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POLTICA CORPORATIVA:

ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

I.

Clave: POL-PMM-001
Revisin: 1.0
Emisin: 1 OCTUBRE 2010

Objetivo

Mediante la presente poltica se establecen las bases, criterios y lineamientos generales para el correcto proceder
en la Gestin de Proyectos, considerando los aspectos Tcnicos y Administrativos en las fases de PLANEACIN,
ADMINISTRACIN, CONTROL Y CIERRE.

II. Alcance
La presente poltica es aplicable a todas las Unidades de Negocio del Grupo en donde se ejecuten proyectos.

III. Generales
Acorde con la Poltica Corporativa para la operacin del negocio las consideraciones sobre la metodologa y la
herramienta a utilizar para la Administracin y Control de proyectos son:

METODOLOGA

La metodologa que debe regir la planeacin, desarrollo y cierre de los proyectos se denomina Project
Management Marhnos (PMMarhnos), considerada como un diferenciador importante para el xito del negocio.

REPORTE PM COST KONTROL

Mediante este reporte deben presentarse el estatus de las principales variables proyecto, tanto a la fecha
de corte como sus proyecciones a cierre.

HERRAMIENTA CORPORATIVA (ERP ENKONTROL)

Para la aplicacin de nuestra metodologa PM MARHNOS se deber usar la herramienta corporativa


dispuesta en el ERP y ser el nico medio vlido para presentar y/o obtener los reportes de estado de proyecto y
proyeccin a cierre (REPORTE PM COST KONTROL).
Todos los registros derivados de la operacin del proyecto debern ser procesados y reportados mediante
el ERP ENKONTROL.

IV. Fases a considerarse para los proyectos


Para cualquier proyecto del grupo deben considerarse las fases de INICIO, PLANEACIN, EJECUCIN, CONTROL
Y CIERRE. Cabe Sealar que las fases de planeacin, ejecucin y control muestran una dependencia continua durante
toda la ejecucin del proyecto, formando un crculo virtuoso.

INICIO.- Es imprescindible que el lder de cada proyecto coordine su junta de inicio de proyecto donde deber
convocar a todos los participantes que intervengan en la correcta ejecucin del mismo tanto de la propia Unidad de
Negocio como de las reas Staff.

PLANEACIN.- Para esta fase es necesario se tomen en cuenta las premisas que en su momento

fueron aprobadas por el CEP y que quedaron formalizadas en el contrato respectivo. En esta fase
del proyecto se debe de procurar las respuestas las siguientes interrogantes:
Qu?.- Cual es el alcance de lo que debe hacerse
Quin?.- Quienes sern los involucrados y responsables
Cmo?.- Cul ser la estrategia y logstica para la ejecucin de las actividades
Cundo?.- Cuando deben ejecutarse las actividades (cronograma)
Con que recursos?.- La forma en la que se generarn los flujos para la ejecucin.
Cunto?.- Deben tenerse presupuestos asignados a los distintos entregables.
Cules son los riesgos? .- Deben de identificarse las amenazas potenciales.

EJECUCIN.- En esta fase debe darse seguimiento a la ejecucin de las actividades a modo de velar por el apego
al alcance contractual en los rubros de tiempo, calidad, presupuesto y flujo.
ELABORO

REVISO

APROBO

EMITIO

OFICINA DE CONTROL DE PROYECTOS

OFICINA DE CONTROL DE PROYECTOS


GERENTE AUDITORIA INTERNA
DIRECTOR CONTRALORA

DIRECTOR EJECUTIVO

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CONTROL.- la Fase de control siempre ser el puente de liga entre la planeacin y la ejecucin, a fin de cumplir
con los entregables con apego a los alcances y sin poner en riesgo al negocio (proyecto).

RIESGOS.- Debe darse seguimiento a los riesgos identificados en la planeacin y a los nuevos que
lleguen a surgir a modo de establecer lneas especficas de accin que permitan eliminar, mitigar,
transferir o en su defecto aceptar dichos riesgos.

