Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Qualit
Sant-Scurit
Environnement
Florence Gillet-Goinard
Christel Monar
III
Partie1
Savoirs
Chapitre 1
2
2
3
Chapitre 2
7
7
8
11
12
13
14
15
16
17
19
20
c La rglementation en sant-scurit
21
22
23
24
25
26
26
27
27
27
29
42
c La rglementation en qualit
44
45
45
51
53
Chapitre 3
24
VI
56
57
65
67
69
70
72
73
74
74
75
76
76
Chapitre 4
77
78
78
79
79
80
80
80
80
81
81
91
91
92
95
96
96
97
97
VII
102
103
103
103
104
105
105
Partie2
Savoir-faire
Chapitre 5
115
Chapitre 6
116
116
120
133
135
137
137
138
151
151
152
157
158
159
165
166
166
167
169
169
172
172
172
173
c Grer le matriel
Lister les matriels et quipements adapts lactivit
Dsigner un responsable du matriel
Raliser des visites et vrifications priodiques
Tenir des registres et enregistrements
181
181
183
184
191
192
195
196
199
201
201
203
209
211
212
Chapitre 7
sur le site
La ralisation dun plan de prvention pour les entreprises
effectuant des travaux
Lorganisation de linterventionde lentreprise extrieure
Le rle des instances reprsentatives du personnel
etdes autorits
Les exigences concernant le chargement ou dchargement
au sein de lentreprise
217
227
217
219
224
224
231
232
232
236
236
240
243
243
245
246
248
254
255
264
264
265
269
269
273
278
Chapitre 8
283
284
284
296
296
297
300
300
300
303
303
304
308
Organiser le pilotage
Formaliser son plan daction
Exemple de planning de projet Certification QSSE
310
310
Chapitre 9
313
314
314
315
317
318
321
321
322
325
330
335
335
343
343
345
349
349
350
351
352
352
352
XI
364
364
365
366
Chapitre 10
373
374
374
374
375
377
377
378
378
383
383
385
Partie3
Savoir-tre
Chapitre 11
Chapitre 12
XII
387
388
388
389
391
391
391
397
399
400
400
401
403
Chapitre 13
Chapitre 14
405
405
410
412
415
415
417
421
422
422
422
423
425
426
426
428
428
429
431
433
433
436
436
436
443
445
XIII
446
446
448
449
Chapitre 15
451
451
452
459
460
460
461
460
464
467
468
472
472
473
c Favoriser la crativit
474
474
476
477
479
482
493
496
Bibliographie
505
En ligne
505
507
Index
511
XIV
Savoirs
Chapitre 1
Savoir-faire
Savoir-tre
Pilotage
(objectifs-contrle ajustement)
Organisation
(responsabilits,
processus,
activits)
Flux
dinformations
Ressources
(humaines,
matrielles,
financires)
Savoirs
Systme
de management
Systme documentaire
Savoir-faire
Savoir-tre
Valeurs et culture
Scurit
des salaris
Conformit la
rglementation
Satisfaction
des clients
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
Le respect de lenvironnement
Satisfaire les
besoins des clients
Dans le respect de
lenvironnement
Conformit rglementaire
En toute scurit
pour les acteurs
Savoirs
Principes cls
Savoir-faire
Savoir-tre
Systme de management
QSSE
Actions dexpertise
Management de la qualit
Management de la
sant-scurit
Management de
lenvironnement
Synergie des
trois systmes
Avantages
dun
systme
intgr
Cohrence des
actions engages
Savoirs
conomie de
cots de
fonctionnement
Facilit de
comprhension
et
dappropriation
Savoir-faire
Savoir-tre
Environnement
Qualit
Qualit
OU
ET
Santscurit
Environnement
Santscurit
Chaque dcision est prise sous cette triple logique. Cela nvite pas
ponctuellement les risques de contradiction, mais cela les rduit.
Faciliter lappropriation et la comprhension
des collaborateurs
Savoirs
Mais aussi...
Risques
Perte dexpertise
Comprhension plus difficile
Savoir-faire
11
Savoir-tre
Les acteurs
Les impactants
12
Les
bnficiaires
du systme de
management
QSSE
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Les clients
Satisfaire
Les
organismes
externes
La direction
Dmontrer
Le systme de
management
QSSE
Rassurer
La
collectivit
Rassurer
Rassurer
Le
personnel
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
Savoir-faire
Les CARSAT
Savoir-tre
18
Savoirs
Chapitre 2
Savoir-faire
Les rfrentiels
et la rglementation
QSSE
19
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
Savoirs
Savoir-faire
CC La rglementation en sant-scurit
Principes cls
Tout employeur doit sorganiser afin de rpondre son obliga
tion gnrale de scurit et de sant envers ses salaris. La qua
trime partie du code du travail dtaille les dispositions portant sur
lhygine, la scurit et les conditions de travail (partie lgislative:
articles L4121 et partie rglementaire R4121).
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...
Assurer une veille pour mettre en place des moyens de prvention en phase
avec les volutions techniques et organisationnelles.
Planifier la prvention
22
Formation du personnel
23
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...
Vrification des
quipements
Installation des
quipements
Levage de charges
et quipements
de travail mobiles
Autorisation de
conduite
Utilisation et
maintenance
quipements de
travail non soumis
des rgles de
conception
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...
26
Savoirs
CC La rglementation en matire
denvironnement
27
Savoir-tre
Savoir-faire
Principes cls
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
CODE DE
LENVIRONNEMENT
LIVRE I : dispositions
communes
Principes gnraux : information
et participation des citoyens,
institutions et associations
LIVRE II : milieux physiques
Eau et milieux aquatiques,
air et atmosphre
LIVRE III : espaces naturels
Patrimoine naturel, littoral,
parcs et rserves, sites,
paysages, accs la nature
DFiniTiOn
Les installations classes sont toutes les installations quelles soient
exploites ou dtenues, quelles soient prives ou publiques, temporaires
ou permanentes, dont lactivit rpond aux dfinitions de la nomenclature
des installations classes .
