UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA

Causas de la Rotacin de personal de receptores

pagadores de la regin I Metropolitana de
una Institucin Financiera
TESIS

FREDY ESTUARDO VILLEGAS RIVAS

Carn: 12947-00

Guatemala de la Asuncin, enero de 2012

Campus Central

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA

Causas de la Rotacin de personal de receptores

pagadores de la regin I Metropolitana de
una Institucin Financiera

TESIS

Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades

Por:

FREDY ESTUARDO VILLEGAS RIVAS

Carn: 12947-00

Previo a optar al ttulo de:

PSICLOGO INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

En el grado acadmico de:

LICENCIADO

Guatemala de la Asuncin, enero de 2012

Campus Central

AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

Rector

P. Rolando Enrique Alvarado Lpez, S.J.

Vicerrectora Acadmica

Dra. Lucrecia Mndez de Penedo

Vicerrector de Investigacin y Proyeccin

P. Carlos Cabarrs Pellecer, S.J.

Vicerrector de Integracin Universitaria

P. Eduardo Valds Barra, S.J.

Vicerrector Administrativo

Lic. Ariel Rivera Iras

Secretaria General

Licda. Fabiola de la Luz Padilla

Beltranena

AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES

Decana

M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano

M.A. Hosy Benjamer Orozco

Secretaria

M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girn

Directora del Departamento de Psicologa

M.A. Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Departamento de Educacin

M.A. Hilda Daz de Godoy

Directora del Departamento de Ciencias

De la Comunicacin

M.A. Nancy Avendao

Director del Departamento de Letras y

Filosofa

M.A. Ernesto Loukota

Representante de Catedrticos

Lic. Ignacio Laclriga Gimnez

Representante ante Consejo de Facultad

Licda. Melisa Lemus

ASESOR DE TESIS
Lic. ngel Alfredo Velsquez

REVISORA DE TESIS
Licda. Yadira de Barrios

DEDICATORIA

A DIOS Y A LA VIRGEN MARA

Por haberme dado la fortaleza necesaria para culminar este xito tan anhelado
por mi persona, adems por bendecirme cada unos de los das de mi
existencia y darme salud y vida.
A LA CONSAGRADA IMAGEN DE JESS NAZARENO DE CANDELARIA
CRISTO REY
Porque me ha dado la fortaleza necesaria en mi vida para salir adelante y
afrontar los inconvenientes que se me han presentando. Adems porque le
tengo un gran amor y devocin, le tena prometido este xito profesional que
hoy he alcanzado desde hace un tiempo.

A MI PADRE FREDY ROLANDO VILLEGAS POZAS

Por orientarme y brindarme su apoyo desmedido cuando lo necesit.

A MI MADRE LETICIA DE VILLEGAS

Por sus sacrificios que hizo para llegar a donde estoy y llegar a ser lo que soy
hoy en da.

A MIS HERMANOS JUAN PABLO, CARLOS ELAS Y LUIS ROLANDO

Por sus nimos y palabras de positivas cuando las necesite

A MI NOVIA Y FUTURA ESPOSA LUISA FERNANDA

Por su amor incondicional que me ha dado durante estos 5 aos de noviazgo,
adems porque ella fue la que me motivo en el ao 2009, a retomar mis
estudios universitarios.

LA

INSTITUCIN

FINANCIERA

LA

QUE

PERTENEZCO

ORGULLASEMENTE DESDE HACE 4 AOS

Gracias por haberme dado la oportunidad de haber realizado mi tesis,
esperando que sta llegue a ser de utilidad para la Institucin en un corto
plazo.

NDICE

I.

RESUMEN
INTRODUCCIN
I.1 ROTACIN DE PERSONAL Y SUS DEFINICIONES

I
1
14

I.1.1Definiciones de rotacin de personal

I.1.2 ndice de rotacin de personal
I.1.3Tipos de rotacin de personal
I.1.4 Determinacin y causas de la rotacin de personal
I.1.5 Determinacin del costo de la rotacin de personal
I.1.6 Efectos de la rotacin de personal

14
17
19
19
28
30

I.2 INSTITUCIN FINANCIERA

I.2.1 Definicin de Institucin Financiera
I.2.2 Tipos de Instituciones
I.2.3 Informacin general sobre la Institucin Financiera
I.2.4 Puesto operativo-Receptor Pagador

31
31
32
34
36

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

II.1 Objetivos
II.1.1 Objetivo General
II.1.2 Objetivos Especficos
II.2
Elementos de Estudio
II 2.1 Definicin Conceptual
II.2.2 Definicin Operacional
3. Alcances y lmites
4. Aporte

39
40
40
40
40
40
40
41
41

III.

MTODO
III.1 Sujetos
III.2 Instrumento
III.3 Procedimiento
III.4 Tipo de investigacin
III.5 Metodologa estadstica

43
43
44
45
45
46

IV.
V.
VI.
VII.
VIII.

PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

DISCUSIN
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
PROPUESTA

47
54
58
59
60
64
68

RESUMEN
La presente investigacin se realiz con el propsito de determinar las causas
de rotacin de personal de receptores pagadores de la regin I Metropolitana
de una Institucin Financiera de Guatemala.

Para la realizacin del estudio la poblacin estuvo conformada por las bajas del
puesto de Receptor Pagador comprendidos en los meses de octubre,
noviembre y diciembre del ao 2009 de la regin I Metropolitana de la
Institucin Financiera.

Por otro lado, para la recoleccin de la informacin se utiliz como instrumento

la Entrevista de Salida que proporcion la Institucin, la cual est anexada a los
expedientes laborales de los colaboradores del puesto de Receptor Pagador.

Los resultados presentados, indican que de 20 sujetos investigados, se

encontraron 8 causas de rotacin de personal, internas y externas siendo las
ms recurrentes: AMBIENTE DE TRABAJO y OTRO TRABAJO, las que
sumadas porcentualmente implican el 50% del 100% investigado. Asimismo,
las causas de rotacin menos recurrentes fueron las siguientes: SALARIO,
VIAJE A USA, MALA ACTITUD DE SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD y
LLAMADAS DE ATENCIN. Se concluy que la causa de rotacin ms
significativa corresponde a OTRO TRABAJO, con el 35% de participacin
sobre el 100%.

Por lo anteriormente expuesto, se propuso a la Institucin Financiera que

implemente la propuesta llamada Acciones para reducir las causas de rotacin
de personal en la regin I Metropolitana, la cual tendr como objetivo general
minimizar las causas de rotacin de personal de receptora de la Institucin.

Adems, se llegar a tener personal ms capacitado e identificado con la

Institucin, pero sobre todo ms eficiente en las atribuciones del puesto de
Receptor Pagador.

I. INTRODUCCIN
En la actualidad la rotacin de personal es un factor que afecta a muchas empresas, en
especial a las

que se dedican a la presentacin de servicios, ya que del recurso

humano depende que sean de xito debido a que su trato con el cliente es directo.
El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de su conocimiento, de sus
habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en
particular, a la organizacin a que pertenecen y a su pas en general.

Es conocido que los colaboradores constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas
por lo que hay que saber potenciarlo al mximo, por ello un reto para cualquier
organizacin es conocer cun motivados y satisfechos estn los colaboradores
vinculados a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo
y en el grado de compromiso que tienen los colaboradores con los resultados en la
organizacin a la cual pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el

desempeo de la empresa hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotacin del personal.

La rotacin de personal es la cantidad de colaboradores que ingresan y se desvinculan

de una organizacin. Muchos son los factores que contribuyen a sta por ejemplo;
desajuste entre el empleado y el jefe inmediato, la filosofa de la organizacin, el
entrenamiento inadecuado del empleado, la poca remuneracin salarial, las polticas de
la organizacin (reconocimiento, evaluaciones de desempeo, polticas de vacaciones,
etc.) que debilitan la satisfaccin por el trabajo, dichos factores no son independientes
de la rotacin de personal y generalmente dan un alto ndice.

Actualmente es importante conocer las causas de rotacin de personal en las

organizaciones ya que estas necesitan poseer informacin sobre su propia gestin y a
travs de sta saber las carencias y fortalezas que genera sus operaciones.

Esta informacin se puede obtener a travs de los trabajadores que se desvincularon

de una empresa por medio de la entrevista de salida, siendo esta el principal medio
utilizado para diagnosticar las causas de rotacin de personal, por lo tanto estas
podran ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que est correcto o
incorrecto en los asuntos de la compaa.

Por lo anterior el presente estudio de investigacin plantea la necesidad de conocer los

motivos principales por los cuales el personal de receptora de la regin I metropolitana
de una institucin financiera se retira de la misma.

Los beneficios que producir en la Institucin Financiera el estudio realizado sern

positivos ya que se conocern las causas internas e externas de rotacin de personal.

Con relacin a lo anteriormente expuesto, varios investigadores nacionales e

internacionales han abordado el tema desde diferentes perspectivas e instituciones.

En el contexto nacional se puede mencionar a

Girn (2007),

quien efectu una

investigacin titulada El liderazgo como una estrategia en los mandos medios para
reducir el ndice de rotacin de personal en una institucin bancaria privada en la
ciudad de Guatemala. Los sujetos fueron hombres y mujeres que trabajan en las
distintas agencias del banco de estudio de la ciudad de Guatemala, como funcionarios
Jefes de Agencia, personal operativo, receptores pagadores y asistentes de servicio al
cliente. La poblacin fueron 186 Jefes de Agencia, 1,340 receptores pagadores y 670
asistentes de servicio al cliente, en las 160 agencias a nivel nacional de Guatemala, con
un total de 2196 personas. Se tom 20 agencias por el sistema de conglomerados de
zonas, para realizar el estudio de campo. Adems se elaboraron 2 cuestionarios con
diez preguntas cada uno estructurado con respuestas cerradas y abiertas, el primero
2

fue dirigido a los funcionarios Jefes de Agencias y el segundo para el personal

operativo receptor pagador y asistentes de servicio al cliente. Se concluy que las
causas y los efectos del poco profesionalismo que desempean los mandos medios
Jefes de Agencia, en un estado notorio, dan como resultado

un

mal manejo de

personal, polticas obsoletas de la institucin, poca comunicacin gerencial de los

regionales con los Jefes de Agencia y una deficiente atencin de servicio al cliente
reflejo de la dbil administracin interna de las agencias. Se recomend capacitar a los
Jefes de Agencia a travs de seminarios, talleres, cursos y plticas, para
profesionalizarlos y hacerlos ms competitivos en las labores comunes, proveerles
todas las herramientas administrativas para ejercer un liderazgo democrtico,
participativo,

donde

exista

un

clima

organizacional

adecuado

para

trabajar

agradablemente con decoro y dignidad.

Por otro lado, Lacanal (2005) realiz una investigacin titulada Diagnstico de las
posibles causas de la rotacin de personal y los factores a considerar para determinar
las causas de sta en una empresa comercializadora de medicamentos. Los sujetos
fueron el Gerente de Ventas y el Gerente de RRHH. Se realiz una revisin de los
instrumentos, la gua de entrevista fue sometida a revisin en el Centro de Orientacin
Universitaria de la Universidad Rafael Landvar. Para la aplicacin de los instrumentos
se procedi a realizar contactos telefnicos con la empresa sujeta a estudio, para
establecer el da y hora en que se aplic el instrumento, luego se discuti de la teora
con la prctica los resultados que se obtuvieron. Ya respondida la gua de entrevista
por los Gerentes de Ventas y de RRHH, se estableci una relacin entre el marco
terico y el estudio de investigacin de la empresa. Se estableci que la herramienta
que sirve para mostrar las causas de la rotacin de personal es la entrevista de salida,
por lo que unos de los aspectos son la discrecin, confidencialidad, sinceridad y
veracidad de la informacin obtenida. La herramienta que actualmente utiliza la
empresa comercializadora de medicamentos para conocer las causas sobre las
renuncias de los empleados, es el cuestionario, el cual se les pasa en el ltimo da de
trabajo, sin realizarle ninguna entrevista. Las principales causas por las que el personal
se retira de la empresa comercializadora de medicamentos es por mejora de sueldo,
3

cambio de localidad, dificultad de adaptacin, malas relaciones, cambio de actividad y

horario y matrimonio.
Asimismo, Leiva (2005) efectu una investigacin de nombre La influencia del proceso
de reclutamiento y seleccin de personal, que tuvo como propsito determinar si el
proceso de reclutamiento y seleccin influye sobre la rotacin de personal en una
empresa guatemalteca tipo maquila a travs de la formulacin y aplicacin de un
manual de descripcin de puestos. Se alcanz el objetivo calculndose el ndice de
rotacin antes y despus de la aplicacin de un programa de reclutamiento y seleccin
adecuado y debidamente elaborado, ya que la empresa donde se realiz la
investigacin no contaba con uno establecido sistemtica y metdicamente. El clculo
de la rotacin se hizo por medio de un procedimiento de frmulas especficas
destinadas para medir la misma, durante los meses de enero a octubre del ao 2004.
La poblacin fue de 440 personas pertenecientes a un nivel de trabajo operativo.
Tambin se elabor un Manual de Descripcin de Puestos y un instrumento diseado a
medir otros factores influyentes en la rotacin de personal, aparte del proceso de
reclutamiento y seleccin, que podan influir en los resultados; sin embargo, se encontr
que no hubo modificacin en dichos factores, por lo tanto, los resultados de dicho
trabajo, se atribuyeron a la aplicacin del Manual de reclutamiento y seleccin. Se
utiliz la metodologa estadstica de un pre experimento con el diseo de pre-pruebapos prueba con un slo grupo. Dicha metodologa pertenece al tipo de investigacin
experimental. Se concluy que el proceso de reclutamiento y seleccin de personal si
influye en la rotacin de personal. Tener un Manual de Reclutamiento y Seleccin
muestra los pasos a seguir para que el personal que ingrese a la empresa est acorde
al puesto, a los valores y objetivos organizacionales. Es importante tener un Manual de
Descripcin de puestos que permita obtener los datos para realizar un proceso de
reclutamiento y seleccin eficiente.
Por su parte Guzmn (2005), realiz una investigacin de nombre Elementos de
direccin que deben considerarse para minimizar la rotacin de personal en los
departamentos de atencin al cliente en las empresas de servicio telefnico en
4

Guatemala. En este estudio se evaluaron dos etapas, la primera en septiembre de

2002 y la otra se realiz pasado un ao, con el objetivo de analizar los elementos de
direccin que ayudaron a minimizar la rotacin de personal. La evaluacin se realiz en
tres empresas de telefona celular, y la muestra estuvo conformada en su primera
etapa por 114 asistentes de servicio al cliente y en la segunda por 126. Para efectos de
la investigacin tambin fueron involucrados 20 jefes de agencia y 3 gerentes de
recursos humanos para ambas etapas. Para lograr el objetivo de estudio se disearon
tres instrumentos: un cuestionario destinado a asistentes, otro destinado a jefes, y una
entrevista estructurada hacia gerentes, luego se obtuvo la informacin de cada uno de
los sujetos. Se concluy que los elementos de direccin que ayudan a minimizar la
rotacin de personal en los departamentos de servicio al cliente en las empresas de
servicio telefnico son: la motivacin, desarrollo, liderazgo, comunicacin y trabajo en
equipo.

