proyecto durara 9 meses y costara 250.000 .
El primer proyecto es una optimizacin de procesos que se traducira en una reduccin de costes de 120.000 por ao. Este
beneficio se lograra inmediatamente despus de la finalizacin del proyecto.
El segundo proyecto sera el desarrollo de un producto nuevo que puede producir los siguientes beneficios netos despus de la
finalizacin del proyecto:
Ao 1: 15.000 .
Ao 2: 125.000 .
Ao 3: 220.000 .
Se asume un tipo de descuento del 5% anual. Considerando los valores actuales de los beneficios de estos proyectos en los
primeros 3 aos, qu es cierto?
Respuesta correcta
d. Para el proyecto A: VA = 120/1,05 + 120/1,05^2 + 120/1,05^3 = 326,8 k
Para el proyecto B: VA = 15/1,05 + 125/1,05^2 + 220/1,05^3 = 317,8 k
El VA del proyecto A es un 3% superior al del proyecto B: 1 - 317/326,8 = 0,03

Recientemente ha sido asignado como Director de Proyecto para un nuevo proyecto clave de tipo COT (Construir, Operar,
Transferir). Revisando la documentacin inicial descubri que se ha calculado con un margen de operacin para los accionistas
muy reducido. Qu debe hacer?
Respuesta correcta
b. En el Acta de constitucin del proyecto puede indicarse el reducido margen como un riesgo principal, y puede orientarse
la mitigacin con la estrategia de adquisiciones.

a. El director de proyectos ha de considerar los costes durante todo el ciclo de vida del proyecto y del producto.
c. Aplicar las buenas prcticas en gestin de proyectos no resuelve el riesgo de partida sobre el beneficio econmico del
proyecto.
d. No es un comportamiento responsable.

Qu es la Tasa Interna de Retorno (TIR) de un proyecto?
Respuesta correcta
b. Definicin de TIR.

Usted es director de proyectos en una compaa de productos de consumo. Se ha decidido producir nuevas versiones de los
productos clave debido al alza del mercado de la conectividad inalmbrica. Este es un ejemplo de:
Respuesta correcta
b. Avance tecnolgico. La razn que justifica el proyecto es principalmente tecnolgica.
a. No se trata de un nuevo producto demandado por el mercado, sino una nueva versin (inalmbrica).
c. La razn que justifica el proyecto no obedece a un requerimiento legal.
d. No es vlida por la misma razn que a.

Un proyecto comienza cuando:
Respuesta correcta
b. Un proyecto comienza cuando se aprueba formalmente (normalmente mediante la firma del acta de constitucin del
proyecto).

a. Puede haber un Director de Proyecto Asignado antes de que se firme el acta de constitucin del proyecto.
c. La empresa puede decidir no responder la RFP.
d. La empresa proveedora puede iniciar el proyecto antes de que el cliente acepte la propuesta.

Respuesta correcta
a. Definicin de Acta de constitucin del proyecto.
b. Objetivo del Plan de Gestin del Proyecto.
c. Hay que vincularlo no slo con las operaciones, sino con los objetivos estratgicos. Esta vinculacin es deseable que figure
en el acta, pero no es su objetivo fundamental.
d. Objetivo del diccionario de la EDT (ver proceso 5.4 Crear la EDT).

Qu no es razn para que las empresas organicen las lecciones aprendidas?
Respuesta correcta
b. El objetivo de las lecciones aprendidas nunca debe ser el buscar culpables.
a. Tener una base de datos de lecciones aprendidas no es razn para no seguir organizndolas.
c. y d. Mejorar el desempeo futuro y acelerar la creacin de equipos son buenas razones para organizar las lecciones
aprendidas.

Como Director de Proyecto en un proyecto de software que se est iniciando actualmente, desea evaluar los riesgos de alto
nivel. Qu debe hacer?
Respuesta correcta
a. La identificacin de los riesgos de alto nivel debe comenzar cuanto antes.
b. c. y d. Son actividades de planificacin, que se desarrollarn una vez se haya autorizado formalmente el proyecto.

Qu enunciado describe mejor la gestin de los supuestos durante los procesos de inicio?
Respuesta correcta
c. Estos supuestos se conocen al principio y es importante documentarlos.
a. Los riesgos son responsabilidad de la organizacin, no slo de los perfiles comerciales.
b. y d. PTE Los riesgos son incertidumbres. No se eliminan, sino que se gestionan.
Respuesta 22 (Gua del PMBOK Cap. 3)

Su direccin le ha solicitado reducir el presupuesto del proyecto que actualmente est iniciando un 10%. Qu significa esto
probablemente para su proyecto?
Respuesta correcta
b. El presupuesto es una restriccin contrapuesta. Al variar el coste, las otras restricciones (tiempo, alcance, calidad, recursos,
riesgos, etc.) se vern afectadas.

a. La calidad se define como satisfaccin del cliente. No debe utilizarse para negociar el presupuesto.
c. El desempeo del equipo no se considera una restriccin.
d. Al director de proyectos se le presupone un comportamiento tico y responsable.

Siguiendo el enfoque cultural de la corporacin para la que est empezando a dirigir un proyecto, est liderando a su equipo de
proyecto a travs de la primera fase del ciclo de vida de conceptualizacin. Su prximo paso es convocar una reunin de equipo
para dejar que las ideas surjan en un proceso creativo sin restricciones. Cmo debe ser, exactamente?
Respuesta correcta
b. Una reunin de brainstorming puede resultar muy til para conceptualizar y razonar los diversos intereses de los
interesados, especialmente.

a. c. y d. No son tcnicas aplicadas en una reunin de brainstorming.

El Acta de constitucin del proyecto es un documento que:
Respuesta correcta
b. Definicin de Acta de constitucin del proyecto.
a. Esta definicin corresponde a la enunciado del alcance del proyecto.
c. Esta definicin corresponde a la Estructura de Descomposicin de Trabajos (EDT).
d. Esta definicin corresponde a la lista de actividades.

