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COMUNICACIN
CORPORATIVA
CLAVES Y ESCENARIOS
Comunicacin corporativa
Comunicacin
Corporativa
Claves y escenarios
Miguel Tez Lpez
Carmen Costa-Snchez (eds.)
Francisco Carrillo Boutureira
Rosario de Mateo Prez
Berta Garca Orosa
M. del Carmen Gmez de la Fuente
Jos Antonio Gmez Municio
Alfonso Gonzlez Herrero
Pedro Hortas Ventura
Ferran Lalueza Bosch
Xos Lpez Garca
Sandra Martnez Costa
Mara Yolanda Martnez Solana
Montse Quesada Prez
Gemma Rodrguez Alonso
Antonio Sanjun Prez
Karina Valarezo Gonzlez
Autores
Francisco Carrillo Boutureira
Licenciado en Filologa Clsica por la Universidade de Santiago de Compostela (USC). Trabaja desde 2001 como tcnico de Protocolo y Relaciones Pblicas en el Departamento de Protocolo de la
Presidencia de la Xunta de Galicia. Titulado con el Mster de Especialista Universitario en Protocolo,
impartido en la USC. Su actividad docente se cie a diversos cursos sobre protocolo y organizacin
de actos tanto en la USC, como en la Escuela Gallega de Administracin Pblica y la Escuela Gallega de Seguridad Pblica.
Carmen Costa-Snchez
Doctora y premio extraordinario de Doctorado por la Facultad de Ciencias de la Comunicacin de
la Universidade de Santiago de Compostela (USC). En la actualidad es profesora de Comunicacin
Corporativa en la Universidade da Corua. Autora de La Comunicacin en el hospital. Estrategias de
Comunicacin en el mbito sanitario (Comunicacin Social Ed., 2011) y coautora de Estrategias de
Comunicacin Multimedia (Ed. UOC, 2013).
Rosario de Mateo Prez
Catedrtica de Teora, Historia y Estructura de la Comunicacin. Miembro del European Research
Group. Imparte docencia de Economa de la Comunicacin en la Facultad de Comunicacin de la
Universidad Autnoma de Barcelona. Es autora de varios libros, entre ellos, Gestin de Empresas de
comunicacin (Ed. Comunicacin Social). Imparte cursos de maestra y mster profesionales y de
investigacin en Amrica Latina y en Espaa, respectivamente.
Berta Garca Orosa
Licenciada en Ciencias de la Informacin, en Ciencias Polticas y de la Administracin y doctora
en Periodismo por la Universidade de Santiago de Compostela (USC) y actualmente profesora
titular en la Facultad de Comunicacin de la USC. Miembro del grupo Novos Medios, entre sus
ltimas aportaciones est Gabinetes de comunicacin on line. Cmo generar informacin corporativa en
la red (Comunicacin Social Ed., 2009).
M. del Carmen Gmez de la Fuente
Doctora en Comunicacin y Periodismo por la Universidade de Santiago de Compostela (USC),
actualmente se desempea como directora de Posgrado y Educacin Continua de la Universidad
Autnoma de Tamaulipas, Mxico. Es visitadora-evaluadora del Consejo de Acreditacin en Comunicacin (CONAC).
Jos Antonio Gmez Municio
Licenciado en Ciencias de la Informacin por la Universidad Complutense de Madrid. Estudios de
doctorado en la Universidad Paris VIII Saint Denis. Ha impartido clases de distintas asignaturas de
Comunicacin en la Universidad de Valladolid. En la actualidad dirige el Mster en Gestin Cultural de la Universidad de Alcal/IPECC.
Alfonso Gonzlez Herrero
Experto en Comunicacin Corporativa. A lo largo de sus ms de 20 aos de trayectoria profesional,
ha asesorado a decenas de empresas ante situaciones de crisis de muy diversa ndole. Actualmente
es director de comunicacin externa y miembro del comit de crisis de una empresa lder del sector
tecnolgico.
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Captulo I
Estrategias para una comunicacin en cambio
Xos Lpez Garca
Universidade de Santiago de Compostela
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de proximidad se conguran como alternativa a los proyectos de homogeneizacin y de creacin de grandes plataformas para la oxigenacin del funcionamiento de las sociedades de mercado actuales. Una de las vas para alimentar la
lucha contra el cada vez ms fuerte poder de los grandes conglomerados econmico-tecnolgicos, construidos a partir de los fenmenos de desregulacin y
liberalizacin propiciados en la segunda mitad del siglo xx, se encuentra en la
bsqueda de alternativas comunicativas desde la pequea escala, entre iguales,
para establecer redes mundiales.
El potencial democratizador de Internet, que es real aunque no su caracterstica dominante, inyecta cierto optimismo a las audiencias transformadas y
potencialmente activas, muchas de las cuales abrazan el sueo estructurado y
argumentado durante aos por el pensamiento crtico para el establecimiento
de caminos que garanticen el acceso con capacidad de renovacin de los ujos
comunicativos en la esfera mundial. No todas las noticias sobre el nuevo escenario comunicativo son favorables para los espacios de proximidad, pero al
menos hay motivos para la esperanza. Y en esa realidad, al calor de ese futuro
que ofrece alguna oportunidad, se centra el foco de muchas de las investigaciones sobre los procesos comunicativos que se producen en unos territorios
denidos y enlazados mediante una sociedad en red.
La intervencin en los procesos de comunicacin prximos y mundiales (o
glocales, es decir, mundiales y locales a la vez) con tcnicas apropiadas permite la creacin de valor en la cadena de produccin de mensajes y productos
para el ecosistema. Los activos que puede reportar esta participacin es lo que
ha contribuido a la revaloracin de las estrategias que precisan tener las organizaciones y corporaciones, que han descubierto el papel clave de la comunicacin organizacional en la estrategia de actuacin en la sociedad. Hoy muchos
comunicadores e investigadores asumen que la imagen corporativa adquiere
una importancia fundamental, creando valor para la empresa y establecindose como un activo intangible estratgico de la misma (Capriotti, 2004: 63).
Aquellos actores que no tienen un plan de comunicacin desaprovechan la
oportunidad de una gestin meditada de sus mensajes en el interior de la organizacin y en el escenario meditico. La ausencia de informacin completa
diculta la toma de decisiones y la ausencia de estrategia facilita perderse en el
camino a seguir para conseguir los objetivos de imagen y proyeccin pblica
jados. De ah las numerosas iniciativas que se promueven en los ltimos aos
sobre las caractersticas de los planes de comunicacin para la sociedad en red y
acerca de cmo afrontar los desafos que plantea una sociedad enredada donde
la comunicacin es ubicua.
La investigacin aplicada al mbito de la comunicacin organizacional co-
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bra tambin fuerza como la respuesta a muchos de los desafos de este escenario en cambio. La capacidad de los investigadores que han trabajado en este
campo durante los ltimos aos y la necesidad de ofrecer propuestas para la
intervencin social han contribuido a que nos encontremos en un buen momento para la investigacin en este mbito cientco. Entidades pblicas y
privadas aparecen detrs de alguno de estos ambiciosos proyectos que buscan
perlar estrategias y herramientas de ltima generacin para garantizar planes
integrados que estiman y miden los impactos comunicativos y su incidencia
en los comportamientos de los ciudadanos que los reciben y que, a su vez, en
algunos casos, interactan con los propios emisores centrales.
Los profesores Miguel Tez y Carmen Costa, expertos en comunicacin
organizacional, logran recopilar un material muy til no solo para el diseo
de estrategias de comunicacin, sino que contienen resultados de interesantes
investigaciones que sientan precedentes para futuros trabajos, alguno ya en
marcha.
El cambio tecnolgico que nos acompaa no dibuja una panacea, pero no
podemos obviar las mudanzas en los procesos comunicativos si queremos disear estrategias certeras y ajustadas a los desafos actuales. La gestin de todo
cambio exige un plan pormenorizado tanto para hacer el trayecto como para
comunicarlo. Se trata de que, mediante la comunicacin interna y externa,
todos los actores conozcan y participen en los procesos y que los ciudadanos
interesados dispongan de las claves precisas para la adaptacin de decisiones.
El desafo entraa riesgos, pero estos son menores si previamente hemos analizado el panorama y las herramientas y apoyos que precisamos para la consecucin de los objetivos jados.
Este libro no solo es una gua de ayuda para afrontar desde las organizaciones los desafos a la hora de intervenir con xito en la era digital, sino tambin
un conjunto de reexiones, muchas fruto de aos de investigacin, para entender mejor el funcionamiento de las complejas sociedades actuales y el papel
que en ellas desempean las estrategias de comunicacin.
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Referencias bibliogrcas
Bauman, Z. (2000). Liquid Modernity. Cambridge: Polity Press.
Capriotti, P. (2004). La imagen corporativa. En: Losada Daz, J. C. (Coord.). Gestin de
la comunicacin en las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Castells, M. (1997). La era de la informacin: economa, sociedad y cultura. Vol. 1: La sociedad red. Madrid: Alianza.
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Captulo II
La comunicacin interna en la empresa
Pedro Hortas Ventura
Director de Comunicacin de PSA Peugeot Citron - Centro de Vigo
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Entre los objetivos principales del departamento de comunicacin, en coherencia con la estrategia empresarial, podran citarse los siguientes:
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2. La poltica de comunicacin
Considerando, por tanto, que la comunicacin interna tiene una fuerte incidencia en la buena marcha de la organizacin y, por supuesto, en su buena
imagen, es evidente que toda empresa necesita una poltica de comunicacin
interna, que debe estar denida por la Direccin con el asesoramiento del responsable de comunicacin. Sus ejes estratgicos apuntarn a conseguir, cuanto
menos, la adhesin al proyecto de empresa, la promocin de una cultura de
calidad y una sistematizacin de la circulacin de la informacin. Y ello sin
olvidarse de visualizar los resultados. En torno a estos ejes estratgicos se articularn los objetivos y los mensajes, que podremos estructurar, en funcin de
su vigencia, como permanentes, temporales o puntuales.
La poltica de comunicacin de la compaa establece unos objetivos generales que habitualmente se declinan, de forma ms especca, en el plan de
comunicacin anual. Entre los objetivos generales, cabe sealar los siguientes:
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3. El plan de comunicacin
Tras haber jado las lneas estratgicas, los objetivos y mensajes, se establecern una serie de acciones que integrarn, por n, el plan de comunicacin
anual. Sin embargo, previamente es necesario asumir una metodologa de actuacin que haga posible comunicar con el colectivo que se determine en cada
momento. Se trata de dar respuesta a una serie de necesidades y exigencias,
todas ellas ineludibles para garantizar el proceso de comunicacin.
Es imprescindible, por tanto, una metodologa que posibilite comunicar
con el pblico o colectivo que se determine en cada momento. Para ello, habr
que tener en cuenta los aspectos que se detallan a continuacin, los cuales nos
permitirn elaborar el plan de accin:
Valorar y cuanticar las necesidades puntuales que demanda cada situacin, es decir, qu informacin y cunta se debe transmitir.
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4. Modelo operativo
En resumen, todo el proceso de comunicacin interna se desarrolla segn
un modelo operativo preestablecido, basado en un diagnstico que determine
las necesidades de informacin de la empresa y de sus pblicos, y que establezca las reas de oportunidad.
A partir de ese diagnstico, es posible elaborar con acierto la estrategia de
comunicacin (con objetivos, mensajes clave, pblicos, fuentes/responsables
y logstica).
El modelo implica el diseo de un plan de medios, contemplando todos los canales posibles (medios impresos, electrnicos, tablones o reuniones, entre otros).
Y el proceso de comunicacin concluye con la evaluacin de los resultados
obtenidos y la implementacin de las mejoras oportunas a travs del feedback.
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Para su despliegue, la empresa promueve y desarrolla convenciones y jornadas de trabajo entre departamentos, grupos de creatividad/progreso o programas de mejora de la calidad, por citar algunos ejemplos. Adems, establece
procedimientos para la celebracin de reuniones y disea planes de formacin
en tcnicas y habilidades de direccin, reuniones y dinmicas de grupos, entre
otras acciones.
La comunicacin vertical discurre desde la cpula directiva de la empresa
a los trabajadores y viceversa. Existe, por tanto, una doble direccionalidad:
descendente (parte de la Direccin y desciende hasta los trabajadores, pasando
por los niveles jerrquicos intermedios) y ascendente (nace al nivel de los trabajadores y llega hasta la Direccin).
A travs de la comunicacin vertical ascendente se consigue un conocimiento constante sobre el clima sociolaboral, y se perciben actitudes, opiniones y expectativas del personal. Adems, permite adelantarse a posibles conictos y conocer la ecacia de las acciones en el mbito de recursos humanos y de
la poltica de empresa. Es tambin objetivo de esta comunicacin estimular la
creatividad del personal y motivar la capacidad de innovacin y la inquietud
de mejora.
Por su parte, la comunicacin vertical descendente busca proporcionar una
imagen integral de la empresa y reforzar la identicacin del personal con ella.
Adems, genera integracin y compromiso con su cultura, facilita el conocimiento de los planes de la compaa y difunde los aspectos ms tiles sobre
gestin de los recursos humanos y las prestaciones sociales dirigidas a los trabajadores.
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Internet, incluso los blogs o las redes sociales, son ya herramientas plenamente
integradas en los procesos comunicativos de las empresas.
A travs de estos y otros medios, la comunicacin interna se dirige de forma
generalizada o selectivamente a los diferentes pblicos internos de la empresa,
que podran agruparse en tres mbitos bien diferenciados: las distintas estructuras organizativas de la compaa; los colaboradores externos, que en muchas
ocasiones habrn de ser contemplados como parte integrante de la compaa;
o la representacin sindical de los trabajadores.
En la gura 3 se muestra el esquema de los clientes de la comunicacin
interna.
Figura 3. Los clientes de la comunicacin interna
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relevante de su jefe inmediato, mientras que los trabajadores ubican este canal
en tercer lugar de sus preferencias.
En cuanto a por qu canales preeren recibir la informacin, directivos,
mandos y empleados coinciden: primero, a travs del jefe inmediato, luego
a travs de intranet y en tercer lugar, por correo electrnico. De la encuesta
se desprende que los directivos y mandos participan ms que los empleados
en reuniones informativas (78 % frente al 58 %). Adems, los directivos y los
mandos valoran mejor que los empleados las reuniones informativas (63 %
frente al 46 %).
Los datos son muy reveladores respecto a la importancia que se concede
a la comunicacin a travs de las personas. Y esta es una premisa bsica de la
comunicacin interna del Centro de Vigo de PSA Peugeot Citron, de cuya
experiencia prctica se habla en el siguiente epgrafe. El 75 % de los trabajadores de esta empresa, segn encuestas internas, valoran mucho o bastante
las reuniones de comunicacin a travs de las cuales reciben la informacin
directamente de su superior jerrquico. Solo el 2 % de los encuestados tienen
una opinin claramente negativa.
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En la gura 4 se muestra el esquema de la comunicacin interna en el Centro de Vigo de PSA Peugeot Citron.
Figura 4. La comunicacin interna en PSA Vigo
La comunicacin interna en el Centro Vigo de PSA Peugeot Citron, referida brevemente en este epgrafe, pretende presentarse aqu, a grandes rasgos,
como un ejemplo representativo de la temtica sobre la que versa este trabajo.
Una actividad que, como se sealaba al principio, resulta de vital importancia
para la propia competitividad de la empresa. En la actualidad, an son muchas
las organizaciones que no prestan una atencin especca a la comunicacin
interna, pero los progresos son constantes y las evidencias del resultado, perfectamente constatables.
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Referencias bibliogrcas
Andrade, H. (2005). Comunicacin organizacional interna: proceso, disciplina y tcnica. A
Corua: Netbiblo.
Bernays, E. (1961). A denitive study of Public Relations. Nueva York: Richards Rosen
Press.
Borden, G. (1982). La comunicacin humana, el proceso de interrelacin. Buenos Aires: El
Ateneo.
Cabrera, J. (1996). Las relaciones pblicas en la empresa. Madrid: Acento.
Derriman, J. (1979). The bridge builders: PR today. London: Associated Business Press.
Fraiser, E. (1989). The practice of Public Relations. Columbus: Merrill Publishing Company.
Lougovoy C. (1981). Trait de relations publiques. Paris: Presses Universitaires de France.
Reuss, C. (1981). Inside organizational communication. New York: Editorial Longman
Inc.
Williams, R. (1992). Historia de la comunicacin. Barcelona: Bosch Comunicacin.
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Captulo III
Estrategias de gestin de la comunicacin en las
relaciones interpersonales
Dra. Montse Quesada Prez
Universidad Pompeu Fabra
Que la comunicacin forma parte de la naturaleza humana es un axioma antropolgico que est fuera de toda cuestin. La necesidad de la especie humana
de compartir con sus congneres pensamientos y sentimientos, emociones y
deseos tiene en el lenguaje su instrumento ms ecaz. Sin l, la capacidad de
los hombres para comunicar contenidos complejos resultara extremadamente
mermada, pero solo con el lenguaje tampoco logramos satisfacer plenamente
nuestras necesidades bsicas de comunicacin.
Comunicarse ecazmente implica poner en marcha un sistema de cdigo
mltiple en el que el acto de hablar y escuchar al otro es la interaccin ms sencilla de todas las posibles. A nadie se le escapa que una parte muy signicativa
de los mensajes que emitimos a travs de nuestra actividad comunicacional se
vehicula a travs del lenguaje analgico o no verbal, cuya caracterstica ms
denitoria es la facilidad con la que suele escaparse de nuestro control consciente. La gestualidad que utilizamos al hablar o la entonacin que le damos a
cada una de nuestras expresiones lingsticas o, simplemente, los silencios con
los que espaciamos nuestro discurso pueden alterar de manera muy signicativa el contenido de lo que queremos expresar porque no es lo mismo decirle
a alguien: me encanta tu nuevo look! con una amplia sonrisa dibujada en
el rostro, que decirlo mirando para otro lado y con expresin de disgusto. A
menudo, el grado de xito o de fracaso de nuestras comunicaciones interpersonales resulta proporcional a nuestras habilidades sociales y, en este sentido,
cuanto mayor dominio poseamos de los distintos cdigos implicados en la
comunicacin, mayores posibilidades tendremos de satisfacer adecuadamente
nuestras necesidades de comunicacin.
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forma; de ah que a menudo nos resulte ingobernable. Las rabietas de, por
ejemplo, un nio pequeo son tan incontrolables como inevitables porque
el nio no hace otra cosa que dejar salir una respuesta instintiva a algo que le
disgusta. Y aunque se esfuerce sinceramente por parar la rabieta, tal como seguramente le insistir el adulto que le acompae, no lo conseguir hasta pasado
cierto tiempo, cuando logre imponer sobre su reaccin instintiva una decisin
racional.
Adems del componente instintivo, el lenguaje analgico est tambin conformado por un componente imitativo (muchos de los gestos y expresiones
los aprendemos por condicionamiento vicario) y por un componente cultural
que refuerza la comunicacin entre quienes comparten unas mismas coordenadas espacio-temporales. Hay una gran cantidad de gestos y expresiones que
compartimos y comprendemos por igual el conjunto de la humanidad (las
expresiones de las llamadas emociones bsicas), pero determinados gestos o
expresiones forman parte de la cultura especca de una regin y de una poca,
y a veces dicultan la comunicacin con quienes no forman parte de ella. Recientemente, he tenido ocasin de comprobar que en la regin india de Kerala
sus habitantes mueven suavemente la cabeza de izquierda a derecha y viceversa cuando quieren dar una respuesta armativa a cualquier cuestin. Es decir,
el gesto que en Occidente signica una negacin, en Kerala signica justo lo
contrario. Al extranjero que entabla comunicacin por primera vez con alguno
de sus habitantes le lleva algn tiempo entender que negar con la cabeza al
tiempo que verbalmente le dicen yes no solo no es una contradiccin, sino
que es la forma culturalmente establecida en esa regin para decir que s.
En general, todos reconocemos un mismo lenguaje universal de los gestos,
acertadamente representado por los famosos emoticones. Sin embargo, en
particular cada gesto tiene su propia semntica y no se deja interpretar aisladamente, fuera del contexto en el que se produce y sin tener en cuenta el
conjunto de elementos no verbales que le acompaan. Y aunque en muchas
ocasiones el lenguaje verbal parezca contradecir los gestos o movimientos corporales que se activan simultneamente, como ocurre en Kerala, lo cierto es
que, en general, no podemos esperar que nadie nos crea cuando decimos Me
siento muy bien, estoy muy tranquilo, la verdad es que estoy muy relajado,
mientras mantenemos el cuerpo rgido, los brazos cruzados y apretamos las
mandbulas con todas nuestras fuerzas.
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La gestualidad se centra fundamentalmente en el rostro, aunque habitualmente la expresamos a travs de todo nuestro cuerpo. Los gestos son expresiones naturales de contenidos psquicos en tensin que buscan liberarse y que
generalmente escapan a nuestro control. Sabemos que la mayora de ellos son
inconscientes, aunque en todo momento seamos capaces de articular el gesto
concreto que deseemos de manera consciente.
La primera vez que hablamos con una persona o que, simplemente, nos jamos en alguien, solemos centrar nuestra atencin en su rostro, donde localizamos dos puntos centrales: los ojos y los labios. Esta primera toma de contacto
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con nuestro interlocutor viene muy determinada por nuestra propia cultura,
en la que eludir la mirada del otro mientras nos habla se considera incorrecto.
Pero, cuando le miramos a los ojos, lo que en realidad estamos haciendo es tratar de averiguar el grado de veracidad del mensaje que nos est comunicando.
Por otro lado, mirar directamente a los labios de otra persona suele incomodar
al observado porque tender a interpretar que esa mirada encierra algn tipo
de seal sexual, lo cual no tiene por qu ser cierto en absoluto. Y solo si la
conversacin se alarga un poco, comenzaremos a dirigir nuestra atencin hacia
otras partes de su cuerpo, especialmente las manos, de las que tambin observaremos cmo las mueve.
Llegados a este punto, en general todos somos bastante conscientes de en
qu nos estamos jando en cada instante. Sin embargo, no nos damos cuenta
de que, mientras participamos en ese acto comunicativo, tambin estamos percibiendo sus movimientos corporales, sus piernas y sus brazos y, desde luego,
captamos perfectamente el tono con el que nos habla y si lo hace deprisa o
despacio.
Hay personas que, sencillamente, no saben hablar sin mover las manos.
Algunas las utilizan para describir el proceso que realiza su pensamiento para
comunicarse. Otras, en cambio, solo las mueven para marcar los puntos importantes de su comunicacin. Las manos son instrumentos corporales sumamente expresivos. De ah que imponer a una persona que explique una historia prescindiendo de sus manos suele convertirse en un intento fallido de
comunicacin por la imposibilidad que muchos tenemos de dejar al margen de
nuestro discurso todo lo que somos capaces de expresar con nuestras propias
manos.
En cuanto a lo deprisa o lo despacio que hable un emisor, hay logopedas
que aseguran que si consiguen ralentizar el estilo comunicacional de su paciente, tambin conseguirn desacelerar su estilo de vida. Porque, al nal, nuestra
manera de comunicarnos no es ms que otra de las manifestaciones de nuestra
propia personalidad y de nuestra circunstancia.
