Revista Best Workplaces 2015 España

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ESPAA REVISTA ESPECIAL
Best
Workplaces 2015
Espaa
www.greatplacetowork.es
Transformacin Cultural
Liderazgo inspirador
Benchmark
Best People Practices
Alcanzar los resultados es cuestin de competencia,
superarlos es cuestin de confianza
Quieres ser un Excelente Lugar para Trabajar?

Transforma tu organizacin con nosotros
quieroserun@greatplacetowork.es
EDITORIAL
GREAT PLACE TO WORK ESPAA
DIRECTOR GENERAL
Nicols Ramilo
DIRECTORA DE PUBLICACIN
Sonia de Mier
DIRECCIN DE CONTENIDOS
Leire Carballs y Estefana Palomo
DIRECTOR DE PUBLICIDAD
Mathieu Buchmann
COLABORACIN EDITORIAL
Fernanda Armada, Marco Bomprezzi
Mathieu Buchmann, Beatriz Martn,
Jordi Mir i Meix, Estefana Palomo,
Ricard Servals y Carina Szpilka
CORRECCIN DE ESTILO
Laura Castro
COLABORACIN EQUIPO
Great Place to Work Espaa
PUBLICADO POR
HUNA COMUNICACIN
NICOLS RAMILO
DIRECTOR
n lder tiene que ser inspirador, desarrollar a su

equipo, generando un entorno de confianza,
donde la gente se atreva a experimentar. Estas
palabras fueron pronunciadas por uno de nuestros
Best Workplaces, en un desayuno organizado por Great
Place to Work. Esta reflexin desvela toda una cultura
empresarial.
Efectivamente, el capital humano, la creatividad y la innovacin han dado un paso firme al centro del escenario
configurando el nuevo paradigma. Las personas, aquellas que asumen riesgos e invierten sus energas en
innovar necesitan, hoy ms que nunca, lderes que se
siten al frente de esa transformacin cultural, fomentando el orgullo de pertenencia y transmitiendo a todos los colaboradores que ellos mismos son ms poderosos
de lo que creen, y que tienen el talento para impactar en el resultado de negocio.
En este nuevo contexto global, las Mejores Empresas para Trabajar se sitan en la
vanguardia de esta nueva era econmica. En esta era que nosotros llamamos la era
del Gran Lugar de Trabajo, las organizaciones cuentan con estos lderes del futuro,
aquellos que confan en todos sus colaboradores, disfrutan con sus equipos y se
enorgullecen de lo que hacen.
Este ao hemos comprobado que cada vez surgen ms compaas que reconocen
no solo la importancia de la confianza y el engagement sino tambin el impacto en
Employer Branding que supone ser reconocido como Best Workplaces.
Y los empleados se sienten tambin cada vez ms orgullosos de decir a otros
dnde trabajan, opinan que sus managers son ms competentes. Este porcentaje
est creciendo en aquellas organizaciones que invierten en el desarrollo de sus
managers, principales impulsores del cambio, que junto con los directores estn
liderando los procesos de transformacin cultural.
Nuestra ms sincera y clida enhorabuena a todos nuestros Best Workplaces.
Nos llena de orgullo seguir contribuyendo, un ao ms, a la creacin de Grandes
Lugares de Trabajo.
Cualquier organizacin tiene el potencial para convertirse en un Excelente Lugar de

Trabajo, independientemente del sector o tamao, y obtener el reconocimiento Best
Workplace, tal y como mostramos en estas pginas.
Si tu compaa se est esforzando por prosperar
Cada vez surgen ms compaas que
aumentando los niveles de confianza y compromiso
reconocen no solo la importancia de
de sus colaboradores, estamos convencidos de que
las Mejores Empresas para Trabajar en Espaa sern
la confianza y el engagement sino
fuente de inspiracin.
tambin el impacto en Employer Branding

que supone ser Best Workplaces
Nicols Ramilo
Director General de Great Place to Work Espaa
SUMARIO
4
6
7
8
Cmo medir la percepcin

sobre tu middle y
top management:
La Herramienta Doble Escala
Happy people make clients, happy
clients make business
Carina Szpilka
Consejera Independiente de
ABANCA y Vicepresidenta de Unicef
Entrevista a Ricard Serlavs Serra
Profesor de ESADE
Best Workplaces 2015
10
LEGO SERIOUS PLAY

Una nueva forma de
mejorar el nivel de
confianza
12
17
21
Hablan los lderes de los

Best Workplaces 2015
Transformando
organizaciones
Un camino hacia
la diversidad
Conocemos realmente a
la gente que nos rodea?
22
24
29
30
Entrevista a
Jordi Mir i Meix
Director General de
Relaciones Laborales y
Calidad en el Trabajo de la
Generalitat de Catalunya
Best
People
i Practices
Las Mejores PYMES
para Trabajar
Construyengo un Gran
Lugar para Trabajar con
tus colaboradores
Best
Workplaces 2015
Espaa
Cmo medir la percepcin
sobre tu middle
y top management:
LA HERRAMIENTA DOBLE ESCALA

La herramienta doble escala de la encuesta Great Place toWork nos
ha permitido trabajar de una forma mucho ms orientada, poniendo
el foco no solamente en planes de accin por centro de trabajo o departamento, como ya venamos haciendo hace aos, sino tambin
en la identificacin de lneas transversales y ejes de trabajo relevantes
para la Compaa en su conjunto y que actan como importantes
palancas movilizadoras que contribuyen sin duda a mejorar el clima
de nuestra organizacin. Ftima Charro, Jefa de Cultura, Liderazgo
y Comunicacin Interna en Calidad Pascual.
centros), la herramienta Doble Escala permite medir tanto la valoracin de cada equipo sobre su entorno cercano y su jefe directo como
sobre la organizacin en global. El vnculo del empleado con su superior directo es clave en la creacin de Grandes Lugares para Trabajar,
de ah la importancia de conocer la percepcin que los colaboradores
tienen sobre la confianza entre ellos.
En Great Place to Work somos los nicos expertos en ayudar a las organizaciones a crear, en 52 pases, Excelentes Lugares para Trabajar,
es decir, lugares en los que se logran los objetivos marcados con personas que entregan lo mejor de s mismas, trabajando unidas en un
entorno de confianza. La confianza es realmente el ncleo de nuestro
modelo y nuestra herramienta Trust Index, que nos permite medir
el nivel de confianza dentro de cualquier organizacin, de cualquier
sector y de cualquier tamao (empresas, hospitales, universidades,
administraciones pblicas, etc.).
En la encuesta Trust Index la confianza se divide en tres dimensiones: la Credibilidad, el Respeto y la Imparcialidad. Tambin medimos
la percepcin de Orgullo del empleado hacia su empresa y el trabajo
que desempea, adems de su relacin con sus compaeros, la Camaradera dentro de la empresa.
El modelo de encuesta Doble Visin o Doble Escala permite
medir la relacin de Confianza que existe en la empresa desde dos
perspectivas:
Desde el punto de vista del Grupo de Trabajo. El empleado valora
en este caso la relacin (comunicacin bidireccional, competencia,
etc.) con su superior directo y con sus compaeros dentro de su
equipo.
Desde el punto de vista de la Empresa en Global. El empleado
valora en este caso su relacin con el resto de la cadena de mando
hasta el Comit de Direccin y el Director General de la empresa,
excluyendo a su superior directo. En este caso, el empleado valora,
por ejemplo, la Camaradera en general dentro de la empresa, su
relacin con personas de otros departamentos o centros.
Desde la experiencia de EDPR es muy til la herramienta de medicin con doble escala ya que nos ha permitido medir en dos lneas.
Por un lado, la de la empresa, donde se encuentran las polticas y
procesos generales, la lnea de cultura empresarial y la comunicacin
de la Direccin y de RRHH. Por otro lado, la segunda lnea de equipo
de trabajo, donde encontramos los procesos departamentales y la
comunicacin del da a da. Esto nos ha permitido crear planes de
accin ms a medida atacando realmente dnde estn los problemas, y pudiendo medir si hacan falta medidas de comunicacin ms
enfocadas en la Direccin y en RRHH, o si necesitbamos enfocar las
medidas en los mandos intermedios y equipos. Mayra Sanz Muoz,
HR Manager en EDP Renovveis.
A nivel de resultados, y dado que la segmentacin de la encuesta
corresponde a la estructura de la empresa (puestos, departamentos,
La visin de cada rea sobre la cadena de mando y la relacin con las

personas fuera del departamento aporta mucha informacin sobre los
diferentes niveles de la empresa hacia el Comit de Direccin. Gracias a las dos visiones, se conseguirn resultados ms concretos para
establecer planes de accin, no solo a nivel transversal sino tambin
a nivel horizontal en cada rea de la organizacin y a todos los niveles
jerrquicos.
El hecho de que la encuesta proporcionara los resultados segmentados en dos visiones (empresa-grupo de trabajo) ha sido muy til de
cara al anlisis de los mismos, dado que nos ha permitido distinguir
si los problemas detectados tienen una raz ms interna en el grupo
de trabajo o ms externa en la relacin entre los grupos de trabajo.
Esto facilita mucho el trabajo a la hora de enfocar las acciones de mejora, puesto que da informacin sobre si la intervencin debe hacerse
en el grupo directamente o si debe enfocarse en la relacin entre los
diferentes departamentos. De hecho, es sorprendente ver cmo una
misma pregunta puede provocar respuestas totalmente diferentes
cuando el empleado responde pensando desde los dos puntos vista;
el poder observar un alineamiento entre ambas visiones o por el contrario un desbalance muy notorio es algo que aporta mucha informacin de cara a afinar y tener ms claro dnde estn los problemas y
los puntos fuertes. Andreina Orta, Human Resources en SAS Spain.
La relacin de confianza tiene un impacto claro y demostrado en los
resultados de negocio de cada organizacin. Por ello, es estratgico
trabajar con todos los colectivos, tanto a nivel macro (empresa en su
conjunto) como micro (dentro de las diferentes reas), lo que hace de
la herramienta Trust Index Doble Escala la herramienta perfecta para
ello, y sin competencia hoy en da.
Mathieu Buchmann
Project Director
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Best
Workplaces 2015
Espaa
happy
people make
CLIENTS
clients make
BUSINESS
Ya nadie cuestiona que el mundo ha cambiado y que todos,

sociedad, instituciones, empresa, estamos obligados a repensar
la manera en la que hacemos las cosas.
Los ltimos aos nos han trado mucha angustia, mucho
desasosiego, por ver cmo las cosas que habamos construido se
iban desmoronando. Pero tambin nos ha supuesto un enorme
progreso, no solo tecnolgico, si no tambin intelectual, por
permitirnos darnos cuenta de que somos vulnerables y de que
todo lo que hagamos debera estar sustentado en unos principios
y valores claros.
n este repensar, en esta especie de hoja en blanco que

tenemos la oportunidad de escribir, las empresas debemos
averiguar cul es el camino para reconectar con el mercado y con
un consumidor que tambin ha cambiado. Un consumidor que se
comporta de manera distinta, que se comunica, se informa, se expresa, interacta de forma diferente a como lo haca hace tan solo
5 aos cuando empez la explosin de la movilidad y la hiperconectividad. Un consumidor que ya no espera lo mismo, que espera mucho ms valor y que ha integrado lo digital en su da a da.
Transformacin Digital
Lo digital Esa parece ser ltimamente la obsesin de las empresas. Entender y ser capaces de subirse al carro de la transformacin digital como elemento clave para llegar a este nuevo
consumidor.
Pero en realidad, en qu consiste esta transformacin digital?,
cules son los componentes claves?
Sin duda la tecnologa es uno. Entender cmo funciona, qu oportunidades nos brinda, en qu reas de la empresa las podemos utilizar para sacar mejor rendimiento. Por supuesto, es un elemento
importante que hay que tener en cuenta. Sin embargo, no creo que
ni de lejos sea el ms importante. La transformacin no pasa por
entender la tecnologa si no por entender a las personas... Y ah
es donde deberamos enfocarnos.
A pesar de que muchos vaticinan que las mquinas regirn el mundo dentro de poco, yo soy de las convencidas de que eso nunca
pasar, porque la creatividad, la imaginacin, la capacidad de generar emociones solo la tienen las personas. Por lo tanto, la clave para
liderar esta transformacin pasa por entender a nuestros equipos,
a nuestros clientes, a nuestros accionistas, a nuestros inversores,
a nuestra sociedad. Y eso que parece fcil y obvio requiere un cambio profundo en la mentalidad y la manera de pensar que las organizaciones han tenido tradicionalmente.
Este cambio de mentalidad pasa por desarrollar y fomentar en los
equipos una nueva actitud, ms abierta, ms colaborativa, donde
se desarrollen la empata y la confianza como piezas claves para
poder conectarse internamente con la organizacin y externamente con el mercado.
Hace falta que las empresas piensen de otra manera, ms desde

fuera hacia dentro que desde dentro hacia fuera. Hace falta que
las empresas prioricen teniendo en cuenta nuevos parmetros y
que cambie el baremo segn el cual miden el xito.
Y si hoy tuviera que elegir cules son los indicadores principales
que una empresa debe analizar de forma casi obsesiva, elegira
dos: satisfaccin de cliente y compromiso de los empleados.
Estoy convencida de que cualquier empresa que tenga estos dos
indicadores bien altos tendr un beneficio superior a la media de
las empresas de su industria. Porque la mejor manera de que los
clientes te compren es que los clientes te quieran, y la mejor
manera de que tus clientes te quieran es que tus empleados (y
perdn por usar esa palabra que en realidad poco me gusta) sean
los principales convencidos de lo que una empresa hace.
Cultura de confianza
Pero, cmo conseguirlo?, cmo hacer que el equipo humano
de una organizacin se comprometa tanto con la empresa como
para ser el principal motor para convencer al mercado?
Cuanto ms leo ms llego a la conclusin de que la clave est en
el liderazgo, un liderazgo que sea capaz de dar una visin clara e
ilusionante de cul es el papel diferencial de esa empresa para
los clientes y para la sociedad en general. Una visin que enganche y d sentido a la contribucin de todos y cada uno de los
miembros del equipo con su trabajo diario. Un liderazgo que tambin consiga crear un autntico equipo de trabajo donde todos
los participantes tengan claro qu se espera de ellos, cmo se
va a medir su xito y qu comportamientos se esperan de ellos.
Un liderazgo que sea capaz de crear una cultura de confianza,
donde las personas puedan sentir que cada da aprenden y que
su aportacin es valiosa para el resultado final que consigue la
organizacin. Eso y no tener futbolines o videoconsolas es lo que
genera un buen ambiente de trabajo, donde podemos decir que
tenemos happy people. Y sin duda este compromiso es el que
trasladarn da a da a los clientes, con lo cual conseguiremos
happy clients que permitirn un happy business, una empresa sana y duradera.
Carina Szpilka
@carinaszpilka
Consejera Independiente de ABANCA
y Vicepresidenta de Unicef
Best
Workplaces 2015
Espaa
ENTREViSTA A
RICARD SERLAVS SERRA

