Gesto

por resultados:
saia do escuro
e tome melhores
decises

//Gesto por resultados: saia do escuro e tome melhores decises

sumrio
Introduo

03

1 | Todos no mesmo barco: implantando a cultura de resultados

04

1.2 | Mtricas, metas e metodologias

2 | Gesto por diretrizes: transformando estratgia em meta

08

2.1 | Como traduzir estratgia em execuo

2.2 | Desdobramento de metas
2.3 | A importncia de monitorar
2.4 | O risco das mtricas da vaidade

3 | Pessoas: como engaj-las?

16

3.1 | A metodologia OKR

3.2 | Boas prticas para o dia a dia - Case Viva Real
3.3 | Reunio de Resultados - Case LojasKD e RunRun.it

4 | Meta no deve ser escrita em pedra

27

4.1 | Incentivos Perversos

4.2 | Balanceamento de Metas

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introduo
Pode fazer uma pesquisa informal: no mundo dos
negcios, os resultados jamais reinaram to soberanos
como nos tempos atuais. Nunca os gestores se
dedicaram tanto a debater e refletir sobre a natureza
dos resultados ou sobre como uma gesto deve ser
pensada e executada. E natural que, em tempos
de impacto social e economia colaborativa como os
de hoje, tais resultados vo muito alm do retorno
financeiro. Eles esto mais relacionados aos propsitos
que vm levando milhares e milhares de pessoas a
repensarem suas vidas e a assumirem as rdeas dos
prprios destinos. Mas, ainda assim, so resultados.
So as consequncias diretas de decises e estratgias,
bem como os indcios de quo prxima uma empresa
est de realizar sua viso e sua misso. Por isso, os
empreendedores, por mais disruptivos e idealistas
que sejam, precisam entender muito bem deles. O que
significa entender de metas, mtricas e tudo o que faz
parte da chamada gesto por resultados.

No se trata s de saber se as vendas vo bem

ou no. A quantidade de metodologias, teorias e
ferramentas relativas ao tema to grande que,
atualmente, compe um territrio ainda mais vasto
o da cultura de resultados. Ou seja, o conjunto
de hbitos e comportamentos que surgiram
organicamente em torno dos objetivos de uma
empresa.
Este eBook pretende desenhar um amplo panorama
desse territrio, para voc circular vontade
por ele. As metodologias, os aprendizados dos
especialistas e os cases apresentados a seguir
foram organizados para auxiliar a sua gesto
na direo dos melhores resultados ou seja,
de tudo aquilo que resulta de suas aes. O que
significa detalhar cada etapa, da transformao de
estratgias em metas, at a composio do time
ideal para isso. Enfim, como voc vai perceber, o
assunto vasto, ento, mos obra!

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1 | Todos no mesmo barco: implantando

a cultura de resultados
No se pode falar de gesto
de resultados sem considerar o
aspecto cultural do assunto.

um processo que, de acordo com Antnio

Carlos Soares, depende de trs pilares para
acontecer: transparncia, objetividade e
engajamento das pessoas.

Antnio Carlos Soares, mentor,

Empreendedor Endeavor e cofundador da
Runrun.it, tem uma definio precisa para
o termo cultura: aquilo que voc faz
quando ningum est olhando. Ou seja,
algo orgnico, que irrompe naturalmente,
fruto do exerccio de valores e de princpios
bem enraizados. E a cultura de resultados
est ligada justamente ao estmulo de
prticas e aes que tenham consequncias
pr-determinadas. Vale lembrar que Isso
jamais poder ser determinado ou fabricado;
por se tratar de uma cultura, s poder
florescer a partir de aes regidas por uma
filosofia bem incorporada pela empresa.

Diga as coisas como elas so,

doa a quem doer
Transparncia fazer informao relevante
circular dentro da empresa, por meio de
diferentes canais, para que as pessoas
tenham opes para consumir essa
informao. Desde a estratgia pura e
simples, com misso, viso e valores, at
dados mais objetivos, como a difuso de
um plano que tenha sido validado com os
investidores: tudo isso deve ser disseminado
pela empresa, em linguagem comum e
acessvel. Cartazes na parede, Google
Sheets, Dashboards, palestras semanais;

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1 | Todos no mesmo barco: implantando

a cultura de resultados
seja qual for o meio escolhido, o importante
difundir.
E difundir sem rodeios ou melindres o
tell it like it is, ou dizer como , que tanto
se costuma ouvir em empresas norteamericanas. Um gestor jamais deve ocultar
de seus colaboradores o momento pelo qual
passa a operao, seja ele bom ou ruim. o
exerccio da verdade, que deve ser praticado
todos os dias, sem moderao.

A to sonhada objetividade
Quando se trata de cultura de resultados,
muita gente associa o termo objetividade
a objetivos, que remetem a indicadores
(mtricas), e que, por suas vezes, remetem
s temidas e famosas metas. Mas comum,
tambm, a confuso entre todos esses

termos que so conceitos complementares,

mas bem diferentes. Veja abaixo uma
definio didtica:
Objetivo: (ou so) o(s) grande(s)
anseio(s) do empreendedor para sua
empresa. Ex: aumentar vendas.
Indicador: a mtrica sobre como o
objetivo vai ser mensurado. preciso
ter uma mtrica bem definida, que
possa ser calculada de forma clara por
todos os envolvidos. Ex: (para o objetivo
de aumentar vendas): vendas brutas;
vendas lquidas; vendas lquidas de um
determinado produto.
Meta: o valor a ser atingido ao final
de um perodo. Ex: aumento de 10% nas
vendas no prximo ano fiscal.