Por otro lado, los movimientos corporales no solo ocupan un espacio, sino
que tambin tienen presencia articulada. Esto quiere decir que cada vez que
nuestro cuerpo se relaciona con otros cuerpos los inuencia y es inuenciado
a su vez por ellos. Esta circunstancia debera ser ms tenida en cuenta cuando,
por ejemplo, nos vestimos y arreglamos para salir. En general, no prestamos
demasiada atencin al hecho de que nuestro cuerpo va a estar todo el tiempo
en movimiento; buena prueba de ello es que en nuestra cultura solemos acicalarnos frente a un espejo, ante el que nos concentramos jamente. En realidad,
con esa manera de prepararnos para salir estamos observndonos a nosotros
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3. El contexto y la relacin
El escenario comn de la comunicacin, as como el momento y la situacin en que se dice lo que se dice o se hace lo que se hace, aportan informacin
adicional al mensaje que se pretende comunicar de tal manera que, sin un
contexto especco, la mayora de las acciones humanas pierden sentido o son
de muy difcil interpretacin.
Problemas mayores que los que se derivan de desconocer el contexto de
una comunicacin son los que tienen que ver con los supuestos presentes
en toda relacin. Imaginemos que, en el transcurso de una conversacin con
un interlocutor, de pronto creemos captar un pequeo gesto de aburrimiento. Si nuestro inters es seguir con esa comunicacin, trataremos de recuperar
rpidamente su atencin esforzndonos por ser ms amenos y divertidos. Sin
embargo, es frecuente que cuanto ms nos esforcemos en atraer su atencin,
ms tensa y desagradable se vuelva la situacin. Qu es lo que est fallando
en esta comunicacin? El desenlace ms probable ser la ruptura brusca del
dilogo, tan pronto como asumamos el supuesto: le estoy aburriendo. De
ah a echar la culpa de la interrupcin de la comunicacin al aburrimiento del
otro no hay ms que un paso.
Los supuestos son construcciones mentales que nos llevan a etiquetar las
acciones del otro de una determinada manera que no siempre coincide con la
realidad. Al interpretar que le estoy aburriendo, ignoramos que con frecuencia es nuestra propia conducta la que crea en el otro ciertas reacciones y estas,
que son la autntica causa de las dicultades de comunicacin, nada tienen
que ver con el contenido concreto de nuestros mensajes.
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Para Otero y Lpez (1994: 74) la comunicacin es sinnimo de comportamiento, en la medida en que todo lo que hacen las personas, de manera
consciente o no, intencional o no, y en presencia de otros, se interpreta como
un mensaje. Del primer axioma de la comunicacin humana se deriva que,
habitualmente, comunicamos mucho ms de lo que sera nuestro deseo y lo
hacemos, incluso, cuando ni siquiera tenemos la intencin de hacerlo.
En este sentido, no olvidemos nunca que los silencios tambin forman parte de la comunicacin y que, en ocasiones, pueden implicar ms cantidad de
informacin que las propias palabras. El silencio es una respuesta en s misma.
Cuando una persona ha llamado hasta tres veces a alguien sin conseguir que
se ponga al telfono, no es lgico que siga pensando que, tal vez, no haya visto
sus llamadas perdidas o, quizs, est muy ocupada y no haya tenido tiempo
de ponerse en contacto con ella o, tal vez, no reconozca su nmero y no sepa
quin le llam o, quizs... Aunque haya personas para quienes el silencio solo
es la ausencia de comunicacin, lo cierto es que el mensaje que le est devolviendo su interlocutor con su silencio es, simplemente, el de no quiero hablar
contigo y no comprender este sencillo mensaje implcito en todo silencio
provocar inevitables problemas de comunicacin.
Por otro lado, la actitud que adopten los interlocutores en el acto comunicativo tambin es importante para asegurar la ecacia de la comunicacin. No
olvidemos que el receptor de los mensajes es corresponsable de dicha ecacia
porque sin su participacin activa en el acto comunicativo no ser posible
decodicar adecuadamente los mensajes que a l se dirijan. As se explica que,
frente a un mismo emisor y en una situacin concreta, diferentes actitudes por
parte de distintos receptores desembocan en diferentes interpretaciones sobre
lo comunicado. Se trata, pues, de un proceso de retroalimentacin en el que
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las formas, los estilos y las actitudes que adopte el emisor condicionarn inevitablemente la respuesta del receptor en el mismo nivel que la actitud de este
frente al emisor tambin mediar entre uno y otro, y acabar determinando el
propio contenido de la comunicacin.
Segunda ley
Toda comunicacin presenta elementos de contenido y elementos
relacionales, de manera que estos condicionan a aquellos al actuar como
una metacomunicacin
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Hay quien arma que la historia no es la narracin objetiva del pasado, sino
una versin subjetiva acerca del pasado. En tanto que partcipes de un acto comunicativo, solemos expresar e interpretar instantneamente la multiplicidad
de signos que intervienen en la comunicacin, pero a posteriori necesitamos
elaborar nuestra propia versin de esa experiencia para facilitar nuestro anlisis. Los problemas suelen empezar cuando nuestra versin de la comunicacin
tiene poco que ver con la versin que, muy probablemente, elaborara un observador neutral, porque en la nuestra implicamos nuestro sistema emocional
para tratar de decodicar los mensajes latentes y, desde este punto de vista,
cada versin es nica e irrepetible, pero no necesariamente el a la realidad de
la comunicacin.
El hbito de elaborar versiones sobre las comunicaciones mantenidas suele
causar problemas de comunicacin porque nos empuja a explicarnos a nosotros mismos la versin de lo que acabamos de vivir, incluyendo en esa explicacin muchos elementos y sus correspondientes signicados que, probablemente, el emisor no ha pretendido transmitir, al menos de forma consciente. A
la pregunta habitual: en serio, te dijo eso? suele seguirle la respuesta tpica:
no exactamente, pero eso fue lo que entend.
Ocurre tambin que en las versiones que elaboramos dejamos fuera todos
los elementos de los que no hemos sido conscientes, pasando por alto que
nuestro inconsciente tambin estaba presente en esa comunicacin y, en consecuencia, tambin ha registrado una gran cantidad de informacin que normalmente no aparece en la versin que despus elaboramos.
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Las versiones estn en la base de muchas de las dicultades de comunicacin que surgen entre las personas y, en casos extremos, suelen abocar a la
ruptura del dilogo. En general, cuanto ms racional sea una persona, mayores
problemas de comunicacin tendr porque menos atencin prestar al lenguaje analgico y viceversa: cuanto ms emocional sea la persona, mayor facilidad
tendr para comunicarse, aunque tambin le resultar mucho ms difcil elaborar despus la inevitable versin.
Cuarta ley
Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o
complementarios, segn se den en condiciones de igualdad o no
Incluso cuando la comunicacin se establece con un desconocido, activamos de manera automtica la potencialidad de algn tipo de relacin con l,
sin caer en la cuenta de que ser esa relacin improvisada la que acabar determinando gran parte del contenido de la comunicacin.
Aunque en trminos de tica social y poltica asumimos que todos somos
iguales, en trminos de comunicacin es conveniente que asumamos que todos somos diferentes. Las relaciones simtricas, en las que ambos interlocutores
se consideran iguales, suelen provocar competitividad, enfrentamiento y desacuerdo entre los interlocutores. Por el contrario, las relaciones complementarias, en las que los interlocutores asumen que son diferentes, suelen provocar
entendimiento. En este sentido, nada hay ms til que identicar de entrada a
nuestro interlocutor antes de tratar de comunicarnos con l y no olvidar que, a
pesar de ser diferentes o precisamente por serlo, podremos conseguir un buen
nivel de comunicacin.
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en la percepcin de la comunicacin que tengamos con l y, de hecho, percibiremos la comunicacin de manera diferente en funcin de si esperbamos que
fuera favorable o desfavorable para nosotros.
Cuntas veces nos han sorprendido los comentarios descalicatorios sobre un tercero que no encajan con nuestra propia percepcin? Y viceversa,
cuntas veces concluimos que, en realidad, la persona en cuestin no es tan
encantadora como nos haban dicho? Cuando una persona no nos gusta, por
el motivo que sea, nos predisponemos a no comunicarnos con ella. La mayora
de las veces es nuestra propia actitud la que impide una comunicacin ms ecaz porque los prejuicios que tengamos en contra del emisor, ya sean positivos
o negativos, justicados o no, acabarn condicionando nuestra percepcin de
la propia comunicacin.
El rechazo.
La aceptacin.
La descalicacin.
La desconrmacin.
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Referencias bibliogrcas
Beavin, J. H., Jackson, D. D., Watzlawick, P. (1997). Teora de la comunicacin
humana. Interacciones, patologas y paradojas. Barcelona: Herder.
Daz Bordenave, J., Martins de Carvalho, H. (1978). Planicacin y comunicacin.
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Captulo IV
Plan estratgico global de la empresa: marketing
y comunicacin
Rosario de Mateo Prez
Universitat Autnoma de Barcelona
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guir los efectos deseados, es imprescindible que los directivos sepan qu decir,
cmo decirlo, cundo decirlo, dnde decirlo y a quin decirlo.
Por todo ello, el anlisis del plan de comunicacin global de la empresa tendr en cuenta la identidad empresarial creada y utilizada por la comunicacin
interna y por la comunicacin externa de la empresa, esta ltima ligada y deudora de la funcin de marketing empresarial. Y, de forma complementaria, las
estrategias de prevencin o, en su caso, de solucin de una crisis empresarial.
Dados los lmites de espacio para la consideracin de este amplio tema, aqu
se analizan sus elementos bsicos y de forma concisa, pero se aporta bibliografa suciente para ampliar cada apartado si se considera oportuno.
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sobre Marketing y Comunicacin 99. Ah, se encuentran directivos con nombres diversos que se ocupan del marketing y de la comunicacin en diferentes
empresas: directores de comunicacin en IBM, en Siemens, en Benetton y en
Bayer; director general de relaciones externas de Repsol; director de nanzas
y comunicacin de Sony; director de marketing estratgico y comunicacin
en Winterthur; director de marketing en BMW, en Tabacalera, en Telepizza,
en Nike, en La Caixa, en Ford Espaa, en Sol Meli; director de comunicacin
comercial en Uni2; director de marketing y alianzas de Hewlett Packard para
Espaa y Portugal; director de marketing estratgico de Caja Madrid.
Por su parte, la comunicacin interna suele tener menos importancia para
las empresas. Por eso, a veces, se ha encargado de ella el departamento de recursos humanos o, el de informtica, si se identica dicha comunicacin con la
existencia de intranet en la empresa, pues ese sera el departamento encargado
de la gestin de los sistemas de informacin. Sin embargo, para evitar mensajes contradictorios y establecer sinergias de comunicacin que posibiliten
alcanzar los objetivos y evitar conictos o crisis en la empresa, el plan global
de comunicacin debera depender del mismo departamento del que depende
la comunicacin externa, que en muchos casos corresponde al de relaciones
pblicas, indistintamente del nombre que se le d al responsable de gestionar
dicho plan.
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1990, y sobre todo en los primeros aos del siglo XXI hasta el comienzo de la
profunda crisis econmica mundial de 2008, no es un trmino nuevo pues,
con mayor o menor fortuna, se ha ido tratando el tema desde nales del siglo
XIX.
La responsabilidad social se plantea como un instrumento benco para las
empresas y para la sociedad toda vez que las leyes son insucientes para que
una sociedad sea justa y, en concreto, son insucientes para garantizar que una
sociedad funcione de forma justa, y de ah la necesidad de que vengan complementadas por una tica de la empresa (Cortina et al., 1994: 49).
Se han hecho correr ros de tinta, se ha llegado a multitud de acuerdos y
desarrollado iniciativas en diferentes foros, desde la Unin Europea hasta la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos e, incluso, en el
Foro Econmico Mundial de Davos. All, citando solo alguna de las mltiples
iniciativas emprendidas, en 1999, Ko Annan propuso el Pacto Mundial para
construir los pilares ambiental y social que mantengan la nueva economa global, impulsando la adopcin de principios y valores compartidos que den un
rostro humano al mercado mundial. En el 2000, y en ese mismo foro, una
institucin capitalista sin rostro humano como el Banco Mundial, tambin
present su Programa de responsabilidad social y competitividad sostenible.
En denitiva, triunfaba el altruismo de diseo, que serva de placebo para
algunas conciencias y, por arte de magia, las empresas se volvan altruistas. Sin
embargo, actualmente, por la crisis econmica que se arrastra desde 2008, se
ha hecho ms patente que siguen vigentes las palabras que el propio Annan
(1999) pronunci en Davos, como argumento para pedir a los poderes econmicos y polticos que no siguieran desarrollando el proceso de globalizacin
de forma irresponsable: Hemos convertido la economa en una sociedad annima de capital variable, por cuanto nadie se responsabiliza ni controla los
efectos econmicos y sociales, al mismo tiempo que los capitales nancieros
especulan su acumulacin en funcin de su rentabilidad monetaria y no en
funcin del crecimiento real de la economa.
La apropiacin de la tica por parte de la empresa, para construir su imagen,
conlleva una vocacin y una ambicin que exceden ampliamente sus territorios habituales. Parece haberse olvidado la denicin clsica del concepto de
empresa que la explica como una organizacin que, combinando los factores
de produccin, produce bienes y servicios que comercializa para atender la
demanda del mercado con el n de obtener el mximo benecio posible (de
Mateo, R., Bergs, L., Sabater, M., 2009).
Como dice Lipovetsky (1992: 272-273, 268): desde luego, las estrategias
ticas son instrumentos de extensin de la supercie del poder y modalidades
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de la comunicacin con el n de unir ese valor a la marca, responden esencialmente a las necesidades cada vez ms diversicadas de la comunicacin
de empresa, una comunicacin sin fronteras, multidimensional, de ambicin
total, tanto psicolgica como tica, espectacular como creble, directa como
indirecta, publicitaria como acontecimiento a medida que se impone el imperativo de personalizacin de las rmas. Bajo el signo tico de las acciones de inters general, la guerra de las marcas y la conquista de los mercados prosiguen
su ofensiva En ninguna parte el uso utilitarista de la moral es tan explcito
como en las nuevas estrategias de comunicacin de las empresas.
La crisis econmica iniciada en 2008 parece haber resquebrajado ese aparente altruismo. No parece que los directores de comunicacin hayan sido tan
ingenuos como muchos de los estudios, informes, artculos, crnicas, entre
otras aportaciones publicadas. La comunicacin tica ha sido y simplemente es
un instrumento auxiliar de los negocios como muestran algunas aportaciones
crticas al tema del altruismo y la lantropa de las empresas, por ejemplo el
interesante e irnico libro de Andy Robinson (2013).
4. Comunicacin global
A pesar de la existencia de diferentes perspectivas de anlisis a la hora de
estudiar la comunicacin empresarial, en todas ellas hay unos elementos bsicos, como son: emisor-mensaje-canal-receptor-transmisin-codicacin-decodicacin-signicado-retroalimentacin o feedback y efectos de la comunicacin (Jamblin et al., 1987). Estos componentes van a ser la base para denir la
comunicacin entre la empresa y sus pblicos y sus grupos de inters.
En la dcada de 1990, la comunicacin integrada de marketing populariz
la idea de la comunicacin organizacional integrada. Desde esta perspectiva de
anlisis, es necesaria la existencia de un plan global de comunicacin, ya que,
segn uno de sus precursores, es un instrumento de gestin por medio del
cual toda forma de comunicacin interna y externa conscientemente utilizada
est armonizada tan efectiva y ecazmente como sea posible, para crear una
base favorable para las relaciones con los pblicos de los que la empresa depende (Van Riel, 1997: 26).
La empresa puede cumplir su nalidad ltima, hacer mximo su benecio,
utilizando su imagen y su prestigio implcito a travs de su plan de comunicacin global cuyos principios bsicos son decir, vender, aprender y decidir
(Adler, 1992). Es un proceso permanente y coordinado de intercambio de informacin, a travs de diferentes actividades y tcnicas, entre los miembros de
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En un modelo terico, la comunicacin interna ha de proporcionarse a travs de tres canales (descendente, ascendente y horizontal) por los que circule
informacin veraz, completa, necesaria y suciente para crear una retroalimentacin o feedback entre todos los empleados de la empresa, que favorezca la
toma de decisiones.
La comunicacin descendente uye de los niveles de direccin ms elevados a los ms bajos de la estructura organizativa. Se trata de la informacin ms
utilizada por las empresas y, para que sea efectiva, ha de ser coherente, utilizar
un lenguaje claro, no ha de saturar a los empleados (ms vale calidad que cantidad excesiva de mensajes) y ha de motivarlos. Segn Adler (1992), la nalidad
de la comunicacin descendente es transmitir la siguiente informacin para
que los empleados puedan desarrollar su actividad productiva, adaptndose a
la cultura empresarial existente: instrucciones para el desempeo de cada tarea;
objetivos y metas del trabajo dentro de la empresa; polticas y objetivos de la
empresa hacia el exterior; comentarios constructivos sobre la actuacin del
trabajador; e informacin de naturaleza ideolgica.
Andrews y Baird (2002) proponen los siguientes instrumentos para llevar
a cabo una comunicacin descendente: manual de empleados; protocolos y
procedimientos y descripciones de tareas; publicaciones y boletines; tabln de
anuncios; cartas y memorandos; correos electrnicos; intranets; entrevistas de
trabajo; evaluaciones del trabajo realizado; entrevistas disciplinarias; reuniones
de departamento; reuniones masivas; programas de orientacin y educacin;
presentaciones y videoconferencias; y comunicacin telefnica.
A travs de la comunicacin ascendente uye la informacin desde el nivel inferior hasta el nivel de la direccin dentro de la estructura organizativa de
la empresa. Esa informacin ha de ser exacta para evitar que se distorsione, ha
de estar basada en la cultura empresarial, se ha de fomentar su uso y ser aceptada, aunque sea crtica o problemtica, por la direccin de la empresa. Segn
Adler (1992), la informacin ascendente permite a los responsables, que toman
las decisiones empresariales, conocer el funcionamiento de los empleados, sus
problemas laborales, sus sugerencias para resolverlos; mejorar la identicacin
y la gestin de los problemas latentes para prevenirlos y, en su caso, minimizar
las consecuencias de crisis que puedan surgir.
Los instrumentos de comunicacin ascendente (Andrews y Baird, 2002) que
se pueden utilizar son: encuestas de opinin para empleados; buzn de sugerencias; cartas y memorandos; departamento y procedimientos formales de
quejas, polticas de puertas abiertas; evaluaciones de actuacin para supervisores; reuniones de departamento; entrevistas individuales; comits de asesoramiento; lneas abiertas; correo electrnico; e intranets.
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competencia de productos sustitutivos; poder de negociacin de los proveedores; poder de negociacin de los clientes.
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Para vender sus productos o servicios, la empresa utiliza varios instrumentos de comunicacin externa. Adems de la venta personal y la promocin de
ventas, la publicidad puede llegar a un mayor nmero de clientes potenciales
al mismo tiempo, pero su contacto con ellos es indirecto y los efectos que
persigue, cambio de actitudes y conductas de esos consumidores, tardan ms
tiempo en conseguirlos pues se dan en el medio o largo plazo.
De ah que pueda decirse que la publicidad como un instrumento de comunicacin externa tiene un emisor identicado, la empresa, que paga una
comunicacin impersonal, que transmite a travs de un canal (los medios de
comunicacin, Internet o dispositivos mviles), para persuadir e inuenciar la
conducta del receptor de los mensajes, los clientes potenciales, para que compren su producto o servicio.
Por su parte, las relaciones pblicas, a largo plazo, a travs de su contacto
semidirecto con los potenciales consumidores, tratan de conseguir su cambio
de actitud. Supone un conjunto de actividades que se llevan a cabo para incrementar el valor de la empresa creando, de esta forma, un fondo de comercio.
La empresa utiliza esas actividades de relaciones pblicas tanto cerca de sus
clientes, como de grupos sociales interesados en la propia empresa, entre los
que se encuentran tambin los medios de comunicacin.
Los instrumentos empleados por las relaciones pblicas son, entre otros:
artculos en los medios de comunicacin con algn valor informativo; ruedas
de prensa; comunicados; entrevistas; comunicaciones especiales, merchandising, que en realidad es una forma de publicidad; presentaciones; visitas por
grupos diversos de personas a sus instalaciones; participacin de personas de la
empresa en programas de radio y televisin en directo; reuniones con grupos
de inters determinados; celebracin de estas de distinto tipo; relaciones informales con los medios (ltraciones, regalos, entre otras); actuaciones gestin
de acciones de lobbying o de mecenazgo.
6.3.2. Relaciones con los medios de comunicacin
Generalmente, aunque podra ser cualquier otro directivo, el responsable
del departamento de relaciones pblicas es el que representa a la empresa frente a sus pblicos externos, por tanto, tambin ante los medios de comunicacin cuyo funcionamiento ha de conocer en profundidad. En este tema se va a
seguir la propuesta ampliamente y bien desarrollada por Ramrez (1995).
En su relacin con los medios de comunicacin, y ms concretamente con
los periodistas, el portavoz de la empresa siempre debe demostrar su profesionalidad manteniendo una actitud veraz y transparente, primando la calidad
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Ruedas de prensa o reuniones con los periodistas para transmitirles determinada informacin. Para que sea efectiva, el responsable de relaciones pblicas ha de tener en cuenta los siguientes aspectos: la rueda de
prensa debe estar justicada; su convocatoria se ha de realizar correctamente; su duracin no ha de ser excesivamente larga por lo que se ha
de limitar el nmero de participantes y tener muy claro el mensaje que
se quiere transmitir, sabiendo lo que se debe y lo que no se puede decir; tambin se ha de tener en cuenta la especicidad de cada medio de
comunicacin; y, posteriormente a la rueda de prensa, se ha de evaluar
su resultado.
Comunicado o nota de prensa: es una informacin escrita o audiovisual
sobre un tema concreto de inters general. Puede sustituir a las ruedas
de prensa pero, dada su proliferacin, y con el n de ser seleccionado
como fuente de informacin, se han de seguir algunas reglas en su elaboracin: el comunicado ha de ser breve, conciso y claro, presentado
correctamente y abordar temas interesantes y de actualidad. Adems, se
ha de enviar a todos los medios de comunicacin, sin excluir a ninguno
de ellos, teniendo en cuenta su especicidad.
La entrevista: la componen las declaraciones del portavoz, o cualquier
otro miembro, al periodista que le interroga en profundidad sobre temas
relacionados con la actividad desarrollada por la empresa. El responsable de relaciones pblicas debe saber cundo y en qu condiciones se
ha de realizar una entrevista, incluso en momentos de crisis, eligiendo
cuidadosamente, si se puede, el medio de comunicacin al que concederla. Entre otras, se han de cumplir unas reglas bsicas: las entrevistas
se han de preparar previamente y a fondo; el entrevistado ha de mostrar
una actitud abierta y transparente; y ha de tratar al periodista como un
profesional exigindole imparcialidad.
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En el desarrollo cotidiano de la actividad de la empresa, los pblicos decisivos parecen ms relevantes pero, en momentos de crisis, los otros pblicos
pueden tener tambin un papel importante. Como caso explicativo sirva el papel que pueden desempear los medios de comunicacin. Considerados por su
relacin con la empresa como pblico difuso, pueden transformarse en pblico
decisivo en un momento de crisis, ya que la informacin que transmiten puede
afectar positiva o negativamente a los intereses de la empresa.
En denitiva, la ecacia de los mensajes estar en funcin de la segmentacin de los pblicos, para identicarlos correctamente, puesto que el departamento de relaciones pblicas ha de saber en cada momento a quin informa y
cmo ha de hacerlo, ms an en momentos de crisis.
