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TESIS
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CHIA
2004
JUSTIFICACION
La falta de conocimiento integral de la organizacin por parte de todos sus
miembros representa desaprovechamiento de recursos, falta de informacin
confiable para la toma de decisiones acertadas, dificultad de acceso a financiacin
acorde al verdadero potencial del negocio y capacidad de la empresa.
Ante esta situacin y con el fin de ayudar a la empresa asesorada, el diagnstico
empresarial se constituye en un instrumento importante de apoyo, para la correcta
toma de decisiones, en lo referente a las acciones que se deben realizar para
solucionar los problemas que impiden el desenvolvimiento de la compaa.
El diagnstico empresarial permite detectar de manera clara y especfica los
problemas existentes dentro de la empresa, de tal manera que se puedan
enfocar los esfuerzos futuros en buscar las soluciones ms efectivas, mediante la
utilizacin de diferentes herramientas auxiliares del diagnstico implementadas de
acuerdo con las necesidades de la organizacin y del proyecto, que resulten
aplicables al mismo; entre las que se encuentran: Aplicacin de cuestionarios,
diagramas causa-efecto, diagramas de flujo, lluvia de ideas, mtodos de anlisis
financiero y operativo, benchmarking, auditorias, entre otras, permitiendo as
identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Con base en la metodologa de diagnstico empresarial general, propuesto en el
libro Diagnstico Empresarial. Mtodo para identificar resolver y controlar
problemas en las empresas 1 , identificar las debilidades y amenazas que
afectan a la organizacin, as como detectar y establecer estrategias que
permitan desarrollar oportunidades de mejoramiento para la empresa.
Objetivos Especficos:
1. Tomando como gua el mtodo de diagnstico empresarial general propuesto
el libro Diagnstico Empresarial. Mtodo para identificar resolver y controlar
problemas en las empresas2, identificar las fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades de las reas que componen la empresa objeto de estudio.
2. Detectar las posibles reas de mejoramiento y los puntos dbiles de la
empresa, mediante la realizacin de un anlisis financiero aplicando los
mtodos de porcientos integrales e indicadores financieros.
3. Determinar los puntos crticos en el funcionamiento de las diferentes reas que
componen la empresa, mediante la utilizacin de las herramientas auxiliares
del diagnstico implementadas de acuerdo con las necesidades de la
organizacin y del proyecto, que resulten aplicables al mismo.
4. Generar indicadores que permitan determinar el estado actual de los procesos
ctricos y establecer metas para su mejoramiento.
5. Otorgar un listado de oportunidades de mejoramiento para el proceso de toma
de decisiones.
Valdez Rivera, Salvador. Amaro Martnez, Ofelia. Diagnstico Empresarial: Mtodo Para
Identificar Resolver Y Controlar Problemas En Las Empresas. Mxico 2003.
RESUMEN
El diagnostico inicia con el anlisis del subsector dentro del cual se desenvuelve la
empresa, con el fin de estudiar el comportamiento del entorno y de la compaa
dentro de este.
ABSTRACT
In the following project, General Business Diagnosis is presented as a practical
tool for the improvement of the performance and the decisions to be taken, inside a
company. This tool was applied to a company that commercializes medical
equipments in order to visualize, detect and explain the current situation of the
company, with its problems and reasons, finally to generate a series of
recommendations and requests for the improvement of the general performance
of the company.
The diagnosis initiates with the analysis of the subsector inside which the company
is unrolled, in order to study the behavior of the company as well as it
surroundings.
The second step is the Financial Diagnosis that is carried out through a vertical
and horizontal analysis, taking the information of the financial statements of last
two years (general balance and states of results), where the highest percentages
are identified as point of departure for the determination of the areas of opportunity
and the variations from one year to another. Likewise the financial indicators of the
company are analyzed and compare with those of the subsector to which it
belongs.
The third step is the Operative Diagnosis that is effected studying the different
areas of the company, by means of the use of different auxiliary tools of the
diagnosis implemented according with the characteristics of the organization;
between(among) the ones that are found : questionnaires, graphs reason causeeffect, among others.
Finally the assessed company acquires a document that will describe its current
situation and the proposed options of improvement, which of being applied, will
allow the company to reach and guarantee the achievement of its aims and goals.
INTRODUCCIN
El diagnstico empresarial es un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de una organizacin en un momento dado para determinar sus
problemas y reas de oportunidad, sometindola a un anlisis que al final deber
conducir a un plan de accin concreto que permitir mejorar su funcionamiento
operativo y administrativo.
El objetivo de este proyecto es exponer el proceso de diagnstico general
desarrollado en una empresa colombiana, cuyo objeto es comercializar equipos
mdicos y producir mobiliario mdico. Para ello se implementaron una serie de
modelos y herramientas que utilizadas de acuerdo con las caractersticas de la
empresa, de manera conjunta y complementaria, permitieron realizar un
diagnstico integral de la compaa.
En el diagnstico se desarrolla un proceso de investigacin tanto del
funcionamiento interno de la empresa como de su entorno, permitiendo un
conocimiento integral de la organizacin. El proceso inicia con el anlisis del
sector o subsector al que pertenece la empresa, seguido de un anlisis financiero
y operativo de la misma, para finalmente describir su situacin actual y las
acciones recomendadas para su mejoramiento.
1. MARCO TEORICO
1.1 QU ES EL DIAGNSTICO
10
11
12
Los indicadores por si solos no dicen nada, por lo que es necesario compararlos
con indicadores de la misma empresa en aos anteriores y con indicadores
representativos de la industria.
VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTNEZ, Ofelia. Diagnstico Empresarial: Mtodo para
Identificar Resolver y Controlar Problemas en las Empresas. Mxico: ed Trillas, 2003.
13
14
15
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan entre s, es el modelo de la cadena de valor de
Michael Porter, el cual disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender su comportamiento. La cadena de valor de una
empresa y la forma en que se desempean sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas7.
Infraestructura
rea Financiara
Actividades
de apoyo
Gestin Humana
Desarrollo Tecnolgico
MARGEN
Actividades
primarias
Logstica
de
Entrada
Operaciones
Mercadeo y
ventas
Logstica
de
Salida
Servicio
La cadena de valor est constituida por todas las actividades que una
empresa debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio. Todas
estas actividades suponen un costo para la empresa y si el comprador est
dispuesto a pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este
costo, entonces la empresa obtendr un determinado margen o beneficio.
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en
dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de soporte.
16
18
Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos:
Gestacin Infancia Juventud Madurez Vejez - Muerte9.
Grfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa.
Gestacin
8
9
Infancia
Juventud
Madurez
Vejez
Muerte
<http//: Gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenavalorporter.htm>.
FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Diplomado de Desarrollo Gerencial. Bogot, 2003.
19
El ciclo vital de las empresas, consta de seis etapas, que van desde su
nacimiento hasta su muerte:
a. Nacimiento o Gestacin: La empresa inicial que surge de quien o quienes
conciben la idea y se ponen tras ella. Convencidos de antemano del xito, la
conducen con ilusin, entusiasmo, esperanza y alta moral. En esta etapa de
su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra:
i. Capacidad productiva: Se inicia su desarrollo.
ii. Capacidad administrativa: Se inicia su desarrollo.
iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Es la ms importante y la que
ms se debe desarrollar en esta etapa.
iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.
v. Capacidad financiera: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.
vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.
20
21
10
<http://www.redsercotec.cl/asistente/as_ciclovida.cfm.>
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.21.
<http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm>
11
22
Es
68%
65%
hi
le
70%
71%
pa
a
76%
Po
rt u
ga
l
C
ol
om
bi
a
88%
EE
.U
96%
Su
iz
a
99%
Ita
lia
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
23
pues de las que tienen junta directiva, solamente el 36% cuenta con miembros
ajenos a la familia y menos del 15% tiene establecido un protocolo y consejo de
familia13
El 80% de las empresas familiares estn ubicadas en las principales ciudades del
pas y se encuentran presentes en todos los sectores de la economa nacional
concentrndose especialmente en aquellos en donde no se requiere hacer
grandes inversiones para su funcionamiento (Ver tabla 1).
