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Escola Nacional de Administrao Pblica

Papel do gerente na
gesto do desempenho
de equipes
Apostila

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial


Programa Gesto de Pessoas

Apostila

Papel do gerente na gesto


do desempenho de equipes

Canada School of Public Service


Escola Canadense do Servio Pblico CSPS e adaptado pela ENAP
no mbito do Projeto de Transferncia Tecnolgica Parceria para
a Excelncia da Gesto no Setor Pblico, financiado pela Agncia
Canadense de Desenvolvimento Internacional CIDA
Traduo e adaptao:
Celina Romagnolli Dantas e Srgio Grein Teixeira
2a edio

Braslia 2016

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica


Presidente
Gleisson Cardoso Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretor de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando: Editor:
Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao: Janana
Cordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R. Arajo
e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Editorao
eletrnica: Alice Prina

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP

___________________________________________________________________________
C21251p

Canada School of Public Service (CSPS)


Papel do gerente na gesto do desempenho de equipes / Canada School of
Public Service (CSPS) ; Adaptao: Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap) ; Traduo e adaptao: Celina Romagnolli Dantas e Srgio Grein
Teixeira. -- 2. ed. -- Braslia: Enap, 2016.
118 p. : il.

1. Gesto de Desempenho. 2. Gerente. 3. Administrao Pblica. I. Ttulo.


CDU 35:658.3.007.3
___________________________________________________________________________

ENAP, 2016
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa


SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
2

Papel do gerente na gesto do


desempenho de equipes

Manh

Dia 1
8h30 Boas-Vindas
Mdulo 1: Introduo e Viso
Geral da Abordagem
1. Introduo
2. Viso Geral da Abordagem
da Gesto do Desempenho de
Pessoas

Dia 2
8h30 Mdulo 2 (cont.)
Introduo ao Dia 2

Dia 3
8h30 Mdulo 3 (cont.)
Introduo ao Dia 3

2. Estilos de Gesto do
Desempenho
Aplicao Educacional (cont.)

3. A Entrevista Formal de
Coaching

3. Coaching na soluo de
problemas

10h30 Intervalo

09h40 Intervalo

10h00 Intervalo

2. Viso Geral (cont.)

3. Soluo de Problemas (cont.)

Mdulo 4: Casos
Complexos

Mdulo 2: O Papel Motivador da Mdulo 3: O Papel da ConfronGesto do Desempenho


tao na Gesto do Desempenho: 1. Casos Complexos: Estudo
1. Feedback Positivo
superando bloqueios de
de Caso
Coaching
12h00 s 14h00 Almoo

12h00 s 14hh00 Almoo

12h00 s 14h00 Almoo

14h00 1. Feedback Positivo


(cont.)

14h00 Mdulo 3: O Papel


da Confrontao na Gesto do
Desempenho (cont.)

14h00
1. Anlise de Casos Complexos

1. Feedback corretivo
2. DESC: O Modelo de
Feedback Corretivo

2. Identificao de Casos
Complexos
3. Painel de Casos
Complexos

15h45 Intervalo

15h45 Intervalo

16h00 Intervalo

2. Estilos de Gesto do
Desempenho
Aplicao Educacional

2. DESC (cont.) Aplicao


Educacional

Painel de Casos Complexos


(cont.) Aplicao Educacional
Chave
do Curso

17h30 Encerramento

17h30 Encerramento

Avaliao do Curso
17h30 Encerramento

Sumrio

MDULO 1: Introduo e Viso Geral da Abordagem................................................................................................03


1. Introduo........................................................................................................... 04
2. Viso Geral da Abordagem..............................................................................................................................................05
MDULO 2: A Funo Motivadora da Gesto do Desempenho.................................................................12
1. Feedback Positivo. . ......................................................................................... 13
2. Estilos de Gesto do Desempenho.......................................................................20
- Aplicando a Matriz de Competncia/Vontade................................................................................22
- Aplicao Educacional para o 1o dia...........................................................................................................28
3. Soluo de Problemas.. .......................................................................................... 30
4. Vdeo Coach Prtico ....................................................................................................... 36
MDULO 3: O Papel da Confrontao na Gesto do Desempenho............................. 39
1. Feedback corretivo..................................................................................................................................40
2. Um Modelo de Feedback Corretivo...........................................................................................................................42
- Estudo de caso para o DESC........................................................................................................................ 45
- Vdeo: o Coach Prtico.............................................................................................................................................47
- DESC: aplicao individual............................................................................................................................................................48
- Aplicao Educacional para o 2o dia...................................................................................................................51
3. A Entrevista Formal de Coaching................................................................................... 53
4. A Entrevista Formal de Coaching Aplicao.....................................................................................................56
- Estudo de Casos ................................................................................................................... 57
MDULO 4: Casos Complexos.......................................................................65
1. Identificao de um Caso Complexo.................................................................... 66
2. Anlise de um Caso Complexo............................................................................. 68
3. Painel de Casos Complexos................................................................................................................................. 71
4. Aplicao Chave de Aprendizagem para o Curso. . ......................................................... 73
ANEXOS. . ..................................................................................................... 74
5

Mdulo 1: Introduo e
Viso Geral da Abordagem

Dia 1 Das 8h30 s 11h20


Objetivos e enfoque do mdulo
Ao final deste mdulo, voc ter:
compreendido os objetivos do curso;
discutido o contexto adequado para uma experincia de aprendizagem significativa e
eficaz;
discutido a importncia e o contexto da gesto do desempenho de pessoas; e
adquirido clara compreenso da abordagem para a gesto eficaz do desempenho de
servidores.

1. Introduo

Objetivo geral do curso


Ao final deste curso, voc ser capaz de:
aplicar uma abordagem eficaz de gesto do desempenho por meio de coaching.

Objetivos especficos do curso:


Ao final deste curso, voc ser capaz de:
estabelecer uma relao positiva com seus servidores;
criar um clima de confiana, comprometimento, respeito e empowerment;
dar feedback positivo;
dar feedback corretivo;
conduzir entrevistas de Coaching;
adotar uma abordagem de coaching adequada situao e ao contexto dos seus
servidores.

10

2. Viso Geral da Abordagem

1. O que eu acho particularmente estimulante no que se refere gesto do desem- penho


dos meus colaboradores:

2. O que eu acho particularmente difcil no que se refere gesto do desempenho dos


meus colaboradores:

11

Observaes

12

1) Comprometimento: a condio necessria para um timo desempenho


1

Os quatro pilares do comprometimento


- Clareza

- Competncia

- Influncia

- Reconhecimento

O coaching uma conversa individual entre um gerente e um servidor, cujo foco o


desempenho deste ltimo. Trata-se de um processo de interao pelo qual o gerente
identifica as necessidades de seus colaboradores e oferece informaes, orientaes,
entendimento e recursos para satisfaz-las.1

KINLAW, D. C. Coaching for Commitment: Managerial Strategies for Obtaining Superior Performance.
Jossey-Bass, 1989, pp. 24 e 31.
1

13

As causas mais comuns de deficincias no desempenho de servidores so expectativas


pouco claras, feedback insuficiente e incentivos ineficazes.

A gesto por coaching, em substituio gesto por controle, visa garantir nvel
adequado de comprometimento por parte dos servidores e timo desempenho.

2. O contrato de desempenho
As organizaes usam a gesto do desempenho para alinhar objetivos de desempenho,
em todos os seus nveis, com seus objetivos estratgicos. O desempenho na sociedade
do conhecimento exige uma nova filosofia de recursos humanos: da gesto de processos
(planejar, organizar, dirigir e controlar) para o coaching do desempenho.

O enfoque na consecuo de resultados deve ser adotado em todos os nveis do servio


pblico.
Um timo desempenho s pode ser alcanado se e quando os resultados esperados
so claramente definidos no apenas no nvel de grupos, mas tambm no nvel de cada
servidor.
- No incio de um processo de gesto do desempenho, um contrato de desempenho,
acordado entre gerente e colaborador, dever identificar claramente os resultados esperados.
- O contrato de desempenho representa a base da parceria entre gerente e servidor e seu
objetivo promover um timo desempenho e estabelecer um clima de confiana.
- O contrato de desempenho , normalmente, estabelecido no momento de se fazer a
avaliao de desempenho do servidor e ele constitui a base das conversas de coaching a serem
realizadas no decorrer do ano seguinte.
O que um contrato de desempenho?
Um contrato de desempenho o resultado de uma conversao entre gerente e servidor
sobre o que se espera deste ltimo no trabalho.
14

O que deve ser abordado em um contrato de desempenho?


- No existe um modelo formal de contrato de desempenho.
- O modelo apresentado abaixo ilustra o que um contrato de desempenho eficaz pode
incluir, particularmente para um servidor cuja competncia ainda est sendo desenvolvida.
Normalmente, esse nvel de detalhamento no necessrio para um servidor eficiente, pois ele
tem condies de decidir como alcanar os resultados esperados.
- No entanto, cabe ao gerente, em ltima instncia, definir o mbito e a forma do contrato,
bem como tomar a deciso de incluir um ou mais dos elementos indicados a seguir:
Descrio de objetivos de desempenho.

Traduo dos objetivos de desempenho em resultados concretos de desempenho.


As expectativas em relao ao desempenho no devem ser expressas na forma de objetivos
abstratos, mas em termos concretos, para que os servidores possam compreend-las
efetivamente e us-las para nortear seu comportamento.
Para identificar resultados concretos de desempenho, pode ser conveniente, em primeiro
lugar, listar as diversas aes que devem ser tomadas para se alcanar um objetivo e, depois,
especificar, para cada ao (ou conjunto de aes), o(s) resultado(s) esperados(s). Isso
particularmente adequado quando a tarefa complexa e o servidor precisa de coaching para
alcanar os objetivos definidos.

Acordo em relao a como os resultados sero medidos, para que se

possa identificar quando o desempenho ou no satisfatrio.

15

Cronograma para que os resultados esperados sejam alcanados.

Identificao de diversas condies favorveis.