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8. Comunicacin de crisis
En 1996, El Institute for Crisis Management deni la crisis como una interrupcin signicativa del funcionamiento normal de la empresa, que tiene
como resultado una cobertura amplia de los medios de comunicacin y el escrutinio del pblico y cuyas caractersticas son: es repentina; requiere de una
reaccin inmediata; interere en la actuacin de la empresa; crea incertidumbre y estrs; amenaza la reputacin de la empresa; provoca el examen externo
de la empresa; y la altera permanentemente.
Como explican Meyers y Holusha (1986) y Berge (1990), existen tantos tipos de crisis como acontecimientos no habituales que causan un problema a
la empresa. Por ello, no se puede hablar de un plan o un modelo universal de
comunicacin para solventar una crisis, cuyas causas determinarn el tipo de
estrategia necesario para contrarrestar y, nalmente, solucionar esa crisis.
Las tipologas de crisis aportadas por diversos autores dieren entre s, segn
el criterio de clasicacin adoptado (como, por ejemplo, Reinhardt [1987]; Mitroff, Pauchant y Shristava [1988]; Mucchielli [1993]; Mitroff y Pearson [1995]
y Gonzlez Herrero [1996], entre otros).
Por eso, las estrategias de prevencin o solucin de una crisis empresarial
deben ser parte complementaria del plan de comunicacin global de la empresa ya que, en cualquier caso, el sentido comn aconseja considerar, como
punto de partida, el conocimiento de la propia empresa y del entorno en el que
funciona porque son los elementos clave para poder planicar las actividades
de comunicacin y segmentacin de pblicos, incluso en situacin de crisis. Y
tambin ha de tener en cuenta todos aquellos instrumentos ecaces para mantener o reparar la imagen corporativa en el medio y largo plazo.
Marra (1998) no ve una relacin directa entre la existencia de un plan de comunicacin de crisis en la empresa y la solucin satisfactoria de esta, ya que lo
importante es que el departamento de relaciones pblicas goce de un alto nivel
de autonoma y haya sido capaz de crear una elevada cultura de comunicacin
en la empresa, que llevar a los profesionales de ese departamento a poner en
marcha un buen y adecuado plan de gestin de crisis, llegado el caso.
El prestigio de la empresa y, por tanto, de su imagen, siempre ser un activo
en la informacin, tanto en situaciones de bonanza como en la manifestacin
de una crisis empresarial. Siempre teniendo en cuenta que el departamento
de relaciones pblicas ha de promover el desarrollo, tanto de la comunicacin interna, como externa, y coordinarlas ya que son interdependientes. Esa
es la base para que la empresa en sus procesos de comunicacin no caiga en
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Captulo V
La gestin de la comunicacin de crisis: planicacin y
actuacin en empresas e instituciones
Alfonso Gonzlez Herrero
http://www.linkedin.com/in/alfonsogonzalezherrero
1. Introduccin
La gestin de la comunicacin de crisis es, probablemente, una de las reas
que ms anlisis y artculos ha generado en los ltimos aos en el mbito de
la comunicacin corporativa en Espaa. Queda ya atrs la poca en que esta
disciplina era apenas conocida en nuestro pas y en donde la nica bibliografa
disponible era, fundamentalmente, de procedencia anglosajona.
Con la publicacin del libro Marketing preventivo, la comunicacin de crisis en
la empresa (Gonzlez Herrero, 1998), el primero dedicado exclusivamente en
Espaa al estudio de esta materia, se abri la puerta en el mundo acadmico
y profesional al anlisis de una disciplina que hasta ese momento haba sido
coto casi exclusivo de los profesionales de las agencias de comunicacin y a la
que apenas se le haba dedicado algn artculo de revista o captulo suelto en
monografas genricas de comunicacin corporativa o de relaciones pblicas.
En todo caso, la disciplina era por aquel entonces muchas veces mal interpretada y la comunicacin de crisis se identicaba casi exclusivamente con las
medidas reactivas puestas en marcha con carcter de urgencia por parte de empresas e instituciones cuando sufran alguna situacin ms o menos dramtica.
El concepto no contaba, pues, con el factor preventivo ni en su denicin ni
en su desarrollo y aplicacin.
Quince aos despus de esas primeras obras sobre la materia en Espaa, la
actualidad sigue situando en primer plano a la gestin de crisis y requiriendo
la atencin de profesionales y acadmicos de la comunicacin.
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Son muchas las situaciones de crisis que nos vienen a la memoria. Los conictos laborales de la empresa embotelladora de Coca-Cola en 2014 tras anunciar el cierre de varias de sus plantas en Espaa. Accidentes como el del tren
de Renfe en las cercanas de Santiago de Compostela en el ao 2013, el del
buque Costa Concordia frente a la isla italiana de Giglio en 2012, o el de la compaa Spanair en el aeropuerto de Barajas en 2008. La huelga, supuestamente
encubierta, de los pilotos de Iberia a nales de ese mismo ao; la gran nevada
sufrida en Madrid en enero de 2009 que colaps la capital y su aeropuerto. Los
atentados contra turistas en Egipto en febrero de ese ao. El espectacular accidente de un avin de United Airlines en el ro Hudson en 2009 (sin vctimas) y
la desaparicin de un vuelo de Air France en junio de 2009 con 228 pasajeros a
bordo. La multa impuesta por la Comisin Europea a la empresa Intel en mayo
de 2009 por prcticas monopolsticas. La pandemia de gripe A provocada por
el virus H1N1 en 2009 que caus ms de un centenar de muertes e infect a decenas de miles de personas (World Health Organization, 2009). Los frecuentes
tiroteos en centros de enseanza de los Estados Unidos, etc., guran entre la
larga lista de acontecimientos que siguen dejando patente la importancia que
tiene la gestin de crisis para cualquier estudioso o profesional de la comunicacin corporativa.
2. Denicin de crisis
A pesar de que los ejemplos anteriores son casos evidentes de crisis, no
siempre es tan fcil llegar a un acuerdo acerca de lo que constituye una situacin de crisis para una organizacin. De hecho, precisamente por ese motivo,
uno de los primeros objetivos de un plan de crisis es denir qu constituye una
crisis para esa determinada empresa o institucin. Son muchas las deniciones aportadas por los distintos autores que, por razones de espacio, no vamos
a repasar aqu. S recordaremos al lector nuestra propia denicin (Gonzlez
Herrero, 1998):
Una situacin que amenaza los objetivos de la organizacin, altera la relacin existente entre esta y sus pblicos, y precisa de una intervencin extraordinaria por parte de los responsables del rea de comunicacin para minimizar o
evitar posibles consecuencias negativas. Dicha situacin restringe, asimismo, el
tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de estrs
no presentes en circunstancias normales.
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3. Tipos de crisis
El lector interesado en la materia puede observar, a travs de un repaso de
la bibliografa existente, la gran disparidad de clasicaciones que, a lo largo de
los aos, se ha hecho de las crisis. Todas ellas con un sustrato terico correcto,
pero en muchos casos de escasa utilidad para los profesionales. Es por ello que
nosotros proponemos una clasicacin muy sencilla, que ofrece una visin
netamente prctica de las alternativas de actuacin que un gestor puede tener
a su alcance. As, ofrecemos una clasicacin de tan solo dos clusters que agrupa los fenmenos en funcin de las posibilidades de intervencin que tiene la
organizacin:
1. Crisis evitables: aquellas situaciones que podran evitarse mediante una
intervencin oportuna y ecaz por parte de la organizacin y cuyo origen se encuentra, normalmente, en acciones humanas sobre las que la
empresa puede inuir o controlar, como las huelgas, los boicots u otros
problemas sociales relacionados con un producto o servicio. De manera
ideal, el objetivo ltimo de la organizacin en este tipo de crisis debera
ser evitarlas o, como mnimo, preverlas y adoptar medidas preventivas
que redujeran sus consecuencias negativas.
2. Crisis no-evitables o accidentales, cuyo origen se encuentra, normalmente en agentes de la naturaleza, pero tambin a veces en errores
o acciones humanas no controlables por la empresa como es el caso
de muchos accidentes. Puesto que este tipo de situaciones no pueden
evitarse desde la organizacin, el objetivo de la gestin de crisis ha de
limitarse a contener o minimizar los daos que se pueden producir.
Es decir, la gestin de la comunicacin de crisis estara enfocada a la
previsin de las posibles crisis accidentales que pudieran ocurrir y a la
puesta en marcha de mecanismos que minimizaran su impacto sobre
la organizacin.
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Creemos, pues, que esta clasicacin cumple con los requisitos que exige la
prctica profesional. Es decir, por un lado aporta rigor conceptual y, por otro,
proporciona un esquema de actuacin claro y sencillo con el que buscar el mayor grado de ecacia. Huimos, por tanto, de las clasicaciones que han establecido otros autores que, bien por su grado de abstraccin terica o bien por el gran
nmero de tipos de crisis que establecen, son poco (o nada) tiles en la prctica.
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Hemos de resaltar que la separacin que establecemos entre ambos modelos, adems de grca, es bsicamente terica. La nalidad de tal distincin es
analizar y resaltar las alternativas al alcance del profesional de la comunicacin
corporativa en el momento de tener que abordar la gestin de los distintos tipos de asuntos. En la prctica profesional, sin embargo, la distincin que aqu
establecemos entre crisis evitables y accidentales es mucho ms difusa y el
proceso de gestin de crisis, cuando existe, suele ser nico, integrando en un
solo proceso, o modelo conceptual, las actividades que aqu separamos en dos
modelos grcos.
El resultado ideal en la gestin de una crisis evitable es abortar el nacimiento del conicto, alcanzando lo que en nuestro primer modelo se ha etiquetado como punto de no-crisis. Este resultado, sin embargo, aun cuando
deseable, no siempre se puede alcanzar.
En cuanto a la gestin de las crisis accidentales, es obvio que, por denicin, las etapas de crisis y post-crisis van a darse en mayor o menor medida, si bien la post-crisis puede alcanzarse en distintos puntos temporales y
con niveles de gravedad diversos.
Obsrvese, pues, como en este segundo modelo el objetivo no es alcanzar
un punto de no-crisis (como ocurra en las crisis evitables), sino inuir
tanto sobre el nivel de gravedad del conicto como sobre su ciclo de vida, de
modo que se alcance la fase de post-crisis lo antes posible.
Una de las diferencias de las crisis accidentales respecto de las crisis evitables estriba, pues, en que en estas ltimas las fases de crisis y post-crisis
suelen ser el resultado bien de una gestin defectuosa o tarda, o bien de la
aparicin de variables ajenas al control de la organizacin.
Es decir, un conicto potencial, aun siendo evitable, puede desembocar en
una situacin de crisis si se da cualquiera de las cuatro condiciones siguientes:
1. La organizacin no trata de ejercer ningn tipo de inuencia o control
sobre el asunto en cuestin (no se pone en prctica ningn tipo de estrategia corporativa, ni de comunicacin).
2. La organizacin trata de inuenciar o controlar el asunto en cuestin,
pero lo hace de manera defectuosa o incorrecta (existe una estrategia
corporativa, y probablemente de comunicacin, pero esta es, o se aplica,
de modo errneo).
3. La organizacin trata de inuenciar o controlar el asunto en cuestin,
pero lo hace de manera tarda (la estrategia corporativa o de comunicacin existente es correcta desde el punto de vista conceptual pero se
aplica en un momento tardo de la curva de evolucin del asunto).
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crisis, como aquellos otros que pudieran agravar una situacin de crisis si esta
se produjese.
Las auditoras de riesgos se suelen abordar desde una doble perspectiva: interna y externa. La auditora interna incluira entrevistas con directivos o puestos clave de la organizacin, con el n de identicar conjuntamente y a partir
de su experiencia posibles problemas o riesgos; se realiza tambin una revisin
de las crisis anteriores que haya tenido la empresa, lo que funcion, lo que podra haberse hecho mejor; se revisa el plan de crisis existente, si lo hubiera; se
visitan las instalaciones de la empresa (ocinas, fbricas, etc.); se analizan los
informes de clima laboral, quejas internas...
Por otro lado, la auditora externa abarcara fundamentalmente entrevistas a lderes de opinin (individuos y colectivos) para conocer las percepciones, actitudes, y nivel de conocimiento que se tiene de la empresa e identicar as posibles reas de actuacin con estas personas y colectivos, adems
de prever su posible reaccin ante una crisis. Esta auditora externa tambin
incluira un anlisis de contenido de los medios de comunicacin ms relevantes para la empresa en cuestin, con el n de valorar el tratamiento que
est recibiendo en los medios; otras actividades podran incluir un anlisis de
las reclamaciones o comentarios recibidos por parte de clientes, proveedores,
socios comerciales, etc.
Con todo ello, se elabora un documento (el informe de riesgos) en el que
se exponen las conclusiones ms relevantes de las auditoras realizadas y se
proponen reas de actuacin para eliminar o reducir los riesgos detectados,
adems de identicar los escenarios de crisis ante los que la empresa debera
preparar un plan de respuesta.
c) Plan de crisis escrito
La existencia de un plan de comunicacin de crisis hace posible que la organizacin pueda evitar los errores ms comunes y peligrosos que se suelen
cometer en las situaciones de estrs y que suelen venir provocados por la falta
de tiempo para decidir y actuar adecuadamente.
El plan de comunicacin de crisis tiene que estar preparado de antemano.
En las situaciones de emergencia que suelen provocar, especialmente, las crisis
accidentales no hay tiempo que perder y muchas de las actividades necesarias pueden y deben tenerse planicadas por adelantado. Las medidas preventivas ahorran a la organizacin no solo problemas organizativos y de imagen,
sino tambin importantes recursos nancieros.
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4. Anlisis de crisis
potenciales
5. Gua de accin en
caso de emergencia
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Emplazamiento(s).
Equipamiento necesario.
8. Recursos Externos
Base de datos con organismos ociales (gubernamentales, de proteccin civil, etc). Formas de contacto.
Consultores (comunicacin, opinin pblica, laborales,
jurdicos, etc).
Asociaciones.
Expertos e inuenciadores.
d) El comit de crisis
Las crisis son mejor resueltas por grupos que por individuos. As, uno de los
primeros pasos que suelen dar las empresas a la hora de adoptar mecanismos
preventivos frente a las crisis es designar un grupo de trabajo interdisciplinar
sobre el que recae la responsabilidad de prevenir y solventar una posible crisis.
Dicho grupo puede recibir el nombre de gabinete de crisis, equipo de crisis,
comit de crisis, etc., y, dependiendo del tamao de la organizacin, puede ir
desde un pequeo comit hasta un departamento al completo encabezado por
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Estos factores determinarn, por ejemplo, los recursos con los que ser necesario afrontar la situacin: bien con recursos propios exclusivamente, bien en
colaboracin con organizaciones sectoriales, o bien con la ayuda de las administraciones pblicas. Algo que explicaremos a continuacin.
El modelo se ve tambin afectado por el grado de complejidad de la situacin en cuestin. As, en la gura 3 podemos observar como a mayor
complejidad, no solo sern necesarios ms recursos (econmicos y humanos) para poder responder con ecacia a aquella, sino que tambin habr
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para atajar el avance de la enfermedad constituye un buen ejemplo de escenario de gran complejidad, en el que se vieron involucrados organismos,
instituciones y gobiernos de todo el mundo, as como numerosas empresas
privadas.
Rerindonos a estas ltimas, vemos cmo se pusieron en marcha planes
operativos y de contingencia en los que las consideraciones de comunicacin
interna y externa tambin desempearon un papel relevante. En algunos casos, dichos planes respondieron a la necesidad de prever cmo se veran afectadas las operaciones de la empresa en caso de una infeccin masiva entre sus
empleados y la necesidad de denir planes de contingencia ante esa situacin.
En otros casos, los planes de actuacin fueron consecuencia del impacto directo e inmediato que tuvo esa crisis en la lnea de negocio de algunas empresas;
por ejemplo, en aquellas empresas del sector turstico con intereses en Mxico
(Ministros, 2009)2.
Es fcil concluir pues, que, en este tipo de escenarios, las empresas privadas
deben realizar esfuerzos de planicacin a nivel individual, pero que deben
coordinar dichos planes con otras empresas de su sector, con proveedores, con
los organismos gubernamentales pertinentes y un largo etctera, lo que unido
a lo incierto del escenario posible deriva en una gran incertidumbre sobre la
evolucin de la crisis.
Es cierto que este tipo de escenarios (vacas locas, SARS, gripe A, etc.) son
muy poco frecuentes, pero su extrema complejidad aconseja una gran anticipacin3, de modo que se puedan coordinar las acciones operativas y de
comunicacin de todos los actores involucrados. Suelen ser situaciones que
requieren planes especcos de gran profundidad y detalle.
En este tipo de escenarios, por tanto, se debe actuar a tres niveles: el de la
propia organizacin, el sectorial y el gubernamental. Por ejemplo, en el caso de
la gripe A, una empresa hotelera con intereses en Mxico debera contar con
un plan de actuacin (operativo y de comunicacin) propio, pero tendra que
2 Mxico fue uno de los pases ms afectados por la gripe A (H1N1) con 5.611 contagiados y 106 muertes (hasta el 10 de junio de 2009), lo que provoc la cancelacin
de numerosos viajes tursticos al pas y afect, por tanto, los intereses comerciales de
numerosas empresas del sector, particularmente las espaolas con importantes intereses
en dicho pas.
3 Tras los casos de gripe aviar en Asia en el ao 2005, la Organizacin Mundial de la
Salud recomend a gobiernos y empresas que preparasen planes de contingencia ante
un previsible contagio del virus humano-a-humano y una posible pandemia en los aos
siguientes. Fruto de esa planicacin, muchas empresas desarrollaron planes de crisis
que fueron puestos en marcha en mayo de 2009, tras los primeros casos de gripe A en
Mxico.
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coordinarlo, por un lado, con la patronal hotelera (que agrupa a todas las empresas cuyos intereses se hayan podido ver afectados por la crisis de la gripe A),
y con los gobiernos de Espaa y Mxico a travs de sus respectivos organismos
de promocin turstica u otros organismos competentes en la materia.
b) Escenarios de frecuencia y complejidad intermedias
Nos referimos aqu a aquellos escenarios que afectan normalmente a sectores industriales o empresariales concretos, por causas que suelen ser especcas
a ese sector y, normalmente, sin ramicaciones geogrcas internacionales.
Estaramos hablando de casos tales como la crisis del aceite de orujo de 20024,
que afect a las principales empresas aceiteras del pas; o el cierre de las academias de ingls Opening ese mismo ao5, que impact tanto en el sector de la
educacin como en el de banca.
Frente a lo inusual de las grandes crisis de carcter internacional como las
comentadas anteriormente, las situaciones comentadas en este epgrafe suelen
darse con mayor regularidad y salpicar frecuentemente los medios de comunicacin. Obviamente, y salvo excepciones como las citadas, no suelen recibir el
mismo nivel de atencin que las anteriores, pero suelen ser igualmente perjudiciales para los sectores afectados.
En este tipo de escenarios se exige una cierta coordinacin de la empresa
con otras de su mismo sector, por lo que en muchas ocasiones la mejor respuesta suele ser la dada a travs de las asociaciones u organismos de representacin
sectorial. El mbito de actuacin es, por tanto, doble: el de la propia organizacin y el sectorial.
c) Escenarios de alta frecuencia y menor complejidad
Afectan normalmente a empresas individuales y la complejidad queda reducida habitualmente al entorno y jugadores ms prximos a la empresa, aunque
otras empresas del mismo sector podran verse eventualmente afectadas. Es en
4 Tras la deteccin de benzopireno, un elemento txico, en algunas partidas de aceite,
el Ministerio de Sanidad espaol orden la inmovilizacin cautelar de todo el aceite de
orujo espaol y su retirada de los comercios.
5 45.000 alumnos de toda Espaa, que haban pagado sus cursos de idiomas mediante crditos, quedaron atrapados en importantes deudas bancarias cuando la empresa
Opening entr en suspensin de pagos en agosto de 2002. En el ao 2007, el juzgado
de Primera Instancia nmero 17 de Madrid oblig a diversas entidades nancieras a
devolver a los alumnos las mensualidades cobradas sin que se impartieran las clases. El
caso fue conocido como el caso de las academias de ingls y afect a todo el sector
de academias de enseanza de idiomas que operaba de modo similar as como a gran
nmero de entidades nancieras.
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este tipo de escenarios en los que la empresa puede tener una mayor iniciativa
y control sobre la situacin, a partir de una planicacin adecuada. Ejemplos
recientes de este tipo de escenarios seran los accidentes del Costa Concordia en
20126, o el de un avin de Spanair en agosto de 20087 o, ms recientemente,
o, ms recientemente, la desaparicin en el Ocano Pacco de un Boeing 777
operado por Malaysia Airlines.8. Con consecuencias mucho menos trgicas,
podramos referirnos a la reciente crisis sufrida en Estados Unidos por la cadena de pizzeras Dominos9, sin duda un buen caso para ilustrar el impacto de
Internet en la gestin de crisis.
El modo de abordar este tipo de situaciones puede ser bien a partir de planes
genricos (poco profundos, pero que preparan a la empresa para recibir una
alerta temprana y poder dar una respuesta rpida), o bien a travs de planes
diseados especcamente para una determinada situacin y con mayor o menor grado de detalle segn los casos. En pginas posteriores, profundizaremos
algo ms sobre los distintos tipos de planes posibles. En cualquier caso, lo que
s queremos resaltar en este epgrafe es que en este tipo de crisis la organizacin
depende fundamentalmente de s misma para poder minimizar los daos y
planicar y actuar adecuadamente.
Realmente se planica?
Una pregunta recurrente por parte de muchas personas ajenas a la disciplina
de la comunicacin corporativa es si realmente las empresas preparan planes
de crisis para afrontar las situaciones conictivas a las que se podran tener
que enfrentar. En nuestra opinin, en la respuesta a esa pregunta surgen tres
consideraciones:
6 El 13 de enero de 2012 el buque Costa Concordia sufri un accidente frente a la isla
italiana de Giglio. El barco se hundi parcialmente y se produjo una catica evacuacin
de los pasajeros, con el resultado de 30 muertos y 2 desaparecidos.
7 En el que murieron ms de 150 personas.
8 En el que viajaban 227 pasajeros y una tripulacin de 12 personas.
9 Dominos Pizza sufri, en abril de 2009, una muy comentada situacin de crisis cuando dos trabajadores de una de sus tiendas colgaron en YouTube un vdeo en el que se
les vea metindose trozos de queso en la nariz que luego ponan en las pizzas que se
supone iban a vender. El vdeo fue visto en menos de 24 horas por ms de 1 milln de
personas, lo que oblig al presidente de Dominos Pizza a reaccionar y pedir disculpas
pblicamente (mediante otro vdeo en YouTube), comunicar el cierre temporal del establecimiento para su desinfeccin, anunciar el despido de los dos empleados que haban
grabado el vdeo, y a garantizar el compromiso de la empresa con los consumidores.
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a) Efectivamente, no siempre se preparan dichos planes: sigue habiendo numerosas empresas que continan conando en la suerte y en el mejor (o peor)
hacer y experiencia de sus ejecutivos para afrontar una situacin de crisis. Sin
embargo, la historia empresarial demuestra, una y otra vez, que una organizacin preparada afronta con muchas mejores garantas esas situaciones y que la
improvisacin es mala compaera de viaje.
b) Hay sectores de actividad en los que es ms frecuente contar con planes
de actuacin ante situaciones de crisis que en otros. Ello suele ser consecuencia
bien de imperativos legales que obligan a la empresa a contar con planes de
emergencia, que suelen ir acompaados por planes de comunicacin para
esas mismas situaciones, o bien porque histricamente haya habido riesgos inherentes, y con una cierta frecuencia, a la actividad de la empresa o del sector.
