Gestion de La Fase Temprana de La Innovacion In4in Dornberger Suvelza

!
"#$%&'()"(*+(
,+#"($"-./+'+()"(*+(
%''01+2%&'
!"#$%&'()(((3$4(50/'6"/7"/8(9:(;*,/")0(<=1"*4+(!:8(>=%#(?"/'+*
www.in4in.net
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Segunda Edicin, Septiembre de 2012
Publicado por:
%'$"**%7"'2"(@(%''01+$%0'("'(200."/+2%&'(20'(A'$"/'+$%0'+*(<BCD(C/07/+?""$E01"'#$/+##"(FG
H@FHI(>"%.4%7
;*"-+'%+
D"*J,0'0K((
L@M(N@F(MINI(HNM
O+PK(( (
L@M(N@F(MINI(H@Q
A'$"/'"$K(
RRR:%'@%':'"$
Autores editores de la publicacin:
C/0,:(5/:(3$4(50/'6"/7"/
9:(;*,/")0(<=1"*4+(!:
>=%#(?"/'+*(
<BCD(S0/T%'7(C+."/(<"/%"#
A<?UK(NVMN@WMNVXXVM
!"#$%#"&'(")'*"+,-'(.*/"0('12324+"*,"(.&('4,55267"&+(52+)"'"-'-+)"*27".)"&.(82*'".9&):52-'"4.")'*"+,-'(.*/
Y')%2"
ndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Lista de autores y colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Presentacin institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Autores del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Primera parte - Conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
El proceso de innovacin y sus desafos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Gestin estratgica de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Creatividad como fundamento para la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Cultura para la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Organizacin para la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Transferencia de tecnologa, propiedad intelectual y cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3ODQLFDFLyQQDQFLHUDGHODLQQRYDFLyQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Segunda parte - Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Gestin de la Fase Temprana de la Innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Quality Function Deployment (QFD) de productos y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Mtodo de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Herramientas para el estmulo de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Service Blueprinting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Target Costing para servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Planeacin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Roadmaps Tecnolgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Mtodos para la evaluacin de la inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Eliminacin de barreras de comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((X
>%#$+()"(+=$0/"#(Z( (
20*+60/+)0/"#
B)%$0/"#(.=6*%2+)0/"#()"*(*%6/0
Prof. Dr. Utz Dornberger:
dornberger@uni-leipzig.de
MBA J. Alfredo Suvelza G.: suvelza@uni-leipzig.de

MBA Luis Bernal:
bernal@uni-leipzig.de
C/%-"/+(.+/$"(V([0'2".$0#
&DStWXOR(O3URFHVRGHLQQRYDFLyQ\VXVGHVDRV
Prof. Dr. Utz Dornberger

MSc. Carlos Andrs Palacios Valds
Captulo 2 Gestin estratgica de la innovacin
MBA Jos Isaac Yrigoyen Montestruque

Dr. Dirk Bessau
Captulo 3 Creatividad como fundamento para la innovacin

Captulo 4 Cultura para la innovacin
MBA J. Alfredo Suvelza G.

MBA Omar Torres
Captulo 5 Organizacin para la innovacin
Katja Butzmann
N(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Captulo 6 - Transferencia de tecnologa, propiedad intelectual y cooperacin
MBA Javier Inocente

Captulo 7 - 3ODQLFDFLyQQDQFLHUDGHODLQQRYDFLyQ
Dipl. Kfm. Uwe Becher
<"7=')+(.+/$"(V(\"//+-%"'$+#
Introduccin Gestin de la fase temprana de la innovacin

Mtodo Personas
Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

Quality Function Deployment (QFD) de Productos y servicios
MBA Luis Bernal

Mtodo de escenarios
MSc. Fernando Lizaso

Herramientas para la gestin de la creatividad
M.Sc. Carlos Andrs Palacios Valds

MBA Alexander Hernndez Valencia
Service Blueprinting
Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

MBA Luis Bernal
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((@
Costeo por objetivos (Target Costing) para servicios
MBA Luis Bernal

MBA Omar Torres
+HUUDPLHQWDVSDUDODSODQLFDFLRQGHSUR\HWRV
Katja Butzmann
Roadmaps Tecnolgicos
MBA Luis Bernal

Mtodo FMEA
MBA Luis Bernal

Mtodos para el anlisis de la inversin

Eliminacin de barreras de comportamiento
[0*+60/+)0/"#
Q. F. Diana Crdenas Vsquez
MBA Juan Maqueda
MBA Isabel Torres
MBA Thomas Osterburg
MBA Giovanna Mata Garca Lorenzana
G(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((W
(C/"#"'$+2%&'(%'#$%$=2%0'+*(
%'@%'
Intelligence for innovation, in4in, es un programa del Centro de Promocin y Entrenamiento de pymes
- SEPT de la Universidad de Leipzig y la consultora especializada Conoscope GmbH, ambas alemanas.
El objetivo de in4in es asegurar resultados exitosos de procesos de innovacin.
Este programa rene un equipo de profesionales de alto nivel con gran experiencia en gestin de la
innovacin, gestin de empresas y desarrollo. El conocimiento aplicado resulta de procesos de rigurosa
sistematizacin de experiencias y conocimiento, investigacin de avanzada en el tema y del enlace
directo al sector privado. Juntos, SEPT, Conoscope GmbH y sus socios estratgicos internacionales y
multidisciplinarios, renen capacidades de ltima generacin ligadas al mercado y entregan soluciones de
aplicacin inmediata para la innovacin y sus reas vinculadas. Una de las lneas de in4in est destinada
a satisfacer necesidades de empresas y organizaciones de inters privado. La otra lnea brinda soluciones
a instituciones relacionadas, organizaciones del nivel meso y a organizaciones gubernamentales. In4in
y sus socios vienen realizando sus actividades en diferentes regiones del mundo, con una dcada de
experiencia acumulada en Latinoamrica.
A'$"/'+$%0'+*(<BCD(C/07/+-(](3'%1"/#%)+)()"(>"%.4%7
SEPT (Small and Medium-sized Enterprises Promotion and Training) es un programa de la Universidad
de Leipzig que adems de sus programas de maestra, doctorado y entrenamientos de corta duracin,
cuenta con numerosos proyectos en las reas de la gestin de empresas, promocin del emprendimiento y
gestin de la innovacin y desarrollo. Con actividades en diferentes continentes y una red de ex alumnos
en ms de 35 pases, SEPT rene experiencia y competencias internacionales de vanguardia para la
investigacin y transferencia de conocimientos en sus reas de accin.
I(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
[0'0#20."(!-6\
La consultora Conoscope GmbH tiene como misin unir economa con ciencia, anlisis con estrategia
e implementacin, y transferencia de conocimientos con investigacin y desarrollo, incorporando de
HVWD PDQHUD HO FRQRFLPLHQWR FLHQWtFR HQ OD DFWLYLGDG GH FRQVXOWRUtD HQ HVWUHFKD FRRSHUDFLyQ FRQ
universidades. Sus servicios intensivos en conocimiento incluyen anlisis de empresas, competencia y de
regiones, e investigacin de mercado y opinin. El rea de estrategia e implementacin abarca la gestin
de la innovacin, la internacionalizacin de empresas y la comunicacin y distribucin. En el rea de la
transferencia de conocimientos, la innovacin, la gestin de exportaciones y la gestin de servicios de
salud completan el portafolio.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((Q
C/",+2%0
Una de las principales motivaciones de los autores para publicar este libro es la necesidad de elevar la
tasa de xito de los proyectos de innovacin que las empresas y organizaciones emprenden.
El nfasis que los autores ponen en la fase temprana del proceso de innovacin se debe fundamentalmente
a que, en sus experiencias en los diversos campos de la actividad econmica, ellos repetidamente han
sido testigos del impacto decisivo que la fase temprana tiene en la suerte y resultados de los proyectos
de innovacin. Al invertir los recursos necesarios, emplear los recursos humanos idneos y promover
aquellas capacidades intangibles que son esenciales para cubrir las exigencias de este periodo tan crucial,
se logra disminuir el riesgo de fracaso de los proyectos de innovacin. La elevada tasa de fracaso no solo
se relaciona con la naturaleza misma de la innovacin, que en esencia implica el intento de algo que no ha
VLGRUHDOL]DGRDQWHULRUPHQWHPXFKRVSUR\HFWRVIUDFDVDQDFDXVDGHHUURUHVRGHFLHQFLDVHQODJHVWLyQ
GH VXV IDVHV WHPSUDQDV \ HVWDV IDOHQFLDV VXHOHQ VHU H[SOLFDGDV SRU LQVXFLHQWH DQiOLVLV \ GHFLHQWH
SODQLFDFLyQSRUXQODGR\SRUODLQVXFLHQWHDSOLFDFLyQGHKHUUDPLHQWDVGHJHVWLyQTXHVLUYDQGHSXHQWH
entre conocimiento, estrategia y prctica por otro lado.
Las dos partes de este libro persiguen dos objetivos centrales: el primero es entregarle al lector la base
conceptual para comprender el qu, el porqu, el para qu y el cmo de la gestin de la innovacin con
una estricta orientacin al mercado. Pues la aplicacin de mtodos y herramientas de manera aislada, sin
DQWHVFRQWDUFRQXQDOtQHDGHDFFLyQFODUD\VLQWHQHUSULRULGDGHVGHQLGDVJHQHUDOPHQWHOOHYDDUHDOL]DU
esfuerzos sin resultados y a incurrir en costos que podran ser evitados. Tanto quienes asumen un rol de
liderazgo en la toma de decisiones como aquellos que desde sus reas ms especializadas intervienen
en los proyectos de innovacin deben comprender la innovacin como un proceso que integra mltiples
factores, reas y dimensiones, y que implica ciertas complejidades para la gerencia y los trabajadores. De
esta forma es posible contar con los elementos necesarios para ejercitar anlisis y desarrollar estrategias.
Solo as se puede comenzar con la aplicacin de herramientas que permitan materializar las estrategias.
Y ese es el segundo objetivo del libro: entregar un conjunto de herramientas claramente explicadas que
pueden ser aplicadas en proyectos de innovacin de diversa naturaleza; es decir, aclarar con qu medios
VH WUDQVIRUPD HO FRQMXQWR IRUPDGR SRU FRQFHSWRV FLHQWtFDPHQWH DUPDGRV HVWDGR GHO DUWH PHUFDGR
y posibilidades estratgicas en procedimientos concretos para lograr el cambio en su forma deseada y
HFLHQWH
Tanto el enfoque conceptual de la primera parte del libro como el conjunto de herramientas presentado en
la segunda parte derivan de las prcticas de las empresas alemanas y su exitosa forma de innovar.
M(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Autores del libro

Es desde 2004 Profesor de Economa del Desarrollo en la Universidad de Leipzig. Desde el ao 2000,
despus de haber concluido sus estudios de doctorado en la Universidad de Jena y su maestra en el rea
del desarrollo de empresas en Leipzig, l ocupa la posicin de Director del International SEPT Program
(Programa de Promocin y Entrenamiento de la Pequea y Mediana Empresa) de la Universidad de
Leipzig. l es tambin socio fundador de Conoscope GmbH, una empresa consultora alemana. Desde
1996 viene manejando proyectos de I&D en universidades alemanas y desde 2001, Utz Dornberger ha
llevado adelante alrededor de 100 proyectos de capacitacin y consultora en el rea de gestin de la
innovacin y la tecnologa en muchos continentes.

El es consultor en gestin de la innovacin y desarrollo de PyMEs. Luego de sus estudios de Ingeniera
Comercial, complet un programa de MBA en Desarrollo de Pymes en Alemania. Alfredo rene mucha
experiencia ganada en instituciones gubernamentales y no gubernamentales, trabajando en conjunto con
agencias de cooperacin internacional. Su trayectoria incluye amplia experiencia como emprendedor
en diferentes sectores de la economa privada. Sus actividades como consultor, investigador y docente
incluyen proyectos en frica, Asia del Este, Europa, el Medio Oriente, Amrica Central, El Caribe y
Sudamrica. Actualmente, ejecuta proyectos de consultora y entrenamiento junto con Conoscope GmbH,
es docente y miembro del comit evaluador del SEPT International Program de la Universidad de Leipzig,
y est involucrado en una serie de proyectos innovadores y nuevos emprendimientos con diferentes socios.
MBA Luis Bernal

Est actualmente a cargo del anlisis econmico y desarrollo de proyectos de innovacin biotecnolgica
en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Leipzig (HTWK Leipzig), Alemania. Entre las actividades
realizadas en esta institucin se encuentran el desarrollo de planes de negocios, anlisis de mercados y
competidores, as como la consultora en temas de transferencia tecnolgica y gestin de servicios. Como
consultor independiente, se desempea en el apoyo a programas de promocin de la transferencia de
tecnologa, innovacin y comercializacin entre Latinoamrica y Europa. l ha trabajado en proyectos
en pases como Colombia, Panam, pases del MERCOSUR, Kosovo, Alemania y Per.
Gestin de la fase temprana de la innovacin
10

Es Consultor en gestin de tecnologa e innovacin especializado en las primeras fases del proceso de
innovacin (estrategia de innovacin, generacin, evaluacin e implementacin de ideas) as como en la
GHQLFLyQ\JHVWLyQGHSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQ+DGHVDUUROODGRVXFDUUHUDSURIHVLRQDOHQ/DWLQRDPpULFD
HQHOiUHDGHGLVHxR\GHVDUUROORGHHPSDTXHV\GHVGHHODxRHQ(XURSDHQGRQGHVHGHVHPSHxD
como consultor para Siemens AG en gestin de innovacin en la divisin corporativa de investigacin
\GHVDUUROORHQ0XQLFK$OHPDQLD6XVSUR\HFWRVVHGLULJHQDORVWUHVVHFWRUHVGHODFRPSDxtD(QHUJtD
,QGXVWULD\6DOXG3DUDOHODPHQWHUHDOL]DFXUVRVGHFDSDFLWDFLyQHQJHVWLyQGHLQQRYDFLyQHQ(XURSD\
/DWLQRDPpULFD
M. Sc. Fernando Lizaso

2EWXYR HO JUDGR GH 0DVWHU RI 6FLHQFHV RQ 7HFKQRORJ\ ,QQRYDWLRQ 0DQDJHPHQW 7,0 SRU OD
8QLYHUVLGDG GH &LHQFLDV$SOLFDGDV GH %UDQGHEXUJR$OHPDQLD HQ eO HV 'LUHFWRU GHO 3URJUDPD
(MHFXWLYR(VWUDWHJLDVGH,QQRYDFLyQ\3URVSHFWLYD7HFQROyJLFDGHOD8QLYHUVLGDG$XVWUDO$UJHQWLQD
GHVGH\HV3URIHVRU,QYLWDGRGHOSURJUDPD6(37GHOD8QLYHUVLGDGGH/HLS]LJ$OHPDQLDGHVGH
6XPD\RULQWHUpVUDGLFDHQORVDVXQWRVGHJHVWLyQHVWUDWpJLFDGHODLQQRYDFLyQHQODHPSUHVDWDOHV
FRPR(VWUDWHJLDVGH7HFQRORJtDH,QQRYDFLyQ3URVSHFWLYD7HFQROyJLFD6 75RDGPDSSLQJ/LGHUD]JR
GHOD,QQRYDFLyQ&XOWXUDGH,QQRYDFLyQ\0HMRUHV3UiFWLFDVGH,QQRYDFLyQ(QHVWHFDPSRVHRFXSD
GHOGHVDUUROORGHPpWRGRVWpFQLFDV\KHUUDPLHQWDVHVSHFtFDVGH7,0FRPR(VFHQDULRVR7HFKQRORJ\
5RDGPDSSLQJeOSRVHHH[SHULHQFLDHQSUR\HFWRVGHLQYHVWLJDFLyQFDSDFLWDFLyQ\FRQVXOWRUtDHQWDQWRHQ
ODLQGXVWULDFRPRHQODDFDGHPLD(QHVWHFRQWH[WRKDGHVDUUROODGRKHUUDPLHQWDV\PDUFRVFRQFHSWXDOHV
GHJHVWLyQHQFRODERUDFLyQFRQRUJDQL]DFLRQHVFRPR0%D\HU,$(%XVLQHVV6FKRRO
MBA Jos Isaac Yrigoyen Montestruque

(V 3URIHVRU \ &RRUGLQDGRU GH 7LWXODFLyQ GH OD VHFFLyQ GH ,QJHQLHUtD ,QIRUPiWLFD GH OD 3RQWLFLD
8QLYHUVLGDG&DWyOLFDGHO3HU~6XVFDPSRVGHHVSHFLDOL]DFLyQVRQORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQLQQRYDFLyQ
\ DGPLQLVWUDFLyQ GH SUR\HFWRV7LHQH XQ 0%$ HQ GHVDUUROOR GH S\PHV SRU OD 8QLYHUVLGDG GH /HLS]LJ
$OHPDQLDHV,QJHQLHUR,QIRUPiWLFR\GLSORPDGRHQ*HUHQFLDGH3UR\HFWRV3RVHHHVSHFLDOL]DFLRQHVHQ
H%XVLQHVV8&0(VSDxD\HQ&DSWXUD$XWRPiWLFDGH'DWRV2KLR8((88+DOLGHUDGRSUR\HFWRV
GHLPSODQWDFLyQGHVLVWHPDV(53HQ3HU~\(FXDGRU\GDGRFRQVXOWRUtDHQHPSUHVDVGHGLYHUVRVUXEURV
6X~OWLPDLQYHVWLJDFLyQKDFRPSUHQGLGRHOHVWXGLRGHIDFWRUHVHVWUDWpJLFRVTXHDIHFWDQODJHVWLyQGHOD
LQQRYDFLyQHQFLQFXHQWD\VLHWHHPSUHVDVSHUXDQDV
11

Es CEO y Senior Partner de la consultora INNOWAYS, Procurador de la consultora CONOSCOPE
GmbH, Gerente de proyecto del programa de emprendimiento para el sector mdico y de biotecnologas
SMILE.medibiz de la Universidad de Leipzig/Alemania y Docente del programa internacional SEPT
Small enterprise promotion and training de la Universidad de Leipzig/Alemania. Sus campos de
trabajo son: asesora estratgica de compaas e instituciones pblicas, entrenamiento de la Gerencia
media y alta, de decisores pblicos y de empresarios y Co-Management para compaas respecto a la
entrada a mercados extranjeros. Uwe Becher tiene numerosas experiencias en la realizacin y el fomento
GHH[SRUWDFLRQHVHQHOQDQFLDPLHQWR\ODSODQHDFLyQQDQFLHUDLQFOX\HQGRODHYDOXDFLyQGHHPSUHVDV
y en la concepcin de nuevas empresas y el fomento de emprendimientos.
MBA Omar A. Torres Z.

Cuenta con amplia experiencia en gestin de proyectos de exportacin y actividades institucionales de
fomento para pymes. Tras su ttulo de MBA en la Universidad de Leipzig, ha trabajado en el desarrollo de
proyectos de innovacin de base tecnolgica para la Universidad de Leipzig y la Universidad Tecnolgica
de Chemnitz. Trabaj como consultor para el Programa Biotech-MERCOSUR, y actualmente se ocupa
del anlisis y diseo de modelos institucionales de transferencia tecnolgica para el consorcio CERIM
Central Europe Research to Innovation Models. Como consultor independiente, Omar promueve
proyectos de internacionalizacin de pymes en Latinoamrica y Alemania.
MBA Dipl. Ing. Javier M. Inocente Zabala,

Desde el ao 2005, ha volcado su experiencia en Empresas del sector tecnolgico en la ciudad de Crdoba,
Repblica Argentina; tambin ha desarrollado tcnicas de informacin para la parte pblica, privada y
acadmica. Merece destacarse la puesta en marcha y gerenciamiento de un software factory en la Ciudad
de Crdoba - Argentina. Por otra parte est su programa internacional SEPT, donde se advierte una mayor
sensibilidad en la promocin y management de pymes (Pequeas y medianas empresas). Actualmente
concentra su actividad como consultor independiente a pymes en la adquisicin de informacin relevante
para la toma de decisiones estratgicas.
12
Katja Butzmann
Estudi Administracin de Empresas en la Universidad de Leipzig. La seora Butzmann se desempeo
al inicio de su carrera como administrador de inversiones para el Thringer Industriebeteiligungs GmbH
& Co. Desde el ao 2001 trabaja como gerente en la empresa CDA Datentrger Albrechts GmbH, donde
fue la vocera de la junta de socios en el ao 2008.
Dr. Dirk Bessau

Estudi Administracin de Empresas en la Universidad de Leipzig. En la actualidad l es Gerente General
del Bundesverbands WindEnergie e.V. (BWE), despus de haberse ocupado en el desarrollo de empresas
en el sector energtico. Ha realizado importantes aportes a la sistematizacin de conocimientos sobre la
gestin de la innovacin.
Maik Seyring
Estudi Ingenieria de Sistemas en la Universidad de Leipzig. Trabaj como consultor desde el ao 2008
hasta el 2010 para el Laboratorio de Innovacin de Servicios de la Universidad de Leipzig, adems
de operar como consultor en el rea de soporte de sistemas desde el ao 2005. Su experiencia radica
principalmente en el anlisis y simulacin de procesos de innovacin para las empresas de servicios.
MBA Alexander Hernndez Valencia

Es consultor y profesor catedrtico en desarrollo empresarial, gestin de la innovacin orientada a las
pymes. Tiene experiencia en fomento, creacin y desarrollo de empresas de base tecnolgica. Actualmente
WUDEDMDHQOD2FLQDGH3ODQHDFLyQGHOD8QLYHUVLGDG7HFQROyJLFDGH3HUHLUDHQ&RORPELD6XIRUPDFLyQ
como Ingeniero Industrial la complet en Colombia, posteriormente realiz sus estudios de posgrado en
Alemania, en el programa MBA en Desarrollo de pymes, de la Universidad de Leipzig.
13
CÂ_B^;(C;^DB
;'75.&-'*
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((F@
B*(./02"#0()"(%''01+2%&'(Z(#=#(
)"#+,`0#
5",%'%2%&'()"(%''01+2%&'
Schumpeter seala la diferencia entre el concepto de novedad, a la cual l denomina Invencin, y el de
GHVDUUROORGHXQDLGHDDOFXDOGHQHFRPR,QQRYDFLyQ$OFRQWUDULRGHHVWDGHQLFLyQHQODDFWXDOLGDG
VH HPSOHD HO WpUPLQR ,QQRYDFLyQ SDUD VHxDODU XQ SURGXFWR QXHYR R PRGLFDGR 7HQLHQGR HVWR HQ
cuenta, diferentes concepciones y puntos de vista condujeron a que en la literatura se obtengan diferentes
GHQLFLRQHVGH,QQRYDFLyQ+DXVFKLOGW$XQTXHH[LVWHFRQVHQVRSDUDDFHSWDUODQRYHGDGFRPR
XQFULWHULRFHQWUDOSDUDODGHQLFLyQGHODLQQRYDFLyQHQWUHORVSULQFLSDOHVDXWRUHVH[LVWHQGLIHUHQFLDV
fundamentales en el empleo del trmino innovacin para referirse al proceso o al resultado de la obtencin
algo que se considera nuevo. Si consideramos la innovacin como un proceso basndonos en el punto
GHYLVWDGH6FKXPSHWHUHVWDVHUHHUHDOSURFHVRVHJXLGRSDUDREWHQHUDOJRQXHYR'HVGHHOSXQWRGH
vista relacionado al objetivo del proceso, la innovacin se entiende como el resultado de un proceso.
(Q OD OLWHUDWXUD ODV LQQRYDFLRQHV VRQ IUHFXHQWHPHQWH GHQLGDV FRPR XQD VHFXHQFLD GH DFWLYLGDGHV \
decisiones relacionadas de manera econmica y temporal. En la concepcin de la innovacin como
proceso, el primer paso sera reconocer que la Invencin y el uso econmico de esta son diferentes.
Roberts (1987) lleva esta concepcin a una frmula simple: innovacin = invencin + explotacin.
6HJ~QHVWDGHQLFLyQVHSXHGHHQWHQGHUDODLQQRYDFLyQFRPRHOXVRHFRQyPLFRRULHQWDGRDOPHUFDGR
de una invencin.
5%-"'#%0'"#()"(*+(%''01+2%&'
En este libro, se considera Innovacin a la utilidad comercial de una novedad, diferencindola as de
la invencin. Las innovaciones pueden darse en las siguientes dimensiones:
en productos y servicios como innovaciones de productos o
HQSURFHVRVGHJHVWLyQLQWHUQD\GHLQWHUDFFLyQFRQHOPHUFDGRFRPR
innovaciones de procesos.
FG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
>2%;".:(&%#F"E
.+6(.%0.+0'%(&%.
!"#$%&'()
9?'7%(-'3(.A<
?'-
D8+'6(%-.
&%+(603)'+"-
&#'1
2+'
3(
9?'7%(-'3(.@<
*"#"&%#,-&'+"-./%.06-.+0'%(&%-."+&2"0%-.4.
86&%(+'"0%-.9:(&%0')%(+'"./%.7%#+"/6<.
>2%;6.
+6(+%8&6
(
+'3
'E"
)"(
06
D#
#60
-"#
?%
*6(6+'7'%(&6./%.0"-.+"#"+&%#,-&'+"-./%.0".
+678%&%(+'".%='-&%(&%.9:(&%0')%(+'"./%.(%)6+'6-<.
<+"=2>,(+"%"2),*-(+"8?*"4.-+))+4+8.7-.".*-+"4.*5(2&5267">.7.(+)"4.")+*"428.7*2'7.*"4.")+"277'@+5267/
>2%;6.-'-&%7"
/%.%(&#%)"./%
8#6/2+&6B-%#;'+'6
9?'7%(-'3(.C<
*"#"+&%#,-&'+"-./%.+"("0%-./%./'-&#'12+'3(.4.
5"1'0'/"/%-./%.+678#".9:(&%0')%(+'"./%.-%#;'+'6<
)LJXUD'LPHQVLRQHVGHODLQQRYDFLQ)XHQWH0RGLFDFLQGH%XOOLQJHU
/RVQXHYRVGHVDUUROORVWHFQROyJLFRVWLHQHQXQDLQXHQFLDGHFLVLYDVREUHHOGHVDUUROORGHQXHYRVFRQFHSWRV
GHSURGXFWRV\VHUYLFLRV'LPHQVLyQ\VLPXOWiQHDPHQWHGHQHQHOSXQWRGHSDUWLGDSDUDHOGHVDUUROOR
GH QXHYDV LQWHUIDFHV FRQ HO FOLHQWH 'LPHQVLyQ DVt FRPR GHQHQ XQ QXHYR VLVWHPD GH HQWUHJD GH
productos y servicios al cliente (Dimensin 3). Particularmente las nuevas tecnologas de informacin y
comunicaciones han impulsado innumerables innovaciones, las cuales han cambiado el panorama de las
actividades en reas como marketing, distribucin y organizacin de procesos. El xito de las empresas
proveedoras de servicios, como Amazon o Dell, se han basado especialmente en el uso del Internet para
establecer nuevas formas de interaccin con los clientes en el marco de la comercializacin de productos
relativamente tradicionales como libros y computadores. As, la capacidad innovadora de una empresa
no solo depende de las competencias tecnolgicas de los empleados; esta se basa cada vez ms en
capacidades no tecnolgicas como inteligencia de mercados e inteligencia de servicios.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FW
O+#"#()"*(./02"#0()"(%''01+2%&'
El proceso de innovacin est compuesto por distintas fases. La variedad de conceptos, los que toman
en cuenta la innovacin como un proceso, se diferencian en la manera en que los diferentes procesos de
innovacin son divididos.
En la Figura 2 se muestra un proceso ideal de innovacin dentro de una empresa. El punto de partida es
ODLGHQWLFDFLyQGHRSRUWXQLGDGHVSDUDODHPSUHVD(VWRSHUPLWLUiSDVDUDEXVFDUQRYHGDGHVHQODIDVH
de generacin de ideas. En esta fase se valorarn y escogern nuevas proposiciones y planteamientos.
El concepto Fuzzy Front End of Innovation resume estas tres fases. Este concepto es particularmente
importante para el xito del proceso innovador, puesto que al seleccionar la idea de innovacin hay que
GHQLU SDUiPHWURV IXQGDPHQWDOHV FRPR VXV FDUDFWHUtVWLFDV FRVWRV UHTXHULPLHQWRV GH WLHPSR SDUD HO
desarrollo de un nuevo producto o servicio, etc.
En la fase de desarrollo, es decisivo concentrar los recursos limitados de la empresa como capital
QDQFLHURFDSLWDOKXPDQRWLHPSRHWFHQORVSUR\HFWRVTXHSURPHWDQVHUH[LWRVRV)LQDOPHQWHHQOD
fase de comercializacin se debe orientar la innovacin a las necesidades de los clientes y trasladarla
oportunamente a los mercados (time-to-market). Este proceso es un mecanismo transformador de
FRQRFLPLHQWRVTXHFRQWLHQHFRPLHQ]R\QDOWDUHDVSDUFLDOHVUHVXOWDGRVSDUFLDOHVJDVWRGHUHFXUVRV
etc.
!"#$%&'(')'*+'SURFHVRGHLQQRYDFLQDOLQWHULRUGHODVHPSUHVDV)XHQWH$GDSWDGRGH&KHVEURXJK
FI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
De acuerdo a la anterior explicacin, es esencial tener en cuenta la naturaleza de proceso de los

proyectos de innovacin. El proceso de innovacin precisa la colaboracin de las diferentes personas
y departamentos en la empresa que se encuentren relacionados con investigacin y desarrollo (I+D),
marketing y ventas, produccin y compras. La Gerencia de Innovacin debe tambin ejercer una funcin
y liderazgo especiales a lo largo de las fases de un proceso de innovacin.
!"#$%&'()"(./02"#0#()"(%''01+2%&'
+DXVFKLOGWGHQRWDODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQFRPRODFRQJXUDFLyQGLVSRVLWLYDGHORVSURFHVRV
de innovacin. Las tareas de gestin de la innovacin delimitan de manera cercana con los de la gestin
HQJHQHUDO'HFLVLRQHVVREUHODSXHVWDHQPDUFKDGHLQQRYDFLRQHVPXHVWUDQFDUDFWHUtVWLFDVHVSHFtFDV
que se diferencian de las tareas rutinarias en la administracin:
&RPSOHMLGDGPXOWLSDVR
2ULHQWDFLyQKDFLDHOIXWXUR
,QVHJXULGDG\ULHVJR
&UHDWLYLGDGLPSRVLFLyQ
Estas caractersticas aclaran las diferencias sustanciales de la gestin de la innovacin y la gestin general
de procesos rutinarios de una empresa. La tarea de la Gerencia de Innovacin es un trabajo orientado al
proceso y no un trabajo aislado, correspondindole una tarea integradora (e integral), pues en el campo
de los procesos de innovacin intervienen diferentes departamentos. Este trabajo interdisciplinario es
uno de los factores esenciales de xito para las innovaciones.
Estas caractersticas tambin nos ayudan a entender por qu la tasa de xito de los procesos de innovacin
es relativamente baja. Portavoces de la industria normalmente sealan que entre 80% y 90% de los
nuevos productos no alcanza el xito, y un estudio reciente de Nielsen BASES y Ernst & Young sita la
tasa de fracaso de los bienes de consumo estadounidenses en 95% y para los bienes de consumo europeos
en 90%1.
Por esta razn, la tarea decisiva de la Gerencia de Innovacin es la aplicacin de herramientas de gestin
GHLQQRYDFLyQTXHSHUPLWDQEDMDUHVWDWDVDGHIUDFDVR\GHHVDPDQHUDDXPHQWDUODHFLHQFLDGHOproceso
de innovacin, garantizando que los productos o procedimientos innovadores aseguren la supervivencia
y el crecimiento de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.
1
,,,-./01%2".$34&%516"2#-./47&8/$673$%9"9"2#:"22/9&6"/2-3;64+
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FQ
5"#+,`0#("'(*+(7"#$%&'()"(*+(%''01+2%&'
La minimizacin de los riesgos en el marco de los procesos de innovacin juega un papel preponderante,
especialmente para pequeas y medianas empresas. En consecuencia, hay que tener en cuenta tres puntos
esenciales para la disminucin de los riesgos en procesos de innovacin (ver Figura 3).
!"#$%&'<')'=$26/3'1312."&+13'0&%&'+&'4"2"4">&."?2'@1+'%"13#/'12'0%/.13/3'@1'"22/9&."?2-'A136"?2'@1+'B"41C6/CD&%516-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&
!"#$%&'()"*(D%-"V$0V_+/T"$
(O UDVDQWH GHVDUUROOR GH OD LQYHVWLJDFLyQ FLHQWtFD \ GHO GHVDUUROOR WHFQROyJLFR \ ORV FDPELRV GHO
comportamiento del consumidor, especialmente en el campo de los bienes de consumo, promueven el
progresivo acortamiento del ciclo de vida de los productos (vase la Tabla 1).
;'7*-(,55267
A,-'8'-(2B
C+D,27+(:+
E).5-('-F5725+
GH
I,:825+
J$*
JKL
MKL
MK%
NKL
OKL
OKO
M$*
%LK$
%$KJ
%#K$
%%KN
%%K%
JKP
7DEOD'XUDFLQSURPHGLRHQDRVGHOFLFORGHYLGDGHOSURGXFWRHQGLIHUHQWHVVHFWRUHVLQGXVWULDOHVFRPSDUDQGRODGFDGDGHORVFRQODGH

ORVGHOVLJOR;;)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Al mismo tiempo, se puede observar el alargamiento del tiempo requerido para el desarrollo de nuevos
productos. Los nuevos productos han de estar equipados cada vez con ms caractersticas, lo que implica
un aumento de su complejidad. Igualmente, la reduccin del tamao de los productos juega un papel
importante. Como resultado, la brecha entre el ciclo de vida en el mercado de los productos y el tiempo
FM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
requerido para el desarrollo se hace cada vez menor; incluso el tiempo de desarrollo es a menudo
ms largo que el ciclo de vida del mismo producto en el mercado (Perillieux, 1995). La gestin de la
innovacin debe entonces tener en cuenta una acelerada reduccin del ciclo de mercado. Esta situacin
tiene que ser, por lo tanto, considerada en el concepto del clculo integrado del ciclo de vida del producto
(vase Figura 4).
Q(+4'"4."G75.(-24,83(.
b"'$+#(c(A'7/"#0#(c(;.0/$"#((
A'7/"#0#
((((F(((((((((((((((((((((X(((((((((((((((((((((N((((((((((((((((((((@(((((((((((((((((((((G((((((((((((((((((((W
O*=a0()"(2+a+(
.0#%$%10
;22%&'(%'$"'#+8(
0(6%"'8(/"+22%&'
;+8&'"4."'3*.(@+5267"
(.).@+7-."&+(+"4.52*2'7.*
3UHFRQGLFLRQHVFLHQWFRR
-.57')6>25+*"
D%"-.0
O*=a0()"(2+a+('"7+$%10
ST*D,.4+
"4."'-(+*
"*'),52'7.*
"&'-.752+).*"
G7@.*-2>+5267
A)-.(7+-2@+*
"4.".@+),+5267
"U"*.).55267
[%2*0()"(06#"/1+2%&'
(((F(((((((((((((((((((((((((X((((((((((((((((N(((((((((((((((((((((((@
0('-'-2&'*
V.*+(('))'"U"
.7*+U'
<+7B+82.7-'
0(.&+(+5267"4."
)+"&('4,55267"U"
)+"42*-(23,5267"
W+-,(+5267
0.7-(+5267"4."
8.(5+4'
V.>.7.(+5267"
4.)"8.(5+4'
[%2*0()"(7"#$+2%&'
[%2*0()"(1%)+
[%2*0()"(1%)+(%'$"7/+)0
D%"-.0
)LJXUD(OFLFORGHYLGDLQWHJUDGRGHOSURGXFWR)XHQWH0RGLFDFLQGH%XOOLQJHU
(OFLFORGHYLGDLQWHJUDGRGHOSURGXFWRFRQWHPSODWDQWRODREVHUYDFLyQGHODIDVHFLHQWtFDWHFQROyJLFD
previa a una tecnologa como el tiempo comprendido entre la bsqueda de soluciones alternativas en este
mbito y la salida del producto innovador del mercado.
Como resultado, la gestin del Time-To-Market obtiene cada vez ms importancia. Empresas
innovadoras requieren instrumentos de gestin que les permitan evaluar qu impulsos le dan el progreso
tecnolgico y el mercado a la innovacin. Por ello, es necesario generar planes de innovacin a travs de
la sincronizacin del potencial tecnolgico con los tiempos de la demanda del mercado. Esto permite la
GHQLFLyQGHO7LPLQJFDOHQGDULRGHWUDEDMRGHODLQQRYDFLyQHQHOPDUFRGHSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQ
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XH
!"#$%&'(C/%2"V$0V_+/T"$
Uno de los grandes problemas en la gestin de proyectos de innovacin es la gestin del Price-To-Market
(precio de lanzamiento al mercado), pues muchos proyectos fracasan por causa de la subestimacin de
los costos. Por este motivo, es imprescindible prestarle mucha atencin a la gestin del Price-To-Market
desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniera del producto o servicio. Con ello se
logra que el proyecto de innovacin se encuentre en sintona con el mercado meta desde su concepcin
y, por ende, que la rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o ayude
a obtenerla fcilmente. En este proceso se consideran tanto costos del desarrollo como de produccin
o prestacin del servicio. Esto es particularmente importante en proyectos de innovacin en mercados
altamente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un desarrollo dinmico de precios.
La meta es, entonces, el alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las condiciones del mercado
y de la competencia, y, por lo tanto, mantener el enfoque sobre las prioridades futuras. Esto implica la
necesidad de un cambio de paradigma en la gestin de proyectos de innovacin, en los que la pregunta
tradicionalmente ha sido: Cunto costar el nuevo producto y cmo puedo asegurar la rentabilidad de
mi empresa al vender este producto?; pero la pregunta central es ciertamente mucho ms amplia: Cunto
puede costar el nuevo producto y cmo puedo orientar este producto hacia las necesidades del cliente y
hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por tanto, el factor costo (Target costing)
UHVXOWDFUXFLDOHQODGHQLFLyQGHOPRGHORGHXQQXHYRSURGXFWRRVHUYLFLRYHU)LJXUD
)LJXUD(OVLJQLFDGRGHOIDFWRUFRVWRHQODGHQLFLQGHXQPRGHORGHSURGXFWRHQHOPDUFRGHOD*HVWLQ7LPH7R0DUNHW)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
XF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
A'$"7/+2%&'()"*(2*%"'$"("'("*(./02"#0()"(%''01+2%&'
El estrecho margen para la planeacin y la gran incertidumbre de las innovaciones, sobre todo en sus
primeras etapas, hacen necesario un alto nivel de cooperacin entre las partes de la empresa involucradas
en el proyecto. Adicionalmente, una buena medida para la reduccin de los riesgos de desarrollo suele ser
la integracin de clientes (y/o usuarios) en los procesos de desarrollo. El cliente puede darle a la empresa
pistas sobre problemas no resueltos en el mercado e ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de
implementar ciertas tecnologas ya existentes. La informacin correspondiente tanto al mercado como
a la tecnologa puede conducir a la generacin de ideas y conceptos para nuevos productos. En las
etapas posteriores del proceso de innovacin, la integracin de los clientes en pruebas de productos o
aplicaciones puede generar valiosos aportes para el mejoramiento de productos o servicios o para la
prevencin de falsos desarrollos.
Las empresas que involucran ms a sus clientes en la obtencin de ideas y en sus procesos de desarrollo
incrementan el xito del lanzamiento del producto al mercado a pesar del alto grado de incertidumbre
de estas innovaciones. La integracin activa de clientes conduce a un mejor resultado as como a
implicaciones positivas durante el proceso de desarrollo de productos. Particularmente la integracin de
clientes conduce a una reduccin de los tiempos de desarrollo de hasta un 20%. Adems de la reduccin
de los tiempos de desarrollo, se generan tambin, aunque a menor escala, reducciones en los costos de
desarrollo, en la complejidad del producto y en la extensin del desarrollo.
/DV HPSUHVDV TXH LQWHJUDQ DFWLYDPHQWH D VXV FOLHQWHV HQ HVWRV SURFHVRV VXHOHQ JXUDU PiV HQWUH ODV
pioneras del mercado que aquellas que lo hacen ms reservadamente. Las pioneras, dada su ventaja
de tiempo, pueden disfrutar temporalmente de una especie de posicin de monopolio y acaparar las
ganancias de las fases posteriores al lanzamiento.
La adaptacin de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de los clientes es, sin lugar a
dudas, una meta central de la gestin de la innovacin. Sin embargo, ha de recordarse que la capacidad
del cliente para transmitir sus gustos y necesidades tiene lmites. En la mayora de los casos los clientes
VHUHHUHQ~QLFDPHQWHDVXVQHFHVLGDGHV\SUREOHPDVDFWXDOHVHVGHFLUDVLWXDFLRQHVTXHVHHQFXHQWUDQ
dentro del margen de sus experiencias directas y su imaginacin.
6XJHUHQFLDVSDUDLQQRYDFLRQHVUDGLFDOHVODVTXHVHGLVWLQJXHQSRUVHUIXQFLRQHVRFRQJXUDFLRQHVKDVWD
ahora desconocidas, no pueden ser esperadas de parte de los clientes. Hamel y Prahalad (1995) mencionan
innovaciones como la telefona mvil, el fax y el reproductor de CDs, entre otras, para las que los clientes
no manifestaban ninguna clase de necesidad explcita antes de su lanzamiento al mercado. Incluso Henry
Ford opinaba al respecto: La necesidad de mis clientes eran caballos ms rpidos, no modernos medios
de transporte como el automvil.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XX
Cuando una empresa fundamenta sus actividades de innovacin nicamente en las necesidades de los
clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, deja escapar muchas oportunidades en el mercado.
Por esta razn, es importante que durante la bsqueda de ideas tambin se incluyan tanto necesidades
desarticuladas como aquellas de personas que no necesariamente pertenecen al grupo meta. De esta
manera se logran reconocer y aprovechar las potencialidades existentes en el mercado.
XN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
!"#$%&'("#$/+$J7%2+((
)"(*+(%''01+2%&'
A'$/0)=22%&'(
En la actualidad, la mayora de los mercados se caracterizan por una competencia intensamente agresiva
y dinmica liderada por empresas innovadoras. En este ambiente, denominado hipercompetencia por
algunos autores, los competidores se orientan a crear constantes desequilibrios y cambios por medio de
nuevas tecnologas, acortamiento de los ciclos de vida de sus productos, inesperadas entradas a nuevos
PHUFDGRV\GHQLFLRQHVUDGLFDOHVGHORVOtPLWHVGHOJLURGHVXVQHJRFLRV'$YHQL/DFDOLGDG\
precio son simples condiciones bsicas requeridas para competir (Forcadell y Guadamillas, 2002). En
consecuencia, las empresas deben buscar nuevas arenas de competicin en las cuales puedan mantener,
por al menos un perodo corto de tiempo, una ventaja competitiva que les permita obtener ganancias
'$YHQL tGHP (Q HVWH FRQWH[WR GH LQWHQVD FRPSHWHQFLD OD LQQRYDFLyQ HV YLVWD FRPR XQR GH ORV
recursos estratgicos ms preciados y se hace imprescindible.
La estrategia de innovacin, desde el punto de vista de la empresa como unidad de anlisis, debe ser
integrada en la estrategia global del negocio. Por lo tanto, este captulo abordar, en primer lugar y de
PDQHUDVXFLQWDODGHQLFLyQGHHVWUDWHJLDHQVHJXQGROXJDUODHVWUDWHJLDGHOQHJRFLROXHJRFyPROD
HVWUDWHJLDGHLQQRYDFLyQVHLQWHJUDHQODHVWUDWHJLDGHOQHJRFLRQDOPHQWHVHWUDWDUiHODQiOLVLVGHORV
elementos que componen una estrategia de innovacin.
5",%'%2%&'()"("#$/+$"7%+
Michael Porter (1996) seala que una estrategia es la creacin de una posicin nica que la empresa logra
en el mercado por medio de la ejecucin de un conjunto de pasos o acciones diferenciadas que darn
como resultado una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
6HJ~Q3RUWHUXQDHVWUDWHJLDHQIRFDGDEiVLFDPHQWHHQODHFLHQFLDRSHUDFLRQDOWXYRp[LWRHQOD
GpFDGDGHORVV\V/DVHPSUHVDVMDSRQHVDVORJUDURQOLGHUDU\SHQHWUDUPHUFDGRVFRQSUiFWLFDV
pioneras en gestin total de la calidad y mejora continua debido a que sus competidores estaban lejos
de la frontera de la productividad. Sin embargo, la rpida difusin de estas buenas prcticas produjo
que los competidores tambin adquirieran dichas capacidades causando homogenizacin en lugar de
diferenciacin y, por lo tanto, dejaron de ser prcticas estratgicas. Lo que es ms, esta convergencia de
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((X@
estrategias comnmente sobreviene en un escenario donde la igualdad empuja hacia la competencia en

SUHFLRVFRQGXFLHQGRQDOPHQWHDOGHFOLYHGHODVJDQDQFLDV*DODYDQ0XUUD\\0DUNLGHV
5REHUW%XUJHOPDQ'LUHFWRU(MHFXWLYRGHOD(VFXHODGH1HJRFLRVGHOD8QLYHUVLGDGGH6WDQGIRUGGHQH
estrategia como la manera de ganar y mantener control sobre el propio destino. Galavan et al (2008), con
una orientacin prctica, sostienen que una estrategia en aislamiento carece de vida y energa. Se le dara
vida por medio de su conexin con la innovacin, liderazgo y gestin del cambio.
'HODVGHQLFLRQHVSUHVHQWDGDVVHSXHGHFRQFOXLUTXHXQDHVWUDWHJLDGHQHJRFLREDVDGDHQLQQRYDFLRQHV
sistemticas y continuas, radicales o disruptivas puede proporcionar el factor diferenciador buscado que
permitir alcanzar las metas que se trace la empresa. No obstante, debido al alto grado de incertidumbre
y riesgo inherente a las innovaciones, el esfuerzo de innovacin desplegado por las empresas debe ser
RULHQWDGR \ SODQLFDGR GH PDQHUD FRQVLVWHQWH (VIXHU]RV GH LQQRYDFLyQ UHDOL]DGRV VLQ PHWDV FODUDV \
estrategias bien concebidas suelen ser contraproducentes para el rendimiento de la empresa y constituyen
un factor de impacto negativo en la cultura de innovacin de la empresa.
>+("#$/+$"7%+()"*('"702%0(Z("*("#,="/40()"(%''01+2%&'
Para poder comprender la relacin entre la estrategia global de una empresa y el rol de los esfuerzos de
innovacin, es necesario revisar algunos conceptos fundamentales relacionados a la estrategia y tener en
cuenta la diferencia entre un estado actual, un estado futuro y los medios y modos para efectuar el cambio
de una situacin a otra.
7RGDHPSUHVDWLHQHXQDQDOLGDGFX\DUHDOL]DFLyQGHSHQGHUiGHODVDFFLRQHVTXHVXVLQWHJUDQWHVOOHYHQ
DFDER/DQDOLGDGGHODHPSUHVDVHSODVPDHQVXYLVLyQPHWDV\REMHWLYRVPLHQWUDVTXHVXVDFFLRQHV
se concretan en su misin, estrategias y tcticas (Vase Figura 6). El primer grupo est relacionado a un
estado que la empresa quiere alcanzar a futuro. El segundo grupo son cursos de accin a ser tomados con
HOQGHDOFDQ]DUHVHHVWDGRQDOSURSXHVWR/DYLVLyQHVORTXHODHPSUHVDTXLHUHOOHJDUDVHURDOFDQ]DU
en un determinado horizonte de tiempo. Las metas delimitan y dan forma a lo que la empresa entiende
SRUODYLVLyQTXHVHKDHVWDEOHFLGR(OODVGHEHQVHUVXFLHQWHPHQWHH[LJHQWHVSHURDODYH]UHDOLVWDV6LODV
metas son demasiado altas, estas exigirn esfuerzos innecesarios y decisiones inadecuadas que afectaran
a la empresa. Si estas son mediocres, conducirn al desaprovechamiento de las capacidades y potencial
de la empresa, limitarn el mpetu y la motivacin en los empleados, y darn paso a la entrada de nuevos
competidores. Los objetivos son los hitos que transformarn las metas en realidad, y por tanto, deben
tener atributos perfectamente medibles como el tiempo en que deben ser alcanzados y la cantidad o magQLWXGHVDVHUREWHQLGDV(VWHFRQMXQWRMHUDUTXL]DGRGHQDOLGDGHVPHWDV\REMHWLYRVGDUiQORVFULWHULRV
para establecer si el rendimiento de la empresa estuvo o no a la altura de los resultados deseados.
XG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
/DPLVLyQHQFDPELRHVORTXHODHPSUHVDGHEHKDFHUHOSURSyVLWRGHVXH[LVWHQFLD\ODMXVWLFDFLyQ
de su visin. Las estrategias del negocio son los planes y cursos de acciones dirigidas a lograr las metas:
las estrategias responden a la pregunta de cmo alcanzar las metas. La misin ser el punto de referencia
al momento de establecer las estrategias del negocio. De las mltiples estrategias que pueden plantearse
para conseguir las metas establecidas, se escogern aquellas que estn de acuerdo a la misin de la
empresa. Por ejemplo, una empresa cuya misin incluye el cuidado del medio ambiente hara mal en
planear una estrategia que lo contradiga o ignore. Por otro lado, las tcticas permiten implementar las
estrategias, son realizables en un menor perodo y tienen un menor alcance. La misin, estrategias y
tcticas darn tambin forma a la imagen y personalidad que la empresa proyectar en su entorno.
!"#
)LJXUD0RGHORGHSODQLFDFLQGHOQHJRFLR)XHQWH$GDSWDGRGH%XVLQHVV5XOH0RWLYDWLRQ0RGHO7KH%XVLQHVV5XOHV*URXS
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XW
'HDFXHUGRDOPRGHORSUHVHQWDGRHQODJXUDODHYDOXDFLyQGHODVIRUWDOH]DVGHELOLGDGHVRSRUWXQLGDGHV
\ DPHQD]DV SHUPLWH GHOLPLWDU ORV ULHVJRV \ UHFRPSHQVDV TXH GHULYDQ GH OD LQXHQFLD GH ORV IDFWRUHV
H[WHUQRVHLQWHUQRVWDQWRHQORVQHVYLVLyQPHWDV\REMHWLYRVFRPRHQODVDFFLRQHVPLVLyQHVWUDWHJLDV
\ WiFWLFDV 6L QR VRQ LGHQWLFDGRV DQDOL]DGRV \ HYDOXDGRV GH PDQHUD FRQVLVWHQWH HVWRV IDFWRUHV QR
LPSDFWDUiQHQODSODQLFDFLyQGHOQHJRFLRSHURVLLPSDFWDUiQHQODLPSOHPHQWDFLyQ\HQORVUHVXOWDGRV
/DJXUDPXHVWUDDPDQHUDGHHMHPSORXQUHVXPHQGHODYLVLyQPLVLyQJUDQGHVPHWDV\SULQFLSDOHV
ejes estratgicos del negocio de Procter & Gamble (P&G) con el objetivo de contrastar las diferencias.
Segn Robert Mc. Donald, Presidente y CEO de P&G, lo que hace estas estrategias ganadoras es la
innovacin.
)LJXUD(MHPSORGHYLVLQPHWDVPLVLQ\HMHVHVWUDWJLFRVGHOQHJRFLR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLDEDVDGDHQHOVLWLRZHEGH3 *\0F'RQDOG

XI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
8QD YH] SUHVHQWDGR HO PRGHOR GH JHVWLyQ HVWUDWpJLFD GHO QHJRFLR HV SRVLEOH LGHQWLFDU HO SXQWR GH
partida de los esfuerzos de innovaciones en la empresa. Las posibilidades de innovacin yacen en la
brecha entre lo que las proyecciones sugieren acerca de dnde estar la empresa y dnde la empresa
TXLHUHHVWDU6FRWW/DJXUDFODULFDHVWHFRQFHSWR
)LJXUD(VIXHU]RGH,QQRYDFLQHQOD(VWUDWHJLDGHO1HJRFLR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
6LVHGHQLHVHXQHVWDGRFRPRXQDIRWRJUDItD2 de los resultados de la empresa en un momento determinado

de su existencia, se podra deducir que el estado meta (vase Figura 8), realista pero exigente, representa
justamente al conjunto de resultados que se desean alcanzar (esquema A), mientras que las proyecciones
basadas en datos histricos del rendimiento de la empresa conformaran el estado proyectado (esquema B).
6XSRQLHQGRTXHODHPSUHVDVRORGHVHDOOHJDUDVXHVWDGRSUR\HFWDGRHVTXHPD%VLJQLFDUtDTXHWUDEDMDUtD
GHOPLVPRPRGRTXHORYHQtDKDFLHQGRVLQUHDOL]DUFDPELRVTXHSURGX]FDQXQDGLIHUHQFLDVLJQLFDWLYD
Precisamente, la diferencia entre el estado meta y el estado proyectado es la que establece la brecha a ser
2
/DVPHWDVRHVWDGRPHWDQRVRQDFFLRQHVVLQHPEDUJRFRPQPHQWHVHHVFULEHQSRUVLPSOLFLGDGFRPRLQFUHPHQWRV(VWHLQFUHPHQWRHQVPLVPR

GDUD]QGHODGLIHUHQFLDHQWUHHOHVWDGRPHWD\HOHVWDGRDFWXDO
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XQ
cubierta por la contribucin adicional o el esfuerzo de innovacin que la empresa debe estar dispuesta
a realizar, si se desea alcanzar las metas ms retadoras (esquema A). Como se puede observar en la
JXUDODLQQRYDFLyQQRHVXQQVLQRXQPHGLRTXHFRQVWLWX\HXQFRPSRQHQWHFUtWLFRGHODHVWUDWHJLD
del negocio. Dependiendo de la magnitud del esfuerzo de innovacin que se requiera, se disear una
estrategia de innovacin para alcanzar las aspiraciones de crecimiento de la empresa y lograr los cambios
que permitan alcanzar las metas trazadas.
(PSOHDQGRHOPLVPRJUiFR)LJXUDVHSXHGHH[SOLFDUPHMRUHOIHQyPHQRGHODKLSHUFRPSHWHQFLD
Para una empresa lder en innovacin, el esquema B indicara que sus acciones tradicionales ya de
por s incluyen esfuerzos y actividades de innovacin puesto que histricamente la empresa ha sido
LQQRYDGRUD&XDQGRHVWHWLSRGHHPSUHVDVVHSODQWHDQHVWDGRVPHWDVD~QPiVGHVDDQWHVFRQHVIXHU]RV
de innovacin progresivamente mayores, es donde se genera el ambiente de hipercompetencia en el
mercado. Estas empresas no solo tienen una buena gestin de la innovacin, sino que la optimizan
constantemente. En consecuencia, los competidores que no adopten medidas estratgicas de innovacin
tendrn cada vez menos oportunidad de ser competitivos en el mercado, y, por tanto, de subsistir.
El esfuerzo de innovacin de la empresa se desplegar en dos grandes etapas. La primera es el diagnstico
estratgico y la segunda es el propio diseo de la estrategia.
5%+7'&#$%20(B#$/+$J7%20
La adecuada gestin estratgica de la innovacin requiere de una buena lectura de la realidad y del
estado del arte. Es necesario conocer la situacin actual de la empresa y sus productos con respecto a esa
UHDOLGDGHLGHQWLFDUODVGLIHUHQWHVSRVLELOLGDGHVGHFXUVRVGHDFFLyQ
Para fundamentar la toma de decisiones estratgicas, es necesario comenzar con el anlisis del ciclo de
vida de los productos y servicios, de las tecnologas relacionadas a un producto, servicio o proceso y de
la industria o sector en que estos compiten.
B*(2%2*0()"(1%)+()"*(./0)=2$0(Z()"(*+($"2'0*07`+
Un punto de partida para el anlisis de fortalezas y debilidades internas en la gestin estratgica de la
innovacin es el modelo del ciclo de vida del producto. La idea central de este modelo es que los bienes
materiales y servicios tienen una vida limitada en el mercado. Dentro de las fases tpicas de este limitado
FXUVR GH YLGD GH ORV SURGXFWRV VH YHQ UHHMDGDV WDPELpQ WUD\HFWRULDV WtSLFDV GH ODV YHQWDV \ GH ODV
ganancias (vase Figura 9).
XM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Venta
Utilidad
Fase de
introduccin/
Innovacin
Fase de
crecimiento
Fase de
madurez
Fase de
declinacin
Venta
Fase de desarrollo
Utilidad
Invencin
Tiempo
Mercadeo de
introduccin
Penetracin
del mercado
Competencia
en precios
'
)LJXUD(OPRGHORGHOFLFORGHYLGDGHOSURGXFWR)XHQWH/HQN\=HOHZVNL
A partir del hallazgo de una nueva solucin a un problema (una invencin), el producto ser desarrollado
hasta alcanzar su madurez en el mercado. Es entonces que en la empresa surgen los costos de desarrollo,
los que varan acentuadamente de acuerdo al sector en el que se compite y a la tecnologa empleada.
Con la introduccin al mercado se produce el aprovechamiento comercial de esta novedad (esto es la
innovacin en s). A pesar del continuo aumento en las ventas, las medidas para penetrar el mercado y
SDUDDXPHQWDUODVYHQWDVFRPSURPHWHQPHGLRVQDQFLHURV5HFLpQHQODVOODPDGDVIDVHGHFUHFLPLHQWR\
fase de madurez ocurrir una transformacin positiva en el retorno sobre la inversin. En la ltima fase,
la de declinacin, las ventas y las ganancias decrecern.
/RVSURGXFWRVSRUUHJODJHQHUDOQRVHYHQGHQHQVXIRUPDRULJLQDOLQGHQLGDPHQWH8QDSODQHDFLyQ
TXH QR FRQVLGHUD OD QDWXUDOH]D QLWD GH ODV SUHVWDFLRQHV GH SURGXFWRV R VHUYLFLRV HQ HO PHUFDGR VH
ve amenazada de convertirse rpidamente en una planeacin obsoleta. La ausencia de una estrategia
empresarial previamente desarrollada evitara incluso el reconocimiento de esta problemtica. Si
la empresa se limita a esperar ingresos crecientes y aumento en las ganancias en el futuro, pronto
descubrir una divergencia entre las cifras esperadas y las cifras reales efectivamente alcanzadas. La
empresa se ver entonces frente a una brecha estratgica (Figura 10).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((NH
Ventas
Desarrollo de las ventas

con productos nuevos
Ventas
esperadas
Brecha estratgica
Desarrollo de las ventas con

productos existentes
(Ciclo de vida del producto)
Tiempo
'
)LJXUD(OSUREOHPDGHODEUHFKDHVWUDWJLFD)XHQWH/HQN\=HOHZVNL
Las medidas para cerrar la brecha estratgica son el anlisis oportuno y sistemtico de la empresa
(fortalezas y debilidades internas), el anlisis del entorno (oportunidades y amenazas externas) y la
elaboracin de los lineamientos estratgicos de la compaa. Por un lado, no solo los servicios que la
compaa ofrece tienen una vida limitada. Por el otro, las tecnologas en que los productos y servicios se
basan tambin envejecen.
A raz del vertiginoso avance tecnolgico, por ejemplo en las tecnologas de informacin y comunicacin,
la ingeniera de materiales, la biotecnologa y la ingeniera ambiental, este proceso de envejecimiento
u obsolescencia experimenta un creciente dinamismo. Muchas tecnologas y productos hacen su paso
en pocos aos; basta pensar en las generaciones de procesadores de computadores. En el marco del
ciclo de vida de la tecnologa, tambin se aplica la idea de una vida limitada. Por ejemplo, el modelo de
0F.LQVH\PXHVWUDFODUDPHQWHODQHFHVLGDG\ODGLFXOWDGTXHWLHQHODVHPSUHVDVSDUDFDPELDUGHXQD
WHFQRORJtDHVWDEOHFLGDDXQDQXHYDPiVHFLHQWHYpDVH)LJXUD0RVWUDQGRXQDWtSLFDIRUPDGH6ODV
tecnologas tienen primero xito creciente y luego decreciente desde el punto de vista de su desempeo.
Aunque en un momento dado una tecnologa antigua pueda tener un rendimiento ms alto, los potenciales
y posibilidades tecnolgicos para el futuro son mucho ms altos con una nueva tecnologa.
NF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Capacidad de
desempeo de
la tecnologa
Lmite de desempeo de la nueva tecnologa

Nueva tecnologa
Potencial
tcnico
Lmite de desempeo
de la tecnologa antigua
Tecnologa antigua
Gasto
acumulado en
I+D
'
)LJXUD(OFLFORGHYLGDGHODWHFQRORJDGH0F.LQVH\)XHQWH7RPDGRGH3HULOOLHX[S
/DFODVLFDFLyQGHXQDWHFQRORJtDVHJ~QVXVLWXDFLyQHQHOFLFORGHYLGDSODQWHDGDSRU$UWKXU'/LWWOH
SXHGHD\XGDUQRVRORDUHFRQRFHUORVSUREOHPDVWHFQROyJLFRVLQWHUQRVVLQRWDPELpQDLGHQWLFDUWDQWR
WHFQRORJtDVH[WHUQDVFRPRHOPD\RURPHQRUDWUDFWLYRGHXQDWHFQRORJtD(QHVWDFODVLFDFLyQSXHGHQ
diferenciarse las siguientes etapas:
Tecnologas nuevas
La implementacin de manera econmica an no est clara o es insegura.
Las tecnologas que marcan paso

Los primeros efectos de su utilizacin en el mercado potencial y la dinmica competitiva
ya se pueden reconocer.
Tecnologas clave
,QX\HQGHPDQHUDVLJQLFDWLYDHQODFRPSHWLWLYLGDGDFWXDO
Tecnologas base
Los competidores dominan estas tecnologas ms o menos en la misma medida.
Tecnologas desplazadas
Estas tecnologas ya han sido desplazadas por otras nuevas.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((NX
;'d*%#%#("P$"/'0("(%'$"/'0
En tiempos en que los ciclos de vida de los productos se acortan, lo que necesita cada empresa en
competencia que quiere construir su posicionamiento en el mercado son estrategias de innovacin
exitosas. La base para la decisin sobre cul estrategia se debe seguir es un anlisis de la empresa
(interno) y un anlisis del entorno (externo).
El anlisis interno profundiza en las fortalezas y debilidades, en el potencial de los recursos, estructura e
infraestructura, y en las competencias centrales de una empresa. Los factores internos tambin incluyen
los valores explcitos o implcitos de la empresa como los usos y prcticas acostumbrados en la empresa,
los supuestos y dilemas, y las prerrogativas de las personas que ostentan el poder en la empresa (The
Business Rules Group, dem). El anlisis del portafolio de la empresa y sus productos tambin pertenece
al anlisis interno.
En contraste, el anlisis de los factores externos examina, por una parte, el macro entorno, cuyos
factores estn determinados por el medio ambiente o condiciones circundantes que afectan la existencia,
actuacin y desarrollo de la empresa. A este grupo pertenecen el entorno econmico actual y venidero,
el legal y regulatorio, los cambios y tendencias de la sociedad, el entorno poltico y la evolucin general
de las tecnologas. Por otra parte, el anlisis externo tambin examina el entorno competitivo, al que
SHUWHQHFHQFLQFRIXHU]DV)LJXUDTXHLQXHQFLDQGHPDQHUDLQPHGLDWDODDFWXDFLyQGHODHPSUHVD\
de esta manera, el diseo de las estrategias. Un modelo muy prctico para realizar el anlisis del entorno
competitivo es el planteado por Michael Porter.
Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
competidores
Competencia en el
sector
Poder de negociacin de
los proveedores
Poder de negociacin de
los compradores
Compradores
Proveedores
Rivalidad entre las
empresas existentes
Amenaza de productos
substitutos
Productos substitutos
!"#$%&'E(')'F&3'FLQFRIXHU]DVFRPSHWLWLYDV0LFKDHO(3RUWHU)XHQWH3RUWHUS
NN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
B#$/+$"7%+#(7"'J/%2+#(Z(#=(%-.+2$0("'(*+(7"#$%&'()"(*+(%''01+2%&'
Porter distingue la estrategia empresarial en dos dimensiones: Estrategias basadas en el liderazgo en
costos y estrategias de diferenciacin. Estas se complementan a partir de su alcance en el mercado
atender a todo el mercado o concentrarse en un nicho (estrategia de nicho). Estas estrategias se denominan
estrategias competitivas (ver Tabla 2).
A)5+75."5'8&.-2-2@'
V2X.(.752+5267".7X'5+4+
S+Y'";'*-'
V2X.(.752+5267"
C.(5+4'"8.-+"+8&)2'"
<24.(+B>'".7"5'*-'*"
V2X.(.752+5267"
C.(5+4'"8.-+".*-(.51'
E7X'D,.".7"5'*-'*"
V2X.(.752+5267"
.7X'5+4+"
7DEOD(VWUDWHJLDVHPSUHVDULDOHV)XHQWH3RUWHU
De acuerdo con Porter (1997), el xito empresarial a largo plazo se desprende de la aplicacin de solo
una de estas estrategias. Situarse en el medio, es decir, tratar tanto la una como la otra, no se traduce
en xito empresarial a largo plazo, ya que segn l, solo el enfoque en una de las estrategias asegura la
FDSDFLGDGGHVXSHUYLYHQFLDGHODHPSUHVD(OOtGHUHQFRVWRVVHLGHQWLFDHQHOPHUFDGRSRUVXVEDMRV
precios, mientras que una empresa con una estrategia de diferenciacin realza el desempeo superior de
sus productos.
'HODPLVPDPDQHUDODGHFLVLyQGHODGLUHFFLyQHVWUDWpJLFDGHXQDHPSUHVDVHYHIXHUWHPHQWHLQXHQFLDGD
SRUODGHQLFLyQGHORTXHHVUHOHYDQWHHQHOPHUFDGR'HHVWDIRUPDVHSXHGHOOHJDUDWRGRHOPHUFDGR
o conscientemente se puede elegir una estrategia de nicho. En esta ltima le corresponde a la empresa
HQIRFDUVHHQORVUHTXHULPLHQWRVHVSHFtFRVVHJ~QVXVHJPHQWRGHOPHUFDGR(VWHGLUHFFLRQDPLHQWRVH
da, entonces, bien hacia un liderazgo en costos, bien hacia una estrategia de diferenciacin.
/DGHQLFLyQEiVLFDGHWDOHVWUDWHJLDWLHQHXQHIHFWRDOWDPHQWHVLJQLFDWLYRHQODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQ
En el marco de una estrategia de liderazgo en costos, la innovacin de procesos de esta empresa adquiere
una gran importancia. Si en el largo plazo se compite por precios ms bajos con los dems actores de
cierto mercado, le corresponde a la empresa en el largo plazo estar en capacidad de producir los bienes
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((N@
a costos ms bajos. Un lder de calidad debe, en cambio, convencer a su clientela con una calidad
relativamente alta. Los proyectos actuales de mejoramiento y renovacin son indispensables para el xito
empresarial a largo plazo, en los cuales se enfatiza la necesidad primaria de innovaciones para mantener
la estrategia de liderazgo en calidad.
Dependiendo de la orientacin estratgica, se concentrarn los esfuerzos de innovacin en diferentes
IUHQWHV $O HVSHFLFDU ORV QH[RV HQWUH OD LQQRYDFLyQ GH SURFHVRV \ GH SURGXFWRV VH SXHGH HQWHQGHU
que, en ambos casos, en el transcurso del tiempo, las formas de innovacin tecnolgica se vuelven
relevantes. As como las innovaciones de productos por lo general conllevan a innovaciones en procesos,
las innovaciones en procesos tambin generan al menos innovaciones incrementales. En todo caso, el
direccionamiento de los esfuerzos de innovacin se diferencia segn la estrategia de la empresa.
En el caso de la estrategia de nichos, se argumenta que una empresa debe ofrecer sus productos acorde
FRQORVGHVHRVGHVXVFOLHQWHVHQXQVHJPHQWRUHOHYDQWHGHOPHUFDGR(VWRVSXHGHQVLJQLFDUODDGDSWD
cin a factores de calidad, costos, etc. Ciertamente y gracias a la homogeneidad de los clientes en nichos,
en comparacin con la totalidad del mercado, es posible implementar una accin ms enfocada; incluso
resulta irrelevante una seleccin entre las formas de estrategia. Un anlisis de mercados bien realizado
puede proporcionar la base para decidirse por una estrategia de calidad o por una estrategia de precio.
;'d*%#%#()"(*+(%')=#$/%+(Z(#=(2%2*0()"(1%)+(.+/+("*(./0'&#$%20()"*(
2/"2%-%"'$0()"*(#"2$0/
El ciclo de vida del sector o de la industria en la que la empresa se desenvuelve es una extensin del
simple concepto de ciclo de vida. Esta es una herramienta para el diagnstico de la situacin del sector y
para pronosticar el desarrollo del mismo. Como base est la hiptesis que sostiene que cuando se requiere
reaccin inmediata o en el muy corto plazo ante los cambios del entorno empresarial, los costos de las
medidas de adaptacin estratgica se hacen ms altos. El concepto de ciclo de vida del sector ayudar a
la deteccin temprana de problemas estratgicos relevantes, evitando as costos ms altos causados por
reacciones inmediatas precipitadas. Se debe determinar la posicin de las unidades de negocio estratgicas
en el marco de la situacin actual de la industria y se debe elaborar un pronstico del desarrollo futuro.
Esto debera garantizar que las medidas necesarias sean tomadas de manera oportuna. La necesidad de estas
medidas se da por:
/DLGHQWLFDFLyQGHODVEUHFKDVHQORVLQJUHVRVFDXVDGDVSRUODGHFOLQDFLyQVLPXOWiQHD
de los principales productos
1RKDEHUQRWDGRHQHOPRPHQWRRSRUWXQRORVFDPELRVHVWUXFWXUDOHVHQHOGHVDUUROOR
de la industria
NG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Para conocer el ciclo de vida de la industria, se agregan los ciclos de vida de los productos y los ciclos
de vida de las generaciones de productos (Figura 13). Una generacin de productos consiste en toda
clase de productos que puedan resolver un determinado problema del cliente con una cierta tecnologa.
Un ejemplo es el conjunto de todos los relojes electrnicos que solucionan el problema de los clientes
medicin y expresin del tiempo con la ayuda de osciladores de cuarzo y circuitos electrnicos inteJUDGRV6LQHPEDUJRODLQGXVWULDHVGHQLGDSRUXQSUREOHPDJHQpULFRGHOFOLHQWHSDUDHOTXHH[LVWHXQD
solucin independientemente de la tecnologa que lo resuelva. As surgen y se desvanecen los sectores o
las industrias: en funcin a la aparicin y desaparicin de problemas y necesidades tpicos de los clientes
(en el ejemplo, la necesidad o problema de poder medir y ver el tiempo).
Producto
Generacin de producto
Sector
)LJXUD$JUHJDFLQGHSURGXFWR\FLFORGHYLGDGHODJHQHUDFLQGHSURGXFWR)XHQWH/HQN\=HOHZVNL
Un ciclo de vida de una industria en el tiempo (en el sentido de la evolucin de los problemas del cliente
independientemente de la solucin) puede ser entendido como la secuencia de varias nuevas tecnologas
HQ OD JUiFD ORV FLFORV GH YLGD GH ODV WHFQRORJtDV VRQ UHSUHVHQWDGRV SRU ODV FXUYDV LQWHUPHGLDV TXH
agrupan otras curvas de los ciclos de vida de los productos). Mientras que el ciclo de vida de una industria
OOHJDDVXQVRORFXDQGRHOSUREOHPDGHOFOLHQWHGHVDSDUHFHGLIHUHQWHVJHQHUDFLRQHVGHSURGXFWRSXHGHQ
crecer y decaer dentro de ese periodo (la lnea alargada en la parte superior corresponde al ciclo de vida
de la industria).
(QHOJUiFRTXHVHPXHVWUDDFRQWLQXDFLyQ)LJXUDVHREVHUYDXQFLFORGHYLGDGHODLQGXVWULDLGHDO
SDUDORVVLVWHPDVFRPSXWDUL]DGRVGHSURFHVDPLHQWRGHLQIRUPDFLyQHPSOHDGRVHQODRFLQD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((NW
Work Station
Computador personal
Ciclo de vida del sector
tecnologa media de
datos
486
SUN
Nixdorf
386
Pentium
Ciclo de vida de productos individuales

Ciclo de vida de la generacin de producto
)LJXUD(OWSLFRFLFORGHYLGDGHODLQGXVWULDLGHDOSDUDORVVLVWHPDVFRPSXWDUL]DGRVGHSURFHVDPLHQWRGHLQIRUPDFLQHPSOHDGRVHQODRFLQD
)XHQWH/HQN\=HOHZVNL
Reconociendo la madurez y el declive

+D\LQGLFDGRUHVLGHQWLFDEOHVTXHD\XGDQDSURQRVWLFDUORVSXQWRVGHLQH[LyQHQODVYHQWDVGH XQD
industria. Un punto especialmente importante es la transicin de la fase de madurez a la fase de
declinacin de la industria. Esta transicin ser acompaada por una serie de indicadores fcilmente
LGHQWLFDEOHV)LJXUD
Disminucin del inters por parte de los clientes

Los clientes pierden inters en las posibles aplicaciones de los productos, en el anuncio
de las mejoras de los productos y en las innovaciones.
Productos y tecnologas sustitutos

Un ejemplo de productos y tecnologas sustitutos, es la introduccin de la televisin a
color que fue acompaada por la disminucin en las ventas de televisores a blanco y
negro.
Presin en los precios debido a la sobrecapacidad o a la falta de diferenciacin

en los productos
Si la capacidad no se puede utilizar plenamente y los precios se reducen a causa de
la sobrecapacidad, se puede deducir la disminucin del crecimiento de la industria,
NI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
ya que en la mayora de los casos estas capacidades fueron logradas en un periodo de

GHVDUUROORLQGXVWULDOSRVLWLYR/DIDOWDGHGLIHUHQFLDFLyQGHSURGXFWRVTXHVHGDDOQD
lizar el crecimiento de proceso de desarrollo y mejoramiento continuo es tambin
un indicador de la disminucin del crecimiento del sector.
Saturacin del mercado

La disminucin del nmero de nuevos compradores tambin indica la transicin de la
industria hacia la fase de madurez o incluso a la de declinacin.
Retroceso del inters por parte de los clientes

Venta
Productos o tecnologas sustitutos
Presin de precios
Saturacin del mercado

Tiempo
)LJXUD'LVPLQXFLQHQHOFUHFLPLHQWRGHOVHFWRU)XHQWH/HQN\=HOHZVNL
5%#"e0()"("#$/+$"7%+()"(A''01+2%&'
El diseo de la estrategia de innovacin de la empresa estar determinado por el enfoque de innovacin
por un lado, y, por el otro, por la estrategia de innovacin, la cual deber alinear todos sus componentes
o ejes con dicho enfoque.
El enfoque de innovacin servir para plantear la visin, misin, metas en las diferentes dimensiones
relacionadas a la innovacin. Las estrategias harn posible cerrar las brechas existentes entre las
capacidades de innovacin actuales de la empresa y las capacidades requeridas para alcanzar los resultados
deseados. La alineacin de los componentes o ejes estratgicos de innovacin ser el factor diferenciador
que permita a la empresa maximizar las probabilidades de xito de sus esfuerzos de innovacin en la
estrategia global del negocio.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((NQ
B',0f="()"(*+(%''01+2%&'
(Q VHQWLGR PHWDIyULFR OD HPSUHVD GHEHUi GHFLGLU SULPHUR GyQGH MXJDU SDUD OXHJR GHQLU FyPR JDQDU
0F'RQDOG/DGHFLVLyQGHOGyQGHMXJDUGHQLUiHOHQIRTXHGHLQQRYDFLyQTXHHVWDUiFRPSXHVWR
por las siguientes dimensiones no excluyentes: alcance de las innovaciones, el tipo de innovaciones que
priorizar, el grado de novedad de sus resultados de innovaciones y el orden de entrada al mercado (vase
Figura 16).
./,+),'
"#$%&'!(#)!*'&# (#)!$#+'*,'
-.#&/!0#&'!*#&*/!(#)!!*'&# (#)!$#+'*,'
1.#2'!$#+'*,'
21&')%&'%')31+&+%
+/%4'1,+&$
3&,;#&!#$%&/$%#
<#+.,('&!%#;0&/$'
=$%&/$%#!%/&(>'
!"#$%&'()'(
*""$+,-./"
01+&$%&'%)$*'&+&
!"#$%&'%
())$*+,"-)
3&'(.*%'
3&'*#4'
5/&6#%,$+
7&+/$,8/*,'$/)
5#&*/('
9/(,*/)
",4&.0%,2'
:$*&#;#$%/)
)LJXUD(QIRTXHGHLQQRYDFLQ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD.
Alcance de la innovacin
/DHPSUHVDGHEHUiGHQLUVLODRSRUWXQLGDGGHLQQRYDFLyQ\FUHFLPLHQWRHVWi
'HQWURGHOFRUHQ~FOHRGHVXQHJRFLR
)XHUDSHURQRPX\DOHMDGRGHVXQHJRFLR
8QQHJRFLRHQWHUDPHQWHQXHYRSDUDODHPSUHVD
La eleccin del alcance corresponder a los recursos y capacidades que posee la empresa para expandir
sus reas de conocimiento, a las presiones externas que la obligan a cambiar el rumbo y a las metas de
FUHFLPLHQWRTXHVHKDWUD]DGR,QFOXVRH[LVWHQHPSUHVDVTXHDSXHVWDQDODGLYHUVLFDFLyQHVGHFLUVX
NM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
alcance se establece dentro y fuera de sus reas centrales de competencia, lo que obviamente implica una
estrategia con mayores retos.
Empresas lderes a nivel global reformulan sus reas de accin y campos de innovacin en base a tendencias
mundiales en tecnologa y necesidades de consumo de la poblacin (Ebert, Chandra y Liedtke, 2008).
Esto se debe a que ambos factores proporcionan las vas de ms rpido crecimiento econmico y mayor
margen que permite a las empresas alcanzar sus metas. En los ltimos aos, por ejemplo, la industria de
la bebida ha mostrando una nueva direccin hacia afuera del core de su negocio innovando con productos
funcionalmente hbridos (Blischok, 2008). Estas bebidas no solo cumplen con su funcin tradicional de
calmar la sed, sino que incluyen soluciones ms saludables con vitaminas o menos caloras. Con estos
movimientos, las barreras entre industrias son cada vez ms permeables generando una competencia
mucho ms intensa.
Tipo de innovacin
La innovacin ha sido clsicamente vista como desarrollo de nuevos productos; sin embargo, las
empresas pueden competir en una variedad de reas: ofreciendo nuevos y mejores servicios, mejorando
su ejecucin operativa, adquiriendo nuevas tecnologas, encontrando nuevas formas de entender mejor a
los clientes, etc. (Mc. Donough, Zanck y Berdrow, 2008). Por lo tanto, una empresa innovadora no slo
ser aquella que pueda crear nuevos productos, sino tambin la que tenga la habilidad para colocarlos en
el mercado en el momento adecuado y bajo las mejores condiciones. Principalmente se consideran tres
tipos genricos de innovacin que abarcan una variedad ms amplia (producto, proceso y organizacin).
1RREVWDQWHH[LVWHQYDULDVWLSRORJtDVGHLQQRYDFLRQHVHQWUHODVTXHVHLGHQWLFDQODVLQQRYDFLRQHVGH
producto, de procesos, de marketing, organizacionales y de mercado.
Las innovaciones de producto son nuevos o mejores productos o servicios introducidos al mercado para
satisfacer las necesidades de los consumidores (Abou-Zeid y Cheng, 2004; Trott, 2008). Innovacin
de marketing es la implementacin de un nuevo mtodo de comercializacin relacionados al producto,
promocin, posicionamiento y precio (Manual de Oslo, 2005). El enfoque de las innovaciones de proceso
HVWi HQ PHMRUDU OD HFLHQFLD R UHGXFLU FRVWRV HQ SURFHVRV GH SURGXFFLyQ DGPLQLVWUDWLYRV \ ORJtVWLFRV
0DQXDOGH2VORtGHP/DVLQQRYDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHVVHUHHUHQDODLPSOHPHQWDFLyQGHEXHQDV
prcticas en el lugar de trabajo o en las relaciones con organizaciones externas (Manual de Oslo, dem).
Finalmente, las innovaciones de mercados se pueden dar cuando el tamao del mercado es reducido o
la competencia es tal que la empresa no puede alcanzar la porcin de mercado necesaria para crecer al
ritmo que desea. Por un lado, la empresa puede optar por incursionar en nuevos segmentos de mercado o
mercados completamente nuevos, adaptando sus productos a las particularidades de estos. Por otro lado,
la innovacin de mercados se puede dar cuando la empresa ha desarrollado una innovacin de producto
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((@H
que no tiene cabida en su mercado y debe buscar otros donde colocarlo. Otro caso se da cuando el nuevo
SURGXFWRHVWDQQRYHGRVRTXHSXHGHPRGLFDUORVSDWURQHVGHFRQVXPR\SRUORWDQWRODVFDUDFWHUtVWLFDV
de los mercados existentes.
La empresa deber decidir si se enfocar en un tipo de innovacin o si escoger varios tipos. Es claro que
si una empresa maneja tanto innovaciones orientadas a la demanda (innovaciones de producto, marketing
\R PHUFDGR FRPR LQQRYDFLRQHV RULHQWDGDV D OD HFLHQFLD \ UHGXFFLyQ GH FRVWRV LQQRYDFLRQHV GH
procesos y organizacionales), esta tendr una mejor posicin frente a la competencia. De hecho, los
proyectos de innovacin suelen requerir cambios en los procesos y estructuras de la empresa.
Orden de entrada o lanzamiento al mercado