O que ser mostrado abaixo apenas um exemplo de uma estrutura que o gerente pode
usar como guia para estabelecer o contrato de desempenho com seu colaborador:
Exemplo de guia para a discusso de um contrato de desempenho
Objetivo 1:
Aes

Resultados

Indicadores

Cronograma

Condies

Resultados

Indicadores

Cronograma

Condies

Resultados

Indicadores

Cronograma

Condies

Objetivo 2:
Aes

Objetivo 3:
Aes

O contrato de desempenho no deve ser visto como um exerccio burocrtico, mas sim
como uma estrutura para se iniciar uma conversa de coaching visando um timo nvel
de desempenho.
16

Observaes

17

18

Mdulo 2: A Funo Motivadora da


Gesto do Desempenho

Dia 1 Das 11h20 s 17h30


Dia 2 Das 8h30 s 11h25
Objetivos e enfoque do mdulo
Ao final deste mdulo, voc ter:

identificado seus elementos motivadores e como eles podem ser


diferentes dos elementos motivadores de seus colaboradores;
oferecido e recebido feedback positivo;
simulado a aplicao da Matriz de Competncia/Vontade a situaes e
pessoas que voc gerencia; e
usado habilidades de coaching na soluo de problema.

19

20

1. Feedback Positivo

Exerccio sobre motivao


Atribua um nmero de 1 a 4 para cada item, de acordo com o grau de importncia (1 =
pouco importante; 4 = muito importante) de cada elemento motivador.
Relacione, por ordem de prioridade, seus cinco elementos motivadores mais
importantes. Atribua 5 pontos ao elemento motivador mais importante, 4 pontos ao
que vier logo em seguida e assim por diante, at 1 ponto para o menos importante entre
seus 5 principais elementos motivadores.
Elementos Motivadores

Importncia

Prioridade

1. Elogios do meu gerente


2. Estabilidade no meu emprego
3. Ter liberdade para planejar o meu trabalho
4. Vencimentos
5. Ter objetivos claramente definidos pelo meu gerente
6. Condies de trabalho
7. Trabalhar como membro de uma equipe
8. Receber um feedback construtivo e coaching
9. Conseguir uma progresso
10. Boas relaes com meus colegas
11. Ser valorizado como pessoa pelo meu gerente
12. Ser considerado por meus esforos
13. Minhas perspectivas para o desenvolvimento de minha
carreira
14. Ser supervisionado
15. Ter alguma autoridade
16. Alcanar metas e resultados
17. Ter a oportunidade de aprender no trabalho ou de
participar de cursos formais
18. Outros: descreva

21

Modelo de feedback positivo


Descrio: Uma declarao objetiva, concreta e precisa do comportamento da pessoa
qual voc est dando feedback positivo.
Efeito: Uma breve descrio do efeito, impacto ou benefcio do comportamento, como,
por exemplo, para o servidor, a equipe, a organizao, o cliente, etc.

Exemplos:
1) Carlos, o relatrio que voc me entregou na reunio de hoje de manh era conciso,
completo e preciso. Ele nos ajudar a tomar essa difcil deciso mais rapidamente e com muito
mais confiana. Muito obrigado.
2) Patrcia, recebi uma ligao da sua cliente hoje de manh. Ela est muito satisfeita. Ela me
disse que no ms passado voc atendeu a todas as solicitaes dela em 24 horas e que voc
sempre tem dados mo e opes a sugerir. Se tudo continuar indo bem assim, poderemos
conseguir um cargo comissionado para voc.
3) J que estamos falando sobre esse tema, Rogrio, observei uma clara melhoria na
qualidade de seus relatrios oramentrios. O formato que voc est usando fcil de ler e
compreender e fornece muitas informaes importantes sem ocupar muito espao. Minha
preparao para as reunies com a diretoria ser bem mais fcil. Na verdade, gostei tanto do
formato que voc desenvolveu que vou propor sua adoo por toda a diviso.

Exerccio de feedback positivo


Pense em duas pessoas de seu local de trabalho s quais voc gostaria de dar feedback
positivo. Usando o Modelo do Feedback Positivo, escreva o que voc diria a cada uma
delas.
Feedback positivo Pessoa 1

22

Feedback positivo Pessoa 2

23

Em subgrupos de trs pessoas, vocs compartilharo, cada um de uuma vez, suas propostas
de feedback positivo. Um de vocs dar feedback a um outro membro de seu grupo e o
terceiro membro observar e fornecer feedback construtivo. Depois, os papis sero
alternados. No final do exerccio, cada um de vocs ter dado e recebido feedback duas
vezes e atuado como observador duas vezes.
D esse feedback positivo s pessoas nas quais voc pensou, quando voltar ao seu local
de trabalho!
24

Roteiro do observador de feedback positivo


Primeira Rodada:
1) O feedback incluiu uma declarao objetiva, concreta e precisa sobre o comportamento
da pessoa?

2) O feedback incluiu uma breve declarao do efeito, impacto ou benefcio do


comportamento?

Segunda Rodada:
1) O feedback incluiu uma declarao objetiva, concreta e precisa sobre o comportamento
da pessoa?

2) O feedback incluiu uma breve declarao do efeito, impacto ou benefcio do


comportamento?

25

Reflexo sobre o Exerccio de feedback positivo


Tarefa 10 minutos
Individualmente, responda s seguintes perguntas:
1) Como se sentiu dando feedback positivo?

2) Do que voc gostou nesse exerccio? Por qu?

3) O que foi difcil para voc nesse exerccio? Por qu?

4) Como o feedback positivo pode ajud-lo a gerenciar o desempenho de seus colaboradores?

26

Observaes

27

28

2. Estilos de Gesto do Desempenho

Exerccio sobre coaching


Tire 10 minutos para responder s seguintes perguntas:

1) Lembre-se de uma situao em que voc foi bem orientado pelo seu gerente para
desempenhar uma atividade.
2) Nessa situao, voc tinha as competncias necessrias para desempenhar bem a
atividade? Ou seja, voc tinha experincia, treinamento e compreenso suficientes para esse
fim?

3) Voc teve vontade de fazer um bom trabalho e a confiana necessria para isso? Explique.

4) Lembre-se de um momento em que voc no foi bem orientado pelo seu gerente para
desempenhar uma atividade.
5) Nessa situao, voc tinha as competncias necessrias para desempenhar bem a
atividade? Ou seja, voc tinha experincia, treinamento e compreenso suficientes para esse
fim?

29

6) Voc teve vontade de fazer um bom trabalho e a confiana necessria para isso? Explique.

7) Por que as duas experincias foram to diferentes? A abordagem adotada pela pessoa
que deu o coaching ou por seu gerente era compatvel com suas competncias e vontade?

8) Em cada situao, qual foi o impacto para voc, para o seu desempenho e para o alcance
dos resultados esperados?

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Aplicando a Matriz de
Competncia/Vontade2

DIRIGIR (pouca competncia e pouca vontade)


Em primeiro lugar, trabalhe o aspecto da vontade:
fornea informaes claras;
identifique elementos motivadores;
desenvolva uma viso para o desempenho futuro.
Feito isso, promova as competncias necessrias:
estruture tarefas que garantam vitrias rpidas;
oferea coaching e treinamento.
Feito isso, mantenha a vontade alta:
oferea feedback freqente;
elogie e estimule.
Mas supervisione de perto com controle rgido e regras/prazos claros.

ORIENTAR (pouca competncia, muita vontade)


No incio do processo, invista tempo no seguinte:
coaching e treinamento;
respondendo a perguntas, fornecendo explicaes necessrias.
No incio, crie um ambiente sem riscos, para permitir que seus colaboradores aprendam
com seus erros.
Diminua seu controle medida que observar progressos.

2 LANDSBERG, M. The Tao of Coaching: Boost Your Effectiveness at Work by Inspiring Those Around You. Knowledge
Exchange, LLC, 1997, pp. 144 a 145.

31

ESTIMULAR (muita competncia, pouca vontade)


Identifique possveis razes para a vontade baixa por exemplo, tarefa, estilo de gesto ou
fatores pessoais.
Motive:
compreenda o que motiva seu servidor (na situao especfica em questo);
desenvolva sua auto-estima;
sugira treinamento ou outro mecanismo de apoio, se necessrio.
Monitore, d feedback.

DELEGAR (muita competncia e muita vontade)


D liberdade ao servidor para fazer o trabalho:
estabelea objetivos e no mtodos;
elogie, no ignore.
Estimule o servidor a assumir responsabilidades:
envolva o servidor em processos decisrios;
use a abordagem diga-me o que voc pensa.
Assuma riscos dentro de limites adequados:
passe tarefas que exijam mais;
no gerencie excessivamente.

Exerccio da Matriz de Competncia/Vontade


Tarefa 1 15 minutos
Tire 15 minutos para pensar sobre duas das pessoas s quais voc est oferecendo coaching/
gerenciando e aplique a Matriz de Competncia/Vontade para a gesto de seu desempenho.
Primeira Pessoa
1) Como voc avalia as competncias e a vontade dessa pessoa? Explique sua avaliao.

32

2) De acordo com a Matriz de Competncia/Vontade, qual a melhor abordagem a ser


adotada com essa pessoa? Explique.

Segunda Pessoa
1) Como voc avalia as competncias e a vontade dessa pessoa? Explique sua avaliao.

2) De acordo com a Matriz de Competncia/Vontade, qual a melhor abordagem a ser


adotada com essa pessoa? Explique.

33

Tarefa 2 20 minutos
Converse com seu colega de curso sobre uma das situaes descritas anteriormente e
explique a ele como voc aplicou Matriz de Competncia/Vontade.

34

Observaes

35

36

Aplicao Educacional para o 1o dia

Dirio de aprendizagem pessoal e Plano de Ao


Reflita sobre o que aprendeu hoje e responda s seguintes perguntas:
1) Do que voc aprendeu, o que foi mais importante?

2) Em decorrncia desse aprendizado, o que voc pretende fazer de maneira diferente


quando voltar ao seu trabalho?

37

Com base na sua reflexo e nas respostas anteriores, desenvolva o plano de uma ao
que pretenda realizar quando voltar ao seu trabalho:
Ao

Prazo

Benefcios da concluso dessa ao

38

3. Soluo de Problemas

O espectro de Perguntar/Dizer

Mais empoderamento
Fazer perguntas e
parafrasear

Apresentar
sugestes

Mais controle
Demonstrar

Orientar

Dizer o que e como


fazer

Benefcios
Mais qualidade, se o servidor
tiver competncias razoveis e
pelo menos uma idia criativa
a oferecer.