Usted va a dirigir un nuevo proyecto en una empresa desconocida para Usted Qu hay que investigar durante el proceso de
constitucin?
Respuesta correcta
a. Los Factores Ambientales de la Empresa aportan la informacin contextual sobre la organizacin y sus mtodos. Incluyen
la cultura y la estructura de la organizacin, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las
condiciones del mercado y el software de direccin de proyectos de la organizacin.

b. c. y d. Lo ms probable es que estos documentos no existan en este momento.

Usted est saliendo de una reunin durante la cual se le ha asignado como el director de un proyecto de construccin de una
sub-estacin que forma parte de un importante sistema de distribucin de energa elctrica. La decisin de ejecutar el proyecto
se ha realizado antes de la asignacin y sin su participacin. Tambin se han tomado ya algunas decisiones bsicas sobre
entregables, dotacin de personal, presupuesto y sobre la fecha de finalizacin. Qu debera hacer primero?
Respuesta correcta
a. En este momento, lo ms eficaz es documentar las decisiones iniciales en el Acta de constitucin del proyecto y obtener la
autorizacin formal del proyecto.

b. c. y d. Son actividades de planificacin, que tendrn ms sentido ms tarde.

Quin no puede autorizar un proyecto?
Respuesta correcta
a. El equipo del proyecto no autoriza el proyecto.
b. c. y d. Son ejemplos de autorizadores, siendo el patrocinador el ms frecuente.

Qu no hay que considerar a la hora de identificar la justificacin de la necesidad de negocio para un proyecto?
Respuesta correcta
a. El mantenimiento rutinario de planta suele considerarse en el mbito de gestin de operaciones, no en gestin de
proyectos.

b. c. y d. Son razones tpicas para justificar las necesidades del negocio que suelen cubrir los proyectos.

Quin debe siempre publicar el Acta de constitucin del proyecto?
Respuesta correcta
b. El autor del Acta de constitucin del proyecto debe ser el patrocinador, que tiene poder para asignar recursos dentro de la
organizacin ejecutante.

Recientemente ha sido nombrado como el director de un nuevo proyecto bajo contrato. El patrocinador del proyecto le dio el
contrato firmado por el cliente y una orden de trabajo. Le pidi que continuara con el inicio. Qu documento debera
desarrollar a continuacin?
Respuesta correcta
c. Aunque el proyecto ya est contratado, hay que formalizar su aceptacin y documentar sus elementos principales.
a. b. y d. Son actividades de planificacin, a desarrollar una vez se ha firmado el Acta de constitucin del proyecto.

Cul de las siguientes actividades no tiene que ver con el desarrollo del Acta de constitucin del proyecto?
Respuesta correcta
b. Lo ms frecuente es que no se haya iniciado la planificacin cuando se desarrolla del Acta de constitucin del proyecto.
a. c. y d. Son elementos a incluir o desarrollar en el Acta de constitucin del proyecto.

Cul es la mayor utilidad del Acta de constitucin del proyecto?
Respuesta correcta
b. Autorizar el proyecto por escrito es el objetivo principal del Acta de constitucin del proyecto.

Quin debe firmar el Acta de constitucin del proyecto?
Respuesta correcta
b. El Acta de constitucin del proyecto debe firmarla el patrocinador.

Qu proceso en gestin de la integracin utiliza mayor cantidad de entradas de otros procesos?
Respuesta correcta
a. El proceso 4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto, proporciona la funcin integradora para todos los otros
procesos en el grupo de planificacin. Todo proceso de planificacin, por lo tanto, puede aportar su contribucin a este
proceso.

b. c. y d. consumen menos entradas.

Demanda de mercado, necesidades de negocio y avances tecnolgicos son motivos potenciales para realizar un proyecto. En
qu documento se elabora esta justificacin?
Respuesta correcta
d. Los proyectos son por lo general constituidos y autorizados como resultado de uno o ms de los siguientes: demanda del
mercado, necesidad del negocio, peticin del cliente, avance tecnolgico, requisito legal o necesidad social. "El caso de
negocio" tambin sera una respuesta correcta (si hubiera sido una de las opciones).

a. Los Factores Ambientales de la Empresa son los factores que rodean o tienen alguna influencia sobre el xito del proyecto.
Incluyen la cultura y la estructura de la organizacin, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos
comerciales, las condiciones del mercado y el software de direccin de proyectos de la organizacin.
b. El Plan de Gestin del Proyecto es un documento formalmente aprobado que define cmo se ejecuta, supervisa y controla
un proyecto.
c. Los criterios de seleccin de un proyecto sirven para aprobar o rechazar un proyecto, pero no contienen la justificacin,
que depender de cada proyecto y habr de documentarse en el Acta de constitucin del proyecto si se aprueba.

Qu proceso autoriza formalmente el proyecto?
Respuesta correcta
c. El proceso 4.1 Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto, autoriza formalmente el proyecto e identifica al Director
del Proyecto.

a. y b. No son procesos PMBOK.
d. El plan de gestin del proyecto no autoriza el proyecto.

Desarrollar el Acta de Constitucin del proyecto es parte de qu grupo de procesos?
Respuesta correcta
a. El proceso 4.1 Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto, es uno de los 2 procesos que pertenecen al grupo de
inicio. El otro es el 10.1 Identificar a los Interesados.
Las otras respuestas no son vlidas

Cul de las siguientes afirmaciones no es cierta acerca del Acta de constitucin del proyecto?
Respuesta correcta
a. El Director del Proyecto puede colaborar en la elaboracin del Acta de constitucin del proyecto. Esto es deseable pero no
obligado. A veces, el Director del Proyecto es asignado despus de autorizar el proyecto.

b. c. y d. Son afirmaciones ciertas acerca del Acta de constitucin del proyecto.

Respuesta correcta
b. Por definicin de Project Charter.

Un director de proyectos dedic unos das a crear un documento de varias pginas al que llam Acta de constitucin del
proyecto. El documento debera haber sido emitido por el patrocinador del proyecto. El patrocinador encontr el documento
muy largo y pidi un documento condensado. Cul de los siguientes no es generalmente un elemento del Acta de constitucin
del proyecto?
Respuesta correcta
b. Las cuentas control y las descripciones de los paquetes de trabajo son elementos de la lnea base del alcance. Se
desarrollarn durante la planificacin.

a. b. y c. Son elementos que deben incluirse en el acta de constitucin.