Ejemplos de sectores en los que la planicacin de crisis se ha visto impulsada
por la legislacin los encontramos en el sector qumico o nuclear. Por su parte,
las compaas areas o las empresas de alimentacin10 seran un buen ejemplo
de sectores en los que ha sido la propia experiencia la que ha aconsejado el
desarrollo de planes de crisis.
Efectivamente, se podra aducir que tambin en el mbito de la alimentacin o del transporte areo de pasajeros hay numerosos organismos pblicos que han contribuido a sensibilizar y potenciar (impulsando legislacin) la
planicacin frente a las crisis de las empresas. Pensamos, sin embargo, que
la diferencia respecto a otros sectores, como el qumico, radica en que en los
primeros no han existido histricamente normas que obligasen a las empresas
a contar con planes de emergencia (y, subsidiariamente, de comunicacin), lo
que ha hecho que haya habido un cierto retraso en asumir estas prcticas voluntariamente en muchos sectores.
No obstante, el grado de planicacin o preparacin no puede explicarse
exclusivamente por el sector de actividad en que se encuentre una empresa.
Tambin depende de factores relativos a cada empresa concreta, aunque estos
pueden verse exacerbados si la empresa se encuentra en algn sector proclive a
sufrir crisis y, adems, combina este hecho con un modelo de negocio tambin
propenso a sufrir problemas. Es el caso de organizaciones como Microsoft, por
ejemplo, una de las empresas ms proclives a sufrir situaciones de crisis en Estados
Unidos, de acuerdo con los estudios del ICM, dado que estuvo entre los primeros diez puestos del ranking de empresas ms proclives a sufrir una crisis en nueve ocasiones en el perodo 1998-2008 (Institute for Crisis Management, 2008).
10 Saura (2005) analiza de forma pormenorizada la gestin de la comunicacin de crisis
en el sector de alimentacin y bebidas.
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b) Planes multiescenario
En estos casos, la empresa reconoce su vulnerabilidad ante un cierto nmero de situaciones, por lo que dene las acciones a seguir con el mayor grado
de detalle posible para todos esos escenarios, si bien se hace con un grado de
realismo limitado, dado que muchas de las variables todava se desconocen.
En estos casos, el Plan o Manual de Crisis recoge los pasos bsicos a seguir en
cada situacin y aporta los materiales operativos y de comunicacin necesarios, pero siempre como modelos que podran requerir una importante adaptacin posterior, en funcin de las circunstancias reales. En todo caso, gran parte
del Manual (borradores de materiales de comunicacin, datos de contacto de
instituciones y personas, informacin bsica sobre la empresa y sus operaciones, etc.) es plenamente vlido, independientemente de las que luego sean las
caractersticas especcas de la situacin real.
La existencia de este tipo de manuales queda justicada por las evidencias
empricas que indican que no hay nuevas crisis. Todas las situaciones que
ocurren en un ao determinado son similares a otras ocurridas en alguna otra
empresa en aos anteriores. Razn por la cual no es necesario reinventar la
rueda a la hora de preparar los planes operativos, de comunicacin o de recuperacin de negocio de la empresa (Institute for Crisis Management, 2008).
c) Planes de crisis generalistas
Con poco grado de detalle, pero que sirven para movilizar rpidamente al
comit de crisis y poner en marcha los mecanismos de actuacin a la mayor
brevedad posible.
En estos casos, los responsables de la empresa en cuestin consideran que
la casustica de posibles crisis es muy amplia y difcilmente planicable con un
cierto grado de rigor, por lo que se limitan a denir, y normalmente tambin
a ensayar, las acciones comunes que se llevaran a cabo en caso de cualquier
crisis, delimitando claramente la funcin de cada uno de los miembros del comit. Este tipo de planes se suele acompaar, no obstante, de diversos materiales de comunicacin (ejemplos de notas de prensa, documentos de preguntas
y respuestas, modelos de toma de informacin, listados de contactos, etc.) que
sirven para que todos los componentes del comit estn familiarizados con su
dinmica de produccin y para su utilizacin en los simulacros de crisis.
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8. Conclusin
A pesar de lo habituales que son las situaciones de crisis que afectan a empresas e instituciones, y de las graves consecuencias que pueden llegar a tener
sobre su reputacin y objetivos, todava hay numerosas organizaciones que
dudan sobre la conveniencia de contar con un plan de operaciones, un plan
de comunicacin y un plan de continuidad y recuperacin del negocio para
afrontar este tipo de circunstancias.
Son todava demasiadas las empresas espaolas en las que se deja la gestin
de crisis al mejor criterio de sus profesionales y en donde la reaccin improvisada
ante los acontecimientos sigue primando sobre la planicacin y la preparacin.
En este artculo, hemos expuesto cmo se debe sustituir esa respuesta impulsiva, basada en la mejor o peor experiencia de los gestores, por procedimientos
ya discutidos y probados anteriormente; es decir, por un plan de crisis slido.
En este sentido, un plan de comunicacin de crisis debe identicar a los
portavoces de la empresa o institucin, denir qu se debe decir ante una determinada situacin, a quin se van a dirigir los mensajes y cmo se transmitiran. Y todo ello antes de que se produzca una crisis. La gestin de conictos
potenciales y las auditoras de riesgos son actividades que deben acometerse
previamente para facilitar la labor de planicacin y prevencin.
Es cierto que las crisis son, por denicin, momentos traumticos para muchas organizaciones y que, precisamente por ello, constituye todo un reto preverlas y tratar de evitarlas o, cuando menos, minimizar el dao que pueden
causar sobre nuestra organizacin. Es un reto que, como todo desafo, implica
esfuerzo, creatividad y fuerza de voluntad para ser superado, pero que, tambin
como todo reto, debe contar con la planicacin en la base de su ejecucin.
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index.html
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Captulo VI
El departamento de comunicacin institucional:
organizacin y competencias
Mara Yolanda Martnez Solana
Universidad Complutense de Madrid
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Sera como creer que un sujeto, por el mero hecho de hablar tres idiomas, es
doctor en lologa; y no es as porque puede que lo nico que quiz sea capaz
de hacer es decir no tengo idea de nada, eso s, correctamente declamado en
tres idiomas.
Los departamentos de comunicacin, integrados o como colaboradores de
las instituciones pblicas o privadas, tienen como nalidad ser mediadores o
fuentes intermedias de informacin de estas ltimas, siempre buscando defender la imagen de la institucin y sus miembros. Este trabajo de gestionar
la comunicacin se lleva a cabo utilizando como herramientas varias de las
modalidades de la informacin publicstica; es decir, las relaciones pblicas,
como imagen y portavoz de la institucin; la informacin periodstica, al ser
fuente de la entidad; y, tambin, la publicidad, al ser uno de sus posibles cometidos la proyeccin de mensajes a la sociedad, buscando un benecio exclusivamente social, en el caso de entidades pblicas, o mixto, social-econmico,
en el caso de las empresas privadas.
Cabe advertir que las agencias de comunicacin, si bien comparten muchas caractersticas con los gabinetes de prensa, eje del presente captulo, son
entidades de titularidad ajena, lo que las convierte en colaboradoras solo para
determinados aspectos, por lo que no profundizaremos en su estudio.
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drn establecer dos subreas, con sus respectivos responsables. Asimismo, si las
posibilidades lo permiten, en el rea de comunicacin externa se englobaran
las reas de relaciones pblicas e informativas, la de edicin de publicaciones,
la de relaciones con los diferentes mbitos sociales y la encargada de publicidad
y marketing: Por su parte, en la de comunicacin interna encontraramos la
encargada de la formacin de portavoces, el departamento de documentacin
y anlisis, la encargada de la edicin de boletines internos y la de relaciones
internas, entre otras. En las grandes organizaciones, el organigrama habr de
adaptarse a las caractersticas e idiosincrasia de cada institucin.
Finalmente, cabe agregar que, incluso en los departamentos de comunicacin ms grandes, puede ser precisa la colaboracin de personas, agencias o
consultoras externas, para trabajos como el diseo de planes estratgicos, campaas, etc. Adems, es necesario disponer, dentro de la plantilla o en rgimen
de colaboracin, de especialistas en diferentes reas, como periodistas expertos
en medios escritos y audiovisuales, expertos en relaciones pblicas, informtica, socilogos, psiclogos, etc.
3. La comunicacin interna
El de la comunicacin interna es un tema que, en muchas instituciones,
est relegado a un segundo plano o, incluso en algunos casos, directamente olvidado. Por lo que, si bien la comunicacin interna da consistencia a la poltica
de comunicacin global y es soporte de la comunicacin externa, se encuentra
en un estado embrionario. Como seala Ramrez (2005), partidos polticos,
sindicatos y otros tipos de organizaciones reconocen que la falta de comunicacin y de vas para la participacin y debate interno es uno de los grandes
dcits que arrastran y que inuye de manera determinante en su imagen pblica. Es preciso, por tanto, que la comunicacin interna ostente personalidad
e identidad propias, en pie de igualdad con la comunicacin externa.
Segn Rafael Casas (1990), las claves para que una poltica de comunicacin interna sea efectiva estn en: que se cree un rgano o persona responsable de la comunicacin interna; el desarrollo de objetivos y estrategias;
denir los contenidos de la comunicacin interna; las comunicaciones cara a
cara; la edicin de publicaciones y canales internos; las reuniones informativas o ejecutivas generales; la elaboracin de comunicaciones de supervisin,
que informen sobre las principales decisiones o iniciativas de la organizacin;
la formacin en comunicacin a directivos y portavoces; la comunicacin
diagonal; la aplicacin de nuevas tecnologas, y, nalmente, el seguimiento
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de resultados. Estas claves, si bien estn pensadas para empresas, pueden valer para cualquier organizacin.
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4. La comunicacin externa
En cuanto a lo referente al rea de comunicacin externa, hay que distinguir
tres secciones: las relaciones informativas, marketing y publicidad, y las relaciones con la sociedad. As, en primer lugar, el departamento de comunicacin
debe funcionar como fuente informativa legitimada, donde el responsable de
relaciones informativas, quien suele ser la cara de la organizacin, debe ser un
periodista con acreditada experiencia profesional o, en su defecto, alguien que
conozca a fondo el funcionamiento de los medios de comunicacin. Para que
se consolide como una fuente informativa legitimada, debe informar siempre,
no solo cuando quiera vender una informacin, tambin debe hacerlo en
situaciones de crisis, manteniendo una actitud veraz y transparente. Asimismo,
este profesional debe encargarse de disear las campaas informativas, enviar
la informacin a los medios, atender las demandas de los periodistas y conocer
el sesgo ideolgico de cada medio y de sus rutinas y necesidades productivas.
Por otra parte, adems de cuidar las relaciones con los medios, debe saber con
exactitud hasta dnde llegan los derechos de rplica y recticacin, y cundo
debe hacer uso de ellos, y debe tener claro dnde concluye una informacin y
dnde empieza la publicidad. La consolidacin de un departamento de comunicacin como una fuente informativa legitimada es el objetivo primordial de
una poltica de comunicacin institucional responsable.
La interaccin con la sociedad a la que pretende servir es fundamental para
todo departamento de comunicacin si quiere mantener un adecuado nivel de
inuencia en esta. Este tipo de comunicacin puede hacerse directamente, por
ejemplo, por medio de encuentros sociales, jornadas de puertas abiertas o reuniones con grupos concretos, o bien a travs de los medios de comunicacin.
No obstante, la accin comunicativa tambin debe darse a travs de intermediarios sociales, como lderes de opinin, que mantienen criterios que sirven
de referencia para amplios sectores de la sociedad. Sobre todo en instituciones
dependientes de la Administracin y entidades de derecho pblico, es fundamental desarrollar una lnea comunicativa bidireccional con los ciudadanos y
sus representantes, con nes, entre otros, educativos y formativos.
En cuanto a la publicidad y el marketing, este ltimo est ms vinculado a
organizaciones empresariales y nancieras, y concebido, a travs del estudio
de mercados y el sondeo de opiniones, al incremento de las ventas, mientras
que la publicidad es una modalidad de comunicacin contingente, basada en
la persuasin y que pretende inuir en la opinin pblica. En el mundo comercial y nanciero, es de mxima importancia y es usual que el departamento disponga de sus propios cuadros creativos y tcnicos. Por el contrario, en
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Establecer planes a corto, medio y largo plazo para las acciones de comunicacin.
Disear y aplicar protocolos que permitan unicar las pautas de trabajo.
Garantizar la coherencia de los enunciados clave difundidos por las diversas fuentes de la institucin, por ejemplo, celebrando comits peridicos con los diferentes responsables de comunicacin, si los hubiere.
Establecer e incentivar los mecanismos y cauces de retroalimentacin
desde los diversos mbitos de la sociedad civil, sobre todo en instituciones de carcter pblico.
Adecuar los canales de comunicacin existentes a los principios y nes
institucionales y habilitar nuevos instrumentos, si fuese preciso.
Coordinar las polticas comunicativas con otras instituciones.
Sistematizar y estructurar los procedimientos y pautas de actuacin para
situaciones de crisis.
Gestionar la imagen del mximo responsable de la institucin, en especial en lo relativo a sus comparecencias y actividades pblicas, y apoyar
a los altos cargos o equipo directivo en las actividades de representacin
institucional.
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El segundo aspecto se centra en la relacin con los medios de comunicacin, por lo que es deber del departamento de comunicacin:
Analizar el papel que desempean los medios en la informacin relacionada con la institucin.
Mantener relaciones uidas con los medios, respondiendo a las demandas de sus profesionales y suministrando la informacin oportuna; actualizar permanentemente los listados de medios y periodistas.
Colaborar en la elaboracin de noticias con rigor tcnico y cientco,
con el n de que la institucin se transforme en una fuente de referencia creble, por lo que, en la informacin referida a temas sensibles, prevalecer el criterio de benecio para el ciudadano, el hecho probado, no
se despertarn expectativas carentes de fundamento en el consumidor y
no se crear confusin que pueda conducir a alarma social.
Contribuir a la innovacin en las frmulas de comunicacin informativa e institucional, fomentando el empleo de las nuevas tecnologas y
soportes promocionales.
Si fuera necesario, facilitar la derivacin de los requerimientos de los
medios a las instancias oportunas
En tercer lugar, y en cuanto al tratamiento de la informacin, debern acometerse acciones de investigacin que permitan:
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Establecer cauces para una reexin conjunta entre medios de comunicacin y organismos pblicos o de derecho pblico, considerando el
papel de la comunicacin como deber social y como uno de los indicadores del desarrollo de un pas.
Analizar el contenido y el tono de las noticias que sobre el tema se publican en los medios de comunicacin.
A ser posible y en un clima de consenso, redactar un manual que unique las pautas ticas bsicas que debe regir el tratamiento de las noticias
en reas especialmente sensibles o crear observatorios de informacin.
Tambin podra implantarse una base de datos y promocionar seminarios para formacin de periodistas en un rea especca; establecer
pautas que permitan coordinar las campaas institucionales de los diferentes organismos de una misma institucin pblica, o de varias instituciones con cometidos similares.
Igualmente y a ser posible, gestionar la elaboracin de las campaas de
informacin institucional, negociando su difusin con los medios de
comunicacin, promoviendo frmulas alternativas ms ecaces en la
transmisin de mensajes de inters social.
Por ltimo, rentabilizar las ventajas de la informacin y las nuevas formas de comunicacin persuasiva para la transmisin de mensajes (patrocinios, tcnicas del barter, etc.), producir material educativo y divulgativo para su distribucin directa, o a travs de entidades de inters o
crear un banco documental de experiencias (spots, campaas institucionales, etc.) nacional e internacional, que sirvan de herramienta para
compartir iniciativas que hayan producido los resultados perseguidos.
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Llegamos a actuaciones de comunicacin centradas en el dilogo, superando aquellas limitadas al discurso y facilitando la retroalimentacin en el proceso de comunicacin. Como ya habamos sealado, en la interaccin con
la sociedad, sobre todo en instituciones dependientes de la Administracin y
entidades de derecho pblico, es fundamental desarrollar una lnea comunicativa bidireccional con los ciudadanos y sus representantes. Son, por tanto, las
TIC una herramienta til e indispensable, hoy en da, para los departamentos
de comunicacin.
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El gabinete de crisis
El gabinete de crisis es el mximo centro de gestin de la crisis y se encarga
de valorar la dimensin real de la situacin que se afronta para disear la estrategia de actuacin e identicar las posibles vas de solucin. Las circunstancias
que rodean las crisis exigen plena dedicacin por parte de este equipo.
El equipo de gestin de la crisis lo deberan integrar, entre otros, los mximos responsables de la institucin, tcnicos expertos nacionales e internacio13 Al respecto puede consultarse la tesis doctoral: Propuesta de un Modelo Responsable de Informacin Sanitaria. Estudio del caso de la Encefalopata Espongiforme Bovina, de Mara Yolanda Martnez Solana.
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Centralizar los ujos comunicativos y transmitir el conocimiento disponible a los diversos centros de gestin.
Recoger cuanta informacin se halle disponible sobre el tema; encargarse de la recogida continuada de cuanto se emita en radio y televisin o
se publique en medios impresos.
Elaborar un argumentario especco, que permita blindar los mensajes clave que se tienen que transmitir a la sociedad a travs de los
medios de comunicacin.
Mantener a los medios de comunicacin permanentemente al tanto de
la evolucin de la crisis.
Seleccionar y entrenar a los portavoces de la entidad, con el n de que
contribuyan a apoyar la estrategia comunicativa y que contrarresten las
armaciones de otras fuentes, con escasa cualicacin, pero que causan
el mismo impacto en los ciudadanos.
Un anlisis interno de la magnitud del problema; se trata de un diagnstico del problema, de puertas adentro, sin concesiones de ningn tipo.
La centralizacin de las comunicaciones; si se requiere, se designar un
portavoz nico.
El establecimiento de un plan concreto de actuacin, lo que implica inventariar los medios de los que dispone la organizacin, jar objetivos
concretos y actuar en consecuencia.
El rechazo de la mentira como recurso, las falsedades acaban por desvelarse, pero hay que evitar los enfoques negativos, pensar y comunicar
en positivo.
La capacidad de reaccin, los rectores del plan anticrisis deben demostrar suciente talento como para salir a la palestra siempre que sea preciso y en el momento ms oportuno.
El anlisis continuo, revisar continuamente las actuaciones de la organizacin; un balance honrado de la situacin, cuando la crisis naliza hay
que hacer cmputo de resultados; el reconocimiento de que cada crisis
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Por otra parte, hay que saber que las claves para la comunicacin en crisis
son: la credibilidad, el rigor de las informaciones difundidas y las actuaciones
que la entidad emprenda han de transmitir imagen y construir credibilidad; la
proactividad, los silencios de las organizaciones competentes son fcilmente
llenados por las palabras, los rumores, las opiniones y las especulaciones de los
otros; la rapidez en la respuesta, han de preverse determinados mecanismos de
reaccin inmediata ante las acusaciones o las especulaciones; la transparencia,
cuanto ms familiarizados estn los ciudadanos con un problema la sensacin
de riesgo percibido ser mucho menor; la accesibilidad, los miembros del gabinete de crisis, y en especial sus portavoces, han de estar disponibles las 24 horas
del da; la objetividad, se debe estar preparado para responder con precisin,
veracidad, concisin y autoridad respecto de qu ha ocurrido, por qu y qu
se va a hacer al respecto; el alcance global, la comunicacin en crisis debe contemplar a todos los pblicos-objetivo a los que la organizacin desee llegar, es
un error comn centrar la estrategia en los medios de comunicacin, olvidando a las asociaciones, colectivos y comunidades que se han visto directamente
implicadas en el asunto; la responsabilidad moral, las entidades involucradas
deben responder ante cuanto est relacionado con su mbito de responsabilidad potencial y actuar de forma solidaria con las vctimas; y la seguridad, no ha
de olvidarse que la mxima que se debe aplicar ante una situacin conictiva
es la preocupacin por la seguridad y el bienestar de los ciudadanos.
En denitiva, ante una situacin de crisis se debe decir la verdad, actualizar
la informacin, hablar solo de datos conrmados, ser conciso, mostrar inters
y preocupacin, difundir lo positivo, ser proactivo, permanecer en calma, agradecer el apoyo obtenido de los medios una vez acabada la crisis, renunciar a la
espectacularidad que proporcionan titulares espectaculares o difundir imgenes efectistas y recordar que estamos ante algo que puede devenir en tragedia
y que, por lo tanto, la informacin que se genera es un producto sensible y
altamente inamable.
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117
Captulo VII
Responsabilidad social corporativa: las relaciones
pblicas prolcticas
Ferran Lalueza Bosch
Universitat Oberta de Catalunya
Denida a menudo como un conjunto de prcticas organizativas que promueven el respeto por la tica, las personas, las comunidades y el medio ambiente, la responsabilidad social corporativa (RSC) tambin es una herramienta
que contribuye a que las organizaciones eviten situaciones conictivas y, en la
medida de lo posible, esquiven las temibles situaciones de crisis. Atribuir un
papel instrumental a la RSC puede escandalizar a algunos (pocos), pero este
artculo aporta diversos ejemplos que certican la certitud de tal enfoque.
1. Nuevo enfoque
Resulta innegable que las acciones de RSC tienen valor en s mismas, puesto que redundan en benecio de la sociedad. Sin embargo, la mayor parte de
las empresas que las llevan a cabo no asumen como misin propia contribuir
a esa mejora de la sociedad, de modo que no es esta la nalidad ltima que
persiguen. Cabe deducir, por tanto, que si llevan a cabo acciones de este tipo
es, sobre todo, porque les resultan tiles para la consecucin de sus verdaderas
metas.
Tomemos como referencia el caso de Inditex, la empresa espaola con mejor reputacin segn el ndice Merco (Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa) del 2014. De acuerdo con sus estatutos, el objeto de la sociedad Inditex se concreta en los siguientes puntos:
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Dicho de otro modo, el grupo Inditex fue creado para desarrollar las actividades que acabamos de enumerar. Todas ellas tienen una clara orientacin
empresarial y su nalidad ltima es la obtencin de benecios. Inditex no fue
creado para proteger el medioambiente, ni para contribuir a la integracin social de los discapacitados ni para ejercer la lantropa. Sin embargo, tambin
dedica recursos a todo ello:
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Cada vez que una organizacin pone en marcha un proyecto de RSC est
emitiendo mensajes del tipo soy un buen conciudadano, puedes contar
conmigo, me preocupo por los dems, mi orientacin no es cortoplacista, acto de acuerdo con unos principios ticos, mis logros revierten en
el bien comn, contribuyo a mejorar la sociedad u otros parecidos. Y son
mensajes que calan porque no se quedan en una mera proclama; se concretan
en hechos constatables. Permiten a las organizaciones mejorar su reputacin,
les ayudan a ganarse las simpatas de sus pblicos y, en gran medida, desarman
a aquellos actores sociales que pueden tener una actitud ms crtica respecto a
ellas y a su actividad14.
En este sentido, podemos armar que las acciones de RSC son, en esencia,
acciones de relaciones pblicas. Vamos a demostrarlo con evidencias.