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1 | Todos no mesmo barco: implantando

a cultura de resultados
Esses conceitos tm tudo a ver com
objetividade, pois so mecanismos que
permitem que o gestor olhe para a operao
de forma objetiva. So mecanismos que
resultam em decises baseadas em anlises,
e no em opinies. A objetividade tem
origem na postura cientfica a ser adotada,
pelos gestores, diante das aes que so
empreendidas, pois deve-se descobrir, com
base em dados, quais mtricas devem ser
utilizadas para que um objetivo especfico
seja atingido, ou impactado.
A seguir, deve-se descobrir quais aes
impactam essas mtricas.As aes se
tornam, assim, hipteses, cujo impacto nas
mtricas ser testado. Estas relaes sero
aprofundadas mais adiante.

Engajar preciso
Uma cultura s vai se desenvolver se
houver a adeso e a participao natural
de um certo grupo de indivduos. Por isso,
desses trs pilares que formam a base da
cultura de resultados, o compromisso das
pessoas o mais importante e talvez o
mais difcil de se construir. Nessa hora,
alguns equvocos costumam atrapalhar esse
processo de conquista dos colaboradores.
Alien-los do processo de tomada de
deciso um desses erros. Antnio afirma
que fazer as coisas muito top down, sem
consultar o time, diminui a legitimidade
para a execuo de aes. Com isso, a
propriedade dos colaboradores (ownership)
sobre essas aes algo indispensvel para
o engajamento tambm fica abalada. Mas
o que fazer para gerar esse engajamento?

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1 | Todos no mesmo barco: implantando

a cultura de resultados
Essa e outras questes de ordem mais
operacional tambm sero analisadas
adiante.

1.2 Mtricas, metas e metodologias

Assumindo que a gesto de resultados se
baseia em metodologias para estimular a
concretizao de metas e alterar mtricas,
fundamental exemplificar tudo isso. Vejamos o
caso de uma empresa que oferece solues
em tecnologia para o campo da educao.
Vamos assumir que a viso dela, ou o principal
objetivo, ser a melhor provedora de servios,
tanto para alunos quanto para instituies
de ensino. Dessa forma, as mtricas so
os indicadores que permitem medir o
cumprimento de tal viso. Uma delas pode
ser a avaliao global dos usurios por meio
de pesquisas de satisfao.

A partir da, definem-se algumas metas que

interferem nessa mtrica. Uma metodologia
possvel, nesse caso, a pesquisa de
satisfao. Em cada pesquisa, a ltima
questo poderia ser: qual sua satisfao
global com os servios da empresa?.
Uma nota de 1 a 5 deve ser indicada pelo
entrevistado. E os dados para a mtrica so
compilados das respostas das pesquisas e
registrados. As metas derivariam tambm
dessa anlise, seria algo como:
Meta 1: obter ao menos nota 4,5 em 5 em
cada um dos grupos mais importantes,
como estudantes que ainda esto prestando
vestibular, estudantes de graduao e
faculdades.
Meta 2: pontuao de no mnimo 4 em cada
um dos grupos restantes.

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2 | Gesto por diretrizes:

transformando estratgia em meta
O exemplo acima foi bastante
resumido. Agora, vamos estudar
com mais detalhamento a ligao
entre estratgias e definio de
um plano de metas, com mtricas
e metodologias para a gesto de
resultados.
Comecemos pela gesto por diretrizes, que
divide a tarefa em trs controles: anual,
mensal e dirio. Vejamos o que deve ser
feito em cada um deles:

Controle anual: aqui entra o planejamento

estratgico anual da empresa, com a viso,
os valores, os objetivos e tudo o que a
organizao pretende realizar ao longo do
perodo.
Controle mensal: neste momento, so
elaboradas as estratgias para o negcio
atingir as metas anuais e melhorar o
desempenho.
Controle dirio: gesto da operao
cotidiana visando a manter o desempenho.

Leia mais:
Planejamento estratgico: como fazer
e por onde comear

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2 | Gesto por diretrizes:

transformando estratgia em meta
Agora, vamos analisar esse processo de
forma mais detalhada.
Primeiro, o planejamento estratgico anual:
deve ser dividido em quatro trimestres,
definindo-se tudo a ser feito em cada um
deles os OKRs (que veremos mais adiante)
e as metas. Trata-se de um momento
fundamental, porque a partir desses
trimestres que as mtricas e os planos de
ao (ou operacionais) sero estabelecidos.
Dentro desse follow trimestral, o acompanhamento dos planos de ao deve acontecer
semanalmente. Todas as reas devem ser
monitoradas de perto, para que voc entenda
de que forma as aes esto evoluindo e
como elas esto modificando as mtricas.

