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Papel do gerente na
gesto do desempenho
de equipes
Apostila
Apostila
Braslia 2016
___________________________________________________________________________
C21251p
ENAP, 2016
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Manh
Dia 1
8h30 Boas-Vindas
Mdulo 1: Introduo e Viso
Geral da Abordagem
1. Introduo
2. Viso Geral da Abordagem
da Gesto do Desempenho de
Pessoas
Dia 2
8h30 Mdulo 2 (cont.)
Introduo ao Dia 2
Dia 3
8h30 Mdulo 3 (cont.)
Introduo ao Dia 3
2. Estilos de Gesto do
Desempenho
Aplicao Educacional (cont.)
3. A Entrevista Formal de
Coaching
3. Coaching na soluo de
problemas
10h30 Intervalo
09h40 Intervalo
10h00 Intervalo
Mdulo 4: Casos
Complexos
14h00
1. Anlise de Casos Complexos
1. Feedback corretivo
2. DESC: O Modelo de
Feedback Corretivo
2. Identificao de Casos
Complexos
3. Painel de Casos
Complexos
15h45 Intervalo
15h45 Intervalo
16h00 Intervalo
2. Estilos de Gesto do
Desempenho
Aplicao Educacional
17h30 Encerramento
17h30 Encerramento
Avaliao do Curso
17h30 Encerramento
Sumrio
Mdulo 1: Introduo e
Viso Geral da Abordagem
1. Introduo
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Observaes
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- Competncia
- Influncia
- Reconhecimento
KINLAW, D. C. Coaching for Commitment: Managerial Strategies for Obtaining Superior Performance.
Jossey-Bass, 1989, pp. 24 e 31.
1
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A gesto por coaching, em substituio gesto por controle, visa garantir nvel
adequado de comprometimento por parte dos servidores e timo desempenho.
2. O contrato de desempenho
As organizaes usam a gesto do desempenho para alinhar objetivos de desempenho,
em todos os seus nveis, com seus objetivos estratgicos. O desempenho na sociedade
do conhecimento exige uma nova filosofia de recursos humanos: da gesto de processos
(planejar, organizar, dirigir e controlar) para o coaching do desempenho.
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O que ser mostrado abaixo apenas um exemplo de uma estrutura que o gerente pode
usar como guia para estabelecer o contrato de desempenho com seu colaborador:
Exemplo de guia para a discusso de um contrato de desempenho
Objetivo 1:
Aes
Resultados
Indicadores
Cronograma
Condies
Resultados
Indicadores
Cronograma
Condies
Resultados
Indicadores
Cronograma
Condies
Objetivo 2:
Aes
Objetivo 3:
Aes
O contrato de desempenho no deve ser visto como um exerccio burocrtico, mas sim
como uma estrutura para se iniciar uma conversa de coaching visando um timo nvel
de desempenho.
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Observaes
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1. Feedback Positivo
Importncia
Prioridade
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Exemplos:
1) Carlos, o relatrio que voc me entregou na reunio de hoje de manh era conciso,
completo e preciso. Ele nos ajudar a tomar essa difcil deciso mais rapidamente e com muito
mais confiana. Muito obrigado.
2) Patrcia, recebi uma ligao da sua cliente hoje de manh. Ela est muito satisfeita. Ela me
disse que no ms passado voc atendeu a todas as solicitaes dela em 24 horas e que voc
sempre tem dados mo e opes a sugerir. Se tudo continuar indo bem assim, poderemos
conseguir um cargo comissionado para voc.
3) J que estamos falando sobre esse tema, Rogrio, observei uma clara melhoria na
qualidade de seus relatrios oramentrios. O formato que voc est usando fcil de ler e
compreender e fornece muitas informaes importantes sem ocupar muito espao. Minha
preparao para as reunies com a diretoria ser bem mais fcil. Na verdade, gostei tanto do
formato que voc desenvolveu que vou propor sua adoo por toda a diviso.
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Em subgrupos de trs pessoas, vocs compartilharo, cada um de uuma vez, suas propostas
de feedback positivo. Um de vocs dar feedback a um outro membro de seu grupo e o
terceiro membro observar e fornecer feedback construtivo. Depois, os papis sero
alternados. No final do exerccio, cada um de vocs ter dado e recebido feedback duas
vezes e atuado como observador duas vezes.
D esse feedback positivo s pessoas nas quais voc pensou, quando voltar ao seu local
de trabalho!
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Segunda Rodada:
1) O feedback incluiu uma declarao objetiva, concreta e precisa sobre o comportamento
da pessoa?