% Participacin
25%
24%
10%
12%
12%
7%
5%
0,9%
1,3%
0,8%
1,0%
0,2%
0,3%
0,1%
0,3%
13
24
11.8%
10.1%
6.1%
5.3%
3.5%
3.5%
3.5%
2.6%
2.2%
2.2%
2.2%
46.9%
1.6.2.1 El protocolo
Es uno de los principales mecanismos para prevenir los problemas tpicos de las
sociedades de familia, su principal objetivo es definir con claridad los valores
ticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los
propsitos de la empresa. El protocolo consiste en un acuerdo entre los miembros
de la familia sobre los siguientes temas:
Valores, estilo y actitudes de la familia en la empresa.
Participacin laboral de los familiares en la empresa (polticas de entrada,
salida y normas de conducta en el trabajo).
Poltica de liquidez para los accionistas.
25
15
26
27
Dispuestos a decir no lo s.
Honestos, ntegros y leales.
Que guarden confidencialidad.
Una junta independiente eleva las aspiraciones y confianza del dueo. Su mera
presencia enva una seal a los empleados y proveedores financieros de que la
familia est interesada en mantener y expandir el negocio.
Las buenas juntas estimulan la accin en temas esenciales que son tab para
la familia. Muy a menudo, temas como la planeacin del testamento, sucesin,
compensacin de la familia, poltica de dividendos, son dejados de lado para ms
adelante. Una junta los considera como puntos de rutina para discusin.
Los funcionarios gerenciales ganan profesionalismo al reportar a una junta
directiva. Cuando las disputas internas de la familia se mezclan con aspectos del
negocio, los miembros de la junta actan con argumentos racionales.
17
28
18
29
19
30
2. INFORMACIN DE LA EMPRESA
A finales del ao 2002 la organizacin AAA, abri una nueva lnea de negocio,
que consiste en la produccin de mobiliario mdico, clasificacin CIIU D331121, a
raz de que su negocio de comercializacin no estaba generando buenos
resultados para la compaa, como consecuencia de la crisis que ha venido
afectando al sector pblico hospitalario desde la puesta en marcha de la ley 100
de 1993.
La empresa tiene sede en Bogot, cuenta actualmente con activos cercanos a los
650 millones de pesos y alcanz ventas en el ao 2003 por 1500 millones de
pesos.
20
21
<http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.>
<http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.>
31
Productos Negocio de
Comercializacin
Sillas de ruedas.
Lmparas de ciruga.
Camas de dos, tres y cuatro
planos.
Camillas.
Incubadoras de cuidado intensivo
y abiertas.
Cama cuna.
Mesas ginecolgicas.
Infantmetro.
Tensimetros electrnicos.
Balde tipo consultorio.
Sistemas de rayos x, porttiles,
mviles y fijos.
Unidad de radiografa
multipropsito.
Butaco giratorio.
Electrocauterios y electrobistures.
Carro de medicamentos.
32
El anlisis del subsector se realiza con el fin de estudiar el comportamiento del entorno
dentro del cual se desenvuelve la compaa y su posicin dentro de este. Para el
presente anlisis se utiliz la informacin publicada por la superintendencia de
sociedades de Colombia22.
Este subsector a mostrado un crecimiento del 15% promedio anual desde 1998,
alcanzando ventas por 164mil millones de pesos en el ao 2002 y 159mil millones de
pesos en el ao 2003, esto signific una participacin en el PIB del 0.1%,(PIB ao
2003, 276 billones de pesos )23 (Ver grfica 4).
22
23
33
200.000.000
163.641.551
150.000.000
116.028.192
100.000.000
50.000.000
96.239.143
158.522.156
117.999.090
95.451.517
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2001
2002
2003
(20012002)
(20022003)
3.978.837
2.660.813
3.238.591
33,13%
21,71%
13.483.957
10.154.801
11.009.142
24,69%
8,41%
29.661.585
24.162.150
2,74%
-18,54%
95.343
44.119.556
2.508
110.650.081.666
280.687
40.249.299
2.878
115.829.030.169
Instrumentos y Aparatos
de Medicina y Ciruga.
28.870.330
Lmparas Especiales
Para Salas De Ciruga U
Odontolgica
555.525
TOTAL USD
50.268.536
TRM promedio
2.300
TOTAL PESOS
115.606.071.037
82,84% 194,40%
-12%
-9%
-4%
5%
24
Organizacin fundada en 1923 con la misin de promover la actividad empresarial del pas mediante la
publicacin y venta de la ms actualizada y completa informacin de comercio exterior colombiano.
<http://www.sicex.com>.
34
Lmparas Especiales
Para Salas De
Ciruga U
Odontolgica ; 1%
Aparatos De
Diagnstico Por
Exploracin
Ultrasnica.; 8%
Los Dms
Instrumentos Y
Aparatos
Electromdicos; 27%
Instrumentos Y
Aparatos De Medicina
Y Cirugia Humana. ;
60%
Grfica 6. Participacin
2003.
HOLANDA; 6%
SUECIA; 4%
JAPON; 7%
ALEMANIA; 11%
ESTADOS UNIDOS;
57%
Las exportaciones del sector mostraron un crecimiento en pesos colombianos del 76%
entre el ao 2002 y el ao 2003 (Ver tabla 3), en dichas exportaciones los instrumentos
y aparatos de medicina y ciruga humana representaron el 92%(Ver grfica 7); as
mismo el 33% de las exportaciones se concentraron en Brasil, seguido por Per (11%)
y Ecuador (9%). (Ver grfica 8)
35
Posicin Arancelaria
2002
2003
Variacin
262.157
123.700
-52,81%
529.150
417.873
-21,03%
3.687.942
6.362.152
72,51%
47.938
4.527.187
34.495
6.938.220
-28,04%
53,26%
Aparatos De
Ultrasnica.
Los
Dems
Electromdicos
Diagnstico
Instrumentos
Por
Exploracin
Aparatos
TRM promedio
TOTAL PESOS
2.508
2.878
11.354.003.909 19.966.740.134
76%
Aparatos De
Diagnstico Por
Exploracin
Ultrasnica.; 2%
Lmparas Especiales
Para Salas De
Ciruga U
Odontologa ; 0%
Instrumentos Y
Aparatos De Medicina
Y Ciruga Humana. ;
92%
36
Los Dms
Instrumentos Y
Aparatos
Electromdicos; 6%
CHILE; 7%
MEXICO; 7%
ECUADOR; 9%
BRASIL; 33%
PERU; 11%
Con la puesta en marcha de la ley 100 de 1993, la red pblica hospitalaria ha vivido
un proceso de "descentralizacin", mediante la cual las instituciones adscritas
directamente a la nacin, los departamentos, los distritos o los municipios, se han
convertido en Empresas Sociales del Estado (ESE), que deben tener autonoma
administrativa y financiera, y sostenerse con los recursos provenientes de la venta
de servicios26.
25
37
Otro de los factores que impiden que la red pblica del pas reciba ms recursos es la
deuda que tienen loteras y licoreras con el sector salud, segn el ministro de la
Proteccin Social, Diego Palacio Betancourt, las loteras deben 52.000 millones de
pesos, mientras que las deudas de las licoreras alcanzan los 12.000 millones28.
A mayo 31 del 2001, en conjunto, las ARS que quebraron y las que lograron
sobrevivir deban 361 mil millones de pesos a los hospitales pblicos. El 50 por
ciento de ellas estaba catalogado como de difcil pago. Las EPS, a su vez, les
deban $192 mil millones.