No caso da empresa do exemplo acima,

avaliar-se-ia se as aes melhoram ou
pioram o nvel de satisfao dos alunos
e das instituies. assim que gestores
descobrem se o operacional da empresa
est avanando ou retrocedendo. E todas
as reas podem ter metas de resultado. Por
exemplo, voc identifica que uma mtrica
da sua empresa est sendo afetada pela
performance da extranet, que sai do ar a
todo momento. Assim, a meta do setor de
TI pode ser a de solucionar essa questo e
mant-la em ordem.

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Para aprofundar:
Gesto de metas: Como implementar a metodologia OKR?
Plano de metas: voc mede esforo ou resultado?
[Ferramenta] Definio de metas para pequenas e mdias empresas
OKR, KPI e metas: transformando objetivos em resultados
5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso
[Ferramenta] Gerencie as metas da sua equipe com o mtodo do OKR
Planejamento estratgico: como fazer e por onde comear

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2 | Gesto por diretrizes:

transformando estratgia em meta
2.1 Como traduzir estratgia
em execuo

Crie (e lidere) um time de

liderana

comum que voc, como lder, enfrente

dificuldades para transformar estratgia
em ao. Afinal, traduzir um planejamento
estratgico em objetivos mensurveis
um dos maiores desafios da gesto de
resultados. At porque muitos CEOs no se
engajam realmente nessa execuo: mantmse como Chief Executive Officers, em vez de
passarem a Chief Execution Officers, que o
que voc deve fazer neste momento.
Afinal, inmeros casos mostram que,
quando um CEO se envolve na execuo da
estratgia, a gesto de resultados muito
mais bem sucedida. Vejamos alguns passos
para que isso acontea:

A criao de um time de liderana unido

ao redor da estratgia o pr-requisito
mais importante para o processo. Reunir
as pessoas certas nas cadeiras certas
determinante porque uma estratgia
costuma exigir novos nveis de integrao
de habilidades. E voc deve assumir a
liderana. Decidir quem fica e quem sai
desse time cabe ao Chief Execution Officer.

Compartilhe a histria
da estratgia
Muitas estratgias jamais veem a luz do
dia porque se mantm como segredos
inescrutveis.

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2 | Metas e medies
Para serem efetivas, estratgias devem ser
compartilhadas com todo o time. Vrias
companhias bem sucedidas mostram
que mesmo pessoas que desempenham
papeis no-estratgicos devem conhecer
as diretrizes gerais, para que consigam
encontrar formas de contribuir.
Assim, seu papel como Chief Execution
Officer traduzir a estratgia em um
conjunto de objetivos mensurveis em
metas e mtricas.

Promova o feedback
estratgico

retornos que realmente contribuam com

o desempenho. E seu papel manter esse
foco sempre firme.
Muitos Chief Execution Officers bem
sucedidos dizem que, se tivessem que fazer
tudo de novo, a nica coisa que mudariam
seria alinhar recompensas e sistemas de
reconhecimento execuo estratgica
mais cedo no processo.
Porque, alm de conhecerem o histrico da
estratgia o que, por si s, j uma poderosa
ferramenta de engajamento as pessoas
gostam de saber quais papeis individuais
devem exercer para fazer a diferena.

Uma vez que a estratgia foi estabelecida

e que o time est engajado, um sistema de
feedbacks de performance deve ser criado.
Aqui, o foco essencial, para que sejam

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2 | Gesto por diretrizes:

transformando estratgia em meta
2.2 Desdobramento de metas
Como j vimos, tudo comea com a
definio mais importante, que a do
objetivo e das metas para atingi-lo. E o
prximo passo desdobrar essas metas.
compartilhar as responsabilidades,
determinando uma meta para cada nvel
hierrquico da empresa, e assim gerando
um impacto positivo e em cascata em
toda a organizao. De modo geral,
qualquer empresa divide-se em trs nveis:
estratgico, ttico e operacional.
O nvel estratgico refere-se aos
responsveis pelo planejamento estratgico;
o nvel ttico composto pelos responsveis
por colocar em prtica o plano de ao
determinado no planejamento estratgico;

e o nvel operacional a execuo, onde

a maioria dos colaboradores se encontra.
O desdobramento de metas deve, assim,
partir do estratgico para o operacional,
considerando a distribuio igualitria de
responsabilidades. No terceiro captulo
deste ebook, abordaremos a questo do
desdobramento de forma mais aprofundada.

2.3 A importncia de monitorar

Vale lembrar que todas as aes de um
plano so hipteses que precisam se
provar eficazes. Para isso, o monitoramento
constante indispensvel. Rpidas
reunies de dez minutos, todos os dias,
com os lderes de cada rea, para que
voc tome pulso de todas as aes pode
ser uma tima ideia. Nessas reunies,

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2 | Gesto por diretrizes:

transformando estratgia em meta
voc conseguir avaliar se as aes esto
andando. E, se no estiverem, voc poder
constatar o que est atrapalhando, e retirar
obstculos para dar cadncia ao processo.
A partir da, reunies espaadas servem
para oferecer um retrato mais abrangente
da gesto de resultados: semanalmente, por
exemplo, voc pode avaliar o andamento
do plano de ao. Mensalmente, voc
pode ter reunies de resultados (de que
falaremos abaixo) e, trimestralmente, voc
fecha os resultados obtidos. Diante das
mtricas que no foram modificadas, h
duas possibilidades: ou modificar essas
mtricas, porque no foram capazes de
gerar o resultado, ou modificar as aes (as
hipteses).