Adems en el contexto nacional, Barillas (1998), efectu una investigacin titulada

Causas que influyen en la rotacin de personal en los hoteles clasificados con las
categoras cuatro y cinco estrellas en la ciudad de Guatemala, cuyo objetivo fue
determinar las principales causas que generan esta y que pueden afectar el clima
organizacional en estos. Los sujetos fueron los hoteles, contactados a travs de los
gerentes de recursos humanos para lo cual se efectu un censo poblacional el cual
designa a todos los elementos que han sido escogidos para ser estudiados. Se utiliz
como instrumento el cuestionario auto administrado que fue estructurado en su mayora
con preguntas cerradas, con el fin de obtener respuestas objetivas que se proporcion
directamente a los respondientes quienes lo contestaron. No hay intermediarios y las
respuestas las marcan ellos. Para la recopilacin de los datos se consultaron los libros
de publicacin reciente sobre el tema, se obtuvo datos sobre las categoras de los
hoteles en el Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT). La investigacin de campo
se llev a cabo en los siete hoteles clasificados con las categoras cuatro estrellas y en
los seis con categora de cinco estrellas. El instrumento de recoleccin de datos fue
llenado nicamente por once gerentes de recursos humanos. La informacin de textos y
del cuestionario se orden y clasific, seguidamente se analizaron los datos y se
5

presentaron en tablas y grficas. Se concluy que las principales causas de la rotacin

de personal son: la oportunidad de

progreso profesional, la incompatibilidad del

personal con la empresa y despidos por desempeo laboral no adecuado de los

empleados. Se recomend mejorar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal
para reunir a las personas que tengan las cualidades, preparacin, acadmica, y
tcnicas necesarias para el puesto e identificar a los mejores candidatos para ser
contratados mediante un estudio cuidadoso de antecedentes de trabajo y educacin.
Adems de establecer un programa de induccin que logre que los empleados se
identifiquen con los valores y objetivos del hotel y permitir al empleado desarrollar
carrera dentro de la empresa.; con la anterior se contribuye a disminuir las principales
causas de rotacin personal.
Por su parte Velsquez (2009), realiz un estudio titulado Induccin como herramienta
para reducir la rotacin de personal en el departamento de ventas en las empresas
inmobiliarias de la ciudad de Quezaltenango. El objetivo fue establecer si la
implementacin del proceso de induccin reduce la rotacin en el departamento de
ventas de dichas empresas. El estudio se realiz con el universo de las personas que
trabajan en el departamento de ventas de la empresa inmobiliaria desarrollos
comerciales La Selva, S.A., distribuida de la siguiente manera: para la primera
investigacin un gerente de ventas, un contador general, 8 personas del departamento
de ventas, y para la segunda investigacin 1 gerente de ventas, 1 contador general, y
diecisiete personas del departamento de ventas. Los instrumentos utilizados fueron la
entrevista estructurada con preguntas cerradas y abiertas, la encuesta estructurada
con preguntas cerradas y abiertas y el ndice de rotacin. Se concluy que la
implementacin de la induccin al personal nuevo de ventas ayuda a su rpida y
eficiente integracin, reduciendo la rotacin de personal. Adems los dirigentes de las
empresas inmobiliarias de la cuidad de Quetzaltenango no aplican la induccin para el
personal nuevo en el rea de ventas, debido a que piensan que por la numerosa
rotacin que existe en este departamento se desperdician el recurso, tiempo, capital y
humano. Se comprob que la que la induccin reduce la rotacin de personal, se
estableci a travs de una investigacin experimental donde se determin claramente
6

que esta se redujo despus de la implementacin de la induccin al personal nuevo en

un 22%.
Adems, Tzul (2007), efectu una investigacin titulada: Seleccin de personal: Factor
para la minimizacin de rotacin de personal en las empresas hoteleras en la ciudad de
Quetzaltenango (Guatemala). El propsito fue comparar el nivel de aplicacin del
proceso de seleccin de personal y su efecto en la rotacin de las empresas S&J Bella
luna y Villa Real Plaza las cuales son los sujetos de anlisis. Para obtener la
informacin se realiz una entrevista dirigida a gerentes de recursos humanos y se
realiz un cuestionario dirigido a la totalidad de empleados de las empresas hoteleras.
Los sujetos conforman un censo total de 45 empleados. Despus de haber obtenido la
informacin de campo se analizaron e interpretaron los datos obtenidos para
presentarlos de forma grfica y escrita. Luego fueron comparados los resultados con la
teora consultada que conforman el marco terico para ver si los resultados coincidan o
diferan con la opinin y/o los resultados expuestos por otros autores. Se concluy que
los empresarios de las empresas hoteleras utilizan con mayor frecuencia en el proceso
de seleccin de personal los siguientes pasos: formulario de solicitud de empleo,
entrevista previa de seleccin, verificacin de referencias y antecedentes y decisin de
contratar, omitiendo algunas tcnicas de seleccin muy importantes para la correcta
eleccin. Adems que la tcnica mas importante de reclutamiento utilizada por los
empresarios es a travs de las referencias (amigos, familiares, conocidos). Y que las
reas ms afectadas en cuanto a un nivel alto de rotacin de personal en las empresas
hoteleras investigadas son: restaurante y mantenimiento, esto debido a una deficiente
eleccin de personal.
Lpez (2005), realiz una investigacin titulada: Estrategias de motivacin para reducir
la rotacin de personal en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias. El
objetivo del estudio fue determinar estrategias por medio de las cuales se pueda
disminuir la rotacin en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias. La
investigacin consider como sujetos de estudio a todo el personal de la empresa.
Dicho grupo est conformado en su totalidad por sesenta y ocho personas que
7

incluyen: Un gerente general, tres encargados de departamentos, cinco secretarias, dos

contadores, una recepcionista, quince cobradores, treinta y ocho vendedores, un
bodeguero, un mensajero y una encargada de limpieza. Se utiliz un cuestionario por
medio del cual se recab la informacin necesaria y fue dirigido a todo el personal de la
empresa. Se concluy que las principales causas de rotacin de personal en la
empresa son: El bajo salario, la falta de incentivos, bonificaciones y reconocimientos,
as como la falta de capacitacin y atencin al nuevo personal de la empresa. Las
necesidades motivacionales del personal son diversas, concluyendo que el desempeo
del personal y su identificacin con la empresa mejorarn en la medida que sean
satisfechas.
Por su parte Godnez, (1999), efecto un estudio de investigacin titulado: La rotacin
de personal en las empresas financieras en Guatemala y la planeacin estratgica para
prevenirla. El objetivo primordial fue proporcionar los elementos bsicos para la
implementacin de un plan estratgico de recursos humanos con el fin de evitar o
disminuir la rotacin en el rea de ventas de las empresas financieras. Se utilizaron en
total siete empresas que conforman el total de la poblacin. El sujeto que se estudi
fueron los Gerentes de Recursos Humanos y los Gerentes de Ventas a los cuales se
les solicit la informacin. Los instrumentos utilizados fueron la entrevista y el
cuestionario. Se concluy que existe un agravamiento de rotacin de personal en las
organizaciones financieras. Adems el departamento de recursos humanos como
agente de cambio para que realice planes estratgicos que conlleven a la prevencin y
correccin del problema.
Adems Urrea (1997), efectu un estudio titulado Beneficios econmicos que brinda el
solidarismo y su incidencia en la rotacin de personal, el cual analiza la relacin que
existe entre los beneficios econmicos que brinda el sistema solidarista a los
empleados de las empresas matrices de la industria de bebidas carbonatadas y su
incidencia en la rotacin de personal. Entre las conclusiones se establece que el
sistema solidarista mejora la calidad de vida econmica de los empleados mediante
beneficios econmicos, pero no garantiza en el 100% de los casos dicha mejora ni
8

asegura un ingreso adicional a los empleados. Ms de la mitad de los beneficios

econmicos que brinda el sistema solidarista no son recibidos en forma directa por los
socios. Una cuarta parte de los empleados no son solidaristas, por lo que no reciben
ningn beneficio econmico de este sistema. La rotacin se reduce cuando se
implementa el sistema solidarista, pero no existe relacin entre los beneficios
econmicos que ste brinda y la rotacin de personal. Entre las recomendaciones del
presente estudio estn: que sera conveniente distribuir a los trabajadores una cantidad
adecuada de los beneficios econmicos logrados en el caso de que no se tengan
planes sobre la utilizacin de los recursos financieros. Podran establecerse planes para
dar a conocer los beneficios que brinda el sistema solidarista al personal que an no
goza de estos beneficios.
Adems Ovalle (1991), en su estudio titulado Rotacin de personal y productividad,
investig en veinte maquiladoras de un total de ochenta y siete que existen en el rea
urbana. Determin que la rotacin de personal afecta a la productividad en el pago de
los trabajos improductivos, adems que disminuye las eficiencias y entrega de producto
con calidad aceptable, cada ao la rotacin es ms alta y los empleados son renovados
casi en su totalidad.
Siguiendo con el tema, Daz (2001), realiz un estudio descriptivo titulado

La

incidencia de las estructuras de trabajo con relacin a la rotacin de personal en las

tiendas de conveniencia en las estaciones de combustible de la capital (caso
Automarket Limited), describi que se cuenta a nivel de toda la Repblica con 36
tiendas de conveniencia y en la capital tiene 19 tiendas. Su poblacin fueron las 19
tiendas y su muestra nicamente 16. En cada establecimiento trabaj un promedio de
11 personas, cuyos cargos comprendan: gerentes de tienda, supervisores o
coordinadores de turno, cajeros y dependientes de tienda. Tambin se realiz una
entrevista al gerente de recursos humanos de automarket limited. Utiliz como
instrumentos entrevistas telefnicas para los gerentes o supervisores de cada tienda.
Procedi al anlisis e interpretacin de los resultados. Concluy que en las tiendas de
conveniencia de la cadena dentro de las principales causas de rotacin estn: los
9

horarios de turno, el transporte, abandono de trabajo y otro empleo. En cuanto a los

horarios de trabajo, fueron los empleados de turno de 8 horas los que manifestaron ser
los ms afectados. Recomend que dentro de las estructuras de los turnos se debe
contemplar aspectos como: nmero de empleados por turno, nmero de horas de
trabajo, horarios de cada turno y estructura organizacional de cada centro de trabajo.
Para contribuir a la mayor estabilidad de los empleados, podrn tener un incentivo
salarial por tiempo de permanecer en la empresa.

En sntesis,

la rotacin de personal en Guatemala, es uno de los problemas que

preocupan a los ejecutivos del rea de recursos humanos de las organizaciones,

situacin que hace necesario compensar las salidas de personal mediante entradas del
mismo. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados con nuevas
admisiones, para mantener el nivel de recursos humanos en proporcin adecuada para
que opere el sistema.

La rotacin de personal escapa al control de la organizacin, cuando las

desvinculaciones son efectuadas por iniciativa de los empleados, en donde el problema
bsico es localizar los motivos que los estn provocando, a fin de actuar sobre ellos, los
cuales pueden ser: Causas debidas a la empresa, por la centralizacin o
descentralizacin de un departamento, por motivos personales, por despidos o por
salida natural.