Profesor del Departamento de Direccin de
Personas y Organizacin de ESADE
egn su experiencia directiva,

qu competencias considera
fundamentales en los lderes del
futuro, teniendo en cuenta el actual entorno global en continuo
cambio, la transformacin digital,
etc. que vivimos?
dispuestas a asumir el coste personal que supone acceder a altas

responsabilidades.
Hablando de ese coste personal para acceder a cargos de
decisin empresarial, y en relacin al papel de la mujer en
la empresa, la dificultad de que las mujeres lleguen a estos
niveles de responsabilidad, en muchos casos, tiene que ver
con la dificultad para conciliar, qu polticas de conciliacin
opina que deberan llevarse a cabo?
Necesitarn, en primer lugar, competencias cognitivas, como el pensamiento sistmico y el reconoci- En los mbitos directivos, pienso que las polticas de conciliacin
miento de pautas para entender el deben dirigirse a aspectos como la eliminacin de malas prctisignificado (y las implicaciones para sus organizaciones) de los cas, muy habituales en nuestro pas, en materia de distribucin
cambios y nuevas tendencias que surgen a nivel social, econmi- del tiempo (como por ejemplo reuniones convocadas sin necesidad en horas intempestivas), al uso efectivo de
co y tecnolgico. Sern tambin nelas tecnologas de la informacin que permitan
cesarias competencias emocionales
trabajar en equipos virtuales y a la reduccin de
y relacionales que les permitan elaNo hay menos
las necesidades de desplazamiento. Asmismo,
borar una visin compartida, creble
es necesario un cambio de cultura organizativa
e ilusionante, y generar las condiciopersonas con capacidad
que reconozca la capacidad de ser altamente prones organizativas que hagan posible
de
liderazgo.
ductivo, sin tener que superar sistemticamente
una efectiva puesta en prctica de
los lmites razonables de una jornada de trabajo.
la visin. Y, desde luego, fortaleza
El problema radica en
fsica y psicolgica para afrontar con
la falta de planificacin
Las nuevas necesidades empresariales en un
coraje y serenidad los desafos y las
entorno cada vez ms global, competitivo y
adversidades. En este empeo, la
de las companas en
en permanente cambio, requieren de nuevas
posesin de unos valores slidos es
la
preparacin
de
sus
estructuras organizativas ms flexibles. Cree
un apoyo inestimable.
futuros lderes
conveniente la necesidad de definir el nuevo
rol del profesional de RRHH?
Para Great Place to Work, los lderes de las organizaciones son
En lneas generales, dira que los directivos de
los impulsores, dinamizadores, y
embajadores del proceso de transformacin cultural; fomen- RRHH estn, mucho ms que sus colegas de otras reas funciotamos que exista un concepto de corresponsabilidad entre nales, en un proceso de peridica reinvencin. En todo caso, las
todos los colaboradores de la empresa para hacer efectivo profundas transformaciones que se estn produciendo en mbieste proceso. En su opinin, qu importancia le dara al ejer- tos como la demografa, la necesaria internacionalizacin de las
cicio del liderazgo en un proceso de transformacin cultural? compaas, la digitalizacin y robotizacin de puestos de trabajo,
las exigencias de una mayor transparencia, etc., plantean un gran
El ejercicio del liderazgo en estos procesos consiste en generar desafo para los profesionales de RRHH. Adecuar las polticas y
las condiciones que faciliten el cambio y reduzcan (o neutralicen) prcticas de RRHH a estos cambios constituye su autntica contrilos obstculos. Es importante tambin reforzar la confianza en las bucin estratgica.
posibilidades de xito y predicar con el ejemplo.
Para Great Place to Work la gestin de personas es una funcin
En los ltimos tiempos, ha salido a relucir habitualmente estratgica que los directivos deben adoptar en sus maneras de
la crisis de liderazgo como fenmeno, ya que existe cierta hacer. En su opinin, cmo ha evolucionado la gestin de persodificultad en atraer y retener a directivos lderes, que sean nas en las empresas? realmente se percibe como una cuestin
capaces de que sus organizaciones logren obtener el mayor estratgica?
rendimiento de los recursos. En este sentido, se trata de una
carencia a nivel estratgico de las compaas o existe real- Creo que hay una conciencia creciente de la importancia que los
mente un dficit de este tipo de perfiles?
directivos de lnea, empezando por la Direccin General, asuman
mayor responsabilidad en las tareas de direccin de personas,
No creo que haya menos personas con capacidad de liderazgo aunque los avances son todava pequeos y pocas veces van
que en el pasado. Ms bien pienso que el problema radica en la acompaados de la necesaria capacitacin. Por otro lado, si nos
falta de planificacin de las compaas en la preparacin de sus atenemos a los resultados de estudios recientes sobre el rol de
futuros lderes, ya que la crisis ha conducido a que muchas com- la funcin de direccin de personas en los comits de direccin,
paas dejen de invertir en el desarrollo de su personal. Quizs parece que su influencia, salvo algunas notables excepciones, es
tambin se debe a que en el contexto actual hay menos personas todava limitada.
Best
Workplaces 2015
Espaa
BEST WOR
50 - 100 empleados
1Bain & Company
Nmero empleados: 84
www.bain.es
Sector: Professional Services /
Consulting-Management
2Trovit
Nmero empleados: 86
www.trovit.es
Sector: Information
Technology
Diamante Beach Spa &

3AR
Convention Center

iNmero empleados: 82
www.diamantebeach.com
Sector: Hospitality / Hotel/Resort
Kay Cosmetics
de Espaa
4Mary

PHARMACEUTICALS
ESPAA
7ACTELION
Nmero empleados: 53
www.actelion.es
Sector: Biotechnology &
Pharmaceuticals / Pharmaceuticals
www.marykay.es
Sector: Manufacturing & Production /
Personal and Household goods
8Valassis
5Sanofi Pasteur MSD
Nmero empleados: 57
Nmero empleados: 91
www.valassis.es
Sector: Professional Services / Advertising
and Marketing
www.spmsd.es
Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals /
Pharmaceuticals
AUTOMVILES
6MAZDA
ESPAA

www.mazda.es
iAutomotive
100 - 250 empleados
1Cigna Healthcare
5SAS Institute
2Mundipharma
6Proclinic
10Alphabet
3W.L. Gore y Asociados
7Solimat
11Artiem Fresh People Hotels
4Smith & Nephew
8R
Nmero empleados: 141
www.cigna.es
Sector: Financial Services
& Insurance / Health Insurance
www.mundipharma.net
Pharmaceuticals

www.gore.com/es_es/
Sector: Manufacturing
& Production / Chemicals

www.smith-nephew.com
Sector: Health Care /
Medical sales/distribution
9ECOEMBES
www.sas.com/es_es/
Sector: Information
Technology

www.proclinic.es
Sector: Heath Care /
Medical sales/distribution

www.solimat.com
Sector: Human health and
social work activities
www.ecoembes.com
Sector: Industrial Services /
Waste/Refuse/Recycling Management

www.alphabet.com/es-es
Sector: Financial Services
& Insurance
www.artiemhotels.com
Sector: Hospitality / Hotel/Resort
www.mundo-r.com
Sector: Telecommunications
250 - 500 empleados
1EMC Computer Systems

spain.emc.com
Sector: Information Technology /
Storage/Data Management
CISCO
iwww.cisco.com
iSector: Information Technology
3Volkswagen-Audi Espaa
iwww.volkswagen-audi-espana.es
iSector: Manufacturing & Production / Automotive
Seguros
4Admiral
(Balumba & Qualitas Auto)

www.balumba.es
Sector: Financial Services & Insurance
/ Auto Insurance
5Astellas Pharma
www.astellas.com
iiPharmaceuticals
6Medtronic
iwww.medtronic.es
iSector: Manufacturing & Production /
iMedical devices
Best
Workplaces 2015
Espaa
KPLACES 2 0 1 5
E S PA A
7LG Electronics
9Kantar worldpanel
www.kantarworldpanel.com/es
Advertising and Marketing
www.lg.com/es
Electronics
8EDP Renovveis

iwww.edprenovaveis.com
www.informa.es
Sector: Professional Services
AGRICULTURA
ESPAA
10Monsanto
www.monsanto.com/global/es
Pharmaceuticals / Biotechnology
Sector: Manufacturing
& Production / Alternative
Energy
11Informa D&B
500 - 1.000 empleados
1Grupo Mars
4Grupo DKV Seguros
7Quintiles
2Microsoft Ibrica
5abbvie
8FedEx Express
3Janssen
6PHILIPS
9REALE SEGUROS
www.mars.com/spain
Food Products
www.microsoft.com/spain/i
Sector: Information Technology
iwww.janssen.es
iSector: Biotechnology & Pharmaceuticals /
iPharmaceuticals
iwww.dkvseguros.com
iSector: Financial Services
& Insurance / Health Insurance
iwww.abbvie.es
iSector: Biotechnology & Pharmaceuticals
/ Pharmaceuticals
iwww.philips.es
iSector: Manufacturing & Production /
iMedical devices
www.quintiles.com

www.fedex.com/es/
Sector: Transportation /
Package Transport
www.reale.es
Sector: Financial Services & Insurance /
General Insurance
Ms de 1.000 empleados
1Novartis Farmacutica
5Kiabi Espaa
Nmero empleados: 1.624

www.novartis.es
ING
www.ingdirect.es
Sector: Financial Services & Insurance

www.kiabi.es
Sector: Retail /
Clothing/Textile/Footware
Makro

www.makro.es
Sector: Retail / Food/Grocery
3Grupo Adecco
7LEROY MERLIN ESPAA
4Lilly
8RANDSTAD
www.adecco.es
Staffing & Recruitment
www.lilly.es

www.leroymerlin.es
Sector: Retail / Specialty
9Vodafone

www.vodafone.es
Sector: Telecommunications
10Liberty Seguros
www.libertyseguros.es
Sector: Financial Services & Insurance /
General Insurance
11MAPFRE

www.mapfre.com
Sector: Financial Services &
Insurance / General Insurance
www.randstad.es
Staffing & Recruitment
Best
Workplaces 2015
Espaa
UNA NUEVA FORMA DE MEJORAR E L N I V E L D E C O N F I A N Z A
esde hace un tiempo venimos incorporando en nuestros talleres

una metodologa bastante novedosa: LEGO SERIOUS PLAY.
Esta metodologa formativa y de consultora surgi en el seno de la
compaa LEGO, especializada en materiales de juegos educativos,
cuando sus directivos se plantearon si sus piezas o bricks no podran
utilizarse en sus reuniones como medio para abordar problemas organizacionales.
Pongmonos en situacin. Estamos a mitad de los 90 y LEGO se
enfrenta a un problema de estrategia organizacional: los nios crecen cada vez ms rpido y juegan cada vez menos con sus piezas.
Qu hacer? La lgica les deca que deban realizar un proceso de
consultora para generar una nueva estrategia para la compaa. Sin
embargo, se plantearon experimentar buscando respuestas con sus
propios productos: las piezas LEGO. Y sus esfuerzos, tras numerosos estudios, ajustes y comprobaciones, dieron lugar a una metodologa de trabajo bien configurada y sorprendente por su funcionamiento y resultados.
ceso manos-mente funciona y que pese a su escepticismo inicial se

ha quedado gratamente sorprendido por el resultado de ese fluir.
Un elemento muy interesante tambin es la construccin de respuestas 3D: ante la pregunta no solo ofrecemos palabras; sino
que presentamos un modelo 3D y lo explicamos, dndole vueltas
y girndolo para ofrecer distintos puntos de vista del mismo. Esto
facilita a quien explica el modelo la posibilidad de conectar con conocimientos que no saba que saba; es decir, a travs del modelo
se canalizan contenidos que de otra manera difcilmente afloran y
lo hacen de una forma espontnea y fluida. Por otro lado, quienes
escuchan lo hacen viendo la explicacin, lo que les permite una
mayor comprensin y la posibilidad de hacer preguntas aclaratorias
muy concretas centradas en el modelo.
Este aspecto genera un efecto colateral muy beneficioso en algunas situaciones: la conversacin se centra en torno al modelo y no a su autor,
con lo que la posible intensidad emocional de algunas situaciones delicadas se suaviza facilitando un intercambio de opiniones ms constructivo.
La forma de trabajo con LEGO SERIOUS PLAY es sencilla y se

estructura en torno a 4 pasos:
Otra de las ventajas que nos ofrece esta metodologa es la implicacin