Atendamos a la declaracin de principios de Inditex en materia de RSC: Los
principios que rigen el compromiso de Inditex en materia de Responsabilidad
Corporativa son la buena fe en el establecimiento de relaciones con las partes
interesadas y, en general, con la sociedad; el dilogo constante con los citados
grupos de inters y las organizaciones sociales; y, nalmente, la transparencia
en relacin con nuestras actividades empresariales y, ms concretamente, con
el desarrollo de nuestra estrategia de sostenibilidad15.
Establecimiento de relaciones, dilogo, grupos de inters y transparencia son conceptos clave en las relaciones pblicas. Resulta harto signicativo, por tanto, que la denicin de la poltica de RSC de la empresa espaola
con mejor reputacin (de acuerdo con la ltima edicin del Merco) los incluyera de forma tan explcita.
Casualidad? Excepcionalidad? Denitivamente, no. Si persiste alguna
duda referente al valor instrumental que la RSC tiene en el mundo empresarial
y a su identicacin con las estrategias de relaciones pblicas, la erradicaremos de raz atendiendo a la franca declaracin de principios que formulan al
respecto Telefnica (empresa espaola con mejor reputacin, segn el Merco
2010) y El Corte Ingls (empresa espaola con mejor reputacin, segn el Merco 2007).
14 Tras la catstrofe del Rana Plaza producida en abril de 2013, numerosas organizaciones europeas dedicadas a mejorar las condiciones laborales de la industria textil
impulsaron la Clean Clothes Campaign para exigir a las empresas que trabajan con
proveedores de Banglads que dotaran un fondo para las vctimas. Inditex no sufri
el acoso activista porque fue una de las primeras cinco empresas (junto con El Corte
Ingls, Mango, Mascot y Loblaw) que contribuyeron al Donors Fund Trust supervisado
por la Organizacin Mundial de Trabajo.
15 Extrado del dosier de prensa de Inditex de 2007 (p. 6).
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En el caso de Telefnica, la compaa reconoce: Telefnica entiende la responsabilidad corporativa como una manera de gestionar su negocio en relacin
con todos sus grupos de inters. En la medida en la que el Grupo Telefnica sea
capaz de generar un impacto positivo con su actividad en el progreso econmico, tecnolgico y social de su entorno, y de ganar la conanza de sus grupos
de inters, ser capaz de garantizar su propia sostenibilidad como empresa16.
Y en el caso de El Corte Ingls, se explicita: El Corte Ingls concibe la
Responsabilidad Social Empresarial como parte de su estrategia de gestin,
como factor de competitividad y como elemento fundamental de la poltica
de vinculacin con la sociedad que ha mantenido desde sus orgenes. Todas
las empresas del Grupo han asumido desde el principio su compromiso como
empresa socialmente responsable procurando una relacin constante y uida
con todos los grupos de inters con los que tienen conexin17.
Se hace evidente, pues, que las empresas llevan a cabo acciones de RSC porque ello les facilita el cumplimiento de su misin, que es la que da verdadero
sentido a su existencia. Desde esta perspectiva, la RSC constituye el antdoto a
las situaciones de crisis, es decir, a las amenazas reales o latentes para la pervivencia de una organizacin o para el normal desarrollo de las actividades que
le son propias.
Tal como constatamos en una investigacin reciente (Lalueza, 2012), las
empresas consideradas modlicas en materia de RSC dedican a resaltar explcitamente sus logros en este campo un porcentaje signicativo de sus esfuerzos
comunicativos dirigidos a la prensa. Adems, segn el ltimo estudio de la
Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin
(ADECEC, 2008) dedicado a radiograar el sector, el 58 % de las agencias de relaciones pblicas asume la responsabilidad social como una de sus actividades
clave. Podemos considerar las acciones de RSC, pues, una tipologa especca
de acciones de relaciones pblicas, sin que ello suponga negar sus beneciosos
efectos en la sociedad. Si el axioma clsico de las relaciones pblicas nos deca
hazlo bien y hazlo saber, la RSC supone dar un paso ms en esa direccin.
Constituye una llamada a hacer mejor las cosas, a hacer cosas mejores o a ayudar a otros a hacerlas y, claro est, a hacerlo saber.
16 Extrado del boiler plate de las notas de prensa de Telefnica focalizadas en temticas
de RSC (por ejemplo, Ferran Adri, Gastn Acurio y Telefnica presentan Per Sabe. La
cocina, arma social, un documental sobre la gastronoma como herramienta de integracin, del 3 de octubre de 2012).
17 Extrado de la web corporativa de El Corte Ingls.
<http://www.elcorteingles.es/informacioncorporativa/elcorteinglescorporativo/portal.
do?IDM=24&NM=1>
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2. Nuevo entorno
Una vez evidenciado el papel instrumental y publirrelacionista que desempea la RSC, incidiremos especcamente en su papel prolctico. En realidad, la prevencin de las situaciones de crisis tiene uno de sus principales
pilares en la RSC. No resulta sorprendente, por tanto, que los mbitos de actuacin ms publicitados por una empresa en materia de RSC tiendan a coincidir
con los aspectos que pueden resultar ms conictivos en cada sector de actividad, es decir, con los ms susceptibles de generar situaciones de crisis (Lalueza,
2012). Es el caso de la incidencia en cuestiones medioambientales que llevan a
cabo sistemticamente las compaas del sector energtico.
De las empresas, siempre se ha esperado que cumplan la ley, que paguen
impuestos, que generen empleo y, por supuesto, que obtengan benecios. Este
enfoque las diferencia ntidamente de otras organizaciones privadas orientadas a promover los intereses de los pobres, proteger el medio ambiente, proporcionar servicios sociales bsicos, aliviar el sufrimiento y asumir el desarrollo
comunitario, de acuerdo con la denicin que da el Banco Mundial de lo que
es una organizacin no gubernamental (ONG).
Hace unas dcadas, cualquier empresa respetuosa con la normativa vigente
y que generara riqueza (va impuestos, ocupacin y rentabilidad econmica)
satisfaca las expectativas de la sociedad. Hoy en da, sin embargo, ya no es
as. Las expectativas sociales que genera una empresa son muy superiores y,
cuanto mayor es la brecha existente entre tales expectativas y su grado de cumplimiento (real o percibido), mayor es la probabilidad de que la empresa se vea
expuesta a una situacin de crisis: Existen dos tipos de organizaciones: las que
ya han sufrido una crisis y las que la sufrirn (Arroyo y Yus, 2007: 89).
Para conseguir aprobacin social, actualmente una empresa debe ser sensible a la cuestin medioambiental, garantizar un buen trato a sus empleados,
revertir parte de sus ganancias en la comunidad, actuar de forma honesta, practicar la lantropa... Si no lo hace, se expondr a la crtica, tendr dicultades
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margen a las entidades que desean anticiparse a los requerimientos normativos para mostrar as su buena voluntad. La creciente diversidad y
complejidad normativa, adems, diculta su estricto cumplimiento.
7. Un escndalo puede arruinar a una empresa (no solo a su reputacin):
Puestos a buscar un smil que dibuje con trazo preciso el entorno en el
que las empresas e instituciones desarrollan sus actividades en el presente, difcilmente hallaremos uno ms certero que el del campo de minas.
Las organizaciones que se adentran en l con una despreocupacin ms
propia de quien pasea por su jardn tienen enormes posibilidades de
ver como su reputacin salta por los aires hecha aicos y acompaada,
casi siempre, de otros elementos menos intangibles que el mero buen
nombre (Lalueza, 2007: 172). Los directivos de la multinacional estadounidense Enron Corporation, una de las grandes del sector energtico, maquillaron los resultados nancieros de la compaa para ocultar
sus grandes prdidas y mantener el precio de las acciones articialmente alto con las bendiciones de la auditora Arthur Andersen. Cuando
el escndalo sali a la luz empeorado por las crecientes evidencias de
que, adems de manipular las cuentas, la empresa haba recurrido sistemticamente a prcticas ilegales (sobornos, trco de inuencias...),
el valor de sus acciones cay en picado. A nales de 2001 la compaa
tuvo que declararse en bancarrota. Actualmente, ni Enron ni Arthur
Andersen existen como tales.
8. Los periodistas buscan titulares impactantes alentados por una competencia meditica cada vez ms feroz: Este nuevo contexto informativo,
ms rpido, ms sensacionalista, con menores concesiones a los representantes de las organizaciones y ms globalizado, constituye un ambiente
ms propicio para la generacin de crisis (Arroyo y Yus, 2007: 91-92).
9. Las ONG (cuyo nmero lleg a incrementarse espectacularmente19) asumen un rol muy vigilante y aprenden que las acciones mediticas pueden resultar muy efectivas para maximizar la difusin de sus denuncias.
Junto a las ONG operacionales, dedicadas esencialmente al diseo y la
implementacin de proyectos de desarrollo, se consolidan las ONG activistas, cuyo principal cometido es la defensa o promocin de una causa
y cuyas acciones vienen determinadas por la voluntad de inuir en las
polticas y en las prcticas de la sociedad en la que actan.
19 En 1990, operaban en el mundo 6.000 ONG internacionales. En 2006, la cifra ya
se haba incrementado hasta las 50.000. El nmero de ONG que operan a nivel estrictamente local o nacional haba experimentado un crecimiento incluso mayor. Solo la
crisis econmica iniciada en 2008 puso freno a este incremento exponencial.
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10. La creciente complejidad tecnolgica del mundo actual hace que cualquier pequeo error puede tener consecuencias catastrcas: As our
world becomes more complex and interconnected, the frequency and forms of
crises will steadily increase (Ulmer et al., 2007: 15).
La combinacin de todos estos factores (y de otros ms secundarios que
omitimos) genera un entorno de alto riesgo para todo tipo de entidades. Ninguna est completamente a salvo. Las empresas, los gobiernos, las ONG cualquiera puede verse en el ojo del huracn en un momento dado. Desde las entidades ms pequeas e insignicantes (Internet y la globalizacin les coneren
un protagonismo antes inimaginable) hasta las ms grandes y poderosas (por
el efecto ejemplarizante que conlleva cualquier denuncia dirigida contra ellas y
porque generan expectativas ms elevadas): Reputation loss can strike any company or group. Unfortunately for many companies that have built great reputations,
the much touted adage the bigger they are, the harder they fall holds true. Stakeholders can lose condence in even the most highly admired companies that fail them
(Gaines-Ross, 2008: 6).
En un escenario tan amenazador, la RSC ayuda a las organizaciones a mejorar su reputacin, a consolidar un remanente de probada buena voluntad, a
abrirse al dilogo (interno y externo) y a establecer alianzas con actores sociales
respetados. Es decir, les aporta justamente aquello que puede contribuir a evitar que se vean inmersas en una crisis o a salir de ella relativamente indemnes
si acaba producindose. No es casual, por tanto, que el boom de la RSC haya
coincidido en el tiempo con el incremento de los riesgos que asumen las organizaciones en la actual sociedad de la informacin y el conocimiento.
Poco a poco, no obstante, las limitaciones de la RSC empiezan tambin a
constatarse. La principal de estas limitaciones es la contradiccin intrnseca
que se deriva de su carcter voluntario. Lo que da valor a la RSC es que quien la
practica va ms all del deber. Por encomiables que sean las acciones que lleva
a cabo una entidad, si se limita a cumplir la normativa vigente no son autnticas acciones de RSC. La responsabilidad corporativa comporta hacer aquello
que no se est obligado a hacer. Pero a medida que el discurso asociado a la
RSC se ha ido convirtiendo en hegemnico, la RSC deja de ser una opcin y se
convierte en una obligacin, perdiendo por el camino la voluntariedad que la
dene.
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3. Nuevo modelo
En la sociedad que acabamos de caracterizar, ninguna organizacin que
tenga una mnima proyeccin social puede permitirse el lujo de no ser socialmente responsable . De hecho, ni tan siquiera puede permitirse el lujo de
serlo pero no evidenciarlo. Las entidades tienen la necesidad vital de ser
percibidas como socialmente responsables si quieren seguir desarrollando su
actividad con normalidad. Dnde queda, pues, la voluntariedad de la RSC? Y
si se desvanece tal voluntariedad, podemos seguir hablando de RSC?
Adems, si convertimos la RSC en un commodity, entramos en una espiral
que incrementa permanentemente las expectativas de los pblicos. De este
modo, se va perdiendo el valor prolctico que la RSC ha tenido hasta ahora
puesto que la brecha existente entre lo que los pblicos esperan de una organizacin y las expectativas que esta organizacin est dispuesta a satisfacer no
deja de agrandarse.
A medida que se va asumiendo, todava muy lentamente, que la frmula de
la RSC est condenada a un irremediable desgaste, han ido surgiendo propuestas alternativas para sustituirla. Una de las ms slidas es la que se conoce por
las siglas GRC (Governance, Risk Management, and Compliance).
La GRC conlleva la integracin de las buenas prcticas directivas (gobernanza) con la gestin del riesgo y el cumplimiento estricto de las normas (Tarantino, 2008). As, en las organizaciones que adoptan este modelo, la toma
de decisiones estratgicas va precedida de un cuidadoso anlisis de los riesgos
que se derivan de cada una de las posibles opciones. Se marcan los lmites que
permiten diferenciar los riesgos que resultan asumibles de los que no lo son
y se establecen controles para garantizar que no se traspasa la lnea que los
separa. En cada momento, se prioriza la reduccin o eliminacin de aquellos
riesgos que pueden ser ms nocivos para el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin.
La prctica de la GRC comporta tambin un seguimiento constante del
cumplimiento (o eventual incumplimiento) de toda la normativa que incumbe a la organizacin, desde la legislacin genrica hasta las directrices internas
pasando por las regulaciones sectoriales. La transparencia resulta esencial para
garantizar que todo el mundo sabe qu debe hacerse y cmo, pero tambin
para poder detectar casi de inmediato cualquier desvo de la norma que pueda
producirse, ya sea por negligencia o por equivocacin.
El compromiso de los mximos responsables de la entidad con el modelo de GRC resulta imprescindible para que toda la organizacin se impregne
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realmente de sus valores. Las polticas y los procesos establecidos deben estar
en sintona con la decidida voluntad de controlar los riesgos asumidos, y de
cumplir escrupulosamente la normativa impuesta y los principios autoimpuestos. Si falla uno de los tres pilares en los que se basa la GRC, todo el modelo
se desmorona dado que lo que le aporta verdadero valor es la sinergia que se
deriva de la perfecta integracin de todos ellos.
Usando un trmino que resulta especialmente querido para los valedores de
la RSC, podramos armar que el modelo de la GRC parece ser bastante ms
sostenible que el de la RSC, aunque tambin es cierto que es mucho ms
incipiente. En cualquier caso, el nfasis que pone en la gestin de los riesgos lo
hace especialmente adecuado para la deteccin y prevencin de posibles crisis,
cosa que le conere un indiscutible valor.
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127
Captulo VIII
La comunicacin en la responsabilidad social
Karina Valarezo Gonzlez
Universidad Tcnica Particular de Loja
La responsabilidad social (RS) debe ser entendida como un modelo de gestin integral de las organizaciones, como un valor que rige la misin y la visin
y que es parte de su cultura corporativa. Es decir, la RS es un patrn de actuacin que resulta del dilogo entre la organizacin y sus stakeholders20 e inspira
la planicacin estratgica y los procesos operativos de la organizacin para
solventar sus demandas, asumiendo lo que hoy denominamos ciudadana
corporativa21.
Incorporar la RS como modelo de gestin en una organizacin es parte de
una estrategia que tenga en cuenta, a la vez, cmo conjugar el desarrollo sostenible de la entidad con la bsqueda de benecios cuantitativos y cualitativos, directos e indirectos, a nivel interno y externo, que supongan un retorno
efectivo del esfuerzo que supone desarrollar una gestin socialmente respon20 El trmino fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: Strategic
Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) para referirse a quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa. http://es.wikipedia.org/wiki/
Stakeholders
21 La concepcin actual de RSC/CC/DS (Responsabilidad Social Corporativa / Ciudadana Corporativa, y/o Desarrollo Sostenible) se sustenta sobre los compromisos asumidos
por una organizacin en la relacin con sus diferentes pblicos, ya sea en el cumplimiento de sus obligaciones econmicas, sociales y medioambientales, como en el cumplimiento de sus compromisos de transparencia informativa y comportamiento tico
en la gestin de la empresa y en el desarrollo de sus productos, servicios o negocios; y
en la evaluacin y control de la realizacin de dichos compromisos. Capriotti, P., Moreno Fernndez, A, Peri M.. 2006. El tratamiento de la informacin sobre ciudadana
corporativa en las webs corporativas de las empresas del IBEX 35. http://www.ehu.es/
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1. De la lantropa a la globalizacin
Milton Friedman, premio nobel de economa en 1976 y miembro de la Escuela de Chicago, EE.UU., sentenci en 1962 que la responsabilidad social de
la empresa consiste en aumentar sus benecios o ganancias. Esta armacin de
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Friedman desat toda una reexin acadmica y tica que no es objeto central
de anlisis de esta publicacin pero que hay que sealar como referente porque
hoy en da es evidente que las empresas dejaron de responder nicamente a sus
shareholders (accionistas, inversionistas), para responder tambin a sus stakeholders con quienes la organizacin requiere establecer una relacin o vnculo.
Cuatro dcadas despus de Friedman, aseguraba Cortina (2006), la posicin
de Friedman no ha sido olvidada, sino subsumida en una nueva, en donde la
empresa inteligente y prudente toma conciencia de que si tiene en cuenta los
intereses de los afectados en el diseo de estrategias, tambin se est cuidando
nalmente del benecio de los accionistas. En la misma lnea se sitan Capriotti, que dice que, durante los ltimos 50 aos, las empresas han ido asumiendo
progresivamente responsabilidades dentro del mbito social, ms all de su
propia actividad econmica, en una creciente tendencia de bsqueda de legitimacin social (2010: 21).
La legitimacin social se obtiene cuando, fruto del dilogo entre la organizacin y sus stakeholders, se logran identicar expectativas mutuas que sobrepasan el mbito econmico y comercial y trascienden a otras dimensiones, en
la perspectiva de que juntos puedan resolverlas.
Un hecho sin duda importante para que las empresas poco a poco se apropien de la losofa de la responsabilidad social es la crisis del denominado
estado de bienestar en la dcada de 1970, cuando el Estado empieza a excluir
de sus obligaciones fundamentales la cobertura de las necesidades bsicas de
los ciudadanos y comienza a dejarlas en manos de las leyes del mercado, con lo
cual se traspasa la preocupacin por el bienestar colectivo a otros actores diferentes al Estado, como son las organizaciones sin nes de lucro y las empresas.
Con la llegada de la globalizacin se abre un profundo debate en la perspectiva de determinar las formas, los mecanismos y las acciones que se deberan
tomar, lo que para algunos signica enfrentar y para otros aprovechar esta
realidad desde el mbito de las organizaciones. Esta situacin toma ms importancia en los momentos actuales porque la gestin de las organizaciones debe
tener muy presentes las lecciones de tica y cautela que han dejado las crisis
econmicas que el mundo ha enfrentado.
La Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), dependiente de Naciones Unidas, sostiene que la globalizacin trajo la liberacin
del comercio, pero tambin la comunicacin global, gracias a la cual el comportamiento de las empresas norteamericanas y europeas en los pases en desarrollo dej de permanecer escondido. La transferencia rpida de informacin
alrededor del mundo aument la conciencia pblica sobre los problemas sociales, ambientales y econmicos (Correa, Flynn y Amit, 2004: 16).
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3. El papel de la comunicacin
La RS no es una estrategia fra de marketing o patrocinio. La RS busca la
transformacin social y, por tanto, si su prctica no se generaliza, tampoco se
va a cumplir con este objetivo.
A travs de la comunicacin de la RS se puede contribuir a lograr una suerte
de efecto viral que demuestre los benecios que revierte su implementacin,
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Los valores intangibles y su gestin efectiva son una prioridad que permitir
garantizar el xito y la permanencia en el mercado de las empresas en la actualidad, ya que se estima que el 63 % del valor de mercado de una empresa se
debe a su reputacin (Gaines-Ross, 2008). En este escenario, la comunicacin
puede considerarse como la clave de la gestin estratgica de los intangibles
de la organizacin que, en sintona con Costa son la clave de la produccin
de Valor, de la Fidelizacin y de la Sostenibilidad del negocio Organizar y
controlar su funcionamiento, sus relaciones internas y con los actores sociales,
velar por su imagen pblica y su reputacin y coordinar ecazmente sus recursos son exigencias que ninguna empresa puede despreciar en una era como
la nuestra en donde la calidad de la conducta empresarial, de sus relaciones e
interacciones y la buena consideracin pblica llegan a ser ms importantes
incluso que los productos y los servicios En la nueva Economa, el xito ser
para quien sepa gestionar mejor las relaciones (2009: 9).
El establecimiento del dilogo, del vnculo y de la interaccin con los stakeholders y pblicos tiene como resultado conocer las expectativas de la sociedad,
con lo cual la organizacin puede determinar cul va ser el camino que va
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a seguir para sintonizar con esas demandas. De este modo, la gestin de relaciones redundar en progreso para la sociedad y, paralelamente, dotar a la
organizacin de benecios internos, ambientales, nancieros y, por ejemplo,
de mercado.
En el mbito interno, los benecios vendran asociados a obtener mayor
productividad del personal y, por lo tanto, de la empresa; buenos ambientes
de trabajo; capacidad para atraer y retener al personal; comunicacin eciente
de la misin corporativa de la empresa. En el mbito ambiental, las ventajas
empresariales vendran de la mano de la reduccin de los costos de produccin
por el control de desechos y el uso adecuado de energa; innovacin y competitividad por el diseo y creacin de productos amigables con el medio ambiente. En trminos nancieros, el rdito estara ligado a una mejor cotizacin en
bolsa y benecios y mayores posibilidades en la acreditacin de prstamos. En
el mbito de los benecios de mercado, estos podran estar en la lnea de aumentar el nivel de ventas relacionadas al atraer y retener nuevos clientes; fortalecimiento de la lealtad del consumidor hacia la marca del producto o servicio,
lealtad del consumidor hacia la marca del producto o servicio, diferenciacin,
proteccin y fortalecimiento de imagen, reputacin y marca.
Todos los mbitos sealados contribuyen, de una u otra forma, a mejorar
la imagen ante el personal, los clientes, los proveedores y los accionistas, a
fortalecer la identidad y cultura corporativa, y a fortalecer la reputacin y credibilidad de la organizacin. Los benecios que se destacan, fruto de la implantacin de la gestin de la RS, evidencian que estn estrechamente ligados a los
objetivos de la comunicacin organizacional.
Sin embargo, a pesar de esta visin positiva, ha de tenerse en cuenta que
atribuirse un papel decisivo en el bienestar social y medioambiental mediante
campaas de comunicacin ambiciosas requiere una importante aportacin
de argumentos racionales, adems de emocionales, que justiquen dicho posicionamiento Los receptores, nuestros grupos de inters, no tienen dudas
respecto a que el principal objetivo de cualquier empresa es generar benecios,
y pueden percibir aqu una contradiccin que solo se resuelve si logramos trasladar a cada uno de ellos, atendiendo a sus especicidades, que la RSE ha sido
incorporada en la gestin de la empresa por su capacidad de generar valor en
el mediano-largo plazo, dentro de un esquema ganar-ganar que ampla su
espectro de benecios y beneciarios (Azuero, 2009: 17).
La interaccin que se logre establecer entre la empresa y sus pblicos
constituye la base de la imagen, la reputacin y la credibilidad de la marca y
la organizacin. En la gura 2 se sealan los elementos ms representativos
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Elaboracin propia.