Sobre a importncia desse monitoramento,

o empreendedor da Runrun.it elabora
um paralelo que, embora algo mrbido,
adequado: a diferena entre bipsia
e necrpsia. Se voc faz reunies e
acompanhamento semanal, voc est
fazendo bipsia porque voc tem
chance de corrigir as coisas enquanto
elas acontecem. Agora, se voc for ver o
resultado s no final do ano
Quanto s ferramentas para auxiliar o
gestor nesse monitoramento, algumas
podem estar bem pertinho de voc. o
caso do Excel, por exemplo, que permite
consolidar e comparar todos os aspectos
da gesto de resultados. E o Google
Analytics, cujo custo basicamente o de
implementao no site da sua empresa.

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2 | Gesto por diretrizes:

transformando estratgia em meta
H tambm a planilha de avaliao de
desempenho do Conta Azul, que ajuda a
monitorar a evoluo do colaborador ao
longo de sua trajetria na empresa. Ela indica
claramente as aes positivas e negativas do
colaborador e revela reas de oportunidade
de melhoria.
Alm dessas, existem inmeras outras
ferramentas das grtis s mais caras. O
momento atual muito favorvel para os
empreendedores de startups, uma vez que h
uma enorme gama de ferramentas disponveis
na internet. So ferramentas s quais, antes,
apenas algumas empresas tinham acesso. O
maior trabalho, com efeito, consiste em filtrar
essas solues, de modo a encontrar a que
melhor se adapta gesto de resultados da
sua empresa.

2.4 O risco das mtricas de vaidade

Hoje em dia, no se pode falar sobre
monitoramento sem mencionar as mtricas de
vaidade que podem ser timas para o ego,
mas pssimas para os negcios. So relatrios
que ficam lindos em um press release, mas
que, na prtica, no te ajudam a criar um
plano de marketing realmente efetivo.
Algumas dessas armadilhas so:

Nveis de trfego/visualizaes em um
site trfego, por si s, no quer dizer
muita coisa. preciso estar vinculado a um
plano slido de converso de vendas;

Nmeros de usurios: muitas empresas

concentram esforos em usurios

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2 | Gesto por diretrizes:

transformando estratgia em meta
registrados que no so to importantes
assim. Pelo menos se comparados com
os usurios ativos, um segmento que
certamente ser bem menor do que
aqueles registrados;

Quanto a likes, curtidas e visualizaes,

os esforos acima podem render nmeros
encantadores, sem dvida. Mas
fundamental lembrar que voc est tocando
um negcio, e no um show.

Compartilhamentos/curtidas/
seguidores: so sedutores, sem dvida,
mas vale lembrar que o Facebook no
paga suas contas.

Tanto no marketing digital quanto no

tradicional, h muitas armadilhas relativas
a essas mtricas. Entrar em uma rede social
nova s por que est na moda; no ter clareza
do ROI das campanhas; medir tudo, sem
saber qual mtrica realmente importa; e ter
os times de vendas e marketing trabalhando
em silos isolados, por exemplo.

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3 | Pessoas: como engaj-las?

Tendo tudo isso em mente e j com
um planejamento slido, chega o
momento de entender como possvel
engajar o time.
Claro que transformar uma estratgia
macro em algo que faa sentido para os
colaboradores muito mais fcil na teoria.
Na prtica, as lideranas tm dificuldades
para criar indicadores que conversem com
a estratgia; e quem executa tem dificuldade
de enxergar o que suas tarefas dirias tm a
ver com a estratgia macro. E isso pode levar
desmotivao. Algumas metodologias ajudam a
evitar isso.

3.1 A metodologia OKR

O OKR uma delas. Trata-se de um sistema
de definio e gesto de metas utilizado por
empresas como Google, LinkedIn, VivaReal,
Locaweb e Nubank. OKR a sigla para
Objectives and Key Results. Como o prprio
nome j diz, tem a ver com estabelecer
objetivos e transform-los em resultadoschave, deixando-os claro para todo o time.
Um exemplo: vejamos os Objectives and key
results de uma empresa fictcia de software
como servio (SaaS). Imaginemos que eles
faturam R$200.000 de receitas recorrentes
mensalmente, tm uma churn rate (ndice de
descadastramento de clientes) de 4% e o ticket
mdio de R$1.000, variando de R$500 a
R$2.000.

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3 | Pessoas: como engaj-las?

Neste caso, o OKR poderia ser definido da
seguinte forma:
Objetivo: Aumentar receita recorrente
Resultado Principal 1: aumentar receita
recorrente mensal em 20%

presidentes e diretores, decidem as metas

mais macro, e as demais so contribuies
do time. Tomando o exemplo da empresa
acima, entre as metas que podem ser criadas
pelas reas, esto: aumentar as visitas no site,
aumentar o nmero de clientes que fazem
cadastro e aumentar o uso do aplicativo.