Las entidades privadas tampoco han escapado a la crisis del sistema. En Colombia
operan 3.063 hospitales y clnicas, 23.312 consultorios y 1.455 centros de
diagnstico, segn registros del ministerio de Salud. De este total, se estima que el
70 por ciento son establecimientos privados. Un informe de la Asociacin
Colombiana de Hospitales y Clnicas (ACHC) revela que las deudas superan los 203
mil millones de pesos, con corte a marzo del 2001.29
27
38
La compaa AAA, alcanz ventas en el ao 2003 por 1.568 millones de pesos, lo que
represent una participacin en el subsector del 2%.
70.000.000
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
64.697.610
47.717.926
55.024.678
39.373.382
1998
45.384.480
40.669.484
1999
2000
2001
2002
2003
Las importaciones del sector mostraron un decremento del 50% entre el ao 2001 y el
ao 2002, mientras que en el ao 2003 mostraron un crecimiento del 16% respecto al
ao anterior. (Ver tabla 4). Durante el ao 2003, en dichas importaciones los dems
mobiliarios para medicina ciruga odontolgica o veterinaria representaron el 84% (Ver
grfica 10); siendo Estados Unidos el pas con el 81% de participacin en las
importaciones seguido de Alemania con el 6% (Ver grfica 11).
30
39
Posicin
Arancelaria
Sillones De
Ruedas Y Dems
Vehculos Para
Invlidos.
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes
Los Dems
Mobiliarios Para
Medicina Ciruga
Odontolgica O
Veterinaria
TOTAL USD
TRM promedio
TOTAL PESOS
Variacin Variacin
(2001(20022002)
2003)
2001
2002
2003
203.709
136.403
94.857
-33,04%
-30,46%
1.181.252
167.369
156.692
-85,83%
-6,38%
1.994.926
1.243.242
1.307.180
-37,68%
5,14%
3381888
1549016
1560732
-54%
0,8%
2.300
7.777.564.566
2.508
3.884.870.167
2.878
4.491.458.942
-50%
16%
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes; 10%
Los Dms
Mobiliarios Para
Medicina Ciruga
Odontolgica O
Veterinaria; 84%
40
JAPON; 4%
FRANCIA; 1%
TAIWAN; 5%
ALEMANIA; 6%
ESTADOS
UNIDOS; 81%
Posicin Arancelaria
2002
2003
Variacin
209.314
15.973
-92,37%
89.181
22.598
-74,66%
965.764
1.006.238
4,19%
1.264.259
1.044.809
-17%
Ciruga Odontologa O
TOTAL USD
TRM promedio
TOTAL PESOS
2.508
2.878
3.170.711.002 3.006.740.892
41
-5%
Sillones De
Ruedas Y
Vehculos Para
Invlidos.; 2%
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes; 2%
Mobiliario Para
Medicina
Ciruga
Odontologa O
Veterinaria; 96%
ESTADOS
UNIDOS; 2%
PANAMA; 2%
COSTA RICA;
7%
ECUADOR;
10%
VENEZUELA;
54%
MEXICO; 23%
42
CIIU
Una vez finalizado el anlisis financiero, se hizo necesario aplicar una entrevista a los
directivos de la organizacin, enfocada principalmente en el anlisis y discusin de los
puntos crticos detectados, ya que los nmeros por s mismos no develan ni en su
totalidad, ni a simple vista la realidad que vive la empresa AAA.
43
EQUIPOS DE
COMPUTACIN Y
COMUNICACIONES
; 6,6%
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE;
11,2%
TERRENOS; 15,7%
EQUIPOS DE
OFICINA; 8,7%
MAQUINARIA Y
EQUIPO; 11,4%
CONSTRUCCIONES
Y EDIFICACIONES;
41,7%
MATERIALES,
REPUESTOS Y
ACCESORIOS;
9,9%
INVERSIONES;
1,0%
CAJA; 0,2%
CLIENTES; 10,9%
MERCANCIAS;
12,23%
ANTICIPO DE
IMPUESTOS;
8,0%
CUENTAS POR
COBRAR
TRABAJADORES;
0,8%
44
Porcentaje
60,0%
Acumulado
40,0%
20,0%
OTROS
CAJA
INVERSIONES
ANTICIPO DE
IMPUESTOS
MATERIALES,
REPUESTOS Y
ACCESORIOS
-60,0%
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE
-40,0%
MERCANCIAS
-20,0%
CONSTRUCCIONES
Y EDIFICACIONES
0,0%
Porcentaje
45
IMPUESTOS
OTROS
PROVEEDORES
OBLIGACIONES
LABORALES
OBLIGACIONES
FINNACIERTAS
Acumulado
CUENTAS POR
PAGAR
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
-20,0%
-40,0%
61.929
6.349
55.580
73.523
-17.943
222
50
-18.115
0
-18.115
100,0%
10,3%
89,7%
118,7%
-29,0%
0,4%
0,1%
-29,3%
0,0%
-29,3%
A causa del deterioro del mercado objetivo de la empresa AAA, debido a la falta de
recursos por parte de los hospitales pblicos quienes eran sus principales clientes, los
ingresos de la compaa se vieron drsticamente afectados generando as un dficit en
su operacin, debido a que esta se mantuvo funcionando y generando gastos
operacionales a pesar de no percibir ingresos por ventas31.
31
46
32
47
EQUIPOS DE
COMPUTACIN Y
COMUNICACIONE
S; 3,1%
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE;
5,4%
TERRENOS; 7,5%
EQUIPOS DE
OFICINA; 4,2%
MAQUINARIA Y
EQUIPO; 8,0%
CONSTRUCCIONE
SY
EDIFICACIONES;
19,9%
CUENTAS POR
COBRAR MATERIALES,
REPUESTOS Y
INVERSIONES; TRABAJADORES;
ACCESORIOS;
0,5%
0,5%
4,5%
CAJA; 0,1%
ANTICIPO DE
IMPUESTOS; 4,7%
CLIENTES; 7,4%
MERCANCIAS;
39,0%
BANCOS; 13,6%
48
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
Porcentajes
40,0%
Acumulado
20,0%
DEPRECIACION
ACUMULADA
CAJA
INVERSIONES
EQUIPOS DE
COMPUTACIN Y
MATERIALES,
REPUESTOS Y
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE
TERRENOS
-40,0%
BANCOS
-20,0%
MERCANCIAS
0,0%
De igual manera que para el activo, se aplic la tcnica del diagrama de Pareto, para
determinar que cuentas del Pasivo presentaban mayor impacto en su composicin, as
se hall que el 80% de estas cuentas estaba representado por la cuenta de las
obligaciones financieras (Ver grfica 21).
49
Porcentajes
20,0%
Acumulado
IMPUESTOS
OTROS
PROVEEDORES
OBLIGACIONES
LABORALES
CUENTAS POR
PAGAR
-40,0%
OBLIGACIONES
FINANCIERAS
0,0%
-20,0%
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE OPERACIN
UTILIDAD OPERACIONAL
OTROS GASTOS
OTROS INGRESOS
UTILIDAD ANTES DE IMPT
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
1.567.768
1.371.052
196.716
70.860
125.856
17.982
0
107.874
0
107.874
100%
87%
13%
5%
8%
1%
0%
7%
0%
7%
La empresa present una utilidad neta de 107,874 millones de pesos esto debido al
aumento en las ventas generadas por el nuevo negocio. A pesar de que la operacin
mejor sustancialmente del ao 2002 al ao 2003, los costos de ventas consumen el
87% de los ingresos de la compaa, valor que se ve reflejado proporcionalmente al
aumento de las ventas.
50
Despus del anlisis realizado a los estados financieros del ao 2003, se detectaron las
siguientes reas de oportunidad y puntos dbiles, utilizando los resultados obtenidos
con el diagrama de Pareto.
