INGENIERA EMPRESARIAL

Es un contenido completo de la Catedra de

Desarrollo Gerencial, con el objetivo de maximizar
los conocimientos de los estudiantes.

DESARROLLO
GERENCIAL
UNIVERSIDAD CATLICA DE CUENCA SEDE MACAS

UNIVERSIDAD CATLICA
DE CUENCA SEDE MACAS

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
CARRERA INGENIERA EMPRESARIAL
CATEDRA DE DESARROLLO
GERENCIAL
QUINTO AO
TEMA: PORTAFOLIO CONTENIDO
COMPLETO

Macas, 27 Julio del 2015

NDICE
SILABO DE DESARROLLO GERENCIAL ............................................................................ 4
DESARROLLO GERENCIAL ............................................................................................... 1
El pensamiento humano ................................................................................................... 2
El pensamiento inductivo ..................................................................................................... 3
La inteligencia, la razn y la conciencia ........................................................................... 5
La inteligencia emocional ................................................................................................. 7
La inteligencia organizacional .......................................................................................... 8
A nivel organizacional las personas tienen 7 tipos de inteligencia: ................................ 8
Los lderes deben asegurar que: ................................................................................... 10
La programacin neurolingstica .................................................................................. 11
Mentoring ........................................................................................................................ 13
El Modelo de Cambio de 8 Pasos de Kotter .................................................................. 15
Nuevos paradigmas de la gerencia................................................................................ 19
Fenmenos seguros ....................................................................................................... 19
Tipos de liderazgo con su respectivo concepto ............................................................. 19
Supervivencia organizacional......................................................................................... 20
Cultura organizacional. ........................................................................................... 20
Educacin ................................................................................................................ 20
Imagen del maana ................................................................................................ 20
Proyeccin ...................................................................................................................... 20

UNIVERSIDAD CATLICA DE CUENCA

Comunidad Educativa al servicio del pueblo

CARRERA DE INGENIERA EMPRESARIAL

SILABO DE DESARROLLO GERENCIAL
1. DATOS INFORMATIVOS
1.1. Asignatura: Desarrollo Gerencial
1.2. Cdigo:
1.3.Crditos: 4 (4 horas semanales)

- Horas anuales:
- Horas presenciales:

160 (4 x40)
160 (4 x 40)

1.4. Ao: Quinto

Paralelo:
1.5. Modalidad: Presencial (X) No Presencial ( )
1.6. Pre-requisitos:
- Co-requisitos:
1.7. Docente: Ing. Julio Morquecho
1.8. Mail: jmorquechos@ucacue.edu.ec / jhoday@live.com
1.10. Perodo: Septiembre 2014 - junio 2015
1.11. Horario:
Hora

Lunes

1
2

DG-5to

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

DG-5to

3
4

DG-5to

DG-5to

2. DESCRIPCIN DE LA ASIGNATURA
La direccin de organizaciones y empresas en los tiempos actuales inciertos, turbulentos, de
cambios imprevistos y vertiginosos tienen una relevancia importante, los modos de gestin y
a las formas de pensar, decidir y actuar de los responsables de su conduccin son
determinantes, por lo indicado, los contenidos de Desarrollo Gerencial sern la base, para que
el futuro Ingeniero empresarial sea capaz de desarrollar y dinamizar el funcionamiento eficaz
de las organizaciones y el logro de la misin para la cual fueron creadas

El Desarrollo Gerencial, reflexiona sobre la necesidad de una transformacin de la Gerencia

fragmentaria practicada equivocadamente a una Gerencia con calidad, cuyo centro sean aquel
al que se sirve y aquel que sirve, a quienes se les debe garantizar el espacio para la capacitacin
continua la libertad y la creatividad, nicas vas de expresin del potencial humano. Se
analizarn los elementos necesarios para que pueda darse una accin eficaz, en la Gestin
Gerencial.

3. TEXTO Y OTRAS
DE LA ASIGNATURA

REFERENCIAS

REQUERIDAS

PARA

EL TRATAMIENTO

3.1. BIBLIOGRAFA BASE

1. SALLENAVE, Jean Paul Gerencia y Planeacin Estratgica 2da. Edicin
2000 Editorial Norma.
2. DRUKER, Meter F.
Los desafos de la Gerencia para el siglo XXI
3ra. Edicin 2001 Editorial Norma.
3. KIERMAN, Mattew
Los once mandamientos de gerencia para el siglo
XX 2da. Edicin2da. Edicin
2000 Editorial Norma.

3.2. BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

4. SALLENAVE, Jean Paul La Gerencia Integral 3ra. Edicin 2004
Editorial Norma.
Thompson A. Et All (2012) Administracin Estratgica, teora y casos, Mxico,
McGrawHill.

3.3 LINKOGRAFA
http://www.degerencia.com/area.php?area=1009
http://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php/es/

4. OBJETIVO GENERAL
Contribuir con la identificacin, fortalecimiento y desarrollo de las competencias gerenciales de
los participantes, para hacer frente con eficiencia y eficacia al proceso de globalizacin de
nuestra economa que coloca a las organizaciones en un entorno de intensa competencia.

Objetivos Especficos
1. Identificar los conocimientos, habilidades y actitudes que el desarrollo productivo
de las organizaciones demandan en los lderes ejecutivos que las conducen.
2. Dar a conocer las competencias gerenciales que debe tener toda persona que se
desempee o quiera desempearse como gerente dentro de una organizacin.
3. Analizar fortalezas y debilidades de la persona, para inducir cambios de actitudes
y comportamientos que repercutan en una mayor efectividad en el logro de los objetivos
personales y laborales.
4. Proporcionar las estrategias de Coaching, Mentoring, Enpowerment para la adquisicin
de un efectivo liderazgo gerencial.

5. MATRIZ DE PLANIFICACIN DIDCTICA

OBJETIVOS
ESPECFICOS

CONTENIDOS
BLOQUE TEMTICO I

METODOLOGA

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

CARGA
HORARIA

RESULTADOS
APRENDIZAJE

DE

P.N.L- I.E

1.1 El pensamiento humano

1.2 La inteligencia, la razn y la
conciencia
1.3 La inteligencia emocional
RECONOCER las capacidades
personales que forman la base 1.4 La inteligencia organizacional
de la fuerza individual de
1.5 La programacin
toma de decisiones
neurolingstica

La metodologa dominante en la
asignatura es el mtodo activo a
travs de: resolucin de casos,
reportes, informes y participacin
en los Foros de Discusin. La
investigacin
aplicada
con
presentaciones de trabajos, es la
CON
DOCENCIA
base para el aprendizaje
ASISTIDA

RECONOCE las
capacidades

Revisin de pre
conocimientos
Taller de aprendizaje
Trabajo en equipos
Conferencia magistral

22

personales
que
forman la base de la
fuerza individual de
toma de decisiones

FECHAS
Inicio:

21/09/2015

Finalizacin 30/10/2015

BLOQUE TEMTICO I
COACHING-MENTORING

SUBTOTAL 1

22

2.1El coaching
2.2 Principios del coaching
2.3 Coaching e inteligencia
emocional
IDENTIFICAR las capacidades
personales y de equipo en el
aprendizaje del coaching y
mentoring

2.4 Mentoring
2.5 principios del mentoring
2.6 mentoring empresarial
FECHAS
Inicio:

La metodologa dominante en la
asignatura es el mtodo activo a
travs de: resolucin de casos,
reportes, informes y participacin
Revisin de pre
en los Foros de Discusin. La
conocimientos
investigacin
aplicada
con
DOCENCIA Taller de aprendizaje
presentaciones de trabajos, es la CON
ASISTIDA
Trabajo en equipos
base
para
el
aprendizaje
ESTABLECER los aspectos de la
BLOQUE
TEMTICO
Conferencia
magistral IV
gerencia integral, como el arte
GERENCIA INTEGRAL
4.1 La gerencia integral

IDENTIFICA las
personales y de

28
LA

02/11/2015

Finalizacin 18/12/2015

4
28

equipo en el
aprendizaje del
coaching y
mentoring
4.2
La
gerencial

holstica

4.3 La toma de decisiones

SUBTOTAL
36

La metodologa dominante en
la asignatura es el mtodo
activo a travs de: resolucin
de casos,
4.4 Supervivencia, rentabilidad y
de relacionar todas las facetas crecimiento
del
manejo
de
una
4.5 La dinmica competitiva
organizacin que busca una
4.6 La planificacin estratgica
mayor competitividad.
4.7 La competitividad
FECHAS
Inicio:
07/03/2016
Finalizacin 15/04/2016