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Observaes
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1) Lembre-se de uma situao em que voc foi bem orientado pelo seu gerente para
desempenhar uma atividade.
2) Nessa situao, voc tinha as competncias necessrias para desempenhar bem a
atividade? Ou seja, voc tinha experincia, treinamento e compreenso suficientes para esse
fim?
3) Voc teve vontade de fazer um bom trabalho e a confiana necessria para isso? Explique.
4) Lembre-se de um momento em que voc no foi bem orientado pelo seu gerente para
desempenhar uma atividade.
5) Nessa situao, voc tinha as competncias necessrias para desempenhar bem a
atividade? Ou seja, voc tinha experincia, treinamento e compreenso suficientes para esse
fim?
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6) Voc teve vontade de fazer um bom trabalho e a confiana necessria para isso? Explique.
7) Por que as duas experincias foram to diferentes? A abordagem adotada pela pessoa
que deu o coaching ou por seu gerente era compatvel com suas competncias e vontade?
8) Em cada situao, qual foi o impacto para voc, para o seu desempenho e para o alcance
dos resultados esperados?
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Aplicando a Matriz de
Competncia/Vontade2
2 LANDSBERG, M. The Tao of Coaching: Boost Your Effectiveness at Work by Inspiring Those Around You. Knowledge
Exchange, LLC, 1997, pp. 144 a 145.
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Segunda Pessoa
1) Como voc avalia as competncias e a vontade dessa pessoa? Explique sua avaliao.
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Tarefa 2 20 minutos
Converse com seu colega de curso sobre uma das situaes descritas anteriormente e
explique a ele como voc aplicou Matriz de Competncia/Vontade.
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Observaes
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Com base na sua reflexo e nas respostas anteriores, desenvolva o plano de uma ao
que pretenda realizar quando voltar ao seu trabalho:
Ao
Prazo
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3. Soluo de Problemas
O espectro de Perguntar/Dizer
Mais empoderamento
Fazer perguntas e
parafrasear
Apresentar
sugestes
Mais controle
Demonstrar
Orientar
Benefcios
Mais qualidade, se o servidor
tiver competncias razoveis e
pelo menos uma idia criativa
a oferecer.
Qualidade na tarefa
concluda
Potencialmente maior.
Aprendizagem do
servidor
Motivao do servidor
Tempo inicial do
servidor
Potencialmente maior.
Aprendizagem do
gerente
Muito pouca.
Quando usar
Adaptado de MAX, L. The Tao of Coaching: Boost Your Effectiveness at Work by Inspiring Those Around You.
Knowledge Exchange, LLC, 1997, p. 11.
3
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Coaching Imediato
Para o coaching imediato, adapte as seguintes perguntas (ou crie outras semelhantes)
situao e solicite respostas especficas com exemplos:
1) Por favor, descreva a questo ou situao atual.
2) Que resultados voc esperava alcanar?
3) Eles foram alcanados? Como pode saber?
4) Como estariam as coisas se voc tivesse conseguido resolver o problema?
5) Como decidiu o que fazer? O que estava sentindo? Como analisou o que fazer?
6) Como v a situao agora? Se pudesse comear de novo, o que faria diferente?
7) Consegue identificar alguma coisa que o esteja impedindo de lidar com a situao?
8) Existem obstculos na(s) outra(s) pessoa(s)?
9) Existem obstculos na situao (por exemplo, falta de recursos, prazos etc.)?
10) Pea ao servidor para considerar a situao de uma nova maneira que talvez seja mais
eficaz.
11) Aps considerar a situao de uma nova maneira:
Que medidas voc tomar agora?
Como voc se corrigir futuramente ao se ver diante de uma situao semelhante?
Como posso apoi-lo?
Vamos definir data e momento para fazermos acompanhamento da situao, quando
voc possa me dizer como est se saindo.
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Orientou? D exemplos:
3) No final do coaching, o servidor parecia mais confiante para lidar com a situao? Por qu?
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4) Voc acha que o servidor conseguir lidar adequadamente com uma situao parecida no
futuro por conta prpria? Por qu?
5) Identifique dois pontos fortes na maneira pela qual o gerente lidou com a situao.
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Tarefa
Enquanto assiste ao vdeo, voc pode usar o espao abaixo para registrar quaisquer
mensagens que achar interessante e das quais gostaria de se lembrar.
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6) Comemorem juntos
Quando somos bem-sucedidos ou alcanamos alguma coisa especial, sempre desejamos
compartilhar nosso orgulho e felicidade com outros e dar-lhes a oportunidade de ficarem
felizes por ns. Esse um componente importante para o reconhecimento. O reconhecimento
e a celebrao pblicos tambm servem para ensinar, porque chamam a nossa ateno para
desempenhos valorizados que devem servir de exemplo. As celebraes pblicas tambm
ajudam a unir as pessoas e a criar uma atmosfera de trabalho em equipe e de apoio.