3. 2 Boas prticas para o dia a dia

Resultado Principal 2: diminuir churn
rate para 2%
Resultado Principal 3: aumentar ticket
mdio para R$1.500
A ideia que pelo menos 60% dos OKRs
sejam definidos de maneira bottom-up: de
baixo para cima. Ou seja, os nveis mais
altos na hierarquia da empresa, como vice-

O assunto j foi abordado acima, ainda que de

forma resumida: j vimos como fundamental
estimular o senso de compromisso e de
ownership em seus colaboradores, evitando
alien-los de qualquer informao relevante
ao negcio. A questo da cultura, aqui,
tambm essencial. Vejamos, a seguir,
algumas das boas prticas que contribuem
para voc desenvolver, em seu time, a criao
de uma cultura focada em resultados:

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//Gesto por resultados: saia do escuro e tome melhores decises

3 | Pessoas: como engaj-las?

Feedbacks
Antes de mais nada, dar feedbacks uma
das coisas mais importantes que voc pode
fazer como lder. Porque por meio dele
que voc pode ajudar um colaborador a se
desenvolver.

Assim, uma ferramenta importantssima

no apenas para o engajamento de
pessoas, mas para o desenvolvimento
delas. E tambm permite a construo
de relacionamentos slidos que, por
isso, favorecem a cultura e a gesto
de resultados. Voc vai perceber que
impossvel estabelecer uma relao
de confiana com algum quando nos
esquivamos de dizer a esta pessoa o que
funciona e o que no funciona para a
empresa.

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//Gesto
CASE por resultados: saia do escuro e tome melhores decises

No VivaReal, os feedbacks
fazem parte do dia a dia
O empreendedor estadunidense Brian Requarth,
CEO do VivaReal, reflete neste artigo sobre a cultura
de feedbacks no Brasil. E compartilha reflexes
muito oportunas, como: O trabalho de feedback
est intrinsecamente ligado cultura e aos valores
da empresa. Uma empresa com dez anos de
existncia, por exemplo, no pode querer incentivar
a troca de ideias na rotina de um dia para o outro se
nunca fez isso na sua histria. O feedback funciona
muito bem se ele nasce com a empresa.

A cada seis meses, os colaboradores fazem autoavaliao, e avaliam seus pares e gestores. Os
gestores tambm avaliam o time, alm de si mesmos.
Por fim, so realizadas conversas com o objetivo de
desenvolver o time. A proposta dessa avaliao
melhorar pontos de cada um da equipe que ajudaro
eles mesmos e o negcio.

O prprio VivaReal exemplo disso. Os lderes no

tm salas, todo mundo trabalha junto. costume,
inclusive, o CEO e os Vice-Presidentes se sentarem
em lugares diferentes de tempos em tempos. Essa
configurao torna o feedback algo natural. As
conversas sobre as aes fluem naturalmente.

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3 | Pessoas: como engaj-las?

Reunies de resultados
Os feedbacks podem ser comunicados
pessoalmente ou mesmo durante uma reunio
de resultados que, como vimos, outro
instrumento fundamental para trabalhar o
compromisso do seu time. Pois so esses
encontros que vo permitir que voc
construa um forte alinhamento, comunique
e engaje genuinamente os colaboradores.
Veja, agora, um passo a passo para organizar
suas reunies de resultado:
//Periodicidade e conduo das reunies
As reunies de resultados devem acontecer
no incio de cada ms, em trs nveis
hierrquicos: no das operaes (quem executa
os trabalhos), do ttico (quem gerencia os
processos) e do estratgico. Aqui, retomamos

a questo do desdobramentos de metas,

porque os resultados de cada nvel devem ter
relao direta com o nvel superior -- e para
as metas devem ser distribudas de acordo
com as reas. Uma boa sequncia para os trs
nveis de reunio de resultados :
metas operacionais: vendas desdobradas
em preo mdio e volume vendido, taxa
converso de leads, prazo de recebimento,
inadimplncia por cidade, entre outras;
metas tticas: margem de contribuio
(vendas - custos e despesas variveis) por
unidade regional, por exemplo;
metas estratgicas: EBITDA e engajamento
do time, por exemplo.

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//Gesto por resultados: saia do escuro e tome melhores decises

3 | Pessoas: como engaj-las?

O intervalo entre as reunies dos trs nveis
costuma ser de um a dois dias, para permitir
reflexes intermedirias e para que o
material de apoio seja atualizado.

e aos seus desdobramento. Cada nvel deve

ter as suas metas claras e bem desdobradas.

//O foco principal

Por exemplo: se voc estiver olhando para

suas operaes, importante entender
qual foi o desvio da meta de vendas na
cidade de So Paulo, desdobrado por:
bairros, categorias de produtos, tipos
de clientes, tquete mdio e volume
vendido. Esse recorte necessrio pois
muita confuso acontece quando no
conseguirmos visualizar o que est
acontecendo.

A reunio deve resolver os problemas

prioritrios. Aqueles que tm maior
impacto no fluxo de caixa da empresa, no
engajamento do time ou prazo de execuo
de projeto estratgico. necessrio
enxergar bem o resultado real frente meta

A segunda etapa entender o status de

execuo dos planos de ao e projetos
prioritrios. Normalmente, quando o
resultado no vem, os planos de ao esto
ruins ou no foram executados.
A terceira etapa a anlise das causas

Se voc est comeando ou est numa

startup, pode separar as reunies em dois
fruns: operacional e ttico. Lembrando
que os resultados das operaes devem ser
monitorados, de forma mais simples, no dia a
dia, com aquelas reunies de quinze minutos.