IDENTIFICAR los aspectos

bsicos a travs de la

BLOQUE TEMTICO V LOS

DESAFIOS DE LA GERENCIA
5.1Los nuevos paradigmas de
gerencia
5.2 La estrategia: los nuevos

ESTABLECE los aspectos de la

gerencia integral,
Revisin de pre
reportes, informes y participacin
en los Foros de Discusin. La CON DOCENCIA
investigacin aplicada con ASISTIDA
presentaciones de trabajos, es la
base para el aprendizaje

SUBTOTAL 4

La metodologa dominante en la
asignatura es el mtodo activo a
travs de: resolucin de casos,

Inicio:
18/04/2016
Finalizacin 20/05/2016
SUBTOTAL
20

BLOQUE TEMTICO VI
GERENCIA
Y
PLANIFICACION
ESTRATGICA
6.1 La accin empresarial
6.2 El gerente general
6.3 Objetivos y estrategias
6.4 Supervivencia
6.5 Utilidades

conocimientos
Taller de aprendizaje
Trabajo en equipos
Conferencia magistral

La metodologa dominante en la
asignatura es el mtodo activo a
travs de: resolucin de casos,
reportes, informes y participacin

6.6 Crecimiento

Revisin de pre
6.7 Capacidad de
competencia
6.8 Arquitectura de
la estrategia
6.9 El anlisis
estratgico
6.10 La decisin
estratgica
6.11 La estrategia
internacional de la
empresa
6.12 Estrategia y
cultura
FECHAS
Inicio:
23/05/2016
Finalizacin
10/07/2016

en los Foros de
Discusin.
La
investigacin aplicada
con presentaciones de
trabajos, es la base
para el aprendizaje

24

como el arte de
relacionar todas las
facetas del manejo
de una organizacin
que busca una
mayor
competitividad.

24

IDENTIFICA los
aspectos bsicos a
travs de la

6. RELACIN DEL PERFIL DE EGRESO CON LOS RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA Y EVIDENCIAS DE EVALUACIN
PERFIL DE EGRESO
(Contribucin al perfil de
egreso de la asignatura)

Evidencias de evaluacin
Resultados de aprendizaje de la materia
RECONOCE las capacidades personales que forman la base de la
fuerza individual de toma de decisiones

Tcnica
- Observacin

Instrumento
- Ficha de observacin
- Escala numrica

IDENTIFICA las capacidades personales y de equipo en el

- Prueba

- Escala descriptiva
- Cuestionario
- Lista de cotejo

- Prueba

- Cuestionario

- Organizador grfico.

- Mentefacto conceptual

aprendizaje del coaching y mentoring

APRENDE los aspectos bsicos de la gerencia como fundamento de
la toma de decisiones

La carrera de ingeniera
empresarial, forma lderes,
creativos y competitivos, en base
a una educacin cientfica,
tcnica y humanstica, inspirada
en los principios cristianos, con
tica,
solidaridad
y
responsabilidad para contribuir
al desarrollo de la comunidad,
desempendose
eficientemente en el contexto
regional y nacional.

ESTABLECE los aspectos de la gerencia integral, como el arte de

relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin que busca
una mayor competitividad.
IDENTIFICA los aspectos bsicos a travs de la discusin y anlisis de
los desafos y temas que afrontan las organizaciones y los

- Cuadro sinptico.
-Producto

- Cuadro comparativo
- Mentefacto conceptual
- Mapa mental
- Cuadro sinptico.

- Investigativa

- Cuadro comparativo
- Ensayo
- Mapa mental
- Informes

ejecutivos.
CONOCE el manejo estratgico y la toma de decisiones de una
empresa.

- Trabajo colaborativo

7. EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES (POR AOS)

La evaluacin del proceso de aprendizaje se realizar conforme a las reformas del Reglamento General
de Estudiantes de 28 de noviembre de 2012:
Atr. 36.- Las calificaciones de las reas de estudio se establecern en 100 puntos para cada perodo bajo
los siguientes parmetros: 50 puntos por pruebas parciales, lecciones, trabajos y participacin en clase y
otros 50 puntos por el examen final de perodo.
Los 50 puntos de aporte del alumno por todo el perodo no podrn imponerse sobre el resultado de una
sola prueba o examen; tampoco se establecern notas de aportes de clase como resultado del desglose de
la calificacin que el alumno obtenga en el examen final del perodo, pues los estudiantes tienen derecho
a ingresar al examen final, conociendo de manera previa la nota obtenida por sus aportes peridicos.
Los aportes acadmicos del alumno se sumarn a la nota del examen o podrn sustituirlo, siempre y cuando
el profesor justifique esto ante el Consejo Directivo y reciba su anuencia, antes de la aprobacin del horario
de exmenes.
La Evaluacin ser un proceso permanente que permitir verificar logros o resultados de aprendizaje de
los estudiantes y del proceso de enseanza aprendizaje.
La diagnostica se realizar mediante pruebas y talleres de investigacin participativa a fin de establecer
los prerrequisitos y experiencias previas para el aprendizaje de la planificacin estratgica.
La formativa se efectuar mediante procesos cientficos de calificacin y acreditacin de los trabajos
acadmicos de construccin de conocimientos que realizan los educandos, a travs de tcnicas e
instrumentos de evaluacin durante el trabajo habitual de aprendizaje en las aulas.
Los trabajos de investigacin cientfica y la aplicacin del conocimiento sern tambin los medios de
recopilacin de informacin para la toma de decisiones sobre el valor de los aprendizajes y la
recuperacin pedaggica correspondiente.
La auto evaluacin del alumno (a) y del docente constituirn estrategias para el desarrollo de la
autoestima, la toma de conciencia del valor y la aplicabilidad del conocimiento asimilado y para
modificar el proceso cuando se requiera.
La Evaluacin sumativa se realizar mediante la aplicacin de pruebas pedaggicas acumulativas y se
apoyar en la interpretacin de los resultados obtenidos en la evaluacin formativa. Se observar el
cumplimiento de los objetivos de aprendizaje y se tomarn las decisiones pertinentes sobre la promocin
de los estudiantes.
Para evaluar se utilizar las siguientes Tcnicas e Instrumentos de Evaluacin.

8. APROBACIN

ELABORADO

DOCENTE:

...............................................
Fecha: Macas, septiembre 2015
Ing. Julio Cesar Morquecho Salto
Firma

VALIDADO

COORDINADOR(A) DE
CARRERA:

.............................................
... Ing. Hilda Barragn MsC
Fecha: Macas, septiembre
2015
Firma

VISTO BUENO

SUB DECANO (A):

......................................................
...
Fecha: Macas, septiembre
2015
Ing. Lourdes Vsquez
Firma

MATERIA
COMPLETA

DESARROLLO GERENCIAL

El pensamiento humano
Definicin de pensamiento
Existe tal cantidad de aspectos relacionados con el pensamiento, que dar una definicin
resulta difcil. De las muchas definiciones que podran darse, algunas de ellas lo
consideran como una actividad mental no rutinaria que requiere esfuerzo, o como lo que
ocurre en la experiencia cuando un organismo se enfrenta a un problema, lo conoce y
lo resuelve. Podramos tambin definirlo como la capacidad de anticipar las
consecuencias de la conducta sin realizarla.
El pensamiento implica una actividad global del sistema cognitivo con intervencin de
los mecanismos de memoria, atencin, procesos de comprensin, aprendizaje, etc. Es
una experiencia interna e intrasubjetiva. El pensamiento tiene una serie de
caractersticas particulares, que lo diferencian de otros procesos, como por ejemplo, que
no necesita de la presencia de las cosas para que stas existan, pero la ms importante
es su funcin de resolver problemas y razonar.
Funcionamiento de la mente humana
El concepto de mente ha ido cambiando considerablemente a lo largo de la historia. El
mdico francs La Mettrie fue el primero que concibi la mente como algo
completamente material, el cerebro, provisto de una serie de clulas (neuronas), que
interconexionadas entre s hacan funcionar a esa masa fsica que es el cerebro. Esta
idea dio lugar a principios del siglo XX, a los modelos de procesamiento de la
informacin, que pretendan establecer paralelismos entre el cerebro y la informtica.
Hasta aproximadamente 1960, muchos psiclogos sobre todo de EEUU, consideraban
el funcionamiento de la mente humana como el de una mquina.
Todas estas teoras obviamente presentan serias limitaciones y es por ello por lo que
se incluy otro constructo, la consciencia, para poder comprender cmo y por qu
actuamos. Aunque el trmino conciencia es en cierto modo confuso, existen algunos
estudios cientficos, concretamente sobre el sueo, en los que se intentaba revelar los
distintos estados de consciencia e inconsciencia existentes y que tienen que ver con la
mayor o menor actividad cerebral. Colocando unos electrodos que nos permiten detectar
la actividad cerebral, en ciertas zonas del cerebro, podemos detectar las diferencias de
potencial en funcin del grado de activacin o de consciencia. Cuando el sujeto est
totalmente despierto, el cerebro emite unas ondas determinadas y cuando ste entra en
el sueo profundo, momento en el que no se suea y cuando cuerpo y mente estn ms
relajados, las ondas se hacen ms grandes y lentas.
Actualmente no hay duda respecto a que todos los procesos mentales (pensamiento,
ideas imaginacin, recuerdos, memoria, ilusiones o emociones en general), son
procesos cerebrales, es decir, son un producto del funcionamiento cerebral. Es cierto
sin embargo, que los mecanismos cerebrales que generan estas actividades mentales,
todava estn muy lejos de ser comprendidos por completo.
Tipos de pensamiento
La psicologa cognitiva ha basado fundamentalmente sus investigaciones en tres
aspectos:
- el razonamiento deductivo
- el razonamiento inductivo
- la solucin de problemas
El razonamiento deductivo