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La implantacin de la RS en las organizaciones puede seguir diferentes caminos. El Instituto para la Responsabilidad Social Ecuatoriana (IRSE) plantea
24 Rerindose a la priorizacin de los grupos de inters, Azuelo (2009: 26) sugiere que
debe ser realizada tomando en cuenta el impacto que cada uno de ellos tiene sobre la
gestin general de la empresa o en un tema especco.
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Diagnstico RSE.
Construccin de un plan de implantacin.
Implantacin del modelo RSE propiamente dicho.
Elaboracin de la memoria de sostenibilidad.
En cualquier esquema de implementacin de RS est presente la comunicacin en cada una de sus fases que, luego de la decisin poltica de implementar
un modelo de gestin socialmente responsable en una organizacin, entra en
accin para:
25 http://www.globalreporting.org/Home/LanguageBar/SpanishPage.htm
Iniciativa de Reporte Global o Global Reporting Initiative es una institucin independiente que cre el primer estndar mundial de lineamientos para la elaboracin de
memorias de sostenibilidad de aquellas compaas que desean evaluar su desempeo
econmico, ambiental y social.
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4. En resumen
Existe una interdependencia natural entre la empresa y la comunidad que
conuye al desarrollo o estancamiento de ambos actores. Hoy en da las organizaciones se han percatado de que sus rendimientos econmicos legtimos
deben estar acompaados de la bsqueda del bienestar de la sociedad, as garantizarn su xito y sostenibilidad. La RS es una herramienta estratgica de
gestin empresarial, por lo tanto se la debe diferenciar claramente de proyectos
sociales, ayudas econmicas, campaas con o sin nes de lucro, actividades
que pueden responder al marketing social, la lantropa, el mecenazgo o el
patrocinio.
El establecimiento de un modelo de gestin de RS supone una uida vinculacin relacional entre la organizacin con sus pblicos. El establecimiento
del dilogo, vnculo e interaccin con los stakeholders tiene como resultado
el conocer las expectativas de la sociedad, con lo cual, la organizacin puede
determinar cul va a ser el camino que va a seguir para sintonizar con esas
demandas.
Los benecios que una organizacin obtiene al implementar la RS son tambin objetivos de la comunicacin organizacional, por lo tanto su incursin
como disciplina y la aplicacin de sus estrategias y herramientas en la implementacin, el desarrollo y la evaluacin de la RS desempean un papel trascendente. El valor de intangibles como la imagen y reputacin son prioritarios
en las organizaciones de hoy. La gestin de los valores intangibles va de la
mano de la implementacin de la RS en las organizaciones para, a travs de
ella, solventar las demandas sociales de los grupos que se relacionan con ella.
Esto redundar, sin duda, en que la conanza, la credibilidad, la imagen y la
reputacin se consoliden.
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Captulo IX
Marketing y comunicacin en red
Antonio Sanjun Prez
Sandra Martnez Costa
Universidade da Corua
A pesar de que hace sesenta aos de la articulacin del concepto de marketing, comnmente atribuido al economista norteamericano Theodore Levitt, y
de su desarrollo en el mundo acadmico y empresarial como un enfoque global
del mercado dirigido hacia el consumidor, lo cierto es que todava hoy es un
trmino que provoca confusin. La gran mayora de las organizaciones siguen
pensando en producir primero y despus, solo despus, en vender. Y a esto
ltimo, vender, le llaman marketing. Con suerte, algunos son conscientes de
que para lograr sus objetivos necesitan la comunicacin, la publicidad. Y a eso
le llaman marketing. Y los ms modernos, los ms cool o los ms jvenes que
quieren ensearles algo nuevo a sus mayores, llegan a comunicar y a vender en
Internet. Y a eso le llaman marketing digital, interactivo e incluso vrico.
El desarrollo mundial de los mercados y de las tecnologas, especialmente
desde la Segunda Guerra Mundial, propicia una globalizacin (trmino curiosamente tambin atribuido a Levitt) que, sin embargo, no ha supuesto tanta
revolucin en lo elemental de los mecanismos: seguimos necesitando cosas,
deseamos muchas ms y demandamos no pocas. Satisfacer ese proceso es lo
que lleva al verdadero xito empresarial. Y ese proceso rene el conjunto de
tcnicas que denominamos marketing.
En paralelo al perfeccionamiento de dichas tcnicas, el mundo de la comunicacin de masas, desde el periodismo hasta la publicidad, pasando por
las relaciones pblicas, ha logrado en el siglo XX alcanzar un grado de ecacia
inimaginable gracias tanto al proceso social como al tecnolgico. Pero solo en
la segunda mitad de siglo, precisamente por su contacto consciente o no con
el marketing, ha empezado a tener usos bidireccionales entre el emisor y su au-
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diencia. La prensa clsica pronto se dio cuenta de qu queran sus lectores, pero
se enteraban mediante el sistema de prueba y error, analizando los ejemplares
vendidos en funcin del tratamiento de los temas. Fue el mundo de la publicidad, a veces en estrecha relacin con el de la ingeniera y el diseo de producto,
el que se percat de la importancia de investigar el mercado previamente a
formular sus propuestas estratgicas y creativas. El extrao matrimonio entre
marketing y comunicacin se materializ entre las grandes agencias tipo Leo
Burnett, Ogilvy & Mather o Young & Rubicam y los principios tericos recogidos por los gurs de la mercadotecnia: Drucker26, Kotler, Akoff, Converse27,
Aaker, Fishbein28, Haley29 o el mencionado Levitt. El matrimonio era inevitable,
aunque no necesariamente bien avenido.
Para muchos analistas, marketing y comunicacin tienen objetivos enfrentados: unos son mercantiles; otros, sociales. Adems, los correspondientes profesionales recelan mutuamente del trabajo de los otros: a un lado la publicidad y las relaciones pblicas, al otro el periodismo; a un lado el benecio
empresarial, al otro los derechos fundamentales. Incluso dentro del mundo de
las relaciones pblicas y de la direccin de comunicacin existe controversia
con las palabras: For some, communication management is a special way of managing; for others it is the steering of all communications in the context of the organization; for yet others it is the same as Public Relations (PR)30 (Brnn, 2008). Van Riel,
por su parte, engloba dentro de la comunicacin organizacional el marketing
de comunicacin y la direccin de marketing (Van Riel, 1995). En resumen, algunos dicen marketing cuando quieren decir publicidad. Otros querran decir
ventas, pero les suena demasiado agresivo. Muchos periodistas entienden que
el marketing es humo, articio, truco. Hay quien lo considera simple manipulacin. Los ms crticos le atribuyen una total falta de principios: da a la gente
lo que sea con tal de obtener benecio. De ah por ejemplo, el despectivo y
26 Pocas veces se recuerda que Drucker trabaj en banca y como periodista antes de
convertirse en doctor en Derecho y gur del management.
27 Converse est considerado el verdadero padre del marketing por su artculo The
Development of the Science of Marketing-An exploratory Survey, escrito en julio de
1945.
28 Martin Fishbein es el desarrollador de la Teora de la Accin Razonada en la que
pretenda explicar el comportamiento humano en la compra.
29 Introductor del concepto de segmentacin por benecios.
30 Para algunos, la gestin de la comunicacin es una forma especial de gestin;
para otros es la direccin de todas las comunicaciones en el contexto de la organizacin; y para otros es lo mismo que Relaciones Pblicas. En: http://www.blackwellreference.com/subscriber/uid=4092/tocnode?id=g9781405131995_yr2013_chunk_
g97814051319958_ss86-1
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2. El entorno digital
A aquella parte del mundo empresarial e institucional que todava no haba
resuelto la delicada relacin entre el marketing y la comunicacin, el entorno
digital le ha venido a complicar ms an las cosas. Desde hace ms de medio
siglo se le est diciendo que no es suciente con preocuparse de la fabricacin
de su producto y de sus ventas, sino que tiene que orientarse al mercado, a la
demanda. Adems, debe tomar conciencia de que su empresa necesita algo
ms que publicidad: comunicacin, porque no se mueve solo en el mercado,
sino en la sociedad real y que, por tanto, debe ofrecer una imagen de marca
con cualidades humanas positivas y contribuir con responsabilidad social a un
mundo mejor.
Pues bien, por si fuera poco, cuando una inmensa mayora de las empresas
no tienen mentalidad ni departamento de marketing, ni mucho menos mentalidad ni departamento de comunicacin, se les abre el frente de Internet, un
campo de batalla que ya no es nuevo, ni alternativo, ni complementario, sino
imprescindible en la estrategia de marketing y de comunicacin, que tiene
algunas reglas propias y, sobre todo, que rene en un entorno perfectamente
delimitado y relativamente asequible todos estos retos.
Y es que en Internet se ha construido un nuevo escenario donde los empresarios se ven en manos de informticos, publicistas y periodistas, gurs, visionarios y entusiastas creadores de todo tipo de contenidos que se mueven en
aparente anarqua. Como todo lo que circula por ella es informacin, la Red se
ha convertido en el vivo y ms alegrico retrato del gran mercado de la comunicacin. Pero se trata un mercado extrao donde se sigue sin ver claro cmo
obtener dinero ni se sabe exactamente qu hacer para lograr que un mensaje
llegue al destinatario adecuado.
Imaginemos la creacin de una nueva empresa. Ya hemos dicho que lo mejor es que surja de una demanda del mercado, pero tambin surge de una idea
no demasiado racional, de una visin, de un fe ciega en un producto, en una
innovacin, en una capacidad personal. Pensamos que podemos hacerla funcionar. En realidad la idea no ha aparecido de forma espontnea, sino que es
fruto de toda la informacin que ha percibido el emprendedor por mil caminos
no demasiado articulados: su entorno personal, su formacin, los medios clsicos de comunicacin, Internet Pero a partir de ah lo recomendable es que
el proceso se sistematice. Es la planicacin estratgica.
Los pasos elementales son ampliamente conocidos: primero se hace un anlisis interno y externo, el denominado DAFO, en ingls SWOT (debilidades y
fortalezas internas; amenazas y oportunidades externas), con la consiguiente
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recogida de la informacin e investigacin de mercados, que nos permite ordenarlo en segmentos donde, a su vez, identicamos a nuestro pblico objetivo.
A partir de ah se dene el posicionamiento que pretendemos en la mente de
nuestro consumidor y el valor que queremos transmitirle. Ya solo queda tomar
las decisiones operativas de producto, precio, distribucin y comunicacin,
siempre segn la demanda.
Esa es la teora. Ahora viene la prctica. Y en primer lugar hay que resolver el
problema de los medios y de las personas. En cuanto a estas ltimas, para poder
hablar de marketing y comunicacin deberamos olvidarnos de palabras como
departamento, director o alto directivo. Si aceptamos que una empresa vive no
solo en su mercado concreto, sino tambin en la sociedad, tendremos que aceptar tambin que el marketing y la comunicacin estn en todos y cada uno de
los departamentos, directores y altos directivos de la empresa, empezando por
el primer ejecutivo. Alguien debe encargarse de la relacin con los medios de
comunicacin, los clientes, el entorno, la competencia, los que trabajan para la
empresa del mismo modo que alguien fabrica, alguien distribuye y alguien se
encarga de los medios de produccin. Pero obtener informacin del mercado,
hacerle caso y comunicarle que el pedido est disponible es la esencia de cualquier negocio. El verdadero marketing y la verdadera comunicacin no son
una cuestin de organigrama, sino de funcionalidad, de cultura empresarial.
Si se trata de grandes empresas, la comunicacin est en el nivel del consejo
de administracin, de la alta direccin y de cada uno de los escalones que llevan hasta el cliente satisfecho. La cuestin es si est formalmente representada
o reconocida como tal. En cuanto al marketing entendido como proceso, como
consecucin de objetivos, como calidad, ya ha impregnado la mayora de las
estructuras, aunque an le queda mucho para saltar la barrera de las palabras,
de los departamentos de ventas, comercial o de promocin.
Si hablamos de pequeas y medianas empresas, prcticamente est todo por
hacer. Tanto en comunicacin como en marketing, tanto en su presencia como
en su reconocimiento consciente. Las pymes, se dice, no pueden tener directores de comunicacin, gabinetes de prensa, estudios de mercado, muchas ni
siquiera publicidad. Producen por intuicin, calculan sus precios por los costes
que consiguen y por los que ja su competencia, distribuyen lo mejor que
pueden todo lo dems es un lujo. El dinero era la gran disculpa.
Pero el entorno digital anula buena parte de las excusas y en cierta manera
precipita el proceso. Internet abre un mercado virtual donde todo lo que se
mueve es informacin, donde todo empieza casi desde cero. Sin grandes edicios corporativos, sin mayoristas demasiado aventajados. Donde todo es casi
instantneo y efmero, con relativamente pocas fronteras, con pioneros a los
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que, como deca el viejo aforismo, se los pueden comer los indios, con grandes
ejrcitos empresariales desfasados. Claro que ha sido y es el mercado de la tecnologa (etimolgicamente, el conocimiento tcnico), pero tambin el de casi
todo lo dems.
Sin embargo la principal revolucin sucede en nuestras cabezas, de hecho
en algunas an no se ha producido y bien que lo sufrirn. De pronto, la comunicacin como fenmeno que lo impregna todo se hace ms evidente. Un
empresario de xito que crea no utilizar la comunicacin en su actividad se
descubre a s mismo pensando que quiz necesite una pgina web, aunque no
sabe muy bien para qu y entonces se la encarga a un informtico o a un diseador en vez de a un comunicador. Pero lo que le pone muy nervioso es que
tampoco sabe cmo evitar que hablen mal de l en foros o cadenas de correos
electrnicos; que hay virus que le hacen perder dinero y tiempo; que la buena o la mala imagen puede extenderse a la velocidad de la luz; que lo malo no
eran los periodistas que muchas veces logr evitar o manejar, sino los nuevos
blogueros y esa cosa llamada periodismo ciudadano; que los mercados burstiles ya no estn en manos de unos cuantos brokers o dealers profesionales,
sino que cualquier ahorrador accede a ellos en tiempo real; que aquella mala
historia de hace aos no desaparece de la memoria porque sigue saltando en
Google cuando se teclea su nombre; que un vdeo se sube a YouTube haciendo
creble cualquier cosa Ese empresario que nunca pens en la comunicacin
o que como mucho lo hizo al nal, despus de todas las cosas importantes,
se entera ahora de que sus clientes se informan como nunca antes de comprar,
que pueden hacerlo a distancia o en movilidad, que pueden leer las opiniones
de otros clientes, que toman decisiones comparando ofertas en directo y que,
fjense ustedes, hasta piratean.
Por si algn profesional de la comunicacin sonre complaciente ante esta
clamorosa venganza de la realidad, hay que advertir que no estamos mucho
mejor preparados que ese empresario. La patente de corso de nuestros medios
tradicionales (peridicos, canales de televisin y radios), se acaba. Si el empresario va a tener que aprender la leccin de la comunicacin, los periodistas,
los publicitarios, los directores de comunicacin vamos a tener que dominar
las tcnicas de este nuevo mundo como si de nuevo volvisemos a primero
de carrera, al primer da de trabajo. Vamos a tener que demostrar que somos
mejores que los no profesionales, ms ables, ms ticos, ms crebles, ms
rentables, ms seguros, ms rpidos. Vamos a tener que aprender la leccin del
marketing.
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cin jerarquizada en la que la audiencia era pasiva; era la Web 1.0. Con la
denominada Web 2.0, que facilit el acceso a quien carece de medios y de
conocimientos, la Red cobra su clsica dimensin de personas interconectadas.
Para usted, si an quiere llamarlos as (aunque empiece a reexionar sobre
ello) son los clientes. Es el momento de conversar con ellos o por lo menos
escucharles mientras hablan entre s. Se renen en todo tipo de estas sociales
y charlan sin parar. Son los foros, los Facebook, Tuenti, Tumblr, YouTube o el
microblogging tipo Twitter. Eso s, no les interrumpa para venderles nada, no
reviente la esta. En las redes sociales se hacen amigos, se liga, se re, se organizan saraos. Si alguien da la paliza, se queda solo. Si alguien pide sin dar nada a
cambio, tambin. Recuerde que es exactamente igual que una esta real, no
est en horario de ocina, pero s en horario de relaciones pblicas y aunque
muchos participantes no lo sepan, es un espacio pblico, as que sea encantador, educadamente sincero. Todo el mundo le puede ver.
Piense en usted como en otro individuo en la Red, no como una empresa.
Todos tenemos varias caras: la profesional, la personal, nuestras aciones y
manas Ya sea si ha decidido ser una persona con una imagen muy denida
o polidrica, utilice los soportes personales, como los blogs, por ejemplo, para
mostrar un perl personal, individual, sin olvidar en ningn momento que
tambin est representando a la empresa. El blog es su casa. Sus visitas sern
normalmente pocas porque no invitamos a casa a todo el mundo, pero s son
importantes porque conocern facetas que no publicamos en las estas, es ms
personal, ms ntimo. Pero tampoco venda nada ah, por favor. No, no hemos
olvidado el marketing, seguimos hablando de satisfacer a los clientes. Pero nos
estamos moviendo en el mundo de las relaciones pblicas, en este caso las
personales. Y usted sabe que una relacin personal estrecha puede ser muy
provechosa si se distinguen los ambientes.
Adems de las redes sociales y de los blogs, preferiblemente individuales, la
presencia formal y comercial se materializa en el ya casi clsico sitio web. Sabem
Algunos ejemplos en los inicios del marketing digital fueron las campaas Amo
a Laura, de MTV, o el Misterio de Dalar, de Volvo. os que hay mil formas de
realizarlo. Pero, qu queremos y qu podemos conseguir? A veces, alguien conocido en la red social se deja caer por nuestra web para ojearla. Qu valor se va a
encontrar? Por qu le puede parecer interesante? Volver o se acordar de recomendarla a alguien en el momento oportuno? Servir para que se acerque personalmente o pretendemos incluso que compre y pague en la propia web? Si no
respondemos a estas preguntas, estaremos en manos de las capacidades tecnolgicas de nuestro webmaster, con frecuencia inferiores a sus ansias de lucimiento.
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lnea. Muchas empresas estn recurriendo a blogs realizados por sus ejecutivos,
lo que ayuda a personalizar la rma y a aanzar su liderazgo en el mercado.
Las plataformas tipo podcast o videocast permiten a las empresas personalizar
mensajes de audio en sus campaas de ventas y marketing y enviarlos a miles
de nmeros de telfono o correos electrnicos de clientes corporativos. Y constantemente surgen nuevas herramientas on line (Nelson, 2008).
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Aparte de medidas razonables de proteccin, poco se puede hacer salvo enfrentarse abiertamente u obviarlas. Si coartamos la libertad de expresin, perderemos credibilidad en la red, y al n y al cabo de lo que se trata es de conversar,
de comunicarse.
Por ltimo, aunque no menos importante, est la cuestin de la conanza
en s misma, en funcin del tipo de medio. Los estudios ms recientes (ver
tabla 1) no dejan en mal lugar a los medios convencionales pero tampoco rechazan la comunicacin procedente de la marca.
Tabla 1. Global trust in advertising and brand messages
Conanza denida entre 1 (no confo del todo) y 5 (confo completamente)
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campaa cross media realizada por Martin Scorsese y titulada The Key for Reserva. Sin
entrar en valoraciones, en 2008 la empresa catalana volvi a las campaas convencionales.
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Captulo X
Gabinetes de prensa on line: hacia la web 2.0 a travs de
las redes sociales
Berta Garca Orosa
Universidade de Santiago de Compostela
Las salas de prensa on line se incrementaron en los ltimos aos paulatinamente en las instituciones, en las empresas y en las entidades del tercer sector.
La creacin de nuevos perles profesionales como el community manager, la
apuesta por la visibilidad en la red o la potenciacin de las comunidades virtuales supusieron un incremento paulatino de la Web 2.0, fundamentalmente a
travs del empleo de las redes sociales (Viars, 2010; Paniagua y Gmez, 2012;
Almansa-Martnez, Fernndez-Torres, 2012).
Los ltimos informes sobre comunicacin organizacional resaltan la importancia de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) en el diseo de estrategias comunicativas (Dircom, Adecec). Casi siete de cada diez directores de comunicacin en Espaa cree que el principal reto al que debe hacer
frente la disciplina tiene que ver con dominar la evolucin digital y la web
social (Informe de Dircom, 2012: 32). En Espaa, se avanz de modo importante en el desarrollo de herramientas de monitorizacin y en la implementacin
de manuales de uso para la comunicacin en medios sociales, aunque todava
queda un largo camino por recorrer hacia la Web 2.0 en los diferentes sectores
(Tez-Lpez; Sixto-Garca, 2011; Trer, Cargenlutti, 2014; Costa-Snchez, Pieiro-Otero, 2013; Domnguez, lvarez, Mart, 2012; Baamonde, 2012).
Gabinetes de comunicacin de las entidades y asesoras de comunicacin
caminan, en denitiva, hacia una verdadera comunicacin organizacional digital. En las prximas lneas haremos una breve aproximacin a las posibilidades de las TIC dentro de las estrategias de comunicacin organizacional,
siempre como un instrumento ms dentro de la labor comunicativa, nunca
como un n en s mismas.
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en un 1,3 % un intento de aproximacin al gabinete 2.0 mediante la posibilidad de compartir o enviar mensajes, no de intervenir en ellos como actor.
Con el paso del tiempo, los Dircom adaptan sus recursos a la web y, sobre
todo, sus estrategias centradas fundamentalmente en un buen posicionamiento y en la presencia en las redes sociales. Si hace cinco aos ya podamos observar pginas con algunos elementos de interactividad (Firefox, BBVA o la
web del Parlament de Catalua), en la actualidad la red nos ofrece multitud de
ejemplos con diferente grado de adaptacin a la interactividad propuesta por
la Web 2.0.
Estas dos opciones son modelos tericos que sirven para analizar y comprender estos nuevos fenmenos del mbito de la comunicacin organizacional pero que adoptan mltiples formas y niveles de evolucin en la prctica.
En general, las TIC forman parte de las rutinas de la mayora de los gabinetes
de comunicacin, pero en pocas ocasiones su uso modica signicativamente
el proceso de comunicacin.
En el caso de Galicia37 la situacin es similar a la del conjunto del entorno:
el 10 % de los gabinetes tiene sala de prensa on line (un 11,14 % si se tiene en
cuenta solamente las entidades con web propia). Por sectores (gura 1), tienen
sala de prensa on line el 22 % en el caso del segundo sector (empresas); el 6 %
en el primero (administracin pblica) y el 12 % en el caso del tercer sector
(entidades privadas sin nimo de lucro). La mayora de los gabinetes de comu37 Datos publicados en Garca Orosa, B. (2010) A comunicacin organizacional en Galicia.
2004-2009, Consello da Cultura Galega, Santiago de Compostela.
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Veamos brevemente cada una de ellas. Recordemos que para todas existen
aplicaciones web para su implementacin, tanto gratuitas como de pago, y que
todos deben estar integrados en un plan de comunicacin y responder a objetivos concretos del mismo38.
A. Instrumentos orientados a la comunicacin. La utilizacin de estas herramientas, especialmente de aquellas con una mayor apertura de dilogo con
los receptores, implica el avance hacia el denominado gabinete transparente.
Constituyen uno de los grandes cambios de comunicacin que permite la red.