CALIDAD.- Debe de verificarse que la calidad de los trabajos sea conforme a la especificacin
solicitada por el cliente y conforme a las normas y reglamentos aplicables.

TIEMPO.- El proyecto debe realizarse dentro de los tiempos establecidos en la planeacin.

COSTO.- Los costos deben ser acorde con lo planeado durante el proyecto.

SATISFACCIN AL CLIENTE.- Se debe tener en cuenta que el cliente quede conforme con los
alcances establecidos en el contrato.

ALCANCE.- Debe de monitorearse que la ejecucin del trabajo sea igual a los alcances contractuales,
de haber necesidad de alguna modificacin, deber gestionarse la autorizacin de rdenes de cambio.

MEDICIN.- Es responsabilidad del gerente de proyecto monitorear el desempeo del proyecto:


cmo va conforme a lo planeado?
cul ha sido el avance y a que costo?
cul es el ndice de costo?
Cul es el ndice de desempeo?
Cules la proyeccin a cierre?

o
o
o
o
o

CIERRE.- El orden en las fases anteriores dar como resultado un cierre gil y transparente. Este cierre considera
la entrega al cliente, y la conciliacin de pendientes con proveedores, contratistas y autoridades. As como se realiz
una junta de inicio deber convocarse a una junta de cierre de proyecto donde puedan mostrarse las lecciones
aprendidas del proyecto y los resultados obtenidos.

V. Rubros a considerar para la Administracin de Proyectos (Check list)


Los proyectos a ejecutarse debern haber pasado por una etapa de Planeacin, misma que debe cubrir todos los
aspectos necesarios para su buena ejecucin: Alcance, Tiempo, Calidad, Seguridad, Comunicaciones, Riesgos, Capital
Humano, Adquisiciones y Subcontratos (Asignaciones). Y en el transcurso de la ejecucin se dar el seguimiento a cada
uno de estos rubros.

1.

LNEA BASE (ALCANCE, TIEMPO, COSTO)

Cada Proyecto, acorde a los tiempos en que sea factible deber establecer una LNEA BASE en los
mdulos del ERP ENKONTROL diseados para la administracin y control del proyecto, en donde se
reflejarn los trminos del contrato en funcin al alcance: Especificacin, Costo y Tiempo del proyecto.
El Centro de Costos permanecer bloqueado y no podrn ejercerse recursos en tanto no se haya
cargado la lnea base en los mdulos de KONTROL y PM del ERP.
A partir de que se guarda la lnea BASE, todos los cambios al alcance del proyecto se administrarn a
travs de rdenes de Cambio.

1.1 W.B.S. (ESTRUCTURA DE DIVISIN DE TRABAJO)


a) Es necesario que se cuente con la Estructura de Desglose de Trabajo que facilite el
Control de la ejecucin del proyecto y acote claramente las especificaciones: a nivel de
ENTREGABLES.
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b) En la descripcin del entregable se debe establecer el alcance contractual, es decir, la


especificacin.
c)

El primer Nivel de la W.B.S. para los proyectos de Construccin deber ser:


Costo Directo
Indirectos
 Gastos de Campo
 Gastos de oficina central
Resultado del proyecto

d) Esta estructura de Divisin de Trabajo (WBS) debe ser validada por el rea de Kontrol
Presupuestal & de Proyectos.

1.2

PRESUPUESTO

A cada ENTREGABLE de la WBS debe corresponder un importe, que para efectos del
Presupuesto Base ser el mismo que ha sido utilizado para la venta con el cliente y podr existir un
importe distinto (menor) para el Presupuesto de Kontrol. Tanto el Presupuesto Base como el de Kontrol
se debern cargar en el mdulo de Kontrol (PU) del ERP EnKontrol.

1.3

CRONOGRAMA

Previo a la ejecucin de un proyecto, se deber fijar el cronograma de actividades, donde en forma


lgica y secuencial se establece la liga de los ENTREGABLES. Este cronograma debe ser cargado como
parte de la lnea base en el mdulo de PM del erp enkontrol.

2.