Savoirs
La notion de nomenclature
29
Savoir-faire
Le responsable QSSE doit vrifier si les activits de son entreprise ou les substances et prparations stockes sont dfinies dans
la nomenclature, cest--dire si son entreprise est classe ICPE et
dans quelle catgorie. En effet, en fonction des quantits de substances et de prparations stockes et de lactivit, linstallation sera
classe sous des rgimes dif frents qui sont : la dclaration, lenregistrement ou lautorisation (articles L 511-1 et suivants du code de
lenvironnement et articles R 511-9 et suivants du code de lenvironnement).
Plus le rgime de classement sera lev, plus les dossiers ICPE qui
autorisent lactivit ( transmettre au prfet) seront contraignants.
La nomenclature des installations classes est divise en trois parties. Une installation classe peut tre vise par plusieurs rubriques,
chacune identifie par un numro 4 chiffres dont les 2 premiers
caractrisent la famille de substance ou dactivit.
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
re
11xx. Toxiques
22xx. Agroalimentaire
16xx. Corrosifs
27xx. Dchets
29xx. Divers
30
Rgime
a) suprieure ou gale 20 t
AS*
A*
DC*
Savoirs
reMArQUe
Attention, une fois que lensemble des rubriques de votre installation sont
rper tories, le classement correspondra au rgime le plus contraignant.
Dclaration
Dclaration
avec
contrle
priodique
Enregistrement
Autorisation
Autorisation
avec
servitude
dutilit
publique
ExEMpLE
Une socit stocke 700 kg de chlore dans des fts de 25 kg et
8 tonnes de chlorure de nickel (produit toxique) sous forme solide.
Elle dispose dun atelier mcanique de mtaux et alliages dune
puissance de 700 kW et dun atelier de charges daccumulateur
dune puissance de 45 kW.
31
Savoir-tre
Savoir-faire
32
Rgime
LES ACTIVITS
LES SUBSTANCES
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...
250 t
Savoir-faire
1. Suprieure 500 kW
2.
Dunod
Toute reproduction
nonautorise
est un dlit.
suprieure
ou gale
50 t, mais
infrieure
Savoir-tre
33
Savoirs
NC
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
Savoirs
Il sagit dun site Seveso seuil haut si linstallation entre dans le rgime de
lautorisation avec ser vitude (AS).
Dans le cas dun site Seveso, il faut raliser les dossiers noncs
prcdemment pour le rgime de lautorisation, mais il faudra en
sus rdiger :
une politique de prvention des accidents majeurs (PPAM)
et pour les sites Seveso seuil haut :
mettre en place un plan de prvention des risques technologiques (PPRT) ;
organiser un systme de gestion de la scurit (SGS).
35
Savoir-tre
Une installation est un site Seveso seuil bas si les quantits de substances
dangereuses prsentes dans linstallation rpondent aux seuils dfinis dans
larrt du 10 mai 2000.
Savoir-faire
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
Exemple de PPRT
Figure 2.7Exemple de PPRT (plan de prvention des risques
technologiques) dun site industriel
N
1
S
S : Site industriel
1 : Expropriation
2 : Dlaissement
3 : Premption et mesures de protection sur le bti
Source: http://rme.ac-rouen.fr/pprt.htm
2007
2008
01-dc-2012
01-juin-2013
01-dc-2010
01-juin-2016
Enregistrement
Savoirs
Pr-enregistrement
6 mois
Publication des pr-enregistrements
Prparation 18 mois
01-juin-2007 01-juin-2008
01-dc-2008
01-janv-2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Savoir-faire
37
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
TOXIQUE
EXPLOSIF
CORROSIF
COMBURANT
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
15 02 03
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
Savoirs
Savoir-faire
43
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
La rglementation en qualit
CC La rglementation en qualit
Principes cls
La rglementation qualit, la diffrence des domaines sant-scurit
et/ou environnement, est trs spcifique et associe aux produits et
services dlivrs.
La rglementation qualit est plus simple quen matire de santscurit et denvironnement car elle ne touche pas toutes les activits
ou services de lentreprise.
Nanmoins, cette rglementation tend se rapprocher de cer
taines exigences de sant-scurit et environnement, telles que les
obligations en matire dtiquetage des produits ou lintgration de
notions environnementales dans la fabrication.
Dans certains cas, la rglementation et les exigences lgales
portent sur des exigences lis aux systmes qualit (aronautique,
pharmacie, agro alimentaire et lHACCP); dans dautres cas ce
sont les produits qui sont soumis des rfrentiels, des normes
NF
Lhomologation de certains produits peut dcouler de la confor
mit juridique de ces produits certaines directives et normes. Cer
tains produits sont assujettis des rglements techniques et des
rglements sanitaires et phytosanitaires noncs dans la figure 2.11.
44
Matires premires et
intrants agricoles
Chaudires
Outils moteur lectrique
pour la construction et
lassemblage
Machines pour le travail
des mtaux et du bois
quipements mdicaux
Matriel pour la
transformation des produits
alimentaires
Produits pharmaceutiques
Cosmtiques
Dtergents de synthse
Appareils lectromnagers
Magntoscopes et
tlviseurs
Matriel pour la
cinmatographie et la
photographie
Automobiles
Jouets
Certains produits
alimentaires
Engrais
Insecticides
Produits chimiques
dangereux
Savoirs
Savoir-tre
Principes cls
Savoir-faire
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
Cest une norme qui est choisie par lentreprise pour structurer
son systme qualit et/ou aller jusqu la certification ISO 9001.
Certains clients imposent leurs fournisseurs cette certification. La
norme date de 1988, a fait lobjet de nouvelles versions en 1994, 2000
puis 2008 (version en vigueur la date de rdaction de louvrage).
Une nouvelle rvision est prvue en 2015.
LISO 9001 sappuie sur 8 principes dcrits dans lISO 9000:
Lorientation client: un organisme dpend de ses clients; les
produits et les services dlivrs doivent rpondre leurs attentes
et exigences.
Limplication de la direction qui sengage donner les moyens
et dfinit une politique qualit.
Limplication du personnel: le personnel est impliqu dans
les objectifs de lorganisation; chacun doit se sentir concern
et motiv par lamlioration continue du systme.
Lapproche processus: lactivit de lentreprise est dcompo
se en processus. Chaque processus est pilot par un respon
sable qui devra en dmontrer lamlioration continue.
