UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA

DE MXICO
FACULTAD DE PS ICOLOGA

SATISFAccrN LABORAL Y SU RELACiN CON LA

ROTACIN DE IlE RSONAL: UN ESTUDIO COMPARATIVO

TE SI S
QUE PARA OBTENER EL TiTULO DE:

LICENCIADO EN PSICOLOGA

PRESENTA:
ETNA PEA ZENDEJAS

DIRECTOR DE TESIS :
MTRO. SANTOS RICARDO GONZLEZ QUEVEDO

REVISOR DE TESIS:
MTRA . LOURDES REYES PONCE

JUN IO DE 2005

MEXICO, D.F.

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') "

(Dios, gracias por darme fa vida, por amarme tanto y permItIrme [regar a este tramo
de[ camzno.

'Mam, :Nydia y rtadira, gracias por su amor, por su apoyo y por siempre estar junto
a mi Las quiero mucfio.

'fo Jess, gracias por tus consejos y por ayudarme en esta znvestigacin.

Csar, mi corazn es tuyo, te quiero mw::fisimo. !Eres mi equiH6o. qracias por estar a
mi fado.

C6

f.Rs>mn, sa6es que te quiero y que mi vida no seria fa misma sin t( gracias por siempre
estar.

:Natl~ fiemos estado juntas ya desde fiace mw::fios aos, gracIas por tu amistadincondicwna[y por seguir conmigo.

'Maestro 1Qcardo, mucfias gracias por todo e[ apoyo y ayuda que me 6nd para poder
rea[izar esta investigacin. Siempre re estar agradecida.

'Maestra Lourdes 1\..eyes, , 'Maestra Silvia Vte, Licenczada !Enfa Souza, 'Maestra
Socorro !Escandn, gracias por sus sugerencias para mejorar este tra6a]0.

}l. fa V:N}l.'M, mi queda Vniversicfacf por permitirme vivir fa expeencia ms grata

de mi vida.

Pap, te adefantaste en ef camino y me dejaste sofa, dara todo por que

estU'vieras a mi fado, te e;tJ.rao, te necesito. J{aces jaa aqu, eres fa ausencia
en mi cvida. ')fe enseaste todo, {o diste todo por m hasta ef imo aliento.
Seguir sin ti ha sido muy difici{ pero aprend a tu fado que a pesar de todo
de6a continuar. 1Este tra6ajo fo dedico a ti, espero que ests orgurfoso_

ndice
Pgina
Resumen ...............................................................................................
Introduccin ......................................................................................... .

1. Antecedentes
1.1 Satisfaccin laboral ................ " ......................................................................... .
1.1.'1 Definiciones .................................. " " .... " ..............................................
1.1.2 Factores relacionados con la satisfaccin laboral .............................. " .. " .......
1.1.3 Teoras y modelos sobre la satisfaccin laboral .... " .......................................
1.1.4 Efectos o consecuencias de la satisfaccin laboral en la organizacin. .
..

3
6
19
33

1.2 Rotacin de personal ......................... ..

37

1.2.1 ndice de rotacin de personal .......... .

1.2.2 Causas de la rotacin de personal .... ..
12.3 Costos de la rotacin de personal

.. .................... 40
. 43
..... 47

1.3 Satisfaccin laboral y rotacin de personal.

53

1.4 Evidencia emprica sobre la satisfaccin laboral, la rotacin de personal y la relacin entre
satisfaccin laboral y rotacin.
1.4.1 Estudios sobre la satisfaccin laboral..........
..........
1.4.2 Estudios sobre la rotacin de personal.................. ... . . ..............
1.4.3 Estudios sobre la relacin entre satisfaccin laboral y rotacin de personal ........
1.4.4 Estudios realizados en Mxico ............................................................

55
58
60
62

2. Mtodo
2.1 Planteamiento del problema. .......... .... ...... ............... ..........
2.2 Hiptesis
.........
2.3 Variables ................................................
.. ..
2.4 Sujetos ......... ...
. ..........................................
2.5 Tipo de estudio
..........................................................
2.6 Diseo... ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......
2.7 Instrumento ...
.......................
2.8 Procedimiento.... ..... .... ................. .

69
70
71
72
73
73
73
74

3. Resultados y Discusin ..................................................................... 76

4. Conclusin, alcances y limitaciones.......................................... .......... 92

Referencias................. .................................................... ................... 96

Anexo ................................................................................. ,............ 104

Resumen
El objetivo de la presente investigacin fue determinar si dos grupos de empleados
de diferentes organizaciones difieren en la variable Satisfaccin Laboral.
Asimismo. establecer qu tipo de relacin existe entre la Satisfaccin Laboral y la
Rotacin de personal.
Participaron 42 empleados de la empresa Alltech (grupo 1) Y 94 empleados de la
empresa Edasa (grupo 2); hombres y mujeres. con un rango de edad de 20 a 56
aos. En ambos grupos se aplic la Escala de Satisfaccin Laboral de Garca
(1985).
Los resultados muestran que ambos gru pos difieren significativamente en las
facetas de: satisfaccin con el trabajo en s mismo, satisfaccin con los jefes.
satisfaccin con los compaeros de trabajo, satisfaccin con las condiciones
fsicas, satisfaccin con las responsabilidades, satisfaccin con las promociones, y
autoestima. En la nica faceta en donde no se encontr una diferencia significativa
fue en la satisfaccin con las prestaciones y el salario. As mismo se observ que
en el grupo 1 las mujeres estn ms satisfechas que los hombres en todos los
aspectos relacionados con su trabajo. Se encontr tambin una relacin negativa
entre la satisfaccin laboral y la rotacin de personal. es decir, que la empresa en
donde se encontr un nivel de satisfaccin mayor, el ndice de rolacin de
personal es menor.
Palabras clave: Trabajo, Organizacin, Satisfaccin laboral, Rolacin de personal

Abstraet
The objective of this research was to determinate if two groups of employees of
different organizations defer in their level of job salisfaction. Also, know which kind
of relalion exist between job satisfaclion and employee turnover.
The employees were 42 of the Alltech company and 94 from Edasa, men and
women. with an age between 20 to 56 years. 80th groups were evaluated with Job
Salisfaction Scale (Garcia, 1985).
The results show tha! the groups are different in aspects like: satisfaction with the
work. satisfaction with the boss, satisfaclion with partners, satisfaction with
physical conditions, salisfaction with responsibilities, satisfaction with promotions,
and self esteem. The groups didn't defer in the scale of satisfaction with salary.
Also Ihe job salisfaction level of the women of group 1 was greater than the men, A
negative relation between job satisfaction and turnover was found; so the
organization with a high level of job satisfaction reported a low index of turnover.
Key words: Job. Organizalion, Job Salisfaction, Employee turnover.

Introduccin
Una de las actividades principales en la vida de todo ser humano es el trabajo; y
este constituye una fuente primordial de satisfaccin de necesidades como las
bsicas, sociales y las de autorrealizacin y desarrollo. Por lo tanto, considerando
el trabajo como fuente de satisfaccin, la Psicologa laboral pretende estudiar al
individuo dentro de la organizacin tratando de aplicar principios psicolgicos al
mundo laboral.

La satisfaccin laboral es una de las variables que ha generado gran inters en

esta rea de la Psicologa, debido principalmente a los efectos que sta puede
tener sobre el comportamiento de los empleados. El objetivo de la presente
investigacin es evaluar algunos de los aspectos que determinan la satsfaccin
laboral de los trabajadores, as como establecer la relacin entre esta variable y la
rotacin de personal.

El estudio se llev a cabo en dos grupos de empleados de dos empresas

, diferentes. A cada grupo se le aplic la Escala de Satisfaccin Laboral de Garcia
(1985). Se abordaron tres preguntas de investigacin, la primera consisti en
determinar qu tipo de relacin existe entre el nivel de satisfaccin laboral y el
ndice de rotacin de personal, en los grupos evaluados; la segunda establecer si
hay una relacin entre un bajo nivel de satisfaccin laboral y un alto ndice de
rotacin, y la tercera conocer si existen diferencias significativas entre los grupos,
en cuanto a su nivel de satisfaccin laboral y si en estas diferencias influye el
ambiente laboral. Asimismo se analiz la relacin que guarda la variable
satisfaccin laboral con variables como: sexo, edad y escolaridad.

En la seccin de antecedentes del presente trabajo se describen los factores

relacionados con la satisfaccin laboral, las teoras ms representativas sobre la
satisfaccin laboral, aspectos relacionados con la rotacin de personal y un
anlisis de las investigaciones empricas sobre ambas variables y la relacin entre
stas.

Posteriormente se describe el mtodo utilizado en la investigacin, donde se

sealan las hiptesis, variables, caractersticas de los sujetos y seleccin de la
muestra, diseo de la investigacin, tipo de estudio, el procedimiento que se sigui

y el anlisis estadstico realizado. Finalmente se presentan los resultados, la

discusin y las conclusiones.

JI

MARCO TERICO
1. ANTECEDENTES

1.1 Satisfaccin laboral

El trabajo es una de las actividades principales del ser humano, es por esto que la
Psicologa, a travs de una de sus reas de especalizacin, la Psicologa
industrial/organizacional, estudia el comportamiento humano dentro del contexto
laboral. Inmersos en este contexto, los empleados presentan diversas actitudes,
que son los sentimientos, pensamientos, creencias y supuestos que determinan
en gran parte la percepcin del entorno, y tambin el comportamiento (Oavies y
Newstrom, 1999). Una de las actitudes que ha generado gran inters por parte de:
los investigadores, administradores, supervisores, empleados y personas en
general, es la satisfaccin laboral o satisfaccin en el trabajo. Quiz una de las
principales razones de ste inters es que la satisfaccin laboral, es una parte de
la satisfaccin en la vida de las personas, adems de que el ambiente en el que
vive el empleado fuera del trabajo influye indirectamente en sus sensaciones en el
empleo; y recprocamente como el trabajo es una parte importante de la vida, la
satisfaccin laboral influye en la satisfaccin vital general (Oavies y Newstrom,
1999).

Desde los ya clsicos estudios Hawthorne, en 1924, que revelaron la importancia

de las actitudes de los empleados (Muchinsky, 2002), hasta hoy da,

se sigue

viendo lo importante que resulta saber cmo se sienten los empleados respecto a
su trabajo, es decir, es muy valioso para la organizacin, conocer qu tan
satisfechas estn las personas con las condiciones de trabajo, con la supervisin
que reciben, con las recompensas obtenidas, con las relaciones interpersonales,
con las polticas, etc.; ya que se asume que la satisfaccin laboral se relaciona
con la productividad, la ejecucin de las tareas, la rotacin de personal, y el

ausentismo, entre otros resultados o consecuencias, por lo que "la satisfaccin es

un objetivo legtimo de una organizacin" (Robbins, 1999, p. 25). Asi,

se debe

buscar constantemente la manera de mejorar (incrementar) la satisfaccin laboral

del personal ya que un mayor nivel de satisfaccin significa: "mejor calidad de
vida,

mejor salud

(mental

y fsica),

mayor

estabilidad

en

el

trabajo,

probablemente ms cooperatividad." (Cranny, Smith y Stone, 1992, p. 45).

Segn Lulhans (2001) la satisfaccin laboral es una de las actitudes ms

importantes y frecuentemente estudiadas en el campo del comportamiento
organizacional. Sin embargo, resulta evidente, que deben existir diferencias
individuales en la satisfaccin laboral, ya que diversas personas en el mismo
empleo pueden experimentar diferentes grados y fuentes de satisfaccin, a pesar
de que las condiciones de trabajo sean bastante favorables, debido quiz a que
difieren sus expectativas y por tanto sus reacciones (Furnham, 2001; Muchinsky,
2002).

Queda claro que el trabajo es una de las principales actividades del ser humano,
es por esto que el psiclogo se debe interesar por conocer qu tan satisfechos se
encuentran los empleados en su trabajo; ya que los sentimientos y actitudes que
experimenten hacia su empleo, los harn reaccionar de diversas maneras, y las
reacciones que manifiesten, influirn positiva o negativamente en los resultados
organizacionales. Es decir, que si un empleado se siente satisfecho o muy
satisfecho con los diversos aspectos de su trabajo, como las condiciones fsicas,
el salario que recibe, entre otras; podria tener un muy buen desempeo,
incrementar su productividad e incluso hasta llevarse mejor con sus compaeros
de trabajo; a diferencia de un empleado insatisfecho con uno o varios aspectos de
su

trabajo

y que

disminuyendo su

por lo mismo

podria

reaccionar

ritmo de trabajo, llegando tarde,

considerar abandonar la organizacin.

negativamente

quiz

ausentndose o hasta

Estos podrian ser slo algunos de los

resultados provocados por el nivel de satisfaccin de los empleados, cuyos

efectos podran llegar a afectar, tal vez seriamente, a la organizacin, en el caso

de las actitudes negativas; de ah la importancia e inters que ha generado la

satisfaccin laboral.

Pero la importancia de sta actitud radica no slo en el hecho de que el

administrador debe procurar mantener un buen nivel de satisfaccin en los
empleados para evitar reacciones negativas que afecten a la empresa; si no que al
tratar de mantener buenos niveles de satisfaccin entre los empleados, contribuye
a que los individuos puedan gozar de una mejor salud mental y fsica. al ofrecerles
un ambiente laboral agradable; dentro del cual el empleado se de cuenta y sienta
que puede cubrir sus necesidades y expectativas, y adems al tener una vida
laboral favorable. probablemente podra sentirse ms satisfecho con su vida en
general.

Resulta evidente que al intentar mantener un buen nivel de satisfaccin laboral

dentro de las organizaciones. se benefician ambas partes. empleadores y
empleados. ya que los directivos podran reducir los ndices de rotacin y por lo
tanto evitar costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin del nuevo personal y
se mejorara la calidad de vida de los trabajadores. dentro y fuera de la
organizacin.

Se ha hablado ya de la importancia que tiene la satisfaccin laboral, pero antes de

mencionar algunos de los factores que determinan o influyen esta actitud, en el
siguiente apartado se darn algunas definiciones de ella.

1.1.1 Definiciones

La satisfaccin en el trabajo segn Genesc (1977, p. 139) es: "una orientacin

afectiva experimentada por el trabajador como consecuencia de su propio trabajo
y hacia l mismo .. un trabajador est satisfecho con su trabajo cuando, a raz del
mismo, experimente sentimientos de bienestar, placer o felicidad. Cuando suceda

lo contrario ... el trabajador se encuentra insatisfecho ... Por tanto la variable

satisfaccin en el trabajo puede tomar valores positivos y negativos ... "

Sundstrom (1986, p. 74) dice que la "satisfaccin laboral representa la actitud

individual hacia el trabajo. Como una actitud, la satisfaccin en el trabajo es un
juicio evaluativo que refleja la experiencia pasada y presente del individuo,
incluyendo la experiencia con el ambiente fsico ... ", as, un trabajador hace un
juicio acerca del ambiente, y evala su importancia en relacin con otros aspectos
del trabajo".

Gibson, Ivancevich y Donnelly (1997, p. 106) la definen como "una actitud que los
individuos tienen acerca de sus trabajos. Esta resulta de sus percepciones del
trabajo, basadas en factores del ambiente laboral, como el estilo de supervisin,
polticas y procedimientos, afiliacin al grupo de trabajo, condiciones de trabajo, y
beneficios sociales."

Para Lowenberg y Conrad (1998, p. 360) es "una expresin individual de los

sentimientos de los trabajadores hacia su trabajo".

Schultz D. Y Schultz S. (1998, p. 250) dicen que se refiere a "los sentimientos

positivos y negativos y actitudes que tenemos acerca de nuestro trabajo".

Davies y Newstrom (1999, p. 276) mencionan que "es un conjunto de sentimientos

y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su
trabajo. Es una actitud afectiva, una sensacin de relativo agrado o desagrado por
algo ... "

Por otra parte para Robbins (1999, p. 25) "es la diferencia entre la cantidad de
recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberan recibir." Aunque tambin la define como "la actitud general de un
individuo hacia su empleo. Una persona con un alto nivel de satisfaccin mantiene

actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha

mantiene actitudes contrarias."

Mientras que Luthans (2001, p. 230) la define como: "un resultado de la

percepcin de los trabajadores de qu tan bien su trabajo los provee de esas
cosas que se consideran importantes".

Finalmente para Muchinsky (2002, p. 271) "es el grado de placer que el empleado
obtiene de su trabajo".

Segn las definiciones antes mencionadas, la satisfaccin laboral, es una actitud

afectiva que involucra sentimientos de agrado o desagrado hacia el trabajo; por
lo que tratando de dar una definicin integral del trmino, se podra decir que es
una actitud afectiva hacia el trabajo, que resulta de las percepciones de los
empleados sobre el contexto laboral; por ejemplo, hacia el tipo de supervisin que
reciben, las relaciones con sus compaeros de trabajo, las recompensas que
obtiene y si cubren sus necesidades, si puede aplicar sus habilidades y
conocimientos al realizar sus actividades, si tiene oportunidades de ascenso, entre
otras. Sumado a las situaciones que se experimentan dentro del trabajo y que
pueden determinar el nivel de satisfaccin de los empleados, se deben tomar en
cuenta las diferencias individuales; ya que factores como la personalidad, la edad,
las expectativas, los valores y la motivacin, pueden influir directamente en la
satisfaccin laboral.

Todo esto hace que la satisfaccin laboral se vuelva un constructo ms complejo.

Por lo que en el siguiente punto, se mencionarn algunos de los factores que
contribuyen a la complejidad de la satisfaccin laboral.

1.1.2 Factores relacionados con la Satisfaccin laboral

Antes de mencionar los factores ms importantes que de alguna manera influyen o

determinan la satisfaccin laboral, es importante recordar que, el empleado espera
obtener muchas cosas de su trabajo, tales como: dinero que permita cubrir sus
necesidades,

reconocimiento

por

su

desempeo,

establecer

relaciones

interpersonales, oportunidades de aplicar sus habilidades y conocimientos, asi

como oportunidades de ascenso, mejorar su calidad de vida, etc., es por esto que
es fcil darse cuenta que tener un buen nivel de satisfaccin laboral tiene
repercusiones o se puede ver reflejado tambin en la vida del empleado fuera de
la organizacin; por lo que los aspectos o factores que se estudiarn pueden
afectar la satisfaccin laboral y en consecuencia la satisfaccin con la vida en
general. Por lo tanto, hay una interaccin entre ambas "satisfacciones".

Al respecto, Locke en 1976 (citado en Lowenberg y Conrad, 1998, pp. 370-371)

seal que "la gente satisfecha est ms satisfecha con su vida, tiene mejor salud
fsica y mental, y tiende a estar en el trabajo ms frecuentemente y deja la
organizacin con menor frecuencia que aqullos que estn insatisfechos", de ah
que resulte muy importante que la organizacin tome en consideracin los
aspectos que sumados contribuyen a la satisfaccin laboral y de la vida de sus
trabajadores.

En trminos generales algunos investigadores (Chiavenato, 2000; Dubrin, 1984;

Lowenberg y Conrad, 1998; Schultz D. y Schultz S, 1998) dividen los factores de
la satisfaccin laboral en dos grupos principales: caractersticas individuales y
caractersticas

situacionales.

Las

caractersticas

situacionales

pueden

ser

intrinsecas o internas y extrnsecas o externas (Lowenberg y Conrad, 1998); sin

embargo, existe otra visn terica que seala que en la satisfaccin laboral
influyen o se ve determinada por tres factores: caractersticas individuales,
factores internos del trabajo y factores externos del trabajo. En el presente estudio
se examinarn los factores siguiendo sta ltima divisin.

a) Factores individuales

Las diferencias individuales son las variaciones entre los individuos en trminos de
caractersticas
Individuales

personales

hacen

que

(Lowenberg
cada

persona

Conrad,
posea

1998).

Las

caractersticas

diferencias
propias

de

personalidad, aspiraciones, valores, expectativas. actitudes, metas, motivaciones,

aptitudes, etc. (Chiavenato, 2000). Algunas caractersticas individuales que
pueden ser relevantes para el estudio de la satisfaccin laboral son:

Personalidad. Los administradores deben tomar en consideracin las diferencias

entre las personas y que las necesidades individuales cambian con el tiempo, as
como tambin varia la forma en que los individuos reaccionan a las estrategias
organizacionales (Lowenberg y Conrad, 1998). Para ayudar a que se trate
diferencialmente a los empleados (o sea como individuos). Dubrin en 1984 (citado
en Lowenberg y Conrad, 1998) sugiri que se tomaran en cuenta caractersticas
como: los niveles de energa y resistencia a la fatiga, el nivel de importancia que
se le da a las recompensas intrnsecas del trabajo, las reacciones individuales a
los diversos estilos de liderazgo, la necesidad de interactuar con los otros y los
niveles de habilidad con respecto al manejo de la responsabilidad: segn l, los
dirigentes que logren identificar stas influencias pueden crear condiciones
ambientales preferentes para sus empleados. Tambin se han encontrado otras
caractersticas de la personalidad que se relacionan positivamente con la
satisfaccin laboral, como la personalidad tipo

A. la autoestima. y el buen o mal

humor (Lowenberg y Conrad. 1998; Schultz D. y Schultz S., 1998).