El objetivo nal es establecer un proceso autntico de comunicacin con los
pblicos del gabinete. Del mismo modo que su empleo puede generar grandes
xitos comunicativos para el departamento de comunicacin, un empleo incorrecto o inadecuado ser nefasto para este. Como en todas las actividades de
comunicacin, habr que usarlo en el momento adecuado y siempre y cuando
la estructura de la entidad, el plan de comunicacin y los emisores y receptores
as lo requieran.
Desde el punto de la importancia del gabinete de comunicacin, cabe diferenciar los sncronos de los asncronos ya que la implementacin de ambos
requerir recursos y caractersticas diferenciadas. En el primero de los casos
podemos indicar los chats, la mensajera instantnea (texto, voz e imagen) y en
el segundo, adems del correo electrnico, los foros y las encuestas.
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B. Instrumentos orientados a la produccin y administracin de contenidos. La produccin y gestin de la informacin contina siendo uno de los
pilares fundamentales de los gabinetes de comunicacin. Aunque, como indicamos, la iniciativa y la construccin ya no estarn solo en manos del director
de comunicacin, s existe un apartado de creacin propia que luego se difundir y complementar de diversas maneras en la red. En este mbito cabe sealar tres variantes importantes en relacin con los medios tradicionales: a) el
incremento y la diversicacin de los materiales que se pueden obtener (mayor
capacidad de almacenaje y nuevos soportes de los mensajes); b) la personalizacin, tanto en la produccin de los contenidos como en el acceso y la bsqueda
de estos, y c) el almacenaje y archivo. Entre otros, destacamos en este apartado
las bases de datos; los weblogs de texto, audio (podcast), imgenes (fotolog) y
vdeo (videocast y webcast); los CMS o sistemas de gestin de contenidos; los
servicios omticos en lnea; los lugares de almacenamiento de archivos; los
lugares de gestin de archivos audiovisuales; el calendario y las aplicaciones de
geoubicacin.
C. Instrumentos orientados a la actualizacin de contenidos. Representan
uno de los primeros pasos hacia el gabinete 2.0; son herramientas orientadas
a la actualizacin continua de contenidos en red junto a la personalizacin de
esta actualizacin a travs de los dispositivos mviles. Entre las ventajas, destaca la actualizacin constante, adems de las posibilidades de transmitir informacin, de contar con diferentes formatos y de establecer vnculos comunicativos ms rpidos y directos con los pblicos. Advertimos, sin embargo, que un
error comn de los departamentos de comunicacin on line es el empleo de la
tcnica sin los recursos humanos y la materia prima noticiosa suciente para
mantener el intercambio directo con los pblicos, en este caso sin capacidad
suciente para renovarlas. La ausencia de actualizacin peridica y continuada
constituye uno de los primeros factores de fracaso de los gabinetes virtuales,
segn indican las encuestas realizadas ltimamente entre los periodistas que
utilizan sala de prensa on line.
Pese a que existen ejemplos de utilizacin de prcticamente todos los instrumentos citados en la actualidad, en el caso concreto de los de este apartado
responden a diferentes versiones de herramientas similares modicadas por
las innovaciones tecnolgicas. Podemos destacar las listas de distribucin, los
lectores de noticias y las fuentes de noticias o las alertas.
D. Instrumentos orientados a comunidades participativas. Englobamos bajo
esta etiqueta aquellos instrumentos encargados de potenciar la comunicacin
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propia de Internet: la creacin de comunidades virtuales que participan de forma colaborativa en la creacin de mensajes y en la elaboracin de un proceso
de comunicacin diferente al tradicional. Los gabinetes de comunicacin que
opten por esta va estarn dando un paso ms en el nivel de comunicacin
que aquellos que solamente utilicen los elementos del primer apartado (A). La
utilizacin de estos instrumentos seguramente ser una de las herramientas
ms ecientes y efectivas para la poltica de comunicacin de las entidades
durante los prximos aos pero, al mismo tiempo, tambin conllevan un riesgo importante para el gabinete que no disponga de una poltica comunicativa
segura y consolidada ya que expone, an ms, a la entidad a los comentarios
de la opinin pblica.
De todos modos, como sealamos, independientemente de que el departamento de comunicacin tenga una actitud activa en este apartado, las comunidades virtuales siempre crearn una determinada imagen de este.
Entre los instrumentos propios de este mbito se encuentran el etiquetado
social, bookmaking, el intercambio de archivos mediante redes P2P y los administradores de comunidades (networking) y, de forma destacada, las redes sociales. Estas ltimas consiguieron una mayor presencia en los gabinetes digitales
en los ltimos aos, con especial importancia en el momento actual de Twitter,
Facebook y, en menor medida, LinkedIn.
E. Instrumentos orientados a la transmisin de informacin a terminales
mviles. Si la evolucin de la industria de las telecomunicaciones y la normativa sobre proteccin de datos personales lo permiten e incluso lo potencian,
este mbito se presenta como una de las claves de futuro de la comunicacin
organizacional on line. Ya son algunos los medios de comunicacin y, por supuesto, las fuentes de informacin que estn ofreciendo contenidos especializados y adaptados para ser recibidos en dispositivos mviles. Las opciones que
se abren para el gabinete de comunicacin son mltiples ya que podr ofrecer
contenidos personalizados para cada receptor, adaptarse mejor a las rutinas
productivas y evitar la saturacin de mensajes comunes que estn sufriendo
algunas reas de la profesin periodstica, sobre todo a travs del correo electrnico. Evidentemente, su empleo implica tambin la realizacin de un mayor
trabajo en la difusin y produccin de contenidos especcos para los canales
de transmisin y, sobre todo, de recepcin. Recordemos que uno de los principios fundamentales de la labor del gabinete es la ecacia comunicativa y, en
este sentido, la adaptacin a los recursos y las posibilidades tcnicas del receptor son muy relevantes. Pese a que, por el momento, la implementacin de las
redes sociales est ms desarrollada, no podemos olvidar las potencialidades de
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VVAA (2012). Anuario de la comunicacin Dircom. Madrid: Dircom.
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Captulo XI
Comunicacin corporativa audiovisual y web 2.0.
Youtube, Vimeo, Vine, Instagram y Pinterest,
el poder de la imagen
Carmen Costa-Snchez
Universidade da Corua
Las empresas que no se dan cuenta de que sus mercados ahora estn
conectados persona a persona y, por consiguiente, volvindose ms inteligentes y profundamente unidos en conversacin, estn desaprovechando su mejor oportunidad (Tesis 18).
Las empresas necesitan relajarse y tomarse a s mismas menos en serio.
Necesitan sentido del humor (Tesis 21).
Tanto la losofa de la nueva web, como los canales que surgen en ella,
priorizan el lenguaje y los contenidos audiovisuales. Somos homo videns, los
estmulos audiovisuales acaparan nuestra atencin, que se ha convertido en
el bien ms preciado dada la sobreabundancia de mensajes e informacin a
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la que estamos expuestos. En esta economa de la atencin, los nuevos medios sociales tienen predileccin por la imagen y los contenidos audiovisuales.
Tambin los usuarios. Segn la V Oleada del Observatorio de Redes Sociales
(publicado en abril de 2013)39, YouTube es uno de los social media clasicados
como en boga en Espaa, con un 52 % de usuarios, por detrs del liderazgo
de Facebook, pero superando a Twitter.
YouTube, Vimeo, Instagram, Vine, Pinterest son un buen ejemplo del nuevo catlogo de canales audiovisuales a disposicin de ciudadanos y entidades
interesadas en incluirlas en su estrategia de comunicacin externa. Constituye
una forma de comunicacin global que ayuda a construir marca:
Videos enhance the publics impression of the organizations products or
services, put a human face on the organization, and ultimately build the brand.
The three Vs of communicationverbal, vocal, and visualare brought together in the video form so that an audience is impacted on multiple communication fronts, explican Waters y Jones (2011: 249).
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En las relaciones con los medios, las nuevas salas de prensa on line no
deben ser un mero tabln de comunicados de prensa, sino que deberan
ofrecer una autntica galera multimedia de audios, vdeos, fotografas y
noticias relacionadas con la actualidad de la organizacin.
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El nuevo comunicado de prensa tambin ha cambiado. La multimedialidad, hipertextualidad e interactividad (caractersticas del ciberperiodismo) deben aplicarse a la redaccin de los comunicados de prensa,
que ya no solo se dirigen a los medios tradicionales, sino tambin a
nuevos medios en la red o a usuarios especializados en los contenidos/
temas en los que trabaja la entidad (p. ej., bloggers con capacidad de inuencia, tuiteros especializados en el tema...). La entidad puede disear
su propio modelo de plantilla de nota de prensa on line para que esta
siempre responda a las exigencias del nuevo entorno 2.0: incorporacin de materiales multimedia informativos, presencia y seguimiento
en redes sociales, sistema RSS, reenviable va correo electrnico y redes
sociales, etc.
En la presencia y dinamizacin en social media, no basta con estar, hay
que determinar dnde se quiere estar y para qu. Dotar de vida y personalizar cada canal que se incorpore a la estrategia. La coherencia debe
aplicarse a nivel off line y on line. Establecer un social media plan. Los
nuevos entornos digitales (redes sociales, blogs, plataformas de videos
digitales, microblogging, la geolocalizacin al servicio del mobile marketing, etc.) favorecen la orientacin empresarial basada en las relaciones
(la losofa del client rst); la generacin de branding social; la segmentacin y personalizacin de mensajes; la evangelizacin de la marca a
travs de la prescripcin y la viralidad; y la puesta en marcha de un
experiential marketing que genere customer engagement (Castell, 2010:
79-98).
El dilogo directo con usuarios o potenciales clientes requiere contenidos atractivos que proporcionarles, propuestas interactivas que les hagan participar y fomentar su delidad a la marca. Es necesaria la adaptacin de los contenidos a cada uno de los canales, as como aprovechar
su efecto dialgico entre ellos. La tendencia a la creacin de una red
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social propia se convierte en una dinmica interesante a la hora de fomentar la creacin de una comunidad de fans de la marca y permitirles
tener su propio espacio.
A nivel de creatividad publicitaria. Las nuevas campaas de comunicacin diseadas por las marcas ya posicionadas en el mercado apuntan
hacia tres tendencias en este sentido: transmedia, storytelling y gamicacin.
El transmedia hace referencia a la utilizacin de distintos medios al
servicio de mensajes que resultan complementarios y se enriquecen entre s. Los medios tradicionales y los nuevos medios pueden combinarse
para ofrecer un relato de marca que pretende la participacin de los
usuarios. Para ello, los formatos audiovisuales e interactivos resultarn
extremadamente tiles. El storytelling se reere a la articulacin de una
historia en relacin con la marca o la organizacin, lo que permite atraer
la atencin de los pblicos y facilita retener el mensaje. La gamicacin
alude al uso de dinmicas de juego para crear experiencias interactivas,
divertidas y participativas con las que asociar la marca (brand experience).
El contenido generado por la marca (tambin llamado branded content).
Es una tendencia al alza que se consolidar en los prximos aos. Pretende que la marca aporte a los clientes o potenciales clientes contenido
de inters no estrictamente publicitario. El branded content supone la
suma de innovacin, relevancia, valores de marca, experiencia de usuario, engagement y rentabilidad (Del Pino, Castell, Ramos-Soler, 2013:
27). Si bien los formatos audiovisuales no son los nicos posibles para
generar contenido asociado a la marca, s es verdad que son de los ms
empleados.
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empresas espaolas que cotizan en el IBEX 35, los social media en los que ms
estn presentes son Facebook, Twitter y LinkedIn, pero es YouTube el nuevo
medio que experimenta un mayor crecimiento desde 2010. Entonces lo usaban
un 26,6 % de las 35 y en 2013 tienen su canal corporativo un 65,7 %, lo que
supone un incremento del 56,5 %. El estudio tambin recoge que Instagram y
Pinterest son las dos plataformas que han tenido mayor popularidad de manera reciente, aunque los porcentajes de presencia an no sean mayoritarios: El
28 % de las empresas est presente en Instagram, mientras que el 40 % tiene
presencia en Pinterest.
Un breve recorrido por cada una de estas plataformas nos dar informacin
de utilidad a la hora de valorar su posible uso:
YouTube
YouTube es un medio on line para difundir y compartir vdeo creado en 2005
por tres empleados de PayPal y propiedad de Google desde 2006. Se ha convertido en una de las webs ms consultadas en Espaa y en el mundo.
Segn el primer informe trimestral de 2014 de YouTube Insights, el 100 %
de los usuarios entre 18 y 34 aos accede a YouTube para ver informacin antes de adquirir un producto40. Eso signica que a las empresas les interesa estar
porque all estn sus consumidores (de presente y de futuro).
YouTube les ofrece a las organizaciones la oportunidad de poder disponer de
su propio canal en el que colgar vdeos que pueden ser comentados y compartidos, pueden gustar (o no) y, gracias a pequeos programas, pueden descargarse. Ofrece, por lo tanto, la posibilidad de tener un canal de televisin sobre
la organizacin de manera gratuita, una televisin a la carta donde organizar
y agrupar temticamente los vdeos. Permite, adems, tener una comunidad
propia en forma de suscriptores a los que hacer llegar las actualizaciones en los
contenidos del canal.
Otra de sus ventajas es el gran nivel de difusin de los vdeos, al estar indexados en el principal buscador (Google) y permitir incrustarlos en redes sociales y webs.
En principio, la duracin de los vdeos estaba limitada a 15 minutos, pero
ya hay disponible una opcin de larga duracin.
Adems, YouTube en vivo permite transmitir en directo acontecimientos
relacionados con la vida de la organizacin.
40 http://www.puromarketing.com/10/22168/youtube-primera-fuente-informacion-sobre-productos-entre-jovenes-consumidores.html
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Vimeo
Vimeo se cre en 2004 como un juego de las palabras video y me. Abarca
una comunidad de usuarios ms pequea que YouTube, lo que en vez de ser
una limitacin puede constituir una ventaja para llegar al target deseado.
Tiene, por ejemplo, una importante comunidad de usuarios relacionados
con el mundo del cine, la televisin y el arte, por lo que se est consolidando
como un espacio para la creatividad y los proyectos audiovisuales.
Ofrece la posibilidad de disponer de cuenta Premium (Vimeo Plus) con algunas ventajas, como un mayor espacio de almacenamiento, visualizacin sin
banners publicitarios, subida de alta denicin (HD) sin lmites (hasta el mximo de almacenamiento) y estadsticas avanzadas.
Instagram
La red social de fotografas de Facebook es la ms extensa en nmero de
usuarios. Su caracterstica principal no est en la captura fotogrca, sino en la
posibilidad de aadir diferentes tipos de ltros a las imgenes, convirtindose
en el sello de la marca. Desde 2013, para competir con Vine, permite tambin
la grabacin de microvdeos (de hasta 15 segundos). El sistema funciona mostrando un icono para capturar vdeo en la parte inferior de la aplicacin, que
al presionarlo permite grabar hasta 15 segundos. Se pueden borrar partes del
vdeo y volver a grabarlas. A continuacin se puede elegir entre el catlogo de
ltros para aplicar al vdeo.
Vine
Vine es una app mvil creada en 2013 que permite a los usuarios crear y
compartir pequeos vdeos de una duracin mxima de seis segundos. La creatividad del contenido se vuelve una caracterstica indispensable. Las marcas
estn empezando a incorporar dicha herramienta a sus estrategias de comunicacin externa con objeto de ofrecer mensajes cortos que conecten con el
pblico (haciendo un guio de complicidad, de humor o emocional, por ejemplo), crear expectativas en sus campaas transmedia, dar a conocer nuevos productos o servicios, etc. Conrma la tendencia hacia los microvdeos comentada previamente.
Pinterest
Pinterest es una red social para compartir imgenes. En diferentes tableros
temticos personalizados (pinboards), los usuarios muestran las imgenes o vdeos que les gustan o con los que se sienten identicados (pins). El contenido
puede localizarse dentro (mediante su buscador o al seguir a otros usuarios) o
fuera de la red, repinearse, comentarlo, etc.
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Para las marcas, Pinterest puede ser una herramienta til para mostrar la
historia e identidad de la organizacin en imgenes, y para ensear productos,
servicios o proyectos que estn en marcha. Su empleo es verstil, el objetivo es
ofrecer contenido que visualmente guste y llame la atencin. Es una manera
de proyectar imagen positiva y entablar relaciones con los pblicos. Para las
marcas de moda, por ejemplo, resulta especialmente interesante a la hora de
mostrar los looks y tendencias de temporada.
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nalidad, pueden emplearse diversos formatos audiovisuales: webseries, mobiseries, vlogs, juegos
Videotutoriales o demostraciones de producto
Vdeos empleados para mostrar a los usuarios cmo emplear un determinado producto o cmo realizar una determinada actividad. Por ejemplo, Maybelline ofrece videotutoriales sobre cmo maquillarse para una celebracin,
empleando, claro est, los productos de la marca. Recetas de cmo elaborar
platos y dulces son un contenido habitual de las marcas relacionadas con la
alimentacin o con los electrodomsticos de cocina. Son, por lo tanto, vdeos
tiles en la comunicacin comercial porque ayudan a informar sobre las caractersticas y el buen uso de los productos.
Lipdubs
El lipdub es un vdeo de carcter dinmico en el que los miembros de la organizacin participan interpretando en playback un tema musical generalmente
grabado en plano-secuencia (sin cortes). Se ha empleado dicho formato en
comunicacin externa para transmitir una imagen alegre, dinmica y divertida
de organizaciones interesadas en este perl comunicativo (p. ej., para celebrar
el aniversario de la organizacin). A nivel interno, adems, la realizacin de
este ejercicio audiovisual ayuda a crear un clima positivo y favorece las relaciones entre el equipo que conforma la organizacin. En el canal de YouTube de la
empresa espaola Grupo Corteel, por ejemplo, puede verse un vdeo musical
grabado para proyectar en el aperitivo de Navidad de la empresa (http://www.
youtube.com/watch?v=NsX1x6Dz67k ).
Flashmob vdeos
El ashmob (multitud instantnea, en su traduccin directa) consiste en la
convocatoria de un acto seudoespontneo, en la calle, en el que se busca la
participacin del pblico que en ese momento se encuentre prximo. Su utilizacin se ha dado sobre todo en el campo de la sociopoltica. Pero tambin
se puede aplicar al mbito organizacional. Se graba en vdeo (buscando sobre todo las reacciones de complicidad del pblico) y se cuelga en las redes y
medios sociales de la organizacin. As, el Banco Sabadell, por ejemplo, en la
celebracin de su 130 aniversario, organiz en mayo de 2012 en la Plaza de
Sant Roc de Sabadell, la interpretacin del Himno a la alegra por parte de un
conjunto orquestal (http://www.youtube.com/watch?v=GBaHPND2QJg), al
que asistieron, sorprendidos, los vecinos que en ese momento se encontraban
en la plaza. McDonalds Espaa puso en marcha una campaa en febrero de
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Vine vdeos
Los vdeos para Vine constituyen un formato en s mismos. Su extremadamente corta duracin los convierte en un contenido que requiere de una gran
creatividad. No es publicidad, ni tampoco informacin. La mayora de las marcas an no lo han incorporado a su catlogo de canales de comunicacin externa. Podemos destacar el ejemplo de Coca-Cola, que s lo ha implementado
y, aunque solo tiene 15 posts por el momento, ha conseguido crear propuestas
divertidas y originales que tienen como protagonista a la marca.
Branded content vdeos
Son aquellos que no muestran los productos de la marca, sino que ofrecen
informacin que puede ser de inters para nuestro target. Por ejemplo: Ikea
pone a disposicin de los usuarios algunos vdeos sobre cmo aprovechar espacios y sacarles el mximo partido que, por lo tanto, no implican necesariamente el uso de los productos de la marca, sino que forman parte de una serie de
vdeos sobre la importancia de sentirnos cmodos en nuestro entorno. De esta
forma, la marca hace un ejercicio de dar (a priori sin esperar nada a cambio),
aunque por lo pronto conseguir captar el inters de clientes reales o potenciales
ya es un gran paso.
Una propuesta taxonmica de los distintos formatos audiovisuales que forman parte de la comunicacin corporativa audiovisual de las organizaciones
(Costa-Snchez, 2014) nos muestra que, en el contexto comunicativo actual,
han proliferado los mensajes hacia lo audiovisual e interactivo en un intento
por enriquecer la comunicacin, llamar la atencin y favorecer la participacin
de los pblicos a los que se dirige.
La recomendacin pasa, por tanto, por animar a las organizaciones a crear
sus propio departamento de audiovisual dentro de la direccin de comunicacin ya que, como decimos, se trata de una tendencia cada vez ms necesaria.
5. Conclusiones
En la era multipantalla, las organizaciones adaptan sus mensajes. El nuevo
ecosistema favorece la conectividad permanente y en cualquier lugar, los contenidos visuales y la multiplicidad de soportes para acceder a ellos. YouTube se
ha convertido ya en el segundo buscador en importancia por detrs de Google.
El inters por estar parte de la disposicin de alcanzar con nuestro mensaje
a millones de usuarios en todo el mundo. Que se suscriban a nuestro canal,
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Captulo XII
Modelo de auditora de comunicacin, una accin
estratgica para la competitividad organizacional
Dra. M. del Carmen Gmez de la Fuente
Universidad Autnoma de Tamaulipas, Mxico
1. Introduccin
En Mxico no es una prctica comn la evaluacin de la comunicacin en
las organizaciones y mucho menos que se cuente con un modelo de auditora
de comunicacin que se aplique a organizaciones pblicas y privadas. Asimismo, es una realidad que en las empresas e instituciones mexicanas no se valore
la funcin de la comunicacin organizacional ya que sus lderes consideran
que la comunicacin va implcita en las competencias, habilidades y destrezas de los empleados, como lo destaca Varona (2005: 89) cuando arma que:
tienden a asumir que su personal sabe comunicarse y, por lo tanto, la comunicacin no es un aspecto en la vida organizacional que merezca una atencin
especial.
La comunicacin es un proceso de interaccin entre los individuos, ya sea
de forma interpersonal, grupal, organizacional, entre otras, de manera que les
permite crear mensajes que propician su adaptacin en el contexto donde se
desarrollan (Fernndez Collado, 2001). Este proceso implica la participacin
e interaccin del emisor, quien funciona como actor medular en el proceso
comunicativo, y tiene como n crear el mensaje y elegir el medio ideal para
que llegue a su destino. Asimismo, durante el proceso comunicativo, el emisor
(la fuente) tiene la responsabilidad de asegurarse de que el mensaje llegue el
y exacto a su destinatario o receptor vericando e implementando la retroalimentacin, midiendo si se percibi tal y como se dise.
Segn Del Pozo (1997: 116), la comunicacin proviene del trmino latino
communicatio, que signica participacin, poner en comn, compartir,
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El reto para cualquier organizacin es operar ecaz y ecientemente en todas las reas del sistema. Uno de los aspectos prioritarios en el campo organizacional en la actualidad es la evaluacin de los procesos comunicativos, de los
medios de comunicacin tradicionales y emergentes, as como la calidad de la
informacin. Dentro de esta ptica, poco a poco se ha creado la necesidad de
evaluar la comunicacin y la informacin que se genera dentro y fuera del sistema organizacional. Evaluar a las empresas o instituciones implica efectuar un
proceso de medicin, valoracin y revisin de la percepcin-satisfaccin de sus
procesos productivos y de servicios, de forma que ayuden a proporcionar una
radiografa del estado actual en el que se encuentra el sistema organizacional.