Lapproche systme du management: lefficacit et leffi
cience dune organisation dpendent dune approche systme
donc globale des activits.
Lamlioration continue: il sagit analyser lensemble des
rsultats du systme, des processus, des produits obtenus et de
se fixer ainsi de nouveaux axes damlioration.
Prise de dcision base sur des faits: des analyses logiques,
des donnes et des informations (indicateurs) mesurables.
Des relations fournisseurs mutuellement bnficiaires afin
de crer des valeurs.
46
Savoirs
Chapitre 5
Responsabilit de
la direction
Chapitre 4
Systme de
management
Chapitre 6
Management
des ressources
Conformit
produit
Satisfaction
des clients
47
Savoir-tre
Chapitre 7
Ralisation du
produit
Savoir-faire
Besoins
des clients
Chapitre 8
Mesure
analyse et
amlioration
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
Pour comprendre ce que demande la norme il faut bien avoir dtermin les objectifs associs :
dmontrer son aptitude fournir rgulirement des produits
conformes aux exigences clients et aux exigences rglementaires ;
accrotre la satisfaction client ;
dmontrer sa conformit au modle pour la certification.
Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 vont donner des pistes pour mettre en
place un systme de management pertinent. Il faut bien percevoir que
la norme ne donne pas de solution, elle fixe des exigences respecter ;
chaque entreprise choisit le moyen le plus adapt pour y rpondre ;
Par exemple si la norme impose davoir des documents jour, elle
ne dfinit pas le comment, et si elle demande de dfinir des critres
dvaluation des fournisseurs elle ne les impose pas prcisment.
Principales exigences du chapitre 4 Systme de management de la qualit
Savoirs
49
Savoir-faire
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
Nous sommes ici dans les exigences associes aux processus mtiers
et supports:
Processus relatifs aux clients: dtaille comment le proces
sus commercial doit assurer la comprhension des besoins
exprims et implicites des clients et la vrification de la capacit
de lentreprise y rpondre.
Processus de conception et de dveloppement: une concep
tion doit tre planifie, les lments dentre pertinents, les
donnes de sortie vrifies et valides pour sassurer de leffica
cit du processus.
Processus dachats: il sagit dvaluer, de slectionner et de
suivre les fournisseurs impactant sur la qualit des produits et
services fournis.
Processus de production: matrise des activits de ralisation
du produit ou du service (consignes, contrles), matrise
des dispositifs de surveillance et de mesure (mtrologie). La
50
Savoirs
coute
client
Matrise des
achats
(matires
premires)
Matrise
documentaire
(mthodes)
Approche processus
Conception
Management des
ressources
humaines (main
duvre)
Vente
Moyens, milieux
adapts
(mtrologie ;
maintenance)
Production
Management des
ressources
humaines (main
duvre)
51
Mesure
Analyse
Conformit
produit
Amlioration
continue
Satisfaction
PDCA
Savoir-tre
Savoir-faire
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
52
1 Domaine dapplication
2 Rfrences normatives
3 Termes et dnitions
4 Exigences du systme de
management environnemental
4.4.3 Communication
4.3 Planification
4.4.4 Documentation
4.5.3 Enregistrements
4.6 Revue de direction
Savoir-faire
4.5.4 Audit
Savoir-tre
Savoirs
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
54
2 Rfrences normatives
3 Termes et dfinitions
3 Termes et dfinitions
4.3 Planification
4.3 Planification
4.3.3 Objectifs
4.4.3 Communication
4.4.4 Documentation
4.4.4 Documentation
4.5.3 Enregistrements
4.5.4 Audit
4.5.4 Audit
55
Savoir-faire
2 Publications de rfrence
Savoirs
ISO 14001
1 Domaine dapplication
Savoir-tre
OHSAS 18001
1 Domaine dapplication
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
4.6 REVUE DE
DIRECTION
Engagement
de la
Direction
Politique/objectifs SSE
4.5 CONTRLE ET
ACTION CORRECTIVE
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
58
ISO 14001
1 Domaine dapplication
1 Domaine dapplication
1 Domaine dapplication
2 Rfrences normatives
2 Publications de rf
rence
2 Rfrences normatives
3 Dfinitions
3 Termes et dfinitions
3 Termes et dfinitions
4 Exigences du systme
de management qualit
4 lments du systme
de management de la
sant et de la scurit du
travail
4 Exigences du systme
de management environ
nemental
5.4 Planification
4.3 Planification
4.3 Planification
4.3.1 Planification de
lidentification des dan
gers, de lvaluation du
risque et de la matrise
du risque*
4.3.3 Objectifs
5.4.2 Planification du
systme de management
qualit
4.3.4 Programme de
management de la sant
et de la scurit au tra
vail
4.3.4 Programme(s) de
management environne
mental
6.2 Ressources
humaines
6.2.2 Comptence, sen
sibilisation et formation
5.5.3 Communication
interne
7.2.3 Communication
avec les clients
4.4.3 Communication
4.4.3 Consultation et
communication
59
Savoirs
OHSAS 18001
Savoir-faire
ISO 9001
Savoir-tre
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
4.4.4 Documentation
4.4.4 Documentation
7 Ralisation du produit
8.5 Amlioration
4.5.2 Non-conformit,
action corrective et
action prventive
4.5.3 Enregistrements et
gestion des enregistre
ments
4.5.3 Enregistrements
4.5.4 Audit
4.5.4 Audit
60
ISO 14001
OHSAS 18001
ISO 9001
1 Domaine dapplication
1 Domaine dapplication
1 Domaine dapplication
2 Rfrences normatives
2 Publications de rf
rence
2 Rfrences normatives
3 Termes et dfinitions
3 Termes et dfinitions
3 Dfinitions
4 Exigences du systme
de management environ
nemental
4 lments du systme de
management de la sant
et de la scurit du travail
4 Exigences du systme
de management qualit
Savoirs
4.4.4 Documentation
4.2 Exigences relatives
4.4.5 Matrise de la docu la documentation
mentation
5.5.3 Enregistrements
5.1 Engagement de la
direction
4.3.1 Planification de
lidentification des dan
gers, de lvaluation du
risque et de la matrise
du risque*
4.3.4 Programme(s) de
management environne
mental
4.3.4 Programme de
management de la sant
et de la scurit au travail
5.4 Planification
5.5 Responsabilits,
autorit et communica
tion
4.4.3 Consultation et
communication
4.4.3 Communication
61
Savoir-faire
Savoir-tre
5 Responsabilit de la
direction
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
6.2 Ressources
humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de
travail
7 Ralisation du produit
7.1 Planification de la
ralisation du produit
7.2 Processus relatifs
aux clients
7.3 Conception et dve
loppement
7.4 Achats
7.5 Production et prpa
ration du service
7.6 Matrise des quipe
ments de surveillance et
de mesure
8 Mesure, analyse et
amlioration
4.5.1 Surveillance et
mesure
4.5. Audit interne
8.2 Surveillance et
mesure
4.5.2 Non-conformit,
action corrective et
action prventive
4.4.7 Prvention des
situations durgence
4.5.2 Non-conformit,
action corrective et
action prventive
8.4 Amlioration
8.1 Gnralits
62
63
Savoir-faire
Savoir-tre
La certification
Savoirs
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
64
1 AN
Audits de
surveillance
Recertification
3 ANS
Savoirs
Certification
initiale
Savoir-tre
Savoir-faire
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
En environnement: EMAS
2 Les rfrentiels et la
rglementation QSSE
68
Savoirs
Chapitre 3
tme QSSE?