Por otro lado en el contexto internacional, varios investigadores han abordado el tema
desde varios puntos de vista e instituciones, entre los cuales se puede mencionar a:
Flores ( 2007), realiz un estudio titulado Factores que originan la rotacin de personal
en las empresas mexicanas, el cual tuvo como objetivo identificar la relacin entre
rotacin de personal e insatisfaccin laboral, explicando el efecto que tiene la baja
remuneracin en la rotacin de personal. Los sujetos fueron el grupo Tuba Cero, S.A.,
representado en este caso por 20 ejecutivos con el siguiente perfil: gerentes de
comunicacin, gerentes comerciales, gerentes y ejecutivos de cuenta. Se utiliz como
10

instrumento un cuestionario tipo Likert el cual consisti en 10 tems que fueron medidos
en la siguiente escala: Alto nivel de rotacin: 4 puntos, mediano nivel de rotacin: 3
puntos, bajo nivel de rotacin: 2 puntos, no tiene efecto: 1 punto. Se concluy que las
principales causas de rotacin de personal son: la baja remuneracin, la seleccin
incorrecta y la baja motivacin.
Asimismo, Garca (2007), efectu un estudio de nombre Aplicacin de la estadstica
para la toma de decisiones relativas al problema de la rotacin de personal en una
empresa de distribucin en Chile. El objetivo del estudio fue la aplicacin de la
estadstica para la toma de decisiones relativas al problema y se pretendi presentar los
resultados obtenidos sobre las causas que motivan dicho problema en cada una de las
tiendas de la empresa de electrodomsticos. Los sujetos fueron 20 tiendas ubicadas en
la ciudad. Se utiliz como instrumento la frmula de ndice de rotacin, a travs del uso
de herramientas estadsticas. Se concluy que la empresa en estudio no hace uso de
herramientas estadsticas para determinar las causas de la rotacin de personal en las
tiendas de la ciudad capital, lo que se evidenci al observar que los ejecutivos de la
empresa no le dan la importancia necesaria a la rotacin de personal y desconocen las
consecuencias negativas que afectan la productividad de la misma. Por lo tanto se
recomend a la empresa la utilizacin de la estadstica para determinar las causas de la
rotacin de personal.
Adems, Billikorpf (2004), efectu un estudio sobre la Rotacin de Personal en la
industria lechera en el estado de california de los estados unidos de norteamericana. El
objetivo fue determinar si las razones del movimiento de personal eran simples o
mltiples, establecer cuales eran las razones y estimar las tasas de movimiento de
personal. Participaron 100 empleados de la industrial lechera. Se utiliz como
instrumento la frmula de ndice de rotacin de personal. Se concluy que las
principales causas de rotacin de personal de dicha industria son: la remuneracin, los
problemas personales, economa de la lechera, relaciones con compaeros, relacin
con administracin, despido, vivienda y transporte y los turnos de trabajo. Se
recomend utilizar una encuesta peridica para medir el grado de satisfaccin del
11

trabajador; y es esencial que la encuesta sea seguida con la ejecucin de cambios en

aquellas reas en que haya necesidad de hacer mejoras.
Por otro lado, Snchez (2008), realiz un estudio titulado Satisfaccin laboral y rotacin
de personal en empresas de transporte pblico de pasajeros en la ciudad de Mxico.
El objetivo de este fue determinar la relacin que existe entre la satisfaccin laboral y
los ndices de rotacin de personal, con la finalidad de hacer una propuesta para
mejorar las condiciones de trabajo mediante su atencin en las mediciones de la
primera variable y proporcionar a las empresas en donde se realiz este trabajo, el
conocimiento sobre los niveles de insatisfaccin que poseen sus empleados y a la vez,
conocer las causas que pueden provocar la rotacin de stos. Participaron 1500
operadores de transporte pblico de pasajeros del rea geogrfica II del municipio de
Sumpango pertenecientes a la regin II del estado de Mxico, en donde predomina el
nivel de escolaridad de secundaria y la antigedad en el puesto oscila entre uno a
cuatro aos. Se utilizaron como instrumento un cuestionario aplicado a los empleados.
Y para analizar la satisfaccin laboral se utiliz el modelo de Robbins (2004), el cual
describe 5 dimensiones; reto al trabajo, recompensas justas, condiciones de trabajo,
equipo de trabajo y compatibilidad con el puesto. Mientras que las causas de rotacin
fueron analizadas considerando los trabajos de Chiavenato (1999), Verdugo (1990),
Mobley (1982) y Lozano (2007), de los cuales se clasificaron en: procesos de seleccin
y capacitacin, desempeo y movimientos de personal. Se concluy que en las
empresas de transporte pblico de pasajeros existe una relacin negativa entre la
satisfaccin de los operadores y la rotacin ya que entre ms satisfechos se encuentran
menor ser el inters por abandonar la organizacin. Se recomend fomentar los
programas de desarrollo de los empleados para elevar la satisfaccin de los mismos ya
que esto influir significativamente en la mejora de la eficiencia de sus operaciones.
Aparte Reyes (2007), public en la ciudad de Mxico el artculo titulado Causas de
Rotacin de Personal, en el cual indica que la rotacin de personal causa costos a las
empresas en el reclutamiento y la capacitacin. Adems a los empleados el cambio de
puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo
12

profesional. El 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo,

inform Bumeran, la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea, en una
encuesta. Mientras que 16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y
slo 11.80% estima quedarse ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora. La
rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo
mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas
econmicas para la empresa. La pregunta no es slo qu tanto cambia el trabajador su
empleo y cada cundo, tambin es esencial que los empleadores se preocupen de la
satisfaccin con la que el empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su
trabajo cuando los empleados no slo se quedan, sino que estn satisfechos y son
productivos, El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento
es lo que se traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde estn.
La rotacin surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad
de crecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar
contradictorio, cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo. Hay que
proveer a los empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional, salarios
competitivos o beneficios y un adecuado clima laboral.
Por ltimo Miranda (2007), realiz un estudio titulado Rotacin de personal en
representantes de ventas en terreno de una empresa de distribucin de productos de
consumo masivo: Anlisis de renuncias voluntarias en la ciudad de Chile. El objetivo
del mismo fue conocer los motivos que influyeron a los representantes de venta en
terreno de una empresa distribuidora en su decisin de desvincularse voluntariamente
de su trabajo. Los sujetos del mismo fueron la totalidad de la fuerza de venta
desvinculada de esta manera que perteneci al centro de distribucin Santiago entre el
periodo enero-diciembre 2005. Se utiliz como instrumento una encuesta compuesta
por 5 preguntas abiertas. Se concluy que los motivos de renuncia voluntaria de los
representantes de ventas son: disonancia entre la remuneracin y el desempeo, la
baja posibilidad de desarrollo, percepcin de inseguridad, problemas de comunicacin
con la jefatura, y presin por estructura de trabajo. Se recomend medir la rotacin
13

potencial, elaborar estrategias, detectar y solucionar los problemas que existen dentro
de la empresa. Adems de limitar la seleccin de candidatos que cumplan con el perfil
requerido, ya que si se ingresa personal calificado se disminuye la rotacin y se lograra
obtener una tasa de retorno aceptable.

En conclusin, la rotacin de personal en el rea internacional, tambin es un gran

inconveniente para los ejecutivos del rea de recursos humanos de las organizaciones,
ya que ellos no le dan la importancia necesaria a esta y desconocen las consecuencias
negativas que afectan la productividad de la misma. Adems que no se utilizan
herramientas estadsticas para determinar las causas de rotacin. En los estudios
encontrados se pueden mencionar que las principales causas de rotacin son:
disonancia entre la remuneracin y el desempeo, la baja posibilidad de desarrollo,
percepcin de inseguridad, problemas de comunicacin con la jefatura, y presin por
estructura de trabajo.

Por consiguiente, es necesario despus de haber comentado tanto a investigadores

nacionales e internacionales respecto al tema de Rotacin de Personal, hablar ahora
respecto a diferentes autores que fundamentan la teora del tema en mencin.

I.1. ROTACIN DE PERSONAL Y SUS DEFINCIONES

Es importante establecer que todas las investigaciones antes mencionadas tienen una
base terica en donde fundamentaron sus estudios y su trabajo de campo; pues las
diferentes investigaciones realizadas durante dcadas han llegado a formar, lo que se
denomina teora; que ahora da cuerpo a las numerosas practicas organizacionales que
llevan a cabo Gerentes y Administradores del recurso humano. En forma resumida se
presenta a continuacin los lineamientos que integran dicha teora y que son la base
para la presente tesis.
Segn Chiavenato (2001), define la rotacin de personal como El trmino rotacin de
recursos se usa para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su
ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organizacin y el
14

ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la

organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin
porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones con relacin al nmero medio de
participantes de la organizacin, en el transcurso de cierto perodo de tiempo. Casi
siempre, la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir
comparaciones, para desarrollar diagnsticos, para promover acciones o, aun, para que
tengan un carcter predictivo (Pg. 154).

La rotacin de personal se da entre empleados insatisfechos y con un deficiente

rendimiento en su trabajo y esto los lleva a pensar en buscar un nuevo empleo, evaluar
sus alternativas o anunciar su intencin de abandonar la empresa.

La rotacin de personal es el intercambio de personas que ingresan a la organizacin

as como de las personas que salen de la misma. Es un trmino utilizado en recursos
humanos, estudia la forma en la que las empresas obtienen, desarrollan, evalan y
mantienen el nmero de personal idneo para el logro de los objetivos. La relacin
laboral puede terminar debido a: Separaciones, renuncias o despidos.
Por otro lado, Reyes, (1998), dice que es el fenmeno que describe la salida de un
trabajador voluntaria o no de cualquier nivel jerrquico que desempeaba una funcin
especfica y la contratacin de uno nuevo que lo supla. (Pg. 125)
As mismo, Garza, (2000), la expresa como la relacin entre los que entran a trabajar y
los que dejan de hacerlo en una organizacin. (Pg. 156)
Por ltimo, Robbins (1999) dice que es la relacin de la participacin de un individuo
en un organizacin el cual recibe una compensacin monetaria de esta ltima. (Pg.
224)

La organizacin, como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de

recursos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.
15

La organizacin de un lado importa recursos y energa del ambiente externo en forma

de materias primas, equipos, materiales, tecnologa, dinero, prstamos, pedidos de
clientes, informaciones, personal, agua, energa elctrica, etc. Todos esos recursos y
formas de energa son procesados y transformados dentro de la empresa. Por otro
lado, esta exporta al ambiente externo los resultados de sus operaciones y de sus
procesos de transformacin, en la forma de productos terminados o servicios,
materiales usados, residuos, basura, equipos obsoletos para substitucin, resultados,
operaciones, lucro, entregas a clientes, informaciones, personal, polucin, etc. Entre los
insumos que la misma importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio
dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles
satisfactorios y controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la
organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus reservas de
resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario los insumos son menores que
las salidas, esta no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la
produccin de resultados. As la entrada como la salida de recursos debe mantener
entre si mecanismos capaces de auto-regularse, mediante comparaciones y de
garantizar un equilibrio dinmico y constante. Esos mecanismos de control reciben la
denominacin de retroalimentacin.

Robbins (1999), afirma que

unos de

los problemas que actualmente viene

preocupando a los ejecutivos del rea de recursos humanos de las instituciones es la

intensificacin de las salidas

de recurso humano, pues provoca la necesidad de

compensarlos mediante entradas de personal. En otros trminos, las desvinculaciones

de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se
mantenga el nivel de recurso humano en proporciones adecuadas para la operacin del
sistema. A ese flujo en entradas y salidas se le da el nombre de rotacin de personal.
En toda organizacin ocurre normalmente un pequeo volumen de entradas y salidas
de recurso humano, siendo meramente vegetativa y de simple mantenimiento del
sistema.

16

La rotacin de personal puede estar orientada en el sentido de proveer a la empresa

nuevos recursos para incrementar las operaciones y dar mejores resultados, o por el
contrario en quitar al sistema recursos que disminuyen las operaciones y los resultados
de sta. Sin embargo a veces en las organizaciones la rotacin escapa de control y las
desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los empleados se amplan, ya que stos
buscan en el mercado laboral una mejor oportunidad de trabajo.

Chiavenato (2001), dice que la rotacin en niveles controlados es provocada por la

organizacin para substituir personal por otro mejor calificado. Pero cuando las
prdidas de recurso humano no estn en manos de la empresa, es importante localizar
los motivos que estn provocando la prdida de personal, a fin de que la organizacin
pueda actuar sobre ellos y disminuir las bajas de personal.

I.1.2 NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

Chiavenato (2001), dice que el clculo del ndice de rotacin de personal est basado
en el volumen de entradas y salidas de personal en relacin con los recursos humanos
disponibles en cierta rea de la organizacin, dentro de cierto perodo de tiempo y en
trminos porcentuales. (Pg. 156-157).

La ecuacin que recomienda Chiaventato (2001) para medir el ndice de rotacin de

personal es la siguiente:

ndice de rotacin de personal= A + D

______ X 100
2
_______________ (Pg. 157)
EM
Donde:

A= admisiones de personal en el rea considerada dentro del perodo considerado

(entradas)

17

D= desvinculacin de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de

los empleados) en el rea considerada dentro del perodo considerado (salidas)
EM= efectivo medio del rea considerada dentro del perodo considerado. Puede ser
obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciacin y en la finalizacin del
periodo, dividida por dos.

La rotacin de personal expresa siempre un ndice porcentual, que define el porcentaje

de los empleados que circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en
los perodos considerados. Esta debe ser calculada en funcin del volumen de recursos
humanos disponibles, y no simplemente en funcin de entradas o salidas.

Obviamente, un ndice de rotacin de personal equivalente a cero no debe ocurrir en la

prctica ni sera deseable, ya que puede demostrar un estado de total estancamiento
de la empresa. Por otro lado, una elevada proporcin de ste tampoco es bueno, ya
que reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no podra fijar y
asimilar adecuadamente sus recursos humanos.

El ndice de rotacin adecuado es aquel que permita a la empresa retener un personal

de buena calidad, substituyendo aquel que presenta un mal desempeo difcil de ser
corregido dentro de un programa factible y econmico. As, cada organizacin tendra
su rotacin ideal en el sentido de que esta permitiera la potenciacin mxima de la
calidad de sus recursos humanos, sin afectar la cantidad de recursos disponibles. En
suma, no hay un nmero que defina el ndice ideal, sino una situacin especfica para
cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del
mercado. Lo que vale es la situacin estable del sistema, alcanzada mediante autoregulaciones y correcciones constantes de las distorsiones presentadas.

Hay, sin embargo, empresas que evalan la rotacin de personal tambin por
departamentos o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor, la
organizacin.

18

Por otro lado Sherman (1994), expresa que el ndice de rotacin de personal de un
departamento es un indicador de la forma como los empleados responden a su
ambiente de trabajo. El departamento del Trabajo de Estados Unidos (1994) sugiere la
siguiente frmula para calcular los ndices de rotacin de empleados:

Nmero de separaciones durante el mes

________________________________x100
Nmero total de empleados a la mitad del mes (Pg. 125)

Esto indica que el ndice de rotacin se representa en el porcentaje de persona que han
ingresado y egresado a la empresa, es decir, si existe un ndice de rotacin alto puede
indicar que la organizacin no es capaz de retener a sus empleados, ya sea porque no
les gusta el trabajo o por diversas razones: horario, salario, transporte, clima
organizacional. Un ndice de rotacin bajo puede indicar un estancamiento en la
organizacin.

I.1.2.3 TIPOS DE ROTACIN DE PERSONAL

Segn Robbins (2005),

existen dos tipos de rotacin de personal: La Interna (se

produce cuando un empleados es transferido a un nuevo puesto o departamento de

trabajo) y la rotacin externa (consecuencia de ruptura laboral con la organizacin).
(Pg. 233).