Una decisin fundamental para innovaciones en producto y para un eventual proyecto de innovacin
tiene que ver con el momento de lanzamiento al mercado (Time-to-Market) y, consecuentemente, con el
periodo antes de este lanzamiento. Esta dimensin responde al grado de proactividad o reactividad de la
HPSUHVD(ORUGHQGHHQWUDGDDOPHUFDGRVHFODVLFDFRPRSULPHUHQWUDQWHRUVWPRYHUVHJXLGRU
temprano (o early follower) y entrante tardo (o late entrant).
El trmino de lanzamiento al mercado se encuentra directamente relacionado con la rentabilidad de la
innovacin. Dada la naturaleza del mercado (economa globalizada, gran competencia, aumento de la
desregulacin y crecientes tasas de avances tecnolgicos), el ciclo de vida del producto se reduce. Esto
VLJQLFDTXHHOSHULRGRSDUDHODSURYHFKDPLHQWRFRPHUFLDOGHWRGDLQQRYDFLyQ\SDUDODFRUUHVSRQGLHQWH
amortizacin de la inversin efectuada se hace cada vez ms pequeo. Nuevas generaciones de productos
o soluciones completamente nuevas se presentan ms a menudo. Si una empresa en este ambiente no
es capaz de llegar rpidamente al mercado con sus propias innovaciones, se pierde tiempo valioso y
la rentabilidad de todo el proyecto se pone en peligro. Un lanzamiento tardo podra en todo caso ser
GHVFDOLFDGRFRQXQ0DUNHWLQJDJUHVLYRHLQWHQVRDVtFRPRDWUDYpVGHFDQDOHVGHGLVWULEXFLyQH[LVWHQWHV
\ TXH \D KDQ GHPRVWUDGR VX IXQFLRQDPLHQWR \ HFDFLD XQD PHGLGD TXH VXHOHQ DGRSWDU ODV JUDQGHV
empresas.
Como se puede apreciar el ciclo de vida de los productos est muy relacionado al orden en que la empresa
entra al mercado. La empresa debe conocer los momentos claves en que su innovacin debe ser introducida
al mercado y las fases de mximo crecimientos, de madurez y declinacin de las mismas, como se apreci
HQ OD )LJXUD (O PRPHQWR GHO ODQ]DPLHQWR GHEH SODQHDUVH \ MDUVH HQ XQD GH ODV IDVHV WHPSUDQDV
$XQTXHODVIXHU]DVGHOPHUFDGRSXHGHQLQXLUHQODGXUDFLyQGHODVGLIHUHQWHVIDVHVGHOSUR\HFWRXQD
HPSUHVDSXHGHHMHUFHUPD\RUFRQWUROUHGHQLHQGRODGXUDFLyQGHDTXHOODVFRQODD\XGDGHWpFQLFDVGH
reduccin del tiempo del desarrollo de la innovacin. Existen empresas que manejan cuidadosamente el
momento preciso de sus lanzamientos, por ejemplo, introduciendo versiones sucesivas del producto en
@F(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
forma de innovaciones incrementales, para reforzar la presencia del producto y la marca en el mercado a
QGHSURORQJDUODVIDVHVGHFUHFLPLHQWR\PDGXUH]\DVtORJUDUPD\RUEHQHFLRGHODLQQRYDFLyQ(VDVt
que la estrategia de lanzamiento gana importancia para el xito comercial de la innovacin.
Segn Mc. Donough et al. (2008), los primeros entrantes ingresan al mercado con nuevos productos,
compiten por tener productos de ltima generacin y son los que usualmente hacen movimientos drsticos en su posicin producto-mercado. Por consiguiente, una estrategia de primer entrante se enfoca
principalmente en innovaciones de producto. Los seguidores tempranos monitorean las acciones de
ORV SULPHURV HQWUDQWHV FRQ OD QDOLGDG GH DGRSWDU \R DGDSWDU HO QXHYR SURGXFWR LQWURGXFLGR 3DUD
tomar una porcin del mercado, los seguidores tempranos deben enfocarse en entender mejor al cliente
y ofrecer servicios que le permitan competir con los pioneros, por lo cual su xito se da a menudo
realizando innovaciones de marketing. En cuanto a los entrantes tardos, ellos debern centrarse en
reducir costos y producir a gran escala, razn por la que, a menudo, las innovaciones de procesos son su
principal objetivo.
3DUDVLPSOLFDUVHSXHGHGLIHUHQFLDUHQWUHGRVHVWUDWHJLDVEiVLFDVGHODQ]DPLHQWR7LPLQJ6WUDWHJLHV
los primeros entrantes y los seguidores.
Los primeros entrantes son aquellas empresas que son las primeros en ofrecer una innovacin al
mercado. En este sentido la estrategia de pionero se usa como sinnimo para la estrategia First-Mover.
Estos tienen gran capacidad y recursos para reconocer y observar los nuevos desarrollos tecnolgicos, las
tendencias de consumo, introducir innovaciones radicales y crear nuevos mercados. Un factor primordial
es aprovechar las etapas posteriores al lanzamiento del producto para colocar la mayor cantidad de ventas
a los precios ms altos que el mercado est dispuesto a pagar. As se podr explotar una posicin de
PRQRSROLRWHPSRUDORSWLPL]DFLyQGHO7LPH7R3URW
Los seguidores en general son las empresas que ofrecen el producto despus de que este haya sido lanzado por otro. As, el seguidor puede ser una empresa imitadora o bien que haya desarrollado por s misma
la tecnologa pero posteriormente al primer entrante. Si se da el primer caso, la estrategia del imitador
puede considerar alcanzar o, eventualmente, sobrepasar al pionero tecnolgico incluso en el momento
del lanzamiento. Por eso, para el seguidor temprano, un factor crucial para el xito es acortar el tiempo
de desarrollo para acelerar el ingreso al mercado. Especialmente en sectores muy dinmicos como los
de tecnologa de la informacin y comunicaciones, por ejemplo en el Internet, tan solo algunos meses o
KDVWDVHPDQDVSXHGHQVHUGHFLVLYRVSDUDJXUDUFRPRHOSULPHURHQHOPHUFDGR(QHVWDFRQVWHODFLyQORV
imitadores tienen a menudo la oportunidad de sobrepasar a los pioneros antes de alcanzar la madurez en
el mercado. Por ejemplo, este tipo de seguidor puede presentar o intentar establecer un nuevo estndar
con un desarrollo propio. Para el entrante tardo el tiempo de desarrollo cobra menor importancia
porque ingresan imitando a sus competidores a un mercado maduro y con estndares existentes; no
REVWDQWHGHEHFRQVHJXLUDOWDSURGXFWLYLGDG\HFLHQFLDHQVXVSURFHVRVSDUDSRGHUUHGXFLUORVSUHFLRVD
niveles que le permitan alcanzar los volmenes de venta necesarios y as llegar a sus metas.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((@X
La Tabla 3 presenta las ventajas y desventajas de los primeros entrantes y los seguidores en general.
Finalmente, el xito en el orden de entrada al mercado depender en gran medida de las barreras que la
empresa coloque para evitar el ingreso de nuevos competidores, y una de las mejores barreras ser una
estrategia de innovacin continua.
B'1$<Q<(
9'3:#"%&'(
*DQDQFLDVGHSLRQHUR
$OPRPHQWRGHOODQ]DPLHQWRQRVHSUHVHQWD
QLQJXQDLQXHQFLDGHODFRPSHWHQFLD
5HSXWDFLQHLPDJHQ
([SHULHQFLD
0D\RUPDUJHQSDUDHVWDEOHFHUHOSUHFLR
/DYHQWDMDTXHGDODFXUYDGHH[SHULHQFLD
""""""&,.4."-(+7*X'(8+(*.".7",7+"@.7-+Y+".7"5'*-'*
'HQLFLQGHHVWQGDUHV
3RWHQFLDOSDUDLQQRYDFLRQHVUDGLFDOHVR
""""""42*(,&-2@+*
&DPELRGHSDWURQHVGHFRQVXPR
7HPSUDQDFRQVWUXFFLQGH.QRZ+RZGH
""""""8.(5+4'
'HWHUPLQDFLQGHFDQDOHVGHGLVWULEXFLQ
&RORFDFLQGHEDUUHUDVGHUHFKRVGHUHJLVWUR
""""""&+-.7-.*Z
0VEDMRVFRVWRVGH,'
$SUHQGL]DMHGHODH[SHULHQFLDGHOSULPHU
"""""".7-(+7-.
0HQRULQFHUWLGXPEUHVREUHODGHPDQGD\
""""""7.5.*24+4.*"4.)"5'8&(+4'(
5HGXFFLQGHOULHVJRGHHUURUHVWFQLFRVHQ
"""""".)"&('4,5-'
.'(;'1$<Q<(
*&#J'&%(-!1$&<1$'(
0D\RUWLHPSR\FRVWRVGHGHVDUUROOR
&RVWRVGHDFFHVRDOPHUFDGRSHM
""""""(.>,)+52'7.*Z
,QFHUWLGXPEUHSHOLJURGHSUGLGDGH
""""""27@.(*267Z
(UURUHVHQHOQXHYRSURGXFWR
/OHJDUDOHTXLOLEULRSUHFLRYDORUGHOSURGXFWR
""""""&+(+".)"5)2.7-.
&DPELRVHQODVQHFHVLGDGHVGHOFRPSUDGRU
,QFHUWLGXPEUHVREUHORVVLJXLHQWHVSDVRVGHO
""""""8.(5+4'
$OWRVFRVWRVGHDFFHVRDOPHUFDGR
3HOLJURGHVDOWRVWHFQROJLFRV
/RVHVIXHU]RVSDUDFRQYHQFHUDORVFOLHQWHV
""""""&'-.752+).*"&,.4.7"*.("8,U"+)-'*
3HOLJURGHTXHORVLPLWDGRUHVORJUHQVDOLU
"""""&('7-'"+)"8.(5+4'
3DWHQWHSXHGHVHUXQDFDXVDSDUDTXHHO
"""""5'8&.-24'("-.7>+"+55.*'"+"-.57')'>:+
([LVWHQFLDGHEDUUHUDVGHHQWUDGD\ULHVJR
""""""4."7'"&+*+()+*
(OSULPHUHQWUDQWHVHKDHVWDEOHFLGRFRPR
""""""):4.("-.57')6>25'"U"4."8.(5+4'
0HQRUEHQHFLRGHLPDJHQHQODUJRSOD]R
1HFHVLGDGGHDGDSWDFLQDORVHVWQGDUHV
"""""".*-+3).524'*
/DQRYHGDGGHMDGHVHUXQDYHQWDMD
""""""5'8&.-2-2@+"'"4."8+([.-27>
(YHQWXDOPHQWHHVPHQHVWHUDOLQHDUOD
"""""".*-(+-.>2+"5'7")+"4.)"&2'7.('
1HFHVLGDGGHFDSDFLGDGGHUHDFFLQUSLGD
""""""U".95.).7-."5''(427+5267
(VIDFWLEOHTXHRWURVFRPSHWLGRUHVHVWQ
""""""+"&,7-'"4.".7-(+("+)"8.(5+4'
7DEOD9HQWDMDV\GHVYHQWDMDVGHORUGHQGHHQWUDGDDOPHUFDGR)XHQWH$GDSWDGRGH6FKHZH
@N(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Grado de novedad
/DVLQQRYDFLRQHVVHFODVLFDQUHVSHFWRDVXJUDGRGHQRYHGDGHQLQFUHPHQWDOHVGLVUXSWLYDV\UDGLFDOHV
Las innovaciones incrementales representan cambios menores a productos existentes que se constituyen
en avances discretos en el tiempo y causan un menor impacto tanto en el mercado como en los sistemas
de produccin y conocimiento de la empresa. Las innovaciones radicales, opuestamente, son cambios
mayores que implican generalmente introduccin de productos con nuevas tecnologas que causan un
gran impacto en los mercados. Estos involucran el descubrimiento de nuevos conocimientos, son de alto
ULHVJR H LPSOLFDQ OD UHFRQJXUDFLyQ GH OD HPSUHVD WDQWR HQ WpUPLQRV GH FRQRFLPLHQWR H LQYHUVLyQ GH
recursos como de las prcticas habituales de la organizacin.
Por otro lado, las innovaciones disruptivas no son grandes hallazgos tecnolgicos como lo son las
innovaciones radicales, pero si crean un quiebre en el mercado abasteciendo a segmentos marginales no
tomados en cuenta por innovaciones ms radicales. Clayton Christensen, creador de la teora de innovacin
disruptiva, seala que las tecnologas en su fase inicial no satisfacen las necesidades del cliente. A medida
que van evolucionando estas se van tornando ms complejas debido a que las empresas se enfocan en
GHVDUUROODUSURGXFWRVFDGDYH]PiVVRVWLFDGRVSDUDVHJPHQWRVGHFOLHQWHVPiVH[LJHQWHVGHVSOD]DQGR
a clientes que estaran dispuestos a pagar precios razonables por productos ms bsicos y simples que
se adecuen a sus necesidades. Hay muchas empresas que entran en una vertiginosa carrera sin observar
que ciertos productos estn sobrepasando las expectativas de sus clientes. Xavier Mosquet, Director
*HQHUDOHQ'HWURLWGH7KH%RVWRQ&RQVXOWLQJ*URXSUHHUHDODYLyQVXSHUVyQLFRIUDQFpV&RQFRUGH
como ejemplo de un producto muy novedoso que, no obstante, no logr capturar ni el nivel de precio
ni la porcin de mercado necesarios para alcanzar el punto de equilibrio. Este tipo de situaciones abre
las puertas a empresas que estratgicamente logran posicionar sus innovaciones disruptivas atrayendo
clientes que estn fuera del alcance del mercado porque carecen de las habilidades, acceso o riqueza (p.ej.
H%D\R,QWXLWV4XLFN%RRNFRQXQVRIWZDUHFRQWDEOHPX\VLPSOHSDUDODSHTXHxDHPSUHVDDWUD\HQGR
clientes frustrados que deben adaptar su manera de trabajo a productos que no les satisfacen, o clientes
TXHQRHQFXHQWUDQORGHVHDGRGHELGRDODIUDJPHQWDFLyQGHOPHUFDGRSHM3 *XQLFDQGRHOPHUFDGR
a travs de grandes marcas), o clientes que no necesitaban y no valoraban todas las funcionalidades de
los productos existentes en el mercado (p.ej. Tata con un auto bsico pero ms accesible en precio) (Scott
et al., 2006).
Empresas lderes en innovacin tratan de buscar un balance entre los diferentes grados de novedad de sus
LQQRYDFLRQHV&RPRVHYLRHQODJXUD3 *HQVXWHUFHUDHVWUDWHJLDVHHQIRFDHQOOHJDUDFRQVXPLGRUHV
de bajos recursos. Esta estrategia abre paso a soluciones disruptivas que provean productos ms bsicos
que cubran necesidades de segmentos de mercados marginales. Un ejemplo es PUR, un producto de
potabilizacin de agua de bajo costo y para uso domstico que alcanza mercados de muy bajos ingresos.
Su segunda estrategia es el impulso para el logro de innovaciones ms radicales dado que el enfoque es
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((@@
desarrollar productos nuevos e hbridos que sigan las tendencias mundiales. En la primera estrategia,
P&G busca reforzar el posicionamiento de sus grandes marcas a travs de un mejor entendimiento de las
necesidades y aspiraciones de sus consumidores. Esta mejor comprensin de los patrones de consumo
permitir incorporarlos a sus productos existentes por medio de innovaciones incrementales.
>+("#$/+$"7%+()"(A''01+2%&'
La estrategia de innovacin contiene los siguientes ejes: proceso de innovacin, cultura de innovacin,
HVWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO SDUD OD LQQRYDFLyQ SODWDIRUPD GH FRQRFLPLHQWRV UHFXUVRV QDQFLHURV \ GH
tiempo, cooperacin externa e infraestructura. Cada uno de ellos es un eje estratgico que debe estar
alineado con los dems (vase Figura 17).
Proceso
Recursos
Cultura
Estructura
Infraestructura
Conocimiento
Cooperacin
externa
)LJXUD$OLQHDFLQ\FRPSOHPHQWDULHGDGHQWUHORVHMHVHVWUDWJLFRVGHLQQRYDFLQ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
La estrategia de innovacin tendr como metas cerrar las brechas (gaps) entre el estado actual y el estado
meta de cada eje estratgico, de manera que estos queden alineados el uno con el otro y de acuerdo a
las necesidades y posibilidades particulares de cada empresa (vase Figura 18). Tanto la visin y misin
@G(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
del sistema de innovacin de la empresa como las metas en cada uno de sus ejes estratgicos deben dar
VRSRUWHDOHQIRTXHGHLQQRYDFLyQTXHVHGHQLy\VHGHULYyGHODHVWUDWHJLDGHOQHJRFLRYpDVH)LJXUD
\UHpUDVHWDPELpQDOD)LJXUD(OSODQHVWUDWpJLFRGHLQQRYDFLyQGHEHUiGHVFULELUFODUDPHQWHODV
DFWLYLGDGHVKLWRVUHFXUVRVKXPDQRVQDQFLHURV\GHWLHPSRUHTXHULGRVSDUDDOFDQ]DUORVQHVWUD]DGRV
En las diferentes secciones de este libro se trata detalladamente los temas relacionados a cada eje
mencionado.
Estrategias del Negocio
Esfuerzo de innovacin
Alcance
Dentro del core del negocio
Fuera pero cerca del core del negocio
Nuevo negocio
Orden de entrada
al mercado
Tipo de
Innovacin
Enfoque de
Innovacin
Primer entrante
Seguidor temprano
Entrante tardo
Grado de novedad
Producto
Proceso
Marketing
Organizacional
Mercado
Radical
Disruptivo
Incremental
MISIN DE
INNOVACIN
VISIN DE
INNOVACIN
Estrategias de
Innovacin
acciones estratgicas del eje proceso de innovacin
Estado
Actual
Ejes
Estratgicos
de
Innovacin
acciones estratgicas del eje cultura

acciones estratgicas del eje estructura
acciones estratgicas del eje asociacin
acciones estratgicas del eje conocimiento
Metas
Ejes
Estratgicos
de
Innovacin
acciones estratgicas del eje infraestructura
)LJXUD(VWUDWHJLDGHOQHJRFLRHQIRTXHGHLQQRYDFLQ\HVWUDWHJLDGHLQQRYDFLQ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((@W
Christiansen (2000) sostiene que el diseo del sistema de innovacin, y por lo tanto las estrategias
de innovacin, depende en gran medida de la industria a la cual pertenezca la empresa. La tabla 4
muestra la relacin entre la abundancia de ideas sobre nuevos productos versus el grado de riesgo de
la inversin asociada a su desarrollo. Este anlisis sugiere que existen diferencias entre industrias que
llevan a diferentes estrategias de innovacin. Este enfoque ayudar en el anlisis de los ejes estratgicos
de innovacin que se realiza a continuacin.
V:J'&%(<(W2<Q%-&#'(3%
C,51+*"G4.+*
"='5'\"42@.(*2X25+5267
""0/.Y/\"274,*-(2+*"4."
""""&('4,5-'*"4."5'7*,8'
V:J'&%(<(W<8$%-&#'(3%
""E7X'D,.".7"?(.+*"5'7
""""@.7-+Y+"5'8&.-2-2@+
""EY/\"274,*-(2+*"
""""X+(8+5F,-25+
A3,74+752+"4."
G4.+*
0'5+*"G4.+*
>#J#$<"<(W2<Q%-&#'(3%
>#J#$<"<(W<8$%-&#'(3%
""ST*D,.4+"42(.552'7+4+
"";+((.(+"&'("*.(".)"
""""4."24.+*
""""&(28.('"5'7".)"8.Y'("&('4,5-'
""0/".Y/\"274,*-(2+"4.)""5.8.7-'K
""0/".Y/\"&('4,5-'*"
""""D,:825'*K"5'88'42-2.*"
"""".).5-(6725'*"
?+a0
;*$0
B&8+D5HODFLQDEXQGDQFLDGHLGHDVYHUVXVULHVJRGHLQYHUVLQ)XHQWH$GDSWDGRGH&KULVWLDQVHQ
Eje estratgico: Proceso de innovacin

En el caso del eje proceso de innovacin, la estrategia consistir, en primer lugar, en elegir el tipo de
proceso que se utilizar y posteriormente en optimizarlo. Segn Robert G. Cooper, creador del StageGate process3 (proceso de etapas-puertas) para desarrollo de nuevos productos, la eleccin del proceso de
3
3URFHVRGHGHVDUUROORGHQXHYRVSURGXFWRVTXHDEDUFDGHVGHODJHVWLQGHLGHDVKDVWDHOODQ]DPLHQWRGHSURGXFWRDOPHUFDGR(VWFRPSXHVWR
SRU(WDSDVFRQMXQWRGHDFWLYLGDGHVVHJXLGRVSRU3XHUWDVGRQGHVHHYDODVLHOSUR\HFWRFRQWLQDRQR
@I(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
innovacin depender del riesgo de las innovaciones a llevar a cabo. Una innovacin radical requerir de un
proceso con ms puertas, puesto que un mayor riesgo requiere de ms puntos de control para evaluar si los
proyectos deben continuar o no. Este es el caso comn en las industrias de los cuadrantes de alto riesgo (ver
tabla 4) donde empresas como Merck, la gigante qumica-farmacutica, llega a tener 1 sola droga aprobada
de cada 5.000 a 10.000 compuestos que produce y le toma entre 10 a 15 aos desarrollar una medicina
exitosa a un costo promedio de 1.000 millones de dlares. En tanto, las innovaciones incrementales por ser
de menor riesgo pueden requerir un proceso con menos puertas y por lo tanto con etapas ms concentradas.
'HELGRDOPHQRUFRVWR\ULHVJRGHHVWRVSUR\HFWRVODSDUWLFLSDFLyQGHODDOWDJHUHQFLDVHUiPiVHVSHFtFD
permitiendo que personal con menor jerarqua pueda incluso tomar decisiones de inversin.
El segundo punto estratgico es optimizar el proceso de innovacin. Cooper (2009) indica que, como
todo proceso, el SURFHVRGHLQQRYDFLyQHVVXVFHSWLEOHGHVHURSWLPL]DGR/DHVWUDWHJLDHVDQDOL]DUHOXMR
GHYDORUGHOSURFHVRGHLQQRYDFLyQFRQHOQ GH PHMRUDU ODV DFWLYLGDGHV TXH DxDGHQ YDORU \ UHPRYHU
las que no. Esta estrategia permitir reducir el costo del proceso de innovacin (mejorando el Time-To3URW\DFRUWDUHO7LPH7R0DUNHW
Eje estratgico: Cultura innovadora

La innovacin es un fenmeno complejo que comprende en gran medida la gestin de procesos sociales.
Lograr que el personal colabore entre s es crucial para desatar la creatividad y liderazgo requeridos para
innovar.
Una estrategia orientada a construir una cultura innovadora debe conseguir, en primer lugar, que el
SHUVRQDOVHLGHQWLTXHFRQHOSURSyVLWRRPLVLyQGHODHPSUHVD(VWDVHUiODIXHQWHGHLQVSLUDFLyQTXH
XQLTXHDODHPSUHVDKDFLDODFRQFUHFLyQGHODVPHWDVGHLQQRYDFLyQ$VtPLVPRGHEHUiDFWXDUSDUD
GLVHPLQDUODVPHWDVGHOQHJRFLRFRQPXFKDFODULGDGHQWUHORVHPSOHDGRVFRQODQDOLGDGGHHYLWDUHUURUHV
y acelerar el proceso de innovacin. Estimular el reconocimiento, la valoracin y aceptacin de ideas
(Riederer et al., 2005), asignar metas de innovacin a los empleados para promover la contribucin de
ideas (Forcadell y Guadamillas, 2002) y fomentar la experimentacin por medio de la tolerancia a errores
D Q TXH HO SHUVRQDO WRPH ULHVJRV VLQ HO WHPRU D VHU VDQFLRQDGR $OHJUH \ &KLYD VRQ WDPELpQ
factores de xito comprendidos en una cultura innovadora.
Ejemplos concretos de acciones estratgicas en este eje lo da Irizar, una empresa espaola lder en
innovacin. En Irizar, el 10% del tiempo se destina al aprendizaje compartido, se fomenta que cada
empleado contribuya al menos con dos ideas de mejora al ao y un 90% de los empleados participan
voluntariamente en trabajos en equipo (Forcadell y Guadamillas, 2002). En este sentido, la eliminacin
de barreras a la innovacin relacionadas al comportamiento es otro factor fundamental para el xito de
los proyectos, y, por lo tanto, de la estrategia de innovacin.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((@Q
Eje estratgico: Estructura organizacional para la innovacin

La estrategia en el eje estructura organizacional para la innovacin debe procurar las conexiones
necesarias para asegurar canales de comunicacin favorables para la produccin continua de ideas y la
conduccin exitosa del proceso de innovacin. Una empresa puede tener un personal con una cultura
muy innovadora pero si no existen las estructuras que permitan el aprovechamiento de su potencial
creativo no se obtendrn los resultados esperados.
Estrategias orientadas a elaborar polticas que favorezcan la descentralizacin del poder y de la toma de
GHFLVLRQHVODH[LELOLGDG\FRPSOHMLGDGHQWpUPLQRVGHHVSHFLDOL]DFLyQODGLYHUVLGDGIXQFLRQDOHOJUDGR
de profesionalismo (Liao, 2007; Sciulli, 1998; Damanpour y Gopalakrishnan, 1998) y la implementacin
de sistemas de incentivos (de Jong y Brouwer, 1999) suelen conducir a mejores resultados de innovacin.
Adicionalmente, estudios recientes (Menguc y Auh, 2010) sugieren que empresas que combinan tanto
innovaciones incrementales como radicales no deberan tener ni estructuras completamente formales
(ms estandarizadas y mecnicas) ni completamente informales (menos burocrticas y orgnicas).
En industrias como las del cuadrante numerosas/bajo riesgo (vase Tabla 4) que tienen un enfoque
KROtVWLFR GH LQQRYDFLyQ \ EXVFDQ OD LPSOHPHQWDFLyQ GH XQD FDQWLGDG VLJQLFDWLYD GH LGHDV HV
particularmente vital que las estructuras animen a los individuos a tomar iniciativas y provean espacios
de colaboracin para ellos. En industrias donde las ideas de nuevos productos son muy escasas (cuadrante
SRFDVLGHDVEDMRULHVJRODVHPSUHVDVFRPSLWHQFRP~QPHQWHHQHFLHQFLDSRUPHGLRGHLQQRYDFLRQHV
de procesos para lo cual necesitan igualmente estructuras organizacionales inclusivas y que procuren la
participacin de los empleados para mejorar dichos procesos.
Una estructura adecuada es tambin importante en empresas de alta tecnologa como la de los
cuadrantes de alto riesgo (vase Tabla 4). Un ejemplo clsico es el de Xerox que en 1973 construy
la primera PC (computador personal) en los EEUU. Sin embargo, su laboratorio, localizado en Palo
Alto Research Center, estuvo tan separado de las reas funcionales que estas no entendieron la idea
de la PC rechazndola y catalogndola como intil. Investigadores como Ledwith (2000), Forcadell
y Guadamillas (2002) y Koc (2007) proponen que estructuras adecuadas para la innovacin son las
que forman equipos multidisciplinarios o multifuncionales auto-liderados por sus integrantes y no por
jefes funcionales que puedan parcializarse a favor de su rea funcional. Sin embargo, diferentes factores
determinan la conveniencia de la implementacin de una u otra estructura.
A su vez, este eje estratgico debe incluir programas de incentivos para crear motivacin en las personas.
La estructura de incentivos es otra forma de desencadenar el potencial innovador de los empleados.
(VWRVVLVWHPDVYDUtDQGHVGHODUHFRPSHQVDDLGHDVRDSRUWHVGHPHMRUDKDVWDODQDQFLDFLyQGHSUR\HFWRV
completos a modo de un venture capital interno.
@M(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Eje estratgico: Cooperacin externa

La estrategia en el eje de cooperacin con organizaciones externas depender igualmente del tipo de
industria y de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Una colaboracin bajo un esquema de complementariedad funcional se puede dar cuando la fortaleza
de una de las empresas est en el lanzamiento al mercado (canales de ventas y distribucin bien
establecidos) y el de la otra en I+D. Otro tipo de colaboracin es el caso de empresas con distinto knowhow tecnolgico que integran esfuerzos para crear un producto fruto de la combinacin tecnolgica.
Este eje estratgico es muy importante para industrias del cuadrante numerosas/alto riesgo (vase
Tabla 4). El plantear un esquema de innovacin abierta mediante alianzas con socios estratgicos
OHVSHUPLWLUiFRPSDUWLUHODOWRULHVJR\GLYHUVLFDUVXViUHDVGHLQYHVWLJDFLyQ'HHVWDIRUPDVHSXHGH
recurrir a los ms modernos desarrollos tecnolgicos sin que en el proceso se tenga que llevar a cabo
el propio desarrollo. Otra forma de cooperacin son las alianzas (estratgicas), cooperaciones de I+D
o tambin el llamado Venture-Management. En este ltimo se adquiere el conocimiento tecnolgico
a travs de la participacin en empresas tecnolgicas jvenes y dinmicas. Cabe resaltar tambin las
FRRSHUDFLRQHVGH,'FRQLQVWLWXFLRQHVFLHQWtFDVXQLYHUVLGDGHVLQVWLWXWRV\ORVDSRUWHVGHUHGHVGH
LQQRYDFLyQUHJLRQDOHVGHFLHQFLDSROtWLFDQDQ]DV\HPSUHVDV3DUD+DQGRN3KDUPDFHXWLFDOV&ROtGHU
farmacutica en Corea, es muy importante conocer qu pueden hacer y qu no. Esta empresa busca
asociaciones estratgicas para desarrollar innovaciones en conjunto con otras organizaciones o consolidar
acuerdos de licenciamiento de tecnologas (uso de tecnologa desarrolladas por otras empresas que ellos
QRSXHGHQGHVDUUROODUHQFDVD/DQJYDUGW/DHVWUDWHJLDGHLQQRYDFLyQGHEHVHUORVXFLHQWHPHQWH
precisa como para balancear los desarrollos hechos en casa y las alianzas de tal modo que las metas del
negocio no se vean afectadas.
Otro ejemplo de asociacin es el de Buckman Laboratories Inc., especialista en productos qumicos.
Ellos lograron establecer una relacin muy cercana con sus clientes enfocndose en la estrategia de estos
para producir sus innovaciones (Mc Donough et al., 2008). Cuando esta estrategia de integracin es
exitosa, es un poderoso estmulo para que el cliente no cambie de proveedor.
Eje estratgico: Plataforma de conocimiento

La plataforma de conocimiento es uno de los ejes estratgicos ms importantes a ser atendido por una
estrategia de innovacin.
La diferencia entre lo que la empresa conoce y lo que necesita conocer para competir genera una brecha
de conocimiento que debe ser eliminada. Polaroid Corporation fue un caso de ejemplo debido a la falta
de estrategia en este eje. Su bancarrota en el ao 2001 se debi a que Polaroid Corporation quiso cambiar
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((GH
el core (ncleo) de su negocio de produccin de cmaras analgicas y pelculas instantneas a sistemas

digitales sin cerrar la brecha existente en su plataforma de conocimiento, la que se concentraba en el rea
qumica y no en las tecnologas de imgenes computarizadas (Mc. Donough et al., 2008).
Una empresa puede decidir cerrar sus brechas de conocimiento desarrollndolo internamente,
adquirindolo de organizaciones externas o haciendo un balance entre estas dos alternativas. Empresas
de biotecnologa con alta intensidad de I+D generalmente tienen estrategias de reforzamiento de sus
capacidades de investigacin entrando en colaboracin con entidades externas (Hall y Bagchi-Sen, 2007).
Por otro lado, las empresas que no logran una actualizacin sustancial de su plataforma de conocimiento
debern alinear sus metas a sus capacidades.
(VQHFHVDULRWHQHUHQFXHQWDTXHHVWHHMHQRVHUHHUH~QLFDPHQWHDODVEUHFKDVGHFRQRFLPLHQWRWpFQLFR
FLHQWtFR VLQR WDPELpQ D ODV GH JHVWLyQ FRPR JHUHQFLD GH SUR\HFWRV GH SRUWDIROLRV JHVWLyQ GH OD
innovacin, etc. Estas brechas son comnmente cerradas por medio de capacitacin o consultora externa.
Eje estratgico: Infraestructura

Las acciones estratgicas en este eje deben estar orientadas a construir la infraestructura que soporte el
sistema de innovacin.
Todos los documentos, informacin y experiencias relacionados a la gestin de los proyectos de
innovacin y las lecciones aprendidas que se desprendan de ellos conformarn parte de los activos de
la organizacin. El desarrollo de mtricas es un punto muy importante que servir para evaluar el xito
\ OD HYROXFLyQ GHO VLVWHPD GH LQQRYDFLyQ 3DUD HVWH Q ODV WHFQRORJtDV GH LQIRUPDFLyQ FXPSOLUiQ XQ
rol clave no solo para el almacenamiento, diseminacin de la informacin y reporte de resultados de
innovacin, sino tambin para dar soporte en cada etapa del proceso de innovacin, como por ejemplo,
la implementacin de un software de extranet e intranet especializado en la captura, almacenamiento y
difusin de nuevas ideas.
Eje estratgico: Asignacin de recursos

$PHGLGDTXHHOSUR\HFWRGHLQQRYDFLyQYDDYDQ]DQGRHVWHGHEHVHUDOLPHQWDGRFRQODQDQFLDFLyQORV
recursos humanos y el tiempo necesarios en el momento preciso para el xito del mismo.
Segn Cooper (2009), luego de la aprobacin en una determinada puerta (del concepto de Stage-Gate
process), el proyecto debe salir de esta con los recursos asignados para llevar a cabo la siguiente etapa;
en caso contrario, la decisin de aprobacin carecer de sentido y el proyecto quedar en la cola junto
con otros sin alcanzar el Time-To-Market requerido.
GF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Las acciones estratgicas ms importantes de este eje estarn orientadas a la bsqueda de fondos o
QDQFLDFLyQSDUDORVSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQGHODHPSUHVD,QWHUQDPHQWHODRSWLPL]DFLyQGHOproceso
de innovacin puede ser una herramienta para reducir los costos relacionados a la innovacin y para que
HVWRVDKRUURVVLUYDQSDUDDXWRQDQFLDUPiVSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQ'HDFXHUGRD5REHUW%XUJHOPDQ
la reduccin de costos a travs del incremento general de la productividad puede servir para canalizar los
recursos ahorrados hacia la inversin en innovacin. Externamente, se buscarn y presentarn propuestas
para conseguir fondos de innovacin procedentes del gobierno, banca, capitales de riesgo o haciendo
alianzas con otras organizaciones. Igualmente importante es contar con un presupuesto adecuado y
formalmente estipulado para actividades de innovacin (Ebert et al., 2008).
En conclusin, la implementacin de una estrategia de innovacin es un gran reto. No obstante, todo
nuevo avance en buenas prcticas empresariales se inicia con un proceso de prueba y error, y al pasar el
tiempo, el proceso de aprendizaje va permitiendo encontrar reglas que estructuran el conocimiento. Las
buenas prcticas de innovacin se encuentran en un estado intermedio de estructuracin. A medida que el
conocimiento se torne ms estructurado, ser consumido ms fcilmente por ms empresas. Aquellas
empresas que hoy ganen ventaja sern las que pueden ver patrones y decidan usarlos donde otras solo
ven caos (Scott et al., 2006).
B10*=2%&'()"*(-0)"*0()"(%''01+2%&'("'(*+("-./"#+
6HGHGXFHGHODVVHFFLRQHVSUHYLDVTXHH[LVWHQPXFKDVSRVLEOHVFRPELQDFLRQHVSDUDGHQLUHOHQIRTXHGH
innovacin de la empresa y las estrategias de innovacin para lograr el enfoque propuesto.
Establecer la superioridad entre diferentes enfoques y estrategias de innovacin es difcil debido a que
dependen del contexto de la industria. Sin embargo, una empresa puede plantearse un camino de evolucin
para lograr sistemas de innovacin que tengan cada vez ms impacto en la estrategia de su negocio.
Segn Christiansen (2000), la evolucin hacia la mejora del sistema de innovacin en la empresa debe
GDUVHSRUHWDSDV(QSULPHUOXJDUUHFRPLHQGDHYDOXDUHOSURJUHVRGHOVLVWHPDLGHQWLFDQGRORTXHQR
est trabajando adecuadamente. Segundo, decidir en qu problema o mejora trabajar. Y, tercero, hacer el
trabajo y producir cambios. l aconseja no abarcar ms de tres componentes simultneamente. Existen
diferentes opciones para la eleccin de los ejes o componentes a ser atendidos:
/RVHMHVTXHGHVGHODSHUVSHFWLYDGHODJHUHQFLDVRQPiVSULRULWDULRV
/RVTXHSDUHFHQWHQHUPD\RULPSDFWRHQORVUHVXOWDGRVGHLQQRYDFLyQ
/RVPiVIiFLOHVGHVHUFDPELDGRVKDVWDTXHHOHTXLSRGHJHVWLyQDGTXLHUDPD\RUHV
destrezas y pueda enfocarse en los otros
/RVTXHSUHVHQWDQULHVJRGHFDPELRPiVPDQHMDEOH\QRFDXVDUiQHVWUDJRVHQODHPSUHVD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((GX
Este progreso se dar a medida que la empresa vaya adquiriendo maestra en el desarrollo y
alineamiento de los ejes estratgicos de su sistema de innovacin y decida emprender enfoques
de innovacin ms retadores hacia el logro de la excelencia en este campo.
GN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
[/"+$%1%)+)(20-0(,=')+-"'$0( (
.+/+(*+(%''01+2%&'
La creatividad es uno de los recursos ms valiosos para explorar reas nuevas del conocimiento. La
FUHDWLYLGDG HQ VX PiV VLPSOH GHQLFLyQ SXHGH HQWHQGHUVH FRPR OD IDFXOWDG R FDSDFLGDG GH FUHDU HV
GHFLUGHSURGXFLUDOJRDSDUWLUGHODQDGD/DSDODEUDFUHDWLYLGDGSURYLHQHGHOODWtQFUHDUHTXHVLJQLFD
generar algo nuevo, inventar algo, producir algo, pero tambin se relaciona con el concepto de escoger.
Originalmente, el concepto de creatividad fue utilizado para designar la causa de una creacin intelectual
SHUVRQDO UHULpQGRVH HVSHFLDOPHQWH D DUWLVWDV 6LQ HPEDUJR KR\ HQ GtD HVWH FRQFHSWR QR VH OLPLWD D
las artes (Amabile, 2005). De hecho, actualmente la creatividad adquiere relevancia en la economa de
empresas, como herramienta para la generacin de nuevas ideas.
La psicologa se ha ocupado de la creatividad como objeto de estudio. Sin embargo, la creatividad es
mucho ms difcil de analizar, pues a diferencia de la inteligencia, la creatividad es esquiva al momento
GHVHUPHGLGD/DLGHQWLFDFLyQGHOPRPHQWRHQHOTXHODFUHDWLYLGDGVHDFWLYDHQXQLQGLYLGXRQRHV
algo que se solucione presionando un botn. El psiclogo estadounidense Joy Paul Gilford llego a la
conclusin de que la creatividad comprende varias caractersticas psquicas del ser humano (Guilford,
1966):
6HQVLELOLGDGDORVSUREOHPDVUHFRQRFHUFXiQGR\GyQGHKD\XQSUREOHPD
)OXLGH]SURGXFLUPXFKDVLGHDVHQFRUWRWLHPSR
)OH[LELOLGDGDEDQGRQDUORVFDPLQRVWUDGLFLRQDOHVGHOSHQVDPLHQWR\GHVDUUROODUQXHYDV
perspectivas.
5HGHQLFLyQGDUQXHYRVXVRVDREMHWRVFRQRFLGRVLPSURYLVDU
(ODERUDFLyQDGDSWDFLyQGHODVLGHDVDODUHDOLGDG
2ULJLQDOLGDGODVLGHDVQRGHEHQVHUUHSHWLFLRQHVGHLGHDVSUHH[LVWHQWHV
Segn Guilford, existen dos diferentes tipos de pensamiento: el pensamiento convergente y el pensamiento
divergente. El pensamiento convergente parte de un conocimiento general y avanza cerrando su alcance
SHUR DXPHQWDQGR HQ GHWDOOH (VWH SURFHVR SXHGH VHU XWLOL]DGR SDUD GHQLU SUREOHPDV GH XQD IRUPD
concreta y clara. El pensamiento divergente hace el proceso inverso: parte de un tema en particular
y avanza aumentando su alcance. El objetivo es desarrollar ideas en diferentes direcciones que den
VROXFLyQDSUREOHPDVDQWHULRUPHQWHLGHQWLFDGRV$XQTXHHOSHQVDPLHQWRGLYHUJHQWHHVHOXWLOL]DGRHQ
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((G@
la generacin de ideas, el proceso creativo incluye no solo uno, sino ambos tipos de pensamiento. La
FUHDWLYLGDGQHFHVLWDXQSXQWRGHSDUWLGD\HVWHGHEHHVWDUFODUDPHQWHGHQLGR(VWRVHORJUDDWUDYpVGHO
SHQVDPLHQWRFRQYHUJHQWHGHQLHQGRSUREOHPDVFRUUHGRUHVGHSHQVDPLHQWRRiUHDVGHLQQRYDFLyQ
Posteriormente, tras generar una cantidad de ideas empleando pensamiento divergente, se emplea
QXHYDPHQWHHOSHQVDPLHQWRFRQYHUJHQWHDQGHVHOHFFLRQDUODLGHDRFRPELQDFLyQGHHOODVTXHPHMRU
VROXFLRQH HO SUREOHPD R OD VROXFLyQ PiV ySWLPD UHVSHFWR D GLIHUHQWHV IDFWRUHV /D VLJXLHQWH JUiFD
muestra el recorrido del proceso creativo.
Anlisis del
problema
Pensamiento
convergente
Bsqueda de ideas
Pensamiento
divergente
Evaluacin
Pensamiento
convergente
)LJXUD3HQVDPLHQWRGXUDQWHHOSURFHVRFUHDWLYR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Con el propsito de desarrollar formas de pensamiento que estimulen la generacin de ideas (esto
es la creatividad en s), Edward De Bono desarroll el concepto del pensamiento lateral (De Bono,
1970). Esta forma de pensamiento busca generar direcciones de pensamiento alternativas, en oposicin
DO SHQVDPLHQWR YHUWLFDO HO FXDO EXVFD GHVDUUROODU LGHDV HQ XQD GLUHFFLyQ GH SHQVDPLHQWR \D GHQLGD
Normalmente, la mente acumula experiencias y patrones a los que recurre cuando se enfrenta a una
situacin en la que debe tomar decisiones. Sin embargo, esos patrones existentes en la mente no siempre
ofrecen la mejor respuesta a una situacin. Mientras el pensamiento vertical es analtico, el pensamiento
ODWHUDOHVSURYRFDWLYRFRQHOQGHVXJHULUHVDVQXHYDVGLUHFFLRQHVGHSHQVDPLHQWR1RREVWDQWHVHJ~Q
De Bono (1970), estas dos formas de pensamiento no son antagnicas. En este sentido, el pensamiento
lateral podra ser til para encontrar ideas o direcciones para la solucin de problemas y el pensamiento
vertical podra ser til para desarrollarlas.
GG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Desde su nacimiento, el ser humano comienza a recoger experiencias, desde mover su propio cuerpo
con algn objetivo hasta actuar de manera que otras personas realicen lo que ese ser humano desea. Es
por eso que experiencias que el ser humano no ha vivido antes se convierten en incmodas, pues quedan
fuera del esquema ya establecido a travs de la experiencia. Actividades como montar en bicicleta o
QDGDU VLJQLFDQ XQD QXHYD H[SHULHQFLD GLVWLQWD DO PRYLPLHQWR QRUPDO HQ HO DLUH 3RVLEOHPHQWH VL QR
aprendiramos a caminar, o simplemente no tuviramos la experiencia de movernos en el aire, aprender
a nadar no sera tan difcil, o sera tan difcil como aprender a caminar. Por supuesto, no todas las
experiencias que se acumulan son innecesarias. De hecho, muchas de las experiencias acumuladas son
necesarias para poder abordar nuevos problemas. El inconveniente mayor aparece cuando las reacciones
se basan nicamente en las experiencias acumuladas y no se cuestionan los problemas. Normalmente,
estos problemas pueden solucionarse con base en los patrones establecidos por la experiencia, pero
nuevas formas de solucionar los problemas no resultan de esta prctica.
(OHVWDEOHFLPLHQWRGHSDWURQHVSXHGHVHUHQWHQGLGRPiVIiFLOPHQWHDWUDYpVGHXQJUiFRFRPRVHSXHGH
apreciar en la Figura 20. Siguiendo la primera secuencia dada, la suma de los dos tringulos da como
resultado un cuadrado. La mente acumula este resultado, lo que le puede ayudar a deducir que si en vez
de tener dos tringulos se tienen cuatro, el resultado pueden ser dos cuadrados.
)LJXUD3DWUQGHSHQVDPLHQWR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((GW
La utilizacin del conocimiento del primer patrn en el que dos tringulos dan como resultado un cuadrado, inclina la mente a que en el caso de tener cuatro tringulos el resultado sean 2 cuadrados, pero deja
por fuera la posibilidad de que el resultado sea un cuadrado ms grande, como lo muestra la Figura 21.
)LJXUD6ROXFLQDOWHUQDWLYDDOSDWUQHVWDEOHFLGR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Lo mismo sucede con el conocimiento, problemas tcnicos tienden a resolverse con base en el
conocimiento que se tiene. Por ejemplo, si un ingeniero mecnico se enfrenta a un problema, l tender a
buscar la solucin a ese problema en el campo de conocimiento de la mecnica, aunque la solucin ms
efectiva est en el campo de la qumica. Gran parte de las tcnicas de creatividad buscan sugerir nuevos
caminos para encontrar soluciones a los problemas existentes.
Otro aspecto que se debe considerar es la generacin de asociaciones. Al tener un problema o un rea
para aplicar la creatividad, se tiende a hacer asociaciones de situaciones o circunstancias cercanas con
el problema o el tema a resolver. Es por eso que algunas tcnicas de creatividad, como se ver ms
adelante, buscan presentar diferentes elementos con los que se puedan hacer asociaciones independientes
RGLVWLQWDVGHODVDVRFLDFLRQHVWtSLFDVTXHVHUHDOL]DQHQXQFDPSRGHWHUPLQDGRGHDFFLyQFRQHOQGH
llegar a nuevas asociaciones o nuevas ideas.
El objetivo de la creatividad es, entonces, romper con esos patrones preestablecidos para poder encontrar
nuevas vas para hallar ideas o soluciones a problemas. El desarrollo de la creatividad consiste, por lo
tanto, en la capacidad de encontrar nuevos caminos para dar solucin a problemas y, en este sentido, es
una habilidad que puede desarrollarse en una persona.
GI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
[/"+$%1%)+)("(%''01+2%&'
Aunque normalmente el vnculo entre creatividad e innovacin es casi inmediato, los motivos por los
cuales existe este vnculo no son siempre claros. La creatividad, como se mencion al principio, puede
entenderse como la capacidad de producir nuevo conocimiento. Sin embargo, el ser humano ocupa gran
parte de su vida acumulando conocimiento existente para ser utilizado en los problemas que enfrenta a
diario. Es por eso, entre otros motivos, que la creatividad disminuye en el ser humano con el pasar de los
aos, pues la acumulacin de conocimiento durante la educacin y a travs de experiencias restringe la
capacidad de pensar en nuevas direcciones (Herb, 2000). La informacin y el conocimiento acumulados
QR VLHPSUH VRQ VXFLHQWHV SDUD UHVROYHU SUREOHPDV R UHWRV (V HQWRQFHV TXH OD FUHDWLYLGDG VH KDFH
necesaria.
(OLQFUHPHQWRGHODFRPSOHMLGDGHQORVSURGXFWRVFRQODQDOLGDGGHPHMRUDUODSRVLFLyQFRPSHWLWLYD
de los mismos por un lado, y el desarrollo de nuevas tecnologas por el otro, hacen que el desarrollo de
nuevos productos o el mejoramiento de existentes sean objetivos cada vez ms difciles de alcanzar. La
utilizacin de creatividad en el anlisis de problemas y en la bsqueda de soluciones a estos permite que
la complejidad de los productos y la tecnologa no se conviertan en una barrera para innovar.
Contemplada desde el punto de vista de la innovacin, la creatividad es algo ms que simplemente la
generacin de algo nuevo. Generar algo nuevo podra ser una tarea relativamente fcil. Es por eso que,
HQHOPDUFRGHODLQQRYDFLyQODFUHDWLYLGDGGHEHVHUGHQLGDQRVRORFRPRODJHQHUDFLyQGHDOJRQXHYR
VLQRDODYH]YDOLRVR(OYDORURODFDOLGDGGHORQXHYRGHWHUPLQDVXLQXHQFLDHQXQDLQQRYDFLyQHVGHFLU
cuanto ms valioso sea el resultado de la creatividad (por ejemplo una idea), ms probable ser que esta
se convierta en una innovacin. Al convertirse en innovacin, la idea que resulta de la creatividad llegar
DRIUHFHUXQEHQHFLRDOQDOGHOproceso de innovacin, cuando la idea llegue al mercado despus de
convertirse en un producto.
O+#"#()"*(./02"#0(2/"+$%10
Aunque la creatividad no puede encajarse en el marco de un proceso (pues esta no puede activarse
y desactivarse como se hace con un computador), existen ciertas fases que recorrer para generar una
idea. Entender estas fases contribuye a que, en el momento de facilitar un entorno favorable para la
creatividad, se puedan aplicar las herramientas apropiadas en el momento adecuado. Como se mencion
anteriormente, existen diferentes tipos de pensamiento que deben emplearse segn la necesidad que se
tenga. Cuando se est analizando un problema se utiliza el pensamiento convergente y al generar ideas
se utiliza el pensamiento divergente. Pero cules son las fases en las que utilizan los diferentes tipos de
SHQVDPLHQWR"/DLGHQWLFDFLyQGHOSUREOHPDODJHQHUDFLyQGHLGHDV\VXHYDOXDFLyQKDFHQSDUWHGHODV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((GQ
DFWLYLGDGHVDUHDOL]DUGXUDQWHHOSURFHVRFUHDWLYRVLQHPEDUJRSXHGHQLGHQWLFDUVHPiVDFWLYLGDGHV
distintas al generar ideas:
)DVHGHLGHQWLFDFLyQGHOSUREOHPD
)DVHGHLQYHVWLJDFLyQ
)DVHGHLQFXEDFLyQ
)DVHGHLOXPLQDFLyQ
)DVHGHGHVDUUROOR
$OSULQFLSLRGHEHH[LVWLUXQDPRWLYDFLyQSDUDXWLOL]DUODFUHDWLYLGDG(VWDHVODIDVHGHLGHQWLFDFLyQGHO
SUREOHPD(VWDIDVHHVPiVFRPSOLFDGDGHORTXHSDUHFHSXHVVHGHEHLGHQWLFDUFXDOHVHOSUREOHPDD
resolver, lo que no siempre resulta fcil. Se puede tratar de un problema tcnico, en el caso ms sencillo,
pero tambin puede tratarse de una necesidad en el mercado, o an menos sencillo, puede tratarse de
FUHDUXQDQHFHVLGDGHQHOPHUFDGR/DLPSRUWDQFLDGHODIDVHGHLGHQWLFDFLyQGHOSUREOHPDVHDFODUD
simplemente preguntando de qu sirve una idea brillante, si esta soluciona un problema en el lugar
equivocado. Vinculando este tema directamente con el proceso de innovacin se puede pensar que esta
IDVHFRUUHVSRQGHDODIDVHHQODTXHVHLGHQWLFDQiUHDVGHLQQRYDFLyQSDUDODVTXHSRVWHULRUPHQWHVH
deber generar ideas.
/DVLJXLHQWHHVODIDVHGHLQYHVWLJDFLyQ8QDYH]LGHQWLFDGRHOSUREOHPDRHOiUHDHQHOTXHVHTXLHUH
aplicar FUHDWLYLGDGHVQHFHVDULRFRPHQ]DUDUHFRSLODULQIRUPDFLyQ(VWDLQIRUPDFLyQFRQWULEX\HDGHQLU
PHMRUHOSUREOHPD\DLGHQWLFDUODVKHUUDPLHQWDV\UHFXUVRVFRQORVTXHVHSXHGHOOHJDUDGDUXQDVROXFLyQ
ntegra al problema. Otra actividad dentro de esta fase es poner el problema en diferentes escenarios
R DQDOL]DUOR GHVGH GLIHUHQWHV SXQWRV GH YLVWD (VWR FRQWULEX\H D LGHQWLFDU GLVWLQWDV GLUHFFLRQHV SDUD
solucionar el problema o iniciar el proceso de generacin de ideas.
8QDYH]GHQLGRHOSUREOHPD\UHDOL]DGRHODQiOLVLVGHVXHQWRUQRYLHQHXQDIDVHGHLQFXEDFLyQ'XUDQWH
esta fase el problema o el rea de innovacin se madura. Muchas veces simplemente se trata de cargar
con el problema y en algunos casos este es confrontado con diferentes situaciones. En esta fase, el
problema tambin es abstrado y de esta manera se compara con otros problemas o situaciones similares
con los que ya se haya tenido experiencia. En algunos casos se intenta encontrar el patrn de problema
estndar para darle una solucin.
La fase de iluminacin es en la que se generan las ideas. Despus de haber comparado el problema con
otras situaciones ya experimentadas y conocer bien el problema y los recursos con los cuales solucionarlo,
llega un momento de iluminacin en que se generan una o varias ideas en torno al problema. Como se
mencion anteriormente, esta fase no se puede activar arbitrariamente en un momento determinado,
pero el recorrido por las fases anteriores facilita que este momento de iluminacin ocurra. Debe
mencionarse tambin que estas fases no siempre ocurren en espacios de tiempo similares. El recorrido
GM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
hasta la generacin de una idea puede ser relativamente rpido.

Finalmente, al nacer una idea, esta no siempre est lista para ser presentada, y mucho menos para ser
implementada. Es as que la siguiente fase, la de desarrollo, es necesaria para madurar la idea y llevarla
DOSXQWRGHSRGHUVHUSUHVHQWDGD0XFKDVYHFHVODLGHDGHEHVHUSXHVWDIUHQWHDOSUREOHPDSDUDYHULFDU
TXH HVWD GHQLWLYDPHQWH RIUHFH XQD VROXFLyQ DO PLVPR R YHUGDGHUDPHQWH DWLHQGH OD QHFHVLGDG TXH VH
KDEtDLGHQWLFDGR
2WUDVFODVLFDFLRQHVVRORLQFOX\HQFXDWURIDVHVSUHSDUDFLyQLQFXEDFLyQLOXPLQDFLyQ\YHULFDFLyQ(O
FRQWHQLGRGHODVIDVHVHVVLPLODUODGLIHUHQFLDHVWi~QLFDPHQWHHQODGLIHUHQFLDFLyQHQWUHODLGHQWLFDFLyQ
GHOSUREOHPD\ODE~VTXHGDGHLQIRUPDFLyQHQODFODVLFDFLyQTXHVHKDGHVFULWRDQWHULRUPHQWHPLHQWUDV
TXHHVWDRWUDFODVLFDFLyQVRORKDEODGHXQDIDVHGHSUHSDUDFLyQ
B#$`-=*0()"(*+(2/"+$%1%)+)
La creatividad, como la memoria y otras de las capacidades humanas, puede ser desarrollada. Para ello
se han desarrollado diferentes medios que contribuyen a la solucin de problemas en los que se requiera
creatividad. Existen diferentes trminos para referirse a estos medios, por ejemplo: tcnicas, mtodos
\ KHUUDPLHQWDV /DV WpFQLFDV VH UHHUHQ DOJXQDV YHFHV D LQGLFDFLRQHV EUHYHV TXH D\XGDQ D RUJDQL]DU
informacin, como por ejemplo el uso de tarjetas para tableros o notas adhesivas para recolectar ideas.
Bajo el concepto mtodos de creatividad se entiende un procedimiento sistemtico con varios pasos, el
cual puede apoyarse tambin en algunas tcnicas. En este libro se hablar de estos mtodos.
Los diferentes mtodos de creatividad pueden dividirse en mtodos intuitivos y mtodos sistemticoanalticos (Winkelhofer, 2006) (Figura 22). Los mtodos intuitivos buscan generar percepciones que
FRQOOHYHQ LQPHGLDWDPHQWH D LGHDV eVWRV SXHGHQ FODVLFDUVH FRPR PpWRGRV LQWXLWLYRV GH DVRFLDFLyQ
intuitivos de orientacin e intuitivos de confrontacin.
Mtodos de creatividad
Intuitivos
Sistemtico-analticos
Asociacin
Asociacin
Orientacin
Confrontacin
Confrontacin
Especificacin
de problema
)LJXUD&ODVLFDFLQGHORVPWRGRVGHFUHDWLYLGDG:LQNHOKRIHU)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((WH
Dentro de los mtodos intuitivos de asociacin pueden encontrarse mtodos como Brainstorming, en
el que a travs de una discusin sin crticas se desarrollan ideas y asociaciones. Igualmente, el mtodo
%UDLQZULWLQJVHFODVLFDHQHVWDFDWHJRUtD(VWHPpWRGRFRQVLVWHHQHVFULELUHVSRQWiQHDPHQWHLGHDV\
asociaciones en un papel que debe pasarse al resto de los miembros del grupo. Entre los mtodos intuitivos
de orientacin se encuentra la binica. Estos mtodos involucran campos ajenos al del problema, por
HMHPSORGHODQDWXUDOH]DFRQHOQGHGHULYDULGHDVTXHFRQWULEX\DQDGHVDUUROODUVROXFLRQHV
Los mtodos intuitivos de confrontacin toman un objeto de estmulo que no tenga relacin directa con el
problema (por ejemplo una palabra) y se confronta con el problema para derivar de este estmulo ideas.
Un ejemplo es el mtodo Synectics mediante el cual se realizan varias analogas en distintas reas para
DOQDOGHULYDULGHDV
Por otro lado, los mtodos sistemtico-analticos estudian ms a profundidad una situacin para encontrar de forma sistemtica las causas de problemas o de circunstancias que deriven en ideas para dar
solucin a problemas o a retos propuestos.
La primera categora es la de mtodos sistemtico-analticos de asociacin. Estos mtodos dividen el
problema en subproblemas que deben resolverse independientemente cada uno. Las soluciones resultantes
se estructuran, se combinan, se varan y se consolidan en una solucin en conjunto. Un ejemplo de estos
mtodos es el mtodo morfolgico.
La siguiente categora es la de mtodos sistemtico-analticos de confrontacin. As como en los mtodos
sistemtico-analticos de asociacin, el problema es dividido en partes, pero en este caso con base en
analogas. Un ejemplo de estos mtodos es la matriz morfolgica.
/D FDWHJRUtD GH PpWRGRV VLVWHPiWLFRDQDOtWLFRV GH HVSHFLFDFLyQ GH SUREOHPD HVWi FRPSXHVWD SRU
PpWRGRV TXH GLYLGHQ \ MHUDUTXL]DQ HO SUREOHPD \ VXV SDUWHV FRQ HO Q GH KDFHU YLVLEOH HO SUREOHPD
principal y, sobre esta base, desarrollar la solucin al mismo. Un ejemplo de estos mtodos es el anlisis
del rbol de relevancia.
En la literatura sobre creatividad existe una gran cantidad de mtodos de creatividad. Algunos de ellos
estn diseados para usarse individualmente, otros en grupos pequeos y otros en grupos ms grandes.
En la segunda parte de este libro se describe diferentes mtodos de creatividad.
[/"+$%1%)+)("'(0/7+'%4+2%0'"#
En muchas organizaciones, el uso de herramientas de creatividad es considerado como sinnimo de
creatividad. Sin embargo, el fomento de la creatividad no depende nicamente de herramientas, pues hay
otros elementos que contribuyen a que una organizacin pueda utilizar efectivamente la creatividad. Una
forma de entender estos elementos adicionales es el anlisis de los tres componentes de la creatividad
segn Ambile (2005): pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivacin (Figura 23).
WF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Capacidad de
pensamiento
creativo
Pericia
Creatividad
Motivacin
!"#$%&'(<')'G/40/212613'@1'+&'.%1&6"9"@&@-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
La pericia constituye todo el conocimiento que la persona posee. Esto ofrece diferentes enfoques o
formas de encontrar una solucin. El desarrollo de la pericia comprende la realizacin de seminarios y
FXUVRVVREUHXQWHPDHVSHFtFRORVHVWXGLRVUHDOL]DGRVSRUODSHUVRQD\FRQIHUHQFLDVHQWUHRWURV
/DFDSDFLGDGGHSHQVDPLHQWRFUHDWLYRVHUHHUHDODPDQHUDHQTXHXQDSHUVRQDHQIRFDXQSUREOHPD\
su solucin. Comprende la forma en la que se buscan las ideas, la forma en la que se analizan los problemas, las metodologas, las tcnicas, etc. Las tcnicas de creatividad hacen parte de esta capacidad de
pensamiento creativo. Se puede concluir, por lo tanto, que el uso de tcnicas de creatividad como las
GHVFULWDVDQWHULRUPHQWHSDUDLQFUHPHQWDUODFUHDWLYLGDGHQXQDRUJDQL]DFLyQLQX\HHQVRORXQDWHUFHUD
parte de la creatividad.
3RU~OWLPRODPRWLYDFLyQVHUHHUHDODGHWHUPLQDFLyQTXHWHQJDXQDSHUVRQDSDUDUHDOL]DUXQDDFWLYLGDG
En este caso, la motivacin sera el esfuerzo que realice un individuo para ser creativo y utilizar su
pericia y su pensamiento creativo para solucionar un problema o generar ideas. La motivacin puede
ser extrnseca, como un incentivo econmico por lograr una idea, o una amenaza de despido. Pero la
PRWLYDFLyQWDPELpQSXHGHVHULQWUtQVHFDFRPRXQDSDVLyQRLQWHUpVSHUVRQDOSRUXQWHPDHVSHFtFR
6HSXHGHLQXLUHQODFUHDWLYLGDGGHXQDRUJDQL]DFLyQWUDEDMDQGRHQORVWUHVFRPSRQHQWHVGHODFUHDWLYLGDG
DXQTXHGHSHQGLHQGRGHODRUJDQL]DFLyQODLQXHQFLDTXHSXHGHWHQHUXQFRPSRQHQWHXRWURVSXHGHVHU
PD\RURPHQRU$OJXQRVHVWXGLRVFRQFOX\HQTXHODPRWLYDFLyQHVHOFRPSRQHQWHTXHPD\RULQXHQFLD
puede ejercer para mejorar la creatividad (Amabile, 2005); sin embargo, es importante no descuidar los
otros componentes para obtener buenos resultados.
$GHPiVGHLGHQWLFDUORVWUHVFRPSRQHQWHVGHODFUHDWLYLGDG$PDELOHKDLGHQWLFDGRVHLVSUiFWLFDVGHOD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((WX
direccin que contribuyen a la creatividad; a saber: reto, libertad, recursos, caractersticas de trabajo en
grupo, estmulo del supervisor y apoyo decidido de la organizacin.
Reto:6HUHHUHDDVLJQDUDODSHUVRQDLGyQHDSDUDFXPSOLUFRQFDGDDFWLYLGDG(VWR
implica recopilar informacin necesaria para compaginar las tareas con la persona adecuada para realizarlas de manera que la persona tenga un desafo que pueda cumplir.
Libertad: Es la posibilidad que los empleados tienen para escoger la forma de alcanzar
ODVPHWDVGHQLGDV3DUDHVWRHVLPSRUWDQWHTXHODVPHWDVHVWpQFODUDPHQWHGHQLGDV\
que no cambien constantemente, de lo contrario la libertad no contribuye.
Recursos: Consiste en la obtencin de un balance entre los recursos econmicos, de

tiempo y fsicos para favorecer un entorno propicio para la creatividad.
Caractersticas de trabajo en grupo:(VWDSUiFWLFDFRQVLVWHHQLQXLUHQODIRUPDFLyQ

de equipos de trabajo para lograr diversidad y para estimular diferentes puntos de vista,
compaerismo o espritu de equipo, el mismo entusiasmo por la meta y el respeto
PXWXR'HHVWDIRUPDHOHTXLSRFUHDWLYRVHUiPiVHFLHQWH
El estmulo del supervisor: 6HUHHUHDODLQXHQFLDTXHHOVXSHULRUWLHQHVREUHHO

empleado, la forma en la que reconoce sus ideas, no de forma extrnseca, sino de forma
intrnseca, de manera que los aportes de creatividad del empleado sean evaluados y
tenidos en cuenta de acuerdo con su potencial.
Apoyo de la organizacin:6HUHHUHDOVRSRUWHGHORVOtGHUHVGHODRUJDQL]DFLyQD
travs de colaboracin e intercambio de informacin para estimular el ambiente creativo.
El estmulo de estos factores contribuye a incrementar la creatividad en organizaciones, pero tambin en

FDGDXQRGHHVWRVIDFWRUHVHVSRVLEOHLQXLUQHJDWLYDPHQWHHQODFUHDWLYLGDG3RUHMHPSORFDPELDQGR
constantemente las metas de la organizacin, o simplemente ignorando la iniciativa de los empleados,
o eliminando cualquier recurso que pueda utilizarse para que un empleado desarrolle ideas que estn a
IDYRUGHODOFDQFHGHODVPHWDV$GHPiVH[LVWHQRWUDVGLFXOWDGHVSXHVPXFKRVLPSHUDWLYRVHPSUHVDULDOHV
vlidos como por ejemplo la bsqueda de la productividad, la coordinacin y control afectan un ambiente
creativo. Por eso es que se debe buscar un balance entre el estmulo de la creatividad y el control del
desempeo del negocio.
La creatividad en la organizacin es algo que se puede cultivar como principio y puede integrarse en la
ORVRItDGHODRUJDQL]DFLyQ7DPELpQHVDOJRTXHSXHGHGHVDUUROODUVH3HURSDUDHVWRHVQHFHVDULRWUDEDMDU
en ello. No es aconsejable dejar la creatividad en manos de las capacidades de cada persona, tambin
debe existir un estmulo, de ser necesario, una incorporacin en la estrategia y la cultura corporativa de
ODRUJDQL]DFLyQ3DUDSRGHULQXLUHIHFWLYDPHQWHHQODFUHDWLYLGDGGHODRUJDQL]DFLyQHVQHFHVDULRTXH
la gerencia se involucre activamente para facilitar las acciones y elementos que estimulan la creatividad.
WN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
[=*$=/+(.+/+(*+(%''01+2%&'
[=*$=/+(.+/+(*+(%''01+2%&'(
(QWUH ORV HOHPHQWRV LQWDQJLEOHV TXH PD\RU LQXHQFLD WLHQHQ HQ OD LQQRYDFLyQ \ VXV UHVXOWDGRV HVWi OD
cultura de la organizacin. Esta determina la manera en que sus miembros asumen sus roles, encaran las
GLIHUHQWHVWDUHDVMDQVXVREMHWLYRVGLVHxDQVXVHVWUDWHJLDV\FRRSHUDQRFRPSLWHQSDUDPDWHULDOL]DUODV
en palabras ms sencillas: de la cultura se deriva la manera de hacer las cosas ms all de la calidad y
pertinencia de las disposiciones formales con que la entidad cuenta, pues estas ltimas sern interpretadas
y asumidas en el marco cultural de la organizacin.
/DUHODFLyQGLUHFWDHQWUHODFXOWXUD\HOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOHVDIHFWDIDFWRUHVFRPRODFRQDQ]DQRWDQWR
en trminos de la seguridad respecto a las capacidades de los involucrados, sino ms bien en cuanto a las
expectativas que estos tienen acerca del comportamiento oportunista de los dems miembros, o acerca
GHODFRPSHWHQFLDLQWHUQDLQXHQFLDGDSRUODSHUFHSFLyQHLQWHUHVHVGHFDGDDFWRULQYROXFUDGR'HHVWD
IRUPDODFRQDQ]DGHWHUPLQDORVQLYHOHVGHFRRSHUDFLyQ\FRPSURPLVRGHQWURGHODRUJDQL]DFLyQ\VXV
sub-estructuras, ya sean estas permanentes como los departamentos, o temporales como los equipos
formados para un proyecto.
Por otra parte, la cultura tiene una dimensin temporal puesto que emana de patrones reconocibles en
la historia de la organizacin, por ejemplo, de la forma de ejercer la autoridad y comunicacin, de la
predisposicin a asumir cambios, retos y compromisos, y de la importancia atribuida a ciertas reas,
entre otros. No es extrao que este impulso del pasado tienda a delinear la trayectoria futura, y esto suele
dar lugar a barreras a la innovacin, como se ver ms adelante.
La cultura determina, por lo tanto, conductas y factores de naturaleza intangible inherentes a la innovacin
como la predisposicin a la creatividad, los lmites al pensamiento lateral o la tolerancia al riesgo y al
IUDFDVR3RUVXSXHVWRHVWDLQXHQFLDWDPELpQ VH KDFH YLVLEOH D WUDYpV GH PHGLRV PiV WDQJLEOHV FRPR
los fondos o personal asignados y la atribucin de mayor o menor importancia a las actividades de
innovacin.
La cultura para la innovacin est sujeta a un desarrollo o evolucin. A.T. Kearney propone un modelo
de cuatro etapas de desarrollo hacia la excelencia en la cultura para la innovacin (Vase Tabla 5).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((W@
%& '()*$!$+,)# &
7$5$8, &
!+(9+()1$:)!
"#$%!&'(!)$*'%$(+!
VLQHVSHFLFDFLQ !
GHFPRORJUDU
HVWDPLVLQ !
"9+;+&*/# &
#$*/()<0+&)&#) &
$,,+:)!$8, &
5.6'70$!$. !
PWULFD !
WUDGLFLRQDOGH !
3$($)2$8 '!
%%&-./(0/,1/
&
%%%&2$*/(),*+
&
(QIRFDGDHQHO
,&-$./ $!
(QIRFDGDHQ !
.0$1'(!
2%'30,/'(!
!
4 PLVLQ
($%1-,-'( !
!
/DLQQRYDFLQ!,')'
PLVLQ
9HDFWLYRQR
SURDFWLYR !
:')$./'!4!
2URPRFLQGH !
SHQVDPLHQWR
LQQRYDGRUH
LQLFLDWLYDV
2URPHWHGRUDV
#$!)-3$!$&!
OLGHUD]JRH.EDVH !
DLQQRYDFLR.$( !
LQLFLDGDV '!
2DWURFLQDGD( !
6HSURPXHYHOD !
LQQRYDFLQ !
SHURDXQQRHV !
2DUWHGHOD
FXOWXUDGHOD !
!
! UPD
/DLQQRYDFLQ!$(!$&
!
,'.30,/'%!);( !
LPSRUWDQWH!SDUD !
HO[LWRGHOD !
UPD
3)#+(/5&
+(0),$<)!$+,)#/5
:0.,-'.$(! 4!
SURFHVRVHFLHQW$( !
9HDFFLRQDDORV !
FDPELRVFXDQGR !
VRQLQHYLWDEOH(
!
-59=($16&*/ &
/>6$9+ !
/DLQQRYDFLQ
!
%$70-$%$!3$!
FUHDWLYLGDGTXHQR !
20$3$!($%!
SODQHDGD !
2FDVLRQDOPHQWH !
VHSLHQVD +6 XHUD!
GHODFDMD +!
1XHYDVLGHDV !
('.!(-$)2%$!
ELHQYHQLGD(
!
3RUODLQQRYDFLQ!
(-$)2%$!
FDPLQDPRV <$ &!
NLOPHWURH[/UD
!
+
7+1$:)!$8,&;&
./,1)#$*)* &
$,*$:$*6)# !
/DLQQRYDFLQVH
KDFHHQHO !
3HSDUWDPHQWRGH !
,QYHVWLJDFLQ
'HVDUUROOR
#-!('4!%$,')2$.=!
VDGR $./'.,$(!$(!
LQWHUHVDQWHSDUD !
)-
,QQRYDUHV
3-1$%/-3'!4!
)RWLYDGR %!
/DLQQRYDFLQ!PHGD
ODP[LPD
VDWLVIDFFLQ !
/DLQQRYDFLQQRHV
!
XQDSDUWHFODYHGH !
QXHVWUD
FRPXQLFDFLQ !
LQWHUQD\H[WHUQD !
/DLQQRYDFLQHV
!
SDUWHGHQXHVWUD !
FRPXQLFDFLQ !
LQWHUQDVLOD !
LPSXOVDXQ
-.3-1-30'
/DLQQRYDFLQHV
!
2DUWHGHOD
FRPXQLFDFLQ
LQWHUQD !
UHJXODUPHQWH
!
/DLQQRYDFLQ!$(!0.!
,')2'.$./$!,&D1$
GHWRGDQX$VWUD
FRPXQLFDFL.!
LQWHUQD\H>WHUQD
!
)RPHQWRDOVWDWX(!
70'!
5HODFLRQDGRVD
XQHVTXHPD !
HVWDEOHFLGRGH
(XJHUHQFLDV
!
/LJDGRVDO
LPSDFWRGLUHFWR !
HQORVQHJRFLRV
!
/LJDGRVDO !
2RWHQFLDOGH !
LQQRYDFLQFRPR
!
FUHDGRUDGH !
1HQWDMD !
FRPSHWLWLYD
'/.)&!#):/&*/&
!+.6,$!)!$8, !
7/!),$5.+5&*/&
(/!+.9/,5) !
7DEOD(WDSDVGHODH[FHOHQFLDHQODFXOWXUDSDUDODLQQRYDFLQ)XHQWH$7.HDUQH\
WG(
%3&4#)5/&.6,*$)#
&
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
En el mbito de la cultura para la innovacin se distinguen los elementos de fomento a dicha cultura,
los valores y normas de fomento a la innovacin y los supuestos bsicos de ese fomento. Estos tres
WLSRVGHIDFWRUHVVHUHHMDQHQODVGLPHQVLRQHVGHOIRPHQWRDODLQQRYDFLyQDVDEHURULHQWDFLyQGHOD
organizacin, FUHDWLYLGDGFRQDQ]DFDPELR\ULHVJRWDOFRPRODVLJXLHQWH7DEODORPXHVWUD
[=*$=/+(.+/+(*+(%''01+2%&'
A-.=*#+/("*(
)"#+//0**0(
)"(%)"+#
\0/+/%0()"(
$/+6+a0()"(
*%6/"()%#.0V
#%2%&'
DJ2'%2+#()"(
2/"+$%1%)+)
Bf=%.0#(
%'$"/)%#2%.*%V
'+/%0#
[0'2%"'2%+(
20'#$/=2$%1+(
GHFRQLFWRV
B*"-"'$0#(
)"(,0-"'$0(
)"(*+(%''0V
1+2%&'
b%#%&'()"(
%''01+2%&'(
g6a"$%10#(Z(
"#$/+$"7%+(
)"(%''01+V
2%&'
_%$0#("(E%#V
$0/%+()"(*+(
%''01+2%&'
!/+$%,%2+V
2%&'()"(*+(
%''01+2%&'
[+.+2%V
$+2%&'()"(
$/+6+a+)0/"#
^")"#()"(20V
'02%-%"'$0#(
Z(7"/"'2%+(
)"*(20'02%V
-%"'$0
[0-='%2+V
2%&'(%'$"'#+(
20'(2*%"'$"#(
Z(./01"")0V
/"#
5%#.0#%2%&'(
+(+./"')"/
b+*0/"#(Z(
'0/-+#()"(
,0-"'$0()"(
*+(%''01+V
2%&'
G8&'(-+752+"
4.")+"277'R
@+5267".7")+"
.8&(.*+
V.*+(('))'"U"
42*5,*267"4."
24.+*
A8&)2+5267"
1'):*-25+"4.")+"
3+*."4."5'7'R
5282.7-'
<=.="#$0#(
6d#%20#()"(
,0-"'$0()"(
*+(%''01+V
2%&'
V.*+(('))'"
5'7*-+7-."
&+(+"+*.>,(+("
)+".92*-.752+
;+'*"5'8'"
8+7.(+"4."
&.7*+82.7-'"
5(.+-2@'
](2.7-+5267"+"
)+"277'@+5267
;(.+-2@24+4
[0-='%2+V
2%&'(1"/$%2+*(
Z(E0/%40'$+*(
+6%"/$+
B#$%*0()"(
)%/"22%&'(
,0-"'$+')0(
20',%+'4+
;*$+(,*"P%V
6%*%)+)()"(
"#$/=2$=/+#(
Z(./02"#0#
;2".$+2%&'(
)"(2+-6%0#(
Z(+)0.2%&'(
)"("#$0#(.0/(
.+/$"()"(*0#(
%'$"7/+'$"#
5%#.0#%2%&'(
+)"2=+)+(+*(
/%"#70(.0/(
.+/$"()"(*0#(
-%"-6/0#()"(
*+(g/7+'%4+V
2%&'
;2".$+2%&'(
)"(./06*"V
-+#("'("*(
./02"#0()"(
%''01+2%&'
;*$+($0*"/+'V
2%+(+*(,/+2+#0
[0'2%"'2%+(
)"(/%"#70
;'8&.-.752+K"
3.7.@').752+K"
27-.>(24+4
V.*.'"4."8.R
Y'(+"5'7-27,+
A5.&-+5267"
4.)"(2.*>'K"
-').(+752+"4."
.(('(.*
0('5.*'"4."
5'7'5282.7-'"
5'8'"3+*."4."
)+".@'),5267
G8+>.7"1,R
8+7+
E8&(.*+*"
5'8'"&+(-."
4.)"+832.7-."
427?825'
1HFHVLGDGGH
5'((.("(2.*>'*"
.8&(.*+(2+R
).*K"5'752.752+"
4."(2.*>'
;'7'5282.7-'
;'7X2+7B+
;+832'
5LHVJR
V28.7*2'7.*"4."X'8.7-'"4.")+"277'@+5267
7DEOD&XOWXUD\GLPHQVLRQHVGHOIRPHQWRDODLQQRYDFLQ$GDSWDFLQEDVDGDHQ$7.HDUQH\
Los vnculos entre la cultura y las dimensiones y elementos que fomentan o, cuando menos, hacen
posible la innovacin en una organizacin, son complejos. Para dar una estructura a esta multiplicidad de
factores y conductas que forman parte de la temtica de la cultura para la innovacin, un modelo de tres
SXQWDVORVUH~QH\FODVLFDHQIDFWRUHVGHp[LWRYpDVH)LJXUD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((WW
!"##$#"%&"&'"&
())*+",(-)
3#*4*1*#$%&
0$&'"&
())*+",(-)
.)/'(%(%&0$&
",1*#$%&
()+*'2,#"0*%
'
)LJXUD)DFWRUHVGH[LWRHQHOGHVDUUROORGHODFXOWXUDSDUDODRUJDQL]DFLQ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
?+//"/+#(+(*+(%''01+2%&'(
Las barreras a la innovacin son obstculos que inhiben, condicionan o evitan el establecimiento del
ambiente adecuado y la gestin apropiada de los elementos que conforman las dimensiones del fomento
a la innovacin y, de esta manera, constituyen impedimentos a la innovacin misma.
Estas trabas pueden tener origen dentro de la entidad o fuera de la misma. Ejemplos de las barreras
GH RULJHQ H[WHUQR VRQ OD GLFXOWDG GH DFFHVR DO QDQFLDPLHQWR H[WHUQR DOWR ULHVJR HQ OD HFRQRPtD
nacional o en la economa de los mercados de la organizacin, limitaciones en la disponibilidad de
SHUVRQDOFDOLFDGRHQODUHJLyQRODEXURFUDFLDHQWpUPLQRVGHSURFHGLPLHQWRVDGPLQLVWUDWLYRVOHQWRV
HLQQHFHVDULDPHQWHFRPSOHMRVUHJXODFLRQHVUHVWULFWLYDVHLQVXFLHQWHPHQWHGHVDUUROODGDV\VREUHWRGR
la falta de proteccin a los derechos de propiedad intelectual. Estas barreras exgenas y sus potenciales
soluciones son analizadas en otros apartados de este libro. Dado que el enfoque de este captulo es
la cultura dentro de la organizacin, el anlisis se centrar en las barreras originadas al interior de la
organizacin.
Las barreras dentro de la organizacin suelen interrelacionarse e interactan unas con otras, formando
un complejo entretejido de obstculos que pueden desembocar en crculos viciosos de comportamiento
repetitivo, atrapando a la organizacin en un status quo que impide, desacelera o quita efectividad a los
procesos de innovacin.
Existen tres clases principales de barreras internas: las relacionadas a una organizacin no favorable para la
LQQRYDFLyQDODDVLJQDFLyQLQVXFLHQWHGHUHFXUVRV\ODVPiVLPSRUWDQWHVODVEDUUHUDVGHFRPSRUWDPLHQWR
WI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
g/7+'%4+2%&'()"#,+10/+6*"(.+/+(*+(%''01+2%&'
8QD RUJDQL]DFLyQ GHVIDYRUDEOH SDUD OD LQQRYDFLyQ VH UHHMD HQ HVWUXFWXUDV TXH QR UHVSRQGHQ D ODV
necesidades que las actividades de innovacin requieren. Los roles y responsabilidades inadecuadamente
HVWDEOHFLGRV GLFXOWDQ HO HMHUFLFLR GH DXWRULGDG \ OD GHOHJDFLyQ FRQVLVWHQWHV FRQ IDFXOWDGHV \
responsabilidades claramente establecidas), pues la dualidad y poca claridad de roles llevan a la
disminucin del compromiso con los objetivos establecidos y la imposibilidad de toma de decisiones
efectivas en los niveles que quedan en la zona gris de autoridad y responsabilidad. Por su parte, los
SURFHVRV\SURFHGLPLHQWRVSHUWLQHQWHVDODLQQRYDFLyQTXHQRHVWiQFODUDPHQWHGHQLGRVVXHOHQWHUPLQDU
HQDFFLRQHVGHVRULHQWDGDV\HQXVRLQHFLHQWHGHUHFXUVRVGHWRGRWLSR
6LVWHPDVGHPHGLFLyQVHJXLPLHQWR\FRQWUROLQVXFLHQWHVGLFXOWDQODYLVXDOL]DFLyQGHOHVWDGRGHORV
proyectos de innovacin de productos, servicios y procesos.
En el nivel gerencial, las barreras suelen manifestarse en limitaciones para manejar la incertidumbre,
riesgos, resultados y tiempos de la innovacin. Esto es generalmente causado por incongruencias entre
las competencias y capacidades profesionales de los gerentes por un lado, y los requerimientos de visin
estratgica y holstica por el otro. De all parten decisiones errneas sobre proyectos de innovaciones
incompatibles o que desperdician sinergias potenciales, produciendo dispersin de esfuerzos en lugar de
avance hacia el logro de los objetivos.
;#%7'+2%&'(%'#=,%2%"'$"()"(/"2=/#0#
/DDVLJQDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVLQVXFLHQWHVVHUHHMDHQODGRWDFLyQGHSRFRVSXHVWRVRODDVLJQD
cin de SHUVRQDVFRQSHUOLQDGHFXDGRDORVSUR\HFWRV\iUHDVUHODFLRQDGDVDLQQRYDFLyQ(QPXFKRV
casos se asignan recursos humanos a una unidad de innovacin ms para demostrar que la organizacin
cuenta con dicha unidad, que para alcanzar frutos en esta rea.
De igual manera, presupuestos magros y poco realistas hacen que la adquisicin de los medios y
conocimientos necesarios para la innovacin permanezcan simplemente irrealizables. Esto se relaciona
GLUHFWDPHQWHFRQODGRWDFLyQGHLQIUDHVWUXFWXUD\HTXLSDPLHQWRLQVXFLHQWHFRQOLPLWDFLRQHVHQUHFXUVRV
WHFQROyJLFRVHVSHFtFRVORVTXHVXHOHQVHUFRVWRVRV\FRQOLPLWDFLRQHVHQFXDQWRDODFFHVRDLQIRUPD
FLyQ\FRQRFLPLHQWRFODYHVFRPROLWHUDWXUDFLHQWtFDHLQIRUPDFLyQGHPHUFDGRUHFLHQWH\FRQDEOH
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((WQ
?+//"+#()"(20-.0/$+-%"'$0(
/DVEDUUHUDVGHFRPSRUWDPLHQWRVRQODVPiVFUtWLFDVSXHVWRTXHFRQIUHFXHQFLDLQX\HQGLUHFWDPHQWHHQ
la aparicin, superacin e impacto de otras barreras como la inadecuada asignacin de recursos o el inapropiado diseo de la estructura. Estas barreras suelen encontrarse en todos los niveles de la organizacin
y, sobre todo, entre niveles, departamentos y equipos.
Una de las formas ms comunes es el comportamiento administrativo tradicional, el que se puede observar
por medio de la excesiva rigidez en el control de actividades y procesos a travs de reglamentacin
\EXURFUDFLDH[FHVLYDV(VWRFRQOOHYDHOHVWDEOHFLPLHQWRGHUXWLQDVLQH[LEOHVTXHDFDSDUDQWRGRVORV
esfuerzos del personal e impiden el ejercicio de sus capacidades creativas. Tambin es muy tpica la
H[FHVLYDULJLGH]GHODMHUDUTXtDODTXHLPSLGHHOXMRGLUHFWRGHLGHDVGHPDQGRVEDMRVDPDQGRVPHGLRV
y altos. Probablemente una de las barreras ms perjudiciales es la inadecuada distribucin del tiempo
de trabajo de los empleados, pues si este tiempo se emplea nica o primordialmente en la ejecucin de
tareas rutinarias y urgentes, no queda tiempo alguno para la generacin ni intercambio de ideas. Entre los
comportamientos clsicos y sumamente desventajosos para la innovacin, est la excesiva centralizacin
de las decisiones, sobre todo de las menos estratgicas. Finalmente, la resistencia a cambiar el status quo
y las frmulas ganadoras es un temor de los gerentes que suele eliminar la sola idea de buscar el cambio.
En cuanto a las barreras relacionadas con el comportamiento de los grupos, las ms comunes se dejan
ver en la rivalidad innecesaria entre departamentos y proyectos de la organizacin y en la rivalidad entre
gerentes, sus subgerentes y sus equipos. Esto se debe normalmente a un celo profesional excesivo. Esto
GHVHQFDGHQD\UHDOLPHQWDSUREOHPDVGHFRQDQ]DORTXHDVXYH]RFDVLRQD\UHDUPDODSRFDFRVWXPEUH
de trabajar en equipo y de formular y comprometerse con objetivos compartidos. Tambin es comn la
existencia de patrones preestablecidos para la formacin de opinin y para la adopcin de posturas y
actitudes.
El comportamiento individual de los miembros est directamente vinculado al ego de las personas y
suele generar y alimentar grandes barreras basadas en el temor al intento y al fracaso, en el temor al
cambio y sobre todo en el temor ante la opinin crtica de los colegas frente a ideas poco convencionales
o fuera de la caja, puesto que los individuos quieren evitar toda posibilidad de ser percibido como
ignorante o irracional. Esto se relaciona con la excesiva auto-comparacin con colegas y exagerados celos
profesionales. Los resultados de estos comportamientos desencadenan generalmente otros que socavan
nuevamente las actividades de la innovacin, por ejemplo, la resistencia a asumir retos bajo el lema de
nunca se ha hecho, no s cmo hacerlo, la indiferencia y apata en el trabajo y la desmotivacin.
$ QLYHO GH OD RUJDQL]DFLyQ ODV EDUUHUDV GH GLVSRVLFLyQ \ FDUDFWHUtVWLFDV FXOWXUDOHV VH UHHUHQ D OD
resistencia general al cambio, a la costumbre de la alta gerencia de dar poco apoyo a las sugerencias del
personal de rangos menores, hecho que generalmente se basa en prejuicios como solo los altos gerentes
tienen las buenas ideas. La excesiva sensibilidad, susceptibilidad y celo profesional generalizado de los
WM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
miembros del personal en los proyectos de cambio produce estancamiento en la forma de pensar y en el
desarrollo de la tolerancia a nuevas iniciativas e ideas. De esta manera se perpeta una visin enfocada
en la realidad local e inmediata.
Las barreras al comportamiento pueden y deben ser superadas para allanar el camino a la innovacin.
(VWRSXHGHVHUUHDOL]DGRVRODPHQWHFXDQGRHVWDVKDQVLGRLGHQWLFDGDVFODUDPHQWH(VQHFHVDULRWUDEDMDU
en los otros dos factores crticos para poder superar estos obstculos.
;'d*%#%#()"(+2$0/"#(%'10*=2/+)0#
Como se ha explicado anteriormente, las empresas a menudo enfrentan resistencia al cambio, la que a
su vez se basa en las barreras de comportamiento descritas. Para analizar la razn y fuente de estas barreras, todos los actores involucrados en una organizacin que sean relevantes para la innovacin deben
ser analizados.
(VWHDQiOLVLVVHGHEHHQIRFDUHQODDFWLWXGGHOLQYROXFUDGRKDFLDHOFDPELR\VXEDVHGHSRGHUHLQXHQFLD
en la organizacin. Para ello es necesario conocer a profundidad tambin la actitud de cada involucrado
hacia los otros miembros.
Uno de los factores crticos para una buena evaluacin y anlisis es el buen conocimiento de las estructuras
LQIRUPDOHV GH XQD RUJDQL]DFLyQ SXHV HQ HVWDV PXFKDV YHFHV VH EDVD HO SRGHU \ OD LQXHQFLD GH ODV
SHUVRQDVPiVDOOiGHORVSXHVWRV\UROHVIRUPDOHV(VWRVLJQLFDTXHDOJXQDVUHODFLRQHVTXHWLHQHQTXH
ver ms con la simpata y antipata entre los miembros, caractersticas u objetivos personales comunes y
con simples preferencias juegan un rol a veces difcil de detectar, pero frecuentemente muy importante.
2WURV IDFWRUHV TXH LQX\HQ HQ HO SRGHU \ ODV UHODFLRQHV VRQ OD DQWLJHGDG HO SHUO SURIHVLRQDO \ ODV
H[SHULHQFLDVFRPSDUWLGDV$OJXQRVGHHVWRVIDFWRUHVWLHQHQLQXHQFLDGLUHFWDHQORVQLYHOHVGHFRQDQ]D
de los individuos para con los dems.
/DLGHQWLFDFLyQHYDOXDFLyQ\DQiOLVLVGHEHGHVDUUROODUVHDWUDYpVGHDFWLYLGDGHVHVSHFLDOPHQWHSODQHDGDV
SDUD HVWH Q SRU HMHPSOR WDOOHUHV R VHVLRQHV (Q HO DSDUWDGR GH KHUUDPLHQWDV SDUD OD JHVWLyQ GH OD
innovacin de este libro se presenta una herramienta para este procedimiento.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((IH
C/0-0$0/"#()"(*+(%''01+2%&'
Los promotores de la innovacin son individuos o grupos de individuos que facilitan la eliminacin de
barreras a la innovacin y al hacerlo elevan los niveles de motivacin y aumentan las oportunidades de
una ejecucin exitosa de los cambios y, por ende, de los proyectos de innovacin.
Estos promotores estn comprometidos con el proceso de innovacin a un nivel muy personal y con su
ejemplo inspiran a los dems miembros de la organizacin para asumir cambios en el comportamiento,
mejorando as la cultura de innovacin.
Los promotores suelen tener capacidades slidas de liderazgo y caractersticas de personalidad que los
convierten en personas respetadas y escuchadas ms por su capacidad de convencimiento, argumentacin y conocimientos que por el simple ejercicio de mera autoridad. De esta manera, ellos logran resultados y asumen roles claves como los siguientes:
$XPHQWRGHODFRQDQ]DJHQHUDO\HQWUHORVDFWRUHVLQYROXFUDGRV
0HGLDFLyQHQWUHORVPLHGRV\ORVSUHMXLFLRVUHVSHFWRDORVSURFHVRVGHLQQRYDFLyQ
(VWDEOHFLPLHQWRGHSXHQWHVGHFRPXQLFDFLyQHQHVWUXFWXUDVEORTXHDGDVSRUFRQLFWRVR
GHVFRQDQ]DDEULHQGRHOFDPLQRSDUDHVWDEOHFLPLHQWRGHUHODFLRQHVSRVLWLYDV
,QWHUORFXFLyQSDUDODGLVFXVLyQGHQXHYDVLGHDV\HQIRTXHV
(TXLOLEULRPHGLDFLyQ\FRQFLOLDFLyQHQWUHHVWUXFWXUDV\UHODFLRQHVSUHH[LVWHQWHV
y nuevas
El principal reto del promotor es facilitar la discusin franca sobre las barreras y el recelo de los empleados con respecto a los procesos de innovacin.
Entre los factores crticos de un promotor o equipo de promotores estn su voluntad y capacidad para
apoyar el proceso de innovacin y reducir preocupaciones. Para ello es necesario que el promotor o los
promotores cuenten con habilidades bien desarrolladas de comunicacin, capacidad de razonamiento
DEVWUDFWR\WHPSHUDPHQWRTXHJHQHUHVLPSDWtD\TXHDODYH]VHDUPH3RUVXSXHVWRXQSUHUUHTXLVLWR
es que la estructura determinada para el proceso de innovacin permita la integracin de promotores.
Esto depende ms de las decisiones, el convencimiento y el compromiso de la alta gerencia. A partir
de all, el promotor o equipo de promotores lograr paso a paso la eliminacin primero de barreras
GH FRPSRUWDPLHQWR \ OXHJR GH ODV EDUUHUDV GH RUJDQL]DFLyQ GHVIDYRUDEOH \ QDOPHQWH GH DVLJQDFLyQ
inapropiada de recursos.
IF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
g/7+'%4+2%&'(.+/+(*+(%''01+2%&'
Las tareas en una empresa suelen ser ejecutadas mediante dos formas de organizacin: la estable o
permanente y la temporal o de proyectos. El siguiente ejemplo ilustrar la diferencia: el departamento de
I+D de una empresa desempea tareas en el rea de la innovacin, representa una forma de organizacin
permanente y corresponde a una forma de organizacin en lnea. En contraste, un proyecto para el
GHVDUUROORRPHMRUDPLHQWRGHXQSURGXFWRVHUYLFLRRSURFHVRHVGHFDUiFWHUHVSHFtFR\WHPSRUDOHVWH
dura hasta que se cumplan los objetivos trazados, aunque es posible que luego se restablezca la estructura
del proyecto y se le d un nuevo inicio para una nueva fase.
Normalmente, la naturaleza de la innovacin hace que la mayor parte sus actividades deban ser
estructuradas en organizaciones del tipo de proyectos. Estas suelen incluir a la divisin encargada
HVSHFtFDPHQWHGHODLQQRYDFLyQH,'VLHVWDH[LVWHHQODHPSUHVD\DPLHPEURVGHGLIHUHQWHViUHDV
FRPRPDUNHWLQJSURGXFFLyQQDQ]DVDGPLQLVWUDFLyQHWF&RPRHVGHVXSRQHUODPDWHULDOL]DFLyQGH
estas organizaciones implica la formacin de equipos.
Esta seccin se centrar en el anlisis de la organizacin de proyectos de innovacin.
^+40'"#(.+/+(6=#2+/(='+(6="'+(0/7+'%4+2%&'()"(./0Z"2$0#(
El xito de un proyecto est condicionado por el establecimiento previo de un marco organizativo
adecuado. Bajo esta organizacin se aclara la estructura de responsabilidades del proyecto dentro del
marco ms amplio de la organizacin de una empresa. En otros trminos, se debe aclarar quin es
responsable de qu, quin autoriza qu a quines y quin est disciplinaria y tcnicamente subordinado
a quin.
/DRUJDQL]DFLyQGHOSUR\HFWRQRVRORLPSOLFDGDUOHVXFLHQWHVIDFXOWDGHVGHFRRUGLQDFLyQ\GHFLVLyQDO
gerente del proyecto, sino tambin hacer realidad formas de organizacin que favorezcan un trabajo en
equipo cooperativo, interdisciplinario y entre diferentes reas. La tpica organizacin de una empresa es
lineal. La organizacin de lnea, la que se caracteriza por sus separaciones segn funciones (produccin,
PDUNHWLQJDGTXLVLFLRQHVDGPLQLVWUDFLyQQDQ]DVHWFLPSRQHQRUPDOPHQWHDOJXQDVWUDEDVDOWUDEDMRHQ
equipo porque se presta ms atencin a las funciones lineales aisladas de la empresa que a los proyectos.
3RUHVWDUD]yQVHSURGXFHQIUHFXHQWHPHQWHFRQLFWRVGHLQWHUHVHVHQWUHODOtQHD\HOSUR\HFWR6LODV
prioridades de los proyectos no son claras, especialmente cuando los recursos son muy escasos, aparecen
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((IX
obstculos e interrupciones que ponen en peligro el xito de cada proyecto.

Una mala organizacin de proyectos conduce a:
3REUHFRRUGLQDFLyQGHODVWDUHDVGHODVGLIHUHQWHVGLYLVLRQHV
3UHVLyQRFDVLRQDGDSRUORVSOD]RVSRUHMHPSORSDUDODHQWUHJDGHXQDRIHUWD
3RFRFRQRFLPLHQWR\DWHQFLyQGHOSHUVRQDOGHDGTXLVLFLRQHV\FRPHUFLDOL]DFLyQSDUDORV
asuntos tcnicos
3RFRFRQRFLPLHQWR\DWHQFLyQGHOSHUVRQDOWpFQLFRSDUDORVDVXQWRVFRPHUFLDOHV
3UREOHPDVSDUDGHQLUUHVSRQVDELOLGDGHLQWHUORFXWRUHVSRUHMHPSORHQFDVRGH
preguntas de los clientes)
3RFDDWHQFLyQDORVREMHWLYRVGHODHPSUHVD
El paso de una organizacin basada en lneas a una orientada a proyectos posibilita una rpida toma de
decisiones y una observacin continua de los avances del proyecto. En cuanto al gerente de un proyecto,
la organizacin en forma de proyecto asegura la coherencia de sus tareas con su responsabilidad y con
su mando o autoridad.
O0/-+#()"(*+(0/7+'%4+2%&'()"(./0Z"2$0#
g/7+'%4+2%&'(.0/(./0Z"2$0#(.=/+
Esta forma de organizacin implica que el gerente de cada proyecto tiene toda la responsabilidad tcnica
y disciplinaria. Todos los involucrados en el proyecto forman una unidad estructural separada y todo su
trabajo est completamente enmarcado en el proyecto, de manera que quedan desvinculados de las lneas
de organizacin por divisiones o departamentos. El gerente del proyecto tiene todas las competencias y
autoridad.
(VWD IRUPD GH RUJDQL]DFLyQ DVHJXUD XQD JHUHQFLD UPH GHO SUR\HFWR XQD FODUD OLPLWDFLyQ GH
responsabilidades y la unidad de tareas y competencias. La organizacin por proyectos pura es muy
aconsejable para proyectos grandes y especialmente para aquellos proyectos de I+D importantes.
/DV YHQWDMDV VH UHHMDQ HQ HO EXHQ XMR GH LQIRUPDFLyQ HO TXH VH UHODFLRQD FRQ XQ PHQRU Q~PHUR
de niveles que las decisiones y la informacin deben recorrer. El equipo del proyecto puede trabajar
FRQFHQWUDGRHQVXVDVXQWRV\HOSHUVRQDOVHVLHQWHPiVLGHQWLFDGRGHPDQHUDTXHODPRWLYDFLyQWDPELpQ
VHLQWHQVLFD
IN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Una de las desventajas se da cuando la estructura de los proyectos es muy rgida y cerrada. En este
caso, los equipos pueden desarrollar una especie de camarilla, generando problemas de aceptacin y
aislamiento respecto a los que no estn implicados en el equipo o trabajan en otro proyecto. Esto puede
llevar incluso a dobles esfuerzos dado que se pierde el contacto entre equipos. Otra desventaja se da
cuando algunos especialistas estn disponibles para el equipo solo de forma limitada.
Gerencia general de la empresa
Unidad de
Gerente
Proyecto A
I+D
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
)LJXUD2UJDQL]DFLQSRUSUR\HFWRVSXUD)XHQWH3OHVFKDN6DELVFK3
Una variante de esta forma es la de venture teams, en los que los trabajadores de diferentes reas toman
SDUWHHQXQSUR\HFWR$OQDOL]DUHOSUR\HFWRORVWUDEDMDGRUHVYXHOYHQDVXVDQWHULRUHViUHDVRSDVDQ
a ser gerentes de las nuevas unidades de negocios o divisiones que resultan del proyecto. Esta forma
es apropiada para innovaciones de alta intensidad, por ejemplo, el desarrollo de nuevas tecnologas o
entrada a nuevas reas de negocios.
g/7+'%4+2%&'(-+$/%2%+*(
La organizacin matricial es bsicamente bidimensional. En esta, los trabajadores de un proyecto
mantienen sus tareas normales de la organizacin de lnea y al mismo tiempo se ocupan del proyecto. El
gerente de rea o departamento es quien tiene el mando disciplinario sobre los trabajadores del proyecto,
regula la asignacin de personal y es responsable de la ejecucin de cada tarea. El gerente de proyecto, por
su parte, tiene la facultad de guiar los aspectos tcnicos del proyecto y coordina con las reas funcionales
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((I@
(de lnea) que deben intervenir.