El plan de gestin del proyecto debe ser realista para que sea de utilidad en la gestin del proyecto. Cul de los siguientes es el
mejor mtodo para obtener un plan de gestin realista?
Respuesta correcta
d. El director del proyecto crea el plan de gestin del proyecto a partir de la informacin suministrada por el equipo del
proyecto.

a. El patrocinador no es responsable de la creacin el plan de gestin del proyecto.
b. El director funcional no es responsable de la creacin el plan de gestin del proyecto.
c. Un director de proyectos senior con experiencia en proyectos anlogos puede tomarse como juicio experto, pero el equipo
es mejor fuente porque van a estar implicados con el trabajo.

El director del proyecto est describiendo en detalle el nivel de participacin de cada uno de los involucrados en el proyecto
para prevenir el re-trabajo, los conflictos y los problemas de coordinacin. Cul de las siguientes sentencias describe mejor lo
que est haciendo el director del proyecto?
Respuesta correcta
a. La coordinacin y la prevencin de conflictos estn relacionados con el desarrollo del plan de gestin del proyecto y la
prevencin del re-trabajo es parte de la planificacin de la calidad.

b. La deteccin componentes adicionales innecesarios se realiza en la planificacin del alcance.
c. Se refiere a procesos de seguimiento y control.
d. Se refiere a procesos de ejecucin, seguimiento y control y cierre.

Para qu se usa el Plan de Gestin del Proyecto?
Respuesta correcta
a. Para gestionar y controlar la ejecucin del proyecto.
b. c. y d. tambin son correctas, pero es ms correcta la a.

El propsito del plan de gestin del proyecto es, principalmente:
Respuesta correcta
b. Facilitar la comunicacin adecuada entre el equipo del proyecto, patrocinador e interesados.
a. y d. Se refieren a la planificacin del alcance y los tiempos, que son slo una parte del plan de gestin del proyecto.
c. El sistema de control de cambios no trata de prevenir los cambios, sirve para facilitar su gestin.

De las siguientes, cul es una entrada para desarrollar el plan de gestin del proyecto?
Respuesta correcta
a. Enunciado del alcance del proyecto

b. Caso de negocio es una entrada del proceso 4.1 Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto.
c. EVM es una tcnica del proceso 7.3 Controlar los Costes.
d. Planificacin gradual es una tcnica del proceso 6.1 Definir las Actividades.

Qu informacin no le hace falta al Director de Proyectos al desarrollar el plan de gestin del proyecto?
Respuesta correcta
a. Los diagramas de Gantt sirven para representar el cronograma del proyecto. Se utilizan en el proceso 6.6 Desarrollar el
Cronograma.

b. c. y d. Son entradas de 4.2 Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto.
Respuesta 47 (Gua del PMBOK Cap. 3)

Qu representa la mayor parte del presupuesto del proyecto?
Respuesta correcta
b. La ejecucin del plan del proyecto representa la mayor parte del presupuesto.
a. La planificacin no consume la mayor parte del presupuesto, a pesar de que contiene la mayor parte de los procesos.
c. El trabajo de los recursos humanos no es siempre la mayor partida en todos los proyectos.
d. No todos los proyectos adquieren productos y servicios. Adems, el coste de adquisiciones tiene lugar en la ejecucin del
plan del proyecto.

El plan del proyecto proporciona lneas base para varias cosas. Cul de las siguientes no es una lnea base del plan de
proyecto?
Respuesta correcta
d. Control no es una lnea base.
a. b. y c. Son las 3 lneas base incluidas en el plan de gestin del proyecto.

Cuntos documentos puede incluir el plan de gestin del proyecto?
Respuesta correcta
a. 15: 3 lneas base, 8 planes subsidiarios por rea de conocimiento, 4 planes especficos para cambios, configuracin,
requisitos y mejora del proceso.

b. Falta el plan especfico de mejora del proceso.
c. y d. no hay plan subsidiario para el rea de conocimiento de integracin del proyecto.

Usted es el director de proyecto de un proyecto que ha finalizado todas sus actividades y entregado todos los productos
(entregables), por lo que decide dar por terminado el proyecto. Usted:
Respuesta correcta
c. La aprobacin por parte del cliente de los productos entregados es condicin sine qua non para poder dar por finalizado
el proyecto.

a. Haber finalizado todas las actividades del proyecto y haber entregado los productos son condiciones necesarias, pero no
suficientes, para dar por terminado el proyecto.
b. y d. Si ha finalizado todas las actividades del proyecto, las lecciones aprendidas y las acciones correctivas no pueden
haberse quedado pendientes.

Cul de los siguientes enunciados NO es cierto?
Respuesta correcta
c. Las solicitudes de cambios son Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar polticas, procesos,
planes o procedimientos, modificar costes o presupuestos, o revisar cronogramas, luego no son siempre un sntoma de
una mala planificacin

a. Es cierto, la mejor manera de tratar las peticiones de cambio es hacerlo de forma integrada, viendo las posibles
interrelaciones con otras peticiones de cambio.
b. Esta respuesta tiene trampa; es cierto que las peticiones de cambio pueden conducirnos al scope creep, si no las
controlamos de forma alguna.
d. Viendo la definicin de peticin de cambio es evidente que pueden ayudar a solucionar los problemas que vayan
apareciendo en el proyecto..

Si la variacin del coste es positiva y la variacin del cronograma es negativa, esto nos indica que:
Respuesta correcta
a. Si tiene alguna duda recuerde que tal como estn formulados los parmetros CV y SV, los valores positivos indican que el
proyecto va bien tanto en presupuesto como en fechas; por lo tanto, si el CV es positivo, el proyecto est por debajo del
presupuesto, y si el SV es negativo, el proyecto se est retrasando.

b. c. y d. La respuesta correcta es la a.

Usted es el director de proyecto de un proyecto que forma parte de un programa, lleva trabajando cuatro meses en el proyecto,
que tiene una duracin de dos aos, cuando descubre unos hechos significativos en su proyecto. Qu es lo MEJOR que puede
hacer?
Respuesta correcta
d. La mejor forma de actuar en este caso es comunicar los hechos relevantes de la forma ms apropiada (y rpida); adems
deber tener siempre en cuenta que hay una serie de caractersticas que, como director de proyecto, deber potenciar. En
este caso es tanto o ms importante el hecho de comunicar el hallazgo entre sus colegas como el propio hallazgo, esto
forma parte de las responsabilidades profesionales y sociales de un PMP.

a. b. y c. Las repuestas son correctas, pero hay una mejor desde el punto de vista del PMBOK.

