Informe psicolgico

IDENTIFICACIN
Nombre
Edad

Profesin
Cargo
Fecha Examen.

CAPACIDAD DE TRABAJO
Grado de compromiso frente a la tarea.
Productividad, rendimiento, eficiencia efectividad.
Capacidad para ejecutar planes y metas.
Capacidad y perseverancia.
Dinamismo.
Precisin, Acuciosidad.
Rapidez Lentitud.
Capacidad de organizacin y planificacin.
Orden en su entorno inmediato.
Autonoma v/s necesidad de apoyo.
Capacidad de tomar decisiones.
Capacidad de tomar iniciativa.
Seguridad frente al propio rendimiento.
Capacidad de trabajo bajo presin (de tiempo, frente a excesivas exigencias.)
Enfrentamiento y manejo ante tareas estructuradas v/s tareas sin estructurar.
Otras Capacidades dependiendo del cargo.
Capacidad de integracin a equipos.
Capacidad de ejercer funciones de direccin
Grado de efectividad y estilo de liderazgo.
Capacidad de seguir instrucciones y ajustes a normas y procedimientos.

MOTIVACIN
Motivacin por la empresa y por el cargo.
Evaluacin de la relacin entre el nivel de aspiraciones y la propia capacidad.
(Expectativas reales o irreales). Autopercepcin frente a las exigencias del cargo.
Expectativas en corto y mediano plazo, tanto en trminos generales como laborales.
Tipo de motivacin personal: logro; mantencin, reconocimiento.
Aspiracin de renta.
Disposicin a adaptarse a determinadas exigencias (Ej., viajes, traslado de familia a
capital o provincia, trabajos en turnos, etc).

PERSONALIDAD.
Introversin Extroversin
Capacidad para establecer y mantener adecuadas relaciones interpersonales.
Modalidad de relaciones interpersonales diferenciando pares, supervisores , y
subordinados; cooperativas competitivas, conciliadoras- autoritarias. Persona sumisa
dominante- dependiente- autnomo, exigente, crtico, descalificador, sobrevalorado,
avasallador.
Habilidades sociales.
Estabilidad - inestabilidad emocional
Receptividad
Autocontrol hipercontrol, inhibicin impulsividad.
Manejo de la angustia y tolerancia a la frustracin.
Flexibilidad v/s rigidez.
Capacidad de adaptacin (especificando si es frente a personas, situaciones y/ o
exigencias).
Conocimiento y aceptacin de normas y valores socialmente establecidas.
Gamas de intereses.

CAPACIDAD INTELECTUAL Y HABILIDADES.

Nivel de rendimiento intelectual (sobre lo normal, normal promedio, normal lento).
Tipo de inteligencia (concreta , prctica, abstracta, reproductiva, tcnica, creativa).
Capacidad de anlisis y sntesis.
Estilo cognitivo (global detalle, intuitivo- racional, fantasioso realistas, objetivos
subjetivo, ingenuo perspicaz).
Capacidad de organizacin y planificacin del pensamiento.
Flexibilidad rigidez del pensamiento.
Habilidades especiales segn el cargo:
Verbales
De negociacin.
Tcnicas administrativas
Agudeza perceptual
Coordinacin visomotora.
Ortografa redaccin.

PRESENTACIN

Presentacin personal: formal informal, cuidada descuida., etc.

Lenguaje: claro, preciso confuso, fluido- poco comunicativo locuaz, problemas de
pronunciacin.

 Actitud clida distante, seguro inhibido sobrevalorada, colaboradora

defensiva, sumisa agresiva, persuasiva.
Tipo de contacto que establece con el examinador. Adecuado al contexto
inadecuado.

ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL INFORME

El objetivo del informe es consignar las aptitudes y caractersticas ms salientes del
individuo en relacin con la descripcin de tareas, y determinar aquellas que no llegue
a cubrir, como as tambin el pronstico de su desempeo laboral. Es necesario
discriminar distintas reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto.
Proponemos un modelo de informe como ejemplificacin. Existen, por supuesto, otras
maneras de organizar el informe, segn la modalidad de trabajo de cada profesional.
Lo importante es relacionar los indicadores con las caractersticas necesarias para
cada puesto.
Incluiremos situaciones como ejemplo, para esclarecer cada rea.