Edad. Pareciera que en generala tipicamente la satisfaccin laboral incrementa

con la edad. Algunos autores (Schultz D. y Schultz S., 1998) consideran que los
empleados jvenes presentan los niveles ms bajos de satisfaccin, ya que
muchos de ellos se desilusionan de su primer trabajo porque no encuentran
suficiente desafio y responsabilidad: mientras que los empleados mayores por su
edad y experiencia. entienden mejor cules necesidades pueden satisfacer y

cules no, tienen ms confianza, adems de competencias y responsabilidades

que conducen a un mayor sentimiento de realizacin, a diferencia de los jvenes
que tienen poca o ninguna experiencia laboral con la cual poder comparar su
trabajo actual. Lowenberg y Conrad (1998) estn de acuerdo en que el nivel de
satisfaccin de los empleados mayores es alto y que incluso se mantiene estable
al final de la vida laboral cuando stos se preparan para el retiro. Hopkins en 1983
(citado en Lowenberg y Conrad, 1998), argument que la edad est positivamente
relacionada con la satisfaccin laboral debido a que las expectativas y actitudes
hacia el lugar de trabajo cambian con el tiempo, es decir que las perspectivas
individuales cambian con la edad de las personas, y la satisfaccin laboral
depende no slo de cumplr las tareas, sino tambin de los roles sociales del
empleado en el ambiente de trabajo.

Sexo. Schultz D. y Schultz S. (1998) consideran que no es tanto el gnero como

tal, el que se relaciona con la satisfaccin laboral, ms bien el grupo de factores
que varan con el sexo. Por ejemplo probablemente se les pague menos a las
mujeres que a los hombres por el mismo trabajo y las oportunidades de promocin
de las mujeres sean menores, por lo que la mayora de las mujeres creen que
deben

esforzarse ms para poder sobresalir, antes de recibir recompensas

similares o comparables con las de los hombres, y que esto obviamente influye en
la satisfaccin. Es decir, que posiblemente las diferencias que se puedan
encontrar en el nivel de satisfaccin laboral entre hombres y mujeres se deban a
los roles "impuestos" por la sociedad y no tanto por el gnero de las personas.

Capacidad cognitiva. Podra parecer que este aspecto no es una caracterstica

determinante

de

la

satisfaccin

laboral,

pero

puede

ser

importante

si

consideramos el tipo de actividades a desempear por el empleado. Por ejemplo,

quiz una persona muy inteligente que realiza tareas rutinarias, no

encontrara

desafiante su trabajo y esto la hara sentirse aburrida e insatisfecha: al contrario

de otra persona que para realizar alguna tarea o trabajo que requiere un alto nivel
de inteligencia y no la tuviera, se frustrara al

sentirse incapaz de manejar las

demandas de la tarea (Schultz D. y Schultz S., 1998), por lo que es muy

importante recordar que debe haber compatibilidad entre la personalidad del
individuo y el puesto, ya que "el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y
la ocupacin da como resultado un individuo ms satisfecho" (Robbins, 1999); por
lo que sera posible pensar que una persona puede ser feliz en su trabajo si se le
da la oportunidad de usar las habilidades que ella cree poseer.

Expectativas. Las personas esperan que gracias a su trabajo puedan satisfacer

sus necesidades. Por ejemplo por medio de la remuneracin que reciben logran
cubrir directamente ciertas necesidades como las fisiolgicas y las de seguridad
( tomando la jerarqua de necesidades elaborada por Maslow en 1943) mientras
que las

necesidades

sociales

las pueden

satisfacer al convivir con sus

compaeros de trabajo; hasta aqu quiz las expectativas entre los empleados
pueden ser similares o tal vez

las mismas, pero en donde posiblemente se

encuentren diferencias individuales ms marcadas, es en las necesidades de

autoestima y autorrealizacin, y por consiguiente, es de esperarse que las
expectativas o los intereses de los empleados en estos dos ltimos aspectos sean
diferentes. Si el trabajo no logra cubrir las necesidades ms importantes del
empleado, quiz ste se sienta insatisfecho y busque otra forma de satisfacer
stas necesidades, tal vez, buscando otro trabajo ms remunerado, o recurriendo
al apoyo de su familia y amigos fuera de la organizacin (en el caso de las
necesidades sociales, de autoestima yautorrealizacin).

Compromiso o inters en el trabajo. El compromiso o inters en el trabajo se

refiere a qu tan importante es el trabajo para una persona en su vida, y tambin
al grado en que sta se identifica con su empleo. Asimismo se le puede llamar
involucramiento en el trabajo y se refiere al grado en que los empleados invierten
tiempo y energa en las tareas, se sumergen en ellas y conciben al trabajo como
parte central de su existencia (Davies y Newstrom, 1999). La posible relacin entre
el compromiso y la satisfaccin en el trabajo, es que si una persona tiene un alto

nivel de satisfaccin laboral es muy probable que se intensifique su inters en el

trabajo (Krumm, 2001).

Valores. Los valores sociales son un sistema de creencias relacionadas con la

competencia y la moral, y se derivan en gran parte de las exigencias de la
sociedad. Estos sistemas de valores, son resmenes organizados de experiencias
que pueden actuar como motivos generales. Se dice que un valor es una creencia
permanente, adems de que cuando se internaliza, ste se convierte en un criterio
estndar que gua los actos; desarrollando y manteniendo actitudes hacia objetos
y situaciones relevantes, para justificar los actos y las actitudes propios y de los
dems, para juzgarse moralmente a s mismo y a los otros. Tales sistemas de
valores se vinculan con la cultura, la religin, la conviccin poltica, la edad, el
sexo, la personalidad y la formacin educativa.

Posiblemente, los valores

personales se reflejen en los valores en el trabajo, los cuales se pueden clasificar

en dos facetas. La primera de ellas es si el valor en el trabajo tiene que ver con un
resultado en el mismo (por ejemplo reconocimiento, pago) o un recurso que
simplemente se comparte con el hecho de estar asociado con la organizacin
(como las condiciones de trabajo). La segunda faceta, clasifica los resultados del
trabajo en resultados instrumentales (por ejemplo beneficios) afectivos (relacin
con los compaeros) y cognitivos (por ejemplo logro). Otros valores laborales
pueden ser: la oportunidad de ayudar a los dems, contribuir en la empresa, tener
buenas relaciones con los superiores, tener condiciones de trabajo agradables,
tener tiempo para estar con la familia, entre otros (Furnham, 2001).

Motivacin, La motivacin es un estado interno que experimenta un individuo. Un

motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera;
este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo o puede ser generado
internamente

en

los

procesos

mentales

del

individuo.

Sin

embargo,

las

necesidades varan de un individuo a otro y producen diversos patrones de

comportamiento, por lo que los individuos difieren en trminos de su estado

10

motivacional (Chiavenato, 2000; Furnham, 2001). Es muy impor1ante mencionar la

motivacin, pues del grado de motivacin depende la satisfaccin o insatisfaccin,
tanto en un trabajo determinado como en toda la actividad profesional de un
individuo (Mankeliunas, 1996).

b) Factores internos del trabajo

El trabajo en s mismo. Es considerado como el primer factor que determina la

satisfaccin laboral, y se refiere al grado en el cual el trabajo provee al individuo
con tareas interesantes, oportunidades de aprendizaje, la posibilidad de aceptar
otras responsabilidades y tambin el desarrollo de la carrera. Es decir, se refiere al
contenido del trabajo. (Luthans, 2001).

Autonoma. Se refiere al nivel de control que las personas tienen sobre su trabajo.
Es el grado en el cual el puesto proporciona libertad, discrecin e independencia al
empleado en la programacin de su trabajo y en la determinacin de los mtodos
a utilizar para desempearlo. La cantidad de autonoma que el empleado tenga en
el puesto y el grado en que se le proporcione retroalimentacin objetiva sobre su
ejecucin, determinar la oportunidad que ste tiene para satisfacer necesidades
de alto orden, tales como realizacin e independencia ryvexley y Yukl, 1990). Sin
embargo esto no es posible aplicarlo en las lineas de ensamble, ya que el ritmo
est determinado mecnicamente, y quiz el trabajador no vea realizadas estas
necesidades; a diferencia del empleado que puede ajustar su ritmo de trabajo.

Variedad. Se refiere al grado en el cual un puesto requiere de una diversidad de

actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes
habilidades del empleado. Cuanto mayor sea la variedad de actividades llevadas a
cabo por el empleado, menos aburrido ser el trabajo y entre ms habilidades y
talentos tenga que aplicar, el trabajador podr sentir que su trabajo es significativo
(Wexley y Yukl, 1990).

11

e) Factores externos del trabajo

Salario.

Los

trabajadores

ven

el

salario

como

un

reflejo

de cmo

los

administradores consideran que fue su contribucin a la organizacin (Luthans,

2001) sin embargo, puede ser ms importante para el empleado percibir igualdad
en las remuneraciones (o remuneraciones justas) que la cantidad actual recibida,
es decir que la clave de la relacin entre la satisfaccin laboral y el salario, no es
la cantidad absoluta que se recibe, sino la percepcin de justicia (Robbins, 1999).
Pero el dinero puede ser un motivo complejo, pues adems de que se le relaciona
con toda clase de necesidades, ofrece ciertos bienes materiales, como autos,
ropa, de los que se puede obtener un sentimiento de reconocimiento e incluso de
autorrealizacin. Segn Gellerman (citado en Hersey, Blanchard y Johnson, 1998),
la caracterstica ms sutil e importante del dinero es su poder como smbolo, es lo
que el dinero puede comprar, no el dinero en s, lo que le da su valor. De ah que
tal vez resulte importante conocer los valores de cada uno de los empleados, ya
que si para uno de ellos el dinero es de suma importancia, ste sera un
motivador, a diferencia de otro empleado que necesita el dinero tal vez para cubrir
otro tipo de necesidades, por lo que el dinero no sera un motivador suficiente, ya
que quiz, lo que ms lo motive a trabajar sea la convivencia con sus compaeros,
el que pueda aplicar sus habilidades y conocimientos o slo saber que su
contribucin es importante para la organizacin.

Tambin es importante mencionar que se debe tomar en cuenta el mercado de

trabajo, es decir que si la organizacin paga menos por cierto trabajo comparado
con el mercado, esto implicara la insatisfaccin de sus empleados con la
retribucin, e incluso podra ser una causa de que decidieran abandonar la
empresa.

Promocin. Son las oportunidades de avance dentro de la organizacin. Los

ascensos pueden basarse en lo bien que desempea un empleado su trabajo, o
tomando en cuenta la antigedad y mritos del empleado (Muchinsky, 2002). Sin

12

embargo. puede ser ms importante para un empleado, un ambiente positivo de

trabajo

oportunidades

de

crecimiento

intelectual

que

oportunidades

de

promocin; interviniendo aqu, las diferencias individuales.

Supervisin. La conducta del supervisor inmediato es un determinante importante

de la satisfaccin del empleado en el puesto (Wexley y Yukl, 1990). Intervienen en
este aspecto las diferencias individuales tanto del empleado como del supervisor.
Segn Vroom (1964) la supervisin es el determinante ms importante de las
actitudes de los trabajadores.

Por otra parte, Frederick Herzberg (citado en George y Jones, 2000) identific la
calidad de la supervisin como un factor de higiene; esto significa que, si la calidad
de supervisin es pobre, un empleado puede estar insatisfecho, pero si la calidad
es buena el trabajador no estar insatisfecho. El supervisor tiene que contar con
ciertas habilidades para proporcionar a sus subordinados asistencia tcnica

soporte. Al parecer los empleados estn ms satisfechos con supervisores

considerados y tolerantes, es decir que la satisfaccin de los empleados con su
supervisor, depende del estilo de liderazgo que ste adopte (Berry, 1998). Un
aspecto importante y relacionado con el estilo de liderazgo adoptado por el
supervisor, es la participacin de los empleados en la toma de decisiones, qu
tanta participacin se les permita a los empleados afecta tambin su satisfaccin
con el supervisor, aunque las preferencias del subordinado para la participacin en
la toma de decisiones, varan dependiendo del tipo de decisin, la personalidad y
necesidades de los subordinados (Wexley y Yukl, 1990). En general, un clima
participativo creado por el supervisor, tiene un mayor efecto en la satisfaccin de
los empleados, que la participacin en una decisin especfica (Luthans, 2001).

Condiciones de trabajo. Se refieren a las condiciones ambientales del lugar

donde se desarrolla el trabajo, y pueden hacerlo agradable, desagradable, molesto
o sujeto a riesgos (Chiavenato, 2000). Las condiciones de trabajo tienen un efecto
moderado sobre la satisfaccin laboral. Si las condiciones son buenas (por

13

ejemplo, est limpio, a una temperatura adecuada), el personal podra encontrar

fcil el llevar a cabo sus actividades, pero si las condiciones de trabajo son malas
(la temperatura es muy alta, hay mucho ruido) puede ser ms difcil hacer las
cosas. Es decir, que si las condiciones son buenas, quiz no habr problemas de
satisfaccin laboral. pero si no, tal vez si los haya (Luthans, 2001).

Cultura organizacional. La cultura organizacional, expresa un modo de vida, un

sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y
de relacin

de determinada organizacin.

La

cultura

influye en el

clima

organizacional, y es muy importante mencionar el clima, ya que se refiere al

ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin y se encuentra
estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados, es decir que el
clima organizacional es favorable cuando satisface las necesidades personales de
los trabajadores (Chiavenato, 2000).

Grupo de trabajo. Para la mayora de los empleados el trabajo tambin cubre la

necesidad de interaccin social. Por lo que no resulta sorprendente que el tener
compaeros que brinden apoyo y sean amistosos, lleve a una mayor satisfaccin
en el trabajo (Gibson et al. 1997; Robbins, 1999). Por lo tanto, el grupo de trabajo
sirve como una fuente de soporte, consejo y asistencia para los miembros
(Luthans, 2001). Adems. la satisfaccin de los empleados con su trabajo est
relacionada con sus oportunidades de interaccin con otros en el empleo (Vroom,

1964 ).

Se puede ver que son muchos los factores que pueden determinar el grado de
satisfaccin laboral de los empleados. La misin del administrador consistir en
conocerlos y darse cuenta de que la satisfaccin es una variable compleja, pues
intervienen en ella muchas caractersticas.

14

En primer lugar, las caractersticas individuales, juegan un papel importante en el

grado de satisfaccin laboral, ya que esta ltima se

puede ver afectada por la

personalidad, la edad, el sexo, la inteligencia, las expectativas, valores y

motivacin de los empleados; factores que se deben tomar en cuenta quiz antes
de atribuir el nivel de satisfaccin laboral de los empleados, a las caracteristicas
del trabajo. Lo anterior, porque tal vez las condiciones de trabajo y el clima
organizacional sean muy favorables dentro de una empresa, y sin embargo, podra
haber trabajadores insatisfechos cuya fuente de insatisfaccin tenga que ver con
factores personales (ajenos al ambiente laboral), y no a factores inherentes al
trabajo.

En segundo lugar, dentro de los factores internos del trabajo, que determinan el
nivel de satisfaccin laboral, uno de los principales es el contenido del trabajo, es
decir, las tareas que tiene que llevar a cabo el empleado, la responsabilidad de su
puesto y sus oportunidades de aprender, influyen en la satisfaccin que
experimenta al desempear su trabajo. Tambin, junto con el contenido del
trabajo, la autonomia y la variedad en las tareas, contribuyen en la satisfaccin. La
autonoma da libertad al empleado para ajustar como l prefiera, su ritmo de
trabajo, e incluso determinar los mtodos o formas de realizarlo de acuerdo con
las polticas y procesos establecidos por la empresa; sin embargo, se podra decir
que la autonoma es relativa, dependiendo obviamente del nivel organizacional al
que pertenezca el empleado. Por otra parte, resulta lgico pensar que entre mayor
sea la variedad de tareas a realizar por el empleado, su satisfaccin tambin seria
mayor, ya que al ejecutar diferentes tareas, utilizaria diversas habilidades y
conocimientos, y su trabajo no le resultara aburrido, ni montono; sin embargo, en
este aspecto intervienen las diferencias individuales, pues algunas personas
prefieren realizar una tarea especifica (por ejemplo dedicarse a capturar
informacin) y se sienten satisfechos. Por eso, sobre todo en este ltimo aspecto,
es importante que el proceso de seleccin de candidatos sea muy bueno, para
que las personas adecuadas desempeen las tareas apropiadas, y asi se pueda

15

mantener un buen nivel de satisfaccin entre los empleados e incluso se evite la

rotacin.

Finalmente se encuentran los factores externos del trabajo, entre los cuales est el
salario. Es importante que el salario sea justo y adecuado al mercado laboral,
pues si el empleado llega a percibir que le pagan menos que a un compaero
(inequidad) o que recibe un sueldo inferior al que ofrecen otras empresas, se
sentir insatisfecho, y reaccionar en base a sus percepciones y expectativas.
Igualmente, si observa que las oportunidades de promocin no son iguales para
todos los empleados, es decir que no son objetivas, el empleado, buscar tal vez
la forma de que lo asciendan o incluso dejar la organizacin. Otro factor que
tambin influye directamente en el nivel de satisfaccin laboral, es la supervisin
que el jefe inmediato otorga a sus empleados; porque en general, los empleados
esperan que el trato sea cordial, que el supervisor los ayude, que las instrucciones
que les de sean claras y que en general la relacin laboral e interpersonal sea
buena.

En lo que se refiere a las condiciones de trabajo, tales como el espacio fsico

disponible para desempear las tareas, la temperatura del lugar, la limpieza, el
ruido, entre otros, si estas condiciones son inadecuadas o desfavorables generan
insatisfaccin, al igual que si la supervisin recibida no es la adecuada; si es as,
esto

puede

traer

consecuencias

negativas

para

la

organizacin,

como,

insubordinacin si el empleado no est conforme con la supervisin recibida, o tal

vez una disminucin en el ritmo de trabajo si la temperatura es muy alta o si el
trabajador percibe que su lugar de trabajo es inseguro. Por lo tanto es muy
importante que la empresa capacite muy bien a sus supervisores y proporcione y
mantenga las condiciones de trabajo ideales.

Otro factor externo es el grupo de trabajo, quiz intervengan nuevamente las

diferencias individuales, pero todo ser humano tiene la necesidad de interactuar
socialmente,

por lo que busca establecer y mantener buenas relaciones

16

interpersonales: y una de las principales fuentes de interaccin social se da en el

lugar de trabajo. Adems de que el empleado valora el apoyo y la amistad que le
pueden brindar sus compaeros de trabajo, los toma como referencia para
comparar sus niveles de desempeo, diferencias o igualdad en la supervisin, las
recompensas que reciben, todo esto para hacer una evaluacin global y
determinar, segn sus percepciones, si la administracin de recompensas es
justa, si el trato que reciben lodos los trabajadores es bueno y sin excepciones.
Por lo que si el trabajador percibe igualdad en las situaciones que compara, se
sentir satisfecho y quiz mostrar comportamientos positivos; por el contrario, si
se da cuenta de que en algunos o varios aspectos hay desigualdad, su nivel de
satisfaccin podra disminuir y el empleado acluar para contrarrestar esta
diferencia, lal vez manifestando comportamientos que podran afectar a la
organizacin.

El ltimo factor externo considerado es la cultura organizacional, se menciona

hasta ahora, porque la cultura determina la forma particular de vida dentro de la
empresa, pues establece la misin, los valores, las polticas e incluso las formas
de interaccin y el tipo de relacin entre sus miembros, es decir que influye
directamente en el ambiente laboral interno de la organizacin. La importancia de
mantener un ambiente favorable, radica en que gran parte de la motivacin de los
empleados depende de este, y si se logra mantener un buen nivel de motivacin
entre los empleados, stos se sentirn satisfechos pues podrn cubrir sus
necesidades personales. Es decir que si la gerencia se encarga de establecer
factores internos y externos del trabajo ideales, tomando en cuenta los factores
individuales de los miembros de la organizacin, lograr proporcionarles un
ambiente laboral adecuado y motivador; consiguiendo as, niveles buenos o
estables de satisfaccin laboral, lo que probablemente se ver reflejado en los
resultados organizacionales e incluso mantendr a la empresa dentro del mercado
laboral como una de las mejores.

17

Por ltimo cabe mencionar, una vez delineados los factores que en conjunto
influyen o determinan la satisfaccin laboral, que precisamente por todos estos, el
estudio de la variable en cuestin, se hace ms complejo, Adems resultara ms
conveniente estudiarla por facetas y no de forma global, pues al obtener
evaluaciones de cada uno de los aspectos, es ms fcil identificarlos y saber que
se debe cambiar y cul es la fuente de insatisfaccin, algo que resultara ms
difcil al hacer una evaluacin global de la satisfaccin laboral.