Comment passer dun systme qualit un systme QSSE?
Quels sont les piges viter ?
69
Savoir-tre
Savoir-faire
Construire un systme
QSSE
3 Construire un systme
QSSE
Savoirs
14. Organiser des runions minutes avec les managers pour com
muniquer les faits marquants et dvelopper une logique dam
lioration continue.
15. Valoriser les russites, les efforts dploys.
16. Se positionner comme chef de projet, animer, entraner, donner
envie.
71
Savoir-tre
Savoir-faire
3 Construire un systme
QSSE
Chef de
projet
Un triple
challenge
5 socles
Valoriser les
rsultats
De haut en
bas
Responsable
architecte
Runions
minutes
Systme
QSSE
Rsolution
de problme
Investissement
Prvention
Amlioration
Approche
processus
Les
rfrentiels :
des guides
Un acte de
management
Aider le
personnel
faire bien
Avec les
fournisseurs
Ds la
conception
Savoirs
La rglementation applicable
Les besoins des clients
Les besoins des salaris
Les attentes de la collectivit
Les ambitions de lentreprise
Ces 5 socles sont les bases du systme du management QSSE:
Savoir-tre
Savoir-faire
3 Construire un systme
QSSE
La
rglementation
Lattente des
collaborateurs
Les ambitions de
la direction
Contribution individuelle
Savoirs
Rsultats QSSE
75
Savoir-tre
ressources
Savoir-faire
objectifs
3 Construire un systme
QSSE
Savoirs
Productivit
Environnement
Finance
Savoir-tre
Qualit
Savoir-faire
Sant-scurit
RH
3 Construire un systme
QSSE
Intgrer le
respect QSSE
dans les
valuations
Mettre en
uvre un
systme de
suggestions
Crer des
consignes
claires
Le personnel
au cur du
systme QSSE
Former aux
bonnes
pratiques
Savoirs
Expliquer les
risques
Donner les
moyens
Savoir-faire
79
Savoir-tre
3 Construire un systme
QSSE
Savoirs
Principes cls
Plan
Check
Do
Savoir-faire
Act
Savoir-tre
3 Construire un systme
QSSE
Communication,
participation
Planification
des objectifs
Capitalisation
Ajustement
Planification
des moyens
KO
OK
Vrification
des
rsultats Suivi du
plan
daction
Mise en
uvre
Validation
Savoir-tre
Savoirs
Diagnostic
Savoir-faire
Maintien
des rsultats
3 Construire un systme
QSSE
Ltat des lieux pour construire un systme QSSE est vaste. Il sagit
la fois de:
bien comprendre les attentes de ses clients;
faire un recensement des rclamations clients, des anomalies
qualit dtectes en interne;
faire le bilan des accidents des salaris;
mettre en place des interviews du personnel et des reprsentants
de la collectivit;
rassembler les exigences QSSE auxquelles lentreprise est soumise
de par ses activits et le produit ou le service fabriqu;
effectuer des mesures des rejets;
raliser un examen complet des risques sant-scurit auxquels
sont exposs les salaris. Il sagit la plupart du temps de reprendre
le document unique dj existant;
raliser une analyse environnementale initiale pour identifier les
aspects environnementaux significatifs, cest--dire les interac
tions fortes avec lenvironnement.
Selon les orientations dfinies par la direction, il peut tre gale
ment possible de :
mesurer les cots lis la non qualit et plus globalement au nonrespect des consignes de sant-scurit et environnementales;
raliser un audit blanc pour valuer les carts de la situation
par rapport un rfrentiel dfini impos par le client ou choisi
par la direction.
84
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
3. Planification (Plan)
3 Construire un systme
QSSE
Savoirs
Savoir-faire
87
Savoir-tre
3 Construire un systme
QSSE
88
Savoirs
89
Savoir-tre
Savoir-faire
Act 2: correction
Si les rsultats ne sont pas atteints, il faut rechercher les causes du
problme. Sagit-il dun problme dapplication? Si oui pourquoi?
Par manque de moyens? De comprhension? De formation? Fautil remettre en cause le plan daction dfini ? Est-il insuffisant ou
inadapt? Autant de questions poser et auxquelles il faut rpondre.
Un nouveau plan daction est ensuite dfini.
3 Construire un systme
QSSE
coute du
personnel
Accidents
Analyse
environnementale
initiale
Dysfonctionnements
QSSE
coute de la
collectivit
Impacts
environnementaux
Comptences
Formation
EPC
EPI
Consignes
QSSE
Mtrologie,
mesures
Responsabilits
Communication
Capitalisation - Ajustement
Maintien des rsultats dans le temps
Bilan
90
Savoirs
Principes cls
91
Savoir-faire
Savoir-tre
La communication
3 Construire un systme
QSSE
Communication et participation...