Qualidade na tarefa
concluda

Baixa qualidade, a menos que a funo


do servidor seja a de repetir uma
tarefa relativamente simples que no
exija nenhuma grande redefinio.

Potencialmente maior.

Aprendizagem do
servidor

No to alta, a menos que o


responsvel pelo coaching seja um
verdadeiro especialista na rea em
questo.

Mais motivao na maioria dos


casos.

Motivao do servidor

Menos motivao, a menos que o


servidor se sinta completamente
perdido.

Tempo inicial do
servidor

Ligeiramente menor, desde que


a tarefa possa ser especificada
facilmente e que o servidor
compreenda e siga as instrues.

Potencialmente maior.

Aprendizagem do
gerente

Muito pouca.

Tarefas que o servidor


provavelmente precisar repetir
de alguma maneira.

Quando usar

Tarefas cruciais para misses, nas


quais qualquer falha pode provocar
um desastre; tarefas muito simples.

Ligeiramente maior, dependendo


da velocidade da aprendizagem
do servidor.

Adaptado de MAX, L. The Tao of Coaching: Boost Your Effectiveness at Work by Inspiring Those Around You.
Knowledge Exchange, LLC, 1997, p. 11.
3

39

Coaching Imediato

Como vimos no Espectro de Perguntar/Dizer, um servidor que tenha as competncias


necessrias, boa motivao e seja designado a desempenhar diversas tarefas de
alguma complexidade provavelmente se beneficiar mais com uma conversa de
coaching baseada na abordagem de Perguntar.

Freqentemente, um servidor precisa de coaching para aprender a resolver um


problema especfico. Esse problema pode estar relacionado a um desempenho
que no tenha sido plenamente satisfatrio e que exija alguma correo, mas
freqentemente ele se resume necessidade de aprender a lidar melhor com uma
determinada situao.

Para terem um timo desempenho, as pessoas precisam ser comprometidas e ter


capacidade de influen- ciar o trabalho sob sua responsabilidade. Uma conversa
de coaching na qual um servidor possa usar sua criatividade para identificar suas
prprias solues tem uma probabilidade maior de ser bem-sucedida do que se voc
simplesmente disser ao servidor o que ele deve fazer. O coaching imediato constitui
uma maneira de se conseguir isso.

Para o coaching imediato, adapte as seguintes perguntas (ou crie outras semelhantes)
situao e solicite respostas especficas com exemplos:
1) Por favor, descreva a questo ou situao atual.
2) Que resultados voc esperava alcanar?
3) Eles foram alcanados? Como pode saber?
4) Como estariam as coisas se voc tivesse conseguido resolver o problema?
5) Como decidiu o que fazer? O que estava sentindo? Como analisou o que fazer?
6) Como v a situao agora? Se pudesse comear de novo, o que faria diferente?
7) Consegue identificar alguma coisa que o esteja impedindo de lidar com a situao?
8) Existem obstculos na(s) outra(s) pessoa(s)?
9) Existem obstculos na situao (por exemplo, falta de recursos, prazos etc.)?
10) Pea ao servidor para considerar a situao de uma nova maneira que talvez seja mais
eficaz.
11) Aps considerar a situao de uma nova maneira:
Que medidas voc tomar agora?
Como voc se corrigir futuramente ao se ver diante de uma situao semelhante?
Como posso apoi-lo?
Vamos definir data e momento para fazermos acompanhamento da situao, quando
voc possa me dizer como est se saindo.

40

Prtica do coaching imediato


Tarefa 60 minutos
Em seus subgrupos de trs pessoas, vocs faro uma simulao de papis com trs
estudos de caso para praticar o coaching imediato. Para cada estudo de caso, um de
vocs desempenhar o papel do gerente usando o Modelo de Coaching Imediato. Uma
outra pessoa desempenhar o papel do servidor usando o estudo de caso fornecido.
A terceira pessoa usar a folha do observador para tomar notas sobre a qualidade do
coaching oferecido pelo gerente e dar o feedback ao final da simulao. No final das
simulaes, cada um de vocs ter tido uma oportunidade de simular cada papel.
Antes de comear, definam o papel a ser desempenhado por cada pessoa de seu grupo e
tirem 10 minutos para preparar a simulao do caso designado a vocs. Cada simulao,
incluindo os comentrios finais do observador, deve durar apenas 15 minutos.
Obs.: Os trs casos contm uma descrio para o gerente e para o servidor. Nos dois
primeiros estudos de caso, o servidor procura o gerente. No terceiro estudo de caso, o gerente
procura o servidor. Apenas este estudo de caso contm uma folha que descreve os papis do
gerente e do servidor.
Alm disso, o terceiro estudo de caso envolve uma situao na qual o servidor deve corrigir
um comportamento.
Folha de preparao para o Coaching Imediato

41

Roteiro do observador do Coaching Imediato


1) De acordo com o Espectro de Perguntar/Dizer, o gerente:
Fez perguntas e parafraseou? D exemplos:

Apresentou sugestes? D exemplos:

Orientou? D exemplos:

Disse o que e como fazer? D exemplos:

2) At que ponto o gerente conseguiu ajudar o servidor a explorar a situao mais


detalhadamente, a v-la sob um enfoque diferente e a identificar possveis solues?

3) No final do coaching, o servidor parecia mais confiante para lidar com a situao? Por qu?

42

4) Voc acha que o servidor conseguir lidar adequadamente com uma situao parecida no
futuro por conta prpria? Por qu?

5) Identifique dois pontos fortes na maneira pela qual o gerente lidou com a situao.

6) Identifique pontos a serem aprimorados.

43

44

4. Vdeo: O Coach Prtico

Tarefa
Enquanto assiste ao vdeo, voc pode usar o espao abaixo para registrar quaisquer
mensagens que achar interessante e das quais gostaria de se lembrar.

45

46

Etapas para o processo de recompensa


4
e reconhecimento do servidor

1) Estabelea Padres Claros


crucial que todos conheam e valorizem um conjunto comum de padres, metas, valores
e princpios. Deve valer a pena alcanar os padres estabelecidos, como padres de excelncia.
Vinculando o desempenho e os resultados a esses padres, os servidores podem alcanar um
timo desempenho e ser recompensados por ele.
2) Espere o melhor
As pessoas respondem melhor quando se assume que elas tm condies de apresentar um
bom desempenho. Os gerentes devem partir da premissa de que os seres humanos so bons e
desejam realizar coisas boas. fundamental acreditar no outro e nas suas capacidades, alm de
ajud-lo a realizar todo o seu potencial.
3) Preste ateno
Observe as pessoas fazendo as coisas da maneira certa. Saiba o que as pessoas fazem, como
fazem e o que isso significa para elas, para voc e para a organizao. Fique sempre atento para
detectar servidores que podem exemplificar os padres, as metas, os valores e os princpios da
organizao.
4) Personalize o reconhecimento
Procure conhecer os servidores pessoalmente, de modo que qualquer recompensa ou
reconhecimento possa ser personalizado, tornando-o relevante e memorvel. Adote um
smbolo de desempenho reconhecido e inclua um elemento que tenha relao com os gostos
dos servidores e seus interesses.
5) Conte uma histria
Todas as pessoas gostam de ouvir uma boa histria e todos ns precisamos e gostamos de
contar nossa histria e histrias de outros. As histrias nos tocam e divertem e, o que mais
importante, nos ensinam coisas.
KOUZES, J. M. e POSNER, Barry Z. Encouraging the Heart: A Leaders Guide to Rewarding and Recognizing
Others, Jossey-Bass, 1999, pp. 15 a 31.
4

47

6) Comemorem juntos
Quando somos bem-sucedidos ou alcanamos alguma coisa especial, sempre desejamos
compartilhar nosso orgulho e felicidade com outros e dar-lhes a oportunidade de ficarem
felizes por ns. Esse um componente importante para o reconhecimento. O reconhecimento
e a celebrao pblicos tambm servem para ensinar, porque chamam a nossa ateno para
desempenhos valorizados que devem servir de exemplo. As celebraes pblicas tambm
ajudam a unir as pessoas e a criar uma atmosfera de trabalho em equipe e de apoio.
7) D o exemplo
No basta falar sobre a necessidade de reconhecimento. O gerente deve ser percebido
como algum que d o exemplo estabelecendo padres claros, esperando o melhor, prestando
ateno, personalizando o reconhecimento, contando histrias e celebrando com outros.

48

Mdulo 3: O Papel da Confrontao na


Gesto do Desempenho

Dia 2 Das 11h25 s 17h30


Dia 3 Das 8h45 s 10h00
Objetivos e enfoque do mdulo
Ao final deste mdulo, voc ter:
identificado seus bloqueios em relao ao coaching e os benefcios de se adotar uma
abordagem de coaching para a gesto do desempenho;
identificado critrios essenciais para um feedback corretivo eficaz;
aplicado os passos para oferecer um feedback corretivo usando o modelo DESC;
explorado as etapas sistemticas a serem seguidas para se conduzir uma boa entrevista;
feito uma simulao de papis numa entrevista para analisar como uma entrevista se
desenvolve na prtica; e
estabelecido um vnculo entre as conversas de coaching e o processo formal de
avaliao do desempenho.

49

50

1. Feedback Corretivo

Superando bloqueios do Coaching


Quando nos defrontamos com determinadas situaes ou pessoas, ficamos
subitamente relutantes em gerenci-las ou fornecer coaching. Experimentamos alguma
forma de bloqueio. Muitos desses bloqueios so subconscientes e nem sempre fcil
identific-los ou super-los; no entanto, a capacidade de iden- tificar e reconhecer
esses bloqueios, bem como contorn-los, constitui a marca registrada de um gerente
excelente. O prximo exerccio no revelar a raiz de qualquer bloqueio que voc possua
necessariamente, mas o(a) ajudar a comear a confrontar bloqueios e a lidar com
situaes difceis para voc.