Construcciones y edificaciones
Maquinaria y equipo
Bancos
Mercancas
Obligaciones financieras
Costo de ventas
Construcciones y Edificaciones Terrenos: Adicional a las instalaciones con que
ya contaba la empresa, esta adquiri una propiedad para la puesta en marcha de la
planta de produccin del nuevo negocio. La situacin de subutilizacin del ao 2002
aun persiste en la organizacin. Esta cuenta sigue siendo un punto dbil por la
subutilizacin de la propiedad pero tambin es un rea de oportunidad ya que permite
ampliar el negocio cuando este lo requiera.
Maquinaria y Equipo: Este valor se debe principalmente a la inversin hecha en
maquinaria y equipos necesaria para culminar la nueva planta de produccin. Esta
cuenta sigue siendo un rea de oportunidad ya que hace parte del aumento del
patrimonio de la compaa.
Mercancas: La situacin se mantiene igual que en el ao 2002 en cuanto a los
equipos mdicos, el gran aumento de esta cuenta mostrado en el balance general, se
debi a las nuevas mercancas fabricadas por la compaa. Esta cuenta sigue siendo
un punto dbil en cuento a los inventarios del negocio de comercializacin ya que
genera altos costos de almacenamiento; pero tambin se considera como un rea de
oportunidad para las mercancas del nuevo negocio
51
A finales del ao 2002 la empresa invirti en una nueva lnea de negocio, la cual
consiste en la fabricacin de mobiliario mdico. Esta nueva actividad gener gran
impacto en la operacin de la empresa en el ao 2003 tal como lo muestra el anlisis
horizontal. (Ver Anexo C)
52
El total del pasivo aument de 31,4 millones de pesos a 263,5 millones de pesos
debido principalmente a las obligaciones financieras adquiridas por la empresa para la
inversin en infraestructura para la nueva planta de produccin.
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE OPERACIN
UTILIDAD OPERACIONAL
OTROS GASTOS
OTROS INGRESOS
UTILIDAD ANTES DE IMPT
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
2002
61.929
6.349
55.580
73.523
-17.943
222
50
-18.115
-18.115
2003
1.567.768
1.371.052
196.716
70.860
125.856
17.982
107.874
107.874
Variacin
Absoluta
Variacin
Relativa
1.364.703
141.136
-2.663
143.799
17.760
-50
125.989
125.989
21495%
254%
-4%
-801%
8000%
-100%
-695%
-695%
53
33
<http// www.supersociedades.gov.co>.
55
34
ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Dcima
edicin 1998. p. 165.
35
ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Dcima
edicin 1998. p. 161.
56
Se determin que las cifras presentadas en el anlisis financiero reflejan los sntomas
de los padecimientos de la empresa, ms no su origen, por lo que se decidi utilizar el
diagrama causa-efecto como herramienta complementaria a este anlisis para
determinar y describir las causas de los problemas detectados.
36
ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Dcima
edicin 1998. p. 149.
37
ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Dcima
edicin 1998. p. 1165.
38
ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Dcima
edicin 1998. p. 161.
57
Inventarios
Prueba cida
Obligaciones Financieras
Compra de
maquinaria
La prueba cida se vio afectada principalmente por los aumentos en los inventarios y en
la alta concentracin del pasivo a corto plazo, debidos a las inversiones necesarias en
maquinaria, equipos y materias primas, en las que incurri la compaa para el inicio de
su operacin de produccin de mobiliario mdico y a los nuevos inventarios que este
negocio produjo.
58
Margen
operacional
Gastos de Personal
Diversos
Servicios
Sueldos
Gastos Op.
de Ventas
Telfono
Gastos Op. de
Administracin
Gastos de Personal
Sueldos
El margen operacional de la compaa AAA se vio afectado por los siguientes factores:
Los costos de ventas aumentaron proporcionalmente con las ventas generadas por
la produccin de mobiliario medico.
Los gastos operacionales de ventas aumentaron debido a que fue necesario
contratar nuevo personal encargado de las ventas de los nuevos productos.
Los gastos de administracin se incrementaron debido al aumento de la planta de
personal de la compaa, al aumento en el consumo telefnico a raz de las acciones
realizadas por este medio para la comercializacin de los nuevos productos y al
aumento en diversos gastos en los que incurri la empresa AAA.
59
Compra de
Maquinaria
Pasivo Corto
Plazo
Cesantas
Obligaciones
Laborales
Accionistas
60
Los cuestionarios tiene por objeto dar a conocer hechos y reunir datos objetivos y
cuantificables, por esta razn las preguntas planteadas se enfocaron en lograr el
objetivo que se persigue con el diagnstico. Fue necesario complementar y verificar la
informacin obtenida a travs de los cuestionarios por medio de la aplicacin de
entrevistas, ya que estas permitieron revelar opiniones, sentimientos e ideas acerca de
los temas en los que se indag. La entrevista tambin permiti generar confianza entre
los desarrolladores de este diagnstico y los miembros de la organizacin, lo cual fue
un factor importante para poder desarrollar mejor el proyecto.
<http://www.ccb.org.co>.
61
Mtodo para identificar resolver y controlar problemas en las empresas40, por tal
motivo se decidi tomar como pauta el mtodo de la cmara de comercio para el
desarrollo del diagnstico operativo, el cual se describe a continuacin:
Por cada rea que se desea evaluar, el modelo consta de una matriz de 15 filas
(factores a evaluar) y 5 columnas, la primera de ellas contiene los factores a evaluar y
las cuatro siguientes corresponden a los niveles de funcionamiento que van desde el
nivel uno hasta el nivel cuatro.
Frente a cada factor a evaluar se marca con una X el nivel que mejor define la manera
como este funciona o se desarrolla en la organizacin, posteriormente se suman todas
X de cada nivel o columna. Este resultado se multiplica por 1 para el total del nivel 1,
por 2 para el total del nivel 2, por 3 para el total del nivel 3 y por 4 para el total del nivel
4. Finalmente, el resultado total del rea evaluada es la suma de los resultados
obtenidos anteriormente. (Ver anexo G)
40
62
Cada rea evaluada se ubica en una zona dependiendo del puntaje obtenido, como se
describe a continuacin:
Zona de fortalecimiento (45 a 60 puntos), indica las reas en las que la compaa
posee fortalezas, las cuales debe mantener como una ventaja ante sus competidores.
Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4,
el puntaje mximo sera de 60 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de
preguntas) por 4 (Factor de multiplicacin para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el
nivel 3, el puntaje sera de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de
preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin para el nivel 3).
Zona de mejoramiento (31 a 44 puntos), indica las reas en las que la empresa debe
implementar planes de mejoramiento, destinados a prevenir fallas en la organizacin en
el corto plazo. Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran
en el nivel 3, el puntaje sera de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero
de preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin para el nivel 3) y se le resta un punto para
no crear intersecciones con el rango de la zona de fortalecimiento, si todas las X
estuvieran en el nivel 2, el puntaje sera de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15
(Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicacin para el nivel 2) y se le suma un
punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de alerta.
Zona de alerta (1 a 30 puntos), indica las reas en las que la empresa debe desarrollar
un plan de accin inmediato, para corregir las fallas en las que esta incurriendo. Este
puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 2, el
puntaje sera de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas)
por 2 (Factor de multiplicacin para el nivel 2) y el lmite inferior para este rango es 1
punto.
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
64
Bueno: La empresa tiene grandes fortalezas, sin embargo necesita mejorar en las reas
en las que se hayan detectado debilidades, es decir aquellas en las que se obtuvieron
los menores puntajes, ya que estas pueden amenazar la competitividad de la misma,
para lo cual deben implementarse planes de mejoramiento destinados mantener sus
fortalezas y prevenir fallas en la organizacin.