al 100% de todos los participantes, ya que todos ellos deben construir y
compartir su modelo; evitando de ese modo
1. Plantear la pregunta
lo que suele pasar en muchas reuniones:
on las nueve de la maana y la sala
2. Construir
unos pocos focalizan buena parte de la reest preparada, las puertas se abren
unin.
3. Compartir
y un grupo de managers y directivos entra.
4. Reflexionar
Sus caras reflejan distintas emociones: sorY cada persona aporta su opinin, por lo
presa, alegra, incredulidad y un atisbo de
que la propuesta de soluciones sale directaVamos a ver cada uno de estos pasos.
susto. Lo que se han encontrado no es lo
mente de la organizacin, y no de algn eleDefinido el mbito en el que se quiere
habitual: estn frente a mesas llenas de piemento externo a la misma. Por tanto, dichas
profundizar, se plantea una pregunta a la
zas LEGO, un mundo de color y formas.
soluciones recogen la especial idiosincrasia
que cada asistente a la reunin deber dar
La convocatoria era clara: Jornada para
de la organizacin y estn adaptadas y listas
respuesta, construyendo un modelo con
construir planes de accin e incrementar el
para su puesta en prctica.
las piezas especiales LEGO. La cuestin
nivel de confianza. No obstante, cuando se
debe ser suficientemente abierta y retadohabl de construir nadie pens que sera
ra como para permitir imaginar diferentes
LEGO SERIOUS PLAY comparte con
en el sentido literal de la palabra.
respuestas. Construidos los modelos, cada
Great Place To Work un principio bsico fundamental: se busca la implicacin
persona explicar al resto de compaeros
de los profesionales en la generacin
su modelo, quienes pueden hacerle preguntas sobre el mismo. A partir de haber compartido todos los mode- de contextos mejores. Los Grandes Lugares para Trabajar son
los, se abre un espacio de reflexin en torno a las respuestas obtenidas aquellos en los que se implica a cada profesional a tomar parte y a construir relaciones basadas en la confianza. Con LEGO
orientado a sacar conclusiones.
SERIOUS PLAY invitamos a cada profesional a implicarse y buscar soluciones para generar proyectos ms sostenibles.
Por qu resulta tan innovadora y efectiva esta metodologa?
En primer lugar, partimos de la realidad fisiolgica de que las manos

constituyen la parte del cuerpo que activa un mayor porcentaje del cerebro, entre un 70 y un 80%. Basado en este principio, la metodologa
LEGO SERIOUS PLAY afirma una mxima: Piensa con las manos.
Es decir, una vez lanzada la pregunta que nos desafa; evitamos generar una respuesta meramente lingstica y activamos capacidades
cerebrales ms completas, al introducir las manos en las piezas y
empezar a construir. De hecho, aunque no sepamos qu construir, la
metodologa nos dice que confiemos en nuestras manos y las dejemos actuar. Ellas empezarn a juntar piezas que cobrarn sentido sin
darnos casi cuenta.
Esta base comn nos permite plantear talleres con managers y lderes
enfocados a buscar propuestas determinadas para aquellas reas en
las que los niveles de confianza deberan ser mayores. A travs de
LEGO SERIOUS PLAY, los managers y lderes participantes construyen propuestas especficas, compartiendo una jornada marcada por
un ambiente intenso y concentrado, y al mismo tiempo con un alto
nivel de disfrute. Los resultados son sorprendentes porque se llega
a soluciones creativas y consensuadas de forma muy gil, listas para
ser implementadas. Cumplimos con ello el objetivo marcado: generar
propuestas concretas para mejorar el ambiente organizacional.
Al trmino de nuestros talleres es frecuente que alguno de los

participantes ms reacios al comienzo de la actividad, se acerque
y comparta con nosotros la sorpresa de que, efectivamente, el pro-
Beatriz Martn
Colaboradora de Great Place To Work
Certificada Lego Serious Play
10 www.greatplacetowork.es
creandovalor
En Novartis llevamos ms de 100 aos creando valor y formando parte de la sociedad.
Hemos crecido juntos y adquirido un compromiso compartido: contribuir a mejorar
la calidad de vida de las personas. Crear valor y ver sus resultados es, sin duda, un
camino emocionante para todos. Cuidar y curar es el camino. La innovacin, el
compromiso industrial, la gestin responsable y el empleo son nuestros valores.
Y nuestro compromiso con la sociedad.
1501032803
INNOVACIN I COMPROMISO INDUSTRIAL I TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL I EMPLEO
Best
Workplaces 2015
Espaa
HABLAN LOS LDERES
HABLAN LOS LDERES

Qu aporta a tu compaa el Proyecto Best Workplaces, desde
el punto de vista de la direccin general, con respecto a los objetivos
de negocio y el Employer Branding?
Lilly
Javier Ellena
Presidente y Director
General de EspaaPortugal-Grecia
Desde que el ranking Best Workplaces apareci en Espaa, hemos estado siempre en el Top
10 de la lista de las Mejores
Empresas para Trabajar en Espaa. Mantenernos durante todos estos aos no es una casualidad,
sino una consecuencia de una poltica concreta, donde las personas
son nuestra prioridad, y que nuestros empleados nos valoren tan
positivamente nos indica que no lo estamos haciendo del todo mal.
Esto no significa que no debamos seguir buscando nuevas oportunidades de mejora para tratar de estar siempre en los puestos de
cabeza. Dirigir un equipo comprometido, que sepan que cuentan
con ellos, que puedan hablar cuando tengan una opinin que dar,
que les escuchen, que les permitan desarrollarse profesionalmente.
En definitiva, ilusionado con un objetivo comn, es una garanta de
calidad y nadie mejor que ellos va a vender nuestra marca. Con el
proyecto Best Workplaces, no solo escuchamos a nuestros empleados, sino que nos permite compararnos con los mejores entornos,
refuerza nuestra credibilidad en lo que somos y en lo que hacemos,
y nos pone en el punto de mira de los mejores talentos que buscan
la mejor empresa para trabajar.
MAPFRE,
Antonio Huertas,
Presidente
Contar con un equipo comprometido y
orientado a la innovacin es uno de los
grandes valores de MAPFRE. Estamos
convencidos de que el logro de objetivos
reside en las personas que formamos la
compaa. Por esta razn, ser reconocido
como un Best Workplace en Espaa por
segundo ao consecutivo es un motivo
de satisfaccin; sabemos que nuestra
gente est comprometida y que avanzamos en la lnea adecuada para ser cada da ms lderes.
El proyecto Best Workplaces nos ha facilitado esta labor. Nos ayuda a poner foco en los aspectos que ms valoran nuestros empleados, a definir
una estrategia, un plan de accin, y hacer un seguimiento buscando siempre la mejora continua. As, MAPFRE ha sido reconocida estos aos como
una de las Mejores Empresas para Trabajar en muchos de los pases donde
operamos.
Por supuesto, ser un Best Workplace es un reconocimiento a la visin y la
marca MAPFRE, y nos confirma como receptor de talento. Finalmente,
refuerza nuestra reputacin ante nuestros clientes y stakeholders en general. Pertenecer a MAPFRE es, en suma, un motivo de orgullo.
Grupo Adecco
Enrique Snchez
Presidente Adecco Espaa
Afortunadamente, ya somos muchos los que pensamos que la verdadera diferencia entre las
empresas que triunfan y aquellas que no lo hacen, no est tanto en sus atributos (tamao,
facturacin, tecnologa, etc.) como en las personas que trabajan en ellas.
Como directivos debemos esforzarnos en favorecer la existencia de entornos donde el trabajo
deje de ser trabajo y se convierta en pasin por dar siempre la mejor versin de uno mismo,
donde las personas que trabajen en estos entornos hagan que sucedan cosas extraordinarias,
donde los retos formen parte de su da a da, y donde cada uno de ellos se sienta orgulloso de
su misin.
Cada da trato de envolver a los managers de Adecco en este espritu, y recordarles que su
principal responsabilidad est en desarrollar a sus equipos en trminos de competencias, pero tambin de motivacin, ilusin y compromiso. Eso
es para m el verdadero talento.
Sin lugar a dudas, la batalla contina en hacer nuestras empresas competitivas y potenciar al mximo su resultado, pero tambin que todo ello sea
sostenible en el tiempo y, esto solo es posible, si las personas que trabajan en ellas se sienten verdaderas protagonistas.
Trabajar la metodologa de Great Place to Work nos ha ayudado muy positivamente a identificar reas sobre las que focalizarnos, establecer objetivos y disear acciones para mejorarlas. Al mismo tiempo, nos ha permitido compartir con otros Best Workplaces las mejores prcticas e iniciativas
en la construccin de Excelentes Lugares para Trabajar. Con toda seguridad, este proceso nos ha abierto una nueva va al desarrollo de un clima de
confianza y orgullo de pertenencia entre nuestros equipos.
Best
Workplaces 2015
Espaa
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PHILIPS
Juan Sanabria,
Presidente
Para Philips es un orgullo ser un Best Workplaces por quinto ao consecutivo. Esta distincin supone un
reconocimiento por parte de quienes forman parte de Philips Ibrica de que este es un lugar en el que estn
a gusto, que les permite realizarse profesionalmente a la vez que siguen adelante con los proyectos de su
vida personal. Es un orgullo ver cmo las personas que trabajan en Philips sienten que son bien tratadas,
que tienen igualdad de condiciones y que sus superiores les comprenden y les ayudan para seguir creciendo profesionalmente, a la vez que les ayudan a conciliar su vida laboral y personal.
Adems, externamente nos convierte en una empresa ms atractiva -si cabe- para atraer el talento, algo
por lo que trabajamos cada da. Queremos en nuestra compaa a los mejores profesionales. Como marca,
ser reconocidos como un Gran Lugar para Trabajar supone una garanta, ya que quienes cuenten con Philips
sabrn que pueden contar tambin con un equipo humano capaz, comprometido y contento con su trabajo.
Solimat,
Javier Lpez Martn,
Director Gerente
MAZDA AUTOMVILES ESPAA,

Jos M Terol,
Consejero Delegado
Best Workplaces es un proyecto fundamental para Mazda porque
permite compararnos con los mejores. Somos la nica marca de
automocin de nuestra categora que ha alcanzado un reconocimiento de este tipo, lo que nos convierte en una referencia dentro
del sector en el rea de recursos humanos, sobre todo teniendo en
cuenta los aos de crisis que estamos atravesando. Esto supone
una ventaja competitiva clara; tanto a la hora de retener a nuestro equipo, que se siente orgulloso de pertenecer a Mazda, como
cuando abrimos un proceso de seleccin. Gracias al proyecto Best
Workplaces, mucha gente sabe ahora que en Mazda, adems de
ser una marca que rompe convencionalismos a la hora de crear
coches tecnolgicamente avanzados y eficientes, desarrollamos
una cultura de empresa que favorece el compromiso, la conciliacin y el bienestar de nuestro equipo. Sin embargo, no nos conformamos con lo que hemos conseguido. Actualmente, estamos
inmersos en un profundo cambio cultural que tiene como principal
objetivo lograr una experiencia de cliente nica, lo que nos est llevando a hacer una revisin profunda de nuestros procedimientos
internos, que pasa por una mejora en las relaciones internas y en
el entorno laboral.
Participar en este proyecto ha sido una ayuda en

nuestra particular visin
de humanizar la organizacin, hacer que el valor
persona sea nuestro
distintivo y nuestra sea
de identidad en nuestro
da a da. Con ello, hemos conseguido aflorar
las mejores cualidades
de todos y cada uno de
nuestros colaboradores,
hacerles copartcipes
de la estrategia y de los
objetivos de la entidad,
pero siempre con la mira
puesta en los valores y
principios que pueden
hacer que Solimat sea un
Best Workplaces.
Entendemos que esta es la nica manera de ser competitivos en un
entorno en el que la mayor parte reduce sus objetivos al resultado
econmico de cada ejercicio. Sin embargo, en Solimat hemos apostado por la sostenibilidad de la entidad, como no podra ser de otra
forma, poniendo el factor humano en primer plano, porque estamos
convencidos de la necesidad de contar con nuestro equipo, con su
compromiso y con su dedicacin.
Todo ello ha sido posible gracias a nuestra poltica de gestin de personas, a la misin del rea de personas en conseguir tener personas
felices, estableciendo las condiciones necesarias que permitan equilibrar la vida laboral y personal, a la implantacin de medidas que fomentan la igualdad, a la realidad de un empleo estable, a los planes de
formacin y a la mejora de los espacios de trabajo. En definitiva, a la
preocupacin y el compromiso por hacer una sociedad mejor y, sobre
todo, por el compromiso con nuestra gente.
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Best
Workplaces 2015
Espaa
Liberty Seguros
Enrique Huerta
CEO
HABLAN LOS LDERES
Mary Kay Cosmetics

de Espaa
Gema Aznar
Directora General
Participar en un proyecto de renombre como el proceso Best
Workplaces es para todos nosotros un orgullo.
En primer lugar, me gustara destacar la excelente oportunidad que
nos brinda para tomar el pulso
a la compaa y saber qu es lo
que piensan nuestros empleados
sobre las polticas, iniciativas y, en
definitiva, la cultura organizacional que promovemos cada da en
Mary Kay Espaa.
Desde 2011, en Liberty Seguros lanzamos un