Le pourquoi,
les enjeux
Les objectifs
Les responsabilits
Les rsultats
La participation de chacun
Le systme de management QSSE se construit avec le personnel car
cest lui qui devra ensuite en assurer lapplication. Le responsable
QSSE va structurer la dmarche et sappuyer sur la comptence et
lexprience, le vcu des collaborateurs pour raliser ltat des lieux
et ensuite construire une organisation adapte.
Les groupes de travail sont une base de la dmarche car ils vont
permettre collectivement de:
remonter les dysfonctionnements vcus sur le terrain;
rsoudre les problmes identifis;
rdiger les bonnes pratiques QSSE;
92
Construire ensemble,
rdiger collectivement les
bonnes pratiques
Savoir-faire
93
Savoir-tre
Un personnel
engag et
impliqu
Savoirs
Savoirs
Chapitre 4
Savoir-faire
Le rle du responsable
QSSE
95
Savoir-tre
4 Le rle du responsable
QSSE
96
97
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
4 Le rle du responsable
QSSE
Activits
de pilotage
Activits
de mesure et
de contrle
Activits
de diagnostic
Les 7
dimensions
du mtier de
responsable
QSSE
Activits
de planification
Activits
de formalisation
Activits
de ralisation
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
4 Le rle du responsable
QSSE
Aprs avoir mesur et contrl les activits, aprs avoir analys les
statistiques des rsultats, il dclenche ou propose les actions de
correction ncessaires.
Si les rsultats sont conformes aux attendus, il dclenche des
actions de capitalisation et de retour dexprience.
En cas dcart, il dclenche des actions immdiates aprs identi
fication des causes de drives.
Bien sr, ces missions peut se greffer la mission dobtention des
certifications ISO 9001, ISO 14001 et/ou OHSAS 18001. Dans
ce cadre, cela implique la ralisation dun audit initial pour va
luer la conformit aux rfrentiels, la construction et le pilotage
101
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
4 Le rle du responsable
QSSE
Savoirs
De la qualit au QSSE
Depuis ces dernires annes, le poste de responsable qualit a pro
gress naturellement vers la mission de manager QSSE. Le systme
intgr est une continuation logique de la dmarche qualit, santscurit et environnement: 3 systmes de management construits
sur des rfrentiels cohrents, et fusionnables.
103
Savoir-tre
Savoir-faire
Principes cls
4 Le rle du responsable
QSSE
104
QSSE-DD
Mthodes
Organisation
Savoirs
RH
Relations
client
QSSE
Qualit
Savoir-faire
Savoir-tre
Principes cls
4 Le rle du responsable
QSSE
Engager
laction vite
mais
prudemment
Russir
sa prise
de poste
Construire
son rseau
Clarifier les
attentes du comit
de direction
Comprendre
lentreprise
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
4 Le rle du responsable
QSSE
Analyser, comprendre :
Lhistorique de lentreprise
La stratgie
Les atouts
Les faiblesses
Les opportunits
Savoirs
Les acteurs cls sont bien sr les membres de lquipes QSSE. Selon
la taille de lentreprise, un responsable QSSE peut tre seul ou
manager une quipe plus ou moins importante dingnieurs ou de
techniciens experts ( qualit, SSE, ou QSSE).
Au travers des diffrents entretiens raliss, vous reprez les per
sonnes sur lesquelles vous allez pouvoir compter. Ces personnes
sinscrivent dans cinq catgories:
les managers qui trouvent un intrt la dmarche QSSE car
cela peut amliorer leur business, vous travaillez avec eux dans
un mode gagnant-gagnant;
les collaborateurs qui ont envie de participer, ils ont des
ides et lenvie que cela bouge pour amliorer leur quotidien.
Ce sont des personnes qui peuvent tre nommes correspon
109
Savoir-tre
Savoir-faire
4 Le rle du responsable
QSSE
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
4 Le rle du responsable
QSSE
Les premires
actions QSSE
Peu de moyens
Valeur ajoute
clients/personnel
Rsultats rapides
Faciles raliser
112
113
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
Savoirs
Chapitre 5
(EVRP)?
Comment raliser une analyse environnementale?
Comment identifier les risques qualit?
Quel est lintrt de hirarchiser les risques?
Comment prouver que lon matrise les risques?
Comment faire vivre lvaluation des risques?
115
Savoir-tre
Savoir-faire
Dterminer
les units
de travail
Constituer un
groupe de
travail
Rassembler
les lments
116
Recueillir les
informations
Intgrer la
dimension
sant
tablir un
programme
de visite
117
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
Tche
raliser
au poste
Moyens pour raliser la
tche
Mthode pour raliser la
tche
118
Savoirs
119
Savoir-tre
Savoir-faire
120
N du risque
Poste de travail
Opration
LA1
Laboratoire chimie
Analyse dchantillons
Risques routiers
Risques psychosociaux
Autres risques
121
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
N du risque
Poste de travail
Opration
Risque/Danger
LA1
Laboratoire
Analyse
dchantillons
Risque: Chimique
Danger:
Produit corrosif
122
Exemple
Figure5.3Les situations dangereuses dans le cadre
dunrisque chimique ou lectrique
SITUATIONS DANGEREUSES
Matriel dfectueux, absence de mise
la terre, cbles dtriors (Matriel
et Moyens)
Armoire lectrique non ferme cl (Milieu)
Personnel intervenant non habilit
(Main doeuvre)
Savoirs
RISQUE LECTRIQUE
SITUATIONS DANGEREUSES
Savoir-faire
N du
risque
Poste de
travail
LA1
Labora
toire
Opration
Risque
Danger
Situation
dangereuse
(5M)
vnement
dangereux&
Dommage(s)
probables(s)
Analyse
dchan
tillons
Risque:
Chimique
Danger:
Produit
corrosif
123
Manipulation
du produit
corrosif sans
protection
individuelle
Renversement de
lchantillon
&
Brlures par
contact cutan
Savoir-tre
RISQUE CHIMIQUE
Une fois que les risques ont t identifis, les situations dangereuses
dceles et leurs impacts et consquences (dommages) dtermins,
il est ncessaire dtablir une hirarchie des risques pour dterminer
les priorits daction au sein de lentreprise.