7) D o exemplo
No basta falar sobre a necessidade de reconhecimento. O gerente deve ser percebido
como algum que d o exemplo estabelecendo padres claros, esperando o melhor, prestando
ateno, personalizando o reconhecimento, contando histrias e celebrando com outros.
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1. Feedback Corretivo
Cada grupo deve selecionar uma das questes abaixo para discusso.
Tarefa 1 5 minutos
Individualmente:
Identifique uma ou mais situao de coaching que seja difcil para voc. Por exemplo,
dar um feedback corretivo a um servidor com problemas de desempenho, ou procurar o seu
gerente para discutir uma questo de trabalho e obter orientao de como lidar com a mesma.
Em seguida, responda questo que lhe foi colocada.
1) O que voc considera difcil ou delicado na realizao do coaching?
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3) Quais aes podem ser implementadas para eliminar obstculos e, assim, facilitar a
realizao do coaching?
Tarefa 2 10 minutos
Em seu subgrupo:
1. Liste as respostas que voc e seus colegas deram questo posta no exerccio. Elimine
repeties.
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Descreva o comportamento, a situao, os fatores. Seja especfico. Evite usar palavras como
sempre ou nunca.
Expresse seus pensamentos e sentimentos, o impacto do comportamento sobre voc.
Explique o impacto sobre sua equipe de trabalho ou organizao.
Solicite sugestes ou Sugira a(s) mudana(s) que voc gostaria que o servidor realizasse, se
ele prprio no o fizer ou no conseguir faz-lo.
Colaborao a ser obtida do servidor na implementao da(s) mudana(s) proposta(s).
Mencione os benefcios da(s) mudana(s) (Conseqncias positivas) ou mencione Conseqncias
negativas de no ocorrerem mudanas.
S importante que voc participe de nossas reunies de agora em diante, mesmo que
elas precisem ser realizadas em outros horrios.
C Assim, voc poder nos dizer suas opinies diretamente e influenciar mais a direo que
tomarmos em relao a questes polmicas. (Se continuar a no participar das reunies, )
D Na semana passada e na anterior voc me passou seu relatrio resumido na sexta-feira
e no na quinta-feira, como ficou acertado na nossa reunio de pessoal.
E Por essa razo, no tive tempo suficiente para consolidar o relatrio e analis-lo e
acabei perdendo meu prazo, que era at s 15h00.
S O que voc pode fazer para que o relatrio esteja na minha mesa at a quinta- feira sem
falta? Ou
Preciso que voc cumpra o nosso acordo e me passe a sua parte do relatrio at o final da
quinta-feira.
C A credibilidade de toda a nossa seo aumenta quando enviamos nosso relatrio
semanal para o escritrio do diretor geral dentro do prazo. (Se voc no me passar o relatrio
na quinta-feira,)
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Preciso da sua ajuda. Voc poderia me passar os detalhes no mais tardar hoje
tarde? Podemos fazer isso oralmente se voc no tiver tempo para escrever as informaes.
C
Dessa maneira, meu pessoal no vai precisar improvisar na frente dos clientes e
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Tarefa 30 minutos
No seu subgrupo, usando o estudo de caso designado a vocs pelo facilitador do curso, elaborem
uma declarao DESC completa que seja adequada para a situao descrita.
Caso 1
Joo trabalha na sua equipe h cerca de dois anos e seu desempenho tem sido bom de
uma forma geral. No entanto, voc tem observado problemas nas reunies semanais
da sua equipe. Joo freqentemente faz comentrios negativos aps outros membros
levantarem alguma questo. Ele parece, intencionalmente, procurar maneiras de coloclos para baixo e mostrar que mais qualificado que o resto do grupo. Ele nunca props
uma maneira melhor de se fazer as coisas. Essa situao frustra os outros membros da
sua equipe, alm de afetar o ritmo das reunies e o nvel de participao de todos. Voc
conversou com Joo sobre esse problema algumas vezes, mas seu comportamento no
est melhorando.