Cada grupo deve selecionar uma das questes abaixo para discusso.
Tarefa 1 5 minutos
Individualmente:
Identifique uma ou mais situao de coaching que seja difcil para voc. Por exemplo,
dar um feedback corretivo a um servidor com problemas de desempenho, ou procurar o seu
gerente para discutir uma questo de trabalho e obter orientao de como lidar com a mesma.
Em seguida, responda questo que lhe foi colocada.
1) O que voc considera difcil ou delicado na realizao do coaching?

51

2) Quais as vantagens de eliminar os obstculos realizao do coaching? Ou seja, quais so


as vantagens do coaching?

3) Quais aes podem ser implementadas para eliminar obstculos e, assim, facilitar a
realizao do coaching?

4) Quais so os critrios para um feedback corretivo?

Tarefa 2 10 minutos
Em seu subgrupo:
1. Liste as respostas que voc e seus colegas deram questo posta no exerccio. Elimine
repeties.

Designe um redator para redigir as concluses e observaes de seu subgrupo numa


folha de flip chart.

52

2. Um Modelo de Feedback Corretivo

Descreva o comportamento, a situao, os fatores. Seja especfico. Evite usar palavras como
sempre ou nunca.
Expresse seus pensamentos e sentimentos, o impacto do comportamento sobre voc.
Explique o impacto sobre sua equipe de trabalho ou organizao.
Solicite sugestes ou Sugira a(s) mudana(s) que voc gostaria que o servidor realizasse, se
ele prprio no o fizer ou no conseguir faz-lo.
Colaborao a ser obtida do servidor na implementao da(s) mudana(s) proposta(s).
Mencione os benefcios da(s) mudana(s) (Conseqncias positivas) ou mencione Conseqncias
negativas de no ocorrerem mudanas.

Exemplos de declaraes baseadas no DESC


D

Tiago, voc no participou das trs ltimas reunies da nossa equipe.

muito difcil tomarmos qualquer deciso sem a sua participao.

S importante que voc participe de nossas reunies de agora em diante, mesmo que
elas precisem ser realizadas em outros horrios.
C Assim, voc poder nos dizer suas opinies diretamente e influenciar mais a direo que
tomarmos em relao a questes polmicas. (Se continuar a no participar das reunies, )
D Na semana passada e na anterior voc me passou seu relatrio resumido na sexta-feira
e no na quinta-feira, como ficou acertado na nossa reunio de pessoal.
E Por essa razo, no tive tempo suficiente para consolidar o relatrio e analis-lo e
acabei perdendo meu prazo, que era at s 15h00.
S O que voc pode fazer para que o relatrio esteja na minha mesa at a quinta- feira sem
falta? Ou
Preciso que voc cumpra o nosso acordo e me passe a sua parte do relatrio at o final da
quinta-feira.
C A credibilidade de toda a nossa seo aumenta quando enviamos nosso relatrio
semanal para o escritrio do diretor geral dentro do prazo. (Se voc no me passar o relatrio
na quinta-feira,)
53

D Solicitei mais informaes sua seo sobre os novos procedimentos no incio da


semana passada e ainda no recebi nada.
E Como vamos comear a implement-los depois de amanh, minha equipe est ficando
bastante ansiosa.
S

O que voc pode fazer para nos ajudar? Ou

Preciso da sua ajuda. Voc poderia me passar os detalhes no mais tardar hoje
tarde? Podemos fazer isso oralmente se voc no tiver tempo para escrever as informaes.
C

Dessa maneira, meu pessoal no vai precisar improvisar na frente dos clientes e

poder levar em considerao os elementos que voc considera cruciais.

A escala de assertividade: trs respostas


Comportamento agressivo
forar as pessoas a fazer as coisas, ser rude
botar as pessoas para baixo, ridiculariz-las
culpar as pessoas
manipular as pessoas ativamente
querer ganhar a qualquer custo, ter a palavra final
ser muito exigente
Comportamento assertivo
estabelecer expectativas claras
falar diretamente com os servidores
expressar pontos de vista diferentes
adotar uma abordagem firme e respeitosa ao dar um feedback corretivo
disposio de usar uma intensidade adequada
solicitar
Comportamento submisso
no expressar suas necessidades, opinies, expectativas
permitir que outros ditem o nvel de desempenho
no ser firme
colocar-se para baixo, sabotar-se
apelar para a culpa, manipulao passiva
implorar

54

Estudo de caso para o DESC

Tarefa 30 minutos
No seu subgrupo, usando o estudo de caso designado a vocs pelo facilitador do curso, elaborem
uma declarao DESC completa que seja adequada para a situao descrita.
Caso 1
Joo trabalha na sua equipe h cerca de dois anos e seu desempenho tem sido bom de
uma forma geral. No entanto, voc tem observado problemas nas reunies semanais
da sua equipe. Joo freqentemente faz comentrios negativos aps outros membros
levantarem alguma questo. Ele parece, intencionalmente, procurar maneiras de coloclos para baixo e mostrar que mais qualificado que o resto do grupo. Ele nunca props
uma maneira melhor de se fazer as coisas. Essa situao frustra os outros membros da
sua equipe, alm de afetar o ritmo das reunies e o nvel de participao de todos. Voc
conversou com Joo sobre esse problema algumas vezes, mas seu comportamento no
est melhorando.

Ou
Caso 2
Enquanto voc ficou fora por trs dias, participando de uma conferncia, Ktia, uma de suas
secretrias, tomou a iniciativa de trabalhar at depois do expediente para preparar uma
apresentao que voc far daqui a duas semanas. Para isso, usou anotaes que voc deixou
com ela. Ela chegou a formatar as anotaes em PowerPoint de uma maneira que, na opinio
dela, aumentar o impacto da apresentao. Embora sua abordagem seja profissional e voc
admire sua iniciativa, voc est preocupado com a quantidade de tempo que ela gastou neste
projeto, principalmente considerando que ainda h muito tempo at a apresentao. Hoje de
manh, ela apresentou uma justificativa para o pagamento de sete horas extras de trabalho.D

55

Designe um redator para escrever a declarao DESC do seu subgrupo numa folha de
flip chart.
Designe um porta-voz para relatar suas observaes turma em plenria.

56

Vdeo: O Coach Prtico

Tarefa
Enquanto assiste ao vdeo, voc pode usar o espao abaixo para registrar quaisquer
mensagens que achar interessante e das quais gostaria de se lembrar.

57

58

DESC: aplicao individual

Tarefa 2 15 minutos
Pense em um servidor ao qual voc precise dar feedback corretivo. Elabore uma declarao
DESC para esse servidor. Quando terminar, voc far uma simulao de papis de seu feedback
corretivo em seu subgrupo e receber feedback dos outros em relao ao seu DESC.
Descreva o comportamento, a situao, os fatores. Seja especfico. Evite usar palavras como
sempre ou nunca.

Expresse seus pensamentos e sentimentos, o impacto do comportamento sobre voc.


Explique o impacto sobre sua equipe de trabalho ou organizao.

Solicite sugestes ou...


Sugira a(s) mudana(s) que voc gostaria que o servidor realizasse, se ele prprio no o fizer
ou no conseguir faz-lo.

59

Colaborao a ser obtida do servidor na implementao da(s) mudana(s) proposta(s).


Mencione os benefcios da(s) mudana(s) (Conseqncias positivas) ou as Conseqncias
negativas de no ocorrerem mudanas.

Assuma o compromisso de dar o feedback corretivo a essa pessoa quando retornar ao


seu trabalho!
Aps os colegas de seu subgrupo terem feito a simulao de papis de suas declaraes
DESC, d algum feedback a eles:
Simulao 1:
Dois pontos fortes:

Um ponto para melhoria:

Simulao 2:
Dois pontos fortes:

Um ponto para melhoria:

Simulao 3:
Dois pontos fortes:

Um ponto para melhoria:

60

Observaes

61

62

Aplicao Educacional para o 2o dia

Dirio de Aprendizagem Pessoal e Plano de Ao


Reflita sobre o que aprendeu hoje e preencha o quadro seguinte:
1) Do que voc aprendeu, o que foi mais importante?

2) Em decorrncia desse aprendizado, o que voc pretende fazer de maneira diferente


quando voltar ao seu trabalho?

3) Com base na sua reflexo e nas respostas anteriores, desenvolva o plano de uma ao que
pretenda realizar quando voltar ao seu trabalho:
Ao

63

Prazo

Benefcios da concluso dessa ao

64

3. A Entrevista Formal de Coaching

Roteiro da entrevista formal de Coaching


Estgio 1:Preparao
Faa uma anlise de desempenho
Rena informaes especficas
Determine a provvel resposta do servidor
Escolha hora e local adequados
Estgio 2: Abertura
Estabelea um vnculo emocional inicial
Informe o propsito da reunio e apresente a agenda
Estgio 3:Feedback
Apresente elementos positivos
Indique a falha no desempenho ou comportamento
Explique os impactos negativos dessa falha
Solicite as opinies do servidor por meio de perguntas adequadas
Oua atentamente as opinies do servidor
Acolha as reaes do servidor e mude a posio de gerncia, se for o caso
Reafirme a dificuldade de levar em considerao os insumos do servidor
Identifique os benefcios para o servidor
Estgio 4:Plano de Ao e Encerramento
Explore meios para implementar as mudanas necessrias com o servidor
Defina um plano de ao especfico, com objetivos, prazos e recursos
Resuma reas de acordo (e de desacordos)
Programe uma reunio de acompanhamento, se for o caso
65

Caractersticas do ouvir eficaz


Se voc quiser ouvir bem para reunir
informaes...