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3 | Pessoas: como engaj-las?

do no-atingimento dos resultados e
alinhamento de aes. Aqui, voc pode
utilizar a metodolodia FCA (ou Fato-CausaAo), que consiste em identificar o fato, ou
problema em questo, sua causa e definir
uma ao para resolver o problema.

Leia mais:
FCA: para voc focar na raiz dos problemas

// Preparao para a reunio mensal

Para as metas estratgicas, necessrio
preparar e compartilhar, antecipadamente,
os resultados financeiros com os lderes
(planejado versus realizado):

DRE, com viso do EBITDA e de seus

componentes receita, custos e despesas
operacionais;
Balano Patrimonial, com foco em
entender a sade do Ciclo Financeiro,
indicadores de liquidez e rentabilidade;
Fluxo de Caixa, foco na disponibilidade
de caixa para os prximos perodos;

Se voc no tiver uma equipe dedicada,

prepare pelo menos o Fluxo de Caixa e DRE
(orado versus realizado) com os recursos
que tiver e dedique-se a desdobrar bem os
resultados de vendas.
Assim, os donos das metas devem fazer
o dever de casa de discutir com o time,
previamente e de modo franco, os pontos
relevantes sobre o desempenho da rea e
dos principais processos:

23

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3 | Pessoas: como engaj-las?

Fatos e dados correlacionados ao

resultado;
Dores que persistem nos processos
prioritrios (quais so, quais
caractersticas)
Oramento disponvel;
Causas (causas levantadas no
planejamento anual continuam
atuando? quais as novas causas?, visita
campo para testemunhar as causas
que prejudicam o resultado).

// Abertura da Reunio de Resultados

EBITDA (ms e acumulado do trimestre/

ano);
Receita, Custos e Despesas Globais; e
Principais destaques do ms: aes de
gente, aes de vendas e marketing,
investimentos, aes dos concorrentes,
novas oportunidades de mercado, etc.

A sequncia pode ser apresentada em,

no mximo, trs slides. Cada slide deve
apresentar uma concluso importante da
anlise feita. hora de acabar comas reunies
que no geram nenhum compromisso real
com o aprendizado e mudana!

O CEO o responsvel pelos resultados da

empresa. Ele abre a reunio apresentando,
sucintamente (no mximo 20 minutos), os
resultados globais, como:

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3 | Pessoas: como engaj-las?

// Durante a reunio de resultados

// Concluso da Reunio de Resultados

Hora de entrar nas metas setoriais e de

processos que explicam os resultados
globais (desdobradas numa relao causaefeito). Cada dono de meta deve apresentar:
Resultado frente as metas;
Quem brilhou no ms;
Onde ocorreram os desvios;
O que est sendo feito para recuperar a
meta;
Resumo do avano dos planos de ao e
projetos estratgicos;
Quais as lies aprendidas (aes
com responsveis bem definidos e
prazos), como o time est absorvendo o
aprendizado, como est a formao dos
talentos.

A reunio de resultados deve ser finalizada

pelo CEO com o resumo rpido das
principais anlises e decises tomadas
(aes corretivas). Vale a pena trazer ao
time uma mensagem final e inspiradora para
os prximos desafios, dentro do contexto
do sonho grande, das metas do ano e do
prximo perodo e dos valores da empresa.

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//Gesto
CASE por resultados: saia do escuro e tome melhores decises

as reunies leves
e ldicas da Lojas KD
A LojasKD atuava no ramo do varejo tradicional de
mveis at 2012. E seguia risca a cartilha de muitas
companhias: os nmeros eram escondidos, no havia
indicadores vista, as metas no eram abertas.
Em 2013, o Diretor de Operaes e empreendedor
Endeavor Thiago Fiorin decidiu, com outros gestores,
realizar uma profunda mudana na empresa. Criou
um e-commerce, e a loja online cresceu tanto que os
gestores decidiram fechar as lojas fsicas. A empresa
e a gesto foram remodeladas. Era outra abordagem,
quase como se fosse uma startup, afirma Thiago. E
a cultura, claro, mudou completamente tambm. Os
nmeros deviam ser abertos faturamento, recursos,
despesas... tudo devia estar acessvel para todos.
Assim, criaram um modelo de apresentao mensal
que vem dando muito certo. Pois apostaram na
leveza, na descontrao e na empatia.
Nas apresentaes, destacamos pontos positivos
e pontos em que temos que melhorar, sempre de
forma mais ldica. A maioria das pessoas no lida
muito com DRE, resultados, essas coisas. Mas,
quando voc comea a comparar ao oramento

familiar, a gastos com ensino e com sade, cria-se

empatia. No mostra s o lado financeiro, mas
tambm o lado humano. Deixa tudo menos pesado.
Os colaboradores da empresa participam.
As reunies costumam at ter tema em outubro, foi
no clima de Halloween , e tm sido fundamentais
para que as pessoas entendam a importncia dos
resultados. Tambm contribuem para que cada um
tenha bem claros quais so os indicadores sob sua
responsabilidade. Que os conhea de cor, porque
aquilo est sendo vivido na prtica. o trabalho que
estamos fazendo nesse ano, afirma Thiago, Para
escalar. Tem que ser sustentvel. E a gente tenta levar
de forma mais suave esse trabalho.
Outro objetivo importante desse trabalho orientar
o modelo para a entrega de resultados, e no de
trabalho. Quando cada um tem conscincia do que
precisa entregar, no preciso ficar me preocupando
com quantas horas a pessoa trabalhou, se chegou
mais cedo ou mais tarde. Estou preocupado com a
entrega, afirma o empreendedor. E isso faz toda a
diferena no ambiente da empresa.