Ou
Caso 2
Enquanto voc ficou fora por trs dias, participando de uma conferncia, Ktia, uma de suas
secretrias, tomou a iniciativa de trabalhar at depois do expediente para preparar uma
apresentao que voc far daqui a duas semanas. Para isso, usou anotaes que voc deixou
com ela. Ela chegou a formatar as anotaes em PowerPoint de uma maneira que, na opinio
dela, aumentar o impacto da apresentao. Embora sua abordagem seja profissional e voc
admire sua iniciativa, voc est preocupado com a quantidade de tempo que ela gastou neste
projeto, principalmente considerando que ainda h muito tempo at a apresentao. Hoje de
manh, ela apresentou uma justificativa para o pagamento de sete horas extras de trabalho.D
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Designe um redator para escrever a declarao DESC do seu subgrupo numa folha de
flip chart.
Designe um porta-voz para relatar suas observaes turma em plenria.
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Tarefa
Enquanto assiste ao vdeo, voc pode usar o espao abaixo para registrar quaisquer
mensagens que achar interessante e das quais gostaria de se lembrar.
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Tarefa 2 15 minutos
Pense em um servidor ao qual voc precise dar feedback corretivo. Elabore uma declarao
DESC para esse servidor. Quando terminar, voc far uma simulao de papis de seu feedback
corretivo em seu subgrupo e receber feedback dos outros em relao ao seu DESC.
Descreva o comportamento, a situao, os fatores. Seja especfico. Evite usar palavras como
sempre ou nunca.
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Simulao 2:
Dois pontos fortes:
Simulao 3:
Dois pontos fortes:
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Observaes
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3) Com base na sua reflexo e nas respostas anteriores, desenvolva o plano de uma ao que
pretenda realizar quando voltar ao seu trabalho:
Ao
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Prazo
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Fale menos
Elimine distraes
No julgue
Procure idias-chave
Faa perguntas
Parafraseie: repita o que ouviu com suas prprias
palavras
No d conselhos
Evite julgar
Seja cauteloso ao interpretar ou analisar o
comportamento de uma pessoa
Faa perguntas
Apie
Estimule a pessoa a falar
Parafraseie as palavras da pessoa
Observaes
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4. A Entrevista Forma
de Coaching Aplicao
Tarefa 2 horas
Agora, voc vai integrar tudo o que aprendeu sobre a entrevista de coaching a uma simulao
de papis.
Em seu grupo, designe uma pessoa para desempenhar o papel do gerente, outra para
desempenhar o papel do servidor e outra para observar.
A pessoa que for desempenhar o papel do gerente usar tudo que aprendeu at agora:
feedback positivo, feedback corretivo, coaching imediato, tcnicas da entrevista de coaching,
conforme o caso, para elaborar o roteiro da entrevista usando a folha de preparao da
entrevista includa nesta apostila. Ela ter 10 minutos para fazer isso.
Enquanto o gerente se prepara, as pessoas que iro desempenhar o papel do servidor se
renem para discutir uma abordagem adequada, ou seja, como ajudar o gerente respondendo
s suas perguntas realisticamente, mas sem dificultar demais.
Os observadores usaro a lista de verificao de observao includa nesta apostila para se
preparar para dar um feedback ao gerente aps o exerccio de simulao de papis.
Obs.: No usem mais de 10 minutos para fazer a simulao e mais 10 minutos para dar o
feedback.
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Estudo de Caso 1:
Erick, o servidor dedicado
Erick tornou-se um membro de sua equipe h um ms, assumindo a respon- sabilidade pelo
controle financeiro da seo. Essa incumbncia um desafio que ele aceitou de bom grado: ele
j assumiu muitas funes administrativas no passado e indicou que gostaria de se desenvolver
mais na rea financeira.
Um colega que supervisou o trabalho do Erick numa outra ocasio o reco- mendou a voc
afirmando o seguinte: Ele dedicado e independente e voc no vai precisar agir como uma
bab em relao ao que ele precisa fazer. Voc confirmou isso em sua primeira reunio de
trabalho: aps voc ter explicado a ele uma seqncia de etapas relacionadas ao oramento,
ele repetiu todas elas de forma muito clara.
Quando voc reviu seu trabalho no fim da primeira semana, no entanto, observou que ele
havia cometido alguns erros srios que poderiam ter sido constran- gedores para a sua rea se
no tivessem sido detectados. Erick mostrou-se receptivo quando voc descreveu para ele os
erros em questo e compreendeu seus impactos. Ele afirmou com segurana que aqueles erros
no ocorreriam mais e concordou em reunir-se com voc algumas semanas mais tarde para
avaliar como as coisas estavam indo. Voc marcou uma reunio com ele para esta tarde.