Fale menos
Elimine distraes
No julgue
Procure idias-chave
Faa perguntas
Parafraseie: repita o que ouviu com suas prprias
palavras

Se precisar ouvir para tomar uma deciso

Oua bem para no perder nenhuma informao


Avalie a credibilidade da pessoa que est falando
Examine as provas apresentadas pela pessoa que est
falando
Sonde todos os apelos emocionais da pessoa que est
falando

Se precisar ouvir para ajudar uma pessoa

No d conselhos
Evite julgar
Seja cauteloso ao interpretar ou analisar o
comportamento de uma pessoa
Faa perguntas
Apie
Estimule a pessoa a falar
Parafraseie as palavras da pessoa

Observaes

66

4. A Entrevista Forma
de Coaching Aplicao

Tarefa 2 horas
Agora, voc vai integrar tudo o que aprendeu sobre a entrevista de coaching a uma simulao
de papis.
Em seu grupo, designe uma pessoa para desempenhar o papel do gerente, outra para
desempenhar o papel do servidor e outra para observar.
A pessoa que for desempenhar o papel do gerente usar tudo que aprendeu at agora:
feedback positivo, feedback corretivo, coaching imediato, tcnicas da entrevista de coaching,
conforme o caso, para elaborar o roteiro da entrevista usando a folha de preparao da
entrevista includa nesta apostila. Ela ter 10 minutos para fazer isso.
Enquanto o gerente se prepara, as pessoas que iro desempenhar o papel do servidor se
renem para discutir uma abordagem adequada, ou seja, como ajudar o gerente respondendo
s suas perguntas realisticamente, mas sem dificultar demais.
Os observadores usaro a lista de verificao de observao includa nesta apostila para se
preparar para dar um feedback ao gerente aps o exerccio de simulao de papis.
Obs.: No usem mais de 10 minutos para fazer a simulao e mais 10 minutos para dar o
feedback.

67

68

Estudo de Caso 1:
Erick, o servidor dedicado

Erick tornou-se um membro de sua equipe h um ms, assumindo a respon- sabilidade pelo
controle financeiro da seo. Essa incumbncia um desafio que ele aceitou de bom grado: ele
j assumiu muitas funes administrativas no passado e indicou que gostaria de se desenvolver
mais na rea financeira.
Um colega que supervisou o trabalho do Erick numa outra ocasio o reco- mendou a voc
afirmando o seguinte: Ele dedicado e independente e voc no vai precisar agir como uma
bab em relao ao que ele precisa fazer. Voc confirmou isso em sua primeira reunio de
trabalho: aps voc ter explicado a ele uma seqncia de etapas relacionadas ao oramento,
ele repetiu todas elas de forma muito clara.
Quando voc reviu seu trabalho no fim da primeira semana, no entanto, observou que ele
havia cometido alguns erros srios que poderiam ter sido constran- gedores para a sua rea se
no tivessem sido detectados. Erick mostrou-se receptivo quando voc descreveu para ele os
erros em questo e compreendeu seus impactos. Ele afirmou com segurana que aqueles erros
no ocorreriam mais e concordou em reunir-se com voc algumas semanas mais tarde para
avaliar como as coisas estavam indo. Voc marcou uma reunio com ele para esta tarde.
Preparando-se para essa reunio, voc avaliou detalhadamente o que ele fez nas ltimas
semanas e observou, estarrecido, que ele cometeu um mesmo erro de antes: no incluiu
os dados mais recentes disponveis em seus relatrios. Ele parece no ter consultado seus
assistentes administrativos para obter os dados mais atuali- zados antes de elaborar seus
relatrios semanais, provavelmente porque isso tornaria todo o processo mais lento. No
entanto, ele compilou e apresentou os dados numa apresentao impecvel em PowerPoint,
que ser uma excelente forma de apresentar dados resumidamente na prxima reunio de sua
equipe administrativa.

69

70

Estudo de Caso 2:
Gustavo, o novo lder da equipe

Por mais de 5 anos, Gustavo presta apoio tcnico a toda a diretoria em qualquer tema
relacionado a software e hardware. Ele sabe o que faz, gosta de ajudar outras pessoas e
sente-se estimulado por qualquer coisa incomum. A palavra problema no parece fazer
parte do seu vocabulrio: ele prefere usar as expresses desafios ou situaes curiosas
ao referir-se a um problema.
No foi por acaso que ele foi escolhido para liderar uma equipe montada no ms passado
para eliminar problemas enfrentados por seis Secretarias de Planejamento e Oramento.
Como esse grupo de 260 servidores est adotando um sistema mais moderno de e-mail/
Internet/Intranet ao mesmo tempo que est se mudando para um outro prdio, provvel que
ocorram muitas situaes imprevistas e o comit de transio determinou que especialistas
em informtica devem ficar permanentemente disponveis para resolver qualquer problema
que possa surgir. Alm de minimizar dificuldades tcnicas, o comit espera tambm que
esses especialistas reduzam o nvel de frustrao do grupo, que pode muito bem chegar a
nveis insuportveis.
Para Gustavo, isto se tornou um caso de mais, e no melhor. Enfrentar desafio aps
desafio era estimulante para ele, mas a situao superou os seus limites. Sempre que os
tcnicos de suporte de cada seo enfrentam dificuldades, eles chamam Gustavo. Quando
chega, ele sabe que h uma longa lista de outras pessoas esperando por ele, ento ele quer
resolver o desafio o mais rapidamente possvel. O que ele costuma fazer ouvir do tcnico
de suporte uma descrio do que est acontecendo e logo depois partir para resolver sozinho
a questo, dizendo algo como quando as coisas se acalmarem, eu explico a voc o que fiz e
partindo para o chamado seguinte da sua lista.
Sua funo apoiar os tcnicos de suporte. Essa frase no sai da sua cabea enquanto
voc espera Gustavo para uma reunio. Voc se lembra de ter dito isso a ele pelo menos
trs vezes quando lhe explicou os parmetros desse novo cargo, mas ser que ele realmente
compreendeu? O que isso significa para Gustavo, que j apresenta sinais de estar sobrecarregado
e frustrado com a falta de competncias bsicas dos tcnicos de suporte da equipe?
71

Quando estava tomando um cafezinho ontem de manh, voc ouviu Elisa e Joo, dois
membros da equipe do Erick, reclamarem que Gustavo tem mania de controlador e que ele
s quer mostrar a todos como bom. Voc logo viu que seria importante registrar esses dados
para mencion-los na reunio de hoje.

72

Estudo de Caso 3:
Marcela, uma memria
corporativa privada

Marcela trabalha na sua seo h 6 anos, o que representa duas vezes seu tempo nela
e mais tempo que todos os outros assistentes de pesquisas juntos. Ela estava l quando o
novo sistema de arquivamento foi projetado, desempenhou um papel ativo na seleo das
ferramentas mais importantes para a conduo de pesquisas na rea de recursos humanos e
conhece os atores-chave em todos os ministrios mais importantes.
No entanto, o que poderia ser um grande benefcio transformou-se numa situao
difcil: Marcela s passa informaes quando especificamente solicitada a fazer isso por
seus colegas. Parece at que ela retm informaes sistematicamente, de propsito, para
complicar a vida deles. Por isso, os outros membros da equipe precisam ficar pedindo a ela
ou a voc informaes essenciais sobre o quadro do servio pblico como um todo. Diversas
vezes, por frustrao, eles simplesmente fazem seu trabalho, tomando decises sem a
contribuio de Marcela, o que resulta em recomendaes fracas.
Voc dos poucos que sabem que alguns colegas de Marcela usaram dados fornecidos por
ela de maneira incorreta na gesto de seu antecessor. Antes desse episdio, ela costumava
compartilhar informaes generosamente com Bruno, que as usou em seu relatrio sem dar
a ela o crdito devido, formal ou informalmente.
A situao chegou ao limite hoje de manh, quando voc precisou explicar detalhadamente
a um de seus colaboradores, durante um longo tempo, que uma nova Biblioteca Eletrnica
de Recursos Humanos havia sido criada e que a sua unidade passaria a trabalhar em
regime de estreita colaborao com o pessoal daquela biblioteca no fornecimento de
informaes atualizadas. Marcela sabia da existncia dessa biblioteca h um ms e deveria
ter compartilhado essa informao com seus colegas.
Voc decidiu que seria necessrio ter uma reunio com Marcela para discutir a situao
com ela.

73

74

Estudo de Caso 4:
Cristina, a nova analista

O seu ministrio acaba de receber uma nova analista, Cristina. Seu mestrado em
administrao de empresas a ajuda muito a compreender a complexidade dos aspectos
envolvidos no processo oramentrio do ministrio e ela responsvel por fazer pesquisas
para colher insumos para esse processo. Ela tem muita vontade de aprender, compreende as
coisas rapidamente e demonstra ter um bom conhecimento da contabilidade pblica, embora
este seja seu primeiro emprego no servio pblico.
Na sua primeira semana no emprego, voc explicou claramente a ela o tipo de pesquisa
que ela deveria fazer, orientou-a em relao s fontes de dados mais teis disponveis na
diretoria e no ministrio como um todo e descreveu para ela a hierarquia envolvida e as linhas
de subordinao. Naquela ocasio, ela disse a voc que sua abordagem era bastante pro-ativa e
que ela iria diretamente s fontes para obter dados, mesmo que para isso precisasse conversar
com pessoas. Voc reconheceu o valor das conversas diretas, mas a orientou a adotar uma
postura equilibrada, enfatizando a necessidade de se respeitar a disponibilidade das outras
pessoas. Voc achou que tinham chegado a um acordo em torno de como atuar.
Aps um ms no emprego, ela havia reunido e analisado uma quantidade impressionante
de dados que sero muito teis para a elaborao do oramento do prximo ano. No entanto,
voc no sabe exatamente como ela obteve essas informa- es e isso o preocupa. Ela marcou
reunies com dois diretores gerais entrando em contato diretamente com as secretrias de
cada um deles, s quais explicou que precisava v-los em seu nome. Os diretores gerais ficaram
surpresos com essa atitude e mencionaram esse fato a voc posteriormente. Um assessor da
diretoria tambm disse a voc que a Cristina realmente sabe e consegue o que quer.
Chegou a hora de voc fazer uma entrevista com a Cristina e fazer uma avaliao do ms que se
passou com ela no emprego.