65
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
2002
295.548
31.419
264.129
2003
649.792
263.580
386.212
Promedio %
Variacin
354.244
232.161
122.083
2002%
45%
12%
68%
42%
2003%
55%
88%
32%
58%
Comercializacin
Activo 2002/Activo 2003
Pasivo 2002/Pasivo 2003
Patrimonio 2002/Patrimonio 2003
Produccin
Variacin/Activo 2003
Variacin/Pasivo 2003
Variacin/Patrimonio 2003
66
Negocio Comercializacin
Calificacin y zona
Planeacin
estratgica
Zona de
fortalecimiento 3040
Zona de
mejoramiento 21-29
31
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica
de
Entrada
Logstica
de Salida
31
36
32
32
Mercadeo
Ventas
27
25
214
Negocio Produccin
Calificacin y
zona
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Logstica de
Entrada
Finanzas
34
Produccin
Logstica
de Salida
33
26
26
29
Puntaje Total
Mercadeo
Ventas
31
24
22
Produccin
Logstica
de Salida
Mercadeo
Ventas
24
26
28
225
Total Ponderado
Calificacin y
zona
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
32
33
33
26
28
Puntaje Total
220
Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compaa es bueno con
un puntaje de 220 puntos.
67
Negocio Comercializacin
Calificacin y
zona
Planeacin
estratgica
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica
de
Entrada
27
24
22
29
Logstica Mercadeo
de Salida y Ventas
28
22
18
Puntaje Total
170
Negocio de Produccin
Calificacin y
zona
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Planeacin
Estructura
Recursos
estratgica Organizacional Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
Produccin
Logstica Mercadeo
de Salida y Ventas
30
27
25
24
22
20
20
Puntaje Total
192
68
24
Total Ponderado
Calificacin y
zona
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Planeacin
estratgica
Estructura
Recursos
Organizacional Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
Produccin
Logstica Mercadeo
de Salida y Ventas
30
27
25
23
25
19
23
20
Puntaje Total
192
Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compaa es bueno con
un puntaje de 192 puntos.
41
TOMASINI, Alfredo Acle. Planeacin estratgica y control total de la calidad. Mxico: Ed Grijalbo. 1990.
69
Por orto lado, no cuentan con indicadores para medir y controlar el cumplimiento de los
objetivos y funcionamiento general de la empresa, lo que se hace necesario para
evaluar su desempeo.
La organizacin tiene una estructura simple, es decir esta formada por uno o pocos
administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. Este tipo de
estructura es comn en pequeas empresas, donde la planeacin es mnima, hay poca
estandarizacin y formalizacin de los procesos, es una estructura flexible y el control
esta centralizado.
Henry Mintzberg 43 , plantea cinco componentes que conforman la estructura
organizacional, los cuales se agrupan o configuran naturalmente.
Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio
origen a la organizacin. Este componente se encuentra representado en la empresa
AAA por su fundador.
Centro operativo: esta compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o bsicos de la organizacin. Este componente se encuentra representado
en la empresa AAA por los operarios, y vendedores.
42
70
Aunque la organizacin esta conformada por cinco operarios, dos vendedores, dos
secretarias y tres cargos administrativos, la falta de un organigrama claro y detallado,
puede llevar a la empresa a desaprovechar las ventajas de ste como herramienta
para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a simple vista la estructura
general y las relaciones de trabajo en la compaa, los niveles de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicacin formales, los equipos de trabajo,
departamentos o divisiones. Sirve como registro histrico de los cambios estructurales
de la organizacin, medio de informacin al pblico acerca de la estructura
organizacional e indica al personal la forma como se integran en ella.
De igual manera carecen de un manual de funciones y procedimientos el cual es til, ya
que la existencia de este logra el aumento de la eficiencia como resultado de:
Establecer los parmetros de lo que la organizacin espera de sus miembros.
Establecer pautas claras realizables y alcanzables en trminos de resultados en las
prcticas administrativas y operativas de la empresa.
Resaltar y eliminar aquellas tareas y actividades que son improductivas o
innecesarias.
44
71
72
73
74
75
76
Los productos se dan a conocer a travs de los vendedores, bajo la modalidad de visita
a mdicos, hospitales y clnicas, por catlogos y los directivos estn pensando en iniciar
la elaboracin de una pgina Web.
La empresa busca diferenciarse de su competencia principalmente por el diseo y
calidad de sus productos, para los cuales se da garanta de un ao y se ofrece servicio
de mantenimiento.
77
Concentracin del
pasivo en el corto
plazo.
Medir la incidencia
del costo de ventas
en los ingresos de la
compaa.
Medir la incidencia
de los sueldos en
los ingresos de la
compaa.
Medir la incidencia
de
los
gastos
operativos
de
administracin
en
los ingresos de la
compaa.
Tiempo de medicin
Indicador
Forma de clculo
Concentracin del
pasivo en el corto
plazo.
Pasivo Corriente/
Pasivo x 100
Incidencia
de
los
sueldos
(Se aplica tanto para el
rea de ventas como
para el rea
administrativa y
operativa.)
Incidencia de los gastos
operativos.
Sueldos / ventas
Mensual
Total
Mensual
Mensual
Mensual
78
4. CONCLUSIONES
El diagnstico financiero permiti determinar los puntos que afectaron los resultados de
la empresa desde el punto de vista financiero, mediante la comparacin, interpretacin
y estudio de sus estados financieros, lo cual se realiz con la aplicacin del anlisis
vertical, horizontal, el clculo y comparacin de razones o indicadores financieros. Los
beneficios del diagnstico dependen de la cantidad, calidad y transparencia de la
informacin con que cuente la empresa en la que se aplique.
79
Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos:
Gestacin Infancia Juventud Madurez Vejez - Muerte45.
Produccin.
.
Comercializacin.
Gestacin
Infancia
Juventud
Madurez
Vejez
Muerte
80
Las empresas que son administradas por su fundador, en cabeza del cual se centra
todo el poder, generalmente carecen de una planeacin estratgica formal como lo
sugieren las teoras administrativas; sin embargo esto no da pie para decir que la
empresa no pueda funcionar, como es el caso de la empresa AAA. Sin embargo es
necesario plasmar por escrito y concretamente la misin, visin, objetivos, metas,
estrategias y polticas, que fijen los pilares sobre los cuales se cimienta la compaa.
47
48
81
82
5. RECOMENDACIONES
Se describen las pautas generales que la compaa AAA debera seguir para su
mejoramiento, mas no se desarrollan a profundidad, pues el objetivo del diagnostico
es identificar y describir el estado actual de la compaa, sus problemas y posibles
soluciones, quedando a disposicin de los directivos de la empresa implementar las
recomendaciones presentadas.
83
Indicador
Importancia
de
suministros
Forma de clculo
Costo de la MP y materiales /
costo de fabricacin
Periodo de medicin
Al finalizar un ciclo de
produccin de un pedido.
Mensual.
Importancia
salarios
Mensual.
Indicadores de recaudo
Total
facturacin
recaudado
Medir la rentabilidad
generada
por
producto
Determinar
la
participacin
de
cada producto en las
ventas totales.
Determinar
el
porcentaje
de
productos
sin
defectos.
Medir la eficacia de
la fuerza de ventas.
Dependiendo
de
la
poltica de cobro de la
empresa. Se recomienda
que sea mensual.
Mensual.
ndice de comercializacin
Mensual.
Mensual.
Medir el rendimiento
de cada materia
prima
en
la
produccin.
Medir el porcentaje
de
devoluciones
efectuadas
por
producto.
Determinar
la
incidencia de las
diferentes
causas
que
generan
devoluciones
Determinar
la
incidencia de las
diferentes
causas
que generan quejas
y reclamos
Determinar
el
porcentaje
de
clientes satisfechos
Rendimiento de materia
prima
Control de devoluciones
Productos
devueltos
Produccin total
Causas de la devolucin
Cada
vez
que
se
presenten.
Debe
controlarse de manera
mensual
Mensual.
de
los
los
Nivel de calidad
Efectividad en ventas
Causas de
reclamos
quejas
Total
Al finalizar un ciclo de
produccin de un pedido.