Preparando-se para essa reunio, voc avaliou detalhadamente o que ele fez nas ltimas
semanas e observou, estarrecido, que ele cometeu um mesmo erro de antes: no incluiu
os dados mais recentes disponveis em seus relatrios. Ele parece no ter consultado seus
assistentes administrativos para obter os dados mais atuali- zados antes de elaborar seus
relatrios semanais, provavelmente porque isso tornaria todo o processo mais lento. No
entanto, ele compilou e apresentou os dados numa apresentao impecvel em PowerPoint,
que ser uma excelente forma de apresentar dados resumidamente na prxima reunio de sua
equipe administrativa.
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Estudo de Caso 2:
Gustavo, o novo lder da equipe
Por mais de 5 anos, Gustavo presta apoio tcnico a toda a diretoria em qualquer tema
relacionado a software e hardware. Ele sabe o que faz, gosta de ajudar outras pessoas e
sente-se estimulado por qualquer coisa incomum. A palavra problema no parece fazer
parte do seu vocabulrio: ele prefere usar as expresses desafios ou situaes curiosas
ao referir-se a um problema.
No foi por acaso que ele foi escolhido para liderar uma equipe montada no ms passado
para eliminar problemas enfrentados por seis Secretarias de Planejamento e Oramento.
Como esse grupo de 260 servidores est adotando um sistema mais moderno de e-mail/
Internet/Intranet ao mesmo tempo que est se mudando para um outro prdio, provvel que
ocorram muitas situaes imprevistas e o comit de transio determinou que especialistas
em informtica devem ficar permanentemente disponveis para resolver qualquer problema
que possa surgir. Alm de minimizar dificuldades tcnicas, o comit espera tambm que
esses especialistas reduzam o nvel de frustrao do grupo, que pode muito bem chegar a
nveis insuportveis.
Para Gustavo, isto se tornou um caso de mais, e no melhor. Enfrentar desafio aps
desafio era estimulante para ele, mas a situao superou os seus limites. Sempre que os
tcnicos de suporte de cada seo enfrentam dificuldades, eles chamam Gustavo. Quando
chega, ele sabe que h uma longa lista de outras pessoas esperando por ele, ento ele quer
resolver o desafio o mais rapidamente possvel. O que ele costuma fazer ouvir do tcnico
de suporte uma descrio do que est acontecendo e logo depois partir para resolver sozinho
a questo, dizendo algo como quando as coisas se acalmarem, eu explico a voc o que fiz e
partindo para o chamado seguinte da sua lista.
Sua funo apoiar os tcnicos de suporte. Essa frase no sai da sua cabea enquanto
voc espera Gustavo para uma reunio. Voc se lembra de ter dito isso a ele pelo menos
trs vezes quando lhe explicou os parmetros desse novo cargo, mas ser que ele realmente
compreendeu? O que isso significa para Gustavo, que j apresenta sinais de estar sobrecarregado
e frustrado com a falta de competncias bsicas dos tcnicos de suporte da equipe?
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Quando estava tomando um cafezinho ontem de manh, voc ouviu Elisa e Joo, dois
membros da equipe do Erick, reclamarem que Gustavo tem mania de controlador e que ele
s quer mostrar a todos como bom. Voc logo viu que seria importante registrar esses dados
para mencion-los na reunio de hoje.
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Estudo de Caso 3:
Marcela, uma memria
corporativa privada
Marcela trabalha na sua seo h 6 anos, o que representa duas vezes seu tempo nela
e mais tempo que todos os outros assistentes de pesquisas juntos. Ela estava l quando o
novo sistema de arquivamento foi projetado, desempenhou um papel ativo na seleo das
ferramentas mais importantes para a conduo de pesquisas na rea de recursos humanos e
conhece os atores-chave em todos os ministrios mais importantes.
No entanto, o que poderia ser um grande benefcio transformou-se numa situao
difcil: Marcela s passa informaes quando especificamente solicitada a fazer isso por
seus colegas. Parece at que ela retm informaes sistematicamente, de propsito, para
complicar a vida deles. Por isso, os outros membros da equipe precisam ficar pedindo a ela
ou a voc informaes essenciais sobre o quadro do servio pblico como um todo. Diversas
vezes, por frustrao, eles simplesmente fazem seu trabalho, tomando decises sem a
contribuio de Marcela, o que resulta em recomendaes fracas.
Voc dos poucos que sabem que alguns colegas de Marcela usaram dados fornecidos por
ela de maneira incorreta na gesto de seu antecessor. Antes desse episdio, ela costumava
compartilhar informaes generosamente com Bruno, que as usou em seu relatrio sem dar
a ela o crdito devido, formal ou informalmente.