mensaje claro: no solo nos importa el qu queremos conseguir, el cmo queremos conseguirlo
es igual de importante. Para ello, definimos un
plan estratgico llamado Liberty Best en el que
una de las lneas maestras era redefinir los valores de la compaa, cambiar nuestra cultura y que
las personas que formamos parte de la Liberty
sintiramos que este es un lugar en el que de verdad merece la pena venir a trabajar.
Otro elemento crtico de nuestra estrategia es
que nuestros clientes y mediadores tengan una
experiencia diferente en su relacin con nosotros.
Y entendimos y seguimos entendiendo que una
experiencia de clientes y mediadores solo puede
ser realmente diferente si los que trabajamos en
Liberty tenemos una experiencia diferente en el
lugar donde pasamos una parte importante de
nuestras vidas.
Conseguir el reconocimiento como Best Workplaces se convirti en parte de nuestros objetivos
estratgicos, porque nos serva de rbrica a que
esa transformacin cultural se estaba convirtiendo en realidad. Y hemos puesto en marcha
muchos programas para que esa visin sea una
realidad.
Hoy nos sentimos muy orgullosos de ser Best
Workplaces, y esto nos sirve para reforzar an
ms nuestro compromiso con el desarrollo personal y profesional de las 1100 personas que formamos la familia Liberty. Seguiremos empeados
en mejorar y en disfrutar del camino, con mucha
actitud positiva.
Nuestro activo ms importante son las personas, por ello, consideramos como uno de los
pilares fundamentales de nuestra cultura el fomentar un clima de confianza en la organizacin
que lleve a un incremento en la motivacin. Nuestra labor es crear un entorno que atienda a
las diferencias individuales y que invite a generar compromiso, como verdadera herramienta
de gestin y retencin de talento.
Por otro lado, el proyecto Best Workplaces nos ayuda a realizar una importantsima tarea
de difusin de la imagen de empleador que pocas iniciativas pueden llegar a conseguir. Se
trata de crear una imagen atractiva, a base de ofrecer al candidato o candidata lo que quiere
en cuanto a sus expectativas profesionales, ambiente de trabajo o equilibrio entre su vida
profesional y personal, en vez de tomar como prioridad las necesidades de la empresa.
Cigna Healthcare
Javier Cano
Director General
El modelo de Great Place to Work nos aporta una metodologa y una capacidad de medirnos con las empresas de
nuestro entorno en algo clave en nuestra organizacin y
modelo de negocio: El compromiso de nuestros empleados.
Encaja perfectamente con nuestra Misin Ayudar a las
personas que servimos a mejorar su salud, bienestar y
seguridad. Para nosotros, los clientes estn en el centro
de todo lo que hacemos. Nuestro objetivo continuado es
convertir a nuestros clientes en embajadores de Cigna y
la forma sostenida de conseguirlo es a travs de empleados comprometidos con lo que hacemos.
Hemos participado en las ltimas tres ediciones Best Workplaces y siempre Cigna se ha
situado dentro del prestigioso grupo de las 50 Mejores Empresas para Trabajar en Espaa.
Estar dentro de esta lista significa que nuestra gestin de personas en la organizacin est
funcionando.
Adems, es innegable que estos resultados redundan en aumentar el orgullo de pertenencia
de nuestros empleados y en atraer y retener el mejor talento.
Sabemos que este es un proceso continuo y evolutivo. Seguimos trabajando al respecto para
que el compromiso de nuestros empleados se siga trasladando a la satisfaccin de nuestros
clientes.
Best
Workplaces 2015
Espaa
HABLAN LOS LDERES
Novartis Farmacutica
Csar Concepcin
Director General
La preocupacin y cuidado de todos los empleados que invierten su tiempo, sus conocimientos,
su esfuerzo y su talento en Novartis es de suma importancia para nuestra compaa. Necesitamos
personas que sepan adaptarse a las dinmicas del entorno y del sector en el que trabajamos.
Nuestro objetivo es claro: mejorar la vida de los pacientes ofreciendo productos para prevenir y
tratar las enfermedades. Por eso, todos en Novartis compartimos un cometido que estimula el crecimiento y el xito de la compaa: la mejora del presente y futuro de los pacientes. Sabemos que
todo ello depende de la creatividad, la dedicacin y el desarrollo de todos los que conformamos la
organizacin. Y por ello, nuestra prioridad es crear un entorno laboral y unas condiciones que nos
permitan crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.
El proyecto Best Workplaces es un importante reconocimiento para todos nosotros porque nos
hace sentirnos orgullosos de la organizacin para la que hemos decidido trabajar y nos permite,
adems, ser ms atractivos en el mercado laboral para atraer a los mejores, y de esta forma hacer
realidad nuestro compromiso: mejorar la salud de las personas.
Grupo Mars
Equipo Directivo
El Grupo Mars -compuesto por las unidades Cafosa, Mars Espaa, fbrica Mars Espaa, Royal Canin, The Nutro Company y Wrigley- es una compaa de xito gracias
al esfuerzo y al trabajo de nuestros empleados, a los que llamamos asociados por la
relacin de mutualidad que nos une.
Queremos contar con el mejor talento y comprometerlo. A ambas cosas contribuye
el proyecto Best Workplaces que durante varios aos, hasta 10 en algunas de nuestras unidades, ha confirmado que estamos entre las Mejores Empresas para Trabajar
en Espaa.
Para nosotros este es, por un lado, un sello interno que nos asegura el desarrollo
de medidas que nos ayuden a conseguir nuestros objetivos a travs de la influencia
que tiene el clima laboral, y gracias al liderazgo de nuestro equipo directivo. Y por otro
lado, un sello externo reconocido por nuestros stakeholders (clientes, proveedores,
candidatos, colaboradores,...) que nos diferencia con respecto a otras empresas.
Ser un Best Workplace es algo intrnseco e inherente a nuestra cultura y a nuestros
Cinco Principios de Calidad, Responsabilidad, Reciprocidad, Eficiencia y Libertad. Y a
nosotros nos hace sentir un gran orgullo como empresa.
AR Diamante Beach Spa & Convention

Center,
Giorgio Ascolese,
Director General
Para todos los que formamos parte del equipo humano de AR Diamante Beach
SPA Hotel & Convention
Center el proyecto Best
Workplaces ha supuesto un
antes y un despus en nuestro da a da, en nuestra ilusin por venir a trabajar.
Nos hemos podido medir
con las Mejores Empresas para Trabajar en Espaa y nos hemos esforzado en mejorar todos los aspectos relacionados
con nuestro trabajo: personas al servicio de personas.
El proyecto nos ha entusiasmado y hemos conseguido trasladar ese entusiasmo a todas las personas que forman parte
de nuestro equipo con acciones tangibles, resultados medibles y mejoras sustanciales, en una industria en la que posiblemente sea ms complejo conciliar la vida personal con la
profesional que en cualquier otra.
Tras recibir prestigiosos galardones como el Mejor Hotel Vacacional de Espaa por la Confederacin de Escritores y Editores de Turismo de Espaa, y el Best for Meetings Europe
& Mediterranean por la prestigiosa Conde Nast, ser un Best
Workplace posiblemente sea el logro que ms nos motiva a
seguir por el camino emprendido.
Ser un grandsimo placer compartirlo con quienes han hecho posible haber llegado hasta aqu.
Por orden de izquierda a derecha: Aly Meyers (Mars Espaa), Carlos Martn
(Nutro), Enrique de Miguel (fbrica Mars Espaa), Juanjo Durn (Cafosa), Xavi
Pons (Wrigley) y Franois-Rgis Ponon (Royal Canin)
Un Gran Lugar para Trabajar solo puede ser formado por grandes profesionales y mejores personas.
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Best
Workplaces 2015
Espaa
HABLAN LOS LDERES
Alphabet
Roco Carrascosa
Directora General
Alphabet Espaa
LG
ELECTRONICS
Jaime de Jaraiz
CEO
La principal aportacin del proyecto

Best Workplaces es el impulso que
est generando en nuestra estrategia de ser un gran empleador. En
Alphabet nos hemos centrado en el
desarrollo de una cultura interna enfocada a fomentar un clima laboral de
desarrollo continuo, de transparencia, y de reconocimiento al esfuerzo,
con el objetivo de que todos los empleados disfrutemos de nuestro trabajo.
En LG estamos convencidos
de que somos lderes gracias
a nuestra estrategia afianzada
en materia de recursos humanos, en la que fomentar y
cuidar nuestro talento interno
es una prioridad y uno de los
pilares sobre los que afianzamos nuestro crecimiento.
Para Alphabet lo ms importante son nuestros clientes y nuestros empleados. El espritu de equipo, la pasin por el trabajo y la innovacin son
algunos de nuestros valores. Somos una compaa con clara vocacin
de servicio, que busca la excelencia como compromiso de calidad. Por
ello, trabajamos intensamente en mantener un excelente entorno laboral, que garantice la satisfaccin de nuestros empleados y contribuya
al mismo tiempo a la mejora continua en la prestacin del servicio a
nuestros clientes.
Alphabet es la compaa multimarca de renting, gestin de flotas y movilidad corporativa del Grupo BMW, donde los empleados son el pilar fundamental. Gracias a este gran equipo de ms de 180 profesionales gestionamos una flota de ms de 34.000 vehculos en Espaa.
En definitiva, en Alphabet nos sentimos muy orgullosos de impulsar el
talento de nuestros empleados y estamos seguros de que el sello Best
Workplace nos va a permitir seguir atrayendo talento hacia nuestra compaa, lo que nos ayudar a alcanzar nuestra visin de convertirnos en la
compaa lder en servicios de calidad para la movilidad corporativa.
Kiabi Espaa,
Csar de Vicente,
Director General de
Kiabi Espaa
Nuestro sueo es ofrecer felicidad
al mundo y dentro de esta visin
nuestra ambicin es que todos y
cada uno de los colaboradores de
Kiabi, ya que la escribimos conjuntamente, es ser la empresa preferida
por los colaboradores y la marca de
moda preferida por los clientes.Tan
importante es para nosotros crear
una relacin emocional con nuestros Clientes, que queda plasmada en nuestra Visin. Esta relacin se crea
de persona a persona y son nuestras personas, embajadores de la marca,
quienes llegan al corazn de los Clientes.
Inmersos en esta poca de continuos y grandes cambios, la prxima generacin de personas (tanto colaboradores como Clientes) ser una gran
comunidad y su manera de entender la vida y el trabajo se basar en la
relacin colaborativa, en continua conexin: anytime-anywhere. Personas
llenas de talento que queremos atraer, y crecer junto a ellas en este marco
de liberacin de las organizaciones. Un marco de compromiso mutuo que
se proyecta en el futuro donde compartimos la felicidad: Hago lo que
quiero con las personas que quiero para las personas que quiero
Llevamos a cabo diferentes iniciativas para crear un clima de confianza

en el que los empleados se sientan escuchados y valorados. Al mismo tiempo, esta certificacin nos ayuda a poner en marcha polticas
para conseguir crear un ambiente de trabajo agradable y motivador, y
que nuestros empleados se sientan orgullosos de formar parte de la
compaa.
Pero la gestin de las personas no solo ayuda a mejorar el clima interno, sino que adems repercute directamente en el negocio. Cuando
operas en el mercado tecnolgico tienes que apostar por la innovacin.
Por ello, tenemos muy claro que debemos seguir perfeccionando las
polticas de recursos humanos para seguir siendo competitivos. El proyecto Best Workplaces, no solo nos sirve como un barmetro para
evaluar nuestro rendimiento, sino tambin como motivacin, como
revulsivo para seguir mejorando, algo que est en el ADN de LG.
LEROY MERLIN
ESPAA
Ignacio Snchez
Villares
Director General
Para Leroy Merlin esta certificacin supone el reconocimiento a un modelo de empresa en el que la gestin de los
Recursos Humanos es un pilar
fundamental. De este modo,
el proyecto Best Workplaces
corrobora el esfuerzo de Leroy
Merlin en la gestin del capital
humano, basada en la autonoma, la formacin y la participacin en el progreso y resultados.
Desde Leroy Merlin continuaremos apostando por las personas,
apoyando y fomentando el talento en todos los niveles de la compaa y trabajando de manera continua para mejorar el bienestar en
el entorno de trabajo de nuestros ms de 8.000 colaboradores. Para
la compaa es fundamental crear empleo de calidad y un entorno
de trabajo que fomente el desarrollo integral de nuestros colaboradores, garantizando el bienestar y satisfaccin de todas las personas
que forman parte de Leroy Merlin.
Best
Workplaces 2015
Espaa
DIVERSIDAD
transformando organizaciones:
UN CAMINO HACIA
LA DIVERSIDAD
Realmente necesitamos hablar de techo de cristal o que las empresas implanten
polticas y prcticas que permitan la incorporacin real de la mujer en las compaas?
a incorporacin de la mujer al mbito laboral es una

realidad indiscutible y, aunque en los ltimos aos ha
habido un cambio en relacin a la mujer directiva y en las
oportunidades de su incorporacin a la empresa, contina
siendo apremiante que las empresas realicen su Transformacin Cultural, que cambien su manera de hacer las cosas, implantando medidas que contemplen la diversidad de
competencias y las necesidades de las personas.
on mltiples los debates, artculos y estudios realizados sobre diversidad

de gnero, y es por esto que, desde Great Place to Work pensamos que
el pilar sobre el que debe impulsarse la igualdad son las polticas y prcticas
de las compaas, medidas reales que las empresas ya estn llevando a cabo.
Para ello, diferentes Best Workplaces, pioneros en fomentar en la empresa la
igualdad de gnero, comparten sus Best People Practices, con las que trabajan da a da en sus organizaciones.
El 50% del talento de la sociedad son las mujeres, dejar