I.1.2.4 DETERMINACIN DE LAS CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Por su parte Chiavenato (2001), dice que la empresa es eficiente a medida que alcanza
los objetivos con un mnimo de recursos, esfuerzo y tiempo. Unos de los principales
problemas en la administracin de esta es medir y evaluar su funcionamiento a travs
de resultados y de la adecuada utilizacin de sus recursos. En la medida en que los
resultados de un sistema no sean satisfactorios ni sus recursos adecuadamente
utilizados, se deben hacer ciertas correcciones a estas y ajustar su funcionamiento. Lo
19

ideal sera crear una retroalimentacin capaz de almacenar, procesar y recuperar las
informaciones sobre el funcionamiento de la misma, que permita diagnosticar las
correcciones y los ajustes necesarios y evaluar la efectividad de los cambios y ajustes
para mejorar el desempeo de la empresa.

Asimismo, Sherman (1994), indica que para determinar por qu se van los empleados,
muchas empresas llevan a cabo entrevistas de salida durante la ltima semana de
empleo. Las principales causas son: Relaciones con los supervisores, injusticia en las
revisiones de evaluacin de desempeo, y clima organizacional.
Dentro de los fenmenos externos, se pueden citar la situacin de oferta y demanda de
recursos humanos en el mercado, la coyuntura econmica, las oportunidades de
empleo en el mercado, etc.

Adems Mondy (2005), afirma que las causas de retiro de personal pueden ser de
cierto modo previsible tales como: renuncias, muerte, servicio militar, etc.; otro grupo de
bajas son las que pueden venir de forma imprevisible, pero de las que se puede adquirir
una media estadstica de aos anteriores; estas puede ser: enfermedades largas,
prdida de facultades fsicas, faltas profesionales o disciplinarias y el despido o
abandono voluntario de los empleados mejor pagados o que no se adaptan a la
empresa.

Segn Robbins (2005), dentro de las causas internas que se dan en la organizacin,
se pueden mencionar las siguientes:
La poltica salarial de la organizacin
La poltica de beneficios de esta
El tipo de supervisin ejercido sobre el personal
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la misma.
El tipo de relaciones humanas desarrolladlas dentro de la misma
Las condiciones fsicas ambientales de trabajo ofrecidas por la empresa
La moral del personal dentro de la misma
La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin
20

La poltica de reclutamiento y seleccin de RRHH

Los criterios y programas de entrenamiento de RRHH
La poltica disciplinaria desarrollada por la organizacin
Los criterios de evaluacin del desempeo
Los grados de flexibilidad de las polticas desarrolladas por la organizacin

Es a travs de la investigacin de tales fenmenos y de la informacin obtenida por

medio de las entrevistas de desvinculacin, que la organizacin debe diagnosticar las
fallas y corregir las causas que provocan las salidas de personal. Cuando una
organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos, sta provoca
una mala actitud del personal que causa que ste se retire de la empresa. Uno de los
mejores ndices de una buena poltica de recursos humanos sea no solamente la
permanencia en la organizacin, sino tambin la participacin efectiva del personal.

As mismo Chiavenato (2001), expresa que algunas empresas utilizan la entrevista de

desvinculacin como el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica
de recursos humanos desarrollada por la misma. Suele ser el principal medio para
determinar las causas de la rotacin de personal. Algunas aplican este tipo de
entrevista solamente a aquellos empleados que solicitan por iniciativa su retiro de la
organizacin. Otras, la aplican indiferentemente a todos los empleados que renuncian,
tanto a aquellos que presentan su dimisin, como a aquellos que son desvinculados por
motivos propios de la organizacin, esta ltima es la mejor alternativa porque permite
desarrollar una estadstica completa sobre las causas de rotacin.

En lneas generales, la entrevista de desvinculacin trata de darle cobertura

principalmente a los siguientes aspectos:

Verificacin del motivo bsico de desvinculacin(por iniciativa de la

empresa o del empleado) sobre:
La empresa
El cargo que ocupa en la organizacin
21

El jefe inmediato
El horario de trabajo
Las condiciones fsicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su
trabajo
Los beneficios sociales concedidos por la organizacin
Su salario
Las relaciones humanas existentes en su seccin
Las oportunidades de progreso que sinti dentro de la organizacin
Las oportunidades que encuentra en el mercado de trabajo

Al lado de esos aspectos recogidos mediante la entrevista de desvinculacin, otras

informaciones bsicas tambin son necesarias para la determinacin de las causas de
rotacin de personal. Generalmente, en la entrevista de desvinculacin, la informacin
recogida se refiere a aquellos aspectos que estn bajo control de los empleados, o son
claramente percibidas por ellos.

Los datos recogidos en las entrevistas de desvinculacin pueden ser tabulados por
seccin, departamento, divisin o por cargo, para la mejor localizacin de los problemas
existentes. El nivel de detalle de los informes puede variar bastante.

Por consiguiente Chiavenato (2005), dice que existen, sin embargo, ciertos aspectos
que escapan totalmente a la percepcin y al control de los empleados y que deben ser
recogidos dentro de la organizacin, a partir de registros que se mantienen por el
sistema de recursos humanos de la organizacin. Estos datos son los siguientes:

Motivo real por la que el empleado deja su trabajo

Salario
Actitudes del empleado con relacin a su empleo anterior
Registrar los cambios que recomienda el empleado

22

Todos estos datos deben tabularse, con miras a que en determinado perodo (mes,
semestre o ao) se tenga una frecuencia de su ocurrencia.

Robbins (2005), seala que las

entrevistas de salida que se realizan durante un

periodo de tiempo y se llevan a cabo de forma correcta ofrecen informacin valiosa

sobre los motivos de las renuncias de los empleados. Por lo general se identifican
patrones que arrojan los puntos dbiles en el sistema de administracin de recursos
humanos de la organizacin. El conocimiento de esto permite llevar medidas
correctivas. Adems la entrevista de salida ayuda a identificar necesidades de
capacitacin y desarrollo, disear una planificacin estratgica e identificar las reas
donde se requieren cambios.
Asimismo Lovo (2009), enlista las principales causas que llevan a un operador de call
center de Argentina a dejar su puesto de trabajo. Son 12 causas en total siendo estas:
Ambiente de trabajo muy estructurado
Cambios en las compensaciones
Cambios en los beneficios
Recorte de salario en el reclutamiento
Falta de oportunidades de crecimiento:
Rotacin
Falta de profesionalismo en el ambiente de trabajo
Rumores sobre la estabilidad de la compaa
Baja moral
Capacitacin inadecuada
Temor a represalias luego de un conflicto
Retroalimentacin de desempeo ambiguo

Segn (Pez, 2002), expresa que, de acuerdo a los principios bsicos de gerencia la
rotacin de personal se refiere a la cantidad de movimientos de trabajadores que entran
y salen de una organizacin, ordinariamente expresado en trminos de proporcin de
23

rotacin. La rotacin de personal para una organizacin, es a menudo, un ndice

importante de la eficiencia con que se estn desempeando las diferentes funciones de
personal por parte de los mximos lderes de dicha institucin.

La proporcin de

rotacin puede calcularse sobre la base del nmero de altas o separaciones, pero el
porcentaje de bajas, con referencia a las renuncias y separaciones obligadas, es el
ms usado. Es decir la rotacin de personal se refiere al movimiento de trabajadores
que entran y salen de una organizacin. Los tratadistas con frecuencia la mencionan
como uno de los factores que originan el fracaso de los ndices de productividad y de
eficiencia de las instituciones, que tiende a mantener el mismo ritmo que el de los
competidores. De acuerdo a los expertos en la administracin de personal han llegado
a la conclusin que la sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo y dinero. Los
costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categoras: costos de separacin
para el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que
viene y costos de entrenamiento y capacitacin para el nuevo trabajador.

En las corporaciones con categora mundial cuando existe una alta rotacin de personal
en una dependencia especfica de dicha organizacin, se trata de analizar el por qu
de la misma. Por cuanto estn muy conscientes que la rotacin de personal representa
un gran consumo de tiempo y dinero. En dichos clculos econmicos deben incluirse
los costos indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de nimo y
tiempo extra para los otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la
reduccin de la rotacin de personal puede simbolizar un ahorro importante para la
organizacin, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que
ver con la misma.

Por consiguiente, Bumeran (2007) expresa que, la rotacin del personal causa costos a
las empresas en el reclutamiento y la capacitacin. Adems, a los empleados, el
cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y
desarrollo profesional.
El 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo. Mientras que
16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo 11.80% estima
24

quedarse ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora. Es evidente que hay un
desconocimiento de los empleados, deber conocerse que los motiva. Las empresas
deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta dinero en otros aspectos, como en
costos de rotacin, empleados que no estn rindiendo al 100%, o ms capacitacin. La
rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo
mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas
econmicas para la empresa.

La ms reciente encuesta de Bumeran fue aplicada entre 1,000 empleados y 1,000

empresas en Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Per, Colombia y Mxico y dada a
conocer en junio de 2007.

El ndice de rotacin de personal de posiciones profesionales en Mxico tiene un

promedio nacional de 5.76%, segn datos de Manpower. Sin embargo, es mayor en la
zona sureste del pas (6.58%) y menor en la regin del valle (4.96%).

La pregunta no es slo qu tanto cambia el trabajador su empleo y cada cundo,

tambin es esencial que los empleadores se preocupen de la satisfaccin con la que el
empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados
no slo se quedan, sino que estn satisfechos y son productivos.

Si un empleado permanece en una empresa durante aos y nunca crece y adems, se

siente mal pagado o mal apreciado, pero sigue ah por miedo o falta de decisin a la
bsqueda de un empleo diferente. Este es el momento en el que la permanencia en un
trabajo por mucho tiempo puede tener un contexto negativo.

El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que se

traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde estn.

25

La rotacin surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad

de crecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar
contradictorio, cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo.

Cuando hay ms necesidad de empleo se tendra que dar menos rotacin, cuidar ms
el trabajo porque existen menos posibilidades de encontrar otro. En Mxico, un nivel de
desempleo de ms o menos 4% es muy bajo si se compara con el estndar europeo, y
quiere decir que es ms fcil encontrar trabajo, por lo tanto es ms fcil cambiar de
trabajo y esto afecta directamente a la rotacin.

Por otro lado, en el momento en el que un empleado ve posibilidades de un mejor

sueldo o mayor crecimiento profesional, el cambio es inherente. El 60.87% de los
empleados dejara su trabajo actual porque no ve posibilidades de crecimiento,
mientras que 29.35% porque no est conforme con su sueldo, revel la encuesta de
Bumeran.
Adems

la internacional Senior Manager en Corporaciones Internacionales (2008),

expresa que, las empresas que han experimentado altas rotaciones de personal o que
tienen miedo de experimentarlas, slo se han preocupado por saber por qu los
empleados desean cambiar de trabajo. Cuando lo que deberan estar preguntndose es
si sus empleados estn realmente satisfechos con lo que hacen en la empresa.
Muchas empresas cometen el error de preocuparse del por qu, del cundo y del a
dnde en relacin a la rotacin del personal y pierden el tiempo haciendo estadsticas
que no conducen a nada, dejando de lado lo esencial y es que los trabajadores slo se
quedan si se sienten valorados y apreciados en todos los sentidos y para los
trabajadores sentirse satisfechos es sinnimo de sentirse bien.
En este mismo orden: ambiente laboral, sueldo, beneficios y la posibilidad de hacer
carrera, es lo que mantiene a los empleados en la empresa, por lo que una buena
combinacin de dichos factores asegurar de que adems de ser productivos, tambin
valorarn

su

trabajo

decidirn
26

quedarse

donde

estn.

El segundo error sucede cuando las empresas piensan que ya estn haciendo todo lo
necesario para mantener satisfechos a los empleados. Porque as lo dice el informe tal
o porque es lo que cada Director dijo en la ltima reunin de comit y en lugar de
asegurarse de que es as, se encuentran con que muchos de sus trabajadores siguen
abandonando la empresa por no sentirse a gusto en ella.
El tercer error es buscar culpables en todas partes, cuando la nica culpable es la
empresa y su directiva al ser incapaces de reconocer y aceptar los errores N1 y N2, lo
que indefectiblemente da paso al cuarto error, que es dedicar tiempo, dinero y esfuerzo
en buscar e identificar (fantasmas) a los supuestos culpables, bajo la creencia y la
conviccin de que alguien ms es el nico responsable de que la plantilla salga en
desbandada.
Como resultado de lo anterior, comienza la contratacin de consultores, la creacin de
informes, reportes y estadsticas (todos innecesarios) y lo que es peor, el sealamiento
formal y el establecimiento de responsabilidades, que en muchos casos incluyen
aspectos tan diversos como: la oferta y la demanda, las polticas del gobierno, la
inmigracin y la subida del petrleo a entes o personas tan fciles de culpar como: el
departamento de RRHH y/o los supervisores (mandos medios). Utilizando las razones
ms patticas, llegando incluso a culpar a los mismos empleados que, segn la
empresa, se marchan por ser unos irresponsables y faltos de fidelidad.
Si una empresa centra sus esfuerzos en averiguar lo que piensan sus empleados y
luego toma medidas acordes al respecto, es muy seguro que reduzca al mnimo la
rotacin de personal.
Por consiguiente, Flores, (2008), dice que se identific la relacin entre la rotacin de
personal e insatisfaccin laboral explicando el efecto que tiene la baja remuneracin en
la rotacin de personal y se analiz como afecta la seleccin incorrecta y la motivacin
en la rotacin de personal. En adicin se estudio la importancia que tienen las bajas
biolgicas, las bajas sociales y las bajas por motivos personales en la rotacin de
personal.
27

Una de las causas que puede generar la rotacin es la insatisfaccin laboral sobre
todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado,
establecindose una competencia entre la oferta y demanda donde es el trabajador
quien tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel en
dicha eleccin.
Otras de las causas se pueden agrupar de la siguiente manera: bajas socialmente
necesarias, bajas por motivos laborales que dependen de la organizacin y bajas por
decisin propia de la empresa. Adems otra causa que ha aumentado desde el punto
de vista laboral es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta
relacin no se corresponde, el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin
dentro o fuera de su centro laboral. Otra causa son la condiciones laborales, cuando el
ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace
que ste se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin de personal.
Adems esta la relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en
la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la
misma. En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y
promocin que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos
de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les
brindan por pertenecer a la entidad a la que pertenecen.
I.1.5. DETERMINACIN DEL COSTO DE LA ROTACIN DE PERSONAL
Chiavenato (2001), expresa que la rotacin de personal involucra una serie de costos
primarios y secundarios.

