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Gestin
de los Recursos Humanos
del Proyecto
9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos ............................................................................... 496
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto....................................................................................................... 500
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto ................................................................................................. 502
9.4. Dirigir el Equipo del Proyecto ........................................................................................................... 504
9.5. Terminologa del PMI ....................................................................................................................... 507
9.6. Consideraciones para el examen PMP/CAPM ................................................................... 509
9.7. Preguntas (54) ......................................................................................................................................... 510
9.8. Respuestas (54) ....................................................................................................................................... 524

9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos

para organizar, gestionar y liderar al equipo del proyecto.
El equipo del proyecto est compuesto por las personas a las que se han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.

Las personas no somos intercambiables

Muchos directores de proyectos siguen pensando con paradigmas propios
de la era industrial, que no estn basados en principios. Estos paradigmas son ineficaces para dirigir proyectos en
un contexto interdependiente. Un paradigma muy presente en nuestros das gracias a la globalizacin, consiste en
tratar a las personas como elementos sustituibles, como si fueran piezas de una mquina. Sin embargo, los
integrantes de un equipo no son sustituibles.
El jefe de una lnea de produccin ve los individualismos como amenazas. Para estos jefes, la buena gestin
implica que la produccin no dependa de las personas. No hay personas clave y se pueden sustituir como las
piezas de una mquina. Contra el riesgo del trabajador que se despide, elaboran la ilusin mental del pool de
recursos, que consiste en descolgar el telfono y decir Por favor, envenme para maana una nueva Luisa Prez,
y si es posible, que sea un poco menos conflictiva, muchas gracias.
Por el contrario, un proyecto necesita personas clave. Si no estn al principio, al poco tiempo acaban sindolo. Un
buen Director de Proyectos fomenta y aplaude este desarrollo personal, y por supuesto, sabe que reemplazar a
Luisa por un tal Rafael tiene un coste.

En el mejor de los casos, si Rafael entra al da siguiente de la partida de Luisa, su productividad neta ser negativa.
Si se trata de un proyecto software y Luisa produca 60 puntos-funcin al mes, dado su desconocimiento inicial y
la penalizacin sobre el rendimiento de los dems miembros del equipo, la productividad neta de Rafael
comienza siendo negativa, supongamos que produce unos -20 PF/mes. Su tasa de productividad crecer con el
tiempo hasta ponerse al nivel de Luisa.
El rea sombreada del dibujo (parecida a un tringulo) representa grficamente el coste de la sustitucin. Si tarda
tres meses, este coste es como mnimo 120 puntos-funcin (como dos meses de Luisa). Es fcil imaginar el
perjuicio mayor cuando la sustitucin no ocurre inmediatamente (rectngulo + tringulo).

Puede descargar la presentacin en PDF correspondiente a este captulo en: http://goo.gl/Idho11

El Director de Proyectos a Examen | 475