Los miembros asignados a su equipo de proyecto tienen una disponibilidad del 40%; sin embargo, de acuerdo con el ltimo
informe de seguimiento, la disponibilidad media ha sido de un 25%, lo que causar un retraso en el proyecto. Qu debera
hacer en esta situacin?
Respuesta correcta
c. Aunque hay otras posibles respuestas correctas, esta es la ms correcta. Ante esta situacin lo primero es hablar con el
responsable funcional e intentar obtener de l el compromiso firme de mantener el acuerdo inicial del 40%.

a. Es una opcin viable, pero no debe ser la primera opcin.
b. Analizar los problemas con el equipo del proyecto es siempre una buena opcin, pero en este caso no soluciona el
problema.
d. Esta solucin nicamente enquista el problema, cuando lo mejor sera atacarlo.

Durante el desarrollo de un proyecto usted identifica un riesgo nuevo. Qu debera hacer en esta situacin?
Respuesta correcta
d. El registro de riesgos debe contener una relacin actualizada de todos los riesgos identificados en el proyecto.
a. Todo riesgo debe ser gestionado, independientemente de cuando sea detectado.
b. Comunicar la identificacin de un nuevo riesgo est bien, pero no todos los interesados en el proyecto tienen porqu ser
informados; con informar a los posibles impactados sera suficiente.
c. La identificacin de un nuevo riesgo no implica en modo alguno la modificacin del plan de gestin de la calidad.

Le han asignado la direccin de un proyecto que ha tenido dos directores previos; analizando el proyecto descubre que uno de
los productos ha entregar se va a retrasar. Su anlisis muestra que el producto puede comprarse a otro proveedor a mayor
precio, pero sin afectar la planificacin. Qu es lo MEJOR que puede hacer?
Respuesta correcta
b. Lo mejor que puede hacer en esta situacin es hablar con el cliente, exponerle el resultado de su anlisis y pedirle que
tome una decisin.

a. El impacto ya se ha analizado.
c. La compresin o la puesta en paralelo de las actividades del proyecto forman parte del anlisis.
d. El cambio de fecha solo ocultara el problema, adems, no es una forma tica de proceder.

Quin debe participar en la creacin de las lecciones aprendidas?
Respuesta correcta
d. Esta respuesta tiene trampa; decir que solamente las partes interesadas deben participar en la creacin de las lecciones
aprendidas es como decir que deben participar todos aquellos que hayan tenido relacin con en el proyecto. Esta
respuesta incluye a todas las anteriores.

a. b. y c. Son correctas, pero hay una respuesta que las engloba a todas.

Si durante el proyecto usted ha tenido que sustituir a cuatro personas que han abandonado la empresa, qu documentacin
habr tenido que actualizar?
Respuesta correcta
d. Si ha tenido que sustituir a cuatro personas, posiblemente habr tenido que poner en prctica alguno de los planes del
proyecto (recursos humanos, adquisiciones,), pero esto no implica que haya tenido que actualizar alguno de ellos.

a. b. y c. No hay nada en el enunciado que indique que haya tenido que hacerse algo ms que poner en marcha alguno de
los planes definidos.

Un director de proyecto se rene con un director de recursos humanos y le pide que traslade recursos del proyecto A al B. Cul
es la causa MS probable de esta situacin?
Respuesta correcta
a. Si se est solicitando el traslado de recursos es porque todo lo que se ha intentado antes no ha dado resultado o no se ha
sabido gestionar.

b. Si se solicita el traslado de recursos desde el proyecto A al B, el A no puede ser prioritario.
c. y d. Podran ser parte del problema, pero el retraso de una actividad, o la inclusin de una actividad no contemplada
inicialmente, no tienen porqu motivar el traslado de recursos; de hecho, si estas actividades no se encuentran en el
camino crtico no tienen porque producirse retrasos en el proyecto.

Como director de proyecto, durante los procesos de ejecucin, usted debe centrarse principalmente en:
Respuesta correcta
c. Recuerde que una de las principales funciones del director de proyecto es la de actuar como integrador.
a. b. y d. Son respuestas correctas, pero hay una mejor, la c.

Usted ha concluido una fase de su proyecto y decide comenzar con las actividades de cierre. Usted est haciendo:
Respuesta correcta
c. Las actividades de cierre pueden aplicarse tanto al proyecto en su conjunto, como a cualquiera de sus fases
a. Las actividades de cierre tambin pueden aplicarse a las fases de un proyecto.
b. No es necesario, pueden aplicarse fase a fase.
d. En ningn momento se ha hablado de la finalizacin del proyecto.

Segn el ltimo informe de su proyecto, elaborado hace dos semanas, el CPI es 0,84, el SPI es 0,91 y uno de los principales
riesgos se ha materializado; su cliente, no obstante est satisfecho con los resultados obtenidos. Usted es un director de
proyecto con poca experiencia y decide analizar la posible relacin entre los constantes cambios en los requisitos del cliente y el
nmero de problemas reportados. Qu es lo MEJOR que podra hacer en esta situacin?
Respuesta correcta
c. Los cambios continuos de los requisitos en un proyecto ya suponen un problema real, puede que puede llegar a ser scope
creep. Es necesario solicitar un cambio para implementar una accin correctiva.

a. Teniendo en cuenta que el informe presenta la informacin de hace dos semanas, esta parece una buena idea, no obstante
no es la mejor opcin porque no soluciona el problema.
b. El riesgo ya se ha materializado: es tarde para mitigarlo.

d. CPI y SPI inferior a uno es mal desempeo: hay que hacer algo.

Cundo deben compilarse las lecciones aprendidas?
Respuesta correcta
d. Las lecciones aprendidas pueden (deben) compilarse a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto ya que pueden estar
asociadas a cualquiera de sus actividades, desde el inicio del proyecto hasta su finalizacin y cierre.

a. Las lecciones aprendidas deben recogerse y procesarse en el mismo momento en el que se identifican; una leccin
aprendida puede representar una mejora en otros proyectos, o en el propio.
b. y c. Son correctas, pero la respuesta d. las engloba a ambas.

