Informe Final InnovaPUCP PDF

La experiencia de
innovacin en mejora
de procesos de
produccin en el
sector de textil y
confecciones
CONCURSO FINCYT - CIES
_________________________________
INFORME FINAL
_________________________________
Lima, 30 de octubre de 2009
INDICE
I.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
03
II.
INTRODUCCION .
03
III.
3.1.
3.2.
3.3.
ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACION.

Referencia:
Investigadores:
Duracin:
04
04
04
04
IV.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACION.
05
V.
MARCO TERICO.
05
VI.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
METODOLOGA DE TRABAJO.
Plan de trabajo de investigacin.
Formulacin de hiptesis para la investigacin.
Metodologa para el Diagnstico preliminar de innovacin en el sector.
Metodologa para el anlisis de los casos de estudios.
Metodologa para el Informe Final .
11
11
11
12
17
17
VII.
7.1.
7.2.
7.3.
DIAGNSTICO PRELIMINAR DE INNOVACIN EN EL SECTOR.

Resultados de la encuesta corta.
Resultado de la Entrevista o Encuesta Detallada.
Conclusiones sobre el diagnstico preliminar de innovacin en el sector.
18
18
19
30
VIII.
8.1.
8.1.1.
8.1.2.
ANALISIS Y EVALUACION DE LOS CASOS DE ESTUDIO.

Perfil general de Textil San Cristobal S.A..
Caso 0: Estado de los procesos de la Relacin Comercial (ERC) TSC.
Caso 02: Manufactura flexible con lneas modulares en confecciones TSC.
33
35
35
43
8.2.
8.2.1
8.2.1.1.
8.2.1.2.
8.2.1.3.
Perfil general de Confecciones Lancaster S.A..

Modernizacin de instalaciones y mejoras de procesos de Tejedura Calcetines.
Caso 03: Innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso energtico.
Caso 04: Innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras.
Caso 05: Innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de materiales.
47
48
49
50
51
8.3.
8.3.1.
53
8.3.2.
Perfil general de Industrias Nettalco S.A.

Caso 06: Implementacin del Sistema SEDOMASTER para el control de
parmetros de produccin en el proceso de Teido
Caso 07: Carga de trabajo y redistribucin del rea de Avos.
55
61
8.4
Conclusiones sobre los casos de estudio.
67
IX.
CRONOGRAMA DE TRABAJO.
69
X.
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA.
69
Segundo INFORME PARCIAL

INVESTIGACION
La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector de
textil y confecciones
I.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo central:
Analizar y documentar las buenas prcticas en las experiencias exitosas de innovacin en mejora de procesos en
03 empresas del sector confecciones, brindando al sector, un conjunto de guas que permitan la transferencia de
conocimiento en este tema.
Objetivos especficos:
Presentar un breve diagnstico de la situacin de innovacin en mejora de procesos, en el sector de
confecciones.
Elaborar el perfil de las empresas seleccionadas donde se realizar el estudio de caso.
Evaluar las innovaciones en mejoras de procesos realizadas en las empresas,
Identificar los factores endgenos y exgenos que posibilitan la innovacin y fomentan las mejoras de
procesos.
Definir las condiciones fundamentales que aseguren la sostenibilidad de las innovaciones de mejoras de
procesos.
Determinar pautas a seguir para la transferencia y gestin del conocimiento entre la empresa, los
proveedores (sub-contratistas) y clientes.
Presentar las lecciones aprendidas derivadas del estudio y buenas prcticas identificadas.
II.
INTRODUCCION
En este segundo informe parcial se mencionar las principales actividades realizadas, orientadas a alcanzar el
objetivo central de la investigacin.
La investigacin comenz con la organizacin del equipo de investigacin y preparado el plan de investigacin
detallado; tambin se han elaborado las preguntas pertinentes que deben permitir cumplir tanto con el objetivo
central como con los objetivos especficos de la investigacin.
En la primera etapa se realiz un breve diagnstico de la situacin de innovacin en mejora de procesos en el
sector textil y confecciones, mediante la obtencin de informacin de fuentes primarias y secundarias y el anlisis
correspondiente.
Empleando fuentes secundarias sobre el sector, se defini una poblacin objetivo de 218 empresas, empleando
los siguientes criterios principales1:
Empresas del sector textil y confecciones,
Empresas con montos de exportacin anual mayor a 1 milln de dlares en el 2008 (FOB).
Para la obtencin de informacin de fuentes primarias se definieron dos instrumentos a aplicar:
Encuestas cortas a travs de llamadas telefnicas y correo electrnico, que permitir afinar la muestra
representativa de la poblacin objetivo a 50 empresas.
Entrevistas directas a la muestra representativa del sector de 15 empresas.
En la segunda etapa se identific 07 casos a analizar en 03 empresas:
El supuesto es que las exigencias de competitividad del mercado de exportacin obligan a estas empresas a innovar y que
con este nivel de ventas le permite acumular utilidades para financiar o invertir en mejoras en sus procesos y productos.
Textil San Cristobal S.A.

o Caso 01: Estado de los procesos de la Relacin Comercial (ERC).
o Caso 02: Manufactura flexible con Lneas Modulares en confecciones.
Confecciones Lancaster S.A.

Modernizacin de instalaciones y mejoras de procesos de TejeduraCalcetines.
o Caso 03: Innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso
energtico.
o Caso 04: Innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en
tejedoras.
o Caso 05: Innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de
materiales.
Industrias Nettalco S.A.

o Caso 06: Carga de trabajo y redistribucin del rea de Avos.
o Caso 07: Implementacin del Sistema SEDOMASTER para el control de parmetros de
produccin en el proceso de Teido.
Estos casos se analizarn para poder identificar las buenas prcticas y desarrollando el conjunto de guas, que
permitan la transferencia de conocimiento en este tema.
III.
ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACION
3.1.
Referencia:
CONCURSO PBLICO DE INVESTIGACIN FINCyT-CIES
INNOVACIN TECNOLGICA EMPRESARIAL EN EL PERU
FECHA DE POSTULACIN: Marzo 2009
CATEGORA I: Estudios de prcticas exitosas de innovacin empresarial
3.2.
Investigadores:
Ing. Fernando Ormachea (Coordinador de Proyecto)
Ing. Isabel Quispe
Ing. Rodolfo Falcon
Equipo de apoyo:
Ing. Mara Gamarra
Ing. Walter Urraca
Bac. Cinthia Chiccori
3.3.
Duracin:
105 das de duracin
Fecha de Inicio: 15 de julio de 2009
Fecha de fin:
30 de octubre de 2009
IV.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACION
Actividades
Conformacin y organizacin de equipo de trabajo.

Plan de trabajo de investigacin detallado.
Formulacin de hiptesis
100%
Diagnstico preliminar de innovacin

en el sector
Identificacin de fuentes secundarias para configurar sector

textil y confecciones.
Definicin de base de datos y perfil de empresas objetivo
Definicin de instrumentos para obtencin de informacin de
fuente primaria.
Aplicacin de encuestas cortas en el sector (50 empresas)
Aplicacin de entrevistas en el sector (14 empresas)
100%
Anlisis de la innovacin en cada

empresa
Evaluacin de las innovaciones
identificadas
Identificacin de lecciones aprendidas
y buenas prcticas para gestin de la
innovacin
5
6
% Avance a
la Fecha
Organizacin del equipo de

investigacin y plan de investigacin
detallado
Perfil general de las empresas

seleccionadas
Descripcin de avance
Elaboracin de informe final de

investigacin
V.
Empresas seleccionadas para caso de estudio

Plan de trabajo para cada caso de estudio
Desarrollo de perfil general de la empresa
Anlisis de factores endgenos y exgenos
Anlisis de la innovacin implementada
Evaluacin de la innovacin (impactos)
Evaluacin de la competitividad y articulacin con sector
Identificacin de estrategias desarrolladas
Definir condiciones fundamentales de sostenibilidad
Pautas para transferencia tecnolgica y gestin conocimiento
Recomendaciones de poltica pblica
Elaboracin del informe final de investigacin
Presentacin de los resultados de la investigacin
75%
50%
25%
25%
10%
MARCO TERICO
Durante aos diversas investigaciones aplicadas han ido incorporando conceptos sobre cmo obtener la
competitividad en las organizaciones, un resumen lo podemos encontrar en el documento La adquisicin de
ventajas competitivas a travs de Innovacin Tecnolgica: Un Estudio de Caso de una empresa textil en China.2
En la dcada de 1980 los acadmicos en la direccin estratgica reconocieron que la tecnologa es un

factor vital para la posicin de negocios y la estrategia competitiva.
Harris, Shaw y Somers (1981) analizaron la significancia de la tecnologa especfica para la obtencin de
ventaja competitiva desde las dimensiones de: la importancia tecnolgica y el estado tecnolgico relativo.
Little (1981) explic el alcance de la importancia de una tecnologa en las diferentes etapas del ciclo de
vida hacia la ventaja competitiva.
Porter (1985) observ que la tecnologa es uno de los factores importantes que determinan las normas
de la competencia. La aplicacin de las cinco estrategias competitivas genricas necesita como base el
apoyo tecnolgico.
Acquiring Competitive Advantage Through Technological Innovation: A Case Study of A Textile Company in China
http://www.iamot.org/conference/index.php/ocs/10/paper/viewFile/1815/835
Burgelman (1988) destac la importancia de la tecnologa y la integracin y desarrollo estratgico, un

marco innovativo de capacidades de auditora para analizar la compatibilidad de las capacidades
actuales y la estrategia de la empresa.
Lengnick-Hall (1992) argumenta que la innovacin, los avances en la tecnologa y la ventaja competitiva
estn conectadas por relaciones complejas y multidimensionales. Se identifican cuatro factores que
determinan la relacin entre la innovacin y la ventaja competitiva, como: i)la dificultad para imitar, ii)el
reflejo de las realidades del mercado, iii)la capacidad para explotar a tiempo las caractersticas relevantes
de la industria y la iv)facilidades de acceso a las capacidades y las tecnologas necesarias.
Teece y Pisano (1994) present un elemento dinmico en el anlisis de la estrategia de innovacin con
su afirmacin de que las capacidades tecnolgicas internas para la empresa tienen que estar vinculadas
a las oportunidades del mercado externo, a menudo en las condiciones ambientales cambiantes.
Tidd et al. (1997) puso de relieve que los procesos internos es un factor importante en el xito de las
estrategias de innovacin.
Roberts (2001) consider que la alta direccin vincula los negocios, estrategias de tecnologa y recursos
externos apalancados y que estos son las claves para una efectiva estrategia tecnolgica.
Gao (2003) identific tres categoras de factores que afectan la capacidad de Innovacin Tecnolgica en
las empresas de China, incluyendo las caractersticas de las actividades de I + D, las caractersticas de
organizacin y del medio ambiente.
Nuestra investigacin plantea en sus hiptesis algunos de los aspectos que se presentan en el estudio
mencionado sobre cmo estas relaciones complejas del mercado, la tecnologa aplicada equipos,
instalaciones, procedimientos- y las capacidades internas interactan y permiten obtener la competitividad.
Hacemos preguntas sobre los motivos que incidieron en tomar la decisin sobre hacer las innovaciones: i)
soporte a inversiones, ii) necesidades internas: y iii) Requerimientos Externos.
En los primeros se indagar sobre si se hizo porque se decidi modernizar la planta o por adquisicin de
equipamiento. En el segundo punto se preguntar sobre: Reduccin de costos, Polticas de productividad y
de calidad, nuevas tecnologas, nuevos materiales o expansin comercial. En el tercero se averiguar si es
por: normatividad estatal, requerimientos de clientes o de Brokers.
En el cuestionario se incidir con preguntas que permitirn conocer cmo se formula y ejecuta de la
innovacin en la empresa: i) con los recursos internos; ii) con apoyo externo empresarial; y iii) con apoyo
acadmico
En cuanto al apoyo o asesoramiento externo se preguntar sobre de quines lo reciben, p.e proveedores,
clientes, socios de negocio o colaboradores, brokers, consultoras, consultores independientes, gremios
Y para el caso del apoyo brindado por la universidad o instituto, se averiguar si se realiz a travs de la
unidad de consultora de la institucin o con docentes directamente contratados.
Tambin se har la consulta sobre el estilo gerencial usado para ejecutarla: i) horizontalmente; ii)
verticalmente; y iii) participativamente.
(En el anlisis de la encuesta y sus interrelaciones se obtendrn conclusiones sobre lo siguientes temas
planteados como la capacidad de absorcin de la empresa, que incluye entre sus elementos a la base
tecnolgica de la misma, al capital humano que dispones; o a los procesos de aprendizaje que se dan dentro
de la empresa)
En wikipedia podemos encontrar la siguiente definicin con respecto a la Gestin del conocimiento:
Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las
organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de
modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin. Usualmente el
proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para
transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan la gestin
del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la
administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle, se refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la
informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, as como reducir
el riesgo. Es un mercado del software y un rea en la prctica de la consultora, relacionada a disciplinas
tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administracin del conocimiento es que el
conocimiento no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos
dominantes que viene con aos de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.
Adems debe incorporarse otro concepto que es la administracin del conocimiento, tambin conocido en
sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente
los siguientes objetivos:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creacin de nuevo conocimiento.
Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de
organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa.
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administracin del Conocimiento) ha existido siempre
como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexin, etc., y de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y
los programas de capacitacin. Como prctica emergente de negocio, la administracin del conocimiento
ha considerado la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativos, de wiki de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de informacin.
En este sentido, con el propsito de identificar el grado de sostenibilidad de este conocimiento, en la
investigacin se abordarn temas relacionados con la gestin del conocimiento. Por ejemplo: i) si tienen
una organizacin responsable que acumule este conocimiento de forma documentada; ii) si cuentan con
mecanismos de divulgacin de este conocimiento registrado; y iii) si existen otras organizaciones con las
que se intercambian y comparten este conocimiento especfico a travs de instrumentos formales: patentes,
artculos en revistas tcnicas, capacitacin y otros.
En la pgina web www.mbaconsultores.org, se destacaron los conceptos que resumen de manera
adecuada las definiciones y caractersticas de la competitividad, en donde nuevamente los mecanismos de
sostenibilidad del nivel que se logre alcanzar se vuelven trascendentales.
Entendemos por competitividad, a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas, es decir sus habilidades, recursos, conocimientos y
atributos que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs
de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la
dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por
la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones
formales, en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad: la competitividad interna y
la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el
mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, tecnologa, ideas, etc.,
y los procesos de transformacin, mediante
un continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del
mercado, o el sector al que pertenece. Debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin,
el dinamismo del sector, la estabilidad econmica, para as estimar su competitividad a largo plazo. La
empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Por otro lado, y entando en referencias ms prximas al sector, tenemos que, en el documento Futuro del
sector textil y de la confeccin en la Unin Europea ampliada3, se presenta informacin relevante sobre el
sector textil y de la confeccin.
En los aspectos vinculados a la competitividad, estos se han dado esencialmente por:

los cambios tecnolgicos;

la evolucin de los distintos costes de los factores - produccin;
la aparicin de grandes competidores internacionales (por ejemplo, China);
un largo proceso de reestructuracin, modernizacin e integracin de los progresos
tecnolgicos.
Por otro lado muchas polticas gubernamentales tienen repercusiones en el entorno de las empresas del
sector textil y de la confeccin, y por consiguiente, en su competitividad:

3
la investigacin, el desarrollo y la innovacin: la produccin de nuevos materiales inteligentes y

productos altamente especializados, la puesta a punto de nuevos mtodos de produccin ms
eficaces, la comercializacin de productos creativos a precios competitivos;
las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC): el desarrollo del comercio
electrnico entre empresas en las pequeas y medianas empresas (PYME);
la formacin profesional: formacin de alta calidad que responde al nuevo perfil y al nuevo
entorno del sector, mejor formacin de la mano de obra existente;
el empleo: la promocin de la igualdad de oportunidades, la gestin del cambio y el dilogo
social sectorial europeo;
el medio ambiente: la reduccin de la cantidad de aguas residuales desechadas, el contenido de
productos qumicos que dichas aguas contienen, la adopcin de un planteamiento de ciclo de
vida de los productos fabricados que tenga en cuenta el impacto medioambiental;
los productos qumicos: la nueva poltica qumica de la UE (futuro proyecto de Reglamento
REACH);
la proteccin de los consumidores y la salud pblica;
la responsabilidad social de las empresas: desarrollo principalmente entre las PYME;
http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/industry/n26105_es.htm

los derechos de propiedad intelectual;

los aspectos regionales;
la poltica de competencia, las ayudas estatales y las cuestiones relacionadas con el mercado
interior.
Este documento da las pautas hacia donde los pases y sectores deben enfocar sus esfuerzos para que
puedan lograr la competitividad y sostenerla en el tiempo.
Como ya lo mencionamos, los avances en la tecnologa son temas que afectan el desarrollo de los sectores
productivos, en el caso del sector textil y de confecciones la investigacin realizada por el Centro de
Investigacin y Desarrollo Tecnolgico Textil Confecciones de Colombia (CIDETEXCO)4 va en esa
direccin.
En este estudio el CIDETEXCO realiz una investigacin que busca determinar los impactos positivos y
negativos que los cambios tecnolgicos tienen sobre la cadena Fibra-Textil-Confeccin FTC
colombiana, en el mediano y largo plazo. Hasta hace poco, las empresas de textiles y confecciones eran
consideradas como usuarios de tecnologa y no generadores de tecnologa. Hoy la situacin ha
evolucionado: algunas empresas en el sector de la cadena FTC se han convertido en importantes
generadores de nuevas tecnologas, de procesos innovadores, de nuevos materiales bsicos, tcnicos e
inteligentes.
Estos avances permiten obtener productos de mayor valor agregado para aplicaciones en mltiples
sectores industriales. Toda la cadena productiva se enfrenta con asombrosos desafos tecnolgicos los
cuales son necesarios para responder a un consumidor que plantea de manera permanente nuevos
requerimientos y necesidades que ya estn siendo atendidas por los principales oferentes.
Como producto de esta investigacin se han propuesto una cartera de proyectos tecnolgicos que tiene
como objetivo reducir las brechas de competitividad y tecnolgicas frente a los lderes que han impuesto
sus mejores prcticas de clase mundial. Los proyectos se han agrupado en 8 categoras:
1. Desarrollar un Sistema de Inteligencia Competitiva de Mercados que permita a las empresas
identificar necesidades de los clientes y tendencias de la industria.
2. Conformacin del clster para especializar la produccin de artculos con alto valor agregado
enfocados en mercados especficos.
3. Desarrollo e implantacin de un modelo genrico de logstica para la cadena de abastecimiento de
la industria FTC de Colombia.
4. Programa de inversin para la modernizacin, transformacin productiva e innovacin de la
cadena FTC.
5. Estructuracin de un fondo de capital de riesgo con inversionistas internacionales especializado en
la cadena FTC.
6. Masificacin de tecnologas transversales. (Supply Chain, CRM, ERP)
7. Masificacin de tecnologas especificas para diseo y desarrollo de producto sistemas CAD/CAM)
8. Masificacin de tecnologas especificas para ingeniera aplicada, tiempos y costeo estndar en la
industria de la confeccin
Esta investigacin demuestra la importancia de contar con proyectos de base tecnolgica que permitan al
sector textil y confecciones la obtencin de ventajas competitivas.
Otros temas que estn relacionados con este tema de innovacin en mejora de procesos en el sector pasa
por el anlisis de tres atributos organizacionales: Ambiente Organizacional, Creatividad e Innovacin, este
aspecto fue tratado en la investigacin titulada: Creatividad e innovacin en las empresas del sector de las
confecciones de la ciudad de Manizales .
http://www.textil-confeccion.com.co/html/articulos/mapatec.html
Este tema fue considerado relevante dado que el Ambiente Organizacional es considerado como un factor
fundamental para que las personas sean creativas e innovadoras; por otro lado la creatividad, tomada
como herramienta para resolver problemas y para generar ideas, productos, procesos y sistemas
innovadores; y por ltimo la innovacin como principal fuente de ventaja competitiva para las empresas
daban un panorama general en donde se podra percibir cierto grado de relacin o correlacin entre estos
atributos.
El estudio estableci lo siguiente:
Con respecto a la organizacin, en lo relativo al personal, se considera que:

En el campo de las personas existen deficiencias en la comunicacin, la participacin y el

trabajo en equipo.
De los factores que componen el campo de la organizacin, los sistemas: organizacional bsico,
de comunicaciones y el de desarrollo de personal no estn diseados de acuerdo a las
necesidades de los individuos y de la organizacin, afectando el funcionamiento ordenado y
productivo de los mismos.
Los miembros de la empresa en el nivel operativo presentan un mayor grado de satisfaccin,
que los individuos que ocupan cargos administrativos.
No existen diferencias significativas entre los dos niveles organizacionales operativos y
administrativos- en cuanto a los indicadores de la creatividad,
El perfil creativo es superior en el personal que ocupan cargos operativos (51%) que
administrativos (20%).
El estudio dedujo que para el grupo de empresas analizadas, el perfil promedio que presentan
las personas es un perfil creativo, esto indica que las dos esferas tienen capacidades para la
formulacin y ejecucin efectiva de soluciones creativas y el aprovechamiento adecuado de
recursos para formular nuevas soluciones.
En cuanto a la creatividad:

Utilizan de manera incipiente estrategias, medios y tcnicas para fomentar la creatividad, sin
encontr un plan formal, estructurado, continuo y permanente para promover y estimular la
creatividad de las personas.
Se hace necesario que las organizaciones, formen integralmente al talento humano - a partir de
espacios de capacitacin, fortalecimiento y participacin-, que apoyen procesos de desarrollo
organizacional.
En lo referente a innovacin:
Por los resultados obtenidos se considera que el grupo de empresas del sector de las confecciones de la
ciudad de Manizales es innovador, ya que todas ellas han desarrollado innovaciones segn el concepto y
los factores que plantea Schumpeter para la innovacin en su libro Teora del Desenvolvimiento
Econmico.
Se debe tener presente que el objetivo de esta investigacin era describir y analizar los atributos y sus
caractersticas en este grupo de empresas, la informacin obtenida no permite argumentar una relacin de
causalidad directa entre stos. Aunque con el anlisis de la informacin obtenida en esta investigacin se
concluy que no existe una relacin de correspondencia en trminos de percepcin- entre el ambiente
organizacional y los otros atributos pues ste se encuentra mal calificado, mientras que la creatividad y la
innovacin estn bien calificados, existiendo una relacin de correspondencia entre estos ltimos.
Esta investigacin nos deja con la interrogante de qu tan importante son los mecanismos organizacionales
a tener en cuanta para asegurar que los atributos de creatividad e innovacin puedan aflorar, emplearse y
sostenerse en las empresas.
10
VI.
METODOLOGA DE TRABAJO
6.1.
Plan de trabajo de investigacin

Ver Anexo N 1
6.2.
Formulacin de hiptesis para la investigacin

Para realizar un breve diagnstico sobre la situacin de la innovacin tecnolgica en el sector
seleccionado, se han desarrollado las siguientes hiptesis que tendrn que ser evaluadas a travs del
trabajo de campo: llamadas telefnicas, encuestas, entrevistas, observaciones a funcionarios de las
empresas del sector seleccionadas y en los casos de estudio:
1. Son las innovaciones en mejoras de procesos realizadas en las empresas un factor de clave en el
nivel de competitividad?
o
o
Qu tan relevante es la innovacin de mejora de procesos para mejorar la competitividad de

las empresas del sector textil y confecciones?
Las innovaciones en mejoras de procesos son integrales o parciales en la empresa?
2. Son los factores endgenos y exgenos los que posibilitan la innovacin y fomentan las mejoras de
procesos?
o
o
En que medida se ha requerido asesora externa para poder realizar innovaciones en mejora
de procesos?
Cules los factores endgenos y exgenos que tpicamente se ven involucrado en los
procesos de innovacin?
3. Es la gestin del conocimiento la que permitir asegurar la sostenibilidad de las innovaciones de

mejoras de procesos?
o
o
o
Cmo la empresa ha gestionado la innovacin y el conocimiento involucrado?

Qu mecanismos se manifiestan en la relaciones de la empresa con otros agentes del sistema
nacional de innovacin?
Es la mejora de procesos un tipo de innovacin sustentable en el sector textil y confecciones?
4. Existen lecciones aprendidas y buenas prcticas que pueden ser transferidas de o a la empresa,
los proveedores (sub-contratistas) y clientes?
o
En que medida hay transferencia tecnolgica y de conocimiento entre empresas y actores del
sector?
11
6.3.
Metodologa para el Diagnstico preliminar de innovacin en el sector
Identificacin fuentes
secundarias del
sector textil
Definicin de Base de
datos de empresas
objetivos del sector
Perfil de
empresa
218
empresas
Definicin de
instrumentos para
fuentes primarias
Aplicacin de
encuestas cortas en
el sector
Encuesta
corta
50
empresas
Cuadro de vinculacin
hiptesis - preguntas
Definicin de tamao
de la muestra
6.3.1
Entrevista
Encuesta
detallada
15
empresas
Identificacin de fuentes secundarias para configurar sector textil y confecciones.