El pensamiento deductivo parte de categoras generales para hacer afirmaciones sobre

casos particulares. Va de lo general a lo particular. Es una forma de razonamiento donde
se infiere una conclusin a partir de una o varias premisas. El filsofo griego Aristteles,
con el fin de reflejar el pensamiento racional, fue el primero en establecer los principios
formales del razonamiento deductivo. Por ejemplo, si se afirma que todos los seres
humanos cuentan con una cabeza y dos brazos y que Pepe es un ser humano, debemos
concluir que Pepe debe tener una cabeza y dos brazos. Es ste un ejemplo de silogismo,
un juicio en el que se exponen dos premisas de las que debe deducirse una conclusin
lgica. Pero no todos los ejemplos son tan claros. La lgica convencional, parte de que
hay dos valores nicos de verdad en los enunciados lgicos: "verdadero" o "falso", sin
embargo algunos lingistas admiten un tercer valor: "ni verdadero ni falso". Lo que
ocurre es que en todo enunciado lgico hay unas presuposiciones, o lo que es lo mismo,
se parte de unas suposiciones a priori. Por ejemplo, analicemos las siguientes frases:
a-El actual rey de Francia es calvo.
b-El actual rey de Francia no es calvo.
Cul es verdadera y cul es falsa?
Estamos presuponiendo ya desde el principio que hay un rey en Francia. Bajo este
presupuesto podramos pensar: si una es verdadera la otra es falsa y viceversa. Sin
embargo, ambas frases ni son verdaderas ni falsas, si tenemos en cuenta que no hay
tal rey en Francia.
Otro ejemplo podra ser:
a-Luis ha dejado de fumar.
b-Luis no ha dejado de fumar.
En este caso presuponemos que Luis ha fumado alguna vez y bajo este presupuesto
podemos cometer el error de considerar una de las dos frases como verdadera.
Otro tipo de error, se ve reflejado por ejemplo, cuando decimos "Luis mide 1,70 metros
y es alto". La frase igualmente puede ser verdadera que falsa, dependiendo del contexto.
Si a Luis se le compara con un grupo de enanos es verdadera, si se le compara con un
grupo de deportistas de baloncesto, es falsa.
Para finalizar, vamos a utilizar como ejemplo la famosa frase del poeta griego del siglo
VI a. de C., Epimnides: "Todos los cretenses son mentirosos", siendo l mismo
cretense. Fcilmente puede verse que la frase da lugar a una contradiccin lgica. La
frase no puede ser verdadera porque entonces Epimrides sera mentiroso y por tanto
lo que l nos dice sera falso. Por otro lado, la frase tampoco puede ser falsa porque se
deducira entonces que los cretenses son veraces y por tanto Epimrides dira la verdad,
y l es cretense. Por tanto este enunciado no puede ser ni verdadero ni falso.
De todo esto concluimos que la lgica, llena de razonamientos aparentemente
impecables, tiene algo de arbitrario y que es un formalismo que no necesariamente
refleja las leyes del pensamiento, conducindonos muchas veces a obvias
contradicciones.

EL PENSAMIENTO INDUCTIVO
Por otro lado, el pensamiento inductivo es aquel proceso en el que se razona partiendo
de lo particular para llegar a lo general, justo lo contrario que con la deduccin. La base
de la induccin es la suposicin de que si algo es cierto en algunas ocasiones, tambin
lo ser en situaciones similares aunque no se hayan observado. Una de las formas ms
simples de induccin, ocurre cuando con la ayuda de una serie de encuestas, de las

que se obtienen las respuestas dadas por una muestra, es decir, por una pequea parte
de la poblacin total, nos permitimos extraer conclusiones acerca de toda una poblacin.
Con bastante frecuencia realizamos en nuestra vida diaria dos tipos de operaciones
inductivas, que se denominan prediccin y causalidad.
La prediccin consiste en tomar decisiones o planear situaciones, basndonos en
acontecimientos futuros predecibles, como por ejemplo ocurre cuando nos planteamos:
qu probabilidades de trabajo tengo si hago esta carrera? Con las evidencias de que
disponemos inducimos una probabilidad, y tomamos una decisin.
Muchos filsofos han puesto de manifiesto la insuficiencia lgica de la induccin como
mtodo de razonamiento.
La causalidad, por otro lado, tambin nos induce a error en muchas ocasiones. La
causalidad es la necesidad que tenemos de atribuir causas a los fenmenos que ocurren
a nuestro alrededor. Por ejemplo, la atribucin causal que hacemos ante un accidente
de coche va a depender de quien la realice, enfatizando as una de las causas y
minimizando el resto. Si la atribucin la hace un meteorlogo es posible que considere
que la causa del accidente fue la niebla, si la hace un psiclogo, posiblemente lo atribuya
al estrs, si la hace un mecnico sera el mal estado del coche, etc. Lo cierto es que ese
da, probablemente hubiera algo de niebla, el conductor estuviera algo estresado y las
ruedas del coche seguramente no estaran en perfecto estado. No podra hacerse una
atribucin multicausal?, Es decir no podra ser que todos los factores, cada uno en
cierta medida, hubieran podido influir en que se desencadenase el accidente? Lo cierto
es que hay una tendencia en general a darle fuerza a una nica causa, minimizando al
resto, y eso trae como consecuencia lo que podramos llamar errores de pensamiento.
Para resumir, podemos concluir diciendo que en el razonamiento deductivo, se parte de
lo general para llegar a lo particular, que la conclusin est siempre contenida en las
premisas de las que se parte y que adems las conclusiones obtenidas corresponden
con la lgica, sin embargo, en el razonamiento inductivo, se parte de lo particular para
llegar a lo general, se obtienen conclusiones que slo resultan probables a partir de las
premisas y que adems las conclusiones extradas se fundamentan en la estadstica.
La solucin de problemas
Otro importante aspecto en el que se han basado las investigaciones de la psicologa
cognitiva es la solucin de problemas. Podramos decir que un problema es un obstculo
que se interpone de una u otra forma ante nosotros, impidindonos ver lo que hay detrs.
Lo cierto es que no hay consenso entre los psiclogos sobre lo que es exactamente un
problema, y por tanto difcilmente puede haberlo en lo que supone una conducta de
solucin de problemas.
Algunos autores han intentado precisar estos trminos. Gagn, por ejemplo, defini la
solucin de problemas como "una conducta ejercida en situaciones en las que un sujeto
debe conseguir una meta, haciendo uso de un principio o regla conceptual". En trminos
restringidos, se entiende por solucin de problemas, cualquier tarea que exija procesos
de razonamiento relativamente complejos y no una mera actividad asociativa.
Se considera que habitualmente cualquier persona pasa por tres fases a la hora de
solucionar un problema y se las denomina: preparacin, produccin y enjuiciamiento.
En la fase de preparacin es cuando se hace un anlisis e interpretacin de los datos
que tenemos. Muchas veces si el problema es muy complejo se subdivide en problemas
ms elementales para facilitar la tarea.