A situao chegou ao limite hoje de manh, quando voc precisou explicar detalhadamente
a um de seus colaboradores, durante um longo tempo, que uma nova Biblioteca Eletrnica
de Recursos Humanos havia sido criada e que a sua unidade passaria a trabalhar em
regime de estreita colaborao com o pessoal daquela biblioteca no fornecimento de
informaes atualizadas. Marcela sabia da existncia dessa biblioteca h um ms e deveria
ter compartilhado essa informao com seus colegas.
Voc decidiu que seria necessrio ter uma reunio com Marcela para discutir a situao
com ela.
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Estudo de Caso 4:
Cristina, a nova analista
O seu ministrio acaba de receber uma nova analista, Cristina. Seu mestrado em
administrao de empresas a ajuda muito a compreender a complexidade dos aspectos
envolvidos no processo oramentrio do ministrio e ela responsvel por fazer pesquisas
para colher insumos para esse processo. Ela tem muita vontade de aprender, compreende as
coisas rapidamente e demonstra ter um bom conhecimento da contabilidade pblica, embora
este seja seu primeiro emprego no servio pblico.
Na sua primeira semana no emprego, voc explicou claramente a ela o tipo de pesquisa
que ela deveria fazer, orientou-a em relao s fontes de dados mais teis disponveis na
diretoria e no ministrio como um todo e descreveu para ela a hierarquia envolvida e as linhas
de subordinao. Naquela ocasio, ela disse a voc que sua abordagem era bastante pro-ativa e
que ela iria diretamente s fontes para obter dados, mesmo que para isso precisasse conversar
com pessoas. Voc reconheceu o valor das conversas diretas, mas a orientou a adotar uma
postura equilibrada, enfatizando a necessidade de se respeitar a disponibilidade das outras
pessoas. Voc achou que tinham chegado a um acordo em torno de como atuar.
Aps um ms no emprego, ela havia reunido e analisado uma quantidade impressionante
de dados que sero muito teis para a elaborao do oramento do prximo ano. No entanto,
voc no sabe exatamente como ela obteve essas informa- es e isso o preocupa. Ela marcou
reunies com dois diretores gerais entrando em contato diretamente com as secretrias de
cada um deles, s quais explicou que precisava v-los em seu nome. Os diretores gerais ficaram
surpresos com essa atitude e mencionaram esse fato a voc posteriormente. Um assessor da
diretoria tambm disse a voc que a Cristina realmente sabe e consegue o que quer.
Chegou a hora de voc fazer uma entrevista com a Cristina e fazer uma avaliao do ms que se
passou com ela no emprego.
75
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Exemplos
Exemplos
Exemplos
Exemplos
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Observaes
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Tarefa 10 minutos
No seu subgrupo, identifique um caso complexo que voc gostaria de apresentar em
plenria. Um caso complexo um caso para o qual uma entrevista tpica de coaching no
suficiente e em relao ao qual o gerente provavelmente precisa de uma assessoria ou
assistncia externa para resolver o problema. Particularmente, o que queremos abordar aqui
so casos disciplinares. Uma pessoa pode ter srios problemas de desempenho que no podem
ser resolvidos facilmente. Por outro lado, essa pessoa pode no ter problemas de desempenho;
ela pode estar alcanando todos os objetivos estabelecidos e todos os resultados esperados,
mas pode ter outros problemas de comportamento que precisam ser analisados.
Caso Complexo
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6) Como essa situao tem afetado o trabalho e os outros membros da sua equipe?
7) O seu superior conhece o problema e foi informado sobre suas reunies com o servidor?
84
3) Que tipo de acompanhamento voc planeja fazer durante as semanas que se seguiro
reunio com o servidor?
5) Voc pretende buscar alguma forma de acompanhamento para o servidor junto rea de
RH do seu rgo?
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Notas da apresentao
87
Observaes
88
Reflita sobre o que voc aprendeu durante todo o curso. Releia o que escreveu no seu
Dirio de Aprendizagem Pessoal e Plano de Ao, se necessrio, para poder responder s
perguntas apresentadas a seguir e desenvolver planos de acompanha- mento com seu colega
de atividade.
1) Identifique cinco conhecimentos essenciais adquiridos no curso e converse com seu
colega de curso sobre eles.
2) Identifique as trs medidas mais importantes que voc tomar quando voltar ao seu
trabalho e converse com seu colega de curso sobre elas.
89
3) Estabelea uma data para entrar em contato com seu colega de curso e verificar o
progresso alcanado no plano de ao.