6L ELHQ OD DVLJQDFLyQ GH WUDEDMDGRUHV DO SUR\HFWR UHVXOWD H[LEOH FRQ HVWD IRUPD GH RUJDQL]DFLyQ OD
delimitacin de competencias entre el gerente de proyecto y el gerente de rea puede resultar sumamente
SUREOHPiWLFD /D GREOH VXERUGLQDFLyQ UHTXLHUH GH XQD GHQLFLyQ \ DFXHUGRV H[FHSFLRQDOPHQWH FODURV
VREUHODVSULRULGDGHVODViUHDVGHDXWRULGDG\ODVUHVSRQVDELOLGDGHVDVtVHHYLWDQSRWHQFLDOHVFRQLFWRV
desde un principio.
Por las razones mencionadas, es aconsejable la variante de la organizacin matricial. Para que esta
funcione bien, es muy importante que los trabajadores del proyecto sean liberados de sus tareas normales
de lnea. Si los trabajadores deben realizar el trabajo del proyecto adicionalmente a sus otras tareas, estos
se vern rpidamente sobrecargados y desmotivados. De esta manera, la variante especial de la tpica
organizacin matricial es ms conveniente.
La organizacin matricial lleva a una mayor aceptacin del trabajo en proyectos porque existe un
intercambio constante con el trabajo en lnea. Adems, luego del trabajo en un proyecto, la reintegracin
de los empleados del proyecto a sus puestos se hace ms fcil. Esta forma de organizacin es apropiada
sobre todo para proyectos pequeos y medianos con prioridades claras.
Unidad de
I+D
Unidad de
Produccin
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
)LJXUD2UJDQL]DFLQPDWULFLDO)XHQWH3OHVFKDN6DELVFK3
IG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Unidad de
Compras
Unidad de
Control
Unidad de
Marketing
g/7+'%4+2%&'(#$+,,
En este tipo de organizacin el gerente de proyecto no tiene ningn poder de decisin ni mando, y
tampoco la responsabilidad completa por el proyecto. l cumple un rol ms bien de asesoramiento y est
subordinado a un gerente de rea o al gerente general, quien tiene el mando sobre el proyecto.
Gerente de
Proyecto
Unidad de
I+D
Unidad de
Produccin
Unidad de
Compras
Unidad de
Control
Unidad de
Marketing
)LJXUD2UJDQL]DFLQVWDII)XHQWH3OHVFKDN6DELVFK3
La ventaja de esta organizacin es que no es necesario hacer grandes cambios en la estructura y que
es posible lograr que las diferentes unidades de la organizacin trabajen en el proyecto. Esta forma de
organizacin es adecuada para proyectos medianos con prioridades claras y que no estn muy entrelazados.
g/7+'%4+2%&'()"($%"-.0(20-.+/$%)0
Esta forma de organizacin es aplicable a todos los tipos de proyectos, pues permite posibilidades muy
H[LEOHV GH FRQJXUDFLyQ /RV WUDEDMDGRUHV VRQ GHVWLQDGRV D XQ SUR\HFWR SRU XQ GHWHUPLQDGR WLHPSR
de la semana o del da. El resto del tiempo, los trabajadores realizan sus actividades en sus respectivas
unidades o departamentos (de lnea). Durante el tiempo destinado al proyecto, el gerente de proyecto
tiene el mando y la decisin disciplinaria y tcnica. Cuando el empleado trabaja en su divisin, el mando
lo tiene el gerente de rea.
Cuando se deben tomar decisiones relativas a periodos de tiempo que se traslapan, por ejemplo,
vacaciones largas de un empleado, es necesario que los dos gerentes se pongan de acuerdo (el de rea
\HOGHSUR\HFWR7DPELpQHVPX\LPSRUWDQWHWHQHUXQDFXHUGRRFRQYHQLRUPDGRSRUHOHPSOHDGRHO
gerente de rea, el de proyecto y la gerencia general. De esa manera quedarn claros tanto los tiempos
como las responsabilidades.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((IW
g/7+'%4+2%&'()"(*+("-./"#+(,+10/+6*"(
.+/+(*+(%''01+2%&'
Para disminuir la resistencia y los problemas de aceptacin, es importante que la empresa tenga una
organizacin favorable para la innovacin. A continuacin se muestra una serie de aspectos que deben
ser tomados en cuenta.
Una organizacin aplanada o con pocos niveles en su jerarqua posibilita mayor transparencia dentro de
la empresa, responsabilidades claras y caminos cortos para la toma de decisiones. Esto, a su vez, eleva la
responsabilidad propia de los empleados y con ella sus niveles de motivacin.
/DGLYLVLyQGHOWUDEDMRHFLHQWHHVLQGLVSHQVDEOHSDUDTXHORVWUDEDMDGRUHVSXHGDQGHVDUUROODUKDELOLGDGHV
y conocimientos especiales para aplicarlos en su trabajo. La especializacin, en la medida adecuada,
es relevante para proyectos complejos e innovadores. Una condicin indispensable para la divisin
del trabajo y la especializacin es una cooperacin que funcione bien y que cruce las fronteras de las
diferentes unidades o departamentos.
La comunicacin abierta es crucial. Una de las causas ms comunes del fracaso de proyectos de innovacin
son los problemas de comunicacin e informacin. Para tener una estructura abierta y trasparente, los
trabajadores deben ser alentados a hacer preguntas y sus propias sugerencias. La formacin de redes de
informacin favorece a que los empleados conozcan el estado de la situacin actual de manera efectiva.
El trabajo en equipo, especialmente equipos autnomamente responsables cuyo xito sea medible,
conduce a una mayor motivacin de los empleados y puede acelerar y mejorar cualitativamente los
procesos de I+D.
La delegacin de responsabilidad y poder de decisin deben ir de la mano. A menudo se delegan
simplemente las tareas sin la competencia para decidir ni la responsabilidad correspondiente. Peor an,
en algunos casos se ve la delegacin de responsabilidad sin delegacin de ningn poder de decisin.
/DMDFLyQGHREMHWLYRVDPELFLRVRVKDFHTXHORVHPSOHDGRVHQFXHQWUHQHOGHVDItRHQVXWUDEDMR\GHHVWD
manera, el aprovechamiento de su potencial puede ser mayor.
Es importante efectuar una buena gestin del proyecto. Divisin de trabajo y especializacin requieren
de mucha coordinacin, la que se hace posible mediante la adecuada gestin o manejo del proyecto
FRQHOQGHDVHJXUDUHOp[LWRGHOPLVPR/RVHPSOHDGRVGHEHQVHUUHVSRQVDEOHVSRUVtPLVPRVSDUDOD
formulacin y ajuste de una buena planeacin, asegurndose de cumplir oportunamente con la ejecucin
de su parte de trabajo. Esto debe hacerse en coordinacin con las reas cooperantes. Tambin es muy
importante dar a los trabajadores la posibilidad de corregir o perfeccionar su trabajo.
Las formas de organizacin marcadamente jerrquicas y rgidas perjudican los procesos de innovacin.
3RUHOORODH[LELOLGDGGHODVIRUPDVGHODRUJDQL]DFLyQTXHVHDGRSWHQHVGHFLVLYD3RUHMHPSORGHEH
ser posible organizar rpidamente un equipo de especialistas para la solucin de un problema apremiante.
La alta gerencia debe comprometerse e interesarse en los diferentes proyectos, pues muchas veces se
II(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
apoya nicamente las ideas y proyectos en los que la alta gerencia est involucrada o entusiasmada.
Establecer un ambiente o clima de trabajo creativo es de suma importancia. Para ello es necesario contar
con espacios libres para desarrollar ideas innovadoras y aplicarlas. Se debe prestar atencin al entrono de
trabajo. Por ejemplo, en una sesin de creatividad, el simple cambio del papel de pared o de la decoracin
puede hacer la diferencia.
La instauracin de un sistema de incentivos al trabajo creativo es muy aconsejable. La calidad de las
ideas creativas es frecuentemente muy difcil de medir, por lo que es imposible establecer un sistema de
recompensas por el trabajo creativo que est basado en el rendimiento de la creatividad. No obstante,
debe otorgarse alguna recompensa por este trabajo creativo. De hecho, el aceptar nuevas ideas en vez de
tomarlas como locuras ya es una forma de recompensa. Medios no materiales como el reconocimiento
y la ampliacin de las competencias o facultades facilitan el logro de un buen clima para la innovacin.
B*(!"/"'$"()"(A''01+2%&'
La tarea de la gestin de la innovacin es un trabajo orientado al proceso y no es un trabajo de un
solo departamento. La gestin de innovacin debe ser una tarea integrada: en el campo de los procesos
de innovacin deben colaborar las diferentes reas o departamentos de la empresa. Este trabajo
interdisciplinario es uno de los factores cruciales para el xito de cualquier innovacin.
Aparte de esta tarea de gestin interdisciplinaria, en los proyectos de innovacin tambin es necesario
lograr una diferenciacin organizacional entre los procesos de innovacin y la direccin de rutina o
lineal. Las tareas de creacin, valoracin y seleccin de ideas no son actividades rutinarias de la gerencia
de la empresa y deben ser llevadas a cabo creando crculos de innovacin o equipos de creatividad. Al
hacer esta separacin se puede alcanzar tambin, mediante equipos especializados, una reduccin de
la complejidad, pues es posible dividir los problemas en subproblemas y evaluar datos para conseguir
reducir el riesgo.
En el transcurso de los procesos innovadores, la tarea de la Gerencia de Innovacin es preparar la decisin
y presentar los fundamentos de esta decisin a la gerencia general. Esto comprende la representacin de
XQDVLWXDFLyQJUDYHRDPHQD]DGRUDTXL]iVHOQGHOFLFORGHYLGDGHGHWHUPLQDGRSURGXFWRRODPDGXUH]
del mercado de nuevas tecnologas), la presentacin de criterios para escoger proyectos de innovacin,
incluyendo su aplicacin lgica, y la presentacin del uso de variantes del producto en relacin con la
ampliacin tcnica y/o esttica de las innovaciones.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((IQ
3RUFRQVLJXLHQWHODVWDUHDVGHOJHUHQWHGHODLQQRYDFLyQGHQHQODVKDELOLGDGHVFRQODVTXH
l debe contar:
'LUHFFLyQGHONQRZKRZWDQWRGHVGHHOSXQWRGHYLVWDHVWUDWpJLFRFRPRRSHUDWLYR
7UDEDMRVLQWHUGLVFLSOLQDULRVFDSDFLGDGGHWUDEDMDUHQHTXLSR
(PSOHRGHWpFQLFDVGHFRPXQLFDFLyQ\GHSUHVHQWDFLyQ
3URPRFLyQLQX\HQWHSDUDQXHYDVLGHDVRUJDQL]DFLyQGHOWUDEDMRFRQMXQWRFRQ
promotores especializados
)RPHQWRGHODcreatividad en los trabajadores
/DSODQHDFLyQGHLQQRYDFLRQHVHFLHQWHV\RULHQWDGDVDORVREMHWLYRVSDUDTXHVHDQ
aceptadas en el mercado
En muchas pequeas y medianas empresas, la gestin de la innovacin es una tarea del gerente general.
Debido a su alta carga de trabajo en varias reas de la direccin de la empresa, l a menudo no puede
UHXQLUORVUHTXLVLWRVHVSHFtFRVGHODGLUHFFLyQGHLQQRYDFLRQHV(QHPSUHVDVTXHWLHQHQXQGHSDUWDPHQWR
de I+D, muchas veces el responsable de este departamento toma la tarea de la gestin de procesos de
innovacin. En este caso, esta persona tiene normalmente una formacin tcnica y suele no estar preparada
para la direccin de procesos que abarcan a varios departamentos de la empresa. Por estas razones, se
hace absolutamente necesario introducir un gerente de innovacin en las pequeas y medianas empresas,
como sucede en las grandes empresas.
De las tareas del gerente de innovacin se desprenden diferentes campos de actividades (ver Tabla 7),
ORVTXHVHHVER]DQPiVHVSHFtFDPHQWH\VHFRQFUHWDQHQVXVVXEWDUHDV8QDYLVLyQGHHVWHHVSHFWURHQ
conjunto da una idea de la complejidad del campo de accin de un gerente de innovacin.
La primera rea de accin del gerente de innovacin es la preparacin de decisiones de innovacin al
interior de la empresa. Las decisiones de innovacin presentan una alta complejidad. Por un lado, al
inicio del proceso de innovacin, las estructuras no son reconocibles para el gerente de innovacin. Por
esta razn, muchos problemas relacionados con la innovacin o con sus consecuencias suelen pasar
desapercibidos. Por otro lado, al principio se cuenta con poco conocimiento sobre posibles componentes
TXHSRGUtDQYHUVHLQXHQFLDGRVSRUXQDPHGLGDLQQRYDGRUD
IM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
@<JH%-"'-<??#X1
0(.&+(+5267" 4." 4.R

52*2'7.*" 4." 277'@+R
5267
G8&).8.7-+5267" 4."
277'@+52'7.*
N<&'<(-"'8-3'&'1$'-"'-#11%;<?#X1
,GHQWLFDFLQGHSRWHQFLDOHVGHLQQRYDFLQHQODHPSUHVD
'HQLFLQ\SUHVHQWDFLQGHODVDOWHUQDWLYDVGHLQQRYDFLQSDUDODHPSUHVD
""W.).55267"4."+)-.(7+-2@+*"4."277'@+5267"5'7"3+*.".7"X+5-'(.*"5'8'"^H28.R-'R
""""""C+([.-_"U"^0(25.RH'RC+([.-_
"""W,&.(+5267"4.")+*"(.*2*-.752+*"5'7-(+")+"277'@+5267
""";'8,725+5267"4.")+*"277'@+52'7.*"+)"27-.(2'("4.")+".8&(.*+
"""W.).55267"4."X+5-'(.*"&+(+".)"5'7-(')"4.")+*"277'@+52'7.*
"""A55.*'"+)"5'7'5282.7-'".9-.(7'"+")+"'(>+72B+5267
Q.*-267"4.)"5'7'52R
"""A48272*-(+5267"."27-.(5'7.9267"4.)"5'7'5282.7-'"27-.(7'"4.")+".8&(.*+
82.7-'
,GHQWLFDFLQGHYDFRVGHFRQRFLPLHQWRHQODHPSUHVD
""";'7@'5+-'(2+"4.")'*"&'(-+4'(.*"27-.(7'*"4."5'7'5282.7-'".7")+".8&(.*+
7DEOD7DUHDVGHXQJHUHQWHGHLQQRYDFLQ)XHQWH$GDSWDGRGH%HVVDX
En el marco de la preparacin de innovaciones, al gerente le corresponde, en un principio, descubrir

todos los posibles potenciales de innovacin tanto al interior como al exterior de la empresa.
)LQDOPHQWH GHEH GHQLUVH WRGDV ODV DOWHUQDWLYDV GH LQQRYDFLyQ TXH VH GHULYDQ GH ODV SRWHQFLDOHV
oportunidades. En este momento es razonable ordenar las alternativas segn su atractivo y prioridad.
Aquella alternativa encontrada como la ms adecuada debe ser conceptualizada y expresada en un
documento para su posible ejecucin. En este momento, el gerente de innovacin debe estar en la
posicin de suministrar datos generales del plan como su duracin prevista, as como los requerimientos
de recursos para la ejecucin de las diferentes alternativas de innovacin. Criterios importantes para una
seleccin orientada al mercado son factores como Price-to-Market y Time-to-Market. Si se los tiene
en cuenta es posible que los riesgos de innovacin se mantengan tan bajos como sea posible.
La presentacin de las alternativas de innovacin ante la gerencia de la empresa tambin se encuentra en
el campo de accin de la preparacin de decisiones de innovacin. El gerente de innovacin tiene que
aclararle al gerente general las ventajas y desventajas de las alternativas de innovacin, como tambin
ORVSRVLEOHVFXHOORVGHERWHOODTXHVHJHQHUHQSHMSRULQVXFLHQFLDGHUHFXUVRVKXPDQRVRQDQFLHURV
Tambin debe mostrarle los cambios que seran necesarios en las estructuras de la empresa (p. ej. para
establecer un equipo multidisciplinario para el proyecto).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((QH
El segundo campo de accin consiste en la implementacin de la innovacin en la empresa. Para

comenzar, el gerente de innovacin debe superar todas las resistencias de los trabajadores con relacin
a la innovacin. Es posible que a los trabajadores el proyecto de innovacin les produzca temor y
desinters, o que los haga sentirse ignorantes o temerosos de asumir responsabilidades en el proyecto,
pues normalmente los empleados se encuentran cmodos con el status quo de la empresa.
Adicionalmente, el gerente de innovacin debe enfrentar otras barreras de aceptacin que podran surgir
como posturas defensivas, dudas ecolgicas o argumentos contra la poltica de inversiones. Por esta
razn, una de sus funciones importantes es la comunicacin con el cliente interno. De igual manera,
le corresponde hacer la presentacin de las innovaciones al exterior de la organizacin. No en vano el
control del xito de las innovaciones es parte de sus responsabilidades.
La gestin del conocimiento es el tercer campo de accin del gerente de innovacin, a quien le corresponde
iniciar y dirigir las corrientes de informacin en la empresa. En la actualidad, el conocimiento forma parte
de los factores estratgicos ms cruciales de la competitividad de una empresa. Por eso, es funcin del
gerente de innovacin cubrir los vacos de conocimiento que haya en la empresa, especialmente aquellos
que afectarn a la estrategia y proyectos de innovacin. En primer lugar, el gerente tiene que descubrir
qu tipo y qu calidad de conocimiento ya se encuentra disponible en la empresa; es decir, conocimiento
interno. Paralelamente debe crear estmulos para que los trabajadores de la empresa se abran a las ideas
de innovacin.
Un aspecto adicional que tambin resulta crucial en la gestin del conocimiento es el acceso al
conocimiento externo. En este sentido, la integracin de clientes en el proceso de innovacin de la
empresa resulta ser decisiva. La informacin proveniente de los clientes debe ser recopilada y procesada
sistemticamente para que sirva como base para la generacin de nuevos productos o servicios y para
comprobar su compatibilidad con el mercado.
QF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
D/+'#,"/"'2%+()"($"2'0*07`+8(( (
./0.%")+)(%'$"*"2$=+*(Z(200."/+2%&'
D/+'#,"/"'2%+()"($"2'0*07`+
A'$/0)=22%&'
Aunque la tecnologa en s y la transferencia de tecnologa (TT) son dos conceptos diferentes, sus lmites
no son fcilmente reconocibles (Radosevic, 1999). La generacin y difusin de tecnologa son procesos
profundamente enraizados en la sociedad y economa de un pas. Las formas que la tecnologa toma
YDUtDQUHVSHFWRDODIRUPDGHVXGHVDUUROORVXVQHVODPDQHUDHQTXHHVWDHVOLEHUDGDSHMSDWHQWHV
licencias) y el modo en que esta es incorporada en artefactos, productos, servicios, procesos, etc. A su
vez, la transferencia de tecnologa representa las diferentes formas en que las tecnologas pueden ser
transferidas, a travs de diversos canales y dentro de variados esquemas.
/DWUDQVIHUHQFLDGHWHFQRORJtDSXHGHVHUGHQLGDFRPRODWUDQVIHUHQFLDGHFRQRFLPLHQWRVLVWHPiWLFR
para la manufactura de un producto, para la aplicacin de un proceso o para la prestacin de un servicio
(Radosevic, 1999).
No es casualidad que la transferencia de tecnologa reciba especial atencin en economas desarrolladas
y que haya desempeado un rol fundamental en el crecimiento, fortalecimiento y modernizacin de
las industrias en pases en proceso de desarrollo. Para comprender la importancia de la transferencia
tecnolgica en su verdadera dimensin, es necesario recordar que la tecnologa es desarrollada,
perfeccionada, producida, aplicada, comercializada y empleada por diferentes actores, desde las
tempranas etapas de la investigacin, hasta llegar al mercado incorporada en productos y servicios, bien
SDUDXVXDULRVLQGXVWULDOHVELHQSDUDFRQVXPLGRUHVQDOHV(VWRLPSOLFDXQDLQWULQFDGDFRPELQDFLyQGH
actores de diferente naturaleza y con distintos objetivos e intereses. Por supuesto, la transferencia puede
tener lugar a nivel nacional e internacional y puede darse dentro de un sector o entre diferentes sectores,
\SRUORWDQWRSRVLELOLWDUODH[SORWDFLyQGHXQDWHFQRORJtDRULJLQDOPHQWHGHVDUUROODGDFRQXQQHQRWURV
VHFWRUHVFRQRWUDVDSOLFDFLRQHVQHV\XVRV
Para poder entender de forma sencilla el complejo sistema de innovacin y TT, se usa un modelo de triple
hlice donde convergen y se entrecruzan los tres agentes del sistema: universidades y organismos pblicos
de investigacin; las empresas; y las administraciones (gobiernos locales, regionales y nacionales)
(COTEC, 2003). En el sistema de triple hlice se muestra cmo los tres actores principales del desarrollo
e innovacin trabajan coordinada y sistemticamente unos con otros. La fortaleza del sistema depender
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((QX
en gran medida del equilibrio y fortaleza de estas interacciones, del rendimiento y resultado de los
LQVWUXPHQWRV\HVWtPXORVSHMOHJLVODFLyQLQFHQWLYRVVFDOHV\GHOGHVHPSHxRGHORVDJHQWHVFHQWURV
de trasferencia de tecnologa, incubadoras tecnolgicas) destinados a fortalecer y acercar estos lazos.
Centros intermediarios
de transferencia de tecnologa
Demanda
Cultura
emprendedora
Oferta
Centros / Institutos de
investigacin
PYMES
Parques Cientficos
Empresa
Universidad
Investigacin bsica
Cultura
Innovadora
Innovacin
Centro
tecnolgico
Incubadoras
tecnolgicas
Legislacin
Instrumentos
Capital de riesgo
Incentivos fiscales
Administracin
)LJXUD&RQFHSWRGHWULSOHKOLFH&LHQFLD7HFQRORJD(PSUHVD)XHQWH&27(&
En pases en desarrollo, una de las formas ms tpicas de transferencia de tecnologa que las empresas
emplean es la importacin de conocimientos, diseos, sistemas, maquinaria, etc. de proveedores
internacionales, normalmente situados en economas con mayores niveles de desarrollo o aplicacin de
WHFQRORJtD6LQHPEDUJRHOXMRGHWHFQRORJtDVGHSDtVHVGHVDUUROODGRVDVXEGHVDUUROODGRVQRVLHPSUH
incluye la transferencia de los conocimientos tecnolgicos necesarios para alcanzar la competitividad a
partir de la tecnologa incorporada. El nfasis en la adquisicin de conocimientos quiere resaltar que la
TT no es lo mismo que importar bienes (Saad, 2000). La importacin de bienes no siempre implica la
transferencia de conocimientos o habilidades para aplicar tales conocimientos a una tarea determinada.
QN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Aquellos pases en proceso de desarrollo que sean capaces de ir ms all de una simple integracin
de mercado y logren su integracin tecnolgica a la economa mundial, disminuirn las distancias
tecnolgicas que los separa de los pases desarrollados (Radosevic, 1999).
La TT y la transferencia de conocimiento tecnolgico de pases desarrollados a subdesarrollados no es
WDQIiFLOFRPRVHVXSRQH\XQDVHULHGHEDUUHUDV\GLFXOWDGHVHPHUJHQDODKRUDGHSRQHUHQPDUFKD
este complicado mecanismo (Saad y Zawdie, 2005). En primer lugar, la prevalencia de la fragmentacin
institucional y organizacional en estos pases deterior las perspectivas para el proceso de transferencia de
tecnologa. La falta de capacidad de estas economas para absorber y asimilar las tecnologas adquiridas
impide el desarrollo de productos innovadores que la tecnologa incorporada podra posibilitar. En
segundo lugar, la mayor parte de la tecnologa importada por los pases en desarrollo toma la forma de
producto en mano o llave en mano, de manera que se pierden muchas posibilidades para el desarrollo
de conocimiento tecnolgico como la ingeniera inversa. Estas posibilidades quedan ampliamente
FRQGLFLRQDGDVSRUWpUPLQRVUHVWULFWLYRVHQORVFRQWUDWRV(QRWUDVSDODEUDVORVEHQHFLRVGHLQFRUSRUDU
tecnologa en pases en proceso de desarrollo a menudo se limitan a ampliar la capacidad productiva.
Por ltimo, en muchos pases en desarrollo, las experiencias de transferencia de tecnologa se ajustaban
a un modelo lineal de relaciones entre los agentes de oferta y demanda de tecnologa. Esta excluye el
HFD] LQWHUFDPELR GH FRQRFLPLHQWRV HQ WRGR HO HVSHFWUR HFRQyPLFR UHQXQFLDQGR DVt D ORV EHQHFLRV
potenciales derivados de los efectos dinmicos de las iniciativas de transferencia de tecnologa.
_"2+'%#-0#(Z(./%'2%.+*"#(+2="/)0#(.+/+(*+($/+'#,"/"'2%+()"($"2'0*07`+
Los mecanismos de transferencia de tecnologa pueden tener acuerdos contractuales de por medio o
renunciar a estos. En el caso de los acuerdos contractuales, la Transferencia de Tecnologa es regida
por una relacin jurdica a travs de la cual el titular de una tecnologa patentada o conocimiento
tcnico vende o concede a otra persona fsica o jurdica una licencia para utilizar dicha tecnologa
o conocimiento tcnico (OMPI, 2004). En cambio, los mecanismos no formales de transferencia de
tecnologa entran en escena cuando no hay un contrato de por medio, por ejemplo, en el caso de la
PRYLOLGDG GH SHUVRQDO FDOLFDGR GH HPSUHVDV X RUJDQL]DFLRQHV FRQ DOWDV FDSDFLGDGHV WHFQROyJLFDV D
empresas con conocimientos ms limitados. Por ltimo, entre los canales informales de transferencia
de tecnologa estn la asistencia a conferencias especializadas, la revisin de publicaciones tcnicas
PHPRULDVGHSDWHQWHVDUWtFXORVGHGLYXOJDFLyQFLHQWtFDRUHYLVWDVWpFQLFDVRODVYLVLWDVDLQVWDODFLRQHV
productivas (Gonzlez Sabater, 2009).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((Q@
A continuacin se presentan las principales formas de acuerdos contractuales para la transferencia de

tecnologa:
Venta o asignacin de los derechos de propiedad intelectual (OMPI, 2004): Es la venta

de los derechos o derechos exclusivos de una invencin patentada a otra persona fsica
RHQWLGDG&XDQGRVHWUDQVHUHQORVGHUHFKRVGHXQDLQYHQFLyQVLQUHVWULFFLyQGHWLHPSR
ni otras condicionantes, se dice que ha habido una asignacin.
Licencias (Gonzlez Sabater, 2009; OMPI, 2004): Son la autorizacin o permiso legal
que otorga el titular de una invencin a otra persona fsica o jurdica para llevar a cabo
actos abarcados por los derechos exclusivos a la invencin patentada en ese pas. Estos
actos contemplan: fabricacin o utilizacin de un producto que incluye la invencin,
la fabricacin de productos por un proceso que comprende la invencin, o la utilizacin
del proceso que incluye la invencin.
Contrato sobre conocimientos tcnicos o know-how (OMPI, 2004): Los conocimienWRV WpFQLFRV VH UHHUHQ D ODV DSWLWXGHV WpFQLFDV DGTXLULGDV HQ XQD GHWHUPLQDGD HVIHUD
Estas aptitudes pueden ser transferidas de forma implcita o tcita. Es posible introducir
disposiciones sobre los conocimientos tcnicos en documentos escritos por separado del
contrato de licencias o incluir estas disposiciones en el contrato de licencia propiamente.
Franquicias (OMPI, 2004): Son una forma de licencia o disposicin comercial por
la cual la reputacin, informacin tcnica y conocimientos de una parte se combinan
con la inversin de otra parte para vender mercancas o servicios, o prestar servicios
directamente al consumidor.
Compra y venta (importacin / exportacin) de bienes de capital (Gonzlez Sabater,

2009; OMPI, 2004): Es la transferencia y adquisicin de activos tangibles disponibles
comercialmente. Ejemplos de esta forma son la compra-venta de bienes de equipo o la
compra-venta de soluciones de tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC)
HQ IRUPD GH VRIWZDUH R KDUGZDUH 6H ORJUD PD\RU HFLHQFLD HQ OD WUDVIHUHQFLD GH
conocimientos tecnolgicos a la empresa cuando la adquisicin de bienes de capital
va acompaada de una subcontratacin o movilidad de personal que haga explcito el
conocimiento incorporado en la tecnologa (Radosevic, 1999).
Joint Ventures o Empresas mixtas (OMPI, 2004): Son una forma de alianza de dos empresas por separado que celebran acuerdos de licencias, contratos de conocimientos
tcnicos u otro mtodo jurdico para la transferencia y adquisicin comercial de
tecnologa.
QG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'

Proyecto llave en mano (Liu, Fang, Shi y Guo, 2009; OMPI, 2004): Una parte interesada
HQ DGTXLULU WHFQRORJtD FRQItD OD SODQLFDFLyQ FRQVWUXFFLyQ \ IXQFLRQDPLHQWR GH XQD
fbrica, lnea o planta a un nico proveedor de tecnologa o a un nmero muy limitado
GH SURYHHGRUHV ([LVWHQ DFXHUGRV FRQWUDFWXDOHV HQWUH ODV SDUWHV TXH HVSHFLFDQ D ODV
caractersticas tcnicas de funcionamiento de la planta adquirida.
Acuerdo sobre consultora (OMPI, 2004): Es el asesoramiento u apoyo de un consultor

H[WHUQR HQ OD SODQLFDFLyQ GH DGTXLVLFLyQ GH GHWHUPLQDGR WLSR GH WHFQRORJtD GLVHxR
de planta industrial, preparacin de licitaciones, mejora de procesos de innovacin
tecnolgica, u otras actividades que requiera de conocimientos especializados ajenos a
la empresa.
Subcontratacin (Radosevic, 1999): De acuerdo a UNIDO (ONUDI, Organizacin de

las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, por sus siglas en espaol) existe
subcontratacin cuando una empresa (la principal) realiza un pedido a otra empresa
(la subcontratista) para la fabricacin de partes, componentes u ensamblajes para ser
incorporados en un producto que ser vendido por la empresa principal.
Inversin directa extranjera (IDE) (Radosevic, 1999): Es la inversin hecha fuera del
pas de origen del inversor pero dentro de la compaa inversionista. El control de
los recursos transferidos permanece con el inversor, dndole una voz efectiva en la
DGPLQLVWUDFLyQGHODUPDIXHUDGHOSDtV6LELHQOD,'(QRHVXQLQVWUXPHQWRFRQWUDFWXDO
de TT en s, incluye un nmero de mecanismos contractuales antes ofrecidos (join
venture, subcontratacin o franquicias).
Alianzas y Cooperacin tecnolgica (Gonzlez Sabater, 2009; Radosevic, 1999):

La cooperacin tecnologa es la colaboracin en el marco de un proyecto de investigacin
y desarrollo (I+D) para la generacin de nuevas tecnologas, productos o procesos. En
una cooperacin no hay fusiones ni adquisiciones de por medio, pero para que ambas o
PiVSDUWHVLQYROXFUDGDVHQHOSURFHVRVDOJDQEHQHFLDGDVHVQHFHVDULRFRQWDUFRQUHJODV
claras a travs de acuerdos contractuales de cooperacin. Una alianza es un concepto
ms general que puede incluir marketing conjunto, compartir activos, riegos, costos y
EHQHFLRV(VWHWHPDHVDQDOL]DGRDSURIXQGLGDGHQXQDVHFFLyQSRVWHULRUGHHVWHOLEUR
Dos mecanismos que facilitan la TT pero no son estrictamente contractuales son: La movilidad pactada de personal de una empresa con capacidades importantes en la explotacin
de tecnologa a otra empresa con capacidades ms reducidas (Radosevic, 1999) y la
asistencia tcnica o prestacin de servicios especializados fuera de lo contemplado por
los derechos de propiedad intelectual o secretos industriales (Gonzlez Sabater, 2009).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((QW
>+#("-./"#+#(+'$"("*()"#+,`0()"(%'20/.0/+/($"2'0*07`+
Las empresas, especialmente las pequeas y medianas, se enfrentan al dilema de desarrollar tecnologa
propia o incorporar la de terceros proveedores, lo cual conlleva oportunidades y amenazas. El desarrollo
interno de tecnologa aporta un liderazgo tecnolgico a la empresa, pero conlleva riesgos tcnicos y
normalmente alta inversin de recursos. Por otro lado, incorporar tecnologa ajena aporta rapidez y
HFLHQFLDDFDPELRGHGHSHQGHQFLD*RQ]iOH]6DEDWHU
8QDVHULHGHEDUUHUDVDQLYHOPDFURJRELHUQRHLQVWLWXFLRQHV\PLFURHPSUHVDGLFXOWDQODVEXHQDV
prcticas orientadas a incorporar tecnologa en las empresas y, de esta manera, la transferencia de
FRQRFLPLHQWRVWHFQROyJLFRV(QWUHODVEDUUHUDVPDFURVHLGHQWLFDQVXEHVWLPDFLyQGHOYDORUGHODSRUWH
FLHQWtFRWHFQROyJLFRFRPRLQVWUXPHQWRYLQFXODQWHHQWUHODViUHDVGHGHVDUUROORLQH[LVWHQFLDGHHVSDFLRV
GHQLGRVGHQHJRFLDFLyQ\FRQFHUWDFLyQ\IDOWDGHQDQFLDPLHQWRVXFLHQWHSDUDDSR\DUDOD776XiUH]
2000).
(QWUHODVEDUUHUDVPLFURTXHGLFXOWDQODLQFRUSRUDFLyQGHWHFQRORJtDHQODVHPSUHVDVVHLGHQWLFDQODV
mostradas en la Tabla 8 (Daz Antn, 2008).
?+//"/+#
D"2'0*&7%2+#
>"7+*"#
5"#2/%.2%&'
H.57')'>:+"7'"+4.5,+4+"&+(+")'*"&('3).8+*"D,."*."&(.-.74."(.*')@.(
<+"7'(8+-2@+".92*-.7-."7'".*"5'8&+-23)."5'7")+"277'@+5267"-.57')6>25+"
D,."*."&(.-.74."28&).8.7-+(
E)"&('5.*'"4."-(+7*X.(.752+"4."-.57')'>:+"7'"1+"*24'"4.324+8.7-."&)+R
g/7+'%4+$%1+#
QLILFDGR\RJHVWLRQDGRH[FHVRVGHFRVWRVHVWLPDFLQLQDGHFXDGDGHO
28&+5-'".7")+".8&(.*+Z
5HFKD]RDODQXHYDWHFQRORJD\SRUFRQVLJXLHQWHDOSURFHVRGHWUDQVR
C"/#0'+*"#
X.(.752+"&'("&+(-."4.)"&.(*'7+)"27-.(7'"D,.")'"5'7*24.(+"5'8'"(2.*>'*'"
RSHUMXGLFLDOSDUDHOWUDEDMRLQWHUQRGHVDUUROODGR6QGURPH1,+1RW
27@.7-.4"1.(.Z
7DEOD%DUUHUDVTXHDIHFWDQODDGTXLVLFLQGHWHFQRORJD)XHQWH'D]$QWQ
QI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
En el proceso de incorporacin de tecnologas en las pymes se requiere de ciertas habilidades a la hora de

encontrar, seleccionar y transferir esta tecnologa desde afuera de la empresa. Muchas veces parece que
la incorporacin de tecnologa es la simple compra de bienes de capital, sin embargo hacen falta otras
habilidades para incorporar conocimiento tecnolgico. La Tabla 9 muestra estas habilidades.
\+6%*%)+)
^+4&'
[0'#$/=%/(Z(
-+'$"'"/(='+(
Q+(+7-2B+(",7+">+8+"+8&)2+"4.".).552'7.*"U"42*&'7232)24+4".7"),>+("4."X'(B+(")+"
/")()"(,="'$"#(
-'8+"4."4.52*2'7.*"27+&('&2+4+*
$"2'0*&7%2+#
<"*"22%0'+/
U"702%+/
A-.*+'$+/
;./"')"/
0+(+">+(+7-2B+(",7+"3,.7+"5'7.9267".7-(.")+*"7.5.*24+4.*"27-.(7+*"U")+"'X.(-+".9-.(7+/
Q+(+7-2B+("D,.".7")+"-(+7*X.(.752+"*."275),U+".)"5'7'5282.7-'"U")+".9&.(2.752+"
LQYROXFUDGRVFRQODWHFQRORJD\QRVRORHOPHURKDUGZDUHRODOLFHQFLD
Q+(+7-2B+("U"+*.>,(+(*."D,.".)"&('5.*'"4."-(+7*X.(.752+"1+U+"*24'">.*-2'7+4'"4."
IRUPDHFD]
`7+"@.B"-(+7*X.(24'".)"4.*+(('))'K"*."4.3.">+(+7-2B+(")+"+4+&-+5267"27-.(7+"4.")+"
-.57')'>:+
7DEOD+DELOLGDGHVFODYHUHVSHFWRDODWUDQVIHUHQFLDGHWHFQRORJD)XHQWH&27(&
A-.0/$+'2%+()"(*+('"702%+2%&'(.+/+(*+($/+'#,"/"'2%+($"2'0*&7%2+
La negociacin es todo el proceso de convenir los puntos que luego pasarn a formar parte del contrato
de TT. Este proceso va ms all de lo que pase al momento de sentarse en la mesa de negociaciones e
implica un trabajo previo; a saber (Ireland, 2006):
Objetivos:
Una vez evaluado el proyecto en trminos de tecnologa, mercado y viabilidad
comercial, es necesario enumerar los puntos importantes de negociacin, los cuales
VHFODVLFDQHQHVHQFLDOHVSUHIHULGRV\DTXHOORVHQORVTXHH[LVWHODGLVSRVLFLyQDFHGHU
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((QQ
3ODQLFDFLyQ\SUHYLVLyQ
3UHYHU\MHUDUTXL]DUORVREMHWLYRVGHODRWUDSDUWHSDUDLGHQWLFDUiUHDVTXHVRQ
sensibles. La comparacin de objetivos propios con los de la otra parte permite
GHVFXEULUSXQWRVFRQLFWLYRVDVHUWUDWDGRV(VLPSRUWDQWHFRQWDUFRQXQSODQGH
FRQWLQJHQFLDHQHOFDVRTXHODQHJRFLDFLyQQRYD\DVHJ~QORSODQLFDGR\SUHYLVWR
como aceptable.
Reuniones:
En el contacto cara a cara con la otra parte hay algunos puntos que son importantes; a
VDEHUHVWDEOHFHUXQSURJUDPDFRUUHJLU\YHULFDUHOSODQDPHGLGDTXHVHSURFHGHWR
PDUHOWLHPSRTXHVHDQHFHVDULRLQFOXVRSODQLFDUSDXVDVHQPHGLRGHODQHJRFLDFLyQ
SDUDUHYLVDUMXQWRFRQHOHTXLSRODVGHFLVLRQHVDWRPDUSRQHUDSUXHEDODH[LELOLGDG
de la otra parte; no desviar los objetivos y las metas; hacer un registro escrito de lo
pactado y garantizar que ambas partes reciban un ejemplar del acta.
Acuerdos:
Para llegar a acuerdos hay una serie de directrices tiles para recordar; a saber: las
dos partes quieren ganar algo, por lo tanto es importante sentarse a negociar con una
mentalidad ganar-ganar; al ceder en algunos puntos tratados, debe hacerse en pequeos
pasos para no perder credibilidad; asegurarse de estar tratando con representantes de la
RWUDSDUWHTXHWHQJDQODDXWRULGDGSDUDUPDUDFXHUGRV
B*([0'$/+$0()"($/+'#,"/"'2%+($"2'0*&7%2+
Los contratos de TT son documentos de carcter legal que otorgan derechos y obligaciones a las partes
involucradas. Su contenido abarca aspectos legales, tcnicos y econmicos a los cuales se comprometieron
las partes. Es necesario celebrar contratos desde el mismo momento en que las negociaciones se inician,
SDUDOXHJRLUDYDQ]DQGRFRQFRQWUDWRVPiVH[WHQVRVHVSHFtFRV\FRQPD\RUJUDGRGHFRPSURPLVRGH
forma paralela al proceso de la negociacin. La siguiente secuencia de contratos suele ser muy efectiva
\ VHJXUD *RQ]iOH] 6DEDWHU FRQWUDWRV VREUH DFXHUGR GH FRQGHQFLDOLGDG DFXHUGRV GH
declaracin de Intenciones; (3) preacuerdo de transferencia de tecnologa (para formalizar ciertas etapas
HQODFRODERUDFLyQ\FRQWUDWRQDO\H[KDXVWLYRGHWUDQVIHUHQFLDGHWHFQRORJtD
QM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
/D HVWUXFWXUD GHO FRQWUDWR GH 77 OOHYD HQ SULPHU OXJDU ORV HOHPHQWRV EiVLFRV FRPR LGHQWLFDFLyQ GH
las partes y objetivo del acuerdo. Luego se incorpora una serie de clusulas cuidadosamente detalladas
sobre la tecnologa a ser transferida, aspectos legales y econmicos del acuerdo (Gonzlez Sabater, 2009;
Ireland, 2006). El siguiente listado muestra las clusulas tipicas de esta ltima parte de un contrato de TT:
Clusulas sobre la tecnologa y el conocimiento:
,GHQWLFDFLyQH[SOtFLWDGHODWHFQRORJtDDWUDQVIHULUPDUFDSDWHQWHNQRZKRZ
Derechos concedidos (uso, fabricacin o explotacin comercial).
Territorio en los que se conceden los derechos.
Exclusividad de las licencias (ms de una licencia en el mismo territorio).
Duracin de la concesin de derechos.
&RQGHQFLDOLGDG\VHFUHWR
3URSLHGDGGHSRVWHULRUHVPRGLFDFLRQHVRPHMRUDV
Asistencia tcnica en la puesta en marcha, problemas imprevistos o capacitacin en el
know-how.
Subcontrataciones a terceros.
Clusulas econmicas:
Pagos: pago nico; pago por el traspaso ms regalas por el volumen de ventas del
producto transferido (Royalties); mnimos y mximos de las regalas.
&DOHQGDULRGHSDJRVHVSHFLFDQGRODPRQHGD\IRUPDGHSDJR
Auditora de las ventas realizadas en caso de incluir Royalties.
Clusulas Legales:
Duracin del contrato: renovacin y vida til de la patente.
$OFDQFHGHODLQGHPQL]DFLyQGHSDWHQWHVLGHQWLFDFLyQGHLQIUDFFLRQHVSUHVHQWDFLyQ
de informes de infracciones; defensa de pleitos por infracciones.
Arbitraje en caso de desacuerdo entre el titular de licencia y licenciatario.
Terminacin de pago si la patente no es vlida.
La suspensin del pago si una demanda se dirige contra la licencia.
&DXVDVGHQDOL]DFLyQFRPRODIDOWDGHSDJRGHODVUHJDOtDVQRPDQWHQHUFRQWUROGH
calidad, infraccin a los acuerdos de secreto, falta de informacin de resultados, quiebra.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((MH
A'#$/=-"'$0#(Z(+7"'$"#(,+2%*%$+)0/"#()"(*+($/+'#,"/"'2%+($"2'0*&7%2+
Dependiendo de la naturaleza de la tecnologa y la capacidad del destinatario, el proceso de transferencia
de tecnologa por lo general es iterativo, de colaboracin y bastante complejo. Los agentes involucrados
en el proceso de TT tienen que adquirir nuevas habilidades y, muy a menudo, cambiar viejos hbitos si se
pretende tener xito. La transferencia de tecnologa puede pasar de un pas a otro, de industria a industria,
GHO FODXVWUR DFDGpPLFR R FLHQWtFR D OD LQGXVWULD R QHJRFLRV H[LVWHQWHV ([LVWHQ GLYHUVRV PHFDQLVPRV
TXHIDFLOLWDQODWUDQVIHUHQFLDGHWHFQRORJtD*RQ]iOH]6DEDWHUORVFXDOHVVHSXHGHQFODVLFDUHQ
QDQFLHURVEDVDGRVHQFRQRFLPLHQWRRVRFLDOHV/DVHPSUHVDVHQHVSHFLDOVXVJHUHQWHVGHLQQRYDFLyQ
GHEHUiQPRQLWRUHDUVXVHQWRUQRVSDUDLGHQWLFDUHVWRVPHFDQLVPRV\DSURYHFKDUORV
a)
)XHQWHVQDQFLHUDV Programas destinados a la adquisicin de tecnologa:
)LQDQFLDPLHQWRVHVWDWDOHVUHJLRQDOHVRLQWHUQDFLRQDOHVSDUDSUR\HFWRVGH
investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+I)
6LVWHPDVGHGHGXFFLRQHVVFDOHVSDUDSUR\HFWRVGHLQYHVWLJDFLyQ\R
capacitacin
,QFHQWLYRVSDUDODFRPHUFLDOL]DFLyQGHWHFQRORJtD
3URJUDPDVFO~VWHUHVFiPDUDVGHDSR\RDODH[SRUWDFLyQSDUDHPSUHVDV
tecnolgicas
3URJUDPDVHLQVWLWXFLRQHVGHDSR\RDODREWHQFLyQGHGHUHFKRVGH
propiedad intelectual
b)
Intermediarios y consultores:
&RQVXOWRUHVSULYDGRVGH77TXHGDQDSR\RSDUDODFRPHUFLDOL]DFLyQ
exportacin e importacin de tecnologas mediante una cartera de las mismas
(QWLGDGHVPHGLDGRUDVGH77TXHIDFLOLWDQ\SURPXHYHQFRQWDFWRVHQWUH
proveedores y receptores de tecnologa (cmaras de comercio, fundaciones,
redes, parques tecnolgicos)
$VRFLDFLRQHVGH77TXHQRUPDOPHQWHVRQDJUXSDFLRQHVGHHPSUHVDVTXHWUD
bajan activamente para fomentar y coordinar actividades que promueven la
transferencia de conocimientos tecnolgicos entre sus miembros
c)
Eventos y exposiciones tecnolgicas:
)HULDVH[SRVLFLRQHVFRQYHQFLRQHVRPLVLRQHVFRPHUFLDOHVTXHVLUYHQGH
apoyo para conocer y dar a conocer las ofertas tecnolgicas disponibles
regional o internacionalmente
MF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
>+(C/0.%")+)(%'$"*"2$=+*
Uno de los principales capitales de la economa actual lo constituye el conocimiento, el que acompaado de
FDSLWDOHFRQyPLFRRQDQFLHURSHUPLWHODHODERUDFLyQGHSURGXFWRVRELHQHVTXHSHUPLWHQDODVHPSUHVDV
ser competitivas dentro de sus mercados. Actualmente, este conocimiento que logra sacar ventajas
sobre los competidores tiene, en gran parte gracias a las tecnologas de la informacin y comunicacin
disponibles, menos restricciones o lmites para su difusin y, por ende, su copia. Esto puede dar lugar a
que una buena innovacin o creacin sea empleada por la competencia sin esfuerzo alguno. La propiedad
intelectual (PI) evita la injusticia mencionada y permite convertir las ideas e innovaciones en activos
comerciales con un verdadero valor en el mercado (OMPI, 2010b).
A'$/0)=22%&'(+*(20'2".$0()"(C/0.%")+)(A'$"*"2$=+*
El marco econmico actual est caracterizado por dos factores claves. Primero, hay un vuelco radical hacia
una economa dominada por el conocimiento. Los activos tangibles o fsicos4, los que tradicionalmente
marcaron el principal valor de la empresa y la fuente de competitividad de esta en el mercado, estn
siendo en cierta forma alcanzados o superados por los activos intangibles5 (OMPI, 2004). Y segundo, la
IRUPDHVWUXFWXUDGD\DLVODGDGHODHPSUHVDPXWDDXQDIRUPDGLVWULEXLGD203,(VWRVLJQLFD
que las empresas no pueden operar aisladamente, sino que deben integrarse a cadenas regionales
o internacionales de valor. Estos cambios generan nuevos condicionantes para la innovacin. Por un
lado, las empresas, especialmente las pymes, son cada vez ms dependientes de grandes corporaciones,
mayoritariamente como proveedores de estas ltimas. Por otro lado, las grandes corporaciones necesitan
cada vez ms de las pymes para reducir costos, abrir mercados o mejorar procesos internos (OMPI,
2008). Estas interrelaciones hacen que el conocimiento pueda ser adquirido sin mayores complicaciones
y a bajo costo, dando lugar a que otras empresas copien la idea original sin esfuerzo alguno (el esfuerzo
de invertir y trabajar en investigacin y desarrollo para generar esa tecnologa, producto, proceso o
conocimiento) (OMPI, 2004).
La propiedad intelectual est regulada por instrumentos jurdicos que permiten la comercializacin de
tecnologa a travs de cualquiera de los acuerdos contractuales posibles (licencias, join-ventures, etc.).
Esta proteccin jurdica le otorga al innovador o al titular de esa innovacin un monopolio de derechos
que impide que otros utilicen su invencin o creacin sin compensacin alguna (Sasser, 1976).
'HVGHXQSXQWRGHYLVWDMXUtGLFRDPSOLR%ODFNEXUQGHQHOD3URSLHGDG,QWHOHFWXDOFRPRORV
derechos legales existentes expresados en las leyes nacionales e internacionales vigentes, las cuales
pueden ser aseguradas en relacin al capital intelectual e implican sanciones legales por su infraccin.
4
5
(GLFLRVPTXLQDVDFWLYRVQDQFLHURVHLQIUDHVWUXFWXUD
&DSLWDO\FRQRFLPLHQWRVKXPDQRVLGHDVHVWUDWHJLDVSODQHVGHQHJRFLRPDUFDV\HVTXHPDVRPRGHORVLQGXVWULDOHVHQWUHRWURV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((MX
Proteger los productos desarrollados por una empresa a travs de la propiedad intelectual plantea el
reto de generar valor mediante estrategias de comercializacin de productos protegidos con propiedad
intelectual, aumentando con ello la competitividad de la empresa (OMPI, 2010b). Esa competitividad se
PDQLHVWDGHODVVLJXLHQWHVPDQHUDV
,PSLGLHQGRTXHODFRPSHWHQFLDFRSLHRLPLWHORVSURGXFWRVRVHUYLFLRVGHODHPSUHVD
&UHDQGRXQDHVWUDWHJLDFRPRHPSUHVDFRQVWLWXLGDHQVRFLHGDGGHFDSLWDOJUDFLDVDXQD
estrategia basada en marcas registradas
1HJRFLDQGRFRQODVOLFHQFLDVIUDQTXLFLDV\GHPiVLQVWUXPHQWRV\DFXHUGRVEDVDGRVHQ
propiedad intelectual
$XPHQWDQGRHOYDORUFRPHUFLDOGHODHPSUHVDFRQYLUWLHQGRHVWRVDFWLYRVLQWDQJLEOHVHQ
tangibles
3RVLELOLWDQGRODDGTXLVLFLyQGHFDSLWDOHVGHULHJR\RWUDVIXHQWHVGHQDQFLDPLHQWR
,QWURGXFLHQGR\H[SORUDQGRQXHYRVPHUFDGRV
D%.0*07`+#()"(*+(./0.%")+)(%'$"*"2$=+*
La propiedad intelectual se divide en dos grandes reas: La primera es la propiedad industrial, la
que abarca patentes y modelos de utilidad, dibujos y modelos industriales, marca registrada, secretos
FRPHUFLDOHV WRSRJUDItD GH FLUFXLWRV LQWHJUDGRV H LQGLFDFLRQHV JHRJUiFDV /D VHJXQGD iUHD VRQ ORV
derechos de autor y derechos conexos.
En la mayora de los casos, un solo producto puede estar protegido por diferentes formas de propiedad
intelectual de acuerdo a las caractersticas del producto (OMPI, 2004). Tmese por ejemplo el caso de
un reproductor de CD donde se combinan patentes, derechos de autor, proteccin de modelo industrial y
marca para resguardar respectivamente las caractersticas tcnicas del producto, el software incorporado,
el diseo y la marca para comercializarlo.
Dependiendo de las caractersticas de un determinado producto, puede que sea necesario protegerlo con
diferentes instrumentos. Estos instrumentos legales son complejos, varan de pas en pas y por lo general
no son de amplio dominio entre la mayora de abogados o entendidos en leyes. El asesoramiento es muy
indispensable en el caso de que no se tenga mucha experiencia en la materia o cuando se haya tomado la
decisin de exportar.
La tabla 106 muestra un compendio de caractersticas de los principales instrumentos de proteccin de la
propiedad intelectual.
6
MN(
%DVDGRHQ%ODFNEXUQ*RQ]OH]6DEDWHU203,6SHVHU
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
C/0$"22%&'
^"f=%#%$0#
C+$"'$"#
G7@.752'7.*"4."
&('4,5-'*"'"&('5.*'*"
QXHYRVRPHMRUDV
G8&24."D,."-.(5.('*"
.9&)'-.7"5'8.(52+)R
PHQWHIDEULFDFLQ
,*'"'"@.7-+Z")+"27@.7R
5267"*27"+,-'(2B+5267/
V.3."*.("&+-.7-+3).a"
*.(",7+"27@.75267a"
*.(",7+"7'@.4+4a"
&(.*.7-+(",7+"+5-2@2R
4+4"27@.7-2@+Ma"-.7.("
&'*23)."+&)25+5267"
274,*-(2+)/
#$"+b'*
H+*+*"4."+&)25+52R
67"U"4.(.51'*"4."
-(?82-.a"+3'>+4'*"U"
+>.7-.*"4."&+-.7-.*a"
-(+4,55267a"-+B+*"4."
8+7-.7282.7-'/
_0)"*0#()"(=$%*%)+)
W282)+("+")+*"&+-.7-.*/"
E7"+)>,7'*"&+:*.*"
+&)25+"&+(+"52.(-'*"
5+8&'*"4.")+"-.57'R
)'>:+"U"T725+8.7-."
+"&('4,5-'*K"7'"+"
&('5.*'*/
G4F7-25'"+")+*"&+R
-.7-.*/
C.7'*".*-(25-'*"D,."
)+*"&+-.7-.*/"W."-2.7."
D,."-(+-+("4.",7+"7'R
@.4+4K"*27".83+(>'")+"
^+5-2@24+4"27@.7-2@+_"
(.D,2.(."+*&.5-'*"
8.7'*".*-(25-'*"'"
1+*-+"*."&,.4."'82-2(/
c+(:+"4."M"+"%$"+b'*/
C?*".5'76825'"4."
'3-.7.("U"8+7-.7.("
D,.")+*"&+-.7-.*/
_+/2+(/"7%#$/+)+
W2>7'*"5+(+5-.(:*-2R
5'*"4.",7+".8&(.*+"
D,."&.(82-."42X.(.7R
52+("*,*"&('4,5-'*"'"
*.(@252'*"4."'-(+/
]-'(>+".)"4.(.51'"
).>+)"4.".@2-+("D,."
-.(5.('*",-2)25.7")+"
8+(5+"*27".)"&.(82*'"
4.)"-2-,)+("(.>2*-(+4'/
W."&,.4.7"(.>2*-(+("
&+)+3(+*K").-(+*K"
7T8.('*K"423,Y'*K"5'R
)'(.*K"X'-'*K"X'(8+*K"
)'>'-2&'*K".-2D,.-+*"'"
,7+"5'8327+5267"4."
.*-'*/
G7252+)"4."%$"+b'*"U"
(.7'@+3)."4."&'("@24+"
+"5'*-+"4."1'7'(+R
(2'*/
;(.+5267"4.)")'>'-2&'"
VLHVVHUYLFLRGHWHUR
5.('*Za"ST*D,.4+"4."
8+(5+*"(.>2*-(+4+*a"
0('5.*'"4."(.>2*-('a"
A>.7-.*"4.">.*-267/
5%6=a0(0(-0)"*0(
%')=#$/%+*
H'-+)24+4"'"&+(-."4."
)+"X'(8+K"+&+(2.752+K"
+*&.5-'"42*-27-2@'"
'"+-(+5-2@'"4.",7"
&('4,5-'/
G8&24."D,."-.(5.('*"
5'&2.7"'"282-.7"
+(-:5,)'*"D,.")).@.7"
275'(&'(+4'"'"+&)25+R
4'".)"423,Y'"'"8'4.)'/
V.3."*.(",7+"7'@.R
4+4K",7+"'(2>27+)24+4"
'",7+"2742@24,+)24+4/
%$"+b'*"(.7'@+3).*"
1+*-+",7"8?928'"
4."#O/
H+*+"4."*')252-,4a"
+>.7-.*"4.">.*-267/
,QIRUPDFLQ\R
5'7'5282.7-'"D,."
FRQHUDQDXQD
.8&(.*+"@.7-+Y+"
5'8&.-2-2@+/
G8&24."D,."-.(5.('*"
.9&)'-.7"5'8.(52+)R
PHQWHIDEULFDFLQ
,*'"'"@.7-+Z")+"
27X'(8+5267"'"5'7'52R
82.7-'"4.*+(('))+4'"
&'(")+".8&(.*+"D,.")'"
>.7.(6/
V.3."*.("27X'(8+5267"
*.5(.-+K"4."@+)'("&+(+"
)+".8&(.*+"U"-2.7."
D,."&'4.("5'8&('R
3+(*."&'("8.424+*"
UD]RQDEOHVFOXVXOD
.7"5'7-(+-'")+3'(+)K"
+5,.(4'"4."7'"42@,)R
>+5267K".-5/Z/
1RKDFHIDOWDUHJLVR
-('/"0('-.>24'"&'("
-2.8&'"2)282-+4'
1RDSOLFD
;(.+52'7.*")2-.(+(2+*"
U"+(-:*-25+*K"D,."+3+(R
FDQVRIWZDUHPDSDV
U"423,Y'*"-F5725'*a"
&('4,5-'*"8,)-28.R
42+a"&.):5,)+*a"'3(+*"
)2-.(+(2+*K"8,*25+).*K"
GHDUWH\IRWRJUFDV
V.(.51'*"&+-(28'R
72+).*"4."&('1232("'"
+,-'(2B+(")+"(.&('R
4,55267K"42*-(23,5267K"
+)D,2).(K"27-.(&(.-+52R
67K">(+3+5267K"-(+*82R
*267"'"-(+4,55267"4."
,7+"'3(+/"
V.(.51'*"8'(+).*"+"
+*.>,(+(*."D,."5,+)R
D,2.(",*'"4."*,"'3(+"
HVHODODRULJLQDO
1RKD\UHTXLVLWRV
.*"+,-'8?-25+"4.*4."
.)"8'8.7-'"4.")+"
5(.+5267/
O$"+b'*"4.*&,F*"4."
)+"8,.(-."4.)"+,-'(/
1RDSOLFD
5"/"2E0#()"(+=$0/
<"2/"$0#(20-"/2%+*"#
g6a"$0
5=/+2%&'
[0#$0#
7DEOD'HUHFKRVGHSURSLHGDG,QWHOHFWXDO6RXUFH2ZQHODERUDWLRQEDVHGRQOLWHUDWXUH
M
6HFRQVLGHUDUTXHXQDLQYHQFLQFRPSUHQGHXQDDFWLYLGDGLQYHQWLYDVLHQUHODFLQFRQHOHVWDGRGHXQDWFQLFDGHWHUPLQDGDQRHVHYLGHQWH
SDUDXQDSHUVRQDYHUVDGDHQHVWDWFQLFDGLFKRFRQRWUDVSDODEUDVQRKDGHVHUSRVLEOHTXHXQH[SHUWRPHGLRFRQVLJDODLQYHQFLQFRQXQVLPSOH
WUDEDMRGHUXWLQD203,
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((M@
>+(%',0/-+*%)+)()"(*+#("-./"#+#(/"#."2$0(+(*+(./0.%")+)(%'$"*"2$=+*
Hasta el momento se han descrito las caractersticas positivas de la proteccin de los productos de una
empresa por medio de los derechos de la propiedad intelectual. Sin embargo, uno de los principales factores
condicionantes a la hora de adquirir proteccin por medio de la propiedad intelectual, especialmente
en gran parte de las pymes, es el alto costo8 que esto acarrea (Blackburn, 2003; Hoyos Lopez, 2005;
OMPI, 2010a; OMPI, 2010b). Como se ha mencionado anteriormente, un producto a menudo necesita
un conjunto de medios legales de proteccin para estar completamente resguardado. En muchos casos,
cuando el producto es muy innovador y complejo se necesitan muchas patentes para cubrir todos los
SRVLEOHVDQFRVTXHODFRPSHWHQFLDSXHGDXWLOL]DUSDUDFRSLDUODLQQRYDFLyQ(VWHSULQFLSDOHVFROORKDFH
que muchas empresas desconozcan o tengan dudas sobre las posibilidades para formalizar sus derechos
de propiedad intelectual. En la mayora de los casos, las empresas pueden escoger entre dos estrategias.
En la primera, las empresas confan en el secreto industrial para proteger sus innovaciones (Blackburn,
2003; Hoyos Lopez, 2005). En la segunda estrategia, las empresas confan en la ventaja temporal sobre
la competencia al momento de comercializar sus productos introduciendo el producto rpidamente y de
forma agresiva en Blackburn, 2003).
Si bien el costo es uno de los factores ms determinantes a la hora de adquirir proteccin de la propiedad
LQWHOHFWXDO SRU SDUWH GH ODV HPSUHVDV KD\ RWURV SUREOHPDV TXH VH PDQLHVWDQ PXFKR DQWHV PXFKRV
empresarios y gerentes no se percatan que innovaciones particulares de productos o mejoras a los mismos
pueden ser protegidos por derechos de propiedad intelectual (Blackburn, 2003), dejndolas a merced de
HPSUHVDVFRQPD\RUFDSDFLGDGQDQFLHUDSDUDFRSLDU\YHQGHUHOSURGXFWRFRQPD\RUHFLHQFLDTXHHO
propio creador.
Otras barreras que impiden la proteccin por medio de la propiedad intelectual es la falta de conocimientos
o de personal adecuado para elaborar un plan de adquisicin de propiedad intelectual; por ejemplo,
bsquedas en el inicio y otros procedimientos previos a la presentacin (OMPI, 2010a).
Finalmente, an teniendo proteccin por medio de propiedad intelectual, las empresas, especialmente las
pymes, tienen que ejercer capacidad de defender sus derechos en caso de probarse algn tipo de violacin
a los mismos. El costo de las tasas judiciales y abogados capacitados para la defensa suelen ser muy
superiores a lo que pueden afrontar muchas pymes (Hoyos Lopez, 2005).
Existen algunas medidas para mitigar este desafo que las pymes deben enfrentar como la bsqueda
de un socio o internacional al cual le otorga la licencia para que mantenga la patente en el pas donde
se va a desarrollar la actividad (Hoyos Lopez, 2005). Tambin es posible reducir costos si se realizan
transacciones con estos derechos a travs de licencias o franquicias, por citar dos ejemplos.
8
$ORVJDVWRVGHOSURFHGLPLHQWRGHFRQFHVLQGHSDWHQWHVSXHGHQVXPDUVHJDVWRVGHWUDGXFFLQ\KRQRUDULRVGHDJHQWHVRFRQVXOWRUHVHVSHFLDOL]DGRV
HQSURSLHGDGLQWHOHFWXDO203,D
MG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
En caso de que el pas lo permita, se puede recurrir a niveles de proteccin ms reducidos como el
modelo de utilidad (OMPI, 2010a). Finalmente, se puede acceder a la proteccin por medio de acuerdos
UHJLRQDOHVRLQWHUQDFLRQDOHVKDFLHQGRXVRGHORVVHUYLFLRVHVSHFLDOHVRLQFHQWLYRVTXHDOJXQDVRFLQDV
de propiedad intelectual ofrecen a las empresas (OMPI, 2010a).
>+(./0.%")+)(%'$"*"2$=+*(+(*+(E0/+()"("P.0/$+/
Sin lugar a dudas, el momento en que el uso de los mecanismos de propiedad intelectual se hace
imprescindible es a la hora de salir a competir al mercado exterior. Antes de iniciar esta empresa, se
tienen que tener en cuenta dos aspectos fundamentales relativos a la propiedad intelectual: en primer
lugar, la propiedad intelectual ayuda a posicionar los productos o marcas en un mercado exterior y, en
segundo lugar, esta evita prdidas importantes en el caso de que los productos propios infrinjan derechos
de propiedad intelectual de otros titulares en el mercado de exportacin. Hay que tener en cuenta que as
como la exportacin aumenta exponencialmente los potenciales clientes de los productos de la empresa,
aumentan los riesgos de copia de los mismos. El siguiente listado ilustra con ms detalle cmo y en qu
casos la propiedad intelectual protege los productos de la empresa (OMPI, 2004):
$ODKRUDGHSDUWLFLSDUHQIHULDVRH[SRVLFLRQHVUHVXOWDPX\ULHVJRVRH[SRQHUODV
invenciones o diseos sin que estos estn protegidos.
$OPRPHQWRGHFRPHUFLDOL]DUORVSURGXFWRVODPDUFDMXHJDXQSDSHOGHWHUPLQDQWH
pues puede quedar seriamente daada si algn competidor pretende copiarla.
6LVHSUHWHQGHHQFRQWUDUVRFLRVSDUDODFRPHUFLDOL]DFLyQRUHSUHVHQWDFLyQGHOSURGXFWR
las patentes son de gran ayuda para convencer a los posibles inversores o socios
comerciales.
Al momento de entablar negociaciones con socios comerciales, hay que tomar en cuenta la titularidad
de los derechos de propiedad intelectual, puesto que, en muchos casos, los productos pueden requerir
PRGLFDFLRQHVDGDSWDFLRQHVRHPSDTXHVTXHVHDGDSWHQDODVQHFHVLGDGHVQRUPDVRJXVWRVGHOQXHYR
mercado.
Por otra parte, la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual ha detectado una serie de errores que
los exportadores suelen cometer con frecuencia (OMPI, 2004):
&UHHUTXHODSURWHFFLyQGHODSURSLHGDGLQWHOHFWXDOHVXQLYHUVDO/DSURSLHGDGLQWHOHFWXDO
WLHQHFDUiFWHUWHUULWRULDOHVWRVLJQLFDTXHDOPRPHQWRGHSURWHJHUVXVLQQRYDFLRQHV
el empresario puede solicitar la proteccin de los derechos de propiedad intelectual por
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((MW
tres mtodos alternativos: la va nacional, para lo que se presenta una solicitud por
separado en cada pas que le interese al empresario para colocar sus productos; la va
regional, en la que acuerdos regionales entre pases permiten obtener proteccin con una
nica solicitud; y la va internacional, en la que la OMPI funciona como agente
internacional que facilita el proceso de solicitud de proteccin a travs de la propiedad
intelectual simultneamente en un gran nmero de pases.
/DIDOWDGHYHULFDFLyQVLXQDPDUFDKDVLGRUHJLVWUDGDRHVWiVLHQGRXWLOL]DGDSRU
competidores en el mercado exterior. Es fundamental realizar una exploracin de marcas
antes de iniciar actividades en el mercado exterior.
/RVVLVWHPDVUHJLRQDOHVRLQWHUQDFLRQDOHVGHSURWHFFLyQVRQSRFRXWLOL]DGRV(VWRV
sistemas resultan en muchos casos ms giles y menos costos que la forma tradicional de
pas en pas.
,QIULQJLUORVGHUHFKRVGHSURSLHGDGLQWHOHFWXDOGHRWURV6LVHGHVFXEUHTXHORVSURGXFWRV
de una empresa infringen derechos de propiedad intelectual de otros jugadores en ese
mercado, estos pueden ser retenidos en frontera impidiendo su comercializacin o
distribucin.
1RWHQHUHQFXHQWDHOSHULRGRGHSULRULGDG/RVPHUFDGRVGHH[SRUWDFLyQUHTXLHUHQ
que se solicite la proteccin de algunos derechos de propiedad intelectual dentro de un
periodo de tiempo, contando desde el momento que se solicita la proteccin en el
mercado local o de origen del producto (periodo de prioridad). Vencido ese plazo, se
torna difcil poder solicitar dicha proteccin en el mercado exterior.
[00."/+2%&'(Z(U"$R0/T%'7
A'$/0)=22%&'
/DFRRSHUDFLyQSXHGHVHUHQWHQGLGDFRPRWRGRDFXHUGRFRRUGLQDGRRFLDORQRRFLDOSRUGRVRPiV
compaas u organizaciones para establecer cierto grado de colaboracin entre estas, pudiendo incluir o
no participacin sobre el capital o la creacin de nuevas estructuras. Tambin puede ser entendida como
una alianza formal a largo plazo entre empresas, sin que necesariamente tengan que fusionarse (Arranz
Pea y Arroyabe, 2002).
Las razones por las que las empresas emprenden acciones conjuntas son diversas (Arranz Pea y
Arroyabe, 2002) y son motivadas por:
MI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
5HGXFFLyQGHOULHVJR\ODLQFHUWLGXPEUHTXHODVHFRQRPtDVHQH[SDQVLyQ\WUDQVLFLyQ
producen sobre las empresas, especialmente en mercados internacionales.
5HGXFFLyQGHFRVWRVGHWUDQVDFFLyQHQPHUFDGRVYROiWLOHV
%~VTXHGDGHXQDVLQHUJLDGHJUXSRFRPELQDQGRDFWLYLGDGHVFRPSOHPHQWDULDV
(por ejemplo: uso comn de redes de ventas, desarrollo conjunto de proyectos
basados en tecnologa y otros)
5HVSXHVWDDSUHVLRQHVGHJRELHUQR5XL]
_0$%1+2%0'"#(Z(6+#"#(.+/+(*+(200."/+2%&'
&RRSHUDFLyQFRQLQVWLWXFLRQHVFLHQWtFDV
Ambas partes, universidades o instituciones de investigacin y empresas, tienen que mostrar motivacin
SDUDORJUDUFRRSHUDFLyQ7DPELpQHVIXQGDPHQWDOTXHDPEDVSDUWHVREWHQJDQEHQHFLRVGHODFRRSHUDFLyQ
7HQLHQGRHQFXHQWDODVOLPLWDFLRQHVQDQFLHUDVODVXQLYHUVLGDGHVHLQVWLWXFLRQHVGHLQYHVWLJDFLyQSXHGHQ
ORJUDUGLYHUVLFDUVXVIXHQWHVGHQDQFLDPLHQWRDWUDYpVGHODFRRSHUDFLyQFRQHOVHFWRUSULYDGR6PLWK
1984; Van Dierdonck, Debackere y Engelen, 1990); sin embargo, las universidades emprenden tambin
tareas de cooperacin por motivos sociales o polticos como demostrar la relevancia del sector acadmico
respecto a las necesidades de la sociedad (Van Dierdonck et al., 1990).
/DIDOWDGHFDSDFLGDGHVORFDOHVSDUDODLQYHVWLJDFLyQ\GHVDUUROORHQODVUPDV2QLGD\0DOHUEDODV
lleva a buscar cooperacin con el sector acadmico de diferentes maneras. A continuacin se mencionan
algunas de las motivaciones que sirven de base para la cooperacin entre estos sectores:
$FFHVRWHPSUDQRDQXHYDVLQYHVWLJDFLRQHVFLHQWtFRWHFQROyJLFDV%RQDFFRUVL
y Piccaluga, 1994)
5HGXFFLyQGHFRVWRVGHGHVDUUROOR%RQDFFRUVL\3LFFDOXJD
'HOHJDFLyQGHOGHVDUUROORGHFLHUWDVDFWLYLGDGHVTXHODHPSUHVDQRSXHGHKDFHU
en casa (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994)
$FFHVRDIRQGRVGHIRPHQWRRWRUJDGRV~QLFDPHQWHEDMRHVTXHPDVGHFRRSHUDFLyQ
&DSDFLWDFLyQ\HQWUHQDPLHQWRGHSHUVRQDO
5HFOXWDPLHQWRGHSHUVRQDOFDOLFDGR
0HMRUDPLHQWRGHODLPDJHQGHODHPSUHVD2QLGD\0DOHUED
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((MQ
'LFXOWDGHVGHODFRRSHUDFLyQFRQLQVWLWXFLRQHVFLHQWtFDV
La cooperacin entre el sector privado y las universidades e instituciones de investigacin es afectada por
la diferente naturaleza de las entidades participantes. El principal inters de las empresas es explotar los
UHVXOWDGRVGHODFRRSHUDFLyQSDUDORJUDUEHQHFLRVHFRQyPLFRVDOSOD]RPiVFRUWRSRVLEOHSRUHMHPSOR
al llevar a cabo investigaciones conjuntas, a las empresas les interesa normalmente que estas sean de
carcter aplicado. Por el contrario, las universidades o centros de investigacin buscan principalmente
FRQWULEXLUDOFRQRFLPLHQWRFLHQWtFRDWUDYpVGHLQYHVWLJDFLyQEiVLFDODTXHQRUPDOPHQWHVHGHVDUUROOD
en periodos de mayor duracin (Mora Valentn, 1999). Debido a estas visiones estratgicas diferentes
surgen problemas a la hora de concebir cooperacin entre universidades o instituciones y empresas. Entre
ODVEDUUHUDV\IXHQWHVGHFRQLFWRGHLQWHUHVHVPiVFRPXQHVVHSXHGHFLWDU9:
5HVWULFFLRQHVTXHODLQGXVWULDLQWHQWDLPSRQHUDODVXQLYHUVLGDGHVRLQVWLWXFLRQHVGHLQ
vestigacin. La industria suele limitar a la universidad o institucin de investigacin
a una lnea determinada de investigacin. Lo mismo ocurre con la divulgacin o
publicacin de los resultados: las universidades o instituciones necesitan difundir sus
FRQRFLPLHQWRVDORTXHODLQGXVWULDVHRSRQHSXHVOHLQWHUHVDODFRQGHQFLDOLGDGGHO
conocimiento nuevo. Por esta razn, es importante llegar a un acuerdo sobre lo que puede
ser publicado antes de comenzar un trabajo conjunto. Este acuerdo debe comprender el
alcance y el momento de las publicaciones, pues el retraso en las publicaciones sobre
la investigacin que la empresa ha patrocinado protege sus intereses, pero perjudica la
imagen acadmica de la universidad.
3UREOHPDVGHDSURSLDFLyQGHUHVXOWDGR/DSURSLHGDG\ORVGHUHFKRVGHORVUHVXOWDGRV
deben quedar claros desde el comienzo de la cooperacin. Normalmente las empresas
desean tener estos derechos para s, mientras que, en ocasiones, los acadmicos hacen
suya la investigacin e inician negocios propios en detrimento de lo acordado con la
empresa (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994).
3UREOHPDVGHFRPXQLFDFLyQ/DVXQLYHUVLGDGHV\ODLQGXVWULDKDEODQLGLRPDVGLIHUHQWHV
o emplean una jerga distinta, lo que lleva a problemas estructurales de la cooperacin y a
GLFXOWDGHVHQODSODQLFDFLyQ\HQHOXMRFRQVWDQWHGHFRPXQLFDFLyQ/ySH]0DUWtQH]
Medelln, Scanlon, y Solleiro, 1994).
+RUL]RQWHWHPSRUDOGHODLQYHVWLJDFLyQ10. Las universidades suelen preferir investigaciones bsicas de larga duracin, mientras que las empresas pretenden investigaciones
prcticas de duracin corta, esto da como resultado una presin por parte del sector
industrial al acadmico para obtener resultados a corto plazo.
%DVDGRHQ0RUD9DOHQWQ
%DVDGRHQ%RQDFFRUVL\3LFFDOXJD/L\DQDJH\0LWFKHOO9DQ'LHUGRQFNHWDO
10
MM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
%DUUHUDVFXOWXUDOHV11. Las diferencias culturales entre la comunidad acadmica y empresarial son las principales barreras de la cooperacin entre empresas y universidades o
instituciones de investigacin. Se puede incluso hablar de diferentes cdigos de tica
entre los dos entes.
'LIHUHQFLDVHQODVHVWUXFWXUDVRUJDQL]DWLYDV/DVXQLYHUVLGDGHVRLQVWLWXFLRQHVGHLQYHV
tigacin suelen tener una estructura rgida, burocrtica y excesivamente regulada, lo
que las hace lentas y limitadas en su rango de decisiones. En contraste, las empresas
QRUPDOPHQWHSUHVHQWDQXQDGLQiPLFDPiViJLO\H[LEOHSDUDODWRPDGHGHFLVLRQHV\
asignacin de recursos.
Cooperacin entre empresas

Dos de los motivos ms importantes por los que las empresas buscan socios de cooperacin son el deseo
de aprender una de la otra, bsicamente en reas donde una parte presenta debilidades que han sido
resueltas por la otra parte y viceversa; y la complementariedad en reas donde una es ms fuerte que la
otra. Por ejemplo, una parte pude ocuparse del desarrollo tecnolgico, mientras que la otra se enfoca en
el marketing y venta (Child, Faulkner y Tallman, 2005).
Ruiz (2004) sostiene que si bien la cooperacin se puede hacer extensible a diversos campos de aplicacin
en la empresa, tres son las reas ms estratgicas y formalizadas por empresas que han llevado a cabo
algn tipo de cooperacin; a saber: marketing, produccin e investigacin. En el rea de marketing se
tiene la denominada cooperacin canguro, en la que una empresa que ha introducido un producto
al mercado encuentra un socio internacional que le permite dar el salto al mercado de exportacin y
distribuir sus productos de forma rpida y segura antes de ser copiado. En el rea de marketing tambin
HVWiQ OD GHQRPLQDGD DQWHQD FROHFWLYD TXH FRQVLVWH HQ OD QDQFLDFLyQ FRQMXQWD GH DFWLYLGDGHV GH
investigacin de mercado y la comercializacin conjunta. En el rea de produccin, las cooperaciones
buscan bsicamente la produccin a escala y de alcance y proporcionan ventajas de mediano y corto
plazo. Finalmente, en el rea de Investigacin, al ser una cooperacin de carcter estratgico, las ventajas
se ven en el largo plazo.
'LFXOWDGHVGHODFRRSHUDFLyQHQWUHHPSUHVDV
Si bien en la cooperacin entre empresas la naturaleza de los objetivos y las entidades participantes
WLHQGHDVHUVLPLODUODVGLIHUHQFLDVFXOWXUDOHVGLYHUJHQFLDVHQORVREMHWLYRVHLQWHUHVHVHVSHFtFRVSXHGHQ
generar problemas en la relacin. Algunas de las causas comunes se citan a continuacin:
11
%DVDGRHQ/SH]0DUWQH]HWDO9DQ'LHUGRQFNHWDO
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FHH

'LIHUHQFLDVFXOWXUDOHV\GHVFRQDQ]D(VFRP~QTXHORVHPSOHDGRVGHODVHPSUHVDV
resistan cambios estructurales o prcticas que resulten de una alianza debido a que ellos
ven estos cambios como posibles amenazas a sus intereses particulares (Child et al., 2005)
Prdida de la autonoma. Al momento de iniciar una cooperacin se aumenta el nmero

de voces con autoridad para opinar y tomar decisiones estratgicas, aumentando de esta
PDQHUDORVULHJRVGHFRQLFWRVSRUGLVFUHSDQFLDVHQWUHVRFLRV5XL]
Fuga del know-how, plagio e imitacin. De estos problemas nace el riego de que a travs
de la cooperacin se genere un nuevo competidor en el mercado o se fortalezca al
competidor existente.
Tiempo y esfuerzo para encontrar directrices globales. Si la cooperacin genera excesivos problemas en cuanto al tiempo o esfuerzo invertidos para lograr soluciones comunes,
la balanza se puede inclinar negativamente y sepultar la cooperacin (Ruiz, 2004).
5HJXODFLyQGHORVGHUHFKRVVREUHLQYHQFLRQHV\GHVDUUROORVFRQMXQWRV/DFRQGHQFLDOL
dad, aplicacin de resultados o la participacin en costos y ganancias son factores
de riesgo que pueden generar problemas. Por esta razn, estos aspectos deben ser
IRUPDOPHQWHGHQLGRVHQODVSULPHUDVHWDSDVGHODUHODFLyQGHFRRSHUDFLyQ
C/02"#0("#$/+$J7%20()"(*+(200."/+2%&'
La cooperacin es entendida desde una visin estratgica y de largo alcance para la empresa. Es por esta
razn que lograr establecer una cooperacin fructfera requiere de una serie de pasos detalladamente
estudiados desde el punto de vista estratgico por parte de las empresas. Las estrategias de cooperacin
son procesos que dan lugar a la formacin de diversos tipos de acuerdos como los contratos de cooperacin
extendidos, alianzas, partnerships o join ventures empresariales (Child et al., 2005).
Basado en diferentes modelos de cooperacin, Child et al. (2005) seala tres etapas que normalmente
siguen las empresas para lograr acuerdos de cooperacin. Estas son el anlisis, la bsqueda del socio y
IRUPDGHFRRSHUDFLyQ\QDOPHQWHODQHJRFLDFLyQ
/D HWDSD GH DQiOLVLV VH FDUDFWHUL]D SRU LQYHUVLRQHV QR HVSHFtFDV HQ DQiOLVLV GH PHUFDGR HYDOXDFLyQ
de los posibles candidatos, evaluacin de las formas y alcance o encuentro con posibles candidatos. La
empresa debe desarrollar un anlisis de las propuestas que recibe, de sus activos, de sus capacidades y
sus motivaciones. Solo cuando estos puntos sean claramente entendidos, la empresa puede determinar
si la cooperacin es el camino estratgico a seguir. Al mismo tiempo, distintos anlisis preliminares
se pueden llevar a cabo para focalizar la eleccin de un socio, por ejemplo, anlisis de competencias,
discusiones preliminares y negociaciones, relaciones, reputacin, y otros elementos vinculados que se
pueden encontrar en diferentes fuentes de informacin sobre los potenciales candidatos.
FHF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
En la etapa de seleccin del socio la empresa descarta una serie de candidatos que no satisfacen los
requisitos, expectativas o capacidades de la empresa y se queda con pocos o un solo socio potencial. As
se enfocar en este para afrontar la etapa ms dura, larga y complicada que es la negociacin.
La fase de negociacin es generalmente la ms larga y constituye un proceso repetitivo basado en la
convergencia y el distanciamiento de ambos agentes. Esta fase concluye, si el resultado es positivo, en
un acuerdo que da lugar a la cooperacin (Arranz Pea y Arroyabe, 2002).
Se pueden distinguir 5 fases dentro de la etapa de negociacin:
(VWDEOHFLPLHQWRGHOFRQWDFWR(QHVWDIDVHVHEXVFDJHQHUDUHOFOLPDGHFRQDQ]DHVWD
bleciendo relaciones interpersonales. Normalmente, en esta fase se establece la agenda
que va a guiar el resto de las negociaciones.
(QODIDVHGHSODQLFDFLyQORVSUREOHPDVTXHVHGLVFXWLUiQHQODQHJRFLDFLyQVRQ
GHOLQHDGRV\GHQLGRV
/DHYDOXDFLyQGHODVRSFLRQHVHVODIDVHHQTXHVHGLVFXWHQDVSHFWRVQDQFLHURVHFRQy
micos y estratgicos del acuerdo. Es un periodo muy exigente, pues es la fase donde las
partes se ponen de acuerdo sobre lo que potencialmente cada una aportara y obtendra
del acuerdo en cada alternativa. Se trata sobre una serie de activos intangibles como la
marca, las habilidades, el control de una tecnologa particular y otros factores.
El consenso es la fase en que se cruzan una serie de ofertas y contraofertas, mediante las
TXHFDGDSDUWHH[SUHVDFXiOYDDVHUVXFRQWULEXFLyQ\VXVEHQHFLRVGHWHUPLQDQGROD
XWLOLGDGQHWD(OFRQVHQVRHVLQXHQFLDGRSRUHOULHVJRGHWHUPLQDFLyQGHOSURFHVRGH
QHJRFLDFLyQ\SRUHOFRVWRGHRSRUWXQLGDGHOTXHHVLQXHQFLDGRDVXYH]SRUHOWLHPSR
que puede llegar a pasar hasta llegar a un acuerdo.
/DUPDGHODFXHUGRHVODIDVHQDO\HQHVWDVHIRUPDOL]DQWRGDVODVQHJRFLDFLRQHV
llevadas a cabo anteriormente.
O0/-+#()"(.+/$%2%.+2%&'(.+/+(*+(200."/+2%&'
Las diferentes posibilidades de cooperacin pueden involucrar la participacin de capital o simplemente
prescindir de esta. En el primer caso, la cooperacin pude incluir participaciones minoritarias o cruzadas
entre las empresas involucradas, con la posibilidad de generar una nueva empresa si la participacin
de una de ellas es mayor a la de la otra. En el segundo caso, la cooperacin se formaliza a travs de un
acuerdo verbal o escrito. La eleccin del medio escrito o verbal depende de la duracin, intensidad o
IUHFXHQFLDGHODFRRSHUDFLyQODQHFHVLGDGGHKDFHUXQDLQYHUVLyQFRQMXQWD\GHOJUDGRGHFRQDQ]DHQWUH
las partes involucradas (Arranz Pea y Arroyabe, 2002).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FHX
Transferencia de tecnologa y cooperacin son dos conceptos ntimamente ligados. En la seccin

dedicada a la transferencia de tecnologa se nombraron los acuerdos ms frecuentes que utilizan las
empresas para tal propsito. Algunos de estos acuerdos son igualmente vlidos para la cooperacin;
por ejemplo, acuerdos de licencias, franquicias o joint ventures. Complementando esta lista de formas
y posibilidades, se pude mencionar la modalidad del Outsourcing, mediante el cual una compaa (la
principal) encomienda a otra (sub-contratada) la fabricacin de componentes o partes de produccin con
el objetivo bsico de reducir costos o mitigar la falta de recursos (humanos o naturales) de la empresa
principal. Dentro de una relacin bajo la modalidad de outsourcing, cierto conocimiento y tecnologas
sern inevitablemente transferidos o compartidos, por lo que se hace aconsejable considerar un acuerdo
GHFRRSHUDFLyQLQFOX\HQGRORVSXQWRVFUtWLFRVSDUDHYLWDUFRQLFWRV\DXPHQWDUODVVLQHUJLDV\EHQHFLRV
para ambas partes. Los spin-offs son otro tipo potencial de cooperacin resultante de la creacin de una
empresa como unidad de negocios de otra ms grande. La empresa mayor da soporte a la sub-unidad a
WUDYpVGHDFXHUGRVGHSURYLVLyQWpFQLFDRQDQFLHUD$TXtWDPELpQVHUHFRPLHQGDHOHVWDEOHFLPLHQWRGH
relaciones formalizadas de cooperacin (Arranz Pea y Arroyabe, 2002).
^")"#()"("-./"#+#(Z('"$R0/T%'7
Las redes de empresas son una forma de cooperacin caracterizada por la existencia de numerosos
acuerdos realizados por un nmero de participantes y que pueden vincular a instituciones pblicas o
SULYDGDVDHQWLGDGHVQDQFLHUDV\RWURVRUJDQLVPRV$UUDQ]3HxD\$UUR\DEH
Las redes de empresas surgen para dar solucin a una serie de necesidades de un sector industrial o grupo
de empresas (Child et al., 2005); a saber:
5HGXFLUODLQFHUWLGXPEUH(OGHVDUUROORGHUHODFLRQHVEDVDGDVHQODFRQDQ]DGHJUXSR
permite hacer frente a la dinmica de la economa
$PSOLDUODFDSDFLGDGGHSURGXFFLyQ/DFDSDFLGDGGHSURGXFFLyQGHXQDHPSUHVDVH
puede extender considerablemente al ser parte de una red
,QFUHPHQWRGHODYHORFLGDG$OJXQDVRSRUWXQLGDGHVVHSUHVHQWDQSRUSOD]RV
cortos de tiempo y necesitan ser abordadas con celeridad y con un volumen determinado
de recursos, para lo que la red puede poner junto un paquete de recursos y habilidades,
aprovechando oportunamente estas oportunidades
$FFHGHUDUHFXUVRVRKDELOLGDGHVTXHODHPSUHVDQRKDGHVDUUROODGRRQRSRVHH
Las redes suelen facilitar el intercambio y las transacciones entre sus miembros para
cubrir estas necesidades.
FHN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
$FFHVRDLQIRUPDFLyQ/RVPLHPEURVGHXQDUHGHPSUHVDULDOSXHGHQDFFHGHUFRQ
mayor facilidad a informacin para la inteligencia industrial o de otra ndole.
El networking involucra todas aquellas actividades de comunicacin llevadas a cabo por los gerentes de
ODVHPSUHVDVFRQRWURVDFWRUHVUHOHYDQWHVYLQFXODGRV0HGLRVSURSLFLRVSDUDODLQWHQVLFDFLyQRFUHDFLyQ
de oportunidades de networking son la asistencia a ferias comerciales y exposiciones, participacin o
asistencia a conferencias y otros eventos relacionados con la industria (Gilmore, Carson y Rocks, 2006).
En la actualidad tambin existen escenarios virtuales, a travs de Internet, para establecer contactos y
mantener comunicacin en comunidades relevantes al sector del negocio.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FH@
C*+'%,%2+2%&'(,%'+'2%"/+()"(*+(( (
%''01+2%&'
5",%'%2%&'()"(./"2%0#(Z(20#$"0
(VWDVHFFLyQVHFHQWUDUiHQHOFRVWHR\MDFLyQGHSUHFLRVGHSURGXFWRVLQQRYDGRUHV(OHQIRTXHQRHVWi
HQORVSULQFLSLRVGHOFiOFXORGHORVFRVWRVHVGHFLUHQODFODVLFDFLyQGHORVWLSRV\FXHQWDVGHFRVWRV
sino en las decisiones estratgicas sobre costos que se desea alcanzar y sobre el precio de la oferta, y en
los mtodos para la preparacin y optimizacin de estas decisiones.
Es importante destacar que el objetivo de lograr cierto rendimiento con el capital empleado se puede
alcanzar a travs de varias combinaciones de caractersticas de producto y precio. Tambin se puede
alcanzar este objetivo con variantes de productos de bajo costo para un gran nmero de compradores, o
con productos para nichos exclusivos compuestos por pocos clientes con gran poder adquisitivo. Incluso
si se considera solo una versin del producto, se obtiene un razonable espacio para negociar como
UHVXOWDGRGHODMDFLyQGHSUHFLRV(VWRVHGHEHDODVVLJXLHQWHVUD]RQHV
a)
Cuanto ms alto el precio, menores son las ventas en unidades (en la mayora de los
casos). Que esto sea realmente perjudicial para la ganancia de la empresa y el rendimiento
del capital invertido, depende del comportamiento de los clientes, su disposicin a pagar
y la elasticidad-precio de la demanda; en otras palabras, la relacin real existente entre
el precio y la cantidad comprada. Esta relacin depende de patrones de comportamiento
psicolgicos de los compradores y es diferente para los distintos grupos de compradores.
$VtSRUHMHPSORODGHPDQGDGHXQSURGXFWRHQXQJUXSRGHFRPSUDGRUHVHVSHFtFR
podra reducirse muy levemente con respecto a un considerable aumento del precio.
En el caso de algunos productos se observa un comportamiento de los clientes casi
independiente al precio; la denominada demanda inelstica de productos como alimentos
bsicos, tabaco, energa para la fabricacin de alimentos, combustible para la movilidad
personal, etc.
b)
En el caso de algunos productos, el consumo es muy difcil de reducir o limitar incluso

cuando el precio se incrementa. Aunque es normalmente aceptada como una regla, la
relacin inversa entre precio y cantidad demandada no siempre se cumple. En algunos
casos, cuanto ms caro el producto, ms atractivo es para algunos clientes. Aqu no se
FHG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
habla de una diferencia de precio basada en diferencias en las caractersticas del producto,
DXQTXHHVWDGLIHUHQFLDVRORIXHVHODPDUFD(QODMDFLyQGHSUHFLRVVHSXHGHYHUFDGDYH]PiV
FyPRDOJXQRVIDEULFDQWHVMDQVXVSUHFLRVVREUHSDVDQGRLQWHQFLRQDOPHQWHORVXPEUDOHVGH
RRHQOXJDUGHMDUORVSUHFLRVSVLFROyJLFRVKDVWDDKRUDSUHIHULGRVSRUHMHPSOR
9,99 o 99 o 950). El producto proyecta una imagen de mayor valor. De esta manera se puede
REWHQHUGHXQDVHULHGHSURGXFWRVXQPD\RULQJUHVRTXHMDQGRXQSUHFLRPHQRUVLSDUDHVWH
precio mayor se ha escogido un diseo compatible y un adecuado canal de distribucin
El precio que los clientes estn dispuestos a pagar y las variaciones en la cantidad demandada a
diferentes niveles de precio pueden ser determinados por medio de diferentes mtodos de investigacin
de mercados como la Conjoint Measurement (es muy recomendable que una empresa innovadora invierta
VXFLHQWHVUHFXUVRVSDUDREWHQHUHVWHWLSRGHVHUYLFLRV/RVUHVXOWDGRVGHHVWHWLSRGHDQiOLVLVVRQODEDVH
para la aplicacin de otros mtodos; por ejemplo, el Target Costing, que ser explicado ms adelante.
Existen mtodos para estimar la disposicin de los clientes a pagar, que las empresas innovadoras pueden
implementar por s mismas; por ejemplo, mtodos de clculo de inversiones pueden ser empleados para
HVWLPDUORVEHQHFLRVSURGXFLGRVSRUXQDGHWHUPLQDGDFRPSUDGHVGHODSHUVSHFWLYDGHOFOLHQWH$OJXQRV
de estos mtodos son explicados a continuacin.
>+(+2".$+2%&'()"*(./"2%0()"#)"(*+(."/#."2$%1+()"*(2*%"'$"
2EMHWLYRV\%HQHFLRV
Un mtodo hasta hoy no muy utilizado por las pymes consiste en ponerse en la posicin del cliente
\ HYDOXDU XQ QXHYR SURGXFWR SURSLR HQ IXQFLyQ GHO EHQHFLR TXH HVWH OH RIUHFH DO FOLHQWH (Q HO iUHD
de bienes de capital, esto es mucho ms sencillo (y posible de realizar con conocidos procedimientos
matemticos de clculo) que en el caso de los bienes de consumo, para los que generalmente se investigan
diversas preferencias psicolgicas y disposiciones a pagar por varias combinaciones de caractersticas de
un producto empleando las denominadas entrevistas con paneles de clientes. Sin embargo, tambin en el
FDVRGHORVELHQHVGHFDSLWDOUDUDYH]VHOHSUHVHQWDDOFOLHQWHXQFiOFXORGHEHQHFLRVHFRQyPLFRVSHM
los ahorros a largo plazo) junto con el precio ofertado. Por supuesto, esto es diferente para los productos
que tpicamente requieren de este tipo de anlisis; por ejemplo, las grandes plantas industriales.
Entonces, para los productos cuyo uso conduce a claros efectos monetarios para el cliente, como en el caso
de los bienes de capital, el ofertante puede emplear procesos de valoracin de la inversin para mostrarles
a los clientes potenciales el valor de las propias innovaciones. Al investigar la decisin de compra que
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FHW
HOFOLHQWHKDFHHQWUHXQDVHULHGHDOWHUQDWLYDVGHVGHHOSXQWRGHYLVWDGHVXEHQHFLRHFRQyPLFRHVWDV
alternativas pueden ser, por un lado, productos propios; es decir, combinaciones de nuevas caractersticas
de productos en diferentes variantes del producto ofertadas por la empresa innovadora y, por el otro lado,
productos de los competidores del oferente), la empresa puede ajustar mejor las propias innovaciones
a las necesidades. La empresa tambin puede mejorar la competitividad de los propios productos, pues
la competitividad es por naturaleza una caracterstica relativa y, por lo tanto, debe ser tenida en cuenta
en comparacin directa con las alternativas que el cliente tiene. Finalmente, la empresa tambin puede
evitar desde el comienzo el rechazo a nuevos productos causado por factores como el costo.
El proceso de la evaluacin de la inversin