75

Folha de preparao de entrevista formal de Coaching

76

A entrevista formal de Coaching: Lista de verificao de observao


Comportamentos positivos

Exemplos

Estabeleceu um bom vnculo


Fez perguntas pertinentes; solicitou insumos do servidor
Ouviu eficazmente
Deu feedback positivo
Demonstrou abertura em relao s opinies do servidor
Manteve um senso de direo e fluxo
Explorou maneiras de apoiar o indivduo
Resumiu a discusso
Terminou positivamente
reas para melhoria

Exemplos

A entrevista formal de Coaching: Lista de verificao de observao


Comportamentos positivos

Exemplos

Estabeleceu um bom vnculo


Fez perguntas pertinentes; solicitou insumos do servidor
Ouviu eficazmente
Deu feedback positivo
Demonstrou abertura em relao s opinies do servidor
Manteve um senso de direo
Explorou maneiras de apoiar o indivduo
Resumiu a discusso
Terminou positivamente

reas para melhoria

Exemplos

77

Observaes

78

Mdulo 4: Casos Complexos

3o dia Das 10h15 s 16h55


Objetivos e enfoque do mdulo
Ao final deste mdulo, voc ter:
identificado o seu papel em relao a um caso complexo;
explorado com colegas questes relacionadas a situaes difceis em seus rgos; e
discutido com outros gerentes a melhor forma de agir em situaes da vida real
relacionadas a casos complexos no servio pblico.

79

80

1. Identificao de um caso complexo

Tarefa 10 minutos
No seu subgrupo, identifique um caso complexo que voc gostaria de apresentar em
plenria. Um caso complexo um caso para o qual uma entrevista tpica de coaching no
suficiente e em relao ao qual o gerente provavelmente precisa de uma assessoria ou
assistncia externa para resolver o problema. Particularmente, o que queremos abordar aqui
so casos disciplinares. Uma pessoa pode ter srios problemas de desempenho que no podem
ser resolvidos facilmente. Por outro lado, essa pessoa pode no ter problemas de desempenho;
ela pode estar alcanando todos os objetivos estabelecidos e todos os resultados esperados,
mas pode ter outros problemas de comportamento que precisam ser analisados.
Caso Complexo

81

O papel do gerente em casos complexos


Fazer entrevistas de coaching regulares com todos os servidores.
Especificar os comportamentos esperados dos servidores.
Explicar claramente o desempenho esperado deles, quando necessrio.
Documentar medidas bem sucedidas permanentemente.
Documentar reas de dificuldades permanentemente.
Determinar quando seria necessrio mais do que uma entrevista de coaching regular
Solicitar insumos da direo.
Solicitar orientao rea de Recursos Humanos do rgo.
Determinar uma medida adequada e avaliar o nvel de apoio necessrio por parte da direo.
Manter a direo informada sobre o desenrolar da situao.

82

2. Anlise de um Caso Complexo

Explorando o caso complexo


Tarefa 60 minutos
Usando as perguntas contidas nas prximas pginas como guia, explore o caso complexo do
seu grupo com vistas a fazer uma apresentao do caso em plenria.
Obs.: As perguntas a seguir devem ser usadas como um guia e podem ser puladas ou
modificadas.
Parte 1: A situao at o presente momento
1) Quais so os comportamentos problemticos do servidor?

83

2) H quanto tempo a situao vem ocorrendo?

3) H quanto tempo voc gerente do servidor?

4) Quando e como voc conversou com esse servidor?

5) O que mais voc j fez para resolver o problema?

6) Como essa situao tem afetado o trabalho e os outros membros da sua equipe?

7) O seu superior conhece o problema e foi informado sobre suas reunies com o servidor?

84

Parte 2: Medidas a serem tomadas


Obs.: As perguntas a seguir devem ser usadas como um guia e podem ser puladas ou
modificadas.
1) Que medidas voc pretende tomar antes de ter uma reunio com o servidor, se que
pretende tomar alguma medida?

2) O que voc vai discutir em sua reunio com o servidor?

3) Que tipo de acompanhamento voc planeja fazer durante as semanas que se seguiro
reunio com o servidor?

4) Que tipo de documentao voc precisa manter?

5) Voc pretende buscar alguma forma de acompanhamento para o servidor junto rea de
RH do seu rgo?

85

6) Que tipo de apoio voc precisar ter do seu gerente?

86

3. Mesa Redonda sobre casos


complexos

Notas da apresentao

87

Observaes

88

Aplicao-chave de aprendizagem para


o curso

Reflita sobre o que voc aprendeu durante todo o curso. Releia o que escreveu no seu
Dirio de Aprendizagem Pessoal e Plano de Ao, se necessrio, para poder responder s
perguntas apresentadas a seguir e desenvolver planos de acompanha- mento com seu colega
de atividade.
1) Identifique cinco conhecimentos essenciais adquiridos no curso e converse com seu
colega de curso sobre eles.

2) Identifique as trs medidas mais importantes que voc tomar quando voltar ao seu
trabalho e converse com seu colega de curso sobre elas.

89

3) Estabelea uma data para entrar em contato com seu colega de curso e verificar o
progresso alcanado no plano de ao.

90

Anexos

1. Casos: mdulo 2
2. Casos: mdulo 4
3. Bibliografia

91

92

Coaching imediato
Estudo de Caso 1 Gerente

Voc coordenador-geral de recursos humanos de um importante ministrio. Um dos


coordenadores liderado por voc supervisiona uma unidade que tem 15 pessoas e atende a
aproximadamente 300 gerentes. A equipe desse supervisor composta por profissionais
da rea de recursos humanos de um modo geral e servidores de apoio. Ele trabalha como
supervisor dessa unidade h trs anos. Voc sabe que esse supervisor tem tido problemas
com Fernando, um dos servidores graduados da unidade, mas no sabe exatamente que tipo
de problemas. Voc tem uma boa relao com esse supervisor e no se surpreenderia se ele
lhe procurasse para discutir a situao.

93

94

Coaching imediato
Estudo de Caso 1 Servidor

Voc supervisiona uma unidade de 15 pessoas da coordenao-geral de recursos humanos


de um grande ministrio. Voc atende a aproximadamente 300 gerentes. Seu pessoal
composto por profissionais da rea de recursos humanos de um modo geral e servidores de
apoio. Voc trabalha como coordenador dessa unidade h trs anos.
Fernando, um membro graduado da sua equipe, um veterano servidor que j trabalhava
na rea muito antes de voc chegar. Ele tem grande conhecimento sobre a unidade e tambm
muito apegado a maneiras tradicionais de fazer o trabalho e de se relacionar com os gerentes
aos quais ele d orientaes quanto a contratao de pessoal e capacitao profissional. Ele se
considera um especialista nessas reas e acredita que os gerentes devem ouvir o que ele tem a
dizer e seguir suas determinaes.
No geral, voc est satisfeito com o trabalho desse servidor. No entanto, os gerentes que
so atendidos por ele recentemente comearam a reclamar dele para voc. Atualmente, o
gerente de cada rea a pessoa responsvel pelas decises relacionadas a recursos humanos
e no mais os coordenadores de recursos humanos, como no passado. Parece que Fernando
est tendo dificuldades para compreender essa mudana e como ela mudou o seu papel. Voc
conversou com Fernando algumas vezes sobre essa questo e disse a ele que sua funo agora
a de consultor e facilitador, mas ele no aparenta compreender. Na verdade, na ltima vez
que voc conversou com ele sobre essa questo, ele ficou muito chateado e ameaou pedir
exonerao.
Voc no quer afastar Fernando. Ele tem sido um servidor leal, afetuoso e dedicado. Ele
tambm tem muitos conhecimentos especializados que voc no quer perder. Ao mesmo
tempo, voc sabe que algo deve ser feito logo, j que alguns gerentes sinalizaram que no esto
dispostos a trabalhar com Fernando por muito mais tempo se ele no mudar de atitude. Voc
no sabe ao certo como lidar com a situao e decidiu conversar com seu superior sobre o
caso.

95

96

Coaching imediato
Estudo de Caso 2 Gerente

Voc o diretor de um laboratrio de um ministrio que tem muitos tcnicos e cientistas.


Entre as pessoas que voc supervisiona, h um servidor mais novo que veio trabalhar no
laboratrio h apenas alguns meses. Antes disso, ele havia trabalhado durante sete anos
numa grande empresa farmacutica. Voc est satisfeito com o trabalho desse servidor, mas
percebe que h alguma tenso no laboratrio onde ele trabalha. Voc suspeita que esteja
havendo um certo conflito entre esse servidor e um de seus colegas, mas no tem certeza.
Voc est esperando para ver se as pessoas envolvidas conseguem resolver a questo sem sua
interferncia.

97

98

Coaching imediato
Estudo de Caso 2 Servidor

Voc exerce a funo de qumico no laboratrio de um ministrio que tem muitos tcnicos
e cientistas. Voc gosta muito da rea de pesquisas e esse o emprego de seus sonhos. Voc
acorda de manh satisfeito com a idia de ir para o trabalho porque sabe que ter desafios
e descobertas novas e interessantes pela frente. Alm disso, seu trabalho importante para
o bem-estar de todos os brasileiros e, por isso, sente que est oferecendo uma contribuio
efetiva.
Voc um servidor mais novo, que comeou a trabalhar nesse laboratrio h apenas alguns
meses. Antes disso, voc havia trabalhado numa grande empresa farmacutica durante sete anos,
mas achou que a motivao para os lucros havia levado essa empresa a tomar muitas decises
insensatas e oportunistas e, por isso, decidiu sair.
Voc tem sido bem aceito por todos os seus colegas, com exceo de um. Essa pessoa
a nica pedra no seu sapato, mas essa pedra parece crescer mais e mais a cada semana. Voc
no sabe ao certo qual o problema. Esse servidor um veterinrio graduado que comeou
a trabalhar no ministrio logo aps ter se formado. Ele trabalha em conjunto com voc e os
demais servidores da rea, mas no tem nenhuma autoridade sobre voc. O trabalho dele
complementar ao seu. Freqentemente voc precisa colaborar com ele em experimentos e
compartilhar seus resultados, alm de precisar tomar decises em conjunto.
Quando voc comeou a trabalhar no laboratrio, ele era simptico e era o primeiro a darlhe orientaes para que voc se sentisse vontade em seu novo ambiente e com os protocolos
do trabalho. No entanto, agora que voc est se sentindo vontade com o seu trabalho e
independente, ele insiste em supervisionar tudo que voc faz. Quando ele faz sugestes que
voc decide no seguir, ele se ofende e fica distante. Ultimamente, voc chega a suspeitar
que ele est escondendo informaes de voc. Quando voc conversou com ele sobre essa
possibilidade, ele ficou muito chateado.
Voc sabe que est desempenhando bem suas atividades, porque tem recebido timo
feedback do seu gerente. Voc decide conversar com seu gerente sobre o problema para obter
alguma orientao sobre como lidar com a situao.
99

100

Coaching imediato
Estudo de Caso 3 Gerente

Nos ltimos meses, voc tem observado um determinado padro de comportamento em


uma de suas servidoras, Carla. Ela no parece muito receptiva
s idias dos demais membros da equipe. Por exemplo, na ltima reunio de equipe, voc
lhe pediu que fizesse uma apresentao sobre o trabalho que ela tem realizado no sentido de
estabelecer um formato comum a ser usado por toda a equipe no desenvolvimento de novos
programas. No final de sua apresentao, ela no parecia muito aberta para ouvir comentrios
e sugestes de seus colegas. Na verdade, ela assumiu uma postura bastante defensiva. Voc j
havia observado esse comportamento e, inclusive ouviu comentrios de terceiros a respeito,
como: Bem, se ela no quer ouvir nossas sugestes, por que apresent-las? Da prxima vez
vou simplesmente ficar quieto.
Voc acha que talvez seja hora de bater um papo com Carla para ver se pode ajud-la a
descobrir qual o problema e como ela pode interagir mais positivamente com seus colegas.