Durante una reunin de seguimiento de su proyecto uno de los miembros del equipo quiere saber cmo aplicar los procesos
descritos en la Gua del PMBOK. Cual sera la MEJOR respuesta?
Respuesta correcta
b. Recuerde que el objetivo principal de un proyecto es, siempre, satisfacer sus requisitos. La Gua del PMBOK es eso, una
gua, un conjunto de buenas prcticas que le ayudarn a que el proyecto se desarrolle de la mejor manera posible.

a. Cmo ya se ha comentado, el PMBOK no es una norma monoltica que haya que seguirse a rajatabla.
c. No es una cuestin de nmero sino de adecuacin de los procesos a las necesidades.
d. Aunque es cierto que el PMBOK es una gua, tambin es cierto que las actividades del proyecto deben planificarse, y los
procesos asociados, tambin.

Su jefe le informa de que uno de sus recursos es necesario en otro proyecto. Usted tiene cinco actividades en marcha en este
momento, sus holguras libres son (en semanas): A-0, B-5, C-2, D-1 y E-0. Si todos los recursos tienen las mismas habilidades,
cul elegira?
Respuesta correcta
b. Recuerde que la holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse dentro de un camino de red,
sin demorar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro de dicho camino de red. La
opcin menos arriesgada es seleccionar un recurso de la actividad que se puede retrasar ms, de esta forma podr tendr
ms tiempo para buscar una solucin.

a. c. y d. No son las mejores opciones.

Un miembro del equipo de proyecto ha realizado acciones correctivas, no ha documentado estas acciones y no ha informado al
Director del Proyecto. Qu es lo siguiente que debe hacer el Director del Proyecto cuando conozca la situacin?
Respuesta correcta
d. Todas las acciones tienen que quedar documentadas. Adicionalmente, aunque en el caso expuesto no se menciona, habra
que informar al miembro del equipo acerca del proceso que debe seguir en estas situaciones.

a. El miembro del equipo ya ha sido identificado.
b. y c. Son acciones que podran llevarse a cabo, pero no sera lo primero que habra que hacer.

Su empresa acaba de ganar un gran proyecto que durar 26 meses y que est valorado en 1.750.000 Euros. Usted es el Director
de Proyecto de un proyecto en curso. Qu es lo primero que debera hacer una vez conocida la existencia del nuevo proyecto?
Respuesta correcta
a. Como Director de Proyecto, usted debe evaluar constantemente los objetivos de su proyecto y los efectos que pueden
tener en su proyecto otros proyectos concurrentes. Si un proyecto puede impactar en el suyo, usted debe gestionar
proactivamente la situacin.

b., c. y d. En el enunciado no hay nada que indique que su proyecto deba ser modificado en modo alguno.
Respuesta 68 (Gua del PMBOK Cap. 10.4)

Cuando aparece un bloqueo en la comunicacin, cul es el resultado ms probable?
Respuesta correcta
c. En general, cuando se produce un bloqueo en la comunicacin, siempre acaba producindose un conflicto.

a. Es un posible efecto, pero la respuesta c. sera la causa primaria.
b. La falta de comunicacin nunca incrementar el nivel de satisfaccin del cliente.
d. No hay variacin en el nmero de canales ya que el nmero de participantes permanece constante.

Uno de los proveedores principales del proyecto informa al Director del Proyecto de que la actual situacin poltica del pas
podra afectar a la entrega de los componentes crticos. El equipo del proyecto determina que tendrn que hacerse cambios en
las reas de recursos humanos, riesgos y gestin de costes. Tambin determina que es demasiado pronto para decir si la lnea
base de calidad se ver afectada. Qu actividad est desarrollando el equipo del proyecto?
Respuesta correcta
a. La situacin expuesta en el anunciado describe las actividades propias del control de cambios integrado, en el que se
evala como afectan los cambios a las distintas reas del proyecto.

b., c. y d. Lo que se est describiendo son actividades propias del control de cambios integrado: respuesta a.

La planta de energa solar que su empresa construye est finalizada al 80%. Uno de sus proveedores le informa de que dispone
de una nueva versin de uno de los componentes a instalar. El nuevo componente podra ofrecer al cliente una funcionalidad
que pidi pero que no estaba disponible al inicio del proyecto. Qu es lo mejor que puede hacer el Director del Proyecto en
esta situacin?
Respuesta correcta
b. La responsabilidad social y profesional del director de proyectos incluye velar siempre por el inters del cliente. Toda
situacin que altere el proyecto, aunque no sea responsabilidad propia, debe ser comunicada lo antes posible al cliente
para que pueda decidir cul es la mejor accin a tomar.

a. Como se ha comentado, el Director de Proyecto debe velar en todo momento por el inters del cliente; continuar con el
proyecto a sabiendas de que existe la posibilidad de incluir mejoras en l no es la mejor opcin.
c. y d. Cualquier cambio respecto al plan original debe gestionarse a travs del proceso de control de cambios.

Las barreras en la comunicacin pueden influir en el envo o la recepcin de la informacin. Cul de las siguientes no es una
barrera?
Respuesta correcta
c. La inmersin cultural mejora la comunicacin, no es una barrera.

a., b. y d. Todas son barreras de la comunicacin.

Su empresa le ha pedido a usted que sea el mentor de una Directora de Proyecto que acaba de recibir su certificacin PMP. La
nueva directora est planificando el proyecto con gran detalle. Este proyecto no es prioritario para su empresa y usted cree que
la Directora del Proyecto ha planificado demasiadas reuniones de control del proyecto. En esta situacin, cul de las siguientes
recomendaciones sera la mejor para dar a la Directora del Proyecto?
Respuesta correcta
b. Puesto que el proyecto no tiene una alta prioridad, lo mejor es limitar las actividades de control a las necesidades del
proyecto.

a. y c. Por supuesto que hay que identificar los riesgos del proyecto y elaborar el Plan de Gestin del mismo, pero no centrarse
en ellos exclusivamente.
d. Esta respuesta no tiene sentido, est bien incluir hitos en el proyecto, pero no por incluir tantos como sea posible vamos a
mejorar el seguimiento del proyecto.