En la fase de produccin intervienen distintos aspectos entre los que hay que destacar
la memoria, que se utiliza para recuperar todos los recursos que estn a nuestro alcance
y que nos sirvan para llegar a una solucin eventual.
En la ltima fase de enjuiciamiento, lo que se hace es evaluar la solucin generada
anteriormente, contrastndola con nuestra experiencia, para finalmente darla como
buena o no.
Comprender el lenguaje de la mente es una labor difcil. Es necesario por un lado,
conocer toda la fisiologa neuronal, cambios bioqumicos, etc., y por otro, es necesario
conocer ciertos aspectos psicolgicos, entre los que se encuentran, los pensamientos,
sentimientos, experiencias, etc.
Otra dificultad a la hora de comprender el lenguaje de la mente, es la cantidad de
especialidades distintas que se ven implicadas en el estudio de la mente, tales como la
anatoma, fisiologa, gentica, psicologa, psiquiatra, bioqumica, etc., haciendo cada
una de ellas interpretaciones de la mente y el cerebro desde ngulos completamente
distintos.
Conseguir la integracin de todos estos enfoques contribuira de manera fundamental
para resolver tantos misterios sobre la mente humana, que todava quedan por resolver.

La inteligencia, la razn y la conciencia

Inteligencia.
La inteligencia es una facultad mental que le da al individuo o a la especie animal que
la tiene (como los humanos) la capacidad de entender el mundo de una manera ms
perfecta, de enfrentar sus problemas de una manera ms eficaz, desarrollando
soluciones distintas y originales y de hacer planes a largo plazo, ya sea para prevenir
futuros problemas o para alcanzar los objetivos propuestos.
La inmensa mayora de animales no tienen casi inteligencia y por eso carecen de estas
virtudes. Su respuesta a los problemas es siempre la misma, basada en sus cualidades
fsicas e instintos. Pero algunos animales s tienen algo de inteligencia, o mucha. As, la
inteligencia no es una cualidad cuantizada (discreta, digital, del tipo de tener o no
tener), sino continua, en la que unos animales tienen mucha, otros menos, otros menos
an, etc. Y sospecho que lo mismo sucede con la consciencia.
En realidad, lo que se entiende por inteligencia es un conjunto de cualidades mentales
relacionadas pero distintas entre s, algunas de las cuales se usan para cosas no
intelectuales. Es decir, la inteligencia no es una nica cosa, sino el resultado de la
ponderacin de varias cualidades. Y ms todava, la mente no est dividida entre
inteligencia y no inteligencia (emociones, etc.), sino que est todo integrado. Somos los
humanos los que hemos inventado el concepto de inteligencia para simplificar la
realidad. Y no es una mala simplificacin. En las ciencias se usan muchas
simplificaciones que son tiles y productivas para entender mejor la realidad. Por
ejemplo, los gases ideales o el movimiento armnico simple en Fsica, o la competencia
perfecta en Economa. Pero hay que ser conscientes de que se tratan de
simplificaciones para acercarse a la realidad, y que no es la realidad exacta, por lo que
dichas simplificaciones tienen sus limitaciones e implican un conocimiento imperfecto
de la realidad. Sin embargo, an tratndose de una simplificacin y de una aproximacin
a la realidad, en la prctica sin ser demasiado exigentes se puede usar el concepto de
inteligencia como si fuera un ente concreto real, y se han desarrollado pruebas para
medirla, por medio de lo que se llama elcociente de inteligencia (IQ), que demuestra
que esa cualidad se puede medir, an siendo una aproximacin a la realidad de lo que
es la inteligencia en realidad.
Algunas de esas cualidades que juntas forman la inteligencia son:

Memoria: La memoria es necesaria para la inteligencia. La gente que es muy

inteligente tiene tambin mucha memoria y una gran cantidad de informacin en la
mente que aprovecha para relacionar ideas y para fabricar nuevas ideas. Sin
memoria no hay inteligencia. Pero no toda la gente con mucha memoria es
inteligente, y yo conozco gente as, de los dos tipos. Ni tampoco la memoria es una
cualidad exclusivamente relacionada con la inteligencia, pues la memoria tambin
est relacionada con cualidades psicolgicas no intelectuales, como las
emociones, con reconocer a amigos y familiares, o incluso con simples
automatismos corporales.
Lgica: Esta es una cualidad puramente intelectual.
Imaginacin espacial: Es una cualidad til para la vida cotidiana, como orientarse
en la ciudad o el campo, relacionada con la memoria, pero tambin con la
inteligencia, con el diseo y la construccin de objetos.
Intuicin: Es una cualidad psicolgica y emocional pero que tiene tambin una
relacin con la parte intelectual de la mente. Einstein era famoso por aplicar la
intuicin. Yo tambin me considero intuitivo. Edgar Allan Poe, al comienzo de una
de sus narraciones cortas, explica genialmente lo que es la intuicin y su relacin
con el subconsciente, y de cmo este soluciona problemas inabordables por la
consciencia, enviando a la consciencia la solucin del problema en forma de
intuicin cuando lo ha resuelto, poniendo el ejemplo de un experto en pintura
ditinguiendo un cuadro falso de uno autntico, labor que Poe consideraba
inconsciente. De hecho, hoy en da se sabe que el subconsciente maneja
muchsima ms informacin que la consciencia. Y mucha gente no tiene esa
intuicin que le avisa de los peligros, de los problemas, que le anticipa la solucin
a los problemas o el camino a investigar. Son autnticos ceporros.
Lenguaje: La expresividad lingstica, sea oral o escrita, es una cualidad
relacionada con las relaciones personales, y tambin con la expresin de las
emociones. Probablemente ese fue el origen del lenguaje. Pero tambin est muy
relacionada con la expresin de las ideas. Expresar correctamente las ideas
requiere un esfuerzo intelectual. Y a su vez, el lenguaje ayuda a pensar. Yo suelo
decir mucho que para manipular la mente se empieza manipulando el lenguaje.
Lingstas como Tolkien o Chomsky han sido conscientes de la interrelacin entre
lenguaje y pensamiento, y por lo tanto, inteligencia.
Estrategia: Est relacionada con cualidades psicolgicas no intelectuales, como la
agresividad, y se optimiza cuando van juntas en actividades como la guerra o el
ajedrez.
El sexo masculino destaca ms en unas cualidades (como la estrategia o la imaginacin
espacial) y el femenino en otras (como el lenguaje), segn se deduce de la experiencia
y de los experimentos cientficos, (en la poblacin media, claro, no en genios que
destacan en todo o casi todo), lo que demuestra una vez ms, la especializacin de
funciones de cada sexo.
Consciencia.
La inteligencia es, evidentemente, una fortaleza mental. Es una herramienta para
facilitar la supervivencia del individuo, pero no la nica. Otras importantes herramientas
al servicio de la supervivencia que se me ocurre ahora mismo mencionar son:

La fuerza de voluntad.
El valor.
La inteligencia y en general, la racionalidad, como las dems herramientas mentales,
estn supeditadas en el animal humano a la irracionalidad, a las emociones. Quien no
se lo crea que observe los anuncios de la televisin: Van dirigidos a estimular las
emociones y no la intelectualidad, a generar el deseo de compra. Si existe el deseo, la