PLAN DE ASIGNACIONES
2.1

SUMINISTROS

Cada proyecto debe contar con su plan de suministros y en coordinacin con el rea de
Suministros (cuando aplique) y con los distintos Proveedores, deber darle seguimiento puntual,
evitando con ello el almacenaje innecesario, retrasos y sobrecostos.

2.2

SUBCONTRATOS

Con el objetivo de mitigar el riesgo de sobrecosto, Cada proyecto deber contar con un plan de
contrataciones y deber asegurarse de su puntual seguimiento, previendo: la precalificacin, la
cotizacin, la subcontratacin y la liberacin de anticipos para la ejecucin de los trabajos.
No se pagarn estimaciones que no hayan sido emitidas del mdulo de Kontrol de Obra (PU) del
ERP enkontrol.

2.2.1 PRECALIFICACIN DE SUBCONTRATISTAS


Con la intencin de mitigar riesgos con respecto al tema de calidad. Cada subcontratista deber
haber sido sometido a una Precalificacin en donde acreditar su experiencia, prestigio y capacidad
tcnica para la ejecucin de los trabajos. El nico medio oficial para registrar, pagar y dar seguimiento a
SUBCONTRATOS es el mdulo de KONTROL DE OBRA del ERP. No se aceptarn estimaciones que
no hayan sido filtradas en este mdulo.No est permitido el realizar pagos a subcontratistas si no han
cumplido con las garantas establecidas segn la fase en la que se encuentran los trabajos: previas al
inicio, ejecucin cierre.

3.

CALIDAD (Q)

Cada equipo de proyecto deber seguir el protocolo estndar para la ejecucin de los trabajos,
apegndose a la especificacin del entregable. Ser mediante la implementacin de un plan de calidad cmo
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se garantice que los materiales cumplan con la especificacin y que los trabajos se ejecuten conforme al
procedimiento respectivo.

3.1

DOSSIER DE CALIDAD PARA MATERIALES

Cada proyecto deber exigir a los proveedores los certificados necesarios que garanticen que el
insumo cumple con la especificacin, dichos documentos invariablemente debern estar disponibles en
obra en el dossier de calidad (carpeta donde se concentran las pruebas de campo y laboratorio). Si por
cuestiones contractuales el dossier es una exigencia por parte del cliente, el proyecto deber conservar
siempre al menos copia de dicho documento. Este se considera como un anexo a la carpeta del
proyecto.

4.

ORDENES DE CAMBIO

Todos los cambios al proyecto deben ser debidamente documentados. No deben ejecutarse trabajos
fuera del alcance sin la autorizacin respectiva del cliente y/o del Director del la Unidad de Negocio.
Las rdenes de cambio deben clasificarse de la siguiente manera:
Ordenes de Cambio por ADITIVA .- Considera un concepto ya presupuestado pero que debe
ejecutarse en un volumen mayor.
Ordenes de Cambio por DEDUCTIVA.- Considera un concepto ya presupuestado pero que debe
ejecutarse en un volumen menor.
Ordenes de Cambio por Obra Extraordinaria.- Se tramita cuando debe ejecutarse un concepto
no considerado en el alcance original.
Las rdenes de cambio a su vez tienen deben caer en dos clasificaciones:
Orden de cambio cobrable.- Cuando existe la necesidad de ejecutar un trabajo no considerados
dentro del alcance contractual original y las causas son imputables al cliente. Estas rdenes de
cambio deben ser autorizadas por el cliente.
Orden de Cambio No Cobrable.- Cuando existe la necesidad de ejecutar un trabajo no que no
fue considerado dentro del alcance contractual original o que se omiti en la presupuestacin y por
tanto las cusas son imputables Marhnos. Estas rdenes de cambio deben ser autorizadas por el
Director.

5.

RIESGOS

Todos y cada uno de los proyectos debern de llevar una formal Administracin de riesgos mediante el
formato y metodologa Institucional, la cual permite clasificar la severidad de dichos riesgos acorde a su
Impacto econmico y probabilidad. Asimismo de acuerdo a la naturaleza del riesgo debemos establecer
lneas de accin ya sea para mitigar, eliminar o enfrentar un riesgo.