Los procesos de evaluacin econmica o de la inversin son aplicados para todas las alternativas
conocidas de productos que solucionan un mismo problema de los clientes o satisfacen los mismos
deseos. Entre estos mtodos se puede mencionar los siguientes:
1.
Comparacin de la cuenta de costos
2.
Comparacin de la cuenta de ganancias
3.
Comparacin de la cuenta de rentabilidad
4.
Cuenta de amortizacin
5.
El mtodo del valor presente neto
6.
Mtodo de la tasa interna de retorno
7.
Mtodo anual
De estos mtodos, el 1, 2, 3 y 4 son los denominados mtodos estticos, mientras que los mtodos de 5,
6 y 7 se usan para proceso dinmico de la evaluacin de la inversin.
La comparacin de precios ni siquiera es mencionada, pues difcilmente se la podra considerar un
mtodo. Sin embargo, la comparacin de precios es quiz la prctica ms comn entre los clientes de
productos innovadores, generalmente de los clientes privados (usuarios o compradores individuales),
pero tambin de muchos clientes industriales (los que compran el producto para incorporarlos en sus
SURSLRVSURGXFWRVVHUYLFLRVRSURFHVRV6LQHPEDUJRHVWDFRPSDUDFLyQQRSHUPLWHYHUORVEHQHFLRV
a largo plazo, los que normalmente se espera de la compra de productos innovadores. Que la simple
comparacin de precios no es una buena idea, lo demuestra un sinnmero de experiencias que por su
VLJQLFDFLyQKDVWDVHKDQFRQYHUWLGRHQUHIUDQHVOREDUDWRVDOHFDURRTXLHQFRPSUDEDUDWRFRPSUD
dos veces.
FHI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Los procesos estticos son tambin poco satisfactorios. Durante dcadas, estos fueron parte de los
LQVWUXPHQWRVGHHVWUDWHJLD\GLUHFFLyQHQPXFKDVHPSUHVDV(VWRVSURFHVRVKDFHQXQDJUDQVLPSOLFDFLyQ
de la realidad y, por esa razn, deben considerarse como modelos que debido a sus supuestos pueden
arrojar resultados muy alejados de las verdaderas consecuencias de las decisiones de inversin o compra.
De hecho, con el uso de estos mtodos estticos de evaluacin se ha llegado a tomar decisiones claramente
errneas, aunque los procedimientos matemticos hayan sido resueltos correctamente. Las principales
causas para la inexactitud de estos procesos son:
Las consecuencias de la compra de un producto, que normalmente duran un periodo proORQJDGRGHWLHPSRVRQUHGXFLGDVDXQSHULRGRFWLFLRGHWLHPSRTXHHQSURPHGLRVXHOH

ser de 1 ao. Los mtodos estticos, por lo tanto, no distinguen si el retorno monetario
producido por el uso del producto (p. ej. una mquina) tiene lugar en los primeros aos
R UHFLpQ DxRV PiV WDUGH 'H WRGRV ORV XMRV GH FDMD VH FDOFXOD XQ VROR SURPHGLR VLQ
WRPDUHQFXHQWDTXHH[LVWHQYHQWDMDVHQUHFLELUORVXMRVGHHIHFWLYRWDQSURQWRFRPR
sea posible y emplearlos para otros propsitos, o, por lo menos, para ahorrar para el pago
de intereses.
No se tiene en cuenta las sumas de dinero que quedan libres como resultado de la compra
de un producto a un precio menor en comparacin con otros productos, aunque estas
VXPDVVLJQLFDQXQDYHQWDMD
6HFRQVWUX\HQFLIUDVDX[LOLDUHVDUWLFLDOHVLQWHUHVHVFDOFXODWRULRV\GHSUHFLDFLyQFDOFXOD
toria) aunque se conoce los valores reales con exactitud: la depreciacin establecida por
OH\\ORVLQWHUHVHVDFRUGDGRVFRQHOEDQFRHQORVFDVRVGHQDQFLDFLyQGHXQDLQYHUVLyQ
Entre los indicadores de los mtodos estticos estn unos muy conocidos como el retorno sobre la
inversin (ROI - Return on Investment) y tambin el periodo de recuperacin de la inversin.
Los procesos dinmicos presentan ventajas decisivas en comparacin con los mtodos mencionados
hasta aqu. En esta etapa se entrar ms en el terreno de los mtodos del valor actual neto y la tasa interna
de retorno.
Ventajas de los mtodos dinmicos de evaluacin de inversiones

En cuanto a los supuestos que se asumen, los mtodos dinmicos tienen, en comparacin a los estticos,
OD YHQWDMD GHFLVLYD GH GDUOH D ODV LQYHUVLRQHV HO FDUiFWHU GH XQD VHULH GH XMRV GH HIHFWLYR ORV TXH
QRUPDOPHQWHSUHVHQWDQXQSDJRQHJDWLYRLQLFLDOVHJXLGRGHXQDVHULHGHXMRVGHUHWRUQRGHGLIHUHQWH
PDJQLWXG(VWRVLJQLFDTXHORVXMRVGHFDMDHQGLVWLQWRVSXQWRVHQHOWLHPSRVRQPDWHPiWLFDPHQWH
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FHQ
procesados y valorados econmicamente y con diferente intensidad como positivos o negativos, a travs
GHOLQWHUpV\GHOLQWHUpVFRPSXHVWR&XDQWRPiVWHPSUDQRRFXUUDXQXMRGHUHWRUQRSRVLWLYRRQHJDWLYR
mayor ser su efecto en el resultado; es decir, en el valor de capital o en la tasa interna de retorno de
la inversin que el cliente realice para la compra de un producto. Por supuesto existen tambin aqu,
FRPRHQWRGRPRGHORVXSXHVWRVTXHVLPSOLFDQHOSURFHVRSDUDTXHVHDPiVPDQHMDEOHSRUHMHPSOROD
asuncin de un mercado de capitales perfecto con una tasa nica de inters para capital propio y ajeno,
as como para crdito y ahorro. Pero en suma, los supuestos de los procesos dinmicos tienen mucho ms
sentido que los de los estticos.
En la segunda parte de este libro se explica detalladamente el funcionamiento del valor actual neto o
valor presente neto (VAN o VPN) y el mtodo de la tasa interna de retorno (TIR) con un ejemplo.
Con la ayuda de estos dos mtodos de evaluacin de inversiones, las empresas oferentes innovadoras
pueden pronosticar la decisin de los clientes con anticipacin. Esta es una muy interesante posibilidad
para la planeacin de la propia competitividad a nivel de los propios productos.
A travs de los resultados de estos mtodos, o los resultados de un anlisis Conjoint Measurement para
el clculo del precio, la gestin de costos puede entonces desarrollarse sobre la base de una decisin
empresarial bien fundamentada.
B#$/+$"7%+#(Z(+)f=%#%2%&'()"(,%'+'2%+-%"'$0
(VWD VHFFLyQ GHVFULEH WDQWR ODV RSFLRQHV GH QDQFLDPLHQWR SDUD SUR\HFWRV GH LQQRYDFLyQ \ HPSUHVDV
LQQRYDGRUDVFRPRORVUHVSHFWLYRVFULWHULRVGHGHFLVLyQGHORVQDQFLDGRUHV
3DUDPD[LPL]DUODVRSRUWXQLGDGHV\PLQLPL]DUORVULHVJRVTXHODDGTXLVLFLyQGHXQQDQFLDPLHQWRLPSOLFD
HVQHFHVDULRUHDOL]DUXQDVHOHFFLyQUD]RQDEOHGHORVFRPSRQHQWHVGHODQDQFLDFLyQGHODHPSUHVD\ORV
SUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQDVtFRPRODSUHSDUDFLyQLQWHQVLYDGHODQHJRFLDFLyQGHOQDQFLDPLHQWR
(OVHQWLGRGHOQDQFLDPLHQWRHVTXHSHUPLWHGDUXQVDOWRHQHOFUHFLPLHQWRGHKHFKRPXFKRVQHJRFLRV
VRQSRVLEOHVJUDFLDVDOQDQFLDPLHQWR$OSURSRUFLRQDUOLTXLGH]HOQDQFLDPLHQWRKDFHSRVLEOHDGHODQWDU
inversiones, cubrir costos de distribucin y mantener inventarios a niveles que corresponderan a una
cuota de mercado y a un volumen de ventas que an ni se han alcanzado. Esto es lo que a menudo
SRVLELOLWDHOFUHFLPLHQWRUHDO6LQQDQFLDPLHQWRHOFUHFLPLHQWRVHUtDPX\OHQWRVRORVHUtDQDQFLDGRFRQ
los recursos provenientes de los pequeos incrementos en el monto de ventas del giro diario del negocio.
([LVWH RWUD LQWHUHVDQWH SHUVSHFWLYD DO DGHODQWDU HO FUHFLPLHQWR HQ HO WLHPSR HO QDQFLDPLHQWR SXHGH
fundamentar y provocar ms crecimiento. Los grandes esfuerzos (p. ej. distribucin), que son posibles
VRODPHQWH PHGLDQWH ORV UHFXUVRV DGLFLRQDOHV TXH HO QDQFLDPLHQWR SHUPLWH WHQHU DQWLFLSDGDPHQWH
conducen a lograr mayores volmenes de ventas, si todo sale como se haba planeado.
FHM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Ventas, tamao de la empresa
Financiamiento
Financiamiento
Financiamiento
Financiamiento
Financiamiento
)LJXUD(OVHQWLGRGHOQDQFLDPLHQWR3RVLELOLWDUHOHVFDODPLHQWRGHOYROXPHQGHYHQWDV\GHOWDPDRGHODHPSUHVD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
12'8&31'&'@"H1%12613'H$12613-
B#$/=2$=/+2%&'()"(*+#(,0/-+#()"(,%'+'2%+-%"'$0(%'$"/'0(Z("P$"/'0h(
./0.%0(Z(+a"'0
/DVLJXLHQWHWDEODPXHVWUDXQDPDWUL]TXHFRQWLHQHODVSULQFLSDOHVSRVLELOLGDGHVGHQDQFLDPLHQWRSDUD
empresas y proyectos innovadores.
O%'+'2%+2%&'
[+.%$+*(;a"'0
[+.%$+*(C/0.%0
"""V.,4+*"
"""A,-'X27+752+5267"
O%'+'2%+2%V
"""5HVHUYDVSRUHMHPSORGH"
"""S.7.X252'*"(.-.724'*""
&'(A'$"/'+
"""""&.7*2'7.*K"&+(+""
5HVHUYDVGH&DSLWDO3URSLR
"""""+4D,2*252'7.*K".-5/Z"
$XPHQWRGHO&DSLWDO3URSLRDSRUWHV
;(*+/70(.*+40K""";(F42-'*K").+*27>"
O%'+'2%+2%V
&'(BP$"/'+
"""]3)2>+52'7.*"
1XHYRVVRFLRV
;(20/$0(.*+40K(
$PSOLDFLQGHOFDSLWDOHPLVLQ"
""";(F42-'*"+"&('@..4'(.*"
"""""4."+552'7.*Z
""";(F42-'*"4."5)2.7-.*"
""";(F42-'*".7"5,.7-+"5'((2.7-."""
B&8+&'EE')'D&6%">'@1'!"2&2."&."?2-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&'12'8&31'&'@"H1%12613'H$12613-
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FFH
/DVIXHQWHVGHQDQFLDFLyQVHFODVLFDQHQFXDWURFDWHJRUtDVQDQFLDPLHQWRLQWHUQR\H[WHUQRSRUXQ
lado, y capital propio y capital ajeno por el otro.
Tanto el capital propio como el ajeno pueden venir de fuera o de dentro, desde la perspectiva de un
momento determinado; por ejemplo, si nuevos socios son incluidos para elevar el capital propio, se
FRQVLGHUD HVWH FDSLWDO SURSLR FRPR QDQFLDPLHQWR H[WHUQR 3RU HO FRQWUDULR XQ DXPHQWR GHO FDSLWDO
D WUDYpV GHO DSRUWH GH ORV VRFLRV \D H[LVWHQWHV UHSUHVHQWDUtD XQ QDQFLDPLHQWR LQWHUQR 'HVSXpV GH OD
LQFRUSRUDFLyQ GH ORV QXHYRV VRFLRV DFFLRQLVWDV HVWRV SHUWHQHFHQ D OD UPD \ SRU OR WDQWR QXHYRV
DSRUWHV GH HVWRV QR VH GHVLJQDUtDQ FRPR QDQFLDPLHQWR H[WHUQR (QWRQFHV OD GLIHUHQFLDFLyQ HQWUH
QDQFLDPLHQWRLQWHUQRRH[WHUQRGHSHQGHWDPELpQGHODVLWXDFLyQHQXQSUHFLVRPRPHQWR
En cambio, la diferencia entre capital propio y ajeno es independiente de la situacin.

El capital sobre el que recaen las responsabilidades (capital social autorizado) en caso de la quiebra de
una empresa, es generalmente capital propio y por lo general, aumenta con las ganancias y se reduce con
ODVSpUGLGDVGHODHPSUHVD$GHPiVVREUHHVWHFDSLWDOQRVHSDJDQLQJ~QLQWHUpVMR/RVLQYHUVLRQLVWDVGH
capital propio suelen tener voz y voto en las decisiones de la empresa, hecho que los socios originales de
la empresa pueden entender como algo til o como un estorbo. En cualquier caso, los que aportan capital
propio deben mantener una relacin ms estrecha con el desarrollo de la empresa que los inversionistas
externos. Asimismo, los primeros deben aceptar su compromiso con el xito de la empresa y, ms all
del aporte de un monto de capital, deben aportar con know-how, contactos y con su propio tiempo para
alcanzar dicho xito
Son dos las formas tpicas de los inversionistas:

/RVGHQRPLQDGRVLQYHUVLRQLVWDVQDQFLHURVVRQIRQGRVGHFDSLWDOGHULHVJRREXVLQHVVDQJHOViQJHOHV
de negocios) y tienen un claro inters en el aumento del valor de la compaa en la que han invertido. A
partir de esta empresa se pueden generar ganancias al vender su cuota accionaria (EXIT); por ejemplo, la
venta de un paquete de acciones de una empresa que ha aumentado su valor suele ser la principal fuente
GHO p[LWR QDQFLHUR GH IRQGRV GH FDSLWDO GH ULHVJR 3DUD ODV HPSUHVDV HVWRV LQYHUVLRQLVWDV VXHOHQ VHU
EXHQRVVRFLRVFX\RYDORUDJUHJDGRYDPiVDOOiGHOVLPSOHDSRUWHQDQFLHUR'DGRTXHORVSURSLHWDULRV
de la empresa son los actores decisivos para estos inversionistas, deben continuar desempeando el rol
SULQFLSDO/RVLQYHUVLRQLVWDVQDQFLHURVQRUPDOPHQWHSDUWLFLSDQFRQPHQRVGHOHQODHPSUHVDSDUD
no desmotivar a los principales actores ni desplazarlos hacia roles subordinados.
FFF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Por otro lado, los denominados inversionistas estratgicos son empresas (a menudo grandes) que
participan en otras empresas, a menudo por intereses de tipo tecnolgico, y tienen intereses a largo
plazo basados en su poltica y estrategia de negocios. En lo que atae a su carcter y motivaciones, estos
LQYHUVLRQLVWDVQRVXHOHQVHULQYHUVLRQLVWDVQDQFLHURVTXLHQHVEXVFDQVREUHWRGRKDFHUFUHFHUVXFDSLWDO
Los inversionistas estratgicos a menudo planean la adquisicin completa o por lo menos el control de la
empresa, en la que generalmente invierten con una participacin mayor al 50%.
Cada empresario es libre de elegir si acepta inversionistas estratgicos y entrega de esta forma ms del
50% de la participacin. Debe hacerlo solo si su perspectiva es la venta de la empresa en el momento
oportuno. Al mismo tiempo, una propuesta de negociacin de ms de 50% de la participacin en el
capital es un claro indicio de que hay intereses estratgicos por detrs, incluso si se trata de una persona
particular, por detrs seguramente acta una empresa, eventualmente una empresa competidora.
Otra forma de capital ajeno es el de los bancos (o de personas que no son accionistas de la compaa).
Este capital debe ser asegurado a travs de mecanismos de respaldo o garanta como hipotecas, garanta
SHUVRQDOHWF1RUPDOPHQWHHVWHFDSLWDOJHQHUDLQWHUHVHVMRVRYDULDEOHVVLHPSUHMDGRVHQXQFRQWUDWR
Este inters debe ser pagado independientemente de la generacin de ganancia o prdidas por la empresa.
Una de las ventajas de esta forma de capital externo es que los prestamistas tienen poca o ninguna
LQXHQFLD VREUH ODV GHFLVLRQHV GH OD HPSUHVD /RV LQYHUVLRQLVWDV H[WHUQRV WDPSRFR WLHQHQ GHUHFKR D
voto alguno en la junta o asamblea de accionistas. Otra ventaja se presenta cuando la tasa de inters del
prstamo es menor que el rendimiento de capital total de la actividad econmica de la empresa. Esto es
precisamente lo que se busca para generar una ganancia aceptable para los propietarios de la empresa.
En realidad, un incremento del capital externo conduce a un incremento en la rentabilidad del capital
SURSLRFX\DFXRWDHQQDQFLDPLHQWRWRWDOVHUHGXFH(VWDUHODFLyQVHFRQRFHFRPRHIHFWRSDODQFDGHO
capital externo (efecto palanca que eleva el rendimiento del capital propio). No se dan ms explicaciones
matemticas sobre este punto, pues existe abundante literatura al respecto.
2WUDIRUPDGHQDQFLDFLyQTXHVLJXHH[SDQGLpQGRVHHVHOGHQRPLQDGRFDSLWDOPH]]DQLQHTXHHVXQD
forma mixta. Es considerada una forma de capital propio, pues sobre el capital recaen responsabilidades
en caso de problemas. Sin embargo, esta forma implica participacin no solo en las ganancias o prdidas,
evitando as el riesgo total del capital propio. La mayor parte del capital mezzanine recibe un inters
constante. Esta forma de capital generalmente toma una de dos opciones: puede ser una pequea parte
de capital realmente propio que es parte del capital inicial de la empresa, asegura derecho a voz y voto
en la asamblea de socios y genera responsabilidad por la participacin. La segunda opcin es aquella en
TXHHOFDSLWDOPH]]DQLQHUHSUHVHQWDXQDJUDQSDUWHGHOFDSLWDO(QHVWHFDVRORVLQWHUHVHVVRQMDGRVDXQ
alto nivel.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FFX
El prstamo de segundo nivel tiene la particularidad de que debe ser pagado despus de pagar a los dems
acreedores, pero antes que capital propio, y, por lo tanto, antes que a los propietarios de la empresa. La
SULRULGDGGHVXUHSDJRVHXELFDHQWUHHOFDSLWDOSURSLRTXHVHUHSDJDDOQDO\RWURVSUpVWDPRVTXHVH
pagan primero). Tambin con respecto a la generacin de rendimiento, esta forma se distancia del capital
propio y se acerca al capital ajeno.
(O FDSLWDO PH]]DQLQH RSWLPL]D HQ FLHUWR PRGR ORV EHQHFLRV SDUD ORV LQYHUVLRQLVWDV HVWRV REWLHQHQ
participacin en la propiedad de la empresa, pero tambin estn expuestos a eventuales prdidas por
riesgo de quiebra. Sin embargo, reciben en promedio mayores intereses continuamente, si la empresa no
FDHHQJUDQGHVGLFXOWDGHV
$OJXQDVLQWHUHVDQWHVRSFLRQHVGHQDQFLDFLyQTXHQRVRQFRQVLGHUDGDVSRUDOJXQDVHPSUHVDVRTXHVRQ
escasamente utilizadas son:
Pactar plazos de pago ms largos con proveedores
Pactar con clientes el pago por adelantado por la entrega de productos o prestacin
de servicios
Utilizar los fondos retenidos para la pensin o jubilacin de los empleados como
IXHQWHGHQDQFLDPLHQWRKDVWDHOFRPLHQ]RGHODSHQVLyQRMXELODFLyQ
Adicionalmente, existen subvenciones y fondos de fomento. En el caso de que estos no deban ser devueltos,
aumentarn de manera directa la ganancia de la empresa al inscribirse como ingresos extraordinarios en
la contabilidad. Estos fondos tambin pueden compensar otros costos, por ejemplo, de proyectos de
innovacin y reducen as las prdidas que se produciran.
Las subvenciones son instrumentos de los gobiernos para dar apoyo a determinados sectores, tecnologas,
o al crecimiento o cambio de las empresas. Al mismo tiempo, albergan el peligro de que las empresas se
orienten y se ajusten a los objetivos y condiciones de estos fomentos, aunque como actores en el mercado
las empresas estn en posibilidades de evaluar muy bien qu inversiones y cambios en su comportamiento
WLHQHQVHQWLGR6LELHQORVJRELHUQRVSXHGHQHPSOHDUVXFLHQWHVPHGLRVSDUDODSUHSDUDFLyQGHFRQFHSWRV
de fomento, la poltica econmica e industrial de muchos pases es criticada y considerada como
mediocre o hasta contraproducente. Las empresas estarn bien asesoradas cuando estas adquieran fondos
GHIRPHQWRTXHVHDMXVWDQDVXVPHGLGDVSODQLFDGDVODVHPSUHVDVQRGHEHUtDQDMXVWDUVHDORVREMHWLYRV
GHORVIRQGRVGHIRPHQWR/RVVLJXLHQWHVJUiFRVSURSRUFLRQDQXQDYLVLyQJHQHUDOGHORVPpWRGRVGH
QDQFLDFLyQUHDOPHQWHDFFHVLEOHVSRUODVHPSUHVDVHQGLIHUHQWHVPRPHQWRV
FFN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Fases de la
empresa
Fases del
desarrollo
emilla
/ xmen de
factibilidad
tcnica y
econmica
Capital ajeno
*esta en
marcha
/
onstitucin
/ roduccin
inicial
/reparacin
para la entrada
al mercado
Crecimiento
/
omienzo de
produccin
/ ntroduccin al
mercado
,pansin
Madurez
/ xpansin de los
activos
circulantes
/stabilizacin
/ ptimizacin
Declive
nta
Turnaround
/ estructuracin
/ pin -off
/ /M
/ enta
/
Financiaciones tradicionales (crditos bancarios, de inversin,de produccin)

Leasing de bienes de inversin/Factoring
Capital
Mezzanine
Capital
propio
Capita"#"" Capital -esgo
Capital privado
trimonio personal/Crdito familiar
(Fomento
estatal)
Business Angels
*bsidios para D, personal, marketing etc
)LJXUD7LSRVGHQDQFLDFLQVHJQIDVHGHGHVDUUROORGHODHPSUHVD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLDHQEDVHDGLIHUHQWHVIXHQWHV
positivo
Emisin de acciones
Ms participaciones
Ingreso
Capital de riesgo
Business Angels
Recursos propios
ropios del
empresario
i para
arrancar
Subvenciones y fomento estatales
Beneficio
Prdida
Cash Flow
negativo
)LJXUD7LSRVGHQDQFLDFLQVHJQLQJUHVRV\FDVKRZGHODHPSUHVD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLDHQEDVHDGLIHUHQWHVIXHQWHV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FF@
[/%$"/%0#()"()"2%#%&'()"(*0#(%'1"/#%0'%#$+#
La mayora de los inversionistas esperan y buscan que el rendimiento de su capital invertido sea
claramente mayor que el rendimiento de otras inversiones libres de riesgo como la caja de ahorro o bonos
de jubilaciones. La otra motivacin para invertir son motivaciones psicolgicas: la construccin de algo
propio y poder actuar de manera muy independiente. A continuacin se considera a los inversionistas
externos para entender sus criterios de decisin, desde el punto de vista de sus expectativas de rendimiento.
Estos decidirn si invierten, en qu cantidad y bajo qu condiciones lo harn.
Criterios de los fondos de capital semilla pblicos y business angels

8QDLQYHUVLyQPX\ULHVJRVDSDUDHOLQYHUVLRQLVWD HV DTXHOOD GHVWLQDGD D QDQFLDU OD IDVH WHPSUDQD GH
la empresa, la denominada fase semilla, en la que quiz los proyectos fundamentales de innovacin
an continan y el prototipo an no se ha desarrollado. Se debe tener en cuenta que para la inversin
de fondos de capital semilla existe una cuota muy alta de los denominados fracasos totales, donde la
HPSUHVDTXLHEUD\VHSLHUGHHOFDSLWDOLQYHUWLGR3RUHVWDUD]yQHOQDQFLDPLHQWRGHODIDVHVHPLOODHVWi
generalmente en manos de fondos con recursos pblicos. Estos tienen un carcter de fomento o promocin,
pues entre los objetivos del Estado, estn la creacin de puestos de trabajo, el establecimiento de nuevas
tecnologas o el desarrollo industrial a nivel regional o nacional. A su vez, estos factores se convierten
HQFULWHULRVSDUDODGHFLVLyQVREUHQDQFLDPLHQWR$GHPiVGHOFULWHULRGHODQDOLGDGGHOIRPHQWR\GH
ORVFULWHULRVHVHQFLDOHVHQHVWDVIDVHVWHPSUDQDVKD\RWURVUHTXLVLWRV/DH[LVWHQFLDGHXQFODUREHQHFLR
para el cliente y la existencia de argumentos de venta nicos (USP o unique selling proposition, que es el
factor diferenciador crtico que convence al cliente a comprar el producto de la empresa en vez del de la
competencia) que pueden ser de tipo tcnico o de algn otro tipo.
Muy importantes tambin los siguientes puntos, que son interrogantes para el inversionista:
1.
Se han obtenido patentes? Las patentes representan una garanta para el fondo,
pues eventualmente estas podran ser vendidas lucrativamente.
2.
Es adecuado el equipo de emprendedores?
3.
Es la venta de la participacin del fondo (EXIT) en un plazo de 5 a mximo

7 aos realista?
FFG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
(OSXQWRHVSDUWLFXODUPHQWHLQWHUHVDQWH6LHOHTXLSRGHHPSUHQGHGRUHVFRQYHQFHDORVQDQFLDGRUHV
depender de:
6LHOHTXLSRHVWiFRPSOHWR7RGDVODViUHDVLPSRUWDQWHVGHEHQHVWDUFXELHUWDVSRUVRFLRV
adecuados. Desde la perspectiva de los inversionistas los empleados no son una
solucin para temas centrales para la innovacin en los que se basan, por ejemplo, el
EHQHFLRSDUDHOFOLHQWHRODYHQWDMDFRPSHWLWLYD/RVHPSOHDGRVWDPSRFRVRQXQD
solucin para distribucin, sobre todo en el caso de productos ms complejos, para los
que la distribucin no es una tarea estndar.
6LHOHTXLSRHVFRQYLQFHQWHFRQUHVSHFWRDODVGHQRPLQDGDV00DQDJHPHQW
Management, Management. Este criterio se apoya en la experiencia y el punto de
vista que asume que muchas empresas con productos excepcionales no alcanzan
el xito cuando su gestin (management) es dbil o mediocre y que muchas empresas
con una gestin excepcional pueden ser lderes en el mercado incluso con productos
mediocres.
En comparacin con un crdito de fomento (que implica para el Estado todos los mismos riesgos de
fracaso total), la participacin como capital propio para la fase semilla tiene la ventaja de que el fondo
participara ms en los resultados de una empresa exitosa. Por el contrario, un banco de fomento (que
da crdito en vez de participar con aportes de capital como socio) tiene menos ventajas, porque asume
el mismo riesgo pero sus ingresos por concepto de intereses no aumentan en el caso de xito de la
empresa fomentada. Tambin en los fondos semilla se puede ver una forma combinada de participacin
y captacin de intereses: aqu tambin se ha puesto de moda el concepto de mezzanine, dando como
resultado el capital semilla mezzanine. Los ngeles de negocios son generalmente tambin inversionistas
en la fase semilla. Estos proporcionan capital en una fase muy temprana y con mucho riesgo. Como
personas particulares, su objetivo es ms bien la alta rentabilidad de su capital invertido y no tanto el
GHVDUUROOR GH XQ iUHD JHRJUiFD R OD FUHDFLyQ GH HPSOHRV 3DUD ORV iQJHOHV GH QHJRFLRV ORV PLVPRV
criterios que para los fondos de capital semilla son importantes a la hora de tomar decisiones. Los ngeles
de negocios actan normalmente a nivel regional; es decir, en un radio de hasta 2 horas de viaje en tren
o en auto. Esto se debe a que los business angels tpicamente entregan mucho ms que capital: ellos
apoyan a la empresa con toda su experiencia, know-how y contactos. No es poco comn que adems de
su compromiso, el que traen junto con el dinero, aporten con una gerencia interina. Por esta razn, los
business angels son socios muy interesantes para empresas jvenes.
1RREVWDQWHHOSULPHUREMHWLYRFXDQGRORVHPSUHQGHGRUHVQRFXHQWDQFRQVXFLHQWHFDSLWDOGHDUUDQTXH
son generalmente las 3F: amigos, tontos y la familia (de ingls friends, fools and family). Obtener
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FFW
QDQFLDPLHQWRGHHVWDVIXHQWHVHVLQWHUHVDQWHSRUGLVWLQWDVUD]RQHVDXQTXHIUHFXHQWHPHQWHHVLQVXFLHQWH
Los amigos, los tontos y la familia proporcionan dinero a menudo sin intereses y generalmente sin
garantas. Al mismo tiempo, un emprendedor siente la ms grande obligacin a devolverle el dinero a
VXVQDQFLDGRUHV\SRUORWDQWRODPiVJUDQGHUHVSRQVDELOLGDGSDUDVXSURSLRp[LWRDXQTXHQRWHQJD
que prestar las garantas. Esta motivacin fundamental (la proteccin del propio dinero o del dinero de
SHUVRQDVFHUFDQDVGHEHUtDVHUGLVWLQWDFRQRWURVQDQFLDGRUHV
Criterios de decisin para inversionistas de capital privados

A diferencia de los fondos semilla, los fondos de inversin privada o inversionistas privados individuales
(personas o empresas) empiezan a buscar participacin en las empresas bastante ms tarde. Tienen
FULWHULRV VLPLODUHV D ORV QDQFLDGRUHV GH OD IDVH VHPLOOD 6LQ HPEDUJR LPSRQHQ FRPR UHTXLVLWR TXH
la empresa ya se encuentre en fase de crecimiento, que ya no tenga prdidas, y que los productos y el
modelo de negocios de la empresa hayan sido probados.
/RV LQYHUVLRQLVWDV SULYDGRV WDPELpQ SXHGHQ DFWXDU FXDQGR OD HPSUHVD WURSLH]D FRQ GLFXOWDGHV SHUR
SUHVHQWDQEXHQDVSHUVSHFWLYDVDIXWXUROXHJRGHLQFRUSRUDUFDSLWDOIUHVFR(QHVWRVFDVRVORVQDQFLDGRUHV
HMHUFHQPiVLQXHQFLDHQODVHOHFFLyQGHORVPLHPEURVGHODJHUHQFLD(VWHWLSRGHLQYHUVLRQLVWDVLQYLHUWH
para obtener participacin en empresas que no cotizan en la bolsa.
El horizonte de tiempo de los inversionistas privados puede ser bastante ms largo que el de los
inversionistas de capital semilla. En este caso, tambin la expectativa de desarrollo de las utilidades y las
ventas de la empresa se orientan al largo plazo.
[/%$"/%0#(.+/+(,="'$"#()"(2+.%$+*(+a"'0
Criterios para bancos comerciales
Los bancos comerciales tienen aversin al riesgo, a diferencia de los fondos de inversin privada e
inversionistas de capital semilla. Para los bancos, el pago total y oportuno del prstamo y el pago oportuno
de los intereses son decisivos. La tasa de inters es establecida en un contrato. An cuando esta puede
VHUYDULDEOHHVWDYDULDFLyQHVHVWDEOHFLGDGHDQWHPDQR\QRVHPRGLFDFRQUHVSHFWRDODVXWLOLGDGHVGHO
prestatario. En consecuencia, los bancos no se ven afectados por el xito de un buen cliente o por los
altos riesgos que estos afrontan. La decisin para el otorgamiento de un crdito depende sobre todo de la
mencionada expectativa de pago completo y puntual. Esta expectativa del banco puede ser positivamente
LQXHQFLDGDSRUXQFRQFHSWRGHQHJRFLRVFRQYLQFHQWHRSRUODFRQYHQLHQWHVLWXDFLyQGHOPHUFDGR
FFI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
a) 8QDVXFLHQWHFXRWDGHFDSLWDOSURSLR esta exigencia es una condicin imprescindible de los bancos

vara segn pas, pero generalmente se sita entre un 10% a 70% de capital propio dentro del capital total.
b) Garantas en forma de hipotecas de tierras y bienes inmuebles o de otros activos: tambin puede darse
garantas en forma de garantas personales o de garantas proporcionadas por bancos de garanta estatales.
Los bancos comerciales llevan a cabo la evaluacin para determinar si una empresa es solvente a travs
de factores empresariales cuantitativos y cualitativos.
Entre los factores cuantitativos estn:
La cuota de capital propio
Las ventas
Ganancias o prdidas de los ltimos aos
El margen y su evolucin
Activos de la empresa, incluyendo patentes
'HVYLDFLRQHVGHHVWRVGDWRVFRQUHVSHFWRDODSODQLFDFLyQSDVDGD
Estos datos tienen la ventaja de ser fcilmente accesibles, pero la desventaja fundamental es que siempre
vienen del pasado. Entre los factores cualitativos estn:
Gestin y organizacin
Equipo
Estrategia
Producto y posicin en el mercado
Entorno del sector y entorno competitivo
Estos factores dicen ms sobre las oportunidades y riesgos futuros para el prestatario y, por lo tanto,
SDUDODGHYROXFLyQGHOSUpVWDPR6LQHPEUDJRVRQGLItFLOHVGHFXDQWLFDU\GHSRQHUHQXQHVTXHPDGH
YDORUDFLyQ/RVEDQFRVGHVDUUROODQ\DQDQVXVPRGHORVGHHYDOXDFLyQDXQTXHSDUDXQDVHULHGHIDFWRUHV
cualitativos, una evaluacin subjetiva por parte del personal de banco resulta ser una nica solucin.
El rating es un proceso por el cual los bancos comparan la situacin de sus prestatarios con los resultados
GHXQDLQYHVWLJDFLyQGHLQVROYHQFLD\GHWHUPLQDQXQDHVSHFLHGHQRWDRFDOLFDFLyQSDUDHOSUHVWDWDULR(O
rating tambin sirve para determinar la importancia de los factores cualitativos y cuantitativos al permitir
la observacin de grandes cantidades de datos sobre el pasado de sus clientes . Esta valoracin emprica
es de gran importancia y se emplea en la evaluacin del potencial crediticio.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FFQ
Criterios para bancos de desarrollo o fomento

(VWRV EDQFRV HQ VX PD\RUtD QDQFLDGRV FRQ GLQHUR S~EOLFR WLHQHQ XQD H[SOtFLWD PLVLyQ GH D\XGD R
soporte y sus exigencias son ms favorables que las de los bancos comerciales, especialmente con menos
exigencias de garantas y con tasas de inters ms favorables. Muchas veces no se requiere de garantas
hasta determinados lmites o estas son parciales. Los intereses suelen ser subvencionados y, por lo tanto,
ms bajos.
Los criterios importantes para los bancos de desarrollo o fomento generalmente estn ms relacionados
con el objetivo de fomento menos que con el lucro del banco a travs de los intereses de los crditos. En
HVWHSXQWRVXFRPSRUWDPLHQWRHVVLJQLFDWLYDPHQWHGLIHUHQWHDOGHORVEDQFRVFRPHUFLDOHV7DPELpQHV
SRVLEOHTXHORVEDQFRVFRPHUFLDOHVQLHJXHQXQQDQFLDPLHQWRDXQDHPSUHVDFXDQGRHVWDHVPX\MRYHQ
y el riesgo es demasiado alto desde su punto de vista. Por esta razn, los bancos de desarrollo son, junto
FRQORVLQYHUVLRQLVWDVGHFDSLWDOSULYDGRORVPiVLPSRUWDQWHVQDQFLDGRUHV
Los bancos de desarrollo tambin pueden respaldar la responsabilidad de los bancos comerciales; es
decir, asumen por los bancos comerciales el riesgo de crditos no pagables al tomar la responsabilidad en
lugar del titular o la empresa que recibe el prstamo del banco comercial.
Los bancos de garantas son una forma especial de los bancos de fomento, los cuales ponen a disposicin
de los emprendedores una garanta por el pago del crdito para que este pueda presentarla ante otro banco
comercial o de fomento y as recibir un crdito.
FFM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
<B!3U5;(C;^DB
+.((+82.7-+*
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FXH
!"#$%&'()"(*+(O+#"(D"-./+'+()"(*+((
A''01+2%&'
En la gestin de un proceso de innovacin se puede diferenciar tres fases (vase el Capitulo 1):
La fase temprana del proceso de innovacin est compuesta por el anlisis de

oportunidades en el mercado, el desarrollo de ideas para cubrir la demanda detectada
HQHOPHUFDGR\HOGHVDUUROORGHXQFRQFHSWRGHOQXHYRSURGXFWR\SURFHVRV$OQDOGH
la fase temprana se tiene que desarrollar un plan de innovacin.
La segunda fase del proceso de innovacin se concentra principalmente en la

implementacin del proyecto de innovacin, es decir en el desarrollo del nuevo
producto o proceso.
$QDOGHOSURFHVRGHLQQRYDFLyQYLHQHODIDVHGHLQWURGXFFLyQGHOQXHYRSURGXFWR
DOPHUFDGRFRQHOQGHORJUDUXQDFRPHUFLDOL]DFLyQH[LWRVD
Esta seccin est dedicada principalmente a la presentacin de las herramientas que se puede aplicar en
la gestin de la primera fase del proceso de innovacin.
!"#$%&'()"(,+#"($"-./+'+()"*(./02"#0()"(%''01+2%&'(
Antes de que los proyectos de innovacin nazcan o se constituyan, las ideas deben ser desarrolladas
en las etapas tempranas. Pero este proceso tambin necesita ser estructurado y orientado. Las ideas no
aparecen de la nada y deben estar regidas por los llamados corredores de pensamiento, que deben ser
SUHYLDPHQWHLGHQWLFDGRV(VWRVLJQLFDGHQLUODVGLUHFFLRQHVHQODVTXHODVLGHDVVHUiQGHVDUUROODGDV
A su vez, esto no depende de decisiones aleatorias, sino de un profundo anlisis de exigencias internas
\H[WHUQDVSDUDGHQLUODViUHDVFRQODVRSRUWXQLGDGHVPiVSURPHWHGRUDVSDUDODLQQRYDFLyQODVTXHD
la vez, deben contribuir a los objetivos y estrategias de la empresa a futuro. De lo contrario, se podra
invertir e innovar en atributos o componentes de servicios y productos que no aportan mayor valor para
los clientes ni para la empresa.
&XDQGRORVFDPSRVGHODLQQRYDFLyQHVWiQGHQLGRVODJHQHUDFLyQGHLGHDVSXHGHWHQHUOXJDU/DIDVH
de generacin de ideas no es necesariamente un proceso lineal: probablemente incluye ms vueltas
SDUDQDOPHQWHOOHJDUDODVLGHDVFRUUHFWDV$YDQ]DQGRDORODUJRGHHVWDVHFXHQFLDODVLGHDVGHEHQVHU
FXF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
HYDOXDGDVGHDFXHUGRDFULWHULRVGHQLGRV$OJXQDVYHFHVSDUDGHWHFWDUUiSLGDPHQWHODVPHMRUHVLGHDV
en un grupo o pool de ideas, no solamente es necesario un proceso de evaluacin, sino varios. Estas
LGHDVQHFHVLWDQVHUGHVDUUROODGDVSDUDWHQHUDOQDOXQFRQFHSWRGHQLGRWRPDQGRHQFXHQWDWRGRVORV
factores de xito posibles.
Con base en el concepto del nuevo producto, se tiene que desarrollar la planeacin del proyecto de
innovacin tomando en cuenta los recursos internos y externos de la empresa. Finalmente, el plan es
evaluado y, en el mejor de los casos, adoptado por la siguiente fase del proceso: la fase de NPD (desarrollo
de nuevo producto), en la que comienza su desarrollo (vase la Figura 32).
FASE TEMPRANA
DESARROLLO DE
PRODUCTO (NPD)
Anlisis de
exigencias y
oportunidades
COMERCIALIZACIN
Analisis de tecnologa
Analisis del mercado
Desarrollo
Concepto
de producto/
servicio/
tecnologa
Planeacin
del
proyecto
Validacin
del prototipo
Lanzamiento al
mercado
Escalamiento
Gestin de Ideas
Decisin
Continuar/ No continuar
Evaluacin de ideas
Decisin
Evaluacin de
factibilidad
Decisin
Validacin en
el mercado
!"#$%&'<(')'F&'H&31'6140%&2&'12'1+'0%/.13/'@1'"22/9&."?2-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
No obstante, el proceso no es tan simple. Por ejemplo, en la etapa de anlisis de oportunidades y

exigencias es indispensable lograr un vnculo claro entre los campos y el enfoque de la innovacin por
un lado, y la estrategia general de negocios por el otro. Esto implica el desarrollo de muchas actividades
SDUDKDFHUXQEXHQDQiOLVLVGHIDFWRUHVLQWHUQRV\H[WHUQRVGHODRUJDQL]DFLyQ'HQLUXQFRUUHGRUGH
pensamiento puede ser entendido como una pequea parte de todo el cuadro. En lo que toca a la fase
de generacin de ideas, esta no solo requiere el mtodo correcto para generar ideas, sino que tambin
depende de constituir el equipo correcto y de tener el ambiente apropiado (p. ej. cultura organizacional)
para motivar la generacin de ideas; el avance de una idea en el proceso no ocurre de forma automtica.
Como lo anteriormente sealado en la primera parte del libro con relacin a la destruccin creativa, la
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FXX
introduccin de nuevas ideas se enfrenta a la resistencia dentro de la organizacin. Las ideas no avanzan
por s solas a travs del proceso de innovacin: personas clave, mtodos y otros elementos son necesarios
para hacer avanzar las ideas.
En las dcadas pasadas, la atencin fue puesta bsicamente en la fase NPD y las otras fases fueron
dirigidas por otras disciplinas como ventas y marketing. Pero la fase temprana de la innovacin, tambin
denominadas fuzzy front end (el confuso extremo frontal) no estuvo en el foco del anlisis. Sin
embargo, esta fase temprana representa, como se muestra en la Figura 33, la parte del proceso en que la
LQQRYDFLyQSXHGHVHUPiVLQXHQFLDGDSXHVODJHVWLyQGHOH[WUHPRIURQWDOIURQWHQGGHODLQQRYDFLyQ
muestra un alto potencial de mejoramiento.
ALTO
Alto grado de libertad limitado

por la disponibilidad
de informacin
Costo efectuar
cambios
Disponibilidad
de informacin
BAJO
FUZZY
FRONT
END
Influencia de
decisiones
TIEMPO
PROCESO DE INNOVACIN
)LJXUD,QXHQFLDFRVWRGHFDPELRVHLQIRUPDFLQGXUDQWHHOSURFHVRGHLQQRYDFLQ)XHQWH'HDFXHUGRD+LSSHO(YRQ:KHHOULJKW\

&ODUN
;'d*%#%#()"("P%7"'2%+#(Z(0.0/$='%)+)"#
El anlisis de exigencias y oportunidades deber dividirse en anlisis de exigencias y oportunidades del
mercado (externas) por un lado, y anlisis de exigencias de la empresa (internas), por el otro lado.
Las exigencias y oportunidades del mercado son el primer tamiz de ideas para el proceso posterior. Existe
una variedad de fuentes de informacin y herramientas para recogerlas y sistematizarlas. Entre ellas estn:
FXN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'

Informes de investigacin de mercados
Entrevistas con clientes
Anlisis de tendencias del mercado
Anlisis tecnolgico
Entrevistas con expertos
Anlisis de la competencia
Existen varios mtodos para el levantamiento estructurado de la informacin de clientes y mercado

YpDVHODJXUD
DESARROLLO DE
PRODUCTO (NPD)
FASE TEMPRANA
Anlisis de
exigencias y
oportunidades
Anlisis de tecnologa
Anlisis del mercado
Herramientas:
Herramientas:
Personas
Quality Function Deployment
Tcnica de Escenarios
Gestin de quejas
Desarrollo rpido de concepto
Clnica de Productos
Anlisis de Portafolio
FMEA
COMERCIALIZACIN
Planeacin de tareas
Diagrama PERT
Diagrama GANTT
Roadmapping
Matriz de
responsabilidades
Personas clave
Matriz de informacin
Desarrollo
Concepto
de producto/
servicio/
tecnologia
Planeacin del
proyecto
Validacin
del prototipo
Lanzamiento
al mercado
Escalamiento
Gestin de Ideas
Herramientas:
Herramientas:
Tcnicas intuitivas
Tcnicas analticas
sistemticas
TRIZ
Decisin
Evaluacin de ideas
Anlisis funcional
Modelo Kano
Service Blueprinting
Target Costing
Decisin
Evaluacin de factibilidad
Herramientas:
Herramientas:
Priorizacin
Puntuacin
Factibilidad tcnica
VAN & TIR
)LJXUD/DVKHUUDPLHQWDVGHJHVWLQHQODIDVHWHPSUDQDHQHO0%/.13/'@1'"22/9&."?2-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FX@
Personas es una herramienta capaz de transformar datos acerca del mercado en un sujeto, en un modelo.
La herramienta toma la informacin de mercado y la convierte en un arquetipo que facilita el diseo
GHVHUYLFLRVSDUDPHUFDGRVGHQLGRVFRQFDUDFWHUtVWLFDVGHWHUPLQDGDV'HHVWDPDQHUDODLQIRUPDFLyQ
sobre el mercado puede ser manejada muy efectivamente, visualizando al cliente tpico (o diferentes
clientes tpicos) mientras se toman decisiones relativas al diseo de servicios.
Una de las herramientas ms poderosas para la gestin de la innovacin es QFD (Quality Function
Deployment), puesto que puede acompaar el proceso de innovacin desde sus inicios hasta la fase
GH GLVHxR /RV UHVXOWDGRV VH ORJUDQ PHGLDQWH XQD FODUD GHQLFLyQ GH ODV H[LJHQFLDV GHO FOLHQWH 4Xp
quiere el cliente?) y su cumplimiento (Cmo se logra esto?). Ambos, las exigencias y los factores
que las satisfacen, son introducidos en la denominada Casa de la Calidad (House of Quality) y, de esta
PDQHUDVHKDFHSRVLEOHUHODFLRQDUORVYLVXDOL]DUORVDGHPiVGHLGHQWLFDUODVLQWHUUHODFLRQHVSRVLWLYDV
y negativas entre cada caracterstica del servicio que interviene en la satisfaccin de las exigencias del
cliente. La herramienta permite determinar dnde o en qu se debe innovar. Finalmente, la ejecucin del
EHQFKPDUNLQJGHQWURGHO4)'SHUPLWHDODHPSUHVDUHGHQLUODViUHDVHVWUDWpJLFDVSDUDLQQRYDUWHQLHQGR
en cuenta los productos ofrecidos por la competencia y su capacidad de satisfacer las necesidades de los
clientes en comparacin con el propio producto/servicio.
La tcnica de escenarios permite analizar diferentes posibles variantes de la realidad en el futuro. Dado
que los diferentes escenarios se construyen basados en combinaciones coherentes de variables, este
mtodo es muy til para determinar las opciones de cursos de accin y estrategia que se debera adoptar
en determinados escenarios a futuro. Es recomendable crear escenarios con las variables que ms podran
afectar al proyecto y no desarrollar demasiados escenarios; es ms til desarrollar algunos escenarios con
estrategias de contingencia claras.
Precisamente en el rea de las empresas de servicios, una gestin de quejas efectiva puede proporcionar
valiosas sugerencias por parte del cliente para el mejoramiento de productos y conceptos de servicios.
El mtodo desarrollo rpido de concepto es un enfoque de investigacin de mercados que combina
los enfoques cualitativo y cuantitativo. Este mtodo busca conseguir informacin sustancial sobre las
necesidades de los clientes en un corto periodo de tiempo complementando elementos cualitativos, por
ejemplo grupos focales (Focus Groups), con elementos cuantitativos como encuestas por telfono para
la investigacin de mercados.
El concepto clnica de producto se basa en el anlisis de productos propios y de la competencia y en
la utilizacin de los resultados ganados para innovaciones. Dentro de la clnica de producto, productos
terminados o prototipos bien elaborados sern comparados entre s y con otras soluciones competitivas.
En un pequeo grupo se llevar a cabo una evaluacin comparativa y una prueba prctica de los diferentes
productos.
Para determinar las exigencias de la empresa, se debe analizar las estrategias de negocio de la empresa,
VXVQHV\REMHWLYRVDODUJRSOD]R/DUPDWHQGUiREMHWLYRVFRPHUFLDOHV\PHWDVQDQFLHUDVDVtFRPR
FXG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
REMHWLYRVGHRWURWLSRHQFDGDFDVRHVSHFtFR3RUORWDQWRVHUiQHFHVDULRWHQHUFODURORTXHUHSUHVHQWDHO
producto para la empresa en trminos estratgicos en el presente y en el futuro. As, se determinar cun
necesario y rentable es emprender un proyecto de innovacin para el producto o servicio en cuestin.
Herramientas que aportan a este anlisis son:
Revisin y anlisis de las polticas, visin y misin de la empresa
Anlisis de la lnea y mezcla de productos
Anlisis del portafolio de productos
Para el anlisis de portafolio, una herramienta muy til es la Matriz BCG de Crecimiento-Participacin
del Boston Consulting Group. Desarrollada hace algunos aos para analizar los productos desde el punto
de vista del crecimiento de su mercado y la participacin que la empresa tiene en el mercado del producto,
la matriz proporciona una visin de la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa y la
capacidad de generacin de efectivo de cada producto o servicio. Los modelos de anlisis portafolio se
relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos o servicios.
3RU VX SDUWH OD WpFQLFD )0($ )DLOXUH 0RGH (IIHFW $QDO\VLV HV ~WLO WDQWR SDUD OD FODVLFDFLyQ \
FDWHJRUL]DFLyQGHORVULHVJRVLGHQWLFDGRVHQSURFHVRVGHSURGXFFLyQ\GHSUHVWDFLyQGHVHUYLFLRVFRPR
para analizarlos por separado y en detalle. El FMEA ayuda a alcanzar mayores niveles de calidad al
detectar potenciales errores en los procesos antes de que estos se lleven a cabo. De esta manera, se reduce
grandemente la probabilidad de fallas en la implementacin de los procesos de servicios y de produccin.
La experiencia de los autores y los buenos resultados obtenidos con la aplicacin de ciertas herramientas
han servido de base para seleccionar algunas de estas y desarrollar manuales para su aplicacin. Para esta
primera fase del proceso, fueron seleccionadas cuatro herramientas: Personas, QFD (Quality Function
Deployment, FMEA (Failure Mode Effect Analysis) y la Tcnica de Escenarios.
!"'"/+2%&'()"(%)"+#
&XDQGR ORV PDUFRV \ GLUHFFLyQ GH OD LQQRYDFLyQ HVWiQ GHQLGRV OD JHQHUDFLyQ GH LGHDV SXHGH WHQHU
lugar. La fase de generacin de ideas no es necesariamente un proceso lineal: probablemente incluye ms
YXHOWDVSDUDQDOPHQWHOOHJDUDODVLGHDVFRUUHFWDV
Las ideas no vienen por s solas a travs del proceso de innovacin. Personas clave, mtodos y otros
elementos son necesarios para hacer avanzar las ideas.
Mtodos intuitivos son aquellos que permiten alcanzar un ms amplio rango de ideas, puesto que no
suelen estar muy limitadas por la razn y la lgica. Por lo tanto, se debe tener especial precaucin y evitar
HODOHMDPLHQWRGHORVPDUFRVGHQLGRVSRUHODQiOLVLVGHH[LJHQFLDV(QWUHHVWDVWpFQLFDVHVWiQ
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FXW

Brainstorming - Lluvia de ideas
Brainwriting
Binica
Analogas (Synectics)
- Mtodo 635
Por otra parte, los mtodos sistemtico-analticos requieren de personal con un profundo conocimiento
del producto o servicio que ser el objeto del proceso de desarrollo, pues involucran de cerca las
caractersticas racionales del servicio. Entre estas estn:
Lista de chequeo
Anlisis morfolgico (matriz morfolgica)
rbol de relevancia
Mtodo de los 6 sombreros
(OHPSOHRGHXQPpWRGRXRWURGHSHQGHGHODVFRQGLFLRQHVSRUORTXHVHVXJLHUHGHQLUTXpDSOLFDFLyQ
usar teniendo en cuenta la situacin de la empresa y la disponibilidad de informacin relevante. Los
requerimientos para el desarrollo de un nuevo producto o servicio son tambin diferentes de aquellos
UHODFLRQDGRVDODPRGLFDFLyQDGDSWDFLyQRPHMRUDPLHQWRGHSURGXFWRVRVHUYLFLRVH[LVWHQWHV
La teora para resolver problemas de inventiva, TRIZ, es una metodologa que contiene un conjunto de
herramientas para la generacin de ideas en busca de la solucin de un problema dado. Esta metodologa
proporciona mtodos que facilitan la formulacin de problemas, anlisis de sistemas, anlisis de fallas e
LQFOXVRODLGHQWLFDFLyQGHSDWURQHVGHHYROXFLyQGHVLVWHPDV(VWHSURFHVRVLVWHPiWLFRVHKDJHQHUDGRHQ
el rea de la ingeniera, pero puede ser aplicado en diferentes reas. Las diferentes herramientas de TRIZ
estn estructuradas en una base de conocimiento, una secuencia de acciones y en una representacin
modlica de un sistema tecnolgico actual, generando as ideas para solucionar problemas y realizar
innovaciones.
Para esta parte del proceso, los autores escogieron las siguientes herramientas para explicarlas en detalle:
FXI(
Brainstorming - Lluvia de ideas
Analogas
Lista
Matriz morfolgica
Mtodo de los 6 sombreros
(Synectics)
de chequeo
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
B1+*=+2%&'()"(%)"+#
Un mtodo sencillo para la valoracin de ideas es el de agrupacin y priorizacin de ideas. Este consiste
HQ OD SULRUL]DFLyQ GH ORV JUXSRV GH LGHDV SRU FXDGUDQWHV WHQLHQGR HQ FXHQWD HO EHQHFLR GHO FOLHQWH
EHQHFLRGHODHPSUHVDWDPDxR\FUHFLPLHQWRGHOPHUFDGR\ODPDGXUH]GHOPHUFDGR6HGHEHQYDORUDU
los grupos de ideas de acuerdo a las actividades existentes en la empresa que pueden generar sinergias;
la naturaleza radical de la idea; la oportunidad de negocio de la idea y la amenaza potencial percibida si
se implementa la idea.
En el proceso, la alineacin de los criterios de evaluacin externos e internos con la estrategia de negocios
de la empresa es muy importante. Se debe priorizar tambin las exigencias externas e internas.
La valoracin de ideas teniendo en cuenta aspectos internos y externos puede ser realizada tambin a
travs de dos mtodos bsicos: Puntuacin y evaluacin.
(O PpWRGR GH SXQWXDFLyQ VH EDVD HQ OD SRQGHUDFLyQ \ FDOLFDFLyQ DVLJQDGD D FULWHULRV VHOHFFLRQDGRV
GHDFXHUGRDUHTXLVLWRVGHQDQFLDFLyQIDFLOLGDGGHLPSOHPHQWDFLyQJUDGRGHDFHSWDFLyQGHOFOLHQWH
facilidad de manejo y originalidad, etc., de las nuevas ideas generadas en la fase anterior.
En este mtodo se asigna un peso a cada criterio del servicio, dependiendo su importancia en la prestacin
GHO VHUYLFLR FRPR XQ WRGR /XHJR VH FDOLFD GH DFXHUGR D XQ UDQJR SUHYLDPHQWH GHQLGR TXp WDQWR
FXPSOHHOSURGXFWRFRQHOFULWHULRFRUUHVSRQGLHQGRHOYDORUPiVDOWRGHODFDOLFDFLyQDOPD\RUJUDGR
de cumplimiento. Finalmente, se deben sumar los valores ponderados y compararlos con los de las otras
ideas, escogindose la que haya obtenido el valor ms alto.
El mtodo de evaluacin supone la asignacin de un valor a las diferentes propiedades del servicio,
del mercado, competencias y habilidad para el manejo de riesgos esperados, y luego se compara estos
valores con las dems opciones. Se toman en cuenta los siguientes grupos de criterios:
Producto/Servicio
%HQHFLRSDUDHOFRQVXPLGRU
2. Grado de diferenciacin
3. Oportunidad para productos adicionales
4. Posibilidad de barreras contra la competencia
%HQHFLRHFRQyPLFR
6. Posicin en el mercado
Atractivo del mercado

7. Volumen del mercado
8. Crecimiento del mercado
9. Dinmica del mercado
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FXQ
10. Ajuste a las reas foco

11. Debilidad de la competencia
12. Bajas barreras de entrada
13. Accesibilidad al mercado
Competencia y tecnologa
14. Competencias
15. Tecnologas
16. Ventana al mercado
17. Complejidad tecnolgica
18. Incremento de la complejidad
Habilidad para manejar riesgos

19. Riesgos tcnicos
20. Riesgo de ruptura de mercado
21. Falta de competencias
22. Fuerza de la competencia
23. Canibalismo entre los productos propios
Lo ptimo sera que en las rondas de valoracin estn presentes representantes de planeacin estratgica,
mercadeo, desarrollo, ventas, distribucin y servicios. Una vez realizada la valoracin de ideas, se pueden
DJUXSDUGHDFXHUGRDVXDQLGDGHQYDULRVJUXSRV
Si hasta este punto las ideas han sido evaluadas y escogidas de acuerdo a los criterios fundamentales
anteriormente explicados, se disminuye notablemente el riesgo de malgastar los recursos valiosos de la
empresa durante la fase de desarrollo del producto o servicio, puesto que las ideas con bajo potencial de
comercializacin son eliminadas en el principio.
5",%'%2%&'()"*(20'2".$0
Una vez evaluadas y escogidas las ideas con potencial para la innovacin, se debe completar el proceso
GHSODQLFDFLyQSUHSDUDQGRODVFRQGLFLRQHVSDUDODJHVWLyQGHODHMHFXFLyQGHOSUR\HFWR\GHWHUPLQDQGR
ODXELFDFLyQGHpVWHHQODOtQHDGHGHVDUUROORWHFQROyJLFR\FLHQWtFR(OFRQFHSWRGHOSURGXFWRVHUYLFLR
RSURFHVRGHEHVHUGHQLGRFRQSUHFLVLyQ\FRKHUHQFLD
/DGHQLFLyQGHOFRQFHSWRGHSURGXFWRVVHUYLFLRVRSURFHVRVQXHYRVRPRGLFDGRVHVXQDGHODVHWDSDV
FXM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
PiV LPSRUWDQWHV GH OD SODQLFDFLyQ GH OD LQQRYDFLyQ /D LPSRUWDQFLD UDGLFD HQ OD FRKHUHQFLD TXH HO
resultado de la innovacin debe tener con respecto a los objetivos establecidos.
(V DFRQVHMDEOH GHWHUPLQDU OD MHUDUTXtD GH REMHWLYRV HQ HO PRPHQWR GH VX GHQLFLyQ$O SUHVHQWDUORV
JUiFDPHQWHHVSRVLEOHFRPSUHQGHUTXpREMHWLYRVVHGHVDUUROODQDSDUWLUGHRWURV\FXiOHVHVWiQPiV
cercanamente relacionados. Para tener un panorama completo de los objetivos, es preciso sealar la
intervencin de las SHUVRQDVODVPRWLYDFLRQHV\ODMXVWLFDFLyQGHODVGHFLVLRQHVLQFOX\HQGRHOPDUFR
temporal. Por supuesto, los objetivos deben ser determinados con una estricta orientacin al mercado.
(O FRQFHSWR GHEH GHQLU ODV QHFHVLGDGHV \ GHVHRV TXH HO QXHYR SURGXFWR R VHUYLFLR GHEH VDWLVIDFHU
La combinacin de diferentes atributos que satisfacen estas necesidades y deseos puede ser fcilmente
analizada empleando el modelo Kano, el que permite categorizar los atributos de productos y servicios
HQ WUHV JUXSRV EiVLFRV GH IXQFLRQDPLHQWR \ HPRWLYRV /D GHQLFLyQ GHO FRQFHSWR GHEH UHVSRQGHU
concretamente a las siguientes preguntas:
Qu es el producto o servicio?
Qu necesidad o deseo debe satisfacer el producto o servicio?
A quin est dirigido el producto o servicio?
Cmo se diferencia el producto o servicio de los de la competencia?
Cmo se genera el producto o servicio?
De qu est hecho el producto?
Cules son las partes o componentes del producto o servicio?
(QFDVRGHTXHODLQQRYDFLyQHVWpRULHQWDGDDXQSURFHVRRDUHVROYHUXQSUREOHPDHVSHFtFRHOFRQFHSWR
GHEHHVWDUGLUHFWDPHQWHYLQFXODGRDOSODQWHDPLHQWRHVSHFtFRGHOSUREOHPDRODGHQLFLyQGHOSURFHVR
actual.
El anlisis funcional permite analizar la interaccin de los componentes de un sistema. Esta herramienta
analiza las funciones que dichos componentes desempean y es til para comprobar la coherencia de los
atributos que se pretende generar en el producto o servicio con relacin a los objetivos determinados. De
la misma forma, en anlisis funcional permite analizar la interrelacin de los componentes de un sistema
que cumple determinado proceso.
Una herramienta muy til para la generacin de conceptos innovadores de servicios es el Service
Blueprinting, que es un mtodo de anlisis, visualizacin y optimizacin de procesos de servicios. Con el
uso del 6HUYLFH%OXHSULQWLQJHOWUD]DGRGHOVHUYLFLRVHGHVFULEHHQXQGLDJUDPDGHXMR&RPRUHVXOWDGR
se tiene la presentacin de la secuencia cronolgica de las actividades en el proceso del servicio (en el
SODQRKRUL]RQWDO&DGDDFWLYLGDGLQGLYLGXDOHVFODVLFDGDHQGLIHUHQWHVSODQRVYHUWLFDOHVGHDFXHUGRD
su cercana con el cliente. Con este mtodo, tanto el punto de vista del cliente como el del oferente con
respecto al proceso se hacen evidentes.
El punto fuerte del uso del Blueprinting se encuentra en la estructuracin detallada de procesos innovadores
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FNH
con el objeto de elevar la satisfaccin del cliente, el incremento de la efectividad (logro de objetivos) y la
HFLHQFLDUHODFLyQEHQHFLRFRVWRGHGLFKRVSURFHVRVGHVHUYLFLRVFRQVLGHUDQGRFDGDXQDGHVXVHWDSDV
Uno de los criterios ms importantes en la etapa de desarrollo del concepto del producto o servicio
LQQRYDGRU HV OD IDFWLELOLGDG FRPHUFLDO 3DUD HYLWDU UHFRUUHU WRGR HO SURFHVR \ OOHJDU DO QDO FRQ XQ
producto o servicio cuyos costos y precios estn ms all de lo que el mercado puede y est dispuesto
DSDJDUHVQHFHVDULRUHDOL]DUDMXVWHV\PRGLFDFLRQHV\DHQHVWDHWDSD3DUDFXPSOLUHVWHSURSyVLWRHO
mtodo 7DUJHW&RVWLQJHVXQDRSFLyQHFLHQWHHIHFWLYD\UHODWLYDPHQWHVHQFLOOD
Teniendo en cuenta su gran utilidad y versatilidad, se ha escogido el Service Blueprinting y el Target
Costing, como herramientas a ser explicadas en detalle ms adelante.
C*+'"+2%&'()"*(./0Z"2$0
(OHPHQWRVFHQWUDOHVGHODSODQLFDFLyQGHXQSUR\HFWRVRQ
Plan de actividades
3ODQLFDFLyQWHPSRUDO
3ODQLFDFLyQGHUHFXUVRV
3ODQLFDFLyQGHFRVWRV\QDQFLHUD
3ODQLFDFLyQGHODHVWUXFWXUDUROHV\UHVSRQVDEOHV
Manejo de riesgos
/DSODQLFDFLyQSRUDFWLYLGDGHVSHUPLWHGHVFULELUUHVSRQVDEOHVDVSHFWRVLPSRUWDQWHV\IHFKDVSDUDFDGD
actividad requerida. Los planos de la estructura y listados de tareas suelen estar al principio de un proceso
ordenado de planeacin de proyectos. Por otro lado, un diagrama PERT o uno de redes no solo denotan
la secuencia de las actividades; este puede adems mostrar la ruta crtica del proyecto al aclarar cules
de las actividades son prerrequisitos para otras y qu recursos quedan comprometidos. Para mostrar la
duracin y relacin de interdependencia temporal entre las diferentes actividades de manera visual, el
diagrama de GANTT, o diagrama de barras, es un instrumento apropiado de fcil lectura.
Es importante lograr una referencia en el espacio temporal y el desarrollo de la ciencia y la tecnologa
para el proyecto de innovacin. Para lograrlo, una herramienta muy apropiada es el Roadmapping, la que
articula la prospectiva, la direccin y la planeacin estratgicas de forma integral tanto en trminos de
nivel de agregacin (corporativo, industrial) como en trminos temporales (extrapolacin, retropolacin).
Adems, esta herramienta promueve la coordinacin de requerimientos y exigencias con la oferta
FLHQWtFRWHFQROyJLFD PHGLDQWH OD FRODERUDFLyQ H LQWHJUDFLyQ GH DFWRUHV UHOHYDQWHV Roadmapping es
FNF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
XQDSRGHURVDKHUUDPLHQWDSDUDODSODQLFDFLyQ\DVLJQDFLyQGHUHFXUVRVDFRUWRPHGLDQR\ODUJRSOD]R
IDYRUHFLHQGR OD H[LELOLGDG \ OD DGDSWDELOLGDG SRU PHGLR GH OD LGHQWLFDFLyQ \ WUD]DGR GH FDPLQRV
alternativos.
Existen diferentes mtodos para establecer los requerimientos y asignar recursos a las diferentes
actividades de un proyecto de innovacin. En caso de contar con un Blueprint del proyecto, este puede
VHUFRPSOHPHQWDGRFRQDVLJQDFLyQGHUHFXUVRVSRUDFWLYLGDGHVSHFtFD7DPELpQVHUiQHFHVDULRUHDOL]DU
un adecuado anlisis de recursos, comparando diferentes opciones para escoger las ms econmicas y
seguras en trminos de disponibilidad y calidad.
$ HIHFWRV GH SRVLELOLWDU OD DGHFXDGD JHVWLyQ GHO SUR\HFWR OD HVWUXFWXUD GHO SUR\HFWR GHEH GHQLUVH
claramente al igual que la naturaleza de la organizacin en trminos de formalidad y administracin.
Los recursos humanos pueden ser fcilmente ordenados en un organigrama que contemple la estructura
de la organizacin del proyecto de innovacin a diferentes niveles jerrquicos y de aproximacin. Una
PDWUL] GH UHVSRQVDELOLGDGHV SHUPLWH FRPELQDU OD FRUUHFWD DVLJQDFLyQ GH VXFLHQWHV UHFXUVRV KXPDQRV
a las tareas del proyecto, indicando su rol, su autoridad y las competencias necesarias y atribuidas. El
anlisis de SHUVRQDVFODYHDQDOL]DHOUROLQWHUHVHVSDUWLFXODUHV\ODLQXHQFLDGHODVSHUVRQDVFODYHHQHO
SUR\HFWR(VWDKHUUDPLHQWDWDPELpQSHUPLWHHVWDEOHFHUSRVLEOHVFRQLFWRV\GLVHxDUODVPHGLGDVDWRPDU
en el futuro.
Dado que el manejo de la informacin es crucial para el xito de los proyectos de innovacin, es
UHFRPHQGDEOHSODQLFDUORVXMRVGHLQIRUPDFLyQTXHVHUiQQHFHVDULRV/Dmatriz de informacin permite
LGHQWLFDU TXLHQHV VRQ ODV SHUVRQDV FODYH \ TXp LQIRUPDFLRQHV GHEHQ UHFLELU (VWH LQVWUXPHQWR SXHGH
seguir siendo utilizado posteriormente en la etapa de gestin del proyecto.
3RURWUDSDUWHODSODQLFDFLyQQDQFLHUD\HOFRQWUROGHFRVWRVGHOSUR\HFWRSXHGHQUHDOL]DUVHDWUDYpV
GH XQ SUHVXSXHVWR TXH SHUPLWD GHWHUPLQDU HQ FXDOTXLHU PRPHQWR HO EDODQFH HQWUH OR SODQLFDGR OR
ejecutado y las variaciones. Esto permitir tomar acciones preventivas y correctivas oportunamente y
redirigir la captacin y asignacin de los recursos del proyecto.
,QVWUXPHQWRVFRQWDEOHV\GHFRQWUROQDQFLHURWUDGLFLRQDOHVFRPRHOHVWDGRGHUHVXOWDGRV\HOXMRGH
HIHFWLYR GHEHQ PDQWHQHUVH VLHPSUH DFWXDOL]DGRV SDUD REWHQHU UiSLGDPHQWH XQ YLVWD]R FRQDEOH GH OD
VLWXDFLyQQDQFLHUDGHOSUR\HFWR
Ms adelante se presentaran explicaciones detalladas o guas de aplicacin para ciertas herramientas que
se pueden aplicar en esta etapa del proceso de la innovacin en su fase temprana:
Planos de la estructura y listados de tarea
Diagrama PERT o de redes
Diagrama de GANTT o de barras
Roadmapping
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FNX
B1+*=+2%&'()"(,+2$%6%*%)+)
Es necesario incorporar una evaluacin de la factibilidad en el plan por diversas razones, por ejemplo
SDUDSUHVHQWDUHOSODQDSRVLEOHVQDQFLDGRUHVRDOWDJHUHQFLDGHODHPSUHVD
$GHPiV GH OD IDFWLELOLGDG WpFQLFD VH GHEH GHPRVWUDU OD IDFWLELOLGDG QDQFLHUD GHO SODQ 3DUD HOOR VH
pueden emplear las tcnicas comunes de anlisis de rentabilidad de la innovacin mostrando indicadores
EDVDGRV HQ XMRV GH FDMD GHVFRQWDGRV FRPR HO valor presente neto, tambin denominado valor actual
(VPN, VAN o VNA) y la tasa interna de retorno (TIR). Estas metodologas de evaluacin de inversiones
sirven tambin para mostrarles a los clientes el valor adicional generado al incorporar un nuevo producto,
servicio o proceso innovador en sus procesos. El tiempo requerido para la recuperacin de la inversin
es otro indicador muy importante en los proyectos de innovacin, puesto que normalmente no se tienen
resultados positivos mientras se investiga y desarrolla la futura innovacin.
Ms adelante en este libro se presentan los mtodos dinmicos de evaluacin de inversiones.
;#."2$0#(%'$+'7%6*"#()"(*+(7"#$%&'()"(*+(,+#"(
$"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
(
En cada fase del proceso de innovacin se debe tener en cuenta diferentes factores intangibles que
LQX\HQGHPDQHUDGHWHUPLQDQWHHQHOp[LWRGHORVSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQ1RUPDOPHQWHHVWRVDVSHFWRV
se relacionan estrechamente con la cultura de la organizacin y la manera en que esta fomenta o inhibe
HOHVWDEOHFLPLHQWRGHXQFOLPDIDYRUDEOHSDUDODLQQRYDFLyQ%DUUHUDVGHFRPSRUWDPLHQWRGLFXOWDQHO
entendimiento y la cooperacin necesarios para llevar adelante proyectos de innovacin exitosos.
Ms adelante en este libro se presentan metodologas para medir la disposicin cultural a la innovacin
\SDUDODLGHQWLFDFLyQFRQMXQWDGHEDUUHUDV\VXVVROXFLRQHV3DUDSRVLELOLWDUHOFDPELRHQODFXOWXUD
para la innovacin, adems de la eliminacin de barreras es necesario realizar un anlisis de los actores
involucrados e incorporar promotores de la innovacin dentro de la propia organizacin. Tambin para
esto se presentan, ms adelante, metodologas y explicaciones.
Finalmente, una vez que el proyecto se haya implementado, una gran fuente de conocimiento para
proyectos futuros es la evaluacin de la ejecucin del proyecto y el anlisis de los aspectos ms importantes
TXH LQX\HURQ SRVLWLYD R QHJDWLYDPHQWH 'H HVWD PDQHUD VH SRGUi DSURYHFKDU OD H[SHULHQFLD JDQDGD
evitando cometer los mismos errores, eliminando o reduciendo factores desfavorables, y acentuando las
fuerzas positivas o favorables. Una herramienta para realizar parte de este anlisis es la evaluacin de la
efectividad de innovaciones, la cual ser presentada ms adelante.
FNN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
B*(./0Z"2$0()"(A''01+2%&'
El documento central en el que toda la informacin indispensable de la fase temprana de la gestin de
OD LQQRYDFLyQ FRQX\H HV HO SUR\HFWR GH LQQRYDFLyQ /D LPSRUWDQFLD GH HODERUDU XQ EXHQ GRFXPHQWR
radica principalmente en la necesidad de contar con informacin sistematizada que permita mantener el
enfoque y el ritmo al avanzar en la ejecucin del proyecto. La ausencia de un documento que sirva de
PDUFR\JXLHODVDFFLRQHVDPHQXGRFRQGXFHDLQHFLHQFLDVUHODFLRQDGDVFRQODGLVSHUVLyQGHHVIXHU]RV
con percepciones muy distantes entre los miembros de la organizacin con respecto al proyecto, con
RUJDQL]DFLyQ LQDGHFXDGD R SRFR GHQLGD FRQ OD GHVRUJDQL]DFLyQ GH ODV LQWHUYHQFLRQHV \ DFWLYLGDGHV
de los actores involucrados, as como con la estimacin errada de los recursos y tiempo necesarios,
entre otros problemas. En resumen, un buen documento del proyecto de innovacin contribuye a reducir
los riesgos de fracaso del proyecto al proporcionar buena informacin para la ejecucin y, por otro
lado, le permite a la empresa tener una visin integral de dicha innovacin con elementos claramente
GHQLGRV TXH SXHGHQ VHU XWLOL]DGRV SDUD PRQLWRUHDU \ FRQWURODU ORV DYDQFHV \ UHVXOWDGRV SDUFLDOHV
durante la implementacin con respecto a aquello que originalmente se haba planeado. De esta manera,
el documento facilita enormemente la toma oportuna de decisiones correctivas.
El plan de innovacin se estructura de la siguiente manera:
1. Parte
Anlisis
de la demanda externa e interna
Anlisis
de opciones tecnolgicas
Idea
Concepto
Impacto
del nuevo producto/servicio/proceso y su propuesta de valor