emocin, lo irracional, entonces la mente pondr en marcha sus herramientas

(inteligencia, voluntad, etc.), para satisfacer el deseo.
Hace falta mucha, pero que mucha inteligencia para que esta pueda sobreponerse a la
irracionalidad. Y sospecho que no basta, que hace falta algo ms. Quiz una ntima
sensacin de que algo se opone a uno mismo, de que algo es potencialmente un peligro
para que se active la inteligencia. Por ejemplo, la propaganda que se inserta en obras
de entretenimiento, como el cine, no es descubierta por la mayora de la gente no slo
por la falta de inteligencia del pblico, que tambin, sino porque las obras de
entretenimiento le aportan al espectador diversin y emociones con lo que la capacidad
de crtica y la inteligencia del espectador no se activan para reconocer y criticar esa
propaganda.
El caso es que con mucha frecuencia gente inteligente se comporta de una manera
estpida contraria a sus intereses, y la explicacin es esta que menciono, que aunque
tienen la fortaleza de su inteligencia, tienen otras debilidades que la vencen, y as su
comportamiento es estpido. O que su inteligencia carece de algunos componentes
importantes, como la intuicin, que les capa sus capacidades.
As, la inteligencia no es lo mismo que la consciencia. La consciencia est a un nivel
superior a la inteligencia.
El lenguaje contiene mucha sabidura tradicional, y este caso es un ejemplo de ello. En
espaol tenemos una palabra para referirnos a esta gente: Gilipollas. La palabra
gilipollas no hace referencia a la falta de inteligencia. Para eso hay otras palabras:
tonto, idiota, estpido. Gilipollas va ms en la lnea de gente que potencialmente podra
comportarse de una manera ms inteligente y no lo hace, gente que se sabe son
inteligentes en unas situaciones pero que en otras se comportan como si fueran idiotas.
Bueno, tambin se usa como insulto genrico, como tantas otras palabras, pero no es
ese el significado original y genuino ni el que estoy tratando aqu
La inteligencia emocional
La Inteligencia Emocional podra definirse como la capacidad que tiene una persona de
manejar, entender, seleccionar y trabajar sus emociones y las de los dems con
eficiencia y generando resultados positivos.
Es decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones. Tanto las nuestras como las
de los dems.
Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o que no es
capaz de controlar sus impulsos... es alguien con mala inteligencia emocional. Por el
contrario, una persona que se conoce bien a s mismo, que es capaz de pensar antes
de actuar, que entiende sus impulsos, que los expresa con educacin siendo sincero
pero, a la vez, consiguiendo no afectar negativamente a la gente que le rodea...o que
es capaz de relativizar y sentir las cosas de una forma sana...sera una persona con
MUY buena inteligencia emocional.
As mismo, la Inteligencia Emocional nos debe servir para entender las emociones de
los dems y saber cmo tratar a la gente que nos rodea de forma que:
Estn a gusto a nuestro lado.
No provoquemos emociones desagradables en ellos (ira, tristeza, frustracin, etc.). Es
decir tener mano izquierda a la hora de plantear las cosas.
Alguien con una buena inteligencia emocional debera ser capaz de aplicar las
siguientes cosas:

Pensar antes de actuar...y no ir a la deriva y a lo "loco" antes de hacer las cosas. Esto
no quiere decir que no se viva el momento o que no se disfrute. Esto quiere decir que
las emociones y la razn vayan de la mano. Hay que disfrutar, pero tambin hay que
ser capaz de utilizar la inteligencia y analizar las emociones, especialmente cuando
hablamos de ira, tristeza o frustracin.
Ser emptico para poder entender, respetar y manejar las emociones de los dems,
haciendo que la gente que nos rodee est a gusto.
Saber elegir bien las emociones en cada momento, para que nuestro comportamiento
sea ptimo. Si, ante una crtica, nos ofendemos y nos enfadamos, estamos eligiendo
muy mal las emociones. Si, por el contrario, nos paramos a pensar, analizamos el
comportamiento de la otra persona, escuchamos, entendemos su punto de vista, leemos
entre lneas y nos damos cuenta de que, el problema ha sido que en nuestro argumento
anterior le hemos ofendido nosotros a l/ella, entonces ser mucho mejor pedir
disculpas y sugerir que la prxima vez nos diga las cosas de otra forma. No es cuestin
de ceder, es cuestin de manejar la situacin eficientemente. Es decir, causando el
mnimo dao. Y el enfado, normalmente es la emocin que MS dao genera.
Manejar, conocer y controlar bien las emociones negativas, especialmente en lo que
respecta a: ira, tristeza, frustracin y ansiedad/estrs.
Vivir una vida con alto grado de motivacin y optimismo, crecindonos ante la
adversidad, en vez de vinindonos abajo.
Ser feliz. La inteligencia emocional, al final debe perseguir la paz interior y la felicidad.
Porque lo nico que determina nuestra felicidad son las emociones. Si nuestras
emociones estn genial, nuestra vida ir genial. Si nuestras emociones van fatal, nuestra
percepcin de la vida ser depresiva, y de fracaso.
Una buena Inteligencia Emocional es IMPRESCINDIBLE para poder ser til y atractivo
para una mujer. La reactividad no deja de ser un resultado de una psima inteligencia
emocional y ya sabemos que eso es algo nefasto para nuestro Juego Interno y Externo.
Una mujer necesita que seamos MUY inteligentes emocionalmente y que sepamos
adaptarnos a cada situacin, problema y adversidad en la vida, con entereza, optimismo
y eficiencia.

La inteligencia organizacional
La inteligencia organizacional es la capacidad de una organizacin de movilizar todo su
poder mental y enfocarlo para alcanzar la misin de la empresa. La sintropa requiere
de un esfuerzo consciente y deliberado a diferencia de la entropa que es un proceso
que ocurre naturalmente.
A nivel organizacional las personas tienen 7 tipos de inteligencia:
1.- Visin estratgica: Toda empresa necesita una teora un concepto, un principio,
una definicin del destino que busca cumplir. Una organizacin sin sentido de propsito
tiene poca esperanza de movilizar cualquiera de las otras 6 inteligencias.
La visin estratgica comienza en el tope, los lderes deben articular y evolucionar una
visin que puedan reinventar cuando sea necesario. Cuando los lderes guan el cambio
de este modo, hacen posible que otros empleados expresen su inteligencia colectiva,
para que la empresa pueda avivar su potencial.

Requieren de una visin bifocal: capacidad de lidiar con los cambios del momento sin
perder de vista los riesgos del futuro. Los ejecutivos deben evitar las misiones poco
concisas y claras, en lugar de ello, deben redactar documentos que expliquen con
claridad cmo la proposicin de valor de la empresa se intersecta con las necesidades
del cliente.
La fuerza gerencial es un elemento clave de la inteligencia organizacional. Los
elementos claves son: visin, pasin, curiosidad y atrevimiento. Existen cantidad de
lderes ineficientes, mediocres, sin visin que logran calar estos puestos, ya que,
contrario a lo que se piensa, el proceso de moverse verticalmente en los peldaos
jerrquicos muchas veces no implica que las personas estn realmente calificadas para
ese cargo.
2.- Destino compartido: Sin un sentido de destino compartido, la cultura organizacional
degenera en una carrera por encontrar al nmero uno. Por esto, la gerencia debe apoyar
el desarrollo de un sentido de comunidad dentro de la organizacin. Es te sentido de
comunidad emerge cuando:
La gerencia comparte los planes, las prioridades y los resultados operacionales con
los empleados.
Las personas a todo nivel comprenden el concepto clave del negocio y el concepto
estratgico general.
Las personas en varios departamentos comparten informacin e ideas de forma
libre; normalmente se apoyan entre s para lograr hacer su trabajo.
Los empleados no se consideran a s mismos, meros empleados; sienten y expresan
un sentido de pertenencia a la organizacin y un sentido de asociacin con la
gerencia.
Los empleados creen en el prospecto de organizacin para el xito.
Todos ven su relacin con la organizacin como potencial-mente duradera.
3.- Apetito por el cambio: Para lograr ver el valor y el peso de las tareas diarias en la
organizacin, es necesario preguntarse sobre cada actividad importante que se est
haciendo: si no se estuviera haciendo ya, valdra la pena comenzarlo? Si la respuesta
es no, entonces esta tarea es un candidato para el abandono.
Es as como se obtiene el abandono planeado, el cual cuenta con varias componentes:

Asegurar que los productos, servicios y formas de valor entregadas continuamente

evolucionen y se mantengan acorde a las demandas cambiantes del ambiente del
negocio.
Asegurar que los mecanismos naturales estn en su lugar para promover la
innovacin.
Alentar a los empleados a hallar mejores formas de hacer sus trabajos.
Permitirles a las personas de varios niveles cuestionar la forma tradicional de hacer
negocios.
Mantener las reglas y procedimientos a un mnimo.
Tener la capacidad para admitir errores y cancelar los proyectos sin frutos.