Una vez esbozados los factores que se cree determinan la satisfaccin laboral,
es importante mencionar algunas de las teoras que explican a su manera, cmo
intervienen stos factores en la satisfaccin laboral de los individuos,

18

1.1.3 Teoras y modelos sobre la satisfaccin laboral

Teoria de la Motivacin -Higiene o de los dos factores de Frederick Herzberg

Herzberg, Mausner y Snyderman en 1959, comprobaron la relacin entre

satisfaccin y desempeo y establecieron una teora basada en parte en la
jerarqua de necesidades descrita por Maslow en 1943. Segn Maslow, los
motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo, el cual tiene
ciertas necesidades, que se encuentran distribuidas en una pirmide en cuya base
estn las necesidades ms elementales, llamadas necesidades primarias o de
deficiencia, e incluyen las necesidades fisiolgicas, las de seguridad y las sociales;
y en la parte superior se encuentran las necesidades secundarias o necesidades
de

crecimiento,

stas

son

las

necesidades

de

autoestima

y las

de

autorrealizacin (Chiavenato, 2000; Furnham, 2001).

Asi, con el fin de dar un nuevo enfoque al estudio de la satisfaccin, Herzberg y

sus colegas, realizaron entrevistas en 1959 a 203 ingenieros y contadores de 11
industrias en Pittsburg, en las que se les pidi que dijeran qu cosas de su trabajo
hacan que se sintieran satisfechos o insatisfechos. Al analizar los datos que
arrojaron las entrevistas, Herzberg concluy que la gente tenia dos categoras de
necesidades

(factores

de

higiene

motivadores)

que

en

esencia

son

independientes e influyen en la conducta de diversos modos. Descubri que

cuando la gente est insatisfecha con su trabajo, se preocupa por el medio en el
que labora; y que por otro lado si se siente a gusto, este sentimiento tiene poco
que ver con el trabajo en s (Hersey et al. 1998) .Por lo tanto el anlisis indic que
ciertos factores intervenan en la satisfaccin en el trabajo y que otros slo la
disminuan. Es decir, que hay dos tipos de factores que intervienen, los que
aumentan la satisfaccin, llamados motivadores, y los que la reducen, llamados
factores de higiene (Duncan, 2000; Lowenberg y Conrad, 1998).

19

Los factores llamados motivadores, son efectivos en motivar a los individuos a

realizar una ejecucin superior y un mayor esfuerzo. Los motivadores son factores
relacionados con la tarea, se originan dentro del individuo y son necesarios para
el crecimiento personal; ellos proporcionan la estimulacin psicolgica por la cual
el individuo se puede activar hacia sus necesidades de autorrealizacin.
(Herzberg, 1966; Lowenberg y Conrad, 1998). Por lo tanto. los factores de
motivacin

incluyen

aspectos

como

la

oportunidad

de

lograr

algo,

el

reconocimiento por un trabajo bien realizado, la oportunidad de asumir mayor

responsabilidad; es decir que abordan la necesidad de que el empleo sea una
fuente de autorrealizacin y crecimiento personal (Duncan, 2000).

Los factores que no satisfacen (dissatisfiers), esencialmente describen el ambiente

y sirven para prevenir la insatisfaccin en el trabajo, tienen poco efecto sobre las
actitudes positivas en el trabajo, y se les llama factores de higiene o de
mantenimiento (de mantenimiento porque nunca se satisfacen por completo ya
que tienen que continuar para mantenerse y de higiene porque describen el
entorno de la gente). Estos factores no son contribuidores vlidos para el
crecimiento psicolgico, provienen del ambiente y slo sirven a la funcin primaria
de evitar la insatisfaccin (Hersey, et al. 1998; Lowenberg y Conrad, 1998); es
decir que los factores de higiene fallan en proveer satisfacciones positivas, ya que
no poseen las caracteristicas esenciales para dar al individuo una sensacin de
crecimiento, o sea, son condiciones necesarias pero no suficientes para la
motivacin; ya que conducen a la no satisfaccin cuando las condiciones son
inadecuadas, pero slo producen indiferencia cuando dichas condiciones son
satisfactorias (Sundstrom, 1986).

Se refieren a las condiciones que rodean al

individuo cuando trabaja, e incluyen: las condiciones fsicas y ambientales, el

salario, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, los reglamentos
internos, etc., o sea que constituyen el contexto del puesto (Chiavenato, 2000;
Herzberg.

1966).

Sera

importante

mencionar

que

la

satisfaccin

la

insatisfaccin, no son procesos opuestos, sino que implican factores separados.

20

Ya se habia mencionado que Herzberg bas parte de su teoria en la jerarqua de

Maslow. La teoria de Maslow es til para identificar necesidades o motivos,
mientras que la de Herzberg aclara las metas y los incentivos que tienden a
satisfacer esas necesidades. Asi, en una situacin de motivacin, si se conocen
las necesidades ms fuertes de los individuos en los que se quiere influir, se debe
ser capaz de determinar qu metas se les pueden ofrecer para motivarlos. Al
mismo tiempo, si se sabe que metas quieren alcanzar, se podran determinar
cuales son las necesidades ms fuertes. Todo esto es posible porque se ha visto
que el dinero y las prestaciones suelen satisfacer necesidades fisiolgicas y de
seguridad; mientras que las relaciones personales y la supervisin son factores de
higiene que tienden a satisfacer necesidades sociales, y por otra parte una mayor
responsabilidad, un trabajo estimulante y el crecimiento personal, son motivadores
con

los

que

pueden

quedar

satisfechas

las

necesidades

de

estima

autorrealizacin. (Hersey, et al. 1998).

Una de las principales contribuciones de Herzberg, es que seal la importancia

de factores no financieros que afectan la satisfaccin, entre los cuales hay cinco
factores que se distinguen como fuertes determinantes de la satisfaccin en el
trabajo: logro, reconocimiento, el trabajo en s mismo, responsabilidad y promocin
(Herzberg, 1966). Adems propuso que la nica forma de estimular a los
empleados

era

incrementando

sus

satisfactores,

enfoque

denominado

enriquecimiento del trabajo que consiste en aumentar la responsabilidad, los

objetivos y el desafo de las tareas del puesto.

Es decir, mediante este enfoque se busca ofrecer a los empleados ms

responsabilidad y autonoma en la realizacin de las tareas y se les da una
retroalimentacin oportuna acerca de su desempeo; pero no basta slo con
ampliar las tareas, el trabajo debe estar diseado fundamentalmente con
actividades que sean significativas para la persona que lleva a cabo la tarea.
Adems es importante sealar que Herzberg no tom en cuenta las diferencias
individuales en cuanto a los efectos de los motivadores y los factores de higiene.

21

ya que por ejemplo, los individuos pueden responder en formas diferentes a la

expansin del trabajo, mientras que unos empleados pueden ver dicha expansin
como un enriquecimiento, otros la ven solamente como responsabilidad adicional
(Chiavenato, 2000; Duncan, 2000; Furnham, 2001; Lowenberg y Conrad, 1998).

Modelo de Vroom

Segn Vroom, la satisfaccin en el trabajo depende tanto de las caractersticas

objetivas de ste como de la personalidad del trabajador. La satisfaccin en el
trabajo est determinada por la "valencia" (fuerza de atraccin o aversin) de los
resultados que se obtienen a travs del empleo, sta valencia se refiere siempre a
resultados esperados y el valor que adquieren estos resultados, el cual viene dado
por la satisfaccin que el mismo trabajo provee; por lo que la satisfaccin se
refiere nicamente a los resultados realmente conseguidos (Genesc, 1977).

Es decir que, la tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la

expectativa, en el sentido de que el acto ser seguido por determinada
consecuencia

resultado,

y del

valor o atractivo

de

esa

consecuencia

especficamente en el actor. Por lo tanto, la motivacin a trabajar, es el resultado

de tres tipos de creencias de las personas:

Expectativa: creencia de que los esfuerzos personales conducirn al

desempeo. Es decir, que es la creencia momentnea que se relaciona con la
probabilidad de que un acto en particular, producir un resultado especifico
(Duncan, 2000).

Influencia: creencia de que el desempeo personal ser retribuido.

22

Valencia: el valor percibido de las recompensas. Por lo tanto, la valencia es

el atractivo o valor percibido, atribuido por el individuo al resultado especifico.
(Duncan.2000).

Por lo que la motivacin de una persona a invertir esfuerzo en una tarea depende
de 1. la expectativa: la percepcin de la persona respecto a las probabilidades
que tiene de desempearse mejor si invierte cierto grado de esfuerzo en una
tarea; 2. la importancia: las percepciones de la persona sobre la relacin que
existe entre el mejor desempeo y la consecucin de ciertos resultados, como un
mejor salario, un ascenso; y 3. la valencia: la percepcin de la persona respecto al
caracter deseable de recibir esos resultados o beneficios (Duncan, 2000).

As,

las personas estn motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que

desean de sus trabajos, cosas como la satisfaccin de sus necesidades, la

capacidad de establecer metas o tal vez la emocin de realizar una tarea
desafiante (Furnham, 2001; Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998).

Cabe sealar que la teora de Vroom acerca de las expectativas es compleja y

dificil de entender; sin embargo, es posible enumerar tres implicaciones derivadas
de esta teora:

En primer lugar, es importante reconocer que la expectativa del beneficio es ms

trascendental de lo que podra pensarse. La gente elige con base en lo que cree
que ocurrir en el futuro, en lugar de hacerlo a partir de lo que sucedi en el
pasado. En segundo lugar, los premios deben vincularse estrechamente con los
actos que se consideran deseables en la organizacin, as, los comportamientos
valiosos deben retribuirse abierta, frecuente y generosamente. Tercero, la gente
valora los diferentes beneficios, por lo que es necesario esforzarse por hacer
coincidir los resultados organizacionales con los deseos de los trabajadores en lo
individual (Duncan, 2000).

23

Teoria de los valores de Locke

Esta es una teora comparativa de la satisfaccin laboral, ya que Locke en 1969,

en lugar de centrarse en las necesidades, deca que la satisfaccin laboral est
ms relacionada con el hecho de si el trabajo proporciona o no a las personas lo
que quieren, desean o valoran (Furnham, 2001). Es decir que el nivel de
satisfaccin de un trabajador est determinado por una comparacin subjetiva
entre el grado en que realmente obtiene ciertos resultados (o satisface ciertas
necesidades) y los deseos, ideales o niveles de aspiracin que al respecto tiene,
por lo que nicamente los deseos no satisfechos pueden ser causa de
insatisfaccin (Genesc, 1977).

La proposicin bsica es que, la satisfaccin con algn factor o aspecto del trabajo
es el resultado de un juicio doble. Primero la persona juzga el factor de trabajo en
trminos de su importancia, este juicio refleja la intensidad del valor, es decir,
cunto es deseado. Despus el individuo estima la discrepancia o diferencia entre
cunto es deseado ese factor y cunto es recibido. Adems, la importancia del
factor (cuanto se desea) afecta la intensidad de la reaccin a la discrepancia
(Berry, 1998).

Por lo que de acuerdo con Locke, la satisfaccin o insatisfaccin con algn

aspecto del puesto depende de la discrepancia entre lo que una persona percibe
que est obteniendo y lo que desea. La cantidad deseada de una caracterstica
del puesto, se define como la cantidad necesaria minima para satisfacer las
necesidades de la persona, as una persona estar satisfecha si no existe
discrepancia entre las condiciones deseadas y las reales (Wexley y Yukl, 1990).

Una implicacin que se deriva de la teora de Locke es que, mientras que el

conocimiento de la importancia o el valor que un trabajador asocia a un
determinado efecto o resultado no predice por si mismo el grado de satisfaccin

24

que le proporcionar, la importancia debera predecir el rango de actitudes

potenciales del trabajador. Por ejemplo, algunos empleados otorgan un gran valor
al sueldo, para ellos el dinero es uno de los principales resultados, o el nico,
asociado con el trabajo. En consecuencia, las variaciones en el sueldo estarn
fuertemente relacionadas con su satisfaccin. Por lo tanto, la teora del valor
confirma que cuanto ms importante sea para el trabajador un factor relacionado
con el trabajo, mayor ser el efecto de ste sobre su satisfaccin (Furnham, 1992).

Teora de la equidad de Adams

La teora de la equidad de Adams (1963, 1965, citado en Dunham y Smith, 1985)

intenta explicar la satisfaccin por medio de los resultados obtenidos en el trabajo,
e intenta predecir los cambios en el comportamiento, esto es, pretende determinar
cual es la motivacin para comportarse en una forma particular. Se basa en las
percepciones del trabajador y en las comparaciones sociales involucradas en el
proceso de percepcin; afirma que el individuo evala sus propias circunstancias
al compararlas con las de otros. Propone que los empleados se sienten motivados
a mantener relaciones justas o equitativas entre s y a modificar aquellas
relaciones que sean injustas o no equitativas. La teora de la equidad tiene que
ver con el deseo de la gente de evitar sentimientos negativos que surgen cuando
la tratan de manera injusta, o as lo cree, una vez que ha iniciado el proceso de
comparacin social ( Furnham. 2001; Gonzlez, 2000).

Estas comparaciones sociales se hacen respecto a dos variables: resultados

(beneficios, retribuciones) y aportaciones (esfuerzos, habilidades). Los resultados
se refieren a lo que los empleados creen que obtendrn de su trabajo, incluyendo
el sueldo, las prestaciones o el prestigio. Las aportaciones se refieren a las
contribuciones que ellos creen que hacen en sus empleos, incluida la cantidad de

25

tiempo que trabajan, los esfuerzos realizados, el nmero de unidades producidas

o las habilidades utilizadas para realizar el trabajo.

Segn la teora, existen cuatro percepciones diferentes que pueden influir en la

evaluacin individual:

1) Las percepciones que una persona posee de sus propios insumos

(aportaciones), en una situacin dada (Ip)
2) Las percepciones personales de los insumos de otra persona, con la cual
se compara (lo)
3) Las percepciones que posee una persona respecto de sus propios
resultados (Op)
4) Las percepciones que una persona tiene de sus propios resultados, en
comparacin con los resultados obtenidos por otros (00).

Resulta importante mencionar que es irrelevante que las percepciones de una

persona sean exactas o inexactas, segn esta teora, las personas actan
basndose en sus percepciones subjetivas de una situacin, independientemente
de la realidad objetiva de esa situacin particular. Las contribuciones percibidas
por una persona (lp) consistirn en cualquier cosa que dicha persona considere
importante, en el caso del trabajo estos insumos podran incluir: el esfuerzo
laboral, la edad, la educacin, la antigedad, el sexo o cualquier otra cosa que la
persona crea puede influir en el valor del trabajo que realiza.

Los propios resultados percibidos (Op), consisten en factores que son producto de
una situacin dada percibida por la persona como importante y valiosa. Los
resultados pueden incluir, el sueldo, las prestaciones y el estatus del puesto.

Los otros dos factores. son las percepciones de una persona acerca de los
insumas y resultados de otro con el que se compara (lo y 00). El otro con el que

26

se compara podra ser una persona ideal, o incluso el mismo individuo en un

momento anterior.

De acuerdo con la teora, una persona examinar dos proporciones:

1. Opllp la proporcin entre los propios resultados percibidos y los insumos

percibidos.
2. 00/10 la

proporcin de las

percepciones

acerca

de

los

resultados

comparados entre los insumos comparados.

Una vez que se ha hecho esta comparacin, puede ocurrir una de las siguientes
tres condiciones:

QQ=Oo
Ip

lo

Esta ecuacin representa un estado de equidad percibida; la teora de la equidad

indica que las personas estn satisfechas con esta condicin y que por lo tanto
tratan de conservarla, y que para lograr un estado de equidad, slo se requiere
que la persona perciba como iguales ambas proporciones.

Esta relacin refleja un estado de inequidad, en este caso, la persona percibe

resultados insuficientes o insumas excesivos en relacin con los de aqul con el
que se compara, la desigualdad es una fuente de insatisfaccin en el empleo y es
acompaada por un estado de disonancia que acta como un motivo para que una
persona restablezca la equidad ryJexley y Yukl, 1990). La teora de la equidad

27

sugiere que las personas estn insatisfechas y se esfuerzan por alcanzar un

estado de equidad, para lograrlo pueden hacer alguna de las siguientes cosas:

a) Disminuir los insumos: el empleado puede reducir sus aportaciones, por

ejemplo esforzndose menos.
b) Aumentar los resultados: por ejemplo pidiendo un aumento de sueldo, o
produciendo ms piezas.
c) Distorsionar cognoscitivamente los insumos y/o los resultados: esto no
requiere un cambio real, sino un cambio en las percepciones de la persona,
esto podria suponer, aumentar el valor de las contribuciones de aquel con
el que se compara o disminuir los resultados del otro, aumentar los
resultados o disminuir los insumos personales.
d) Abandonar la situacin: el empleado puede dejar el trabajo, jubilarse antes
de tiempo, pedir una transferencia o aumentar el ausentismo.
e) Cambiar a aqul con el que se compara: con esta solucin, la persona
decide que sera mejor escoger a otro con el cual compararse y con el que
es ms probable que alcance un estado de equidad.

QQ> 00
Ip

lo

En esta situacin tambin existe un estado de inequidad debido a que la gente

considera que los resultados son demasiado elevados con relacin a los de aquel
con el que se compara. Cualquiera de los cambios mencionados anteriormente
podran ser utilizados para reducir el estado de desigualdad, sin embargo la gente
es relativamente tolerante con esta clase de inequidad. Si esta forma de inequidad
llega a ser lo suficientemente grande, la persona podra mostrarse insatisfecha y
experimentar sentimientos de culpa y podra actuar para disminuirla.

28

Por lo tanto, el empleado hace las comparaciones en forma de proporcin, es

decir, compara la proporcin de sus propias aportaciones y resultados, con la
proporcin de aportaciones y resultados de otros sujetos; y de sta comparacin
pueden resultar tres estados:

.:. Inequidad debida a un sueldo excesivo. Se presenta cuando la proporcin

aportacin-resultado es ms elevada que la proporcin de la persona con
quien se compara y el individuo ante esta situacin, se podra sentir
culpable .

:. Inequidad debida a un sueldo insuficiente. Ocurre cuando la proporcin

aportacin-resultado de una persona es menos elevada que la proporcin
de aquel con el que se compara, y la persona se podra enojar al percibir
esta diferencia .

:. Sueldo equitativo. Sucede cuando la proporcin aportacin-resultado es

igual a la de la proporcin del individuo con el que se compar el empleado,
el cual al percibir un sueldo equitativo, se siente satisfecho.

Adams (citado en Dunham, 1985) postul que la siguiente serie de proposiciones

influir en la eleccin que hace una persona entre los diversos mtodos para
reducir la inequidad.

La persona maximizar los resultados que valora positivamente

La persona minimizar su actividad en relacin con los insumas que
requieran un esfuerzo y que sean costosos de cambiar.
La persona se resistir a cambiar el conocimiento que posee de sus propios
insumas que son medulares para forjar el concepto que tiene de s misma y
su autoestima.

29

La persona se resistir ms a cambiar las cogniciones que tiene acerca de

sus propios resultados e insumas que a cambiar las cogniciones relativas a
los resultados e insumas de otro.
Se recurrir a abandonar la situacin cuando la magnitud de la inequidad
sentida sea alta y cuando ya no se cuente con otros medios para reducirla
La retirada parcial, como el ausentismo, tendr lugar con mayor frecuencia
yen condiciones de menor inequidad.
La persona se resistir mucho a cambiar el modelo con el cual se compara,
una vez que se ha estabilizado con el transcurso del tiempo.

Finalmente, se puede ver que la comparacin entre proporciones de insumos y

resultados constituye una fuente de inequidad percibida y por lo tanto, de
insatisfaccin. Adems, es importante que las organizaciones no slo consideren
las aportaciones y resultados de los trabajadores, sino tambin las comparaciones
sociales que stos hacen (Dunham y Smith, 1985; Furnham, 2001).

Es importante mencionar que la teora que ayudar a explicar mejor los resultados
del presente estudio, es la de los dos factores de Herzberg, pues la escala que se
utilizar para medir el nivel de satisfaccin laboral, se divide en subescalas que
diferencian claramente los factores motivacionales de los factores higinicos. Y
tambin la teora de la equidad de Adams.

Esto sin el propsito de restar

importancia a las otras teoras.

Como se mencion, Herzberg, bas su teora en la jerarqua de necesidades de

Maslow. Siguiendo la pirmide, Herzberg dividi en dos los factores que
determinan la satisfaccin laboral: los factores higinicos y los motivacionales. Los
factores

higinicos corresponden

a las

necesidades

primarias de Maslow

(fisiolgicas, de seguridad y sociales), pues estos factores se refieren al contexto

laboral, que incluye las condiciones fsicas del trabajo, el dinero recibido, las
polticas de la empresa, la supervisin y las relaciones interpersonales; a todos

JO

estos se les llama higinicos, porque segn Herzberg son factores que no
satisfacen porque son necesarios pero no suficientes para que el individuo se
sienta satisfecho. Sin embargo. para muchas personas, podria ser una fuente
vlida de satisfaccin laboral el establecer relaciones con sus compaeros de
trabajo y de esta forma ya no se podra considerar como un factor higinico, sino
como un motivador, pues el ser aceptado por otros, el sentir que se pertenece al
grupo de trabajo, puede contribuir al crecimiento psicolgico del empleado e
involucrara parte de la necesidad de autoestima de la pirmide de Maslow,
convirtindose as en un factor motivacional. Es decir, que a pesar de que el tipo
de relaciones interpersonales que se puedan establecer en el trabajo, depende del
contexto laboral, probablemente sera mejor incluirlas dentro de los factores
motivacionales, pues a pesar de que Maslow las considera una necesidad
primaria, tal vez el trabajador al sentir la amistad y el apoyo de sus compaeros,
se sienta ms motivado y se esfuerce ms al realizar sus tareas.