Al finalizar un ciclo de
produccin de un pedido.
84
Junta Directiva
Asistente de Gerencia
Gerencia
Administrativa
Gerencia de
Produccin
Asistente Gerencia de
Produccin
Ventas Negocio de
Comercializacin
Supervisin de Calidad
Produccin
Comercializacin
Gerencia
Administrativa
Gerencia de
Produccin
Gerencia Comercial
Asistente
Supervisin de
Calidad
Produccin
85
Ventas
<http://www.corferias.com/calendario_2004.htm>
86
El diagnstico general presentado en este proyecto, puede ser utilizado por las
directivas de la empresa AAA como gua para autoevaluarse peridicamente. Se
recomienda que este proceso se realice al finalizar el ejercicio de cada ao, con el fin
de monitorear y controlar el desarrollo de las actividades de la compaa.
Para el desarrollo del manual de funciones y procedimientos el primer paso es
realizar el anlisis de los cargos que se desempean en la organizacin, esto debe
realizarlo la persona que ejecuta el cargo y tambin su jefe inmediato, diligenciando
cada uno el cuestionario diseado para la empresa AAA. Ver Anexo H. El segundo
paso es comparar los cuestionarios y a partir de esta informacin elaborar el manual
de funciones.
La planeacin estratgica es el instrumento que le permitir a la organizacin
establecer lo que quiere hacer y cmo lograrlo, coordinar mejor sus actividades,
controlar y evaluar el cumplimiento de las metas que se ha propuesto. Es por esto,
que se recomienda a la empresa AAA establecer formalmente y por escrito los
elementos que configurarn su planeacin estratgica, como lo son misin, visin,
objetivos, metas, estrategias y polticas, ya que una buena planificacin le permitir
anticiparse a los cambios de su entorno y estar preparada para afrontar situaciones
inesperadas.
50
<http://www.quality-consultant.com/gerencia>.
87
ii. Poco desarrollo de las empresas del subsector. La empresa puede aprovechar esto
para posicionarse mejor que sus competidores (Ver anexo E).
88
iv. Buena aceptacin de los productos colombianos del subsector CIIU D331100
(Fabricacin), en mercados latinoamericanos. La empresa puede enfocarse en
posicionar sus productos en los mercados de Venezuela y Ecuador inicialmente, para
despus ingresar al mercado centroamericano (Ver grfica 13).
b. Amenazas:
i. Disminucin de las importaciones del subsector CIIU G513600 (Comercializacin).
Esto es una amenaza que ya afect el negocio de comercializacin de la compaa
AAA, con el fin de reactivarlo, la empresa puede ingresar en otros mercados, como el
de Per y Ecuador (Ver grfica 8).
iii. Importacin de productos del subsector CIIU D331100 (Fabricacin). Esto puede
afectar el mercado nacional de la compaa AAA, para esto debe buscar posicionarse
fuertemente en el mercado local y buscar ingresar a mercados de pases vecinos (Ver
grficas 10, 12 y 13).
iv. Crisis del sector salud en Colombia. Esto amenaza el mercado nacional de la
empresa pero se constituye en una oportunidad para su expansin a mercados
internacionales.
89
a. Fortalezas:
i. Calidad de los productos.
ii. Capacidad de entrega directa.
iii. Compromiso con mejorar continuamente los productos.
iv. Conocimiento y relacin directa con de proveedores extranjeros.
v. Alta capacidad financiera.
vi. Formacin profesional de sus directivos.
vii. Conocimiento interno e integral de la situacin actual de la empresa, generado por
este diagnostico.
b. Debilidades:
i. Poca experiencia en el nuevo negocio.
ii. Es nueva en el mercado de mobiliario medico, por lo cual no es reconocida
fcilmente por los compradores del subsector.
iii. Falta de planeacin estrategica.
La compaa AAA, puede mejorar en estas debilidades, implementando las
recomendaciones sugeridas a lo largo de este captulo.
b. Estrategias: Son las acciones que la organizacin determina para cumplir con los
objetivos y llevar a cabo su misin. Ejemplo:
Objetivo: Disminuir el nmero de reclamos por la calidad de los productos.
Cmo lograrlo? Estrategia: diseando y manteniendo programas de inspeccin y
control de calidad y materias primas.
Otras estrategias propuestas son:
i. Escuchando atentamente a los clientes para entender realmente sus necesidades.
ii. Estudiar y analizar las tendencias del mercado y los cambios que se producen en la
industria.
iii. Proporcionar a los empleados estmulos de motivacin tanto personal como laboral.
iv. Seleccionar siempre los mejores proveedores de materiales nacionales.
v. Establecer un departamento de diseo
c. Polticas: Son una gua que establece parmetros para tomar decisiones.
Ejemplos:
i. Poltica de calidad
La empresa se compromete a mejorar continuamente sus procesos, con el propsito
de satisfacer oportunamente las necesidades de sus clientes con productos y servicios
de calidad dirigidos al sector de la salud.
ii. Poltica de rentabilidad
La empresa mejorar continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia
en el negocio y aumentar la satisfaccin de sus accionistas.
91
92
BIBLIOGRAFIA
93
NDICE DE GRFICAS
CIIU
G513600 Ao 2003.35
Grfica 6. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU G513600
Ao 2003.. ............................................................................................................. 35
Grfica 7. Participacin de las Exportaciones por Posicin Arancelaria
CIIU G513600 Ao 2003 ...................................................................................... 36
Grfica 8. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Ao 2003.... 37
Grfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100 .................... 39
Grfica 10. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100 Ao
2003 ...................................................................................................................... 40
Grfica 11. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU D331100 ......... 41
Grfica 12. Participacin de las Exportaciones por Posicin Arancelaria
CIIU D331100 Ao 2003 ....................................................................................... 42
Grfica 13. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU D331100
Ao 2003 ............................................................................................................... 42
Grfica 14. Composicin del Activo Fijo ao 2002 ................................................ 44
94
95
NDICE DE TABLAS
96
NDICE DE ANEXOS
97
600
0,2%
CAJA
600
0,2%
BANCOS
0,0%
2.950
1,0%
INVERSIONES
DEUDORES
CLIENTES
58.203
19,7%
32.148
10,9%
2.502
0,8%
ANTICIPO DE IMPUESTOS
23.553
8,0%
OTROS
0,0%
65.532
22,2%
MERCANCIAS
36.132
12,2%
29.400
9,9%
INVENTARIOS
127.285 43,1%
168.263 56,9%
TERRENOS
46.324