Para determinar las empresas que seran encuestadas se recurri a la revisin de las siguientes fuentes
de informacin:
Entidad
Tipo de Informacin
Per: Top Publications

S.A.
1. Per: The Top 10,000 Companies

2009
Agencia de promocin
de la inversin privada
(PROINVERSION)
Sociedad Nacional de
Industrias (SNI)
Comisin de Promocin
del Per para la
Exportacin y el
Turismo (PROMPERU)
Cmara de Comercio
de Lima
Superintendencia
Nacional de
Administracin
Tributaria
6.3.2
2. Per: Tejiendo Oportunidades

2007
3. Gua de Inversiones en el Sector
Textil y de Confecciones para la
Exportacin (Enero 2005)
4. Ranking de Exportadores del
Sector Textil Confeccin (EneroDiciembre 2007 - 2008)
5. Publicaciones trimestrales sobre la
evolucin del sector textil y
confecciones
6. Directorio 2005
7. Informacin sobre exportaciones
por partida arancelaria en pgina
web
Detalle
Contena el ranking de las 50 primeras
textileras y de Confecciones para el ao
2007
Publicacin de ProInversin con el ranking
de los 20 Principales Exportadores del
Sector Textil - Prendas de Vestir (2007)
En donde se destacaba el Ranking de los
primeros 18 Exportadores para el 2003
Estadstica elaborada por el Comit Textil
de la Sociedad Nacional de Industrias de la
informacin de Sunat - Aduanas
Informacin sobre la evolucin de las
exportaciones en el sector
Publicacin con base de datos de
empresas del sector textil y confecciones
Reportes y consultas sobre exportaciones
por partida arancelaria, empresa y pas
destino.
Definicin de base de datos y perfil de empresas objetivo

Como en cada grupo o estrato de empresas hay diversidad, comercial, tcnica y operativa, se deben
aplicar criterios discriminantes para obtener una poblacin homognea y representativa, esto sobre la
base de los objetivos del estudio y de las hiptesis a comprobar.
12
El perfil de las empresas de la poblacin objetivo es el siguiente:

o Empresas del sector textil y confecciones,
o Empresas con montos de exportacin anual mayor a 1 milln de dlares en el 2008 (FOB).
o Realicen proceso completo textil y/o de confecciones.
o Empresas que procesen materiales de significativo porcentaje de fibra natural (algodn, ovino,
auqunidos).
o Que los productos que ofrezcan sean tejidos y prendas para indumentaria, excluyendo otras
(toallas, alfombras, cortinas, por ejemplo).
Por tener la data ms completa y actualizado se eligi trabajar con la informacin del Comit Textil de la
Sociedad Nacional de Industria como fuente principal. La poblacin objetivo para el estudio est
concentrada en 218 empresas.
6.3.3
Definicin de instrumentos para obtencin de informacin de fuente primaria

Para la obtencin de informacin de fuentes primarias se han definido dos instrumentos a aplicar:
Encuestas cortas, a 50 empresas de las 218, a travs de llamadas telefnicas y correo
electrnico, que determinar el nmero de empresas a encuestar con mayor detalle de acuerdo a
su nivel de percepcin de innovacin, y precisar las empresas a las que se les a las que le
entrevistar.
Entrevistas o encuesta detallada a la muestra representativa del sector.
Definicin de la encuesta corta y entrevista
En el Anexo N 2 se presenta la encuesta corta telefnica, que son preguntas cortas, que permitan
identificar de manera rpida si la empresa est involucrada en innovacin en mejora de procesos o no.
Est encuesta est dirigida a funcionarios o ejecutivos, p.e, Gerente o Superintendente de Operaciones.
En el Anexo N 3 se presenta la entrevista o encuesta detallada con las preguntas a profundidad con las
empresas, que servirn para recabar informacin para el diagnstico breve del sector.
Para la elaboracin de las preguntas tomamos en consideracin los planteamientos del Manual de Oslo,
teniendo presente que en el entorno actual, solo permanecern en el mercado aquellas empresas que
logren ser flexibles, eficientes y de rpida respuesta frente a los cambios. Las empresas nacionales, en
especial del sector textil y confecciones, necesitan mejorar e innovar tecnolgicamente en sus procesos
para ser ms competitivos.
Consideramos que en un sentido amplio la innovacin en s es cambio, un proceso que permite detectar
ideas y oportunidades para usarlas en el negocio y que sirve para lograr ventajas competitivas entre
empresas.
Segn este Manual hay dos tipos de innovacin tecnolgicas en la empresa:
Innovacin de producto: Caracterizada por la introduccin del nuevo producto al mercado.
Innovacin de proceso: Cuando se aplica en la produccin la innovacin.
Asimismo se puede clasificar las innovaciones segn su dinmica en:
Innovaciones Radicales: Rompen la estructura (breakthrough) respecto al estado anterior, realizando
mejoras espectaculares sin preocuparse por los costos.
Innovaciones Incrementales: Mejoras en los productos o procesos ya conocidos, concentrndose
principalmente en la reduccin de costos. Segn los japoneses las mejoras continuas (Kaizen)
permiten grandes resultados.
13
Las caractersticas del sector de textil y confecciones, nos orienta a la realizacin de innovaciones de
proceso, frente a las de producto, que involucraran una inversin en investigacin y desarrollo y una
capacidad tcnica elevada. Asimismo las limitantes de inversin a gran escala y la flexibilidad de nuestra
produccin, nos orienta a preferir las mejoras innovaciones incrementales frente a las innovaciones
radicales.
Por otro lado la mejora de procesos en produccin, abarca diversas posibilidades de estudios,
aplicaciones e innovaciones orientadas a mejorar la competitividad de la empresa en sus procesos.
Asimismo, hablar de mejoras de procesos comprende una serie de etapas desde la identificacin de una
posibilidad de mejora, hasta su implementacin en produccin.
En produccin, las posibilidades de mejora de procesos, pueden abarcar desde invertir en desarrollo de
equipos automatizados, hasta de redisear las actividades manuales de los operarios de la lnea de
produccin.
Desde el punto de vista de la ingeniera industrial, las mejoras de procesos a considerar son las que se
orientan a mejorar la competitividad y productividad de los procesos productivos, tales como:
Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de produccin
Estudios para la mejora de la productividad en lneas de produccin (tiempos y mtodos)
Estudios de redefinicin del rol de personal, carga de trabajo y balance de lnea en produccin
Diseo y redistribucin de planta y almacenes
Estudios para el control y disminucin de mermas
Sistemas de control de la calidad en produccin
Estos conceptos han sido incorporados en la encuesta detallada en donde en resumen se preguntar
sobre los motivos de la realizacin de las innovaciones: i) por inversiones en equipos e instalaciones; ii)
por factores endgenos p.e. reduccin de costos, mejoramiento de la productividad y de la calidad,
expansin comercial y otros-; y iii) por factores exgenos p.e. requerimientos de clientes, brokers,
estado-.Tambin se averiguar sobre las interrelaciones de estos motivos, en sus diferentes contenidos.
6.3.4
Cuadro de Vinculacin hiptesis preguntas de la entrevista o encuesta detallada

Se ha preparado este cuadro que permite apreciar las hiptesis planteadas en la investigacin y su
vinculacin con las preguntas estructuradas en la entrevista desarrollada.
Las otras preguntas sern las que complementarn y articularn los resultados a ser presentado en el
informe final de la investigacin.
Hiptesis
Preguntas a Responder
1) Son las innovaciones

en mejoras de procesos
realizadas en las
empresas un factor de
clave en el nivel de
competitividad?
2) Son los factores
endgenos y exgenos
los que posibilitan la
innovacin y fomentan
las mejoras de
procesos?
3) Es la gestin del
conocimiento la que
1.
2.
3.
4.
5.
Respuesta en
pregunta
Qu tan relevante es la innovacin de
2.2 y 4
mejora de procesos para mejorar la
competitividad de las empresas del sector
textil y confecciones?
Las innovaciones en mejoras de procesos
3
son integrales o parciales en la empresa?
En que medida se ha requerido asesora
4 (2)
externa para poder realizar innovaciones en
mejora de procesos?
Cules los factores endgenos y exgenos
2
que tpicamente se ven involucrado en los
procesos de innovacin?
Cmo la empresa ha gestionado la
4 (5)
innovacin y el conocimiento involucrado?
14
permitir asegurar la
sostenibilidad de las
innovaciones de
mejoras de procesos?
4) Existen lecciones
aprendidas y buenas
prcticas que pueden
ser transferidas de o a
la empresa, los
proveedores (subcontratistas) y clientes?
6.3.5
6. Qu mecanismos se manifiestan en la
relaciones de la empresa con otros agentes
del sistema nacional de innovacin?
7. Es la mejora de procesos un tipo de
innovacin sustentable en el sector textil y
confecciones?
8. En que medida hay transferencia
tecnolgica y de conocimiento entre
empresas y actores del sector?
4 (5.d)
3, 4 , 5 y 7
6 (5)
Aplicacin de encuestas cortas en el sector

Para poder realizar el contacto con el encuestado se consult la Base de Datos de la Cmara de
Comercio de Lima 2005 y la Base de Datos de Funcionarios del The Top 10,000.
El medio para realizar la encuesta es el siguiente:
a. Va telefnica
b. Va correo electrnico
6.3.6
Definicin de tamao de la muestra

i)
Metodologa referencial empleada:
El estudio requiere capturar informacin de primera fuente, sobre experiencias exitosas en la innovacin
de procesos, esto implica la necesidad de tomar una muestra de la poblacin ya definida, para esto, se
considera realizar lo siguiente:
Primero: estratificacin, considerando empresas textiles, de confecciones y de ambos procesos, y para
cada caso, grandes y medianas empresas.
Segundo: aplicar el mtodo de muestreo irrestricto aleatorio (Schaeffer et al 1996 p. 52-53)
considerando que cada empresa, de nuestra base de datos, tendra la misma probabilidad de ser elegida.
Este mtodo exige la estimacin inicial de una proporcin de la poblacin, es decir, considerar una
proporcin de la poblacin que cumpla con cierta caracterstica. Para nuestro caso la caracterstica ser
todas aquellas empresas que han realizado innovaciones de mejora de procesos
El clculo se expresa bajo la siguiente frmula, para un nivel de confianza del 95%
Donde:
n : Tamao de Muestra, (en unidades, valores discretos)
N: Tamao de la Poblacin, (en unidades, valores discretos)
p: Proporcin de empresas que han innovado en procesos, (estimado inicial, fraccin decimal entre 0 y 1)
15
e: Margen de error, (valor prefijado por el investigador, fraccin decimal entre 0 y 1)

ii) Determinacin de la proporcin estimada inicial (p)
Para definir la proporcin inicial, se tomar un grupo referencial de empresas dentro de la poblacin
objetivo que se estim en 218 empresas (N). Al realizar la encuesta a 50 empresas se elabor el
siguiente cuadro:
N Innovaciones Respuestas
de 1 a +
>0
de 2 a +
>1
de 3 a +
>2
de 4 a +
>3
de 5 a +
>4
de 6 a +
>5
de 7 a +
>6
Q
49
48
46
45
44
39
32
p
0.98
0.96
0.92
0.90
0.88
0.78
0.64
En el que se puede apreciar que 48 de ellas realizan de 2 a ms mejoras, con lo que el resultado de p es
0.96.
iii) Determinacin del margen de error (e).
Como el muestreo es para el diagnstico breve se aplicar un e = 0.10, con ello se obtendr una
cantidad no excesiva tamao de muestra (n).
iv) Determinacin del tamao de muestra (n)
Para definir el nmero de empresas para la entrevista utilizaremos la frmula, con los siguientes datos:
N
p
e
218
0.96
0.10
Aplicando la frmula se obtiene un valor de n, que indica que el tamao de muestra es de 14 empresas
donde se realizar la entrevista (encuesta detallada).
v) Consideraciones sobre el anlisis estadstico:
El anlisis estadstico por tratarse de un breve diagnstico, que busca abordar el tema de la innovacin
en procesos de manera preliminar, no busca hallar valores precisos de variable alguna, sino que busca
determinar de manera relacional, aspectos relevantes sobre las innovaciones en mejora de procesos. Lo
anterior implica un anlisis de frecuencias y de proporciones. Por tanto, no se va a considerar: estimacin
de parmetros poblacionales, intervalos de confianza, correlaciones, anlisis de varianzas, pronsticos,
diseos experimentales, entre otros.
vi) Informacin adicional sobre aplicacin de la encuesta corta en el sector:
Estado
N de Empresas
Respondieron la encuesta.
50
44%
No Respondieron la encuesta.
59
52%
No quiso participar
4%
113
100%
Total de contactados
Motivos por los que no se contest la encuesta:
16
Motivo
En reunin o fuera de la empresa
o en planta.
Envo por correo electrnico (no
fue respondido)
Total
N de Empresas
37
63%
22
37%
59
100%
6.4.
Metodologa para el anlisis de los casos de estudios
6.4.1
Perfil general de las empresas seleccionadas

Una vez seleccionada la empresa donde se realizar el caso se procede a identificar las mejoras de
procesos realizadas, entrevistndose con los funcionarios designados por la empresa para la
investigacin, para ello se lleva a cabo las siguientes actividades:
Plan de trabajo para cada caso de estudio
Desarrollo de perfil general de la empresa
6.4.2
Anlisis de la innovacin en cada empresa

Se escoge 01 o 02 casos de mejora de procesos ms relevantes para el cliente y se realizan las
siguientes actividades:
Anlisis de factores endgenos y exgenos
Anlisis de la innovacin implementada
6.4.3
Evaluacin de las innovaciones identificadas

Las innovaciones se evaluarn tanto a nivel individual como a nivel empresa frente al sector y se
realizarn las siguientes actividades:
Evaluacin de la innovacin (impactos)
Evaluacin de la competitividad y articulacin con sector
6.5.
Metodologa para el Informe Final
6.1.1.
Identificacin de lecciones aprendidas y buenas prcticas para gestin de la innovacin

De acuerdo a los casos analizados y evaluados, se tratar de desarrollar los siguiente puntos:
6.1.2.
Identificacin de estrategias desarrolladas

Definir condiciones fundamentales de sostenibilidad
Pautas para transferencia tecnolgica y gestin conocimiento
Recomendaciones de poltica pblica
Elaboracin de informe final de investigacin

De acuerdo a los resultados de la investigacin, consolidar el anlisis, recomendaciones y conclusiones
en un informe final, que establezcan un conjunto de guas que permitan la transferencia de conocimiento
en este tema. Adems se podr realizar una presentacin de los resultados de la publicacin.
17
VII.
DIAGNSTICO PRELIMINAR DE INNOVACIN EN EL SECTOR
7.1.
Resultados de la encuesta corta

Tamao de muestra:
50 empresas del sector textil y confecciones.
Perfil del Encuestado:
Funcionarios o ejecutivos, p.e, Gerente o Superintendente de Operaciones.
A continuacin se mencionan algunas innovaciones en mejora de procesos, conteste si la han ejecutado

en los ltimos aos:
Preguntas
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de la calidad
Mejora y racionalizacin de procesos de control de la calidad
Normalizacin y estndares de procesos.
Estudios para el control y disminucin de mermas de proceso
Diseo y redistribucin de planta y/o almacenes
Carga de trabajo y rol de personal
Estudios de tiempos
Estudios de mtodos
Ergonoma
Si
84%
66%
74%
46%
76%
78%
86%
90%
80%
28%
Respuestas
No
16%
34%
26%
54%
24%
22%
14%
10%
20%
72%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Estos resultados permitieron afinar

Al realizar la encuesta a 50 empresas se elabor el siguiente cuadro, sobre el supuesto de innovaciones
que la empresa consideraba haber realizado:
N Innovaciones Respuestas
de 1 a +
>0
de 2 a +
>1
de 3 a +
>2
de 4 a +
>3
de 5 a +
>4
de 6 a +
>5
de 7 a +
>6
Q
49
48
46
45
44
39
32
p
0.98
0.96
0.92
0.90
0.88
0.78
0.64
En este cuadro se puede apreciar que 48 empresas indican que realizan de 2 a ms mejoras o
innovaciones de procesos, con lo que se defini el valor de p a considerar para determinar la muestra de
14 empresas donde se aplic la encuesta detallada o entrevistada.
Cabe indicar que esta encuesta corta busc recoger una apreciacin sobre las mejoras e innovaciones
de procesos que realizaban las empresas, pero en la encuesta detallada o entrevista se pudo afinar y
tener una percepcin ms clara sobre dichas mejoras o innovaciones que indicaron en la encuesta corta.
18
7.2.
Resultado de la Entrevista o Encuesta Detallada

Tamao de muestra:
15 empresas del sector textil y confecciones.
Perfil del Encuestado

Llamadas
Gerente o Superintendente de
Operaciones.
Perfil del encuestado
Entrevista
86% fueron Gerente o
Superintendente de Operaciones.
Cargo del Entrevistado
Su cargo es:
Respuestas
Gerente de Produccin
Jefe de Ingeniera
Jefe de Produccin
Gerente de Operaciones
Jefe de Planta
Gerente de Proyectos
Jefe de Confecciones
Total %
Base de entrevistas
Total %
20%
7%
20%
13%
26%
7%
7%
100%
15
Gerente de
Proyectos
7%
Jefe de
Confecciones
7%
Gerente de
Produccin
20%
Jefe de Ingeniera
7%
Jefe de Planta
26%
Gerente de
Operaciones
13%
Jefe de
Produccin
20%
Cunto tiempo tiene UD. laborando en la empresa?

Intervalos / Aos
0a1
1a2
2 a3
3a4
4a5
5a6
6 a ms
Total %
Base de entrevistas
Frecuencias
2
5
0
1
2
2
3
100%
15
Tiempo de Servicio del Entrevistado

Frecuencias
5
4
3
2
1
0
0a1
1a2
2 a3
3a4
4a5
5a6
6 a m s
Intervalos (aos)
El 26% de los encuestados ocupan el cargo de Jefe de Planta; el 20% ocupan el puesto de Gerente
de Produccin y Jefe de Produccin; 13% el de Gerente de Operaciones; y el 7% Jefe de Ingeniera,
Gerente de Proyectos y Jefe de Confecciones.
Menos de 5 aos tienen laborando el 10/15 de los encuestados.
1. A continuacin le mencionar algunas innovaciones en mejora de procesos, contsteme si la han ejecutado

en los ltimos aos:
19
Innovacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8. Estudios de tiempos
9. Estudios de mtodos
10. Ergonoma
CONSULTADOS
Frecuencias
Llamadas
14
12
11
12
13
13
15
15
14
2
84%
66%
74%
46%
76%
78%
86%
90%
80%
28%
50
Entrevistas
93%
80%
73%
80%
87%
87%
100%
100%
93%
13%
15
Las entrevistas confirman el uso intensivo de los diversos tipos de innovaciones de procesos como
lo seala el cuadro comparativo que se ha presentado
Las innovaciones dadas por el estudio de tiempos y cargas de trabajo son usados como una
prctica en todas las empresas entrevistadas, seguido de estudios de mtodos y mejoramiento de
procesos de gestin de produccin (14/15); le siguen en uso los Estudios para el control y
disminucin de mermas de proceso y el Diseo y redistribucin de planta y/o almacenes (13/15);
en menor frecuencia estn las innovaciones relacionadas con mejoramiento de procesos de
gestin y control de calidad, junto con la normalizacin de estndares de procesos (12/15); muy
poco uso son las innovaciones ergonmicas (2/15).
Cuadro de Uso de Innovacin

Frecuencias
15
1.
M y R de P de gestin de produccin
2.
M y R de P. de gestin de la calidad
3.
M y R de P. de control de la calidad
4.
Normalizacin y estndares de
procesos.
5.
Estudios para el control y disminucin
de mermas de proceso
6.
Diseo y redistribucin de planta y/o
almacenes
7.
8.
Estudios de tiempos
9.
Estudios de mtodos
10. Ergonoma
12
0
1
10
Innovacin
Uso de Tipo de Innovacin

0-5
6-10
Frecuencias
1
14
2. Por qu se realizaron las innovaciones?

2.1 Las innovaciones dieron soporte a inversiones por:
20
Motivos de:
a. Modernizacin de la planta
b. Adquisicin de Equipamiento
c. Otros:
c.1 Por costos y reduccin en el tiempo de entrega
c.2 En respuesta a los cambios de estilos de los clientes
c.3 Implementacin de procesos con desarrollo de Software
c.4 Nuevos productos
c.5 Cambio en la gestin de direccin
c.6 Mejorar calidad de trabajo del operario
Frecuencia
9
9
1
1
1
1
2
1
Lo que motiv las inversiones en la empresa fueron principalmente por Modernizacin de la planta
y Adquisicin de Equipamiento (9 de 15 empresas respondieron en ese sentido), el otro motivo
que le sigui lejanamente (2/15) fue el cambio en la gestin de direccin.
2.2 Estas inversiones fueron el resultado de:

Motivos de:
a. Necesidades internas
a.1 Reduccin de costos
a.2 Polticas de productividad
a.3 Polticas de calidad
a.4 Nuevas tecnologas
a.5 Nuevos materiales
a.6 Expansin comercial
b. Requerimientos Externos:
b.2 Clientes Directos
b.3 Brokers
c. Otros:
c.1 Respuesta al Sector, necesidad del mercado
c.2 Paridad con la tecnologa
c.3 Calidad de Servicio
Frecuencia
13
14
11
8
5
9
11
10
2
1
1
Cuando se identificaron factores endgenos, necesidades internas, para realizar las inversiones
de innovacin, la mayor incidencia fueron por Reduccin de costos (13/15), Polticas de
productividad (14/15) y de calidad (11/15), luego por expansin comercial (9/15) e implementacin
de nuevas tecnologas (8/15). Aqu se puede precisar que es un conjunto de motivos internos los
que justifican estas inversiones por lo sealado en esta pregunta por los encuestados.
Para el caso de los factores exgenos, requerimientos externos, estn casi en el mismo nivel de
importancia como motivo para efectuar las inversiones el cumplimiento de las necesidades de los
clientes directos (11/15) y los requerimientos de los brokers (10/15). Todos los encuestados
manifestaron que no responden a requerimientos del Estado.
En resumen los motivos no son slo por el anlisis de la problemtica endgena o los
requerimientos del mercado, sino por la combinacin de ambos, las empresas toman en cuenta
varias justificaciones en su proceso de toma de decisiones.
Vale destacar la inexistente presencia del Estado, a travs del sector respectivo, para dar guas,
lineamientos que apoyen estos procesos de innovacin.
2.3 Descripcin de cules innovaciones se realizaron y el motivo:
21
En el Anexo n 4 se presentan las descripciones de las innovaciones, luego se han procesado estas
respuestas y agrupado en dos tipos generales:
Innovacin
Modernizacin de la planta y Adquisicin de Equipamiento
Adecuacin y mejoras en los procesos
Frecuencias
15
23
Las innovaciones que responden a Modernizacin de la planta y Adquisicin de Equipamiento innovaciones

duras- de la relacin detallada que se presenta son 15/38. Mayormente se destacan las innovaciones que
responden a la adecuacin y mejoras en los procesos, podramos denominarlas blandas, que no slo apoyan,
sino que dan soporte y hacen factible la operatividad de las innovaciones e inversiones duras y,
principalmente, aseguran la sostenibilidad del uso de estos equipamientos.
3.
La modalidad de ejecucin de estas innovaciones en mejoras de procesos fue:

Tipos de innovaciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Frecuencia
9
7
0
5
0
3
0
6
Parciales
Completas
Espordicas o estticas
Incrementales o progresivas
Por iniciativas especificas de subordinados
Parte regular y formal de la gestin
No planificadas
Parte de estrategias de largo plazo
Los encuestados consideran principalmente que sus innovaciones son: parciales (9/15), completas
(7/15), Parte de estrategias de largo plazo (6/15), incrementales o progresivas (5/15), que indica que las
complejidades de la implementacin de las mejoras son diversas.
Modalidad de ejecucin
Frecuencia
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
Tipos de Innovacin
4.
Acciones para Disear e Implementar las innovaciones en mejora de procesos en la empresa. En su

parecer la ms importante fue:
MODERNIZACIN DE LA PLANTA Y ADQUISICIN DE EQUIPAMIENTO
22
INVERSION EN LA CREACION DE UNA MAQUINA PREFORMADORA SEMIAUTOMATICA

PARA EL AREA DE COSTURA
IMPLEMENTACION DE LABORATORIO PARA PRUEBAS DE MATERIALES
REESTRUCTURACION DEL AREA DE MANUFACTURA DE COSTURA
1
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
ADECUACIN Y MEJORAS EN LOS PROCESOS

SISTEMA DE CONTROL Y GESTION DE CALIDAD
PRODUCCION MODULAR EN LOS PROCESOS DE CORTE
IMPLEMENTACION DE SOFTWARE PARA CONSUMO DE MATERIALES
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
EN CORTE Y TEJEDURIA
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA INTEGRADO DE OPERACIONES
REDISTRIBUCION DEL AREA DE CORTE, ACABADOS Y ESTAMPADOS
ESTUDIO DE CARGA DE TRABAJO EN EL AREA DE CONFECCIONES Y REDISTRIBUCION
DE PLANTA
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA (SOFTWARE) EN LA PLANTA DE CONFECCIONES
PARA EL CONTROL DE MOVIMIENTOS DE TELAS Y PRENDAS ENTRE LAS REAS
PRODUCTIVAS Y SERVICIOS, PARA ESTANDARIZAR LOS PROCESOS
IMPLEMENTACION DE MANUFACTURA ESBELTA (LEAN) (trabajo modular)
IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA
SISTEMA PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION
NORMALIZACIONY ESTANDARIZACION DE PROCESOS, TIEMPOS Y SISTEMAS DE
TRABAJO
Fueron 15 respuestas, dadas por cada empresa consultada, de las innovaciones que a su entender
fueron las ms importantes, lo que hemos hecho es hacer una clasificacin adicional. (12/15) son
debidas a las aplicaciones de mejoras en los procesos y (3/12) son en inversiones de Modernizacin de
la planta y Adquisicin de Equipamiento. Con esto se evidencia el que son ms usadas las mejoras en
los procesos.
Tiempo de Implementacin de esta innovacin:

Tiempo (Meses)
0a6
6 a 12
12 a 18
18 a 24
Total %
Base de entrevistas
%
20%
60%
7%
13%
100%
15
23
Tiempo de Implementacin de innovacin (meses)