fuera a este colectivo supone dejar fuera el 50% del talento en las compaas, lo que conlleva un error estratgico
de base. Desde la labor de RRHH, es necesario actuar en
el desafo de los techos de cristal, llevando a cabo procedimientos que permitan una gestin del talento real, que
atienda a la diversidad.
La mayora de las compaas estn concienciadas en la idea
de avanzar por la gestin de la diversidad, pero todava queda mucho por hacer. Debemos preguntarnos hacia dnde
queremos ir y cmo podemos diagnosticarnos, saber si lo
que estamos haciendo en nuestras compaas cubre las
necesidades de nuestros empleadas/os, en su conciliacin
laboral-personal. Analizar si las medidas de las que disponemos en nuestra organizacin nos permiten retener y
desarrollar el talento y adelantarnos a las necesidades del
mercado. Un mercado que cambia a gran velocidad, en el
que actualmente conviven diversidad de gnero y varias
generaciones.
Desde Great Place to Work trabajamos en la promocin
de medidas dentro de las compaas, que faciliten un desarrollo equitativo entre mujeres y hombres, sin distincin.
Es importante que existan iniciativas que atiendan a la diversidad, desde la incorporacin de la persona candidato/a
en la organizacin hasta su salida. Hablamos de medidas
que deberan ser utilizadas sin distincin de gnero, y que
permitan una mayor flexibilidad en la conciliacin laboral.
RRHH debe ser el vnculo que asegure la correcta relacin
entre las necesidades de los empleados atendiendo a su
diversidad, polticas y prcticas y la estrategia de la organizacin. Es su labor desempear un papel que permita asegurarnos el xito de todo ello.
Promociones
Una de las barreras ms comentadas respecto a la igualdad son las promociones. Es vital que las compaas se pregunten por qu se ralentizan las promociones de las mujeres al comit de direccin y cules son los mecanismos
que se deben implantar para fomentar la diversidad, evitando errores en las
cadenas de promocin y, en consecuencia, la fuga de talento.
Procedimientos que aseguren la correcta evaluacin del desempeo y medicin de la productividad de cada persona, de forma objetiva y transparente,
sin que interfiera su sexo.
Los superiores evitan hacer favoritismos
La incorporacin de la mujer en la empresa a puestos de

staff es una realidad, pero qu pasa cuando la mujer tiene
que ascender a cargos de decisin empresarial? Detallamos a continuacin las barreras ms comentadas por empleadas y empleados, que siguen siendo una realidad en
las organizaciones.
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Espaa
diversidad
Transformacin Cultural
Formacin
La Transformacin Cultural en las Organizaciones debe comenzar desde

el CEO hasta los empleados, desde su zona de accin cada persona
debe cambiar la manera de hacer las cosas, aceptar que la conciliacin
laboral-personal es posible y compatible con la consecucin de los objetivos estratgicos.
Ofrecer a las personas flexibilidad laboral, atendiendo a sus necesidades
e implantar mecanismos de evaluacin del trabajo, orientados a objetivos
y no por horas de trabajo. Desechar las reuniones y jornadas laborales
extensas y cambiar nuestra forma de trabajo, basndonos en la meritocracia, son puntos importantes que hay que cambiar en la cultura de las
empresas.
Trabajar el respeto desde las organizaciones hacia las mujeres, modificar
nuestra manera de ver la conciliacin familiar-laboral como un aspecto
exclusivo de las mujeres, trabajar en la educacin social de la igualdad
de gnero.
El desarrollo del talento tiene una vinculacin intrnseca en los

planes de formacin de las compaas. Es debate de plena actualidad si los hombres tienen unas competencias especficas
distintas a las mujeres. En definitiva, debemos crear procesos
que permitan crear sinergias entre ambas, modelos de liderazgo que contemplen la diversidad.
Las organizaciones deben aunar programas que contengan diversidad de competencias, que atiendan tanto a la diversidad
de gnero como a la generacional que actualmente conviven
en las compaas.
Es decir, adaptarse a las necesidades del mercado ofreciendo a
los empleados la oportunidad de generar valor.
Me ofrecen formacin u otras formas de desarrollo
para crecer profesionalmente
A las personas se les anima a que equilibren

su vida profesional y personal
Estefana Palomo,
Consultora
Apuesta por la igualdad y la diversidad

Hace aos comenzamos a trabajar en programas de igualdad. En 2005 ya nos certificamos como Empresa ptima,a travs del Instituto de la Mujer. Esto implicaba trabajar
con planes de acciones positivas para fomentar la igualdad de oportunidades entre
hombres y mujeres. Desde entonces, no hemos dejado de analizar nuestra situacin
e ir implantando cada ao nuevas medidas para promover la igualdad y promocin de
la mujer.
Queramos dar un paso ms all, implantando e integrando en la cultura de DKV el concepto de diversidad, poniendo en valor la riqueza de trabajar con personas diferentes
entre s y por esto hemos considerado importante que todos nuestros colaboradores
compartan esta poltica y la hemos difundido a travs de acciones de comunicacin
interna y formacin.
El primer paso fue la adhesin al Charter de Diversidad, una carta de compromisos voluntarios que reafirma nuestra apuesta por la igualdad y la diversidad, y por poner en prctica polticas para favorecer un entorno laboral libre y estimulante.
Pero, sin duda, la cultura de la organizacin y las acciones que facilitan la conciliacin son claves para poder facilitar la diversidad de todo tipo, pero en
especial la presencia y promocin de las mujeres. Encontrar una respuesta a las necesidades de compaginar su vida familiar o privada y laboral es el
punto crtico para poder ir avanzando en la igualdad de gnero. Certificarnos como Empresa Familiarmente Responsable, implica un modelo de gestin
que garantiza la mejora continua en materia de conciliacin-igualdad-diversidad en la empresa.
Para avanzar en esta diversidad es importante adquirir compromisos y trabajar por ellos. El ao pasado firmamos un acuerdo con la Asociacin de
Mujeres Directivas y el Gobierno de Aragn para alcanzar el 20% de mujeres en el Comit de Direccin.
Ya lo hemos conseguido, pero tenemos que persistir porque todava queda camino por recorrer!
Josep Santacreu Bonjoch, Consejero Delegado, Grupo DKV Seguros
DIVERSIDAD
Best
Workplaces 2015
Espaa
La flexibilidad como parte esencial de la Cultura de Microsoft

Microsoft tiene en marcha diversas iniciativas y programas para facilitar el desarrollo profesional de sus
empleadas, entre los que podemos destacar:
Asegurar la presencia de ambos gneros en las candidaturas a todos los procesos de seleccin.
iSeguimiento de los planes de desarrollo, con auditoras de calidad y revisiones de su ejecucin.
iProgramas de mentoring. Cada uno de los miembros del Comit de Direccin mentoriza, como
mnimo, a dos empleadas.
Programas de shadowing. Acompaamiento durante uno o varios das a directivos de la empresa.
Women@Microsoft. Comunidad de mujeres de la compaa en torno a la cual se organizan todo
tipo de actividades de networking y desarrollo, abiertas a todos los empleados.
iJornadas de diversidad. Eventos que se celebran desde hace ms de diez aos, con el fin de
reforzar una cultura de diversidad e inclusin.
Microsoft destaca de una manera especfica su implantacin del concepto de flexibilidad laboral en su sentido ms amplio: trabajar desde
cualquier sitio y a cualquier hora.
Este modelo est disponible para toda la plantilla y los empleados lo utilizan en mayor o menor grado dependiendo del puesto que ocupan. Elegir dnde y cundo trabajar tiene que ver con el tipo de actividad que cada empleado tiene en la agenda cada da.
El modelo se sustenta en tres pilares fundamentales:
1. La tecnologa. Todos los empleados disponen de un equipo que pueden llevarse a todas partes. Movilidad significa que el equipo se
pueda trasladar fcilmente, pero tambin que es posible conectarse desde cualquier lugar, que se puede hacer lo mismo que se hara
en la oficina y que la informacin se gestiona con seguridad. Otras herramientas son la mensajera instantnea, la videoconferencia instalada en el ordenador o la red social corporativa, que permite que todos los trabajadores compartan sus ideas, experiencias y talento.
2. Los espacios colaborativos. Se crea una nueva forma de trabajar donde la oficina se convierte en un lugar de encuentro.
3. Las personas. Para que el modelo funcione es fundamental disponer de una cultura que incentive la fijacin de objetivos para que cada
empleado sepa exactamente qu se espera de l o de ella. Se trata de evaluar el desempeo y los resultados reales; no la presencia
en la oficina. Este modelo permite atraer talento de cualquier lugar del mundo o con problemas de movilidad, aumenta el compromiso
y la productividad (siempre se dispone de las mejores condiciones para trabajar dependiendo de la actividad que se est realizando) y
posibilita que cada uno de los empleados de la empresa d lo mejor de s mismo.
Blanca Gmez, Directora de RRHH, Microsoft Ibrica
En ING contamos con el 100% del talento

En ING llevamos aos esforzndonos por generar un ambiente de confianza que permita a los
profesionales del banco ser autocrticos, escuchar y aprender a criticar constructivamente, de
forma que en el equipo priman el afn de superacin sobre la necesidad de tener razn, y la capacidad de influir sobre la jerarqua. Estos comportamientos provocan una actitud que potencia
la complementariedad. En ING Espaa no necesitamos estar cortados por el mismo patrn para
tener reconocimiento profesional.
Se trata de propiciar una cultura basada en la meritocracia, en la que el mrito, el talento y los
comportamientos de liderazgo deben ser los valores que impulsen el desarrollo profesional, no
el gnero. Por eso, cuando una vacante est disponible, solamente buscamos al mejor candidato.
La mejor prueba de que esto funciona son nuestros resultados. De los ms de 1.000 profesionales que trabajamos en ING, el 60% somos mujeres. Adems, el 53% de los managers y 4
miembros de los Comits de Direccin del banco son tambin mujeres.
Asimismo, el banco impulsa diferentes iniciativas para facilitar la vida de todos sus profesionales. En 2014 ING recibi el distintivo de Igualdad en la Empresa. El Ministerio de Sanidad,
Servicios Sociales e Igualdad ha reconocido especialmente tres medidas de conciliacin que
pusimos en marcha el pasado ao, como son el programa Sper Padres (Universidad de padres
y Das sin cole), el programa de salud Cudate y la Flexibilidad horaria.
Almudena Romn, Directora General, ING
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Espaa
DIVERSIDAD
Plan Corporativo de Diversidad e Igualdad

En Cisco realizamos dos encuestas anuales: una interna de clima
laboral y otra para evaluarnos como Best Workplaces. Ambas nos
sirven a modo de herramientas de diagnstico para identificar posibles reas de mejora en lo relativo a nuestras polticas de Diversidad
e Igualdad.
No obstante, nuestro plan corporativo dedicado a la Diversidad e
Igualdad tiene por objetivo atraer, retener y desarrollar a las mujeres con talento en Cisco, trabajando especialmente en los siguientes
mbitos:
1- Comunicacin y sensibilizacin
A travs de apartados monogrficos dentro de nuestro Cdigo
de Conducta, que firmamos todos anualmente.
Con una poltica de Prevencin contra el Acoso.
Mediante comunicados mensuales a todos los empleados acerca de la Inclusin y Diversidad.
2- Formacin para empleados y managers
Programa JUMP para mujeres con talento, con el fin de ayudarles a desarrollar sus capacidades y posibilidades de asumir
roles de direccin. Se trata de un programa de ocho das de duracin, con coaches especializados y seguimiento de mentores.
Plan de Accin para la Diversidad, llevado a cabo por un grupo de
mujeres voluntarias para impulsar este rea.
Talent Review: Programa anual, cuyo objetivo es identificar y disear iniciativas para el desarrollo de mujeres con talento.
Participacin en foros para la diversidad: PWN, TOP 100 Mujeres
Lderes, Plataforma de Expertas, etc.
3- Facilitar la conciliacin
Cisco Espaa ha sido pionera en la apuesta por la flexibilidad laboral
mediante el teletrabajo y la libertad de horarios, facilitando a todos nuestros empleados herramientas de colaboracin de ltima
generacin (videoconferencia, telepresencia o reuniones virtuales
mediante Cisco WebEx). Esto nos permite adaptarnos mejor a las
necesidades de nuestra plantilla y ayudarles a desarrollar su carrera
profesional, al tiempo que como compaa conseguimos asegurar
la productividad y la consecucin de objetivos.
Aunque esta aproximacin est cada vez ms extendida en nuestro pas, ms del 80% de los empleados de Cisco Espaa se benefician actualmente de alguna modalidad de teletrabajo. Se trata
de una iniciativa MUY valorada por nuestra plantilla, lo que a su vez
nos permite ser ms productivos. En nuestra opinin, un nivel de
satisfaccin alto genera ms compromiso y termina por repercutir
en mejores resultados.
Paralelamente, nuestro programa de flexibilidad laboral permite
una mejor conciliacin, a travs de las siguientes opciones:
Teletrabajo; trabajo remoto (desde casa, sin perder ninguna funcionalidad).
Horario flexible: variacin del horario de trabajo segn las necesidades de cada empleado.
Utilizacin de la videoconferencia para evitar desplazamientos.
Utilizacin de la telepresencia para mantener reuniones muy similares a las presenciales.
Poltica de trabajo flexible: excedencia por un ao completo, Part
Time, excedencia durante un mes para padres con hijos menores
de 12 meses.
Adems, el 80% de la plantilla de Espaa trabaja en remoto algunos das durante la semana.
En definitiva, Cisco est muy interesada en equilibrar la vida personal y profesional de sus empleados.
Gracias al uso de nuestras soluciones y productos, la flexibilidad y
la movilidad son dos conceptos
que se practican diariamente, al
mismo tiempo que todas estas
iniciativas apoyan el objetivo de
Cisco de conseguir una fuerza
de trabajo ms diversificada,
competitiva y equitativa.
Elvira Alcal-Zamora,
Directora de Recursos
Humanos,
CISCO
Camina, Crece, Consigue: Un Compromiso con la Diversidad de Gnero