4.- Alineacin y congruencia: Otra consideracin importante es la necesidad que

tienen las organizaciones de reinventarse o realinearse, para tener la capacidad de
hacer cosas nuevas en respuesta a un ambiente cambiante.
5.- Corazn: En cuanto a formas de liderazgo, en las organizaciones cuya forma de
inteligencia es el corazn, sus lderes se han ganado una medida de esfuerzo
discrecional la disponibilidad de los empleados para contribuir ms de lo que se espera
de ellos. Cmo se puede lograr motivar a las personas? Los lderes no pueden motivar
por si solo a los empleados; deben hallar formas para que ellos mismos se sientan
motivados a lograr algo.
Segn Herzberg, existen dos dimensiones de la motivacin:

La demotivacin: aliena a las personas, quitndoles trabajo, no inducindolos a la

accin.
La motivacin: oportunidades para satisfacer las necesidades psicolgicas por
afiliacin, aceptacin e inclusin, logro, sentido de autovaloracin, crecimiento
personal y desarrollo y causa comn.
Los lderes deben asegurar que:

La estructura organizacional sea adecuada a la misin

Las polticas, reglas y reglamentos encajen dentro de las prioridades de la empresa
Los sistemas de informacin les faciliten a los empleados hacer su trabajo de forma
eficiente;
Se cree valor para sus clientes
Las misiones divisionales y departamentales estn alineadas para facilitar la
cooperacin y los esfuerzos coordinados, en lugar de crear un conflicto entre
unidades
6.- Despliegue de conocimiento: En cuanto a la gestin de conocimiento, las
organizaciones an tienen largo camino que recorrer, para lograr entender el
conocimiento como un activo, y darse cuenta cmo explotarlo como recurso. El
problema es que el enfoque prevaleciente de base de datos est dentro de un
paradigma mecanicista.
Es mucho ms eficiente el reto de explotar el conocimiento como una propuesta cultural,
en vez de verlo como una tcnica. Cuando la explosin de conocimiento es visto desde
una perspectiva cultural, surge la pregunta: Cmo se puede desplegar el conocimiento
en beneficio de la cultura?.
Las organizaciones necesitan comprender las diferencias entre datos, informacin y
conocimiento. No es lo mismo y no se pueden tratar de la misma forma.
7.- Proposicin de desempeo: En la organizacin inteligente, todos (no slo los altos
ejecutivos) poseen una propuesta de desempeo: conocen lo que debe lograrse en

10

trminos de objetivos estratgicos y resultados tcticos, y creen en su validez. Esto es

liderazgo con propsito, en el cual los empleados a todo nivel comprenden bien sus
papeles y responsabilidades, y qu contribuciones se espera de ellos.
Los ejecutivos, gerentes, supervisores, comunican las metas, objetivos y expectativas
de desempeo de forma clara y continua. Los supervisores actan decisivamente para
resolver problemas de desempeo con empleados. La gerencia media y alta acta para
rehabilitar y/o remover a los gerentes que fallen; se requiere de un alto nivel de
competencia gerencial en todas las posiciones de liderazgo.

La programacin neurolingstica
Qu es la Programacin Neurolingstica y de qu manera puede ayudar en la vida
familiar y laboral esta corriente de la Psicologa moderna al cambiar programaciones
limitantes, y aprender a dirigir conductas y estados de nimo de forma efectiva para
lograr que todo funcione mejor?
Algunos principios bsicos que nos ayudarn a comprenderla y a aplicarla en nuestras
vidas son:
Las programaciones limitantes, dadas por experiencias previas, nos impiden triunfar y
se deben a que posiblemente en el pasado se han tenido aprendizajes perniciosos que
nos han condicionado a no intentar sobreponernos al fracaso; creando pretextos,
excusas y justificaciones que nos impiden tratar nuevamente para lograr lo que
deseamos; para atraer la felicidad, el xito y la prosperidad.
Hoy en da la PNL es un instrumento poderoso para reprogramar nuevamente la mente
e introducirle informacin acerca de todos los principios que rigen nuestra mala
experiencia, para as desbloquear esas falsas creencias que se arraigaron en nuestra
mente y que no nos permiten tomar las acciones que conlleven los resultados que
deseamos.
La PNL parte de la teora constructivista, que define la realidad como una invencin y
no como un descubrimiento. Se basa en el hecho de que el ser humano no opera
directamente sobre el mundo real en que vive, sino que lo hace a travs de
representaciones mentales del mismo, que determinan la forma en que cada individuo
percibe el mundo. Proporciona herramientas y habilidades para el desarrollo
en comunicacin y reprogramacin de actitudes. Promueve la flexibilidad del
comportamiento, la creatividad y la comunicacin, el pensamiento trascendental y una
comprensin de los procesos mentales, tanto para el desarrollo individual como para la
optimizacin de cada grupo humano.
La PNL es un sistema para preparar -programar-, sistemticamente nuestra mente neuro-, y lograr que comunique de manera eficaz lo que pensamos con lo que hacemos
-lingstica-, logrando as una congruencia y comunicacin eficaz a travs de una
estrategia que se enfoca al desarrollo humano.
Estudia cmo nos comunicamos con nosotros mismos -comunicacin intrapersonal- y
cmo nos comunicamos con otros -comunicacin interpersonal-.

11

1.
2.
3.
4.

Programacin se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de

comportamiento.
Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado
emocional subjetivo.
Lingstico se refiere a los medios de comunicacin humana, tanto verbal como no
verbal.
La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana:
El sistema nervioso (el soporte neurolgico).
El lenguaje que sirve para la comunicacin externa e interna (con uno mismo) es verbal
y no verbal.
La conducta que se puede aprender.
La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las
que pasa el individuo que aprende:
Incompetencia inconsciente.- (No se sabe qu es un automvil y, mucho menos
conducirlo).
Incompetencia consciente.- (momento en el que ms se aprende. El conductor es
consciente de que no sabe conducir y lo intenta).
Competencia consciente.- (El conductor ya sabe conducir y presta demasiada atencin
al proceso como embrague, intermitentes, palanca de cambio de velocidades).
Competencia inconsciente.- (Se libera la atencin del consciente. El individuo realiza la
accin sin ser prcticamente consciente y puede dirigir as su atencin para otras cosas.
As vemos a un conductor hablar, escuchar msica, fumar, etc. mientras conduce).

12

Mentoring
Introduccin:
En nuestra cultura occidental, contar con un maestro o mentor no es comn. Nos hemos
formado en una sociedad tan autosuficiente e individualista, que pensamos que todo lo
podemos resolver con nuestras propias capacidades. Tener a una persona que nos gue
y nos oriente en nuestra vida, hace pensar a muchos que no somos lo suficientemente
maduros o independientes como para resolver las cosas por nosotros mismos.
Predicar con la propia experiencia
Un mentor debe fundamentalmente ser coherente entre lo que ensea y lo que es su
vida. No puedes ensear algo, que en tu propia vida no pones en prctica.
Ser honesto
La honestidad es el arma ms poderosa para que el discpulo confe.
Aprender a decir las cosas correctas en el momento correcto
Es importante confrontar al discpulo, pero es ms importante saber cundo y como
hacerlo. Confrontarlo cuando an no est preparado para una confrontacin puede
terminar en incomodidad o en cerrarse a recibir direccin.
Orintelo pero no resuelva su vida
Un exceso de paternidad puede hacer que el discpulo se sienta que cualquier paso que
necesite tomar, tenga que primero preguntrtelo. Debes ensearlo a que tengan
discernimiento y que tu opinin sea una gua.
Relacin con el mentor: 5 principios de fair feedback
o Ser cuidadoso al transmitir conocimientos, no enchufar una solucin a los
problemas del emprendedor, si no que contar tu experiencia en el tema
y dejar que el mente haga sus propias interpretaciones.
o Preguntar y confirmar que el emprendedor est dispuesto a recibir tus
comentarios. Comenzar con algo positivo para que el mentoreado est
en estado ms receptivo y ms dispuesto a recibir despus las crticas.
o Hacer preguntas y escuchar atentamente antes de entregar comentarios
para que estos sean bien sustentados. Realizar un resumen claro de las
conclusiones obtenidas de estas preguntas.
o Como cualquier habilidad, es crucial practicar la conversacin con el
emprendedor y aprender de ella siempre.
5 principios de Guy Kawasaki
o Ayuda a personas que probablemente nunca te vayan a ayudar a ti. Un
mensch ayuda a personas que probablemente nunca devuelvan el favor.
Un mensch no est buscando slo ayudar a personas ricas, famosas o
poderosas, y no est pensando en ayudar para que esto lo beneficie en
el futuro.
o Ayuda sin la expectativa del retorno. Un mensch ayuda a personas sin la
expectativa del retorno, al menos en esta vida. Cul es la recompensa?
La simple satisfaccin de ayudar a otros. Nada ms, nada menos.