60%
60%
50%
40%
30%
20%
13%
20%
7%
10%
0%
0a6
6 a 12
12 a 18
18 a 24
Estos tiempos de implementacin mencionados nos dice que los cambios son rpidos y que responden a
necesidades que pueden ser solucionadas rpidamente, que normalmente son las que resultan de aplicaciones
de mejoras en los procesos.
Tiempo de Implementacin referido a la Adecuacin y mejoras en los procesos
Tiempo (Meses)
0a6
6 a 12
12 a 18
18 a 24
Total %
Base de entrevistas
%
17%
67%
8%
8%
100%
12
Acciones
1. Planific la innovacin
2. Formulacin y ejecucin de la innovacin fue:
a. Propia
b. Con asesoramiento externo
b.1Proveedor
b.2 Cliente
b.3 Socios de negocio o colaboradores
b.4 Broker
b.5 Consultoras
b.6 Consultores independientes
b.7 Gremio
c. Con apoyo de universidad o instituto
c.1 Con unidad de consultora de la institucin
c.2 Con docentes directamente contratados
d. Desarrollada:
d.1 Horizontalmente
d.2 Verticalmente
d.3 Participativamente
3. Efectu el seguimiento de la implementacin
4. Realizan auditoria de la mejora
Respuesta
14
10
5
1
1
0
0
1
4
0
1
1
0
3
7
9
15
15
24
Acciones
5. Gestin del Conocimiento:
a. Cuenta con una organizacin para el diseo e implementacin
b. La innovacin realizada ha sido:
b.1 Documentada
b.2 Sistematizada (desarrollo de un software)
b.3 Patentada ( inscrita en el INDECOPI)
b.4 Divulgada ( Escrita en revistas tcnicas)
b.5 Compartida a otras empresas
c. Realizan Capacitacin
c.1 Interna
c.2 Externa
d. Existen relaciones con otras instituciones que tienen inters en el tema
de innovacin de procesos
d.1 Pblico
d.2 Privado
e. Requirieron recursos adicionales significativos?
e.1 Monetario
e.2 Humano profesional o especialista
e.3 Humano pre profesional (practicantes)
e.4 Humano tcnico y/o operativo
Respuesta
9
11
8
0
1
1
10
13
6
1
5
10
12
6
7
La gran mayora planific el proceso de innovacin (14/15),

Vemos tambin que la Formulacin y ejecucin fue mayoritariamente propia (10/15), slo (5/15) lo
hicieron con asesoramiento externo- concentrados en Consultores independientes-, con escaso apoyo de
las unidades de consultora de la universidad.
Cuando se pregunta de cmo se formula y ejecuta la innovacin se destaca la opcin participativa como
la ms empleada (9/15).
Por otro lado todas las empresas manifestaron que realizaron el seguimiento de la implementacin as
como la auditoria de la mejora.
Se han realizado diversas preguntas vinculadas con la gestin del conocimiento:

a. Cuando se les pregunta sobre la existencia de una organizacin para el diseo e implementacin de la
innovacin (9/15) manifiestan que cuentan con una dependencia.
b. Con respecto al registro de la innovacin: (11/15) la tienen documentada y (8/15) cuentan con el
desarrollo de un software que ha sistematizado la innovacin. Al mismo tiempo se destaca que se carece
de: i) formalizacin a travs de patentes- ante entidades pertinentes; ii) divulgacin en revistas
tcnicas; y iii) transferencia del conocimiento a empresas del sector.
c. Para el caso de la capacitacin manifestaron que: i) el (13/15) la realizan internamente; y ii) el (6/15) la
efectan con apoyo externo.
d. 5/15 destacaron que tienen relaciones con otras instituciones privadas con inters similares en el tema de
innovacin de procesos
e. Para la ejecucin de esta gestin del conocimiento recurrieron a los siguientes recursos: i) ( 12/15)
personal profesional o especialista; ii) ( 10/15) econmicos; y ( 6-7/15) personal tcnico y/o operativo y
pre profesional (practicantes)
5. Qu tipo de efecto se logr con respecto a las innovaciones. (Puede marcar con una X ms de una opcin )
25
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Efecto
Incremento en la productividad
Incremento en las ventas
Incremento de la produccin
Disminucin de tiempo de ciclo
Disminucin de Rotacin de personal
Disminucin de demoras
Mejor control de inventario
Cumplimiento de fechas de embarque
Disminucin de mermas, desperdicios
Disminucin de productos malogrados
Frecuencia
14
7
13
12
4
12
12
12
14
13
Ms de 12 empresas consideraron que el efecto que lograron las innovaciones fueron de: Disminucin
de mermas y desperdicios, incremento de la produccin, disminucin de productos malogrados,
disminucin de tiempo de ciclo, disminucin de demoras, mejor control de inventario, cumplimiento de
fechas de embarque.
Todas estn focalizadas en mejorar el uso de los recursos insumos, equipos y maquinarias, procesos
productivos, que se evidencian en el incremento en la eficiencia productiva, medido como la relacin
entre Producto / Recurso.
26
6. En la problemtica general en el tema de la innovacin en mejora de procesos qu carencias identific

(calificar de 1 a 5, siendo 1 el indicador de menor impacto):
Carencias
1. Falta de personal capacitado en gestin de procesos de
innovacin
2. Falta de vinculacin de la empresa con la academia
3. Falta asesoramiento especializado en el tema
4. Falta de mecanismos de divulgacin de las buenas
prcticas y lecciones aprendidas de estos procesos de
innovacin al sector
5. Complicacin en planificacin o programacin
6. Identificacin y formulacin del problema
7. Aprobacin del proyecto de mejora
8. Asignacin de responsabilidades
9. Complicacin en evaluaciones y mediciones previas
10. Complicacin en sustentacin o justificacin de
proyectos
11. Desconocimiento de soluciones o tcnicas de mejora
de procesos
12. Otras (indicar)
El riesgo
Divulgacin de innovaciones en la empresa
Falta Manual de Funciones y Procesos Definidos
Calificacin
3
4
0%
7%
20%
53%
20%
40%
33%
13%
20%
40%
27%
0%
7%
7%
13%
27%
13%
40%
13%
7%
27%
40%
27%
33%
27%
7%
20%
13%
0%
7%
33%
7%
20%
20%
27%
27%
27%
20%
40%
33%
7%
7%
20%
7%
7%
40%
20%
13%
20%
7%
27%
13%
13%
40%
7%
7%
7%
7%
Los encuestados han calificado, cmo mnimo el tercer nivel, las siguientes carencias:
El 93% de las empresas que falta de personal capacitado en gestin de procesos de innovacin.
Mientras que el 67% de los encuestados mencionaron que: i) tuvieron complicaciones en la planificacin
o programacin; ii) en la asignacin de responsabilidades; y iii) tambin contaron con complicaciones en
las evaluaciones y mediciones previas.
Que el 60% de los que respondieron, dijeron que: i) faltan mecanismos de divulgacin de las buenas
prcticas y lecciones aprendidas de estos procesos de innovacin al sector; ii) demoras en la aprobacin
del proyecto de mejora; y iii) desconocimiento de soluciones o tcnicas de mejora de procesos.
Por otro lado entre el 40% a 47% de las firmas contestaron que: i) falta de vinculacin de la empresa con
la academia; ii) falta asesoramiento especializado en el tema; iii) dificultades para la identificacin y
formulacin del problema; y iv) complicaciones en la sustentacin o justificacin de los proyectos.
7. El xito obtenido en cuanto al nivel de competitividad alcanzado se ha debido a Innovaciones en (calificar de

1 a 5, siendo 1 el indicador de menor impacto):
Innovacin
1
Productos
Materiales
En procesos
7%
33%
0%
Calificacin
3
7%
33%
0%
27%
0%
20%
4
40%
20%
20%
5
13%
20%
60%
Las empresas han calificado, cmo mnimo el tercer nivel, que la competitividad alcanzada se ha
debido a Innovaciones: 100% por procesos, 86% por productos y 67% por materiales.
27
8.
En qu rea o subproceso han aplicado la innovacin en mejora de procesos

Frecuencia
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Hilandera
Tejedura
Tintorera
Seleccin de
materiales
Area
Textil
Hilandera
Tejedura
Tintorera
Seleccin de materiales
Frecuencia
2
8
6
1
Frecuencia
14
12
10
8
6
4
2
0
Corte
Costura
Acabados
Otros
rea
Confecciones
Corte
Costura
Acabados
Desarrollo de Producto
Control de Calidad
Planeamiento y Control de Produccin
Servicios: Bordado, Estampado
Frecuencia
13
11
12
1
1
2
1
Las reas donde se han realizado principalmente la innovacin en mejora de procesos son: Textil:
Tejedura (8/15) y tintorera (6/15); y en Confecciones: Corte (13/15), Acabados (12/15), Costura
(11/15).
28
9. En qu rea o subproceso considera que es crtico o necesario la aplicacin de innovacin en mejora de

procesos
rea
1. Confecciones
2. Control de Calidad
3. Desarrollo del producto
4. Muestras y Cotizaciones
5. Tejedura
6. Tintorera
7. Todas
Frecuencia
5
2
3
1
2
2
3
Los encuestados consideran que es crtico o necesario la aplicacin de innovacin en mejora de

procesos en: i) (5/15) en Confecciones; ii) (3/15) en Desarrollo del producto; y iii) (2/15) en Control de
Calidad, Tejedura y Tintorera. Esto indica que el potencial de innovacin en mejora est en todas
las reas o subprocesos de las firmas, de aqu su importancia y prioridad en las organizaciones.
10. Qu rea o unidad organizacional es la encargada de implementar la innovacin en mejora de procesos

rea
Ingeniera
Gerencia de Produccin
Ingeniera y Sistemas
Sistemas y Proyectos
Jefatura de Produccin
Jefatura de planta
Responsable en cada proceso *
Gerencia de Produccin e Ingeniera y Sistemas
Ingeniera y Jefatura de Produccin
Gerencia de Operaciones y Gerencia General
Total %
Base de entrevistas
El rea de ingeniera es la que ms est comprometida con la implementacin de la innovacin en

mejora de procesos: i) independiente (33%); y ii) en conjunto con: Sistemas, Gerencia de Produccin
y Jefatura de Produccin.
11.
%
33%
13%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
100%
15
Descripcin de qu innovacin que se realiz obtuvo el efecto de mejora marcada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Efecto
Frecuencia
6
0
2
3
0
5
4
3
3
3
29
Se mencionaron 29 innovaciones presentadas en el Anexo N 5-, luego fueron agrupadas de acuerdo a los
efectos o resultados conseguidos:
21% fueron de Incremento en la productividad;
17% se agruparon en disminucin de demoras;
14% se concentraron en el mejoramiento del control de inventarios;
10% se dieron en: Disminucin de tiempo de ciclo, Cumplimiento de fechas de embarque,
Disminucin de mermas, desperdicios, Disminucin de productos malogrados.
Al hacer la comparacin con las respuestas de la pregunta 5, sobre qu tipo de efecto se logr con respecto a las
innovaciones, los resultados obtenidos arrojan que alrededor del 80% de las innovaciones mencionadas guardan
relacin con los efectos percibidos.
12.
Basado en su experiencia qu comentarios podra darnos sobre la innovacin en mejora de procesos en

el sector.
Los comentarios, 18 que se presentan en el Anexo N 6, se han agrupado en las categoras que se presentan a
continuacin: 22% considera a la participacin del personal como importante para llevar a cabo la innovacin;
17% estima que la innovacin es importante para la organizacin, que faltan alternativas de capacitacin en el
tema de mejoras de procesos, as como de una visin comn en el sector o gremio; 11% cree que existe carencia
de personal idneo en el rea de desarrollo y diseo de Producto, y que se debe mejorar la calidad del producto a
travs de innovar en materiales.
Comentario
1. La innovacin es importante para la organizacin
2. La participacin del personal es importante para llevar a cabo la innovacin
3. Carencia de personal idneo en el rea de Desarrollo de Producto, falta de diseo
de producto
4. Se debe mejorar la calidad del producto, innovar en la parte de materiales
5. Falta de alternativas de capacitacin en el tema de mejoras de procesos
6. Falta de visin comn en el sector, no hay trabajo a nivel de gremio o sector
7. Debe tenerse en cuenta la Calidad como principal preocupacin dentro de la
organizacin
7.3.
Frecuencia
3
4
2
2
3
3
1
Conclusiones sobre el diagnstico preliminar de innovacin en el sector

Encuesta Corta
Se plante una Metodologa que permiti, a travs de esta encuesta corta, establecer el nmero de
empresas a las que se les realizar la encuesta detallada, con mayor profundidad.
Para esto se defini que las 218 empresas sera el valor de la poblacin (N), que cumplan con los requisitos,
de esta cantidad se hicieron 113 contactos telefnicos, de los cuales 50 respondieron, aqu se determin que
48 de ellas haban realizado cuando menos 2 mejoras, con lo que se pudo calcular que la probabilidad a
emplear (p) era de 0.96. Para un error estimado (e) de 0.10, con estos valores en la frmula se estableci
que el tamao de la muestra era de 14 empresas en donde se realizaran las encuestas detalladas.
Encuesta Detallada
En la propuesta inicial de esta investigacin se plantearon las siguientes preguntas centrales de la
investigacin. Utilizando las encuestas detalladas se han dado respuestas relacionando y analizando los
resultados obtenidos en las diversas preguntas, a continuacin se presentan estos cuestionamientos.
30
1. Qu tan relevante es la innovacin de mejora de procesos para mejorar la competitividad de las

empresas del sector textil y confecciones?
En opinin de las empresas encuestadas son muy importantes las aplicaciones de mejoras en los procesos,
le siguen las inversiones de Modernizacin de la planta y Adquisicin de Equipamiento.
Sin embargo este es un proceso de toma de decisiones de las empresas que no slo analiza la problemtica
endgena o los requerimientos del mercado, sino que identifican sus interrelaciones, las necesidades de
recursos, tiempo de implementacin, para justificar las inversiones necesarias, que las diferenciaran de otras
empresas y les daran competencias especficas.
Para que sea relevante, a parte de ser diferencial, debera ser sostenible en el tiempo e inclusive incorporar la
mejora continua en su esquema. Esto se puede lograr a partir de la gestin del conocimiento, que requiere
elementos mnimos para su operatividad como son: organizacin responsable, registro y acumulacin
sistematizada de la informacin, transferencia del conocimiento y mecanismos de su divulgacin.
En la encuesta se evidenci que cuentan con la organizacin interna responsable y registro sistematizado,
mas hay para desarrollar los campos de transferencia y divulgacin el conocimiento.
2. Las innovaciones en mejoras de procesos son integrales o parciales en la empresa?

Los encuestados consideran que cuentan con innovaciones que son parciales (9/15) y tambin completas
(7/15) dependiendo del tipo, que algunas responden a estrategias de largo plazo (6/15), que son
incrementales o progresivas (5/15), esto indica que las innovaciones pueden recibir diversas denominaciones
de acuerdo a las complejidades de la implementacin de las mejoras.
3. En que medida se ha requerido asesora externa para poder realizar innovaciones en mejora de
procesos?
La gran mayora planific el proceso de innovacin (14/15), vemos tambin que la Formulacin y ejecucin
fue mayoritariamente propia (10/15), slo (5/15) lo hicieron con asesoramiento externo- concentrados en
consultores independientes-, con escaso apoyo de las unidades de consultora de la universidad o
instituciones de apoyo gremial o estatal.
4. Cules factores endgenos y exgenos que tpicamente se ven involucrados en los procesos de
innovacin?
Cuando se identificaron factores endgenos, necesidades internas, para realizar las inversiones de
innovacin, la mayor incidencia fueron por Reduccin de costos (13/15), Polticas de productividad (14/15) y
de calidad (11/15), luego por expansin comercial (9/15) e implementacin de nuevas tecnologas (8/15). Esto
implica que es un conjunto de motivos internos los que justifican estas inversiones.
Para el caso de los factores exgenos, requerimientos externos, estn casi en el mismo nivel de importancia
como motivo para efectuar las inversiones el cumplimiento de las necesidades de los clientes directos (11/15)
y los requerimientos de los brokers (10/15).
Importante destacar es que todos los encuestados manifestaron que no responden a requerimientos del
Estado, lo que indica su inexistente participacin como actor en estos procesos.
5. Cmo la empresa ha gestionado la innovacin y el conocimiento involucrado?

El nivel de gestin del conocimiento, indicar como la empresa ejecuta la innovacin y le da pertinencia. Las
respuestas a las preguntas vinculadas fueron:
31
Cuentan con una organizacin para el diseo e implementacin de la innovacin (9/15).

Con respecto al registro de la innovacin: (11/15) la tienen documentada y (8/15) a travs del desarrollo
de un software que la ha sistematizado. Al mismo tiempo se destaca que se carece de: i) formalizacin
a travs de patentes- ante entidades pertinentes; ii) divulgacin en revistas tcnicas; y iii) transferencia
del conocimiento a empresas del sector.
Para el caso de la capacitacin manifestaron que: i) el (13/15) la realizan internamente; y ii) el (6/15) la
efectan con apoyo externo.
Destacaron (5/15) que tienen relaciones con otras instituciones privadas con intereses similares en el
tema de innovacin de procesos .
Para la ejecucin de esta gestin del conocimiento recurrieron a los siguientes recursos: i) (12/15)
personal profesional o especialista; ii) (10/15) econmicos; y ( 6-7/15) personal tcnico y/o operativo y
pre profesional (practicantes).
6. Qu mecanismos se manifiestan en la relaciones de la empresa con otros agentes del sistema

nacional de innovacin?
Est se realiza para solucionar problemas especficos a travs de empresas del sector, consultores
independientes, universidades - INNOVAPUCP.
7. Es la mejora de procesos un tipo de innovacin sustentable en el sector textil y confecciones?

Las innovaciones pueden recibir diversas denominaciones de acuerdo a las complejidades de la
implementacin de las mejoras en procesos.
Ser sustentable o sostenible en el tiempo puede alcanzarse haciendo uso de la gestin del conocimiento, que
necesita para su operatividad contar con organizacin responsable, registro sistematizada de la informacin,
mecanismos de transferencia y divulgacin del conocimiento.
En la encuesta se evidenci que cuentan con la organizacin interna responsable y registro sistematizado,
mas hay para desarrollar los campos de transferencia y divulgacin el conocimiento.
En la encuesta la mayora evidenci que hubo resultados comprobados por la ejecucin de las innovaciones
en mejoramiento en los procesos como son: disminucin de mermas y desperdicios, incremento de la
produccin, disminucin de productos malogrados, disminucin de tiempo de ciclo, disminucin de demoras,
mejor control de inventario, cumplimiento de fechas de embarque.
Todas estn focalizadas en mejorar el uso de los recursos insumos, equipos y maquinarias, procesos
productivos, que se evidencian en el incremento en la eficiencia productiva, medido como la relacin entre
Producto / Recurso.
La trayectoria y permanencia de estas empresas en el sector textil y confecciones, que han implementado las
mejoras en los procesos ponen de manifiesto que le dan sostenibilidad pertinente a la organizacin.
8. En que medida hay transferencia tecnolgica y de conocimiento entre empresas y actores del
sector?
La encuesta identific que falta formalizacin ante entidades pertinentes; divulgacin en revistas tcnicas;
as como transferencia del conocimiento a empresas del sector. Los encuestados consideran que los motivos
ms importantes por lo que se dificulta esta transferencia se deben a:
Falta de personal capacitado en gestin de procesos de innovacin.

Dificultades en: i) la planificacin o programacin; ii) la asignacin de responsabilidades; y iii) las
evaluaciones y mediciones previas.
32
Faltan mecanismos de divulgacin de las buenas prcticas y lecciones aprendidas de estos procesos de
innovacin al sector;
Existen demoras en la aprobacin del proyecto de mejora;
Desconocimiento de soluciones o tcnicas de mejora de procesos.
Falta de vinculacin de la empresa con la academia;
Falta asesoramiento especializado en el tema;
Dificultades para la identificacin y formulacin del problema;
Complicaciones en la sustentacin o justificacin de los proyectos.
33
VIII.
ANALISIS Y EVALUACION DE LOS CASOS DE ESTUDIO
La mejora de procesos en produccin, abarca diversas posibilidades de estudios, aplicaciones e innovaciones

orientadas a mejorar la competitividad de la empresa en sus procesos. Asimismo, hablar de mejoras de procesos
comprende una serie de etapas desde la identificacin de una posibilidad de mejora, hasta su implementacin en
produccin.
En produccin, las posibilidades de mejora de procesos, pueden abarcar desde invertir en desarrollo de equipos
automatizados, hasta de redisear las actividades manuales de los operarios de la lnea de produccin.
En el sector textil los procesos involucrados en una empresa tipo, son los siguientes:
En las dos empresas seleccionadas para los anlisis de casos, coinciden en general con estos procesos,
existiendo ciertas diferencias en el enfoque y la integracin.
Los 05 casos a analizar de corresponde a 03 empresas, a saber:
Textil San Cristobal S.A.

Caso 01: Estado de los procesos de la Relacin Comercial (ERC).
Caso 02: Manufactura flexible con Lneas Modulares en confecciones.
Confecciones Lancaster S.A.:

Caso 03: Innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso energtico.
Caso 04: Innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras.
Caso 05: Innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de materiales.
Industrias Nettalco S.A.:

Caso 07: Implementacin del Sistema SEDOMASTER para el control de parmetros de produccin
en el proceso de Teido.
34
8.1.
Perfil general de Textil San Cristobal S.A.

La empresa inici sus operaciones con la denominacin de Fbrica de Tejidos San Cristbal, en el ao
1942, en la fabricacin de telas de tejido de punto y su comercializacin en el mercado local. Luego de
capitalizar amplia experiencia en el subsector, en los aos 90, sus directivos decidieron integrarse hacia
delante en la cadena comercial y de producto, incursionado en la confeccin y venta de prendas de vestir,
ahora hacia el mercado exterior. Para este fin se decidi, como estrategia, una fusin empresarial con la
empresa Consorcio Peruano de Confecciones, crendose as la empresa Textil San Cristbal S.A. (TSC)
Actualmente TSC cuenta con 3,000 colaboradores y dos principales instalaciones de fabricacin. Una planta
para la fabricacin de telas, ubicada en Lima con una produccin mensual de 200 TM de tejidos de algodn, y
otra, para la fabricacin de prendas de vestir, ubicada en Chincha con un nivel de produccin de 400,000
prendas de vestir de diseos y desarrollos variables en el tiempo y segn requerimiento de cada cliente.
Luego de sostener varias reuniones con uno de sus vicepresidentes, TSC seleccion dos casos a presentar
como ejemplos destacables y replicables de innovacin de procesos. Cabe destacar que TSC cuenta con
diversidad de casos de xito de innovacin de procesos y tambin, de productos, lo cual es encomiable.
La tendencia general en esta empresa para la innovacin y mejora de procesos, ha estado marcada por la
necesidad de fidelizar a sus clientes y poder crecer en el aspecto comercial, por ello sus mayores esfuerzos
han estado orientados a este fin. Es decir asumir un enfoque estratgico que le permita diferenciarse del
resto de sus competidores.
Los dos casos elegidos como referencias de experiencia exitosa en la innovacin de mejoras de procesos
son:
Manufactura flexible (MF) con lneas modulares en confecciones.
Estado de los procesos de la Relacin Comercial (ERC)
En ambos casos destacan los siguientes aspectos:
Se plantearon como respuesta ante el entorno comercial y econmico agresivo que enfrentaba.
Son manifestaciones del enfoque estratgico a nivel de negocios y al nivel de operaciones.
Fueron generados y conducidos a nivel gerencial.
Se realizaron de manera planificada y estructurada como proyectos.
Contaron con alto nivel de participacin e involucramiento de los responsables de las unidades
orgnicas involucradas.
Resultaron en mejoras de diversa ndole, desde el rediseo de procesos de manufactura y
administrativos, hasta el nivel de mtodos de trabajo y flujos de informacin.
Constituyeron mejoras de alto impacto para las reas de manufactura y de operaciones.
Repercutieron significativa y positivamente en los indicadores econmicos de la empresa.
Ponen de manifiesto la importancia, del tipo de mejora as como tambin de la gestin de la
mejora.
Adems, ambos casos ejemplifican, cmo una empresa enfrenta la adversidad, aprovechando parte de sus
intangibles de manera integrada, y utilizando la pericia y experiencia de sus colaboradores, generando
conocimiento organizacional que fue convertido en capital intelectual, esto es, el conocimiento, que al ser
aplicado, puede producir valor y aportar a la competitividad de una organizacin.
8.1.1
Caso 1: Estado de los procesos de la Relacin Comercial (ERC) - TSC.
Este caso se trata de la Innovacin en la Gestin y Operacin de los procesos de negocio estratgicos, aplicando
conceptos y buenas prcticas relacionadas con:
Cadena de valor (VCh).
Cadena de aprovisionamiento (SCM).
Gestin de los procesos del negocio (BPM).
35
Gestin de la Calidad y Productividad (QM&P).