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//Gesto
CASE por resultados: saia do escuro e tome melhores decises

Runrun.it d o exemplo
O caso da empresa de Antnio Carlos Soares
ilustrativo sobre como esse processo da gesto
de resultados pode funcionar. A comear pelo
engajamento: a viso, pela misso e pelos valores
da Runrun.it so totalmente acessveis a qualquer
funcionrio da empresa. Esto na primeira pasta
de um arquivo de Google Sheets, para toda a
empresa ver. A misso, neste caso, ser a empresa
de software brasileira mais bem sucedida dos
mercados globais de todos os tempos.
Em paralelo a isso, h o plano anual, que o que
demonstra se a empresa caminha em direo
viso estabelecida. Esse plano, ento, quebrado
por trimestre e tem-se os OKRs trimestrais, ou
os quatro principais objetivos e resultados-chave:
aumentar receita, reduzir churning (negociaes
em excesso), aumentar o engajamento dos usurios
e se tornar uma empresa cada vez mais slida em
termos de processos.

E cada um desses objetivos tem mtricas a

serem atingidas. Por exemplo: para aumentar
a receita, uma das mtricas a de falar com os
clientes mais rapidamente, para aproveitar os picos
de interesse deles. Relembrando, porm, que se
trata de uma hiptese; os gestores supem que, ao
se comunicarem de forma mais gil com os clientes,
podero aumentar a receita.
Neste momento, a participao da rea responsvel
fundamental. O pessoal do atendimento aos clientes
que saber de que forma esses clientes podero
ser acessados com mais rapidez isso, claro, se
o time estiver engajado, se se sentir proprietrio
dos grandes objetivos da empresa. Por meio da
transparncia, da objetividade, e de reunies
frequentes de resultados, de feedbacks, e por a vai.
No final do dia, lembre-se: a combinao de rotina
e de indicadores a chave da questo. Saber
exatamente o que as pessoas da sua equipe esto
fazendo, quanto tempo est sendo investido nessas
atividades, qual a eficincia das aes delas; h um
enorme campo que exige sua ateno.

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//Gesto por resultados: saia do escuro e tome melhores decises

4 | Meta no deve ser escrita em pedra

Todo esse planejamento essencial
para a busca por resultados
cada vez melhores, sem dvida.
Mas nem sempre o processo se
desenvolve como imaginamos.
Por isso, revisar metas e o engajamento do
time deve ser uma constante na gesto de
resultados. At porque os objetivos podem
estar equivocados, e alter-los talvez seja
a melhor iniciativa para que o negcio siga
crescendo.
Para concluir este ebook, vamos ver alguns
exemplos de quem que no acertou de
primeira e mudou a abordagem.

4.1 Incentivos Perversos

O Governo Britnico e o
Efeito Cobra na ndia
A definio de metas como uma
medicao: requer dosagem cuidadosa,
considerao dos efeitos colaterais e
superviso prxima.
E, como qualquer medicao, s vezes
h efeitos colaterais. Como os chamados
incentivos perversos, responsveis por
produzirem resultados no-intencionais e
indesejveis.
Esses incentivos perversos tambm podem
ser chamados de Efeito Cobra, devido a
um caso que ocorreu na ndia colonial:

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//Gesto por resultados: saia do escuro e tome melhores decises

4 | Meta no deve ser escrita em pedra

Durante o domnio colonial britnico, havia
muitas cobras venenosas em Dli. Ento,
o governo decidiu criar um programa para
incentivar a populao a matar as cobras.
A ideia era simples: traga uma cobra
morta e pegue uma recompensa. Semana
aps semana, o governo pagava somas de
dinheiro cada vez maiores, conforme mais e
mais cobras mortas eram entregues.
Tudo ia bem at que, um dia, um oficial
britnico foi ao interior e fez uma
descoberta preocupante: a populao estava
criando cobras, j que abat-las era uma
atividade mais rentvel do que criar ou
plantar qualquer outra coisa.

A maioria das pessoas provavelmente

cancelaria o programa e pararia de pagar
a recompensa. Foi exatamente o que o
governo britnico fez.
E a populao, o que fez? Soltou todas as
cobras. O resultado foi uma quantidade
muito maior de cobras depois de o
governo ter gasto grandes quantias de
dinheiro em seu combate.
O caso explica um conceito muito
importante. Pois, se pensarmos bem,
estamos cercados por incentivos perversos
e efeitos cobra:

O que voc faria se fosse o governante

britnico depois de descobrir os criadores
de cobras?