101

102

Coaching imediato
Estudo de Caso 3 Servidor

Voc uma consultora educacional, membro da equipe de aprendizagem e desenvolvimento


organizacional da sede de sua organizao. Seus colegas parecem gostar de voc e respeit-la
e voc tem sempre recebido elogios de seu gerente pelo seu trabalho. Alguns membros da
equipe so novatos e outros so veteranos, em termos de idade e experincia, mas vocs
trabalham bem juntos. Voc sabe, no entanto, que a maioria de seus colegas tem mestrado em
educao de adultos ou em reas afins, enquanto voc s tem um bacharelado em literatura
clssica. O que voc aprendeu sobre capacitao dentro de um ministrio foi aprendido no seu
emprego.
Nas ltimas semanas, voc tem trabalhado no desenvolvimento de um formato comum a ser
usado por toda a equipe no desenvolvimento de novos programas. Voc precisou fazer algumas
apresentaes em reunies de equipe e tambm discutir seu trabalho mais informalmente
com seus colegas, para obter insumos deles. Eles geralmente tm perguntas a fazer e algumas
sugestes a oferecer. Voc sabe que quando eles fazem perguntas ou sugestes, voc se sente
ameaada e um pouco assustada. Voc tende a achar que eles sabem muito mais que voc e
que no acham o seu trabalho nesse projeto muito bom. Voc costuma sentir isso quando
solicitada a assumir atividades que sejam novas para voc. Voc tem medo de fracassar e de ser
considerada inferior a seus colegas.

103

104

Caso Complexo 1 Servidores


postos disposilo da rea de
Recursos Humanos por problema de
desempenho

Tem sido uma prtica comum das chefias colocarem servidores em disponibilidade da rea
de Recursos Humanos, alegando a no necessidade
dos servios que prestam, quando na realidade, a juzo dessas, os mesmos apresentam
deficincia de desempenho, sem, contudo, terem sido submetidos a uma avaliao de
desempenho mais criteriosa, tal como revelam ou admitem as partes envolvidas.
Segundo a legislao (EC no 19/98), o servidor perde o cargo nas seguintes situaes: a) por
insuficincia de desempenho; b) se no aprovado no estgio probatrio; c) mediante sentena
judicial transitada em julgado ou por processo administrativo disciplinar que lhe assegura ampla
defesa.
Em grande parte das vezes, a colocao do servidor em disponibilidade da rea de RH,
como verificado junto a esta e admitido informalmente pela chefia, tem como real motivao
problemas comportamentais, tais como desequilbrio emocional, conflitos inter-pessoais,
faltas freqentes, descompromisso para com o trabalho. Todavia, depreende-se que a chefia
no costuma manter conversaes sistemticas com o servidor e nem mesmo registrar faltas
ou deslizes por ele praticados. Formalmente alega no ter necessidade dos seus servios. No
raro que, at chegar a esse desfecho, o servidor j tenha passado pelo servio mdico-social e
tenha gozado de assistncia e licenas mdicas. Quando considerado com limitada capacidade,
poder vir a ser aposentado. O servidor fica estigmatizado como sendo um problema e
encontra dificuldades de realocao, vindo a inchar o quadro na rea de RH, a qual lhe atribui
tarefas quaisquer que possam justificar a sua permanncia no setor, tendo que controlar a sua
freqncia.
Num caso especfico, o gerente de uma Unidade do rgo Alfa colocou um de seus servidores
disposio da rea de RH alegando, sem maiores explicaes, que no tem necessidade dos
seus servios e esta, por sua vez, o encaminhou para uma entrevista de avaliao de potencial
105

a ser realizada pelo setor de desenvolvimento, de forma a traar o seu perfil e recomendar
alternativas de realocao. Constava do histrico do servidor que o mesmo havia se submetido
a uma junta mdico-pericial cujo laudo concluiu por ressalvas de sade no campo psquico, mas
recomendou a sua permanncia no trabalho, desde que compatvel com a sua capacidade e
com a permisso para comparecer s consultas e tratamento mdico.
Na entrevista, a unidade de desenvolvimento apurou que o servidor estabelecia boa
conversao, aparentava normalidade, bom histrico escolar, permanecera por muitos anos
na Unidade do rgo Alfa, onde, como afirmou, gostava muito do trabalho e do ambiente e
mantinha muito boas relaes com a chefia e colegas. Admitiu que, no momento, apresentava
algumas limitaes no trabalho com o pblico externo, necessitando de apoio em algumas
atividades e compreenso na fase do trata- mento. Demonstrou disposio e interesse para o
retorno e remanejamento interno prpria Unidade e de adaptao a novas tarefas.
H pouco tempo que a unidade de desenvolvimento introduziu o trabalho de avaliao
de potencial e sondagem de desempenho, por meio de entrevista com o servidor e, quando
recomendvel, o faz tambm com a chefia. Para isso, construiu um instrumento de sondagem
do problema, segundo o parecer formal da chefia, a real viso da rea de RH e do servidor
tambm verifica e registra a motivao do servidor, sua formao, vida funcional e experincia
profissional. Deseja, no entanto, aprimorar seu ferramental.
Ademais, ressente-se da necessidade de tcnicos melhor preparados para essa atividade,
estando desaparelhada para faz-lo de forma continuada e sistemtica. No rgo Alfa, forte a
cultura de iseno da chefia nessas questes e passividade por parte do servidor.

Questes
1) Quais os maiores obstculos envolvidos no caso?
2) Comente o papel que, no caso descrito, coube s partes: servidor, chefia, rea de
Recursos Humanos e o setor de Desenvolvimento (como atuaram). Apresente sugestes sobre
essa diviso de responsabilidades (como deveriam atuar).
3) Sendo gerente, como voc poderia usar o coaching e o feedback para resolver a situao?

Observaes

106

Caso Complexo 2 Avaliao do


desempenho de servidores em estgio
probatrio

Conforme preceito legal (Lei no 8112/90, CF/88), ao entrar em exerccio, o servidor nomeado
para cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio, perodo durante o qual
sua aptido e capacidade para o exerccio das atribuies do cargo estaro sujeitas a avaliao
peridica de desempenho, devendo ser observados os seguintes fatores: i) assiduidade; ii)
disciplina; iii) capacidade de iniciativa; iv) produtividade; v) responsabilidade.
A estabilidade adquirida se transcorrido o prazo de trs anos de efetivo exerccio (EC no
19/98). Se o servidor no for habilitado no estgio probatrio ser exonerado ou, se estvel,
reconduzido ao cargo anteriormente ocupado.
Regulamentaes estabelecem, ainda, prazos intermedirios, formulrios, responsveis
e outros procedimentos da avaliao, os quais podem ser ajustados e aprimorados conforme
a realidade de cada rgo, desde que observadas as disposies gerais emanadas do rgo
central do Sistema de Pessoal Civil. A avaliao deve ocorrer, no mnimo, em trs etapas, mas h
rgos que o fazem com maior freqncia. Se por um lado h casos de melhor sistematizao
dos procedimentos, continuidade e permanente monitoramento do desempenho, no so
raros os descuidos, em que mal se cumpre o mnimo, como rito normativo.
Como um exemplo dos mais positivos, cita-se a instituio Beta que dispe de resoluo
prpria fixada luz dos dispositivos superiores, que disciplina e uniformiza os procedimentos
operacionais da avaliao de desempenho dos servidores em estgio probatrio, vista como
uma ferramenta gerencial que auxilia a chefia imediata do servidor a realizar a avaliao
e acompanhamento do seu desempenho, permitindo proceder a orientaes e ajustes
necessrios.
Dentre outras disposies, o referido ato normativo define um programa que estrutura
os momentos de planejamento, acompanhamento, avaliao, orientao e aprimoramento
do desempenho no cargo do servidor em estgio probatrio, acompanhado durante todo o
interstcio, apurado e ponderado de acordo com os critrios fixados, por meio de formulrios
107

prprios que compreendem: i) negociao de desempenho; avaliao de desempenho;