I. Encabezamiento:
Se consignan primero los datos de filiacin (nombre y apellido, edad , fecha de
nacimiento).
Luego se incluira:
Propsito del estudio (evaluacin, promocin, etc.)
Cargo al que se postula
Fecha de evaluacin
Tcnicas utilizadas.

II. Nivel intelectual y tipo de pensamiento.

No se instrumenta de la misma manera que en el rea clnica y educacional. Aqu no
es importante incluir puntajes, sino, a partir de los mismos, describir la capacidad
manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada.
Interesa fundamentalmente el modo en que puntualiza detalles y partes de una
realidad y/o el abordaje de la misma en forma general. Cuan objetivo y/o creativo
puede resultar en la evaluacin de los hechos. As, por ejemplo, en un nivel gerencial
sera importante que el postulante tuviera una visin global de las situaciones sin
descuidar el anlisis de cada variable interviniente. En cambio, si el entrevistado aspira
a un puesto en la seccin control de calidad, donde deber verificar la cantidad de
artculos que hay dentro de un envase, sera conveniente que sus enfoques fueran
parciales y al mismo tiempo minuciosos y detallistas.

III. Capacidad para organizar y planificar.

Es importante detectar la posibilidad que tiene el postulante para integrar las partes en
un todo coherente, como as tambin su capacidad para anticipar y prever resultados.
Siguiendo con el ejemplo anterior, en un gerente, ser necesario que pueda estructurar
situaciones y proyectar su tarea y la de los dems a mediano y largo plazo. Esta
aptitud no ser un requisito indispensable en el empleado de control de calidad, ya que
no necesita implementar criterios organizativos pues ya estn establecido previamente.

IV. Productividad Actividad.

Se trata de evaluar el rendimiento del sujeto cuantitativa y cualitativamente. No slo
importa una alta produccin, sino tambin cmo se ajusta el postulante a los
requerimientos del puesto. En un vendedor sera importante detectar su capacidad
para captar clientes en un lapso no muy prolongado. En cambio, para quien
desempee una tarea de auditoria sera esperable que efecte controles y
seguimientos con perseverancia y precisin, aunque ello demande ms tiempo.

V. Responsabilidad Autonoma.
Se trata de detectar el nivel de compromiso con que el sujeto asume una tarea
especfica, su posibilidad o imposibilidad de tomar decisiones en forma independiente
y la seguridad y confianza con que asume las mismas. La responsabilidad se extiende
a toda tarea a realizar, aunque existan matices de grado. Por ejemplo, un gerente debe
asumir decisiones de envergadura y responsabilizarse por ellas. Tambin un operario
que debe controlar la temperatura de una caldera de una industria qumica debe
comprometerse a fondo con su tarea para evitar situaciones riesgosas. En el factor
autonoma, es importante que un ejecutivo se desenvuelva con independencia de
criterio y tome decisiones. Tales caractersticas no son imprescindibles en un puesto
subalterno, donde lo que se espera es que el empleado se atenga a reglas o normas
ya estipuladas. Sin embargo, aqu no se descarta la posibilidad de que el sujeto haga
sugerencias y aporte ideas que beneficien su tarea.

VI. Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas.

Facilidad para integrarse a un mbito desconocido, aceptacin de cambios y de
situaciones imprevistas y posibilidad de resolucin de las mismas. As por ejemplo,
una recepcionista que debe desempearse en una empresa de gran envergadura, y
cuyas funciones son: atender un conmutador de diez lneas telefnicas, recibir a las
personas citadas y derivarlas al sector correspondiente y efectuar las llamadas
requeridas por cuatro gerentes debe poseer una alta capacidad de adaptacin para
poder resolver con eficacia tal diversidad de tareas. En cambio, una mecangrafa que
se dedica exclusivamente a tipear informes, en general no se enfrenta a situaciones

imprevistas. Su trabajo tiende a ser rutinario y conocido, por lo cual no ser

imprescindible que posea aptitudes para adaptarse a modificaciones sobre la marcha.
Si deber contar con posibilidades para tolerar un trabajo rutinario y encontrar en el
mismo alguna satisfaccin, como podra ser su orgullo personal por la velocidad con
que tipea o la prolijidad con que presenta los informes.