Aunque

quiz

la

razn

por

la

cual

Herzberg

consider

las

relaciones

interpersonales como factores higinicos es porque si una persona tiene

relaciones hostiles en su trabajo, se sentir insatisfecha, pero si las relaciones
entre los miembros son buenas.

esto no constituye una fuente directa de

satisfaccin.

Por otra parte. los factores motivacionales se basan en las necesidades superiores
de la pirmide de Maslow. Asi, Herzberg incluye dentro de los motivadores, todos
los aspectos relacionados con el contenido del trabajo, es decir con el tipo de
tareas que debe realizar el empleado, las habilidades y conocimientos que utiliza
para realizarlas y la retroalimentacin que recibe. Todos estos aspectos segn
Herzberg, estimulan psicolgicamente a los individuos y los conduce a un
crecimiento y autorrealizacin, pues al tener que realizar tareas variadas,
desafiantes y significativas.

en

las

cuales

puedan

usar

plenamente sus

habilidades. se sentirn motivados y satisfechos con su trabajo. Por lo que los

puestos deben estar diseados de manera que los empleados se sientan

]1

satisfechos con el trabajo que realizan, adems de que gracias a este, pueden
lograr el crecimiento personal y la autorrealizacin.

La teora de los valores de Locke, centra su atencin en lo que las personas

quieren, desean y valoran y no directamente en las necesidades como la teoria de
Herzberg. Aunque, inmersas en lo que una persona quiere, valora y desea, se
encuentran sus necesidades. Sin embargo, la diferencia entre ambas teoras
radica en que segn Locke, la satisfaccin laboral depende de las comparaciones
subjetivas que hagan los empleados entre lo que desean obtener de su trabajo y
lo que realmente reciben y que la fuente de insatisfaccin sera un deseo no
satisfecho y no caractersticas ambientales del trabajo.

Adams al igual que Locke basa su teora en la comparacin, pero en la

comparacin social que hace el empleado en cuanto a lo que aporta a la empresa

y lo que recibe a cambio, tomando como referencia o comparndose con un

compaero de trabajo. En este caso la satisfaccin se lograr si el empleado
percibe equidad en sus comparaciones, pero si el resultado de la comparacin no
es el esperado, es decir que existe alguna inequidad, el trabajador se sentir
insatisfecho y actuar para acabar con esa diferencia percibida.

Son interesantes las cosas que segn Adams puede hacer una persona frente a la
inequidad, sin embargo, resultara difcil saber cul de estas estrategias elegir la
persona, adems tal vez no son las nicas formas de actuar, aunque las
propuestas que hace Adams, parecen bastante lgicas.

Ya se han visto algunas teoras sobre la satisfaccin laboral, por lo que en el

siguiente punto se analizarn las consecuencias organizacionales que se pueden
presentar debido al nivel de satisfaccin de los empleados, y que durante muchos
aos han sido de gran inters para los psiclogos.

32

1.1.4 Efectos o consecuencias de la satisfaccin laboral en la organizacin.

Quiz una de las razones principales para estudiar la satisfaccin laboral, es que
puede tener consecuencias directas o indirectas en la organizacin, es decir que
la satisfaccin de los empleados puede generar conductas que podrian daar a la
organizacin, como el ausentismo, la impuntualidad y el robo, que deben ser
tomadas en cuenta para evitarlas o como en el caso de la productividad alentarlas.

Satisfaccin y productividad. Este es uno de los aspectos que ms controversia

ha causado en el estudio de la satisfaccin laboral, debido a que muchos
administradores creen que un trabajador satisfecho ser altamente productivo, es
decir, que si una persona est o no satisfecha con su trabajo, tiene consecuencias
en su productividad. Sin embargo, las investigaciones al respecto

(Herzberg,

Lawler y Porter, 1967, citados en Gruneberg, 1979; Katzell y Yankelovich, 1975;

citados en Shultz, D. y Schultz, S., 1998) no han encontrado una relacin clara
entre satisfaccin y productividad. Ya que por ejemplo, para un trabajador que se
encuentre en una lnea de ensamblaje, su productividad estar ms influenciada
por la velocidad de la mquina que por su nivel de satisfaccin. Pero si ambas
variables estn positivamente relacionadas, podra ser que: la satisfaccin
provoque mayor productividad, que la productividad cause satisfaccin o que
intervengan las recompensas y no haya una relacin inherente entre las variables.

Una

idea

interesante

relacionada

con

la

productividad

se

refiere

recompensas, segn sta, la satisfaccin se deriva de la satisfaccin

las

de las

necesidades, y si el trabajo rene o cubre estas necesidades, entonces, el

trabajador podra

administrar sus

propias

recompensas

incrementando

su

productividad; asi una alta productividad conduce al incremento de la satisfaccin

laboral cuando la alta productividad est directamente relacionada con un
incremento en las recompensas. Por lo tanto, pareciera que el individuo podra
recibir satisfaccin laboral de su ejecucin, cuando sta ejecucin conduce a

33

recompensas, las cuales se perciben como equitativas en trminos del esfuerzo

gastado y en comparacin con las recompensas de otros.

Otras variables que conseguiran afectar la relacin satisfaccin-productividad

pueden ser la necesidad de realizacin, la autoestima y el grado en el cual el
individuo tiene control sobre las tareas que realiza. Sin embargo, la naturaleza de
la relacin entre la satisfaccin laboral y la productividad, no est clara
(Gruneberg, 1979; Krumm, 2001; Robbins, 1999; Schultz D. y Schultz S. 1998).

Satisfaccin y ausentismo. El trmino ausentismo se refiere a las ausencias en

momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente. Las
investigaciones de Vroom, 1964; Porter y Steers, 1973: Metzner y Mann, 1952;
(citados en Davies y Newstrom, 1999: Chiavenato, 2000; Gruneberg, 1979;
Luthans, 2001), han demostrado una dbil relacin negativa entre la satisfaccin
laboral y el ausentismo, ya que muchas variables pueden intervenir en la decisin
de quedarse en casa; por ejemplo, en esta decisin podra intervenir el grado en el
que la gente cree que su trabajo es importante, adems, algunas ausencias
pueden ser producto de motivos mdicos legtimos, por lo que un empleado
satisfecho podra tener una ausencia vlida. Tambin puede haber diferencias
entre los sexos, pues es ms probable que las mujeres se ausenten con mayor
frecuencia debido a que tienen ms deberes familiares, como el cuidar a sus hijos.

Satisfaccin e impuniualidad. La impuntualidad es otro de los medios por el cual

los empleados pueden mostrar su insatisfaccin. Un empleado impuntual es el que
llega despus de la hora oficial de entrada y esto puede impedir la conclusin
oportuna del trabajo y entorpecer las relaciones productivas con los compaeros.
Adems, un patrn de impuntualidad, es por lo general un sntoma de actitudes
negativas que se deben tomar en cuenta (Davies y Newstrom, 1999).

34

Satisfaccin y robo. El robo se ha ligado con la insatisfaccin. Est relacionado

directamente con la percepcin de inequidad, es decir, que si un empleado percibe

que le pagan menos que a otro compaero, quiz en un intento por compensar
esa diferencia o injusticia recurra al robo. Algunos empleados podran robar
productos, otros usar sin autorizacin servicios de la compaa como llamadas de
larga distancia y otros hasta cometer fraude. Los que cometen un robo, pueden
justificar mentalmente su conducta como un medio para remediar la percepcin de
falta de equidad, o incluso como una forma de vengarse de los malos tratos de su
supervisor. Por otra parte se ha visto que empleados con altos niveles de
satisfaccin laboral tienen una probabilidad menor de robar (Davies y Newstrom,
1999; Lowenberg y Conrad, 1998).

Satisfaccin y agresin. Una de las consecuencias ms extremas de la

insatisfaccin de los empleados se manifiesta a travs de la violencia o diversas

formas de agresin verbal o fsica en el trabajo. La frustracin que acompaa a la
insatisfaccin laboral, puede conducir a una conducta agresiva. La agresin puede
tomar la forma de sabotaje, errores deliberados y actividades sindicales como
huelgas, tortuguismo y quejas excesivas. Cuando los actos agresivos interfieren
con las operaciones, pueden reducir la calidad

de la produccin e inhibir la

cooperacin y el trabajo en equipo y esto puede resultar muy costoso para la

organizacin. Por lo que los directivos deben estar atentos a los signos de la
insatisfaccin de los empleados, que puede dar lugar a agresiones verbales o
fsicas y emprender las acciones preventivas necesarias (Davies y Newstrom,
1999; Wexley y Yukl, 1990).

Estos son slo algunas de las consecuencias organizacionales debidas al nivel de

satisfaccin de los empleados. Quiz uno de los resultados ms discutidos es la
productividad, ya que hasta ahora pareciera que la relacin entre ambas variables
no es muy clara debido a que influyen indudablemente las diferencias individuales

35

y a que son muchos los factores que pueden determinar el nivel de productividad
de un empleado, claro que una parte importante es su motivacin y la satisfaccin
con su trabajo, pero por ejemplo, a un empleado que le paguen por pieza, tal vez
lo que lo aliente a producir mas no sea su satisfaccin sino mas bien que entre
mas piezas haga ms le pagan; y probablemente una alta productividad haga que
el empleado se sienta satisfecho y no viceversa.

Los otros resultados mencionados, son negativos, es decir que afectan a la

organizacin, el ausentarse, el llegar tarde, el robar y hasta el llegar a agredir a los
compaeros o jefes, pueden ser reflejo no slo de la insatisfaccin de un
empleado sino que

son conductas que reflejan la inconformidad con algn

aspecto del ambiente laboral como una mala supervisin, recompensas injustas,
entre otras, y el empleado opta por mostrar estos comportamientos como una
forma de protesta ante las circunstancias poco favorables de su trabajo.

Aunque pareciera que la relacin entre la satisfaccin laboral y los resultados

descritos en este punto no es tan directa o clara, es importante que se tomen las
medidas necesarias para mejorar la satisfaccin de los empleados, lo que
implicaria revisar las polticas de la empresa, el tipo de supervisin que se da, las
recompensas, etc., y esto seguramente evitara en gran parte que se presentaran
estos comportamientos que afectan a la organizacin.

Finalmente, otro de los efectos del nivel de satisfaccin laboral, es la rotacin,

pero como el estudio de la relacin entre ambas variables es el propsito de esta
investigacin, se desarrollar en el siguiente punto.

36

1.2 Rotacin de personal

Uno de los aspectos mas importantes de la dinamica organizacional es la rotacin

externa de personal o turnover. La rotacin es el cambio que realizan los
empleados de una organizacin a otra, quiz con el fin de desarrollar su carrera
profesional

mediante

procesos

de

promocin

adquisicin

de

nuevas

experiencias, para enriquecer sus conocimientos, habilidades, as como mejorar

su nivel retributivo (Chiavenato, 2000; Rodrguez, 1998).

El trmino rotacin de personal se utiliza para definir la fluctuacin de personal

entre una organizacin y su ambiente, es decir, que el intercambio de personas
entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que
ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por otra parte, Reyes
Ponce (2000, p. 163) considera que la rotacin puede definirse como: "el nmero
de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de una
empresa, sector, nivel jerarquico, departamento o puesto".

En general la rotacin de personal se expresa por medio de la relacin porcentual

entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a
la organizacin en cierto periodo. Tambin el ndice de rotacin indica el "nivel de
moral de trabajo" de la organizacin, ya que de este depende en gran parte la
integracin y ajuste del factor humano (Arias, 2000; Chiavenalo, 2000).

Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el

propsito

de

realizar

comparaciones,

elaborar

diagnsticos

establecer

predicciones. Es importante sealar, que la organizacin como sistema abierto, se

caracteriza por el flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus
operaciones y generar resultados; por lo que "entre los insumos que la
organizacin "importa" (materias primas, personal, etc.) y los resultados que
"exporta" (como productos o servicios) debe existir cierto equilibrio dinamico capaz

37

de

mantener las

operaciones

del

proceso

de

transformacin

en

niveles

satisfactorios y controlados" (Chiavenato, 2000, p.188). Por consiguiente, la

entrada y salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos
con capacidad de autorregularse mediante la comparacin entre ellos, y as poder
garantizar un equilibrio dinmico y constante.

Es de esperarse que uno de los principales problemas que preocupan a los

ejecutivos del rea de recursos humanos, sea el aumento de salidas o prdidas de
personal, ya que deben compensar estos retiros con nuevas admisiones. A este
flujo de entrada y salida de personal se le denomina rotacin o turnover. En toda
organizacin, es normal que se presente un pequeo volumen de entradas y
salidas de personal lo que ocasiona una rotacin vegetativa, de simple
conservacin del sistema. Sin embargo. en ocasiones la rotacin escapa del
control de la organizacin cuando el volumen de retiros voluntarios aumenta
notablemente; ya que si el mercado laboral es competitivo y tiene una oferta
intensa, en general aumenta la rotacin de personal. Si la rotacin es provocada
por la organizacin, tonel fin de hacer sustituciones orientadas a mejorar el
potencial humano, a reemplazar una parte de sus recursos humanos por otros de
mejor calidad, entonces, la rotacin se halla bajo el control de la organizacin.
Pero, cuando las prdidas de personal no son provocadas por la empresa, es
decir, que se presentan independientemente de los objetivos de sta, es muy
importante establecer los motivos que incitan la desvinculacin de los recursos
humanos.

Antes de pasar al siguiente punto, es importante mencionar que existe otro tipo de
movilidad de personal, diferente a la rotacin externa, pero relacionada con esta
ltima, llamada rotacin interna o movilidad interna. Se puede definir como: "el
nmero de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la empresa, en
relacin con el nmero total de los que forman un sector, departamento o puesto"
(Reyes, 2000).

38

Dentro de la movilidad interna, se pueden encontrar tres tipos:

1. Transferencia. Es el cambio estable a otro puesto que no supone

mayor jerarqua ni mayor salario.
2. Ascensos. Se consideran como el cambio de un trabajador a un
puesto de mayor importancia y salario. Este cambio se puede dar
por: antigedad del trabajador, por su capacidad, entre otros motivos
propios de las polticas de la empresa.
3. Promociones. Cambo de un trabajador a un puesto de confianza.

Es muy importante para toda organizacin contar con el personal necesario y bien
capacitado para los puestos que ofrece, es decir, que las personas adecuadas
desempeen

actividades

que vayan

de

acuerdo

sus

conocimientos

habilidades, as, lo ideal es que permanezcan dentro de la empresa las personas

capacitadas, por lo que se deben de establecer las condiciones adecuadas para
que este tipo de empleados sigan perteneciendo a la organizacin. De lo contrario,
se podra presentar la rotacin de personal y empleados valiosos podrian
abandonar

su

trabajo,

dejando

una

vacante

que

se

tendra

que cubrir

inmediatamente, originando costos a la empresa y algunos problemas,

como

trabajo atrasado.

Ya se ha mencionado que existe una relacin entre la satisfaccin laboral y la

rotacin de personal, pues se ha visto que los empleados que se encuentran
satisfechos con su trabajo tienden a permanecer en la organizacin, porque muy
probablemente se sienten a gusto con lo que hacen, cmo lo hacen y lo que
reciben por realizar su trabajo; sin embargo, adems del nivel de satisfaccin
laboral experimentado por un empleado, pueden intervenir otros factores en la
decisin de abandonar la empresa, factores como: cambio de domicilio, una mejor
oferta de trabajo, etc., pero no por esto deja de ser importante el tratar de
mantener un buen nivel de satisfaccin dentro de las organizaciones.

39

1.2.1 ndice de rotacin de personal

El clculo del ndice de rotacin de personal como ya se haba mencionado en la

definicin del trmino, se basa en la relacin porcentual entre el volumen de
entradas y salidas y las personas disponibles en la organizacin durante cierto
periodo.

Con el fin de calcular el ndice para efectos de la planeacin de recursos

humanos, se puede utilizar la siguiente ecuacin:

ndice de rotacin de personal = A + 0/2 x 100

PE

Donde:
A: son las admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)
O: es la desvinculacin de personal durante el periodo considerado (salidas)
PE: es el promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando
los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos
(Chiavenato, 2000).

El ndice de rotacin de personal, expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si
el ndice de rotacin es de 3%, significa que la organizacin puede contar en ese
momento o periodo considerado, slo con el 97% de su fuerza laboral; por lo que
para poder contar con el 100%, sera necesario planear un excedente del 3% de
personal para compensar el flujo de recursos humanos.

40

Por otra parte, segn Chiavenato (2000) cuando se trata de analizar las prdidas
de

personal

sus

causas,

no

se

consideran

las

admisiones,

slo

las

desvinculaciones; as la frmula para calcular el ndice de rotacin sera:

ndice de rotacin de personal = O x 100

PE
Para Hernndez (1984) la frmula para calcular la tasa de rotacin sera:

Rota c i n =_-,-,n-",-,-,m.:..::e"-!.r.:::o-,d"-,e"-'-Ore"-!.n.:..::u"-,-n-,-,c""ia""s",--",e:.:...n:....:u""nc:.....:..mc.:.:e,,,,s,,-- X 100

Nmero de empleados a medio mes

Mientras que Arias (2000) menciona que existen varias frmulas para establecer el
ndice de rotacin, una de ellas es:

Rotacin =

Nmero de bajas en el ao

100

Promedio de personas que trabajan durante el ao en la empresa

Por otra parte, Reyes (2000) considera que lo ms importante en relacin con la
rotacin, es llevar ndces para toda la empresa, con el fin de conocer cules son
las posibles razones de sta, y fijar cul es la deseable. Por lo que propone una
frmula para llevar ndices de rotacin en un periodo determinado (ao, semestre,
mes)

R =

y, del nmero de entradas ms salidas

Nmero total de trabajadores en la unidad

41

Segn Pigors y Myers (1981) la rotacin laboral generalmente se expresa de

acuerdo a dos ndices para separaciones y para ingresos; usando el siguiente
mtodo para calcular la tasa de separacin:

Encontrar el nmero promedio de empleados sumando el nmero de los

que figuran en las nminas el da primero del mes y los que aparecen el
ltimo da del mes. Luego se divide esta suma entre 2.

Dividir el nmero total de separaciones durante el mes entre esta cifra del
empleo promedio.

Multiplicar este nmero por 100 para obtener el ndice por 100 empleados
para el mes.

Expresado como frmula:

nd ice

( %) d e se pa rac i n = _--'-='-'--"'=-=:..='-=-=.=..:..:=-=="-'-'-'-="--_ _

100

Nmero promedio en la nmina del mes

Se considera que entre el 5% y el 15% son ndices aceptables de rotacin de

personal (Arias, 2000). Un elevado indice de rotacin puede indicar graves
problemas quiz en las polticas de la organizacin, en el sistema de retribucin, o
en la forma de supervisar; adems implica un costo elevado por el reclutamiento,
la seleccin y la capacitacin del nuevo personal que se requiere para que la
empresa siga adelante. Es probable que la rotacin nunca pueda evitarse, pero es
conveniente reducirla al mnimo. Por lo que un ndice de rotacin ideal, debe
permitir a la organizacin retener al personal de buen rendimiento y reemplazar a
los empleados que lleguen a mostrar distorsiones en su desempeo. Adems, es
importante sealar, que no existe un nmero que defina el ndice ideal de rotacin,
sino una situacin especffica en cada organizacin, en funcin de sus problemas y
de la situacin externa del mercado. (Chiavenato, 2000; Hernndez, Sverdlik,
Varela y Chruden, 1984; Arias, 2000).

42

1.2.2 Causas de la Rotacin de personal

Resulta importante sealar en este punto, como menciona Chiavenato (2000, p.

195) que la rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos
fenmenos internos y externos de la organizacin, los cuales condicionan la
actitud y el comportamiento del personal; y que por lo tanto, la rotacin es una
variable dependiente (en mayor o menor grado) de dichos fenmenos. Dentro de
los fenmenos externos podran estar: la situacin de oferta y demanda de
recursos humanos en el mercado, la situacin econmica del pas, y las
oportunidades de empleo.

Mientras que entre los fenmenos internos se encuentran:

lO

La poltica salarial de la organizacin.

lO

El tipo de supervisin ejercido sobre el personal

..

Las oportunidades de progreso profesional ofrecidas

..

El tipo de relaciones humanas existentes

..

Las condiciones fsicas del ambiente de trabajo

lO

La cultura organizacional

..

La poltica de reclutamiento y seleccin de personal

..

Los criterios y programas de capacitacin

..

El grado de flexibilidad de las polticas organizacionales.

Se puede observar, que dentro de los fenmenos internos mencionados, estn

casi todos los items que forman parte de una poltica de recursos humanos, por lo
que si sta es inadecuada, podra predisponer al personal a retirarse de la
organizacin (Chiavenato, 2000).