6.

CAPITAL HUMANO

Para la ejecucin de cada proyecto el DUN en conjunto con los responsables de las reas corporativas
de apoyo evaluarn la conformacin del Organigrama de Trabajo. En cada proyecto debern ejecutarse los
roles de Lder de Proyecto, Control Tcnico y Administrativo. Depender de la complejidad y/o presupuesto
del proyecto si estos roles son desempeados por los puestos de Gerente de Proyecto, Ingeniero de Control
Tcnico y Administrativo de obra, respectivamente.
Al administrativo de Obra y el Ingeniero de Control Tcnico en campo apoyan al Gerente de Proyecto;
sin embargo tienen un reporte matricial y normativo hacia la Gerencia de Administracin y a la gerencia de
Kontrol Presupuestal y de Proyectos, respectivamente.
En el desarrollo de cada proyecto el Gerente de Proyecto:
Tendr la responsabilidad de la ejecucin del proyecto y por ende de los resultados del
mismo.
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Asumir el liderazgo sobre los integrantes del equipo.


Garantizar la disponibilidad del reporte de PM COSTKONTROL para las reas de la UDN y
del Corporativo.

7.

SEGURIDAD

Cada proyecto debe contar con un plan y programa enfocado a garantizar la seguridad de los
trabajadores, ste debe tomar como referencia los procedimientos y formatos estipulados en el manual de
seguridad de Marhnos, autorizndolo y reportndolo a la Gerencia de Seguridad.

8.

COMUNICACIONES
8.1

CONECTIVIDAD

Acorde a los lineamientos indicados por el rea de Sistemas, se se deber gestionar la


contratacin del servicio de Internet a fin de garantizar el ptimo flujo de informacin de y hacia la Oficina
central mediante el uso del ERP.

8.2

FLUJO DE INFORMACIN

Cada Gerente de proyecto es responsable de garantizar el correcto flujo de informacin sobre los
datos inherentes al proyecto, tales como:

Solicitud y aprobacin de rdenes de Cambio


Actualizacin de Planos
Emisin de Estimaciones de cobro a cliente
Emisin de Estimaciones de pago a Subcontratistas
Actualizacin y revisin peridica del Estatus del ProyectoElaboracin y validacin del Reporte de PM COST KONTROL de CIERRE DE MES

8.2.1

REPORTE DE CIERRE DE MES


El da ltimo de cada mes el Gerente de proyecto tiene la responsabilidad de Guardar
versin de reporte de PM COST KONTROL y enviar aviso mediante correo electrnico a la
Direccin con copia a la Gerencia Administrativa y a Control de proyectos. Este reporte
deber estar listo para su consulta el primer da hbil del mes subsecuente al cierre; por lo
que es necesario prever la comunicacin con el Director, a fin de recibir la
retroalimentacin de manera oportuna.

8.2.2

REVISIN Y ACTUALIZACIN DE ESTADO DE PROYECTO


Acorde a las caractersticas del proyecto se establecer la periodicidad con que
Gerente de Proyecto Actualizar:

el

% de avance fsico en cada entregable


Provisiones de costo
Montos por asignar
Contingencias
Matriz de riesgos
Aspectos Relevantes

Y por tanto revisar el estado que guarda el proyecto a fin garantizar el xito del mismo ya sea manteniendo las
acciones previamente tomadas o implementando otras.

9.

SEGUIMIENTO AL ESTATUS DE PROYECTO

ELABORO

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9.1

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AVANCE DE OBRA

El avance fsico real de la obra es independiente a cualquier factor, este avance es el reflejo de la
obra realmente ejecutada, cuando se tiene definido el alcance total deber expresarse en unidad de
porcentaje. Se expresar en volmenes cuando se desconoce el alcance total.
Un avance fsico nunca estar sujeto al precio del entregable, estar sujeto a la cantidad
volmenes ejecutados de dicho entregable.
Los generadores de obra son el sustento de las cantidades o volmenes de obra ejecutados.
La preestimacin en los avances fsicos no est permitida bajo ninguna circunstancia pues
provoca distorsiones en el estado real del proyecto.