VII. Modalidad de contacto.

Es el tipo de vnculo que el sujeto establece con sus semejantes dentro del mbito
laboral. Hay que detectar si es capaz de lograr un adecuado control de sus impulsos;
cunto incide lo emocional en disminuir o incrementar su potencial y en qu medida lo
perturba o no en su desempeo. Por ejemplo, una persona con tendencia al
aislamiento y a evitar las relaciones sociales, se sentir ms cmoda realizando una
tarea individual, que no le exija vincularse con personas constantemente, como podra
ser la de un computador cientfico.
Una secretaria de gerencia deber reunir, a diferencia del anterior, cierto grado de
sociabilidad, cordialidad y vocacin de servicio para desempear adecuadamente un
puesto que le demandar un contacto permanente con sus semejantes.

VIII. Capacidad para dirigir y ser dirigido.

Se centra fundamentalmente en los vnculos que mantiene con sus eventuales
subordinados; s posee o no aptitudes para liderar un equipo laboral, y tambin el tipo
de relacin que establecer con la figura de autoridad. En este tem debemos tener un
conocimiento acabado del nimo en el que el sujeto se va a desenvolver para poder
evaluar luego si podr o no adecuarse al mismo, teniendo en cuenta los beneficios o
riesgos a los que podra verse expuesto.
As por ejemplo, en un sector cuyo jefe tiene caractersticas autoritarias, que trata de
imponer sus ideas en forma inconsulta, desalentado toda sugerencia creativa que sus
empleados puedan hacerle, sera contraproducente y generador de conflictos incluir a
un sujeto que presente dificultades para acepta rdenes y que tienda a enfrentarse con
sus superiores. Del mismo modo, quien deba asumir la jefatura de un grupo que tiene
caractersticas de rebelda y de cuestionamiento permanente a la figura de autoridad,
no tendra que ser una personalidad autoritaria que vaya al choque frontal y directo,
sino ms bien alguien con posibilidades de conciliar posiciones antagnicas.
Queremos sealar que esta descripcin dicotmica de posibilidades estn al servicio
de ejemplificar, pues en nuestra prctica diaria no nos encontramos con una
disparidad tan clara. Esto hace que la seleccin de personal se torne una tarea difcil,
pues as como no existen cuadros psicopatolgicos puros en la clnica, en lo laboral
tampoco se encentra al candidato ideal.

Tipo de informacin que se transmite.

Se debe destacar los aspectos ms adaptativos del sujeto en relacin con el perfil del
puesto, en qu mbito puede resultar ms eficaz y sentirse ms cmodo para su
desempeo.
Tambin debe consignarse s no responde a algunas de las caractersticas requeridas
por el cargo, mencionando si de alguna manera podr suplirlas y haciendo notar cul
es el contexto que favorece el desarrollo de su potencial y cules las situaciones que
pueden interferir su rendimiento.
Al administrar tcnicas proyectivas, el psiclogo adquiere informacin acerca de
defensas y conflictos del entrevistado que no deben comunicarse salvo que ellos
afecten su desempeo laboral.
Estas ideas se transmiten sin hacer referencia a ningn cuadro psicopatolgico. Por
ejemplo, s una persona postula para un puesto de auditoria continuamente refiere a s
misma las situaciones que se le plantean en los tests y esto aparece junto a otros
indicadores, podramos hacer una hiptesis respecto de sus caractersticas narcisistas
de personalidad. Sin embargo, en un informe laboral, sealaramos las dificultades de
este sujeto para evaluar con objetividad los hechos por su imposibilidad de tomar una
adecuada distancia de los mismos.
Tambin podrn incluirse recomendaciones y sugerencias, con la correspondiente
evaluacin de los riegos que aparejara el no tomarlos en cuenta.

Precaucin.
Generalmente los informes son remitidos al gerente de recursos humanos o jefe de
personal, o a quien corresponda dentro de esta rea. Es sumamente importante
conocer con anticipacin quin manejar la informacin en la empresa y el uso que se
har de la misma., debemos asegurarnos de que se tendrn los resguardos
necesarios en cuanto a la confidencialidad de la evaluacin.
El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El lenguaje utilizado
debe ser preciso, conciso y corriente, aun ms sencillo que en el rea clnica, evitando
recurrir a trminos de jerga psicolgica.
Procuramos describir el desempeo laboral de los postulantes, sin mencionar si es
apto o no para el puesto como una forma de no influir la decisin final de la empresa.