43

Para obtener informacin sobre estos fenmenos, externos e internos, es

importante que se realicen entrevistas de retro a las personas que se
desvinculan, con el fin de encontrar las posibles fallas y eliminar las causas que
estn provocando que el personal abandone la organizacin definitivamente.
Dicha entrevista de retiro, constituye uno de los principales medios de controlar y
medir los resultados de la poltica de recursos humanos; y frecuentemente, es el
principal medio para diagnosticar y determinar las causas de la rotacin de
personal.

Dentro de los principales propsitos para realizar una entrevista de

salida se pueden sealar:

a) Ver si es posible retener a un trabajador que pretende abandonar la

empresa, y que segn el juicio del jefe o de quien realice la entrevista es
importante que se quede, y determinar finalmente si el empleado se quiere
ir por un mal entendido o por falta de comunicacin.
b) Sirve sobre todo para tratar de conocer las verdaderas causas por las que
el trabajador quiere irse.
c) El trabajador al ser entrevistado, puede inclusive proponer iniciativas que no
se atrevi a decir cuando trabajaba.
d) La tendencia de sta entrevista debe ser dejar en el trabajador que sale, la
mejor imagen posible de la empresa. (Reyes, 2000)

Tambin, Reyes (2000) menciona que las causas de la rotacin de personal se

pueden dividir en causas de rotacin forzosa y causas de rotacin voluntaria. A
continuacin se mencionarn cada

una de ellas y slo se desarrollarn

brevemente algunas.

Causas de rotacin forzosa. Dentro de estas se encuentran:

Por muerte

44

Por jubilacin. Las empresas tienen ciertos planes que permiten que
los trabajadores salgan cuando cumplen determinado nmero de
aos trabajando, combinados con cierta edad.
Por incapacidad permanente
Por enfermedad

Causas de rotacin voluntaria. Como:

Por renuncia del trabajador. Esta es segn Reyes, la causa que mejor
puede controlarse, y por esto debe investigarse el origen de las renuncias.
Entre los principales motivos que pueden llevar a un empleado a renunciar,
se encuentran: la bsqueda de mejores salarios, el trato inadecuado por
parte de algn jefe, un trabajo no satisfactorio para el empleado, ausencia
de progreso o ascenso en un tiempo considerable, y condiciones de trabajo
inadecuadas.
Por despido
Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin se ha hecho
inadecuadamente, puede haber descontento por parte del trabajador.
Por razones personales o familiares
Por inestabilidad natural. Podra haber trabajadores que, por razones
psicolgicas,

sociolgicas o de educacin, en ocasiones no logren

estabilidad dentro de la empresa y tienen la necesidad de cambiar de una a

otra.

Se mencion que la rotacin de personal es un efecto de los fenmenos internos o

externos

de

la

organizacin,

que

estos

fenmenos

propician

ciertos

comportamientos del personal. Por lo tanto, el que se de la rotacin, depende de

factores como: la situacin del mercado laboral, la economa del pas, el nivel de
desempleo, y de aspectos internos de la empresa como: las politicas de salarios,
las condiciones para obtener un ascenso, el tipo de liderazgo y supervisin
ejercido por los jefes, las condiciones fsicas del lugar de trabajo, el tipo de

45

relaciones que se pueden establecer con los compaeros y con los supervisores,
etc., todo esto contribuye a formar una opinin general en el trabajador, acerca del
ambiente laboral en el que se encuentra inmerso; si se siente bien trabajando con
las condiciones actuales de la organizacin , estar satisfecho y querr seguir
perteneciendo a la empresa. Por el contrario, si hay algn aspecto que no le gusta
o

le

parece

injusto,

actuar

en

consecuencia,

y tal

vez

decida

faltar

injustificadamente algunos das, o retrasar el trabajo, o llegar tarde, todas estas

seales se deben tomar en cuenta pues quiz pueden indicar que ese empleado
est pensando en abandonar la organizacin.

Al respecto, sera importante que se hicieran evaluaciones peridicas sobre los

aspectos que inciden en la rotacin de personal, es decir, conocer la opinin de
los trabajadores acerca de los factores relacionados con su trabajo para asi saber
cules se pueden mejorar, para tratar de evitar que personas valiosas para la
empresa se desvinculen.

46

1.2.3 Costos de la rotacin de personal

El saber hasta qu nivel de rotacin de personal puede llegar una organizacin sin
verse muy afectada, es un problema que debe evaluar cada empresa segn sus
propios clculos e intereses. Como Chiavenato (2000) indica, la rotacin de
personal implica tres clases de costos: costos primarios, secundarios y terciarios.

Costos primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamente con el

retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Incluyen:

Costos de reclutamiento y seleccin: gastos de emisin y procesamiento de la

solicitud del empleado; gastos de mantenimiento del personal que recluta y

selecciona al personal, artculos de oficina, gastos en publicacin de avisos de
reclutamiento, gastos en pruebas de seleccin y evaluacin de candidatos, etc.

Costo de registro y documentacin: incluye gastos de mantenimiento de la

dependencia de registro y documentacin del personal (salarios, horas extras), y

gastos en formularios, documentacin, registros, apertura de cuenta bancaria, etc.

Costo de ingreso: tales como gastos de la dependencia de entrenamiento (si esta

es la encargada de la integracin del personal recin ingresado) y costo del tiempo

que el supervisor de la dependencia solicitante invierte en la ambientacin del
empleado.

Costo de desvinculacin: gastos de la dependencia de registro y documentacin,

relativos al

proceso de retiro del

empleado;

costo

de

la

entrevista

de

desvinculacin (si se hace); costo del anticipo de pagos relacionados con

vacaciones proporcionales.

Costos secundarios de la rotacin de personal. Comprenden aspectos

intangibles y difciles de evaluar numricamente, porque la mayora de sus

47

caractersticas son cualitativas. Se relacionan indirectamente con el retiro y el

consiguiente reemplazo del empleado. y se refieren a los efectos colaterales e
inmediatos de la rotacin. Son:

Efectos en la produccin: prdida de produccin ocasionada por la vacante;

produccin inferior (por lo menos durante el periodo de ambientacin del nuevo
empleado).

Efectos en la actitud del personal: incluyen la imagen, actitudes y predisposiciones

que el empleado que se retira transmite a sus compaeros; los aspectos
anteriores pero transmitidos por el nuevo empleado; influencia de los dos efectos
anteriores en la moral y la actitud del supervisor y el jefe.

Coslo extra/abora/: gastos de personal extra u horas extras necesarias para cubrir
la vacante o la deficiencia inicial del empleado nuevo; tiempo adicional de
produccin causado por la deficiencia inicial del trabajador nuevo; tiempo adicional
del supervisor invertido en la integracin y entrenamiento del nuevo trabajador.

Costo extra operacional: costo adicional de energa elctrica debido al ndice

reducido de produccin del nuevo empleado; aumento de accidentes debido a la
mayor intensidad en el periodo de ambientacin de los recin admitidos; aumento
de errores, desperdicios y problemas de control de calidad por la inexperiencia del
nuevo trabajador.

Costos terciarios de la rotacin de personal. Se relacionan con ios efectos

colaterales mediatos de la rotacin, que se pueden manifestar a mediano y largo
plazo. Mientras que los costos primarios son cuantificables y los costos
secundarios son cualitativos, los costos terciarios son slo estimables. Los costos
terciarios son:

48

Costo de inversin extra: dado por el aumento del volumen de salarios pagados a
los nuevos empleados y en consecuencia, incremento de reajustes a los otros
empleados cuando la situacin del mercado laboral es de oferta, lo cual intensifica
la competencia y la oferta de salarios iniciales ms elevados en el mercado de
recursos humanos.

Prdidas en los negocios: se reflejan en la imagen y los negocios de la

organizacin, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios
prestados por empleados inexpertos por encontrarse en periodo de ambientacin.

El siguiente cuadro resume los costos de la rotacin

Costo de reclutamiento y seleccin

Costos primarios

Costo de registro y documentacin

Costo de integracin
Costo de desvinculacin

Efectos en la produccin
Costos secundarios

Efectos en la actitud del personal

{ Costo extralaboral

Costos terciarios

[CaSIos por investigaciones extras

l:erdidas en los negocios

Fuente: Chiavenato. 2000, p.203

49

Adems de estos costos de la rotacin de personal, Reyes (2000) menciona otros

inconvenientes:

falta

La

de

integracin

coordinacin.

Cuando

el

personal

cambia

constantemente, es muy difcil vincularlo a la empresa y lograr que se sienta parte

de ella; y por la misma razn, difcilmente lograr integrarse con sus compaeros.

La imagen de la empresa. Cuando una empresa continuamente se ve en la

necesidad de cambiar personal, esto se puede juzgar como que los empleados no
encuentran dentro de ella condiciones y trato satisfactorio.

Posibilidad de divulgacin de sistemas, frmulas, etc. Cuando sale personal

numeroso de una empresa, algunos podrian aplicar, o dar a conocer sistemas y
mtodos usados en su empresa anterior, ya sea por que ellos los idearon, o
porque les pueden ayudar en su nuevo trabajo, o quiz como una forma de
ganarse la aceptacin de sus nuevos jefes.

Pero, considera que por encima de las razones anteriores, se debe tomar en
cuenta que la rotacin excesiva de personal es efecto de alguna situacin
indeseable para los trabajadores, la ms frecuente: sueldos inadecuados; pero
tambin, se puede deber al trato impropio hacia los trabajadores por parte de
algn jefe, o a que no haya posibilidades de progreso, etc. Por eso el medir la
rotacin de personal puede mostrar cosas interesantes.

Sin embargo, la rotacin externa de personal, segn Reyes (2000) tambin tiene
algunas ventajas como las siguientes:

La empresa cuenta siempre con personal ms joven

El personal nuevo ganar salarios menores que los trabajadores con

antigedad

50

Adems de que se tendr personal con derechos de antigedad menores,

para los casos de retiro.

Sin embargo, a pesar de estas pocas ventajas, las desventajas de una alta
rotacin suelen ser mayores.

Pero antes de que el psiclogo determine y analice las causas y los costos de la
rotacin externa; es importante que se de cuenta de las "primeras seales de
advertencia" (Pigors y Myers. 1981) como los registros de asistencia, pues pueden
proporcionar las primeras advertencias de una renuncia inminente. Ya que las
ausencias excesivas (sobre todo las injustificadas) y las renuncias voluntarias son
algunas formas de alejamiento de una organizacin.

Aunque tambin tan importante como el conocer por qu se van los empleados,
es saber por qu se quedan. Al respecto Flowers. V. y

Hughes, C. en 1973

(citados en Pigors y Myers, 1981) encontraron que la mayora de los empleados

permanecan en la organizacn por inercia, por necesidades financieras o por
algun factor que tena poco que ver con la organizacin (como agrado por la
ubicacin de la empresa). Estos investigadores formularon cuatro "perfiles
motivacionales" que eran factores que influan en la decisin de permanecer o irse
de la empresa.

1) Los que estn descontentos con su trabajo y se encuentran relativamente

libres de presiones externas, es probable que aprovechen la primera
oportunidad que tengan para renunciar.
2) Los que permanecen en la organizacin (fsicamente) y se conservan ah
por "factores de mantenimiento", aun cuando desde el punto de vista
mental, estn retrados.
3) Los individuos altamente motivados, cuyas necesidades estn satisfechas
en el trabajo, es probable que no lo abandonen, a menos que se agudicen

51

algunas presiones externas o se reduzcan en forma importante las

satisfacciones.
4) Las personas que experimentan un alto grado de satisfaccin tanto en el
trabajo como en el entorno que los rodea, son los que ms posibilidades
tienen de permanecer en la organizacin y seguir siendo altamente
productivos. (Pigors y Myers, 1981, p.250)

Resulta evidente que la prdida de empleados valiosos no es conveniente para

una empresa. Pero a parte de los posibles problemas que puede generar una
vacante inesperada (como dejar pendiente un proyecto importante) crea costos
que toda empresa debe considerar. Ya se han descrito en detalle, los principales
costos de la rotacin; la desvinculacin de personal hace que se tenga que invertir
en el reclutamiento y seleccin de personas que puedan cubrir el puesto, una vez
seleccionada la persona adecuada se le tiene que proporcionar la capacitacin
necesaria, etc. El que un buen empleado se vaya, puede generar adems, una
actitud de desconfianza de los empleados que se quedan hacia sus jefes, adems
de que podra aumentar el nmero de accidentes porque el nuevo empleado est
en proceso de capacitacin; y si la rotacin es alta, esto se puede reflejar en la
imagen de la empresa y tal vez hasta ocasionar prdidas.

Pero no todo lo que se relaciona con la rotacin es negativo, quiz una de las
principales ventajas es que el personal que ingresa recibe salarios ms bajos y en
caso de retiro, su antigedad es menor, es decir que en trminos de costos, la
organizacin se beneficiara, en este caso.

52

1.3 Satisfaccin laboral y Rotacin de personal

Se ha demostrado que la rotacin laboral est relacionada con la satisfaccin en el

trabajo y con las recompensas extrnsecas que proporciona la organizacin, de tal
forma que los individuos altamente satisfechos tienden a permanecer en la
organizacin (Rodrguez, 1998). Las investigaciones que se han llevado a cabo
para determinar la relacin entre la rotacin y la satisfaccin ( Mobley, 1982;citado
en Berry, 1998; Bretz, Boudreau y Judge, 1994; citado en Luthans, 2001; Y Lee,
Mitchell, Wise y Fireman, 1996; citados en Schultz D. y Schultz S., 1998), han
encontrado que estn negativamente relacionadas, pero que obviamente, pueden
existir otras variables que intervienen en la decisin del empleado de dejar la
organizacin como: la edad, el compromiso hacia el trabajo y la economa
existente en el pas. As, la rotacin es alta cuando el nivel de desempleo es bajo y
cuando la gente percibe que el clima econmico es bueno y que la economa est
en crecimiento, consideran ms fcil el cambiar su trabajo, con la esperanza de
incrementar su satisfaccin laboral.

Pero en general se cree que entre ms satisfechos estn los trabajadores, mayor
ser la fuerza que los har permanecer en su trabajo y menor la probabilidad de
que lo dejen voluntariamente. Por consiguiente individuos que reporten un alto
nivel de satisfaccin laboral es menos probable que dejen su trabajo que aqullos
individuos que reportan bajos niveles de satisfaccin (Vroom, 1964).

Sin embargo hay otros factores que se deben considerar en la relacin

satisfaccin-rotacin, como el contenido del trabajo, la supervisin, la interaccin
con los compaeros y la personalidad. Por ejemplo, las tareas repetitivas podran
estar relacionadas con la decisin de irse y tambin podra intervenir la autonoma;
adems si la relacin con el supervisor inmediato no es buena o se torna hostil,
este factor quiz favorecer la disposicin del empleado a dejar la empresa.

53

Como ya se haba mencionado, las investigaciones sugieren que existe una

relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de personal. pero que la
magnitud de la relacin no es necesariamente muy fuerte. Esto debido a varios
factores que quiz no se relacionen con el trabajo y que podran no satisfacer a los
empleados. Sin embargo, algunos individuos que estn satisfechos podran
cambiar de empleo por que buscan oportunidades de promocin, por ambicin o
por razones personales (Gruneberg, 1979).

Por lo tanto existe una relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de

personal, pues se ha vsto que los empleados que se encuentran satisfechos con
su trabajo no tienden a abandonar la organizacin, pues se sienten a gusto con lo
que hacen, cmo lo hacen y lo que reciben por realizar su trabajo; sin embargo,
adems del nivel de satisfaccin laboral de los empleados, pueden intervenir en su
decisin de dejar o no la organizacin otro tipo de factores como: cambio de
domicilio, una mejor oferta de trabajo, pero no por esto deja de ser importante el
tratar de mantener un buen nivel de satisfaccin laboral dentro de la organizacin.

54

1.4 Evidencia emprica sobre satisfaccin laboral, rotacin de personal y

relacin entre satisfaccin laboral y rotacin.

1.4.1 Estudios sobre satisfaccin laboral.

La satisfaccin laboral ha sido uno de los constructos que ha interesado mucho a

los investigadores. sobre todo por la creencia de que se relaciona positivamente
con la productividad. y el aumentar la productividad de una organizacin es muy
importante para los administradores. de ahi que muestren tanto inters en saber
cmo influye la satisfaccin de sus empleados en este aspecto y cmo pueden
incrementar o mejorar la satisfaccin para que se vea reflejada en el nivel de
productividad. En seguida, se mencionaran algunas de las investigaciones ms
importantes sobre la satisfaccin laboral.

Se comenzar con una investigacin realizada por Rice, Near y Hunt (1980) en
Nueva York, quienes revisaron 23 estudios para saber la relacin entre la
satisfaccin laboral y la satisfaccin en la vida. Encontraron que como el trabajo es
una faceta de la vida, la relacin entre satisfaccin laboral y la satisfaccin en la
vida refleja la importancia del trabajo como un factor simple de toda la vida, es
decir que el trabajo se relaciona con elementos de la vida que no tienen que ver
con el trabajo. el cual es parte de un todo (la vida). Y como es parte de un todo, la
calidad de vida en el trabajo afecta la calidad de la vida familiar, del tiempo libre y
de los sentimientos (Blauner, 1964, citado en Rice et al. 1980); adems de que el
trabajo es una fuerza vital e importante en la vida humana y la gente que est
satisfecha con su trabajo, tiende a estar satisfecha con otros aspectos de su vida.

Por otra parte. Arvery. Bouchard. Segal y Abraham en 1980 realizaron un estudio
con gemelos para conocer los factores genticos y ambientales que influyen en la
satisfaccin laboral. para lo cual les aplicaron el "Minnesota Job Satisfaction
Questionaire". Segn ellos, las actitudes en el trabajo pueden reflejar una base
biolgica que predispone a los individuos a ver positiva o negativamente el

55

contenido de sus vidas y que por lo tanto parecera razonable que factores
genticos influyeran en la manera en la cual las personas responden a sus
contextos de trabajo y esto se ve claramente en las diferencias individuales. Sin
embargo los resultados de su investigacin no soportaron al cien por ciento su
hiptesis.

Duvall-Early

y Benedicten en 1992, aplicaron el "Minnesota Satisfaction

Questionaire" a 200 secretarias administrativas en Virginia, pues queran saber

cmo afectaba la privacidad al nivel de satisfaccin. Encontraron que los
trabajadores en general prefieren oficinas privadas y que la falta de privacidad si
afecta el nivel de satisfaccin laboral, adems de que los empleados se mostraban
ms satisfechos si trabajaban en una oficina privada que en una en la que tenan
que compartir el lugar con otros tres compaeros.

Reza y Askaripur (2003), realizaron una investigacin en 18 organizaciones en

Iran, evaluando a un total de 620 personas, para saber la relacin que exista
entre la autoestima y la satisfaccin en el trabajo. Aplicaron dos cuestionarios el
"Izanc" para evaluar la autoestima y el cuestionario de "Satisfaccin laboral" de
Robbins. Los resultados indicaron que existe una relacin significativa entre la
autoestima y los siguientes factores: el grado de satisfaccin laboral; el grado de
satisfaccin con el tipo y la naturaleza del trabajo; el grado de satisfaccin con la
supervisin; el grado de satisfaccin con los compaeros de trabajo; el grado de
autoestima y el nivel de satisfaccin con las oportunidades de promocin y el
grado de satisfaccin con el salario. Por lo que concluyen que las personas con
una autoestima alta y alta satisfaccin laboral, hacen su trabajo mucho mejor que
otros. Adems, mencionan que la satisfaccin laboral es de gran importancia y
que hayal menos tres razones por las cuales los administradores deben poner
atencin en la satisfaccin laboral de su personal:

Hay mucha evidencia de que los individuos insatisfechos dejan la organizacin.

56

Los empleados satisfechos tienen una mejor salud y una expectativa de vida
mayor.
La vida privada de los individuos se ve innuenciada por la satisfaccin laboral.

Mientras que Kleen (2004) evalu a 15,000 trabajadores e identific seis factores
que influyen en la satisfaccin laboral:

a) Oportunidad: la promocin hace posible el incremento en los niveles de

liderazgo y responsabilidad.
b) Estrs: se debe distribuir el trabajo justamente con grupos de trabajo y
revisar las procedimientos.
c) Liderazgo: asegurar que los administradores estn bien entrenados y son
capaces de inspirar confianza y motivar a los empleados.
d) Normas de trabajo: promover una buena comunicacin.
e) Recompensas justas: ser consistente con las polticas de recompensas y
mantener salarios competitivos.
f)

Autoridad adecuada: establecer metas de trabajo, fomentando mtodos

para que los empleados puedan lograrlas.