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES
123.310 41,7%
15,7%
MAQUINARIA Y EQUIPO
33.613
11,4%
EQUIPOS DE OFICINA
25.795
8,7%
19.391
6,6%
33.217
11,2%
DEPRECIACION ACUMULADA
TOTAL ACTIVO
113.387
-38,4%
295.548 100,0%
PASIVO
PROVEEDORES
0,0%
24.627
8,3%
OBLIGACIONES FINNACIERTAS
9.123
3,1%
IMPUESTOS
-5.580
-1,9%
OBLIGACIONES LABORALES
3.249
1,1%
OTROS
0,0%
TOTAL PASIVO
31.419
10,6%
CAPITAL SOCIAL
80.000
27,1%
RESERVAS
19.640
6,6%
156.146 52,8%
PATRIMONIO
145.330 49,2%
SANIAMIENTO FISCAL
5.079
1,7%
5.737
1,9%
-18.115
-6,1%
26.458
9,0%
TOTAL PATRIMONIO
264.129 89,4%
295.548 100,0%
98
88.708
CAJA
BANCOS
13,7%
600
0,1%
88.108
13,6%
INVERSIONES
2.950
0,5%
DEUDORES
81.558
12,6%
CLIENTES
47.858
7,4%
3.152
0,5%
ANTICIPO DE IMPUESTOS
30.548
4,7%
OTROS
0,0%
282.540
43,5%
253.140
39,0%
29.400
4,5%
455.756
70,1%
INVENTARIOS
193.269
29,7%
TERRENOS
48.652
7,5%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES
129.509
19,9%
MAQUINARIA Y EQUIPO
51.849
8,0%
EQUIPOS DE OFICINA
EQUIPOS DE COMPUTACIN Y
COMUNICACIONES
27.092
4,2%
20.366
3,1%
34.887
5,4%
-119.086
-18,3%
DEPRECIACION ACUMULADA
INTANGIBLES LICENCIAS
TOTAL ACTIVO
767
0,1%
649.792
100,0%
0,0%
PASIVO
PROVEEDORES
CUENTAS POR PAGAR
24.922
3,8%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
280.403
43,2%
IMPUESTOS
-44.994
-6,9%
3.249
0,5%
OBLIGACIONES LABORALES
OTROS
0,0%
263.580
40,6%
CAPITAL SOCIAL
80.000
12,3%
RESERVAS
19.640
3,0%
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
170.466
26,2%
159.650
24,6%
SANIAMIENTO FISCAL
5.079
0,8%
5.737
0,9%
89.648
13,8%
26.458
4,1%
TOTAL PATRIMONIO
386.212
59,4%
649.792
100,0%
99
600
CAJA
600
BANCOS
INVERSIONES
DEUDORES
CLIENTES
CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES
ANTICIPO DE IMPUESTOS
OTROS
Var Rel
88.708 14684,7%
600
0,0%
88.108
2.950
2.950
0,0%
58.203
81.558
40,1%
32.148
47.858
48,9%
2.502
3.152
26,0%
23.553
30.548
29,7%
INVENTARIOS
2003
65.532
282.540
331,1%
36.132
253.140
600,6%
29.400
29.400
0,0%
127.285
455.756
258,1%
168.263
193.269
14,9%
46.324
48.652
5,0%
123.310
129.509
5,0%
33.613
51.849
54,3%
TERRENOS
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES
MAQUINARIA Y EQUIPO
EQUIPOS DE OFICINA
25.795
27.092
5,0%
19.391
20.366
5,0%
33.217
34.887
5,0%
-113.387
-119.086
5,0%
DEPRECIACION ACUMULADA
INTANGIBLES
767
TOTAL ACTIVO
295.548
649.792
119,9%
PASIVO
PROVEEDORES
24.627
24.922
1,2%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
9.123
280.403
2973,6%
IMPUESTOS
-5.580
-44.994
706,3%
OBLIGACIONES LABORALES
3.249
3.249
0,0%
OTROS
TOTAL PASIVO
31.419
0
263.580
738,9%
80.000
0,0%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
80.000
RESERVAS
REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO
AJUSTES POR INFLACIN
19.640
0,0%
156.146
170.466
9,2%
145.330
159.650
9,9%
0,0%
SANIAMIENTO FISCAL
5.079
5.079
5.737
5.737
0,0%
-18.115
89.648
-594,9%
26.458
26.458
0,0%
TOTAL PATRIMONIO
264.129
386.212
46,2%
295.548
649.792
119,9%
100
ndices de liquidez
Capital de trabajo neto
Liquidez
Prueba cida
Razn corriente
ndices operacionales
ciclo operativo
Perodo de Pago Cuentas x Pagar
Proveedores
Perodo de recuperacin de deudas
clientes
Perodo de Rotacin Activos Fijos
Perodo de Rotacin Activo total
Perodo de Rotacin de Inventario
Rotacin Activos Fijos
Rotacin de Activos
Rotacin de Cuentas x Pagar Proveedores
Rotacin de Cuentas x Cobrar Clientes
Rotacin de Inventarios
455
1749
2592
3311
0,2
0,1
0
0,8
0,1
ndices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero
Concentracin del pasivo en el corto plazo
Endeudamiento financiero
Razn de Endeudamiento
12
100%
15%
11%
ndices de rentabilidad
Margen Bruto
Margen Neto
Margen Operacional
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)
Rendimiento del activo Total
90%
-29%
-29%
-7%
-4%
101
3766
62 das
0 das
16
68
135,2
46
5,3
2,7
0
22,4
7,9
das
das
das
das
veces
veces
veces
veces
veces
0,7 veces
100%
18%
41%
13%
4%
8%
25%
8%
102
Sector
2280318
0,1
1,5
2,1
ndices operacionales
ciclo operativo
Perodo de Pago Cuentas x Pagar
Proveedores
Perodo de recuperacin de deudas clientes
Perodo de Rotacin Activos Fijos
Perodo de Rotacin Activo total
Perodo de Rotacin de Inventario
Rotacin Activos Fijos
Rotacin de Activos
Rotacin de Cuentas x Pagar Proveedores
Rotacin de Cuentas x Cobrar Clientes
Rotacin de Inventarios
Empresa
95866
0,1
2,0
4,1
Comparacin
$
veces
veces
veces
-430
3766 das
753
172
32
415
151
11,2
0,9
0,5
2,1
2,4
0
455
1749
2592
3311
0,2
0,1
0
0,8
0,1
das
das
das
das
das
veces
veces
veces
veces
veces
=
+
+
+
-
ndices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero
Concentracin del pasivo en el corto plazo
Endeudamiento financiero
Razn de Endeudamiento
0,75
95%
1%
36%
12 veces
100%
15%
11%
+
+
ndices de rentabilidad
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)
Rendimiento del activo Total
42%
9%
1%
1%
0,5%
90%
-29%
-29%
-7%
-4%
+
-
103
Ao 2003
ndices de liquidez
Capital de trabajo neto
Liquidez
Prueba cida
Razn corriente
Sector Empresa
Comparacin
+
544600
192176 $
+
0,1
0,4 veces
1,2
0,7 veces
+
1,5
1,7 veces
ndices operacionales
Ciclo operativo
Perodo de Pago Cuentas x Pagar
Proveedores
Perodo de recuperacin de deudas clientes
Perodo de Rotacin Activos Fijos
Perodo de Rotacin Activo total
Perodo de Rotacin de Inventario
Rotacin Activos Fijos
Rotacin de Activos
Rotacin de Cuentas x Pagar Proveedores
Rotacin de Cuentas x Cobrar Clientes
Rotacin de Inventarios
ndices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero
Concentracin del pasivo en el corto plazo
Endeudamiento financiero
Razn de Endeudamiento
-5734
5918
131
100
338
52
3,6
1,1
0,1
2,7
6,9
0,56
100%
3%
39%
ndices de rentabilidad
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)
Rendimiento del activo Total
35%
9%
6%
10%
6%
104
62 das
0
16
68
135,2
46
5,3
2,7
0
22,4
7,9
das
das
das
das
das
veces
veces
veces
veces
veces
0,68 veces
100%
18%
41%
13%
8%
4%
25%
8%
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
+
+
Anexo F Cuestionario
Funcionamiento de la empresa
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 1
FACTORES A EVALUAR
Nivel 4
No se ha realizado
esta actividad, o no
existe actualmente
en la empresa
S, Se est iniciando
su desarrollo e
implementacin
S, Se encuentra
implementado y en
proceso de mejora
S, Funciona muy
bien y es un factor
clave de xito o
fortaleza del
negocio
PLANEACIN ESTRATGICA
Se realiza la planeacin estratgica de la empresa.
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 2
1
1 12
0
4 20
0
5
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se cuenta con un organigrama de la empresa.
Se cuenta con un manual de funciones.