Entre los costos primarios se pueden mencionar los siguientes:

Retiro de cada empleado y su substitucin. Estos incluyen:

Reclutamiento y seleccin. Por procesar la solicitud de empleo.
Mantener a la seccin de reclutamiento y seleccin
28

Gastos por la publicacin de anuncios de reclutamiento en prensa

En pruebas de seleccin y evaluaciones de los candidatos
Costo en registro y documentacin del candidato
Ingreso del candidato
Costo de desvinculacin del empleado

En conclusin los costos primarios constituyen la suma del costo de admisin ms el

costo de desvinculacin.

Por otro lado entre los costos secundarios se pueden mencionar los siguientes:

Efectos sobre el empleado que tiene que hacer el trabajo del ex empleado
Baja produccin del nuevo empleado debido al periodo de ambientacin
Inseguridad de este y su interferencia en el trabajo de los compaeros.
Efectos en la actitud del personal
Costo extra laboral
Costo extra operacional

Por ltimo los costos terciarios de la rotacin se relacionan con los efectos colaterales
mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y largo plazo. En tanto los
costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos
terciarios son solo estimables:

Costo de inversin extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros,

mantenimiento y reparacin con respecto al volumen de la produccin (reducido
ante las vacantes o a los recin ingresados); aumento de salarios pagados a los
nuevos empleados y ajustes al resto.
Prdidas en los negocios. Se reflejan en la imagen y en los negocios de la
empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios
prestados.

29

Por otro lado Sherman (2004), dice que en lo que respecta a los costos de la rotacin
de personal, la sustitucin de un trabajador puede consumir mucho tiempo y dinero. Los
costos pueden ser en tres sentidos: los de separacin para el empleado, de adquisicin
y de entrenamiento para el nuevo colaborador.

Adems Chiavenato (1999), dice que entre ms altos son los costos de una tasa alta
de rotacin y

que si se toma en cuenta que se afecta el funcionamiento eficaz y

eficiente de una organizacin, cada vez que se retira un empleado que ya desarroll
conocimientos y experiencia en el puesto, se debe invertir tiempo para encontrar su
reemplazo y que ste se prepare, es decir, ser entrenado para poder desempear
responsablemente su puesto. Un aspecto que es importante es que la rotacin se
genera en los empleados que por cuyos resultados de rendimiento satisfactorio, no se
deseara perder.

I.1.6 EFECTOS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Asimismo, Chiavenato (2001), expresa que la rotacin de personal trae graves efectos
negativos para la economa como un todo:

La rotacin impide que la poblacin laboral incorpore los beneficios del desarrollo
econmico, y provoca una mayor concentracin de la renta. A su vez ocasiona la cada
del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los empleados. De este modo, las
pequeas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansin
ms rpida y de generacin de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector
terciario, reduciendo an ms las posibilidades de crecimiento de la demanda.

Ms importante an son los efectos negativos que la rotacin de personal produce

sobre los efectos sociales, principalmente en lo referente a sus reflejos en la cada del
salario real, ms abajo del poder adquisitivo, en el compromiso de una justa distribucin
de la renta nacional y en los mecanismos de ahorro y de seguros sociales. Todos estos
aspectos conllevan mayor dependencia social e incrementan el paternalismo estatal
30

como medio de contener la carga asistencial exigida. La mayor intervencin del Estado,
por su lado, exige una mayor carga tributaria y grava a las empresas y a los individuos
con mayor volumen de renta personal.

Debido a innumerables y complejos aspectos negativos, la acelerada rotacin de

personal se convierte en factor de perturbacin, principalmente cuando es forzada por
las empresas con el fin de obtener falsas ventajas a corto plazo; lo cierto es que a
mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado
y a la economa como un todo, y, principalmente, a los empleados como individuo, o
socialmente, en relacin con su familia.

Por ltimo, en la actualidad la rotacin de personal es un factor que afecta a muchas

organizaciones, en especial a las que se dedican a la rama de servicios, ya que el
recurso humano es la clave para que stas sean exitosas debido a que su trato con el
cliente es directo. Entre el rubro de organizaciones de la rama de servicios, se puede
mencionar a las Instituciones Financieras.

I.2 INSTITUCIN FINANCIERA

A medida que el mundo fue evolucionando las personas han buscado la mejor manera
de cuidar su dinero, de hacerlo producir, de tenerlo en un lugar seguro y donde pueda
ser visto. En vista de estas necesidades comenzaron a salir las diferentes instituciones
financieras que adems de ofrecer el servicio de cuidar su dinero esta institucin ofrece
diferentes opciones como: crditos, opciones para la compra de locales, compra de
ttulos, valores, fideicomiso, etc.

DEFINICIN DE INSTITUCIN FINANCIERA

Segn Robbins (2005), define a una Institucin Financiera como un grupo formado por
entidades de crdito cuya actividad principal consiste en la captacin de depsitos y en

31

la concesin de crditos, como los Bancos, las Cajas de Ahorro y Cooperativas de

Crdito (Pg. 235).

I.2.2 TIPOS DE INSTITUCIONES

Mendoza (2000), menciona que las instituciones han ido creciendo y la economa en
el pas presenta muchas variaciones, se fundaron instituciones que cumplieran la labor
de garantizar el dinero que el cliente otorga al banco. Siendo esta la:
Superintendencia de Bancos: Es el rgano que ejercer la vigilancia e
inspeccin de bancos, instituciones de crdito, empresas financieras, entidades
afianzadoras, de seguros y las dems que la ley disponga (trifoliar SIB, 2010) (sp).
La Superintendencia de Bancos de Guatemala surgi en 1946,

se describe su

surgimiento en el captulo X de la primera memoria de labores del Banco de Guatemala,

correspondiente

al

perodo

julio

diciembre

de

ese

mismo

ao.

En la organizacin inicial, exista la oficina del Superintendente, y cuatro secciones

principales: Auditora, Estadstica, Jurdica, Secretara y Archivo General.
Las labores de la Superintendencia de Bancos tuvieron formal principio el 2 de
septiembre de 1946,

siendo entre sus principales objetivos la estandarizacin de la

nomenclatura contable del sistema bancario, como en el mecanismo de operacin de

los mismos.
Su misin es Promover la estabilidad y confianza en el sistema financiero
supervisado. (Trifoliar SIB, 2010) (s-p).
Su visin es Ser una institucin de reconocida credibilidad, que realiza una supervisin
efectiva de las personas sujetas a su vigilancia e inspeccin, orientada al cumplimiento
de estndares internacionales, que sirva a la sociedad con responsabilidad y
transparencia. Con capacidad de respuesta oportuna, conformada por personal
calificado, adaptable al cambio y comprometido con un servicio de calidad, apoyada en
32

procesos integrados tecnologa y niveles de seguridad adecuados." (Trifoliar SIB, 2010)

(s-p).
As mismo, los objetivos estratgicos de la Superintendencia de Bancos son:
Lograr que las entidades gestionen con base a riesgos para que se mantengan
sanas y solventes
Promover la prevencin efectiva del Lavado de Dinero y Financiamiento del
Terrorismo
Coadyuvar oportuna y efectivamente con la represin de Lavado de Dinero y
Financiamiento del Terrorismo a las instituciones responsables de la misma
Proveer a los usuarios de informacin de calidad
Mejorar el nivel de satisfaccin de los usuarios respecto de los servicios que
presta la SIB
Mejorar el nivel de confianza de los usuarios con relacin a la gestin que
realiza la SIB
Realizar supervisin efectiva conforme a estndares
Administrar efectivamente la informacin
Desarrollar e implementar normativa
Atender oportunamente los requerimientos de las autoridades nacionales e
internacionales
Resolver eficaz y eficientemente los Reportes de Transacciones Sospechosas
(RTS) recibidos de las personas obligadas u otra informacin que puede ser
analizada
Proveer informacin til y oportuna en apoyo a las funciones que realiza la
Intendencia de Verificacin Especial (IVE)
Asegurar la continuidad en la operacin de la SIB
Mejorar los procesos para servir eficientemente a los usuarios de la SIB
Fortalecer la Comunicacin Institucional
Promover el posicionamiento estratgico de la SIB en el mbito internacional
Promover una cultura organizativa que apoye la gestin institucional
33

Desarrollar en el personal las competencias necesarias para cumplir con las

funciones de su cargo
Gestionar adecuadamente la tecnologa de la informacin y brindar un soporte
tcnico efectivo y oportuno
I.2.3 INFORMACIN GENERAL SOBRE LA INSTITUCIN EN LA QUE SE
REALIZAR EL ESTUDIO.

La Institucin Financiera nace con el objetivo de promover el desarrollo econmico y

social del rea rural de Guatemala, mediante el estmulo y facilitacin del ahorro,
asistencia crediticia, prestacin de servicios financieros y de auxiliar de crdito de la
micro, pequea y mediana empresa.

Dicha Institucin ha tenido transformaciones en su razn social, la cual consisti en la

unin administrativa y de capitales de ambos entes, dentro de los cuales figuran El
Estado, Cooperativas, Organizaciones Mayas, Xincas y Garfunas, Pblico en General,
ONGS y Mipymes.

Posterior a estos convenios, se originan las primeras actividades de formacin legal en

Julio de 1997; iniciando formalmente sus operaciones el

02 de Enero de 1998,

abriendo sus puertas en agencias de la capital y en el interior del pas.

Cuenta

con mas de 8,000 colaboradores dentro de su estructura organizacional y

cuenta con ms de 700 agencias en todo el pas (26 regiones), donde se hablan
diferentes idiomas mayas, existen diferentes costumbres y las comunidades trabajan en
distintas actividades econmicas; adems al presente ao tiene ms de 5, 000,000 de
clientes y ocupa unos de los primeros lugares a nivel nacional.

Es una Institucin que no discrimina etnias ni clases sociales y trata a todos sus clientes
internos y externos por igual. Es una Institucin bancaria diferente que desde su

34

nacimiento ha demostrado que los servicios bancarios son para todos, llegando a cada
rincn de Guatemala.

El trabajo arduo cimentado en valores y principios de fe, ha dado sus frutos en la

realizacin de proyectos de miles de guatemaltecos con quienes se tiene el
compromiso de continuar haciendo lo que mejor se sabe hacer: construir ms sueos
de guatemaltecos necesitados. (Informacin proporcionada por trifoliar de la Institucin,
2009) (s-p).
La misin de la Institucin es: somos un banco guatemalteco orientado al desarrollo
rural integral del pas, con capital privado y multisectorial con servicio de banca
universal y con cobertura nacional, dirigido al micro, pequeo y mediano empresario,
agricultor y artesano. (Informacin proporcionada por trifoliar de la Institucin, 2009) (sp).
Y la visin de la Institucin es: ocupar en el pas la posicin de banco lder en el
financiamiento del desarrollo, a travs de sus agencias de servicios bancarios
ofreciendo un conjunto de productos que satisfagan las necesidades de sus clientes
con rentabilidad justa, sin descuidar la responsabilidad social. (Informacin
proporcionada por trifoliar de la Institucin, 2009) (s-p).

Por otro lado lo que la Institucin Financiera busca en los futuros colaboradores, son
personas orientadas al servicio, comprometidas consigo mismo, sus familias y hacia la
Institucin, en consecuencia con el pas. Adems personas sencillas que traten por
igual a todos los clientes. Y personas que manejen valores y principios morales, pues
se cree que al apoyar el trabajo honrado se est fomentando la confianza en el
progreso del pas, pues la meta es: construir un futuro basado en principios de
solidaridad que se vern reflejados en el desarrollo de Guatemala. La misin ser
colaborar y servir desde el puesto de trabajo para fortalecer a la Institucin.
(Informacin proporcionada por trifoliar de la Institucin, 2009) (s-p).

35

Por ltimo, los valores y principios morales por los que se rige la Institucin son los
siguientes: Estos se manejan uno por cada mes del ao:
Flexibilidad
Solidaridad
Servicio al Cliente
Entusiasmo
tica
Responsabilidad Social
Prudencia
Confianza
Identidad Nacional
Respeto
Trabajo en Equipo
Originalidad

I.2.4 PUESTO OPERATIVO-RECEPTOR PAGADOR

La funcin bsica es la atencin al cliente en los servicios de captacin de efectivo y
valores, cobros por cuenta ajena, pago de cheques, as como otros servicios que
proporcione el banco a travs de la ventanilla pagadora. (Manual de Puestos de la
Institucin Financiera, 2009) (s-p).

Sus funciones especficas son las siguientes:

Recibir cajilla de efectivo y elaborar pedido de efectivo para las operaciones del
da as como requerir incrementos y/o disminucin de efectivo
Aperturar ventanilla receptora e iniciar labores de atencin al pblico
Atender al pblico y clientes, en el pago de cheques, recepcin de depsitos,
retiros, pagos de crditos y otras transacciones (cobros por cuenta ajena,
compra

venta

de

moneda

extranjera,

recaudacin

de

impuestos,

recuperaciones de prstamos, etc.) derivadas de los servicios que ofrece el

banco
Efectuar corte y cuadre diario de caja
36

Revisar datos y firma en los documentos recibidos de los cuentahabientes

Entregar efectivo y valores al Encargado de Bveda o Gerente de Agencia para
resguardo en bveda
Requerir y revisar documentos de identificacin de los clientes
Operar el sistema y certificar documentos por los servicios del banco
Hacer fajos de diferentes denominaciones identificarlos, para su entrega a la
bveda, al finalizar las operaciones del da
Consultar

cheques

de

montos

mayores

efectuarle

los

registros

correspondientes
Revisar y operar notas de crdito y dbito
Firmar y sellar documentos que ingresa y/o certifica
Atender a clientes en consultas que le efecten, sobre los servicios del banco
Efectuar el pago de nmina quincenal a empleados de diferentes dependencias
privadas y gubernamentales
Efectuar operaciones de cierre y cuadre contable, en forma diaria, mensual y
anual.
Efectuar y cumplir con procedimientos, leyes, y disposiciones vigentes que rigen
la actividad que realiza
Realizar otras tareas y funciones afines al puesto, que le asigne el jefe inmediato
superior

Los requisitos del puesto son:

Formacin acadmica: Ttulo a nivel de Bachiller, Perito Contador o Maestro
Experiencia: Un ao en puesto similares
Competencias: De ayuda y servicio: Orientacin al cliente y entendimiento
interpersonal.