Por otro lado, Sweeney y McFarlin (2004) evaluaron trabajadores de 12 paises

(Bulgaria, Alemania, Hungra, Japn, Rusia, Gran Bretaa, Estados Unidos, entre
otros) para examinar el efecto de la comparacin social sobre la satisfaccin con
el salario. La teoria de la comparacin social predice que la satisfaccin con los
resultados de nuestro trabajo (como el salario) depende de comparaciones
relativas con otras personas, es decir que el individuo ve a los miembros de su
grupo de trabajo como una gua para saber cunto esfuerzo gastar y obtener
informacin relevante para l mismo. Encontraron que la satisfaccin se ve
afectada por estndares o normas sociales en muchos paises; pero que se
necesita saber ms acerca de los valores culturales especficos de cada nacin,
que afectan las comparaciones que hacen los empleados.

57

1.4.2 Estudios sobre la rotacin de persona I

Dickter, Roznowski y Harrison (1996) examinaron la importancia de la habilidad

cognitiva en el proceso de rotacin voluntaria, para lo cual evaluaron a 12,686
individuos recin egresados de la carrera y que apenas se incorporaban a la
fuerza de trabajo de Estados Unidos; se les aplic un cuestionario sobre varios
aspectos del trabajo (como supervisin, transferencia) y encontraron que las
habilidades intelectuales podan ser importantes determinantes de la rotacin en el
trabajo. Adems algo importante para la rotacin, es que los individuos con alta
habilidad cognitiva pueden buscar activamente trabajos que requieran mayor
habilidad.

Abbasi y Hollman (2000) encontraron algunas de las causas de la rotacin, como:

el estilo de liderazgo, la falta de reconocimiento de los logros de los empleados, la
falta de un sistema de recompensas competitivo, un ambiente de trabajo txico
(inseguro, que no inspira confianza y en donde se ve a los empleados como un
factor de produccin).

Richer, Blanchard y Vallerand (2002) plantearon un modelo motivacional de la

rotacin en el trabajo, en el cual proponen que las recompensas intrnsecas del
trabajo,

los sentimientos de competencia

laboral

los sentimientos de

cooperatividad entre los colegas, influyen positivamente en la motivacin en el

trabajo; adems que el agotamiento emocional est positivamente relacionado con
la rotacin. Para llegar a estas conclusiones, evaluaron a 500 alumnos de una
escuela de administracin en Montreal y les aplicaron un cuestionario en el que les
preguntaban

sobre

los

sentimientos

de

cooperatividad,

sentimientos

de

competencia y las recompensas intrnsecas del trabajo

Sousa-Poza y Henneberger (2004) realizaron un estudio en 24 pases (Bulgaria,

Canad, Francia, Espaa, Suiza, etc.) para conocer las "Orientaciones en el
trabajo" y saber las actitudes hacia el trabajo y el tiempo libre, la organizacin, el

58

contenido del trabajo y otros trabajos. El inters principal era analizar la movilidad
en el trabajo con las intenciones de rotacin. Mencionan que la rotacin voluntaria
es un tpico importante, desde que tales movimientos representan costos
potenciales en las organizaciones en trminos de perder empleados valiosos y la
interrupcin de actividades en curso. Adems identificaron algunos determinantes
de la rotacin. Por ejemplo, la edad se ha encontrado que est negativamente
correlacionada con la probabilidad de cambiar de trabajo, el principal argumento
para esta observacin es que el tiempo disponible para recuperar los costos
asociados con un cambio de trabajo disminuye con la edad, haciendo el cambio de
trabajo menos atractivo. El matrimonio tambin tiene un efecto negativo en la
probabilidad de cambiar de trabajo, porque es ms costoso si toda la familia se
tiene que cambiar o mover. El tiempo que se trabaja tambin puede influir en la
decisin de dejar el trabajo, ya que largas horas trabajando, podran incrementar
el deseo de buscar otro trabajo. Pero el factor ms importante, es el salario, ya
que se observa una relacin inversa entre el salario y la posibilidad de cambiar de
empleo, por lo que se espera que entre ms alto sea el salario actual, menor es la
probabilidad de buscar otro trabajo. Segn sus resultados, los principales
determinantes de la

intencin de dejar la empresa

son

subjetivos;

ms

especifica mente, la satisfaccin laboral, la seguridad en el trabajo. la percepcin

de oportunidades y el orgullo de pertenecer a cierta empresa juegan un papel
importante en la explicacin de dicha intencin.

59

1.4.3 Estudios sobre la relacin entre satisfaccin laboral y rotacin

Porter y Steers (1973) recopilaron investigaciones para saber la relacin entre la

satisfaccin laboral y la rotacin. Encontraron que Herzberg en 1957 hall
evidencia de una fuerte relacin entre la insatisfaccin de los empleados y la
rotacin. Que Vroom en 1964, mostr que existe una relacin negativa entre
satisfaccin laboral y la intencin de dejar la organizacin. Y que Hulin en 1966
encontr que se poda reducir el nivel de rotacin incrementando el grado de
satisfaccin de los trabajadores, logrando esto, si la compaa modificaba sus
polticas en las reas de salario, administracin y oportunidades de promocin.

Lambert

y Hagan (2001) realizaron un estudio en el que evaluaron a 1,515

personas preguntndoles acerca de la calidad de vida en su trabajo y encontraron

que la insatisfaccin laboral antecede a la decisin de dejar la organizacin;
adems que el efecto de la primera sobre la rotacin es directo, es decir, que la
satisfaccin tiene un efecto significativo en el intento de irse. Tambin identificaron
otras variables que pueden intervenir en la satisfaccin laboral como: la variedad
en la tarea, la relacin con los compaeros, las recompensas, la autonomia y la
edad.

Hochwarter y Perrew (2002) evaluaron a 270 administradores de hoteles para ver

el efecto que tena la tensin en el trabajo sobre la satisfaccin laboral y el intento
de irse (rotacin) para lo cual les aplicaron un cuestionario sobre "el papel de los
estresores", y para evaluar la satisfaccin laboral aplicaron la "Escala Michigan
Organizacional Assesment Questionaire" y finalmente para el intento de rotacin
aplicaron una escala likert de siete tems que iba de completamente en
desacuerdo a totalmente de acuerdo. Encontraron que la tensin en el trabajo se
ha ligado con resultados negativos como insatisfaccin, desrdenes somticos e
intentos de irse de la organizacin. Adems observaron que una concentracin
muy alta o muy baja de tensin tiene impactos negativos en los empleados y que
cantidades moderadas de tensin pueden ser benficas ya que implica desafos.

60

Vigota-Gadot y Ben-Zion (2004) evaluaron a 224 marineros de la defensa armada

israeli para saber cmo afecta la imagen organizacional en el intento de irse y su
relacin

con

la

satisfaccin

laboral.

Encontraron

que

frecuentemente

la

insatisfaccin que uno siente en su trabajo y un ambiente desfavorable contribuye

en la decisin de querer dejar la organizacin y que si estos aspectos se
diagnostican a tiempo se puede reducir la rotacin. Los intentos de irse se ven
afectados por muchas variables como: la autonoma en el trabajo y la participacin
en la toma de decisiones, el sistema organizacional de compensaciones, adems,
la satisfaccin laboral, el compromiso con el trabajo y las expectativas de los
trabajadores, estn relacionadas negativamente con la rotacin. Observaron
tambin que la satisfaccin laboral conduce a una mejor percepcin de la imagen
organizacional y disminuye la bsqueda de otras alternativas de trabajo; y
finalmente que el estrs se relaciona negativamente con la satisfaccin laboral y
positivamente con la bsqueda de trabajo y la rotacin.

61

1.4.4 Estudios realizados en Mxico

Morales Lavin (1989) evalu a 316 trabajadores de la Superintendencia de

mantenimiento en una institucin paraestatal con un instrumento desarrollado por
Herzberg en 1959, para medir la satisfaccin laboral. Encontr que los factores
que destacan como determinantes de la satisfaccin laboral son: el logro, el
trabajo en s mismo, la posibilidad de crecimiento, las relaciones interpersonales,
la

seguridad,

la

y el desarrollo. Mientras que entre los

responsabilidad

insatisfactores se encuentran: la supervisin tcnica, las polticas y administracin

de la compaa, el salario, las condiciones de trabajo y la vida personal.

Madrid, L., Martnez, G., y Ortiz, C. (1990), evaluaron a 200 mujeres para conocer
su nivel de satisfaccin laboral, utilizando la Escala de satisfaccin laboral de
Garca (1985). Dividieron la muestra en 100 mujeres de empresas pblicas y 100
de empresas privadas para ver si existan diferencias significativas entre los
grupos. Encontraron que las mujeres entre 18 y 35 aos de edad se mostraban
ms satisfechas que mujeres entre los 36 y 55 aos, en ambos tipos de empresa.
Por otra parte, las mujeres de empresas pblicas estaban menos satisfechas con
su salario y con las promociones que las de empresas privadas.

Dvila, L. Y Fernndez, N. (1992) realizaron una investigacin para saber si

existan diferencias entre un grupo de trabajadores no accidentados y otro grupo
de trabajadores accidentados, en cuanto a la satisfaccin laboral y variables como
la edad, la escolaridad y la capacitacin. Para lo cual evaluaron a 60 obreros de
una refineria, 30 de los cuales haban tenido accidentes en los ltimos 5 aos y los
otros 30 no. Les aplicaron un cuestionario elaborado por Garcia (1985) que
constaba de 22 afirmaciones referentes a la satisfaccin laboral, que contenan
factores

como:

el

trabajo en

mismo,

compaeros

de

trabajo,

jefes,

oportunidades de promocin y salarios y prestaciones. Para evaluar las otras

variables (edad, escolaridad y capacitacin) realizaron un cuestionario de opcin
mltiple. Con base en sus resultados, encontraron que el nico factor significativo

62

relacionado con los accidentes era la oportunidad de promocin que se les daba a
los empleados. es decir. que los trabajadores que no haban tenido accidentes se
sentan ms satisfechos con las promociones que los accidentados: por lo que
concluyeron que los trabajadores que se sienten satisfechos con sus logros en el
trabajo tienen una probabilidad menor de tener accidentes. Los otros factores
medidos por el instrumento, no tuvieron relacin significativa con los accidentes de
trabajo; y tampoco se encontr relacin entre este ltimo aspecto y la edad.
escolaridad y capacitacin.

Aguilar. Arriola, G. y Gmez, A. (1993) evaluaron a 240 trabajadores de la

Direccin General de Medicina preventiva en el transporte, para conocer su
satisfaccin laboral, utilizando la Escala de satisfaccin laboral de Garca y Garca
(1985).

Encontraron

que los

hombres

estaban

ms satisfechos con

sus

compaeros de trabajo que las mujeres. Y que mujeres y hombres entre ms aos
de edad tuvieran mayor era su satisfaccin. al contrario del grado de escolaridad,
pues entre mayor fuera este, menor era la satisfaccin laboral experimentada. Los
trabajadores (de ambos sexos) que tenan puestos administrativos se encontraban
ms satisfechos con sus jefes que los de otros niveles; adems se mostraron
inconformes con su salario entre ms elevado fuera el puesto que tuvieran,

vila. S. L. (1995) realiz un estudio para determinar si la seleccin y capacitacin

de personal. influyen en la reduccin de los ndices de rotacin; para lo cual,
evalu a personal sindicalizado de una empresa privada que laboraron en ella en
el periodo de 1990 a 1993. Revis el procedimiento de seleccin y capacitacin
seguido durante ese periodo, as como los ndices anuales de rotacin y
ausentismo y los datos del personal de nuevo ingreso capacitados durante el
periodo considerado. El ndice de rotacin en 1990 fue de 5.76% y el de 1993 de
2,27%. Basndose en los resultados obtenidos observ que al haber un proceso
de

seleccin

capacitacin

de

personal

efectivo,

se

pueden

reducir

significativamente los altos ndices de rotacin. Adems. que la capacitacin es un

63

medio eficaz para lograr que las personas sean ms productivas, facilita el
aprendizaje, y todo esto contribuye tambin a reducir el ndice de rotacin.

Lpez, C. (1999) evalu a 84 profesionales de atencin a la salud para conocer la

relacin entre el ambiente y la satisfaccin laboral. Utiliz la Escala de satisfaccin
laboral de Garca y Garca (1985) Y encontr que los factores ambientales que
afectan la satisfaccin laboral son: el nivel de ruido, las interferencias en las
actividades, la ventilacin, la temperatura, el tamao del rea de trabajo, el trabajo
en si mismo y las relaciones con los compaeros.

Gonzlez, Q. (2000) evalu a 70 trabajadores del Centro de investigacin y

desarrollo tecnolgico del Instituto Mexicano del Petrleo para conocer la relacin
entre el autoconcepto, la satisfaccin laboral y la evaluacin del desempeo.
Utiliz la Escala de satisfaccin laboral de Garca (1985); encontr que los
trabajadores que estaban conformes con la evaluacin de su desempeo
presentaban un nivel mayor de satisfaccin laboral que aquellos que consideraban
que su evaluacin era injusta. Tambin encontr diferencias entre ambos grupos
(conforme e inconforme) en cuanto a la satisfaccin con los jefes, satisfaccin con
las responsabilidades, con los compaeros, con las promociones y en la
autoestima; sin embargo, no encontr diferencias en la satisfaccin con las
condiciones de trabajo, ni en la satisfaccin con las prestaciones y el salario.
Adems, los empleados con mayor edad y mayor antigedad en la empresa, se
mostraron ms satisfechos que los trabajadores ms jvenes y de reciente
ingreso.

Camelia, D. M. (2000) realiz un estudio en una agencia de investigacin de

mercados, evalu a 99 empleados. Hizo un anlisis de las estadsticas de rotacin
para conocer los motivos de baja. Tambin entrevist a los coordinadores del rea
para saber su opinin sobre las causas de la rotacin, todos mencionaron que la
supervisin no era buena, que eran muy estrictos con el horario, la calidad y la
constancia en el trabajo, adems de que el sueldo era bajo. Mientras que para

64

conocer la opinin de los empleados, elabor un cuestionario sobre el clima

laboral, que consideraba factores como: relacin con los jefes, seguridad en el
trabajo, capacitacin, comunicacin, trabajo en s, salario y ambiente interno. En
tolal fueron 37 preguntas tipo Likert y 2 preguntas abiertas. De acuerdo a los
resultados, encontr que los trabajadores consideraban que a sus supervisores les
faltaba liderazgo, que el trabajo era muy pesado y los sueldos bajos. El ndice de
rotacin fue de 72.9% y dentro de los motivos de baja, el principal (26% del
personal) fue el bajo sueldo; el resto del personal que sali no especific las
razones de su renuncia, otros fueron despedidos por ser impuntuales, y slo el 1%
por enfermedad.

Martnez, R. P. Y Mendizbal, B. E. (2001) evaluaron a 950 empleados de la

abastecedora Lumen, de 17 sucursales, el personal fue de los tres niveles
organizacionales. Les aplicaron la prueba de Clima Social (WES) de R. H. Moss,
versin espaola, para conocer la influencia del clima laboral sobre la rotacin de
personal. Al comparar las puntuaciones obtenidas por los empleados en el
instrumento, con los ndices de rotacin de la sucursal a la que pertenecan,
encontraron que en un clima laboral desagradable haba un ndice de rotacin alto,
por lo tanto concluyeron que el clima laboral determina la permanencia de los
empleados en la organizacin, es decir que influye en la rotacin de personal.

Flores, C. O. (2004) evalu a 122 personas de una empresa comercializadora.

Basndose en las entrevistas de salida que se les realizaron a las personas que
salieron de la comercializadora, elabor un cuestionario con preguntas cerradas y
abiertas, para indagar acerca del desempeo, caractersticas de los empleados y
aspectos laborales como: prestaciones, salario, ambiente laboral, satisfaccin
laboral, entre otros. Encontr que los principales aspectos laborales que podan
ocasionar la salida del personal, estaban, en este orden: la jornada de trabajo, la
edad de los trabajadores, la antigedad en el puesto y el estado civil.

65

Pareciera que la satisfaccin laboral es una de las actitudes ms importantes a

estudiar dentro de la organizacin, la principal razn, es su supuesta relacin con
la productividad, ya que se esperara que un empleado satisfecho manifieste una
productividad mayor; sin embargo la evidencia emprica al respecto no es
contundente.

An as, el inters por esta variable no ha disminuido, prueba de esto son las
diversas teoras que la abordan desde diferentes perspectivas. Unas se centran en
las necesidades individuales, como la teora de los dos factores de Herzberg
(1966), que distingue dos clases de factores, los que son fuente de satisfaccin y
los que no. Esta diferencia resulta muy til porque no todas las facetas del trabajo
provocan la satisfaccin de los individuos, porque hay unas, por ejemplo. las
condiciones fsicas, que al ser adecuadas no son fuente de satisfaccin, pero si no
son favorables inducen la insatisfaccin, de ah que sea importante diferenciar
claramente ambos tipos de factores.

Por otro lado, otras teoras centran su atencin en las comparaciones que hacen
los trabajadores. La teora de los valores de Locke (1969, citado en Furnham,
2001), propone que dicha comparacin la realiza el individuo al contrastar lo que
desea obtener de su trabajo y lo que realmente recibe, y que del resultado de esta
comparacin, depender su nivel de satisfaccin, es decir, que si no hay
discrepancia entre la situacin que compara, la persona se sentir satisfecha.
Mientras que para Adams (1965, citado en Furnham, 2001), la satisfaccin laboral
se basa en la comparacin social, o sea, que un trabajador elige a un compaero
con el cual compararse y evala las aportaciones y resultados obtenidos por aqul

y las compara con sus aportaciones y resultados; si al hacer la comparacin

observa que hay una diferencia se sentir insatisfecho y actuar para disminuir la
discrepancia.

66

Al tratar de estudiar la satisfaccin laboral tomando algunas de las teoras sobre

sta, no se trata de slo incluir la teora considerada como correcta y excluir otras,
lo que se intenta hacer es elegir la ms adecuada al planteamiento del problema
del estudio y

tambin la que tenga los aspectos a evaluar en el instrumento

elegido. Quiz lo mejor para las investigaciones futuras que se interesen por
estudiar la satisfaccin laboral, lo ms conveniente seria tratar de formular una
teora global sobre esta variable, y as contemplar todos los aspectos, que segn
los autores de cada teora, determinan la satisfaccin en el trabajo.

Tal vez lo que influye ms en la necesidad de crear una teora global, es la gran
cantidad de factores que se han relacionado con la satisfaccin laboral, incluyendo
por supuesto, las diferencias individuales (edad, sexo, personalidad, motivacin),
el trabajo en si mismo, y los factores externos relacionados con ste (salario,
condiciones fsicas). Todo esto sin duda, hace que el estudio de la

satisfaccin

laboral se torne ms complejo, quiz aqu radique la principal dificultad en formular

dicha teora global.

Ya se haba mencionado que una de las principales razones para estudiar la

satisfaccin laboral es que se cree que tiene un efecto sobre la productividad; pero
tambin existen otros resultados asociados a la satisfaccin, que pueden ser de
Inters para los psiclogos y la organizacin. Segn se vio, la satisfaccin laboral
se puede relacionar igualmente con el ausentismo, la impuntualidad, el robo, la
agresin, y la rotacin; resultados que podrian afectar las actividades normales de
la empresa, y que por lo tanto han generado inters por parte de los
investigadores. Sobre las investigaciones mencionadas arriba, parece claro que la
satisfaccin laboral se relaciona con factores como: las oportunidades de
promocin, las recompensas recibidas, pero ms importante para el presente
estudio, con la rotacin de personal, y al parecer, la relacin entre ambas
variables, es fuerte. El principal inters de los investigadores. surge debido a que
los empleados podran manifestar conductas no deseables (robo, rotacin,
agresin, ausentismo) como consecuencia directa de su nivel de satisfaccin, por

67

lo que resulta indispensable que se evale peridicamente esta variable, y una

vez hecho esto, se emprendan las medidas necesarias para modificar y mejorar
las condiciones que segn los resultados de la evaluacin, son fuente de
insatisfaccin para los trabajadores y asi evitar que personas valiosas para la
organizacin se vayan.

68

2. MTODO

Para llevar a cabo esta investigacin se realizaron evaluaciones al personal de

dos empresas de giros diferentes. La empresa 1, es una compaa multinacional
de biotecnologia que proporciona soluciones naturales a las industrias de
alimentos. Fue fundada en 1980 y actualmente tiene presencia en 85 paises. Los
empleados de esta empresa conformaron el grupo 1 de esta investigacin.

La empresa 2 produce gases industriales y medicinales, adems de equipos y

productos para el rea mdica, de la soldadura e industria general. Con 85 aos
de presencia en la industria nacional, representa uno de los ms importantes
ncleos industriales de la iniciativa privada en Mxico. El personal evaluado de
esta empresa constituy el grupo 2.

2.1 Planteamiento del problema

Existen muchas razones por las que un empleado puede dejar una organizacin;
tal vez perciba que la administracin de salarios no es justa, que no hay muchas
oportunidades de ascenso, que le es difcil integrarse a su grupo de trabajo, que la
supervisin que recibe no es la ideal, o simplemente que no le agrada el ambiente
de trabajo, Quiz resultara ms fcil englobar stas y otras percepciones que los
empleados tienen acerca de las caractersticas del trabajo en un constructo que ha
tomado gran importancia en el mbito empresarial: la satisfaccin laboral.
Variable que incluye los aspectos antes mencionados, as como las caracteristicas
individuales de los empleados, todas estas facetas en conjunto influyen en el nivel
o grado de satisfaccin laboral experimentado por las personas y el nivel de
satisfaccin es una de las causas que pueden llevar a un empleado a abandonar
la empresa en que labora.