Usted es el Director de Proyecto de un gran proyecto contratado con el gobierno de un pas asitico. El contrato tiene una
duracin de 30 meses, se firm hace seis meses y comenz hace cuatro. Usted no estuvo involucrado en las negociaciones del
contrato ni en el establecimiento del procedimiento de gestin de cambios, pero ahora est inundado de cambios procedentes
del cliente y de su propia organizacin. Quin es el responsable de la revisin formal de los cambios importantes del proyecto?
Respuesta correcta
a. La funcin del comit de gestin del cambio es precisamente revisar y aprobar todos los cambios del contrato/proyecto.

b., c. y d. En el comit de gestin del cambio pueden participar representantes de estas opciones, pero como ya se ha
comentado, la responsabilidad de la revisin y aprobacin recae en el comit de gestin del cambio.

Usted est teniendo muchas dificultades para mantener la planificacin de su proyecto. El proyecto se encuentra en el sexto
mes, tiene una duracin estimada de 18 meses y requerir 165 personas para completarse. Usted acaba de eliminar todos los
problemas a su satisfaccin. El ndice de desempeo del plazo (SPI) es actualmente de 0,76 y el ndice de desempeo del coste
(CPI) es de 1,62. Actualmente hay 17 actividades en el camino crtico. En el informe de situacin mensual, usted debe informar:
Respuesta correcta
d. La mejor opcin es siempre comunicar cules son los problemas que se han encontrado y cules son las posibles
soluciones.

a. Esta respuesta es mentira, el proyecto no va bien.
b. Aunque el SPI indique que hay un retraso en el proyecto (en este momento), usted no sabe si el proyecto finalmente se va
a retrasar, hay tiempo suficiente para solucionar los problemas.
c. De acuerdo al enunciado, no hay problemas con los costes.

Cul de los siguientes enunciados es correcto con respecto a un sistema de control de cambios?
Respuesta correcta
b. El sistema de control de cambios debe ofrecer una visin del proyecto en su conjunto y no centrarse en un rea.

a. y c. El sistema de control de cambios no debe centrarse en una nica rea.
d. El sistema de control de cambios se crea en el grupo de procesos de planificacin.

Su equipo del proyecto est dedicando demasiado tiempo a la revisin de las peticiones de cambio del proyecto; debido a esto,
no dispone de tiempo suficiente para concluir los trabajos planificados. Cul de los siguientes es la razn menos probable para
explicar este problema?
Respuesta correcta
c. Es poco probable que un plan de gestin de las comunicaciones mal aplicado cause esa situacin.

a. b. y d. Todos estos motivos son mucho ms probables.

Usted est preparando el informe mensual de estado del proyecto para su director cuando descubre que, durante las tres
ltimas semanas, dos miembros del equipo del proyecto (el equipo est compuesto por diez personas) no han reportado las
horas efectivamente empleadas en las actividades del proyecto Cul es la mejor accin a tomar?
Respuesta correcta
b. Es responsabilidad del Director del Proyecto el proporcionar informacin veraz sobre el proyecto; en este caso, lo primero
sera analizar la situacin para poder proponer las acciones necesarias para obtener un informe que refleje fielmente la
situacin del proyecto.

a. y c. En ningn caso puede presentarse una informacin a sabiendas de que no es exacta, es una actitud poco tica.
d. Si despus de corregir la situacin los dos recursos persisten en su actitud, esta sera una de las acciones a emprender.

Su organizacin est teniendo dificultades para gestionar todos sus proyectos. Se le ha pedido que ayude a la alta direccin a
conseguir una mayor comprensin de los problemas. Qu es lo primero que hara?
Respuesta correcta
b. Antes de tomar cualquier decisin necesita analizar la situacin e identificar los problemas.

a., c. y d. Hay una accin previa a todas estas.

El Director del Proyecto acaba de recibir una peticin de cambio. La peticin est calificada como urgente por el cliente, no
afecta al cronograma del proyecto y es fcil de completar. Qu debe hacer el director del proyecto en primer lugar?
Respuesta correcta
c. Antes de tomar cualquier otra decisin debe asegurarse de contar con toda la informacin necesaria para decidir qu
hacer. Aunque el cronograma no se vea afectado, hay que evaluar el coste, la calidad, los riesgos,

a. y d. Ningn cambio puede implementarse sin la aprobacin del comit de control de cambios.
b. Hay una accin previa a esta.

Si un jefe de proyecto desea examinar el resultado de sus proyectos a lo largo del tiempo para ver si el desempeo est
mejorando, cul es la mejor tcnica?
Respuesta correcta
c. El nico informe que presenta informacin para el anlisis de un elemento a lo largo del tiempo es el informe de
tendencias.

a. Recogen los errores y los aciertos de los proyectos, pero no dan informacin que permita el anlisis de un elemento a lo
largo del tiempo.
b. Analiza solo aspectos futuros.
d. Permite analizar las diferencias respecto a un valor de referencia.

En un hito de su proyecto usted (Director del Proyecto) analiza los datos y determina que el proyecto lleva dos meses de retraso.
Usted est seguro de que la causa fundamental del problema es la alta tasa de retrabajo derivada de una incorrecta
interpretacin de las especificaciones. Usted toma ms medidas para ver si este es efectivamente el problema. Estas mediciones:
Respuesta correcta
c. Recuerde que el control est relacionado con la medicin.

a. La criticidad del hito no influye, en absoluto, en el modo de actuacin.
c. La situacin descrita en el enunciado sera un paso previo a la accin correctiva.
d. Las mtricas son necesarias, pero no van a prevenir una posible desviacin en coste.

Un interesado en el proyecto quiere hacer un cambio en las especificaciones de uno de los productos que no afecta al plazo ni
al coste del proyecto. Qu es lo mejor que puede hacerse?
Respuesta correcta
c. Aunque se tenga la absoluta certeza de que el cambio no impacta en el plazo o en el coste del proyecto puede que haya
otras reas afectadas; antes de tomar una decisin hay que asegurarse de contar con toda la informacin.

a. En realidad lo que habra que comunicarle al interesado es que el cambio no puede introducirse si no est aprobado.
b. Esta es, con diferencia, la peor respuesta, no puede introducirse ningn cambio no aprobado en el proyecto.
d. Hay una accin previa a esta.