identificao dos obstculos ao desempenho satisfatrio; plano de desenvolvimento do
servidor avaliado.
As avaliaes so feitas pelas chefias imediatas, em cinco fases realizadas com um intervalo de
quatro meses entre elas (trs na ltima fase). A rea de Recursos Humanos procede apurao
dos resultados e elaborao do parecer tcnico sobre a aptido do servidor avaliado, submetidos
anlise e emisso do conceito final pela Comisso de Avaliao, composta de cinco membros
(direo superior e rea de RH como membros natos, um gerente intermedirio e dois servidores
efetivos alterados a cada dois anos). A homologao feita por autoridade competente e publicada
em Boletim Oficial. Ao servidor facultado requerer reconsiderao dos resultados parciais ou final
junto chefia avaliadora e interpor recurso junto Comisso.
Um segundo exemplo reporta-se instituio Gama e caracteriza-se por ser assistemtico,
eminentemente normativo, sem visar ao desenvolvimento profissional ou institucional efetivo.
Nesse caso, a rea de RH acompanha a legislao, prepara e distribui os formulrios desprovidos
de orientaes ou procedimentos mais esclarecedores ou complementares na linha da gesto
por desempenho. No h Comisso de Avaliao devidamente estruturada, cabendo rea de
Recursos Humanos zelar, basicamente, pelos prazos, tramitao interna, publicao.
As avaliaes ocorrem em trs etapas e consideram os fatores fixados na legislao, sem
maior refinamento ou preciso metodolgica. H um visvel descaso com a avaliao, ocorrem
esquecimentos, perda de prazos, preenchimento de formulrios revelia do real parecer da
chefia ou mesmo sem a sua participao.
Esta no assume o papel de avaliador alegando falta de tempo; quando a sua tendncia evitar
o confronto, no registra fatos administrativos, no orienta, nem monitora o desempenho do
servidor que depende de sua prpria iniciativa e capacidade para compreender e desincumbirse de suas atribuies.
do conhecimento comum que, independente da sua performance no cargo, muito
raramente o egresso de concurso exonerado por deficincia de desempenho em perodo
de estgio probatrio. Ocorrendo problemas de desempenho ou mesmo disciplinares, esses
so ignorados, arrastados por longo tempo ou tratados margem, sem que se faa uso do
dispositivo que institui o estgio probatrio. Com isso, o servidor acaba por desenvolver uma
apatia, acomodao e distanciamento dos valores e propsitos institucionais ainda que se
esforce em ser produtivo.

Questes
1) Destaque os aspectos positivos, negativos e eventuais lacunas em cada exemplo relatado
no caso do estgio probatrio.
2) Identifique qual situao ou mistura de situaes predomina em suas organizaes.
3) Relacione as principais dificuldades enfrentadas pelo gerente para monitorar e avaliar de
forma idealizada o estgio probatrio.
4) pertinente o uso do coaching e do feedback na avaliao do estgio probatrio?
Comentar.

108

Observaes

109

110

Caso Complexo 3 Relaes de trabalho


geradoras de mal estar e adoecimento
nas organizaes.

Elaborao:Celina Romagnolli Dantas


Participao: Jandira Siqueira Rodrigues e Graciele Neto Cardoso Lins Dutra
As relaes de trabalho, incluindo aquelas que ocorrem entre chefia e subordinado, um
tema recorrente no trato das questes do gerenciamento e liderana e ganha contornos de
maior complexidade e, por conseqncia, maior preocupao, quando esse relacionamento
contm aspectos que o caracteriza como nocivo, desrespeitoso, desumano, vindo a ser
causador de danos sade fsica e mental dos indivduos e do ambiente social do coletivo de
trabalhadores das organizaes pblicas e privadas.
H casos de relaes de trabalho que agridem a dignidade humana e, como tal, so tidos
como violncias, parte delas na forma de assdio moral, cujos contornos e implicaes, ou
mesmo definio, no so devidamente claras para as partes envolvidas, at mesmo porque
contm fatores sutis, pouco visveis, de natureza emocional, alm de aspectos jurdico-legais
e administrativos.
Prevalece o entendimento de que essa prtica antiga, mas o seu enfrentamento, ainda
tmido, recente e se faz premente diante do crescimento de sua ocorrncia, inclusive na
administrao pblica que, no raras vezes, tem sido palco de tratamentos desumanos que
no condizem com os preceitos legais, polticos e de uma gesto moral, tica, cidad, que zela
pelos direitos humanos e condies de trabalho digno e decente na construo coletiva de
uma nao justa para a sociedade.
Importante destacar, neste aspecto, que o artigo 37 da Constituio Federal dispe a
moralidade como um princpio que deve reger a conduta do servidor na gesto da res publica.
Desse modo, as condutas que causam ofensas ou danos aos demais servidores acabam por
violar o princpio da moralidade.
Alm deste princpio, a Constituio Federal, em seu artigo 200 garante a qualidade de
vida no trabalho, a qual em seu artigo 196 coloca a sade como um direito de todos. No
111

entanto, os casos relatados por estudiosos do conta de que, no mbito da administrao


pblica, prevalecem a gesto mecanicista e a rigidez hierrquica com estruturas de poder que
acarretam relaes de trabalho desequilibradas, por vezes, perversas.
Contudo, sabe-se que as agresses podem ocorrer nas formas verticais ou horizontais, ou
seja, entre servidores com grau de hierarquia e subordinao ou entre servidores sem relao
de subordinao. A prtica tem demonstrado que o agressor nem sempre o chefe para com
o seu subordinado, as agresses tambm ocorrem entre pares ou mesmo do subordinado em
relao chefia e atingem pessoas de gnero, raa e idade distintas.
necessrio ressaltar que embora no existam normas tipificando o assdio moral e as
penas punitivas ao agressor, por falta de legislao federal especfica (existem apenas leis
estaduais e municipais), h sinais alentadores na medida em que pesquisas, estudos, debates,
publicaes vem ganhando corpo e comeam a desnudar essa situao.
Entretanto, muitos dos fatos ocorridos ainda so tratados de maneira velada no interior
das organizaes e os encaminhamentos nem sempre so pautados pela razo e justia, mas
pela fora do poder autoritrio que impe condies aos mais fracos, num reforo situao
de submisso e humilhao. Como conseqncia, este quadro pode resultar no afastamento
da vtima da organizao, sem com isso extirpar o mal, pois o ambiente permanece doente e o
ex-servidor carrega consigo as marcas negativas que o acompanharo em sua nova trajetria
quer junto famlia, amigos, novo trabalho, etc.
Aps lerem, refletirem e discutirem sobre o relato apresentado, respondam:
1. Vocs comungam da afirmativa de que h sinais de crescimento no nmero de casos
de violncia e assdio moral no trabalho, no servio pblico brasileiro?
2. Falem a respeito. Descrevam situaes de seu conhecimento.
3. Dentre os envolvidos, aponte os mais prejudicados e os impactos para cada parte.
4. O que fazer para sanar ou coibir tais situaes? A quem cabe resolver esses problemas?
Conhecem trabalhos nesse campo?
5. Como o gerente e o processo de coaching podem contribuir na preveno ou
superao dessa problemtica?

112

Observaes

6.
113

114

Caso Complexo 4 Distribuio da carga


de trabalho e designao da jornada
e horrio de trabalho como fatores de
satisfao dos servidores pblicos.

Elaborao: Celina Romagnolli Dantas e Jandira Siqueira Rodrigues


Mesmo sendo matria legislada, na prtica, a distribuio da carga de trabalho e a
designao e controle da jornada e horrio de trabalho, como parte das atribuies gerenciais
junto a sua equipe, no tarefa to simples, sobremaneira na administrao pblica direta,
mais especificamente no que envolve os servidores pblicos civis.
Em relao aos detentores de cargo ou funo comissionada, correspondentes a encargos
de direo, chefia ou assessoramento e ocupados com base no requisito da confiana,
exigida dedicao integral, com respaldo na Lei n 8112/90 (pargrafo 1 do artigo 19), sem
remunerao extraordinria.
Tal questo no tem merecido a ateno devida e em torno dela uma srie de problemas
correlacionados se instala, numa relao causal que ganha complexidade por envolver
instncias e dimenses diversas, quais sejam, os indivduos, a organizao e os seus usurios,
em que todos perdem e se tornam insatisfeitos.
No que atinge aos indivduos, a m distribuio desses ingredientes: carga de trabalho,
jornada e horrio de trabalho (horrio o incio e trmino da jornada de trabalho, e esta
entendida como tempo gasto pelo trabalhador para cumprir um dia de trabalho), acarretam
desgaste fsico e mental que afetam a sua sade e compromete o seu desempenho e vida
pessoal, social e familiar externas ao trabalho. As relaes interpessoais no trabalho se
fragilizam, podendo chegar a conflitos srios. O clima organizacional e a satisfao no trabalho
se deterioram e um ciclo negativo se instala e se mantm ou elevado a patamar maior pelo
stress presente em tais situaes.
Na dimenso da organizao, esta perde em sua capacidade de recrutar e manter talentos
115

e reduz a sua produtividade, pondo em risco o atingimento de metas, vindo a comprometer


a sua imagem. Os usurios, por sua vez, perdem em oferta, suprimento e qualidade dos
servios de que necessitam e na eficincia do atendimento que lhes dispensado.
Corroborando com a teoria, a realidade tem mostrado que o estilo gerencial determinante
na forma de lidar com essa questo, vindo a contribuir na movimentao dos colaboradores
entre unidades da organizao ou mesmo no seu desligamento desta, por insatisfao no
trabalho. Muitas das vezes as chefias no percebem ou no entendem o que os levam a
tomar essa iniciativa, pois os motivos alegados nem sempre so verdadeiros.
O quadro aqui descrito mais frequente e tem nuances prprias em unidades de grande
fluxo de atendimento ao publico, ou em unidades do topo da hierarquia organizacional, ou
ainda em setores de servios ininterruptos ou que extrapolam o horrio convencional de
trabalho. Se por um lado, em tais segmentos o servidor mais exigido em carga e jornada
de trabalho, lhe causando insatisfao, contraditoriamente, esses servios costumam ser
atrativos, por proporcionar contato com pblico diversificado, proximidade com instncias
do poder, valor social por atender mais diretamente aos cidados usurios.
Tendo este relato como referncia e ciente de que a questo abordada possui mltiplas
facetas, a depender da natureza das atividades e da cultura das organizaes e contexto em
que estas se inserem, discutam, analisem e respondam:
1. Como a situao descrita se apresenta em suas organizaes ou unidades de trabalho?
O que h de comum e de especfico em cada uma?
2. Como as partes envolvidas tm reagido e se manifestado?
3. Quais os encaminhamentos ou medidas adotadas em suas organizaes?
4. O que fazer diante dessa problemtica, segundo a abordagem da gesto do
desempenho apresentada no presente curso?

Observaes

116

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Escola Nacional de Administrao Pblica


SAIS - rea 2A 70610-900
Braslia, DF Brasil
Telefone: (61) 2020 3000
Portal: www.enap.gov.br

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