Pour cela, il convient de prendre en compte:
loccurrence du risque (frquence dexposition en fonctionne
ment normal et la probabilit dapparition du risque);
la gravit, lie limportance des consquences de lvnement;
la matrise actuelle du risque par des mesures de protection et
de prvention.
Occurrence des risques
124
Probabilit
doccurrence
En mode accidentel
Annuelle
(1 ou plusieurs
fois par an)
Rare
Improbable. Ne sest
jamais produit sur le site
Mensuelle
(1 ou plusieurs
fois par mois)
Frquent
Hebdomadaire
(1 ou plusieurs
fois par semaine)
Trs frquent
15
Quotidienne
(1 ou plusieurs
fois par jour)
Extrmement
frquent
Savoirs
Cotation
Probabilit
dvitement
Probabilit
dapparition
dun
vnement
dangereux
Exposition au
danger
OUI
Probabilit
doccurrence
du dommage
Improbable
Faible
NON
leve
Peu probable
Faible
Probable
leve
Trs probable
leve
125
Savoir-tre
Savoir-faire
Probabilit
Dure
14h
5min 1h A
1 mois
1 semaine
>5min
A
1an
1 jour
1 heure
5min
Gravit
Type daccident
10
Gravit faible
30
Moyennement
grave
70
Grave
150
Trs grave
126
Savoirs
Classification
Actions
entreprendre
Moyens finan
ciers compl
mentaires
Moins de 149
Insignifiant
Aucune
Aucun
150 449
Acceptable
Maintien et sur
veillance des
contrles en cours.
Cots faibles
500 1050
Substantiel
Arrt de travail
Actions de rduc
tion du risque.
Cots importants
Plus de 1050
Inacceptable
Arrt de travail
Actions de rduc
tion du risque.
Cots illimits
Savoir-tre
Savoir-faire
Probabilit doccurrence
Trs
probable
Trs frquent
Probable
Frquent
Peu probable
Peu frquent
Improbable
Rare
Gravit
Faible
Moyenne
Grave
Trs grave
Matrise du risque
128
Savoirs
Savoir-faire
Note
0,1
Protection
oquipements contrls et normaliss
oMaintenance prventive systmatique
oEnregistrement des contrles effectus
Prvention
oComptence identifie et gre, formations (ou sensibilisations) adaptes
oProcdures ou consignes existantes (crites ou orales), connues et testes si
besoin
129
Savoir-tre
0,3
Protection
oquipements normaliss
oMaintenance prventive non systmatique
oPeu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement renseigns
ou mal connus des intervenants
Prvention
oComptence identifie mais gestion partielle, formation qui nintgre pas
lensemble du personnel concern
oProcdures ou consignes (crites ou orales) incompltes ou non systmatique
ment respectes, mal connues et non testes
C Matrise faible:
0,7
Protection
oquipements non normaliss et non contrls
oAbsence de maintenance prventive mais maintenance curative en place
oPeu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement renseigns
et mal ou pas connus des intervenants
Prvention
oComptence identifie partiellement ou non gre, pas de formation
oAbsence de procdures mais consignes de raction suite un incident ou un
accident
D Aucune matrise du risque
Protection
oPas dquipements
oAbsence de maintenance
oPas denregistrements
Prvention
oComptence non identifie, pas de sensibilisation ni de formation
oAbsence de procdure et de consigne
130
Critre
Priorit
500etplusousiG=150
Inacceptable
Priorit1
250499
Trsimportant
Priorit2
50249
Important
Priorit3
Infrieure50
Peuimportant
Nonprioritaire
Savoirs
Savoir-faire
Unsalaridulaboratoireanalysechaquejourdeschantillonsde
produitscorrosifs(occurrence15,colonne7).Encasdeprojec
tionsurlapeau,ilpourraitsubirunebrlureparcontactcutan
et un arrt de travail avec incapacit permanente de plus de
3mois(gravit70,colonne8).Lerisquebrutestde1050(colonne
9). Nous avons vu que la matrise est existante, mais pas suffi
sante(critreB,note0,3encolonne10et11).
Lacotationdurisqueinitial(C)estdonc15(O)70(G)0,3(M)
=315(colonne12).Lanotetantentre250et499,laprioritest
cote2(risquetrsimportant).
Lensemble des lments constituant lEVRP, cest--dire lanalyse et les tableaux de cotations, sont rassembls dans le document
unique dvaluation des risques (DUER).
Lesystmedecotationestproprechaqueentreprise.Ildoittreexpliqu
dansledocumentuniqueoudansuneprocdure;lessentielestdavoirun
systmeclair,objectifetcomprhensibleparlensembledupersonnel.
131
Savoir-tre
Opration
Risque
Danger
Danger:
Produit
corrosif
Poste de
travail
N de risque
Manipulation
du produit
corrosif sans
protection
individuelle
5
Renversement
de lchantillon
& Brlures par
contact cutan
Evnement
dangereux
Situation
dangereuse
&
(5M)
Dommage(s)
probables(s)
15
Cb
70 1050
0,3
10
132
- Consignes dutilisation
des EPI mal connues
- Comptence identi
fie mais formation qui
nintgre pas lensemble
du personnel concern
- Enregistrements non
systmatiquement ren
seigns
- Maintenance prven
tive ponctuelle
11
Justification de la ma
trise
315
12
Savoirs
Savoir-faire
Matrice de dcision
Savoir-tre
N de risque
4
Manipulation
du produit
corrosif sans
protection
individuelle
5
Renversement
de lchantillon
&
Brlures par
contact cutan
Cb
15 70 1050
Evnement
Situation
dangereux
Risque dangereuse
&
O G
(5M)
Dommage(s)
probables(s)
Poste
de travail
Opration
12
315
11
Risque
initial (C)
- EPI aux
Justification
de la matrise
normes mais
0,3 absence de suivi
des contrles
- Maintenance
prventive ponc
tuelle
- Enregistrements
non systmati
quement rensei
gns
- Comptence
identifie mais
formation qui
nintgre pas
lensemble
du personnel
concern
- Consignes
dutilisation des
EPI mal connues
10
M1
point sur
le port des
EPI du
laboratoire
2 Faire le
suivi du
bon tat
des EPI
3 Sensibi
liser a luti
lisation des
EPI lors de
la formation
CLP (nou
vel tique
tage des
produits
chimiques)
1 Faire le
13
Actions
mettre en
place
0,1
14
M2
15
Risque
rsiduel
105
134
Actions
mettre
en place
Conformit
avec la rgle
mentation
Non
Applica Investis
dplacement
bilit
sements
du risque
Faire le point
sur le port
des EPI du
laboratoire
CONFORME
CONFORME
OUI
Aucun
Faire le suivi
du bon tat
des EPI
CONFORME
CONFORME
OUI
Aucun
Sensibiliser
lutilisation
des EPI lors
de la forma
tion CLP
CONFORME
CONFORME
OUI
Inter
vention
dun for
mateur
externe
Savoirs
tat
davancement
Indicateur
CM
Dans le mois
80%
CM
Tous les 6
mois
50%
FG
Dans les 2
mois
100%
Pourcentage de per
sonnes formes
Savoir-tre
Responsable
de laction
Savoir-faire
La prvention des risques doit tre explique tout moment aux sala
ris. Cette approche nest pas toujours vidente mais il est pertinent
dtre prsent sur le terrain, dafficher lvaluation des risques qui
correspond au poste de travail visit et de raliser rgulirement des
runions participatives (ex.: 15 minutes QSSE pendant lesquelles
lquipe abordera un risque li au poste et dceler les situations dan
gereuses, ou bien ltat davancement dune action de prvention).