El liderazgo de EMC va intrnsecamente ligado a la inspiracin, la innovacin y el compromiso con la promocin del mejor talento de forma diversa e inclusiva. Estos son los valores que nos aseguran atraer,
retener y motivar al mejor equipo.
Desde mi incorporacin como Director General, mi conviccin y compromiso con la diversidad de gnero
han sido pilares de mi proyecto. As, y junto a polticas corporativas, hemos promovido importantes iniciativas locales en apoyo al desarrollo del talento femenino. En particular, bajo el lema Camina, Crece, Consigue se han creado el Comit de Diversidad e Igualdad y el foro de liderazgo femenino Women Leadership Forum quienes desde su creacin han habilitado numerosas iniciativas respaldadas por la direccin.
Nuestro compromiso es firme, y como muestra, en 2014, EMC Espaa fue uno de los firmantes del
Charter de Diversidad, con la Secretaria de Estado de Servicios Sociales e Igualdad. Este charter es un
cdigo de responsabilidad firmado con carcter voluntario, por empresas e instituciones para fomentar
su compromiso con los principios de igualdad e implica extender este mensaje a todo nuestro entorno:
colaboradores, clientes y proveedores.
Fernando de la Prida, Director General, EMC Computer Systems
Best
Workplaces 2015
Espaa
CONOCEMOS REALMENTE
A LA GENTE QUE
NOS RODEA?
C
uando vemos a una persona por primera vez, es esperable que

nos hagamos una primera impresin de cmo es. Si preguntamos a un compaero sobre esa persona, es posible que nos d
una opinin que no coincida con la nuestra.
Con frecuencia nuestras opiniones sobre otras personas se basan
en generalidades. Llegamos a suponer, enjuiciar y predecir comportamientos con una informacin muy limitada. Ello tiene que ver
con las percepciones que las personas tenemos de nuestro entorno. Digamos que recibimos unas seales y cada uno las filtra de
manera particular.
Tambin nos pasar que esa primera impresin cambie un poco a
medida que observamos ms a esa persona e interactuamos con
ella. Vamos teniendo ms datos y eso modifica el resultado final.
Conocer en profundidad a una persona, aunque la tratemos a diario, no es sencillo. Se necesita mucha informacin, tiempo para
evaluarla y ganas de hacerlo. La mejor manera ser observndola y
tratando con ella durante bastante tiempo.
Todos nuestros yoes conforman nuestra parte privada, lo que

comprendemos de nosotros mismos. Lo llamaremos nuestro comportamiento NATURAL.
Comportarnos como alguien agresivo, y percibir que la gente que
nos ve muestra rechazo, podra hacer que modificramos nuestra
actitud y furamos ms calmos. Contar chistes y ver cmo la gente
se re, podra incluso llevarnos a pensar que somos ms graciosos
de lo que en realidad somos.
Luego ocurre que, al no estar encerrados en un cuarto a solas, nos
vemos influidos (y mucho) por nuestro entorno. Por nuestro da a
da, por las personas que nos rodean, nuestros familiares, nuestros
compaeros de trabajo, nuestros clientes, nuestros jefes; que de
una manera u otra influyen con ms o menos peso sobre nosotros.
Ese es nuestro ROL. Nuestra exteriorizacin hacia los dems, o
la forma en la cual percibimos nuestro entorno, que nos afecta de
una manera muy intensa a todas las personas, hasta el punto en el
que puede llegar a hacer que nos comportemos incluso como no
somos, o como no nos sale de forma natural.
Podramos concluir que nuestros comportamientos diarios acaban
siendo una mezcla entre nuestra vis natural y aquello con lo que
percibimos que dichas manifestaciones provocan en los dems.
Ese es el resultado final, al que llamaremos nuestro comportamiento EFECTIVO.
Desde la retina de los empleadores
Imaginemos ahora, por seguir tirando un poco del hilo, que nuestra compaa desea contratar a una persona o promocionarla a un
puesto superior, y nos han pedido nuestra opinin. Quieren que la
entrevistemos.
Desde nuestra retina

Ocurre en cualquier caso que, por una parte, no siempre disponemos de ese tiempo al que aludo y, por otra y no menos importante, que cada uno de nosotros tiende a ver/juzgar a los dems
de la misma manera en la cual nos vemos/juzgamos a nosotros
mismos. Por decirlo de otra forma, empleamos la misma vara de
medir. Un ejemplo de esto suele ser el solicitar a los dems las
cosas como nos gustara que nos las pidieran a nosotros. Una
persona decidida puede perfectamente pedirle a un colaborador que haga algo, y si este le pregunta cmo quieres que lo
haga? es probable que le conteste hazlo como t quieras. Porque es sencillamente lo que le gustara que le dijeran a l. Es lo
ms fcil, pero no siempre ser lo ms eficaz, sobre todo si esta
persona no es como nosotros.
Cuanto ms sepamos de nosotros mismos, y del porqu de nuestras reacciones intuitivas, ms fcil ser para nosotros conocer a
los dems e interactuar con ellos de forma positiva y provechosa.
Nuestra forma de ser se compone de muchos yoes. El YO trabajador puede que sea alguien muy exigente y atento al detalle,
mientras que el YO padre puede que sea mucho ms laxo con la
exigencias. El YO cliente es posible que sea algo agresivo, mientras en mi trabajo paso por ser alguien en general, tranquilo.
Qu deberamos buscar? Qu es lo que vamos a ver, si es una persona a la que no conocemos mucho? Sabremos acertar, seremos capaces de motivarla? Conseguiremos conocer esa parcela oscura que
hace que cada persona se tome ms o menos en serio un trabajo?
Cada vez se hace ms crtico para las compaas no equivocarse
a la hora de tomar este tipo de decisiones. Un entorno econmico
altamente competitivo y cambiante hace que disponer de las personas idneas en el momento adecuado sea de vital importancia
para la obtencin de los resultados esperados.
Podramos concluir que utilizar este tipo de informacin a la hora
de gestionar, dirigir y seleccionar a las personas que queremos que
formen parte de nuestra compaa o equipo directo, desde luego
no nos har infalibles, pero minimizar nuestro margen de error de
forma muy significativa.
En Growth Resources Iberia (https://www.gri.co) nos dedicamos a
ayudar a las empresas a trabajar desde esa ptica: la ptica humana. Con GRI intentamos practicar lo que normalmente predicamos,
que las personas son nuestro activo ms importante.
Marco Bomprezzi
Managing Partner
Growth Resources Iberia
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Best
Workplaces 2015
Espaa
ENTREViSTA A
Jordi Mir i Meix
Director General de Relaciones Laborales y Calidad en el Trabajo de la

Generalitat de Catalunya
as empresas que son Excelentes Lugares de Trabajo, segn

la metodologa de Great Place to
Work, apuestan por la excelencia
en la calidad de su trabajo y servicios que ofrecen. Cul es su visin,
de acuerdo a su experiencia?
Las administraciones pblicas tenemos la obligacin, por mandato ciudadano, de convertir ese intangible que
representa el concepto de calidad en
realidad mensurable, en un marco
donde desarrollar la actividad laboral, que es un bien de toda la sociedad.
Nuestro cometido es regular, concienciar y trabajar porque se cumplan
esos estndares, sin sustituir las iniciativas que parten del tejido social.
Todo mtodo que nos encamine hacia ese objetivo, y es obvio que el de
Great Place to Work lo es, ha de ser, no solo valorado, sino bienvenido.
Por lo que tiene de aportacin original y tambin de aplicacin rigurosa de
unos principios que nos son comunes, si bien, en el caso de la Administracin catalana, ponemos tambin el acento en la igualdad de gnero, como
conditio sine qua non de la calidad en el trabajo, en lnea con las premisas
de la Organizacin Internacional del Trabajo y de la Unin Europea.
Entendemos que la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en
el trabajo requiere de polticas activas y globales que hagan posible un
cambio estructural, que permita una distribucin igualitaria y justa de los
recursos, del trabajo y del tiempo disponible.
Numerosos expertos en Europa indican que el vnculo ms claro
entre calidad de trabajo y rendimiento est relacionado con la formacin, las capacidades y la empleabilidad. Qu opinin tiene al
respecto? Es aplicable tambin a las empresas catalanas?
Catalunya, por cultura, historia y geografa humana y poltica, est enraizada en la civilizacin occidental. Por ello, esas premisas son perfectamente
aplicables a las empresas y a toda persona que decide emprender en Catalunya. Lo que es vlido para Europa en materia laboral y empresarial, en
general, lo es tambin para nuestra ciudadana y nuestro tejido industrial, sin
duda. Como digo, nuestros principios y estrategias estn en lnea con los
que promueve la Unin Europea.
Qu aspectos importantes o claves considera que deben tener las
empresas para incrementar su calidad en el trabajo?
En la aplicacin de ese principio de igualdad de oportunidades al que antes
haca referencia se debe ser particularmente escrupuloso. Citar algunos
que, con toda seguridad, podremos compartir todas las personas que nos
ocupamos y preocupamos de hacer realidad el objetivo de la calidad en
el trabajo. De los nueve principios con que la Comisin Europea define la
calidad en el trabajo, seis estn directa e ntimamente relacionados con
la igualdad de oportunidades de hombres y mujeres. Entre ellos, una organizacin del tiempo de trabajo que permita a ambos conciliar su profesin con su vida personal y familiar, constituye otro de los ejes de nuestra
actividad.
El tejido empresarial cataln, en su mayora, est compuesto por
pymes. Qu recomendaciones les indicara para que mantengan, o
bien incrementen, la calidad en el trabajo?
A lo largo de las ltimas dcadas, Catalua ha avanzado sustancialmente en materia de igualdad y organizacin del tiempo de trabajo. Muchas
empresas del tejido productivo cataln han implantado medidas o planes
de igualdad en sus organizaciones. Tambin un nmero creciente de empresas se ha puesto a trabajar en la mejora de sus horarios y su estructura
temporal interna, conscientes de que una organizacin ms igualitaria y
con una distribucin temporal que facilite la armona con la vida privada,
repercute muy favorablemente en el clima laboral y, en consecuencia, en
la productividad.
No obstante, aunque los avances son constatables, queda mucho camino
por recorrer para evitar la doble jornada que pesa de forma casi exclusiva
sobre las mujeres, y para equiparar las condiciones de trabajo de hombres y mujeres respecto a la tipologa de contratos, los salarios, la conciliacin, etc. Estas formas de desigualdad requieren ser abordadas desde
una perspectiva estructural e integral y, en este sentido, no establecemos
diferencias sustanciales entre grandes y pequeas o medianas empresas,
al margen de, naturalmente, las diversas idiosincrasias inherentes al volumen y a la propia actividad. El rigor ha de ser el mismo.
Desde la Direccin General de Relaciones Laborales y Calidad en el
Trabajo de la Generalitat, qu ayudas ofrecen a las empresas catalanas para que incorporen en sus procesos y funciones estas cuestiones?
El rea de Calidad en el Trabajo, que forma parte orgnica de la Direccin
General de la que tengo el honor de ser titular, tiene como una de sus funciones promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres
como condicin indispensable de la calidad en el trabajo, sustentada, a su
vez, en la organizacin del tiempo y la conciliacin de la vida personal y
laboral. Estos principios, que rigen buena parte de su actividad, incluyen
iniciativas de sensibilizacin, de fomento y de formacin para empresas,
agentes sociales y profesionales, as como un servicio personalizado de
asesora para la elaboracin e implantacin de planes y medidas de igualdad en las organizaciones. Creemos que, ms all de la letra de la ley que
los regula, estos elementos deben incorporarse de pleno derecho, como
algo natural e inherente, a la negociacin colectiva, implicando y comprometiendo horizontal y verticalmente a toda la organizacin.
En relacin a la igualdad de gnero en la empresa y la ausencia de
mujeres directivas en los consejos de administracin, qu iniciativas
se estn desarrollando en el tejido empresarial cataln?
Cada vez son ms las empresas interesadas en incorporar talento a sus organizaciones, y el talento lo aportan tanto las mujeres como los hombres;
es ms, si queremos afinar en los datos, vemos que las mujeres catalanas
tienen una mayor formacin que los hombres y superan a estos en el
nmero de personas egresadas de la Universidad. Persiste, sin embargo,
una cultura empresarial que sigue infravalorando ese potencial y ofreciendo claras ventajas a sus compaeros masculinos. Se suele decir que esa
situacin se da por tradicin, por costumbre, pero lo que realmente subyace es un trato discriminatorio que afecta seriamente la carrera profesional
y las condiciones de trabajo de muchas mujeres altamente preparadas.
Como Administracin, promovemos la igualdad de oportunidades para dar
cumplimiento a las leyes, pero tambin porque la equidad es una cuestin
de justicia social y un motor de crecimiento y desarrollo econmico. Hacemos un esfuerzo notable por ofrecer formacin presencial y virtual por
cierto, con unas estadsticas de satisfaccin remarcables sobre la importancia y la necesidad de aprovechar la fuerza del talento femenino en las
organizaciones y de poner en valor su capacidad de contribuir al xito de la
empresa, tanto en trminos de competitividad como de gobierno interno.
Dicho de otro modo: tratamos de concienciar de que el desarrollo de las
capacidades de las mujeres y, por ende, de su carrera profesional, no
es ni puede ser independiente del avance y la mejora de la empresa.
Quiero, por ltimo, felicitar a las empresas que trabajan en esta lnea y que
a travs de la implantacin de planes de igualdad y de propuestas organizativas innovadoras contribuyen a avanzar en igualdad, as como celebrar
tambin las iniciativas sociales y privadas que promueven la igualdad y la
calidad en el trabajo.
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estaremos a tu lado para ayudarte a alcanzarlo.
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Best
Workplaces 2015
Espaa
BEST PEOPLE PRACTICES
BEST PEOPLE
PRACTICES
Las prcticas ms innovadoras,
creativas y originales
de los Best Workplaces
estionar el talento, atender a la diversidad, apostar por el bienestar, generar lderes, favorecer un entorno motivador, aprovechar las ventajas de la tecnologa o adaptarse a las nuevas formas
de trabajo, son algunos de los retos a los que se enfrentan los responsables de la gestin de personas.
En esta seccin, los Best Workplaces comparten con nosotros sus mejores prcticas. Con ellas nos demuestran que cuando existe respeto
por las personas y pasin por el trabajo, la creatividad se hace presente
y es posible crear o mejorar acciones encaminadas a impactar positivamente en el clima organizativo de las empresas y de todos los que
trabajan en ella, mejorando con todo ello los resultados de negocio.
Estas prcticas, inspiradoras para aquellas organizaciones que se
encuentran en la bsqueda de una metodologa para llegar a estar
entre las Mejores, son testimonio de que realmente existe un camino hacia la transformacin cultural, y que este no tiene que ser
siempre complejo y lleno de obstculos.
Ideal Career
En Volkswagen-Audi Espaa trabajamos con el convencimiento de que el desarrollo profesional de nuestros empleados es fundamental para el crecimiento de nuestro negocio. Por este
motivo, desde hace cuatro aos hemos implantado la Ideal Career, un modelo de promocin
interna transparente y conocido por todos los trabajadores.
En este modelo, naturalmente, tenemos en cuenta el potencial de las personas y su buen
desempeo. Pero, adems, el empleado debe demostrar su inters en desarrollarse profesionalmente, realizando algunas actividades de una serie preestablecida de opciones. De esa
forma, el colaborador acredita puntos que lo habilitan para tener un desarrollo profesional
en la empresa.
De tal forma, la compaa prioriza, por ejemplo, a aquellos empleados que hayan trabajado en
diferentes Divisiones/reas de Negocio, tengan un MBA, hablen tres idiomas o hayan liderado
proyectos internos. Cada una de estas actividades entre otras- otorga crditos que avalan al
candidato y, ms importante an, sirve como referencia a los trabajadores para que cada uno pueda disear su propio plan de desarrollo en la empresa.
Marta Garcia, HR Business Partner, Volkswagen-Audi Espaa
Orange Award
Una de las prcticas que hemos implementado durante el ltimo ao ha sido el Orange Award. La idea
surgi en uno de los focus group que organizamos
despus de conocer los resultados del Trust Index
2014. Aunque conseguimos aparecer en la lista Best
Workplaces 2014, queramos continuar trabajando
para mejorar en algunas reas, como la colaboracin
entre departamentos. La propuesta la hicieron un
grupo de empleados y la direccin de la empresa la
aprob para su implementacin.
El objetivo que buscbamos con esta prctica era mejorar la colaboracin entre distintos departamentos y
reconocer a aquellos trabajadores que ayudan a otros
compaeros que no son de su departamento.
Para ello, todos los empleados pueden enviar Orange Points a cualquier compaero que no forme parte de su mismo departamento y que le haya
ayudado en algo. Anualmente, se hace un recuento de los Orange Points que han conseguido todos los empleados y el empleado que ms Orange
Points ha conseguido recibe un premio y el reconocimiento ante todas las personas que forman Smith & Nephew.
Eva Arias, HR Director Iberia, Smith & Nephew
Best
Workplaces 2015
Espaa
Bienestar Psicofsico:Trabajo y Mindfulness