90
Anexos
1. Casos: mdulo 2
2. Casos: mdulo 4
3. Bibliografia
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Coaching imediato
Estudo de Caso 1 Gerente
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94
Coaching imediato
Estudo de Caso 1 Servidor
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Coaching imediato
Estudo de Caso 2 Gerente
97
98
Coaching imediato
Estudo de Caso 2 Servidor
Voc exerce a funo de qumico no laboratrio de um ministrio que tem muitos tcnicos
e cientistas. Voc gosta muito da rea de pesquisas e esse o emprego de seus sonhos. Voc
acorda de manh satisfeito com a idia de ir para o trabalho porque sabe que ter desafios
e descobertas novas e interessantes pela frente. Alm disso, seu trabalho importante para
o bem-estar de todos os brasileiros e, por isso, sente que est oferecendo uma contribuio
efetiva.
Voc um servidor mais novo, que comeou a trabalhar nesse laboratrio h apenas alguns
meses. Antes disso, voc havia trabalhado numa grande empresa farmacutica durante sete anos,
mas achou que a motivao para os lucros havia levado essa empresa a tomar muitas decises
insensatas e oportunistas e, por isso, decidiu sair.
Voc tem sido bem aceito por todos os seus colegas, com exceo de um. Essa pessoa
a nica pedra no seu sapato, mas essa pedra parece crescer mais e mais a cada semana. Voc
no sabe ao certo qual o problema. Esse servidor um veterinrio graduado que comeou
a trabalhar no ministrio logo aps ter se formado. Ele trabalha em conjunto com voc e os
demais servidores da rea, mas no tem nenhuma autoridade sobre voc. O trabalho dele
complementar ao seu. Freqentemente voc precisa colaborar com ele em experimentos e
compartilhar seus resultados, alm de precisar tomar decises em conjunto.
Quando voc comeou a trabalhar no laboratrio, ele era simptico e era o primeiro a darlhe orientaes para que voc se sentisse vontade em seu novo ambiente e com os protocolos
do trabalho. No entanto, agora que voc est se sentindo vontade com o seu trabalho e
independente, ele insiste em supervisionar tudo que voc faz. Quando ele faz sugestes que
voc decide no seguir, ele se ofende e fica distante. Ultimamente, voc chega a suspeitar
que ele est escondendo informaes de voc. Quando voc conversou com ele sobre essa
possibilidade, ele ficou muito chateado.
Voc sabe que est desempenhando bem suas atividades, porque tem recebido timo
feedback do seu gerente. Voc decide conversar com seu gerente sobre o problema para obter
alguma orientao sobre como lidar com a situao.
99
100
Coaching imediato
Estudo de Caso 3 Gerente
101
102
Coaching imediato
Estudo de Caso 3 Servidor
103
104
Tem sido uma prtica comum das chefias colocarem servidores em disponibilidade da rea
de Recursos Humanos, alegando a no necessidade
dos servios que prestam, quando na realidade, a juzo dessas, os mesmos apresentam
deficincia de desempenho, sem, contudo, terem sido submetidos a uma avaliao de
desempenho mais criteriosa, tal como revelam ou admitem as partes envolvidas.
Segundo a legislao (EC no 19/98), o servidor perde o cargo nas seguintes situaes: a) por
insuficincia de desempenho; b) se no aprovado no estgio probatrio; c) mediante sentena
judicial transitada em julgado ou por processo administrativo disciplinar que lhe assegura ampla
defesa.
Em grande parte das vezes, a colocao do servidor em disponibilidade da rea de RH,
como verificado junto a esta e admitido informalmente pela chefia, tem como real motivao
problemas comportamentais, tais como desequilbrio emocional, conflitos inter-pessoais,
faltas freqentes, descompromisso para com o trabalho. Todavia, depreende-se que a chefia
no costuma manter conversaes sistemticas com o servidor e nem mesmo registrar faltas
ou deslizes por ele praticados. Formalmente alega no ter necessidade dos seus servios. No
raro que, at chegar a esse desfecho, o servidor j tenha passado pelo servio mdico-social e
tenha gozado de assistncia e licenas mdicas. Quando considerado com limitada capacidade,
poder vir a ser aposentado. O servidor fica estigmatizado como sendo um problema e
encontra dificuldades de realocao, vindo a inchar o quadro na rea de RH, a qual lhe atribui
tarefas quaisquer que possam justificar a sua permanncia no setor, tendo que controlar a sua
freqncia.
Num caso especfico, o gerente de uma Unidade do rgo Alfa colocou um de seus servidores
disposio da rea de RH alegando, sem maiores explicaes, que no tem necessidade dos
seus servios e esta, por sua vez, o encaminhou para uma entrevista de avaliao de potencial
105
a ser realizada pelo setor de desenvolvimento, de forma a traar o seu perfil e recomendar
alternativas de realocao. Constava do histrico do servidor que o mesmo havia se submetido
a uma junta mdico-pericial cujo laudo concluiu por ressalvas de sade no campo psquico, mas
recomendou a sua permanncia no trabalho, desde que compatvel com a sua capacidade e
com a permisso para comparecer s consultas e tratamento mdico.