Gestin de la Productividad (PM).
Gestin del valor agregado (VAM)
Gestin de la Calidad y Productividad (QM&P).
Informacin Gerencial para la toma de decisiones (MIS).
Cuadro de Mando Integral (BSC).
Es de destacar la forma en que TSC ha incorporado un conjunto de conceptos y aplicaciones, ha hecho un

desarrollo propio sobre la base de la experiencia comercial y operativa, esto sin pretender la completa aplicacin
de los enfoques y las metodologas referidas, sino que, ha identificado y adaptado racionalmente lo justo y
necesario para lograr maximizar el Valor Agregado del Componente Servicio que ofrece a sus clientes.
El mbito de accin de la mejora abarca a la empresa TSC, junto con sus clientes, siendo esto un aspecto
diferenciativo del modelo de gestin de la innovacin aplicado a este caso, pues ambos, TSC y sus clientes
identifican, conocen, reconocen y se involucran con estos procesos importantes, sus relaciones y sus impactos
para el cumplimiento y satisfaccin mutuos.
Esta innovacin involucra, de manera general, a toda la Cadena de Macroprocesos del Negocio de TSC, y de
manera particular, a los procesos que agregan valor al servicio y negocio, siendo este enfoque, el del servicio lo
ms importante y representativo del modelo de gestin que ya se ha implantado.
Por tanto, la innovacin, result en un nuevo modelo de Gestin Integrada con involucramiento de los clientes, en
la mejora progresiva de los procesos y actividades calificadas como esenciales o crticos, pasando de un
escenario donde, para las decisiones, primaban criterios y elementos de juicio basados en precios, costos, calidad
y tiempo, a otro nuevo escenario donde se incorporan ms criterios orientados al componente servicio y a lograr
relaciones de Partnership, siendo socio estratgicos de cada cliente.
Bajo este escenario, TSC logra que sus clientes se vinculen ms con los procesos de TSC, especialmente
aqullos de contacto, del tipo visible, en los que se realizan transacciones que implican condiciones,
especificaciones, y acuerdos, tanto comerciales, como operativos y tcnicos, los cuales son fundamentales para la
correcta ejecucin de los procesos internos de TSC, ya no visibles para los clientes.
Este proyecto de mejora se inici en el 2005, como respuesta ante la necesidad de un mejor seguimiento y
monitoreo de los contactos con los clientes y de la situacin de sus pedidos.
Era estratgico reducir los niveles de lead-time de las operaciones de entonces, lo cual afectaba
significativamente al cumplimiento con los clientes y la estabilidad del negocio a largo plazo, dado el
comportamiento generalizado que acusaba.
En los aos previos (2000 al 2002), se enfrentaba el siguiente escenario generalizado:
Significativa cantidad de clientes con variedad de productos y pedidos en el tiempo.
Significativa diferencia en los requerimientos, procesos, actividades, coordinaciones y flujos de
informacin entre clientes.
Cerca de 32 clientes bien diferenciados en todos los aspectos.
Altos niveles del lead-time total (de inicio a fin de la cadena) y de los parciales (por etapa de la
cadena o macroproceso).
Incumplimiento de los fill-rate (nivel de entrega completa de rdenes)
Errores, demoras e incumplimiento de especificaciones de calidad.
Generacin de prendas de segunda, las de calidad no ptima, que excedan al 3%.
Frecuentes interrupciones entre procesos con contacto con clientes.
Clientes que no valoraban el nivel de servicio otorgado por TSC.
Clientes con problemas de origen que se manifestaban en errores y demoras en coordinaciones
y flujos de informacin, que inducan a TSC a asumir demoras y errores.
Reduccin de los tiempos de ciclo de vida de productos.
Incremento de artculos diferenciados por temporada.
36
Fragmentacin de los pedidos de clientes (ms pedidos de menor cantidad).
El problema se detect, como es de esperar, a travs del regular y tpico seguimiento y medicin del lead-time de
las operaciones de produccin (en la etapa de Allocation & Manufacturing de su macroproceso), lo cual era lo
usual como en toda empresa, dejndose en segunda instancia y prioridad de control a las dems etapas de la
cadena.
La Alta Gerencia, luego de reflexionar sobre los sucesos, causas e impactos, se determin que el problema
exceda los mbitos de la gestin de la planta y se not la real dimensin estratgica de la situacin y de la
oportunidad de la mejora.
Al igual que en la mayora de las innovaciones desarrolladas en TSC, lo que fue esencial para la oportunidad de
deteccin, medicin y evaluacin del problema fue el contar con responsabilidades definidas para el manejo y
control de los procesos y los reportes de gestin en la etapa de Allocation & Manufacturing; ms an en este caso
de innovacin los factor organizacin y procesos de su sistema empresarial iban a ser el sujeto de estudio y
mejora.
Los procesos directamente involucrados en el problema fueron los seis que conforman su cadena (macroproceso)
del negocio, a saber:
1.
Early Commercial Research & Development.
(Investigacin y Desarrollo Comercial anticipado).
En esta etapa se estudian los nuevos desarrollos y se garantiza que todo lo que acepte fabricar TSC sea
factible. Adems se halla al tanto de las tendencias comerciales y tecnolgicas.
2.
Design, Supply & Cost Exercise
(Diseo, suministros y pruebas de costos).
En esta etapa se realizan los desarrollos con participacin del cliente, obteniendo alternativas, muestras
con sus costeos relacionados, para contar con elementos de juicio tcnicos y econmicos para las
decisiones.
3.
Product Merchandising.
(Comercializacin de producto).
En esta etapa se definen proyecciones de volmenes de ventas, fechas lmites y requerimientos de
materiales, que se especificarn y confirmarn luego. Participan activamente las reas de Planeamiento,
Logstica y Comercial.
4.
Allocation & Manufacturing.
(Asignacin, programacin y manufactura).
En esta etapa se logra la produccin tanto en cantidad como en calidad.
Participan activamente las reas de Produccin, Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Producto y
Comercial.
Desarrollo logra las confrimaciones necesarias para la fabricacin, las cuales pueden ser modificadas en
curso por los clientes.
Comercial, realiza un seguimiento y aporta en los contactos y comunicaciones con los clientes.
5.
Distribution.
(Distribucin y despacho).
En esta etapa se logra la entrega de lo comprometido, de acuerdo a las condiciones ya pactadas, se va
tomando la mercadera de los almacenes, se realizan los trmites aduaneros y se embarca y/o enva a
destino.
Participan activamente las reas de Produccin y de Exportaciones.
6.
Post commitment.
(Compromiso post venta).
37
En esta etapa, el rea Comercial, establece contactos y comunicaciones luego de la venta, para
retroalimentar los procesos, y advertir oportunidades de mejora.
Se captura informacin inclusive a nivel de distribuidores en los puntos de destino, adems se realizan
test de producto final, de manera complementaria a los que hacen los clientes.
En cuanto a los
siguientes:
indicadores de medicin que permitan detectar y medir los efectos del problema, tenemos los
Lead-Time (tiempo o duracin total y por etapas).
Calidad (cumplimiento de especificaciones, porcentaje de primeras)
Eficiencia (de la mano de obra, de la capacidad instalada, de materias primas).
Eficacia (cumplimiento de metas, como con el W.I.P. Report, que indica el avance de lo
producido por cliente)
Productividad (prendas de primera vs. recursos clave)
Sobreproduccin (por los mrgenes de seguridad aplicados al calcular consumos)
Errores de programacin.
Cambios o modificaciones de pedidos.
Confusiones en los pedidos.
Consumos adicionales.
Para comparacin, y evaluacin de la situacin, se tenan definidos estndares y valores objetivo, iniciales en
base a la experiencia, que luego se redefinieron, es as que, a partir de la implantacin del nuevo modelo de
gestin integrada, se van actualizando los indicadores a medida de se avanza comercial y operacionalmente,
logrando de esta manera un aporte adicional a la mejora de los procesos, permitiendo a su vez, el mayor
conocimiento de cada cliente y su integracin con la empresa.
En cuanto a los efectos, consecuencias o impactos, anteriormente a la mejora, ocurra lo siguiente:
Insatisfaccin de clientes.
Altos costos indirectos, que reducan utilidades.
Altos gastos administrativos para atender a todos los clientes, todas sus colecciones y estilos en
simultneo.
Costos ocultos.
Incumplimientos de plazos de embarque.
Excesos de consumos de recursos.
Coordinaciones y verificaciones evitables
Comunicaciones a destiempo.
Todo lo anterior, previamente cuantificado y proyectado a futuro fue suficiente argumento para que Alta Gerencia
decidiera redisear la gestin con un mejor enfoque, ms integral y articulado, en cadena, incorporando los
enfoques de servicio y de valor agregado.
El proyecto fue promovido por el rea Comercial y estuvo liderado por del Vicepresidente Comercial, esto, por el
propsito ltimo, el servicio al cliente, para lo cual era completamente afn a sus funciones y mbito de gestin.
Cabe destacar que en este caso, TSC no requiri apoyo externo de consultores o expertos, dado que fue
suficiente el conocimiento propio que aplicaron sus colaboradores y el equipo de proyecto, logrando de nuevo, un
importante conocimiento convertido en capital intelectual, en este caso, con repercusin interfuncional o
interdepartamental, dado que se mejoraron diversos procesos y subprocesos de toda la cadena del negocio.
El proyecto fue desarrollado por un equipo de 4 personas, pertenecientes al rea comercial, cotando con un apoyo
del rea de Proyectos.
Para cada nuevo planteamiento que se fue desarrollando, el equipo del rea comercial, interactu con la reas,
involucradas y con clientes, se hicieron pruebas, se recolect retroinformacin (feedback) interno y externo y se
hicieron acuerdos con los clientes, para articular mejor los procesos de TSC con los del cliente de acuerdo al
mapa definido.
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38
El levantamiento inicial se realiz con cada responsable de rea, luego, el equipo revisaba temas y procesos de
cada rea, para luego plantear propuestas a discutir y concertar con el responsable de cada rea antes de la
aprobacin.
Luego, cada nuevo desarrollo (mapa), fue aprobado por el Gerente del rea Comercial y comunicado a las dems
reas.
Cabe destacar que no hubo cambios a nivel organizacional, sino a nivel de roles y de responsabilidades.
Elementos importantes que se estudiaron, evaluaron o definieron fueron:
Inversin total.
Rendimiento sobre la inversin.
Tiempo para obtener resultados visibles.
Tiempo para el rediseo, implantacin y puesta en marcha.
Capacidad de involucrar y convencer a los clientes.
Evaluacin de la cartera de clientes.
Seleccin y priorizacin de clientes.
Recursos y soporte administrativo e informtico.
Valoracin, tanto de lo tangible como de lo intangible (servicio) a nivel general como empresa y
particular para cada cliente.
El concepto, caracterizacin y medicin del servicio a travs de toda la cadena.
Levantamiento y mapeo de los procesos para cada caso-cliente.
Se comprendi la realidad y necesidad de cada cliente, lo cual no planteaba como solucin la estandarizacin de
todos los procesos, puesto que cada cliente, presentaba diferencias en contactos, coordinaciones, aprobaciones,
documentacin que enviaban y que solicitaban, plazos y horizontes de tiempo, entre otros aspectos de gestin y
operacin de actividades.
Los cambios ms notables, fueron los siguientes:
Se determin reducir la cantidad de clientes, que efectivamente valoren el componente de
servicio que pueda aportar TSC. Esto se realiz como parte de la nueva estrategia comercial.
Se redefini el concepto del servicio para TSC, pasando de la atencin, cumplimiento y
satisfaccin a la de ser un interlocutor ms activo, colaborando y aportando.
Se desarroll un nuevo modelo de cadena de procesos enfocada al valor agregado del servicio,
donde se tiene configurado una cadena determinada para cada cliente, siendo esto el ERC por
cliente.
No se busc estandarizar actividades para todos los clientes, al contrario, se determinaron, y se
normaron las actividades clave para cada cliente dentro de su cadena de procesos,
determinando una malla de procesos y actividades articulada, para cada ERC-cliente
Se determinaron procesos y actividades clave, tanto para TSC como para cada cliente. TSC
plantea dos tipos de de actividades clave:
Las que ya aportan a la propuesta de valor al cliente, ya conocidas y mutuamente acordadas y
atendidas.
Las que TSC desea incorporar a futuro, detectadas y elegidas a partir de la experiencia con el
servicio a cada cliente, estos implican un potencial de valor aadido para el cliente, an no
advertido.
Estos constituyen los elementos que permiten lograr las propuestas de valor de manera
explcita, y cuyo cumplimiento garantiza el nivel y valor agregado del servicio completo que se
proveer.
Se implant la generacin de Listas de Promesas, a ser presentadas por TSC a cada cliente,
mostrando y demostrando su inters, compromiso de mejora y resultados comprobables. Esto
brinda transparencia en las relaciones y evidencia que TSC busca mejorar tanto para la misma
empresa, como para el cliente.
Cada proceso o actividad si es el caso, que se halle involucrado en alguna lista de promesas,
toma un estatus de crtico, a los cuales se les otorgar prioridad y vigilancia.
39
Adems de los mapas de proceso, se desarrollaron flujogramas, procedimientos e indicadores

para ERC-cliente.
Se determinaron las variables cualitativas o cuantitativas para los indicadores clave, y esto, para
cada proceso, actividad y transaccin, segn el caso, y adems, para cada ERC, aplicando el
criterio de semforo de 4 colores (verde, amarillo, rojo y blanco para lo nuevo por desarrollar)
Se detectaron y resolvieron actividades innecesarias, que originaban costos ocultos.
Se asignaron las responsabilidades y medios para las mediciones y reportes, lo cual se hace
mensualmente.
Se establecieron mecanismos de pronta comunicacin y de acuerdos mutuos, efectivos a partir
de intereses y responsabilidades mutuas entre TSC y cada uno de sus clientes.
Se modific la organizacin interna de trabajo y el flujo de proceso y su control, tanto en
cantidad como en la calidad, esto a diferentes niveles e instancias.
Se lograron mejoras en procedimientos y mtodos de trabajo, as como tambin, en los
indicadores de proceso, que ahora miden mejor ambas facetas, lo tangible y lo intangible.
Se obtuvo un nuevo esquema y modelo para la efectiva gestin de la cadena de
macroprocesos, al mismo tiempo que para la gestin de las innovaciones, esto porque ya se
cuenta con un mejor mecanismo para la trazabilidad completa con cada ERC para cada cliente,
que se evala mensualmente, frente a la lista de promesas; a partir de lo cual se detectan las
brechas o gaps de cumplimiento y las fuentes, esto es, los procesos o actividades que ya se
encuentran identificados y que sern los sujetos de las mejoras.
Es as como logran cada ERC, cuyo instrumento bsico es el mapa de procesos, confeccionado para cada cliente.
Estos mapas son instrumentos para la Gestin orientada al servicio a lo largo de la cadena de procesos y se han
implementado utilizando software de la suite MS Office, sin haber descartado la posibilidad de integrarlo con el
nuevo sistema ERP que se va a implantar prximamente en TSC:
A travs de cada mapa se ha establecido una serie de vnculos con:
reas y personal responsable.
Indicadores para la medicin (cualitativos y/o cuantitativos).
Estndares y metas de cada indicador.
Valores actuales de los indicadores.
Niveles de logro.
Decisiones y acciones.
Tipo de actividad clave.
Lista de promesas.
Procedimientos e instrucciones.
Flujogramas.
A partir de esta gran experiencia, se detectaron las siguientes relaciones causa-efecto de impacto a nivel de
negocio:
Forzamiento no conveniente de mtodos y procedimientos estndar pensados en TSC, y no en
la particularidad de cada cliente, que generaban confusiones y errores, afectando el flujo y
productividad de los procesos y entregas.
Desconocimiento cabal de las comunicaciones y flujos de informacin de mayor valoracin por
parte de los clientes, lo cual, originaba que la toma de decisiones de TSC en casos de
dificultades produca cierta insatisfaccin no evidenciaba por los clientes pero que en el tiempo
poda generar dudas e incertidumbre al momento de colocar los pedidos.
Falta de articulacin entre procesos y actividades vinculadas funcionalmente pero aisladas por
efecto de la departamentalizacin de la empresa. Esto originaba lenta respuesta y dificultades
para la toma redecisiones conjunta.
Altos costos ocultos y baja rentabilidad al mantener 32 clientes en cartera, esto originaba menor
capacidad para negociar precios y baja productividad de la gestin de la cartera y del negocio
en general.
40
Para TSC, el nuevo enfoque de gestin e innovacin de procesos, hizo manifiestas las siguientes soluciones:
Mejor conocimiento de cada cliente y mejores oportunidades para mejorar el servicio que
reciben, esto mediante la gestin de los procesos vitales para el cliente con ayuda de su ERC.
Mejorar las relaciones comerciales con un propsito colaborativo y de win-win, bajo un
ordenamiento de procesos que buscan mejora constante de los servicios adems de los
productos.
Fidelizacin de clientes aplicando un esquema de gestin de procesos orientado al valor del
servicio.
Mejor identificacin y costeo del servicio, del intangible proporcionado por TSC, al contar con un
modelo de procesos integrado y que permite la identificacin y trazabilidad de los elementos de
costos involucrados en cada proceso y actividad contemplada en cada ERC.
Mejora de precios, mejorando los componentes del servicio que brinden valor que sea de inters
de los clientes.
Mayor captacin de pedidos de mayor valor, al contar con mayor confiabilidad por parte de los
clientes.
Efectividad en la toma de decisiones sobre cambios en procesos, ahora con mayor
conocimiento de articulaciones, fuentes e impactos y elementos de juicio del valor del servicio
para la gestin.
Deteccin oportuna de desviaciones, ahora, con los indicadores y el seguimiento mensual de
cada ERC.
Planeamiento y organizacin para nuevos clientes, mediante el estudio previo de su ERC.
Respuesta rpida, reduccin de interrupciones y de errores, fruto de la mejor gestin,
coordinacin y articulacin de los procesos y actividades internas bajo el nuevo enfoque de
procesos.
Mayor y mejor capacidad de identificacin y priorizacin de procesos a mejorar, a partir del
seguimiento de cada ERC, las evaluaciones mensuales y de las listas de promesas.
Mayor visibilidad de la cadena, esto dado que se cuenta con cada ERC en aplicacin, cuyo
manejo exige control y reporte hacia TSC y hacia los clientes.
Mayor efectividad a lo largo de cada cadena ERC-cliente, con mejores resultados de eficacia (lo
que de debe lograr o hacer) y de eficiencia (de la mejor manera o forma)
Oportunidades actuales y futuras para convertir el conocimiento adquirido y tcito en explcito
(con documentos, manuales y procedimientos): luego, aplicarlo a los largo de los procesos de la
cadena, ya como capital intelectual, que redituar en ahorros y utilidades.
Comparando la situacin anterior con la lograda luego de casi 4 aos de experiencia bajo el nuevo modelo de
gestin tenemos las siguientes manifestaciones del grado de impacto variado y positivo sobre el negocio:
Mayor valor econmico de los productos, por el hecho que el cliente revaloriza el componente
servicio brindado por TSC.
Mayor apreciacin de la confiabilidad y la relacin con TSC, por parte de los clientes.
Fidelizacin de los clientes.
Se experiment con xito propuestas de nuevos desarrollos de telas y prendas que hizo TSC a
clientes, destacando el caso de su cliente Ralph Lauren para sus marcas POLO ya conocida y
RLX una nueva, con importante aportes de TSC en el desarrollo, resultando en OPs de 65000
prendas valorizadas en USD$ 1 Milln.
Mayor rendimiento econmico de la cartera.
Para lograr lo anterior se racionaliz de la cartera de clientes, de 32 a 4 importantes que cubren
el 92% de las ventas, esto para lograr un efectivo partnership, haciendo ms rentable la
cartera y logrando mayor retribucin por el incremento de valor agregado.
Incremento de la productividad a lo largo de las cadenas ERC de cada cliente.
Incremento del cumplimiento de las OTP (rdenes de produccin) desde un 50 a 60% hasta un
92% en la actualidad.
41
Mejor articulacin de los procesos y actividades internas bajo el nuevo enfoque de procesos,
con un significativo margen de reduccin del lead-time.
Simplificacin de procesos y de actividades, progresivamente, por cada cliente.
Mayor eficacia, al mejorar los cumplimientos en cada etapa.
Mayor eficiencia, al reducirse los errores, interrupciones y demoras a lo largo de la cadena.
Incremento significativo en indicadores principales de cumplimiento tales como:
Fill Rate: mide el cumplimiento de los pedidos en un proceso, en relacin al siguiente proceso.
Se mide y evala a nivel de pedidos y a nivel de SKU (Stock Keeping Unit). Es un indicador de
eficiacia.
OTP (On Time Performance): mide el cumplimiento de los pedidos dentro de la tolerancia
establecida en cantidad y en plazo. Es un indicador de eficiacia.
Por otro lado, desde el punto de vista de la Gestin, se ha logrado los siguientes beneficios:
Integracin con la Gestin de la Calidad, al identificar procesos y actividades a mejorar, con

impacto estratgico (segn cada ERC), lo cual genera acciones correctivas y de mejora de procesos y
son ejecutadas por cada responsable de rea involucrado con el soporte y seguimiento del rea de
Calidad.
Integracin con la Gestin del Conocimiento, al comprender y valorar la experiencia adquirida a

travs del tiempo y diferenciada segn tipo de cliente, lo cual conlleva a la necesidad de registrar,
documentar y difundir las buenas prcticas, logrando, a su vez, el aseguramiento de procesos y la
progresiva generacin de buenas prcticas y hbitos a travs del personal.
Incorporacin de una metodologa complementaria para la gestin del negocio, a nivel

estratgico, considerando al macroproceso como una sola entidad, con fines de seguimiento y evaluacin
de la eficacia de los responsables de las diversas reas.
Incorporacin de instrumentos tiles para la toma de decisiones, a varios niveles de jerarqua y

a travs de funciones de propsito, administrativo, financiero, comercial, tcnico y productivo.
Compromiso de cada rea con:

Colaboracin incondicional.
Asegurar y controlar como mnimo, los procesos y actividades clave.
Incorporan a los objetivos particulares, los de cada ERC y lista de promesas.
Formulacin y revisin de sus indicadores.
Registro y seguimiento de sus indicadores.
Reportar e informar a Gerencia.
TSC, considera como condiciones clave, para implantar un esquema similar, las siguientes:
Visin y compromiso de la alta gerencia.

Buenas relaciones con los clientes.
Organizacin formal.
Gestin por procesos.
Gestin de la calidad, que se oriente al aseguramiento y mejora.
Funciones y procesos de Logstica, Planeamiento y Control bien establecidos.
Seleccin de un equipo integrado comprometido con el desarrollo.
Apoyo de todas las reas y compromiso de colaboracin de sus integrantes.
Finalmente, TSC, considera que lo realizado es replicable en toda empresa de la industria de la confeccin puesto
que el rediseo requiere, bsicamente de reenfocar la gestin y de replantar los procesos internos y los que se
articulan directamente con los clientes.
42
8.1.2
Caso 02: Manufactura flexible con Lneas Modulares en confecciones.
Se trata de un caso de mejora de procesos mediante la implantacin de un Sistema de Produccin basado en

conceptos y metodologas de la Manufactura Flexible (MF)
La MF se basa en los siguientes enfoques, (de acuerdo a Shivanand, 2006)
Flexibilidad de la manufactura:
Capacidad de producir diferentes componentes sin mayor preparacin o cambios.
Rapidez para la fabricacin de nuevas lneas de productos.
Capacidad de cambiar un programa de produccin, para modificar una o mltiples partes.
Flexibilidad operacional:
Capacidad de producir de manera eficiente productos altamente personalizados y nicos.
Flexibilidad en el servicio a clientes:
Capacidad de explotar variedad de dimensiones en la velocidad de la entrega.
Flexibilidad en lo estratgico-comercial:
Capacidad de una empresa para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes.
Flexibilidad en la capacidad de produccin:
La capacidad de aumentar o disminuir rpidamente los niveles de produccin o la capacidad de
cambiar rpidamente de un producto o servicio a otro.
Esta innovacin comprende a los procesos internos de TSC correspondientes al rea de produccin prendas de
vestir en su planta de Costura situada en la localidad de Chincha. Cabe destacar que la implantacin de la MF se
ha iniciado en el proceso de Costura, para luego, a fines de ao incorporar al proceso de Corte de telas y luego al
de Acabados de prendas.
Este proyecto de mejora se plante como una solucin para revertir el bajo nivel de resultados operacionales, que
se estaba presentando hace 6 aos, con el siguiente escenario:
Reduccin de los tiempos Ciclo de vida de los productos del sector.

Incremento de artculos diferenciados por temporada (mayor variedad)
Incremento de la variedad de estilos y caractersticas de las prendas (mayor complejidad)
Fragmentacin de los pedidos de clientes (ms pedidos de menor cantidad).
El problema se manifest claramente, mediante los controles en proceso y el control de Gestin de Planta,
aplicando indicadores clave ya establecidos formalmente como son:
Lead-time (tiempo total desde el inicio hasta completar una produccin)
Eficiencias (de mano de obra), con resultados del 65 al 80%.
Productividad (de la mano de obra).
Porcentajes de segundas y terceras (prendas con inconformidades).
Costos de produccin.
Lo que fue esencial para la oportunidad de deteccin, medicin y evaluacin del problema fue el contar con
responsabilidades definidas para el manejo y control de los procesos, as como los puntos de control bien
establecidos y reportes de indicadores que muestren el comportamiento de los factores relevantes del proceso.
La frecuencia o recurrencia de los problemas, derivaban en una mayor dedicacin de las Gerencias al manejo de
los problemas en perjuicio del manejo de los procesos hacia su desarrollo, adems de impactos negativos ms
directos, como los siguientes:
Incumplimientos de plazos de embarque.
Aumento de prendas de segunda y de tercera.
Alto ndice de reprocesos.
43
Excesos de consumos de tela.