13

o
o
o

Ayuda a muchas personas. Menschuria es un juego de nmeros: la idea

es ayudar a muchas personas, no limites tu generosidad a tu crculo
cercano, amplalo lo ms posible.
Haz lo correcto de la forma correcta. Un mensch siempre hace lo correcto
de la forma correcta.
Hay una clara lnea entre lo tico y lo cuestionable, y un mensch nunca
cruza esa lnea.
Devulvele a la sociedad. Un mensch se da cuenta lo afortunado que es.
Por ejemplo, emprendedores y empresarios exitosos son bendecidos con
visin y pasin adems de la habilidad de reclutar, levantar capital, y
cambiar el mundo. Estas bendiciones vienen con la obligacin de pagarle
devuelta a la sociedad. El tema es que le debemos algo a la sociedad,
no estamos hacindole un favor al pagarle.

Cuatro modelos de retribuir el mentoreo Russell Buckley

Gratis: Para emprendimientos en etapa muy temprana, usualmente a travs de
incubadoras o aceleradoras, se hace un mentoreo acotado que a veces llega a alguno
de los otros 3 escenarios.
Acciones: A veces, cuando emprendimientos de etapa temprana quieren formalizar el
trabajo para profundizar la relacin con el mentor, se ofrece acciones de la empresa.
El Founders
Institute cre una tarjeta de tarifas que puede servir de gua. Es importante para
emprendedores no sobre pagar a los mentores, lo recomendable es no superar el 1%
de participacin.
Inversin: Dar opcin preferente para invertir a un buen mentor es una gran
oportunidad para emprendedores. No solo es un inversionista que se ha probado valioso
para el emprendimiento, si no que al tener su dinero invertido tiene incentivos para estar
activamente involucrado y lograr que el negocio crezca.
Director no ejecutivo: Un ltimo modelo que se adapta mejor a un emprendimiento ms
maduro, es el de director sin responsabilidades ejecutivas. A estos directores que fueron
previamente mentores se les recompensa con acciones y una pequea remuneracin
mensual a cambio de tomar parte del directorio.
7 Principios bsicos para que un programa de mentoring funcione
La participacin ha de ser voluntaria y con un fuerte compromiso entre las partes.
Las relaciones han de ser confidenciales, cercanas y de confianza.
El mentorizado ha de sentir fuerza e independencia del mentor.
Las temticas han de ser definidas por el mentorizado.
El aprendizaje ha de ser prctico y activo, basado en compartir experiencias, vivencias
y sacar conclusiones.
Ambos han de tener paciencia en el proceso.
Se debe de reconocer que la relacin es bidireccional
En qu se beneficia un mentor de una relacin de mentoring? 10 razones
Permite descubrir y desarrollar distintas habilidades vinculadas a las relaciones
interpersonales.
Desarrolla la capacidad de comprensin de los dems.

14

 Es una oportunidad para mejorar la capacidad de escucha, la paciencia y la tolerancia.

Permite abrirse a la innovacin y al cambio, aceptando y teniendo en cuenta las ideas
de los dems.
Mejora la propia imagen y reputacin.
Tambin tiene la oportunidad de recibir feedback de la persona que mentoriza.
Se beneficia de la creatividad y energa del mentorizado.
Se sienten reconocidos por sus capacidades como consejeros y desarrollador de
personas.
Descubre temas de actualidad y se obliga a hacerse nuevas preguntas.
Amplia su red de relaciones y conoce a otros mentores.

El Modelo de Cambio de 8 Pasos de Kotter

"El cambio es la nica constante." (Herclito). Lo que era cierto hace ms de 2.000 aos
es tan cierto hoy en da. Vivimos en un mundo donde el "business as usual", es el
cambio.
Las nuevas iniciativas, el trabajo basado en los proyectos, mejoras en la tecnologa, son
ejemplo de cosas que impulsan a los cambios.
Tanto si est considerando un pequeo cambio en uno o dos procesos o si desea
realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incmodos e
intimidados por la magnitud del reto. El cambio es necesario pero no se sabe realmente
cmo hacer para que suceda, por dnde empezar o a quin involucrar.
Hay muchas teoras acerca de cmo hacer el cambio. Muchas de ellas provienen de
John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado
experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro
Liderando el cambio (Leading Change), publicado en 1995.
John Kotter es considerado como uno de los autores ms importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo,
el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa
siguen orientando la agenda de la gestin de nuestras organizaciones, bajo un enfoque
prctico y dinmico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la
inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la prctica.
El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para
la transformacin de las organizaciones y alcanzar el xito:

15

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio,
Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede
ayudar a despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento. dilogo honesto y
convincente acerca de lo que empieza a hablar acerca del cambio que alimentarse a s
misma.
Qu hacer:
o
o
o
o

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren

lo que podra suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la
gente pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de expertos de la industria

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de
comprar el cambio. En otras palabras, invertir mucho tiempo y energa en la
construccin de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
Paso 2: Forme una poderosa coalicin
Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte
liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el
cambio no es suficiente. Tambin tiene que cambio dentro de la empresa. Para liderar
el cambio, debe reunir una coalicin o equipo se necesita que toda la empresa realmente
lo desee.
Es necesario abrir se est pasando cambiar. Si mucha gente se propone, la urgencia
puede construirse y deben ser o podran ser explotadas. para reforzar sus argumentos.

16

El personal se debe trabajar duro en este primer paso e ser liderarlo y debe encontrar
a los un deben lderes del de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad
de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia
poltica. Una vez formada, su
coalicin necesita trabajar como equipo, en la continua construccin de la urgencia y
del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qu hacer:
o
o
o
o

Identificar los verdaderos lderes de su organizacin

Pdales un compromiso emocional
Trabaje en equipo en la construccin del cambio
Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una
buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes
niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visin para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y
soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con una visin general que la gente
pueda entender y recordar fcilmente. Una visin clara puede hacer entender a todos el
por qu est usted pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas
lo que estn tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran ms sentido.
Qu hacer:
o
o
o
o
o

Determine los valores que son fundamentales para el cambio

Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la
organizacin
Cree una estrategia para ejecutar esa visin
Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos
minutos
Practique su declaracin de la visin a menudo.

Para ms informacin acerca de la creacin de la visin, lea nuestro artculo Estrategia

Corporativa Blog PMQuality.
Paso 4: Comunique la visin
Lo que se haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje
posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de
la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro
de todo lo que se haga. Es necesario hablar de la visin cada vez que se pueda para
mantenerla fresca en la mente de todos. Tambin es importante hacer lo que se predica
a travs del comportamiento que esperan los dems.
Qu hacer:
o
o
o
o

Hable a menudo de su visin de cambio

Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de
la gente
Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el
entrenamiento hasta la evaluacin de la performance.
Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstculos

17

Si se siguieron estos pasos, a este punto del proceso ya existe una visin de cambio y
se ha construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la organizacin. De ser
as, existirn recursos que querrn participar del cambio para conseguir los beneficios
que ha estado promoviendo. Pero puede haber alguien en el camino que se resista al
cambio. Al poner en marcha la estructura para el cambio, se debe comprobar
constantemente las barreras que existan y pasar a eliminar los obstculos encontrados
en el camino,
Qu hacer:
o
o
o
o
o
o

Identifique o tome personas nuevas que sean lderes o agentes del

cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para
asegurarse de que estn en consonancia con su visin.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que
lo necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo

Nada motiva ms que el xito. Por eso es importante darle a la empresa el sabor de la
victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de
tiempo, usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la
gente crtica y negativa podra malograr el proceso. No slo debe existir un objetivo a
largo plazo, sino que adems se deben crear metas a corto plazo con pequeos logros
que sean posibles, y con poco margen para el fracaso. Cada victoria de corto plazo
puede ser muy motivador para todo el personal.
Qu hacer:

Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la

ayuda de aquellos que sean crticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder
justificar la inversin de cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene
xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de
cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los
objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria
muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias
tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a
largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est
muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema
funciona. Para llegar a esa dcima victoria, deber seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y
determinar qu se puede mejorar.
Qu hacer:

18

Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita

mejorar
Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe formar parte
del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer,
por lo que los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da.
Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos
de su organizacin, para ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la
organizacin. Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el
cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que se vayan sumando.
Qu hacer:

Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente

historias de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que
oiga.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene
gente nueva
Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de
cambio original, y asegrese de que el resto del personal nuevos y
viejos se acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida
que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha
perdido u olvidado.