Logro de accin: Iniciativa, orden, calidad y precisin.

Gerenciales: Trabajo en equipo y cooperacin. Eficacia personal: Autocontrol,

comportamiento antes los fracasos, confianza en s mismo, flexibilidad.
Conocimiento de programas de computacin en ambiente Windows
Conocimientos de leyes bancarias, cdigo de comercio, manuales y reglamentos
sobre productos y servicios bancarios y sobre seguridad bancaria.
37

Finalmente con base en lo expuesto en los puntos anteriores se puede determinar que
la rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos
fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el
comportamiento del personal. Por otro lado es una variable dependiente de aquellos
fenmenos internos y externos de la organizacin. Dentro de los fenmenos externos
se menciona la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la
coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado, etc. A medida que
el mundo fue evolucionando las personas han buscado la mejor manera de cuidar su
dinero, de hacerlo producir, de tenerlo en un lugar seguro y donde pueda ser visto. En
vista de estas necesidades comenzaron a salir las diferentes instituciones financieras
que adems de ofrecer el servicio de cuidar su dinero esta institucin ofrece diferentes
opciones como: crditos, opciones para la compra de locales, compra de ttulos valores,
fideicomiso, etc., para que estas instituciones presten un buen servicio requieren de
personal comprometido e identificado y la rotacin de personal es un factor que impide
esta coyuntura por los que determinar sus causas y luego erradicarlas es de vital
importancia para la sobrevivencia de estas instituciones.

38

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La rotacin de personal es el intercambio de personas que ingresan a la organizacin

as como de las que salen de la misma. La relacin laboral puede terminarse debido a:
Separaciones, renuncias o despidos. (Chiaventato, 2001).
Robbins (1999), afirma que unos de los problemas que actualmente viene preocupando
a los ejecutivos del rea de RRHH de las instituciones es la intensificacin de las
salidas del recurso humano, pues provoca la necesidad de compensarlos mediante
entradas de personal.
Por ello, en la actualidad la rotacin de personal es un factor que afecta a muchas
organizaciones , en especial a las que se dedican a la rama de servicios, ya que el
recurso humano es clave para que stas sean exitosas debido a que su trato con el
cliente es directo.

Es conocido que los colaboradores constituyen el recurso ms

valioso que tiene una organizacin por lo que hay que saber valorarlo al mximo, por
ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha estn
los colaboradores que pertenecen a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad
de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tiene los colaboradores con los
resultados en la organizacin. La rotacin de personal es efecto de la consecuencia de
ciertos motivos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y
el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente de aquellos
fenmenos internos y externos de la oferta y demanda de recursos humanos en el
mercado laboral,

la coyuntura econmica y las oportunidades de empleo. Cuando

surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afecta el

desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotacin de personal.

Por

lo expuesto anteriormente, se plantea la siguiente pregunta de investigacin:

Cules son las causas principales

de la

rotacin de personal de receptores

pagadores de la regin I metropolitana de una Institucin Financiera?

39

II. 1 Objetivos

II.1.1. Objetivo General

Determinar las causas principales de la rotacin de personal de receptores
pagadores de la regin I metropolitana de una Institucin Financiera.

II.1.2. Objetivos Especficos

II.1.2.1. Determinar las causas externas que provocan la rotacin de personal.

II.1.2.2.Determinar las causas internas que provocan la rotacin de personal.
II. 1.2.3. Plantear una propuesta que sirva para mejorar la rotacin de personal
de receptora de la regin I Metropolitana de la Institucin.

II. 2 Elementos de Estudio

Causas de la rotacin de personal
II. 3. Definicin Conceptual
Causas de la rotacin de personal: Es cuando se toma la decisin de terminar
la relacin laboral entre la empresa y el empleado y dicha decisin se puede
originar por razones disciplinarias, econmicas, personales o de estrategia
general. (Werther, 2008).

II. 3.1 Definicin Operacional

Causas de la rotacin de personal: Para el presente estudio de investigacin
las causas de rotacin de personal se entendern como las razones por las
cuales

llevaron al

personal de receptores pagadores de la regin I

metropolitana a retirarse de la Institucin y que fueron manifestadas por dichos

sujetos en la respuesta de la pregunta nueve de la entrevista de salida utilizado
por la Institucin.

40

II.3 Alcances y Lmites

La presente investigacin pretende determinar las causas principales de la rotacin de

personal de un grupo de ex colaboradores que hayan laborado en el puesto de
receptor pagador de la regin I metropolitana de una Institucin Financiera situada en
Guatemala en los meses de octubre, noviembre y diciembre del ao 2009 que estn
comprendidos entre las edades 18 y 35 aos, del gnero masculino y femenino.

Para ello, se tomaron los datos obtenidos en la entrevista de salida de este grupo de ex
colaboradores, limitando con ello los resultados a este grupo especfico. Por lo anterior
los resultados obtenidos no pueden ser generalizados para otras empresas o regiones
de la Institucin, sin embargo, pueden proporcionar una idea general para otras
instituciones con caractersticas similares.
.

II.4 Aporte

Esta investigacin permitir conocer las causas principales de la rotacin de personal

de receptores pagadores de la regin I metropolitana de una Institucin Financiera.

Los beneficiados con los resultados que revele el estudio de las causas de la rotacin
de personal sern la Institucin Financiera y el departamento de Recursos Humanos,
ya que aportar a la organizacin datos valiosos para la toma de decisiones
estratgicas en los procesos de recursos humanos, especialmente los relacionados con
el reclutamiento y seleccin de personal.

De la misma forma ofrecer a empresas con caractersticas similares datos valiosos

que les permitan determinar las causas principales de rotacin de personal.

41

Tambin constituir un aporte para la carrera de Psicologa Industrial Organizacional de

la Universidad Rafael Landvar, ya que proporciona un estudio que sea de apoyo a los
estudiantes de dicha carrera que quieran investigar sobre rotacin de personal.

Por ltimo, en Guatemala ser de apoyo para que se pueda tener un estudio que ayuda
a que las Instituciones Financieras optimicen sus procesos de recursos humanos con el
fin de tener un bajo ndice de personal.

42

III. MTODO
III.1 Sujetos

Para la realizacin de la presente investigacin la poblacin estuvo conformada por las

bajas del puesto Receptor Pagador comprendidos en los meses de octubre, noviembre
y diciembre del ao 2009 de la Regin I Metropolitana de la Institucin Financiera.

Las caractersticas de los sujetos a utilizar para la investigacin fueron las siguientes:
Tabla No. 1
Gnero

Cantidad

Femenino

12

Masculino

Nivel Acadmico

Cantidad

Diversificado

Universitario

12

Antigedad

Cantidad

6 meses

1 ao

2 aos

5 aos

Tabla No. 2

Tabla No. 3

43

Tabla No. 4
No. De Agencias
20

Regin
1

Metropolitana
Tabla No. 5
Edad

Cantidad

18 a 20

10

21 a 25

26 a 35

III. 2 Instrumento
Para la recoleccin de la informacin se utiliz como Instrumento la

Entrevista de

Salida que fue proporcionada por la Institucin Financiera, la cual esta anexada a los
expedientes laborales de los colaboradores del puesto de Receptor Pagador de la
regin I Metropolitana que se retiran de la Institucin Financiera. La entrevista de salida
permite realizar un estudio objetivo, de las razones principales, por las que se retira el
personal de receptora. Dicho instrumento cuenta con once preguntas abiertas y la que
interesa de dicho instrumento es la pregunta nmero nueve la cual es: Por qu motivo
o motivos usted se va de la Institucin?

44

III.3 Procedimiento
a) Se solicit por escrito la autorizacin a la Gerente Administrativa y de Servicios
Administrativos de la Institucin Bancaria el permiso correspondiente para poder
efectuar el trabajo de campo.
b) Luego se concert una cita con la Jefe de la Unidad de Relaciones Asistenciales
con el objeto de poder tener acceso a los expedientes laborales del personal de
Receptora que se ha retirado de la Regin I Metropolitana en los cuales se
encuentran la Entrevista de Salida.
c) Posteriormente se recopil la informacin obtenida de las Entrevistas de Salida.
d) Se establecieron las causas principales por las cuales se retira el personal de
Receptora de la Regin I Metropolitana.
e) Se proces y analiz la informacin.
f) Se discutieron los resultados.
g) Se establecieron las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
h) Se elabor el informe final.
i) Se plante a la Gerente Administrativa y de Servicios

una propuesta para

mejorar la de rotacin de personal de receptores de la regin I Metropolitana.

III.4 Tipo de Investigacin

La presente investigacin fue de tipo descriptiva, ya que consiste en llegar a conocer
las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta
de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recoleccin
de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o
ms variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los
datos sobre la base de una

teora, exponen y resumen la informacin de manera

cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer

generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. Adems se hace una
resea de las caractersticas de un fenmeno existente, se describe la situacin de las
cosas en el presente. (Salkind 2000, Pg. 154.)
45

III.5 Metodologa Estadstica

La investigacin requiere de datos estadsticos, las referencias numricas a trabajar y

los resultados sern tabulados por medio de cuadros de Excel y representados por
tablas de porcentajes.

46

IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

Los datos presentados en el cuadro No.1, indican que de 20 sujetos

investigados, se encontraron 8 causas de rotacin de personal, internas y
externas siendo las ms recurrentes: AMBIENTE DE TRABAJO y OTRO
TRABAJO, las que sumadas porcentualmente implican el 50%, del 100%
investigado. Asimismo, se puede observar que las causas de rotacin menos
recurrentes fueron las siguientes: SALARIO, VIAJE A USA, MALA ACTITUD DE
SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD y LLAMADAS DE ATENCION.
Lo anterior, sugiere que habr de implementarse en la Institucin Financiera,
una poltica de contratacin que vaya orientada a mejorar las condiciones de
trabajo, las que debern repercutir en generar un mejor ambiente laboral. Esto
con el propsito de minimizar el ndice de rotacin de personal y fuga del mismo,
47

incluyendo todas las causas internas y externas determinadas en la

investigacin, que al final es el objetivo de esta tesis.

48

Por otro lado, en el cuadro No. 2, se presenta una tabla comparativa entre gnero y
motivos de retiro, en la que se puede observar que de 20 sujetos investigados, 14
pertenecen al gnero femenino y 6 al gnero masculino, siendo el primer gnero el ms
recurrente, provocando la rotacin

de personal, las causas siguientes: OTRO

TRABAJO, MALA ACTITUD DE SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE

ATENCION y AMBIENTE DE TRABAJO. Estos datos indican que de las 8 causas
internas y externas encontradas en la investigacin, el gnero femenino incurre en 6.
Por consiguiente, se hace necesario crear adems de la anterior, otra poltica de
contratacin institucional encaminada hacia la retencin de personal femenino.

49

Asimismo, se presenta el cuadro No.3, referente a entrevistas por renuncias,

destacando en este la variable antigedad, reflejando que el receptor pagador ms
antiguo que present su renuncia en el mes de octubre del ao 2009, tena 5 aos y 6
meses de laborar en la Institucin Financiera y el menos antiguo 1 mes. Estos datos
implican, que las polticas de contratacin de personal deben de considerar la retencin
del mismo, brindndole oportunidades de ascensos de puestos,

pues este ha

acumulado experiencia que como valor agregado es indispensable para el buen

desempeo de sus actividades, repercutiendo ello en el buen desempeo de la
empresa.

50

Adems en el cuadro No. 4, se presenta tambin la variable antigedad, en donde

se observa que el receptor pagador ms antiguo que present su renuncia en el
mes de noviembre del ao 2009 tenia, 6 aos y 6 meses Institucin y el menos antiguo
4 meses. Se observa tambin que la tendencia de renuncia de un receptor pagador en
el mes de noviembre es la misma que se dio en el mes de octubre, es decir de un
receptor pagador con experiencia, lo que implica fuga de personal con valores
agregados (conocimientos, capacitaciones, experiencias, actitud, etc.).

51

Finalmente en el cuadro No. 5, tambin se analiza la antigedad del personal

que se retir durante el mes de diciembre, dndose la misma incidencia que en
los meses anteriores (octubre y noviembre), es decir que renuncia personal
antiguo valioso para la Institucin Financiera desde el punto de vista del recurso
humano. Por los datos presentados en

los cuadros 4 y 5, se sugiere

implementar la misma poltica planteada en el cuadro 3, es decir, la referente a la

retencin de personal antiguo, pues este ha acumulado experiencia til para el
buen desempeo de sus actividades.

52

Por consiguiente, en la grfica No.1 anexada en la que se muestran las causas

de retiro segn porcentajes de los meses de octubre a diciembre del ao 2009,
se puede observar que la renuncia ms recurrente fue la causa correspondiente
a la de OTRO TRABAJO con 35% del total; le sigue en orden de importancia la
referente a AMBIENTE DE TRABAJO con un 15%. Esto quiere decir que el
personal de caja de la Institucin Financiera busca mejores oportunidades
laborales en otras organizaciones ms atractivas y por otro lado dicho personal
busca un mejor ambiente laboral en la que se sientan a gusto con su grupo de
trabajo. Las causas que menos renuncias tuvieron con un 5% fueron las de
SALARIO y MALA ACTITUD DE SERVICIO. Esto quiere decir que el salario que
devenga un receptor pagador en la Institucin Financiera cumple con las
expectativas que busca dicho personal. Lo anterior indica que la Institucin debe
mejorar el proceso de reclutamiento y seleccin, considerando en primer lugar
las polticas antes mencionadas y en segundo lugar contratar personal que tenga
vocacin de servicio al cliente. Las causas que obtuvieron un 10% fueron VIAJE
A USA, FAMILIA, UNIVERSIDAD y LLAMADAS DE ATENCION.