Na entrevista, a unidade de desenvolvimento apurou que o servidor estabelecia boa
conversao, aparentava normalidade, bom histrico escolar, permanecera por muitos anos
na Unidade do rgo Alfa, onde, como afirmou, gostava muito do trabalho e do ambiente e
mantinha muito boas relaes com a chefia e colegas. Admitiu que, no momento, apresentava
algumas limitaes no trabalho com o pblico externo, necessitando de apoio em algumas
atividades e compreenso na fase do trata- mento. Demonstrou disposio e interesse para o
retorno e remanejamento interno prpria Unidade e de adaptao a novas tarefas.
H pouco tempo que a unidade de desenvolvimento introduziu o trabalho de avaliao
de potencial e sondagem de desempenho, por meio de entrevista com o servidor e, quando
recomendvel, o faz tambm com a chefia. Para isso, construiu um instrumento de sondagem
do problema, segundo o parecer formal da chefia, a real viso da rea de RH e do servidor
tambm verifica e registra a motivao do servidor, sua formao, vida funcional e experincia
profissional. Deseja, no entanto, aprimorar seu ferramental.
Ademais, ressente-se da necessidade de tcnicos melhor preparados para essa atividade,
estando desaparelhada para faz-lo de forma continuada e sistemtica. No rgo Alfa, forte a
cultura de iseno da chefia nessas questes e passividade por parte do servidor.
Questes
1) Quais os maiores obstculos envolvidos no caso?
2) Comente o papel que, no caso descrito, coube s partes: servidor, chefia, rea de
Recursos Humanos e o setor de Desenvolvimento (como atuaram). Apresente sugestes sobre
essa diviso de responsabilidades (como deveriam atuar).
3) Sendo gerente, como voc poderia usar o coaching e o feedback para resolver a situao?
Observaes
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Conforme preceito legal (Lei no 8112/90, CF/88), ao entrar em exerccio, o servidor nomeado
para cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio, perodo durante o qual
sua aptido e capacidade para o exerccio das atribuies do cargo estaro sujeitas a avaliao
peridica de desempenho, devendo ser observados os seguintes fatores: i) assiduidade; ii)
disciplina; iii) capacidade de iniciativa; iv) produtividade; v) responsabilidade.
A estabilidade adquirida se transcorrido o prazo de trs anos de efetivo exerccio (EC no
19/98). Se o servidor no for habilitado no estgio probatrio ser exonerado ou, se estvel,
reconduzido ao cargo anteriormente ocupado.
Regulamentaes estabelecem, ainda, prazos intermedirios, formulrios, responsveis
e outros procedimentos da avaliao, os quais podem ser ajustados e aprimorados conforme
a realidade de cada rgo, desde que observadas as disposies gerais emanadas do rgo
central do Sistema de Pessoal Civil. A avaliao deve ocorrer, no mnimo, em trs etapas, mas h
rgos que o fazem com maior freqncia. Se por um lado h casos de melhor sistematizao
dos procedimentos, continuidade e permanente monitoramento do desempenho, no so
raros os descuidos, em que mal se cumpre o mnimo, como rito normativo.
Como um exemplo dos mais positivos, cita-se a instituio Beta que dispe de resoluo
prpria fixada luz dos dispositivos superiores, que disciplina e uniformiza os procedimentos
operacionais da avaliao de desempenho dos servidores em estgio probatrio, vista como
uma ferramenta gerencial que auxilia a chefia imediata do servidor a realizar a avaliao
e acompanhamento do seu desempenho, permitindo proceder a orientaes e ajustes
necessrios.
Dentre outras disposies, o referido ato normativo define um programa que estrutura
os momentos de planejamento, acompanhamento, avaliao, orientao e aprimoramento
do desempenho no cargo do servidor em estgio probatrio, acompanhado durante todo o
interstcio, apurado e ponderado de acordo com os critrios fixados, por meio de formulrios
107
Questes
1) Destaque os aspectos positivos, negativos e eventuais lacunas em cada exemplo relatado
no caso do estgio probatrio.
2) Identifique qual situao ou mistura de situaes predomina em suas organizaes.
3) Relacione as principais dificuldades enfrentadas pelo gerente para monitorar e avaliar de
forma idealizada o estgio probatrio.
4) pertinente o uso do coaching e do feedback na avaliao do estgio probatrio?
Comentar.
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Observaes
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6.
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