Con la crisis, en Artiem Fresh People Hotels, hemos intentado echar mano de la imaginacin y ser fieles a
nuestro propsito: Proporcionar bienestar a las personas mediante el cuidado de su cuerpo y de su mente.
En 2012, comenz un programa de Bienestar en el que Irene, monitora de Le Petit Spa del Hotel Artiem
Capri, acude a cada centro para ayudar a todos los empleados a potenciar su bienestar en el trabajo. Dos
veces a la semana y adaptndose a cada departamento, les pauta unos estiramientos y ejercicios determinados, utilizando los elementos de trabajo como base primordial de apoyo. A estos ejercicios se les dedica
media hora, durante la jornada laboral.
En el ltimo ao, el objetivo no se queda en lo fsico sino que perseguimos el bienestar psquico y el mindfulness en el trabajo. Irene mantiene una comunicacin directa con La Fresh People, que en caso de tener
una necesidad especfica, lo comunican y lo solventan en el momento. En algunos casos, se realiza una
primera evaluacin del estado psicofsico y un seguimiento personalizado, para planificar los objetivos que
hay que mejorar.
Como resultado, hemos conseguido un descenso en las bajas laborales y hay una notable satisfaccin en
los equipos.
Gabriela Aliaga Eberle, Directora de Personas y Bienestar, Artiem Fresh People Hotels
Cumpleaos en familia
Muchas, quiz demasiadas veces, los responsables de Personas en las Organizaciones nos centramos en
un nico aspecto: la relacin del colaborador o colaboradora con la Compaa, sin darnos cuenta de que ese
colaborador/a es una persona y, por tanto, debe ser tratada desde un punto de vista sistmico, y no nicamente laboral. En muchas ocasiones digo que Proclinic es una organizacin de doscientos empleados y setecientas
personas porque, lo que le pasa a un hijo, hija, pareja, etc., de un colaborador nuestro, no repercute tambin
en nuestra Empresa?
Es evidente que debemos atender a nuestro equipo, tambin fuera del entorno estrictamente laboral y, por
ello, desde hace nueve aos, en Proclinic desarrollamos una prctica que entendemos que ayuda a hacer sentir parte de la gran familia (que queremos que sea nuestra Empresa) a los hijos de todos nuestros colaboradores. La prctica es muy sencilla: cada cumpleaos de todos los hijos de todos nuestros colaboradores (hasta
los 16 aos) reciben un obsequio y una postal de felicitacin. Es un obsequio sencillo, cuyo coste es pequeo,
pero que sabemos que su valor es muy grande, sobre todo para nuestros empleados.
Tenemos un buen montn de ancdotas (algunas muy divertidas) acerca de lo orgullosos que se sienten
nuestros nios (porque tambin son nuestros, forman parte de nuestra gran familia) cuando reciben ese
modesto obsequio. Orgullo que se multiplica por mucho en el caso de sus madres/padres, puesto que como
queda bien claro en la tarjeta que acompaa al obsequio, les damos las gracias a esos pequeos por cedernos
tiempo de sus padres, por entender que muchas veces sus padres tengan que estar en asuntos del trabajo, por todo lo que sus padres hacen
por nuestra empresa. Les hacemos llegar el orgullo que sentimos de que su madre/padre forme parte de nuestro equipo, y con ello, les hacemos
sentir a ellos tambin ese orgullo de pertenencia a nuestra Organizacin.
Y es que tenemos una deuda de gratitud con esos pequeos que muchas veces nos ceden de forma generosa tiempo de sus padres para que
ellos/ellas se puedan dedicar a asuntos de la Empresa, un reconocimiento de que ellos tambin nos apoyan cuando las cosas no van como quisiramos, ellos tambin ayudan desde la distancia a que todo vaya bien.
As, el da de su cumpleaos, nuestros pequeos reciben un pequeo homenaje, sincero y cargado de cario por todo lo que apoyan a nuestra
Organizacin, que es mucho, desde ese discreto papel, pero tan importante y fundamental para que su madre/padre se sienta bien y cmoda/o
en la gran familia que es Proclinic.
Gracias a todos ellos, nuestro sentido homenaje desde aqu!
Salvador Torres, Director de Relaciones Humanas e Institucionales, Proclinic
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Best
Workplaces 2015
Espaa
Espritu ECOEMBES
En ECOEMBES las personas son el eje sobre el que giran todas las actividades de la compaa. Un reflejo de ello fue nuestro reconocimiento
el ao pasado como una de las 50 Mejores Empresas para Trabajar en
Espaa y el premio especial por ser la compaa que mejor representa
la equidad de gnero. Estos premios nos sirvieron de gua para continuar en la senda del talento y la conciliacin, bajo el prisma de lo que
llamamos Espritu ECOEMBES. Y, gracias a ello, podemos presumir
de repetir el reconocimiento este ao.
En nuestra organizacin tenemos como objetivo el fomento del cuidado del medio ambiente, gracias al trabajo en colaboracin y
al aporte individual de cada uno. Y, por este
motivo, hemos lanzado el ao pasado diferentes iniciativas que caminan en esta
direccin. Destaca el lanzamiento de una
Intranet social que da voz a todos los empleados de la compaa, en la que se ha
consolidado un modelo de comunicacin
interna de todos hacia todos. O la creacin de nuevas medidas de conciliacin, para aunar ms an la vida profesional y personal de los empleados.
En definitiva, estos y otros proyectos han reivindicado de nuevo el papel primordial que desempea cada una de las personas que integran ECOEMBES.
Teresa Gallastegui, Directora de RRHH, ECOEMBES
Quintiles Helping Hands

Los empleados son la fuerza motriz de cualquier organizacin y que estn comprometidos es algo fundamental. En esta relacin es bsico que exista una reciprocidad ms all del salario. Que el empleado sienta que lo
importante para l es tambin importante para la compaa. Por esa razn a principios de 2014, nuestro CEO
anunci la creacin del Quintiles Helping Hands Charitable Fund. Este fondo tiene como objetivo ayudar a
nuestros empleados en las labores caritativas que estn realizando bajo el concepto 1 + 1 + 1.
Esta iniciativa consiste en la eleccin mensual de un proyecto solidario que previamente ha sido propuesto
y elegido por los empleados. Este recibir una donacin inicial de 2.500 $ de Quintiles, luego trabajar con
el equipo de Quintiles para recaudar fondos dentro de la compaa, y finalmente recibir una aportacin de
Quintiles igual a la cantidad de fondos recaudados entre todos los empleados.
Esta accin de Quintiles supone un paso ms en nuestra relacin con nuestros empleados, haciendo notar
nuestro compromiso con ellos y con los valores que hacen posible el avance de la ciencia y la sociedad.
Pablo Cantera, HR Director Spain & Portugal, Quintiles
Taller para aprender a ser feliz

Los resultados de las investigaciones muestran que los trabajadores felices presentan mltiples ventajas
frente a sus compaeros menos felices, colaboran mejor, se comprometen ms con los objetivos, se
relacionan mejor con superiores, compaeros, proveedores y clientes, muestran un desempeo ms
alto y son mejores jefes.
Se puede aprender a ser feliz? Las universidades y escuelas de negocios ms prestigiosas del mundo
tienen programas que persiguen aumentar los niveles de felicidad de sus alumnos (Harvard, Berkeley,
Pensilvania, Instituto de Empresa, UDC A Corua, etc.).
En R tambin creemos que se puede ser ms feliz, aumentando nuestros niveles de consciencia, responsabilidad y aprendizaje. Ser feliz depende de querer serlo y esforzarse para
conseguirlo. Desde el ao 2010, y desde la Direccin de Personas, se lleva a cabo un taller
para aprender a ser feliz, complementado con coaching individual y de equipos. Medimos
los niveles de felicidad, optimismo y gratitud de los participantes en diversos momentos, y
los resultados son muy positivos. En R pensamos que contribuir a incrementar los niveles
de felicidad de las personas es una estrategia que aumenta nuestra sostenibilidad.
Santiago Vzquez Blanco, Director de la Direccin de Personas, R
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Workplaces 2015
Espaa
People-Service-Profit
En FedEx estamos comprometidos con proporcionar un ambiente seguro y enriquecedor a nuestros empleados y ofrecerles la oportunidad de desarrollarse y conseguir
xitos profesionales.
Este ao estamos realizando, a nivel europeo, el programa de formacin Higher &
Hire. Esta iniciativa va dirigida a todos los managers y su finalidad es reforzar la identificacin y elaboracin de los Planes Individuales de Desarrollo para los miembros
de sus equipos.
Adems, se estn impartiendo programas corporativos enfocados a la gestin y liderazgo de equipos de trabajo. Estos programas, denominados iLEAD, tienen como
objetivo preparar a aquellos empleados que deseen optar a un puesto de manager
en el futuro. Constan de 4 fases y tienen la finalidad de inculcarles una visin sobre la
posicin de management en FedEx a travs del liderazgo, cultura financiera, valores
de un manager, etc.
La filosofa que rige todas las actividades impulsadas desde FedEx Express se basa
en el concepto de People-Service-Profit (PSP), que consiste en cuidar de nuestros
empleados, que a su vez ofrecern un impecable Servicio al Cliente, quienes nos
recompensarn con la rentabilidad necesaria para garantizar nuestro futuro. Un beneficio que a su vez se invierte en el equipo ofrecindoles beneficios sociales, formacin, retribuciones, etc. De esta manera, conformamos un
ciclo cuyos elementos son fuertemente interdependientes.
Ian Silverton, Senior Operations Manager Spain, FedEx Express
Conquistando nuestro futuro
Campus abbvie
Este proyecto tena como

objetivo facilitar la transformacin de la cultura
organizativa y potenciar
el desarrollo del talento
de los profesionales de
la organizacin. El proyecto se apoya en una
medicin de la cultura
corporativa a travs de
una herramienta, que
permiti que todos los
profesionales de la organizacin aportaran su visin. A partir de la visin
consolidada tanto de la
Cultura Actual como de
la Cultura Deseada, el
equipo de direccin defini una Cultura Meta en
la que se establecen los
elementos fundamentales de la cultura hacia la
que la organizacin evoluciona. A partir de este punto, directivos
y managers de manera conjunta, y utilizando como referencia
esta informacin, identificaron iniciativas especficas para facilitar la implantacin de la Cultura Meta definida.
El Campus abbvie es un espacio virtual abierto a todos los empleados