del nuevo producto/servicio/proceso
en el desempeo de la empresa
2. Parte
Actividades
Recursos
Socios
Costo
claves para la implementacin del proyecto y cronograma
claves
claves en la implementacin del proyecto
y factibilidad del proyecto
La primera parte est destinada a documentar las oportunidades, necesidades, los anlisis, las razones, las
ideas, las soluciones; es decir, todos los conceptos y elementos actuales y propuestos que debe tomarse
HQFXHQWDSDUDORJUDUHOLPSDFWRGHVHDGR(QFRQWUDVWHODVHJXQGDSDUWHFRQWLHQHWRGDODSODQLFDFLyQ
para implementar el nuevo concepto, incluyendo todo aquello que sea necesario para hacer que las cosas
ocurran de tal forma que se obtenga el cambio e impacto previstos en la primera parte.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FN@
La estructura del documento est diseada de tal manera que se d respuesta a ciertas preguntas claves a
la hora de elaborar el proyecto de innovacin:
En qu producto, servicio o proceso se quiere innovar?
Cmo se quiere innovar en este nuevo producto, servicio o proceso?
Cmo es el concepto del nuevo producto/servicio/proceso?
Para responder estas preguntas es necesario realizar un anlisis de las demandas internas y externas que
PRWLYDQODLQQRYDFLyQ$VtPLVPRHVSUHFLVRLGHQWLFDUODVRSFLRQHVWHFQROyJLFDV\QDOPHQWHJHVWLRQDU
las ideas que resultan de lo anterior para determinar cmo se lograr la innovacin.
;'d*%#%#()"(*+()"-+')+("P$"/'+("(%'$"/'+
/DVGHPDQGDVLQWHUQDVVHUHHUHQSULQFLSDOPHQWHDODVQHFHVLGDGHVRPRWLYRVGHQWURGHODHPSUHVDX
organizacin que podran desencadenar una iniciativa para innovar en algo. Las presiones internas de
costos o la necesidad de cumplir con las metas establecidas en las estrategias de la empresa pueden generar
algunas de estas demandas internas. Por otra parte, las prcticas de mejora continua y la observacin de
nuestra cartera de clientes, sus necesidades y su satisfaccin tambin suelen estar entre las demandas ms
importantes. Por supuesto, problemas y riesgos que se generan en los procesos de produccin, prestacin
GHVHUYLFLRVRGHORJtVWLFDVXPDGRVDODQHFHVLGDGFRQVWDQWHGHDXPHQWDUODHFLHQFLD\VHJXULGDGGH
dichos procesos representan a menudo una demanda interna.
Por su parte, las demandas externas provienen de aquellos actores y fuerzas que rodean a la empresa en
su contexto. Los ms comunes generadores externos de demandas son los competidores, los que plantean
retos constantemente al innovar y al multiplicarse. De la misma manera, los clientes potenciales o nuevos
mercados plantean demandas de tipo externo que motivan la innovacin. Muchas demandas externas
son generadas por regulaciones y otras fuerzas del entorno que plantean nuevos retos a los productos,
servicios o procesos de la empresa, haciendo necesario un proyecto de innovacin para adaptar la empresa
y su produccin a los nuevos requerimientos de mercados actuales o nuevos. La creciente limitacin de
recursos y los consiguientes precios crecientes de las materias primas e insumos, son otros factores
externos que a menudo generan demandas.
Por su parte, la prctica de la prospectiva en la empresa permite visualizar demandas que aparecern en
el futuro, tanto de fuentes internas como externas.
FNG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
;'d*%#%#()"(0.2%0'"#($"2'0*&7%2+#
/DV RSFLRQHV WHFQROyJLFDV H[LVWHQWHV GHEHQ VHU LGHQWLFDGDV \ GHVFULWDV H[KDXVWLYDPHQWH 6ROR DVt VH
SXHGH LGHQWLFDU OD PHMRU FRPELQDFLyQ GH WHFQRORJtDV GLVSRQLEOHV \ DFFHVLEOHV SDUD OD HPSUHVD TXH
permita cumplir los objetivos del proyecto de innovacin. El monitoreo de la tecnologa es una fuente
muy importante de informacin y a menudo puede desencadenar un nuevo proyecto de innovacin,
simplemente por el impulso que una tecnologa da al abrir nuevas posibilidades para mejorar o crear
productos, servicios o procesos.
Aqu se debe analizar claramente las caractersticas tcnicas de las tecnologas comparndolas unas
con otras, sin importar si se trata de tecnologas de produccin, maquinarias, opciones de componente,
alternativas de comunicacin y distribucin, etc.
A)"+()"*('="10(./0)=2$08(#"/1%2%0(0(./02"#0(Z(#=(./0.="#$+()"(1+*0/
(QHVWHFDStWXORVHGRFXPHQWDODJHVWLyQGHODVLGHDVTXHVHJHQHUDQWUDVLGHQWLFDUODVGHPDQGDVLQWHUQDV
y externas. En ocasiones, las ideas provienen del anlisis de opciones tecnolgicas. Estas ideas son las
SRVLEOHVVROXFLRQHVDDTXHOORVSUREOHPDVRODVSRVLEOHVIRUPDVGHH[SORWDUODVRSRUWXQLGDGHVLGHQWLFDGDV
Una vez que se han generado y recogido las ideas, estas deben ser desarrolladas y evaluadas para posteriormente seleccionar la idea o conjunto de ideas combinadas que generarn valor adicional al explotar un
QXHYRPHUFDGRLQFUHPHQWDUODXWLOLGDG\ODHFLHQFLDUHVROYHUXQSUREOHPDUHGXFLUULHVJRVHWF
En este captulo se debe documentar de manera precisa la propuesta de valor relacionada a las ideas
escogidas. Para ello se puede contrastar la realidad actual de los productos, servicios o procesos con las
situaciones hipotticas que se dieran si se implementasen las diferentes ideas. La propuesta de valor debe
GHVFULELUVHHQWpUPLQRVSUHFLVRV\GHEHUHHMDUSRUHMHPSORXQFDPELRHQORVEHQHFLRVHQWUHJDGRVD
ORVFOLHQWHVDXPHQWRHQODHFLHQFLD\VHJXULGDGGHORVSURFHVRV\VHUYLFLRVRDOJXQDRWUDIRUPDTXH
permita apreciar el valor generado.
[0'2".$0()"*('="10(./0)=2$08(#"/1%2%0(0(./02"#0
Este captulo est destinado a describir con toda la claridad posible el concepto del nuevo producto,
servicio o proceso. Por supuesto, esto es igualmente vlido para las innovaciones incrementales que
simplemente introducen mejoras en los productos, servicios o procesos existentes.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FNW
Todas las herramientas que permitan describir detalladamente el diseo, la forma, composicin,
caractersticas fsico-qumicas, tiempos, cantidades y todas aquellas otras variables susceptibles de
medicin y que son relevantes para el nuevo concepto deben ser incluidas en este captulo del documento.
Complementariamente a la descripcin detallada del nuevo concepto de producto, servicio o proceso en
el que se ha decidido innovar, es necesario incorporar aquellos aspectos que afectarn al nuevo concepto.
&DPELRVRQXHYDVHVWUDWHJLDVGHFRPXQLFDFLyQPDUNHWLQJGLVWULEXFLyQGHEHQHVWDUFODUDPHQWHGHQLGRV
Lo mismo vale para los cambios en plantas y lneas de produccin, estrategia de aprovisionamiento de
insumos y suministros, infraestructura y cambios permanentes en la organizacin y personal. De esa
manera se puede calcular los costos unitarios de productos o servicios, as como los costos de ciclo de
los procesos. Las medidas necesarias en el campo de la propiedad intelectual y los derechos de uso deben
ser tambin expresados en esta parte el documento, igual que los riesgos y las medidas de correccin
relacionadas al nuevo concepto.
A-.+2$0("'("*()"#"-."e0()"(*+("-./"#+
Dado que la innovacin solo cuenta como tal cuando genera valor y tiene un impacto econmico, este
apartado del documento es el que contiene los indicadores que muestran la conveniencia de llevar adelante
el proyecto. Aqu deben expresarse los cambios esperados en trminos de ventas, participacin en el
mercado, crecimiento, reduccin de costos, reduccin de tiempos, reduccin de riesgos, posicionamiento
frente a la competencia o las variables que corresponda de acuerdo a la naturaleza del proyecto.
(V GH VXPD LPSRUWDQFLD FXDQWLFDU HO LPSDFWR HVSHUDGR 3DUD HOOR SXHGHQ HPSOHDUVH GLIHUHQWHV
KHUUDPLHQWDVWtSLFDVFRPRSUR\HFFLRQHVGHYHQWDVXMRVGHFDMDSUR\HFWDGRVRHYDOXDFLyQFRPSHWLWLYD
proyectada, entre otros.
En este punto nace otra pregunta importante, la que se responde en los siguientes prrafos.:
Cmo se va a gestionar el proyecto de innovacin?
;2$%1%)+)"#(2*+1"#(.+/+(*+(%-.*"-"'$+2%&'()"*(./0Z"2$0(Z(2/0'07/+-+
Una vez que se tiene claramente documentado el nuevo concepto y su impacto, es necesario documentar
las actividades que harn posible alcanzar el objetivo. Aqu se documentan todas las tareas a realizar,
los responsables y la estructura temporal del proyecto necesaria para llevar adelante dichas tareas. Esto
permitir tener hitos claros para evaluar el avance de la implementacin.
FNI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
^"2=/#0#(2*+1"#
Normalmente existen ciertos recursos claves para la implementacin de los proyectos. Estos pueden
ser recursos humanos, expertos, nuevas instalaciones, maquinarias, informacin especializada. En ese
sentido, en este captulo deben estar descritos estos recursos de manera detallada, incluyendo los costos
y la forma de acceso a los mismos.
<02%0#(2*+1"#("'(*+(%-.*"-"'$+2%&'()"*(./0Z"2$0
Ciertos recursos, conocimientos o relaciones claves para la realizacin del proyecto suelen estar en
manos de terceros. Esto genera la necesidad de cooperacin para la implementacin. En este apartado
del documento se describe a los socios y los mecanismos de relacin y transacciones con los mismos, as
FRPRODVUHVSRQVDELOLGDGHV\EHQHFLRVTXHFDGDXQDGHODVSDUWHVLQWHUYLQLHQWHVREWHQGUiDOSDUWLFLSDU
en el proyecto.
[0#$0(Z(,+2$%6%*%)+)()"*(./0Z"2$0
Finalmente, debe quedar muy claramente documentado todo el clculo de los costos que emergen de la
implementacin del proyecto. Aqu es importante aclarar que se habla de los costos de ejecutar el proyecto,
incluyendo la inversin inicial necesaria. Al contrario, los costos constantes relacionados a la produccin,
prestacin o funcionamiento de los nuevos productos, servicios o procesos, deben estar incluidos en el
captulo del nuevo concepto, en la primera parte del documento. Finalmente, se puede determinar la
factibilidad al analizar los datos de este captulo en comparacin con los datos del captulo de impacto en
el desempeo de la primera parte. Entonces quedar clara la conveniencia de ejecutar el proyecto.
B*(D+6*"/0()"*(C/0Z"2$0()"(A''01+2%&'
Una posibilidad para presentar de manera resumida e integral los aspectos ms importantes del proyecto
GH LQQRYDFLyQ HV HO WDEOHUR GHO SUR\HFWR GH LQQRYDFLyQ (Q HO WDEOHUR FRQX\H \ VH VLQWHWL]D WRGD OD
informacin de la fase temprana del proceso de innovacin. Es una herramienta que sirve de resumen
ejecutivo y facilita enormemente la tarea de visualizacin del proyecto de innovacin. Inspirados por
un lienzo similar empleado para la elaboracin de planes de negocio (Osterwalder y Pigneur, 2010), los
DXWRUHVSURSRQHQODVLJXLHQWHHVWUXFWXUDSDUDHO7DEOHURYpDVHODVLJXLHQWHJUiFD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FNQ
'HPDQGDH[WHUQD
27-.(7 +
0('&,.*-+"4."@+)'(
4.)"7,.@ '
SURGXFWRSURFHVR
;'75.&-'"4.)"7,.@'
SURGXFWRSURFHVR
A5-2@24+4.*"5)+@.*
5HFXUVRVFODYHV
W'52'*"5)+@.*
]&52'7.*
-.57')'>25+*
"
G8&+5-'".7".)"4.*.8&.b'
;'*-'*"4.)"&('U.5-'
)LJXUD7DEOHURGHO3UR\HFWRGH,QQRYDFLQ(ODERUDFLQSURSLD
Dadas las cualidades del tablero del proyecto de innovacin, esta herramienta es ideal para la
comunicacin dentro de la empresa y entre los miembros del equipo del proyecto. Por otra parte, permite
comparar diferentes variantes de un proyecto de innovacin, facilitando as el anlisis y la discusin de
las alternativas.
FNM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
C"/#0'+#
En el desarrollo de productos y servicios orientados al cliente, la incorporacin de sus necesidades y
sus requerimientos es obligatoria. Los requerimientos del cliente deben ser la base para todas las tareas
relacionadas con el desarrollo, y por lo tanto, tienen que ser extrados, documentados, almacenados y
SUHVHQWDGRVGHXQDPDQHUDDSURSLDGDHVWRORVKDFH~WLOHVSDUDHOWUDEDMRHFLHQWHGHOHTXLSRGHGHVDUUROOR
Personas es una posibilidad para representar toda la informacin recolectada acerca del cliente.
El mtodo presentado y descrito en este manual busca transformar la informacin sobre el cliente en otra
forma de informacin ms fcil de emplear y ms accesible para el equipo de desarrollo. La solucin
SURSXHVWD HV HO GHVDUUROOR GH SHUOHV GH FOLHQWHV FWLFLRV 3HUVRQDV TXLHQHV VHUtDQ ORV SRWHQFLDOHV
usuarios de los productos o servicios que sern desarrollados.
5"#2/%.2%&'
Personas son arquetipos detallados y accesibles que son representativos de los grupos reales de usuarios
y sus necesidades. Personas se basa en investigaciones realizadas con gente real y se construyen a partir
GHGDWRVHVSHFtFRVVREUHHOORVSHURQRVHEDVDGLUHFWDPHQWHHQLQGLYLGXRV
Personas da la forma humana a la informacin sobre los clientes, la que generalmente existe en grandes
cantidades, de manera que esta idea borrosa del cliente es transferida a usuarios concretos (Personas
modelo creadas), que representan los segmentos meta. La ventaja proporcionada por esta herramienta
es que resulta mucho ms fcil retener en la mente informacin sobre gente y referirse a esta durante el
proceso, pues as se pueden recordar hechos concretos de los reportes de investigacin de mercado. De
otra forma se tendra que tener en mente inmensas cantidades de datos sobre los usuarios. Es ms fcil
GHVDUUROODUXQSURGXFWRRVHUYLFLRSDUDXQD3HUVRQDHVSHFtFDTXHKDFHUORSDUDORVXVXDULRVHQJHQHUDO
/RV GDWRV UHFRSLODGRV HQ 3HUVRQDV VRQ XQ UHHMR GH FDGD FOLHQWH R GH FDGD VHJPHQWR GHO PHUFDGR H
idealmente se basan en una investigacin cualitativa del usuario a travs de estudios observacionales,
investigacin contextual, entrevistas, etc.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((F@H
iC0/(f=J(C"/#0'+#j
El desarrollo de nuevos servicios o productos suele estructurarse en proyectos, los que son llevados
adelante por un equipo ms o menos abierto e interdisciplinario. Normalmente, cada miembro del equipo
tiene desde el inicio del proyecto expectativas y un punto de vista propios sobre cmo deber ser el
VHUYLFLRRSURGXFWRQDO8QDGHODVEDVHVIXQGDPHQWDOHVSDUDXQGHVDUUROORH[LWRVRHVODFRPSUHQVLyQ
comn y basada en datos del usuario por parte de los miembros del equipo. Esto es importante para el
trabajo enfocado, alineado y cooperativo en equipo. Personas es capaz de llevar esta visin conforme
a todos los departamentos en la compaa relacionados con el proceso de desarrollo. Es as como otros
departamentos, por ejemplo, el de marketing, apuntarn a los mismos grupos de clientes y podrn
corresponder a la labor de desarrollo del equipo.
Para los equipos de desarrollo, que la mayora de las veces consisten en expertos de mbitos que nada
WLHQHQTXHYHUFRQPDUNHWLQJDPHQXGRHVGLItFLOLGHQWLFDU\FRPXQLFDUODLQIRUPDFLyQTXHHVYDOLRVD
SDUDHQWHQGHUODVQHFHVLGDGHVGHOFOLHQWH,QFOXVRVLODLQIRUPDFLyQHVLGHQWLFDGD\FRPXQLFDGDXQD
interpretacin consistente de la misma por parte de todos y cada uno de los miembros del equipo no est
garantizada. Personas ofrece una forma bastante elegante de escapar de este dilema.
Muchas empresas realizan intensos estudios de mercado, como entrevistas a clientes, estudios de
campo, encuestas telefnicas y por Internet, hotline traking (rastreo de las llamadas realizadas a la lnea
gratuita) o programas beta (p.ej., variantes de prueba de un servicio). Los datos obtenidos a travs de
estas tareas son procesados, analizados y, generalmente, entregados posteriormente en forma de reportes
en grandes pilas de papeles. Estos extensos informes generalmente no tienen la atencin que realmente
merecen dentro de los procesos de desarrollo. Esto principalmente se debe a que no son utilizables para
el trabajo dentro de este tipo de proyectos. Durante el proceso de desarrollo de los servicios o productos,
hay cientos de decisiones que deben ser tomadas, en las que los reportes mencionados a menudo no
desempean ningn papel. La mayora de las decisiones se basan en algunos hechos y en un montn
GHVXSXHVWRVLQHVSHFtFRVVREUHHOFOLHQWH\VXVQHFHVLGDGHV$GHPiVGHSURYHHUFRQRFLPLHQWRVREUH
grupos de clientes, Personas tambin es adecuado para la evaluacin de las decisiones de diseo, donde
los reportes generalmente fallan.
En general, los proyectos de desarrollo son establecidos para apuntar al mayor nmero de clientes
posible. Esto hace que sea difcil centrarse en los aspectos relevantes y conduce a menudo a productos y
servicios de gran complejidad, debido a que las caractersticas son incorporadas pensando en un cliente
que podra ser casi cualquier cliente en el mundo. El desarrollo de productos y servicios para los mercados
es problemtico porque los productos y servicios son consumidos por clientes individuales y no por
PHUFDGRV3HUVRQDVSHUPLWHODFUHDFLyQGHXQQ~PHURUHVWULQJLGRGHFOLHQWHVFRQFUHWRV\GHQLGRV
(VWRGHQHTXLpQHVXQFOLHQWHREMHWLYR\TXLpQQRORHV(VWROLPLWDODVRSFLRQHV\SHUPLWHWRPDUPHMRUHV
decisiones sobre cules caractersticas deben ser aplicadas y cules no. La calidad de un producto o un
F@F(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
VHUYLFLRSRGUtDEHQHFLDUVHGHODOLPLWDFLyQGHFDUDFWHUtVWLFDVXRSFLRQHV$SSOHRIUHFHXQPRGHORGH
iPhone con dos opciones que el cliente puede elegir; una es la capacidad de memoria y la otra es el color).
Los atributos del producto y las caractersticas que satisfacen un cliente pueden obsesionar o molestar a
otros clientes (por ejemplo, una discoteca con msica a alto volumen en un complejo de vacaciones). Un
nivel de satisfaccin del cliente del 50% no ser alcanzado si se satisface a todos hasta en un 50%. Los
clientes deben ser separados en grupos y las soluciones debern ser desarrolladas para satisfacer a los
grupos individuales en un 100%. Personas es, bajo estas circunstancias, una manera ptima de hacerlo.
El siguiente es un ejemplo de Persona para un proyecto de desarrollo de un producto. Se debe tener en
FXHQWDTXHOD3HUVRQDIXHGHVDUUROODGDSDUDHVWHSUR\HFWRHVSHFtFRHLQFOX\HORVDWULEXWRVGHDFXHUGRD
este propsito.
Supongamos que hay una empresa de la industria electrnica que ofrece mquinas de afeitar y su gerencia
ha decidido innovar en su serie de productos Premium. Para hacerlo, se decidi utilizar Personas como
herramienta para mantener el proceso de desarrollo enfocado en el cliente. La siguiente Persona es un
ejemplo de cmo un cliente objetivo se podra describir.
- - -
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(D0-(90'"#
D0-8()"(@H(+e0#()"(")+)8($"/-%'&(*+(3'%1"/#%)+)(20'(='($`$=*0(_?;:(;E0/+($/+6+a+(.+/+(='+("-./"#+()"(
20-"/2%0(%'$"/'+2%0'+*8()0')"(J*("#(7"/"'$"(.+/+(*+(#=2=/#+*()"*(^"%'0(3'%)0:(<=#(/"#.0'#+6%*%)+)"#(1+'(
)"#)"(/"2=/#0#(E=-+'0#(E+#$+("*(-+'"a0()"(2="'$+#(2*+1"(.+/+($0)0("*(^"%'0(3'%)0:(k*("#(*+(2+/+()"(*+(
#=2=/#+*(Z(#"()"6"(/"='%/(."/%&)%2+-"'$"(20'(#=#(2*%"'$"#:(>+(-+Z0/`+()"(*+#(1"2"#8(J*($/+$+()"(/"7/"#+/(
)"(#=#(/"='%0'"#(+(2+#+($+/)"("'(*+('02E"8(."/0(+*7='+#(1"2"#(J*()"6"(.+#+/(*+('02E"("'(='(E0$"*:([0-0(
UHSUHVHQWDQWH GH VX FRPSDD SDUD HO 5HLQR 8QLGR O GHEH YLDMDU D ODV RFLQDV FHQWUDOHV VLWXDGDV HQ
U="1+(l0/T:(5"6%)0(+(#=(.0#%2%&'8(J*()"6"(=#+/($/+a"(Z(20/6+$+($0)0#(*0#()`+#:(<=(%'7/"#0(#=."/&(*+#(IH8HHH(
>%6/+#(B#$"/*%'+#("*(+e0(.+#+)0:(<=($/+6+a0($+-6%J'($0-+(*+(-+Z0/(.+/$"()"(#=($%"-.0(*%6/"()=/+'$"(*+(
VHPDQDSHURODPD\RUDGHOWLHPSROLEUHHQORVQHVGHVHPDQDORSDVDFRQVXIDPLOLD
k*(1%1"(+(NH(-%**+#(,="/+()"(*+(2%=)+)(20'(#=("#.0#+(Z()0#(E%a0#("'(='+(2+#+(#=6=/6+'+(='%,+-%*%+/:(C0/(*0(
WDQWRORVGDVTXHOWUDEDMDHQ/RQGUHVWLHQHTXHLUDODRFLQDSRUODPDDQDHQFRFKHXQ%0:
3'0( )"( #=#( E066%"#( "#( *+( ."#2+:( 5"( 1"4( "'( 2=+')0( J*( Z( #=#( -"a0/"#( +-%70#( +*f=%*+'( ='( 6+/20( Z( E+2"'(
"P2=/#%0'"#()"(."#2+()"()0#(0($/"#()`+#:([=+')0(/"7/"#+()"(#=#(1%+a"#8('0(#"(*"(.0)/`+(/"20'02"/(20-0(
7"/"'$"()"(='+("-./"#+()"(20-"/2%0(%'$"/'+2%0'+*:
D0-(#"(+,"%$+(*+(6+/6+($0)+#(*+#(-+e+'+#8(."/0("#(='+(06*%7+2%&'(.+/+(J*(Z('0(*"(2+=#+(.*+2"/("'(*0(+6#0*=$0:(
(Q ORV QHV GH VHPDQD R HQ WHPSRUDGD GH YDFDFLRQHV SUHHUH GHMDUVH OD EDUED SRU XQRV WUHV GDV
;*7='0#(+e0#(+$/d#8(J*(#"(/+#=/+6+(*+(6+/6+(E=-")"2%J')0*+h("#$"(./02"#0(*"($0-+6+(E+#$+(FH(-%'=$0#(
2+)+(-+e+'+:(;2$=+*-"'$"8(J*("#$d(=#+')0(='+(+,"%$+)0/+("*"2$/&'%2+(.0/f="("#(-d#(/d.%)+(Z('0(%//%$+(
$+'$0(#=(.%"*8(."/0(J*('0("#$d(/"+*-"'$"(#+$%#,"2E0(20'(*0#(/"#=*$+)0#()"(*+(/+#=/+)+(20'("*(-0)"*0(+2$=+*:
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((F@X
D%.0#()"(C"/#0'+#(
Las Personas pueden ser separadas en clases diferentes, las cuales son presentadas en los prrafos
siguientes.
C"/#0'+#(./%-+/%+#(Z(#"2=')+/%+#(
La primera separacin de Personas es la existente entre primaria y secundaria. Las Personas primarias atraen
la mayor atencin durante el proceso de desarrollo, ellas son el foco principal para el que se desarrolla el
SURGXFWRRHOVHUYLFLR(OUHVXOWDGRGHODXWLOL]DFLyQGH3HUVRQDVSULPDULDVVHUiVXFLHQWHSDUDODPD\RUtDGH
los usuarios futuros. Si los desarrolladores consideran la Persona primaria, el resultado tambin coincidir
con los requerimientos de las Personas secundarias. La situacin contraria puede darse, pero no es una
condicin. Las Personas primarias tienen atributos que comparten con gran parte del grupo objetivo.
Por otro lado, las Personas secundarias incorporan caractersticas de una parte ms pequea de clientes
SRWHQFLDOHVORVTXHTXL]iWDPELpQHVWiQFDOLFDGRVFRPRUHOHYDQWHVSDUDHOSUR\HFWR
3HUVRQDVVHFXQGDULDVWDPELpQVRQUHOHYDQWHVSDUDORVUHTXLVLWRVHVSHFtFRVTXHQRHQFDMDUtDQHQHOSHUO
de Personas primarias, ellas representan requerimientos de clientes que no pudieron ser incorporados en
Personas primarias. Personas secundarias deben enriquecer el proceso de desarrollo y no restringirlo o
GLFXOWDUOR
--
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(<%#$"-+()"(D/+'#.0/$"(Cm6*%20
;(-0)0()"("a"-.*08(='(#%#$"-+()"($/+'#.0/$"(.m6*%20()"6"/d(#"/("P+-%'+)0:(B*(06a"$%10("#(./0.0/2%0'+/(
+(*0#(2*%"'$"#(*+(%',0/-+2%&'()"*(E0/+/%0()"(*0#(6=#"#:([0-0(C"/#0'+(./%'2%.+*(.+/+("#$"(2+#08(#"("#207"(
='+(-=a"/(."'#%0'+)+8(Z(20-0(C"/#0'+(#"2=')+/%+8(='+(+)0*"#2"'$":(iC0/(f=J(+#`(Z('0(+*(/"1J#j(5"(*+(
C"/#0'+( ./%-+/%+( .0)"-0#( #+6"/( f="( "*( %$%'"/+/%0( -0#$/+)0( "'( *+( .+/+)+( )"*( +=$06m#( $%"'"( f="( $"'"/(
*"$/+#( 7/+')"#( Z( )"6"( #"/( )"( ,d2%*( *"2$=/+8( Z+( f="( *0#( +)=*$0#( -+Z0/"#( +( -"'=)0( '0( .=")"'( 1"/( 20-0(
*0#(a&1"'"#:(>+(#0*=2%&'()"#+//0**+)+(#"(+)+.$+(+($0)0#(*0#(7/=.0#(06a"$%10(Z('0("P2*=Z"(+('%'7='0(.0/(
#=#(+$/%6=$0#:(<%(#"(E=6%"#"("#207%)0(+(*+(+)0*"#2"'$"(20-0(C"/#0'+(./%-+/%+8("*(/"#=*$+)0(.0)/`+(E+6"/(
VLGR LQVXFLHQWH SDUD RWURV JUXSRV REMHWLYRV FRPR HO GH DGXOWRV PD\RUHV 3HUR OD DGROHVFHQWH FRPR
C"/#0'+(#"2=')+/%+(.=")"(+7/"7+/(1+*0/(+(*+(#0*=2%&':(n=%4d#("#$0(**"1+(+($"'"/(%',0/-+2%&'(+)%2%0'+*("'(
*+(.+/$"(%',"/%0/()"*(%$%'"/+/%0(20'(='("'*+2"(+*(E0/+/%0(0'*%'"8("*(f="(+(#=(1"4(.=")"($"'"/(2+/+2$"/`#$%2+#(
+)%2%0'+*"#(f="(*0(E+2"'(+22"#%6*"(+($/+1J#()"($"*J,0'0#(-&1%*"#:
F@N(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
C"/#0'+#()"#2/%.$%1+#(1#:(%')%1%)=+*%4+)+#(
3HUVRQDVSXHGHQVHUGLIHUHQFLDGDVSRUODVSHUVSHFWLYDVHQTXHVRQGHVFULWDV/RVSHUOHVGH3HUVRQDV
descriptivas incluyen informacin principalmente sobre cmo la Persona es vista por otros como el
GHSDUWDPHQWRGHPDUNHWLQJ3RURWUDSDUWHORVSHUOHVLQGLYLGXDOL]DGRVGH3HUVRQDVFRQJXUDQDOFOLHQWH
GHQWURGHOFRQWH[WRGHODGHFLVLyQGHFRPSUDXVDQGRXQHVFHQDULR(VWRUHHMDFyPRHOFOLHQWH3HUVRQD
se ve a s mismo.
--
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#
8Q HMHPSOR GH XQ SHUO GHVFULSWLYR GH 3HUVRQDV HV -RQ GH DRV HV XQ JHUHQWH DQWLJXR GH XQD
HPSUHVDOHJXVWDMXJDUJROIORVQHVGHVHPDQDOHVFDVDGR\WLHQHGRVKLMRV
8QHMHPSORGHXQSHUOGHXQD3HUVRQDLQGLYLGXDOL]DGDHV6R\$OLVRQ\WHQJRDRVGHHGDGKDEODU
)"*+'$"()"(-=2E+(7"'$"(-"(E+2"(#"'$%/(-=Z(%'#"7=/+o
O0/-+("#."2%+*K(<=.0#%2%&'()"(C"/#0'+#(
Personas supuestas o asumidas son Personas que son desarrolladas sin ningn tipo de estudios de mercado
previos u otra base de informacin. Solo estn basadas sobre suposiciones que los actores interesados
tienen respecto del pblico objetivo. Estas suposiciones son diferentes para cada individuo porque
fueron desarrolladas desde la experiencia individual e informacin que fue procesada, interiorizada y
consolidada.
Aunque se recomienda enfticamente desarrollar Personas sobre la base de datos e informacin, las
Personas supuestas o asumidas tambin pueden contribuir al proceso de desarrollo. El desarrollo colectivo
de Personas supuestas deja ver algunas lagunas de compresin comn sobre el grupo objetivo dentro del
equipo de desarrollo. Tambin revela la falta de informacin sobre el grupo objetivo, la cual deber ser
recogida. Las Personas supuestas se utilizan principalmente para la comunicacin dentro del equipo. En
el caso de que no exista informacin disponible para crear Personas originales y de que la informacin
no pueda ser obtenida, las Personas supuestas tambin pueden ser utilizadas regularmente.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((F@@
C/02"#0()"()"#+//0**0()"(C"/#0'+#
Personas yace sobre un ciclo de vida que consiste en cuatro fases:
Preparacin y
recoleccin de
datos
Despliegue
Concepcin y
creacin de
personas
Uso
)LJXUD3URFHVRGHGHVDUUROORGH3HUVRQDV)XHQWHHODERUDFLQSURSLD
C/".+/+2%&'()"*(./0Z"2$0(Z(/"20*"22%&'()"()+$0#
Formacin del equipo
El equipo bsico debe consistir de participantes de diferentes departamentos que puedan contribuir al
desarrollo de Personas. Por supuesto, se debe incluir el Personal que ya est involucrado en la investigacin
de los usuarios, estudios de mercado, anlisis de negocios, anlisis de tareas o cualquier otro usuario o
cliente enfocado en la investigacin. Adems, podra ser til integrar algunos asesores como expertos en
H[WUDFFLyQGHGDWRVGDWDPLQLQJGLVHxDGRUHVJUiFRVRXQGHVDUUROODGRUGHVRIWZDUH
El nmero de los miembros del equipo central depende en gran medida de la estructura y el tamao de
la organizacin. En general, el equipo de desarrollo debe incluir como mnimo dos y como mximo diez
miembros.
Planeacin de actividades
Se deben planear las actividades antes de iniciar el proceso de desarrollo y mantener un plan de actividades
actualizado peridicamente.
F@G(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
El plan de actividades debe constar por lo menos de los siguientes puntos:

8QDGHQLFLyQGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR\ORVREMHWLYRVFRUUHVSRQGLHQWHVSDUDHO
equipo principal de Personas.
Una descripcin de una estrategia de comunicacin (hay que educar a otros sobre el
mtodo de Personas y cmo usarlas).
Un listado de los hitos y los resultados (el proceso de desarrollo de Personas tiene que
VHJXLUXQFDOHQGDULRHVWULFWRSDUDDOLQHDUVHFRQHOQHJRFLRJOREDO\ODSODQLFDFLyQ
de los productos).
Recoleccin de datos
Personas se trata de orientacin al cliente. Un entendimiento profundo y consciente de las necesidades del
FOLHQWHHVQHFHVDULRSDUDHOGHVDUUROORGH3HUVRQDVODVTXHGHEHQVHUGHVDUUROODGDVGHPDQHUDFLHQWtFD
sobre la base de datos y hechos concretos. Por lo tanto, el punto de partida del verdadero desarrollo
debe ser la creacin de una base de datos con la informacin de los usuarios. Los datos en esta base de
datos tienen que ser recolectados y transformados en un modelo uniforme y adecuado. Para mantener
los costos del desarrollo dentro de los lmites, es recomendable, en la medida de lo posible, utilizar los
datos existentes. Estos datos existentes pueden provenir de fuentes internas, o de fuentes externas como
las compaas de investigacin de mercados. Una lista de fuentes potenciales como la siguiente (la lista
mostrada no es exhaustiva):
Estudios existentes de mercados o de usuarios
Estudios de campo
Cuestionarios
Reportes
Anlisis de segmento de mercado
de grupos objetivo
Adicionalmente a las fuentes de informacin, tambin pueden ser tiles las siguientes informaciones:
Resultados de pruebas de usabilidad
3HUOGHXVXDULRVGHVFULSFLRQHVH[WHQVLYDVGHXVXDULRVUHDOHV
Sesiones de informacin de clientes o cuentas (informacin de los antecedentes y el

contexto de clientes clave)
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((F@W

Actores de casos de uso
Documentacin de las observaciones de los clientes
Requerimiento de los usuarios, datos de ventas, documentos estratgicos,

informacin y material de capacitacin para el Personal de ventas, plan de negocios
Para desarrollar Personas valiosas, una seleccin de las fuentes de datos anteriormente nombradas debera
VHUVXFLHQWHHQODPD\RUtDGHORVFDVRV'XUDQWHODFRPSRVLFLyQGHODEDVHGHGDWRVVHGHEHFRQVLGHUDU
informacin tanto cuantitativa como cualitativa. Por lo general, los datos provenientes de varias fuentes
presentan mejores resultados que los de una sola fuente.
El paso posterior a la recoleccin de datos inmediatamente disponibles es el desarrollo de una matriz
informacin-tema. Esto es una vista de los temas relevantes en el mbito del proyecto de acuerdo a los
datos en los que se basan. Como resultado, se descubrirn las brechas o vacos de datos, lo que conduce
a un plan de recopilacin de datos. Para llenar estos vacos, frecuentemente se realiza una encuesta a los
clientes.
Datos adicionales
Una encuesta directa con los futuros usuarios del servicio o del producto es el mejor mtodo para obtener
toda la informacin que llenar los vacos descubiertos. Para complementar un cuestionario cualitativo
los siguientes temas pueden ser tiles:
Objetivos de los clientes (en relacin con el objetivo de la empresa)
Procedimientos reales de los clientes para alcanzar las metas
Cmo interactan los clientes con los productos o servicios existentes
Qu les gusta o disgusta de los productos/servicios actuales
Cul es el entorno o el contexto para que el cliente consuma el producto o servicio
Personalidad comn o atributos de carcter
Entorno cultural del cliente
Esta informacin enriquece Personas y ayuda al equipo a comprender como la gente piensa, acta y se
comporta sin el producto o servicio que tiene que ser desarrollado.
Si un acceso al cliente no es posible, el siguiente enfoque puede ser til. Esto tambin es una evidencia de
la calidad de Personas como un procedimiento adicional al cuestionario directo. Entrevistas con actores
de negocios que interactan con clientes regularmente pueden proporcionar una buena percepcin del
comportamiento y pensamientos del cliente. Normalmente, estos actores interesados, han desarrollado
F@I(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
un sentido agudo ante las necesidades y requerimientos de los clientes.

Si no es posible completar los vacos descubiertos con datos reales, es mejor regresar a los supuestos en
vez de ignorarlos.
---
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(^"#$+=/+'$"
B'( "*( #%7=%"'$"( "a"-.*08( "*( 20'2".$0( )"( ='( '="10( 6+/V/"#$+=/+'$"( $%"'"( f="( #"/( )"#+//0**+)0:( C+/+(
20-.*"$+/(*0#(1+2`0#()"(20'02%-%"'$0(#"("a"2=$&(='+("'2="#$+:(>+#(#%7=%"'$"#(./"7='$+#(#0'(='+(-="#$/+(
)"*(2="#$%0'+/%0K
&RQTXIUHFXHQFLDYLVLWDXQUHVWDXUDQWH"
4XLQOHDFRPSDDRYDVROR"
&XQWRJDVWD"
4XLPSRUWDQFLDWLHQHQORVVLJXLHQWHVSXQWRVSDUDODVHOHFFLQGHXQUHVWDXUDQWH"
0((((([+*%)+)()"(*0#(+*%-"'$0#
0(((((<"*"22%&'()"(*0#(+*%-"'$0#
R/DVHOHFFLQGHODVEHELGDVYLQRFHUYH]DOLFRU
R$OLPHQWRVHVSHFLDOHVYHJDQDYHJHWDULDQDEDMDHQJUDVD
0(((((B#$%*0(6=,,"$
0(((((A'#$+*+2%0'"#(/0-d'$%2+#
0(((((>=7+/()"(-0)+
0(((((;-6%"'$"($/+'f=%*0
0(((((;#%"'$0#(+*(+%/"(*%6/"
0(((((;22"#%6*"(.0/($/+'#.0/$"(.=6*%20
0(((((;)+.$+)0(.+/+('%e0#
0(((((B-.*"+)0(f="("#$+2%0'+("*(+=$0(7/+$=%$+-"'$"
0(((((>%-.%"4+
0((((([0/$"#`+()"*(C"/#0'+*
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((F@Q
[0'2".2%&'(Z(2/"+2%&'()"(C"/#0'+#
El objetivo en la segunda fase es crear un conjunto de Personas que son:
5HOHYDQWHVSDUDHOSURGXFWRVHUYLFLR\ODVPHWDVGHOQHJRFLR
%DVDGDVHQGDWRVRHQVXSXHVWRVFODUDPHQWHIRUPXODGRV
$WUDFWLYDVLQIRUPDWLYDVHLQVSLUDGRUDVSDUDODRUJDQL]DFLyQ
(QHVWDRFDVLyQHOGHVDUUROORGH3HUVRQDVHVEDVDGRHQLQIRUPDFLyQODFXDOHVLGHQWLFDGDHQODSULPHUDIDVH
La creacin de Personas puede ser ejecutado en cinco pasos. Estos se describen a continuacin.
,GHQWLFDFLyQGHODVFDWHJRUtDVGHXVXDULRVLPSRUWDQWHV
(O SULPHU SDVR HV LGHQWLFDU ORV JUXSRV GH XVXDULRV TXH VRQ LPSRUWDQWHV SDUD HO iUHD GH QHJRFLRV (O
desarrollo temprano de las categoras, si bien se basa en suposiciones, ayuda a estructurar el anlisis de
datos y a crear vnculos entre la visin actual de los clientes y las Personas basadas en datos que sern
FUHDGDV /DV FDWHJRUtDV GH XVXDULRV VH SXHGHQ GHQLU D WUDYpV GH ODV GHVFULSFLRQHV GH ORV OLVWDGRV GH
clientes, usuarios objetivos o grupos objetivo que son importantes para el negocio.
/DGHQLFLyQGHFDWHJRUtDVDQWHVGHTXHHODQiOLVLVGHGDWRVVHOOHYHDFDERSHUPLWHODLQWURGXFFLyQGH
XQHQIRTXHYHUWLFDOGHDEDMRKDFLDDUULEDERWWRPXS(VWRVLPSOLFD\KDFHPiVIiFLOHOSURFHVDPLHQWR
de la informacin de las Personas.
--
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(^"#$+=/+'$"
/RVJUXSRVSUHGHQLGRVSDUDHVWHUHVWDXUDQWHIXHURQSDUHMDVTXHTXLHUHQWHQHUXQDQRFKHURPQWLFD
7/=.0#()"(7"'$"(f="(f=%"/"()%1"/$%/#"(Z(,+-%*%+#:(B#$+()%1%#%&'(./"#"'$+(#0*+-"'$"(7/=.0#()"(=#=+/%0#(Z(
'0(=#=+/%0#(%')%1%)=+*"#:
Anlisis de datos
El paso de anlisis procesa los datos en bruto recolectados previamente y extrae la informacin relevante
para el usuario y el servicio en el dominio del producto. Hay diferentes formas para realizar el anlisis
de la informacin. Los mtodos apropiados y los instrumentos adecuados dependern de la estructura de
F@M(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
los datos disponibles. Hay dos metas principales en esta fase: la primera es separar la base de clientes en
XQDVHULHGHJUXSRV\ODVHJXQGDHVLGHQWLFDUODVVLPLOLWXGHVHVSHFtFDVHQWUHORVFOLHQWHVHQHOJUXSR
Agrupacin de clientes a mano
6HSXHGHWUDWDUGHFODVLFDUORVFOLHQWHVDPDQRXVDQGRODVFDWHJRUtDVGHQLGDVHQHOSDVRSUHYLR&RQ
HVWDFODVLFDFLyQKHFKDDPDQRVHREWLHQHXQDSULPHUDLGHDVREUHVLVHHQFRQWUDUiQRQRFOLHQWHVSDUD
cada grupo en la muestra. Por otra parte se puede ver si se distribuyen homogneamente en los grupos
SUHGHQLGRV6LQRVHHQFXHQWUDDOJ~QFOLHQWHSDUDDOJXQRVJUXSRVRVXGLVWULEXFLyQHVPX\GHVLJXDO
quizs los grupos no representan la realidad de la base de clientes. En este caso, se debera considerar
la posibilidad de redisear los grupos. En un paso ms adelante, se puede examinar cmo las Personas
por igual dentro de un grupo son similares o cunto pueden variar. Similitudes dentro de los atributos se
pueden buscar en reas como la edad, el sexo o descripcin de trabajo. Si los grupos no son homogneos,
se pueden separar otra vez por atributos adicionales. No es fcil nombrar un nmero de grupos ptimo,
\DTXHHVWHQ~PHURGHSHQGHUiHQJUDQPHGLGDGHOGRPLQLRHVSHFtFR\GHORVREMHWLYRVGHOSUR\HFWR(O
enfoque a mano es adecuado si el origen de datos no permite un examen de estadstica.
--
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(^"#$+=/+'$"
3DUDKDFHUXQDFODVLFDFLQEVLFDHQHVWHHMHPSORVHXVDQORVJUXSRVGHORVXVXDULRVSUHGHQLGRV(Q
*+("'2="#$+(+(2*%"'$"#(#"(*"#(./"7='$+(#06/"(#=(20-.+e"/0(2=+')0(1%#%$+'(='(/"#$+=/+'$"(Z(#"(=#+("#$+(
LQIRUPDFLQSDUDVHSDUDUODPXHVWUDWRWDOGHQWURGHWUHVJUXSRV6LVHHVSHFLFDQDQWHVORVJUXSRVGH
XVXDULRVSUHGHQLGRVFRQPVGHWDOOHWDPELQRWURVDWULEXWRVFRPRODHGDGHOGLQHURTXHJDVWDQSDUD
XQDYLVLWDGHUHVWDXUDQWHHQWUHRWURVSRGUDQVHUUHOHYDQWHVSDUDODFODVLFDFLQ
Anlisis de los datos estadsticos

Al usar mtodos estadsticos para encontrar puntos ocultos, se necesita una base de datos homognea. Se
pueden emplear herramientas estadsticas como la correlacin de datos, anlisis de clster o el anlisis
GHOFRPSRQHQWHSULQFLSDOHQORVGDWRV(OSULPHURPRVWUDUiODVGHSHQGHQFLDVGHORVDWULEXWRVHVSHFtFRV
de los clientes en la muestra. Por ejemplo, con el anlisis de correlacin se puede recibir la informacin
disponible y la dependencia entre el nmero de hijos que una Persona tiene y la frecuencia de visita a
EDUHVRUHVWDXUDQWHV6LKD\XQDIXHUWHFRUUHODFLyQYHULFDGDHQWUHHVWRVGRVDWULEXWRVHVWDVGHEHQLQXLU
HQODGHQLFLyQGH3HUVRQDV(QHOHMHPSORHPSOHDGRVHUtDFRQYHQLHQWHVLXQD3HUVRQDVLQKLMRVYDGRV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FGH
veces por semana a cenar a un restaurante, pero para una madre de tres hijos sera inapropiado incluir
HVWHKHFKRHQVXSHUO
El anlisis de clster es la asignacin de un conjunto de observaciones en subconjuntos (llamados clster),
de modo que las observaciones en el mismo grupo son similares en algn sentido. En nuestro caso, estas
observaciones son los clientes con sus atributos, los cuales sern analizados. Como resultado del anlisis
del clster se obtienen grupos de usuarios (clsteres), los cuales son los posibles puntos de inicio para
3HUVRQDV3DUDFDGDFO~VWHULGHQWLFDGRVHSXHGHGHQLUHOHVTXHOHWRGHXQD3HUVRQDRWRPDUXQDGHODV
Personas como base de desarrollo para los siguientes pasos.
Previamente al anlisis de clster, se puede realizar un anlisis de componentes principales. Con este
anlisis se limita el nmero de variables posiblemente correlacionadas (atributos de los clientes) a un
nmero menor de variables que no estn correlacionadas. El uso de este nmero menor de variables da
lugar a una disminucin de la complejidad del anlisis del clster. Este mtodo puede o no conducir a
mejores resultados. Despus de la agrupacin de los clientes, se utilizan atributos originales para anlisis
adicionales en vez de componentes principales (menor nmero de atributos).
---
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(^"#$+=/+'$"
B*(+'d*%#%#()"(*0#()+$0#(06$"'%)0#("'(*+("'2="#$+(-0#$/&(f="(*+(*%-.%"4+()"*(/"#$+=/+'$"(Z(*+(2+*%)+)()"(
*0#(+*%-"'$0#(,="/0'(%-.0/$+'$"#(+$/%6=$0#(.+/+($0)0#(*0#(2*%"'$"#:(C0/(*0($+'$08("#$0#(+#."2$0#(.=")"'(
20'#%)"/+/#"( 20-0( ./"20')%2%0'"#( Z( '0( .=")"'( +.0Z+/( *+( ,0/-+2%&'( "'( 2*m#$"/"#:( ;#`8( "#$0#( +$/%6=$0#(
,="/0'( "P2*=%)0#( .+/+( .0#$"/%0/"#( +'d*%#%#:( B'( +*7='0#( .='$0#( E=60( #"'$%-%"'$0#( 20-='"#( "'( $0)+( *+(
-="#$/+8(."/0($+-6%J'(E+6`+(#"'$%-%"'$0#("'20'$/+)0#(+2"/2+()"(1+/%+#(2+/+2$"/`#$%2+#(20-0("*("#$%*0(
)"*(6=,,"$8(*+(#"*"22%&'()"(*0#(+*%-"'$0#(0(6"6%)+#(0(*+(=6%2+2%&':(B#$0#(#"'$%-%"'$0#(1+/%+)0#(%')%2+'(*+(
./"#"'2%+()"()%,"/"'$"#(7/=.0#()"(2*%"'$"#:(C+/+("*(#%7=%"'$"(.+#0(#"(/"+*%4&(='(+'d*%#%#()"(20//"*+2%&'8(*0#(
E+**+470#(#"(.=")"'("'20'$/+/("'(*+(#%7=%"'$"($+6*+(20'(*+(20//"*+2%&'(+6#0*=$+()"(*0#('m-"/0#:
En la tabla mostrada a continuacin (vase la Tabla 12), las celdas con el fondo gris, pueden mostrar
algunas implicaciones para el desarrollo de Personas. La primera muestra una correlacin entre las
expectativas de tener un entorno romntico y la expectativa de tener una amplia seleccin de bebidas
(vino, etc.). El nmero pequeo mostrado en la celda adaptable a nios vs ambiente romntico muestra
que no hay dependencia entre estos dos aspectos. Por otra parte la expectativa de tener un ambiente
adaptado a los nios se correlaciona fuertemente con el requerimiento de tener precios razonables en
alimentos y bebidas. Estos hallazgos debern ser incorporados en la descripcin de Personas.
FGF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Cortesa del Personal
Acceso por transporte

pblico
Parqueadero gratis
Precios razonables
Adaptados para nios
Sillas al aire libre
Ambiente tranquilo
Sitio de moda
Ambiente romntico
Estilo del Buffet
Alimentos especiales
Seleccin de las bebidas
Seleccin de los alimentos
Seleccin de
los alimentos
Seleccin de
las bebidas
0.42
Alimentos
especiales
0.41 0.32
Estilo del
Buffet
0.25 0.16 0.05
Ambiente
romntico
0.27 0.48 0.32 0.04
Sitio de
moda
0.07 0.26 0.14 0.16 0.14
Ambiente
tranquilo
0.25 0.31 0.22 0.12 0.44 0.17
Sillas al aire
libre
0.15 0.05 0.12 0.20 0.13 0.23 0.30
Adaptados
para nios
0.19 0.07 0.22 0.40 0.03 0.04 0.07 0.40
Precios
razonables
0.18 0.20 .019 0.44 0.22 0.07 0.12 0.22 0.52
Parqueadero
gratis
0.21 0.16 0.03 0.26 0.20 0.12 0.08 0.17 0.33 0.30
Acceso por
transporte
publico
0.22 0.40 0.12 0.15 0.09 0.32 0.30 0.14 0.27 0.34 0.20
Cortesa del
Personal
0.35 0.39 0.27 0.12 0.33 0.13 0.25 0.11 0.14 0.12 0.06 0.10
B&8+&'E(')'D&6%">'@1'./%%1+&."?2-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FGX
Hay que recordar que el anlisis de datos otorga informacin agregada acerca de los clientes. As, por
ejemplo si conocemos que el 50% de los viajeros en tren les gustara tomar un caf durante el viaje y si
ODPXHVWUDHVORVXFLHQWHPHQWHJUDQGHVHSXHGHQKDFHUSUHGLFFLRQHVDFHUFDGHODFDQWLGDGGHFDIpTXH
se puede vender si se ofrece este servicio. En caso de que la muestra no sea representativa, las Personas
desarrolladas en base a esta informacin tampoco seran representativas. En base a esta Persona no
UHSUHVHQWDWLYDTXHOHJXVWDWRPDUFDIpVHSRGUtDGHGXFLUTXHODRIHUWDGHFDIpVLJQLFDUtDXQYLDMHGHWUHQ
ms cmodo y, sobre esta base, se podra tomar una decisin relativa al diseo del servicio. Sin embargo,
no sera posible predecir cifras futuras de ventas.
Desarrollo de los esqueletos de Personas(
(OWHUFHUSDVRHVGHQLUHOHVTXHOHWRGH3HUVRQDVSDUDFDGDJUXSRGHXVXDULRVORVFXDOHVIXHURQGHQLGRV
en el paso anterior. Los esqueletos de Personas son listas de caractersticas bsicas derivadas de los
usuarios en cada categora. Se puede escoger un solo cliente del grupo y orientar el procedimiento
hacia l. Pero no se le debera usar en general, pues podra no representar el grupo con cada una de sus
caractersticas.
Ejemplos de las caractersticas bsicas de una Persona:
Un nombre y una imagen
'DWRVGHPRJUiFRVHGDGHGXFDFLyQHWQLDHVWDWXVPDULWDO
Trabajo
Metas
Ambiente (fsico, social, tecnolgico)
Una cita que resume lo que es ms importante para la Persona concerniente al
y mayores responsabilidades
y tareas en relacin con el servicio y el producto
producto o al servicio.
--
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(^"#$+=/+'$"
3DUDQXHVWURHMHPSORSRGHPRVHVWDEOHFHUWUHVHVTXHOHWRVGH3HUVRQDVGHELGRDORVWUHVJUXSRV
GHXVXDULRV8QHVTXHOHWRPX\OLPLWDGRVHUDHOVLJXLHQWH

U0-6/"K(((((C+=*(;*+'8(XM(+e0#(
O+-%*%+K(((((((<0*$"/08($%"'"('01%+
B-.*"0K((((((?+'f="/08(%'7/"#0(+'=+*(3<p(QG:HHH
n=%"/"(/"*+a+/#"(Z(.+#+/(='(6="'(-0-"'$0(20'(#=('01%+:(b+(+(2"'+/()0#(1"2"#(.0/(#"-+'+(
Z(7+#$+(3<p(QH(2+)+(1"4:(qn=%"/0($"'"/(='(#"/1%2%0("P2"*"'$"(Z("#$0Z()%#.="#$0(+(.+7+/(.0/("**0r
FGN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Seleccionar los esqueletos ms valiosos

El objetivo de este paso es seleccionar el subconjunto de los esqueletos ms valiosos para el proyecto
GH GHVDUUROOR 3DUD FRQJXUDU OD EDVH GH GHFLVLyQ VH SXHGH REWHQHU LQIRUPDFLyQ GH ORV LQWHUHVDGRV
La prioridad de estas Personas se puede determinar con la frecuencia de uso, el poder de compra y la
LPSRUWDQFLDHVWUDWpJLFD(OIDFWRUGHGHFLVLyQPiVLPSRUWDQWHHVHOVLJQLFDGRGHODV3HUVRQDVSDUDOD
estrategia del negocio y el objetivo del proyecto. Con este orden de prioridades se puede hacer una
VHOHFFLyQGHHVTXHOHWRVORVFXDOHVVHUiQGHVDUUROODGRVHQODV3HUVRQDVDOQDOGHOSUy[LPRSDVR
Con la decisin sobre cules Personas son las ms valiosas para la empresa y el proyecto, tambin el
nmero de Personas queda determinado. El nmero ptimo de Personas depende en gran medida del tipo
GHGHVDUUROORGHSUR\HFWRVDUHDOL]DU6LVHSODQHDGHVDUUROODUXQVRIWZDUHPX\HVSHFtFRSDUDFRQWDELOLGDG
se necesitan solo algunas Personas, pues probablemente no hay gran variacin en el uso del software o
de las necesidades de los usuarios. Por otra parte, si se va a innovar en un servicio masivo al cliente, por
ejemplo, el transporte pblico, es probable que se necesiten ms Personas para cubrir todas las necesidades
del grupo objetivo. En general, se debe elegir entre tres y siete esqueletos para desarrollar Personas en
detalle, se debe tratar de limitar el nmero tanto como sea posible, para enfocar la labor futura.
--
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(^"#$+=/+'$"
;f=`( #"( )"6"( )"2%)%/( 2=d*( )"( *0#( 7/=.0#( )"( 2*%"'$"#( #0'( -d#( %-.0/$+'$"#( .+/+( "*( '"702%0:( [0-0( "#( )"(
#=.0'"/8("#(2+#%(%-.0#%6*"()"#+//0**+/(='(20'2".$0()"(/"#$+=/+'$"(f="(#"(+a=#$"(+(*+(q,+-%*%+r(Z(+(2*%"'$"#(
URPQWLFRVDDPERVDO(QHVWDIDVHHOYDORUGHORVFOLHQWHVIXHFDOFXODGRIUHFXHQFLDGHODYLVLWD
JDVWRGXUDQWHODYLVLWD\WDPDRGHOJUXSRREMHWLYR
B'("#$"(2+#08(*+(20-.+e`+()"2%)"(2"'$/+/#"("'(2*%"'$"#(q/0-d'$%20#r(Z(2*%"'$"#(f="(#"(q)%1%"/$"'("'(7/=.0r:
'HQLU3HUVRQDVHQGHWDOOH
Aqu se debe aadir informacin ms detallada a los esqueletos para formar Personas completas, detalles
individualizados y elementos narrativos dan una personalidad real a los Personajes y un contexto tambin
UHDO /DV 3HUVRQDV VH YXHOYHQ PiV HVSHFtFDV FRQ GHWDOOHV TXH ODV KDFHQ UHDOHV WDOHV FRPR QRPEUHV
familias, manas, casas, trabajos, tipo de computador utilizado, objetivos, tareas, necesidades, etc.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FG@
Informacin adicional
$FWLWXGHVQHFHVLGDGGHFRQDQ]D\JDUDQWtDV
Dichos
Necesidades
Antecedentes:
Escenarios: historias de por qu y cmo se usa el producto o servicio
clebres de las Personas

de informacin
la historia de la Persona
Los escenarios son una profundizacin de Personas, se deben mantener enfocados. Entre cuatro y cinco
SiUUDIRV VRQ HQ JHQHUDO VXFLHQWHV /RV HVFHQDULRV VH GHEHQ LQFRUSRUDU DO DPELHQWH GH ODV 3HUVRQDV
pueden ser algo incmodos o idiosincrticos, tal como es la vida misma.
Se debe elegir una imagen para la Persona que se siente bien. Se pueden aumentar ms imgenes que
muestren la Persona en contexto (en el trabajo o el tiempo libre). Tambin es bueno mostrar miembros de
VXIDPLOLDRGHODRFLQDXRWURVOXJDUHV$VLPLVPRVHSXHGHQPRVWUDURWURVGHWDOOHVSHUWLQHQWHVFRPR
mascotas, carro, amigos, revista favorita, lugares favoritos o la tecnologa que la Persona usa.
Cada detalle que se le agrega a una Persona limita el grado de libertad en el proceso de desarrollo. Con la
orientacin estricta sobre Personas durante el proceso de desarrollo, la sobrecarga del producto o servicio
y las innumerables caractersticas y opciones de decisin pueden ser prevenidas. Por ejemplo, si se
disea una Persona con sobrepeso, algunas ofertas de deporte de un complejo hotelero son inapropiadas
o algunas opciones de diseo y los materiales para un producto son obsoletas.
--
Ba"-.*0()"(C"/#0'+#K(^"#$+=/+'$"
>+(20-.+e`+()"#+//0**&("*("#f="*"$0()"(C"/#0'+()"(qC+=*(;*+'r(20-.*"$0:
*<:8-68<1
C+=*("#(='(6+'f="/0()"(%'1"/#%&'()"(*+(\^?<("'(>0')/"#8(7+'+(QG:HHH(*%6/+#(+*(+e0:(B*($%"'"(XM(+e0#(Z
$%"'"( ='+( E"/-0#+( '01%+( **+-+)+( A#+6"*+:( k*( $%"'"( f="( $/+6+a+/( E+#$+( )02"( E0/+#( +*( )`+( Z( $%"'"( .020(
WLHPSROLEUHVRORORVQHVGHVHPDQD(QHOWLHPSRTXHWLHQHGLVSRQLEOHOHHQFDQWDHVWDUFRQVXQRYLD
k*( *+( %'1%$+( +( -"'=)0( +( 2"'+/( "'( ='( /"#$+=/+'$"( /0-d'$%208( )0')"( .=")+( 0*1%)+/( $0)0( "*( "#$/J#( )"( #=(
$/+6+a0:(<=('01%+("#(-=#=*-+'+(Z('0(20-"(2+/'"()"(2"/)08(.0/(*0(2=+*()"6"("#207"/(2=%)+)0#+-"'$"(*0#(
/"#$+=/+'$"#(+./0.%+)0#:
;)"-d#( )"( #=( $/+6+a0( Z( #=( '01%+8( +( J*( *"( "'2+'$+( ./+2$%2+/( )".0/$"#8( 20//"/( Z( -0'$+/( 6%2%2*"$+:( B#$d(
0/7=**0#0( )"( #=( 2="/.0( 2+#%( ."/,"2$0( Z( "1%$+( 20-"/( 20-%)+#( /d.%)+#:( k*( f=%"/"( #+6"/( "P+2$+-"'$"( *0#(
%'7/")%"'$"#()"(*+#(20-%)+#8(.+/+(J*(*+(2+*%)+)("#(*0(-d#(%-.0/$+'$":
FGG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
[0-.+/$%"')0(*+#(C"/#0'+#
Hay tres reas principales para compartir las Personas dentro de la organizacin:
Formal
Informal
Subliminal
La va ms comn para introducir Personas en la organizacin es a travs de presentaciones formales o

sesiones educativas. Se pueden imprimir los carteles de las descripciones de las Personas y colgarlas en
ODVRFLQDVRHQORVHVSDFLRVGHWUDEDMRDVtHVWiQVLHPSUHFHUFDGHOHTXLSRGHWUDEDMR/DVGHVFULSFLRQHV
de las Personas deben estar en el sitio web del Personal o fcilmente accesibles a todos los miembros de
la organizacin va intranet.
Una manera ms informal es usar historias o escenarios para referirse a ellas durante las reuniones.
Tambin puede introducirse Personas para revisiones de diseo. Incluir Personas como un punto inicial
para cualquier discusin de qu quieren los usuarios es una forma subliminal de usarlas. Lo ms
importante es encontrar las vas para mantenerlas en la mente de la organizacin.
3#+')0(C"/#0'+#(
Hay un gran nmero de formas de utilizar Personas. Para mantener al cliente y sus necesidades en el foco
del proceso de desarrollo, Personas se puede utilizar en casi todas las etapas del proceso de desarrollo de
XQSURGXFWRRXQVHUYLFLR(OKHFKRGHTXH3HUVRQDVVHSXHGDXWLOL]DUSDUDQHVGHFRPXQLFDFLyQGHQWUR
del equipo de desarrollo ya se ha mencionado anteriormente. Con Personas, el servicio o el producto
y cmo estos encajan con los requerimientos de los clientes puede visualizarse. En este contexto, uno
GHORVFDVRVGHXVRPiVLPSRUWDQWHVHVODLGHQWLFDFLyQGHODVFDUDFWHUtVWLFDV\IXQFLRQHVGHXQQXHYR
producto. Con las exigencias implcitas en los servicios y productos de Personas, se pueden desarrollar
atributos que contribuyan perfectamente a la satisfaccin del cliente. Un conjunto de Personas tambin
se puede utilizar para comprobar si el servicio o producto producido es adecuado para todos los grupos
objetivo, o si eventualmente algunas variantes se deben desarrollar.
Personas puede ser utilizado como plantillas para revisiones de usabilidad. El equipo alcanza la posicin
y la forma de pensar de una Persona y utiliza el servicio o producto en que la Persona lo hara. Esto
WDPELpQHVXQDEXHQDEDVHSDUDORVHVFHQDULRVGHFRQJXUDFLyQSDUDSUREDUODFRQIRUPLGDGGHOVHUYLFLR
o producto y sus atributos con las expectativas de los clientes. Basado en Personas, el ejercicio un da en
la vida de puede ser establecido para los participantes en el proceso de desarrollo. La experiencia de un
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FGW
un da en la vida de es un mtodo donde los participantes reconstruyen un da en la vida de esa Persona.

Especialmente las situaciones en las cuales el servicio o el producto es usado por la Persona son el centro
de la herramienta y sern examinados. Con la aplicacin de esta herramienta, se logra una comprensin
mucho ms profunda de los problemas que deben ser resueltos por el producto o el servicio y de los
requerimientos del cliente. Este mtodo hace posible darle una mirada al entorno socioeconmico en el
que el cliente vive y usa el producto o servicio.
FGI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
4XDOLW\)XQFWLRQ'HSOR\PHQW4)'
)"(./0)=2$0#(Z(#"/1%2%0#
5",%'%2%&'
1R H[LVWH XQD GHQLFLyQ ~QLFD GHO 4XDOLW\ )XQFWLRQ 'HSOR\PHQW4)' SHUR OD VLJXLHQWH SUHVHQWD OD
concepcin esencial de la misma:
QFD es una metodologa que acompaa todo el desarrollo de un producto o servicio y que permite traducir
los requerimientos del cliente en caractersticas del producto o servicio (Schmidt & Steffenhagen,2007).
4)'QRVyORHVXQDKHUUDPLHQWDGHFDOLGDGHVDGHPiVXQDLPSRUWDQWHKHUUDPLHQWDGHSODQLFDFLyQTXH
permite llevar la Voz del consumidor a lo largo del desarrollo del producto dentro de la empresa hasta
su puesta en el mercado.
DJ2'%2+(nO5
Una de las principales ventajas de la tcnica bsica del QFD es que nos permite entender los requerimientos
del consumidor. Est tcnica transforma la terminologa cualitativa de descripcin de las caractersticas
de los productos o servicios en trminos medibles que la empresa puede utilizar para el diseo y rediseo
de productos y servicios.
DJ2'%2+(.+/+(./0)=2$0#
Para poder llevar a cabo el desarrollo de un producto debemos traducir los requerimientos vagos del
cliente en requerimientos medibles de diseo del producto. Esto implica llevar a cabo un proceso que
FRQVWDGHGLYHUVDVHWDSDV(VWHSURFHVRVHLQLFLDFRQHODQiOLVLVGHODVQHFHVLGDGHVGHOFOLHQWH\QDOL]D
con los requerimientos de produccin del producto o servicio que cubra estas necesidades.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FGQ
Requerimientos
del cliente
Caractersticas
de las partes
Requerimientos
de diseo
Requerimientos
de produccin
Operaciones
de
manufactura
!"#$%&'<I')'F&'6J.2".&'@1+'K!L'0&%&'0%/@$.6/3-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
El anlisis de los requerimientos del cliente nos permite establecer cmo disear nuestro producto o
VHUYLFLR(OGLVHxRFRQVWDIXQGDPHQWDOHPQWHGHODGHQLFLyQGHODVIXQFLRQHVGHOPLVPR(VWDVIXQFLRQHV
a su vez, sern la base de las caractersticas de los componentes integrantes de los productos.
8QDYH]GHWHUPLQDGDVODVFDUDFWHUtVWLFDVGHORVFRPSRQHQWHVSURFHGHPRVDGHQLUODVRSHUDFLRQHVGH
manufactura para la creacin de las caractersticas deseadas.
Luego, las operaciones de manufactura deben ser traducidas en requerimientos de produccin. Estas
hacen referencia a un conjunto de procedimientos que permitirn que el rea de produccin satisfaga los
UHTXHULPLHQWRVGHOFRQVXPLGRULGHQWLFDGRVDQWHULRUPHQWH
DJ2'%2+(.+/+(#"/1%2%0#
Al igual que en el caso de los productos, para llevar a cabo el desarrollo de un servicio teniendo en
cuenta los requerimientos del cliente, es necesario convertir estos requerimientos difusos o poco claros
en requerimientos cuantitativos de diseo. QFD hace posible esta conversin.
Requerimientos
del cliente
Caractersticas del
proceso
Requerimientos de
diseo
)LJXUD7FQLFD4)'SDUDVHUYLFLRV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
FGM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Entrada en el
mercado
El desarrollo o diseo de un servicio, se diferencia en ciertos aspectos del desarrollo o diseo de un

producto. En el caso de los servicios, estos se realizan bsicamente mediante la integracin de diferentes
componentes. Son las caractersticas de estos componentes las que proveen la funcionalidad del servicio
y que en ltima instancia son las que satisfacen los requerimientos del cliente.
Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un servicio o producto: la
organizacin de la empresa. Desafortunadamente, la importancia de estos procesos no es conocida por
todos los empleados y, por ende, el establecimiento de un apropiado sistema de comunicacin cobra gran
importancia. Este sistema debe permitir mantener los requerimientos del cliente durante todo el proceso
de desarrollo del servicio.
Los constantes cambios de personal y de sus posiciones hacen que el proceso de desarrollo del producto o
servicio tenga como ingrediente principal una adecuada comunicacin. Debemos cuidar que no se pierda
HOVLJQLFDGRGHORVUHTXHULPLHQWRVGHOFOLHQWHHQHOSURFHVRGHWUDGXFFLyQGHORVPLVPRV
_"$0)0*07`+()"*(nO5
La metodologa del desarrollo del QFD se basa en una serie de matrices llamadas House of Quality. La
estructura de estas matrices se describir a continuacin.
+RXVHRI4XDOLW\+24
Esta matriz se denomina casa de la calidad debido a la matriz triangular que asimila a un techo en su parte
superior. La casa de calidad tiene diferentes partes, las cuales tienen funciones diferentes. A continuacin
daremos una descripcin detallada de cada una de esas partes.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FWH
Relaciones
Benchmar king
VOC
(QU?)
Requerimientos de
diseo (CMO?)
Indicadores
Importancia
Benchmarking
)LJXUD+RXVHRI4XDOLW\)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
9R]GHO&RQVXPLGRU4X"
Cmo toda metodologa, QFD se inicia con el establecimiento de los objetivos, o los Qu? se desea
lograr en el desarrollo del nuevo producto. Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos
del cliente. A estos requerimientos los denominaremos Voz del consumidor.
5HTXHULPLHQWRVGHOFOLHQWH48"
7DEOD/LVWDGH4X"
FWF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Lamentablemente, los elementos contenidos en esta lista son muy generales y difciles de implementar,
SXHVUHTXLHUHQGHXQDGHQLFLyQPiVGHWDOODGD3DUDXQDPHMRUGHQLFLyQGHORVPLVPRVHVWRVHOHPHQWRV
SXHGHQVHUFODVLFDGRVVHJ~QVXDSRUWHDODIXQFLRQDOLGDGGHOSURGXFWRRVHUYLFLR
(VWDFODVLFDFLyQSXHGHVHUUHDOL]DGDXVDQGRHOPRGHORGH.DQR(VWHPRGHORGHVFULEHWUHVWLSRVGH
calidad de los productos: bsica, de funcionamiento y emotiva. A los requerimientos mencionados por
los consumidores se los denomina calidad de funcionamiento. Sin embargo, existen otros deseos que
no pueden ser expresados por los clientes, pero que deben ser parte importante de los productos, pues
otorgan las funciones bsicas que espera el usuario. A estas funciones bsicas se les denomina calidad
EiVLFD ([LVWHQ RWUDV FDUDFWHUtVWLFDV GH ORV SURGXFWRV TXH UHHMDQ QHFHVLGDGHV TXH HO FOLHQWH QR KD
SHUFLELGRDQWHV(VWDVFDUDFWHUtVWLFDVVRQFRQRFLGDVFRPRFDOLGDGHPRWLYD/DJUiFDDFRQWLQXDFLyQ
muestra los diferentes tipos de calidad descritos segn su aporte a la satisfaccin del cliente y al grado
de cobertura de la necesidad.
Satisfecho
Emotiva
Funcionamiento
Necesidad no
cubierta
Necesidad
totalmente cubierta
Bsica
No satisfecho
)LJXUD0RGHORGH.DQR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
'
5HTXHULPLHQWRVGH'LVHR&PR"
(OVLJXLHQWHSDVROXHJRGHKDEHUUHDOL]DGRODOLVWDGHORV4Xp"HVODGHQLFLyQGHO&yPR"SDUD
cada Qu?. El Cmo? en realidad son los requerimientos del diseo del producto. Es decir, las
FDUDFWHUtVWLFDVPHGLEOHVGHOSURGXFWRQDO
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FWX
5HTXHULPLHQWRVGH'LVHR&02"
7DEOD/LVWDGH&PR"
^"*+2%0'"#
Sin embargo, las relaciones entre el Qu? y el Cmo? no son siempre uno a uno, se trata ms de
relaciones complejas y de distintos grados de intensidad. Por ello, para representar las relaciones entre
ORVTXp\ORVFyPRVHXWLOL]DXQDPDWUL](QHVWDPDWUL]VHGHQLUiQODVUHODFLRQHVWHQLHQGRHQFXHQWD
grados de intensidad de la relacin: relacin dbil, relacin media y relacin fuerte.
Requerimientos de Diseo (CMO?)
Requerimientos del
cliente (QU?)
3
9
1
Relacin dbil
Relacin media
Relacin fuerte
B&8+&'EM')'D&6%">'@1'%1+&."/213-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
FWN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
En este punto del desarrollo del QFD se puede realizar la primera evaluacin del desarrollo del mismo.
/DLGHQWLFDFLyQGHFROXPQDVRODVFRPSOHWDPHQWHHQEODQFRVRQXQDPXHVWUDTXHODLQWHUSUHWDFLyQGH
Qu? a Cmo? no ha sido apropiada.
,QGLFDGRUHV&XQWR"
El Cunto? son los indicadores para el Cmo?. Estos valores nos permiten determinar en forma
REMHWLYD QXHVWUD HFLHQFLD HQ HO DOFDQFH GH OD VDWLVIDFFLyQ GH ORV FOLHQWHV /RV LQGLFDGRUHV GHQLGRV
deben ser elementos medibles que nos brinden la posibilidad de realizar un mejor anlisis y optimizacin
de los requerimientos de diseo.
En este punto se puede realizar una segunda evaluacin del desarrollo del QFD. Si la mayora de
ORV &XiQWR" QR SXHGHQ VHU PHGLGRV REMHWLYDPHQWH HQWRQFHV QR KHPRV UHDOL]DGR XQD GHQLFLyQ
VXFLHQWHPHQWHGHWDOODGDGHORVUHTXHULPLHQWRVGHGLVHxR
Requerimientos del
cliente (QU?)
3
9
1
Indicadores ( CUNTO?)
7DEOD7DEODEVLFDGHO4)')XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FW@
_+$/%4()"([0//"*+2%&'
La matriz de correlacin es una tabla de forma triangular ubicada sobre la tabla de los Cmo?. La
matriz de correlacin permite establecer las relaciones entre los elementos del Cmo? describiendo
ODIXHU]DGHUHODFLRQHVHQWUHORVUHTXHULPLHQWRVGHGLVHxR/DQDOLGDGGHHVWDPDWUL]HVLGHQWLFDUTXp
UHTXHULPLHQWRVVHVRSRUWDQPXWXDPHQWH\FXiOHVHQWUDQHQFRQLFWR
/DVFRUUHODFLRQHVSRVLWLYDVQRVSHUPLWHQLQFUHPHQWDUODHFLHQFLDHQHOGHVDUUROORGHOSURGXFWRSXHVHYLWD
ODGXSOLFDFLyQGHWUDEDMRVSDUDFRQVHJXLUODVDWLVIDFFLyQGHODVQHFHVLGDGHVGHOFOLHQWH/DLGHQWLFDFLyQ
GH ODV FRUUHODFLRQHV QHJDWLYDV HV LPSRUWDQWH SRUTXH QRV SHUPLWH LGHQWLFDU FDUDFWHUtVWLFDV GH GLVHxR
donde se requiere decidir qu caractersticas son ms importantes para el producto.
Si no existen relaciones negativas es probable que exista un error.
SP: Supremamente positiva

P: Positiva
N: Negativa
SN: S upremamente negativa
SP
P
SN
Requerimientos del
cliente (QU?)
3
3
9
1
Indicadores ( CUNTO?)
B&8+&'EI')'D&6%">'@1'./%%1+&."/213-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
FWG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
?"'2E-+/T%'7
La tcnica del QFD nos permite realizar tambin una evaluacin de la competencia por medio de la
realizacin de un Benchmarking. Por medio de ella se evaluarn los productos de la competencia en
comparacin con los de la compaa. Esta comparacin se realiza tanto para los requerimientos del
cliente como los requerimientos de diseo.
El Benchmarking de los requerimientos del cliente se denomina Benchmarking del Consumidor. Como
su nombre lo indica, se deben tomar en cuenta criterios orientados al consumidor. Es decir, se evaluar la
percepcin del consumidor del producto analizado respecto a los productos competidores.
El Benchmarking de los requerimientos de diseo se denomina tambin Benchmarking Tcnico. Este
debe ser realizado por las personas encargadas del diseo del producto o servicio (ingenieros, consultores,
etc.). Es bsicamente una comparacin de las caractersticas tcnicas de nuestros productos con los de la
competencia. Esta puede ser realizada comparando los niveles de los indicadores de los requerimientos
de diseo propios contra los de los principales competidores del sector.
Si los Cmo? han sido desarrollados adecuadamente a partir de los Qu?, las evaluaciones
competitivas deben ser consistentes. Es decir, requerimientos de diseo y del cliente fuertemente
relacionados debern tener una evaluacin competitiva similar.
Las evaluaciones se realizan dando un puntaje entre 1 (malo) y 5 (bueno) para cada una de las
caractersticas evaluadas.
Requerimientos de Diseo
(CMO?)
Requerimientos
del cliente (QU?)
Indicadores (CUNTO?)
Nuestra compaa ahora
Competidor 1
Nuestra compaa en el
futuro
7DEOD%HQFKPDUNLQJ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FWW
!/+)0#()"(A-.0/$+'2%+
Los grados de importancia nos permiten determinar la importancia relativa de cada Qu? y Cmo?
SDUDODLPSOHPHQWDFLyQGHOSURGXFWRRVHUYLFLRQDO
/D LPSRUWDQFLD UHODWLYD GHO 4Xp" VH GHQH SRU PHGLR GH OD HYDOXDFLyQ GHO FRQVXPLGRU /D HVFDOD
relativa utilizada, normalmente de 1-5 o 1-10, debe expresar, en sus nmeros ms altos, una mayor
importancia para el consumidor.
Los Cmo? son evaluados asignando pesos a las relaciones:
5HODFLQGELO
5HODFLQPHGLD
5HODFLQIXHUWH
7DEOD3HVRVSDUDORVVPERORVGHODV5HODFLRQHV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Para cada columna (Cmo?), el valor de importancia del Qu? se multiplica por el peso de la
relacin. Esto produce un resultado para cada relacin. La suma de estos valores determina el valor de
importancia del Cmo?.
Requerimientos del
cliente (QU?)
Importancia
3
Indicadores (CUNTO?)
Importancia
7DEOD*UDGRVGH,PSRUWDQFLD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
FWI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
63
81
42
24
El grado de importancia de los Cmo? nos permite tener una aproximacin de los requerimientos de
diseo ms importantes para la satisfaccin del consumidor. Sin embargo, es importante aclarar que las
cifras obtenidas deben ser entendidas como un medio de apoyo al diseo. El criterio del desarrollador del
QFD es importante para analizar los resultados obtenidos en la Casa de la Calidad.
C*+'%,%2+2%&'()"*(C/0)=2$0
Para un mejor entendimiento de la tcnica, se pasar a explicar paralelamente los pasos sugeridos para
OOHYDUDFDERODSODQLFDFLyQGHOSURGXFWR\XQFDVRGHHVWXGLRTXHLOXVWUDUiFDGDXQRGHHVWRVSDVRV
--
&DVR(PSUHVDIDEULFDQWHGHVLOODVSDUDRFLQD
(VWHHMHPSORSURYLHQHGHXQFDVRUHDOGHXQDUPDODTXHSDUDHIHFWRVGHVXDQRQLPDWRVHUGHQRPLQDGD
ODHPSUHVD/DUPDWLHQHDRVHQODLQGXVWULDGHORVPXHEOHV
U="#$/+("-./"#+($%"'"(+*7='0#(20-."$%)0/"#()"(2*+#"(-=')%+*8(+#`(20-0(+*7='0#(20-."$%)0/"#('="10#(
"'(*+(-%#-+(/"7%&':(U0(06#$+'$"8(='(0/7=**0()"('="#$/+("-./"#+("#(*+(2+.+2%)+)(%''01+)0/+()"(#=(#$+,,(
)"(<"/1%2%0(Z(.0/("#0(#=(!"/"'$"(E+("P.="#$0(='(+-6%2%0#0(./07/+-+()"(%''01+2%&'(.+/+($0)+(#=(*`'"+()"(
PXHEOHV/RVUHVXOWDGRVLQLFLDOHVGHODQOLVLV6:276WUHQJKWVZHDNQHVVHVRSSRUWXQLWLHVDQGWKUHDWV
R)2'$HQHVSDROKDQPRVWUDGRTXHODXWLOLGDGPDUJLQDOSRUGODULQYHUWLGRHQODLQGXVWULDGHPXHEOHV
HVODPVDOWD$GHPVODHPSUHVDQRHVFDWLPHQFRVWRV\FRQWUDWHQUHDOLGDGUREGRVHVWUDWHJDVGH
./%-"/('%1"*()"(#=#(/%1+*"#()"(2*+#"(-=')%+*:(<=(06a"$%10("#("P.*0$+/("*(%'-"'#0(q1+2`0r("'("*(20-."$%$%10(
WHUUHQRGHODSHUVRQDOL]DFLQGHSURGXFWRVFXVWRPL]DWLRQ
B*(!"/"'$"()"(<"/1%2%0#8(='+(."/#0'+(-=Z()%'d-%2+8()"$"/-%'&("'(6+#"(+(='("#$=)%0()"(,+2$%6%*%)+)(f="(
"#$+($J2'%2+8(#=-+)+("1"'$=+*-"'$"(+(**=1%+#()"(%)"+#(Z(+'d*%#%#()"(C+/"$08(.0)/`+'(20#"2E+/(*0#(/"#=*$+)0#(
USLGDPHQWH6HKDEDSUHYLVWRTXHHO4)'VHXVDUDSDUDLGHQWLFDUODVQHFHVLGDGHVLQVDWLVIHFKDV\QR
"P./"#+)+#()"(*0#(2*%"'$"#:
$GDSWDGRGH.XPDUHWDO,QWHJUDWLQJTXDOLW\IXQFWLRQGHSOR\PHQWDQGEHQFKPDUNLQJWRDFKLHYH
JUHDWHUSURWDELOLW\%HQFKPDUNLQJ$Q,QWHUQDWLRQDO-RXUQDO9RO1R
Un paso previo al desarrollo del QFD del Producto es el establecimiento de un equipo multidisciplinario
responsable de su desarrollo. Se recomienda que este grupo est compuesto por personal de las reas
encargadas del marketing, ingeniera, produccin y desarrollo de nuevos productos. Otro punto importante
es procurar, en la medida de lo posible, que los integrantes del equipo tengan un rango similar. Adems,
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FWQ
se deber elegir a un director del equipo. Este ser responsable de la coordinacin e implementacin del
proceso de planeacin del producto. Por ltimo, se deben establecer reglas que promuevan el trabajo en
equipo: determinacin de horarios de juntas, responsables, enfoque en el tema, etc.
--
>+("-./"#+("#$d(0/7+'%4+)+()"(*+(#%7=%"'$"(-+'"/+K(*+#(,='2%0'"#()"(#"/1%2%0(Z(#$+,,("#$d'(+7/=.+)+#("'("*(
UHD6HUYLFLRFX\DVWDUHDVVHYHQUHHMDGDVHQVXEHVWUXFWXUDVGHQDQ]DVPDUNHWLQJUHFXUVRVKXPDQRV
-+'$"'%-%"'$0( Z( -"a0/+-%"'$0( )"( ./0)=2$0:( ;)"-d#( "*( d/"+( <"/1%2%0( +#=-"( *+( $+/"+( /"*+2%0'+)+( +( *+(
#+$%#,+22%&'()"*(2*%"'$":(5"("#$+(-+'"/+8($0)+#(*+#(+2$%1%)+)"#(f="("'1="*1"'(%''01+2%&'()"(./0)=2$08(
-"a0/+-%"'$0()"(./0)=2$08(+'d*%#%#()"(1+*0/8(-"a0/+-%"'$0("(%''01+2%&'()"(./02"#0#(Z(-+."0()"(./02"#0(
"#$d'("'("*(d-6%$0()"(*+(,='2%&'()"(#"/1%2%0:
C+/+(%-.*"-"'$+/(*0#("#,="/40#()"(nO58(#"(,0/-&(='(20-%$J8(7=%+)0(.0/(='(7"/"'$"()"(+*$0('%1"*:(>0#(
"#,="/40#(Z($/+6+a0()"("#$"(20-%$J("#$+6+'(#=a"$0#(+(='+(/"1%#%&'(.0/("*(!"/"'$"(!"'"/+*(='+(1"4(+*(-"#:
'HQLFLQGHOSUR\HFWR
(O HTXLSR 4)' GHQL HO VLJXLHQWH HQIRTXH SDUD ORV SURGXFWRV TXH OR HVWDEDQ KDFLHQGR ELHQ HQ HO
-"/2+)0K
0RGLFDURUHGLVHDUORVSURGXFWRVSRSXODUHVGHPXHEOHVGHRFLQDH[LVWHQWHVGHWDOPDQHUDTXHVH
-+P%-%2"( *+( #+$%#,+22%&'( )"*( 2*%"'$"( +( $/+1J#( )"( -dP%-+( ."/#0'+*%4+2%&'( Z( -d#( /d.%)0( )"#"-."e0( "'(
$%"-.0:
!8-H&%":?$%)-><-(#88<
8QRGHORVSURGXFWRVTXHODHPSUHVDYHQGDELHQHUDXQDVLOODGHRFLQDKLJKHQGGHDYDQ]DGDTXHWHQD
='(.0)"/0#0()%#"e0("/70'&-%20:(>+(%'2*%'+2%&'()"(FI(7/+)0#()"(#=("#.+*)+/("/+(/"#=*$+)0()"(='("#$=)%0(
)"(='(+e0()"()=/+2%&':(>+(#%**+($"'`+($+-6%J'(0$/+#('=-"/0#+#(2+/+2$"/`#$%2+#(f="(./01"`+'()"(='(-+Z0/(
FRQIRUWIVLFR\ZHOOQHVVTXHDTXSXHGHHQWHQGHUVHFRPRODFXDOLGDGGHVHUVDOXGDEOH$JUDGRVGH
%'2*%'+2%&'('0(#0*+-"'$"("/+(20',0/$+6*"8(#%'0(f="($+-6%J'("/+(&.$%-+(.+/+(-+'$"'"/(6+a+(*+(./"#%&'()"(
ODVDQJUHEDMRXVRSURORQJDGRGHODVLOODHQODRFLQDDHVWRVHUHHUHZHOOQHVV8QDGHWHUPLQDFLQPV
+./0.%+)+(.+/+("*(nO5(#"/`+K
'HVDUUROODUXQQXHYRPHFDQLVPRGHDMXVWHGHODDOWXUDRPRGLFDUHOH[LVWHQWHGHPDQHUDTXHRSWLPLFH
"*(qR"**'"##r()"*(=#=+/%08(-+'$"'%"')0(*0#(20#$0#("'(='(/+'70(+)"2=+)0(.+/+(f="(*+(#%**+(#"+(-"/2+)"+6*":
FWM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Determinacin de los requerimientos del cliente

El conocer la Voz del consumidor es fundamental para el proceso de QFD. Lamentablemente no existe
un mtodo nico para determinar la Voz del consumidor. Cada cliente tiene una forma individual de
DSUHFLDUODVFDUDFWHUtVWLFDVGHORVSURGXFWRV(QHVWHDVSHFWRKD\GRVIDFWRUHVFODYHVTXHLQX\HQHQOD
formacin de una opinin del producto: lo tcnico y lo emocional. Ambas son importantes. Sin embargo,
ODVPiVIiFLOHVGHLGHQWLFDU\PHGLUVRQODVWpFQLFDV$SHVDUGHHOORODVHPRFLRQDOHVSXHGHQVHUHO
factor decisivo en la seleccin de compra. De all la importancia de escuchar al consumidor para poder
entender estas respuestas emocionales.
Entre las tcnicas de recoleccin de informacin del mercado se pueden diferencias aquellas basadas en
las fuentes secundarias (internet, publicaciones, etc.) y las fuentes primarias. Estas ltimas son las idneas
para recolectar la Voz del Consumidor. Entre las principales tcnicas de recoleccin de informacin
primaria del mercado se encuentran:
Entrevistas a usuarios
Usuarios Lderes
Encuestas
Focus Groups
Informacin existente en la empresa
A continuacin, la informacin recolectada al escuchar la voz del consumidor debe ser primero
RUJDQL]DGDHQJUXSRVOyJLFRVSDUDSRGHUHPSH]DUDFUHDUODPDWUL]GHSODQLFDFLyQGHOSURGXFWR
6LQ HPEDUJR H[LVWHQ DOJXQRV UHTXHULPLHQWRV EiVLFRV TXH HO FRQVXPLGRU GD SRU SUHGHQLGRV \ QR ORV
expresa. As mismo, existen algunos requerimientos que la empresa tiene inters en agregar al producto
los cuales deben ser tomados en cuenta.
--
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FIH
--
qb0%2"(0,($E"([=#$0-"/r
B'("#$"(2+#08(*+#('"2"#%)+)"#(0(/"f="/%-%"'$0#()"(*0#(2*%"'$"#(,="/0'("#$+6*"2%)0#(+*(%'10*=2/+/(='(7/=.0(
IRFDOGHFOLHQWHVHMHFXWLYRVVQLRURGHDOWRQLYHOGHUPDVSHUVRQDOGHYHQWDV\XQFRQVXOWRUH[WHUQR
f="(E%40(*+#()"(,+2%*%$+)0/(Z(2+.$0/()"(%)"+#:(5%+7/+-+#(O%#E60'"8(C+/"$0(Z(b"2%'%$Z(,="/0'("-.*"+)0#(
.+/+(7"'"/+/(Z("P$/+"/(*0#(/"f="/%-%"'$0#()"(*0#(2*%"'$#(f="(-0#$/+-0#(+6+a0K
^"f="/%-%"'$0([*%"'$"#
5DQJRGHDMXVWH
c.)'524+4"4."+Y,*-.
AY,*-."X?52)
0.(*'7+)2B+3).
W.>,('
;'7X'(-+3).
G7-.(5+832+3).
)LJXUD5HTXHULPLHQWRVGHOFOLHQWH
Determinar los grados de importancia

8QDYH]GHWHUPLQDGDODYR]GHOFRQVXPLGRUHVLPSRUWDQWHFXDQWLFDUODLPSRUWDQFLDGHHVWDVFDUDFWHUtVWLFDV
para el consumidor.
/DWpFQLFDPiVXVDGDHVVROLFLWDUSRUPHGLRGHXQDHQFXHVWDTXHORVFOLHQWHVFDOLTXHQHVWDVFDUDFWHUtVWLFDV
en escalas que van de 1 al 5.
Si se cuenta con un sistema de recoleccin de quejas de los clientes, este puede constituirse en una fuente
importante de informacin sobre los requerimientos del cliente. Las quejas de los clientes se pueden
DJUXSDU\FXDQWLFDUSDUDGHWHUPLQDUTXpFDUDFWHUtVWLFDVVRQLPSRUWDQWHVSDUDORVFRQVXPLGRUHV
FIF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
----
B*(-%#-0(7/=.0()"(2*%"'$"#(Z("P."/$0#(=$%*%4+)0#(.+/+()"$"/-%'+/(*0#(/"f="/%-%"'$0#()"(*0#(2*%"'$"#(,="(
=$%*%4+)0(.+/+()"$"/-%'+/(*0#(7/+)0#()"(%-.0/$+'2%+(Z(**"1+/(+(2+60("*(6"'2E-+/T%'7:(C/%-"/08("#$"(7/=.0(
0$0/7&(='(.='$+a"("'$/"(F(Z(G(+(*+(%-.0/$+'2%+()"(2+)+(/"f="/%-%"'$08(20-0(#"(1"("'(*+(20*=-'+()"(*+(
GHUHFKDGHODJXUDDFRQWLQXDFLQ$GHPVVHGHEHGHWHUPLQDUODGLUHFFLQGHPHMRUDGHHVWRVSXQWDMHV
FRPR0HMRUPVJUDQGH00*R0HMRUPVSHTXHR003
^"f="/%-%"'$0([*%"'$"#
A-.0/$
5DQJRGHDMXVWH
CCQ
c.)'524+4"4."+Y,*-.
CCQ
AY,*-."X?52)
CCQ
0.(*'7+)2B+3).
CCQ
W.>,('
CCQ
;'7X'(-+3).
CCQ
G7-.(5+832+3).
CCQ
)LJXUD*UDGRGHLPSRUWDQFLDGHORVUHTXHULPLHQWRVGHOFOLHQWH
'HQLFLyQGHORVUHTXHULPLHQWRVGHOSURGXFWR
/D FRPSUHQVLyQ GH ODV QHFHVLGDGHV GHO FRQVXPLGRU \ VX LQWHUSUHWDFLyQ D WUDYpV GH OD GHQLFLyQ GH
objetivos es de gran importancia en el desarrollo del QFD de productos. La realizacin adecuada de esta
tarea asegura que se ha escuchado la voz del consumidor. Para llevar a cabo esta actividad se sugiere
en primer lugar recoger las opiniones del grupo de QFD por medio de una sesin de lluvia de ideas y
luego organizar estas ideas.
Para la organizacin de las ideas se puede utilizar el diagrama de Ishikawa (Ver Figura 43). Este tipo de
GLDJUDPDQRVSHUPLWLUiGLYLGLUORVHOHPHQWRVLGHQWLFDGRVHQJUXSRV5HTXHULPLHQWRVGHGLVHxRSDUWHV
y caractersticas de las partes.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FIX
Controles de
produccin
Caractersticas de
partes/ diseo
Idea 1
Idea 3
Idea 4
Idea 2
Idea 5
Requerimiento del
consumidor
Idea 8
Idea 9
Idea 6
Idea 7
Requerimientos de
diseo
Caractersticas de
proceso
)LJXUD'LDJUDPDGH3HVFDGRR,VKLNDZD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
---
C"/#0'+*( )"( %'7"'%"/`+8( )"( 1"'$+#( Z( -+/T"$%'78( Z( "*( 20'#=*$0/( "P$"/'0( .+/$%2%.+/0'( "'( *+( +2$%1%)+)( )"(
LGHQWLFDU \ H[WUDHU ODV FDUDFWHUVWLFDVUHTXHULPLHQWRV GHO SURGXFWR TXH VH FUHD LQXHQFLDUDQ R
MMP
MMG
MMP
MMP
MMG
MMG
MMG
Lugar de ajustes
MMP
Ajustes incrementales
MMG
Cumplimiento con
Regulaciones Federales
FXPSOLUDQORVUHTXHULPLHQWRVGHORVFOLHQWHVWDOFRPRDSDUHFHHQODJXUDDEDMR
)LJXUD5HTXHULPLHQWRVGHOSURGXFWR
FIN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Complejidad
Nmero de ajustes
Espacio para rodillas
Esfuerzo de ajuste
Tiempo de ajuste
Rango de ajuste
[+/+2$"/`#$%2+#()"*(C/0)=2$0
Characteristicas
del Producto
'HQLFLyQ GH ODV UHODFLRQHV HQWUH QHFHVLGDGHV GHO FRQVXPLGRU \ UHTXHULPLHQWRV GH GLVHxR \
establecimiento de los valores meta
Este proceso hace referencia a la determinacin de las relaciones directas entre los requerimientos de
diseo y la satisfaccin de una necesidad del cliente. Como se explic en el desarrollo de la metodologa
general del QFD, estas relaciones pueden ser fuertes (9), moderadas (3) o dbiles (1). Por experiencia se
sugiere llenar la matriz por columnas. Es decir, evaluando un requerimiento de diseo a la vez.
Adems, en este paso, se determinan aquellos valores para los requerimientos de diseo que logran la
satisfaccin de los consumidores.
--
<"("-.*"&("*(-%#-0(7/=.0(.+/+("1+*=+/(*+(%'$"'#%)+)()"(*+(/"*+2%&'("'$/"(2+)+(.+/()"(/"f="/%-%"'$0()"(
FOLHQWH\FDUDFWHUVWLFDGHOSURGXFWR[6HXVXQDHVFDODGHWUHVSXQWRVSDUDDVLJQDUORVQPHURVD
2+)+(2"*)+()"(*+(-+$/%4K(F(%')%2+(6+a+(/"*+2%&'h(N(/"./"#"'$+(/"*+2%&'(-")%+'+(Z(M(%')%2+(='+(,="/$"(/"*+2%&':(
>0#( 1+*0/"#( -"$+( )"$"/-%'+)0#( "'( "*( .+#0( +'$"/%0/( ,="/0'( *="70( 20'1"/$%)0#( +( 1+*0/"#( /"+*"#( )"( 2+)+(
2+/+2$"/`#$%2+:(C0/("a"-.*08(*+(2+/+2$"/`#$%2+("'("*(-"2+'%#-0()"(+a=#$"(f="()"$"/-%'+/`+(f="("*($%"-.0(
)"(+a=#$"(+*2+'4+/d(*+(-dP%-+(-"$+()"(G8(%-.*%2+6+(f="("*(+a=#$"(.=)%"/+(#"/(20-.*"$+)0("'(G(#"7=')0#:
Tiempo de ajuste
Esfuerzo de ajuste
Nmero de ajustes
Complejidad
Cumplimiento
con Regulaciones
Federales
Ajustes
incrementales
Lugar de ajustes
Rango de ajuste
MMG
Velocidad de ajuste
MMG
Ajuste fcil
MMG
Personalizable
MMG
Seguro
MMG
Confortable
MMG
Intercambiable
MMG
Unidades
Pulgadas
Segundos
Fuerza
Pulgadas
Cantidad
# de pasos
si/no
Cantidad
A la mano
Valores Meta
26-42"
20"
*8*&0+
15"
Import.
Rango de ajuste
Characteristicas del Producto
Requerimiento
Clientes
)LJXUD0DWUL]GHUHODFLRQHV\YDORUHVPHWD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FI@
Benchmarking del consumidor