Por ltimo, en la grfica No. 2 anexada se muestra que

los sujetos que

presentaron su renuncia en los meses de octubre a diciembre del ao 2009,

segn el genero, el 65% corresponde femenino y el 35% al masculino. Con lo
anterior se demuestra que la Institucin Financiera contrata para el puesto de
receptor pagador de la Regin I Metropolitana, prioritariamente a mujeres en
relacin a los hombres, dndose siempre esta tendencia, en la Institucin desde
el inicio de funciones de la misma.

Algo importante que vale la pena mencionar, que dentro de las polticas deber
de considerarse una referente al personal contratado, el cual deber someterse
constantemente a seminarios, talleres, cursos y plticas, para profesionalizarlos
y hacerlos ms competitivos en las labores comunes.

53

V. DISCUSIN DE RESULTADOS
Actualmente es importante conocer las causas de rotacin de personal en las
organizaciones ya que el departamento de recursos humanos necesita poseer
informacin sobre su propia gestin y a travs de sta saber las carencias y fortalezas
que genera sus operaciones.
Esta informacin se puede obtener a travs de los trabajadores que se desvincularon
de una empresa por medio de la entrevista de salida siendo esta el principal medio
utilizado para diagnosticar las causas de rotacin de personal, por lo tanto estas
podran ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que est correcto o
incorrecto en los asuntos de la compaa.
Por lo anterior el presente estudio de investigacin plantea la necesidad de conocer los
motivos principales por los cuales el personal de receptora de la regin I metropolitana
de una institucin financiera se retira de la misma.

En el mbito nacional se encontr en la investigacin de Girn (2007), quien encontr

sobre las causas de rotacin de personal lo siguiente: una de las causas de rotacin
interna ms importante es la mala atencin al cliente. Lo anterior se confirma en el
presente trabajo de investigacin en donde se estableci que una de las causas de
rotacin encontradas, es la referente a mala actitud de servicio al cliente.
Chiavenato (2001), indica que la rotacin de personal se da entre empleados
insatisfechos y con un deficiente rendimiento en su trabajo y esto los lleva a pensar en
buscar un nuevo empleo, evaluar sus alternativas o anunciar su intencin de abandonar
la empresa, encontrndose la situacin anteriormente mencionada, en el presente
trabajo de investigacin, especficamente en lo referente a buscar un nuevo empleo,
pues en esta investigacin dicha causa de rotacin obtuvo 35% del total de respuestas,
constituyndose por ello en la ms significativa.
Asimismo, Leiva (2005), concluy en su trabajo de investigacin que el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal si influye en la rotacin de personal. Tener un
Manual de Reclutamiento y Seleccin muestra los pasos a seguir para que el personal
que ingrese a la empresa est acorde al puesto. En relacin a lo mencionado por Leiva
(2005), es coincidente con lo expuesto en la presente investigacin en la que se afirma
54

que el proceso de reclutamiento y seleccin de personal bien aplicado es influyente en

la rotacin de personal.

Adems, Barillas (1998), concluy en su investigacin que las principales causas de la

rotacin de personal son: la oportunidad de progreso profesional, la incompatibilidad
del personal con la empresa y despidos por desempeo laboral no adecuado de los
empleados. Ests causas de rotacin encontradas por Barillas, tambin se dan en la
presente investigacin pues los datos indicaron que unas de las causas de retirarse de
la Institucin Financiera fueron: estudios universitarios, ambiente de trabajo y llamadas
de atencin.
En ese orden de ideas se puede mencionar tambin a Robbins (1999), quien afirma
que unos de los problemas que actualmente viene preocupando a los ejecutivos del
rea de recursos humanos de las instituciones es la intensificacin de las salidas de
recurso humano, pues provoca la necesidad de compensarlos mediante entradas de
personal.

En la presente investigacin los resultados demuestran que de octubre a diciembre del

ao 2009, presentaron su renuncia 20 colaboradores del rea de receptora de la
Institucin Financiera, lo que implica una alta rotacin de personal.

Por otro lado, Lacanal (2005), estableci en su tesis, que la herramienta que sirve para
mostrar las causas de la rotacin de personal es la entrevista de salida, herramienta
que tambin fue utilizada en la presente investigacin, misma que sirvi para encontrar
y determinar causas internas y externas de rotacin de personal del rea de receptora,
los cuales presentaron su renuncia a la Institucin Financiera.
En sntesis, puede indicarse que en el mbito nacional, la rotacin de personal es uno
de los problemas que preocupan a los ejecutivos del rea de recursos humanos de las
organizaciones, situacin que hace necesario compensar las salidas de personal
mediante entradas del mismo. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados
con nuevas admisiones, para mantener el nivel de recursos humanos en proporcin
adecuada para que opere el sistema.
55

En el mbito internacional destacan autores como: Flores (2007), quien concluy en su

trabajo de investigacin que una de las causas que provocan la rotacin de personal
son: la baja remuneracin, la seleccin incorrecta y la baja motivacin, coincidiendo con
esta investigacin, la causa de rotacin referente a otro salario.

Adems, Miranda (2007), recomend en su estudio medir la rotacin de personal para

elaborar estrategias, detectar y solucionar los problemas que existen dentro de la
empresa. Adems de limitar la seleccin de candidatos que cumplan con el perfil
requerido, ya que si se ingresa personal calificado se disminuye la rotacin y se lograra
obtener una tasa de retorno aceptable. Lo dicho por Miranda, va en la misma direccin
en que van los datos presentados en esta investigacin, pues esta ltima plantea
implementar polticas que van encaminadas a minimizar la rotacin de personal,
indicando entre cosas que debe contratarse personal idneo para la Institucin
Financiera, es decir seleccionar candidatos que cumplan con el perfil requerido.
Asimismo, Sherman (1994), indica que para determinar por qu se van los empleados,
muchas empresas llevan a cabo entrevistas de salida durante la ltima semana de
empleo. Las principales causas son: Relaciones con los supervisores, injusticia en las
revisiones de evaluacin de desempeo, y clima organizacional. En este aspecto se
puede mencionar que la investigacin de campo efectuada para esta investigacin,
arroj informacin til obtenida por medio de la entrevista de salida efectuada a los 20
sujetos que presentaron su renuncia, en donde se obtuvo que el ambiente laboral es
una de las 8 causas determinantes para la rotacin de personal.
En conclusin, la rotacin de personal en el rea internacional, tambin es un gran
inconveniente para los ejecutivos del rea de recursos humanos de las organizaciones,
ya que ellos no le dan la importancia necesaria a esta y desconocen las consecuencias
negativas que afectan la productividad de la misma. Adems que no se utilizan
herramientas estadsticas para determinar las causas de rotacin. En los estudios
encontrados se pueden mencionar que las principales causas de rotacin son:
disonancia entre la remuneracin y el desempeo, la baja posibilidad de desarrollo,

56

percepcin de inseguridad, problemas de comunicacin con la jefatura, y presin por

estructura de trabajo.
Robbins (2005) afirma que, existen dos tipos de rotacin de personal: La Interna (se
produce cuando un empleados es transferido a un nuevo puesto o departamento de
trabajo) y la rotacin externa (consecuencia de ruptura laboral con la organizacin).
(Pg. 233). Dentro de este estudio efectuado, se encontraron 8 causas de rotacin de
personal, siendo unas de carcter interno y otras de carcter externo, participando
mayoritariamente el gnero femenino.

Finalmente, Robbins (2005), dice que las entrevistas de salida que se realizan durante
un periodo de tiempo y se llevan a cabo de forma correcta ofrecen informacin valiosa
sobre los motivos de las renuncias de los empleados. Por lo general se identifican
patrones que arrojan los puntos dbiles en el sistema de administracin de recursos
humanos de la organizacin. El conocimiento de esto permite llevar medidas
correctivas. Adems la entrevista de salida ayuda a identificar necesidades de
capacitacin y desarrollo, disear una planificacin estratgica e identificar las reas
donde se requieren cambios. Lo anterior coincide con la propuesta presentada en esta
investigacin, en donde se indica que la capacitacin continua del recurso humano, le
permite obtener un valor agregado que repercute en el desarrollo del recurso humano,
aspecto sumamente til para las empresas.

57

VI. CONCLUSIONES

1. De acuerdo a los resultados de la presente investigacin, las causas de rotacin

encontradas fueron las siguientes: Otro trabajo, salario, viaje a Usa, familia,
Universidad, mala actitud de servicio, ambiente de trabajo y llamadas de
atencin.

2. Las 8 causas de rotacin encontradas en este estudio, se dividen en internas y

externas, siendo las primeras: mala actitud de servicio, ambiente de trabajo y
llamadas de atencin, y las segundas: salario, viaje a Usa, familia, Universidad y
otro trabajo.

3. La causa de rotacin ms significativa corresponde a otro trabajo, con el 35% de

participacin sobre el 100%.Lo anterior sugiere que habr de implementarse en
la Institucin Financiera, la poltica de contratacin que est orientada a mejorar
las condiciones de trabajo, la que deber repercutir en generar un mejor
ambiente laboral, esto con la finalidad de minimizar el ndice de rotacin de
personal
4. Las causas de rotacin, menos recurrentes fueron las siguientes: Salario y mala
actitud de servicio. Esto quiere decir que el salario que devenga un Receptor
Pagador en la Institucin Financiera cumple con las expectativas que busca
dicho personal.

58

VII. RECOMENDACIONES

1. Para minimizar el ndice de rotacin de personal y las causas que la

generan, se recomienda a la Institucin Financiera, formular una poltica
institucional enfocada a mejorar las causas siguientes: Mejorar las
condiciones de trabajo (ambiente laboral); retener al personal, priorizando
al

genero

femenino;

promover

ascensos

laborales

capacitar

constantemente al personal.

2. Se recomienda a la Institucin Financiera, implementar la propuesta:

Minimizar el ndice de rotacin de colaboradores, denominados
receptores pagadores, de la regin I Metropolitana, derivada de la
investigacin realizada.

3. La Direccin de RRHH, deber de efectuar anlisis peridicos de los

ndices de rotacin de personal de receptora de la regin I Metropolitana
cada ao. Esto deber ser realizado por el personal de la Seccin de
RRHH Financiera, tomando como base las entrevistas de salida que
proporciona la Seccin de Relaciones Asistenciales.
4. Se recomienda a la Institucin Financiera implementar en un corto plazo
medias jornadas de trabajo en las agencias que integran la regin I
Metropolitana,

esto para que el personal de receptora tenga la

oportunidad de poder estudiar en la Universidad y con ello evitar la

rotacin de personal.
5. La Institucin Financiera, debe mejorar el proceso de reclutamiento y
seleccin, ya que debe de contratar personal que tenga una adecuada
vocacin de servicio al cliente. Respecto a la causa de familia, se debe
de implementar guarderas, en la Universidad ampliar el plan de carrera y
con la causa de viaje a USA, sta fuera del alcance de la Institucin.
59

VIII.

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63

ANEXOS

64

ENTREVISTA DE SALIDA
Direccin de Recursos Humanos
NOMBRE: ______________________________________________

EDAD:______ FECHA___________

DIRECCIN: ___________________________________________ CODIGO:________TELFONO:________

PUESTO ACTUAL: _______________________________________

AGENCIA:_______________________

NOMBRE DE SU JEFE INMEDIATO: __________________________________________________________

ESTUDIOS A NIVEL MEDIO: __________________________________________________
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS: ________________________________________________
FECHA DE INGRESO A LA INSTITUCION: _________________________
FECHA DE EGRESO DE LA INSTITUCION: _________________________
PREGUNTAS

1. Recibi la capacitacin e induccin adecuada al puesto de trabajo para el

desempeo de sus funciones?
2. Cmo fue la relacin con su Jefe inmediato?
3. Cmo fue la relacin con los colaboradores de la Agencia?
4. Cmo fue el ambiente laboral en la agencia donde estaba asignado?
5. Cunto tiempo estuvo dentro de la Institucin?
6. Desempeo o cubri otro puesto aparte del que tena asignado? MENCIONES

CUALES FUERON Y POR CUANTO TIEMPO FUE.

7. Cules fueron las capacitaciones recibidas durante el tiempo que estuvo

dentro de la Institucin?
8. Qu aspectos usted quisiera cambiar o mejorar de la Institucin?
9. Por qu motivo o motivos usted se va de la Institucin?
10. Tuvo la oportunidad de ser promovido para otro puesto dentro de la
Institucin?
11. Qu opinin tiene usted de la Institucin que hoy dejar de prestar sus
servicios?

65

66

67

PROPUESTA
ACCIONES PARA REDUCIR LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL EN LA
REGIN I METROPOLITANA
1. Antecedentes
La presente propuesta, nace a raz de la investigacin realizada, en donde los
resultados obtenidos durante el periodo de octubre a diciembre del ao 2009, en una
Institucin Financiera, indican que dicha Institucin si cuenta con un proceso de
reclutamiento y seleccin, mismo que adems aplican. No obstante lo anterior, se dan
retiros por renuncias de personal que son variadas (8 en total), siendo las 2 causas
principales, segn el alto ndice de rotacin, las referentes a: OTRO TRABAJO (7
RECURRENCIAS SOBRE 20 INVESTIGADAS=35% DEL TOTAL) y AMBIENTE DE
TRABAJO (3 RECURRENCIAS SOBRE 20 INVESTIGADAS=15% DEL TOTAL). Se
indica que las 2 anteriores causas mencionadas por renuncias de trabajo, son las
principales, pues ambas hacen el 45% del total investigado.
Asimismo en dicha investigacin, se determin que de 20 sujetos en condicin de retiro
investigados, el 65% corresponde al gnero femenino y el restante 35% al gnero
masculino. Las causas que se dieron dentro del gnero femenino son 6, de un total de 8
investigadas, siendo las ms recurrentes: OTRO TRABAJO, FAMILIA, MALA ACTITUD
DE SERVICIO, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION y AMBIENTE DE
TRABAJO. Las causas que se dieron dentro del gnero masculino, fueron 2 de un total
de 8 investigadas, siendo estas las referentes a OTRO TRABAJO y VIAJE A USA.