Cargas de trabajo desniveladas.
Horas extras evitables.
Todo lo anterior justific una evaluacin integral del proceso de costura, luego de lo cual se decidi por la opcin
de la Manufactura Flexible, como solucin factible y pertinente, claro est que se tuvo que hacer una proyeccin
presupuestal y de metas, dada la inversin que se iba a requerir.
La necesidad de abordar y resolver el problema fue planteado por el Gerente de Produccin, quien asumi
directamente la responsabilidad y conduccin del proyecto.
Para esto se realizaron una serie de etapas, ejecutadas por un equipo de profesionales, con el apoyo de un
consultor externo, para incorporar las mejores prcticas, complementando favorablemente el conocimiento y
experiencia de TSC.
Cabe destacar que inicialmente contaron con el soporte de un consultor extranjero para conocer ms de la
manufactura flexible en confecciones, para apoyar en la difusin e induccin inicial, y en la preparacin, luego de
lo cual, los desarrollos y la implantacin quedaron a cargo del equipo propio de TSC.
A continuacin, presentamos las etapas que se realizaron para disear e implantar un mdulo nuevo:
A)
Formacin de equipos (01 semana): se selecciona al personal, integrando un operario, un
ingeniero de mtodos, un supervisor de lnea y un auditor de calidad, durante todo el desarrollo
del nuevo mdulo.
B)
Planificacin y programacin (01 semana): se definen familias y estilos, cantidades y fechas;
eligiendo lo que se va a confeccionar en el mdulo. Destaca la necesidad de contar con la
informacin de lo que se va a producir con una anticipacin de ocho (08) semanas como
mnimo.
C)
Mtodos y tiempos (03 semanas): se estudia cada estilo y operacin, rediseando mtodos,
estaciones de trabajo, secuencias y disposicin de estaciones de trabajo y midiendo el trabajo
con pruebas.
D)
Matriz de polifuncionalidad (01 semana): se registran y determinan los rendimientos mnimos
requeridos para cada operacin, considerando la ejecucin de cada operario a ser integrado en
el mdulo. Esta matriz no es genrica, sino que es particular y especfica para la prenda o
familia de prendas que ya se determinaron en la etapa B.
E)
Capacitacin (01 semana): se entrena a cada operario en cinco (05) operaciones diferentes,
para lograr las integracin y la flexibilidad, caractersticas de estos mdulos.
F)
Induccin (01 semana): se realizan actividades para favorecer el trabajo en equipo, la
colaboracin y integracin del personal. Esto se realiza en 4 das x 4 horas.
Luego, se inicia la produccin a firme, procediendo a los controles y eventuales ajustes, consolidando informacin
nueva en mejoras que sern la norma en lo sucesivo, por lo que, adicionalmente se ejecuta la siguiente etapa, ya
para una lnea implantada:
G)
Sostenimiento: esto consiste en verificaciones permanentes de dos tipos:

Semanal, reuniendo al equipo para discutir acontecimientos y resultados, durante una (01) hora.
Quincenal: reuniendo al equipo para una evaluacin de resultados en curso, durante media (05)
hora
Dentro de este esquema, hay reportes de produccin y de calidad a nivel cliente y pedido y a nivel operario, de
manera diaria, que son evaluados por el Jefe de Sector (de mdulos) y el Jefe de Planta (Costura).
Para disear e implantar un mdulo, se tuvo que realizar las siguientes mejoras:
Rediseo del proceso, en funcin a los tipos de prendas o estilos y afinidades operacionales
(por ejemplo, grupo de prendas con cuello y pechera).
44
Diseo de mdulos que consisten en arreglos de grupos de estaciones, mquinas y personal,

con los cuales se puedan completar todas las operaciones.
Reorganizacin del sector de mdulos, contando con:
Un Jefe de Sector (grupo de mdulos).
Un Gestor de Mdulos (organizador, controller y facilitador).
Un grupo de mecnicos dedicados, (1 para cada dos mdulos).
Un Supervisor por mdulo.
Equipo de operarios por mdulo, en cantidad variable segn el diseo de cada mdulo.
Revisores (inspectores).
Bajo este nuevo diseo ya no hay operarios manuales o de apoyo y los inspectores son ahora personal de
produccin, quedando para calidad las funciones de auditora.
Diseo de puestos de trabajo polifuncionales, para lograr la flexibilidad y el autobalance en
tiempo real.
Mejora y diseo de mtodos de trabajo para las actividades de costura.
Mejora de las actividades de manipulacin y transporte en el puesto y entre puestos, las cuales
tienden a desaparecer en los mdulos ms optimizados.
Cambios en la organizacin interna de trabajo y el flujo de proceso, para mayor capacidad de
respuesta (quick response).
Incorporacin de mquinas con mejores funcionalidades
Incorporacin de mquinas adicionales y renovacin de otras, para nivelar la produccin
considerando los incrementos a lograr.
Rediseo de actividades e indicadores de control de produccin y control de calidad.
Polticas de turnos y horarios: todo el personal de un mdulo labora ocho (08) horas diarias en
cada turno.
Polticas para vacaciones: todo el personal de un mdulo descansa en el mismo perodo (15
das), para no alterar la matriz ni la integracin ya lograda.
Implantacin de mecanismos de reconocimiento.
Sobre el tema del reconocimiento a la labor y cumplimiento, se promociona el mdulo del mes y se otorgan
incentivos por produccin, pero la produccin es medida, no al final de mdulo, sino luego de las auditoras de
calidad, ya antes del empaque final.
Adems, los incentivos favorecen bajo ciertas escalas - tanto a los operarios del mdulo, como a los revisores
(calidad), al supervisor y al mecnico asignado, como debe ser en un esquema colaborativo.
Es importante sealar, que los incentivos, como tarifa no se han incrementado comparando con el sistema
anterior, sin embargo, el personal se siente ms reconocido, ms valorado y ms satisfecho porque ahora ganan
los incentivos con mayor frecuencia dado que el nuevo sistema de trabajo les permite mayores rendimientos de
manera ms regular.
Por otro lado, se evidenci un alto incremento del compromiso e involucramiento del personal, logrando como
resultados una puntualidad del 99%, un nivel de ausentismo prcticamente nulo y una rotacin (retiro) de un
trabajador por semestre.
El estudio, evaluacin, implantacin de la mejora descrita permiti la mejor verificacin y comprensin de las
siguientes relaciones causa-efecto que caracterizan al problema enfrentado:
Mtodos no estndar que implican defectos y reprocesos, afectando el flujo y productividad del
proceso
Limitada polivalencia de los operarios, que implica bajo nivel de capacidad de operacin ante
cambios ms frecuentes de estilos de prendas
Baja sincronizacin y balance entre puestos, que implica demoras, inventarios en proceso y
tiempos perdidos
45
Distribucin o arreglo rgido de las estaciones de trabajo, que implica ineficiencia y subutilizacin
de la capacidad instalada.
Esquemas de incentivos individuales que obstaculizan el apoyo entre operarios y puestos, que
impiden complementar capacidades y que impiden mejoras de proceso completo.
El divorcio entre produccin y calidad, que afectan a la eficacia y eficiencia del proceso y del
negocio.
Esquemas de proceso en lnea, diseadas para un tipo de prenda sin mayores opciones de
variaciones, que originaban cuellos de botella, induciendo a programar en funcin a los cuellos
de botella (teora de restricciones, TOC), situacin que ahora ya no es lo crtico, puesto que
surgido un cuello de botella, el mdulo se auto ajusta, debido a la flexibilidad y
polifuncionalidad.
Como instrumentos para la organizacin, control, aseguramiento y el conocimiento explcito, se prepararon e

implantaron manuales, procedimientos, polticas y cdigos de conducta para el personal. Con ello se realizan las
capacitaciones y desarrollos internos.
Lo anterior se halla complementado con la elaboracin de estudios de puestos, instrucciones y videos de los
mtodos de trabajo, contando, para esto, con el aporte de una unidad de Ingeniera, integrando correctamente a
personal calificado, instrumentos y metodologas de la ingeniera Industrial orientadas al diseo y mejora de
puestos de trabajo y planta.
Comparando la situacin anterior con la lograda luego de 12 semanas de un nuevo mdulo ya implantado y en
funcin de los indicadores principales del proceso tenemos como una de las principales evidencias de las
mejoras, el hecho de incrementos de eficiencias del 35 al 45% sobre los niveles iniciales.
Ya, luego de 2 aos desarrollando los mdulos, se ha logrado elevar los niveles de eficiencia desde un 60% a un
90% de manera progresiva y sostenida.
Otra evidencia de la mejora y nivel del cambio realizado, tenemos el hecho del cambio de configuraciones tipo 1 a
1 (un operario con 1 mquina) a configuraciones 13 a 18, (13 operarios con 18 mquinas), aprovechando la
polivalencia y obteniendo mejores resultados de rendimiento.
TSC, considera que lo realizado es altamente replicable en toda empresa de la industria de la confeccin, siempre
y cuando tengan la capacidad de invertir lo necesario, siendo esto una condicin que variar en magnitud y tipo,
dada la empresa, sus capacidades actuales y su escenario particular.
Tambin se recomienda evaluar correctamente el mix de estilos que se posee, pues no necesariamente toda la
planta debera ser convertida a manufactura flexible. La empresa va a completar la conversin del 50% de su
capacidad a sistema flexible, en base a una evaluacin, no por tipo de cliente, sino, por tipo de prenda, puesto
que, por ejemplo, si se trata de prendas simples de confeccionar y en gran cantidad, se logra mayor eficiencia y
productividad con la tpicas lneas de produccin con un operario por puesto y operacin, y mnima flexibilidad o
versatilidad; por otro lado, en el caso de prendas y estilos muy complejos y diferenciados y cantidades variables,
el arreglo por grupos de mquinas afines (taller tradicional) sera una opcin competente.
Por otro lado, se debe tener bien en cuenta que habr que asumir costos por los siguientes elementos:
Tiempo para las capacitaciones.
Pago al personal durante las capacitaciones.
Espacio, equipos y recursos para las capacitaciones y preparaciones.
Movimientos e Instalaciones de mquinas.
Accesorios y aditamentos para mejorar mtodos y condiciones ergonmicas.
Controles, registros y documentacin.
46
Materiales, por ejemplo, se ha llegado a consumir hasta 500 kilos de tela durante el desarrollo
de un nuevo mdulo para todas las pruebas y optimizaciones requeridas antes de la fabricacin
de los pedidos.
Como condiciones importantes para el xito de la implantacin tenemos:

Organizacin formal a nivel administrativo y operativo.
Disciplina en los controles y registros.
Clima laboral sin conflictos donde prime la equidad, colaboracin, compromiso y esquemas tipo
tu ganas-yo gano (win-win)
Induccin, capacitacin y preparacin permanentes.
Disciplina y profesionalismo en el planeamiento y programacin de la produccin.
Comunicacin anticipada de lo que se va a producir ( 08 semanas mnimo)
Estudio de procesos y mtodos profesionalmente realizados y metodolgicamente validados.
Anlisis de mtodos, y tiempos por elementos (a detalle).
Documentacin, registros y actualizacin, coordinada de todo lo logrado y aprendido.
8.2.
Perfil general de Confecciones Lancaster S.A.:
Confecciones Lancaster S.A. es una empresa con 48 aos de actividad en la industria manufacturera nacional,
siendo una de las pioneras en la industria textil de produccin de medias y calcetines.
Lancaster se inici como una empresa familiar orientando su negocio a la fabricacin de medias y calcetines, esto
de manera principal, pero tambin incursion en la produccin de hilados, como:
-
Hilados industriales: acrlico, alpaca , lana.

Hilados para alfombras.
Ovillos para tejer chompas artesanales y tejidos planos.
Es as que sus operaciones contaban con dos negocios, siendo Manufacturas Industriales S.A. la encargada de la
produccin de hilados textiles, la cual, fue absorbida por Lancaster, en diciembre de 1996. Cabe sealar que
culminada la fusin, Confecciones Lancaster aplic una fuerte poltica de reconversin empresarial, empezando
por modernizar toda su maquinaria existente que produca la lnea de calcetines, con el fin de afrontar la apertura
del mercado.
El caso de innovacin que presentaremos, se sita en la planta de manufactura de medias, entre los aos 2000 y
2004, perodo en el cual se evidenci una baja productividad de los recursos materiales y humanos.
Diversas fueron las causas, y las acciones tomadas para revertir la situacin, con variedad de cobertura operativa
e impactos, hubo variedad de acciones, resaltando tres, las que presentaron gravitante impacto, a la vez que
estuvieron vinculadas funcionalmente:
-
Innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso energtico.

Innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras.
Innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de materiales.
Cabe destacar que las tres innovaciones referidas estuvieron articulados tcnica y operacionalmente,
constituyndose por tanto, en los tres principales agentes de los logros obtenidos en el perodo ya sealado. Esto
fue resultado de un correcto enfoque de procesos, para lo cual, las mejoras no deben ser aisladas sino integradas
buscando resolver todos los obstculos de cada factor del proceso sujeto de la mejora.
Adems, se notar que se otorg especial nfasis a la calidad del proceso en s, bajo lo cual se intervino en
factores usualmente poco atendidos de los procesos, buscando no slo resolver problemas de prdidas de
producto y de material, sino tambin, prdidas de recursos de proceso, como la fuerza elctrica, la neumtica y la
humana.
47
A continuacin, describiremos las tres innovaciones que en su conjunto resultaron en lo que denominamos:
8.2.1
Modernizacin de instalaciones y mejoras de procesos de TejeduraCalcetines.
Dado que se trata de tres innovaciones realizadas en conjunto, antes de describir cada una de ellas, resaltaremos
las principales caractersticas de lo realizado.
Se trata de una innovacin integral con enfoque a la productividad de los recursos energticos y materiales,
siendo el inductor o motivacin principal, la necesidad de eliminar y reducir costos, interviniendo en las fuentes, lo
cual, adems, de haberlo logrado, result en mejores prcticas de trabajo y de proceso, o que increment el
rendimiento del aprovechamiento de los recursos (mayores ahorros), a la vez que se mejor el nivel de calida del
producto terminado.
Lancaster considera lo realizado y lo logrado como altamente positivo y de las mejores experiencias que han
realizado, a la vez, que reconoce que es factible su realizacin en otras empresas, haciendo la salvedad que lo
aplicado y los resultados que se pueden obtener tienen alta vinculacin causal con:

El diseo de planta.
El diseo de la organizacin de la seccin.
El diseo de los puestos del trabajo.
El tipo de equipamiento.
La tecnologa implantada en el proceso.
Y nos presenta las siguientes recomendaciones para una similar experiencia:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Aplicar enfoque de proceso, las mejoras no deben ser parciales.

Aplicar enfoque de proyecto, para mejor administracin y ejecucin, por la envergadura
de los cambios e inversiones a realizar.
Racionalidad en la toma de decisiones, sobre la base de datos, registros y
profesionalismo.
Aplicacin de tcnicas de Ingeniera Industrial:
Estudio de Mtodos.
Estudio de Tiempos.
Distribucin de Plantas.
Control de la Calidad.
Mejora de la Calidad.
Estudio de Desperdicios y Mermas.
Organizacin y Funciones.
Planificacin del trabajo, como necesidad para asegurar lo que se desea realizar.
Organizacin y asignacin de roles y responsabilidades claras.
Formacin de equipos de mejora.
Levantar informacin inicial para medir situacin actual y plantear metas.
Involucrar a la gerencia para que de un soporte a la mejora contnua
Involucrar a los mandos medios y los supervisores para la mejora.
Documentar en informes y reportes para futuras revisiones y usos posteriores.
Lograr que lo aprendido se ejecute de manera sostenida.
A continuacin pasamos a describir cada una de las tres innovaciones.
48
8.2.1.1 Caso 03: Innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso energtico.
Como escenario inicial tenemos que se observ alto consumo de energa elctrica y una distribucin poco
apropiada de las instalaciones elctricas en la mayora de las reas de la planta incluyendo pasillos, almacenes.
Las instalaciones elctricas en general eran administradas de forma desordenada y parcial, no se contaba con
tableros de control independientes y en general las instalaciones elctricas se encontraban en mal estado (mal
cableado, tomacorrientes averiados, malos contacto, fugas, etc.)
Por otro lado, los costos tarifarios, en general, eran bastante elevados, tanto en lo referente a la corriente activa
(mala distribucin de las diferentes instalaciones), como de la corriente reactiva (bsicamente debido al mal
estado de los bancos de condensadores y otros componentes).
Cabe sealar que como poltica de la empresa, al producirse una baja de tensin, se daba la orden de apagar
inmediatamente todos los artefactos y equipos elctricos (mquinas, turbinas, compresoras, extractores, planchas,
etc.) a fin de preservar sus componentes. Esto daba como consecuencia que luego que se estableca nuevamente
un adecuado suministro, los equipos se reiniciaban prcticamente en forma simultnea, lo que generaba altos
picos de tensin, que era penalizado econmicamente por la empresa de suministro elctrico. Igual situacin se
produca los das lunes, al reiniciar las operaciones en la planta, esto es identificado en las tarifas como potencia
variable.
Debido a que esta situacin se daba en forma continua y sostenida en el tiempo, se decidi realizar un estudio
para encontrar una solucin al grave problema. El objetivo principal del estudio y mejoras esperadas, era reducir
los altos costos tarifarios elctricos, que incrementaban los costos fijos.
Para esto se form un equipo de estudio con el Gerente de Produccin al mando y constituida por el supervisor de
la planta, tcnicos electricistas contratados para este fin.
Luego de revisar documentos y registros, y de reuniones de anlisis, se identific la problemtica, confirmndose
que las facturas por consumo elctrico eran altas, que se podra reducir, previa evaluacin de la situacin de la
corriente reactiva, activa y potencia variable.
Entre las principales medidas que se tomaron, tenemos:
Se determin estudiar y aplicar soluciones con base tcnica y profesional.
Se determin la importancia y necesidad de contar con mediciones y registros.
Se requiri y ubic un tcnico especialista para redistribuir las instalaciones elctricas, a fin de
reducir costos en corriente activa.
Se instalaron e independizaron los tableros elctricos a fin de optimizar la manipulacin de los
cambios de llaves que alimentan las diferentes reas de la empresa, debido a cambios de
compresoras, cambios de corriente externa con la proveniente de grupos electrgenos, entre otros.
Se encarg la reparacin y mantenimiento de los bancos de condensadores para reducir costos en
corriente reactiva.
Referente a la potencia variable, se implantaron normas y procedimientos de trabajo para el
encendido de los diferentes equipos de la planta.
Se designaron responsables para el encendido de los equipos y asegurar el cumplimiento de lo
normado.
Se formalizaron registros de horas de encendido, de trabajo de equipos, incluyendo las tensiones
respectivas.
Se encarg a los electricistas el llevar minucioso control de los requerimientos elctricos de equipos.
El supervisor se encarg de revisar mensualmente los recibos de suministro elctrico para
monitorear la efectividad de las medidas tomadas.
Como beneficios de lo implantado tenemos:
Formalidad en el control y registro de los usos y consumos elctricos.
Incorporacin de tareas para los electricistas, a fin de cuidar el consumo.
49

Incorporacin de tareas para el supervisor, quien no slo debe preocuparde de la salida del
producto, sino tambin de los consumos elctricos y conservacin de los equipos.
Mejora en las responsabilidades y hbitos del personal, especialmente en el encendido de las
mquinas y sus equipos complementarios.
En este aspecto, inicialmente se tuvo que romper malos hbitos y superar cierta oposicin inicial.
Comprensin e involucramiento de todo el personal. Los trabajadores fueron parte importante de los
logros finalmente obtenidos, tomando ellos conciencia de esto, lo que gener una adecuada
integracin y correcto sentido organizacional.
Se mejor la seguridad de los trabajadores.
Se logr una mayor racionalidad para el aprovechamiento de las instalaciones elctricas de manera
directa y de las mquinas y equipos de manera indirecta.
Se redujeron los costos por paradas debido a fallas elctricas redistribuidas.
Se logr reducir costos en tarifas elctricas en un 30% mensual.
8.2.1.2 Caso 04: Innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras.
En la planta de tejedura de calcetines, cada mquina tejedora aprovecha un sistema de movimiento y transporte
por succin de aire, para realizar el desplazamiento a lo largo de tuberas, que posteriormente llegan a la salida
de la mquina para su embolsado.
En las secciones de tejeduras (incluyendo la principal, con 6 lneas), se notaba una prdida de la fuerza de
succin a medida que cada punto de acceso a la tubera, se alejaba de la turbina principal de aspiracin, dado
que la distribucin de las mquinas estaba en lnea. Estas lneas tenan un a longitud aproximada de 30 metros.
Lo directamente notorio en esto eran las demoras y alteraciones en los flujos de producto y la cantidad por hora o
turno.
Adems, por la longitud y el nmero de mquinas (17 en promedio), la poca succin que se generaba en las
mquinas ms alejadas a la turbina principal de succin, ocasionaba un incremento de la tasa de fallas de algunos
componentes mecnicos, esto porque se acumulaba el tejido en las mquinas ms alejadas, sobrecargando los
elementos de soporte y llegando incluso, a romper el canal del cilindro del mecanismo.
Es as que se incrementaban las paradas y sobre todo el tiempo de horas de parada.
Adicionalmente, a estos problemas, anteriormente ya se haba considerado y mantenido como solucin el colocar
turbinas adicionales de menor capacidad a las mquinas ms alejadas, consumiendo ms energa y el no
aprovechamiento de la principal.
Bajo el escenario descrito, y ya teniendo los aportes del estudio de consumos elctricos, se present la necesidad
de revisar, analizar y replantear el diseo de la instalacin, plantendose los siguientes objetivos, bajo la
conduccin del Jefe de Planta:

Reducir el consumo de repuestos generados por la carga del tejido en las mquinas.
Reducir la cantidad de productos defectuosos que se generaban.
Reducir el consumo elctrico.
Mejorar el aprovechamiento del equipo principal de succin.
Para esto se conformo un equipo multidisciplinario, entre personal de mecnica general, tcnicos de los equipos
de tejedura y el comandados por el supervisor de planta.
Luego de reuniones y revisin de informacin y pruebas, se identific y comprendi las causas y consecuencias
de los siguientes aspectos negativos:
La reduccin de flujo de producto terminado por hora.
Lo importante de mantener los equipos en sus mejores niveles de rendimiento durante el mayor
tiempo factible.
50

Los consumos adicionales de las turbinas adicionales.

La factibilidad de medir el grado de de succin de las diferentes salidas de la turbina principal a las
mquinas tejedoras, confirmando aproximadamente que el 35% de las mquinas que conforman la
lnea, no tenan el aire de succin adecuado (crticas).
La necesidad de elevar la succin a lo largo de las lneas de tejedoras.
A partir de lo anterior, se intervino el proceso bajo las siguientes acciones:

Mantenimiento exhaustivo a la turbina principal (cambios de rodajes, limpieza preventiva, cambio de
carbones, etc.).
Limpieza del ducto principal que sale de la turbina que succiona la lnea 16 de dimetro, lo cual
aport, aunque de manera mnima.
Se establecieron procedimientos para el mantenimiento del sistema de aire.
Se aplicaron principios fsicos, como el principio de Bernoulli y de la continuidad del flujo de aire,
determinando que el dimetro del tubo principal debera reducirse por tramos a medida que se
acerque a las mquinas ms alejadas.
Se empez con un prototipo en una de las lneas ms criticas para el nuevo diseo del tubo de
succin, los clculos de longitud de los tramos y el dimetro respectivo. Los resultados fueron
positivos y rpidamente se replic en todas las lneas de produccin de tejedura.
Se retiraron turbinas adicionales.
Se estableci un nuevo sistema de mantenimiento general del sistema de succin de aire (turbina,
ductos, mquinas).
Se implantaron registros y controles adecuados para el necesario monitoreo de manera sostenida.
Se increment significativamente el grado de succin de aire de las maquinas.
Se retiraron de la planta principal de seis lneas de produccin, aproximadamente el 35% de turbinas
individuales por lnea.
Se redujo el requerimiento de repuestos en un 30% por lnea y por turno.
Se redujo la produccin de medias con no conformidades, reducindose el promedio de defectuosos
por lnea de produccin en aproximadamente de 6% a 8 %.
El consumo de material, tambin se redujo, como consecuencia de lo anterior.
8.2.1.3 Caso 05: Innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de materiales.
En la planta de tejedura que se moderniz, existan 6 lneas de produccin de calcetines, cada lnea consta de 17
mquinas en promedio, distribuidas en una longitud de 30 metros aproximadamente, como ya se seal
anteriormente. Dos de stas lneas se ubican a los extremos de la zona y el resto, se hallan entre ellas adosadas
una lnea frente a otra.
La distribucin del trabajo aplicada era la siguiente:
Un maquinistatejedor encargado de vigilar, alimentar y atender las mquinas de su lnea, buscando
evitar toda parada de mquinas o de resolverlas prontamente apenas se presenten.
Un revisor de los calcetines, por lnea, encargado de la inspeccin al 100% de todas las medias.
Un volante que apoyaba a dos lneas (tres volantes en la planta).
El mtodo de revisin era mquina por mquina de manera secuencial, es decir empezaba por un extremo y
terminaba su ciclo de revisin en el extremo posterior (aproximadamente una 16 vueltas por turno de 12 horas).
La pauta de trabajo del revisor consiste en la inspeccin al 100% de los calcetines de cada mquina, las cuales se
van depositando en una bolsa que recepciona al calcetn a la salida de la maquina, esto con el sistema de
succin, ya referido.
Bajo el tipo de distribucin fsica de las lneas y mquinas tejedoras, el diseo de trabajo aplicado originaba los
siguientes inconvenientes para el proceso y para el producto resultante:
51

No sincronizacin entre la produccin y la revisin, esto debido a la velocidad de produccin contra

los recorridos amplios a lo largo de la lnea, a pesar del apoyo del volante.
Acumulacin de los calcetines en las bolsas, esto debido al recorrido y al trabajo lineal.
Demoras en tiempo de llegada por parte del tejedor en atender una mquina parada, para recorrer a
lo largo de la lnea y llegar a la mquina detenida.
Sucedan fallas de tejido que afectaban a ms de un calcetn, esto trae como consecuencia un
conjunto de calcetines defectuosos que por falta de tiempo no pudo evitar reducir los calcetines
defectuosos.
Deteccin de defectos recurrentes a destiempo, esto por la acumulacin y cuando ocurran fallas
significativas que afectaban a cantidad de medias seguidas.
Acumulacin de prdidas (medias defectuosas sin ser detectadas porque el revisor ya llegaba tarde.
El revisor debido a este tipo de distribucin, ya no poda voltear el calcetn, revisarlo y amarrarlas en
12 pares reunidos, sino que se converta en un volteador, esta actividad se volva prioritaria por
exigencia del flujo del proceso en perjuicio de la calidad.
Prdidas de eficiencia de la mano de obra, esto por el cansancio debido a lo largo de los recorridos y
de todo el equipo de personas que conforman la lnea (tejedor, revisor, mecnico, inspector de
calidad, supervisor).
Mayor consumo de repuestos por no detenerse la mquina que est fallando, y/o atenderla
oportunamente, para reducir el dao a otros componentes, y tambin por no parar automticamente
(sensores que no detectan las fallas).
Para esto se conform un equipo con apoyo del tcnico de mantenimiento de la planta, inspectores, y del
supervisor de la planta y del rea.
El equipo identific la problemtica y las relaciones causa-efecto de lo que estaba ocurriendo, observando
inicialmente lo siguiente:

Tiempos de llegada a cada mquina (muy variables y altos)