9.2

VALOR DEVENGADO

El Valor Devengado es el trmino al que se recurre para valuar los trabajos ejecutados a la fecha
de corte, en trminos de los precios establecidos en el contrato; es decir, es el resultado de multiplicar el
% de avance fsico de los entregables por sus respectivo precios contractuales.
Cuando el contrato es a Precios Unitarios es prioritario revisar los volmenes de obra a ejecutar,
en caso de que no sea posible, el Valor devengado equivaldr al volumen del entregable que se ha
ejecutada por su respectivo Precio Unitario.

9.3

COSTO ACTUAL TOTAL

El Costo Actual Total es el la suma del Costo de salidas de inventarios (Costo Registrado) ms las
provisiones de costo a las que haya lugar.
9.3.1

COSTO REGISTRADO
Es el costo que resulta de las salidas que se le dan al inventario y este debe ser
clasificado en reas cuenta de acuerdo a la estructura de la WBS.
Las salidas al costo (Costo Registrado) debern ser revisadas por el Gerente de Proyecto
con periodicidad al menos semanal.

9.3.2

PROVISIN DE COSTO EN OBRA


Las provisiones al costo deben realizarse por el Gerente de proyecto, entendindose que
estas sern necesarias por situaciones extraordinarias y ajenas a la Gerencia del proyecto.
Las provisiones de costo deben estar asociadas a sus Frentes, Partidas y entregables y
stas deben contar con el VoBo del Director.
9.3.3 VARIACIONES
Se le denomina variaciones de COSTO a la fluctuacin existente entre el Costo Planeado y el Costo Real, esta
fluctuacin puede ser positiva, dando lugar a los AHORROS negativa, dando lugar a los SOBRECOSTOS.

9.4

DISPONIBILIDAD, CONTROL Y FLUJO DE LA INFORMACIN

Cada proyecto deber contar con su propio archivo fsico y/o electrnico (Carpeta de Proyecto)
donde debern ubicarse documentos relevantes derivados de la ejecucin de la obra, tales como:
9.4.1

GENERALES
Descripcin del proyecto
Acta de Proyecto

9.4.2

ADMINISTRACIN Y SEGUIMIENTO DEL ALCANCE


Contrato
LNEA BASE ORIGINAL (WBS, T)
 WBS

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 PRESUPUESTO BASE
 CRONOGRAMAS (LOGSTICA, SECUENCIAS)
MINUTAS
ORDENES DE CAMBIO
Reportes de PM COSTKONTROL (Exportados de enkontrol)
Estimaciones a cliente
Estado de cuenta al cliente
Flujo de efectivo

9.4.3

CAPITAL HUMANO
Organigrama
Matriz de roles y entregables

9.4.4

COMUNICACIONES
MATRIZ DE AUTORIZACIONES
DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS (OC)

9.4.5

ADMINISTRACIN DE RIESGOS
ANLISIS DE RIESGOS
MATRIZ DE RIESGOS

9.4.6

ADMINISTRACIN DE SUBCONTRATOS
PROGRAMA de ASIGNACIONES Y SEGUIMIENTO A SUBCONTRATOS
CONTRATOS
ORDENES DE CAMBIO
ESTADOS DE CUENTA
GARANTAS

9.4.7

ADMINISTRACIN DE INSUMOS (PROVEEDORES)


PLAN de ASIGNACIONES Y SEGUIMIENTO A LAS ADQUISICIONES
CONTRATOS
ESTADOS DE CUENTA

9.4.8

DOSSIER (CARPETA) DE CALIDAD (ANEXO)


El nico medio oficial para analizar y presentar el Estado del Proyecto es el ERP mediante
su reporte de PM COST KONTROL emitido del ERP ENKONTROL..
La informacin del proyecto es privativa para uso del propio proyecto, de la Unidad de
Negocio y del Corporativo.

ELABORO

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