Evaluar la comunicacin trae consigo la implementacin de una auditora
de comunicacin integral, que tenga como n identicar las prcticas positivas
y negativas en sus procesos comunicativos, ujos, redes, medios empleados,
pblicos, cultura, entre otros aspectos que los lleven a la ecacia y eciencia
en el sistema organizacional. Para ello, los diversos actores involucrados en el
proceso deben ser conscientes de la responsabilidad que implica efectuar una
auditora y de los benecios que se obtienen con su implementacin para la
mejora organizacional.
Al respecto, Tez (2012: 69) destaca que el funcionamiento global de la
comunicacin en la organizacin se revisa a travs de las auditoras que extienden el balance evaluativo a todas las acciones de comunicacin (publicidad,
relaciones pblicas, informacin, protocolo) externas e internas, y a los ujos,
las acciones, el logro de objetivos, los efectos y las relaciones con todos los pblicos de la organizacin.
Efectivamente, segn este autor (2012), las auditoras de comunicacin son
fundamentales para la mejora de las diversas actividades implcitas en el quehacer del sistema organizacional, en virtud de que su n es identicar las reas
de oportunidad en sus procesos para su inmediata atencin, de forma que se
propicie un crculo de mejora continua permanente.
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Dcada de
1970
1974
El segundo procedimiento fue desarrollado por Osmo A. Wio y Martti Helsila en Finlandia, en 1974, y se conoce como The LTT Audit
System, nombre del instituto de investigaciones de Finlandia que
patrocin la investigacin
1976
El tercer procedimiento consta de un cuestionario llamado Communication Satisfaction Questionnaire, que fue desarrollado por Downs y
Hazen (1976)
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1990
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3. Deniciones de auditora
Existen diversas deniciones del trmino auditora. Snchez (2003: 19) destaca que la auditora, tambin denominada censura, revisin o vericacin: es
la ltima fase del proceso contable cuyo n es la supervisin del mismo por un
profesional independiente, funcin que efecta mediante el anlisis electivo de
la actividad de la empresa: orgnico funcional y econmico nanciero. Como
menciona el autor, la auditora se realiza como la ltima fase del proceso.
Por otro lado, Mancillas (2001: 16) dene la auditora como una de las aplicaciones de los principios cientcos de la contabilidad, basada en la vericacin de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud;
no obstante, este no es su nico objetivo.
En la actualidad, el ejercicio profesional de la auditora ha diversicado
su rea de accin a diversas disciplinas. Una auditora tiene una naturaleza,
un propsito, un n o alcance, sigue una metodologa para la revisin de las
diversas reas. Los auditores deben contar con conocimientos, habilidades,
competencias, y valores como la decencia y la honradez, en virtud de que el
ejercicio profesional demanda total responsabilidad, amplio criterio y mucha
prudencia.
Las instituciones pblicas y privadas, da a da, se enfrentan a una serie
de problemticas en su comunicacin interna y externa, en virtud de que no
cuentan con un rea especca que se encargue de la gestin de la comunicacin organizacional. Por lo general, las empresas e instituciones tienen una
persona que realiza actividades de periodismo, atiende a los medios masivos,
organiza eventos y proporciona asesora al titular principalmente. Es fundamental para las organizaciones realizar procesos de evaluacin que las lleven a
una mejor toma de decisiones, adems de contar con una visin global de lo
que es la empresa e implementar las medidas correctivas cuando sea necesario.
Los procesos de auditora consideran diversos aspectos antes de su implementacin, como son: su naturaleza, los propsitos, el alcance, los fundamentos, la orientacin, la metodologa, entre otros; es muy importante acordarlos
con los diversos actores involucrados en el proceso.
En la tabla 2 se plantean de manera especca los nes del modelo de auditora de comunicacin integral (MACI).
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Naturaleza
Propsito
Alcance
Fundamentos
Metodologa
Aplicacin
Evaluacin
Objetiva/subjetiva
Resultados
Aceptacin
Orientacin
Proyeccin
Hacia el futuro
Uso
Limitado
Regularidad
Espordica
Antigedad
Un ao
Realizacin
Informe
Amplio
Fuente: Basado en Mancillas (2001, en Gmez 2013: 107)
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Comunicacin/informacin: evala una serie de rasgos que, en el sistema organizacional, son prioritarios al momento de emitir un mensaje
entre jefes y subordinados; por lo tanto, deben considerarse tanto por
cauces formales como informales algunos principios como la prontitud,
la objetividad, la utilidad y la conanza (Lucas, 1997).
El segundo factor es muy bsico en el sistema organizacional, ya que representa la esencia de toda organizacin:
Comunicacin y cultura: la cultura, tal y como se maniesta en las organizaciones, y de acuerdo con Nosnik (2005: 48), es el conjunto de
creencias, valores, estilos, principios y hbitos que identican el perl
normativo y tico de la misma. Efectivamente, como seala el autor,
la cultura cultiva la identidad de las empresas u organizaciones, por lo
tanto, es una prioridad su evaluacin.
Comunicacin/externa: evala la percepcin de los empleados con respecto a las relaciones con los clientes, como el gobierno, los medios de
comunicacin, los proveedores, la familia, y la comunidad, entre otros.
La comunicacin externa debe cuidar a sus diversos pblicos y contar
con buenas relaciones. Andrade (2005) enfatiza que el sistema organizacional interacta con diversos pblicos, como: los clientes, la comunidad
local, el gobierno, los proveedores, los medios de comunicacin, entre
otros, para saber lo que piensan de la empresa o institucin, del producto o servicio y, en la medida de lo posible, atender sus necesidades.
La comunicacin/infraestructura se aborda como quinto factor en el modelo MACI.
Comunicacin/infraestructura: mide la percepcin que se tiene de la organizacin en cuanto a sus recursos materiales, (edicios, ocinas, mobiliario, equipo, software, transporte, etc.), que contribuyen al desarrollo
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La comunicacin interpersonal para el buen clima laboral de las organizaciones est considerada como el siguiente factor.
Comunicacin y cambio: tiene como n identicar las reas de oportunidad de la comunicacin en situacin de crisis e inestabilidad nanciera, siniestros, rotacin, nuevas tecnologas, etc., para su oportuna
prevencin.
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Comunicacin e imagen: se reere a la creacin de una percepcin favorable de la organizacin entre sus colaboradores y con los diversos pblicos. Andrade (2005) destaca que se mide la percepcin de los pblicos
en cuanto a la marca, la publicidad, las relaciones de posicionamiento,
la sealtica y las diversas estrategias para la impresin de una imagen
favorable en la mente de los individuos.
Comunicacin grupal: evala y analiza la percepcin respecto a la promocin e integracin de los grupos, el estatus y el nivel de participacin, entre otros, con el objeto de visualizar las prcticas de la organizacin en cuanto a la conformacin de grupos para el logro de objetivos y
el cumplimiento de metas.
Comunicacin/logstica: evala y analiza la percepcin sobre la promocin a los sistemas de calidad, administracin, control, direccin, orden
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5. Conclusiones
Es prioritario que, ante las condiciones a las que se enfrentan da a da, las
instituciones pblicas y las empresas tomen medidas ecaces y ecientes que
satisfagan las necesidades de informacin y comunicacin. Para ello, se sugiere
contar con un rea especca que atienda la comunicacin interna y externa,
auditando peridicamente los diversos subsistemas, de forma que identique
las reas de oportunidad y contribuya a una mejor toma de decisiones as como
a la gestin inmediata.
El modelo MACI muestra a la comunicacin como la materia prima, debido
a que es el eje estratgico del sistema organizacional, en virtud de que nada sucede sin el uso de aquella. Muchos de los problemas que surgen en las empresas
o instituciones se generan por la falta de atencin en los procesos de comunicacin organizacional. Por ello, se busca contribuir de manera emprica a que
las organizaciones pblicas y privadas cuenten con un modelo de auditora de
comunicacin integral que evale y analice la comunicacin interna y externa
del sistema organizacional para favorecer una mejor toma de decisiones y la
respuesta ms conveniente a la competitividad global.
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Captulo XIII
Nociones bsicas sobre protocolo y organizacin
de actos: teora y prctica
Gemma Rodrguez Alonso
Francisco Carrillo Boutureira
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44 Marn Calahorro, F. (1997). Fundamentos del Protocolo en la Comunicacin Institucional. Gua Prctica, Madrid.
45 Fuente Lafuente, C. (2008). Protocolo Ocial. Las Instituciones espaolas del Estado y su
ceremonial, Madrid, Ediciones Protocolo, cap. 2, p. 87.
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Carcter informal, donde la afectividad y los sentimientos se imponen a las normas sociales ( reuniones de amigos, cenas o almuerzos).
Esfera pblica
(Actos pblicos)
Ocial
No ocial
Esfera privada
(Actos privados)
Formal
Informal
Segn Fernando Marn Calahorro (1997).
Ttulo Preliminar: con 21 artculos que explican los mbitos de aplicacin y los rganos encargados del protocolo.
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Los principios rectores que emanan de este decreto sirven como gua a la
hora de la ubicacin de las distintas instituciones y personalidades que componen el orden social en nuestro pas. Recogemos los siguientes:
Desde hace aos, los expertos y profesionales del protocolo vienen reclamando a las instancias superiores de la Administracin central un nuevo
decreto, ms acorde con la realidad institucional resultante de la evolucin
autonmica. Las autonomas han ido creando nuevos entes que no aparecen
recogidos en este decreto, y aunque algunas de ellas han desarrollado sus propias normativas autonmicas, no siempre concilian las autoridades centrales y
las suyas propias.
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Al caso viene presentar un estudio hecho por Javier Sierra Snchez y Joaqun Sotelo Gonzlez (2008)47, en donde han aplicado el mtodo prospectivo
Delphi a un interesante cuestionario que pretende aclarar cuestiones vitales en
el protocolo, entre las cuales est el desajuste que presentan las precedencias
del R.D. 2099/1983. Una amplia mayora de expertos consultados constata la
necesidad de modicar la norma, y situar las nuevas autoridades autonmicas
en el marco estatal.
Ejemplos prcticos
Conscientes de que los profesionales del protocolo y de la comunicacin tenemos la obligacin y la responsabilidad conjunta e irrenunciable de entendernos y complementarnos a la hora de organizar y ejecutar actos, con este breve
artculo trataremos de resaltar la importancia del protocolo como herramienta
de comunicacin. En el marco de la organizacin de eventos, tradicionalmente
se considera que estos deben asentarse sobre tres pilares: Protocolo Prensa
Seguridad. Ms all de este principio clsico, entendemos que el marco actual obliga a dar un paso adelante y considerar otros elementos que entran en
juego. En el transcurso de estas jornadas hemos tratado de incidir en algunos
ejemplos prcticos que pasamos a comentar.
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enfadada de su puesta en escena. Este descuido a la hora de planicar la escenicacin del encuentro le granjea al gobierno no pocas crticas, como queda
reejado en la prensa del momento.
3/2/2009. Casi cinco meses despus, en un contexto ya de abierta crisis
econmica y nanciera, se vuelve a convocar a los mximos representantes del
sector nanciero espaol. En esta ocasin, el presidente del Gobierno pide a
la banca que facilite a los parados aplazar las hipotecas. Con la alteracin del
mobiliario del mismo despacho se hace hincapi en el carcter de reunin de
trabajo a la vez que se muestra una imagen49 mucho ms sobria y seria que la
ofrecida en el anterior encuentro. Otro rasgo diferencial a destacar es la nueva
posicin que ocupa el vicepresidente econmico, quien pasa ahora a copresidir
el encuentro desplazando al presidente del Banco de Santander.
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28/6/2009, San Domingos de Bonaval53. El nuevo Gobierno de Nez Feijo mantiene la ubicacin en la Iglesia Compostelana de San Domingos de
Bonaval, segn entendemos, con buen criterio. El acierto en la eleccin de esta
ubicacin iniciada en el ao 2008, junto con el sano juicio de mantener este
espacio como marco ideal y consustancial en homenaje a la gura de Castelao,
contribuir sin duda a jar denitivamente en el futuro una imagen reconocible, hecho este muy interesante desde el punto de vista de la comunicacin de
dicho acto conmemorativo. De esta manera, de continuar con el uso de este
espacio como lugar elegido para la ceremonia de imposicin de las medallas,
dicha iglesia se convertir en su marco natural y ello contribuir en adelante a
marcar una identidad propia para el evento.
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del Gobierno vasco fue sustituido por la lectura de sendos poemas repletos de
un contenido alegrico en referencia a la paz y al entendimiento. En una clara
seal de respeto a la tradicin, Patxi Lpez prometi su cargo en Gernika, en
la Casa de Juntas y ante el rbol, icono de las libertades vascas. Otra novedad
reseable y cargada de signicado poltico es que entre los invitados estaban
presentes representantes de las asociaciones de vctimas del terrorismo. La promesa (no juramento) del nuevo titular del Gobierno vasco fue tambin un smbolo de laicismo, no solo por la supresin de alusiones y elementos religiosos,
sino por la introduccin de referencias cvicas ante vosotros, representantes
de la ciudadana vasca55 y de respeto a la ley. Con esta frmula adaptada que
conjuga elementos tradicionales con una novedosa aportacin se quiere poner
de maniesto que el poder es fruto de la voluntad de la ciudadana, y no tiene
su origen en la fuerza del mito. Lpez prometi su cargo sobre un ejemplar del
Estatuto de Gernika, cuyo lomo artesanal en chapa y papel de lino y algodn,
con la costura vista, recuerda la posibilidad, siempre abierta, de transformacin
y cambio. Nada est permanentemente atado. Nada es inmutable, rezaba la
invitacin al acto explicando la cubierta del ejemplar. Todo un guio para dar
a entender que el nuevo Gobierno propone una visin abierta y no dogmtica
sobre el marco jurdico.
2) Colocacin de las banderas:
La imagen contiene nada ms y nada menos que la fotografa ocial del
presidente de la Repblica Nicolas Sarkozy56. En ella, llama la atencin la disposicin de las banderas. Si bien la posicin de la derecha desde el punto de
vista del espectador debe reservarse tradicionalmente para la ensea nacional,
de forma deliberada se altera esta colocacin de tal modo que la ensea francesa ocupa la posicin ms cercana al presidente de la Repblica. No obstante,
para evitar la interpretacin de que la bandera de la Unin Europea ocupa el
lugar de honor, esto es, la derecha desde el punto de vista de la presidencia,
se recurre a situar la bandera tricolor unos centmetros ms adelantada, hecho
55 Variacin signicativa con respecto a la frmula utilizada por Ibarretxe en 2005
quien jur utilizando solo el euskera: Ante Dios humillado, en pie sobre la tierra vasca,
en recuerdo de los antepasados, bajo el rbol de Gernika, ante vosotros, representantes
del pueblo, juro desempear elmente mi cargo. Por su parte, la promesa usada por Patxi Lpez (en castellano y euskera) prescinde de la referencia religiosa De pie en tierra
vasca, bajo el rbol de Gernika, ante vosotros, representantes de la ciudadana vasca, en
recuerdo de los antepasados, prometo, desde el respeto a la ley, desempear elmente
mi cargo de lehendakari.
56 Foto extrada de la pgina web ocial de la Presidencia de la Repblica francesa
(2009) http://www.elysee.fr/accueil/.
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Ejemplo 2: 11/3/200458.
En el siguiente ejemplo observamos una bandera nacional que ondea en el
exterior del Ayuntamiento de Mlaga tras el atentado terrorista en Madrid del
11 de marzo. En este caso la colocacin a media asta es el nico elemento tradicionalmente permitido para sealar el luto ocial. El desconocimiento de este
hecho, o la generalizacin y proliferacin del crespn negro es tal que hoy no
resulta infrecuente el uso de este elemento, por aadidura, causando un efecto redundante. Otra problemtica aadida a esta alteracin de la costumbre
protocolaria se da tambin por desconocimiento del alcance del luto ocial.
Es necesario tener en cuenta que si se decreta luto ocial a nivel nacional, es
preciso que la bandera espaola ondee a media asta y a su vez todas aquellas correspondientes a comunidades autnomas, diputaciones provinciales y
ayuntamientos. No as cuando se decreta luto ocial a un nivel inferior, en
cuyo caso, la(s) enseas(s) superior(es) no resultan afectadas y, en consecuencia, las banderas de exterior no deben ondear a media asta, ni tampoco vestirse
con corbata o crespn negro las de interior. El desconocimiento de este hecho
provoca que cuando se decreta, por ejemplo, luto ocial en un ayuntamiento
58 Foto extrada del diario El Mundo. Archivo fotogrco del atentado del 11-M, reacciones en http://www.elmundo.es/documentos/2004/03/espana/atentados11m/reacciones3.html
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4) El saludo
7/4/200959. La presente imagen recoge el momento del saludo entre el presidente de los EE.UU., Barack Obama y el rey Abdullah de Arabia Saud. Este
simple gesto al que obliga el protocolo ante la realeza y que obedece a una
tradicin de cortesa y respeto por la monarqua, produce en EE.UU. un aluvin de crticas. Una reverencia tan explcita es normal entre los sbditos del
strapa pero no para uno de sus pares, escribe The Washington Times60. No hay
precedentes de presidentes de Estados Unidos doblndose en reverencia y menos de ese cariz. La foto no deja lugar a dudas. El trasfondo, una nueva imagen
en la poltica exterior respecto al mundo rabe.
3/6/200961. En un encuentro posterior, podemos apreciar cmo el mximo
mandatario estadounidense sustituye la reverencia por un apretn de manos
59 Foto extrada del diario The Telegraph, 6 de junio, Barack Obama criticised for
bowing to King Abdullah of Saudi Arabia en http://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/barackobama/5128171/Barack-Obama-criticised-for-bowing-to-King-Abdullahof-Saudi-Arabia.html
60 The Washinton Times, 7 de abril de 2009, Barack takes a bow: Barack takes a bow
in a shocking display of fealty to a foreign potentate, President Obama bowed to Saudi
King Abdullah at the Group of 20 summit in London last week. Mr. Obama later said
in Strasbourg, France, We have to change our behavior in showing the Muslim world
greater respect. Symbolism is important in world affairs. By bending over to show
greater respect to Islam, the U.S. president belittled the power and independence of the
United States. The bow was an extraordinary protocol violation. Such an act is a traditional obeisance betting a kings subjects, not his peer. There is no precedent for U.S.
presidents bowing to Saudi or any other royals.
61 Foto extrada del diario The Telegraph en http: //www.telegraph.co.uk/news/worldnews/middleeast/saudiarabia/10727376/As-King-Abdullahs-power-base-wanes-BarackObama-calls-the-shots.html
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y un doble toque mejilla con mejilla62. Sin duda, la controversia levantada por
la imagen anterior, anima al presidente de los Estados Unidos a reconsiderar el
gesto a la hora de efectuar el inevitable saludo.
Referencias bibliogrcas
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170/1984, de 27 de junio, por el que se crea la medalla Castelao.
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The Washington Times: 7 de abril de 2009 Barack takes a bow en: http: //www.washingtontimes.com/news/2009/apr/07/barack-takes-a-bow/ y tambin: 3 de junio de 2009
Obama arrives in Saudi Arabia. Disponible en: http: //www.washingtontimes.com/
news/2009/jun/3/obama-arrives-saudi-arabia-visits-king/?page=all
62 The Washinton Times, 3 de junio de 2009, Obama arrives in Saudi Arabia: Mr.
Obama, who was criticized for appearing to bow slightly before the king in April during
the G-20 Summit in London, greeted King Abdullah this time with a light embrace and
cheek-to-cheek touch on both sides.
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Captulo XIV
Los marcos cognitivos en la comunicacin cultural
y poltica: el caso de los Papeles de Salamanca
Jos Antonio Gmez Municio
Universidad Complutense de Madrid (UCM)
Introduccin
Tal vez uno de los campos ms fecundos en los ltimos aos en el anlisis de
la construccin de mensajes comunicativos haya sido aquel que aplica la teora de los marcos cognitivos en el campo de la comunicacin. Hemos elegido
esta perspectiva para analizar sucintamente las grandes lneas comunicativas
de uno de los casos ms polmicos vinculados con el campo de la cultura en
Espaa en los ltimos aos. Un episodio aparentemente banal y hasta bastante
lgico (la devolucin a sus propietarios legtimos de unos papeles conscados
por una autoridad invasora con el objetivo de documentar sus actividades polticas para ser juzgados) pero que condensa en l buena parte de los grandes
temas que han articulado en el campo de la opinin pblica el perodo histrico de la Transicin, adems de revelar (aunque eso sera objeto de otro estudio)
precisamente el precario estado de consenso en torno a algunos asuntos que en
teora parecan cerrados tras el citado perodo histrico.
Justamente consideramos que la metodologa de anlisis de marcos cognitivos es especialmente pertinente para ejemplicar un caso en el que se ponen
en juego no solo diferentes mensajes, sino distintas concepciones de la realidad
que se agrupan en marcos coherentes y que se constituyen de una serie de mensajes perfectamente articulados. Y en esta lucha que se produjo en la opinin
pblica disfrazada de polmica puntual se estaba escenicando una feroz lucha
entre marcos cognitivos de referencia que son los que han presidido en cierto
modo los ltimos cien aos de la historia de la opinin pblica en Espaa.
Adems, ms all del fenmeno concreto de la devolucin de los papeles
y sus circunstancias adyacentes, el hecho se contextualizaba en algunos de
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los marcos que no solo estn ms candentes en nuestra vida pblica desde la
democracia (tensin centro periferia, encaje de los nacionalismos, memoria
histrica, Transicin como olvido), sino que haban sido convertidos por el
partido de la oposicin en el campo de batalla de la opinin pblica en el
transcurso del primer Gobierno de Jos Luis Rodrguez Zapatero (2004-2008).
Aunque el asunto tiene larga vida en nuestro pas, ya que la primera polmica
pblica en torno a los papeles tuvo lugar en 1995, cuando por primera vez el
Gobierno socialista plantea la necesidad de devolver a sus legtimos propietarios la documentacin incautada.
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76 Todas las citas de este prrafo, Culla, J. B., De Riquer, B., op. cit.
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5. Conclusiones
Hemos intentado describir algunos de los marcos cognitivos que presidieron la polmica por la devolucin de la documentacin incautada a Catalua
en el ao 2005. Se trata de marcos muy poderosos que presidieron buena parte
del debate ideolgico durante el nal de la primera legislatura del Gobierno
Zapatero. Pero no solo eso, ya que esos marcos tienen sus races en nuestra
historia.
80 Ustedes saben que esa frase fue dirigida a los militares golpistas de 1936, al ejrcito franquista que rob esos papeles en Barcelona y se los llev a Salamanca. Carta
de los nietos y bisnietos de Unamuno al alcalde de Salamanca. Cfr. ABC, 14 diciembre
2005. <http://www.abc.es/hemeroteca/historico-14-12-2005/abc/Opinion/carta-al-alcalde-de-salamanca_1012980601452.html>
Como se ve, asumen absolutamente los argumentos del marco cognitivo de los que
apoyan la devolucin.
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82 Sin ir ms lejos, recientemente un medio de comunicacin ha vuelto a reavivar la
polmica, en el nuevo contexto histrico provocado por las reivindicaciones catalanistas, v. Salamanca clama por sus papeles. El Mundo, 20 de marzo 2014 <http://www.
elmundo.es/cultura/2014/03/20/5329f36f22601dfd5e8b457d.html>, y sucesivos.
83 Juli, S. (2004), Historia de las dos Espaas. Taurus. Madrid.
84 Ver, entre otros, Ibaez Fans, J. (2009). Antgona y el duelo. Una reexin moral sobre
la memoria histrica. Ensayo Tusquets. Barcelona.