Cantidad de calcetines por bolsa (15 unidades en promedio).
Tiempo por calcetn por parte del revisor (muy variable)
Porcentaje de mquinas paradas (18% por lnea) y tiempo de espera despus de ser atendidas.
Sobre la base de lo anterior, se plantearon los siguientes objetivos para las mejoras:

Reducir el nmero de unidades no conformes, generadas por el tiempo largo para atender a las
mquinas.
Asegurar una revisin correcta de las medias.
Reducir el cansancio y fatiga generados por los recorridos.
Incrementar la productividad de las lneas en pares por hora y en pares por kilo de hilado.
Reducir las tasa de consumo anual de repuestos.
Reducir las prdidas de materiales, de tiempo y de energa.
Para el logro de los objetivos planteados se realizaron las siguientes mejoras:

Redistribucin de trabajo para el tejedor y del revisor. Atendern hasta la mitad de la lnea y la mitad
de las dos lneas (frente a frente).
Ambos , avanzarn ahora, la mitad del recorrido que en la situacin inicial.
El revisor iba a ser recorridos en zigzag, revisando las mquinas frente a frente.
Se coordin con Sistemas, para modificar las tarjetas y registros de produccin, que se destinaban
antes para toda la lnea y ahora iba a tomar dos medias lneas (dos mitades).
Se redistribuyeron las mquinas por la complejidad de las mismas.
Se redistribuyeron las mquinas acorde al grado de experiencia del tejedor.
Se tuvo que capacitar a los tejedores para que puedan manejar otro tipo de mquinas.
Se replantearon mtodos y procedimientos para los tejedores.
Se replantearon mtodos y procedimientos para la inspeccin.
52

Rediseo ms efectivo de las instalaciones de las mquinas tejedoras.
Reduccin de tiempos muertos y la cantidad de mquinas paradas en un 50%.
Reduccin de la cantidad de calcetines por bolsa en un 40%.
Reduccin de la frecuencia y probabilidad de las medias defectuosas, reduciendo las mermas de
material del proceso.
Reduccin de la fatiga del personal.
Mejora y adaptacin de los manuales de calidad y mantenimiento.
Mejora de la supervisin.
Mejora del flujo de los materiales, de entrada y de salida de la seccin.
Mejora del orden interno y de la limpieza de la seccin.
8.3.
Perfil general de de Industrias Nettalco S.A.:
NETTALCO es una de las principales exportadoras peruanas de prendas de vestir de tejido de punto de algodn.
En el ao 2006 su facturacin fue equivalente al 6% del total de exportaciones peruanas en este rubro.
NETTALCO est verticalmente integrada en sus tres plantas de produccin ocupando aproximadamente 24,217
m2 construidos. El proceso industrial comprende los sectores de Desarrollo de Telas y Colores, Moldaje, Tejido,
Teido y Acabado de Hilados y Telas, Corte, Bordado, Costura y Acabado de Prendas. El rol de personal es de
aproximadamente 2,200 personas.
La empresa fue constituida en el ao 1965 y a partir del ao 1987 se dedic exclusivamente al mercado de
exportacin. Es una empresa textil verticalmente integrada, localizada en Lima-Per.
Los principales clientes de NETTALCO son Lacoste, Lands End, L.L. Bean, Hanna Andersson, Armani Exchange,
Calvin Klein, Spirit of the Andes y American Girl.
NETTALCO est certificado por WRAP (Worldwide Responsible Apparel Production), sus prendas por Oeko-Tex
Standard 100, Product Class I y sus procesos por BASC (Business Alliance and Secure Commerce).
Adicionalmente, sus Laboratorios Textiles y Qumicos han sido certificados como correlated labs por nuestros
clientes ms importantes.
La empresa cuenta con un ERP (Enterprice Resource Planning) que involucra los procesos de produccin, ventas,
logstica y administracin, el cual les permite tener informacin en lnea de los avances de los pedidos en los
diferentes procesos. Para este fin, contentan con una red WAN montada sobre una plataforma wireles con
equipos de radio enlace propios de 72 mbps de ancho de banda ubicados en nuestras 3 plantas, que ofrece
seguridad y flexibilidad en la transmisin y manejo de datos.
NETTALCO cuenta con los siguientes sistemas de soporte para sus procesos de manufactura::

Sistemas CAD de Lectra para las reas de moldaje y corte.

En Costura obtienen tiempos estndares en base a tiempos predeterminados con el software
General Sewing Data (GSD). Toda la informacin es almacenada en Bases de Datos Oracle.
El Diamino Expert y el Optiplan, ambos de Lectra Systems, se usan conjuntamente en la planta
Tintorera y sirven poder calcular la cantidad exacta de tela a teir, optimizando los consumos.
Equipos Sedomat 3500 y 5000 QUE estn instalados en cada una de las mquinas de teido,
permitiendo asegurar un correcto cumplimiento de las curvas de teido. Estos equipos estn
integrados con un software (Barco Sedo) de Control Central.
La informacin de produccin y despachos que proporciona NETTALCO a sus clientes, proviene de un Sistema
Integrado de Planeamiento que permite simular los programas de produccin en cada una de las etapas,
identificando posibles "cuellos de botella" de modo de tomar acciones correctivas para cumplir los compromisos
de entrega pactados con los clientes.
53
El lead-time de produccin para prendas de colores slidos es de 8 a 10 semanas; para prendas rayadas y/o
producidas con hilados especiales (Melange, heathers, recubiertos etc.) es de 10 a 12 semanas; y para prendas
quick response o reordenes es de 4 a 6 semanas.
NETTALCO, se preocupa por la mejora de todos sus procesos y por contar con una infraestructura de soporte que
la haga lder en el sector Textil Confecciones de nuestro pas; como manifestacin de ello, a continuacin
mostramos unos cuadros con los tipos de mejoras de procesos que tienen registrados, a los largo de su cadena
productiva:
MAPEO DE MEJORAS POR PROCESO EN NETTALCO
TEJEDURIA
TINTORERIA
CORTE
COSTURA
ACABADOS
Implementacin del
Sistema
KNITMASTER para
el
control
de
parmetros
de
produccin en las
mquinas
de
tejedura
circular
mediante los plc.
Implementacin
del
Sistema SEDOMASTER
para
el
control
de
parmetros de produccin
en el proceso de Teido
(tela e hilos) en cada
mquina mediante los plc.
Rediseo
y
distribucin del
rea de Transfer.
Implementacin del
sistema
OPERPLAN, para
proporcionar
informacin
histrica
de
eficiencias
y
tiempos
como
herramienta para
los supervisores en
toma
de
decisiones.
Implementacin
de
la
Caja
Estndar
de
prendas
(reduccin
de
prendas
en
estantera).
Implementacin del
Sistema DATAMARK
para el anlisis de
mermas (en todos
los procesos).
Procesos
de
Estandarizacin de
Rectilneos.
Sistema de Muestreo
de Hilo Crudo.
Sistema de Muestreo
de
Tela
Cruda
Circular.
Actualizacin
del
Estudio
de
los
Puestos de Analistas
de
Despacho
y
Analista
de
Encogimiento
de
Telas.
Determinacin
del
Rol del rea de
Rectilneos de la
Planta de Tejedura.
Implementacin
del
Sistema
COLORMASTER:
Administrador de Recetas
de
Laboratorio
(formulacin,
registro,
insumos, definicin de
colores, otros).
Sistematizacin
del
proceso de preparado de
tela (Armado de cuerdas).
Estudio del rea de
Inspeccin de Cuellos
(Tintorera).
Proyecto
Mquina
Tintorera.
del
Sector
Paddle
en
Proyecto de los Puestos

de Analista de Tintorera y
Analista de Encogimiento
de Tela.
Carga de trabajo
y rol de personal
en el rea de:
Complemento,
Cintas,
Despacho,
Almacn
de
telas.
Auditoria
al
Procedimiento de
Corte por Tallas.
Auditora en el
rea de Corte
Proyecto
Descripcin del
Puesto Planta de
Corte.
Estudio
de
Desperdicios
y
Mermas Proceso
de
Fabricacin
de prendas de
vestir de Algodn
Implementacin de
mtodos estndar
(Tiempos
Pre
determinados), uso
del GSD.
Organizacin
de
rea
de
Mantenimiento en
el
Sector
Produccin
de
Prendas
Segunda Auditora
en la Planta de
Costura.
Auditora en la
Planta de Costura.
Desarrollo
de
informaciones de
Productividad de
diferentes
sectores
para
cambio
de
sistema
a
destajo.
Estudio
del
Puesto
de
Calidad en el
rea
de
Acabados.
Clculo de
Tiempos
Estndar de
Puestos
Planta
Acabado.
Clasificado
Prendas.
los
los
de
de
de
Anlisis de Carga de
Trabajo Planta Tintorera
Estudio
de
la
Seccin Enconado,
Bobinado
y
Retorcido
de
la
Planta Tejedura.
Anlisis de Puestos,
Mtodos y Carga de
Trabajo
Almacn
Hilado.
54
8.3.1
Se trata de un caso de mejora de procesos mediante estudio del trabajo y redistribucin de planta basados en
conceptos de carga de trabajo.
Esta innovacin comprende a los procesos internos correspondientes al almacn de Avos del rea de produccin
prendas de vestir en su planta de costura, ubicada en Ate.
Este proyecto de mejora se plante como una solucin para las dificultades en el abastecimiento de los avos a la
planta de costura, que se presentaron en el ao 2002, con el siguiente escenario:
Desorden en el almacn de avos
Falta de espacio para ubicar los avos
Problemas en la asignacin del trabajo del personal
El problema se manifest, cuando no llegaban a tiempo los avos a la planta de costura o no llegaban completos,
entre las causas se encontr:
No hay espacio en la zona de entrada del almacn debido a que los productos que van a ser
inspeccionados no son colocados en zonas fijas.
La mercadera se encuentra apilada, pudindose esta desmoronar en cualquier momento.
Los desechos de los embalajes de productos que han sido removidos de sus empaques originales
para la inspeccin no son eliminados al momento, tenindose que esperar a que el personal de
limpieza los retire del rea, la cual se realiza una vez al da durante la maana.
Los productos que recin ingresan se apilan uno sobre otro en las entradas de los anaqueles
haciendo difcil el acceso a los pasillos del almacn.
La sealizacin del piso en el almacn que demarca la ubicacin de los productos en espera a ser
inspeccionados no es seguida por los operarios debido a la gran cantidad de productos en el
almacn de espera.
La mayora de los paquetes de hilos que son de mayor salida se encuentran en los niveles ms altos
de los anaqueles.
Aquellos productos ya aprobados por control de calidad y que no han sido colocados en el almacn
operativo generan gran congestionamiento, ms an sabiendo que la mayora de algunos de estos
avos ya se han agotado en los anaqueles respectivos.
Las entradas de los anaqueles se encuentran cubiertos con cortinas de plstico que no permite un
fcil movimiento entre los anaqueles.
Los productos de mayor medida se encuentran en las partes ms alejadas de la entrada haciendo
difcil el acceso hacia ellos para su habilitado.
El almacn cuenta con tres pasillos, cada cual contiene dos filas de anaqueles, todos estos
anaqueles tienen diferentes medidas.
La medida desigual de los anaqueles no permite adicionar otros anaqueles.
Las divisiones de los anaqueles tienen medidas diferentes, siendo esta en algunos casos de 1 m de
profundidad, utilizndose solo el 50% de su capacidad.
El almacn temporal o anaquel reservado para el almacenamiento temporal de la mercadera
entrante no es suficiente para albergar los productos que ingresan al da, por lo que la mercadera se
aglomera en la entrada de los pasillos haciendo difcil el acceso.
Los productos que ocupan ms espacio y no tienen alta rotacin estn aglomerados al fondo del
almacn en anaqueles de dos niveles, adems estos no estn debidamente identificados por lo que
la ubicacin de los productos slo la conoce la persona encargada de la recepcin, estos tambin
son usados para albergar productos que recin ingresan al almacn.
El almacn tambin cuenta con tres escritorios, donde trabajan actualmente dos habilitadores que
disminuyen el espacio entre los pasillos.
El almacn cuenta con dos mesas para habilitado y/o inspeccin, estas no son utilizadas al 100% ya
que los dos habilitadores trabajan en escritorios y los inspectores trabajan cada uno en cada mesa.
55
La mercadera rechazada sobre todo la importada no es retirada en el momento oportuno ya que

estos productos an se encuentran en el almacn ocupando espacio, as tambin como aquella
mercadera que ha sido devuelta por la planta de costura.
El rea y proceso directamente afectado por el problema fue costura, en el proceso de confeccin de las prendas.
En cuanto a los indicadores de medicin que permitan detectar y medir los efectos del problema, tenemos los
siguientes:

Dentro de la operacin de recepcin de mercadera se observa que el operario del almacn de

avos dedica el 80% de ello a habilitar espacio para la mercadera.
Dentro la operacin de inspeccin de etiquetas el tiempo por parte de la Auditoria de Control de
Calidad sobre la misma muestra es de 32% del tiempo empleado por el operario del almacn de
avos, observando una duplicidad de funciones.
En la operacin de habilitado de botones se observa que 20% del tiempo es empleado en
calibrar la balanza.
Dentro de la carga de trabajo del operario encargado de habilitar los avos, el 7.9% de su carga
de trabajo lo dedica a la operacin de elaborar papeles de identificacin de los requerimientos
de avos.
La necesidad de abordar y resolver el problema fue planteado por la Gerencia General, quien contrat los
servicios de INNOVA PUCP para la realizacin del proyecto.
Los objetivos del proyecto fueron:

Realizar un estudio para establecer los procedimientos y/o procesos que permita elevar la
productividad en el rea de avos.
Realizar un estudio de distribucin de planta que permita mejorar el flujo de materiales.
Establecer el rol de personal en el rea de avos
Para esto se realizaron una serie de siete (07) etapas que a continuacin se presentan describiendo los
principales aspectos a tener en cuenta para su replicacin.
Etapa N1: Organizacin del equipo de trabajo.
El equipo de trabajo se conform por un consultor senior, quien coordinaba el proyecto y analistas junior,
egresados de la especialidad de Ingeniera Industrial, previamente seleccionados y capacitados para el
proyecto.
Cada analista realiz las siguientes actividades:

Levantamiento de informacin de todos los procesos y/o procedimientos que se dan el rea de
avos.
Levantamiento de informacin de dimensiones y factores relevantes para la redistribucin del
rea de avos.
Muestreo de Actividades, durante varios das
Procesamiento de la informacin.
Elaboracin de informe final.
El coordinador realiz las siguientes actividades:

Seleccin y capacitacin de los analistas junior.
Identificacin de los puestos de trabajo.
Validacin de los procedimientos de levantamiento y procesamiento de la informacin.
Capacitacin y seguimiento en el diseo de la distribucin del almacn.
Anlisis y evaluacin de los resultados.
Elaboracin de conclusiones y recomendaciones.
56
Revisin y elaboracin del informe final
Etapa N 2: Obtencin de datos e informacin.

Los analistas obtuvieron datos e informacin complementaria para la identificacin de los procesos y los
puestos de trabajo a travs de observacin directa y entrevistas a supervisores y operarios de cada
puesto de trabajo en el almacn de avos.
Para la actividad redistribucin del almacn, las dimensiones de rea disponible, equipos y puestos de
trabajo se obtuvo con medicin directa e informacin secundaria.
Para el muestreo de actividades, la toma de datos fue aleatoria y se defini el formato de muestreo
previamente.
Etapa N3: Procesamiento de la informacin.
Con los datos e informacin obtenidos se determin la carga de trabajo y la distribucin actual del
almacn de avos.
Se identific los problemas en los puestos de trabajo, en los mtodos de trabajo y en la distribucin del
almacn de avos.
Para el desarrollo del proyecto fue necesario reuniones semanales con el encargado del almacn de
avos para revisar y validar los datos e informacin obtenidos.
Tambin se desarrollaron reuniones para revisar los resultados, conclusiones y recomendaciones.
Etapa N4: Bsqueda de soluciones.
En esta etapa se elabor dos mtodos de trabajo para el acopio de los materiales requeridos por las
rdenes de trabajo, ya que por un mal mtodo confundan las rdenes de trabajo o estaban incompletas,
por otro lado exista mucha manipulacin, lo cual hace que se maltrate algunos materiales.
Para habilitar algunas rdenes de trabajo, como corte de elstico, el mtodo empleado era bastante
ineficiente, a veces se pasaba varias horas para una sola orden de trabajo.
Se evalu y se eligi los mtodos que consuman menos tiempo y a la vez eran menos costosos.
Las mejoras seleccionadas en el Puesto de Trabajo de Operario Inspector fueron:
Mtodo de recepcin de mercadera.
Mtodo de inspeccin de la mercadera.
Programa de codificacin para los avos.
Mtodo de almacenamiento de avos inspeccionados.
Rediseo de anaqueles.
Programacin de vaporizado de elsticos.
Las mejoras seleccionadas en el Puesto de Trabajo de Operario Habilitador fueron:

Sistema de Impresin en papel autoadhesivo para identificar las rdenes para el habilitado
Diseo de dispositivo para recoleccin de avos.
Mtodo de habilitado.
Para la distribucin del almacn se elabor dos propuestas donde el objetivo de la distribucin fue
basado en el principio de espacio cbico y flujo de materiales, es decir aprovechar al mximo el espacio
cbico y que sea gil el traslado de los materiales dentro del almacn de avos.
Se evalu ambas propuestas y se seleccion el de mayor aprovechamiento del espacio.
Las caractersticas de la redistribucin son:
Se desarroll en el rea donde se encontraba el almacn de avos.
El diseo de la alternativa se ha desarrollado en base a los meses de mayor demanda.
Se increment en 50% la capacidad de almacenamiento del almacn gracias al rediseo de
los anaqueles y estandarizar el ancho de los pasillos.
Se aprovech el espacio de los anaqueles al 100%.
57
Hubo una mejor comunicacin y solucin de problemas por parte de los operarios
inspectores a la Calidad, debido a una mejor reubicacin de los mismos.
Tanto en la seleccin de los mtodos mejorados y distribucin del almacn, participaron los analistas y
jefe de almacn de avos.
Etapa N5: Metodologa de Trabajo.
La metodologa de trabajo fue la siguiente:

Levantamiento de informacin de todos los procesos y/o procedimientos que se dan el rea
de avos.
Levantamiento de informacin de dimensiones y factores relevantes para la redistribucin
del rea de avos
Anlisis de la informacin
Elaboracin de alternativas de mejora en el procedimiento y/o proceso en el rea de avos.
Dimensionar el rol de personal de trabajo en el rea de Avos
Elaboracin de alternativas de distribucin del rea de avos
Evaluacin de alternativas y seleccin de propuestas.
Etapa N6: Documentacin.

El equipo consultor elabor un informe de la situacin actual y de las propuestas que se realizaron, se
incluyeron:

Levantamiento de informacin de la Situacin actual, descripcin de los puestos de trabajo,

muestreo de actividades
Anlisis de la informacin
Elaboracin de alternativas de solucin
Seleccin de mejor alternativa
Cuantificacin de las mejoras
Etapa N7: Implantacin.

Con los mtodos de trabajo de los puestos de trabajo y la redistribucin del almacn de avos
seleccionados, se tuvo que redefinir y formalizar las funciones y responsabilidades tanto del Habilitador
como del Inspector, e incluso del Jefe del almacn de avos. Se propuso los siguientes seis (06) mtodos
de trabajo:
i. Recepcin de Mercadera.
El responsable directo ser el jefe del Almacn ya que estas labores solo demandan el conteo
de los productos recibidos. En caso que el jefe del almacn no se encuentre en su puesto,
delegar estas funciones a un operario designado por l.
ii. Mtodo de Inspeccin de la mercadera.
Esta actividad ser desarrollada por Auditoria de Control de Calidad generando tiempo para que
los operarios inspectores puedan preparar otros productos a inspeccionar o almacenar
mercadera en los anaqueles. El operario inspector slo facilitar la mercadera para su
inspeccin.
La labor del inspector del almacn de avos ser nica y exclusivamente la de preparar la
mercadera para que Auditoria de Calidad pueda inspeccionarlas, con ello se eliminara la
duplicidad de funciones.
Intercambio de mesas de Inspeccin por las de Habilitado, ya que actualmente la mesa utilizada
para el habilitado tiene capacidad para albergar hasta cuatro productos preparados para la
inspeccin, con ellos se podr tener ms inspecciones durante el da de trabajo.
Los trabajos de Auditoria de Calidad sern desarrollados totalmente al momento de la
inspeccin de la mercadera, al desarrollar la inspeccin y aprobacin de la mercadera, de
acuerdo a la muestra patrn que Auditoria posee, se obtendr operativa la mercadera el mismo
58
da de la inspeccin. El protocolo de inspeccin se desarrollar con el fin de tener un archivo

sobre la aprobacin de cada lote.
Para evitar desarrollar doble trabajo de inspeccin, la mercadera que sea urgente ser
inspeccionada conforme a la metodologa establecida y no solo lo que se requiere al momento.
Programar el trabajo diario de los operarios inspectores con el fin de obtener una mejor
utilizacin de trabajo.
iii. Almacn Temporal.
Es el rea destinada para la mercadera en espera de ser inspeccionada. Actualmente se tienen
10 parihuelas con productos almacenados en el almacn, ms una cantidad aproximadamente
de 7 parihuelas de productos en espera de ser inspeccionados, el 70% de estos productos son
importados, el resto de productos que llegan en una importacin son aproximadamente de 10
parihuelas al mes, obtenindose un total de 27 parihuelas aproximadamente.
Primera alternativa: Se tiene 3 anaqueles de 3 niveles cada una con una capacidad de albergar
3 parihuelas por nivel, es decir 27 parihuelas en total. Cabe indicar que en esta alternativa se
utilizara los anaqueles actuales de la empresa.
Segunda alternativa: se dispone de un rea de 20 m2 aproximadamente, para albergar una
cantidad de 10 parihuelas, ms la disposicin de 2 anaqueles de 3 niveles para 18 parihuelas (3
parihuelas por nivel), ms la ubicacin de dos anaqueles con espacio para albergar 10
parihuelas y un rea especial para almacenar telas.
Se seleccion la segunda alternativa.
iv. Programa de Codificacin.
Se recomienda que el rea de Compras estandarice los cdigos de la empresa con los cdigos
de los proveedores, de acuerdo a un listado general en el sistema, con esto se ahorrara el 50%
del tiempo para trasladar en el sistema la mercadera entrante.
El rea de sistemas realizar un programa de ubicacin de cdigo de cada avo segn los
cdigos del proveedor. Este apoyo facilitar las labores de traslado de la estacin de los
productos en sistema de relacin de movimientos, ahorrando tiempo al operario para desarrollar
otras actividades.
v. Rediseo de anaqueles.
Redisear los anaqueles del almacn de avos, la medida tomada en las alternativas de
distribucin de planta se considerara una profundidad de 50 cm. con ello se podr utilizar los
anaqueles al 100% de su capacidad, generando tambin ms espacio en el almacn para otros
anaqueles, con ellos se podr ubicar todas las familias de los productos que alberga.
vi. Redistribucin del rea de avos
Ser desarrollada en la actual rea donde se encuentra el almacn de avos.
El diseo de la alternativa se ha desarrollado en base a los meses de mayor demanda.
Se incrementa un 50% en espacio gracias al rediseo de los anaqueles.
Se aprovecha las divisiones de los anaqueles al 100%.
Adems se realizaron los siguientes cambios:
Estandarizar las medidas de los anaqueles a 0.5 m genera ms espacio para la ubicacin de los
anaqueles, as como su utilizacin al 100%.
Estandarizar los pasillos entre anaqueles a 1 m, permite el libre trnsito de los operarios, genera ms
espacio para implementar otros anaqueles.
Ubicar adecuadamente a los operarios de acuerdo al desarrollo del proceso permite eliminar
escritorios que actualmente ocupan espacio.
Ubicar los avos por familias, facilita la ubicacin de los mismos en los anaqueles, permite acelerar el
habilitado de productos, el trabajo del habilitado se hace ms fluido, mejora la supervisin de los
avos.
59
Sobre la relaciones causa-efecto identificadas a partir de los estudios y evaluaciones, se detectaron las siguientes:
El espacio disponible para la mercadera entrante no es suficiente. Se produce aglomeracin de
la mercadera en el almacn, sobre todo en la entrada de los pasillos.
La inspeccin de algunos avos que realiza el operario inspector es repetida por Auditoria de
Control de Calidad. Se pierde horas hombres por la duplicidad de la tarea.
Los anaqueles generalmente estn semi-vacos, encontrndose la mercadera ya inspeccionada
en los pasillos y/o en el ingreso del rea de avos. Se genera congestionamiento y desorden en
el rea de avos.
Los avos no se encuentran normalmente en los anaqueles respetando sus ubicaciones ya
definidas. Existe confusin entre los operarios cuando buscan avos para el habilitado.
Los anaqueles tienen demasiada medida de profundidad, en algunos casos no se usa la mitad
de los cajones. Se produce prdida de espacio en la mayora de los anaqueles del almacn.
Eventualmente los productos al menudeo (etiquetas, botones, otros) y de gran cantidad son
habilitados a mano. Esto genera prdidas de tiempo.
Como parte de lo que constituye la documentacin y difusin del nuevo conocimiento, cada procedimiento y
mtodo nuevo cuenta con su informe, adems, el equipo consultor elabor un informe de la situacin actual y de
las propuestas que se realizaron, incluyendo:
Levantamiento de informacin de la Situacin actual, descripcin de los puestos de trabajo,
muestreo de actividades.
Elaboracin de alternativas de solucin.
Seleccin de mejor alternativa.
Cuantificacin de las mejoras.
Las innovaciones tuvieron significativo grado de impacto, como se puede apreciar en los resultados obtenidos
despus de la consultora y que se muestran en el cuadro adjunto:
PUESTO
Rol
Rol sin
Carga de
Rol con
Carga de
Proyeccin
Carga de
Actual
mejora
trabajo
mejora
trabajo
+ 30%
trabajo
OI
83%
68%
91%
OH
81%
72%
100%
OI: Operario inspector OH: Operario habilitador