Se perciben conflictos entre los miembros de la
organizacin (directivos y operarios)
Existen normas para manejar los conflictos
Se encuentran definidas las lneas de autoridad y
responsabilidad (de individuo, grupo y organizacin)
Se promueve la confianza y el dialogo entre sus
empleados
Se promueve el dilogo entre los directivos y los
operarios
Existen normas para diferenciar lo familiar de lo
organizacional
Existe comunicacin entre las diferentes reas de la
organizacin
Cuenta con accionistas externos al circulo familiar
Total puntaje
RECURSOS HUMANOS
El desempeo de sus empleados cumple con sus
expectativas
Existen programas de capacitacin de los empleados
Cuenta con un presupuesto para los programas de
capacitacin
Se proporciona a los empleados las condiciones
materiales adecuadas para el desempeo de sus
funciones
Se realiza la planificacin de las necesidades de
personal de la organizacin
Cuenta con sistema para seleccionar el personal
Se realizan evaluaciones del desempeo de los
empleados
Se establecen contratos laborales por escrito con sus
empleados SI/NO
Sus empleados estn afiliados a EPS,ARP y fondo de
pensiones
Se hace induccin a todo el personal nuevo que
ingresa a la compaa
Total puntaje
x
x
1
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0 x
0
1
0
0
0 x
0
0
3 0
0
0
0 3
0
0
1 4
0
0
1
0
1
0 x
0
1
0
0
0
0 x
1
0
0
0 x
0
1
0
0
0 x
0 x
0 x
0
3 2
0 x
1 9
1 x
3 16
1
4
FINANZAS
Realiza planeacin a corto y largo plazo de los
recursos financieros requeridos para la operacin de la
empresa
Se controla y evala el presupuesto ejecutado contra
el planeado
Se cuenta con indicadores financieros para avaluar el
desempeo de la empresa
Se conoce y se contabiliza en forma clara y precisa los
costos de manufactura y comercializacin de sus
productos
Se conoce la utilidad neta obtenida por operacin o
producto
Se lleva control para verificar que se paguen
oportunamente los impuestos
Se cuenta con informes y estados financieros
peridicos para apoyar la toma de decisiones de la
x
gerencia
Cuenta con informacin oportuna sobre los ingresos y
egresos de efectivo
Tienen una poltica calara para hacer efectivas las
cuentas por cobrar
Existen sueldos fijos establecidos para los directivos
Total puntaje
1
LOGSTICA DE ENTRADA
Se establecen contratos con proveedores.
Cuentan con una poltica de pago a proveedores
Selecciona a los proveedores respecto a precios.
x
Selecciona a los proveedores respecto a la calidad.
Selecciona a los proveedores respecto al servicio.
Selecciona a los proveedores respecto al tiempo de
entrega.
Cuenta con un plan general de compras
Tiene registros histricos de los proveedores en cuanto
a precio, calidad y cumplimiento
Se realiza un control general de pedidos donde se
registren los insumos comprados
Se realiza un registro fsico de los inventarios de
materia prima, repuestos, productos en proceso y
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0
0
1 2
0 x
0 x
1 18
1
1
6 8
0
0
2
0
0
1
0
0
0 x
0 x
0
0
0
1
1
0
0 x
0 x
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0 x
0 x
1
1
0 x
0 x
0 x
productos terminados
Total puntaje
PRODUCCIN
Cuentan con un plan de produccin anual
Se cuenta con indicadores de eficiencia de produccin
Se cuenta con sistemas de control y evaluacin de la
produccin existente
Se cuenta con un programa de mantenimiento
preventivo
Existe manejo de inventarios de seguridad
Se aplica algn tipo de control para las entradas y
salidas de materiales, herramientas y repuestos
Cuentan con una poltica para el mejor
aprovechamiento de subproductos y desechos
Cuenta con un programa o equipos de seguridad
industrial
Se llevan a cabo inventarios fsicos de las mercancas,
materias primas y herramientas / equipos
Cuentan con un sistema calidad
Total puntaje
LOGSTICA DE SALIDA
Se realizan mediciones de la satisfaccin del cliente
Se tienen definidos los procedimientos para resolver
reclamos y quejas de los clientes
Se tiene definido un sistema de distribucin de sus
productos
Cuenta con registros de devoluciones
Evala las causas de las devoluciones con indicadores
Cuenta con registros de los servicios de mantenimiento
Cuenta con un sistema para controlar la mercanca
entregada por la empresa
Los distribuidores proporcionan retroalimentacin para
mantener un eficiente sistema de entregas
Cuenta con plizas para asegurar la mercanca
mientras es transportada a su destino final
Cuenta con un sistema para registrar las causas de las
demoras en la entrega de sus productos
Total puntaje
x
x
1 2
1 6
2 24
0
0
0 x
0 x
1
1
0
0
0 x
0 x
0 x
1
1
0
0
0
0
0 x
0 x
0 x
0
0 x
0 6
0 x
1
3 18
1
0
6 0
0
0
0
0 x
0 x
0
1
0 x
1
0 x
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0 x
0 x
0
3 6
0 x
3 9
1
3 4
0
1
MERCADEO Y VENTAS
Se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo y
ventas
Para la realizacin de los presupuestos se utiliza la
investigacin de mercados
Se controla y evala el presupuesto ejecutado contra
el planeado
En la determinacin de precios se tiene en cuenta que
sean competitivos en el mercado
En la determinacin de precios se tiene en cuenta que
cubran los costos de operacin y administracin de la
empresa
En la determinacin de precios se tiene en cuenta que
generen utilidades satisfactorias a los dueos o
accionistas.
Se establecen cuotas de ventas para los productos o
lneas de productos.
Se realizan estudios de los competidores
Se realizan estudios del mercado objetivo
Se llevan registros y anlisis que le permita obtener
informacin actualizada sobre sus clientes y sus
necesidades
Total puntaje
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
x
12
1
4
0
0
0
0
1
16
0
4
Evale la eficiencia de su empresa en el rea del mercadeo y las ventas, mediante el uso
de la "Gua de Autodiagnstico de la Gestin Comercial de las Empresas"
Instrucciones
Dada la importancia del ejercicio, se recomienda que el anlisis solicitado en esta gua
sea realizado por el gerente o propietario, preferiblemente con los respectivos
responsables de los procesos de producto, inventarios, distribucin, ventas, servicio,
mercadeo u otros que sean del caso.
Esta herramienta ha sido validada en diferentes tipos de empresa, y en su aplicacin
usted notar que est cuidadosamente adaptada para permitirle evaluar las competencias
y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo en los temas
comerciales.
Para llenar el autodiagnstico, encontrar dos secciones con factores a evaluar. Frente a
cada afirmacin, marque con una "X" la opcin que mejor defina la manera como funciona
dicha variable hoy en da en su empresa o la forma como se est desarrollando cada
actividad analizada.
En la primera seccin, encontrar cuatro captulos que corresponden a las grandes reas
del proceso comercial a diagnosticar y que aplican para todo tipo de empresas:
110
Prestadoras de servicios.
Para ingresar al modulo de diagnstico debe ingresar ala siguiente pagina web:
http://comercio.ccb.org.co/ccbinternet/autodiagnostico/
111
EMPRESA AAA
Formato manual de funciones
INDENTIFICACIN
Nombre_______________________________________________________________
Cargo_________________________________________________________________
Dependencia___________________________________________________________
Nombre de Jefe Inmediato_______________________________________________
Cargo del Jefe Inmediato_________________________________________________
Decide_____
Ejecuta______
Controla______
Colabora_____
Cargos
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
No___
Cules Mquinas_______________________________________________________
______________________________________________________________________
112
Cules Equipos________________________________________________________
______________________________________________________________________
No___
Cules Materiales_______________________________________________________
______________________________________________________________________
Cules Productos_______________________________________________________
______________________________________________________________________
Cules Materias Primas__________________________________________________
______________________________________________________________________
CONDICIONES DE TRABAJO
En el desempeo de sus actividades debe mantener o estar expuesto a: (marque con
una X)
Explique
Esfuerzo visual
____ ____________________________________________
Esfuerzo Fsico
____ ____________________________________________
Riesgo
____ ____________________________________________
Temperatura
____ ____________________________________________
Ruido
____ ____________________________________________
Otros
____ ____________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
114
NDICE
117