Nuevos paradigmas de la gerencia

Cientfico
Orientacin al Cambio
Complejidad

Fenmenos seguros

La tasa de natalidad
La distribucin de los ingresos
Desempeo
Competitividad Global
Incoherencia entre la realidad poltica y realidad econmica

Tipos de liderazgo con su respectivo concepto

LDER DEMOCRTICO

19

se hacen responsables por el bienestar y mejoramiento de sus comunidades

LDER ESTRELLA
Hay claramente un lder que manda y gobierna al grupo, que son subordinados a l.
El poder, la fuerza y el gobierno residen en una nica figura, la del lder.
LDER AUTOCRTICO
Un gua para quienes estn debajo de l, pero no por ello puede hacer solamente lo
que sea su voluntad
LDER COMUNITARIO
Desarrolla una gran paz, seguridad y energa y por encima de todo, una magia
personal indescriptible capaz de generar ilusin, confianza y entusiasmo tanto en los
individuos como en los grupos de trabajo. Es fuerte, cordial, emptico, seductor y
carismtico.

Defina al gerente general como organizador:

Es una persona que tiene que poner al alcance los medios necesarios para cumplir lo
planificado, es obligacin de proveer los medios para el cumplimiento de la tarea.
Gerente general como organizador cuales son os tipos d estructuras organizacionales

Formal
Social
organizacional

Supervivencia organizacional
Es la capacidad adquirida que tiene una empresa, desarrollada recibe una proyeccin
atraves de la seleccin del personal para permanecer en el tiempo.
Supervivencia organizacional

Cultura organizacional.

Educacin

Imagen del maana

Proyeccin
Es la capacidad de entender los 3 momentos temporales que se combinan para realizar
una proyeccin.
Imagen del maana
Se toma la idea prestada del maana y se compara como fuimos en el pasado y se
contrasta en el hoy.

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TRABAJOS DE
DESARROLLO
GERENCIAL

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UNIVERSIDAD CATLICA
DE CUENCA SEDE MACAS

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
CARRERA INGENIERA
EMPRESARIAL
CATEDRA DESARROLLO DE
EMPRENDEDORES
MALENE CAMBISACA
QUINTO AO
ENSAYO INTELIGENCIA HOLSTICA

Macas, 03 de Noviembre del 2015

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INTELIGENCIA HOLSTICA
LA LLAVE PARA UNA NUEVA ERA
Por qu lavis el exterior del cliz? No notis que quien crea el
interior, tambin es quien crea el exterior?
El paradigma holstico no se puede relacionar con creencias religiosas, dogmas ni
rituales, la religin, como institucin dogmtica y manipuladora de las ideologas de los
grupos humanos, no tiene cabida en la visin holstica. Por su parte, la espiritualidad es
algo que no se puede negar, pues es la conciencia del mismo ser dentro del mundo y el
universo. Es la naturaleza esencial del ser humano, el cual es capaz de percibirla ms
all de creencias, dogmas e instituciones o lderes organizados.
La educacin holstica toma, pues, los aportes de la nueva ciencia como base, y
reconoce el mundo como una compleja red de relaciones entre las distintas partes de
un todo global. Del mismo modo, no considera tan importante el aprendizaje de teoras
y modelos como el verdadero desarrollo de mentes cientficas, capaces de hacer un uso
inteligente y creativo de los recursos tecnolgicos actuales.
Los principios holsticos de interdependencia, diversidad, totalidad, flujo, cambio,
unidad, sustentabilidad, etc. estn en la base del nuevo paradigma educativo con el
objetivo de una formacin integral del ser humano, objetivo que slo puede ser logrado
superando el paradigma Newtoniano-Cartesiano de la ciencia mecnica del siglo XVII y
que hoy todava sigue dominando a los diferentes sistemas educativos.
Como nuevo paradigma, la educacin holstica provee de un marco global basado en lo
mejor del conocimiento humano considerndolo en seis dimensiones diferentes:
emocional, social, cognitiva, esttica, corporal y espiritual, y fundamenta sus teoras a
partir de tres influencias principales: los nuevos paradigmas de la ciencia, la filosofa
perenne y los aportes de los grandes educadores y pedagogos de la humanidad.
Considerada el nuevo paradigma educativo para el siglo XXI, se ha desarrollado a partir
de las ciencias de la complejidad, superando la visin reduccionista cognoscivista; el
resultado ha sido un paradigma educativo holstico, sin precedentes en la historia de la
educacin que est revolucionando radicalmente las ideas en el mbito educativo.
La educacin holstica juega un rol decisivo en la estimulacin de este tipo de
inteligencia, por lo que es de vital importancia para su desarrollo el promover una
educacin de carcter holstico, que se preocupa por los aspectos vocacionales del
desarrollo humano, lo que necesitan desarrollo, una orientacin y cultivo, as como los
aspectos fsicos, social, moral, esttico creativo y, espiritual, en su sentido ms profundo
de la educacin holstica.
Plantendose as como un nuevo paradigma que relaciona con muchas disciplinas
eruditas, tiene sus races en el ms hondo misterio de la vida y del universo que es una
totalidad integrada.
La educacin holstica busca una inteligencia integradora y sistemtica incorporada a la
conciencia como parte del proceso mental, reubicando o restableciendo la importancia
de la espiritualidad dentro de la naturaleza misma del quehacer humano.
Se toma en cuenta la inteligencia holstica como el uso simultaneo de ambos hemisferios
cerebrales y en el mbito del desarrollo se puede estimular este tipo de inteligencia con
ejercicios que combinan el uso de ambos hemisferios cerebrales alternadamente.

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FRASES INTERESANTES:
Quienes tienen una visin materialista de la existencia enfocan la muerte de una manera
negativa, pues no ven razn alguna para entenderla de otra forma.
Para quienes niegan la dimensin espiritual del ser humano, todo lo que ocurre en el
escenario de la existencia es incoherente e injusto. Si piensan as, es porque viven
constantemente en el mundo de los efectos, ignorando por completo el reino de las
causas.
Los estudiantes slo se preocupan por obtener ms altos grados que deben prepararse
para ganarse la vida, para conseguir empleo, etc., y ellos estudian formndose mil
fantasas en la mente con respecto al futuro, sin conocer realmente el presente, sin
saber el verdadero motivo por el cual deben estudiar fsica, qumica, biologa, aritmtica,
geografa, etc.
La formacin de los sistemas educacionales es muy vaga, muy incoherente, muy
subjetiva, a los jvenes se le hace aprender a veces ciertas materias que en la vida
prctica no sirven para nada, pareciera ser que hoy en da lo importante en la educacin
es avanzar al siguiente nivel o curso, y acumular ttulos y certificados.
Es necesario dejar de soar, es necesario Despertar Conciencia y ese proceso del
despertar debe ser propio de la formacin. Es necesario que los estudiantes abandonen
el Miedo para que aprendan a pensar por s mismos y asi puedan analizar las teoras
que estudian.
El verdadero objetivo de la educacin debe ser acabar con el Miedo y Despertar
definitivamente la conciencia, puesto que la persona llena de Temor no se atreve a
disentir de la opinin ajena y no puede tener una Libre Iniciativa.
CONCLUSIN: Despus de leer el captulo 1 y 2 del libro Inteligencia Holstica, puedo
concluir diciendo que la sociedad avanza y cambia rpidamente, los sujetos que vivimos
en ella nos desconcertamos ante los fenmenos que presenciamos y que jams los
imaginamos, sin embargo aqu estamos, plantados en una realidad y necesitados de
generar discursos que, en primera instancia, nos ayuden a ubicarnos como verdaderos
sujetos sociales, no como objetos de la sociedad. En s, todo el estado de cosas que
estamos viviendo nos obliga a pensar que cualquier actividad social que se ejerza debe
hacerse bajo la modalidad de la alternancia, ya que slo as podemos contrastar lo que
institucionalmente se programa con lo que realmente se requiere.
En la actualidad se ha habla sobre la formacin de la Inteligencia Holstica y desde mi
punto de vista es un tema excepcional que busca el bienestar del individuo o la persona
logrando esto influir en todo su entorno, medio familiar, educativo y social. Mi
recomendacin seria Capacitar a los Docentes de Educacin Bsica, Bachillerato y
Superior en el desarrollo de competencias y de la Inteligencia Holstica, para su
aplicacin en el Aula de Clase, concienciar a los Docentes en la necesidad de la
utilizacin de la Inteligencia Holstica en el aula de clase, se debera capacitar a los
docentes en el marco terico de la Inteligencia Holstica y utilizarla en el desarrollo de
las mallas curriculares.

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