Como se observa, el rol del personal sin considerar las mejoras era de seis operarios con una carga de trabajo
alrededor de 80%, considerando las mejoras en los mtodos de trabajo y distribucin del almacn, se tiene el
mismo rol de personal pero con una carga de trabajo alrededor de 70%. Al observar una carga de trabajo baja, se
hall el crecimiento porcentual de la produccin donde los operarios pudieran llegar a una carga de trabajo
alrededor del 100%.
Se puede concluir que, mejorando los mtodos de trabajo y la distribucin del almacn, la capacidad del almacn
increment para atender un 30% ms de la produccin que en ese tiempo estaban realizando, adicionalmente no
hubo necesidad de reducir el rol del personal.
La redistribucin del almacn de avos, permiti incrementar su espacio cbico en un 50% aproximadamente,
evitando la ampliacin del rea y desplazando otra de trabajo.
En cuanto al potencial de replicacin, se considera factible en su totalidad, adems de poder ser aplicada esto
tipo de mejora en cualquier rea de una empresa, independientemente del rubro al que se dedique.
Finalmente, como principales condicionantes para la replicacin tenemos:
Definir claramente los objetivos y alcance del estudio.
60
8.3.2
Contar con registros de informacin de preferencia sistematizados de los productos,

operaciones, frecuencias, entre otros que son parte de la carga de trabajo.
Caso 07: Implementacin del Sistema SEDOMASTER para el control de parmetros de produccin
en el proceso de Teido.
Este caso trata de innovaciones para el control del proceso, mediante la implantacin de un sistema y
equipamiento especializados, en este caso, sobre el proceso de teido (tintorera).
Dentro del proceso de teido en la tintorera, las mquinas de teido son automticas, todos los procesos o pasos
para obtener un color son programables, predeterminados, los programas tienen variables de temperatura y de
tiempo, por citar dos fundamentales, en cada momento se contaba con una temperatura, cuya variacin en el
tiempo conformaba curvas.
Es as como, a estos programas se les conoce como curvas, y en cada mquina se cuenta con un controlador
lgico programable (PLC) que dirige los procesos de la misma.
Lo que se poda hacer en ese entonces, mediante una tarjeta (memory card) dentro de la mquina de teido se
grababan las curvas, se ponan en el computador y luego se trasladaba ese programa a la mquina para que sta
supiera que pasos dar, pero esto deba hacerse mquina por mquina, en aquel entonces eran 13 o 14, bajo
esto, permanentemente los operarios deban de llevar la curva a cada una de sus mquinas grabndolas en la
tarjeta y despus una a una se realizaba la actualizacin, esto originaba diferentes versiones del programa, pues
no exista una forma de controlar si efectivamente se haba cumplido con trasladar la curva a todas ellas, si se
realizaba un cambio no se saba en cual de las mquinas se haba actualizado, si era necesario el ajuste de las
curvas por problemas tcnicos o mejoras, ste se realizaba en forma manual, en cada mquina, al no haber un
control se generaban las diferentes versiones.
Otra situacin que se presentaba era que el operario al observar diferentes curvas en diferentes mquinas haca
sus correcciones en forma manual, realizaba modificaciones de los parmetros del proceso, pero ello no era
controlado, no haba seguridad de que las mquinas hicieran un solo proceso estndar, tampoco de que todas las
mquina hicieran la curva de la misma manera.
Por otro lado el Laboratorio, que daba las formulaciones para los diferentes teidos de telas, no tomaba en cuenta
como se realizaban los procesos de teido en la planta, utilizaban curvas genricas sin mayor actualizacin. Se
contaba con una persona que haba trabajado muchos aos en el Laboratorio y conoca del proceso, el puesto era
Ajustador de Recetas, quien era el nexo entre el Laboratorio y planta, pero los cambios estaban sujetos a su
criterio. Incluso Programacin no tena la certeza si al llegar una nueva orden de produccin seran capaces de
trabajarla por lo que debera hacerle la consulta al Ajustador de Recetas, es decir se dependa de esta persona
para lo toma de decisiones.
Acorde a la situacin descrita, los problemas se presentaban en relacin a los siguientes elementos del proceso:

Los procedimientos no estaban normados o estandarizados.

El control de los procesos es llevado por cada puesto de trabajo y sujeto a criterio de cada uno
de ellos.
Los registros de informacin son llevados en forma manual sin algn control de se han realizado
correctamente.
SEDOMASTER (producto de BARCO SEDO) es una herramienta basada en Windows NT diseada para manejar
la tintorera o toda la planta de acabados textiles. SEDOMASTER suministra a todos, desde el operario hasta el
gerente general una solucin integral, permitiendo la administracin de recetas y procesos, y suministra las
interfaces con otros sistemas como cocina de colorantes, entrega de qumicos y manejo de recetas.
61
La optimizacin resultante de todas las mquinas incluyendo tintura, lavado, blanqueado, ramas, secadoras, etc.
Minimiza costos de proceso y reproceso. El diseo modular del SEDOMASTER significa que puede ser
implementado en etapas y cuando se requieran.
Al tener conocimiento de que exista una herramienta como el SEDOMASTER, surge la interrogante si realmente
sta podra proporcionar las soluciones que requera la planta, a raz de ello se empieza a analizar los procesos
dentro de la Tintorera, hasta ese entonces se pensaba que las condiciones en que se trabajaban eran normales o
que se era la nica manera de que el proceso se desarrolle, luego de realizar el anlisis de todo el proceso de
produccin se encontraron los siguientes resultados:

En el Laboratorio para que una receta funcione deban de realizar varios intentos, la reproducibilidad
no era fcil, no se encontraba una explicacin clara para ello, por lo que deba de realizarse siempre
el ajuste.
Los procesos de Laboratorio no estaban estandarizados con los de la planta, es decir Laboratorio
desconoca cmo se llevaban a cabo los procesos en planta, ambos trabajaban de manera diferente.
Programacin no tena informacin de qu ordenes de produccin si se podan trabajar.
El Programador de tintorera, al ser un proceso complejo, manejaba los procedimientos a su criterio y
experiencia.
El Ajustador de recetas era la nica persona que poda realizar las modificaciones para corregir los
problemas, los ajustes eran segn su criterio y no eran retransmitidos al Laboratorio para su
conocimiento.
Los Matizadores manejaban las reglas de acuerdo a las tablas que tena el Laboratorio, pero a veces
realizaban ajustes, por lo que no se poda saber si las reglas se aplicaban exactamente, pues no
exista un registro de ello. Al realizar el Ajustador de recetas los cambios en planta, estos eran
indicados al operario, el cual registraba en un papel los mismos, pero esa informacin se mantena
ah, no se informa de estas modificaciones, el Matizador no poda saber por qu los resultados no
eran los esperados.
Al llevar un registro de la informacin en forma manual, no se tena la certeza de que la misma fuese
confiable.
El modelo de trabajo en la Tintorera fue heredado con el tiempo, en su momento funcionaba pues
era muy simple, con el tiempo se fue complicando de acuerdo a las reglas del negocio por lo que
requera ajustarse a las nuevas necesidades existentes.
Como referencia de la situacin enfrentada antes de la mejora tenemos los siguientes casos de evidencia de los
problemas:

Baja reproducibilidad de las recetas.

La confiabilidad de la informacin no era exacta.
El nivel de productividad del Laboratorio de las recetas era bajo.
El nivel de reprocesos era muy alto.
Niveles de eficiencia de las mquinas de Tintorera no era exacto.
El rea de Programacin, con su proceso de programacin de la produccin era el directamente afectado, y esto
por los procesos de:
Tintorera de Telas, en el proceso de teido y
Laboratorio, en el proceso de formulacin de las recetas.
Sobre la medicin de problema, tenemos lo siguiente:

El nivel de reprocesos era muy alto, del orden del 4 a 5%

Paradas de mquinas
Informalidad en el registro de las paradas
Detalles y causales de paradas no confiables
El nivel de productividad del Laboratorio de las recetas era bajo.
62
Baja reproducibilidad de las recetas, el nmero de intentos de Laboratorio para obtener una receta
era de 5 a 6 veces en promedio.
En cuanto a los efectos, consecuencias o impactos, anteriormente a la mejora, ocurra lo siguiente:

Alto ndice de reproceso.

Prdida de aprovechamiento de la capacidad instalada de la planta.
Retrasos en el proceso de produccin.
Incrementos del lead-time.
Desmejoramiento eventual de la calidad de telas teidas.
Para el estudio y la mejora, se constituy un equipo de trabajo en el cual participaron:

Jefe de Planeamiento.
Analista de Ingeniera Industrial (2)
Analista de Ingeniera de Sistemas (1)
Jefe de Laboratorio.
Jefe de Tintorera.
Jefe de Control de Calidad.
Como solucin propuesta, se toma el modelo inicial y se plantea un nuevo funcionamiento de la Tintorera, se
realiz un diagrama del funcionamiento de la planta y otro de cmo deba funcionar para su estudio y mejora..
Existan otras propuestas pero el concepto era el mismo, hacan lo mismo, pero se decidi por sta porque tena
la solucin completa, los equipos se conectaban naturalmente a la propuesta de BARCO SEDO, las otras
trabajaban con diferentes proveedores, sera ms difcil de coordinar con ambos.
Una de ellas fue descartada porque deba de hacerse muchos cambios en el hardware. La otra, tena la parte de
Laboratorio y no la de Produccin pero se integraba mediante un protocolo de comunicacin entre ambos, pero al
ser dos compaas se podran generar conflicto acerca de las responsabilidades en el funcionamiento de los
sistemas.
Se tuvo que realizar visitas a otras empresas para conocer el sistema en plena operacin, esto porque er aquel
tiempo en nuestro pas no existan muchas empresas que tuvieran implementada la herramienta al 100%, tan slo
al 40%, no tenan integracin entre el Laboratorio y la planta, fuera de nuestro pas haban implementaciones que
la usaban hasta un 70%, cada quien de acuerdo a su realidad, no haba con quien interactuar.
Los tcnicos slo tenan experiencia en la instalacin de la herramienta, ms no en su implementacin. Por esto
se visit dos empresas en Brasil y otra en Alemania para observar su funcionamiento.
Para la implantacin del sistema se decide realizar la compra e instalacin de equipos para el funcionamiento del
SEDOMASTER, este perodo dur aproximadamente de 4 a 5 meses, durante el cual el equipo de trabajo se
dedic a buscar informacin de la herramienta, as tambin se empez a comprender la parte tcnica del proceso,
empezaron a estudiar de Colorimetra, los procesos de teido.
Cada integrante deba saber cmo se programaba la mquina de teido, como son las curvas, las recetas de
Laboratorio, como funcionaban los diferentes tipos de recetas, de esta manera pudieron conocer mucho ms
como era el proceso, con todo el conocimiento adquirido la capacitacin de la herramienta result ms fcil.
Con la documentacin de la herramienta empezaron a revisar como era su funcionamiento, revisaron los
manuales y pudieron tener una idea de cmo funcionaba el sistema.
Cada miembro del equipo fue asignado en diferentes lugares de la planta, en el Laboratorio y en produccin,
recogan toda la informacin y aprendan como era el proceso, se realizaban reuniones para revisar los avances y
discutir qu era lo que se quera a futuro, cmo era que deban funcionar y qu actividades deban desarrollarse
para ello, en base al rol de la herramienta de acuerdo al alcance tcnico que tenan, as es que cuando lleg la
herramienta slo se realiza un ajuste al modelo.
63
Tomando en cuenta el uso de la herramienta observado en otras plantas, y con la informacin levantada acerca
del proceso actual que se llevaba a cabo, e realiz un diagnstico de de la situacin actual y cules eran los
objetivos con el uso de la herramienta.
Para ello se elabor un Plan de accin dentro del cual se debieron desarrollar:

Herramientas de software.
Cambios de procedimientos dentro de la planta.
Revisin y redefinicin de roles de cada quien en la planta.
Cambios en la forma administrativa de la misma.
Nuevas coordinaciones y comunicaciones a partir de la existencia de la herramienta.
Nuevas funciones y responsabilidades de cada sector, tanto de Programacin, Laboratorio, Control
de Calidad y Produccin.
Eliminacin del puesto de Ajustador de recetas, dado que la herramienta mantiene una
comunicacin entre el SEDOMASTER (administracin de la mquina de teido) y COLORMASTER
(administracin del Laboratorio), es decir las recetas elaboradas en el Laboratorio son transmitidas
directamente a produccin por lo que no est sujeto a ajustes manuales durante el proceso de
teido.
Al realizar la revisin de los proceso en cada punto de la planta, tambin se pudieron corregir algunos casos, por
ejemplo en el Laboratorio se implementaron los Espectrofotmetros al realizar la revisin de la situacin se pudo
observar que requeran de ciertas condiciones en el rea de trabajo para su uso, tales como una iluminacin
adecuada.
Tambin se tuvo necesidad de capacitacin externa, esto se realiz durante dos semanas, 7 das para el
COLORMASTER y 7 das para el SEDOMASTER. En la capacitacin se explicaron las opciones del sistema y se
aclararon las dudas, se tena claro el proceso y el uso de la herramienta, fue muy positivo pues el equipo ya haba
avanzado en la revisin de la herramienta.
Adicionalmente la implementacin del Sistema SedoMaster y ColorMaster en el proceso de Tintorera propone las
siguientes soluciones:

Esta herramienta permite monitorear en lnea el estado actual de cada mquina de teido, en forma
prctica y simple. Es posible identificar cuando una mquina se encuentra parada y el motivo.
Esta herramienta tambin mantiene un histrico de cada lote teido, rastreando la fecha, hora y la
mquina en la que fue procesado, as como la curva real de proceso y el tiempo de duracin, siendo
posible la identificacin de cualquier anomala en el proceso.
Las recetas se capturan una sola vez en el Sistema ColorMaster por una persona dedicada
exclusivamente a sa operacin, evitndose a s diferentes versiones.
El SedoMaster calcula automticamente la cantidad de qumicos y colorantes que se deben dosificar
por cada bao.
El registro de las recetas se mantiene en el servidor de ColorMaster almacenado en bases de datote
fcil acceso. El registro de cada bao que utiliz una receta especfica se almacena tambin en el
servidor de SedoMaster para un fcil rastreo de los insumos utilizados fechas, tiempos de proceso y
mquina en la que se realiz.
La programacin de las mquinas de teido se realiza mediante la herramienta, convirtindolo en
una actividad muy flexible se pueden visualizar los cambios en lnea desde cualquier Terminal y en
tiempo real. As mismo se evita que cualquier operario introduzca una curva de proceso incorrecta.
Para efectos de resumir el proceso de implantacin de la solucin, describiremos los siguientes elementos que se
incorporaron al proceso:
64
a. Desarrollar una integracin del Sistema e implementarla.

Implantacin del COLORMASTER y el SEDOMASTER en el control de las mquinas de teido,
ambos sistemas se integran estableciendo una correlacin entre lo que se realiza en el Laboratorio y
la planta, siempre deben estar haciendo lo mismo. Desarrollar e implementar todas las herramientas
de software necesarias para que ambos sistemas se integren al sistema de produccin, trasladando
la informacin en forma automtica, evitando casos como los de doble digitacin que pudieran
generar errores.
b. Capacitacin del personal en el uso de la herramienta.
Se escogi al mejor operario de produccin y a un supervisor y se les capacit en el uso de la
herramienta, aproximadamente una semana, siendo estos los responsables de introducir los
procesos actuales a la misma, todos los procesos fueron recreados a fin de ser estandarizados,
luego de ser copiados fueron validados los procesos correctos, con lo que se generaron diferentes
temas, por ejemplo se podan acortar los procesos, trabajndose paralelamente en reducir estos
tiempos. Tambin particip el Jefe de Tintorera en la revisin de las curvas obtenidas.
c. Incorporacin de las mquinas al nuevo sistema.
Se realizaron pruebas, se conect una de las mquinas para que realice todo el proceso, en tanto
que el operario validaba si todo estaba correcto y si haba algn problema se iban ajustando las
curvas, as una a una se iba incorporando al nuevo sistema validndose que funcionaba en todas
las mquinas. Al concluir estos se contaban con expertos en el manejo: el operario, el supervisor y el
Analista de Ingeniera Industrial, siendo ellos quienes capacitaran a los dems. Todo este proceso
demand aproximadamente 1 mes
d. Monitoreo y apoyo.
El proceso era monitoreado por cada Analista de Ingeniera Industrial asignado. Paralelamente se
ajustaba el software de acuerdo a los resultados.
Tambin se contaba con el apoyo del equipo de trabajo las 24 horas como soporte a las
eventualidades que pudieran surgir.
e. Integracin funcional.
A la par se iba trabajando con el Laboratorio, se deban estandarizar las diferentes curvas de las
recetas de teido, empezarlas a recrear en este nuevo sistema y que vayan sincronizadas con las
que iban en produccin, pues la curva que se trabaja en produccin era replicada en el Laboratorio y
la receta debe de hacerse de acuerdo a la curva que est en produccin, pues slo debe haber una
curva y no dos.
f.
Procedimientos y normas especficas.

Otro tema tambin fue el de las Reglas (proporcin entre qumicos y colorantes), las cuales fueron
implementadas dentro del sistema como una lgica utilizando algoritmos, determinando as la
cantidad de qumicos y colorantes a usar, todas estas reglas debieron ser definidas.
Se capacit tambin al Jefe de Laboratorio para que pueda hacerlo. Mientras se establecan los
nuevos procedimientos en el Laboratorio las recetas eran cargadas al SEDOMASTER en forma
manual, dado que la parte que corresponda al Laboratorio se fue integrando poco a poco, pues se
trabajaba bajo un nuevo contexto, ello demand aproximadamente entre 6 meses a un ao.
g. Pruebas y casos de uso de la herramienta:

El sistema tambin contena un evaluador de colores, el personal de planta no pensaba que era
posible que el sistema pudiera indicar si los dos colores eran iguales, pues esta comparacin
siempre se haca por una persona en forma visual.
Al realizar una bsqueda en Internet se encontr que esta prueba se haba realizado en Brasil, con
este concepto se plante otra bajo ciertas condiciones. Se tomaron 15 colores, se tomaron dos
muestras de tela una de ellas era el color objetivo que se quera lograr y estas fueron entregadas a
65
las personas, que de acuerdo ala empresa su concepcin del color es buena, participaron entre 6 a 7
personas, se les entreg las muestras en forma individual a fin de que compararan los colores, no
hubo interrelacin entre ellas a fin de evitar que una influencia su respuesta en la otra.
Tambin se hizo una evaluacin por el sistema, al comprara los resultados se observ que entre
cada una de las personas los resultados eran diferentes, algunos eran aprobados y otros
rechazados, se gener un promedio de estos resultados y al ser comparado con los del sistema se
obtuvo el mismo promedio.
En la segunda parte de esta prueba, se le entrega a los participantes, los resultados de la mquina
en diferente orden para que compraren nuevamente los colores, cada uno cambi los resultados
respecto de la vez anterior, pero entre os participantes los resultados fueron ms parecidos,
concluyndose as que el sistema es un apoyo para la toma de decisiones en la aproximacin del
color, no nos da la decisin pero muestra los resultados.
El nuevo conocimiento obtenido, fue documentado con procedimientos, incluyendo los Planes de Accin y las
descripciones de actividades a desarrollar as como lo que se quera lograr, pero no se lleg a documentar las
ocurrencias o los sucesos.
Los recursos requeridos fueron:

Personal y tiempo para equipo de trabajo.

Equipo consultor externo (capacitacin e implementacin de Software).
Personal de planta.
Software.
Licencias.
Hardware.
Como evidencias del grado de impacto obtenido con la innovacin, tenemos:.

Incremento de la eficiencia de las mquinas, tiempo del teido efectivo respecto de tiempo de
paradas.
Disminucin de reprocesos de 5% aproximadamente a 1.5% en promedio
Mejor la Reproducibilidad del Laboratorio, para obtener una receta de 5 intentos a 2 en promedio.
Incremento en el nivel de produccin de la planta de 15 a 20%
La replicacin en otras egresas es posible, pero debe drsele el uso correcto para explotar al mximo las
bondades de la herramienta. Tambin es muy importante que sea liderado por la Alta Gerencia, pues se requiere
de asignar recursos y responsabilidades, as como el compromiso de todos los involucrados en el proceso.
Los condicionantes para la replicacin que se tienen presente luego de la experiencia, son:
Apoyo de la alta gerencia.
Evaluacin completa, tcnica y cuantitativa del problema.
Disponibilidad y actitud del personal para los cambios.
Personal con capacidad de adaptarse a los nuevos cambios.
Procedimientos estandarizados en las reas de Tintorera y Laboratorio.
Las mquina de teido deben tener el mismo tipo de controlador (esto brindara una ventaja, de no
ser as tendra que ser adquirido).
Contar con sistemas de informacin (transaccionales) en Tintorera y Laboratorio.
Inversin monetaria no muy alta, alrededor de 150 000
66
8.4.
Conclusiones sobre los casos de estudio.
Considerando que hemos presentado diversos tipos de innovaciones, cada uno con sus propios objetivos,
enfoques, estructura de ejecucin, condicionantes y metodologas, podemos rescatar los siguientes elementos
comunes que contribuyeron al xito para cada caso:
1
2
3
Las innovaciones necesitan de apoyo y compromiso de la alta gerencia.

Las innovaciones requieren ser gestionadas, administradas, partiendo de una planificacin.
Tal gestin debe comprender los siguientes elementos:
Liderazgo.
Planificacin.
Comunicacin interna al personal.
Organizacin para el trabajo, basada en roles y responsabilidades definidas.
Capacitacin.
Integracin funcional con procesos y reas involucradas.
Coordinacin con responsables de reas y procesos.
Control y seguimiento, midiendo, comparando y evaluando.
Toma de decisiones racional para los cambios.
Evaluacin de resultados.
Reconocimiento del trabajo y el esfuerzo.
Aseguramiento de las nuevas prcticas, con entrenamiento y documentacin.
Gestin del nuevo conocimiento, documentando lo realizado y logrado y transmitiendo
al personal para que se conozca, aprenda, comprenda y se transmita adecuadamente.
Queda comprobado que las innovaciones se pueden lograr:

Tanto en procesos de produccin, como en procesos comerciales y administrativos.
Tanto a actividades de nivel operativo como a nivel gerencial o jefatural.
En todos los casos queda manifiesta la real ventaja e importancia que tiene el enfoque de
procesos y de proyectos para el xito de las innovaciones.
La diferencia entre mejoras simples, puntuales y poco trascendentes estriba en el alcance, en el
impacto y el enfoque a proceso completo que se debe aplicar.
Ha quedado comprobado lo necesario del control y registro de los procesos y su
comportamiento, para conocer, analizar y proponer.
El correcto y completo diagnstico o estudio de la situacin es vital para identificar y comprender
los problemas y sus causas.
Es importante conformar equipos integrados por miembros con conocimientos del sujeto de
estudio (proceso) que permitan, entre todos, una completa visin y anlisis de los problemas.
Las innovaciones no deben ser consideradas como mejoras aisladas, sino como parte de una
planificacin con proyeccin a futuro.
Las innovaciones, en el tiempo, deben ser realizadas y aplicadas a lo largo de todo el
macroproceso del negocio.
Las innovaciones pueden tener dos orientaciones, una hacia lo estratgico y la otra hacia lo
tctico.
Para lograr el xito y la sostenibilidad, las innovaciones deben ser gestionadas desde lo
estratgico hacia lo tctico
La innovacin en las empresas no tienen por qu estar desarticuladas de la gestin comercial
y/o del negocio, tal como ha sido demostrado con el caso #01, al contrario debera ser lo
primero, el establecer tal articulacin y consistencia.
Las mejoras de procesos y las mejoras de productos tienen una relacin de causa-efecto
fundamental, por ello, para asegurar y mejorar la calidad del producto resultante se debe
mejorar e innovar e los procesos, en las fuentes.
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
67
16
17
18
19
20
21
22
23
No siempre se necesitan expertos forneos para las innovaciones, como ha sido advertido en el
caso #02.
Hay que saber aprovechar el potencial del propio talento humano que se cuenta, como fue
demostrado en el caso #02.
No slo hay que preocuparse por el producto y por los materiales, sino por todos los factores
que intervienen en los procesos, como ha sido evidente en el caso #03.
Las innovaciones trascendentales implican necesidad del soporte organizacional,
manifestndose como nuevas funciones como en los casos #2, #3 y #6.
Tambin se requieren nuevos mtodos y procedimientos de trabajo, como se ha sealado en los
casos #2, #5 y #7.
Asimismo, tambin se requiere un soporte tecnolgico, diferenciado segn el caso particular,
pero necesario como en los casos #3, #4 y #6.
Cuando las innovaciones son realizadas de manera estudiada, planificada y profesional, las
empresas evidencian capacidad de absorcin, sin mayores obstculos, como ha sido mostrado
en los casos #04, #05, #06 y #07.
Lo anterior necesita de la participacin y compromiso efectivo del personal dedicado al estudio e
implantacin de la innovacin, como ha sido evidente en todos los casos mostrados.
68
IX.
CRONOGRAMA DE TRABAJO
Actividades / Semanas
1. Organizacin del equipo de

investigacin y plan de
investigacin detallado.
2. Diagnstico preliminar de
innovacin en el sector
10
11
12
13
14
15
15Jul
22Jul
29Jul
05Ago
12Ago
19Ago
26Ago
02Sep
09Sep
16Sep
23Sep
30Sep
07Oct
14Oct
21Oct
X
X
3. Perfil general de las empresas

seleccionadas
4. Anlisis de la innovacin en
cada empresa
5. Evaluacin de las innovaciones
identificadas
7. Elaboracin de informe final de

investigacin
X.
X
X
6. Identificacin de lecciones
aprendidas y buenas prcticas para
gestin de la innovacin
Fecha de Inicio:
1er Informe Parcial
2do Informe Parcial
3er Informe Final
X
X
15-Jul
31-Ago
30-Sep
29-Oct
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA
1.
Ranking de exportadores del sector Textil Confeccin (enero-diciembre 2007-2008). Sociedad

Nacional de Industria - Comit Textil.
2.
Per: The Top 10,000 companies 2009. Per: Top Publications.
3.
Base de Datos de la Cmara de Comercio de Lima 2005.
4.
Base de Datos de Funcionarios del The Top 10,000.
5.
Per: Tejiendo Oportunidades. ProInversin
6.
Boletn Sectorial GAM Comit Textil Confecciones. ADEX Diciembre 2008.
7.
Actualizacin de Estadsticas de la MYPE. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo

Marzo 2008
8.
Muestreo y tamao de muestra. Ms.C. Celorrio Snchez. Arsenio
69
II.
Referencias y bibliografaSEGUNDO INFORME PARCIAL
INVESTIGACION
Anexo N 1. Plan de Trabajo
(VERSION SIMPLICADA)
1.
SUJETO DE ESTUDIO
1.1 SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES.