para expandir sus conocimientos y habilidades, que integra todas las
actividades formativas presenciales, online y blended. Alineado con
nuestra cultura de compaa recin creada y con el objetivo de mejorar
la vida de las personas a travs de soluciones innovadoras de salud,
desarrollamos un Campus formativo trasformador. Con ello, nos aseguramos de la trasferencia de conocimiento experto y que nuestros
equipos tienen los conocimientos necesarios para aportar soluciones
de salud, garantizando agilidad, colaboracin e integracin.
Cada empleado cuenta con un itinerario formativo personalizado, estando el Campus estructurado en 22 aulas con espacios colaborativos para blogs y foros.
Despus del primer ao, hemos conseguido que el Campus sea el
centro de referencia formativo de abbvie Espaa, realizando ms
de 27.000 horas de formacin, creando dos programas certificados
externamente con cursos presenciales y online, tanto obligatorios
como a demanda. Hemos involucrado a ms de 30 expertos internos
para gestionar el conocimiento colectivo e interactivo, estando muy
orgullosos de que los nmeros continen creciendo.
Yolanda Garca, Directora de Recursos Humanos, abbvie
Con este proyecto se han realizado progresos en distintos mbitos de la Cultura Meta: a nivel de comunicacin, de trabajo en
equipo, de interaccin entre reas, de innovacin en las formas
de hacer, de satisfaccin de clientes, de gestin del talento
El proyecto ha supuesto una oportunidad para probar formas
diferentes de trabajar, de organizarse, de liderar en un entorno
en el que, a priori, el impacto de las posibles equivocaciones
era limitado.
Pedro Morella Mezo,
Director de RRHH y Organizacin,
Sanofi Pasteur MSD
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Espaa
Ministry of Fun
Admiral Seguros es la Empresa a la que le gusta que sus empleados/as se diviertan. Tenemos una clara orientacin al trabajo en equipo, a trabajar duro para cumplir con nuestros objetivos, a dar el mejor servicio a nuestros
clientes, para lo que utilizamos toda nuestra energa, optimismo, con la firme conviccin de conseguirlo. Nos
apasiona lo que hacemos y queremos divertirnos hacindolo.
MOFA (Ministry of Fun) es una Best Practice que tiene una implicacin directa y positiva sobre nuestro clima
laboral. La diversin es muy importante, nos ayuda a mantener el equilibrio entre nuestras responsabilidades y
una buena salud mental.
Dedicamos un presupuesto mensual,
que entregamos cada mes a un departamento, para que se responsabilice de
organizar una actividad de entretenimiento en la que pueda participar toda la
compaa durante la jornada laboral. Que participe la mayor cantidad de
empleados/as posible solo depende de una comunicacin estimulante
con poder de convocatoria.
La involucracin, la creatividad son claves para su xito. Su preparacin
fortalece y refuerza el espritu competitivo y el compaerismo.
El MOFA es un elemento de diferencia cultural que genera compromiso
y consigue resultados.
Isabel Arribas,
Direccin de Personas y Comunicacin Interna,
Admiral Seguros (Balumba & Qualitas Auto)
Cunto invierte su empresa cada ao

en consolidar y mejorar su reputacin?
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MEJORES
pymes PARA TRABAJAR
Las pymes son el pilar sobre el que se sostiene la economa espaola y constituyen la principal fuente de creacin y fomento del empleo. Adems, su papel sigue siendo clave en la generacin de talento, difcil de retener debido a que tradicionalmente los empleados tienden a continuar
su carrera profesional en empresas de mayor dimensin.
Por todo ello, En 2011 Great Place to Work Espaa apost por las Pymes y public la primera lista Best Workplaces Pymes, pionera en reconocer
en Espaa a este importante sector de empresas.
El objetivo del proyecto es dar a cualquier tipo de organizacin, que tenga entre 20 y 49 empleados, la posibilidad de medirse y compararse con
las Mejores Empresas en Espaa. La consecuencia es la publicacin de los Best Workplaces Pymes a finales de ao, que para Great Place to
Work representa un referente en la gestin integral de personas en nuestro pas. Adems, en el caso de las empresas que tienen un crecimiento rpido del negocio y de su plantilla, la herramienta Trust Index supone un indicador interno muy importante, ya que les ayuda a fomentar que
la cultura y los valores sean una realidad del da a da, a pesar de estar centrado en el negocio y en el volumen creciente de las incorporaciones.
Segn los resultados de 2014, las 20 Mejores Pymes en Espaa obtuvieron un crecimiento del 15% durante el ltimo ao, crearon 130 nuevos
puestos de trabajo, y el 84% estableca horario flexible. Ms de mil empleados participaron en nuestro proceso de diagnstico organizacional, y los
datos obtenidos de nuestro estudio ofrecieron cifras muy optimistas en trminos de confianza, credibilidad, orgullo de pertenencia y compaerismo.
BEST WORKPLACES PYMES 2014

1
Cyberclick Group
11
ExoClick SL
Appszoom
12
Axon Partners Group
Laboratoires Quinton
13
Vygon SAU
MUWOM
14
Doctoralia
Rastreator.com
15
King-eClient, S.L.
INCENTRO EIM SERVICES ESPAA S.L.
16
WOOX INNOVATIONS
PREMATECNICA
17
Enzyme Advising Group
Fiabilis Consulting Group
18
Bonduelle
QVISION
19
ticketea
10
CITY SELF STORAGE
20
Titania, ensayos y Proyectos Industriales
Francisco Javier Coll Snchez,

CEO Laboratoires Quinton
Laboratoires Quinton, 3er Best
Worksplaces Pymes 2014: es el
merecido resultado del trabajo de
un equipo comprometido multidireccionalmente, con alto sentimiento de pertenencia y con unos
valores propios muy interiorizados.
Sita, internamente, la confianza,
la credibilidad, el respeto y el orgullo al mximo nivel.
Ser Best Worksplaces Pymes ha permitido a Quinton atraer el talento,
pero sobre todo retenerlo, lo que nos ayuda a formar un equipo altamente competitivo as como humildemente clido.
Las ltimas incorporaciones no han necesitado de procesos de seleccin, hemos atrado a nuestra organizacin personas altamente convencidas de nuestro proyecto y alineados en nuestros valores, sin necesidad de buscarlos.
Somos hoy en da marca empleadora, referencia como pyme, y nos encanta remitiros a esta filosofa organizacional con nuestro vdeo ganador
de la 1 edicin del concurso de vdeo Nos apasiona nuestro lugar de
Trabajo. Es el vivo ejemplo de cmo somos. En l, desnudamos nuestra
filosofa de proyecto integral.
Ser proyecto integral es un posicionamiento que mejora nuestros balances, as como nuestro saber hacer, da a da.
David Tomas,
CEO de Cyberclick
Para nosotros ser un Best Workplaces
supone el mayor reconocimiento que
podemos obtener.
Uno de los valores que tenemos como
empresa es Always find a better way.
Esto incluye tanto mejorar el servicio
a nuestros clientes, como encontrar la
frmula idnea para crear puestos de
trabajo donde la felicidad se tenga en
cuenta, y puedas mejorar cada da como
persona y como profesional. Haber conseguido que se nos reconozca en este
aspecto nos llena de orgullo.
Adems, es una gran satisfaccin haber
tenido la oportunidad de recibir tantos
mensajes felicitndonos por querer innovar en la organizacin de la empresa y la relacin entre las personas que la hacen posible.
Ser un Best Workplaces nos ha permitido dar a conocer ms nuestros
valores y forma de ser, y esto tambin es un buen reclamo para personas que estn alineadas con nuestra filosofa estn interesadas en formar
parte del equipo.
La distincin de ser una de las Mejores Pymes para Trabajar en Espaa es,
sin duda, una gran motivacin para seguir apostando por las personas y
formar parte de este cambio cultural en el entorno laboral.
29
Best
Workplaces 2015
Espaa
CONSTRUYENDO
UN GRAN LUGAR
PARA TRABAJAR
CON TUS COLABORADORES
maginad que preguntsemos a diferentes

colectivos: quin construye un Gran Lugar para Trabajar?, La empresa?, El management?, Los colaboradores? Seguramente, no habra un criterio nico, no tendramos
una sola respuesta, y esta dependera mucho
del colectivo al que nos dirigisemos.
Hace varios aos, cuando presentbamos el

diagnstico de ambiente organizacional a las
empresas nos comentaban: Y ahora, cules son los prximos pasos a seguir?, Cmo
podemos aprovechar la experiencia de Great
Place to Work para mantenernos o mejorar
el ambiente organizacional de los diferentes
colectivos?
De la necesidad de nuestros clientes surgieron los proyectos del rea de Transformacin
Cultural. Empezamos trabajando con los
managers, porque ellos son los impulsores
principales del cambio, continuamos con directores por ser embajadores del proyecto
Great Place to Work en las empresas, y el
ao pasado proseguimos con los colaboradores sin personas a cargo. Son ellos los
que determinan si estamos trabajando o no
en la lnea adecuada.
La importancia de compartir una misin, visin, valores y vivirlos es fundamental para
que cualquier iniciativa de cambio y/o transformacin sea exitosa. No velar por el cumplimiento y el respeto de este principio supone
la prdida de la confianza y la pasin en los
equipos de trabajo.
Al comenzar a desarrollar la lnea de actuacin, focalizada en Construir un Gran Lugar
de Trabajo con los colaboradores, nos llamaron la atencin varios puntos importantes:
iEn la mayora de las empresas siempre hay
distancia considerable entre el Trust Index
del management y el de los colaboradores,
siendo estos ltimos los que poseen un
Trust Index ms bajo.
Cuando profundizamos en la opinin de
los colaboradores realizando Trust Audit
descubrimos la opinin generalizada por

parte de los colaboradores de que solo el
management de las compaas tiene responsabilidades a la hora de generar un
Great Place to Work.
Se me viene a la mente una frase de Raciel Sosa, conferenciante de Great Place
to Work Mxico, algunos colaboradores son como plantitas; estn deseando
que los rieguen para florecer. Estarn de
acuerdo conmigo en que esta percepcin
es necesario cambiarla y para ello, el gran
reto es hacer corresponsables a los colaboradores, es decir, entender que generar un
Generar un Gran
Lugar para Trabajar
es responsabilidad
compartida de empresa,
management y
colaboradores
Gran Lugar para Trabajar es responsabilidad
compartida de empresa, management y
colaboradores. Aqu est la respuesta a la
pregunta con la que inicibamos este artculo. Para ser conscientes del concepto
de corresponsabilidad, los colaboradores
deben estar dispuestos a entregar lo mejor
de s para conseguir que esto ocurra. Dicho
as: no solo los lderes son responsables de
generar confianza en su grupo de trabajo,
los colaboradores tambin tienen parte de
esta responsabilidad.
Sensibilizar es el primer paso para que los
colaboradores tengan un rol activo en generar un Gran Lugar para Trabajar e impactar
directamente en los resultados de negocio.
Para ello, es necesario abordar la actitud de
los colaboradores a la hora de enfrentarse
a su jornada laboral. Tener una actitud constructiva y resiliente nos ayuda a alcanzar los
objetivos y persistir en los esfuerzos a largo
plazo. Nunca es tarde para hacer un cambio

de actitud y pasar de ser un colaborador reactivo a proactivo.
Una vez que hemos sensibilizado a los colaboradores sobre el concepto de corresponsabilidad, es necesario que se sientan como
verdaderos protagonistas a la hora de generar confianza en su zona de impacto: cmo y
qu puedo aportar en mi da a da, comenzar
a hacernos responsables de lo que hacemos
o dejamos de hacer, de lo que decimos o dejamos de decir, etc.
Tan importante es la actuacin de los colaboradores a nivel individual como lo es su interaccin con el resto del equipo. Formar parte
de un equipo de trabajo y sentirse dentro de
un mismo barco son caractersticas de los
colaboradores de los Grandes Lugares para
Trabajar. Los colaboradores agradecen que
se les tenga en cuenta en las decisiones
que afecten a su ambiente de trabajo. Por
tanto, incorporar la escucha activa y emptica al ADN de nuestras relaciones no es una
recomendacin, es una necesidad. Este tipo
de escucha nos permite poner en valor con
nuestros colaboradores todo lo que hacemos
en el entorno de empresa.
Por ltimo, tener colaboradores fans es clave para tener clientes fans. Trabajar la experiencia de empleado para conseguir que los
colaboradores sean tambin nuestros embajadores dentro y fuera de la empresa. Esto no
es un hecho aislado, sino que es un modo de
hacer las cosas y de cmo viven la cultura de
la compaa los colaboradores. Quin puede
ser el mejor representante de nuestra compaa ante nuestros clientes? Quin dar lo
mejor de s para alcanzar los objetivos de negocio de la compaa?
Si quieres profundizar en cmo Construir
un Gran Lugar para Trabajar con tus colaboradores no dudes en contactarnos.
Fernanda Armada
Cultural Transformation - Consulting
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Revista Best Workplaces 2015 España

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Diamante Beach Spa &

5Sanofi Pasteur MSD

100 - 250 empleados

3W.L. Gore y Asociados

11Artiem Fresh People Hotels

4Smith & Nephew

Nmero empleados: 141

Nmero empleados: 112

Nmero empleados: 107

Nmero empleados: 178

Nmero empleados: 117

Nmero empleados: 137

Nmero empleados: 183

Nmero empleados: 176

Nmero empleados: 181

Nmero empleados: 177

Nmero empleados: 201

250 - 500 empleados

1EMC Computer Systems

Nmero empleados: 288

Nmero empleados: 346

Nmero empleados: 277

Nmero empleados: 316

Nmero empleados: 260

Nmero empleados: 265

Nmero empleados: 333

Nmero empleados: 341

500 - 1.000 empleados

4Grupo DKV Seguros

Nmero empleados: 849

Nmero empleados: 618

Nmero empleados: 553

Nmero empleados: 741

Nmero empleados: 520

Nmero empleados: 663

Nmero empleados: 623

Nmero empleados: 513

Nmero empleados: 883

Nmero empleados: 1.624

Nmero empleados: 1.024

Nmero empleados: 1.075

Nmero empleados: 3.028