Los informes de desempeo que el Director de Proyecto genera peridicamente deben satisfacer las necesidades de:
Respuesta correcta
c. Los informes deben confeccionarse para cubrir las necesidades de todos los interesados en el proyecto, no solo de unos
cuantos.

a., b. y d. Son interesados parciales.

Uno de los riesgos identificados al inicio del proyecto se ha materializado. A consecuencia de esto, una de las principales
actividades del proyecto podra retrasarse. Al consultar la accin mitigadora asociada al riesgo usted (Director del Proyecto) ve
que ser necesario acometer un cambio en el proyecto. Este cambio supondr un aumento de coste; no obstante, usted
determina que existe una reserva suficiente para acometer el cambio. Quin tiene que aprobar este cambio?
Respuesta correcta
a. Es responsabilidad del Director del Proyecto conseguir completar el alcance del proyecto con el presupuesto asignado.
Recuerde que las reservas forman parte del presupuesto.

b., c. y d. Ninguno de estos participantes tiene autoridad para utilizar las reservas del proyecto.

Una fecha lmite aceptada se acerca. Sin embargo, el director del proyecto comprueba que slo el 75% del trabajo se ha
completado. El director del proyecto, a continuacin, emite una solicitud de cambio. Qu debe autorizar la solicitud de cambio?
Respuesta correcta
d. Por definicin, una accin correctora es una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese
modo, alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la direccin del proyecto.

a. b. y c. no tienen en cuenta las posibles causas.

Su proyecto se ha completado al 35%. Al elaborar el informe de situacin mensual usted identifica que el 65% de las peticiones
de cambio del proyecto proceden del departamento de contabilidad, siendo ste uno de los cinco departamentos que puede
solicitar cambios. Qu debe hacer?
Respuesta correcta
b. La mejor manera de gestionar un problema es descubrir la causa raz.

a. Esta respuesta carece de sentido.
c. y d. Ninguna de estas acciones permite identificar la causa del problema.
Respuesta 87 (Gua del PMBOK Seccin 4.6 y 12.4)

Los dos procesos de cierre se llaman:
Respuesta correcta
b. 12.4 Cerrar las Adquisiciones y 4.6 Cerrar el Proyecto o la Fase.

Durante el ciclo de vida del proyecto, en qu parte los riesgos son los ms bajos?
Respuesta correcta
d. La incertidumbre sobre el proyecto es menor a medida que se aproxima su finalizacin.

Usted est trabajando en un proyecto consistente en establecer una red de almacenes a nivel nacional. Ha establecido una
comisin de subcontratacin y abierto las tiendas. Est actualmente revisando los informes de las tiendas antes de cerrar el
contrato. Se encuentra en:
Respuesta correcta
c. Revisar los informes de las tiendas forma parte de la auditora de la contratacin, tcnica de 12.4 Cerrar las
Adquisiciones.

a. b. y d. Implican que Usted est ejecutando el proyecto subcontratado.

Los requerimientos para una aceptacin formal y cierre, son definidos habitualmente:
Respuesta correcta
a. En el contrato.
b. Un proyecto se cierra cuando alcanza o excede las expectativas de los interesados. Las condiciones de cierre son
difcilmente generalizables y por tanto no es frecuente que aparezcan en el plan de gestin del proyecto.
c. En el plan de gestin del alcance podran aparecer las condiciones de verificacin y validacin de los entregables, no las
condiciones del cierre del proyecto. En ningn caso estas condiciones aparecen en la EDT, que es simplemente una
representacin grfica del alcance.
d. En el propio cierre no deben definirse las condiciones de cierre, esta improvisacin no es profesional.

Cerrar el proyecto o fase consiste en:
Respuesta correcta
c. Formalizar la aceptacin.
a. y b. Son actividades de ejecucin, no de cierre.
d. Archivar la informacin histrica es una de las actividades de cierre, pero tambin hay que obtener la aceptacin formal del
producto, traspasar el producto completado, etc.

Un proyecto est terminado cuando:
Respuesta correcta
d. El proyecto alcanza o excede las expectativas del grupo de interesados.

Qu es menos importante al archivar los registros del proyecto?
Respuesta correcta
b. La integracin de los archivos con el software de negocio es menos importante que el resto de las opciones. El software de
negocio puede no ser suficiente para la reutilizacin futura.

Su proyecto, realizado para un cliente, est llegando a su fin. Se le ha concedido contractualmente al cliente un perodo de tres
aos de garanta para el producto del proyecto. Qu debera hacer primero?
Respuesta correcta
c. Los cambios en el producto pueden afectar a las condiciones de garanta. Hay que asegurar que estas clusulas se ajustan
a las especificaciones finales. Una actividad principal del cierre es confirmar que el trabajo realizado cumple los requisitos.

a. Traspasar la documentacin a la unidad competente ha de hacerse despus de la aprobacin formal.
b. El producto del proyecto puede ser diferente al que se reflej en el contrato inicial, por lo que las clusulas de garanta
puede que no sean aplicables.
d. Los servicios de garanta suelen gestionarse como operaciones fuera del alcance de los proyectos.

El anlisis post-mortem despus de la fecha la fecha de finalizacin programada de un proyecto muestra un CPI de 0,8 y un SPI
de 1,25. Cul puede ser una explicacin plausible?
Respuesta correcta
a. Cuando un proyecto finaliza normalmente, el valor ganado es el 100% de lo planificado (PV = EV = presupuesto a la
finalizacin). Es decir, SPI = 1. Si SPI al finalizar no es igual a 1, la nica explicacin es que se cancel anticipadamente.

b y d. No explican SP <> 1.
c. Retraso implica SPI < 1.

Al terminar un proyecto, cules son los factores que ms influyen en la satisfaccin del cliente que ha de tener en cuenta?
Respuesta correcta
d. Conformidad con requisitos y adecuacin para el uso son los factores que afectan en la calidad percibida por el cliente.