Mise jour du document
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
La mthode de lAEI
Lidentification de lAEI se fait en 4 tapes. Il sagit:
didentifier toutes les activits du site pouvant impacter lenvi
ronnement;
de faire un bilan exhaustif des impacts en mode normal et anor
mal par thmatique;
de raliser le mme bilan des impacts en mode accidentel;
de dterminer alors les aspects environnementaux significatifs.
tape 1/4 Identifier toutes les activits du site pouvant
impacter lenvironnement
Laboratoires
Pollution atmosphrique
/gne des riverains
Laverie du laboratoire
Production de dchets
liquides issus de la
vidange du contenu des
bouteilles chantillon
mission de dchets,
pollution des milieux
Chaudire
Consommation de gaz
Appauvrissement des
ressources naturelles
Consommation deau
Consommation deau
pour toutes utilisations
Appauvrissement des
ressources naturelles
Savoir-faire
Aspect
Savoir-tre
Activit
Savoirs
la nuisance visuelle;
les consquences sur la faune, la flore;
les rayonnements ionisants et lectromagntiques;
la consommation dnergie, consommation deau, etc.
Il est conseill au responsable QSSE ou tout pilote de lAEI
dindiquer systmatiquement cette liste dans la colonne Impact
et dliminer au fur et mesure les impacts qui ne concernent pas
laspect dcrit.
Exemple dAEI en mode anormal
Le mode anormal concerne les activits ponctuelles, les phases
dentretien et de maintenance inhabituelles. Une phase de mainte
nance, telle que le dmontage dune installation, est une situation
inhabituelle qui peut entraner la production de dchets inhabi
tuels.
Activit
Aspect
Impact
Maintenance
mission dodeur ou de
vapeurs dans lair lors
des interventions sur des
installations anciennes
Pollution atmosphrique/
gne des riverains
Maintenance
mission de bruit ou de
vibrations lors dinter
ventions avec du mat
riel spcifique (forages,
sablages...)
Nuisances sonores/gne
du voisinage
Maintenance
Production de dchets
souills issus du dmon
tage dinstallations
anciennes
mission de dchets,
pollution des milieux
Consommation deau
Consommation deau
pour toutes utilisations
140
Savoirs
Rception de matires
premires en vrac
Dispersion importante de
produits sur le sol lors du
dpotage ou du charge
ment de produits
Rception de matires
premires en vrac
Production de dchet
issu de lintervention sur
une dispersion de produit
mission de dchets,
pollution des milieux
Aspect
Impact
Mode normal
Fabrication
Mise en dchet de
rsidus rcuprs
dans la rtention
Fabrication
Dispersion de pro
duit sur le sol lors
de la maintenance
des installations
Fabrication
Savoir-faire
Aspect
Mode
anormal
Mode
accidentel
mission de
dchets, pol
lution des
milieux
Pollution
du sol et
des eaux
Pollution du
sol et des
eaux
141
Savoir-tre
Activit
Coefficient
15
142
Savoirs
Coefficient
Extrmement
rare
vnement improbable
Ne sest jamais produit
sur le site.
Rare
Courant
vnement probable
A pu se produire
quelques fois sur le site
mais jamais de faon
rapproche.
Frquent
En continu ou au
moins une fois par
jour
Savoir-faire
Fonctionnement
normal
Savoir-tre
Critres
dvaluation
Coefficient
Coefficient
Bruit
Coefficient
144
Critres dvaluation
A. Bonne matrise de limpact gnr
Savoir-faire
Protection
quipements de mesure normaliss et suivis
Maintenance prventive systmatique
Enregistrement des contrles effectus
Prvention
Procdures ou consignes existantes (crites ou orales), connues
et testes si besoin
Comptence identifie et gre, formations (ou sensibilisations)
adaptes
145
Savoir-tre
Savoirs
Protection
quipements de mesure normaliss mais entretien non suivi
Maintenance prventive non systmatique
Peu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement
renseigns ou mal connus des intervenants
Prvention
Procdures ou consignes (crites ou orales) incompltes ou non
systmatiquement respectes, mal connues et non testes
Comptence identifie mais gestion partielle, peu de formation
C. Matrise postriori de limpact gnr:
Protection
quipements de mesure non normaliss
Absence de maintenance prventive mais maintenance curative
en place
Peu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement
renseigns et mal ou pas connus des intervenants
Prvention
Absence de procdures mais consignes de raction suite inci
dents, plaintes
Comptence identifie partiellement ou non gre, pas de forma
tion
D. Aucune matrise de limpact
Protection
Pas dquipement de mesure
Absence de maintenance
Pas enregistrements
Prvention
Ni procdure ni consigne
Comptence non identifie, ni sensibilisation ni formation
Aucune information disponible sur cet impact
146
15
15
Savoir-faire
Savoirs
Coefficient
Savoir-tre
Critres dvaluation
Critres
priorit
Inacceptable
Priorit 1
250 499
Trs important
Priorit 2
50 249
Important
Priorit 3
Infrieur 50
Peu important
Non prioritaire
LA ConForMIT rGLEMEnTAIrE
Elle concerne les exigences rglementaires et autres exigences : contractuelle, du groupe, du voisinage... Dans le cadre de lAEI, il est impor tant de
complter lanalyse par une analyse de la conformit de la rglementation ;
prciser pour chaque aspect et chaque impact environnemental si lon est
conforme la rglementation. On note OUI pour la conformit et NON pour
la non-conformit.