El Benchmarking del consumidor valora como se compara la empresa con la mejor empresa de la
competencia respecto a las necesidades expresadas por los clientes. Por medio del uso de la misma
encuesta para determinar los grados de importancia de los requerimientos de los clientes, se puede
preguntar la valoracin de nuestro producto respecto a los productos de la competencia.
--
C+/+( *+( /"+*%4+2%&'( )"*( 6"'2E-+/T%'7( )"*( 20'#=-%)0/8( ./%-"/0( #"( "1+*=&( "*( 7/+)0( "'( f="( '="#$/0(
./0)=2$0(#+$%#,+2`+(*0#(/"f="/%-%"'$0#()"*(2*%"'$"8(,="(+a=#$+)0(+(='+("#2+*+("'$/"(F(Z(G(Z(,="(20*02+)0("'(
ODFROXPQDGHQRPLQDGDQXHVWUDFRPSDDYHUOD)LJXUD
/DVWUHVUPDVGHFODVHPXQGLDO&RPSHWLGRU&RPSHWLGRU\&RPSHWLGRUIXHURQWDPELQHYDOXDGDV
"'(2=+'$0(+*('%1"*("'(f="(#=#(/"#."2$%10#(./0)=2$0#(#+$%#,+2`+'(2+)+(/"f="/%-%"'$0:(B#$+#("1+*=+2%0'"#(
,="/0'(#%$=+)+#("'(*+#(#%7=%"'$"#(N(20*=-'+#:
/XHJRVREUHODEDVHGHODVGHELOLGDGHVGHODFRPSHWHQFLDHQVXVSURGXFWRVUHHMDGDVHQFDOLFDFLRQHV
PHQRUHV D SXQWRV GRQGH PHQRV HV SHRU \ WRPDQGR HQ FXHQWD OD FDOLFDFLQ GH LPSRUWDQFLD GH
FDGD UHTXHULPLHQWR FROXPQD VH GHWHUPLQDURQ ORV REMHWLYRV IXWXURV GH QXHVWUR UHQGLPLHQWR SDUD
2+)+(/"f="/%-%"'$08(*0#(f="(+.+/"2"'("'(*+(20*=-'+(q'="#$/+(20-.+e`+("'("*(,=$=/0r:(C0/("a"-.*0h("'(
"*(#"7=')0(/"f="/%-%"'$08(1"*02%)+)()"(+a=#$"8('="#$/0#(20-."$%)0/"#(06$=1%"/0'(X(0(N(.='$0#8(*0(f="(
VLJQLFDTXHKD\PXFKRSRUJDQDUDOKDFHUHVWRPHMRUTXHORVFRPSHWLGRUHVSXHVORVFOLHQWHVSHUFLELHURQ
TXHHVWHUHTXHULPLHQWRHUDPX\LPSRUWDQWHHQXQDHVFDODGH
$GHPV SHTXHDV PHMRUDV SRGUDQ JDUDQWL]DU JUDQGHV EHQHFLRV GDGR TXH ORV FRPSHWLGRUHV QR OR
"#$+6+'(E+2%"')0(-=Z(6%"'("'("#$"(/"f="/%-%"'$0:(;#`8(#"("#207%&(='(06a"$%10()"(G(.+/+(-+P%-%4+/(*+(
#+$%#,+22%&'()"*(2*%"'$"("'("#"(/"f="/%-%"'$0:
<%7=%"')0(E+2%+(*+()"/"2E+8(*+(#%7=%"'$"(20*=-'+(%')%2+("*(202%"'$"()"(-"a0/+8(f="("#(2+*2=*+)0(20-0("*(
202%"'$"()"()&')"(*+(20-.+e`+(f=%"/"("#$+/(1"/#=#()&')"("#$d(+E0/+("'($J/-%'0#()"(#+$%#,+22%&'()"(2+)+(
/"f="/%-%"'$0()"*(2*%"'$":(B'$0'2"#8(.+/+("*(#"7=')0(/"f="/%-%"'$08("*(202%"'$"(#"(2+*2=*+(20-0(GcX(s(X:G:
/DVLJXLHQWHFROXPQDSXQWRVGHYHQWDUHHMDHOSRWHQFLDOGHEHQHFLRPDUJLQDOLQGLFDGRSRUHOJUXSR
.+/+(2+)+('"2"#%)+):(;#`8(.+/+("*(#"7=')0(/"f="/%-%"'$08(F:G(%')%2+(f="(.+/+(2+)+(='%)+)()"(-"a0/+("'(*+(
VDWLVIDFFLQGHHVWHUHTXHULPLHQWRHQHVFDODGHDHOSRWHQFLDOGHDXPHQWRGHOEHQHFLRPDUJLQDOHV
GHSRUTXH \ HQWRQFHVHOSRWHQFLDOGHDXPHQWRGHOEHQHFLRHV
--
FIG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
--
C+/+( *+( /"+*%4+2%&'( )"*( 6"'2E-+/T%'7( )"*( 20'#=-%)0/8( ./%-"/0( #"( "1+*=&( "*( 7/+)0( "'( f="( '="#$/0(
./0)=2$0(#+$%#,+2`+(*0#(/"f="/%-%"'$0#()"*(2*%"'$"8(,="(+a=#$+)0(+(='+("#2+*+("'$/"(F(Z(G(Z(,="(20*02+)0("'(
ODFROXPQDGHQRPLQDGDQXHVWUDFRPSDDYHUOD)LJXUD
/DVWUHVUPDVGHFODVHPXQGLDO&RPSHWLGRU&RPSHWLGRU\&RPSHWLGRUIXHURQWDPELQHYDOXDGDV
"'(2=+'$0(+*('%1"*("'(f="(#=#(/"#."2$%10#(./0)=2$0#(#+$%#,+2`+'(2+)+(/"f="/%-%"'$0:(B#$+#("1+*=+2%0'"#(
Competidor 3
Nuestra compaa en el futuro
Cociente de mejora
Puntos de venta
Ponderacin
1,67
1,50
12,5
20,2%
Velocidad de ajuste
MMG
2,50
1,50
15,0
24,3%
Ajuste fcil
MMG
1,67
1,50
10,0
16,2%
Personalizable
MMG
1,67
1,50
10,0
16,2%
Seguro
MMG
1,00
1,10
5,5
8,9%
Confortable
MMG
1,00
1,10
4,4
7,1%
Intercambiable
MMG
1,33
1,10
4,4
7,1%
Porcentaje
Competidor 2
MMG
Requerimiento
Clientes
Rango de ajuste
Import.
Competidor 1
,="/0'(#%$=+)+#("'(*+#(#%7=%"'$"#(N(20*=-'+#:
)LJXUD%HQFKPDUNLQJGHOFRQVXPLGRU
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FIW
Benchmarking tcnico
En este paso se realizar la evaluacin tcnica de la empresa con las mejores empresas del sector que
ofrecen productos similares al nuestro. En algunos casos, la adquisicin de productos de la competencia
puede ser un medio para efectuar esta comparacin. El equipo de QFD deber intentar desarrollar datos
comparativos para cada requerimiento de diseo.
--
(O PLVPR JUXSR XWLOL]DGR SDUD GHWHUPLQDU ORV UHTXHULPLHQWRV GHO SURGXFWR 3HUVRQDO GH LQJHQLHUD
GH YHQWDV \ PDUNHWLQJ \ HO FRQVXOWRU H[WHUQR IXH XVDGR SDUD UHDOL]DU OD FRPSDUDFLQ WFQLFD GH OD
20-."$"'2%+:( <"( "1+*=&( +( '="#$/0#( 20-."$%)0/"#( 20'( /"#."2$0( +( 2&-0( "**0#( #"( )"#"'10*1`+'( "'( 2+)+(
FDUDFWHUVWLFD HQ XQD HVFDOD GH D YHU ODV HQ OD JXUD DEDMR 'H PDQHUD VLPLODU D OR UHDOL]DGR DO
**"1+/(+(2+60("*(6"'2E-+/T%'7(.+/+(*0#(/"f="/%-%"'$0#()"*(./0)=2$08(='(1+*0/(-"$+("'("#2+*+()"(F(+(G(,="(
DVLJQDGRYHUODQXHVWUDFRPSDDHQHOIXWXUR
Unidades
Pulgadas Segundos
Pulgadas
Cantidad # de pasos
si/no
Cantidad A la mano
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
)LJXUD&RPSDUDFLQWFQLFDFRQODFRPSHWHQFLD
FII(
Fuerza
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Matriz de correlaciones
Esta es la parte parecida a un techo en la Casa de Calidad. El objetivo de esta matriz es la determinacin
de qu requerimientos de diseo estn interrelacionados y en qu grado.
--
B*( "f=%.0( )"( nO5( #"( 02=.&( )"( "1+*=+/( f=J( 2+/+2$"/`#$%2+#( )"( *+( #%**+( "#$+6+'( /"*+2%0'+)+#( Z( "'( f=J(
PHGLGD 3DUD GHWHUPLQDU HO JUDGR GH OD UHODFLQ VH GHQLHURQ JUDGRV GH LQWHQVLGDG 6XSUHPDPHQWH
QHJDWLYR611HJDWLYR13RVLWLYR3\6XSUHPDPHQWH3RVLWLYR63/DJXUDDFRQWLQXDFLQPXHVWUD
*0#(/"#=*$+)0#(06$"'%)0#K
)LJXUD0DWUL]GHFRUUHODFLRQHV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FIQ
&ODVLFDFLyQGHORVUHTXHULPLHQWRVWpFQLFRV
El ltimo paso del QFD de productos ser el clculo de los grados de importancia absoluta de las
caractersticas de nuestro producto. Estos valores se obtienen multiplicando el grado de importancia para
el consumidor por el peso asignado a la relacin entre los requerimientos del consumidor y de diseo.
As mismo se puede calcular la importancia relativa. Esta se obtiene por medio de la suma de los valores
de importancia absoluta y dividiendo cada uno de ellos entre la suma obtenida. Una vez completado este
SDVRKDEUHPRVFXOPLQDGRODSODQLFDFLyQGHOSURGXFWR
3'+(1"4($"/-%'+)0#(*0#(+'$"/%0/"#(.+#0#(./02")"-0#(+(20-.*"$+/(*+(./%-"/+(\0=#"(0,(n=+*%$Z8(-0#$/+)+(
"'( *+( O%7=/+( @Q:( C+/+( -+'$"'"/( "*( $+-+e0( )"*( nO5( 20'$/0*+)08( *0#( 2=+$/0( ./%-"/0#( /"f="/%-%"'$0#(
GH DFXHUGR D VXV SRUFHQWDMHV QRUPDOL]DGRV FHOGDV VRPEUHDGDV IXHURQ HVFRJLGRV SDUD VX SRVWHULRU
+'d*%#%#( Z( .+/+( )"#+//0**+/( -"$+#( .+/+( *+#( 2+/+2$"/`#$%2+#( f="( 20'$/%6=Z"'( +( *0#( /"f="/%-%"'$0#( /"2%J'(
LGHQWLFDGRV3DUDORJUDUHVWRVHEXVFDURQODVFDUDFWHUVWLFDVFDOLFDGDVFRQFRUUHVSRQGLHQWHVDORV
2=+$/0(/"f="/%-%"'$0#(./%0/%4+)0#(.0/(#=(.0/2"'$+a"(.0')"/+)0("'(*+(-+$/%4(^"*+2%&'(^"f="/%-%"'$0()"*(
2*%"'$"(V(2+/+2$"/`#$%2+#()"*(./0)=2$0:(B#(-=Z(%-.0/$+'$"(06#"/1+/(20'(+$"'2%&'(*0#(2=+)/0#(#0-6/"+)0#(
"'(*+(-+$/%4(+6+a0:
^"#=*$&(f="($0)+#(*+#(2+/+2$"/`#$%2+#("#$+6+'(%'10*=2/+)+#("'(*+(#+$%#,+22%&'()"(.0/(*0(-"'0#(='0()"(*0#(
UHTXHULPLHQWRVLGHQWLFDGRVSDUDPHMRUDPLHQWR'HHVDPDQHUDVHFRPSXWSDUDFDGDFDUDFWHUVWLFD
XQD UHOHYDQFLD TXH UHHMDED OD VXPD SRQGHUDGD GH ORV HOHPHQWRV HQ OD FROXPQD FRUUHVSRQGLHQWH D OD
FDUDFWHUVWLFD PXOWLSOLFDGD SRU HO SRUFHQWDMH QRUPDOL]DGR HQ HVD OD 3RU HMHPSOR SDUD OD SULPHUD
FDUDFWHUVWLFD OD UHOHYDQFLD HUD [ [ [ [ [
@:QFt:(^"*"1+'2%+#(.+/+(2+)+(2+/+2$"/`#$%2+(,="/0'(2+*2=*+)+#()"(*+(-%#-+(-+'"/+:
/DPDWUL]QDOGHSODQLFDFLQGHOSURGXFWRVHPXHVWUDHQODVLJXLHQWHSJLQD
FIM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
SP = Supremamente Positivo
P = Positivo
N = Negativo
SN = Supremamente negativo
MMG = Mejor ms grande
MMP = Mejor ms pequeo
MMG
MMP
MMP
MMG
MMP
MMP
MMG
MMG
MMG
Requerimiento
Clientes
Import
.
Rango de ajuste
Tiempo de ajuste
Esfuerzo de ajuste
Nmero de ajustes
Complejidad
Cumplimiento
con Regulaciones
Federales
Ajustes
incrementales
Lugar de ajustes
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Nuestra compaa
en el futuro
Cociente de mejora
Puntos de venta
Ponderacin
Porcentaje
Characterristicas del Producto
Rango de ajuste
MMG
1,67
1,50
12,5
20,2%
Velocidad de ajuste
MMG
2,50
1,50
15,0
24,3%
Ajuste fcil
MMG
1,67
1,50
10,0
16,2%
Personalizable
MMG
1,67
1,50
10,0
16,2%
Seguro
MMG
1,00
1,10
5,5
8,9%
Confortable
MMG
1,00
1,10
4,4
7,1%
Intercambiable
MMG
1,33
1,10
4,4
7,1%
Relevancia
133
100
63
117
65
94
105
105
84
Relevancia
4,81
4,43
2,47
3,92
3,09
4,42
3,67
3,67
3,09
Porcentaje
14,3%
13,2%
7,3%
11,7%
9,2%
13,2%
10,9%
10,9%
9,2%
61,8
)LJXUD0DWUL]GHSODQLFDFLQGHOSURGXFWR3DUWH
Tiempo
de ajuste
Esfuerzo
de ajuste
Espacio para
rodillas
Nmero
de ajustes
Complejidad
Cumplimiento
con Regulaciones
Federales
Ajustes
incrementales
Lugar
de ajustes
Unidades
Pulgadas
Segundos
Fuerza
Pulgadas
Cantidad
# de pasos
si/no
Cantidad
A la mano
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Valores Meta
26-42"
20"
'6'#-(
15"
Requerimiento Clientes
Import.
Rango de
ajuste
)LJXUD0DWUL]GHSODQLFDFLQGHOSURGXFWR3DUWH
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FQH
_"$0)0*07`+(nO5(.+/+(#"/1%2%0#
La metodologa de QFD para servicios se basa, al igual que para el caso de productos, en el desarrollo de
la matriz de la Casa de la Calidad. Las habitaciones son las mismas y el procedimiento de recoleccin
de informacin es el mismo. Sin embargo, existen ciertas particularidades que se explicarn por medio de
un caso de estudio para el anlisis de un servicio de una empresa que provee un servicio de fabricacin
de esculturas hechas con una impresora de tres dimensiones.
[+#0()"("#$=)%0K(B-./"#+()"("#2=*$=/+#(N5
>+(qb04()"*([0'#=-%)0/r
El siguiente ejemplo muestra el desarrollo de un servicio combinado con un producto para la creacin
de esculturas en tres dimensiones. Estas esculturas son realizadas bajo requerimientos altamente
personalizados, por lo que se hace nfasis en el componente servicio en esta combinacin. Este servicioproducto es prestado utilizando una nueva tecnologa de impresin tridimensional. El proceso de produccin
GHODVHVFXOWXUDVFRQVWDSULQFLSDOPHQWHGHGRVSDUWHVSULPHURHOHVFDQHRGHODVVXSHUFLHVDUHSURGXFLU\
segundo, la produccin de la escultura por medio de un sistema de impresin 3D (tridimiensional).
Si bien el desarrollo de prototipos en tres dimensiones es una tecnologa que se ha ido desarrollando
hace algunos aos, los costos asociados a esta han sido hasta el momento altos. La nueva tecnologa
desarrollada por esta nueva empresa, permite reducir los costos de produccin y de esta manera poner
esta tecnologa al alcance del pblico en general. Los servicios a ofrecer sern la produccin de esculturas
faciales en 3D y esculturas en base a ecografas de bebs an no nacidos.
/XHJRGHXQDQiOLVLVGHOPHUFDGRODHPSUHVDKDGHQLGRFRPRPHUFDGRPHWDpersonas pertenecientes a
las clases sociales media y media-alta.
La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevistas son las siguientes:
&DQDOHVDSURSLDGRVGHFRPXQLFDFLyQSDUDUHVROYHUGXGDVGHORVFOLHQWHV
7HQHUXQORFDOHQODFHUFDQtDGRQGHVHSXHGDUHDOL]DUHOSHGLGR
4XHHOSURFHVRGHWRPDGHLPiJHQHVQRGHPRUHWDQWR
4XHODVHVFXOWXUDVSXHGDQVHUDMXVWDGDVVHJ~QODVQHFHVLGDGHVGHOFOLHQWH
3iJLQD:HELQIRUPDWLYD\IiFLOGHXVDU
(VFXOWXUDORPiVFHUFDQDDODUHDOLGDGSHURFRQDFDEDGRDUWtVWLFR
(QWUHJDUiSLGDGHODHVFXOWXUD
FQF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
/DOLVWDGHQHFHVLGDGHVREWHQLGDVGHORVFOLHQWHVGHEHQVHUWUDGXFLGDV\VHUGHQLGDVFRPRUHTXHULPLHQWRV
/XHJRXQDYH]GHQLGRVORVUHTXHULPLHQWRVHVWRVIXHURQSULRUL]DGRV\VHOHDVLJQyDFDGDXQRXQJUDGR
de importancia que va de 1 (poco importante) a 5 (muy importante).
Import.

Pgina web informativa y fcil de usar
MMG
Comunicacin adecuada
MMG
Servicio de fcil acceso (cercana)
MMG
. !(
MMG
Personalizacin conveniente
MMG
% "
MMG
Acabado artstico
MMG
#(
MMG
( "*
)LJXUD0DWUL]GHOD&DVDGHOD&DOLGDGFRQUHTXHULPLHQWRVGHORVFOLHQWHVDVLJQDFLQGHLPSRUWDQFLD
^"f="/%-%"'$0#()"()%#"e0
Como los requerimientos del cliente lo muestran, se hace necesario el desarrollo de un servicio que
permita cubrir las necesidades individuales de cada cliente. Esta necesidad de individualidad hace
necesario que los servicios de escaneo sean separados de los servicios de produccin de las esculturas.
3RUHOORODHPSUHVDKDGHQLGRFRPRHVWUDWHJLDGHFRPHUFLDOL]DFLyQGHVXVVHUYLFLRVXQDDOLDQ]DFRQ
HVWXGLRVIRWRJUiFRV(OORVUHDOL]DUDQHOHVFDQHRGHODVLPiJHQHV\HVWRVWUDQVPLWLUiQORVUHVXOWDGRVDOD
central de produccin. La conversin de los requerimientos del cliente en requerimientos de diseo
fue realizada por el personal de la empresa mediante un ejercicio de lluvia de ideas (ver Figura 51).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FQX
)LJXUD5HVXOWDGRVGHOOXYLDGHLGHDVSDUDREWHQHUORVUHTXHULPLHQWRVGHGLVHR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
El siguiente paso es organizar los requerimientos de diseo usando un diagrama de rbol, como
muestra la Figura 52. El diagrama tambin es til para determinar qu mtodos o tcnicas se requieren
para satisfacer los requerimientos de diseo escogidos para suplir las necesidades del cliente.
)LJXUD(MHPSORGHGLDJUDPDGHUERO)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
FQN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
(QHVWHFDVRHOSURFHVRDDQDOL]DUVHUiHOGHHVFDQHRGHLPiJHQHV&RPRVHSXHGHDSUHFLDUHQODJXUD
anterior, los requerimientos de diseo se han agrupado en estudios disponibles, informacin proporcionada
y tiempo de desarrollo del servicio. Estas son las tres caractersticas del servicio cuyos requerimientos de
desarrollo sern analizados en la Casa de la Calidad.
/D)LJXUDPXHVWUDODFDVDGHODFDOLGDGFRQORVUHTXHULPLHQWRVGHGLVHxRGHQLGRV
MMP
MMG
MMG
MMG
MMG
MMG
MMP
MMG
Servicio de fcil
acceso (cercana)
MMG
2 "#
de toma de imgenes
MMG
MMG
"# "(
#%#
MMG
Acabado artstico
MMG
&"+
MMG
"#$
/"%#$"# "#$%
MMG
Servicio de diseo
Pgina web informativa

y fcil de usar
Calidad del servicio al cliente
Nmero de estudios
Medios de comunicacin
"$
#" "!%

cliente reciba la informacin
MMP = Mejor ms pequeo
)LJXUD5HTXHULPLHQWRVGHGLVHR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FQ@
^"*+2%0'"#
$ FRQWLQXDFLyQ VH GHQH HO QLYHO GH UHODFLyQ H[LVWHQWH HQWUH ORV UHTXHULPLHQWRV GH GLVHxR \ ORV
requerimientos del cliente.
MMP
MMG
MMG
MMG
MMG
MMG
MMP
"!$&
"! %$!"$#'
Nmero de estudios
Servicio de diseo
1$!'%&$%"!$%&'!
"!"$!% &!"!

y fcil de usar
MMG
MMG
Servicio de fcil
acceso (cercana)
MMG
4 "$!%!
de toma de imgenes
MMG
MMG
$!%!!"$*
"!%'!%
MMG
Acabado artstico
MMG
(!$-"!
MMG

)LJXUD5HODFLRQHVHQWUHUHTXHULPLHQWRVGHGLVHR\QHFHVLGDGHVGHOFOLHQWH)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Una vez que la matriz de relaciones haya sido completada, se debe evaluar tcnicamente aquellos
cmos a los que no se les encontr relacin con ninguna de las necesidades del cliente y decidir si ese
requerimiento debe ser eliminado o no.
FQG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
'LVHRWFQLFRGHFRUUHODFLRQHV

Ahora se mostrar la estructura (tcnica) del techo de la casa con los requerimientos de diseo escogidos
para satisfacer las necesidades del cliente. Para ello se debe considerar la relacin existente entre cada
par de requerimientos. Lo que se busca es encontrar relaciones positivas, negativas y neutras.
'
!"#$%&'MM')'D&6%">'@1'./%%1+&."/213-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FQW
?"'2E-+/T%'7
El benchmarking compara la prestacin del servicio o entrega de experiencias deseadas de la compaa
con la de los competidores. El personal de la empresa de esculturas 3D elabora un cuestionario para
evaluar la importancia de las experiencias deseadas de sus clientes y obtener la valoracin del servicio
prestado (experiencias entregadas). Para realizar esta comparacin, el cuestionario incluye preguntas
que permiten evaluar el servicio prestado por otra empresa de la competencia.
MMP
MMG
MMG
MMG
MMG
MMG
MMP
MMG
Servicio de fcil
acceso (cercana)
MMG
4 "$!%!
de toma de imgenes
MMG
MMG
$!%!!"$*
"!%'!%
MMG
Acabado artstico
MMG
(!$-"!
MMG
!$-%"#'/!
)LJXUD%HQFKPDUNLQJHQ4)')XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
"!"$!% &!
"!
1$!'%&$%"!$%&'!
Servicio de diseo
MMG
Nmero de estudios

y fcil de usar
FQI(
"!$&
"! %$!"$#'

C/%0/%4+2%&'()"(*0#(/"f="/%-%"'$0#()"()%#"e0
En esta etapa, se debe calcular el respectivo peso de cada uno de los requerimientos de diseo. Esta
operacin se obtiene con la suma de los pesos de cada columna correspondiente a un determinado
requerimiento de diseo multiplicado por la importancia de la VOC (Voice of the customer) en cada
OD3RUHMHPSORSDUDHOSULPHUUHTXHULPLHQWRGHGLVHxRHOSHVRVHREWXYRDVt
(9 x 4) + (9 x 5) + (3 x 4) + (3 x 3)=102
/RVSHVRVSDUDWRGDVODVHVSHFLFDFLRQHVVHFDOFXODQGHODPLVPDIRUPD&RQHVWH~OWLPRSDVRVHFRPSOHWD
la construccin de la casa de la calidad para la empresa de esculturas en 3D.
MMP
MMG
MMG
MMG
MMG
MMG
MMP
'*),.
$ '*)( -,$)*,+/ &

Nmero de estudios
,0$$) $- 7)
Nmero de muestras
*), -./$)
$ '*) *,) -'$ (.)

&* $)
/ -.,)'*76#),
)'* .$),
/ -.,)'*76 ( &!/./,)
Cociente de mejora
Puntos de venta
Ponderacin
Porcentaje

y fcil de usar
MMG
2,00
1,50
12,0
19,4%
MMG
1,50
1,50
11,3
18,2%
Servicio de fcil
acceso (cercana)
MMG
4,00
1,50
24,0
38,8%
<$ ($ &*,) -)

de toma de imgenes
MMG
4,00
1,50
24,0
38,8%
Personalizacin
conveniente
MMG
2,00
1,10
8,8
14,2%
,) -) )'*,

2* $)- /)-
MMG
1,50
1,10
5,0
8,0%
Acabado artstico
MMG
3,00
2,10
25,2
40,8%
(0$),5*$)
MMG
1,50
1,10
5,0
8,0%
Unidades
Min.
$*)-
Cant.
Escala
Escala
Cant.
Das
/ -.,)'*76#),
)'* .$),
/ -.,)'*76 ( &!/./,)
Requerimiento
Clientes
)LJXUD&DVDGHOD&DOLGDGSDUDODVHVFXOWXUDVHQWUHVGLPHQVLRQHV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FQQ
_J$0)0()"("#2"'+/%0#
A'$/0)=22%&'
El mtodo de escenarios es una herramienta para la toma de decisiones inherente a la direccin estratgica
de organizaciones, de unidades de negocios, de tecnologa, de innovacin, de producto, etc. ,
empleada fundamentalmente para dar soporte a procesos o proyectos de prospectiva y de desarrollo de
estrategia (bsqueda, formulacin o diseo, implementacin y control).
(OPpWRGRGHHVFHQDULRVSURFXUDRWRUJDUH[LELOLGDGUREXVWH]\FRQVLVWHQFLDDORVSURFHVRVGHWRPDGH
decisiones estratgicas concernientes a sistemas complejos (Complex Adaptive Systems o CAS, por sus
siglas en ingls), sobre todo en entornos de alta incertidumbre. Teora y prctica en la gestin exitosa de
sistemas complejos como la innovacin han demostrado que resulta imperioso: a) hacer uso del anlisis
sistmico, b) reconocer que si bien el futuro no se puede predecir (es plural e indeterminado) se puede
construir, y c) contar con capacidades de pensamiento estratgico. Estas son las premisas clave de la
gestin estratgica basada en escenarios.
El mtodo de escenarios consiste bsicamente en juegos de simulacin basados en la combinacin
deliberada de posibles hechos hipotticos futuros, derivados de la interpretacin objetiva, subjetiva y/
o creativa de elementos anticipatorios cuantitativos y cualitativos difciles de formalizar, tales como
hechos o eventos, tendencias, cambios y disrupciones en campos como demografa, poltica, ciencia y
tecnologa, economa, sociedad, medioambiente, leyes y regulaciones.
Dicho de otro modo, el mtodo de escenarios permite a los tomadores de decisiones disear y explorar el
XQLYHUVRGHIXWXURVSRVLEOHVSDUDXQFRQMXQWRGHUHVWULFFLRQHVGDGDVDQGHSHQVDU\DFWXDUDQWLFLSDGD\
estratgicamente en consecuencia. Cuando se explora el futuro de reas complejas, como la innovacin,
se est frente a un universo inmensamente amplio de soluciones posibles. Como mtodo de trabajo
\ DQiOLVLV OR LPSRUWDQWH QR HV UHFUHDU XQD VLWXDFLyQ VLQR YDULDV D Q GH SRGHU FRPSDUDU GLVFHUQLU
y decidir. Se tiene certeza de que un futuro se va a realizar, pero como no se sabe cul, una manera
honesta de enfrentar la incertidumbre es plantear varias situaciones posibles. Los escenarios no son un
medio de adivinar el futuro, sino que sirven para sistematizar las hiptesis acerca del futuro optimista,
pesimista, tendencial, extremo, para profundizar en estas y tomar mejores decisiones. La aproximacin
prospectiva permite a los tomadores de decisin discernir riesgos y oportunidades, para evitar problemas
y obtener ventajas.
Desde la ptica de la gestin estratgica de innovacin y tecnologa, el mtodo de escenarios contribuye,
SULQFLSDOPHQWHDODLGHQWLFDFLyQWHPSUDQDGHRSRUWXQLGDGHVHLGHDVFUHDWLYDVSDUDLQQRYDUQHFHVLGDGHV
FQM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
de los clientes y demandas y desarrollos tecnolgicos futuros) as como tambin las estrategias para
capturar dichas oportunidades.
En las pginas subsiguientes se describen los principales aspectos que componen la implementacin del
mtodo de escenarios, incluyendo un esbozo de proceso para un ejercicio de diseo e implementacin
de escenarios.
^"#"e+(E%#$&/%2+
(O WpUPLQR HVFHQDULR SURYLHQH GH ODV DUWHV GUDPiWLFDV GRQGH HV HPSOHDGR SDUD VLJQLFDU HO FRQWRUQR
fsico sobre el cual tiene lugar una trama teatral y el resumen o juego de direcciones de una secuencia de
DFFLyQGHXQDREUDFLQHPDWRJUiFDHVGHFLUODVHVFHQDVTXHVHGHVDUUROODQGXUDQWHODREUD'HKHFKR
Peter Schwartz (1991), ex scenario planner de Royal Dutch Shell y fundador del think tank GBN con
base en California, compara el proceso inicial de crear un escenario con escribir el guin de una pelcula.
Toda representacin describe el ambiente en el que se sita y la forma en que discurre la historia (sus
personajes o actores, vestuarios, mobiliario etc.) tan exhaustivamente como para que el espectador se
sienta inmerso en ese mundo imaginario.
$OLJXDOTXHHQODVDUWHVGUDPiWLFDVHQSODQLFDFLyQRHVWXGLRVGHIXWXURVHWUDWDGHLPDJLQDU\SUHVHQWDU
situaciones como algo real vivido por actores (por ej., un cliente en un sector determinado) de modo
que los tomadores de decisiones puedan comprender las consecuencias e implicaciones de la situacin
SUHVHQWDGDHQHOHVFHQDULR6LELHQVHGLFHTXHHQSODQLFDFLyQODSDODEUDHVFHQDDSDUHFLySRUSULPHUD
YH]HQODSODQLFDFLyQIUDQFHVDIXH+HUPDQQ.DKQTXLHQLQWURGXMRHOWpUPLQRHVFHQDULRVHQHVWXGLRV
estratgicos de defensa dirigidos por Rand Corporation para el gobierno de los Estados Unidos en los
DxRV'XUDQWHORVDxRV+.DKQ\$:LHQHUFRQVROLGDURQHOFRQFHSWRDWUDYpVGHHVWXGLRV
GHSODQLFDFLyQHVWUDWpJLFDHQVXFHVLYRVHMHUFLFLRVGHHVFHQDULRVSUHYLHURQODSpUGLGDGHFRQWUROGHOD
Unin Sovitica por parte del movimiento comunista, describieron la tecnologa hardware del futuro
que incluy bancos con la computadora centralizada e informacin personalizada de los individuos, as
como los padres que seran capaces de seleccionar el sexo y las caractersticas personales de sus nios a
travs de la ingeniera gentica.
En la industria, fue Royal Dutch Shell la pionera en aplicar la metodologa de escenarios. La gestin
basada en escenarios le permiti a Shell anticiparse a la gran crisis del petrleo de 1973 y tomar medidas
que la convirtieron en la segunda compaa petrolera mundial. A mediados de los 80, el mtodo de
HVFHQDULRV OH SHUPLWLy D 6KHOO LGHQWLFDU D OD 8QLyQ 6RYLpWLFD FRPR HO FRPSHWLGRU PiV JUDQGH HQ HO
mercado europeo de gas.
El xito de Royal Dutch Shell rpidamente despert el inters de otros, como General Electric o el
Batelle Institute, por desarrollar y aplicar el mtodo de escenarios. Actualmente, organizaciones privadas,
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FMH
pblicas y mixtas en virtualmente todos los sectores de la academia, la industria y el estado, desarrollan
\DSOLFDQWpFQLFDVVRVWLFDGDVGHHVFHQDULRVSDUDXQDVHULHDPSOLDGHSURSyVLWRV(Q6LHPHQV$*GH
Alemania, o Koninklijke Philips Electronics N.V., de Holanda, por ejemplo, el mtodo de escenarios es
SDUWHFHQWUDOGHORVSURFHVRVGHGLVHxRGHHVWUDWHJLD\SODQLFDFLyQGHLQQRYDFLyQ\WHFQRORJtDDVtFRPR
tambin ideacin de nuevos productos y servicios y modelos de negocios. Royal Shell Dutch contina
diseando escenarios tecnolgicos sistemtica y peridicamente.
A pesar de los numerosos casos de xito, la difusin del mtodo de escenarios es todava limitada,
seguramente por dos razones, a saber: desconocimiento o malas interpretaciones del mtodo, por un lado
y, por el otro lado, el hecho de que aplicar el mtodo prospectivo no es sencillo, aun cuando tcnicas
individuales empleadas s lo sean.
C/%'2%.+*"#(20'#%)"/+2%0'"#(#06/"(*0#("#2"'+/%0#
5",%'%2%&'
Habida cuenta que el futuro no puede ser conocido precisa y/ o enteramente debido a la multiplicidad de
fuerzas que lo conforman, as como tambin debido a la complejidad y diversidad de las interacciones
HQWUHGLFKDVIXHU]DVUHVXOWDLPSHULRVRGHVHFKDUODLGHDGHTXHODSODQLFDFLyQHVWUDWpJLFDGHEHUtDGLULJLUVH
a una nica imagen ms probable del futuro. Por el contrario, la toma de decisiones relativas a sistemas
complejos debe basarse en un espectro amplio de posibilidades futuras, incluidas sus eventualidades e
implicancias.
Escenarios, como herramienta, es un mtodo desarrollado para disear, seleccionar y evaluar situaciones
y opciones en torno a una temtica sobre un sistema complejo. Los escenarios, como producto (output) de
un proceso de anlisis, son un instrumento de comunicacin de informacin sobre situaciones complejas.
(QXQDSULPHUDGHQLFLyQXQHVFHQDULRHVXQDGHVFULSFLyQGHXQDVLWXDFLyQKLSRWpWLFDIXWXUDTXHSRGUtD
adoptar un sistema complejo y, eventualmente, el proceso de relaciones causales que conllevan a esa
situacin, para su debida comprensin y anlisis. Dicho de otro modo, un escenario es una conjetura
acerca de un estado particular que posiblemente un sistema objeto de estudio (por ej., una organizacin,
un rea de conocimiento, un mercado, las preferencias de los consumidores) adquiera en el futuro. El
escenario representa, consecuentemente, un conjunto o secuencia de escenas sobre una realidad que se
FUHHTXHVHYDRVHSXHGHUHDOL]DUHQHOIXWXURDSRUWDQGRGHWDOOHVH[KDXVWLYRVGHHVDUHDOLGDGFWLFLDGH
manera que permita entender y analizar la situacin planteada en forma concreta.
/RVHVFHQDULRVVRQKLVWRULDVGHOIXWXUR3RUGHQLFLyQXQHVFHQDULRHVXQDGHVFULSFLyQQDUUDWLYDGHOIXWXUR
FMF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
con lo cual, implcitamente, un escenario es comnmente una narracin en prosa formal acerca de un futuro
SRVLEOH1RREVWDQWHHQIXQFLyQGHODFRPSOHMLGDG\HVSHFLFLGDGGHOFRQWHQLGRGHVLODLQIRUPDFLyQHV
cuantitativa o cualitativa y de la experticia en la problemtica de la audiencia que recibe el mensaje, los
HVFHQDULRVSXHGHQVHUSLH]DVWHDWUDOHVFRUWRVFLQHPDWRJUiFRVRYtGHRVDQLPDFLRQHV\VLPXODFLRQHVGH
RUGHQDGRULOXVWUDFLRQHVJUiFRV\FXDGURVRWDEODV\DUWtFXORVSHULRGtVWLFRVHQWUHRWUDVIRUPDV
B*"-"'$0#(20'#$%$=Z"'$"#()"(*0#("#2"'+/%0#
Un sistema complejo puede explicarse a travs de la combinacin del estado particular de cuatro
HOHPHQWRV HVHQFLDOHV D VDEHU YDULDEOHV GH LQXHQFLD DFWRUHV VRFLDOHV WLHPSR \ HVSDFLR 'LFKRV
elementos esenciales constituyen la esencia (el ADN) de los escenarios:
9DULDEOHVGHLQXHQFLD
WRGR VLVWHPD UHFLEH HO LQXMR GH XQ FRQMXQWR GH IDFWRUHV R IXHU]DV SHUWHQHFLHQWHV D
dominios como poltica, economa, sociedad, tecnologa y medioambiente) que
FRQJXUDHOHVWDGRSXQWXDOGHOVLVWHPD$VXYH]ODVYDULDEOHVTXHLQX\HQVREUHXQ
sistema presentan relaciones entre s, y con el sistema, de diferente naturaleza, sentido
y magnitud. As, distintos tipos de variables inhiben o promueven cambios de estado
particulares del sistema en funcin de la estructura de efectos y forma y grado de
imbricacin en el conjunto.
Actores sociales:
los cambios de estado de un sistema son consecuencia de cambios de estado de las fuerzas
TXHORLQX\HQLQGXFLGDVDVXYH]SRUDFFLRQHVGLUHFWDVRLQGLUHFWDVGHDFWRUHVVRFLDOHV
que operan en el medio sobre las variables. Los actores sociales son agentes monolticos
SRUHMLQGLYLGXRVRUJDQL]DFLRQHVJUXSRVSRVHHGRUHVGHQHVRLQWHUHVHV\PHGLRV
o recursos que los motivan y les permiten operar sobre las variables, respectivamente.
Espacio:
sin importar el caso, cada ejercicio de escenario hace referencia a un espacio delimitado
explcitamente. El espacio es el lugar donde opera el sistema objeto de estudio y puede
VHUGHQLGRJHRJUiFDPHQWHFRPRXQPHUFDGRRFRPRXQIRUR
Tiempo:
todo ejercicio de planeamiento responde a un horizonte temporal de trabajo, determinado
tanto por la voluntad de la organizacin o faja temporal como por el horizonte temporal.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FMX
^"f=%#%$0#(2*+1"(f="()"6"'(#+$%#,+2"/(*0#("#2"'+/%0#
Frecuentemente se emplea en los medios de comunicacin (peridicos, radio, televisin, revistas) o
en el mbito laboral (reuniones, memos, reportes, conferencias) el trmino escenario. No obstante, si
bien los escenarios son descripciones de situaciones, no toda descripcin de una situacin constituye un
escenario. Claramente, en la mayora de estos casos no se trata de escenarios como mtodo formal para
el anlisis y toma de decisiones, sino del uso del trmino como mero sinnimo de opcin, alternativa o
situacin. Asiduamente, se habla de tres escenarios, tpicamente, el tendencial, el optimista y el pesimista,
UHULpQGRVHDODSUR\HFFLyQRH[WUDSRODFLyQPDWHPiWLFDGHXQDPLVPDVLWXDFLyQPRGLFDGDOLJHUDPHQWH
SRUDOJ~QFRHFLHQWHJHQHUDOPHQWHPXOWLSOLFDWLYR$VLPLVPRVXHOHKDEODUVHGHWUHVHVFHQDULRVGHDOWD
media y baja probabilidad cuando se trata, en rigor de verdad, de una misma situacin en la que solo se
ha cambiado con cierta objetividad el ndice de probabilidad bruta.
La exactitud matemtica (por ej., probabilidad de ocurrencia) no es la unidad de medida de la calidad de
un escenario, por el contrario, los principales requisitos que deben satisfacer los escenarios son:
3ODXVLELOLGDGVHUSRVLEOHV
&RQVLVWHQFLDLQWHULRUVHUOLEUHVGHFRQMHWXUDVFRQWUDGLFWRULDVRLOyJLFDV
'HVFULSFLyQGHSURFHVRVFDXVDOHVH[SOLFDUSRUTXpSRGUtDQVXFHGHU
8WLOLGDGSHUWLQHQFLDSDUDODFRQVHFXFLyQGHREMHWLYRVHVWUDWpJLFRV
([KDXVWLYLGDGH[SORUDUIHKDFLHQWHPHQWHHOXQLYHUVRGHVROXFLRQHVSRVLEOHV
3OXUDOLGDGVHUGLIHUHQWHV\VXFLHQWHVSDUDODWRPDGHGHFLVLRQHV
D%.0#()"("#2"'+/%0#
En planeamiento, a mayor horizonte temporal y/ o a mayor variabilidad en los estados posibles del
sistema, mayor el universo de posibilidades y, en consecuencia, la incertidumbre. Conceptualmente,
el futuro adopta forma cnica; el cono representa el espacio de lo posible, dentro del cual cada punto
UHSUHVHQWDHQWHRUtDXQHVFHQDULRSRVLEOH(QODSUiFWLFDPXFKRVGHORVLQQLWRVSXQWRVGHQWURGHHVWD
geometra no son posibles por presentar inconsistencias internas (anomalas).
(OREMHWLYRGHOPpWRGRGHHVFHQDULRVHVGLVWLQJXLUODVDEHUUDFLRQHVGHODVVROXFLRQHVVLJQLFDWLYDVSDUDHO
HVWXGLRGHQWURGHHVWHHVSDFLR([LVWHQGLVWLQWRVWLSRVGHHVFHQDULRV\GLVWLQWDVIRUPDVGHFODVLFDUORV
En la prctica, es importante explorar el espacio.
FMN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Extremo(s)
Diacrnicos
Ideal
Blanco
PRESENTE
Tendencial
FUTURO
)LJXUD0RGHORFRQFHSWXDO\WLSRVGHHVFHQDULRV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Los tipos de escenarios ms empleados se muestran en la Figura 58, los cuales se explicarn a continuacin:
(VFHQDULRV([SORUDWRULRVYV(VFHQDULRV1RUPDWLYRVHOPpWRGRGHHVFHQDULRVSXHGH
emplearse de modo exploratorio del espacio de lo posible (o imposible) o normativo
para determinar cmo llegar a un futuro deseado desde el presente.
(VFHQDULRV'LDFUyQLFRVYV(VFHQDULRV6LQFUyQLFRVSDUDFRQRFHUODWUD\HFWRULDKDFLD
un futuro dado es necesario disear una secuencia de escenarios (diacrnicos) a lo largo
del horizonte temporal. Mayormente, se requiere conocer los futuros posibles en un
momento dado (snapshot escenarios).
7HQGHQFLDOHOHVFHQDULRTXHSRGUtDRFXUULUVLQDGDFDPELDUDHVGHFLUVLJXH
sucediendo lo mismo que ha venido sucediendo.
,GHDOHOPHMRUHVFHQDULRDOTXHHOREVHUYDGRUSODQLFDGRUDVSLUDUtDDOFDQ]DU

aunque este escenario resulta pocas veces realizable.
([WUHPRVORVHVFHQDULRVPiVGLVWLQWRVUHVSHFWRGHOWHQGHQFLDO6HHQFXHQWUDQHQOD
periferia del espacio de lo posible y, por convencin, se dan en llamar optimista al
superior y pesimista el inferior.
%ODQFRHVHOTXHHOSODQLFDGRUDSXQWDDOFDQ]DUHVFHQDULRVPHWDRWDUJHW
generalmente, se trata del escenario que representa menos prdidas de ganancias para
HOFRQMXQWRGHORVDFWRUHVVRFLDOHVFRQQHV\PHGLRVVREUHHOVLVWHPDREMHWRGHHVWXGLR
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FM@
En gestin de innovacin y tecnologa, especialmente cuando se procure considerar la posibilidad de

innovaciones radicales o disrupciones tecnolgicas, es particularmente recomendable implementar
mtodos que permitan considerar escenarios exploratorios extremos.
B*(-J$0)0()"("#2"'+/%0#
Escenarios es, ante todo, un mtodo: un conjunto de tcnicas organizadas conformando un proceso que
permite alcanzar sistemticamente el diseo de escenarios. A lo largo de las tres ltimas dcadas, tericos
y prcticos de diferentes corrientes de pensamiento en el estudio del futuro han dado lugar a diferentes
procesos (y tcnicas) de diseo de escenarios (Godet, 2001; Schwartz, 1991; Reibnitz, 1992; Geschka,
2001; Gausemeier, 1996). Las diferencias en la organizacin, tipo de tcnicas, recursos necesarios y
condiciones de operacin entre procesos de diseo de escenarios producen, naturalmente, diferentes
resultados. Sin embargo, cualquiera de los mtodos de escenarios conocidos responde a la estructura de
tres fases (Preparacin, Desarrollo y Transferencia) y tres pasos (Anlisis, Prospeccin y Construccin),
como muestra la Figura 59.
Preparacin
(PreProspectiva)
Desarrollo
(Prospectiva)
Transferencia
(PostProspectiva)
ESCENARIO
ESCENARIO
ESCENARIO
ANLISIS
PROSPECCIN
CONSTRUCCIN
)LJXUD3URFHVRGHGLVHRGHHVFHQDULRV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
El proceso de diseo de escenarios en sentido estricto tiene lugar, fundamentalmente, en la segunda fase,
mientras que las fases de preparacin y transferencia conciernen al establecimiento del marco de anlisis
del ejercicio (objetivos, metas y propsitos) y a la implementacin de los resultados (comunicacin,
evaluacin y toma de decisiones), respectivamente.
FMG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Preparacin (o pre-prospectiva):PiVDOOiGHORVDVXQWRVGHJHVWLyQGHSUR\HFWRVFRPRSODQLFDFLyQ
obtencin de recursos, apoyo organizacional, etc., todo ejercicio de diseo de escenarios es precedido por
XQDHWDSDGHGHQLFLyQGHDVSHFWRVHVWUDWpJLFRVTXHFRPRWDOHVGHWHUPLQDQODFDOLGDGGHORVUHVXOWDGRV
REWHQLGRV/DIDVHGHSUHSDUDFLyQLPSOLFDGHQLUORVLJXLHQWH
Decisin a tomar:
GHQLUH[SOtFLWDPHQWHFXiOHVODGHFLVLyQDWRPDUHQEDVHDORVHVFHQDULRV\FXiOHV
son las necesidades o preguntas prospectivas.
Conocimientos esenciales:
establecer cules son los conocimientos necesarios para poder tomar la decisin.
Objeto de estudio:
GHQLUFXiOHVHOVLVWHPDTXHVHUiREMHWRGHOHVWXGLRLQFOX\HQGRODVIURQWHUDVROtPLWHV
y aspectos que interesan del mismo.
Espacio:
HVSHFLFDUFODUDPHQWHHOHVSDFLRTXHFRPSUHQGHUiHOHVWXGLRSDUDODFRQVWUXFFLyQ
de los escenarios.
Tiempo:
establecer el horizonte temporal prospectivo, por un lado, y el espacio temporal
retrospectivo (pasado reciente incluido en el anlisis), por otro.
La presente fase resultar tambin concluyente respecto del tipo de escenarios a disear y de la idoneidad
del mtodo particular de escenarios a implementar.
3RU ~OWLPR SDUD GHQLU ORV HOHPHQWRV GHO PDUFR GH DQiOLVLV GH XQ HMHUFLFLR GH GLVHxR GH HVFHQDULRV
es importante contar previamente con un anlisis y diagnstico estratgico de situacin del tema que
se quiere estudiar. Para este tipo de anlisis, pueden emplearse las herramientas disponibles en la
organizacin, como Anlisis FODA, por ejemplo.
Desarrollo (o prospectiva):HQVHQWLGRHVWULFWRHVWDHVODIDVHHQODTXHWLHQHOXJDUHVSHFtFDPHQWHHO
diseo de los escenarios. El proceso de diseo de escenarios consta de tres pasos genricos, a saber:
""
Escenario Anlisis:
el propsito del presente paso es conocer la estructura del sistema (sus componentes
RVXEVLVWHPDV\FRQMXQWRGHLQXMRVHODQiOLVLVHVWUXFWXUDOFRQVLVWHHVHQFLDOPHQWHHQ
LGHQWLFDU\VHOHFFLRQDUODVYDULDEOHVGHLQXHQFLD\ORVDFWRUHVVRFLDOHVFODYHV
8QOLVWDGRH[KDXVWLYRGHYDULDEOHVGHLQXHQFLDVHVHQWDRLQFOXVRPiVSXHGHUHDOL]DUVH
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FMW
mediante tcnicas sencillas como brainstorming, 6-3-5, cognitive-maps, systemVNHWFKHV/DVYDULDEOHVFODYHVVRQDTXHOODVTXHH[KLEHQPD\RUJUDGRGHLQXHQFLDSDUD

visualizar y escoger variables claves es til construir un mapa de motricidad (en qu
PHGLGDXQDYDULDEOHLQX\HVREUHODVGHPiV\GHSHQGHQFLDHQTXpPHGLGDXQDYDULDEOH
HV LQXLGD SRU ODV GHPiV VHJ~Q PXHVWUD OD )LJ /D FDQWLGDG GH YDULDEOHV FODYH D
seleccionar oscila entre cinco y veinticinco, segn el mtodo.
Inestables
Independientes
Resultantes
MOTRICIDAD
Determinantes
DEPENDENCIA
)LJXUD3URFHVRGHGLVHRGHHVFHQDULRV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Una vez seleccionadas las variables clave es posible deducir qu actores sociales
poseen intereses creados y medios o recursos para actuar sobre cada una de ellas. En
FRQVHFXHQFLD UHVXOWD IDFWLEOH GLVHxDU SODQHV GH DFFLyQ VHJ~Q KLSyWHVLV GH FRQLFWR X
RSRUWXQLGDGHVGHFRODERUDFLyQFRQORVDFWRUHVVRFLDOHVDOQDOGHOSURFHVR
""
Escenario Prospeccin:
el desafo en esta instancia del proceso es determinar distintos estados posibles (o
FRQJXUDFLyQIXWXUDGHODVYDULDEOHVFODYHSDUDHOKRUL]RQWHWHPSRUDOGHSODQHDPLHQWR
MDGR
Toda variable posee caractersticas medibles (cualitativa o cuantitativamente) que
permiten determinar su estado; el atractivo de una tecnologa como variable, por
ejemplo, puede medirse a travs mtricas como su performance (desempeo funcional),
FMI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
potencial de mercado, costos operativos y de mantenimiento, precio, disponibilidad, etc.

Cambios de magnitud en las mtricas de las variables conducen a cambios de estado (del
sistema) y, en consecuencia, a cambios de escenario.
/DVFRQJXUDFLRQHVIXWXUDVGHODVYDULDEOHVFODYHGHWHUPLQDQHQFRQVHFXHQFLDHOHVSDFLR
de futuros posibles. Cuanto ms dinmico sea el entorno de planeamiento (por ej., con
rpido desarrollo tecnolgico o inestabilidad poltica o econmica) o mayor sea el
KRUL]RQWHGHSODQHDPLHQWRSRUHMGRQGHSXHGDQWHQHUOXJDUGHVFXEULPLHQWRVFLHQWtFRV
o innovaciones disruptivas) mayor ser la probabilidad de encontrar alta variabilidad en
las mtricas de las variables clave, por consiguiente, mayor ser el espacio de futuro
posible.
El desafo radica en imaginar creativamente el universo de lo posible; solo as ser
posible estar seguro que se ha explorado el espacio de los futuros posibles. Tcnicas de
FUHDWLYLGDG\FRQVXOWDDH[SHUWRVFRPR%UDLQVWRUPLQJ\'HOSKLVRQ~WLOHVSDUDLGHQWLFDU
HQWUHGRV\FLQFRFRQJXUDFLRQHVSRVLEOHVFODUDPHQWHGLVWLQWDV\UHOHYDQWHVSDUDFDGD
variable clave.
""
Escenario Construccin:
XQHVFHQDULRUHVXOWDGHODFRPELQDFLyQGHXQDFRQJXUDFLyQIXWXUDGHFDGDXQDGHODV
YDULDEOHV FODYH OLEUH GH LQFRQVLVWHQFLDV TXH OD FRH[LVWHQFLD GH GRV FRQJXUDFLRQHV
IXWXUDVUHVXOWDWRWDORSDUFLDOPHQWHFRQWUDGLFWRULDFRQLFWLYDRLOyJLFD(OSURSyVLWRGH
HVWHSDVRGHOSURFHVRHVLGHQWLFDU\VHOHFFLRQDUXQFRQMXQWRGHWUHVDVLHWHHVFHQDULRV
(soluciones) ms consistentes y relevantes.
En un ejercicio de escenarios se pueden establecer miles de millones de combinaciones
HQWUH ODV FRQJXUDFLRQHV IXWXUDV GH ODV YDULDEOHV FODYH 6LQ HPEDUJR QR WRGDV ODV
combinaciones son soluciones, solo las combinaciones libres de inconsistencias pueden
considerarse soluciones (escenarios posibles).
3DUD HMHUFLFLRV GH HVFHQDULRV FRQ PiV GH WUHV R FXDWUR FRQJXUDFLRQHV IXWXUDV SDUD
cinco a siete variables clave es necesario contar con aplicativos de tcnicas como
Field Anomaly Relaxation, Cross-Impact-Matrix, Cross-Consistency Analysis o
Morphological Analysis. Ejercicios de baja complejidad pueden realizarse empleando
anlisis morfolgico manualmente.
8QD YH] LGHQWLFDGDV \ VHOHFFLRQDGDV ODV VROXFLRQHV PiV FRQVLVWHQWHV GLVWLQWDV \
pertinentes, es posible redactar los escenarios (scenario writing). Sobre la base de cada
FRPELQDFLyQ GH FRQJXUDFLRQHV IXWXUDV GHEHQ LQWHUSUHWDUVH OD OyJLFD GH OD VLWXDFLyQ
y las implicancias para el sistema, expresando los resultados en forma narrativa con
detalles de diseo para hacerlo entendible, factible, comunicable y vvido.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((FMQ
Transferencia (o post-prospectiva): la post-prospectiva concierne a la implementacin de los resultados

GHOHMHUFLFLRHVGHFLUDOXVRGHORVHVFHQDULRV(OQ~OWLPRGHWRGRHMHUFLFLRGHHVFHQDULRVHVODWRPDGH
decisiones. Para ello ser necesario, luego de comunicar y validar los resultados, analizar las implicancias
de los escenarios diseados y buscar e implementar soluciones estratgicas iniciales.
[0'#%)"/+2%0'"#(,%'+*"#
La realidad concreta no est aislada, sino relacionada y es compleja (frecuentemente social), que debe
ser vista como un todo (sistema), porque si no, se correra el riesgo de dejar de lado algo importante
en la explicacin, descripcin o en las consecuencias. La complejidad de la realidad concreta lleva a la
QRFLyQSDUDGyMLFDGHTXHODVSRVLELOLGDGHVGHIXWXURVRQLQQLWDVSHURHOIXWXURVHUiXQRVROR'HDTXt
que el mtodo de escenarios debe llevar a seleccionar algunas pocas, pero importantes posibilidades
HVFHQDULRV \D VHD SRUTXH VRQ PX\ VLJQLFDWLYDV R FXDOLWDWLYDPHQWH GLIHUHQWHV TXH QR VROR SRGUiQ
ser comparadas, sopesadas y que eventualmente sean consideradas para la toma de decisiones, sino
que adems y -esto es lo ms importante- se evaluarn sus consecuencias e implicaciones. Es decir un
HVFHQDULR GHEH SURIXQGL]DU HQ HO YHUGDGHUR VLJQLFDGR GH FDGD XQD GH VXV LPSOLFDQFLDV 6ROR DVt XQ
escenario ilumina la toma de decisiones.
El diseo de escenarios es un proceso creativo acerca de qu pasara si, restringido a demostrar la
lgica que permite pensar que eso sera as. El diseo de escenarios es conjeturar selectivamente sobre el
futuro de lo posible para luego discernir sobre sus anomalas y soluciones.
Resumidamente, la naturaleza del proceso, conjuntamente, con las posibilidades de diseo y transferencia
que ofrecen los escenarios propiamente, hacen que escenarios constituya una herramienta que:
Promueve pensamiento sistmico, creativo y de resolucin de problemas
(problem solving).
)DYRUHFHODFRPSUHQVLyQGHODVLPSOLFDQFLDVGHODVGHFLVLRQHVSUHVHQWHV\OD
seleccin de estrategias para el largo plazo.
6LUYHGHSODWDIRUPDGHGLVFXVLyQ\DQiOLVLVSURPRYLHQGRODFRPXQLFDFLyQHO
trabajo en equipo y la creacin de un lenguaje comn
&RQWULEX\HDODRUJDQL]DFLyQ\HVWUXFWXUDFLyQGHFRQRFLPLHQWRGLVSHUVR
3HUPLWHUHFRQRFHUDQDOL]DU\VHOHFFLRQDURSFLRQHVVLJQLFDWLYDVSDUDHOIXWXUR
(crea conocimiento y memoria del futuro).
FMM(
3HUPLWHFRQFLHQWL]DU\ORJUDUYROXQWDGHVGHDSR\RDLGHDVRSUREOHPiWLFDVH[SUHVDGDV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
en los escenarios (crea consenso y visiones compartidas).

3HUPLWHODFRPXQLFDFLyQ\YHQWDGHLGHDVD\XGDDFRQIHFFLRQDULPiJHQHVTXH
sern utilizadas por otros medios para la difusin y promocin de contenidos complejos.
)LQDOPHQWHHVXQPpWRGRGHSODQLFDFLyQDODUJRSOD]R\GHWUDEDMRHQHTXLSRSDUD
dicha planeacin.
(OPpWRGRGHHVFHQDULRVHVXQDGHODVKHUUDPLHQWDVGHJHVWLyQHVWUDWpJLFDPiVVRVWLFDGDV\TXL]iSRU
ello, difciles de implementar como mejor prctica organizacional. Sin embargo, se distingue de otros
mtodos, por su exhaustividad, por un lado y por su versatilidad, por otro; destacndose su capacidad de
integrar informacin cuantitativa y cualitativa a travs de una amplia variedad de tcnicas, y una gran
diversidad de actores internos y externos a la organizacin.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XHH
\"//+-%"'$+#(.+/+("*("#$`-=*0(((
)"(*+(2/"+$%1%)+)
B#$`-=*0()"(*+(2/"+$%1%)+)
La creatividad, as como la memoria y como otras de las capacidades humanas, puede ser desarrollada.
Para ello, se han desarrollado diferentes medios que contribuyen a la solucin de problemas en los que
se requiera creatividad. Existen diferentes trminos para referirse a estos medios, por ejemplo: tcnicas,
PpWRGRV \ KHUUDPLHQWDV /DV WpFQLFDV VH UHHUHQ DOJXQDV YHFHV D LQGLFDFLRQHV EUHYHV TXH D\XGDQ D
organizar informacin, como por ejemplo el uso de tarjetas para tableros o notas adhesivas para recolectar
ideas. Por el concepto mtodos de creatividad se entiende un procedimiento sistemtico con varios
pasos, y que puede apoyarse tambin en algunas tcnicas.
Los diferentes mtodos de creatividad pueden dividirse en mtodos intuitivos y mtodos sistemticoanalticos (Winkelhofer, 2006) (vase Fig. 61). Los mtodos intuitivos buscan generar percepciones que
lleven inmediatamente a ideas. Pueden distinguirse entre mtodos intuitivos de asociacin, intuitivos de
orientacin e intuitivos de confrontacin.
Mtodos de creatividad
Intuitivos
Sistemtico-analticos
Asociacin
Asociacin
Orientacin
Confrontacin
Confrontacin
Especificacin
de problema
)LJXUD&ODVLFDFLQGHORVPWRGRVGHFUHDWLYLGDG)XHQWH:LQNHOKRIHU
Dentro de los mtodos intuitivos de asociacin pueden encontrarse mtodos como Brainstorming,
en el que se desarrollan ideas y asociaciones, en una discusin sin crticas. Igualmente, el mtodo
%UDLQZULWLQJVHFODVLFDGHQWURGHHVWDFDWHJRUtD(VWHPpWRGRFRQVLVWHHQHVFULELUHVSRQWiQHDPHQWH
ideas y asociaciones en un papel que debe ser pasado al resto de miembros del grupo.
XHF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Entre los mtodos intuitivos de orientacin se encuentra la binica. Estos mtodos involucran campos
DMHQRVDOGHOSUREOHPDSRUHMHPSORHOFDPSRGHODQDWXUDOH]DFRQHOQGHGHULYDULGHDVTXHFRQWULEX\DQ
a desarrollar soluciones.
Los mtodos intuitivos de confrontacin toman un objeto de estmulo que no tenga relacin directa con el
problema (por ejemplo una palabra) y se confronta con el problema para derivar de l ideas. Un ejemplo
HVHOPpWRGR6\QHFWLFVPHGLDQWHHOFXDOVHUHDOL]DQYDULDVDQDORJtDVHQGLVWLQWDViUHDVSDUDDOQDO
derivar ideas.
Los mtodos sistemtico-analticos estudian ms a profundidad una situacin para encontrar de forma
sistemtica las causas de problemas o de circunstancias que deriven en ideas para dar solucin a problemas
o a retos propuestos.
La primera categora es la de mtodos sistemtico-analticos de asociacin. Estos mtodos dividen el
problema en subproblemas que deben resolverse independientemente cada uno. Las soluciones resultantes
se estructuran, se combinan, se varan y se consolidan en una solucin en conjunto. Un ejemplo de estos
mtodos es el mtodo morfolgico.
La siguiente categora es la de mtodos sistemtico-analticos de confrontacin. As como en los mtodos
sistemtico-analticos de asociacin, el problema es dividido en partes, pero en este caso con base en
analogas. Un ejemplo de estos mtodos es la matriz morfolgica.
/D FDWHJRUtD GH PpWRGRV VLVWHPiWLFRDQDOtWLFRV GH HVSHFLFDFLyQ GH SUREOHPD GLYLGH \ MHUDUTXL]D HO
SUREOHPDHQVXVSDUWHVFRQHOQGHKDFHUYLVLEOHHOSUREOHPDSULQFLSDO\FRQEDVHHQHVRGHVDUUROODUOD
solucin al mismo. Un ejemplo de estos mtodos es el anlisis del rbol de relevancia.
En la literatura existe una gran cantidad de mtodos de creatividad. Algunos de ellos estn diseados para
ser usados individualmente, otros en grupos pequeos y otros en grupos ms grandes. A continuacin se
har una descripcin de varios mtodos de creatividad.
/OXYLDGHLGHDV%UDLQVWRUPLQJ
Tal vez el mtodo de creatividad ms conocido y el ms usado (no siempre de la forma ms adecuada).
Este mtodo consiste en la generacin de ideas por medio de la interaccin de un grupo interdisciplinario
(5 a 7 SHUVRQDVTXHGLVFXWHLGHDVSHQVDPLHQWRV\VROXFLRQHVHQWRUQRDXQWHPDGHQLGR/DVLGHDVVXUJHQ
por libre asociacin y la interaccin de distintos puntos de vista: prolifera la generacin de nuevas ideas.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XHX
Pasos:
'HQLFLyQ\SUHVHQWDFLyQGHOSUREOHPDODVFRQGLFLRQHV\ORVFULWHULRVGHHYDOXDFLyQ
2. Recoleccin de ideas. El uso de un tablero para presentar las ideas permite que los
participantes puedan ver las ideas e inspirarse para generar nuevas ideas.
3. Presentacin y agrupacin de ideas.
4. Evaluacin de ideas
Para el desarrollo de una lluvia de ideas, es recomendable tener un moderador. Durante el desarrollo de
la lluvia de ideas, el moderador debe vigilar que todas y cada una de las ideas se tenga en cuenta sin ser
criticada, por ms descabellada que sea. Tampoco deben permitirse burlas o stiras contra miembros del
grupo. Esto puede acomplejar a algn miembro y, en consecuencia, este se abstendr de expresar una
idea que pueda llevar a una solucin. La seleccin de los participantes es indispensable para obtener
diferentes puntos de vista; por esta razn, el moderador debe involucrar a todos los participantes.
/LVWDGHFKHTXHR2VERUQ
Este mtodo se basa en el principio que la solucin a un problema puede derivarse de la estructuracin de
ideas alrededor de la formulacin del mismo. Con este principio, Alexander Osborn, tambin conocido
por desarrollar el mtodo de lluvia de ideas, elabor una lista de chequeo para ser utilizada en la solucin
de problemas. Cada uno de los puntos de la lista de chequeo no debe tener necesariamente una respuesta,
pero cada uno de ellos debe tomarse, pues posiblemente puede llevar a alguna idea.
Pasos:
'HQLFLyQGHOSUREOHPD
2. Revisin de cada uno de los puntos de la lista de chequeo, teniendo en cuenta el problema
GHQLGR
3. Desarrollo de soluciones al problema a partir de los puntos de la lista de chequeo. En caso
de que en algn punto no se genere una idea, se debe pasar al siguiente.
4. Evaluacin de las ideas generadas y, si es necesario, desarrollo de caso para algunas ideas.
XHN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
La siguiente tabla muestra la lista de chequeo.
in=J("#(.+/"2%)0j
eI,F" X,75267f" e0+(.524'f" eC+-.(2+)" *282)+(f" eI,F" &+(+).)'*" *."

.75,.7-(+7f
in=J(0$/+#(.0#%6%*%)+)"#()"(=#0j
1XHYDVSRVLELOLGDGHVGHXVR"8VRSDUDRWUDV&.(*'7+*f"e]-R
(+*"&'*232)24+4.*"4.",*'"+"-(+@F*"4."5+832'*".7".)"'3Y.-'f
i;)+.$+/j
$TXVHSDUHFH"4XRWUDVLGHDVVXJLHUHHOREMHWR"+D\HQ
.)"&+*+4'".Y.8&)'*"*282)+(.*f"eI,F"*."&,.4."+4+&-+("4.".))'*f"
eI,F"*."&,.4."-'8+("5'8'".Y.8&)'f
i[+-6%+/j
e0,.4."4?(*.)."+)"'3Y.-'",7+"7,.@+"X'(8+f"e0,.4."5+832+(*.".)"
&('&6*2-'f"0,.4."5+832+(*.".)"5')'(K".)"-'7'K".)"')'(K".)"&+(.52R
4'f"eW'7"'-('*"5+832'*"&'*23).*f
i;7/+')+/j
eI,F"*."&,.4."+>(.>+(f"eV.3.".8&).+(*."8?*"-2.8&'f"e0,.4."
+,8.7-+(*." )+" X(.5,.752+f" e0,.4." 1+5.(*." 8?*" ('3,*-'K" 8?*"
>(+74.K" 8?*" )+(>'K" 8?*" >'(4'K" 8?*" >(,.*'f" e0,.4." 4?(*.)." ,7"
@+)'(" +4252'7+)f" e0,.4." +,8.7-+(*." .)" 7T8.('" 4." &+(-.*f" eW."
&,.4."4,&)25+("'"8,)-2&)25+(f"eW."&,.4.".9+>.(+(f"W."&,.4."1+R
5.("8?*"5'*-'*'f
iB-."f="e"2"/j
eI,F".*"277.5.*+(2'f"e0,.4."1+5.(*."8?*"&.D,.b'K"8?*"5'8R
&+5-'K"8?*"3+Y'K"8?*"5'(-'K"8?*"&)+7'f"e0,.4."1+5.(*.".7"82R
72+-,(+f"e0,.4."1+5.(*."+.('427?825'K"8?*")2@2+7'f"e0,.4."42R
@242(*.".7"&+(-.*f
i^""-.*+4+/j
eI,2F7"'"D,F"&,.4."(..8&)+B+()'f"eI,F"'-(+*"&2.B+*"'"&+(-.*"
*'7" &'*23).*f" eI,F" '-('*" 8+-.(2+).*K" &('5.*'*" 4." &('4,55267K"
X,.7-.*"4.".7.(>:+"'"),>+(.*"*'7"&'*23).*f"eI,F"'-(+*"*'),52'R
7.*"*'7"&'*23).*f"eI,F"'-('"*'724'f"
i5",0/-+/j
eW."&,.4.7"(.+>(,&+(")+*"&+(-.*f"eW."&,.4.7"4.*+(('))+("7,.R
@'*"8'4.)'*f"eW."&,.4."5+832+(".)"'(4.7f"eG7-.(5+832+(")+"5+,R
*+"U".)".X.5-'f"eW."&,.4."5+832+(")+"@.)'524+4f
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XH@
i[+-6%+/(+*(0.="#$0j
eH'8+(")'"&'*2-2@'".7"@.B"4.")'"7.>+-2@'f"eA)5+7B+(")'"'&,.*-'f"
eH(+.("1+52+"+((23+")+"&+(-."4."+3+Y'f"e;+832+(")'*"(').*f"e;+8R
32+(")+"&'*25267"4.")+*"&.(*'7+*f"e;+832+(".)"'(4.7"4.)"&('5.*'f"
i[0-6%'+/j
,QWHQWDU XQD FRPELQDFLQ" +DFHU XQ FRPSXHVWR" 8QD VHR

).55267f"eA>(,&+(",7+"7,.@+".).55267f"e`72("@+(2'*"'3Y.-'*".7"
,7'f"eC?*"5+8&'*"4."+55267".7"@.B"4.",7'"*')'f"eC?*"'3Y.-2R
@'*f"eC.7'*"'3Y.-2@'*f
B&8+&'(E')'/LVWDGHFKHTXHR2VERUQ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
_+$/%4(-0/,0*&7%2+(#"'2%**+(
El mtodo de la matriz morfolgica consiste en la coleccin y anlisis sistemtico de parmetros y
de posibles valores o caractersticas de estos parmetros, a partir de los cuales se desarrollan posibles
VROXFLRQHVRLGHDV/DVHOHFFLyQGHORVSDUiPHWURV\ODGHQLFLyQGHORVSRVLEOHVYDORUHVRFDUDFWHUtVWLFDV
de cada parmetro puede hacerse en grupo.
*<&UJ'$&%
O="'$"()"(
%*=-%'+2%&'
5%,=#%&'()"(
*=4
O="'$"()"(
"'"/7`+
_+$"/%+*
C0#%6*"#(1+*0/"#(0(2+/+2$"/`#$%2+#()"*(.+/d-"$/0
c.)+
S'832))'
<,B"1+)6>.7+
H,3'"X),'(.*5.7-.
c24(2'"'&+5+4'
0+&.)
=23(+*"7+-,(+).*
<,B"2742(.5-+
E).5-(2524+4
S+-.(:+*
E7.(>:+"*')+(
C+4.(+"4."
;.4('
B#$%*0
C.42.@+)
A),8272'
5HWUR
7DEOD0DWUL]PRUIROJLFD/PSDUD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
XHG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
0)?*-25'"0')2.-2R
).7'
0'&
c24(2'
En el ejemplo de la tabla anterior (ver Tabla 22), se describen parmetros de una lmpara y las posibles
caractersticas que cada uno de estos parmetros podra tener. Por ejemplo, como fuente de iluminacin,
HVSRVLEOHHOXVRGHXQDYHODGHXQERPELOORGHOX]KDOyJHQDRGHXQWXERXRUHVFHQWH/RVSXQWRV
XQLGRVFRQXQDOtQHDLGHQWLFDQODVHOHFFLyQGHQWURGHODVSRVLEOHVFDUDFWHUtVWLFDVGHFDGDSDUiPHWUR
Pasos:
'HQLFLyQGHOSUREOHPD
'HQLFLyQGHORVSDUiPHWURVGHOREMHWRRSUREOHPDDGHVDUUROODU
'HQLFLyQGHORVYDORUHVRFDUDFWHUtVWLFDVGHFDGDSDUiPHWUR
4. Preparacin de la matriz de parmetros y sus valores o caractersticas
5. Seleccin de las caractersticas de cada parmetro y desarrollo del concepto o solucin
del problema
6. Evaluacin de la idea o solucin
A continuacin se presentan algunos ejemplos de diferentes niveles del anlisis morfolgico mediante el
uso de matrices.
Matriz bidimensional
Una empresa que fabrica paraguas desea ampliar su gama para incorporar ms productos especializados
y poco usuales. La empresa est buscando nuevas ideas.
(OSULPHUSDVRFRQVLVWHHQLGHQWLFDUODVFDWHJRUtDVGHLGHDVTXHSRGUtDQXWLOL]DUVHFRPRHMHVGHODPDWUL]
teniendo en mente que lo que se pretende es descubrir oportunidades, y no llegar a una solucin inmediata.
En este caso, los ejes podran denominarse uno como Accesorios (caractersticas adicionales que los
consumidores podran valorar y que podran incorporarse a los paraguas) y el otro como Escenarios
(lugares o situaciones en las que podran utilizarse los paraguas). Si se eligiesen estos dos ejes, la
apariencia de la matriz sera de la siguiente manera:
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XHW
ACCESORIOS
la
el
t
Bo
Ca
lc
a
ul
do
ra
di
Ra
j
lo
Re
sp
de
a
ar
as
fic
nt cen
r
ie
g
a
l
p
to
am alm
Te do
fo err
a
a
n
h
r
a
ar
er ma
de to p
p
o
n
C
ro
eg
ie
do
Ju tim
a
l
i
r
nt
pa
m
Ve
o
C
s
aa
tr
on
ac
ar
Al
or
ad
t
er
al
s
to
la
ju
Br
io
op
c
es
ila
p
or
Das de trabajo
Partidos de golf
ESCENARIOS
Partidos de cricket
Escuelas deportivas
Paseos
Carreras de caballos
Exhibiciones areas
Jardines y parques
Partidos de tenis
En la ciudad
En la playa
)LJXUD0DWUL]%LGLPHQVLRQDO)XHQWH0XR]
Este ejemplo muestra una matriz 11 por 11 (121 tems) y est claro que es posible agregar ms tems a
cada eje. Con una combinacin de ideas como esa, se incrementan mucho las posibilidades de encontrar
una o dos que sean correctas.
La matriz tridimensional
Un fabricante de envases desea encontrar nuevas ideas que le permiten desarrollar nuevos mercados.
Una vez ms, el xito depende de que se determinen los ejes que sean pertinentes al problema y que
VHDQORVDGHFXDGRV3RUHMHPSORXQDPDWUL]WULGLPHQVLRQDOVHYHUtDFRPRODJXUD&RQHVRVWUHVHMHV
(contenido, material y forma) se generan 448 (8 por 8 por 7) combinaciones o ideas. Ms an, en este
ejemplo, la simple adicin de un nuevo tem en el eje de las formas generara otras 64 ideas. Pero incluso
si nos limitamos a las 448 ideas originales, es muy posible esperar, estadsticamente, que de ellas surjan
unas siete u ocho ideas que sean ganadoras potenciales.
XHI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
)LJXUD(MHPSORGHXQDPDWUL]WULGLPHQVLRQDO)XHQWH$GDSWDGRGH6LPRQ0DMDUR
Evaluacin de ideas
Debido a su enorme potencial de generacin de ideas, el anlisis morfolgico a veces plantea un serio
problema para quienes deben evaluar sus resultados. Es obvio que enfrentarse a listas de ordenadores
con 10.000 combinaciones o ideas, es una tarea que desanima. Afortunadamente, existen dos mtodos
TXHSHUPLWHQVLPSOLFDUHVWDWDUHD
Las agrupaciones de ideas
En lugar de centrarse en una idea cada vez, estas se pueden analizar en grupos; por ejemplo, se puede
evaluar la combinacin papel-baln-caf contra cada uno de los escenarios. Este enfoque permite
reducir, a dimensiones manejables, la extensin de las listas. El hecho de evaluar los grupos de ideas
contra los tems de una columna tiende a centrar la atencin en esa columna y, con frecuencia, en la
sesin de evaluacin surgen nuevos enfoques o tems; por ejemplo, podra utilizarse esta combinacin
en el servicio militar?, en las lneas areas?, etc.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XHQ
Tamizado en varias fases

Este enfoque se fundamenta en el principio de que, con frecuencia, a las personas creativas les resulta
ms fcil trabajar con ideas que se expresan visualmente. Esto puede lograrse en el caso de una matriz
cuatridimensional si los primeros tres ejes se presentan en forma de cubo. De esta representacin visual
se seleccionan las mejores ideas y luego se evalan en combinacin con el cuarto eje, utilizando una
matriz bidimensional. Si resulta que existe un quinto eje, se deber construir un nuevo cubo en el que se
utilizarn las mejores ideas obtenidas en el primer cubo para evaluarlas en combinacin con los dos ejes
restantes.
$QDORJDV6\QHFWLFV
El uso de analogas consiste en llevar el problema que se quiere resolver a otras reas del conocimiento
R VLPSOHPHQWH D RWURV HVFHQDULRV (VWR HVWLPXOD OD H[LELOLGDG GH HVWUXFWXUDV GH SHQVDPLHQWR \D
establecidas, facilitando vnculos para generar nuevas ideas. La parte esencial de este mtodo es la
seleccin de la analoga. Es posible que un grupo no encuentre una analoga adecuada o que la analoga
que se encuentre no lleve a la generacin de buenas ideas. Tambin debe tenerse en cuenta el conocimiento
VREUHHOiUHDVHOHFFLRQDGD$XQTXHHQJHQHUDOHOHMHUFLFLREXVFDVLPSOHPHQWHH[LELOL]DUHOSHQVDPLHQWR
un conocimiento mayor puede llevar a nuevos vnculos o conocimientos. Una buena analoga puede
hacerse con la naturaleza, por lo cual se recomienda tener al menos un participante experto en el rea
seleccionada, en este caso, un bilogo.
Un ejemplo es la inteligencia de redes: uno de los problemas con la proliferacin de redes de comunicacin
HVHQFRQWUDUODPHMRUYtDGHFRPXQLFDFLyQ&RQHOQGHGHVDUUROODULGHDVSDUDKDFHUPiVHIHFWLYDOD
comunicacin, se utiliz la analoga con enjambres inteligentes en la naturaleza. Analizando el tema, se
encontr cmo las hormigas dejan una feromona en el lugar que recorren, de manera que otras hormigas
SXHGDQHQFRQWUDUHOFDPLQRPiVHFLHQWHDDOJ~QVLWLRSRUHMHPSORGRQGHVHHQFXHQWUDVXDOLPHQWR'H
este modo, se puede pensar tambin en dejar una seal en paquetes de informacin, como por ejemplo en
FRUUHRVHOHFWUyQLFRVTXHSXHGDQVHUOHtGRVSRURWURVPHQVDMHV\GHHVWDPDQHUDKDFHUPiVHFLHQWHVX
transmisin y su almacenamiento.
Pasos:
'HQLFLyQGHOSUREOHPD
2. Bsqueda de la analoga
3. Anlisis de la analoga seleccionada
XHM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
4. Bsqueda de los elementos de la analoga que tengan algn vnculo con el problema
5. Generacin de ideas a partir de las analogas
6. Evaluacin y desarrollo de las ideas
0WRGRGHFDPELRGHVRPEUHURVRPEUHURVGH(GZDUG'H%RQR
Este mtodo consiste en el anlisis sistemtico de un problema o una situacin desde diferentes puntos de
vista. Cada punto de vista est representado por un sombrero, el cual est caracterizado de una manera
HVSHFtFD
Sombrero blanco: Se enfoca en datos, hechos e informaciones sobre el problema:

"
"""Con qu informaciones se cuenta?
"
"""Qu datos, hechos o informaciones hacen falta?
"
"""Qu datos deben conseguirse y por quin?
Sombrero rojo: Con l est permitido expresar todos los sentimientos e intuiciones sobre el
problema. La percepcin y los sentimientos deben ser expresados sin que otros miembros del
equipo lo critiquen.
"
"""Cmo se siente usted?
"
"""Qu siente con respecto al problema?
"
"""Qu sensacin le viene a la cabeza?
Sombrero negro: Con el sombrero negro se debe ser cuidadoso. Este rol indica los errores y
muestra una mirada crtica a la solucin de un problema o a la realizacin de una idea.
"
"""Es la posible solucin rentable?
"
"""Se infringe alguna ley o normativa?
"
"""Cules son los riesgos?
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XFH
Sombrero amarillo: El sombrero amarillo representa el optimismo. Al tener el sombrero

DPDULOORHVQHFHVDULRFRQFHQWUDUVHHQLGHQWLFDUFRQVFLHQWHPHQWHODVYHQWDMDVGHXQSUR\HFWR
o de una idea.
Cules son las ventajas?
Qu obtiene cada uno?
Qu ventaja pueden darle otras personas?
Sombrero verde: Se concentra en el pensamiento creativo. En este espacio, pueden generarse

nuevas ideas complementando las ideas existentes.
Qu alternativas hay?
Dnde es posible que se haya podido caer en paradigmas?
Cmo puede acelerarse el proceso?
Sombrero azul: Con este sombrero se hace nfasis en el control de mtodos y procesos. Se
GHQHQORVWHPDVVREUHORVTXHVHGHEHUHH[LRQDU\ORVSDVRVDVHJXLU
Qu aspectos falta considerar?
Qu no est claro todava?
Sobre qu debe hablarse?
Pasos:
Aunque el mtodo ofrece algunas variaciones, normalmente se sigue la secuencia en la que anteriormente
se ha descrito cada uno de los roles o sombreros, documentando cada uno de los resultados bajo cada
uno de los puntos de vista.
Este mtodo puede utilizarse de forma individual, pero tambin puede utilizarse en grupo, para lo cual es
recomendable que haya un moderador que mantenga la disciplina para cumplir con cada uno de los roles.
XFF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
<"/1%2"(?*="./%'$%'7
5"#2/%.2%&'
6HUYLFH%OXHSULQWLQJHVXQDKHUUDPLHQWDSDUDODSODQLFDFLyQGHVHUYLFLRV3XHGHVHUXWLOL]DGDSDUDHO
desarrollo de nuevos servicios innovadores, as como para el mejoramiento de servicios ya existentes.
Aunque el mtodo es apropiado para el aseguramiento de la calidad de procesos de servicio, puede ser
utilizado para el entrenamiento de nuevos empleados o para brindarle al cliente la posibilidad de ver
cmo transcurre el proceso del servicio esperado por l.
Como resultado del 6HUYLFH %OXHSULQWLQJ VH REWLHQH XQ JUiFR GH XQ SURFHVR GH VHUYLFLR FRQ WRGDV
las actividades que lo componen. Mediante el uso del Service Blueprinting, el proceso del servicio se
puede concretar y visualizar ya desde una etapa temprana de desarrollo. As se evidencian los pasos
individuales del proceso, los puntos de contacto del cliente con la empresa durante la marcha del
SURFHVR\ORVHOHPHQWRVItVLFRVGHOVHUYLFLR'HHVWDIRUPDVHSXHGHQLGHQWLFDUORVSXQWRVFRQIDOODV\
descubrirse campos de innovacin. Asimismo, con ayuda del 6HUYLFH%OXHSULQWLQJVHSXHGHLGHQWLFDU
potencialidades de ahorro en los costos, as como puntos de uso destacados, para una posterior gestin
del proceso de servicio.
g6a"$%10
Debido a su inmaterialidad, los servicios se hacen difciles de conceptualizar. Esto sucede principalmente
durante su desarrollo, puesto que an no son experimentables, exceptuando aquellos que cuentan con
prototipos. El Service Blueprinting es el mtodo indicado para una mejor comprensin de los servicios y
sus procesos bsicos fundamentales. Su objetivo es mostrar de manera concreta las actividades conjuntas
GHOSURFHVRGHSUHVWDFLyQGHOVHUYLFLRHQXQDUHSUHVHQWDFLyQJUiFD(OService Blueprinting se diferencia
de otros mtodos de anlisis de procesos en que centra su atencin principalmente en el cliente; es decir,
tiene la felicidad del cliente como principio. Durante el diseo del servicio, se tiene en cuenta sobre todo
las demandas de los clientes, junto con los requerimientos internos de la empresa frente al proceso del
servicio.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XFX
?+#"()"()+$0#
Antes de iniciar el Service Blueprinting, se debe recolectar cierta informacin.
La creacin de procesos de prestacin de servicio en su conjunto cubre tanto las situaciones de contacto
con el cliente como los pasos del proceso que no son percibidos por el cliente pero que son necesarios
para prestar el servicio. Ambos son la base para un Service Blueprinting. La informacin requerida es:
6HJPHQWRVGHORVFOLHQWHV\UHTXHULPLHQWRVGHFDGDVHJPHQWR
'RFXPHQWDFLyQGHOSURFHVR\VXESURFHVRSDUDVHUYLFLRV\DFRQVWLWXLGRV
&RPELQDFLyQGHUHFXUVRVSDUDODUHDOL]DFLyQLQGLYLGXDOGHFDGDXQRGHORVSDVRV
del proceso (personal, equipos, herramientas, etc.).
3HULRGRVGHWLHPSRGHOSURFHVR
Si no se dispone de informacin clara antes del inicio del proceso de Blueprinting (principalmente para
nuevos desarrollos), esta puede obtenerse tambin durante su desarrollo.
A)"'$%,%2+2%&'()"(*0#(7/=.0#V-"$+(/"*"1+'$"#(Z(#=#(
/"f="/%-%"'$0#(
/DLGHQWLFDFLyQGHORVJUXSRVUHOHYDQWHV\ODREWHQFLyQGHVXVGHPDQGDVIUHQWHDOVHUYLFLRVRQODEDVH
SDUDXQGHVDUUROORH[LWRVRGHOVHUYLFLR/RVJUXSRVPHWDGHEHQVHUFRUUHFWDPHQWHGHQLGRV\GHVFULWRV
pues solo as se puede desarrollar servicios adecuados para cada grupo. Para la constitucin de grupos
PHWDKRPRJpQHRVVHXWLOL]DQYDULDEOHVGHFODVLFDFLyQFRPRHGDGJpQHURSURIHVLyQUHOLJLyQHVWLORGH
vida, etc. El desarrollo de las demandas de los diferentes grupos de clientes no es algo que corresponde
precisamente al Service Blueprinting, sino algo que se da en la fase de anlisis de demanda.
C/02"#0
El Service Blueprinting est basado en el fraccionamiento del servicio en partes individuales lgicas del
proceso, las cuales pueden enfocarse por separado. El transcurso del proceso se representa horizontalmente,
\DODYH]ODVSDUWHVLQGLYLGXDOHVGHOSURFHVRVHFODVLFDQHQGLIHUHQWHVQLYHOHVYHUWLFDOHV(OVLJQLFDGR
de los niveles se puede resumir diciendo que cuanto ms cercano est un proceso del cliente, ms arriba
VHHQFXHQWUDHVWHGHQWURGHODFODVLFDFLyQGHORVQLYHOHV
XFN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
U%1"*"#
En el 6HUYLFH%OXHSULQWLQJVHLGHQWLFDQFLQFRQLYHOHVFRUUHVSRQGLHQWHVDOJUDGRGHLQWHJUDFLyQGHOFOLHQWH
en el proceso de prestacin del servicio a travs de las siguientes lneas divisorias (vase Figura 64).
/DOtQHDGHLQWHUDFFLyQFRQHOFOLHQWHVHSDUDORVSDVRVGHOSURFHVROOHYDGRVDFDER
por el cliente de manera independiente durante las actividades del servicio.
/DOtQHDGHYLVLELOLGDGVHSDUDODVDFWLYLGDGHVGHOVHUYLFLRTXHVRQYLVLEOHVSDUDHO
cliente de las que permanecen ocultas para l. Sobre esta lnea divisoria no solo se
ordenan las percepciones visuales, sino tambin las partes del proceso que incluyen
otros sentidos, como el odo y el olfato, por ejemplo.
/DOtQHDGHLQWHUDFFLyQLQWHUQDVHSDUDODVDFWLYLGDGHVHQUHODFLyQGLUHFWDFRQHOSHGLGR
del cliente de las actividades de soporte que no responden a un pedido directo suyo,
aunque se utilizan para preparar las actividades en relacin directa con l. Aqu cuentan,
por ejemplo, la espera mientras se realiza la limpieza del saln de negocios.
/DOtQHDGHFRQWUROVHSDUDODVDFWLYLGDGHVGHSUHSDUDFLyQGHODVGHJHVWLyQHQJHQHUDO
Lnea de interaccin con el cliente
Cliente
Lnea de visibilidad
Empresa
Visibilidad decreciente para