Uno de los principales objetivos de toda organizacin es contar con el personal

adecuado para cada puesto y evitar que empleados eficientes

abandonen la

69

organizacin definitivamente; por eso es necesario realizar una evaluacin del

nivel de satisfaccin laboral de los empleados, para poder identificar las posibles
fuentes de inconformidad y hacer las modificaciones necesarias para evitar que
esos aspectos que son fuente de insatisfaccin provoquen en el empleado deseos
de dejar la organizacin. Esto con el fin de que el ndice de rotacin no llegue a un
nivel inconveniente. pues implicara gastos en reclutamiento y seleccin. gastos en
capacitacin del nuevo personal. adems de que se podran atrasar actividades
importantes dentro de la empresa. Por lo tanto la importancia de la satisfaccin
laboral radica en que puede causar reacciones en el personal no tan favorables
para la organizacin, siendo la rotacin externa, una de las que mayor impacto
puede tener. As, los objetivos de sta investigacin son:

1) Conocer qu tipo de relacin existe entre el nivel de satisfaccin laboral y el

ndce de rotacin de personal en los grupos evaluados.

2) Determinar si existe relacin entre un bajo nivel de satisfaccin laboral y un alto

indice de rotacin.

3) Establecer si existen diferencias significativas entre los grupos. en cuanto a su

nivel de satisfaccin laboral y si en estas diferencias influye el ambiente laboral.

Al dar respuesta a estas cuestiones se pueden implementar cambios dentro de la

organizacin.

que

permitan

aumentar o

mantener un

nivel adecuado de

satisfaccin laboral, evitando en lo posible. una de las principales causas de la

rotacin de personal: la insatisfaccin laboral de los empleados.

2.2 Hiptesis

1) Existen

diferencias

estadsticamente

significativas

entre

los

grupos

evaluados, en lo que se refiere al nivel de satisfaccin laboral.

70

2) No existen diferencias estadsticamente significativas entre los grupos

evaluados, en lo que se refiere al nivel de satisfaccin laboral.
3) Se encontrarn diferencias estadsticamente signifcativas entre hombres y
mujeres en cuanto a su nivel de satisfaccin laboral.
4) Existe una relacin entre los niveles de satisfaccin laboral de los grupos
evaluados y el ndice de rotacin de las empresas en que laboran.
5) Se encontrar un ndice de rotacin bajo en las organizaciones en donde
los empleados tienen un alto nivel de satisfaccin laboral.

2.3 Variables

Definicin conceptual
SEXO.
Masculino o femenino segn la condicin orgnica (Diccionario Larousse,
1984).

SATISFACCiN LABORAL.
Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables
con el cual los empleados consderan su trabajo. Es una actitud afectiva, una
sensacin de relativo agrado a desagrado por algo ... " Davies y Newstrom (1999).

ROTACiN DE PERSONAL.
Fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente. Flujo de
entrada y salida de personal (Chiavenato, 2000).

71

Definicin operacional

SEXO.
Respuesta registrada por las personas evaluadas en la seccin de datos
personales de la Escala de Satisfaccin Laboral, ya sea Masculino o femenino.

SATISFACCiN LABORAL.
Puntaje global obtenido por los empleados evaluados en la Escala de
Satisfaccin Laboral (ESL) y puntajes obtenidos en cada una de las subescalas
del instrumento.

ROTACiN DE PERSONAL
Relacin porcentual entre el volumen de entradas y salidas y el promedio
de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo de tiempo.

Para calcular el ndice las empresas utilizaron la siguiente ecuacin:

fndice de rotacin de personal ==

D x 100
PE

Donde:
D: es la desvinculacin de personal durante el periodo considerado (salidas)
PE: es el promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando
los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos
(Chiavenato, p. 191, 2000)

72

2.4 Sujetos

La muestra estuvo compuesta por un total de 136 empleados, 42 empleados de la

empresa 1 (Grupo 1) Y 94 de la empresa 2 (Grupo 2). La seleccin de la muestra
se realiz de manera no probabilstica (Hernndez, Fernndez, Baptista, 2003).

2.5 Tipo de estudio

El estudio fue de tipo ex post facto de campo puesto que slo se midieron los
resultados de la variable independiente en la variable dependiente y no se tuvo
control sobre ella (Hernndez, Fernndez, Baptista, 2003).

2.6 Diseo

Diseo

cuasiexperimental

por

la

imposibilidad

de

asignar

los

sujetos

aleatoriamente, adems de que los grupos ya estaban formados antes de la

investigacin, es decir fueron grupos intactos (Hernndez, Fernndez, Baptista,
2003). Fue transversal porque los datos fueron recolectados en un solo momento.

2.7 Instrumento

2.7.1. Escala de Satisfaccin Laboral (ESL) de Garca (1985)

Es una escala tipo Likert que consta de 32 reactivos, cuyas alternativas de

respuesta van de: completamente de acuerdo a completamente en desacuerdo.
La ESL est basada en la Escala Laboral de Garcia (1985); y toma en cuenta los
siguientes factores:

73

Satisfaccin en el Trabajo. Nivel de agrado que experimenta el

empleado por su trabajo.

Satisfaccin con los Compaeros. Nivel de agrado que experimenta

el empleado en sus relaciones con sus compaeros de trabajo.

Satisfaccin con los Jefes. Nivel de agrado que experimenta el

empleado en sus relaciones con los supervisores.

Satisfaccin con Prestaciones y Salario. Nivel de agrado que

experimenta el empleado por su salario y prestaciones.

Satisfaccin con las Promociones. Nivel de agrado que experimenta

el empleado por las condiciones para obtener promociones y ascensos.

Satisfaccin con las condiciones de Trabajo. Nivel de agrado que

experimenta el empleado por las condiciones fsicas del lugar de trabajo.

Satisfaccin con

las Responsabilidades.

Nivel de agrado que

experimenta el empleado por asumir responsabilidades laborales.

Autoestima. Nivel de agrado que experimenta el empleado por su

persona al desempear su trabajo.

La validez de la ESL se obtuvo a travs de un anlisis factorial multivariado

oblicuo varimax, que explic el 87% de la varianza total, mientras que para los
factores se obtuvieron porcentajes de varianza entre 18 y 46%. La consistencia
interna del instrumento fue de .80 mediante el anlisis de alfa de Crombach. El
instrumento se ha empleado en mujeres profesionales y no profesionales (Ortega,
1996) y en sujetos en los que se analizaron los puntajes de la ESL en funcin de
su nivel jerrquico, edad y escolaridad (Gonzlez, 1989).

74

2.8 Procedimiento

Los pasos que se siguieron para llevar a cabo la investigacin fueron:

1) Solicitud del permiso para poder aplicar la ESL en las empresas; enviando
a cada organizacin una carta de presentacin del investigador.
2) Una vez obtenido el permiso, se concert la fecha de la evaluacin en cada
empresa va telefnica.
3) La empresa en donde se llev a cabo la primera evaluacin fue en la
empresa 2, en donde el personal de toda la planta se dividi en 7 grupos
irregulares de 10 a 15 personas.
4) En la empresa 1 se evalu a todo el personal al mismo tiempo.
5)

En ambos casos, una vez que el investigador tena al frente a los

empleados a evaluar, se present como pasante de Psicologa de la
UNAM, y solicit la colaboracin de los empleados para contestar un
cuestionario diciendo: "La investigacin tiene dos objetivos, el primero es
realizar mi tesis de licenciatura y el segundo es conocer su opinin sobre
algunos aspectos de su trabajo; los datos sern annimos y confidenciales".

6) Despus se

procedi a repartir los cuestionarios y un lpiz a cada

empleado, y se les pidi que contestaran las preguntas de acuerdo con las
instrucciones del instrumento, indicndoles que si tenan alguna duda
podan preguntar. En promedio, la aplicacin de la prueba se realiz en 25
minutos, en cada empresa.
7) Conforme cada empleado terminaba de contestar la escala. se acercaba al
investigador para entregar las hojas y el investigador agradeca su
participacin.
8) Despus de calificar los cuestionarios de cada empresa, se realiz el
anlisis estadstico de los datos. Para lo cual se hizo un anlisis descriptivo
de las variables en cada grupo. Para la variable sexo se obtuvo

el

75

porcentaje con el propsito de conocer la distribucin de hombres y mujeres

en cada empresa. Finalmente, se aplic la prueba de hiptesis U de MannWhitney para determinar si existan diferencias significativas entre los dos
grupos en la variable Satisfaccin laboral. Se aplic esta prueba no
paramtrica porque el nivel de medicin de la variable satisfaccin laboral
es al menos ordinal y porque se trabaj con muestras ms que con
poblaciones. Tambin se realiz una correlacin r de Spearman para saber
cmo estaban relacionadas cada una de las subescalas.

76

3. RESULTADOS y DISCUSiN
Las caracterlsticas de las muestras que participaron en esta investigacin. se
describiran a continuacin .

En la empresa 1 o Gru po1 el 59.5% fueron hombres (25) y el 40.5% mujeres (17).
Mientras Que en la empresa 2 o Grupo 2 el 88.3% fueron hombres (83) y el 11 .7%
mujeres (11 ). Es importante sea lar Que en la empresa 2, el porcentaje de
hombres es mucho mayor Que el de mujeres, debido a la rama o giro de esta . Las
grficas 1 y 2 muestran la distribucin de hombres y mujeres en cada grupo.

Grfica 1
Distribucin de la muestra Grupo 1

Hombres O Muieres I

Gr fica 2
Distribucin de la muestra Grupo 2

""

,."

DHombres 11 MuJeres

J7

Tambin se les pregunt a los empleados su edad, slo con el fin de conocer la
distribucin de esta variable en las empresas, pero es importan le men cionar que
no se tom en cuenta para los objetivos de la presente investigacin.

En la tabla 1 se muestra la distribucin de la variable edad. Se puede ver que las

diferencias entre los grupos no son marcadas y que el rango de edad de sus
trabajadores es similar.

Tabla 1 Distribucin de la edad por grupo

Media
Oesvia<;i6n estndar
Mnimo
Mximo

Por otra parte , la tabla

Grupo 1

Grupo 2

34.33
7.52
23
55

34.22
9.35
20
56

2 muestra la distribucin de las medias obtenidas por los

hombres y mujeres del grupo 1 en cada una de las subescalas de la ESL y los
resultados del anlisis U de Mann-Whitney para observar diferencias entre
hombres y mujeres del grupo. En la tabla se puede observar que en los puntajes
obtenidos por los hombres y mujeres en cada una de las subescalas de la prueba;
las mujeres se sienten ms satisfechas con las condiciones fsicas del lugar de
trabajo. con las responsabilidades que tienen que asumir. y con el salario que
perciben, que los hombres; y su autoestima es mayor que la de los hombres; por
lo que en general, se puede ver en la columna que corresponde a la satisfaccin
total. que las mujeres del grupo 1 estn ms satisfechas que los hombres. Y
segn el anlisis estadstico . slo en estas subescalas se observaron diferencias
significativas entre hombres y mujeres.

78

Tabla 2 Distribucin de las medias obtenidas por hombres y muje res del
Grupo 1.

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En la tabla 3 se puede observar la distribucin de las medias obtenidas por los

hombres y mujeres del grupo 2 en cada una de las subescalas de la ESL y el
resultado del anlisis U de Mann-Whitney para observar diferencias enlre hombres

y mujeres. Se puede ver que las diferencias en los punlajes entre hombres y
mujeres no son significativas salvo en la escala de satisfaccin con el trabajo,
donde se observa que las mujeres estn ligeramente ms satisfechas con este
aspecto que los hombres. al igual que en las subescalas de las condiciones fJsicas
del trabajo y las relaciones que establecen con los compal'leros y finalmente se
podran encontrar un poco ms satisfechas con todos los aspectos de su trabajo
(como lo muestran los resultados en los valores de la media lolal). Sin embargo en
el anlisis de la prueba U de Mann se puede observar que estas diferencias en
realidad no fueron significativas en ninguna de las escalas.

Tabla 3 Distribucin de las medias obtenidas por hombres y mujeres del

Grupo 2

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TraDaO

1IHombres

Med ia

MujerK

U
Pobabilid ad

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..
...

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S' 1I<lIa>Oo

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Responsati&la

.. -

_
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........

46.75

47.46

46.83

4696

47 33

53.18

47.17

52.55

51.55

'"

453

401

411

.912

.51 0

.597

48.82
442
.862

.458

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4697

4678

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51 .SO

5295

401

434

396

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.193

411
.601

."

79
;;'

La tabla 4 muestra la distribucin de las medias obtenidas en las subescalas de

la prueba de Satisfaccin Laboral

por grupo y los resultados del anlisis U

de Mann-Whitney en cada una de las subescalas de la

que los

Se puede observar

en las subescalas son mayores para el grupo 1 en todos los

casos. Es decir, que el grupo 1 se encuentra ms satisfecho con todos los

aspectos relacionados con la satisfaccin laboral global. Como se deduce del
anlisis estadistico, existen diferencias significativas en todas
de la escala de

con las

las escalas:

y el salario donde la

diferencia entre los grupos no fue significativa.

Tabla 4 Distribucin de las medias por grupo y resultados del anlsis de la prueba
U de Mann.
Sa~sf(o:.i~

en el

Trabaje

Saoslaoo/YI
CCI~ los
JeJas

Satisfacci6n
con las
Condiciones

Satisfaccin con
Satis/acci6n
OOfllas
las
Responsabil'l:lades PrestaOl1es

Satisfacci6n Salsfaccin Auloestima

con Jos
COI\ las
Compa/lerO$ Promo::iones

Pro babi lidad

.0001

.0001

De acuerdo a la tabla

.0001

.001

5 que muestra las correlaciones del

encontraron correlaciones positivas en las

56.12

60.06

810
.0001

.0001

1181

Grupo 1, se

escalas:

La satisfaccin con el trabajo correlacion positivamente con la satisfaccin

con lo

con las condiciones de

con las

las relaciones que se establecen con los

con
con las promociones

y con la autoestima.
En la escala de Satisfaccin con los
positivas con: las condiciones fsicas del

se encontraron correlaciones
de trabajo, con los

compaeros, con las promociones y con el nivel de auloestma.

80

la Satisfaccin con las Condiciones fisicas, correlacion positivamente con

las responsabilidades y con la auloestima.

la escala de Salisfaccin con las responsabilidades se correlacion

poSItivamente con las promociones y la autoeslima.

la

satisfaccin con las prestaciones y el

salario se correlaciona

significativamente slo con la escala de las relaciones que se establecen

con los companeros de trabajo.

la escala de Satisfaccin con los compaeros correlacion positivamente

slo con la autoestima.

la satisfaccin con las promockmes, al igual que la escala anterior slo se

correlacion con la autoestima.

Tabla 5 Correlaciones del Grupo 1

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PralllOCli>nH

..

""

CoffelatrOn Slgrdlcativa

lIfl el "ive! .0 1
Correlaci" s.og.oolici:lliva en el MIel .05

Mientras que en la tabla 6 se pueden ver las correlaciones del Grupo 2. Para este
grupo. se encontraron correlaciones significativas en las subescalas siguientes:

81

o la satisfaccin con el trabajo correlacion positivamente con: la satisfaccin

con los jefes. con las condiciones fi sicas, con las responsabilidades que se
llenen que asumir, con los compaeros y con la autoestima.
o

la escala de Satisfaccin con los jefes se correlaciona con las

responsabilidades, con los compaeros y con la autoestima.

la satisfaccin con las cond iciones se relacion con los compaeros, las
promociones y el nivel de autoestima .

o Satisfaccin con las responsabilidades correlacion positivamente con los

compaeros y la autoestima .
o

la

sa tisfaccin

con

los

compaeros

de

trabajo

correlacion

significativamente con las promociones y con la autoestima.

Tabla 6 Correlaciones del Gru po 2

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el nivel 01

Correlaclfl signlricativa en el " ",el .05

82

Haciendo una comparacin entre los dos grupos, se puede ver que fueron
significativas para ambos las correlaciones entre:

1. La subescala Satisfaccin en el trabajo correlacion positivamente con: la

satisfaccin con los jefes, con las condiciones de trabajo. con las
responsabilidades, con los compaeros y la autoestima; es decir que los
trabajadores de ambas empresas consideran que en general el nivel de
agrado que experimentan por su trabajo, se debe a aspectos internos del
mismo, es decir, que son ms importantes las relaciones que establecen
con sus jefes y compaeros de trabajo. las condiciones fsicas de su rea
de trabajo, las responsabilidades propias de su puesto y la autoestima que
experimentan al realizar sus tareas, que los factores externos que obtienen
por trabajar como el salario; por lo que el dinero que reciben por su trabajo
no es un motivador.

2. La escala de Satisfaccin con los jefes correlaciona significativamente para

los dos grupos con la subescala de satisfaccin con los compaeros lo cual
se debe a que los empleados de ambas empresas consideran que los jefes
tratan de mantener buenas relaciones con el personal sin hacer distinciones
o establecer favoritismos en dichas relaciones.

3. En cuanto a la Satisfaccin con la condiciones de trabajo la correlacin que

result significativa en ambos grupos fue la subescala de Autoestima. este
resultado era de esperarse ya que es evidente que a los empleados les
gusta contar con las condiciones fsicas necesarias y de ser posible ideales
para desempear sus actividades, por lo que se podra esperar que unas
condiciones deficientes como: paredes sin pintar, vidrios rotos, pisos sucios,
etc., influyeran en la motivacin para trabajar de las personas y el realizar
actividades en este tipo de condiciones se reflejara en su nivel de
autoestima.

83

4. La Satisfaccin con las responsabilidades result significativa en ambos

grupos con la autoestima, es decir que los empleados consideran que se
sienten a gusto con ellos mismos debido a las responsabilidades que tienen
que asumir. Sera importante sealar que intervendran aqu las diferencias
individuales, porque hay personas que se podran sentir muy bien con
pocas responsabilidades y otras que se sentiran conformes con todas las
responsabilidades que implica un puesto ejecutivo.

5. La Satisfaccin con los compaeros fue significativa para ambos grupos

con la escala de autoestima, este resultado es de esperarse, si se toma en
cuenta la necesidad de interaccin social de todo ser humano, adems de
que el trabajo es uno de los medios principales para satisfacer esta
necesidad tan importante.

Finalmente, la tabla 7 muestra una comparacin entre las medias de grupo y el

ndice de rotacin de personal de cada empresa. Se puede ver que el grupo 1 se
encuentra ms satisfecho con todos los aspectos de su trabajo, lo que se ve
reflejado en el bajo ndice de rotacin. En cambio, los puntajes del grupo 2 en
todas las subescalas muestran una menor satisfaccin, aspecto que se corrobora
con un indice de rotacin mayor. La diferencia entre los grupos es marcada, por
ejemplo, el grupo 1 est mucho ms satisfecho con su trabajo, es decir con las
tareas que tienen que realizar y en general con el contenido del trabajo; tambin
se

sienten

ms satisfechos con

las relaciones

que establecen con

sus

supervisores incluso con el tipo de liderazgo que ejercen sobre ellos. Adems los
empleados del grupo 1 consideran que las condiciones fsicas del lugar donde
trabajan son muy buenas y por eso su satisfaccin al respecto es mayor que los
empleados del grupo 2 ya que para ellos las condiciones no son las ideales. En lo
que se refiere a las responsabilidades que tienen que asumir, los empleados del
grupo 1 estn ms dispuestos a tomar mayores responsabilidades que las

84

personas que laboran en la segunda empresa. aspecto que se relaciona con la

mayor satisfaccin del grupo 1 en cuanto a las

o ascensos. En la

escala en donde no se observaron diferencias tan significativas entre los grupos

fue en la de las prestaciones y el salario. ambos grupos consideran que deberan
de recibir un mayor salario. Por otra parte. las personas del grupo 1 se sienten
ms satisfechas con las relaciones que pueden establecer con sus compaeros de
trabajo que las del grupo 2. aunque la diferencia podria radicar en el
empresa. ya que en la

las

de cada

de interaccin

ser

mayores. Finalmente. la auloestima de los empleados del grupo1 es mayor que

los del grupo 2. es decir que la mayor satisfaccin del
aspectos relacionados

CO(\

su

se ve

con todos los

en su auloestima y por esto

se sienten ms a gusto con el trabajo que realizan.

En general, se puede notar que el nivel de satisfaccin de los empleados del

grupo 1 es mayor y que esto se ve reflejadO directamente en el ndice de rotacin
de personal reportado por la empresa. aunque ambos ndices son

se

ver una difere(\cia entre ambos grupos.

Tabla 7 Comparacin entre las medias de grupo y el ndice de rolacin.

Por ltimo las

3 y 4 muestran una

entre ambos grupos.

primero en la variable satisfaccin laboral total y en la grfica 4 se compara el

ndce de rotacin de ambas empresas. En el grupo 1 como ya se haba
mencionado se encontr una mayor satisfaccin laboral y esto se ve claramente
reflejado en el ndice de rotacin menor comparado con el grupo 2.