Times de vendas com metas

trimestrais agressivas que oferecem
grandes descontos no fim do trimestre
para atingir sua cota. Clientes sabem

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4 | Meta no deve ser escrita em pedra

disso e esperam at o fim do trimestre

para conseguir uma pechincha;
Gerentes que tentam gastar o
excedente de oramento no fim do
ano mesmo com projetos que no so
prioritrios para evitar a reduo no
oramento do prximo ano;
Mdicos e hospitais que optam pela
cesariana por ser um procedimento
mais rpido e agendvel fazendo
com que 84% dos nascimentos na
rede privada de sade no Brasil sejam
cesreas, contra os 15% recomendados
pela OMS.

muito importante entender que incentivos

perversos no so apenas uma questo de
pessoas agindo de m-f. Seu time pode
simplesmente estar tentando atingir as
metas estabelecidas, sem um completo

entendimento dos objetivos organizacionais.

Assim, uma responsabilidade direta dos
gestores assegurar que todas as metas
so claras e sustentveis, evitando
incentivos perversos. Metas no chegam
a ser uma medicao tarja preta mas no
devem ser vistos como vitamina C.
Mas, ento, como evitar incentivos
perversos?

4.2 Balanceando metas

Andy Grove, ex-CEO da Intel, tem um timo
conselho para lidar com eles: Para cada
mtrica, deve existir outra mtrica paralela
que lida com as consequncias adversas da
primeira.

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4 | Meta no deve ser escrita em pedra

Ou seja, cada mtrica deve ser pareada ou
balanceada com outra, para evitar incentivos
perversos. As empresas que utilizam OKR
(Objectives and Key Results) sabem que
nessa metodologia cada objetivo tem um
conjunto de 2 a 5 Key Results (mtricas).
Por que no podemos ter somente uma
mtrica por objetivo?
Em OKR um objetivo tem vrios Key Results
para balance-los. Ter vrios Key Results
nos permite evitar os incentivos perversos,
por meio de um OKR que saudvel e
sustentvel. Se voc ainda no conseguiu
visualizar isso na prtica, vamos a um
exemplo:
Imagine que seu objetivo seja encantar os
clientes da sua empresa. Como Key Results,
voc poderia ter:

Aumentar a mdia semanal de visitas no

site para 3,3 por usurio ativo;
Aumentar o trfego orgnico (no pago)
para 80%;
Atingir um Net Promoter Score de 52%;
Reduzir o churn de receita para 1%;
Aumentar o engajamento (usurios que
preenchem o perfil todo) para 75%.

Agora, vamos ao passo 2: avaliar como

esses Key Results se balanceiam.
Sozinho, o primeiro Key Result - aumentar
visitas poderia ser atingido gastando
muito dinheiro em marketing, mas isso
balanceado pelo segundo Key Result
aumentar trfego orgnico. Aumentar
as visitas poderia reduzir o engajamento,
fazendo com que os clientes ficassem

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4 | Meta no deve ser escrita em pedra

poucos segundos no site, mas o ltimo Key
Result evita isso. Por ltimo, aumentar o
NPS e reduzir o churn assegura que estamos
focando em clientes felizes e leais.
Voc pode balancear os Key Results dentro
do mesmo OKR ou entre diferentes OKRs.
Dois OKRs distintos, cada um com um
objetivo e um conjunto de Key Results,
podem se balancear. Mesmo as empresas
que no utilizam OKR podem usar um
balanceamento para terem metas saudveis.

Como regra geral, voc deveria equilibrar

mtricas de eficincia entregar no prazo
com mtricas de qualidade menos bugs
no produto.Uma meta de vendas poderia ser
balanceada ao incluir margem, satisfao do
cliente e reduo de inadimplncia. E por a
vai. Como dito no comeo do texto, metas
so importantes, mas os empreendedores
devem sempre dar uma ateno redobrada
na hora de estabelecer os critrios. Lembrese sempre: balancear, em muitos casos, a
soluo.

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Sobre a endeavor
A Endeavor uma das principais organizaes de fomento ao
empreendedorismo no mundo. Atua na mobilizao de organizaes
pblicas e privadas e no compartilhamento de conhecimento prtico
e de exemplos de empreendedores de alto impacto para fortalecer a
cultura empreendedora do pas. No Brasil desde 2000, j ajudou a gerar
mais de R$ 2 bilhes em receitas anualmente e mais de 20.000 de
empregos diretos atravs de programas de apoio a empreendedores;
e a capacitar mais de quatro milhes de brasileiros com programas
educacionais presenciais e a distncia.
Mais informaes e contedos para empreendedores em
http://endeavor.org.br/

Sobre o sebrae
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
uma entidade privada que promove a competitividade e o desenvolvimento
sustentvel dos empreendimentos de micro e pequeno porte.
H mais de 40 anos, atua com foco no fortalecimento do empreendedorismo
e na acelerao do processo de formalizao da economia por meio de
parcerias com os setores pblico e privado, programas de capacitao, acesso
ao crdito e inovao, estmulo ao associativismo, feiras e rodadas de
negcios.
Para garantir o atendimento aos pequenos negcios, o Sebrae atua em todo o
territrio nacional. Alm da sede nacional, em Braslia, a instituio conta com
pontos de atendimento nas 27 Unidades da Federao, onde so oferecidos
cursos, seminrios, consultorias e orientao tcnica para pequenos negcios
de todos os setores.
Para saber mais navegue pelo portal ou ligue gratuitamente para a Central
de Relacionamento Sebrae: 0800 570 0800.