el cliente
Tiempo
Lnea de interaccin interna
Lnea de control
)LJXUD1LYHOHVGH,QWHUDFFLQGHO6HUYLFH%OXHSULQWLQJ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XF@
Con la inclusin de los pasos del proceso en los niveles de interaccin, el Service Blueprinting se
diferencia de los mtodos actuales en modelacin y anlisis de procesos, los cuales en una subdivisin
YHUWLFDO UHSUHVHQWDQ JUiFDPHQWH ORV iPELWRV GH UHVSRQVDELOLGDG GH FDGD GHSDUWDPHQWR SRU VHSDUDGR
Esta asignacin de responsabilidad de cada departamento para las etapas individuales del proceso, no
es visualmente representada sobre los niveles en el Service Blueprinting. Aqu se enfoca de nuevo la
atencin en el cliente. Para la mayora de los clientes es igual con qu departamento deben entrar en
contacto, con tal de que sus demandas del servicio sean satisfechas correctamente.
C+/$%2%.+'$"#
El equipo de proyecto para el desarrollo de un Service Blueprinting, debera estar conformado por
representantes de diferentes reas. Entre ellos debe haber representantes de las reas de desarrollo de
servicios, produccin de servicios, y soporte de servicio. En algunos casos se hace razonable tambin
la inclusin del cliente. El objetivo del proceso de Service Blueprinting debe estar claro para todos los
participantes desde el principio. Por regla general, no tiene sentido seguir por igual todas las posibilidades
de uso mencionadas. La concentracin en una o dos posibilidades suele llevar a resultados concretos y
mejores
En el 6HUYLFH%OXHSULQWLQJVHGHEHUHSUHVHQWDUJUiFDPHQWHHOVHUYLFLRGHODIRUPDFRPRHVWHWtSLFDPHQWH
RFXUUH R FRPR GHEH RFXUULU HQ HO IXWXUR 3RU RWUD SDUWH OD UHSUHVHQWDFLyQ JUiFD GH WRGRV ORV FDVRV
especiales y eventualidades no aportan al objetivo y adems complican el Service Blueprinting.
<"/1%2"(?*="./%'$%'7(.+/+(#"/1%2%0#('="10#
Con los cuatro pasos descritos a continuacin, se puede llevar a cabo un proceso de desarrollo centrado
en el cliente (Service Blueprinting), para un nuevo servicio. Adems, a partir del proceso del cliente,
sucede un aumento gradual de su desarrollo.
Graficacin
del proceso
Identificacin
de los puntos de
contacto con el
cliente
Identificacin de la
interaccin de
Frontoffice y
Backoffice
)LJXUD3URFHVRGH6HUYLFH%OXHSULQWLQJSDUDQXHYRVVHUYLFLRV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
XFG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Definicin
de
estndares
'HQLFLyQGHOSURFHVRWtSLFRLGHDOTXHXQFRQVXPLGRUOOHYDDFDERHPSH]DQGRFRQHO
FRQWDFWRLQLFLDOOOHJDQGRKDVWDHOQDOGHOVHUYLFLR
,GHQWLFDFLyQGHORVFRQWDFWRVHQWUHFOLHQWHV\SUHVWDGRUHVGHOVHUYLFLR(VWRDEDUFDORV
pasos en el proceso ejecutados por el prestador del servicio que son percibidos por el
cliente.
,GHQWLFDFLyQGHLQWHUDFFLRQHVGHO)URQW2IFHFRQHO%DFN2IFH
'HQLFLyQGHHVWiQGDUHVGHWLHPSR\WROHUDQFLD\GHORVUHFXUVRVQHFHVDULRV
C/"#"'$+2%&'(7/d,%2+()"*(./02"#0()"#)"("*(.='$0()"(1%#$+()"*(2*%"'$"(
Un primer paso en el 6HUYLFH%OXHSULQWLQJHVODLGHQWLFDFLyQ\GHQLFLyQGHORVOtPLWHVGHOVHUYLFLR(QHVWH
sentido, el proceso de prestacin del servicio se modela de acuerdo a como es percibido por el cliente. Con la
completa satisfaccin del cliente como base, se logra disear el proceso en concordancia con un curso ptimo
para el cliente. Inclusive se debe tener en cuenta que un Service Blueprinting, por regla general, tiene validez
solo para un grupo meta. Para diferentes grupos meta, los procesos ptimos de servicio suelen ser diferentes.
((
Ba"-.*0K(^".+/+2%&'()"(='+(*+1+)0/+
/DQRWLFDFLQGHXQDJDUDQWD\HOHQFDUJRGHUHSDUDFLQGHXQHOHFWURGRPVWLFRUHODFLRQDGRFRQHVWD
.=")"'(#=6)%1%)%/#"()"(,0/-+()%,"/"'$"(.+/+()%,"/"'$"#(7/=.0#(-"$+:(_%"'$/+#(2*%"'$"#()"(-d#(")+)(#"(
+2"/2+'(."/#0'+*-"'$"(+*(20-"/2%+'$"8("#(%-+7%'+6*"(f="(*+(,0/-+()"(20'$+2$0(.+/+(2*%"'$"#(a&1"'"#(#"+(
+($/+1J#()"(A'$"/'"$:
(O SURFHVR GH VHUYLFLR VH JUDFD HQ XQ GLDJUDPD GH XMR /DV DFFLRQHV VRQ UHSUHVHQWDGDV PHGLDQWH
UHFWiQJXORV\ODVWUDQVLFLRQHVGHORVSURFHVRVPHGLDQWHHFKDV/RVSXQWRVGHLQLFLR\QDOVHUHSUHVHQWDQ
PHGLDQWHUHFWiQJXORVFRQHVTXLQDVRYDODGDVPLHQWUDVODVGHFLVLRQHV\ODVUDPLFDFLRQHVGHORVSURFHVRV
se representan mediante rombos.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XFW
C='$0()"(%'%2%0(](C='$0(,%'+*
;2$%1%)+)
D/+'#%2%&'()"*(./02"#0
5"2%#%&'c^+-%,%2+2%&'
Idealmente, se utiliza un software adecuado para la creacin del Service Blueprinting. La representacin
puede tener la forma ms simple: un proceso lineal compuesto por pasos individuales ordenados
VHFXHQFLDOPHQWH7RGRV ORV SRVLEOHV HYHQWRV LQLFLDOHV \ QDOHV DVt FRPR WRGDV ODV HQWUDGDV \ VDOLGDV
LQX\HQWHV HQ HO SURFHVR GHEHQ VHU WRPDGRV HQ FXHQWD SDUD VX LQFRUSRUDFLyQ /RV SDVRV GHO SURFHVR
desarrollados de esta forma, se encuentran todos sobre la lnea de visibilidad.
A)"'$%,%2+2%&'()"(*0#(.='$0#()"(20'$+2$0(20'("*(2*%"'$"
La diferenciacin entre las acciones del cliente y de la empresa prestadora del servicio es un concepto
fundamental en el 6HUYLFH%OXHSULQWLQJ(QHVWHVHJXQGRSDVRVHLGHQWLFDQORVSXQWRVGHFRQWDFWRGHO
cliente con la empresa. Las etapas del proceso que son desarrolladas por los clientes exclusivamente se
ordenan sobre la lnea de interaccin. Las etapas del proceso con contacto directo entre el prestador del
servicio y el cliente se ordenan entre la lnea de interaccin y la lnea de visibilidad. Luego se incluyen
las actividades de la empresa percibidas por los clientes, aunque estas no sean realizadas precisamente
en una situacin de contacto directo con ellos.
((
Ba"-.*0K(^"#$+=/+'$"
>+(#"*"22%&'()"(*+(20-%)+("'(='(/"#$+=/+'$"(%'10*=2/+(#0*+-"'$"(+*(2*%"'$":(>+(0/)"'()"*(.*+$0("*"7%)0(
#=2")"( 6+a0( ='+( %'$"/+22%&'( )%/"2$+( )"*( 2*%"'$"( 20'( "*( ./"#$+)0/( )"*( #"/1%2%0:( B'( "*( 2+#0( )"( f="( *+(
SUHSDUDFLQ GHO SODWR VHD YLVLEOH SDUD HO FOLHQWH S HM (Q OD JDVWURQRPD VLVWPLFD HVWD DFWLYLGDG GHO
./"#$+)0/()"*(#"/1%2%0("#(2*+/+-"'$"(."/2%6%)+(.0/("*(2*%"'$"8(+='f="('0(E+Z+('%'7='+(%'$"/+22%&'()%/"2$+(
"'$/"("*(2*%"'$"(Z("*(./"#$+)0/()"*(#"/1%2%0:
XFI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
A)"'$%,%2+2%&'()"(*+(%'$"/+22%&'()"(O/0'$(Z(?+2T(g,,%2"(
Tras la incorporacin de las actividades del prestador del servicio que son percibidas directamente por el
FOLHQWHVHGHQHQGHODVHWDSDVGHOSURFHVRTXHVHSXHGHQFODVLFDUFRPRSURFHGLPLHQWRVFRQFUHWRVGH
VHUYLFLRDXQTXHHVWDVQRVHDQSHUFLELGDVSRUHOFOLHQWH(VWDVHWDSDVGHOSURFHVRVHFODVLFDQHQWUHODOtQHD
GHYLVLELOLGDG\ODVOtQHDVGHLQWHUDFFLyQLQWHUQD'HSHQGLHQGRGHODQDOLGDGGHOService Blueprinting,
los procesos de los dos niveles inferiores (nivel de soporte y nivel de control) pueden incluirse tambin.
--
Ba"-.*0K(^".+/+2%&'()"(='+(*+1+)0/+
U0( #%"-./"( "#( .0#%6*"( /".+/+/( ='+( *+1+)0/+( "'( "*( *=7+/( )0')"( #"( "'2="'$/+( "*( 2*%"'$":( C+/+( +*7='0#(
-0)"*0#(#"()"6"'(20'#"7=%/(./%-"/0(*0#(/".="#$0#:(B#$"(./02"#0()"(20'#"2=2%&'(.0/(*0(7"'"/+*('0("#(
1%#%6*"(.+/+("*(2*%"'$"8(+='f="("#$d(/"*+2%0'+)0(20'(='+($+/"+(20'2/"$+()"(#"/1%2%0:
5",%'%2%&'()"(*0#("#$d')+/"#()"($%"-.0(Z($0*"/+'2%+(.+/+(*+#(
.+/$"#()"*(./02"#0:(
)LQDOPHQWHVHHVWDEOHFHXQPDUFRGHWLHPSRSDUDHOSURFHVRFRQHOQGHGHQLUORVWLHPSRVQHFHVDULRV
GH WUDEDMR \ FRQ pVWRV ORV FRVWRV \ HO Q~PHUR GH WUDEDMDGRUHV TXH VH UHTXLHUHQ 3DUD HOOR VH GHQHQ
estndares de tiempo para cada actividad por separado. Estos facilitarn el clculo de los valores
nombrados. Los estndares de tiempo deberan incluir posibles desviaciones, para permitir clculos ms
cercanos a la realidad. De esta manera se puede comprobar si servicios con tiempos crticos pueden
prestarse de acuerdo a las demandas de los clientes.
Ba"-.*0K(^".+/+2%&'()"(='+(*+1+)0/+
0HGLDQWHYDORUHVHPSULFRVVHGHQLHURQWLHPSRV\VHDVLJQDURQUHFXUVRVSDUDFDGDHWDSDLQGLYLGXDOGHO
SURFHVRGHOVHUYLFLR'HHVWDIRUPDVHGHQLHURQORVFRVWRVSDUDXQDVROLFLWXGGHUHSDUDFLQ)LQDOPHQWH
"#$+(%',0/-+2%&'(#"(=$%*%4&($+-6%J'(.+/+(*+(#%-=*+2%&'()"*('"702%0:(B-.*"+')0()%,"/"'$"#("#2"'+/%0#()"(
=#08(#"(.=)0()"$"/-%'+/(*+(02=.+2%&'()"($/+6+a+)0/"#(Z(#=(2+'$%)+)(&.$%-+:
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XFQ
<"/1%2"(?*="./%'$%'7(.+/+(#"/1%2%0#("P%#$"'$"#
Para servicios ya existentes, el proceso arriba descrito es adecuado bajo ciertas condiciones. Mediante la
UHSUHVHQWDFLyQJUiFD\HODQiOLVLVGHOHVWDGRDFWXDOGHXQSURFHVRGHVHUYLFLRFRQODD\XGDGHOService
%OXHSULQWLQJ VH SXHGHQ HQFRQWUDU PHMRUDV SDUD HO VHUYLFLR 3RU OR WDQWR OD UHSUHVHQWDFLyQ JUiFD GHO
SURFHVRDFWXDODSDUHFHHQSULPHUOXJDUFRQODQDOLGDGGHTXHHOSURFHVRVHDDQDOL]DGR\OXHJRDGDSWDGR
y mejorado.
Fraccionamiento
del servicio en
etapas del
proceso
Dibujo del
proceso de
servicio
Definicin de los
recursos, as
como de estndares
de tiempo
Anlisis y
mejoramiento del
servicio
)LJXUD3URFHVRGH6HUYLFH%OXHSULQWLQJSDUDVHUYLFLRV\DH[LVWHQWHV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
502=-"'$+2%&'()"*(#"/1%2%0(Z(#=(,/+7-"'$+2%&'("'(.+/$"#()"*(./02"#0
(
Cuando servicios ya establecidos deben ser analizados y mejorados con ayuda del Service Blueprinting,
se deben tener en cuenta los procesos fundamentales del servicio en primer lugar. Para esto se adecuan
diferentes mtodos como la observacin o el seguimiento de las transacciones individuales del servicio.
El desarrollo del proceso a partir del punto de vista del cliente puede determinarse muy bien a travs del
Mtodo de Incidentes Crticos. Para documentar los componentes internos de la empresa correspondientes
al proceso de servicio, es adecuado utilizar entrevistas estructuradas o realizar talleres.
Puesto que el 6HUYLFH%OXHSULQWLQJFRQWLHQHODVHFXHQFLDJUiFDGHORVSDVRVLQGLYLGXDOHVGHOSURFHVR
en el marco de su adopcin el proceso del servicio debe ser subdividido en sus pasos individuales. A
continuacin, se deben documentar los tiempos y los recursos asignados lgicamente, tambin los que
tienen que ver con la adopcin del proceso.
^"./"#"'$+2%&'(7/d,%2+()"*(./02"#0()"(#"/1%2%0
Si la documentacin del proceso proveniente del paso 1 no se encuentra en forma de un Service
%OXHSULQWLQJ FRPR GLDJUDPD GH XMR FRQ XQ RUGHQDPLHQWR GH ODV HWDSDV GHO SURFHVR HQ QLYHOHV GH
interaccin), entonces el proceso de documentacin debe ser llevado a constituir un Service Blueprinting
en esta segunda etapa. Lo ptimo es hacer esto con ayuda de un software adecuado.
XFM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
5",%'%2%&'()"(*0#(/"2=/#0#(Z()"(*0#("#$d')+/"#()"($%"-.0
En el tercer paso, los roles existentes en los procesos reales son trasladados al Service Blueprinting. En
el caso ms sencillo, se le adjudica a cada parte individual del proceso un rol responsable de su cumpliPLHQWR\GHQLGRFRQDQWHULRULGDG(OXVRGHOPRGHOR5$&,5HVSRQVDEOH&RQDEOH&RQVXOWDGR,QIRUPDGRWLHQHVHQWLGRSDUDJUDQGHVRUJDQL]DFLRQHVGHVHUYLFLR$VtGDGRHOFDVRVHGHQHQMXQWRDORV
responsables de cada paso del proceso los roles responsables de la asesora y de la informacin. De esta
forma, durante la asignacin de recursos y tiempos calculados a las partes individuales de las etapas del
proceso, se completa el Service Blueprinting.
;'d*%#%#(Z(-"a0/+-%"'$0()"*(#"/1%2%0
El anlisis y transformacin de los procesos del servicio, no es un componente original del Service Blueprinting, para ello se requiere de otros mtodos para analizar servicios. El ya disponible Service Blueprinting, se utiliza ms como objeto de investigacin. En l se documentan tambin los cambios surgidos
a partir del anlisis de los procesos de servicio.
Ba"-.*0()"(='(<"/1%2"(?*="./%'$%'7
)LJXUD(MHPSORGHXQ6HUYLFH%OXHSULQWLQJ5HSDUDFLQGHXQDODYDGRUD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XXH
---
Ba"-.*0K(^".+/+2%&'()"(='+(*+1+)0/+
B'(*+(O%7=/+(WI(#"(/"./"#"'$+(='(<"/1%2"(?*="./%'$%'7(20-.*"$0(.+/+(*+(/".+/+2%&'()"(='+(*+1+)0/+:(B*(
REMHWLYRGHOGHVDUUROORGHHVWH%OXHSULQWIXHSRUXQODGRHODQOLVLV\FRQJXUDFLQGHODFRPXQLFDFLQ
)"*(2*%"'$"(Z8(.0/(0$/0(*+)08("*(2d*2=*0()"(*0#(20#$0#($`.%20#(Z('"2"#%)+)"#()"($%"-.0(.+/+("*(2+#0()"(='(
#"/1%2%0:(C+/+(='+(-"a0/(."/#."2$%1+8(#"(0-%$%"/0'(*0#()0#('%1"*"#(%',"/%0/"#()"*(?*="./%'$%'7:
;(20'$%'=+2%&'(#"()"#2/%6"("*(./02"#0()"*(#"/1%2%0:(B*(.='$0()"(.+/$%)+()"*(./02"#0()"(#"/1%2%0("#("*()+e0(
)"(*+(*+1+)0/+("'("*(*=7+/()"*(2*%"'$"8(Z(+#02%+)0(20'("**08("*(20//"#.0')%"'$"(20'$+2$0(20'(*+("-./"#+()"(
#"/1%2%0#:(B'("*(-+/20()"("#$"(./%-"/(20'$+2$08(#"()+(='+()"#2/%.2%&'()"*(./06*"-+(.0/(.+/$"()"*(2*%"'$"(
Z(#"(+2="/)+(='+(,"2E+(.+/+(*+(/".+/+2%&'()"(*+(*+1+)0/+("'("*(*=7+/()"*(2*%"'$"(.0/(.+/$"()"(='($J2'%20:(
B*( $J2'%20( 1+( +( *+( 2%$+( +20/)+)+( 20'( "*( 2*%"'$":( B'( 2+#0( )"( f="( "*( 2*%"'$"( '0( "#$=1%"/+( "'( 2+#+8( #"( E+2"(
'"2"#+/%0(+20/)+/(='+('="1+(2%$+:(D/+#(*+()"#2/%.2%&'()"*(./06*"-+(.0/("*(2*%"'$"8("*($J2'%20(%'#."22%0'+(
*+(*+1+)0/+(Z(./".+/+(='(./"#=.="#$0()"(*0#(20#$0#(.+/+(*+(/".+/+2%&':(<%("*(2*%"'$"(*0(+=$0/%4+(Z($0)0#(
*0#( /".="#$0#( 20//"#.0')%"'$"#( #"( "'2="'$/+'( "'( "*( *=7+/8( *+( *+1+)0/+( #"( /".+/+( %'-")%+$+-"'$":( B'(
FDVRFRQWUDULRVHGHEHQFRQVHJXLUSULPHURORVUHSXHVWRVQHFHVDULRV\VHGHEHMDUXQDQXHYDFLWDSDUD
/"+*%4+/(*+(/".+/+2%&':(>="70()"(='+(/".+/+2%&'("P%$0#+8(#"("*+60/+(='+(,+2$=/+(.0/(.+/$"()"(*+("-./"#+:(
>="70()"*(.+70()"*(2*%"'$"8(#"($"/-%'+("*(./02"#0:
Como se representa en el Service Blueprinting, no todos los pasos del proceso transcurren en el mismo
QLYHO/DGHVFULSFLyQGHOSUREOHPDODMDFLyQGHODFLWD\HOSDJRGHODIDFWXUDQRHVWiQHQHOiUHDGH
LQXHQFLDGHOSUHVWDGRUGHOVHUYLFLR3DUDHVWDVSDUWHVGHOSURFHVRHOUHVSRQVDEOHHVHOFOLHQWH3DUDWRGDV
las dems etapas del proceso, el responsable es el prestador del servicio. Las partes del proceso en el nivel
superior, son todas perceptibles por el cliente, y l est integrado tambin en parte del proceso. Por el
contrario, los procesos del nivel Backstage no son perceptibles por el cliente. El proceso de pedido de
los repuestos, el viaje del tcnico, o la elaboracin de la factura, transcurren de forma invisible para l.
g$/0#(=#0#()"*(<"/1%2"(?*="./%'$%'7
El Service Blueprinting de un servicio ya existente representa la situacin actual de la produccin del
servicio. Este posibilita un mejor entendimiento sobre el transcurso y los factores de xito del servicio.
Los dems anlisis del servicio pueden hacerse basados en diferentes objetivos. Algunas posibles metas
pueden ser el aumento de la satisfaccin del cliente, el acortamiento de los procesos, un ahorro de costos
XXF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
o el aumento de la calidad del servicio. El Service Blueprinting puede adems utilizarse como base para
el clculo de costos mediante anlisis de costos de proceso. En el marco de las simulaciones, los servicios
se analizan basados en el Service Blueprinting. Como ejemplo, se exponen los dos mtodos: Simulacin
del Servicio y FMEA.
<%-=*+2%&'()"*(<"/1%2%0
3DUD PiV DQiOLVLV GH ORV SURFHVRV GHO VHUYLFLR UHSUHVHQWDGRV JUiFDPHQWH D WUDYpV GHO Service
%OXHSULQWLQJVHSXHGHQXWLOL]DUVLPXODFLRQHV/DVRODUHSUHVHQWDFLyQJUiFDGHOVHUYLFLRFRQD\XGDGHO
Service Blueprinting, no garantiza automticamente su validez. Con ayuda de simulaciones se pueden
descubrir puntos dbiles en el proceso de diseo.
Solo mediante la recoleccin de tiempos de los procesos individuales, se pueden determinar exactamente
los tiempos de ejecucin mnimos y mximos de todo el proceso. Sin embargo, el tiempo de ejecucin
de un proceso debe ser diferenciado del tiempo transcurrido. Posibles tiempos de espera que consumen
XQDJUDQSDUWHHQXQSURFHVR3HMODODHQODFDMDGHXQVXSHUPHUFDGRQRVRQLQFOXLGDVHQHOWLHPSR
de ejecucin y usualmente son difciles de incluirse en el proceso. Los tiempos de espera se forman
generalmente por procesos que se bloquean y compiten mutuamente. Solo mediante la observacin de
un sinnmero de procesos que compiten entre s durante un largo periodo de tiempo, se pueden hacer
proposiciones seguras acerca de los tiempos del proceso durante la marcha del servicio. Los recursos
utilizados que pueden llevar a atascos durante la produccin de un servicio, debido a una ms limitada
GLVSRQLELOLGDG VRQ UHSUHVHQWDGRV JUiFDPHQWH PHGLDQWH OD 6LPXODFLyQ GHO 6HUYLFLR HQ XQ PRGHOR
GH FRPSXWDGRU \ GH OD PLVPD IRUPD ORV SDVRV LQGLYLGXDOHV GHO SURFHVR VRQ FODVLFDGRV 0HGLDQWH
simulacin, muchas partes temporales y cuantitativas diferentes de la demanda de servicios, se pueden
probar con diferentes dotaciones de recursos, obteniendo soluciones ptimas.
Como resultado de la Simulacin del Servicio, se obtienen datos sobre:
Tiempos
7LHPSRVGHFDGDSDUWHGHOSURFHVR
7LHPSRVWUDQVFXUULGRVGHWRGDVODVWUDQVDFFLRQHV
7LHPSRVGHHVSHUDGHSURFHVRV
7LHPSRVGHHVSHUDDQWHVGHFDGDHWDSDLQGLYLGXDOGHOSURFHVR
7LHPSRVGHFRQVXPRGHORVUHFXUVRV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XXX
Costos
&RVWRVGHOSURFHVR
&RVWRVGHFDGDSDVRGHOSURFHVR
&RVWRVGHORVUHFXUVRV
Aprovechamiento
'HORVUHFXUVRV
Toda esta informacin puede ser utilizada, paso seguido, para la adaptacin del Service Blueprinting.
Mediante simulaciones repetitivas, se pueden validar los cambios en los procesos. Por lo tanto, la
simulacin del servicio es un instrumento que representa un mtodo efectivo para mejoras iterativas del
Service Blueprinting, y con ello, del proceso de prestacin del servicio.
O_B;(](O+%*=/"(_0)"(+')(B,,"2$(;'+*#%#(
Junto a la simulacin de procesos de servicio, los Service Blueprintings son una buena base de salida
SDUDODLGHQWLFDFLyQGHSRVLEOHVSXQWRV FRQ IDOODV HQ OD SURGXFFLyQ GH VHUYLFLRV /RV SXQWRV FUtWLFRV
principales en la produccin del servicio, se encuentran en el contacto con el cliente. Estos puntos de
FRQWDFWRHVWiQFODUDPHQWHGHQLGRVVREUHODVOtQHDVGHLQWHUDFFLyQ\YLVLELOLGDGGHOService Blueprinting,
\SRUORWDQWRVRQIiFLOHVGHLGHQWLFDU
El mtodo FMEA se basa en tres fases:

,GHQWLFDFLyQ
Qu puede ir mal?
Anlisis
Cmo es realmente la falla y cules son sus consecuencias?
Manejo
4XpVHSXHGHKDFHUHYLWDUODIDOODRPLQLPL]DUODVGLFXOWDGHVGHODIDOOD"
Principalmente en la primera fase, se puede obtener informacin til a partir de un Service Blueprinting.
As mismo se pueden documentar las soluciones desarrolladas en el Blueprinting.
Una descripcin ms detallada del mtodo se puede encontrar en el Captulo sobre FMEA.
XXN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
D+/7"$([0#$%'7(.+/+(#"/1%2%0#
5",%'%2%&'
Target Costing (costeo por objetivos) es un instrumento desarrollado en 1965 por el fabricante japons
de automviles Toyota para la gestin estratgica de costos.
Segn lo hace notar Syska (2006): los mercados intensamente competitivos, caracterizados por una alta
presin en el precio y costos, pueden conducir a que el precio determinado con base en el costo, del que
depende el margen de utilidades esperado, se deba reducir. En el enfoque del Target Costing se tiene un
instrumento para sortear esta problemtica.
/RVVLVWHPDVGHFRVWHRWUDGLFLRQDOHVVHFRQFHQWUDQHQODVROXFLyQGHOSUREOHPDGHGHQLFLyQGHFRVWRV
de un producto o servicio con base principalmente en sus costos de produccin. El Target Costing rompe
HVWHSDUDGLJPDGHQLHQGRFRPRSLHGUDDQJXODUGHOFiOFXORGHORVFRVWRVHOYDORUTXHOHGDQORVFOLHQWHV
DO SURGXFWR R VHUYLFLR TXH PHMRU VDWLVIDJD VXV QHFHVLGDGHV /D GHQLFLyQ GH HVWRV FRVWRV HV GH VXPD
importancia en las etapas de diseo de los productos o servicios, etapa en la que los cambios realizados
implican gastos menores que los cambios en etapas posteriores.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XX@
C/02"#0()"()"#+//0**0()"*(20#$"0(.0/(06a"$%10#
La Figura 68 muestra el proceso del Target Costing.
1. Planificacin del servicio
Plan de Negocios
Investigacin de
Mercados /Encuesta
a clientes
2. Determinacin
de costos meta
Caractersticas del producto
Determinacin del
Margen de
/ Determinacin de
precio de venta
utilidades
funciones
3. Divisin de los
costos meta
Determinacin conceptual
de los componentes
Divisin de costos meta de

acuerdo a los
componentes
4. Logro de las
metas
Logro simultaneo de
costos meta y
propiedades de los
productos o servicios
)LJXUD3URFHVRGH&RVWHRSRU2EMHWLYRV)XHQWH)LVFKHU
XXG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Determinacin de los
costos meta del producto o
servicio
En base a lo descrito por Fischer (2008) y Buczkowski (2007), a continuacin se desarrolla en detalle el
proceso presentado en la Figura 68. Adems, se mostrar un ejemplo de la aplicacin del mtodo para
un servicio.
$%&'()(u(C*+'%,%2+2%&'()"*(#"/1%2%0
La determinacin de las propiedades o funciones que el servicio debe poseer para satisfacer las
necesidades del cliente es el primer paso del Target Costing. Herramientas presentadas en los captulos
anteriores como el QFD, 6HUYLFH%OXHSULQWLQJ\ODV0DWULFHV0RUIROyJLFDVSXHGHQDSR\DUODGHQLFLyQ
de estas funciones. Hay que resaltar que todas estas herramientas se basan en escuchar la Voz del
consumidor sus necesidades y sugerencias. Esta informacin puede ser recolectada por medio de
herramientas del estudio de mercado como entrevistas, focus group e informacin interna de la empresa
(quejas, sugerencias, etc.). Los objetivos principales no solo son la determinacin de las propiedades
antes mencionadas, sino tambin del valor que el cliente da a este conjunto de propiedades y funciones.
-((
[+#0()"("#$=)%0K([+.+2%$+2%&'()"(+)-%'%#$/+2%&'()"(((
./0Z"2$0#()"(%'7"'%"/`+(q%'VE0=#"r
3ODQLFDFLQGHOVHUYLFLR
(OVLJXLHQWHHMHPSORPXHVWUDHODQOLVLVGHOSURFHVRGHGHQLFLQGHSUHFLRGHXQVHUYLFLRGHFDSDFLWDFLQ
"'( $"-+#( )"( +)-%'%#$/+2%&'( )"( ./0Z"2$0#( )"( %'7"'%"/`+:( >="70( )"( /"+*%4+/( ='+( "'$/"1%#$+( 20'( *0#(
./%'2%.+*"#(2*%"'$"#()"("#$"($%.0()"(2+.+2%$+2%&'8(#"()"$"/-%'+/0'(*+#(2+/+2$"/`#$%2+#()"(*0#(2=/#0#(+(#"/(
%-.+/$%)0#:(B#$+#(2+/+2$"/`#$%2+#(#%/1%"/0'()"(6+#"(.+/+(*+(/"+*%4+2%&'()"(='(#"7=')0("#$=)%0()"(-"/2+)0(
"',02+)0("'("*(+'d*%#%#()"(20-."$%)0/"#:(B#$"("#$=)%0()%0(20-0(/"#=*$+)0(f="("'(./0-")%0(*0#(2*%"'$"#(
#0*`+'(.+7+/("'$/"(FGH(Z(XXH(B=/0#(.0/()`+(Z(+#%#$"'$":([0'(6+#"("'("#$+(%',0/-+2%&'(#"($0-&(='(./"2%0(
6+#"()"(FQG(B=/0#(.0/()`+c+#%#$"'$":
5+)0(f="("'("#$"(2=/#0(.+/$%2%.+'(FG(."/#0'+#("'(./0-")%0(Z("*(2=/#0($%"'"(='+()=/+2%&'()"(Q()`+#8("*(
SUHFLRSRWHQFLDOGHOPHUFDGRTXHGGHQLGRFRPR
FG(."/#0'+#(P(Q()`+#(P(FQG(vc(."/#0'+()`+(s(XX:XHH(v
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XXW
$%&'(*(u(5",%'%2%&'()"(20#$0#(-"$+(.+/+("*(#"/1%2%0
([LVWHQGLIHUHQWHVIXHQWHVGHODVFXDOHVVHSXHGHGHQLUORVFRVWRVPHWDSDUDXQVHUYLFLR/RVFRVWRVGH
produccin, costos de los competidores y precios estndar del mercado son algunas de las posibilidades
SDUDVXGHQLFLyQ)LVFKHUGHVFULEHFLQFRSRVLELOLGDGHVFRQFUHWDVSDUDODGHWHUPLQDFLyQGHORV
costos meta:
'HVGHHOPHUFDGRDODHPSUHVDEDViQGRVHHQHOSUHFLRTXHVHSXHGHDOFDQ]DUHQHO
mercado.
'HVGHODHPSUHVDEDViQGRVHHQORVFRVWRVTXH\DVHWLHQHORVFXDOHVVHUHODFLRQDQ
FRQFDUDFWHUtVWLFDVFXDQWLFDEOHVGHOSURGXFWRRVHUYLFLRQXHYRSDUDSURQRVWLFDU
sus costos.
'HVGHGHQWURGHOPHUFDGR\ODHPSUHVDFRPELQDFLyQHQWUHODVGRVIRUPDVDQWHULRUHV
$SDUWLUGHFRVWRVHVWiQGDUORVFRVWRVPHWDVHGHULYDQGHOUHFRUWHGHORVSURSLRVFRVWRV
estndar; es decir, de los costos obtenidos bajo los procedimientos convencionales.
$SDUWLUGHOFRPSHWLGRURULHQWDGRKDFLDORVFRVWRVDVtFRPRKDFLDORVSUHFLRVGHORV
competidores actuales.
(QHVWHFDStWXORVHWRPDUiFRPREDVHSDUDODGHQLFLyQGHORVFRVWRVPHWDHOSULQFLSLRTXHPiVVHDMXVWDD
ODORVRItDGHOTarget Costing, es decir, el mtodo desde el mercado a la empresa. En base a este mtodo,
los costos meta sern aquellos que permitan cubrir las necesidades y requerimientos de nuestros clientes.
%XF]NRZVNL GHQH XQD WpFQLFD SDUD HO FiOFXOR GH ORV FRVWRV PHWD YHU )LJXUD WDPELpQ
denominados costos permitidos por esta autora. Esta tcnica tiene como fundamento el precio objetivo
que representa el valor que da el cliente a nuestro producto o servicio. A este valor se le resta la ganancia
proyectada por la empresa para obtener los costos meta. Estos costos meta debern ser confrontados
con los costos estndares, que son los costos del producto o servicio calculados por la empresa con los
recursos humanos y tecnolgicos disponibles actualmente.
Si los costos estndar estn por debajo de los costos meta, entonces no existir necesidad de ajuste de los
primeros. De lo contrario, se hace necesaria una optimizacin de los costos estndar.
XXI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Precio Objetivo
Ganancias
Objetivo
Costos
Permitidos
Necesidad
dad de reducir
uci Costos
Costos
Permitidos
Costos
Estndar
)LJXUD'HQLFLQGHORVFRVWRVSHUPLWLGRV(ODERUDFLQSURSLDEDVDGDHQ%XF]NRZVNL
-((
[+#0()"("#$=)%0K([+.+2%$+2%&'()"(+)-%'%#$/+2%&'()"(
./0Z"2$0#()"(%'7"'%"/`+(q%'VE0=#"r
@U8?:8%-"'-8%(-?%($%(-J'$<
3DUDHOFOFXORGHORVFRVWRVPHWDSULPHURVHKDGHGHQLUHOPDUJHQREMHWLYRTXHHVSHUDWHQHUODHPSUHVD
5"'$/0()"*(.0/$+,0*%0()"(#"/1%2%0#()"(*+("-./"#+8(*0#(2=/#0#()"(2+.+2%$+2%&'(."/$"'"2"'(+(+f="**0#(f="(
SURYHHQ LQJUHVRV FRQWLQXRV 'HELGR D TXH OD HVWUDWHJLD HQ HVWH WLSR GH VHUYLFLRV HV OD GHOLGDG GHO
2*%"'$"(.+/+(*07/+/(='+(/"*+2%&'(+(*+/70(.*+408(*0#(-d/7"'"#()"(7+'+'2%+(#"("'2="'$/+'(='('%1"*(-")%0(+(
EDMRHQHVWHFDVR6REUHHVWDEDVHVHUHDOL]HOVLJXLHQWHFOFXORSDUDGHQLUORVFRVWRVSHUPLWLGRV
[
Optimizacin de los Costos Estndar

Segn Fischer (2008), los costos meta frecuentemente son ms bajos que los costos estndar. Por esta
razn los costos meta debern ser optimizados. Este mismo autor presenta una tcnica basada en un
proceso continuo de toma de decisiones para ajustar o bien el precio objetivo, o bien el margen esperado
o los costos estndar (ver Figura 70). Si bien este proceso es de fcil aplicacin prctica, el autor hace
notar que el mismo deber ser llevado a cabo en forma cclica y sucesiva hasta la toma de decisin de la
introduccin del producto o servicio al mercado.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XXQ
)LJXUD3URFHGLPLHQWRSDUDFRVWRVPHWDQRDOFDQ]DEOHV)XHQWH)LVFKHU
---
XXM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
((
((
[+#0()"("#$=)%0K([+.+2%$+2%&'()"(+)-%'%#$/+2%&'()"(
./0Z"2$0#()"(%'7"'%"/`+(q%'VE0=#"r
C+/+( "*( 2d*2=*0( )"( *0#( 20#$0#( "#$d')+/( #"( =$%*%4&( *+( $J2'%2+( )"*( 6HUYLFH %OXHSULQWLQJ HQ HVWH OLEUR VH
SUHVHQWDXQPDQXDOSDUDODDSOLFDFLQGHHVDKHUUDPLHQWD&RQHVWDWFQLFDVHGHQLHURQORVSURFHVRVD
#"7=%/(.+/+(*+(./"#$+2%&'()"*(#"/1%2%0:(B'(*+(O%7=/+(IF(#"(-="#$/+("*(?*="./%'$(/"#=*$+'$":
!"#$%&'IE')'6HUYLFH%OXHSULQWLQJSDUDVHUYLFLRGHFDSDFLWDFLQ
>="70( )"( )",%'%)0#( *0#( ./02"#0#8( #"( /"+*%4&( ='+( #%-=*+2%&'( )"*( ./02"#0( )"*( #"/1%2%0( .+/+( 2+*2=*+/( *0#(
20#$0#( $0$+*"#( "'( f="( #"( %'2=//"'( .+/+( *+( ./"#$+2%&'( )"*( -%#-0:( >+( #%-=*+2%&'( +//0a&( f="( *0#( 20#$0#(
$0$+*"#("/+'()"(v(FM:MXX8NM:(<%(*0(20-.+/+-0#(20'(*0#(20#$0#(."/-%$%)0#()"(v(FQ:QIH8(#"(.=")"(20'2*=%/(
f="("#('"2"#+/%0(+a=#$+/(*0#(20#$0#("#$d')+/(.+/+(+*2+'4+/(*0#(20#$0#(-"$+8(Z(.0/(*0($+'$08("*(-+/7"'(
"#."/+)0:( <%7=%"')0( "*( ./02"#0( ./"#"'$+)0( "'( *+( O%7=/+( IH8( #"( E+( **"7+)0( +( *+( 20'2*=#%&'( )"( f="( "#(
'"2"#+/%0( -0)%,%2+/( *0#( ./02"#0#( 20-.0'"'$"#( )"*( #"/1%2%0:( B'( *+#( #%7=%"'$"#( "$+.+#( #"( ./"#"'$+/d(
2&-0(%)"'$%,%2+/(*0#(./02"#0#(f="()"6"'(#"/(-"a0/+)0#(0(-0)%,%2+)0#(.+/+(+*2+'4+/(*0#(20#$0#(-"$+:
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XNH
$%&'(+(u(5%1%#%&'()"(*0#(20#$0#(-"$+
La optimizacin de los costos estndares deber ser realizada por medio de una comparacin con los costos
meta. Sin embargo, la comparacin de los costos totales no nos permitir reconocer los componentes o
procesos de nuestros servicios, por lo que se hacen necesarias estas optimizaciones de costos. Adems,
FDGDFRPSRQHQWHWHQGUiXQDLQXHQFLDGHGLVWLQWDLQWHQVLGDGHQHOFOLHQWH
Por ello, es necesario la divisin de los costos meta y costos estndar. Para el caso de los productos, esta
divisin se puede basar en los componentes principales del mismo. Para el caso de los servicios, esta
divisin es una tarea ms difcil. El carcter inmaterial de los mismos hace que esta divisin se base en
los procesos que integran el servicio.
El 6HUYLFH%OXHSULQWLQJHVXQDKHUUDPLHQWDTXHSHUPLWLUiGHQLUHQIRUPDJUiFDORVGLIHUHQWHVSURFHVRV
componentes del servicio. Debido a que estos procesos pueden incluir actividades desarrolladas por diferentes
reas de la empresa, es necesario que el Blueprint sea llevado a cabo por un equipo multidisciplinario.
Categorizacin de los procesos

/DSDUWLFLSDFLyQDFWLYDGHOFOLHQWHHQODSUHVWDFLyQGHXQVHUYLFLRKDFHTXHHVWHWHQJDXQDJUDQLQXHQFLD
HQ OD GHQLFLyQ GH ORV SURFHVRV TXH FRPSRQHQ HO PLVPR &RQ OD QDOLGDG GH SRGHU LGHQWLFDU TXp
componentes (procesos) son ms importantes para los clientes, es conveniente realizar una categorizacin
GHHVWRVEDVDGRVHQODLQWHQVLGDGGHVXSDUWLFLSDFLyQ'HHVWDPDQHUDVHSXHGHQGHQLUFDWHJRUtDVGH
procesos:
/RVSURFHVRVGHSULPHUJUDGRVRQDTXHOORVHQTXHORVFOLHQWHVSDUWLFLSDQDFWLYDPHQWH
por ejemplo, el ensamble de una mquina por los clientes, bajo la gua o asistencia del
personal de servicio del proveedor.
/RVSURFHVRVGHVHJXQGRJUDGRWLHQHQXQDUHODFLyQLQGLUHFWDFRQHOFOLHQWH\VLUYHQ
frecuentemente como apoyo a los procesos de primer grado, por ejemplo, la preparacin
de la instalacin de la mquina, la planeacin de ruta y el plan de asignacin de
personal.
XNF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
-((
[+#0()"("#$=)%0K([+.+2%$+2%&'()"(+)-%'%#$/+2%&'()"(((
./0Z"2$0#()"(%'7"'%"/`+(q%'VE0=#"r
@<$'3%&#0<?#X1-"'-8%(-H&%?'(%(
[0'( *+( +Z=)+( )"*( <"/1%2"( ?*="./%'$%'7( )"#+//0**+)0( .+/+( "*( 2d*2=*0( )"( *0#( 20#$0#( "#$d')+/8( #"( .=")"'(
GHQLUPX\IFLOPHQWHORVSURFHVRVGHSULPHUJUDGR\VHJXQGRJUDGR$VORVSURFHVRVGHSULPHUJUDGR
VRQDTXHOORVTXHVHHQFXHQWUDQHQOD]RQDGH)URQW2IFH
((((B#2/%6%/(Z("'1%+/(*+(./0.="#$+

((((B'1%+/(-+$"/%+*

[+.+2%$+2%&'

[0'$/0*(%'$"/'0()=/+'$"(*+(2+.+2%$+2%&'
'HODPLVPDPDQHUDVHSXHGHGHQLUORVSURFHVRVGHVHJXQGRJUDGRFRPRDTXHOORVTXHVHHQFXHQWUDQ
HQOD]RQDGH%DFN2IFH
'HQLUPDWHULDO\FURQRJUDPD

C/".+/+/(1%+a"#
Costeo de Proceso
Target Costing es una herramienta orientada al mercado. Por ello, el costeo de los procesos basados en
esta metodologa deber tambin basarse en los aportes de estos a la satisfaccin del cliente. As, los
procesos que tengan un mayor aporte a la satisfaccin de las necesidades de los clientes sern aquellos
que puedan incurrir en mayores costos.
Buczkowski (2007) presenta la matriz de costeo de procesos (vase la Tabla 23) para poder determinar
el porcentaje de participacin en los costos totales de cada uno de los procesos. El nivel de aporte en los
costos totales se basa principalmente en su participacin de cada uno de los procesos en la satisfaccin
del cliente. El llenado de esta tabla se realiza segn el siguiente procedimiento:
'HQLUHODSRUWHGHFDGDXQRGHORVUHTXHULPLHQWRVLGHQWLFDGRVDODVDWLVIDFFLyQ
WRWDOGHOFOLHQWHVHJXQGDODGHOD7DEOD
(ODSRUWHWRWDODODVDWLVIDFFLyQGHFDGDUHTXHULPLHQWRVHGHEHUiUHSDUWLUHQWUHFDGD
uno de los procesos, segn el nivel de participacin de este proceso para cubrir el
respectivo requerimiento.
3RU~OWLPRVHGHEHUiVXPDUHODSRUWHGHFDGDSURFHVRFDGDODDODVDWLVIDFFLyQWRWDO

del cliente. Estas sern las participaciones porcentuales al costo meta total de cada proceso.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XNX
O='2%0'"#
^"f="/%-%"'V
^"f="/%-%"'V
^"f="/%-%"'V
^"f="/%-%"'V
D0$+*(
$0#()"*(2*%"'$"(F
$0#()"*(2*%"'$"(X
$0#()"*(2*%"'$"(N
$0#()"*(2*%"'$"(@
HQ
;.0/$"()"(
*+#(,='V
2%0'"#(+(
%$$
*0#(=#0#(
WRWDOHVHQ

C/02"#0(F
C/02"#0(X
C/02"#0(N
C/02"#0(@
7DEOD%DVHGHXQDPDWUL]GHFRVWHRGHSURFHVRV)XHQWH%XF]NRZVNL
[+#0()"("#$=)%0K([+.+2%$+2%&'()"(+)-%'%#$/+2%&'()"(
./0Z"2$0#()"(%'7"'%"/`+(q%'VE0=#"r
@%($'%-"'-H&%?'(%()-J<$&#0-"'-?%($'%-"'-H&%?'(%(
3DUDHOFDVRGHHVWXGLRVHLGHQWLFDURQORVSULQFLSDOHVUHTXHULPLHQWRVGHORVFOLHQWHVFRQODD\XGDGHXQ
-+.+(-"'$+*:
XNN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
'H ORV UHTXHULPLHQWRV LGHQWLFDGRV VH GHWHUPLQDURQ ORV PV LPSRUWDQWHV EXHQD UHSXWDFLQ
+#"f=%6%*%)+)8(-+$"/%+*"#("#$+')+/%4+)0#8(20/$+()=/+2%&':(B'(6+#"(+("#$0#(/"f="/%-%"'$0#(Z(*0#(./02"#0#(
LGHQWLFDGRVHQODHWDSDDQWHULRUVHUHDOL]DODPDWUL]GHFRVWHRGHSURFHVRVYDVHOD7DEOD
;#"f=%6%*%)+)
?="'+(
/".=$+2%&'
[0/$+()=/+2%&'
_+$"/%+*"#(
"#$+')+/%4+)0#
7RWDOHQ
A&'(-."4.")+*"
X,752'7.*"+")'*"
,*'*"-'-+).*"
HQ
L$
O$
%$
%$
%$$
;+&+52-+5267
#$
L$
N$
O='2%0'"#
E*5(232("U".7@2+("
&('&,.*-+
0(.&+(+("@2+Y.*
'HQLUFRQWHR
724'*"U"5('7'>(+R
8+
;'7-(')"27-.(7'
E7@2+("8+-.(2+)
%$
%$
#%
%$
%
7DEOD0DWUL]GHFRVWHRGHSURFHVRVSDUDHOFDVRGHHVWXGLRGHFDSDFLWDFLQ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XN@
La matriz de costos de funcin posibilita la comparacin entre los costos meta y los costos estndar
anteriormente determinados, revelando si los costos reales se diferencian de los costos permitidos por
el mercado y en qu proporcin. Aqu se determina el llamado ndice de costos meta para cada funcin.
!
!
.,/*%&%0,&%1#!'#!2()!&()*()!+'*,
"#$%&'!$'!&()*()!+'*,!!!!-!!!!!!!!!
.,/*%&%0,&%1#!'#!2()!&()*()!')*3#$,/
!
!
!
!!!!!!!!!
ndices con valores superiores a 1 representan costos metas superiores a los costos estndar. Esto indica
una sobrevaloracin del proceso por parte del cliente y por lo tanto la empresa tiene la oportunidad de
invertir en mejorar estos procesos y su calidad. ndices con valores por debajo de 1 muestran que los
FOLHQWHVQRYDORUDQORVXFLHQWHDOSURFHVRSRUORTXHXQDUHGXFFLyQGHFRVWRVSRGUtDKDFHUVHQHFHVDULD
Todos estos indicadores deben ser tomados solo como punto de referencia para el inicio de la optimizacin
de los costos estndar (Buczkowski ,2007).
C/02"#0
C+/$%2%.+2%&'("'(*0#(
C+/$%2%.+2%&'("'(*0#(
FRVWRVPHWDHQ
FRVWRVHVWQGDUHQ
Y')%2"()"(20#$0#(-"$+
C/02"#0(F
C/02"#0(X
C/02"#0(N
C/02"#0(@
C/02"#0(G
7DEOD7DEODGHFRPSDUDFLQGHFRVWRVPHWD\FRVWRVHVWQGDUSDUDXQVHUYLFLRGHFDSDFLWDFLQ)XHQWH%XF]NRZVNL
XNG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
--((
[+#0()"("#$=)%0K([+.+2%$+2%&'()"(+)-%'%#$/+2%&'()"(((
./0Z"2$0#()"(%'7"'%"/`+(q%'VE0=#"r
@%($'%-"'-H&%?'(%()-J<$&#0-"'-?%JH<&<?#X1-?%($%(
/DLGHQWLFDFLQGHORVSURFHVRVHQORVFXDOHVHVQHFHVDULRXQDMXVWHGHFRVWRV(VWRVHOOHYDDFDERSRU
-")%0()"(*+(20-.+/+2%&'()"(*0#(20#$0#(-"$+(Z(20#$0#("#$d')+/:(>0#(20#$0#("#$d')+/(#"(.=)%"/0'(2+*2=*+/(
7/+2%+#(+*(./02"#0()"(#%-=*+2%&'()"*(#"/1%2%0:(>0#(/"#=*$+)0#(06$"'%)0#(,="/0'(*0#(#%7=%"'$"#K
C/02"#0
[0#$0#("#$d')+/
C0/2"'$+a"
)URQW2IFH&DSDFLWDFLQ
%#/N$$K$$"g

%DFNRIFH3UHSDUDUYLDMHV
L/O$$K$$"g

)URQW2IFH(VFULELU\HQYLDUSURSXHVWD
#/d$$K$$"g

%DFNRIFH'HQLUFRQWHQLGR\FURQRJUDPD
P$$K$$"g

)URQW2IFH&RQWUROLQWHUQRGXUDQWHODFDSDFLWDFLQ
OJMKLJ"g

)URQW2IFH(QYLDUPDWHULDO
#OK$$"g

%J/J##KLJ"g

D0$+*
7DEOD&RVWRVHVWQGDUSDUDHOVHUYLFLRGHFDSDFLWDFLQ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
<%7=%"')0("*(-0)"*0(./"#"'$+)0("'(*+(D+6*+(XW(#"(2+*2=*+/0'(*0#(`')%2"#()"(20#$0#(-"$+(.+/+(2+)+(='0(
)"(*0#(./02"#0#K
C+/$%2%.+2%&'("'(
*0#(20#$0#(-"$+
C+/$%2%.+2%&'("'(
*0#(20#$0#("#$d')+/
Y')%2"()"(20#$0#(
-"$+

$KJO
%DFNRIFH3UHSDUDUYLDMHV

$K%%

$KOP
%DFNRIFH'HQLUFRQWHQLGR\FURQRJUDPD

OK#L

LKLL

$K$$
C/02"#0
B&8+&'(I)'N2@".13'@1'./36/3'416&'@1+'31%9"."/'@1'.&0&."6&."?2-'!$1261)'*+&8/%&."?2'0%/0"&-
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XNW
$%&'(,(u(>07/0(#%-=*$d'"0()"(20#$0#(-"$+(Z(2+*%)+)(-"$+
(O SDVR QDO GH HVWD PHWRGRORJtD VHUi HO ORJUR GHO SXQWR ySWLPR GH FRVWHR GH QXHVWUR VHUYLFLR (VWH
deber permitir satisfacer las necesidades del cliente con los recursos accesibles para la empresa. Segn
Fischer (2008), su alcance se diferencia segn se trate del desarrollo de productos o servicios nuevos o
del mejoramiento de los mimos para seguir los ciclos de cambio del mercado.
Logro de los costos meta en el marco de desarrollo de nuevos servicios

(Q HVWH FDVR HO SURFHVR WHQGUi PHQRUHV GLFXOWDGHV VL ORV DMXVWHV VRQ UHDOL]DGRV GXUDQWH OD HWDSD GH
diseo del producto o servicio. La consideracin de ajustes repetitivos al diseo permitirn el alcance de
los costos meta determinados.
Aqu se puede recomendar el uso de otras herramientas, por ejemplo, el Service Blueprinting y la
simulacin de servicios.
((
((
[+#0()"("#$=)%0K([+.+2%$+2%&'()"(+)-%'%#$/+2%&'()"(
./0Z"2$0#()"(%'7"'%"/`+(q%'VE0=#"r
>%3&%-"'-8%(-?%($%(-J'$<
B*(*07/0()"(*0#(20#$0#(-"$+("#$d(+#02%+)0(+*(+'d*%#%#()"(*0#(`')%2"#()"(20#$0#(-"$+:(B#$"(+'d*%#%#("#(='(.='$0(
GHUHIHUHQFLDSDUDLGHQWLFDUORVSURFHVRVTXHHVQHFHVDULRDMXVWDU(ODMXVWHGHFRVWRVQRLPSOLFDORJUDUOD
20'20/)+'2%+("P+2$+()"(*0#(.0/2"'$+a"#(06$"'%)0#8(#%'0("*(*07/+/(='(.='$0()"("f=%*%6/%0("'$/"("#$0#:
;#`8(*0#(20#$0#("'(*0#(f="8(#"7m'(#=(`')%2"()"(20#$0#(-"$+8("#('"2"#+/%+(='+(/")=22%&'()"(20#$0#("#$d')+/8(#0'K
( (
&DSDFLWDFLQ

3UHSDUDUYLDMHV

(VFULELU\HQYLDUSURSXHVWD
>0#( ./02"#0#( "'( *0#( f="( *0#( 20#$0#( "#$d')+/( #"( "'2="'$/+'( .0/( )"6+a0( )"( *0#( 20#$0#( -"$+8( Z( .0/( "#$+(
/+4&'8(#"(.0)/`+'(%'1"/$%/(-d#("'("#$0#(./02"#0#(.+/+(-"a0/+/(#=(2+*%)+)(#0'K

'HQLUFRQWHQLGR\FURQRJUDPD

&RQWUROLQWHUQRGXUDQWHODFDSDFLWDFLQ
B*(./02"#0()"("'1%+/(-+$"/%+*(f=")+()"#2+/$+)0()"*(+'d*%#%#8(.="#(#=#(20#$0#(#0'(-=Z(6+a0#:
C+/+("*(+'d*%#%#(#"(/"='%"/0'(*0#("'2+/7+)0#()"(-+/T"$%'7(Z()"(2+.+2%$+2%&'8(Z()"2%)%"/0'(20'a='$+-"'$"(
*+#(#%7=%"'$"#(+2$%1%)+)"#K
XNI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
(VWDQGDUL]DUORVPRGHORVGHSURSXHVWDV\FUHDUPGXORVGHFDSDFLWDFLQTXHSHUPLWDQ

GHQLUGHPDQHUDPVSHUVRQDOL]DGDODVRIHUWDVDORVFOLHQWHV(VWRUHGXMRORVFRVWRVGHOD
( (
(((((((./".+/+2%&'()"(*+(./0.="#$+:

'HQLUXQFURQRJUDPDGHGLVSRQLELOLGDGFRQORVFDSDFLWDGRUHV\OOHJDUDXQDFXHUGRFRQ
(((((((
(((((((='+(+7"'2%+()"(1%+a"#(.+/+(*+(./".+/+2%&'()"(*0#(1%+a"#:(B#$0(2+=#&(='+()%#-%'=2%&'((
( ((((((((
((((((()"(*0#(20#$0#()"(./".+/+2%&'()"(1%+a"#:

(QFXDQWRDORVSURFHVRVGHGHQLFLQGHOFRQWHQLGR\FURQRJUDPD\FRQWUROLQWHUQR
( (
((((((()=/+'$"(*+(2+.+2%$+2%&'8(#%(6%"'('0($%"'"'(+*$0#(20#$0#(Z(+2$=+*-"'$"(#0'(./02"#0#(f="(#"(
( (
(((((((/"+*%4+'(20'(='+(+*$+(.+/$%2%.+2%&'()"(*0#(2*%"'$"#8(#"(E+()"2%)%)0(%'1"/$%/("'(E"//+-%"'$+#((
( (((((((
((((((()"("V*"+/'%'7(.+/+($"'"/(='(20'$/0*(%'$"/'0(-d#(2"/2+'0()=/+'$"(*+(2+.+2%$+2%&'(./"#"'2%+*(
( (
(((((((Z(='+(1"4($"/-%'+)+(*+(-%#-+:
6LELHQORVQXHYRVFRVWRVHVWQGDUQRVHDMXVWDQH[DFWDPHQWHDORVFRVWRVPHWDGHQLGRVDQWHULRUPHQWHOD
E"//+-%"'$+()"(20#$0#(.0/(06a"$%10#(E+(."/-%$%)0(/"20'02"/(*0#(.='$0#("'(*0#(f="(E+2`+'(,+*$+(-"a0/+#8($+'$0(
)"#)"("*(.='$0()"(1%#$+()"(20#$0#(20-0()"(2+*%)+):(;*($J/-%'0()"*(+'d*%#%#8("#$+($J2'%2+(."/-%$%&("#$+6*"2"/(
+2$%1%)+)"#(2*+1"#(f="(."/-%$%"/0'(f="("*(#"/1%2%0(#"+(./"#$+)0()"(+2="/)0(+(*+#('"2"#%)+)"#()"*(2*%"'$":
C/02"#0#
[0#$0#("#$d')+/
C0/2"'$+a"
%#/$$$K$$"g

%DFN2IFH3UHSDUDUYLDMHV
L/#$$K$$"g

#/$$$K$$"g

%DFN2IFH'HQLUFRQWHQLGR\FURQRJUDPD
PO$K$$"g

P$$K$$"g

#OK$$"g

%P/PMOK$$"g

D0$+*
7DEOD7DEODGHFRVWRVHVWQGDUPRGLFDGRV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Logro de los costos meta y mejoras durante el ciclo del mercado

La aplicacin del Target Costing no es una actividad esttica. Los constantes cambios en el mercado y
en las necesidades de los consumidores hacen que su aplicacin tenga un carcter continuo y dinmico.
La aparicin de nuevas tecnologas y los cambios de tendencias del mercado son factores que plantean
nuevos escenarios a los que nuestro producto o servicio se tendrn que adaptar. La aplicacin del Target
Costing para adaptar los precios de los productos o servicios es indispensable si se desea mantener la
competitividad de la empresa.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XNQ
C*+'"+2%&'()"(./0Z"2$0#
^+40'"#(.+/+(/"+*%4+/(='+(6="'+(.*+'"+2%&'()"(./0Z"2$0#
Dado el incesante acortamiento de los ciclos de vida de productos y tecnologas, la competencia en
trminos de tiempo crece y se hace ms intensa. El tiempo se ha convertido en un factor trascendental de
xito para las empresas y proyectos, pues lanzar los nuevos productos y servicios tan pronto como sea
posible vale la pena en la mayora de los mercados. Esto se debe a que la llegada anticipada al mercado
SHUPLWHMDUSUHFLRVPiVDOWRV\SURGXFLUPD\RUHVFDQWLGDGHVUHGXFLHQGRDVtORVFRVWRVXQLWDULRV(Q
consecuencia, el capital invertido retorna ms rpidamente, su uso es ms intensivo y genera mayores
rendimientos. Esta ventaja en trminos de tiempo tambin hace posible enfocar el potencial innovador
en otras reas. En resumen, el adelanto contribuye al logro de una mejor situacin competitiva frente
a la competencia. Esto motiva a acelerar los procesos de innovacin. No obstante, esto suele conducir
a costos de desarrollo ms altos y a que la llegada temprana al mercado de los productos o procesos
se enfrente a riesgos ms altos y barreras de aceptacin. La determinacin del momento ptimo para
la entrada al mercado (time-to-market) es un resultado de la gestin de marketing y de proyectos. As
se determinar cul es la duracin que el proyecto puede permitirse y cules son los plazos de inicio,
DYDQFHV \ QDOL]DFLyQ FXPSOLHQGR FRQ ODV FRQGLFLRQHV LQWHUQDV GH OD HPSUHVD \ ORV UHTXHULPLHQWRV
H[WHUQRVGHOPHUFDGR/DSODQLFDFLyQGHSUR\HFWRVVXSRQHXQSURQyVWLFRGHODUHDOL]DFLyQGHOSUR\HFWR
3DUD HOOR VH QHFHVLWD XQD GHQLFLyQ GH REMHWLYRV SUHFLVD /RV REMHWLYRV UHODFLRQDGRV D ORV FRVWRV DO
tiempo y al producto o resultados buscados deben ser formulados de manera realista, neutral, clara,
entendible y comprobable, y deben ser expresados de forma escrita.
Para establecer objetivos de tiempo y plazos realistas, es indispensable una planeacin bien fundamentada
GHOXMRRUHFRUULGRGHOSUR\HFWR'HHVDPDQHUDVHSXHGHDVLJQDUUHFXUVRV\SHULRGRVGHWLHPSR(VWR
permite, a su vez, distribuir recursos escasos entre diferentes proyectos. La planeacin temporal de un
proyecto consiste en:
'HWHUPLQDFLyQGHODGXUDFLyQWRWDOGHOSUR\HFWR
'HWHUPLQDFLyQGHOLQLFLR\QDOGHODVWDUHDV\GHWHUPLQDFLyQGHHYHQWRVLPSRUWDQWHVKLWRV
&RPSDUDFLyQGHORVSOD]RVGHWHUPLQDGRVFRQORVQHFHVDULRV\ODLQWURGXFFLyQGH
medidas para acortar la duracin total del proyecto segn los objetivos
(VWDEOHFLPLHQWRGHOWLHPSRUHTXHULGR\VXDUWLFXODFLyQFRQORVUHFXUVRVGLVSRQLEOHV
as como el logro de equilibrio en la carga de trabajo
XNM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
La planeacin temporal proporciona el tiempo ms corto posible de ejecucin del proyecto y asegura que
QRKD\DLQWHUUXSFLRQHVTXHFRQGXFHQDUHWUDVRV\DLQHFLHQFLDV
3DUDOOHJDUDORVUHVXOWDGRVHVSHUDGRVHVQHFHVDULRVHJXLUORVSDVRVGHODSODQLFDFLyQWHPSRUDO
'HWDOODUORVWUDEDMRV\ODVHFXHQFLDGHOSUR\HFWRHQSDTXHWHVGHWUDEDMRWDUHDV\

procedimientos aislados (actividades)
3UHGHWHUPLQDUORVWLHPSRVUHTXHULGRVGHWUDEDMRVHJ~QJUXSRVGHSURIHVLyQSDUDODV
tareas y los requerimientos de equipamiento y materiales
'HWHUPLQDFLyQGHOWLHPSRHIHFWLYRGHWUDEDMRVREUHODEDVHGHODFDQWLGDGGH
empleados y su distribucin de trabajo
'HWHUPLQDFLyQGHODVSRVLELOLGDGHVGHFRRSHUDFLyQHQODHMHFXFLyQGHOSUR\HFWR
/DSUHYLVLyQGHORVSXQWRVFUtWLFRVHYHQWRVFUtWLFRV\VXVSOD]RVWHQLHQGRHQFXHQWD

las exigencias internas y externas
B*(./02"#0()"(.*+'"+2%&'()"(./0Z"2$0#
B$+.+#()"(*+(.*+'"+2%&'()"(./0Z"2$0#
(
Para reducir la complejidad, el proyecto debe ser dividido en tareas (paquetes de trabajo) y, para
HOORHVQHFHVDULRLGHQWLFDUHVWRVSDTXHWHVGHWUDEDMRTXHSXHGHQVHUGHMDGRVDODUHVSRQVDELOLGDGGH
determinadas reas para su ejecucin. Esto se puede hacer a travs de la tcnica de lluvia de ideas o con
la ayuda de un mapa mental.
El objetivo de esta divisin en tareas es la preparacin de la planeacin de la secuencia a travs de la
LGHQWLFDFLyQGHODVDFFLRQHVRDFWLYLGDGHVTXHDVXYH]VRQQHFHVDULDVSDUDFRPSOHWDUODVWDUHDV2WUR
resultado de la divisin es la determinacin de las condiciones de precedencia (relacin precedentesiguiente) entre las tareas.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((X@H
/DVWDUHDVSXHGHQUHFRQRFHUVHHLGHQWLFDUVHREVHUYDQGRORVVLJXLHQWHVDVSHFWRV
/DERUIXQFLyQDVHUGHVHPSHxDGDRDFFLyQDVHUUHDOL]DGD
2EMHWRVSURGXFWRVRFODVHVGHSURGXFWR
5DQJRGHODDFFLyQGHFLVLyQRHMHFXFLyQ
5DQJRGHOSURFHVRHQVXFRQMXQWRSODQHDFLyQHMHFXFLyQRFRQWURO
5HODFLyQFRQHOREMHWLYRGLULJLGRGHIRUPDPHGLDWDRLQPHGLDWDDDOFDQ]DUHOREMHWLYRQDO
(PSOHRGHPHGLRVGHWUDEDMRHVSHFLDOHV
(PSOHRGHFLHUWDVSURIHVLRQHVGLVFLSOLQDVHVSHFLDOL]DGDVRQLYHOHVGHFXDOLFDFLyQ
(VSHFLFLGDGUHJLRQDO
Los instrumentos para la divisin del proyecto en tareas son los planos de la estructura de proyectos y
los listados de actividades.
C*+'0#()"(*+("#$/=2$=/+()"(./0Z"2$0#(Z(*0#(*%#$+)0#()"(+2$%1%)+)"#
El plano de la estructura de un proyecto es un instrumento para la formacin de tareas. Las grandes tareas
se distribuyen entre tareas o paquetes de trabajo. Se forma una estructura jerrquica de las tareas, la que
puede contener varios niveles de divisin. Qu tan detallada debe ser la divisin, depende del tamao
del proyecto.
La experiencia ha demostrado que es muy prctico intentar la siguiente secuencia:
1.
Primero se hace una divisin por objetos (por ejemplo componentes o partes que pueden ser alistadas por separado)
2.
Luego una divisin por funciones (divisin en paquetes de trabajo que pueden ser incluidas en reas o funciones separadas)
)LQDOPHQWHVHVXSHUSRQHXQDGLYLVLyQGHSDTXHWHVGHWUDEDMRVHJ~QXMRRIDVHV
La siguiente estructura muestra el plano combinado de una estructura de proyecto.
X@F(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Automvil
Carrocera
Complejo
motriz
Chass
Block del
motor
Caja de
cambios
Diferencial
Diseo
Construccin
Produccin
Numeracin de
componentes
Prueba de
componentes
Prueba de
integracin
)LJXUD(MHPSORGHXQSODQGHODHVWUXFWXUDGHXQSUR\HFWR)XHQWH$GDSWDFLQGH5LQ]D
La elaboracin de un listado de actividades aumenta el nivel de detalle del plano de la estructura del
proyecto al poner las actividades en una secuencia. Una actividad se debe entender como la ms pequea
unidad que contribuye a la ejecucin de al menos una tarea.
8QDDFWLYLGDGHVXQVXFHVRTXHGHPDQGDWLHPSRWLHQHXQHYHQWRGHLQLFLR\XQRQDOGXUDSRUORPHQRV
una unidad de tiempo, demanda ciertas capacidades, genera costos y puede ser claramente encomendada
a una unidad organizacional.
3DUDGHWHUPLQDUHOOLVWDGRHVSUHFLVRLGHQWLFDUSULPHURWRGDVODVDFWLYLGDGHVQHFHVDULDV$FRQWLQXDFLyQ
un anlisis de la precedencia entre las actividades debe ser realizado de manera que quede claro qu
DFWLYLGDGHVSXHGHQVHUFRPHQ]DGDVGHVSXpVGHTXHRWUDVDFWLYLGDGHVKD\DQQDOL]DGR
Aqu se inspeccionan las relaciones precedente-siguiente. Las relaciones de precedencia pueden ser de
diferentes tipos, por ejemplo:
Tipo tecnolgico
(p. ej. calentar un material antes de trabajarlo)
Tipo organizativo
(p. ej. capacitacin del personal antes de la fase de produccin)
Tipo econmico
(p. ej. plazos de entrega segn contrato)
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((X@X
En el siguiente paso se debe establecer el tiempo de ejecucin de cada actividad con la ayuda de valores
estndar o estimaciones de tiempos (que deben ser lo ms precisas posible) y los responsables de la
ejecucin de la actividad en cuestin.
$PRGRGHHMHPSORODVLJXLHQWHWDEODPXHVWUDHOOLVWDGRVLPSOLFDGRGHODVWDUHDVGHXQSUR\HFWRGH
desarrollo de software.
V&%,
6?$#;#"<"
Y'(H%1(<28'Z([
A7?)2*2*"4."&('3).8+"U"4.-.(R
W'&'(-."+)";)2.7-.K"V.*+(('))'"
827+5267"4."'3Y.-2@'*
4."0('4,5-'
.:&<\
?#X1
*&'"'\
?'(%&ZV&%,[
V.*+(('))'"4."0('4,5-'
V.*+(('))'"4."+)>'(2-8'*
V.*+(('))'"4."0('4,5-'
G8&).8.7-+5267\"-(+4,55267"+"
V.*+(('))'"4."0('4,5-'K"0('R
).7>,+Y.""4."&('>(+8+5267
>(+8+4'(.*
OKN
%#
OKN
V.*+(('))'"4.")+"*'),5267"4.)"
^
&('3).8+"8.42+7-.".*-+3).R
5282.7-'")6>25'"4."X,752'7.*"
U"4+-'*
_
`
W,3*+7+5267"4.".(('(.*"+"
a
-(+@F*"4."5'8&+(+5267".7-(."
)'"&('U.5-+4'"U")'"+)5+7B+4'"
GHOVRIWZDUH
V'5,8.7-+5267"4.)"&('5.42R
82.7-'"&+(+".)",*,+(2'
V.*+(('))'"4."0('4,5-'K"
0('>(+8+4'(.*K";)2.7-.*"4."
5HIHUHQFLD
V.*+(('))'"4."0('4,5-'K"
0('>(+8+4'(.*K";)2.7-.*"4."
5HIHUHQFLD6RSRUWHDO&OLHQWH
(MHFXFLQGHOVRIWZDUHHQOD
0('>(+8+4'(.*K"W'&'(-."+)"
+&)25+5267"&(?5-25+
;)2.7-.
C+7-.7282.7-'"U"+Y,*-."4.)"
VRIWZDUHDOLVWDGR
W'&'(-."+)";)2.7-.
7DEOD(MHPSORGHXQOLVWDGRGHWDUHDV)XHQWH$GDSWDGRGH3OHVFKDN\6DELVFK
X@N(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
5%+7/+-+()"(6+//+#
El instrumento ms comn en la prctica es el diagrama de barras, tambin llamado Diagrama de Gantt. A
partir del plano de la estructura del proyecto o del listado de actividades, a cada actividad se le asigna un
SXQWRGHLQLFLRXQDGXUDFLyQ\XQQDO(QHVWDIRUPDPDWULFLDOGHUHSUHVHQWDFLyQHOWLHPSRVHJXQGRV
minutos, horas, das, meses, etc.) se presenta en el eje horizontal, mientras en el eje vertical se enlistan
las actividades, eventualmente con sus responsables. Las actividades, representadas por las barras, estn
sujetas a las relaciones de precedencia.
Este instrumento se puede complementar con la introduccin de hitos, los que no son otra cosa que
puntos de control donde se compara la situacin que debera ser con la real. Luego se toman decisiones
FRUUHFWLYDVRSDUDFRPSOHPHQWDUPHMRUDURPRGLFDUHOSURFHVRGHOSUR\HFWR
/D VLJXLHQWH JXUD PXHVWUD HO HMHPSOR VLPSOLFDGR PHQFLRQDGR DQWHULRUPHQWH /DV SHTXHxDV OtQHDV
negras dentro de las barras muestran el avance de cada actividad.
U/:
;2$%1%)+)
A7?)2*2*"4.)"&('3).8+
ST*D,.4+"4."*'),52'7.*
V.*+(('))'"4."+)>'(2-8'*
G8&).8.7-+5267
A7?)2*2*"4."X+))+*
V.*+(('))'"4."4'5,8.7R
-+5267"&+(+".)"5)2.7-.
H(+*)+4'"+"+&)25+5267"
&(?5-25+
c+)'(+5267"U"+Y,*-.*

'
)LJXUD(MHPSORGHXQGLDJUDPDGHEDUUDV)XHQWH/HQN\=HOHZVN\
Esta herramienta es adecuada para los proyectos ms bien pequeos, con bajo grado de interconexin
entre sus actividades.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((X@@
>0#(.*+'0#()"(/")
2WUD SRVLELOLGDG SDUD SUHVHQWDU JUiFDPHQWH XQ SUR\HFWR HV HO SODQR GH UHG HO TXH FRQWULEX\H D OD
SODQLFDFLyQGHOSURFHVRGHOSUR\HFWR\FRQWLHQHHYHQWRVWLHPSRV\UHODFLRQHVGHSUHFHGHQFLD(OSXQWR
fuerte de este instrumento es que hace evidentes la dependencia y secuencia cronolgica de las actividades.
Anlisis del problema
Bsqueda de soluciones
1 Semana
Vi 12/11/10
Ju 18/11/10
Vi 19/11/10
Implementacin
3
Vi 11/12/10
1 Semana
Ju 25/11/10
Anlisis de fallas
3 Semanas
Ju 30/12/10
Vi 31/12/10
3 Semanas
Ju 20/01/11
Desarrrollo de algoritmos
2
Vi 26/11/10
2 Semanas
Ju 09/12/10
Traslado a aplicacin practica

5;6
Vi 21/01/11
2 Semanas
Ju 03/02/11
Valoracin y ajustes
5;6
12 Semanas
Vi 21/01/11
Ju 14/04/11
Desarrrollo de documentacin para el cl.
4
Vi 31/12/10
2 Semanas
Ju 13/01/11
)LJXUD(MHPSORGHXQSODQRGHUHG)XHQWH/HQN\=HOHZHVN\
&DGD FXDGUR GHO JUiFR UHSUHVHQWD XQD DFWLYLGDG (Q HO XMR GHO JUiFR GH L]TXLHUGD D GHUHFKD VH
reconocen las actividades predecesoras de las siguientes y qu actividades pueden ser ejecutadas
paralelamente.
Cada caja muestra la siguiente informacin:
V%J2&'-"'-8<-<?$#;#"<"
A5-2@24+4"&(.4.5.*'(+
V,(+5267
=.51+"4."27252'
)HFKDGHQDO
)LJXUD&RQWHQLGRGHODVFDMDVGHOSODQRGHUHG)XHQWH/HQN\=HOHZVN\
X@G(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Este instrumento permite, adems, establecer tiempos buffer y la ruta crtica. Por tiempos buffer se
entiende una especie de reserva de tiempo. Es el tiempo que una actividad se puede retrasar sin alargar la
duracin total de proyecto. En cambio, la ruta crtica (generalmente representada por lneas de otro color
o ms gruesas) muestra las actividades que no pueden retrasarse o tomar ms tiempo del planeado, pues
si lo haran, alargaran la duracin total del proyecto.
Este mtodo se muestra muy til para proyectos ms complejos y con un mayor grado de interrelacin
entre sus actividades. Entre las ventajas comnmente atribuidas a este proyecto estn la visualizacin
de las dependencias complejas, actividades paralelas y la secuencia del proyecto completo. Tambin es
ventajosa la necesidad de mayor precisin en la planeacin de las actividades, lo que lleva a una mayor
HFLHQFLD/RVFDPELRVTXHVHSUHWHQGHLQWURGXFLUDOSUR\HFWRVHKDFHQFODUDPHQWHYLVLEOHVMXQWRFRQ
sus consecuencias e implicaciones. Esto ltimo, a su vez, permite desarrollar diferentes variantes para
compararlas. Al presentar las relaciones de precedencia tan claramente, este instrumento eleva el sentido
de responsabilidad de quienes hayan sido asignados para llevar a cabo la tarea y as, fomenta el trabajo
en equipo y una coordinacin ms intensa
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((X@W
X@I(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
^0+)-+.#(D"2'0*&7%20#
5",%'%2%&'
Los Roadmaps Tecnolgicos fueron desarrollados originalmente por la empresa MOTOROLA en los
aos 70 para poder alinear el desarrollo de sus productos con las tecnologas que los soportaban.
Los Roadmaps Tecnolgicos (TRM Technology Roadmaps) son una metodologa que asegura el
alineamiento de las inversiones en tecnologa y el desarrollo de nuevas capacidades que permitan explotar
las necesidades futuras del mercado.
Esta herramienta es un importante apoyo para el Gerente de la Innovacin, pues le permite prever la
evolucin temporal de las tecnologas de la empresa, teniendo en cuenta las relaciones entre estas y
los productos y servicios, y los mercados meta a los que sirve. Esto permite mantener o mejorar el
posicionamiento tecnolgico de la empresa.
[+-.0#()"(+.*%2+2%&'
Los Roadmaps pueden tener diferentes campos de aplicacin; segn Phaal et al. (2001), estos se pueden
FODVLFDUHQiUHDV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((X@Q
Planeamiento de productos:
Este es el ms comn de los Roadmaps Tecnolgicos. En este se enlazan las diferentes generaciones de
Tecnologas
Productos
productos manufacturados y se los relaciona con las tecnologas necesarias para su desarrollo.
Tiempo
)LJXUD5RDGPDSGHSODQHDPLHQWRGHSURGXFWRV)XHQWH3KDDOHWDO
Planeamiento de Servicios y Capacidades:

Su enfoque est en la manera en que la tecnologa soporta el desarrollo de las capacidades de la
organizacin que permiten ofrecer el servicio.
Eventos
Tendencias
del mercado
y negocios
Capacidades
Tecnologas
Tiempo
)LJXUD5RDGPDSGHSODQHDPLHQWRGHVHUYLFLRV\FDSDFLGDGHV)XHQWH3KDDOHWDO
X@M(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Planeamiento Estratgico:
Este tipo de Roadmap permite soportar, a nivel estratgico, la evaluacin de las diferentes oportunidades
que pueden presentar las diferentes tendencias de mercado o de negocios.
Mercado
Habilidades
Actividades
para alcanzar
la visin
Visin
Productos
Situacin
actual
Negocios
Tecnologa
Organizacin
Tiempo
)LJXUD5RDGPDSGHSODQHDPLHQWRHVWUDWJLFR)XHQWH3KDDOHWDO
Planeamiento a largo plazo:

Normalmente extiende el rango de planeamiento a un largo plazo y es usado frecuentemente a nivel
Desarrollo de las
Tecnologas
sectorial y nacional.
Meta
Tiempo
)LJXUD5RDGPDSGHSODQHDPLHQWRDODUJRSOD]R)XHQWH3KDDOHWDO
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XGH
Planeamiento de Capacidades de Conocimiento:

Permite alinear las capacidades de conocimiento de la empresa con los objetivos empresariales de la misma.
Objetivos
empresariales
Proyectos
y actividades
Facilitadores de
administracin del
conocimiento
Procesos relacionados al
conocimiento
Recursos
intelectuales
Tiempo
)LJXUD5RDGPDSGHSODQHDPLHQWRGHFDSDFLGDGHV\FRQRFLPLHQWRV)XHQWH3KDDOHWDO
Planeamiento de proyectos:
El Roadmap permite tambin alinear las diferentes actividades de proyecto, p. ej., proyectos de I+D, con
el desarrollo de tecnologas.
Flujo del
proyecto
Hitos del
proyecto
Puntos
de decisin
Desarrollos
tecnolgicos
Tiempo
)LJXUD5RDGPDSGHSODQHDPLHQWRGHSUR\HFWRV)XHQWH3KDDOHWDO
XGF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Planeamiento de procesos:
Permite administrar el conocimiento poniendo enfoque en un rea determinada de la empresa.
Flujos de conocimientos
Perspectivas
comerciales
Procesos a
analizar
Perspectiva
tcnica
Flujos de conocimientos
Tiempo
)LJXUD5RDGPDSGHSODQHDPLHQWRGHSURFHVRV)XHQWH3KDDOHWDO
Plan de integracin:
Mediante este Roadmap se puede tener una visin de la integracin y evolucin de la tecnologa, y de
cmo estas se combinan con productos y sistemas para crear nuevas tecnologas.
Componentes/
subsistemas
tecnologa
Prototipos/
sistemas de
prueba
Sistemas/
tecnologas
Sistemas en
servicio
)LJXUD3ODQGHLQWHJUDFLQ)XHQWH3KDDOHWDO
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XGX
C/02"#0()"(5"#+//0**0()"*(^0+)-+.()"(A''01+2%&'
El presente documento tiene el objetivo de presentar una gua de elaboracin de Roadmaps Tecnolgicos.
Como se vio en el aparatado anterior, existen diferentes tipos de Roadmaps, sin embargo, este manual
se concentrar en la generacin de un Roadmap Tecnolgico de Planeamiento de Productos, al que se
denominar Roadmap de Innovacin por ser su uso principal. En general, segn Nippa & Labriola (2008)
la generacin de este tipo de Roadmaps tiene 6 pasos principales:
)LJXUD3URFHVRGHJHQHUDFLQGHXQ5RDGPDSGH,QQRYDFLQVHJQ1LSSD\/DEULROD
Basados en las descripciones dadas por Nippa & Labriola (2008), as como de Specht & Behrens (2008)
se detallarn cada uno de los pasos del proceso mostrado anteriormente.
XGN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
$%&'()(u(>%-%$+2%&'()"*(+*2+'2"()"(6m#f=")+
(QHOXVRGHWRGDKHUUDPLHQWDVHGHEHGHQLUHQSULPHUOXJDUHOREMHWLYRTXHVHHVSHUDDOFDQ]DUFRQVX
DSOLFDFLyQ(QHOFDVRGHO5RDGPDSGH,QQRYDFLyQGHEHPRVGHQLUFODUDPHQWHTXpSURGXFWRVHUYLFLRR
grupo del cual queremos analizar su desarrollo futuro.
$%&'(*(u((5"#+//0**0()"*(^0+)-+.(D"2'0*&7%20
Como su nombre lo indica, el roadmap tecnolgico presenta las tecnologas ms relevantes que permitirn
desarrollar el objeto analizado teniendo en cuenta el factor tiempo. Este es normalmente llevado a cabo
por el departametno de I+D de la empresa (Nippa & Labriola ,2008).
En este anlisis se deben tomar en cuenta tecnologas cuyo desarrollo se encuentra dentro del alcance
temporal analizado en el Roadmap (Specht & Behren, 2008). Nippa & Labriola (2008) describen la
necesidad de establecer las rutas de desarrollo futuro de tres categoras de tecnologas:
/DVWHFQRORJtDVTXH\DIRUPDQSDUWHGHODHPSUHVD\DVHHQFXHQWUDQLQFOXLGDV
sirven de base para otros productos o forman parte de planes de innovacin formulados
con anterioridad,
/DVWHFQRORJtDVTXHVHSUHWHQGHQGHVDUUROODUHQHOPHGLDQR\ODUJRSOD]R
/DVWHFQRORJtDVTXHSXHGHQVHUGHVDUUROODGDVSRUSURYHHGRUHVWHFQROyJLFRVH[WHUQRV
3DUDHODQiOLVLVGHHVWDVWUHVFDWHJRUtDVGHWHFQRORJtDVKD\TXHWRPDUDGHPiVHQFXHQWDODLQXHQFLDTXH
tendrn en ellas factores asociados, como cambios en las preferencias y necesidades de los consumidores.
$VtPLVPRHVLPSRUWDQWHWRPDUHQFXHQWDODLQIRUPDFLyQTXHQRVSXHGDQSURYHHUSXEOLFDFLRQHVFLHQWtFDV
y expertos referentes de los campos tecnolgicos bajo anlisis.
/D )LJXUD SUHVHQWD XQ HMHPSOR GH XQ 5RDGPDS 7HFQROyJLFR /D UHSUHVHQWDFLyQ JUiFD GH ODV
tecnologas parte del establecimiento de las tecnologas base actuales que contribuyen al desarrollo de
nuestro producto o servicio bajo anlisis (T1, T2, T3). A continuacin se deber analizar su desarrollo en
HOWLHPSR(VWHGHVDUUROORWHPSRUDOSRGUtDRULJLQDUWHFQRORJtDVPHMRUDGDV7ODIXVLyQGHWHFQRORJtDV
en una nueva (T4), as como la generacin de nuevas tecnologas basadas en la divisin de una tecnologa
base (T5, T6).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XG@
Objeto
T1
T1
T5
T2
T4
T4
T6
T3
Tiempo
Tecnologa
Tecnologa producto de una

fusin
Tecnologa mejorada
Nueva corriente tecnolgica

derivada de otra tecnologa
)LJXUD(VWUXFWXUDEVLFDGHXQ5RDGPDS7HFQROJLFR)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
$%&'(+(u(5"#+//0**0()"*(^0+)-+.()"(C/0)=2$0#
Simultneamente al anlisis del desarrollo temporal de las tecnologas, se deber analizar las adaptaciones
que sufrirn los productos como consecuencia de estos cambios tecnolgicos o cambios en las necesidades
y requerimientos de los clientes en el tiempo.
Esta tarea se realiza por medio del desarrollo del Roadmap de Productos y ser responsabilidad de las
reas de comercializacin y/o marketing, pues sus actividades son muy cercanas al mercado (Nippa &
Labriola ,2008).
Nippa & Labriola (2008) describen que en el desarrollo del escenario futuro de los productos a analizar
en el Roadmap, se deben considerar 2 grupos de productos:
/RVFRQFHSWRVGHSURGXFWRVGHODHPSUHVDFX\DVSDUWHVSXHGHQVHUPHMRUDGDVHQHO
futuro debido a algn desarrollo tecnolgico asociado. Normalmente estos productos se
basan en el concepto de innovacin progresiva.
XGG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'

/RVFRQFHSWRVGHSURGXFWRVTXHVHGHULYDQGHODQiOLVLVGHORVUHTXHULPLHQWRVIXWXURV
del cliente y del mercado. Este tipo de productos estn frecuentemente asociados a
innovaciones revolucionarias.
Tal como en el caso del Roadmap Tecnolgico, se debe contar con la opinin de asesores o informacin
de publicaciones especializadas de marketing que apoyen en el desarrollo de esta hoja de ruta.
La Figura 86 presenta un ejemplo de un Roadmap de Productos. Al igual que en el Roadmap Tecnolgico,
ODUHSUHVHQWDFLyQJUiFDGHORVSURGXFWRVVHLQLFLDFRQODGHQLFLyQGHORVGLIHUHQWHVSURGXFWRVRVHUYLFLRV
actuales bajo anlisis (P1, P2, P3). Luego, su desarrollo en el tiempo podra originar productos mejorados
3ODIXVLyQGHSURGXFWRVHQXQRQXHYR3DVtFRPRODJHQHUDFLyQGHQXHYRVSURGXFWRVVREUHOD
base de la divisin de un producto base (P6, P7).
)LJXUD(VWUXFWXUDEVLFDGHXQ5RDGPDSGH3URGXFWRV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XGW
$%&'(,(u(!"'"/+2%&'()"*(^0+)-+.()"(A''01+2%&'(C/01%#%0'+*
En este paso se lleva a cabo la sincronizacin de los Roadmaps Tecnolgico y de Productos.
Segn Nippa & Labriola (2008), principalmente existen 2 formas de sincronizacin:
3DUDHOSULPHUFDVRVHGHQHHOSXQWRWHPSRUDOGHUHDOL]DFLyQGHORVSODQHVGH
GHVDUUROORWHFQROyJLFRHQHOIXWXURPiVOHMDQRSHURQRVHGHQHQODVUHODFLRQHVGHQLWLYDV
entre tecnologa y productos. Luego se deben encontrar productos o tecnologas para
los cuales no se encuentra su complemento tecnolgico o de producto y eliminarlos.
8QDVHJXQGDIRUPDGHVLQFURQL]DFLyQHVDTXHOODTXHVHEDVDHQDMXVWDUHOODSVR
temporal de desarrollo de las tecnologas al punto planeado de entrada al mercado de los
productos relacionados. En caso de que no se alcance el tiempo para desarrollar la
tecnologa que soporta el producto a introducir al mercado, se puede eliminar el
desarrollo de este producto o posponer para un futuro su introduccin al mercado.
El trabajo de alineacin de ambos Roadmaps puede tener ciertas consecuencias en el desarrollo de los
productos analizados y en la adopcin o investigacin de nuevas tecnologas dentro de la empresa.
Labriola (2007), lista las siguientes consecuencias de la sincronizacin de ambos Roadmaps:
/DDFHOHUDFLyQGHOGHVDUUROORGHWHFQRORJtDVFUtWLFDV
/DGHVDFHOHUDFLyQGHOGHVDUUROORGHWHFQRORJtDVQRWDQLPSRUWDQWHV
3XHVWDHQPDUFKDGHDFWLYLGDGHVGHDGTXLVLFLyQGHWHFQRORJtDVH[WHUQDV
(OLPLQDFLyQGHGHVDUUROORVWHFQROyJLFRVQRVLJQLFDWLYRVSDUDODHPSUHVD
$GHODQWRGHOGHVDUUROORGHSURGXFWRVFX\RGHVDUUROORWHFQROyJLFRVHKDSUHVHQWDGR
antes de lo esperado.
3RVWHUJDFLyQGHORVSODQHVGHLQQRYDFLyQDVRFLDGRVDWHFQRORJtDVLPSRUWDQWHVODVFXDOHV
se desarrollaran o adquieren ms tarde de lo esperado.
$PSOLDFLyQGHORVSODQHVGHGHVDUUROORGHSURGXFWRV
(OLPLQDFLyQGHFRQFHSWRVGHSURGXFWRVFX\DVWHFQRORJtDVQRVRQUHDOL]DEOHV
/DVLQFURQL]DFLyQSHUPLWHDODVGLIHUHQWHViUHDVLQYROXFUDGDVGHODHPSUHVDLGHQWLFDUODVIXQFLRQHVGH
los productos que sern desarrolladas en base a determinadas tecnologas. Las funciones a determinar
debern cubrir necesidades de los clientes derivadas de los cambios en el mercado.
En la ilustracin presentada a continuacin, luego de la sincronizacin se ha establecido que para el
GHVDUUROORGHOSURGXFWR3VRQQHFHVDULDVODVWHFQRORJtDV7SDUDJHQHUDUODIXQFLyQ)3DVtFRPR7
\7SDUDODJHQHUDFLyQGHODIXQFLyQ)3
XGI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Roadmap de Productos
Roadmap de Tecnologas
P
FP
Producto
Tecnologa
Funciones del producto
)LJXUD(MHPSORGHVLQFURQL]DFLQGHORV5RDGPDSVGH7HFQRORJD\3URGXFWRV)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
$%&'(-(u(;'d*%#%#()"(*+($"2'0*07`+("(%''01+2%0'"#()"(*+(20-."$"'2%+
/DGHQLFLyQGHO5RDGPDS7HFQROyJLFR\GH3URGXFWRVHVXQDKHUUDPLHQWDTXHQRVSHUPLWLUiGHQLUHO
punto temporal ptimo para la introduccin de nuestros productos o servicios al mercado. Sin embargo,
ODGHQLFLyQGHHVWHSXQWRWHPSRUDOVHUiLQ~WLOVLORVFRPSHWLGRUHVVHDGHODQWDQHQHOLQJUHVRDOPHUFDGR
con productos similares. Por ello es importante examinar los planes de la competencia con respecto a la
distribucin de productos o servicios similares a los clientes. Este tipo de informacin es muy difcil de
obtener.
1LSSD /DEULRODGHQHQODVVLJXLHQWHVSRVLELOLGDGHVGHVRUWHDUHVWHLQFRQYHQLHQWH
$QiOLVLVGHODVSDWHQWHVSXEOLFDGDVSRUODFRPSHWHQFLDRODSUHVHQWDFLyQGHSURWRWLSRV
de productos de la misma.
3URYHHGRUHV\FOLHQWHVFRPXQHV0XFKDVYHFHVODFRPSHWHQFLDFRQHOQGHSUREDU
sus propios Roadmaps Tecnolgicos, realiza encuestas a consumidores y proveedores
TXHOHVSHUPLWDQLGHQWLFDUHOSXQWRDGHFXDGRGHHQWUDGDDOPHUFDGRGHVXVSURGXFWRV
innovadores. Es entonces que la empresa puede acceder de forma indirecta a estos datos.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XGQ

)HULDV\JUHPLRVGHHVWDQGDUL]DFLyQ(QHOORVVHLQWHUFDPELDQWDPELpQLQIRUPDFLyQ
de los planes de innovacin de las empresas. Especialmente en productos que se
GHVDUUROODQHQUHGHVODE~VTXHGDGHHVWiQGDUHVGHGHVDUUROORVLJQLFDXQDIXHQWH
importante de informacin para el anlisis de la competencia tecnolgica.
$%&'(.(u(!"'"/+2%&'()"*(^0+)-+.()"(A''01+2%&'(O%'+*
La informacin obtenida sobre la competencia por los medios anteriormente mencionados podra
ocasionar ajustes a nuestro Roadmap. Estos ajustes podran implicar el adelanto del ingreso al mercado
de un producto o servicio. Esto a su vez, podra implicar la adopcin ms rpida de cierta tecnologa
UHODFLRQDGD R XQD PRGLFDFLyQ HQ OD SODQLFDFLyQ GH SUR\HFWRV GHO iUHD GH ,' FRQ OD QDOLGDG GH
acelerar el desarrollo de ciertas tecnologas.
7RGRVHVWRVDMXVWHVGHEHUiQVHUHYDOXDGRVWDPELpQGHVGHHOSXQWRGHYLVWDHFRQyPLFRFRQODQDOLGDGGH
determinar la viabilidad econmica de la introduccin al mercado de los productos evaluados.
Una vez realizados todos los ajustes necesarios y evaluada la viabilidad econmica de los mismos, se
desarrollar el Roadmap de Innovacin Final. Este a su vez, se puede dividir en planes de innovacin
(proyeccin a mediano plazo) y proyectos de innovacin (proyeccin a corto plazo).
XGM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
)DLOXUH0RGH(IIHFW$QDO\VLV)0($
5",%'%2%&'
(QHOFDVRGHPXFKRVVHUYLFLRVODGHQLFLyQGHHVWiQGDUHVGHFDOLGDGHQXQQLYHOGHSXHGHVHU
LQVXFLHQWH'DGDVODHOHYDGDSDUWLFLSDFLyQGHOFOLHQWH\HOFRQVWDQWHFRQWDFWRFRQORVPLVPRVGXUDQWHHO
proceso de prestacin de los servicios, las fallas en el desarrollo del proceso de atencin de requerimientos
del cliente pueden tener consecuencias perjudiciales para la empresa.
En general, se ha establecido que un cliente insatisfecho comunica su descontento a por lo menos otros
10 potenciales clientes, mientras que un cliente satisfecho cuenta su experiencia positiva como mximo
DRWURVFOLHQWHVSRWHQFLDOHV(VWRSRQHGHPDQLHVWRODJUDQLPSRUWDQFLDGHOFXLGDGRHQODFDOLGDGGH
la prestacin de servicios (Eversheim et al, 2006).
Aqu, el Failure Mode Effect Analysis (FMEA) se presenta como una de las herramientas ms adecuadas
para detectar fallas potenciales en sistemas complejos. Segn Stamatis (2003), el FMEA de servicios es
XQPpWRGRGHLGHQWLFDFLyQGHIDOODVSRWHQFLDOHVRFRQRFLGDV\SRVLELOLWDDFFLRQHVFRUUHFWLYDVDQWHVGH
que se preste el primer servicio real, que ya no es parte de las pruebas.
[+-.0#()"(+.*%2+2%&'
En general, el FMEA de Servicios puede ser aplicado a cualquier tipo de servicio. Se pueden nombrar
como ejemplos los siguientes rubros:
(PSUHVDVTXHWUDEDMDQFRQPDWHULDOHVSHOLJURVRVRGRQGHODVHJXULGDGHVPX\
importante: es precisamente en este tipo de empresas donde el concepto cero fallas
es primordial para el xito de las prestaciones de servicios.
(PSUHVDVGHPDQWHQLPLHQWRHVWHPpWRGRSHUPLWHSODQHDUPDQWHQLPLHQWRVSUHYHQWLYRV
en base al anlisis de las fallas presentadas por maquinarias.
,QVWLWXFLRQHVQDQFLHUDVVRQXQWtSLFRHMHPSORGHHPSUHVDVGHVHUYLFLRV(O)0($
permite el anlisis de las posibles fallas en las diferentes tipos de transacciones
monetarias realizadas por los clientes.
,QVWLWXFLRQHVJXEHUQDPHQWDOHVHOLQFUHPHQWRGHODSURGXFWLYLGDGGHORVSURFHVRVGHORV
VHUYLFLRVS~EOLFRVHVXQSXQWRHQHOTXHHVWDPHWRGRORJtDSXHGHDSOLFDUVHGHIRUPDHFLHQWH
6HUYLFLRVGHVDOXGHVXQUXEURHQHOFXiOODPLQLPL]DFLyQGHIDOODVHVPX\LPSRUWDQWH
debido a las serias consecuencias que estas podran traer.