1.1.1 PROCESOS GENERALES ETAPA TEXTIL:
I. DESARROLLO DE PRODUCTO
II. LOGISTICA DE ENTRADA
III. PREPARADO/LIMPIEZA
IV. PREHILADO
V. HILADO
VI. POSTHILADO/ENCONADO
VII. URDIMBRE
VIII. TEJIDO
IX. LAVADO Y/O TEIDO
X. ACABADO TELA
XI. LOGISTICA DE SALIDA.
1.1.2 PROCESOS GENERALES ETAPA DE CONFECCIN:
I. DESARROLLO DE PRODUCTO
II. LOGISTICA DE ENTRADA
III. PREPARADO DE AVIOS
IV. CORTE Y HABILITADO
V. CONFECCION
VI. TEIDO
VII. ACABADO
VIII. LOGISTICA DE SALIDA.
2.
3.
FUENTES DE INFORMACIN SECTORIAL.

o Sociedad Nacional de Industrias (SNI).
o Ministerio de la Produccin (PRODUCE).
o Corporacin Financiera de Desarrollo S.A (COFIDE).
o Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo (PROMPERU)
o Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT)
o Industria Textil y de Confecciones del Per. Proyecto de Cooperacin Empresarial Hispano-Peruano, Lima, CONFIEP
CEOE, 2002
OBJETIVOS DEL ESTUDIO.
Objetivo central:
Analizar y documentar las buenas prcticas en las experiencias exitosas de innovacin en mejora de procesos en 03
empresas del sector confecciones, brindando al sector, un conjunto de guas que permitan la transferencia de conocimiento
en este tema.
70
Objetivos especficos:
Presentar un breve diagnstico de la situacin de innovacin en mejora de procesos, en el sector de
confecciones. Elaborar el perfil de las empresas seleccionadas donde se realizar el estudio de caso.
Evaluar las innovaciones en mejoras de procesos realizadas en las empresas, Identificar los factores
endgenos y exgenos que posibilitan la innovacin y fomentan las mejoras de procesos.
Definir las condiciones fundamentales que aseguren la sostenibilidad de las innovaciones de mejoras de
procesos.
Determinar pautas a seguir para la transferencia y gestin del conocimiento entre la empresa, los
proveedores (sub-contratistas) y clientes.
Presentar las lecciones aprendidas derivadas del estudio y buenas prcticas identificadas.
4.
DEFINICIN DEL TAMAO DE MUESTRA Y SU ESTRUCTURA.
La investigacin tiene dos partes, la primera requiere de una exploracin de tipo sectorial, efectos de presentar un breve
diagnstico.
La segunda tiene como propsito obtener los casos de xito y documentarlos de sistemtica, para que sirvan como de
modelos. Para esto consideramos como conveniente las experiencias de 3 empresas. Por tanto se realizar un muestreo
para seleccionar a las empresas que contribuirn con la parte de la investigacin.
5.
TIPO DE ANLISIS ESTADSTICO.
Por tratarse de un breve diagnstico, que busca abordar el tema de la innovacin en procesos de manera preliminar, no
busca hallar valores precisos de variable alguna, sino que busca determinar de manera relacional, aspectos relevantes
sobre las innovaciones en mejora de procesos. Lo anterior implica un anlisis de frecuencias y de proporciones.
6.
DISEO DE LAS ENCUESTAS.
Las preguntas que conforman el cuestionario estarn orientadas a captar datos que permitan obtener informacin para
confirmar o refutar las hiptesis de manera directa e indirecta, en este ltimo caso, producto de la combinacin de
respuestas de dos o ms preguntas.
Por los objetivos del proyecto, la informacin solicitada no requiere ser de tipo confidencial o muy especfica, por lo tanto,
se plantean preguntas que no exigen a los encuestados realizar una bsqueda de datos especiales o que los induzca a
rechazar algunas de ellas.
El nmero total de preguntas debe ser estrictamente el necesario a fin de evitar un cuestionario extenso y tedioso.
En cuanto al tipo de preguntas, tenemos:
7.
abiertas: dicotmicas (dos nicas respuestas), de abanico de respuestas y de filtro (dicotmica cuya respuesta
depende hacer o no preguntas posteriores).
cerradas.
DOCUMENTACION DE LAS EXPERIENCIAS.
La investigacin de casos de xito (la segunda parte), debe presentar guas sobre la innovacin en la mejora de
procesos con alto potencial de replicacin.
71
8.
ORGANIZACIN.
Investigador principal:
Investigador sectorial:
Investigadores especialistas:
Coordinador relacin universidad empresa:
Asistente de investigacin
9.
Ing. Fernando Ormachea (CIP 99822)

Ing. Rodolfo Falcon (CIP 18470)
Ing. Isabel Quispe (CIP 104372)
Ing. Fernando Ormachea (CIP 99822)
Ing. Walter Urraca
Ing. Mara Gamarra
CRONOGRAMA
Julio 2009
72
SEGUNDO INFORME PARCIAL

INVESTIGACION
Anexo N 2. Encuesta Corta
Preguntas a empresas por telfono:
Cortas, que permitan recordar las respuestas, debe ser responsable p.e Gerente o
Superintendente de Operaciones
Ser importante saber el tiempo de servicio en la empresa
Desde hace cuanto tiempo debemos considerar el tipo de innovacin
0. Identificacin:
Nombre de la Empresa:
Sector: Textil
Confecciones
Encuestado: Debe ser Gerente o Superintendente de Operaciones o equivalente
Cuanto tiempo tiene Usted laborando en la empresa:
1. A continuacin le mencionar algunas innovaciones en mejora de procesos,
contsteme si la han ejecutado en los ltimos aos:
Innovacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Estudios de tiempos
9.
Estudios de mtodos
10.
Ergonoma
SI
NO
73

INVESTIGACION
Anexo N 3. Entrevista o Encuesta detallada
Preguntas a empresas para el breve diagnstico del sector
0. Identificacin:
Nombre de la Empresa:-------------------------------------------------Sector: Textil
Confecciones
Encuestado: Debe ser Gerente o Superintendente de Operaciones
Cuanto tiempo tiene Usted laborando en la empresa:
1.
A continuacin le mencionar algunas innovaciones en mejora de procesos,

contsteme si la han ejecutado en los ltimos aos:
Innovacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Estudios de tiempos
9.
Estudios de mtodos
10. Ergonoma
SI
NO
SI
NO
2. Porqu se realizaron las innovaciones:

Motivos de
2.1 Las innovaciones dieron soporte a inversiones por :
a. Modernizacin de la planta
b. Adquisicin de Equipamiento
c. Otro indicar
2.2 estas inversiones fueron el resultado de:
a. Necesidades internas
a.1 Reduccin de costos
a.2 Polticas de productividad
a.3 Polticas de calidad
a.4 Nuevas tecnologas
a.5 Nuevos materiales
a.6 Expansin comercial
b. Requerimientos Externos:
b.1 Estado
b.2 Clientes Directos
b.3 Brokers
74
2.3 Descripcin de cules innovaciones se realizaron y el motivo:
3. La modalidad de ejecucin de estas innovaciones en mejoras de procesos fueron:

(Puede marcar con una X ms de una opcin )
Tipos de innovaciones
1.
Parciales
2.
Completas
3.
Espordicas o estticas
4.
Incrementales o progresivas
5.
Por iniciativas especificas de subordinados
6.
Parte regular y formal de la gestin
7.
No planificadas
8.
Parte de estrategias de largo plazo
Marque
4. Acciones para Disear e Implementar las innovaciones en mejora de procesos en la

empresa. En su parecer la ms importante fue: .......................................................
.............
.............
Tiempo de Implementacin de esta innovacin: -------------Acciones
SI
NO
1. Planific la innovacin
2. Formulacin y ejecucin de la innovacin fue:
a. Propia
b. Con asesoramiento externo
b.1Proveedor
b.2 Cliente
b.3 Socios de negocio o colaboradores
b.4 Broker
b.5 Consultoras
b.6 Consultores independientes
b.7 Gremio
c. Con apoyo de universidad o instituto
c.1 Con unidad de consultora de la institucin
c.2 Con docentes directamente contratados
d. Desarrollada:
d.1 Horizontalmente
d.2 Verticalmente
d.3 Participativamente
75
Acciones
SI
NO
3. Efectu el seguimiento de la implementacin

4. Realizan auditoria de la mejora
5. Gestin del Conocimiento:
a. Cuenta con una organizacin para el diseo e implementacin
b. La innovacin realizada ha sido:
b.1 Documentada
b.2 Sistematizada (desarrollo de un software)
b.3 Patentada ( inscrita en el INDECOPI)
b.4 Divulgada ( Escrita en revistas tcnicas)
b.5 Compartida a otras empresas
c. Realizan Capacitacin
c.1 Interna
c.2 Externa
d. Existen relaciones con otras instituciones que tienen inters en el
tema de innovacin de procesos
d.1 Pblico (indicar) ..........................
d.2 Privado (indicar) ..........................
e. Requirieron recursos adicionales significativos?
e.1 Monetario
e.2 Humano profesional o especialista
e.3 Humano pre profesional (practicantes)
e.4 Humano tcnico y/o operativo
5. Qu tipo de efecto se logr con respecto a las innovaciones. (Puede marcar con una
X ms de una opcin )
Efecto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Marcar
11. Descripcin de qu innovacin que se realiz obtuvo el efecto de mejora marcada

(tratar de pedir valores cuantitativos)
76
6. En la problemtica general en el tema de la innovacin en mejora de procesos qu

carencias identific (calificar de 1 a 5, siendo 1 el indicador de menor impacto):
Carencias
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Calificacin
2 3 4
Falta de personal capacitado en gestin de procesos de

innovacin
Falta de vinculacin de la empresa con la academia
Falta asesoramiento especializado en el tema
Falta de mecanismos de divulgacin de las buenas
prcticas y lecciones aprendidas de estos procesos de
innovacin al sector
Complicacin en planificacin o programacin
Identificacin y formulacin del problema
Aprobacin del proyecto de mejora
Asignacin de responsabilidades
Complicacin en evaluaciones y mediciones previas
Complicacin en sustentacin o justificacin de proyectos
Desconocimiento de soluciones o tcnicas de mejora de
procesos
Otras (indicar) ..........................
7. El xito obtenido en cuanto al nivel de competitividad alcanzado se ha debido a

Innovaciones en (calificar de 1 a 5, siendo 1 el indicador de menor impacto):
Innovacin
Calificacin
1
2
3
Productos
Materiales
En procesos
8. En qu rea o subproceso han aplicado la innovacin en mejora de procesos
Textil
Confecciones
9. En qu rea o subproceso considera que es crtico o necesario la aplicacin de

innovacin en mejora de procesos
10. Qu rea o unidad organizacional es la encargada de implementar la innovacin en

mejora de procesos.
77
11. Basado en su experiencia qu comentarios podra darnos sobre la innovacin en

mejora de procesos en el sector.
78

INVESTIGACION
Anexo N 4. Descripcin de cules innovaciones se realizaron en las empresas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
MODERNIZACIN DE LA PLANTA Y ADQUISICIN DE EQUIPAMIENTO

ADQUISICION DE UN SISTEMA Y PLOTTER PARA TIZADO DE MOLDES
AMPLIACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA EN EL AREA DE CONFECCIONES
AUTOMATIZACION DEL SISTEMA DE TRATAMIENTO DE AGUA EN HILADO Y TEJEDURIA
IMPLEMENTACION DE LABORATORIO PARA PRUEBAS DE MATERIALES
REESTRUCTURACION DEL AREA DE MANUFACTURA DE COSTURA
ADQUISICION DE MAQUINARIA DE ESTAMPADOS Y REDISTRIBUCION DE PLANTA
ADQUISION DE NUEVA TECNOLOGIA EN EL PROCESO DE ESTAMPADOS
ADQUISICION DE MAQUINAS PARA ACABADO DE TELAS
ADQUISICION DE TELARES DE ALTA VELOCIDAD
AQUISICION DE MAQUINARIA DE CORTE AUTOMATICO PARA EL AREA DE CORTE
ADQUISICION DE NUEVA TECNOLOGIA EN EL AREA DE CORTE.
AUTOMATIZACIN EN EL AREA DE CORTE
INNOVACION DE MAQUINARIAS MECANICO A ELECTRONICO EN LAS AREAS DE
TEJEDURIA Y CONFECCION
DESARROLLO DE MAQUINARIA PARA TRANSFER DE MAYOR ALCANCE DE PRODUCCION
INVERSION EN LA CREACION DE UNA MAQUINA PREFORMADORA SEMIAUTOMATICA PARA EL AREA
DE COSTURA
ADECUACIN Y MEJORAS EN LOS PROCESOS
IMPLEMENTACION DE SOFTWARE DE DISEO AVANZADO
IMPLEMENTACION DE SOFTWARE PARA CONSUMO DE MATERIALES
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA EN LA PLANTA DE CONFECCIONES PARA EL CONTROL DE
MOVIMIENTOS DE TELAS Y PRENDAS ENTRE REAS Y SERVICIOS
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA INTEGRADO DE OPERACIONES
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION EN CORTE Y
TEJEDURIA
IMPLEMENTACIONDE CONTROL DEL SISTEMA INTEGRADO DE OPERACIONES
SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCION
SISTEMA PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CONTROL DE HILADOS Y TELAS PARA SERVICIOS (TEJEDURIA,
TINTORERIA), A TRAVS DEL CDIGO DE BARRAS
IMPLEMENTACION DE AREAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD - CALIDAD TOTAL
IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA
IMPLEMENTACION DE MANUFACTURA ESBELTA (LEAN) (trabajo modular)
IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE CONVERSION DE PERSONAL MANUAL A MAQUINISTA
SISTEMA DE CONTROL Y GESTION DE CALIDAD
PRODUCCION MODULAR EN LOS PROCESOS DE CORTE
ACTUALIZACION DE CATEGORIZACION DE PAGO AL PERSONAL EN CORTE Y COSTURA
ESTUDIO DE CARGA DE TRABAJO EN EL AREA DE CONFECCIONES Y REDISTRIBUCION DE PLANTA
ESTUDIOS DE TIEMPOS, GANTT, PARETTO
CARGA DE TRABAJO Y ROL DE PERSONAL
NORMALIZACIONY ESTANDARIZACION DE PROCESOS, TIEMPOS Y SISTEMAS DE TRABAJO
DISTRIBUCIN DE PLANTA DE ACUERDO A LA SECUENCIA DE OPERACIONES
OPTIMIZACION DE MOLDES EN DESARROLLO DE PRODUCTO (ADQUISICION SOFTWARE)
REDISTRIBUCION DEL AREA DE CORTE, ACABADOS Y ESTAMPADOS
79

INVESTIGACION
Anexo N 5. Impactos declarados de las innovaciones en las emprsas
Disminucin de Costos
Reduccin de costos en ms de 100%
Disminucin del 10% en costos de produccin.
Disminucin de consumo de energa, mano de obra manual, disminucin de costos.
Disminucin del 10% en consumo de materiales.
Mejor Control de Inventarios

Mejor el control de Inventarios, son exactos, se han reducido las prdidas de tela y prendas
Disminucin del 30% de stock de inventario.
Disminucin de stock en inventarios en 40%
Disminucin en inventarios en 50%
Informacin en lnea
Reduccin de demora de informacin de 3 das a 2 horas
Informacin en lnea de forma rpida y se corrigen las demoras.
La demora en obtener informacin era de 2 das ahora la tienen en lnea
Cumplimiento de fechas de embarque (al da)
En el 2008 la produccin con flete areo era 3% (fuera de fecha), en este primer trimestre
disminuyo a 0%.
Cumplimiento en fechas de embarque de 80% en fecha al 98%.
Cumplimiento de fechas de embarque de 5 a 6 meses de atraso, actualmente estn al da
Atencin a las rdenes de compra (de 45 a 30 das)
Se disminuyo de 45 a 30 dias la atencin de las rdenes de compra.
Cumplimiento con la carga de trabaja entre 90% a 95%
Del 100% de prendas cortadas el 90% son despachadas
Se cumpli el 95% con la carga de trabajo para servicios de terceros.
Reduccin en el tiempo de ciclo
Disminucin del tiempo de ciclo en 50% a 60%
Tiempos de ciclo mejoraron de 30% a 40%
Reduccin en 25% del tiempo ciclo o tiempo de proceso
Incremento de la eficiencia del personal
Incremento de la eficiencia de personal de 40% a 75%
Incremento de la eficiencia de costura de 55% en Abril a 67% en Julio y Agosto
Se redujo el personal de Planeamiento en 30%
Incremento de la Productividad
Incremento del 8 al 9% en la productividad
Aumento de la productividad, de 30prendas/hora se llego a 85 prendas por hora.
Incremento de la productividad de 18% a 23%
La productividad aumento 30%.
La productividad incremento 3%.
La productividad mejor en 30 a 35%
Reduccin de mermas y reprocesos
Mermas y robos reducidos en 80%
Los productos malogrados diminuyo a 2%.
Los productos de segundas disminuyo entre 1.5% a 2%
80
Disminucin de mermas en 30%

Reduccin en 43% de productos no conformes
Baj en 40% los reprocesos
No precisa
No precisa
No precisa
81

INVESTIGACION
Anexo N 6. Basado en su experiencia qu comentarios podra darnos sobre la innovacin
en mejora de procesos en el sector.
La innovacin es importante para la organizacin

La gran mayora no tiene definidos sus procesos, poca innovacin, muchos procesos ah doc
(de acuerdo a la necesidad). Falta de conciencia para la inversin en innovacin.
Es fundamental la innovacin para la sobre vivencia y para competir
La innovacin es un factor clave en la generacin de ventajas competitivas para la industria. El
hacer las cosas de manera diferente e innovadora repercutir favorablemente en los resultados
de la gestin empresarial.
La participacin del personal es importante para llevar a cabo la innovacin
Los resultados de inversiones en mejora de procesos han sobrepasado lo esperado tanto en lo
econmico, como en calidad.
La percepcin de los trabajadores avanza y se actualiza junto con la motivacin que aplique la
empresa sobre las innovaciones, a travs de reconocimientos a la participacin directa de los
mismos y la integracin a los cambios de la organizacin tanto en consultaras internas y
externas.
Se busca capital humano capaz de desarrollar habilidades de anlisis y mejoras en su propio
trabajo de tal manera que se comprometa con los objetivos de la organizacin.
Mejorar la parte que no se ve, la identificacin de oportunidades de mejoras parte de cualquier
trabajador de la organizacin. El apoyo para su evaluacin e implementacin viene por parte de
los jefes y la disposicin al cambio, la realizacin de una buena gestin de procesos, la
capacitacin del personal en nuevas tcnicas y el desarrollo de su trabajo es lo que hace a una
empresa crecer.
La implementacin de innovaciones en mejora de procesos debe ir acompaada
necesariamente de la participacin directa de los trabajadores. La organizaciones tienen la
capacidad de desarrollar mejora de procesos con el apoyo de la autoridades y la participacin
de los usuarios del sistema. La conciencia de mejora de procesos en los trabajadores de la
organizacin genera mayores resultados y se recibe mayor apoyo.
Las innovaciones parte del esfuerzo por hacer mejor las cosas, explotando al mximo el
conocimiento, no solo debe ser considerado como un tema de rentabilidad sino de
responsabilidad social, las innovaciones y automatizaciones muchas veces desplazan personas
de su puestos de trabajo, es por ello la responsabilidad de la organizacin en comprometerse a
crear puestos de trabajo. Los siguientes podran considerarse pasos para llevar a cabo un
innovacin a nivel de organizacin: Motivar al cambio en la organizacin, dando las
herramientas y conocimientos para utilizarlas, considerar a todos los empleados como
miembros del equipo como parte fundamental de la organizacin.
Carencia de personal idneo en el rea de Desarrollo de Producto, falta de diseo de producto
Falta Diseo de producto a nivel pas
El rea de Desarrollo de Producto carece de personal idneo, no se cuenta con Diseadores.
Se debe mejorar la calidad del producto, innovar en la parte de materiales
Innovar en la parte de materiales (procesos de lavado para reaccin), explotar las bondades de
las mquinas (para su programacin
Se debe mejorar en la calidad de producto, relacionado hacia atrs: mquinas, accesorios,
personal, equipos.
Falta de alternativas de capacitacin en el tema de mejoras de procesos
Recin se est ofreciendo alternativas de capacitacin, falta tema de procesos.
En los ltimos aos las innovaciones tecnolgicas en el sector textil ha sido mayor que en el
82
rea de confecciones. Por falta de experiencia en estas innovaciones en el sector y en la propia

educacin de los profesionales, la educacin no esta caminando al ritmo que avanza el sector,
se requiere instituciones de capacitacin para la inversin de la organizacin en su recurso
humano.
Falta mayor preparacin en tcnicos de gestin en la educacin de las universidades, tanto
como tcnicas de solucin de la problemtica actual del sector, cambiar el modelo de la
formacin tradicional, esto lleva a la poca iniciativa en temas de innovacin de procesos en
nuestro sector comparado con otros pases en el exterior. Las inversiones en estos temas
pasan por el desconocimiento de estas tcnicas en nuestro medio actual.
Falta de visin comn en el sector, no hay trabajo a nivel de gremio o sector
Slo hay esfuerzos individuales a nivel de cada empresa, no hay trabajo sectorial.
No existe una visin comn respecto a dnde va el sector y poder tener un estndar de forma
de trabajo que identifique al pas (a nivel de gremio o sector) no hay una visin como "Marca Pas"
Se han realizado innovaciones con esfuerzos individuales. No hay quien dirija el tema, para un
estndar de procesos de calidad, algo ms que la fibra y la mano de obra Sistemas de trabajos,
falta orientacin y capacitacin en el sector
Debe tenerse en cuenta la Calidad como principal preocupacin dentro de la organizacin
La principal preocupacin de la organizacin es la calidad por ello se ha comenzado a integrar a
todas las reas relacionadas a esta con el fin de integrar en una solo sistema y as poder
brindar un servicio de calidad en todas las reas de la organizacin, la competitividad esta
basada en la calidad de los productos que se ofrecen al mercado.
83

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La experiencia de

Lima, 30 de octubre de 2009

ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACION.

DIAGNSTICO PRELIMINAR DE INNOVACIN EN EL SECTOR.

ANALISIS Y EVALUACION DE LOS CASOS DE ESTUDIO.

Perfil general de Confecciones Lancaster S.A..

Perfil general de Industrias Nettalco S.A.

Conclusiones sobre los casos de estudio.

Segundo INFORME PARCIAL

Textil San Cristobal S.A.

Confecciones Lancaster S.A.

Industrias Nettalco S.A.

ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACION

Conformacin y organizacin de equipo de trabajo.

Diagnstico preliminar de innovacin

Identificacin de fuentes secundarias para configurar sector

Anlisis de la innovacin en cada

Organizacin del equipo de

Perfil general de las empresas

Elaboracin de informe final de

Empresas seleccionadas para caso de estudio

En la dcada de 1980 los acadmicos en la direccin estratgica reconocieron que la tecnologa es un

Burgelman (1988) destac la importancia de la tecnologa y la integracin y desarrollo estratgico, un

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

los cambios tecnolgicos;

la investigacin, el desarrollo y la innovacin: la produccin de nuevos materiales inteligentes y

los derechos de propiedad intelectual;

En el campo de las personas existen deficiencias en la comunicacin, la participacin y el

Plan de trabajo de investigacin

Formulacin de hiptesis para la investigacin

Qu tan relevante es la innovacin de mejora de procesos para mejorar la competitividad de

3. Es la gestin del conocimiento la que permitir asegurar la sostenibilidad de las innovaciones de

Cmo la empresa ha gestionado la innovacin y el conocimiento involucrado?

Metodologa para el Diagnstico preliminar de innovacin en el sector

Identificacin de fuentes secundarias para configurar sector textil y confecciones.

Per: Top Publications

1. Per: The Top 10,000 Companies

2. Per: Tejiendo Oportunidades

Definicin de base de datos y perfil de empresas objetivo

El perfil de las empresas de la poblacin objetivo es el siguiente:

Definicin de instrumentos para obtencin de informacin de fuente primaria

Cuadro de Vinculacin hiptesis preguntas de la entrevista o encuesta detallada

1) Son las innovaciones

Aplicacin de encuestas cortas en el sector

Definicin de tamao de la muestra

Metodologa referencial empleada:

e: Margen de error, (valor prefijado por el investigador, fraccin decimal entre 0 y 1)

Metodologa para el anlisis de los casos de estudios

Perfil general de las empresas seleccionadas

Anlisis de la innovacin en cada empresa

Evaluacin de las innovaciones identificadas

Metodologa para el Informe Final

Identificacin de lecciones aprendidas y buenas prcticas para gestin de la innovacin

Identificacin de estrategias desarrolladas

Elaboracin de informe final de investigacin

DIAGNSTICO PRELIMINAR DE INNOVACIN EN EL SECTOR

Resultados de la encuesta corta

50 empresas del sector textil y confecciones.

Perfil del Encuestado:

Funcionarios o ejecutivos, p.e, Gerente o Superintendente de Operaciones.

A continuacin se mencionan algunas innovaciones en mejora de procesos, conteste si la han ejecutado

Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de produccin

Estos resultados permitieron afinar