Adems se logr determinar que de las 8 causas recurrentes, unas son de carcter
interno y otras de carcter externo, pudindose mencionar entre las primeras a: MALA
ACTITUD DE SERVICIO y PROBLEMAS PERSONALES DENTRO DE LA AGENCIA; y
dentro de las segundas a: OTRO EMPLEO, VIAJE A USA y FAMILIA.

Por lo anterior y partiendo de que la Institucin Financiera investigada, no cuenta con

una propuesta para minimizar las causas de rotacin de personal, se propone la
siguiente propuesta denominada Acciones para minimizar las causas de rotacin
de personal en la regin I Metropolitana, enfocada principalmente al gnero
68

femenino. La presente propuesta deber alcanzar la motivacin del personal en

general, lo cual tendr como resultado personal plenamente identificado con la
Institucin, cubriendo con ello la accin de fidelizar al empleado, adems ayudar a
coadyuvar a la toma de decisiones a nivel Gerencial, en el mbito referido a rotacin de
personal del rea de receptora.

2. Objetivo general
Minimizar las causas de rotacin del personal de la regin I Metropolitana,
que se desempean como receptores pagadores.

3. Objetivos especficos
Minimizar las causas internas y externas, que provocan la rotacin de
personal de la Institucin Financiera, principalmente en el gnero
femenino.
Contar con personal motivado y plenamente identificado con la Institucin,
cubriendo con ello la accin de fidelizar al empleado.

4. Polticas
Para alcanzar los objetivos de la propuesta, es necesario contar y aplicar las polticas,
que se detallan a continuacin:

La Direccin de RRHH, ser la responsable de supervisar de forma

peridica que se lleve cabo la presente propuesta en el cumplimiento de
su objetivo general y especficos.

La Direccin de RRHH, deber velar por disponer de horarios flexibles, de

manera que el personal de las agencias de la regin I Metropolitana
cuente con jornadas laborales que le permitan absorber la carga de
trabajo, con el propsito de evitar errores de faltantes de caja.

69

Asimismo la Direccin de RRHH, deber considerar como una poltica, el

disponer y contar con programas de estudios universitarios acordes a un
horario flexible, que le permita al receptor pagador, accesar a estudios
superiores.

Esta poltica tendr como propsito contar con personal

profesional que pueda optar a puestos que requieran estudios

universitarios avanzados.

La Direccin de RRHH, deber monitorear que el traslado de personal de

receptor pagador de una agencia a otra sea menor, pues en algunos
casos el traslado hacia una agencia lejana en relacin al lugar de
residencia del receptor hace que el colaborador renuncie por largas
distancias. El propsito de esta poltica, va en relacin directa a minimizar
la rotacin de personal.

5. ACCIONES

A continuacin, se presentan las acciones a seguir para minimizar las causas internas y
externas de rotacin del personal de receptora de la regin I Metropolitana. Con la
puesta en prctica de dichas acciones, se da cumplimento al objetivo general, objetivos
especficos y a las polticas planteadas para esta propuesta. Finalmente, se distingue la
causa segn su naturaleza es decir, si es interna o externa.

70

CUADRO
ACCIONES A SEGUIR PARA MINIMIZAR LAS CAUSAS DE ROTACIN DE
PERSONAL
CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL
1. OTRO TRABAJO
(causa externa)

ACCIONES A SEGUIR
1.1 Revisar

las

jornadas

laborales hacindolas mas

flexibles. Se sugiere que en
las agencias se implementen
medias jornadas laborales.
1.2 Minimizar las rotaciones de
personal de receptora hacia
otras agencias y observar
que de darse el mismo, no
sea

perjudicial

para

el

personal de receptora.
1.3 Estimular

al

empleado

profesionalizarse

en una

carrera universitaria para que

con el tiempo puede aplicar a
una

plaza

de

mayor

jerarqua.
1.4 Disponer

de

un

fondo

econmico, que sufraga o

compense,

el

faltante

de

caja.
1.5 Disponer
sociales

de
(salud,

programas
vivienda,

educacin, recreacin, etc.) y

de

apoyo

econmico

(cooperativas,

prstamos

blandos, etc.), que permitan

al recurso humano mejorar
su

condicin

socio-

econmica.
1.6 Ubicar

71

laboralmente

al

empleado, en un agencia que

este lo mas cercano posible,
al lugar de residencia del
contratado.
1.7 Premiar

fomentar

el

cumplimiento de valores y
principios.
1.8 Mejorar la competitividad de
la institucin en general, a fin
de que el recurso humano
contratado,

se

sienta

estimulado de pertenecer a
una

Institucin

Financiera

estable y en crecimiento.

2. SALARIO

2.1 Investigar en el mercado

(causa interna)

bancario, la escala salarial de los

receptores pagadores, para
comparar el nivel en que se
encuentra

la

Institucin

Financiera.
2.2 La accin anterior, permitir
analizar si es necesario modificar
o ajustar, las polticas salariales
actuales.
2.3 Poner en prctica el plan de
gestin comercial, para que todas
las

agencias

lleguen

ser

rentables y por consiguiente todo

el

personal

de

las

agencias

generen incentivos apare de su

salario mensual.
2.4

Implementar

de

forma

inmediata un fondo de faltantes,

esto con el fin de que cuando el
receptor llegue a tener un faltante
no se le descuente de su salario

72

mensual.
3. VIAJE A USA (causa
externa)

En esta causa la Institucin

Financiera es ajena de ella ya
que est fuera de su alcance.

4. MALA ACTITUD DE

4.1 Revisar el Manual y el

SERVICIO

proceso de Reclutamiento y

(causa interna)

Seleccin de Personal, vigente,

y de ser necesario mejorarlo para
poder llegar a contratar el mejor
talento humano posible.
4.2 Llevar a cabo una encuesta
sobre Clima Organizacional a
nivel de la regin Metropolitana,
esto para que se tenga una
nocin respecto al sentir de los
colaboradores sobre el ambiente
y las condiciones laborales de las
agencias.
4.3 Proveer al recurso humano
de capacidades, a travs de
cursos, capacitaciones, talleres
va e-learning sobre: atencin al
cliente,

calidad

satisfecho,
personal,

total,

cliente

motivacin
trabajo

en

de
equipo,

autoestima, valores y principios

morales,
normas

tica
de

profesional,

cortesa

organizacional.

Esta

clima
accin,

propiciar un mejor ambiente de

trabajo, con el propsito de evitar
la fuga de personal con valor
agregado es decir, ya capacitado.
5. FAMILIA(causa externa)

5.1 Implementar guarderas en

lugares cercanos a las agencias,
eso con el fin de que los padres

73

puedan dejar a sus hijos y que no

les afecte la jornada laboral.
5.2 Ampliar los beneficios de los
seguros

de

vida

gastos

mdicos que actualmente otorga

la institucin.
5.3 Implementar charlas sobre
planificacin familiar y educacin
sexual par el personal de la
Institucin.
6. UNIVERSIDAD

6.1 Ampliar el plan de carrera

(externa)

que actualmente existe en la

Institucin, ya que se sugiere
implementar

otras

universitarias,
Auditora,

carreras

tales

como

Administracin

de

Empresas y Derecho.
6.2 Llegar a tener otras sedes
universitarias

que

sean

accesibles para el personal.

6.3 Ser ms flexibles en las
condiciones de la media beca de
estudios para el personal.
6.4

Compensar

humano

con

al

recurso

opciones

de

ascensos, segn el avance de

grado de estudio universitario.
7. LLAMADAS DE ATENCION
(interna)

7.1

Crear

programas

de

estimulacin laboral, que permita

a

los

colaboradores

institucin,

centrarse

de

la

en

sus

actividades. Ello permitir, una

mejor

concentracin,

para

cometer los errores mnimos y

as, minimizar las llamadas de
atencin.
7.2

74

Se

sugiere

actualizar

al

personal sobre las normas y

procedimientos establecidos por
el puesto de receptora, cdigo
de tica, manual de imagen y
sistema de marcaje.
8. AMBIENTE DE TRABAJO
(interna)

8.1 Brindar capacitaciones a los

Gerentes de Agencia y Jefes de
rea sobre temas de liderazgo,
relaciones humanas, manejo de
personal, inteligencia emocional y
normas y polticas internas.
8.2

Realizar

campaas

de

actividades extra labores como:

excursiones,
viajes,

das

jornadas

de

campo,

deportivas

familiares, etc.

6. Detalles de los cursos a impartir al personal de receptora y Gerentes de Agencia de la

regin I Metropolitana

El total del personal de receptora de la regin I Metropolitana, los cuales entrarn en la

presente propuesta es de 80 colaboradores, a los cuales se les impartirn los siguientes
cursos por medio de E-learning supervisado por los colaboradores de la Unidad de
Capacitacin a Distancia de la Institucin, con esto se ahorra el costo de contratar a un
capacitador externo. Los cursos son los que mencionan en el presente cuadro:

75

NOMBRE DE LOS

No. DE

HORARIOS

LUGAR DEL

COSTO POR

CURSOS

SESIONES-

EN QUE SE

CURSO VA E-

COLABORADOR

DAS

IMPARTIRAN

LEARNING POR

PARA LA

LUNES Y

MEDIO DE PAGINA

INSTITUCIN

VIERNES

WEB DE LA
SECCIN DE
CAPACITACION A
DISTANCIA

7 HABITOS DE LA
GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

A 10:00 AM

DE LA REGIN I

Q. 86.00

METROPOLITANA
CALIDAD TOTAL EN
ATENCION
AL
CLIENTE

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

SERVICIO
AL
CLIENTE A TRAVES
DEL TELEFONO

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

CLIENTES DIFICILES

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

COMO
DISFRUTAR
MAS DE MI TRABAJO

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

COMO GENERAR UN

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

COMO MANEJAR LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

COMUNICACIN
ASERTIVA

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

AMBIENTE
FAVORABLE EN LA
RELACION

DE

TRABAJO

76

COMUNICACIN
POSITIVA
EN
SERVICIO
CLIENTE

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

CULTURA
ORGANIZACIONAL

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

TICA Y VALORES

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

FORMANDO
EQUIPOS DE
DESEMPEO

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

FORMANDO
EQUIPOS EFECTIVOS
DE TRABAJO

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

INTEGRACION
DE
EQUIPOS
DE
TRABAJO DE ALTO
DESEMPEO

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN EL
SERVICIO
AL
CLIENTE

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

LEY BANCARIA

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

Q. 86.00

LIDERAZGO
PERSONAL

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

LIDERAZGO:GESTION
DEL
TALENTO
Y
VALORES

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA
RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

ME AMO, AMO MI
TRABAJO Y AMO A MI
FAMILIA

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

MOTIVACION EN EL
PUESTO
DE
TRABAJO

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

EL
AL

ALTO

77

Q. 86.00

Q. 86.00

RELACIONES
INTERPERSONALES:
COMO CREAR UNA
CONDUCTA
EFECTIVA

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

TRABAJO EN EQUIPO

DE 08:00 AM
A 10:00 AM

RED DE AGENCIAS
DE LA REGIN I
METROPOLITANA

Q. 86.00

CURSOS ESPECFICOS AL PERSONAL DE RECEPTORA

CURSO

DURACIN EN

DURACION EN

TOTAL

HORARIO

SESIONE

COSTO POR

HORAS-

HORAS-

EN

COLABORADOR(INCLU

CAPACITACIO

CAPACITACIO

HORA

YE ALIMENTACIN,

N VIA

HOSPEDAJE,

PRESENCIAL

CAPACITACI

TRASPORTE Y COSTO

NA

DE HORA HOMBRE DE

DISTANCIA

LOS FACILITADORES
INTERNOS)

Induccin
a
Receptores
Pagadores

24

26

1.072,00

Q. 2,000.00

A 17:00
PM

Cheques
-Endosos
-Manejo de
efectivo
-Medidas de
seguridad de
los billetes.
Compensaci
n
-Cobros por
cuenta ajena
-Practica en
agencia
-Solucin de
casos
prcticos
Manual de 4
faltantes
y
sobrantes

DE 8:00

DE 8:00
AM
12:00
PM

78

DETALLES DE COSTOS DE LOS CURSOS A IMPARTIR AL PERSONAL DE

RECEPTORIA DE LA REGION I METROPOLIANA

MATERIALES

COSTO

HOJAS

Q.26.00

LAPICERO

Q. 10.00

REFACCIN

Q. 50.00

TOTAL

Q. 86.00

COSTO POR COLABORADOR

Q. 86.00 Esto derivado a que

despus de los cursos, se citar al
personal

la

respectiva

evaluacin de comprensin.

7. Descripcin de la propuesta
La presente propuesta, aporta elementos tiles y valiosos para coadyuvar a la toma de
decisiones y va encaminada a minimizar 8 causas de rotacin de personal,
encontradas por motivos de renuncia, como: OTRO TRABAJO, FAMILIA, MALA
ACTITUD DE SERVICIO, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION, AMBIENTE DE
TRABAJO, entre otras.

La propuesta apunta a minimizar las causas que provocan la rotacin de personal, la

que es de carcter integral, pues deber abordar las reas de Capacitacin Informal
(cursos, talleres, charlas, seminarios, etc.), Capacitacin Formal (apoyo al estudiante
universitario con horarios flexibles de trabajo), Creacin de Fondo de Faltantes y
Minimizacin de traslados de personal.

8. Beneficios para la Institucin Financiera

Los beneficios de la presente propuesta para la Institucin Financiera sern de gran
aporte ya que si se llega a poner en prctica llegar a reducir las causas de rotacin en
la regin Metropolitana, adems se llegar a tener personal ms capacitado e

79

identificado con la Institucin, pero sobre todo ms eficiente en las atribuciones del
puesto asignado de receptora.

9. Observaciones
La Seccin de Capacitacin, Unidad de programas de induccin y la Unidad de
Desarrollo Profesional, sern las encargadas de llevar a cabo esta propuesta, siempre y
cuando la Direccin de RRHH autorice y supervise la misma.

A la Direccin de RRHH se le sugiere hacer las gestiones necesarias con la

Gerencia de Sistemas para que se llegue a crear de forma inmediata el fondo de
faltantes para el rea de receptora y que pueda llegar a entrar en vigencia en el
ao 2012.

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