6HUYLFLRVGHDORMDPLHQWRHOFRQWDFWRLQWHQVLYRGHORVFOLHQWHVGXUDQWHODSUHVWDFLyQKDFH
indispensable el anlisis de las posibles fallas.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XWH
B$+.+#()"*(O_B;
El proceso de desarrollo del FMEA de servicios est compuesto por dos etapas: la etapa de preparacin
y la etapa de aplicacin de la herramienta.
B$+.+()"(C/".+/+2%&'
(
/D HWDSD GH SUHSDUDFLyQ FRPLHQ]D HQ HO PRPHQWR GH OD GHQLFLyQ GHO VHUYLFLR /D UD]yQ SDUD HOOR HV
que cuantas ms caractersticas del servicio se basen en las necesidades del cliente, tanto menor ser la
probabilidad de insatisfaccin de este durante el proceso de prestacin de los servicios. A este factor se
suma la necesidad de una adecuada comprensin de lo que el servicio debe proveer y, por lo tanto, de
XQDDGHFXDGDGHQLFLyQGHODVHVSHFLFDFLRQHVGHGLVHxRGHOPLVPR7RGDVHVWDVFRQGLFLRQHVVHSXHGHQ
cumplir con la ayuda de una aplicacin adecuada del proceso de creacin de servicios y la utilizacin
de herramientas adecuadas que lo soporten. En la Figura 88 se muestran, en los dos primeros pasos, las
posibles herramientas a utilizar en estos procesos.
Comprender las
necesidades de
los clientes
Crear un buen
equipo de FMEA
2
Desarrollar y
evaluar
conceptos de
servicios
4
Definir el
alcance del
FMEA
)LJXUD(WDSDGH3UHSDUDFLQGHO)0($)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
Los dos primeros pasos se centran en el proceso de la concepcin y diseo del servicio. En un enfoque
centrado al cliente, estos procesos se deben basar en el anlisis de la voz del consumidor (Voice of the
Customer VOC). Estos procesos iniciales pueden ser ejecutados con la ayuda de otras herramientas
como el Benchmarking y el Quality Function Deployment (QFD) para el anlisis de las necesidades de
los clientes y el Service Blueprinting para el diseo del servicio.
8QDYH]GHQLGRHOVHUYLFLRVHGHEHUiIRUPDUXQHTXLSRTXHOOHYHDFDERHOSURFHVRGHO)0($(VWH
equipo deber ser multidisciplinario y deber contar con la participacin de entre 4 y 6 personas. Los
roles a repartir y sus funciones son las siguientes:
XWF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'

Lder del equipo: Su funcin principal es la de coordinar la participacin de todo el

equipo de FMEA. La persona que tenga esta funcin deber poseer buenas capacidades
de direccin y liderar al equipo, pero sin ser autoritario.
Promotor: Es la persona que provee de los recursos y el soporte necesarios para el

desarrollo de las reuniones del equipo. Promueve la interaccin entre los miembros del
equipo, comparte la autoridad dentro del mismo y realiza los trabajos necesarios de la
etapa de preparacin.
Facilitador: Es la persona con mayores conocimientos sobre el proceso de desarrollo

del FMEA. Entre sus responsabilidades estn la de mantener informados a los miembros
del equipo sobre los procedimientos a seguir y asegura que todos participen.
Documentador: Es el que lleva al da la documentacin de los trabajos del equipo.

Principalmente se encarga de mantener actualizada la tabla del FMEA.
8QDYH]GHQLGRHOHTXLSRGHO)0($VHGHEHUiGHQLUVXDOFDQFH$VtHODQiOLVLVVHSXHGHOLPLWDUDXQ
determinado subproceso del servicio, por ejemplo, a los procesos de contacto inicial con el cliente, al
proceso de prestacin del servicio, a los procesos de atencin de reclamos, etc. Este alcance debe quedar
muy claro para todos los integrantes del equipo del FMEA.
B$+.+()"(+.*%2+2%&'()"(*+(E"//+-%"'$+
Una vez cubiertos los requerimientos de la etapa de preparacin, se procede a aplicar la herramienta
GHO)0($(OSURFHVRSUHVHQWDGRDFRQWLQXDFLyQVHEDVDHQODGHQLFLyQGHXQIRUPDWRDGHFXDGRGH
presentacin de resultados y de un rating para la severidad, ocurrencia y deteccin de las fallas. En el
caso del rating presentado en este manual, este solo expone una referencia inicial a manera de ejemplo.
El rating puede ser adaptado posteriormente por cada empresa, de manera que este represente sus
necesidades.
(OSURFHVRDVHJXLUFRQVWDGHSDVRVTXHVHPXHVWUDQHQHOJUiFRDFRQWLQXDFLyQ
Determinar los
efectos de los modos
de falla (ndice de
severidad)
Determinar
las funciones
de los
procesos
2
Determinar
las funciones
de los modos
de falla
Desarrollo y
puesta en
marcha de un
plan de accin
Determinar
controles
(ndice de
deteccin)
4
Determinar las
causas de los
modos de falla
(ndice de
ocurrencia)
Clculo y
evalu acin
de los
riesgos
)LJXUD3URFHVRGHGHVDUUROORGHO)0($)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XWX
346(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
,6..
,728
,95:
:"'>&)D#*%$')*')&$"--'#$%/
:"'>&)D#*%$')*')*'0'$$%A#
:"'>&)#B<'-&)*'),-%&-%*/*)*')-%'(C&
,324
;$$%&#'()0&</*/(
;$$%&#'()++'>/*/()/)$/?&),/-/)-'*"$%-)'+)95:
:"'>&)D#*%$')*')('>'-%*/*
9'(,=
9'(,&#(/?+'()*')+/()/$$%&#'()-'$&<'#*/*/(
;$$%&#'()
-'$&<'#*/*/(
95:
:B<'-&)*'),-%&-%*/*)*')-%'(C&
;$$%&#'(),+/#'/*/(),/-/)-'*"$%-)'+)95:
728
.&#0-&+'()/$0"/+'(
6..
./"(/()5&0'#$%/+'(
324
21'$0&(),&0'#$%/+'()
*')1/++/
./(&(),&0'#$%/+'()
*')1/++/
!"#$%&#'()*')+&()
,-&$'(&(
5-&?/?%+%*/*)*')*'0'$$%A#)*')+/()
1/++/()$&#)'+)"(&)*')+&()$&#0-&+'(
.&#0-&+'()%<,+'<'#0/*&(),/-/)
'>%0/-)+/()1/++/()'#)+&(),-&$'(&(
!-'$"'#$%/)*')&$"--'#$%/)*')+/()1/++/(
./"(/(),&0'#$%/+'()*')+/()1/++/(
3'>'-%*/*)*')+/()1/++/(
@<,/$0&()*')+/()1/++/()(&?-')#"'(0-&()$+%'#0'(
5&(%?+'()1/++/()'#)+&(),-&$'(&(
5-&$'(&()/)-'>%(/-
En la Tabla 30 se puede apreciar el modelo del formulario a llenar para documentar el proceso del FMEA.
!"#$"%&'%(%)*+,-$"+.*%/"+"%$$01"+%"%2"#*%0$%)3456%)-0780(%4$"#*+"2.97%/+*/."6
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((345
C/02"#0()"()"#+//0**0()"(*+(E"//+-%"'$+
En los siguientes apartados, cada uno de los 7 pasos representados en la Figura 89 ser explicado en
detalle.
$%&'()(u(5"$"/-%'+/(*+#(,='2%0'"#()"(*0#(./02"#0#
(VWHSDVRFRQVLVWHHQLGHQWLFDUODVGLIHUHQWHVIXQFLRQHVTXHFRQIRUPDQHOSURFHVRDDQDOL]DU(VWRSXHGH
ser realizado por medio de herramientas como el 6HUYLFH%OXHSULQWLQJ(OREMHWLYRHVODLGHQWLFDFLyQGH
aquellas funciones en las que el proceso pueda fallar. Para ello se debe realizar un anlisis del proceso
como este es actualmente y no como debera ser.
/DIXQFLyQGHEHVHUGHQLGDGHWDOPDQHUDTXHSXHGDVHUHQWHQGLGDIiFLOPHQWH3DUDVXGHQLFLyQVHGHEH
procurar emplear verbos activos y sustantivos apropiados cuya combinacin describa adecuadamente el
servicio a prestar. Por ejemplo:
&RQWDFWDUDOFOLHQWH
5HFLELUSHGLGRGHOFOLHQWH
3UHSDUDUIDFWXUD
$%&'(*(u(5"$"/-%'+/(*0#(.0$"'2%+*"#(2+#0#()"(,+**+()"(*+#(,='2%0'"#(
(QHOFDVRGHORVVHUYLFLRVH[LVWHQPXFKDVSRVLEOHVIXHQWHVGHIDOODV6LQHPEDUJRVHKDQLGHQWLFDGR
algunos factores que deben ser tomados en cuenta al hacer el anlisis de las fallas en servicios. En este
caso hay dos tipos de casos de falla (Stamatis 2003):
(YDOXDFLyQSUXHED\RLQVSHFFLyQDFHSWDURUHFKD]DUVHUYLFLRV

buenos o malos respectivamente.
3URFHVRSUHRFXSDFLRQHVGHORVFOLHQWHVVHUYLFLRVSUHVWDGRVGH
forma incorrecta y/o servicios olvidados.
'HEHVHUSRVLEOHLGHQWLFDUODVSRVLEOHVIDOODVFRUUHVSRQGLHQWHVDFDGDIXQFLyQLGHQWLFDGDHQHOSDVR
DQWHULRU&RPRD\XGDVHSXHGHGHQLUODIXQFLyQHQVXIRUPDQHJDWLYDRTXpSDVDUtDVLHVWDIXQFLyQQR
es llevada a cabo. Por ejemplo:
XWG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'

1RHVSRVLEOHFRQWDFWDUDOFOLHQWH
(UURUGHFiOFXORHQODIDFWXUD
$%&'(+(u(5"$"/-%'+/(*0#(","2$0#(.0$"'2%+*"#()"(*+#(,+**+#
Al hablar de los efectos potenciales, se hace referencia a las consecuencias que tienen las fallas producidas
durante la prestacin de los servicios. Si el servicio a analizar ya se encuentra en actividad, los efectos
pueden encontrarse en documentos como los formularios de sugerencias y quejas de los clientes.
Normalmente, en las empresas es muy difcil tocar este punto, pues muchas veces los trabajadores no
quieren admitir errores en los procesos. Por esta razn, es necesario contar con una comunicacin abierta
y veraz en el proceso de desarrollo del FMEA. El carcter multidisciplinario y multifuncional del Equipo
de FMEA favorece esta tarea (Stamatis 2003).
9';'&#"<"-"'8-'+'?$%
!S$&'J<
68$<-
Y<$#13
<+"X+))+".*">(+@."U"@+"+"5'74,52("4."X'(8+"2((.8.42+3)."+")+"
&F(424+"4."5)2.7-.*/
%$
J
E)"5)2.7-."*2.7-.",7+">(+7"8').*-2+"&'(")+"X+))+K"*."D,.Y+(?"4."
X'(8+"278.42+-+/
P
M
N
4%"'&<"<
E)"5)2.7-.".*-?"4.*5'7-.7-'K"&.('"*27".83+(>'"7'"*."D,.Y+(?/
O
d
5<Q<
*%?<-
(OFOLHQWHLGHQWLFDUODIDOODSHURQRVHVHQWLUGLVFRQIRUPH
4.324'"+".*-+/
L
#
<'*"5)2.7-.*"7'"&'4(?7"&.(5232(")+"X+))+/
7DEOD(VFDODSDUDGHWHUPLQDUHOJUDGRGHVHYHULGDGGHOHIHFWR)XHQWH+RHFN\6FKZDU]
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XWW
$OGHQLUORVHIHFWRVVHGHEHWDPELpQGHQLUODVHYHULGDGGHORVPLVPRV/DVHYHULGDGHVXQDPHGLGD
subjetiva de qu tan malo o serio es el efecto de la falla (El-Haik y Roy, 2005). Los grados de
severidad se pueden calcular con la ayuda de una medida escalar de 10 niveles (ver Tabla 31).
$%&'(,(u(5"$"/-%'+/(*+#(2+=#+#()"(*0#(2+#0#()"(*0#(-0)0#(,+**+#
En este paso se establecer cules son las causas que han producido una determinada falla. Cada una
de las causas est asociada a un efecto producido por la falla. Las fuentes de estas causas pueden ser
GLYHUVDVVLQHPEDUJRODVSRGHPRVFODVLFDUHQDVSHFWRV
Personal: el personal que est participando en la prestacin del servicio.
Material: el material utilizado durante la prestacin del servicio.
Proceso: hace referencia a la sucesin de actividades que debern ser realizadas para
poder llevar a cabo el servicio.
Equipo: los equipos o maquinara necesarias para prestar el servicio.
Ambiente de trabajo: hace referencia a los factores externos que pueden tener
LQXHQFLDHQHOQRUPDOGHVDUUROORGHOVHUYLFLR
3DUDIDFLOLWDUHVWDFODVLFDFLyQGHODVFDXVDV\VXUHODFLyQFRQORVHIHFWRVGHODVPLVPDVVHSXHGHXWLOL]DU
el diagrama de espina de pescado o tambin llamado Diagrama de Ishikawa. En la Figura 90 se presenta
un ejemplo para el servicio entrega de pedidos de una tienda on-line. En este caso, el efecto de la falla es
el retraso en la entrega del pedido.
Material
Equipo
Problema
tcnico
Producto defectuoso a
cambiar
Proveedor demora
la entrega
Proceso
Retraso en
el pago
Error en la
direccin
Falla del
sistema
Carga lenta
Trfico
Conductor con
tardanza
Mal tiempo
Ambiente
)LJXUD(MHPSORGH'LDJUDPDGH,VKLNDZD)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
XWI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Personal
Pedido
entregado
con tardanza
5HVSHFWRDODVFDXVDVORTXHQRVLQWHUHVDGHQLUSDUDSRGHUHYLWDUODVHVVXSUREDELOLGDGGHRFXUUHQFLD
Para hacerlo se utilizar una escala de 10 niveles (vase Tabla 32).
*&%2<2#8#"<"-"'-%?:&&'1?#<
Y<$#13
%$
4:F-<8$<
<+"X+))+".*"5+*2"27.@2-+3).
J
P
68$<-
<+"8+U'(:+"4.")+*""X+))+*"*."4.3.7"+".*-+"5+,*+
M
N
4%"'&<"<
<+"X+))+"+&+(.5."4."X'(8+"'5+*2'7+)"&.('"*."&,.4.".@2-+(
O
d
L
5<Q<
A&+(25267".*&'(?425+"4.")+"X+))+
#
Y'J%$<
1RVHHVSHUDTXHODIDOODRFXUUD
7DEOD(VFDODSDUDGHWHUPLQDUODSUREDELOLGDGGHRFXUUHQFLDGHXQDFDXVDGHIDOOD)XHQWH+RHFN\6FKZDU]
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XWQ
$%&'(-(u(5"$"/-%'+/(20'$/0*"#
Al hablar de controles actuales se hace referencia a los distintos procedimientos establecidos en la empresa para poder detectar las causas de las fallas, o las fallas mismas, antes o durante la prestacin del
servicio.
/RVFRQWUROHVSXHGHQVHUVLPSOHVFRPROLVWDVGHYHULFDFLyQGHDFWLYLGDGHVRVLVWHPDVGHHWLTXHWDFLyQ
de materiales, o complejos como sistemas de control de temperatura de alimentos o sistemas informticos de control de datos.
La evaluacin de la probabilidad de que estos controles detecten las causas de las fallas est asociada a
ODGHWHUPLQDFLyQGHFRQWUROHV/D7DEODPRVWUDGDDFRQWLQXDFLyQGHQHXQDHVFDODUHIHUHQFLDOSDUD
poder realizar esta evaluacin.
*&%2<2#8#"<"-"'-"'(?:2&#J#'1$%-"'-8<-?<:(<"'-8<-+<88<-Z.'$'??#X1[
4:F-2<Q<
5<Q<
1RH[LVWHQFRQWUROHVFRQRFLGRVTXHSXHGDQGHWHFWDU
)+*"X+))+*
<'*"5'7-(').*"-2.7.7" ,7+" &('3+32)24+4" (.8'-+" 4." 4.-.5-+("
)+"X+))+
Y<$#13
%$
J
P
M
4%"'&<"<
<'*"5'7-(').*"&'4(:+7"4.-.5-+(")+"X+))+
N
O
68$<
<'*"5'7-(').*"-2.7.7",7+"3,.7+"'&'(-,724+4"4."4.-.5-+(")+"
X+))+
d
L
#
4:F-<8$<
<+*"X+))+*"*'7"4.-.5-+4+*"4."X'(8+"+,-'8?-25+
%
7DEOD(VFDODSDUDGHWHUPLQDUODSUREDELOLGDGGHGHVFXEULPLHQWRGHXQDIDOOD)XHQWH+RHFN\6FKZDU]
XWM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
$%&'(.(u[d*2=*0(Z("1+*=+2%&'()"(*0#(/%"#70#
Este paso consiste, en primer lugar, en calcular el Nmero de Prioridad de Riesgo (RPN, por sus siglas
en ingls). Este nmero se puede calcular mediante la siguiente frmula:
RPN = Servidad x Ocurrencia x Deteccin
(VWHVLPSOHPHQWHSHUPLWHUHDOL]DUXQDFODVLFDFLyQGHODVIDOODVFRQHOQGHSRGHUWHQHUXQSXQWRGH
referencia (el RPN ms alto indica mayor preferencia) con el cual iniciar las mejoras al proceso.
(QHVWHSXQWRVHSXHGHLQLFLDUODGHQLFLyQGHDFWLYLGDGHVTXHGHEHQVHUOOHYDGDVDFDERSDUDHOLPLQDUODV
fallas detectadas con mayor RPN y aquellas que tienen una solucin simple y no muy costosa. El plan de
DFFLyQDGHQLUGHEHUiVLHPSUHDVLJQDUXQUHVSRQVDEOHSDUDFDGDXQDGHODVDFWLYLGDGHV
$%&'(/(u(5"#+//0**0(Z(.="#$+("'(-+/2E+()"*(C*+'()"(;22%&'
8QDYH]GHQLGRHOSODQGHDFFLyQHOSDVROyJLFRDVHJXLUHVVXSXHVWDHQPDUFKD'HELGRDTXHGXUDQWH
la ejecucin del plan pueden darse cambios, se debe tener un registro de qu actividades se llevaron a
cabo en realidad y en qu fecha se culminaron las mismas.
Una vez que se haya ejecutado completamente el plan de accin, se volvern a calcular los ndices de
severidad, ocurrencia y deteccin para cada una de las fallas. Estos ndices mejorados darn como
UHVXOWDGRQXHYRV531TXHLPSOLFDUiQXQDQXHYDFODVLFDFLyQGHULHVJRV&RQHVWDQXHYDFODVLFDFLyQ
se puede volver a iniciar un nuevo plan de accin. Este ciclo continuar hasta que el equipo del FMEA
decida que ya se han llevado a cabo todas las medidas correctivas necesarias.
Este captulo present de manera detallada el proceso para la realizacin del FMEA de Servicios. Como
se pudo ver a lo largo del mismo, la participacin activa de todos los miembros del equipo de FMEA es
muy importante. Sin embargo, es an ms importante que este proceso no se lleve a cabo una sola vez;
el equipo formado debera reunirse peridicamente para volver a analizar las posibles nuevas fallas que
puedan presentarse, ya sea en servicios previamente analizados o en nuevos servicios que puedan ser
desarrollados por la empresa.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XIH
_J$0)0#(.+/+(*+("1+*=+2%&'(((
)"(*+(%'1"/#%&'(
0WRGRGHO9DORU1HWR$FWXDO1HW3UHVHQW9DOXH
&RQD\XGDGHXQDWDVDGHLQWHUpVFDOFXODWRULRGLIHUHQWHDOPpWRGRHVWiWLFRORVXMRVGHHIHFWLYRTXH
resultan de la compra de un producto sern incluidos de manera diferenciada en un modelo matemtico,
WHQLHQGRHQFXHQWDHOPRPHQWRHQTXHHVWRVXMRVVXFHGHQ/DWDVDGHLQWHUpVFDOFXODWRULRHPSOHDGDQR
equivale a la tasa real presente en el mercado, sino representa una tasa mnima de retorno deseada por
el empresario. La observacin de periodos anuales es muy comn; sin embargo, mediante un software
estndar como Microsoft EXCEL es posible una valoracin exacta, si se quiere diaria, de la repercusin
que ingresos y gastos tienen en un determinado momento.
El principio bsico del mtodo Valor Neto Actual (VNA, tambin llamado VAN o VNA en la literatura
\ DSOLFDFLRQHV GH VRIWZDUH HQ HVSDxRO HV WUDVODGDU WRGRV ORV XMRV GH HIHFWLYR D XQ SXQWR FRP~Q HQ
el tiempo: el momento 0; es decir, al momento de la compra del producto. Entre ms tarde suceda un
ingreso, ms se devaluar al traerlo al momento 0 por la accin del factor de descuento:
El factor de descuento contiene el nmero de periodos en el que suceder el futuro ingreso (= nmero de
aos) y la tasa de inters (= tipo de inters calculatorio) y representan el grado de prdida de la ventaja
debido al tiempo transcurrido.
En el caso particular de pagos que se realizan antes de la transferencia jurdica del producto al comprador;
es decir, que suceden antes del momento 0, se utiliza un factor de inters compuesto:
1
(1+i)
XIF(
... con: i = Tipo de inters calculatorio
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
t = Nmero de aos
La frmula para el Valor Neto Actual C0, correspondiente al trmino Net Present Value (NPV), que en
espaol se abrevia indistintamente como VNA, VNA y VAN en la literatura, es:
Donde:
0"h"
3DJRPRQHGD
G"h
,QJUHVRPRQHGD
-"h"
7LHPSRDRV
2"h"
5HQWDELOLGDGPQLPDGHVHDGD
7"h
9LGDWLOGHOSURGXFWRDRV
Aqu es importante notar que P e I son variables de liquidez y son incluidas en la frmula exactamente
HQHOPRPHQWRHQTXHHOXMRGHSDJRVVHHIHFW~D
9DULDEOHV TXH QR JHQHUDQ XMR GH HIHFWLYR FRPR OD GHSUHFLDFLyQ QR WLHQHQ QLQJXQD LQXHQFLD /R
mismo ocurre con los intereses pagados, puesto que la frmula ya contiene una tasa de inters, y con una
HYHQWXDOQDQFLDFLyQGHODLQYHUVLyQ
El valor actual neto se calcula fcilmente con Microsoft Excel utilizando una funcin VNA incluida en
l. Tiene la siguiente frmula:
o:
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XIX
(OXMRGHFDMDHQODKRMDGHFiOFXORGH(;&(/VHYHDVtSRUHMHPSOR
78"-.*0()"(9'+(%'1"/#%&'()"(:;<;;;()"(9'+(-0'")+=
>?0#=
"
@"'$+#
!&'&&&
(&'&&&
)&'&&&
)&'&&&
#&'&&&
!&'&&&
!&'&&&
!&'&&&
!&'&&&
!&'&&&
G+$"/%+*"#
%'&&&
"#'###
"*'**(
"*'**(
!&'&&&
G+H9%'+/%+(I)"./"2%+2%0'"#J
!'&&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
C'$"/"#"#()"(2/K)%$0
%&&
$&&
#&&
"&&
!&&
G+'$"'%-%"'$0
%&&
%&&
"'&&&
%&&
%&&
!'&&&
('&&&
)'&&&
)'&&&
#'&&&
#&&
"'!&&
"'$&&
"'$&&
+&&
"'&&&
"'&&&
"'&&&
"'&&&
"'&&&
"&&
!'$&&
!'*&&
!'*&&
*&&
Q$/0#
!'&&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
A0#$0#($0$+*"#=
"!'%&&
$)'(##
%$'+*(
%#'#*(
"+'!&&
!+'+'2%+
,!!'%&&
"!'"*(
"%'&##
"*'*##
+&&
,!&'&&&
""'**(
"*'###
"(')##
"'&&&
!)')##
&<)(
&<(*
&<**
&<%(
&<%&
'''5=>7.?95@A25B71?05065
C72D5E69F<5@0.9253@G7=B9
A0#$0#=
B"/#0'+*(CDE
B"/#0'+*(./0)922%&'
C'1"#$%F+2%&'()"(G"/2+)0
G+/L"$%'F
B"/#0'+*()"(1"'$+
7#$9)%0()"(,+2$%M%*%)+)
7'"/FN+
O/+'#.0/$"#
A0'#9*$0/N+#P(+M0F+)0
D(E"./"2%+2%0'"#
3:R
D(C'$"/K#
-./01234.50.50657895!:
>29-9*+)0=
([FHGHQWHGHXMRVGHSDJR&DVK)ORZ
,%&'&&&
C'$"/K#(%-.*N2%$0(.+/+(2+*29*+/("*(@+*0/(./"#"'$"('"$0(@S>=
!%;
91$HQFDVRTXHOD,QYHUVLQWHQJDOXJDUDOQDOGHOSULPHU
."/%0)0P(#"(.+F+/T(/"#."2$%1+-"'$"=
,('##$
@S>("'(2+#0(H9"(*+(C'1"/#%&'($"'F+(*9F+/(+*(./%'2%.%0()"*(./%-"/(
."/%0)0P(#"(.+F+/T(/"#."2$%1+-"'$"=
,*'#((
OCU
!&;
,PSDFWRGHOWLHPSRHQODYDORUL]DFLQGHXMRVPRQHWDULRV
)DFWRUGHGHVFXHQWR
!"#$"%&'%(%)*$+,$-%./$%0"$-1%2/3-%4+3,"$%/5%67%89)8:;%%<,/53/(%8$"#-1"+=>5%?1-?=";
346(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((345
7$"'2%&'8(9'(9:2"*(;+<('=>(20*?-'+#(.+/+(*0#(/"#."2$%10#(2+-.0#@(.0/(*0($+'$0("*(./%-"/(2+-.0(-+/2+("*(.+A0()"(*+(+)B?%#%2%&'C(9*(
"D"-.*0("'(,&/-?*+#(#"(1"(20-0(#%A?"8
E
3
<
!"#$%&'()#(*+,(-+.#/0-1+()#(234333()#(*+,($'+#),5
K
L
6
67'05
=#+>,0
83333
?3333
@3333
@3333
:3333
83333
83333
83333
83333
83333
M
N
A'0>'05
>O
B#/0'+,&(CDE
>>
B#/0'+,&(%/')*FF-1+
>3
C+.#0>-G,F-1+($#/F,)'
>K
H,>#/-,&#0
2333
I!?J:
IK?J:
IL?J:
IM?J:
>L
H,N*-+,/-,(O)#%/#F-,F-'+#0P
8333
8333
8333
8333
8333
>6
C+>#/#0#0()#(F/Q)->'
233
;33
:33
933
833
>5
H,+>#+-$-#+>'
233
233
9333
233
233
>4
H,/R#>-+G
I3S8TE?
I3S8T!?
I3S8TK?
I3S8TL?
I3S8TM?
>M
B#/0'+,&()#(.#+>,
I:UTE?
I:UT!?
I:UTK?
I:UTL?
I:UTM?
>N
!0>*)-'()#(V,F>-W-&-),)
3O
!+#/GX,
3>
Y/,+0%'/>#0
33
A'+0*&>'/X,0S(,W'G,)'
3K
Z>/'0
3L
A'0>'0(>'>,&#05
9333
9333
9333
9333
9333
I9UTE?
I9UT!?
I9UTK?
I9UTL?
I9UTM?
8333
8333
8333
8333
8333
I[\H6OE835E9:P
I[\H6O!835!9:P
I[\H6OK835K9:P
I[\H6OL835L9:P
I[\H6OM835M9:P
IE?]E9;
I!?]!9;
IK?]K9;
IL?]L9;
IM?]M9;
36
35
L,+,+F-,
34
3M
D(E#%/#F-,F-'+#0
3N
D(C+>#/Q0
C+.#/0-1+(#+(#&(,7'(85
,F*$*&,)'5
35>
KO
]23333
IE9<DE8;DE82
I!9<D!8;D!82
IK9<DK8;DK82
IL9<DL8;DL82
IM9<DM8;DM82
I[\H6OA:35M:3P
I8JOO8DbAb:9PcE2P
I8JOO8DbAb:9Pc!2P
I8JOO8DbAb:9PcK2P
I8JOO8DbAb:9PcL2P
I8JOO8DbAb:9PcM2P
FXDQWRPVWDUGHHO&DVK
)ORZPHQRVLPSDFWR
K>
K3
C+>#/Q0(-$%&XF->'(%,/,(#&(F^&F*&'()#&(=,&'/(%/#0#+>#(+#>'(=_65
3S82
KK
91$HQFDVRTXHOD,QYHUVLQWHQJDOXJDUDOQDOGHOSULPHU
%#/-')'S(0#(%,G,/^(/#0%#F>-.,$#+>#5
IA:3D=_6OA:9È:35M:3P
KL
=_6(#+(F,0'(&,(C+.#/0-1+(>#+G,(&*G,/(,&(%/-+F-%-'()#&(%/-$#/(
%#/-')'S(0#(%,G,/^(/#0%#F>-.,$#+>#5
I=_6OA:9À:35M:3P
K6
K5
YCa
IYCaOA:35M:3P
K4
KM
,PSDFWRGHOWLHPSRHQODYDORUL]DFLQGHXMRVPRQHWDULRV
K,F>'/()#()#0F*#+>'
!"#$"%&'%(%)*$+,$-%./$%0"$-1%21/3/45/%6/5-%/4%78%9:)9;(%<=1>,$"3?%@,/45/(%9$"#-1"+A=4%B1-BA"?
346(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((345
Es importante interpretar correctamente el Valor Neto Actual: es la ventaja monetaria de la inversin

desde la perspectiva del momento presente o momento 0 (es decir, en el momento de la compra del
SURGXFWRHQFRPSDUDFLyQFRQXQDLQYHUVLyQQDQFLHUDGHXQPLVPRPRQWRHQHOPHUFDGRGHFDSLWDOHV
con la tasa de inters asumida i.
(VWD LQWHUSUHWDFLyQ HV XQ SRFR DEVWUDFWD \ GLFXOWD HO FRUUHFWR HQWHQGLPLHQWR GHO PpWRGR$GHPiV D
menudo hay errores de interpretacin, en el sentido de que se entiende como resultado de la ganancia
generada por una inversin. Sin embargo, se trata tan solo de la ventaja adicional que la inversin
ofrece en comparacin con una inversin por el mismo monto en el mercado de capitales.
En todo caso, el Valor Neto Actual es un ndice mediante el cual se pueden comparar muy bien diferentes
productos o variantes de productos de un oferente y sus competidores desde la perspectiva del cliente. En
cualquier caso, hace evidente que una adquisicin del comprador brinda una ventaja monetaria adicional
en comparacin con el ahorro, cuando el resultado del VNA es mayor a cero.
Uno debe colocarse en el lugar del comprador o del cliente y conocer o calcular sus ingresos y pagos.
En caso mostrado en el ejemplo, el VNA es negativo: la inversin no alcanza la rentabilidad de una
inversin en el mercado de capitales con, por ejemplo, una tasa de inters asumida de 15%. El valor
negativo del VNA puede sorprender en un principio, puesto que tras cinco aos de uso de la inversin, se
DOFDQ]DXQH[FHGHQWHDFXPXODGRGH(O91$VHGHQHMXVWDPHQWHFRPRVLJXHHO91$PXHVWUD
la ventaja adicional que la inversin ofrece en comparacin con una inversin en el mercado de valores.
Otro mtodo, la tasa interna de retorno, muestra qu tan alto es el rendimiento del capital invertido en el
ejemplo.
B*(-J$0)0()"(*+((WDVDLQWHUQDGHUHWRUQR,QWHUQDO
5DWHRI5HWXUQ
Se puede calcular el rendimiento de una inversin sobre la misma base matemtica: mediante la igualacin
a cero de la frmula del VNA y el desarrollo de la ecuacin, se obtiene la tasa de inters con base en los
mismos supuestos y el mismo principio, valorar menos pagos y retornos posteriores que aquellos que
tienen lugar ms temprano.
XII(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
El trmino del lado derecho implica una cantidad de races, cuanto ms aos un producto preste servicio,
tanto ms races tendr y, por lo tanto, algunas son de mayor grado. Esto puede llevar a que no exista
una solucin matemtica para la frmula, o a que las soluciones no sean fciles de calcular. En ese caso,
las soluciones debern ser determinadas mediante interpolacin. Pero, tambin aqu, Microsoft EXCEL
ofrece una funcin que hace muy fcil averiguar la tasa interna de retorno (TIR):
La variable r es equivalente a icomo variable habitual para una tasa de inters. Aqu se da un
GHOLEHUDGRFDPELRGHQRPEUHFRQHOQGHSRGHUGLIHUHQFLDUDPERVPpWRGRVDSULPHUDYLVWDHO91$\
la TIR, y no confundir la tasa de inters interna con la tasa de inters calculatorio.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XIQ
890#:
"
;"'$+#
!&'&&&
(&'&&&
)&'&&&
)&'&&&
#&'&&&
!&'&&&
!&'&&&
!&'&&&
!&'&&&
!&'&&&
D+$"/%+*"#
%'&&&
"#'###
"*'**(
"*'**(
!&'&&&
D+EA%'+/%+(F)"./"2%+2%0'"#G
!'&&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
>'$"/"#"#()"(2/H)%$0
%&&
$&&
#&&
"&&
!&&
D+'$"'%-%"'$0
%&&
%&&
"'&&&
%&&
%&&
!'&&&
('&&&
)'&&&
)'&&&
#'&&&
#&&
"'!&&
"'$&&
"'$&&
+&&
"'&&&
"'&&&
"'&&&
"'&&&
"'&&&
"&&
!'$&&
!'*&&
!'*&&
*&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
!'&&&
$)'(##
%$'+*(
%#'#*(
"+'!&&
,!!'%&&
"!'"*(
"%'&##
"*'*##
<0#$0#:
="/#0'+*(>?@
="/#0'+*(./0)A22%&'
>'1"#$%BC(D"/2+)0
D+/I"$%'B
="/#0'+*()"(1"'$+
J#$A)%0()"(,+2$%K%*%)+)
J'"/BL+
M/+'#.0/$"#
<0'#A*$0/L+#N(+K0B+)0
O$/0#
<0#$0#($0$+*"#:
"!'%&&
!+'+'2%+
+&&
?(@"./"2%+2%0'"#
?(>'$"/H#
JP2")"'$"()"(,*AQ0#()"(.+B0(F<+#R(S*0TG
M>U
-./01234.50.50657895!:
,%&'&&&
;<=<67>3/9:
,!&'&&&
""'**(
"*'###
"(')##
"'&&&
!)')##
!&?
!"#$"%&'%(%)*$+,$-%./%$"%!"0"%123/42"%./%5/3-42-%/2%67%89)8:;%<,/23/(%8$"#-4"+=>2%?4-?=";
367(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((345
Para este mtodo, tambin se tiene que en Excel hay n+1 columnas para los respectivos campos. El primer
campo marca el pago de la adquisicin (Vase Tabla 37). La interpretacin y comparacin de alternativas
de productos para los clientes es tan fcil como con el VNA: se elije el producto o la innovacin para
la cual la TIR es la ms alta, siempre que esta sobrepase un valor mnimo auto-impuesto por el cual el
empresario o el cliente estn dispuestos a adoptar el riesgo de invertir.
En el ejemplo, la tasa interna de retorno de 10% es menor que la tasa de inters calculatorio; es decir,
menor que el inters de las inversiones en el mercado de capitales. Esa es la razn por la cual el VNA es
negativo, aunque la inversin realizada en los 5 aos de su uso alcanza un supervit acumulado de 18.833
unidades monetarias.
XQF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XQX
7
3
<
!"#$%&'()#(*+,(-+.#/0-1+()#(234333()#(*+,($'+#),5
6
>
67'05
<#+=,0
83333
>3333
?3333
?3333
:3333
83333
83333
83333
83333
83333
4
@
@'0='05
AB
A#/0'+,&(BCD
AA
A#/0'+,&(%/')*EE-1+
A3
B+.#0=-F,E-1+($#/E,)'
A6
G,=#/-,&#0
2333
H!>I:
HJ>I:
HK>I:
HL>I:
A5
G,M*-+,/-,(N)#%/#E-,E-'+#0O
8333
8333
8333
8333
8333
A>
B+=#/#0#0()#(E/P)-='
233
;33
:33
933
833
AC
G,+=#+-$-#+='
233
233
9333
233
233
A?
G,/Q#=-+F
H3R8SD>
H3R8S!>
H3R8SJ>
H3R8SK>
H3R8SL>
A4
A#/0'+,&()#(.#+=,
H:TSD>
H:TS!>
H:TSJ>
H:TSK>
H:TSL>
A@
!0=*)-'()#(U,E=-V-&-),)
3B
!+#/FW,
9333
9333
9333
9333
9333
3A
X/,+0%'/=#0
H9TSD>
H9TS!>
H9TSJ>
H9TSK>
H9TSL>
33
@'+0*&='/W,0R(,V'F,)'
36
Y=/'0
8333
8333
8333
8333
8333
35
@'0='0(='=,&#05
HZ[G6ND835D9:O
HZ[G6N!835!9:O
HZ[G6NJ835J9:O
HZ[G6NK835K9:O
HZ[G6NL835L9:O
HD>\D9;
H!>\!9;
HJ>\J9;
HK>\K9;
HL>\L9;
3>
3C
K,+,+E-,
3?
34
C(D#%/#E-,E-'+#0
3@
!]E#&
6B
B+.#/0-1+(#+(#&(,7'(85
\23333
,E*$*&,)'5
HD9^CD8;CD82
H!9^C!8;C!82
HJ9^CJ8;CJ82
HK9^CK8;CK82
HL9^CL8;CL82
HZ[G6N@:35L:3O
6A
63
XB_
HXB_N@:35L:3O
!"#$"%&'%(%)*$+,$-%./%$"%!"0"%123/42"%./%5/3-42-%/2%67%89)8:%;<=4>,$"?@%<,/23/(%8$"#-4"+1=2%A4-A1"@
346(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((345
B*%-%'+2%&'()"(6+//"/+#()"(( (
20-.0/$+-%"'$0
?+//"/+#(+(*+(%''01+2%&'(
Las barreras a la innovacin son obstculos que inhiben, condicionan o evitan el establecimiento del
ambiente adecuado y la gestin apropiada de los elementos que conforman las dimensiones del fomento
a la innovacin y, de esta manera, constituyen impedimentos a la innovacin misma.
Estas trabas pueden tener origen dentro de la entidad o fuera de la misma. Ejemplos de las barreras de
RULJHQH[WHUQRVRQODGLFXOWDGGHDFFHVRDOQDQFLDPLHQWRH[WHUQRODIDOWDGHSURWHFFLyQDORVGHUHFKRV
de propiedad intelectual, etc. Para superar estas barreras exgenas la empresa debe adaptarse al entorno y
buscar soluciones mediante diferentes estrategias. Sin embargo, barreras internas constituyen obstculos
que impiden o perjudican la innovacin en gran medida. Gran parte de estas barreras se arraigan en la
FXOWXUDGHQWURGHODRUJDQL]DFLyQSXHVHVWDLQX\HHQHOFRPSRUWDPLHQWRGHORVDFWRUHVHQODHPSUHVD
(VWHFRPSRUWDPLHQWRDVXYH]GHWHUPLQDODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDODOSHUSHWXDUODRPRGLFDUODHQFLFORV
repetitivos.
Las barreras dentro de la organizacin suelen interrelacionarse e interactan unas con otras, formando
un complejo entretejido de obstculos que pueden desembocar en crculos viciosos de comportamiento
repetitivo, atrapando a la organizacin en un status quo que impide, desacelera o quita efectividad a
los procesos de innovacin. Es por esta razn que es tan importante generar cambios en la cultura de la
organizacin a travs de la eliminacin de barreras de comportamiento.
Existen tres clases principales de barreras internas: las relacionadas a una organizacin que no es
IDYRUDEOHSDUDODLQQRYDFLyQDODDVLJQDFLyQLQVXFLHQWHGHUHFXUVRV\ODVPiVLPSRUWDQWHVODVEDUUHUDV
relacionadas al comportamiento. Este manual busca dar solucin a estas ltimas. Para esto se presenta
KHUUDPLHQWDV SDUD OD PHGLFLyQ GH OD GLVSRVLFLyQ FXOWXUDO D OD LQQRYDFLyQ OR TXH SHUPLWLUi LGHQWLFDU
problemas de comportamiento que deben ser superados. Luego se indican medidas concretas para superar
estas barreras.
XQG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
A-.0/$+'2%+()"(*+(2=*$=/+(.+/+(*+(%''01+2%&'
(
(QWUH ORV HOHPHQWRV LQWDQJLEOHV TXH PD\RU LQXHQFLD WLHQHQ HQ OD LQQRYDFLyQ \ VXV UHVXOWDGRV HVWi OD
cultura de la organizacin. Esta determina la manera en que sus miembros asumen sus roles, encaran las
GLIHUHQWHVWDUHDVMDQVXVREMHWLYRVGLVHxDQVXVHVWUDWHJLDV\FRRSHUDQRFRPSLWHQSDUDPDWHULDOL]DUODV
en palabras ms sencillas: de la cultura se deriva la manera de hacer las cosas ms all de la calidad y
pertinencia de las disposiciones formales con que la entidad cuenta, pues estas ltimas sern interpretadas
y asumidas en el marco cultural de la organizacin.
/DUHODFLyQGLUHFWDHQWUHODFXOWXUD\HOFOLPDRUJDQL]DFLRQDOHVDIHFWDIDFWRUHVFRPRODFRQDQ]DQRWDQWR
en trminos de la seguridad respecto a las capacidades de los involucrados, sino ms bien en cuanto a
la expectativa que estos tienen acerca del comportamiento oportunista de los dems miembros, o acerca
GHODFRPSHWHQFLDLQWHUQDLQXHQFLDGDSRUODSHUFHSFLyQHLQWHUHVHVGHFDGDDFWRULQYROXFUDGR'HHVWD
IRUPD OD FRQDQ]D GHWHUPLQD ORV QLYHOHV GH FRRSHUDFLyQ \ FRPSURPLVR GHQWUR GH OD RUJDQL]DFLyQ \
sus sub-estructuras, ya sean estas permanentes como los departamentos o temporales como los equipos
formados para un proyecto. Por otra parte, la cultura tiene una dimensin temporal puesto que emana de
patrones reconocibles en la historia de la organizacin, por ejemplo, de la forma de ejercer la autoridad y
comunicacin, de la predisposicin a asumir cambios, retos y compromisos, y de la importancia atribuida
a ciertas reas, entre otros. No es extrao que este impulso del pasado tienda a delinear la trayectoria
futura, y esto suele dar lugar a barreras a la innovacin. La cultura determina, por lo tanto, conductas y
factores de naturaleza intangible inherentes a la innovacin como la predisposicin a la creatividad, los
OtPLWHVDOSHQVDPLHQWRODWHUDORODWROHUDQFLDDOULHVJR\DOIUDFDVR3RUVXSXHVWRHVWDLQXHQFLDWDPELpQ
se hace visible a travs de medios ms tangibles como los fondos o personal asignados y la atribucin de
mayor o menor importancia a las actividades de innovacin.
Los vnculos entre la cultura y las dimensiones y elementos que fomentan o, cuando menos, hacen
posible la innovacin en una organizacin son complejos. Para dar una estructura a esta multiplicidad de
factores y conductas que forman parte de la temtica de la cultura para la innovacin, un modelo de tres
SXQWDVORVUH~QH\FODVLFDHQIDFWRUHVGHp[LWRYpDVH)LJXUD
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XQW
Eliminacin de
barreras a la
innovacin
Promotores
de la
innovacin
Anlisis de
actores
involucrados
)LJXUD)DFWRUHVGH[LWRHQHOGHVDUUROORGHODFXOWXUDSDUDODRUJDQL]DFLQ)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD
?+//"/+#()"(20-.0/$+-%"'$0(
/DVEDUUHUDVGHFRPSRUWDPLHQWRVRQODVPiVFUtWLFDVSXHVWRTXHFRQIUHFXHQFLDLQX\HQGLUHFWDPHQWH
en la aparicin, superacin e impacto de otras barreras como la inadecuada asignacin de recursos
o el inapropiado diseo de la estructura. Estas barreras suelen encontrarse en todos los niveles de la
organizacin y, sobre todo, entre niveles, departamentos y equipos.
En la primera parte de este libro, en el Capitulo Cultura para la innovacin, se da una explicacin de los
diferentes tipos de barreras de comportamiento de manera ms detallada. Sin embargo, se debe sealar
que la mayora de estas barreras tiene efectos sobre la resistencia al cambio y sobre las percepciones
de las SHUVRQDV \ ORV JUXSRV \ QDOPHQWH LQX\HQ QXHYDPHQWH HQ HO FRPSRUWDPLHQWR GH JUXSRV H
individuos.
Las barrearas al comportamiento pueden y deben ser superadas para allanar el camino a la innovacin.
(VWRSXHGHVHUUHDOL]DGRVRODPHQWHFXDQGRHVWDVKDQVLGRLGHQWLFDGDVFODUDPHQWH(VQHFHVDULRWUDEDMDU
en los otros dos factores crticos para poder superar estos obstculos.
La presente herramienta para la eliminacin de barreras de comportamiento y mejoramiento de la cultura
para la innovacin asume una secuencia de acciones para lograrlo:
1.
Medicin de la disposicin cultural a la innovacin
,GHQWLFDFLyQFRQMXQWDGHEDUUHUDV\VROXFLRQHV
XQI(
3.
Anlisis de actores involucrados
4.
Incorporacin de promotores de innovacin
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
$%&'()(u(_")%2%&'()"(*+()%#.0#%2%&'(2=*$=/+*(+(*+(%''01+2%&'
El primer paso hacia el mejoramiento de la cultura y para vencer las barreras es la medicin de la
disposicin cultural para la innovacin. De esta forma se lograr transparencia y se lograr un
entendimiento comn sobre las barreras que deben ser removidas teniendo en cuenta su importancia
relativa y el marco temporal en que estas deben ser superadas.
Precondiciones para el xito del cambio son la voluntad de cambio por parte de la gerencia y la verdadera
disposicin a impulsar acciones para remover las barreras de manera sistemtica y teniendo en cuenta
las caractersticas sociales de la organizacin, pues la empresa, como cualquier otra organizacin, est
compuesta por personas. Es por esta razn que gran parte de las barreras internas se fundamentan en el
comportamiento.
Llenar el cuestionario
Pasos
Actividades
Resultados
Identificar las mayores

debilidades en la
disposicin cultural
a la innovacin
Pedirle a tantas
personas como sea
posible que llenen el
cuestionario
Consolidar los
resultados de todos
los cuestionarios
Conseguir entendimiento y acuerdo comn

sobre las mayores
barreras a la disposicin
cultural a la innovacin
Priorizar las mayores
barreras en trminos de
impacto estratgico y
facilidad para remover
Mapa de la actual
disposicin cultural
a la innovacin
Lista priorizada y
acordada de las
mayores barreras a la
disposicin a la innovacin
Definir acciones para

remover barreras
de alta prioridad
Disposicin cultural
a la innovacin
mejorada
Definir acciones claras y

medibles para cada criterio
para alcanzar la prxima
etapa de excelencia
Definir los indicadores
claves de desempeo para
medir el xito de las acciones
Definir roles y responsabilidades, as como plazos para
las acciones
Plan de accin acordado

para remover las
barreras a la disposicin
a la innovacin
)LJXUD3URFHVRGHODPHGLFLQGHODGLVSRVLFLQFXOWXUDODODLQQRYDFLQ)XHQWH$7.HDUQH\
La siguiente tabla servir como cuestionario y permitir visualizar y evaluar la disposicin cultural de la
empresa con respecto a la innovacin:
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XQQ
@&#$'&#%(
4:F-<J'1:"%
6-;'?'(
Y<&<-;'0
>+(0/7+'%4+2%&'(+*%"'$+(+*(."/#0'+*(+(#"/(2/"+V
$%10
>+(7"/"'2%+(+.0Z+(%'%2%+$%1+#(#=7"/%)+#(.0/("*(
."/#0'+*
>+( 0/7+'%4+2%&'( 06#"/1+( ,0/-+#( .+/+( #"/( -d#(
%''01+)0/+
B*(."/#0'+*("#$d(*%#$0(.+/+(+2".$+/(2+-6%0#("'(
*+(,0/-+("'(f="(#"(/"+*%4+("*($/+6+a0
>+(0/7+'%4+2%&'('0(E+(%'$/0)=2%)0(20#+#('="V
YDVH[LWRVDPHQWHHQHOSDVDGRSHM,62
HWF
\+Z(20-='%2+2%&'(20'#$+'$"("'$/"(*+(7"/"'2%+(
Z("*(."/#0'+*
>+(2=*$=/+()"($/+6+a0(+.0Z+(*+(%-.*"-"'$+2%&'(
)"('="1+#(%)"+#
;(*+(7"/"'2%+('0(*"(7=#$+(%-.*"-"'$+/('="1+#(
20#+#
q<$+$=#( n=0q( "#( 1%#$0( 20-0( -d#( %-.0/$+'$"(
.+/+(*+(0/7+'%4+2%&'(f="("*(q2+-6%0(20'#$+'$"q(
>+(20E"#%&'()"("f=%.0("#(-d#(%-.=*#+)+(.0/("*(
."/#0'+*(f="(+*"'$+)+(.0/(*+(7"/"'2%+(
B'(*+(7"/"'2%+('0(#"(20-='%2+'("'$/"("**0#
7DEOD&XHVWLRQDULRSDUDODPHGLFLQGHODGLVSRVLFLQFXOWXUDODODLQQRYDFLQ)XHQWH$7.HDUQH\
XQM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
V:1?<
$%&'(*(u(A)"'$%,%2+2%&'(20'a='$+()"(6+//"/+#(Z(#0*=2%0'"#
La mejor forma de tratar de manera abierta es a travs de sesiones de trabajo con la participacin de los
involucrados. Los objetivos de esta actividad son los siguientes:
/RJUDUFRQVHQVRVREUHODVEDUUHUDVGHFRPSRUWDPLHQWRDVHUFDPELDGDV
&RQUPDUODVUD]RQHVVXE\DFHQWHV
'HQLUORVHIHFWRVSDUDODRUJDQL]DFLyQ
'HQLUODVLQWHUYHQFLRQHVUHTXHULGDVSDUDFDPELRVHVSHFtFRVGHFRPSRUWDPLHQWR
Para esto, es recomendable organizar un taller con las siguientes etapas.

1.
Introduccin al objetivo del taller
,GHQWLFDFLyQ\GHQLFLyQGHEDUUHUDVGHFRPSRUWDPLHQWRDVHUFDPELDGDV
3.
Anlisis de barreras
4.
Determinacin de intervenciones requeridas
Dado que muchas veces los actores requieren ser motivados para expresarse sobre temas problemticos,
el moderador o facilitador del taller debe ser una persona neutral. Si existen tensiones polticas internas o
rivalidades intensas en la empresa, es conveniente contratar a un consultor especializado en facilitacin
de talleres.
$%&'(*0)(1(A)"'$%,%2+2%&'(Z()",%'%2%&'()"(6+//"/+#()"(20-.0/$+-%"'$0(+(#"/(2+-6%+)+#
En base a los resultados obtenidos del cuestionario aplicado, se puede comenzar sugiriendo barreras que
son evidentes. Tambin se puede realizar entrevistas cualitativas; es decir, conversaciones individuales con
los empleados con anticipacin. Los resultados de estas entrevistas deben ser resumidos y sistematizados
para presentarlos en el taller. Sin embargo, se debe solicitar a los participantes que sugieran o nombren
barreras que ellos consideran importantes en ese momento. Para esto se pueden usar tarjetas que luego
sern depositadas en una caja, de manera que las sugerencias pueden ser incluso annimas, si es que esto
se hace necesario.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XMH
$%&'(*0*(1(;'d*%#%#()"(6+//"/+#
Se deben mostrar los hallazgos de las entrevistas cualitativas y de los cuestionarios aplicados para que
comience el anlisis y discusin. Es recomendable dirigir a los participantes para que discutan sobre los
siguientes aspectos o temas:
%DUUHUDVSHUVRQDOHV\GHFRPSRUWDPLHQWRDVHUFDPELDGDV
/DVUHJODVRFLDOHV\QRRFLDOHVUHODFLRQDGDV
&RQVHFXHQFLDVSDUDHOFRPSRUWDPLHQWRGHORVHPSOHDGRV
(V QHFHVDULR GHMDU VXFLHQWH WLHPSR SDUD GLVFXVLyQ \ SUHJXQWDV DO LU DYDQ]DQGR FRQ HO PDWHULDO (O
ejemplo a continuacin da una idea sobre cmo presentar la barrera y la informacin relacionada:
Barrera: La necesidad de ser reconocido y de tener una buena red conduce a resultados mediocres y
disciplina dbil
Reglas no oficiales
Reglas oficiales
Voluntad para dar ayuda

Lealtad
Posibilidad de dar ayuda
Aceptar excusas
Encubrir a otros
Actuar normal y rendir como los dems
Resultados promedio
Comportamiento/ lealtad del grupo
Barrera
No se suman a los compromisos
No hay detonante para mejorar
los resultados
Planta
Comportamiento a ser detenido
No se suman a los compromisos
Sujetarse a metas promedio
Recompensa
Colegas
Reconocimiento
Trabajar sin molestias
Red
Posibles intervenciones:
1. Formalizar trabajo de equipo
2. Recompensa al trabajo
de equipo
)LJXUD(MHPSORGHODVLVWHPDWL]DFLQGHODQOLVLVGHEDUUHUDVGHFRPSRUWDPLHQWR)XHQWH$7.HDUQH\
3DUDSUHVHQWDU\DQDOL]DUODVEDUUHUDVGHVGHODSHUVSHFWLYDGHODVUHJODVQRRFLDOHVRFRVWXPEUHVTXHVH
KDQHVWDEOHFLGRHQODHPSUHVDVHSXHGHFRQVWUXLUXQGLDJUDPDTXHUHODFLRQDHVWDVUHJODVQRRFLDOHVVXV
aspectos y la barrera a la que contribuyen, como lo muestra en siguiente ejemplo que analiza el problema
de una visin a corto plazo
XMF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Reglas no oficiales
Aspectos
Hacer nmeros + apretar

al mximo + jugar con los
recursos
Nadie ve a largo plazo
No te preocupes por cosas

que no afectan tu bono
Pensar slo en el propio impacto

a corto plazo
Saltar de puesto en puesto
La gente ve por su siguiente

puesto, no el largo plazo
No aceptar excusas + hacer lo

que diga la alta gerencia +
complacer al jefe
No se permite desviacin
del enfoque a corto plazo
Barrera
Visin a corto plazo
)LJXUD(MHPSORGHODQOLVLVGHUHJODVQRRFLDOHVDVSHFWRV\EDUUHUDV)XHQWH$7.HDUQH\
Para concluir esta parte del taller, es necesario determinar relaciones causa-efecto de las barreras; es
decir, el porqu de las barreras y sus consecuencias.
Al momento de impartir instrucciones para esta parte de la sesin de anlisis es conveniente conformar
JUXSRVGHQLUORVWHPDVSDUDFDGDXQRGHHOORVLQGLFDUFXiOHVVRQORVUHVXOWDGRVTXHVHUHTXLHUHREWHQHU
y cmo se los debe presentar, y sealar el tiempo disponible para el trabajo en grupos.
Los grupos deben analizar las razones de las barreras. No obstante, entender causa y efecto puede ser
algo complicado y requiere de pasos reiterativos. El material es complejo y no es obvio para los clientes.
Se puede sugerir el uso de metforas u otros elementos para describir las causas y efectos.
(VLPSRUWDQWHTXHHOIDFLOLWDGRUDFODUH\D\XGHDORVJUXSRVDHQIRFDUVXVHVIXHU]RVHQGHQLUFODUDPHQWH
los problemas y no en tratar de resolverlos. Esto se hace en una etapa posterior del proceso.
Los grupos pueden emplear lluvia de ideas con las razones, escribindolas en tarjetas y luego agrupndolas.
Finalmente, para cerrar la seccin de anlisis del taller, se sistematiza la informacin generada por los
grupos y, en presencia de todos, se comienza a mostrar los resultados. Con el propsito de pasar a la
VLJXLHQWH IDVH GHO SURFHVR VH GHEH HVWDEOHFHU FXiOHV GH ODV EDUUHUDV GH FRPSRUWDPLHQWR LGHQWLFDGDV
se debe solucionar primero. Para esto, se las puede situar en una matriz que combina su importancia
estratgica con la facilidad de removerlas, como la Figura 95 muestra.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XMX
Alto
Barrera
C
Barrera
A
IMPACTO
ESTRATGICO
Barrera
B
Bajo
Alto
Bajo
FACILIDAD PARA REMOVER
)LJXUD0DWUL]GHSULRUL]DFLQGHEDUUHUDV)XHQWH$7.HDUQH\
$%&'(*0+(1(5"$"/-%'+2%&'()"(%'$"/1"'2%0'"#(/"f="/%)+#
Una vez que se ha discutido sobre las consecuencias de los comportamientos y determinado qu
comportamientos deberan ser estimulados y cules detenidos, se puede formular acciones o medidas
concretas para resolver las barreras de comportamiento priorizadas.
/DVLJXLHQWHJXUDPXHVWUDXQDVHFXHQFLDTXHSXHGHVHUHPSOHDGDSDUDGHQLUHVWDVLQWHUYHQFLRQHVGH
manera concreta:
Barrera
Comportamiento
a ser desalentado
Comportamiento
a ser mejorado
Nuevo
comportamiento
)LJXUD3URFHVRGHGHWHUPLQDFLQGHLQWHUYHQFLRQHVUHTXHULGDV)XHQWH$7.HDUQH\
Luego de completar esta actividad, el taller debe cerrarse y se debe explicar a los participantes en qu
parte del proceso se encuentra la organizacin.
XMN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
$%&'(+(u(;'d*%#%#()"(+2$0/"#(%'10*=2/+)0#
&RPRVHKDH[SOLFDGRDQWHULRUPHQWHODVUPDVDPHQXGRHQIUHQWDQUHVLVWHQFLDDOFDPELRODTXHDVX
vez se basa en las barreras de comportamiento descritas. Para analizar la razn y fuente de estas barreas,
todos los actores involucrados en una organizacin que sean relevantes para la innovacin deben ser
DQDOL]DGRV/DVLQWHUYHQFLRQHVUHTXHULGDVTXHIXHURQGHQLGDVHQHOWDOOHUSHUPLWLUiQLGHQWLFDUDORV
actores que tienen que ver con esas barreras y soluciones.
/DVLJXLHQWHJXUDHMHPSOLFDHOSURFHVRWtSLFRGHODQiOLVLVGHDFWRUHVLQYROXFUDGRV7DPELpQSURSRUFLRQD
una estructura para sistematizar la informacin para el anlisis.
Pasos
Actividades
Resultados
Definir los
involucrados
relevantes
Definir el alcance del

cambio planeado
Identificar los
involucrados
afectados por el
cambio
Visin de los
involucrados
relevantes
Evaluar la posicin
frente al cambio
Definir la base de poder

y el nivel de resistencia
al cambio de cada
involucrado
Definir las dependencias de cada involucrado
Actitud de los
involucrados hacia
el cambio
Definir acciones
para los diferentes
involucrados
Identificar las estrategias

ms apropiadas
Anticipar potenciales
reacciones de los
involucrados
Definir el comunicador
para implementar las
estrategias
Plan de accin para

el manejo de
involucrados
Implementar las
acciones
Manejo exitoso
de involucrados
Desarrollar un mapa de
ruta para la implementacin
de actividades de manejo de
involucrados, incluyendo
plazos y responsabilidades
Monitorear el xito de la
implementacin
Instalar estrategias de
mitigacin de riesgos segn
se requiera
Resistencia reducida /
apoyo al cambio
aumentado
)LJXUD3URFHVRGHODQOLVLVGHDFWRUHVLQYROXFUDGRV)XHQWH$7.HDUQH\
(VWHDQiOLVLVVHGHEHHQIRFDUHQODDFWLWXGGHOLQYROXFUDGRKDFLDHOFDPELR\VXEDVHGHSRGHUHLQXHQFLD
en la organizacin. Para ello es necesario conocer en profundidad tambin la actitud de cada involucrado
hacia los otros miembros.
Uno de los factores crticos para una buena evaluacin y anlisis es el buen conocimiento de las estructuras
LQIRUPDOHV GH XQD RUJDQL]DFLyQ SXHV HQ HVWDV PXFKDV YHFHV VH EDVD HO SRGHU \ OD LQXHQFLD GH ODV
SHUVRQDVPiVDOOiGHORVSXHVWRV\UROHVIRUPDOHV(VWRVLJQLFDTXHDOJXQDVUHODFLRQHVTXHWLHQHQTXH
ver ms con la simpata y antipata entre los miembros, caractersticas u objetivos personales comunes y
con simples preferencias juegan un rol a veces difcil de detectar, pero frecuentemente muy importante
(Vase Figura 98).
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XM@
2WURV IDFWRUHV TXH LQX\HQ HQ HO SRGHU \ ODV UHODFLRQHV VRQ OD DQWLJHGDG HO SHUO SURIHVLRQDO \ ODV
H[SHULHQFLDVFRPSDUWLGDV$OJXQRVGHHVWRVIDFWRUHVWLHQHQLQXHQFLDGLUHFWDHQORVQLYHOHVGHFRQDQ]D
de los individuos para con los dems.
/DLGHQWLFDFLyQHYDOXDFLyQ\DQiOLVLVGHEHGHVDUUROODUVHDWUDYpVGHDFWLYLGDGHVHVSHFLDOPHQWHSODQHDGDV
SDUDHVWHQSRUHMHPSORXQQXHYRWDOOHURVHVLyQ
Es muy importante poder visualizar las relaciones de los actores involucrados, pues estas son las limitan
ODDFWXDFLyQ\FRQGXFWDGHODVSHUVRQDV/DVLJXLHQWHJXUDPXHVWUDXQHMHPSORTXHVHUYLUiGHPXHVWUD
para presentar estas relaciones y su naturaleza.
Nivel de poder
Mostrar las consecuencias

Crear sentido de urgencia
Asociar con xito
Gerente
General
Gerente de
Programa
Gerente
Tcnico
Gerente de
Programa
Director
de Programa
Ejecutivo de
Programa
Director de
Ingeniera
Organizacional
Rep.
Funcional
Relaciones
Fuerte
Dbil
Director
Ejecutivo
Positiva
Conflicto
Contra el cambio
A favor del cambio
)LJXUD5HODFLRQHVGHDFWRUHVLQYROXFUDGRV)XHQWH$7.HDUQH\
;22%&'()"(*0#(./0-0$0/"#()"(*+(%''01+2%&'
Los promotores de la innovacin son individuos o grupos de individuos que facilitan la eliminacin de
barreras a la innovacin y al hacerlo elevan los niveles de motivacin y aumentan las oportunidades de
una ejecucin exitosa de los cambios y, por ende, de los proyectos de innovacin.
Estos promotores estn comprometidos con el proceso de innovacin a un nivel muy personal y con su
ejemplo inspiran a los dems miembros de la organizacin para asumir cambios en el comportamiento,
mejorando as la cultura de innovacin. Los promotores suelen tener capacidades slidas de liderazgo
y caractersticas de personalidad que los convierten en personas respetadas y escuchadas ms por su
capacidad de convencimiento, argumentacin y conocimientos que por el simple ejercicio de mera
XMG(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
autoridad. De esta manera, ellos logran resultados y asumen roles claves como ser:
$XPHQWRGHODFRQDQ]DJHQHUDO\HQWUHORVDFWRUHVLQYROXFUDGRV
0HGLDFLyQHQWUHORVPLHGRV\ORVSUHMXLFLRVUHVSHFWRDORVSURFHVRVGHLQQRYDFLyQ
(VWDEOHFLPLHQWRGHSXHQWHVGHFRPXQLFDFLyQHQHVWUXFWXUDVEORTXHDGDVSRUFRQLFWRV
RGHVFRQDQ]DDEULHQGRHOFDPLQRSDUDHVWDEOHFLPLHQWRGHUHODFLRQHVSRVLWLYDV
,QWHUORFXFLyQSDUDODGLVFXVLyQGHQXHYDVLGHDV\HQIRTXHV
(TXLOLEULRPHGLDFLyQ\FRQFLOLDFLyQHQWUHHVWUXFWXUDV\UHODFLRQHVSUHH[LVWHQWHV\QXHYDV
El principal reto del promotor es facilitar la discusin franca sobre las barreras y el recelo de los empleados
con respecto a los procesos de innovacin.
(QODVLJXLHQWHJXUDVHGLVWLQJXHQSDVRVDFWLYLGDGHV\SURFHVRVGHOWUDEDMRGHOSURPRWRUGHLQQRYDFLyQ
Pasos
Actividades
Resultados
Identificacin de
promotores
Identificar posibles
promotores
(empleados con
desempeo y
dedicacin
sobresalientes)
Presentar impacto de
la innovacin y
ejemplos de buenas
prcticas
Diseminacin de
buenas prcticas
Identificacion de
preocupaciones
Comunicar los cambios

que se har a los
procesos actuales
Investigar preocupaciones y posible rechazo
con respecto a las
acciones planeadas
Lista de
preocupaciones
Investigacin de
relaciones causales
Identificar brechas entre

espectativas y la actual
percepcin de los procesos
de innovacin
Diferenciar entre falta de
motivacin y falta de
capacidades
Mirada a las
relaciones causales
Apoyo al proceso
de innovacin
Barreras
removidas
Usar promotores para

eliminar la desconfianza
Convencer a los involucrados del valor de la
innovacin y las iniciativas
planeadas
Eliminacin de
barreras
)LJXUD3URFHVRGHOWUDEDMRGHOSURPRWRUGHLQQRYDFLQ)XHQWH$7.HDUQH\
Entre los factores crticos que un promotor o equipo de promotores estn su voluntad y capacidad para
apoyar el proceso de innovacin y reducir preocupaciones. Para ello es necesario que el promotor o los
promotores cuenten con habilidades bien desarrolladas de comunicacin, capacidad de razonamiento
DEVWUDFWR\WHPSHUDPHQWRTXHJHQHUHVLPSDWtD\TXHDODYH]VHDUPH3RUVXSXHVWRXQSUHUUHTXLVLWRHVTXH
la estructura determinada para el proceso de innovacin permita la integracin de promotores. Esto depende
ms de las decisiones, el convencimiento y el compromiso de la alta gerencia. A partir de all, el promotor
o equipo de promotores lograr paso a paso la eliminacin primero de barreras de comportamiento y luego
GHODVEDUUHUDVGHRUJDQL]DFLyQGHVIDYRUDEOH\QDOPHQWHGHDVLJQDFLyQLQDSURSLDGDGHUHFXUVRV
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XMW
?%6*%07/+,`+
Abou-Zeid, E.; Cheng, Q., (2004), The Effectiveness of Innovation: a Knowledge Management Approach,
International Journal of Innovation Management, Vol. 8, No. 3, p. 261274.
Akao, Y. (2004), Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements Into Product Design.
Cambridge.
Alegre, J.; Chiva, R., (2008), Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: An empirical test, Technovation 28, p. 315326.
$PDELOH70+RZWRNLOOFUHDWLYLW\.HHSGRLQJZKDW\RXUHGRLQJ2ULI\RXZDQWWRVSDUN
innovation, rethink how you motivate, reward, and assign work to people, Harvard Business Review (September-October), p. 77- 87.
Amabile, T.M.; Barsade; S.G.; Mueller, J.S. (et al.), (2005), Affect and creativity at work, Administrative
Science Quarterly, 50(3), p. 367-403.
Arranz Pea, N.; Arroyabe, J. C. F. d. (2002). Business Cooperation: From Theory to Practice, Basingstoke.
A.T. Kearney (Ed.), (2007), Cultural Innovation Readiness Assessment.
Baudson, T. G. (2008), Kreativitt und Innovation. Stuttgart.
Bessau, D. (2000), Innovation, Innovationsmanagement und Innovationsmanager, In: Lenk, T.; Zelewski,
S. (Eds.): Handbuch zum Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Universitt Leipzig, 2000.
Beyer, G.; Seidel, G. (2006); Gestaltung eines systematischen Ideenmanagements, In: Sommerlatte, T.;
Beyer, G.; Seidel, G. (Eds.): Innovationskultur und Ideenmanagement, Dsseldorf.
Blackburn, R. (2003), Intellectual Property and Innovation Management in Small Firms, London.
Blischok, T., (2008), Beverage and retail innovation: Retail analyst issues industry challenge, In: 2008 industry issues, beverage industry, retrieved from www.bevindustry.com on March 2010.
Bonaccorsi, A.; Piccaluga, A., (1994), A theoretical framework for the evaluation of university-industry
relationships, R&D Management, 24(3), p. 229-247.
Buczkowski, A. (2007), Diseo de Servicios Innovadores: Mtodos y Mejores Prcticas de Mercadeo.
Editorial GRIN.
Bullinger, H.-J. (1994), Einfhrung in das Technologiemanagement, Stuttgart.
&KHVEURXJK+2SHQ,QQRYDWLRQ7KH1HZ,PSHUDWLYHIRU&UHDWLQJDQG3URWLQJIURP7HFKQRORJ\
Boston.
Child, J.; Faulkner, D.; Tallman, S. B. (2005), Cooperative Strategy: Managing Alliances, Networks, and
Joint Ventures, New York.
XMI(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Christiansen, J., (2000), Competitive innovation Management. Techniques to improve Innovation performance, Oxford.
Cooper, R., (2009), How companies are reinventing their Idea-to-Launch methodologies, Technology Management, Vol. 52, No. 2, p. 47-57.
COTEC, (1998), Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin para Empresas,
Madrid.
COTEC, (2003), Nuevos mecanismos de transferencia de tecnologa. Debilidades y oportunidades del Sistema Espaol de Transferencia de Tecnologa, Madrid.
Damanpour, F.; Gopalakrishnan, S., (1998), Theories of organizational structure and innovation adoption:
the role of environmental change, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 15, p. 1-24.
DAveni, R., (1995), Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7Ss framework, Academy of Management Executive, Vol. 9, No. 3, p. 45-57.
De Bono, E., (1970), The use of lateral thinking, Bern.
Daz Antn, G., (2008), Transferencia de Tecnologa, Carcas.
Ebert, J.; Chandra, S.; Liedtke A., (2008), Innovation Management: Strategies for success and leadershi,
A.T. Kearney, Chicago.
Edgett, S.; Jones, L., (2010), Product Innovation Best Practices Series: Ten Tips for Successfully Implementing a Stage-Gate Product Innovation Process, [www.stage-gate.com, 01.08.2010].
El-Haik, B.; Roy, D. (2005), Service Design for Six Sigma: A Roadmap for Excellence, Hoboken.
Eversheim, W; Lietsmann, V.; Winkelmann, K. (2006) , Anwendungspotenziale ingenieurwissenschaftlicher Methoden fr das Service Engineering, In: Schneider, K., (2006), Service Engineering, Heidelberg.
Fischer, J. O., (2008), Construccin de Conciencia de Costos. Mtodos de Buenas Prcticas y Sistemas de
Informacin para el Proceso de Construccin, Ney York.
Forcadell, F.; Guadamillas, F., (2002), A Case Study on the Implementation of a Knowledge Management
Strategy Oriented to Innovation, Knowledge and Process Management, Vol. 9, No. 3, p. 162171.
Gadatsch, A.; Meyer, E., (2006), Master en Control de TI. Wiesbaden.
Galavan, R.; Murray, J.; Markides C., (2008), Strategy, Innovation and Change, Oxford.
Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O., (1996), Szenario Management. Planen und Fhren mit Szenarien.
Mnchen.
Geschka, H.; Schauffele, J.; Zimmer, C. ,(2001), Explorative Technologie-Roadmaps, eine Methodik zur
Erkundung technologischer Entwicklungslinien und Potentiale, In: Mhrle, M.; Isenmann, R., (2001),
Technologie-Roadmapping, Zukunftsstrategien fr Technologieunternehmen, Mnchen, p. 105-128.
Gilmore, A.; Carson, D.; Rocks, S., (2006), Networking in SMEs: Evaluating its contribution to marketing
activity, International Business Review, Vol. 15(3), p. 278-293.
Godet, M., (2001), Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool. London.
Gonzlez Sabater, J., (2009), Manual de transferencia de tecnologa y conocimiento, Alicante.
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((XMQ
Guilford, J.P., (1950), Creativity, Psychologis, Vol. 5, p. 444-454.

Hadjimanolis, A.; Dickson, K., (2000), Innovation Strategies of SMEs in Cyprus, a Small Developing
Country, International Small Business Journal, p. 62-79.
+DOO/%DJFKL6HQE6$QDQDO\VLVRIUPOHYHOLQQRYDWLRQVWUDWHJLHVLQWKH86ELRWHFKQRORJ\
industry, Technovation, Vol. 27, p. 414.
Hamel, G., Prahalad, C.K., (1995), Wettlauf um die Zukunft, Wien.
Harris R., (2002), Creative Thinking Techniques, [http://www.virtualsalt.com/, 15.06.2012]
Hauschildt, J., (2004), Innovationsmanagement, Mnchen.
Herb, R.; Herb, T.; Kohnhauser, V., (2000), TRIZ. Der systematische Weg zur Innovation, Landsberg.
Hirzel, M., (1995), Der Projektkrise Paroli bieten, In: Gablers Magazin, Heft 8, 1995, p. 24-28.
Hoeth, U.; Schwarz, W., (2002), Qualittstechniken fr die Dienstleistung (Tcnicas de calidad para servicios). Mnchen.
Hoyos Lopez, L., (2005), El dilema de la propiedad intelectual para los pequenos y medianos productores
de los paises en desarrollo, Economia y Desarrollo, Vol. 4(1), p. 99-111.
Invest Northern Ireland, (2006), Business Partnerships: a step by step guide, Belfast.
Jong, J.; Brouwer, E., (1999), Determinants of the innovative ability of SMEs, Small Business Research
and Consultancy, Zoetermeer.
Kabanoff, B.; Waldersee, R.; Cohen, M., (1995), Espoused Values and Organizational Change. Academy of
Management Journal, Vol. 38, p. 1075-1104.
Kahn, H.; Wiener, A., (1967), The year 2000. Oxford.
Klein, K. J.; Speer Sorra, J., (1996), The Challenge of Innovation Implementation. The Academy of Management Review, Vol. 21(4), p. 1055-1080.
Koc, T., (2007), Organizational determinants of innovation capacity in software companies, Computers &
Industrial Engineering, Vol. 53, p. 373385.
Koen, P.A.; Ajamian, G.M.; Boyce, S. (et al.), (2002), Fuzzy Frond End: Effective Methods, Tools, and
7HFKQLTXHV,Q%HOOLYHDX3*ULIQ$7KH3'0$7RROERRNIRU1HZ3URGXFW'HYHORSPHQW1HZ<RUN
Kostoff, R. y Schaller, R. (2001). Science and Technology Roadmaps. IEEE Transactions on Engineering
Management, 48 (2), Mayo 2001.
Kumar, A. (et al.), (2006), Integrating quality function deployment and benchmarking to achieve greater
SURWDELOLW\%HQFKPDUNLQJ$Q,QWHUQDWLRQDO-RXUQDO9RO1RS
Khn, F.; Hirzel, M., (1995), Worauf es beim Innovations- und Projektmanagement ankommt, In: io Management Zeitschrift, No. 9, 1995, p. 94-98.
Labriola, F. (2007). Strategisches Time-to-Market-Management. En Engel, K. y Nippa, M., Innovationsmanagement (pag. 193-213). Heidelberg: Physica.
Langvardt, A., (2010), Building the pipeline through an open innovation strategy and a focus on ethics:
An interview with Young-Jin Kim, CEO and Chairman of Handok Pharmaceuticals Co., Business Horizons, Vol. 53, p. 101-104.
XMM(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
/HGZLWK$0DQDJHPHQWRIQHZSURGXFWGHYHORSPHQWLQVPDOOHOHFWURQLFVUPV-RXUQDORI(XURpean Industrial Training, Vol. 24, p. 137-148.

Lenk, T.; Zelewski, S., (2000), Handbuch zum Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Universitt Leipzig.
Liao, Y., (2007), The Effects of Knowledge Management Strategy and Organization Structure on Innovation, International Journal of Management, Vol. 24, No. 1, p. 53-60.
Liu, S.; Fang, Z.; Shi, H. (et al.), (2009), Theory of Science and Technology Transfer and Applications,
New York.
Liyanage, S.; Mitchell, H., (1994), Strategic management of interactions at the academic-industry interface,
Technovation, Vol. 14(10), p. 641-655.
Lpez Martnez, R.; Medelln, E.; Scanlon, A. P. (et al.), (1994), Motivations and obstacles to university
industry cooperation (UIC): a Mexican case, R&D Management, Vol. 24(1), p. 17-30.
Majaro, S., (1994), Marketing Y Creatividad. Un Enfoque Instrumental, Editorial Daz de Santos, S.A., 1
edicin.
McDonald, R., (2008), Why innovation matters and how to make it work, [http://blogs.paniit2008.org,
01.08.2010].
McDonough E.; Zack M.; Lin H. (et al.), (2008), Integrating Innovation Style and Knowledge Into Strategy,
MITSloan Management Review, Vol. 50, No.1, p. 53-58.
Menguc, B.; Auh, S., (2010), Development and return on execution of product innovation capabilities: The
role of organizational structure, Industrial Marketing Management, Vol. 39, p. 820831.
Michalko M, Thinkertoys, (1999), La Caja de las Ideas, Ed. Gestin 2000, Barcelona, p. 137-145.
Mora Valentn, E. M., (1999). Un anlisis de las barreras y obstculos a la cooperacin Universidad-Empresa, [http://www.madrimasd.org, 01.08.2010].
Myron A., (1967), Morphological Creativity: The Miracle of Your Hidden Brain Power, Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, NJ.
Muoz A., (1994), Mtodos Creativos para Organizaciones, Ed. Eudema, p. 80-83, Madrid.
Nippa, M. y Labriola, F. (2008). Roadmapping als integrative Planungsmethode im Rahmen eines situationsgerechten Time-to-Market Management. En Mhrle, M. y Isenman, R., Technologie-Roadmapping (p.
297-324). Berlin: Srpinger.
OECD, (2005), Oslo Manual. Guidelines for collecting and interpreting innovation data, Luxembourg.
OMPI, (2004), La clave de la propiedad intelectual. Gua para pequeos y medianos exportadores, Ginebra.
OMPI, (2008), National IP Action Plan for Entrepreneurs and SMEs, Ginebra.
OMPI, a., Cmo puede su PYME adquirir y mantener derechos de propiedad intelectual?, [http://www.
wipo.int/sme/es/ip_business/acquire_protection.htm, 01.05 .2010].
OMPI, b., La propiedad intelectual y las pequeas y medianas empresas, [http://www.wipo.int/about-ip/es/
studies/publications/ip_smes.htm, 01.05.2010].
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((NHH
Onida, F.; Malerba, F., (1989), R&D cooperation between industry, universities and research organizations
in Europe, Technovation, Vol. 9(2-3), p. 137-195.
Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010), Business Model Generation, John Wiley & Sons Inc.
Phaal, R. et l.(2001). Technology Roadmapping: linking technology resources to business objectives. Centre for Technology Management, University of Cambridge.
3DXO 0 5HFNHQIHOGHUElXPHU 0 'HQLFLyQ GH SUHFLRV \ FiOFXOR GH FRVWRV HQ VHUYLFLRV HQ
Bruhn, M.; Meffert, H.: Manual de la administracin de servicios, Wiesbaden.
Perillieux, R., (1987), Der Zeitfaktor im strategischen Technologiemanagement. Frher oder spter Einstieg bei technischen Produktinnovationen?, Berlin.
Perillieux, R., (1995), Technologietiming. In: Zahn, E. (Ed.), Handbuch Technologie-management, Stuttgart, p. 267-284.
Pleschak, F.; Sabisch, H., (1996), Innovationsmanagement, Stuttgart.
Porter, M., (1996), What is Strategy?, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6, p. 61-78.
Porter, M., (1997), Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy), Frankfurt.
Radosevic, S., (1999), International Technology Transfer And Catch-Up In Economic Development, Cheltenham Glos.
Reibnitz, U. v., (1992), Szenario Technik, Wiesbaden.
ReVelle, J.; Moran, J.; Cox, C., (1998), The QFD Handbook, New York.
Riederer, J.; Baier, M.; Graefe G., (2005), Innovation Management An Overview and some Best Practices, Siemens Business Services, C-LA, Vol. 4, No. 3, p. 1-58.
Rinza, P., (1994), Projektmanagement, Dsseldorf.
Roberts, E.B., (1987), Managing Technological Innovation. A Search for Generalizations, In: Roberts, E.B.
(Eds.), Generating Technological Innovation, Oxford, p. 3-12.
Ruiz, F. G., (2004), La Cooperacin entre empresas como alternativa estratgica, [http://www.santiagoapostol.net/revista04/cooperacion.html, 01.05.2010].
Saad, M., (2000), Development through Technology Transfer: Creating New Cultural Understanding, Oxford.
Saad, M.; Zawdie, G., (2005), From technology transfer to the emergence of a triple helix culture: the experience of Algeria in innovation and technological capability development, Technology Analysis & Strategic
Management, Vol. 17(1), p. 89-103.
Sasser, W. E., (1976), Match supply and demand in service industries. Harvard Business Review, Vol.
54(6), p. 133-140.
Schewe, G., (1996), Imitation as a strategic option for external acquisition of technology, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 13, p. 55-82.
Schilling, G. (1999), Projektmanagement, Berlin.
Schmidt, R.; Steffenhagen, H., (2007), Quality Function Deployment, en: Albers, S.; Herrmann, K.: Handbuch Produktmanagement,Wiesbaden.
NHF(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
Schutta, J., (2005), Business Performance Through Lean Six Sigma: Linking the Knowledge Worker, the
Twelve Pillars, and Baldrige. Milwaukee.
Schwartz, P., (1991), The art of the long view. New York.
6FLXOOL/+RZRUJDQL]DWLRQDOVWUXFWXUHLQXHQFHVVXFFHVVLQYDULRXVW\SHVRILQQRYDWLRQ-RXUQDO
of Retail Banking Services, Vol. 20(1), p. 13-19.
Scott, A., (2008), How to Form an Innovation Strategy, [http://blogs.hbr.org, 01.08. 2010].
Scott A.; Matt E.; Lib G., (2006), Mapping your innovation strategy, Harvard Business Review, Vol. 5, p.
104-113.
Seidenschwarz, W.; Niemand, S., (2002), Target Costing: Hacia el camino de la generacin de empresas
orientadas al mercado, en: Franz, K.-P.; Kajter, P.: Administracin de costos. Incremento del valor por
medio de una estructura de costos (versin en alemn), Stuttgart.
Smith, K. A., (1984), Industryuniversity research programs, Physics Today, Vol. 37(2), p. 24.
Specht, D. y Behrens, S. (2008). Strategische Planung mit Roadmaps Mglichkeiten fr das Innovationsmanagement und die Personalbedarfsplanung. En Mhrle, M. y Isenman, R., Technologie-Roadmapping
(p. 145-164). Berlin: Srpinger.
Speser, P., (2006), The Art & Science of Technology Transfer, Hoboken.
Stamatis, D. H., (2003), Failure Mode and Effect Analysis (FMEA): FMEA from theory to Executions,
Milwaukee.
Surez, I., (2000), Transferencia de tecnologa como un mecanismo para viabilizar la produccin ms limSLDHQHOHFXDGRU>KWWSXQIFFFLQWOHVGRFXPHQWDWLRQZRUNVKRSVBGRFXPHQWDWLRQDSSOLFDWLRQSGIHFTFS
pdf, 01.08.2010]
Sundbo, J., (2001), The Strategic Management of Innovation - A Sociological and Economic Theory, Cheltenham.
Syska, A., (2006), Produktionsmanagement. Das A Z wichtiger Methoden und Konzepte fr die Produktion von heute, Wiesbaden.
The Business Rules Group, (2007), The Business Motivation Model-Business Governance in a Volatile
World, [http://www.businessrulesgroup.org, 01.08.2010].
Van Dierdonck, R.; Debackere, K.; Engelen, B., (1990), University-industry relationships: How does the
Belgian academic community feel about it?, Research Policy, Vol. 19(6), p. 551-566.
Winkelhofer, G., (2006), Kreativ managen. Ein Leitfaden fr Unternehmer, Manager und Projektleiter,
Berlin.
Wolfrum, B., (1994), Strategisches Technologiemanagement, Wiesbaden.
http://www.pg.com/translations/pvp_pdf/english_PVP.pdf
http://www.innovaforum.com/tecnica/morfolog_e.htm
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((NHX
^","/"'2%+#
A
anlisis de portafolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

anlisis funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
anlisis morfolgico (matriz morfolgica). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
analogas (Synectics) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127, 209
rbol de relevancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
binica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
brainstorming - Lluvia de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
brainwriting - Mtodo 635 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
ciclo de vida del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 20, 29, 30, 41

cinco fuerzas competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
clnica de producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 4, 48, 54, 55, 57, 58, 59, 60, 61, 62,
63, 64, 66, 78, 79, 198, 201, 202, 286
cultura de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 45, 71, 295
diagrama PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
efectividad de innovaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 260
gerente de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
lista de chequeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127, 203, 205

listados de tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
NHN(
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'
matriz de informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

matriz de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
mtodo de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 4, 189
mtodo de los 6 sombreros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18, 23, 33, 49, 56, 68, 69, 70, 71, 112, 116, 117, 123, 130, 132,
166, 181, 202, 204, 205, 209, 211, 226, 261, 287, 288, 294, 295
SODQLFDFLyQQDQFLHUD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 4, 105
planos de la estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131, 241
Price-to-Market . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 80
proceso de innovacin . . . . . . . . . . . . 9, 11, 17, 18, 22, 45, 47, 48, 49, 51, 52, 58, 59, 66, 71, 80,
81, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 133, 138, 295, 296
propiedad intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 4, 67, 82, 85, 86, 91, 92, 93, 95, 96, 97, 137, 285
Quality Function Deployment (QFD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 4, 158, 261
Roadmapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11, 131, 132
Service Blueprinting . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 4, 130, 131, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219,
220, 221, 222, 223, 226, 230, 231, 232, 237, 261, 265
Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 5, 106, 131, 224, 225, 226, 227, 232, 238
Tasa Interna de Retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107, 108, 109, 133, 277, 278, 281
Time-to-Market . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 41
transferencia de tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 4, 82, 103
Valor Presente Neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107, 109, 133
!"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'((((((((((((((((NH@

Gestion de La Fase Temprana de La Innovacion In4in Dornberger Suvelza

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Gestion de La Fase Temprana de La Innovacion In4in Dornberger Suvelza

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

!

Autores editores de la publicacin:

MBA J. Alfredo Suvelza G.: suvelza@uni-leipzig.de

Prof. Dr. Utz Dornberger

MBA Jos Isaac Yrigoyen Montestruque

MSc. Carlos Andrs Palacios Valds

MBA J. Alfredo Suvelza G.

Captulo 6 - Transferencia de tecnologa, propiedad intelectual y cooperacin

MBA Javier Inocente

Dipl. Kfm. Uwe Becher

MBA J. Alfredo Suvelza G.

Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

MBA Luis Bernal

MSc. Fernando Lizaso

M.Sc. Carlos Andrs Palacios Valds

Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

Costeo por objetivos (Target Costing) para servicios

MBA Luis Bernal

MBA Luis Bernal

MBA Luis Bernal

Dipl. Kfm. Uwe Becher

MBA J. Alfredo Suvelza G.

Autores del libro

MBA J. Alfredo Suvelza G.

MBA Luis Bernal

Gestin de la fase temprana de la innovacin

MSc. Carlos Andrs Palacios Valds

M. Sc. Fernando Lizaso

MBA Jos Isaac Yrigoyen Montestruque

Gestin de la fase temprana de la innovacin

Dipl. Kfm. Uwe Becher

MBA Omar A. Torres Z.

MBA Dipl. Ing. Javier M. Inocente Zabala,

Gestin de la fase temprana de la innovacin

Dr. Dirk Bessau

MBA Alexander Hernndez Valencia

Gestin de la fase temprana de la innovacin

en productos y servicios como innovaciones de productos o

De acuerdo a la anterior explicacin, es esencial tener en cuenta la naturaleza de proceso de los

7DEOD'XUDFLQSURPHGLR HQDRV GHOFLFORGHYLGDGHOSURGXFWRHQGLIHUHQWHVVHFWRUHVLQGXVWULDOHVFRPSDUDQGRODGFDGDGHORVFRQODGH

estrategias comnmente sobreviene en un escenario donde la igualdad empuja hacia la competencia en

6LVHGHQLHVHXQHVWDGRFRPRXQDIRWRJUDItD2 de los resultados de la empresa en un momento determinado

/DVPHWDV RHVWDGRPHWD QRVRQDFFLRQHVVLQHPEDUJRFRPQPHQWHVHHVFULEHQSRUVLPSOLFLGDGFRPRLQFUHPHQWRV(VWHLQFUHPHQWRHQVPLVPR

Desarrollo de las ventas

Desarrollo de las ventas con

Lmite de desempeo de la nueva tecnologa

Las tecnologas que marcan paso

Ciclo de vida del sector

Ciclo de vida de productos individuales

Reconociendo la madurez y el declive

Disminucin del inters por parte de los clientes

Productos y tecnologas sustitutos

Presin en los precios debido a la sobrecapacidad o a la falta de diferenciacin

ya que en la mayora de los casos estas capacidades fueron logradas en un periodo de

Saturacin del mercado

Retroceso del inters por parte de los clientes

Productos o tecnologas sustitutos

Saturacin del mercado

'HQWURGHOFRUH Q~FOHR GHVXQHJRFLR

Orden de entrada o lanzamiento al mercado

Estrategias del Negocio

acciones estratgicas del eje cultura

acciones estratgicas del eje infraestructura

Eje estratgico: Proceso de innovacin

7DEOD'XUDFLQSURPHGLRHQDRVGHOFLFORGHYLGDGHOSURGXFWRHQGLIHUHQWHVVHFWRUHVLQGXVWULDOHVFRPSDUDQGRODGFDGDGHORVFRQODGH

/DVPHWDVRHVWDGRPHWDQRVRQDFFLRQHVVLQHPEDUJRFRPQPHQWHVHHVFULEHQSRUVLPSOLFLGDGFRPRLQFUHPHQWRV(VWHLQFUHPHQWRHQVPLVPR

'HQWURGHOFRUHQ~FOHRGHVXQHJRFLR

)LJXUD&ODVLFDFLQGHORVPWRGRVGHFUHDWLYLGDG:LQNHOKRIHU)XHQWH(ODERUDFLQSURSLD

)XHQWHVQDQFLHUDV Programas destinados a la adquisicin de tecnologa:

Las consecuencias de la compra de un producto, que normalmente duran un periodo proORQJDGRGHWLHPSRVRQUHGXFLGDVDXQSHULRGRFWLFLRGHWLHPSRTXHHQSURPHGLRVXHOH

Capita"#"" Capital -esgo

*bsidios para D, personal, marketing etc

a) 8QDVXFLHQWHFXRWDGHFDSLWDOSURSLR esta exigencia es una condicin imprescindible de los bancos

)LJXUD,QXHQFLDFRVWRGHFDPELRVHLQIRUPDFLQGXUDQWHHOSURFHVRGHLQQRYDFLQ)XHQWH'HDFXHUGRD+LSSHO(YRQ:KHHOULJKW\