Usted ha finalizado su proyecto para un cliente para implementar una solucin de software de gestin. Todos los resultados han
sido entregados y estn ya en uso por la empresa. Hay un ltimo pago menor que debe realizar el cliente para el cierre del
contrato. Usted cree que ahora es el momento de cerrar finalmente el contrato con el cliente y luego cerrar administrativamente
el proyecto. Usted se acerc al cliente de esta maana y encontr que no est nada dispuesto a cerrar el contrato, pero no
entiende por qu exactamente. Qu no debe hacer?
Respuesta correcta
b. El cliente no est satisfecho: El proyecto no ha terminado.

Al final de un proyecto interno, Usted encuentra que algunos interesados clave, entre ellos el patrocinador, estn reacios a
aceptar finalmente todos los entregables y cerrar el proyecto. Cul no debera ser su siguiente paso en esta situacin?
Respuesta correcta
b. Los interesados no estn satisfechos: El proyecto no ha terminado.

Qu debe evitar al organizar los documentos como lecciones aprendidas?
Respuesta correcta
b. El objetivo de las lecciones aprendidas no es buscar culpables.

Cul es el beneficio ms importante de una evaluacin de 360 grados?
Respuesta correcta
a. El beneficio ms importante es la satisfaccin del evaluado con el proceso de evaluacin.

El anlisis post-mortem del valor ganado de un proyecto mostr los siguientes datos: SPI=0,78; CPI=1,00. Qu le dice esto?
Respuesta correcta
c. SPI distinto de 1 al fin del proyecto indica que se cancel anticipadamente. SPI < 1 indica retraso. CPI = 1 indica que no
haba desviacin en coste.

En este momento est terminando un proyecto bajo contrato para desarrollar y construir equipos de maquinaria para un cliente.
Su organizacin asumi la obligacin de resolver determinados problemas si se presentan durante un perodo de garanta
contractual de un ao despus del inicio de la produccin. Qu no hay que tener en cuenta durante el perodo de garanta?
Respuesta correcta
a. Esta regla no se puede generalizar.
a., c. y d. Son consideraciones lgicas sobre el servicio en periodo de garanta.

Durante una reunin post-mortem, el debate se plantea sobre quin tiene que asumir la responsabilidad de algunos fracasos
importantes. Se ha hecho evidente que los asistentes no llegarn a una conclusin consensuada. Qu no es una estrategia
adecuada para una situacin as?
Respuesta correcta
d. No es eficaz proponer otra reunin porque no se llega a un acuerdo. Las otras opciones son tcnicas muy eficaces para
obtener un acuerdo negociado.

a., c. y d. Son consideraciones lgicas sobre el servicio en periodo de garanta.

Su equipo del proyecto est en camino de terminar el trabajo del proyecto, mientras Usted tiene la impresin de que un
miembro del equipo ya est negociando su siguiente asignacin a otro proyecto. Usted teme que esta tenga que comenzar a
trabajar el otro trabajo antes de terminar su trabajo en su proyecto. Su tarea es muy compleja, y sera difcil para otra persona
continuar y terminar a partir de resultados parciales. Qu medida es ms probable que resuelva la situacin?
Respuesta correcta
c. Buscar otra asignacin que permita una transicin ms suave puede ser la solucin ms efectiva, comparada con las otras
opciones. Hay que hablar con esta persona, concienciarle del impacto de su salida anticipada y la solucin que ha pensado,
esperando escuchar tambin sus alternativas y as buscar soluciones conjuntamente.

a. y b. Despus de una solucin tipo forzar no garantizan despus el mejor desempeo.
d. Ignorar este riesgo no es profesional.

El trabajo de su proyecto en general ha sido terminado y desea iniciar un proceso slido de cierre para el proyecto. Qu debe
haber alcanzado para iniciar este proceso?
Respuesta correcta
a. Los entregables del proyecto deben haberse aceptado. Despus puede iniciarse el proceso de cierre, que incluye a. y d. La
opcin c., la transicin operativa, no siempre se considera parte del proyecto.

Cul no es el propsito principal de un informe final del proyecto?
Respuesta correcta
a. Preparar la aceptacin del producto final, servicio o resultado es objetivo del proceso 4.6. Cerrar el proyecto o la fase, no
del informe final. El cierre no se consigue simplemente presentando el informe final.
Cul de las siguientes tareas no se debe hacerse durante el cierre del proyecto?
Respuesta correcta
b. Resolver los problemas del cliente.

Usted es el Director del Proyecto de un proyecto de desarrollo de software. No es necesario completar revisin de final de fase
al final de cul de las siguientes fases?
Respuesta correcta
a. Al final de cierre del proyecto no es necesario hacer revisin de final de fase.

Cul de las siguientes afirmaciones sobre el cierre del proyecto es falsa?
Respuesta correcta
a. Las razones sobre las acciones correctivas elegidas son importantes elementos dentro del documento de lecciones
aprendidas, pero no hay que excluir otros tipos de lecciones aprendidas como por ejemplo: Las razones por las que una
accin correctiva alternativa no fue elegida, comunicaciones inadecuadas, nuevas metodologas eficientes, etc.

b. Definicin del proceso de cierre.
c. El cierre ha de contemplar la actualizacin de los activos de proceso de la organizacin aplicables al cierre.
d. Verificacin del alcance y cierre del proyecto o fase persiguen la aceptacin formal de los productos del proyecto.

Cul de las siguientes afirmaciones no es cierta acerca de los contratos?
Respuesta correcta
c. Se prefiere un contrato por escrito porque documenta la intencin de las partes, pero los contratos orales son igualmente
vlidos y vinculantes si los trminos del acuerdo se puede probar por otros medios.

La funcin principal del proceso de cierre es:
Respuesta correcta
c. Formalizar la finalizacin del proyecto y difundir esta informacin a los participantes del proyecto.

Cul de los siguientes es el ltimo paso del cierre de un proyecto?
Respuesta correcta
b. Los archivos estn completos.

Quin debera participar en la creacin de las lecciones aprendidas al cierre de proyecto?
Respuesta correcta
a. La palabra "interesados" incluye a todo aquel que est involucrado activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden
verse afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o finalizacin. Las lecciones aprendidas deben capturar todo
lo que se podra haber hecho mejor, para futuros proyectos.

Gestión de La Integración

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