85

Grfica 3

Medias de Satisfac cin Laboral Total por

Grupos

Puntaje

Satisfaccin

[_Grupo 1DGrupo

' - -- -

21

Grfi ca 4
indce de rotacin por grupos

1
3.00%
2.00%
1.00%

Rotacin

o Grupo 1 O Grupo 2

86

DISCUSiN

Segn los resultados obtenidos, se puede decir que en general los dos grupos
evaluados muestran una actitud positiva hacia su trabajo, actitud que segn
Gibson, Ivancevich y Donnelly (1997) es resultado de sus percepciones sobre el
trabajo basadas en aspectos como: el ambiente laboral, el estilo de supervisin
ejercido por los jefes inmediatos, las polticas y procedimientos organizacionales,
la pertenencia al

grupo de trabajo y las condiciones fsicas del lugar en que

laboran. Estos y otros aspectos contribuyen a que los trabajadores se formen una
opinin acerca de la organizacin y del trabajo que desempean e incluso una
opinin de ellos mismos como empleados, lo que se ve reflejado directamente en
su motivacin hacia el trabajo.

Esta actitud positiva hacia el trabajo es ms evidente en algunos aspectos, lo que

se puede ver claramente al hacer la comparacin entre hombres y mujeres de
cada grupo. En el grupo 1 las diferencias entre sexos fue ms marcada que en el
grupo 2. As, las mujeres que laboran en la empresa 1 se sienten ms satisfechas
con las condiciones fsicas del lugar en que realizan sus actividades, es decir que
para ellas las condiciones ambientales hacen que su trabajo sea agradable, y a
pesar de que Luthans (2001) considera que el efecto de las condiciones fsicas del
lugar de trabajo sobre la satisfaccin laboral es moderado, los datos del presente
estudio muestran lo contrario. Igualmente las mujeres expresaron sentirse
satisfechas con las responsabilidades que tienen que asumir en su trabajo,
aspecto que se relaciona con el compromiso que sienten hacia este ya que estn
dispuestas a involucrarse con su trabajo ms que los hombres (Davies y
Newstrom, 1999).

Otro resultado interesante es que las mujeres se sienten ms satisfechas que los
hombres con el salario que reciben, siguiendo la teora de la equidad de Adams

87

(1965), las mujeres al comparar sus aportaciones y resultados obtenidos en este

caso el salario, con las aportaciones y resultados de sus compaeros, perciben
que hay equidad, que se les est pagando lo que merecen, de ah que se sientan
satisfechas (Dunham y Smith, 1985; Furnham 2001). Tambin podra intervenir en
esta diferencia el

valor que las mujeres y los hombres le dan al dinero. Sin

embargo, la discrepancia en cuanto a la satisfaccin con el salario se debe ms

que nada a cuestiones de gnero, es decir, a diferencias sexuales. La mujer se
siente satisfecha slo por pertenecer a la poblacin econmicamente activa, sin
importar que est en puestos menores y que por consiguiente reciba sueldos
bajos comparados con los que reciben los hombres; al cambiar su rol de ama de
casa al rol de mujer que labora en una empresa, se siente satisfecha. Por lo que
estas diferencias sexuales pueden ser el resultado de estereotipos del rol
ocupacional. Y en consecuencia las mujeres estn ms satisfechas que los
hombres con el sueldo, debido a las diferencias en las expectativas, intereses,
preferencias, ideales y actitudes (Anastasi, 1975; Furnham, 1992).

En otro aspecto en el que se encontraron diferencias entre hombres y mujeres es

en la satisfaccin con las promociones o ascensos. Las mujeres se sienten
satisfechas con las condiciones para obtener un ascenso, lo que satisface sus
necesidades de logro, en cambio los hombres consideran que las promociones
son injustas o que lograrlas es un proceso lento y que no cumple con sus
expectativas de logro y/o desarrollo, aunque indudablemente un factor muy
importante en esta discrepancia entre hombres y mujeres son las diferencias
individuales.

Es fcil darse cuenta que la satisfaccin laboral global de las mujeres fue mayor,
una explicacin a este dato como sealan Schultz D. y Schultz S. (1998) tal vez
no es que se deba tanto al sexo de los empleados sino al rol impuesto de manera
cultural o social a la mujer. Es decir, el cambiar el papel tradicional de ama de
casa por el de un ser productivo econmicamente hablando hace que las mujeres
se sientan bien con el nuevo rol que desempean en su trabajo, como ya se habia

88

mencionado. Sin embargo cualquier diferencia observada en la satisfaccin laboral

no se debe a la influencia del sexo, sino a los efectos de otras variables que
cavaran con l (Fumham, 1992).

En la comparacin entre ambos grupos, se observa que el grupo 1 est ms

satisfecho que el grupo 2 en la mayora de los factores que integran la satisfaccin
laboral; es decir que de acuerdo a Locke (1969, citado en Fumham, 2001) los
empleados del grupo 1 se sienten ms satisfechos con su trabajo pues este les
proporciona lo que desean y valoran. Los empleados de la empresa 1 muestran un
nivel de agrado mayor hacia los aspectos relacionados con su trabajo, as,
consideran que su trabajo les proporciona oportunidades de aprendizaje y pueden
realizar tareas interesantes (Luthans, 2001). Tambin, se sienten satisfechos con
el tipo de liderazgo y supervisin ejercido por sus jefes y consideran que sus
supervisores son tolerantes y les proporcionan la ayuda y el soporte necesarios
(Berry, 1998). Es decir lo que motiva ms a

los empleados es una gerencia

abordable y accesible que aprecie el esfuerzo de sus trabajadores, que luche por
crear relaciones sanas y armnicas (Levering, 2004). Es importante sealar que
el nivel de satisfaccin de los empleados del grupo 2 tambin fue bueno, es decir
que en general se sienten satisfechos con los aspectos relacionados con su
trabajo, adems de que para ellos definitivamente tambin es muy importante el
tipo de liderazgo elegido por los jefes y quieren que su trabajo cubra las
necesidades que consideran ms importantes.

En cuanto a la satisfaccin con las condiciones fsicas de su lugar de trabajo, los

empleados del grupo 1 se sienten ms satisfechos que los del grupo 2, ya que
consideran que las condiciones son las adecuadas para desempear con agrado
su trabajo (Chiavenato, 2000).

Sin embargo esta diferencia entre los grupos se

puede interpretar en funcin de que las empresas se dedican a actividades

completamente diferentes, mismas que son realizadas en instalaciones tambin
diferentes, la primera en oficinas y la segunda en talleres. Esta diferencia de

89

instalaciones se refleja en aspectos de seguridad y/o confort que llevan a que los
empleados evalen ms favorablemente a las primeras.

Por lo que respecta a la faceta de satisfaccin con los compaeros, existen

diferencias significas entre ambos grupos. con un grado de mayor satisfaccin en
el grupo 1; lo cual se debe a la naturaleza de las actividades que se realizan en
ambas empresas, ya que la empresa 1 permite mayor interaccin al desempear
actividades administrativas; en cambio en la empresa 2 dicha interaccin es menor
al ser un trabajo bsicamente individual. Por lo que

las oportunidades de

interaccin con los compaeros son menores para el grupo 2 lo que se ve

reflejado en su satisfaccin al respecto (Vroom, 1964).

En lo que se refiere a las oportunidades de ascenso, los empleados del grupo 1 se

sienten ms satisfechos con las condiciones o requisitos que tienen que cubrir
para poder obtener una promocin, aspecto que se relaciona con un mayor nivel
de satisfaccin en la faceta de responsabilidades, es decir que estn dispuestos a
asumir ms responsabilidades puesto que muestran inters por obtener un
ascenso. En cambio los trabajadores del grupo 2 no se sienten conformes con las
condiciones impuestas por la gerencia para conseguir un puesto ms elevado
aunque se sientan motivados a asumir mayores responsabilidades.

Al realizar la comparacin en la escala de satisfaccin con las prestaciones y el

salario,

no se encontr

una diferencia estadsticamente significativa entre los

grupos, lo que nos podra indicar que los empleados consideran que los salarios
no son tan justos como deberan serlo, pues piensan que sus aportaciones son
mayores que las retribuciones proporcionadas por la organizacin. Quiz el dinero
que reciben no alcanza para cubrir algunas de sus necesidades o tal vez el valor
que le dan al dinero es ms elevado del que creen los jefes. Es

importante

mencionar, que el salario no mostr una correlacin significativa con ninguna de

las otras subescalas de la prueba, lo que indica claramente que la satisfaccin de
los empleados evaluados se relaciona ms con aspectos intrnsecos del trabajo,

90

es decir que para ellos la satisfaccin depende ms de los motivadores que de los
factores de higiene descritos por Herzberg (1966), por lo

que estn ms

interesados por factores internos de su trabajo que les puedan permitir el

crecimiento personal y la autorrealizacin (Duncan, 2000).

Respecto a la satisfaccin laboral y su relacin con el ndice de rotacin de

personal, los resultados mostraron que el grupo 1 est ms satisfecho con todos
los aspectos relacionados con su trabajo que el grupo 2, a excepcin del salario
que perciben, aspecto en el que no se encontraron diferencias significativas entre
los grupos. La mayor satisfaccin mostrada por los trabajadores de la empresa 1,
se refleja en el ndice de rotacin de personal (1.27%) que result ser ms bajo
que el de la empresa 2 (2.15%) en donde la satisfaccin de sus trabajadores es
menor que los del grupo 1. Resulta difcil establecer un ndce de rotacin ideal,
pues se tendran que tomar en cuenta aspectos internos de cada organizacin, sin
embargo un ndice de entre el 5% y el 15% es aceptable (Arias, 2000). Es
importante considerar que un alto ndice de rotacin trae graves consecuencias
para la organizacin y sta tendra que hacer un anlisis profundo para determinar
las posibles causas que provocan que su personal decida abandonar la empresa;
pero s el ndice de rotacin fuera muy bajo o nulo, indicara un estancamiento que
quiz tampoco le convendra a la organizacin; por lo que lo ms adecuado sera
mantener un ndice de rotacin que permita a la organizacin retener a los
empleados valiosos y reemplazar a los empleados que al sentirse insatisfechos
no se desempeen adecuadamente, o sea tratar de reducir al mnimo la rotacin
(Arias, 2000; Chiavenato, 2000; Hernndez et al, 1984).

La rotacin de personal est relacionada con la satisfaccin en el trabajo, de tal

forma que los individuos altamente satisfechos tienden a permanecer en la
organizacin

(Rodrguez,

1998).

Adems

investigadores

como

Mobley,

(1982,citado en Berry, 1998); Bretz, Boudreau y Judge (1994 ,citados en Berry,

1998); Lee, Mitchell, Wise y Fireman, (1996, citados en Schultz D. y Schultz S.,
1998); Stedham y Mitchell (1996, citados en Krumm, 2001), Rodrguez (1998) y

91

Luthans (2001) han encontrado que la satisfaccin en el trabajo y la rotacin de

personal estn negativamente relacionadas, pero que pueden intervenir otras
variables en la decisin de un empleado que quiere dejar la organizacin a la que
pertenece como: la edad, el compromiso e inters que siente hacia el trabajo, la
economa existente en el pas, razones personales, etc. Tambin Lambert y
Hagan (2001) encontraron que la satisfaccin laboral influye en la decisin de un
empleado de dejar o no la organizacin, por lo que el efecto de la satisfaccin
sobre la rotacin de personal es directo. As, aunque la relacin entre ambas
variables no sea tan fuerte como se esperara, Vroom (1964) considera que los
individuos que reporten un alto nivel de satisfaccin laboral es menos probable
que dejen su trabajo que aqullos individuos que reportan bajos niveles de
satisfaccin. Por lo que queda claro que si un individuo se siente satisfecho con su
trabajo y consigo mismo al desempearlo, definitivamente preferir permanecer en
la organizacin, dato que es corroborado con los resultados de la presente
investigacin.

92

4. CONCLUSiN Y ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACiN

Los resultados de la presente investigacin permiten concluir que s hubo

diferencias significativas entre los grupos evaluados en cuanto a su nivel de
satisfaccin; donde un factor importante para ello lo constituye la variable sexo,
dato que coincide con los estudios de Furnham (1992); Schultz D. Y Schultz S
(1998); Y Berry (1998). Aunque dicha diferencia no se debe tanto al sexo de las
personas sino al rol que desempean hombres y mujeres en la sociedad y en
lugar de trabajo.

Por otro lado, un grupo de factores, adems del sexo, que contribuyen a que los
empleados se sientan ms satisfechos con su trabajo, se relacionan con aspectos
internos del mismo como las relaciones que pueden establecer con sus
compaeros y jefes, las responsabilidades que pueden asumir, la autoestima, etc.;
y no con factores externos como el salario. Esto habla de que los empleados se
interesan ms por cubrir necesidades superiores como el crecimiento personal y la
autorrealizacin. La informacin apoya los datos obtenidos por Herzberg (1966)
Robbins (1999) Y Richer et al (2002); y est en oposicin a lo referido por; Fax
(1970, citado en Adair, 1992) y Bushardt y Schnake (1994, citados en Hersey, et
al.) que afirman que el dinero es la herramienta ms poderosa para motivar a un
empleado.

La teora que ms se adecuo a los resultados obtenidos fue la de los dos factores
de Herzberg, pues para los empleados de ambas organizaciones los factores que
tienen mayor impacto sobre su nivel de satisfaccin son los aspectos internos de
este, como el trabajo en s mismo, las responsabilidades asumidas, etc; aunque es
evidente que factores como el dinero y las prestaciones que reciben por realizar su
trabajo, contribuyen al nivel de agrado que experimentan hacia su empleo, pero no
consideran que estos factores externos sean suficientes para lograr un buen nivel

93

de satisfaccin laboral. De ah la facilidad de tomar esta teoria pues Herzberg

hace una clara distincin entre los factores internos y externos del trabajo. Las
otras teoras mencionadas en el marco terico, complementan el anlisis de los
resultados, ya que gran parte de la satisfaccin de los empleados depende de la
equidad que perciban en las situaciones que se presenten en su entorno laboral, y
tambin de las expectativas y valores de cada uno de los empleados, por lo que
es importante darse cuenta que la variable satisfaccin laboral es compleja, pues
se ve determinada por diferentes aspectos en los que se encuentran inmersas las
diferencias individuales y tratar de explicar todo con una sola teora no sera lo
ms adecuado; por lo tanto, se tendra que tener en cuenta el carcter
multidimensional de la satisfaccin laboral y formular una teora que incluya los
factores individuales y los factores internos y externos del trabajo.

Finalmente, aunque los ndices de rotacin de ambas empresas son bajos, es

posible establecer una relacin inversamente proporcional entre la satisfaccin
laboral y la rotacin de personal, ya que los trabajadores que se sienten ms
satisfechos, pertenecen a la organizacin en la que el ndice de rotacin fue menor
y viceversa. Estos datos permiten dar respuesta a nuestro problema y objetivo de
investigacin, ya que mientras mayor es la satisfaccin que experimenta un
trabajador menor es la posibilidad de que abandone su trabajo (Vroom 1964; y
Porter y Steers, 1973; citados en Rodrguez. 1998).

94

ALCANCES Y LIMITACIONES

La presente investigacin permiti observar algunos de los factores que

determinan la satisfaccin laboral, entre los que se encuentran: el contenido del
trabajo, las relaciones que se establecen con los jefes y con los compaeros, las
responsabilidades laborales, el salario percibido, la oportunidad de ser promovido,
la autoestima del empleado y las condiciones fsicas del rea de trabajo. Aspectos
que en conjunto influyen en el ambiente laboral de toda organizacin y permiten
que los miembros de esta experimenten sentimientos de agrado o desagrado al
respecto. Adems, los factores que determinaron en mayor parte la satisfaccin de
los empleados evaluados son internos, es decir que los motiva ms en su trabajo
el saber que pueden convivir con sus compaeros, que pueden conseguir
satisfacer sus necesidades de logro, que se pueden desarrollar e incluso alcanzar
la autorrealizacin; lo cual sugiere que los jefes deben centrar su atencin en
todos estos factores, pero sin descuidar las recompensas extrnsecas (salario) que
proporcionan a sus empleados. Sin embargo, no slo los aspectos internos y/o
externos del trabajo pueden determinar el grado de satisfaccin experimentado
por los empleados, ya que pueden intervenir factores como: la personalidad, la
edad, las expectativas, los valores, la antigedad en el puesto, etc., y slo
analizando a fondo cada uno de estos aspectos junto con los anteriores, se podra
tener un panorama general de todas las facetas que influyen en el nivel de
satisfaccin laboral de las personas.

Tambin ste estudio permiti esbozar una relacin inversa entre la satisfaccin
laboral y la rotacin de personal, es decir, que es de esperarse que en una
empresa donde el nivel de satisfaccin de los empleados es bueno se presente un
bajo ndice de rotacin, a diferencia de otra organizacin con empleados
insatisfechos. Aunque no se pudo establecer una relacin estadstica entre ambas
variables (satisfaccin laboral y rotacin de personal), los resultados coincidieron

95

con las investigaciones previas descritas en el marco terico. Adems sera

recomendable que se hicieran entrevistas de salida para conocer realmente las
posibles causas de la desvinculacin de personal valioso, es decir, saber por qu
se van. Pero tambin muy importante, es saber por qu se quedan los empleados
ya sean valiosos o no, pues resultara conveniente conocer si se quedan slo por
el dinero que reciben, y no tanto por el ambiente laboral de la organizacin, as,
preguntando a los empleados por qu les gusta trabajar en esa organizacin se
conoceran sus intereses e incluso podran detectarse seales de inconformidad
con ciertos aspectos del ambiente, lo cual hara que se tomaran las medidas
necesarias y as reducir el ndice de rotacin de personal.

Finalmente, dentro de los errores que se cometieron en esta investigacin, se

podran mencionar el no haber preguntado a los empleados evaluados qu puesto
ocupaban en la organizacin y su antigedad. Por lo que futuras investigaciones
que se interesen en el tema, deberan de considerar estos aspectos y tambin
otros factores relacionados como la personalidad de los empleados, el estado civil,
los valores de cada uno y las polticas organizacionales, con el fin de hacer una
evaluacin ms completa de todos los aspectos que se pueden relacionar con la
satisfaccin laboral.

96

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Sexo

Puesto !;lue ocupa

ESCALA DE SATISFACIN LABORAL (ESL)

Para las siguientes ofinnadones :se le pide. .. "
desacuerdo con respecto Q cada una de elLas.
No aniJas ninguna qfinncrin, lee c:ukhdasamenle
opciones re respuesta y poli una ~ (X) en

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una. despus seI~ una de lar cin:::o

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Para cambiar una ~ simplemente/:xJm la

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infonnacit3n que proporciones es de mrIider an6nlmo,

la aJlema1iva que no quJems y

lo que le pedimos ser sincero en

tus re:spuesiar..

n/lineros de las Il1Ie:nw.Jiras derespum,a Eignlfu:an:

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1.

3.
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5.

6.

que rea1iw es productivo. '

soa ficilmente iniublcs.
Todas las mAquin.as y aparatos ne:sa!ios en mi
~ en h.tenas condiciones.
teuer mucha carga d e trabajo.
lmpocuUe en mi t~jo.
Merezco un s;ueldo mejor ~1 que recibo por el lrabajo que

realizo.
7.
Mis compaeros me ayudan a realizar mi trabajo,
8. En mi trabajo las polticas para. ascender roo injus.lllS,
9. Mi trabajo es interesante.
10.
rcrol1(J(;lefl cllraba jo el trAbaj o que d esarrot lo.
U. La iluminacin es :x:.OCe pan la realizacin <1<: mi trabajo.
12.
c;:oo mi trabajo. .
13. Siento que coruriboyo poco en mi trabajo.
14. Los
que recibo ~ mi trabajo ron &decuados para.

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16.

que mi
existen facilida<ks

contribuye poco aJ
p.ln.

aJcanzar mejores

puestos.
17. Me
mi
por las pers.orus que lrato.
1
HL Me gusta la rorma en que mi
las 'Actividades I
de mi

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mis gastos normales.

15.

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11

19. El ambiente fisico de m lugar de lrabajo imposibilita el

desempeo de mis funciones.

2 3 4 S

/'

20. La responsabilidad de este trabajo es la

tener.

1 3 4 S

J'I

2t. Me siento poco creativo (a) en mi

1 3 4 S

11

prestaciones que recibo en mi trabajo son adecuadas.

II Mis compaeros de trabajo ron chismoros.
24.
ascensos en mi trabajo ron frecuentes,

2 3

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1 3 4 S

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2 :> 4 S

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2 3 4 S

Jl

quise

El lrahajo que realizo es rutinario.

26. Los jefes son injustos al otOgaI sanciones.
21. El ambiente fisico de mi trabajo facilita el
mis funciones.
28, Me molesta la gran responsabilidad que se tienen en este

,(

empleo.

29. Sento que

valorado (a) en mi trabajo.

30.

e!
realizarlo.

presente en el

31.

32. Los

tienen

lralo

que recibo de

opol11..midad de ascenso que las

mUJeres.

GrQCias por su colaboracin.