Savoirs
Produc
tion de
chiffons
souills,
dhuiles et
graisses
Impact
Impact
conditions
conditions
dexploi
dexploita
tation
tion anor
normales
males
Impact
conditions
dexploitation
accidentelles
Production
de dchets
15 1
Au moins 1 fois
par jour
Effet ngligeable ou
sans consquence
sur lenvironnement
149
10
Absence
de
riverains qui
pourraient
tre gns
par le
transport
des dchets
Matrise
existante
mais non
suffisante
Savoir-tre
Produc
tion
Aspect
Gravit
Activit
Matrise
Sensibilit
N de rfrence
Frquence
C = 15113 = 75.
Savoir-faire
Nous pouvons ainsi coter la criticit qui est de 75, quantifie dans
la colonne 12. Ce risque est cot important car il est situ entre
50 et 249.
Nous sommes ici conforme la rglementation (colonne 14). Les
actions de prvention ou de protection indiques dans la colonne
15 nous permettent davoir une nouvelle note de matrise de 1
(colonne 16) avec un risque rsiduel qui passe de 75 15 puisque
la nouvelle cotation est de 15111.
11
12
13
14
Justification
du niveau
de matrise
Note glo
bale de
criticit
FxGxSxM
Qualifica
tion
Confor
mit
rgle
mentaire
75
Important
quipements
normaliss:
rcuprateurs
conformes.
Maintenance pr
ventive des rcu
prateurs.
Consignes crites
de tri des dchets
non systmati
quement respec
tes.
Enregistrements
(BSDD- Registre
des dchets).
Comptence
identifie mais
absence de for
mation des op
rateurs.
OUI
15
Actions
damlio
ration
16
17
Nou
Risque
velle
rsi
note de
duel
Matrise
1
Rappe
ler les
consignes
au per
sonnel.
Former le
personnel
la ges
tion des
dchets.
15
Une fois les actions mises en place, on passe dune matrise exis
tante mais insuffisante (B) une bonne matrise (A), cest--dire
un risque rsiduel acceptable (de 1 50).
150
Cette mise jour est impor tante puisquelle va ser vir de base ltablissement dobjectifs et cibles environnementaux et ce dans plusieurs cas :
changements de technologies ou de paramtres de production, changements lgislatifs, suite des audits des managers, suite des incidents/
accidents, suites des remontes dinformations du personnel
Savoir-tre
PrinciPes cls
Savoir-faire
Savoirs
La mthode AMDEC...
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
La mthode AMDEC...
Permanente
Note
G
Gravit
Perte du client
Non-conformit rgle
mentaire
Fortes pertes finan
cires
Frquente
Insatisfaction client
forte
Perturbation du pro
cessus en aval
Rare
Note
D
Probabilit de
non-dtection
Aucune probabilit
de dtection
Un systme de
dtection est en
place mais nest
pas infaillible
Le systme de
dtection est
infaillible
Savoirs
Occurrence
ou probabilit
dapparition
Note
F
Savoir-faire
Effet de la
dfaillance
Moyens
de
dtec
tion
G
Mauvais
rglage
machine;
drglage
machine
Insatisfaction
client forte
Cots sup
plmentaires
Contrle
alatoire
non for
malis
45
Erreur
humaine
Insatisfaction
client
Aucun
contrle
formalis
tape
du pro
cessus
Nonconformit
produit
Cause
de la
dfaillance
Dcoupe
bois
Dimension
non conforme
Condi
tionne
ment
Erreur
didentifi
cation
Mesures
prven
tives cor
rectives
mliora
tives
155
Criticit
dterminer
3
27
Savoir-tre
La mthode AMDEC...
Actions
Gravit
Occur
rence
Non
dtection
Criticit
Dcoupe:
45
Erreur dimension
1 Rglage
5
machine
Entretien pr
ventif
2 Contrle
formalis des
pices (enre
gistrement
sur le bon de
fabrication)
15
Erreur diden
tification
(tiquetage)
Autocontrle
27
157
Savoir-tre
Nous voyons dans cet exemple que les criticits sont rduites de 45 15
et de 27 9 en agissant sur les causes et/ou les contrles.
Savoir-faire
Savoirs
Risque initial
inacceptable
Moyenne
Faible
Probabilit
dapparition
Faible
Moyenne
Forte
Opration
Risque
Situation dan
gereuse
Occur
rence
Gravit
Production
Dosage des
produits
Poids non
conforme
Analyse faus
se
MOYENNE
FORTE
158
Risque
Situation dan
gereuse
Occur
rence
Gravit
Production
Analyse
dchan
tillons
Chimique
Inhalation du
produit chi
mique sans
mesures de
protection
FORTE
FORTE
Analyse
journalire
Intoxica
tion de
lopra
teur
Environnement
Activit
Opration
Impact
Situation dan
gereuse
Occur
rence
Gravit
Logistique
Dcharge
ment de
liquides
inflammables
Pollution
des eaux
et sols
Dcharge
ment dans
une zone
sans rtention
et sans sys
tme dobtu
ration
FORTE
FORTE
Dchar
gement
toutes les
heures
Pollu
tion de
la rivire
proxi
mit du
lieu de
dchar
gement
Prvision
Savoir-faire
Opration
Savoir-tre
Activit
Savoirs
Scurit
Risque rsiduel
Moyenne
Agir sur les
consquences
Faible
Probabilit
dapparition
Faible
Moyenne
Forte
160
Prvention
Savoirs
Gravit
Risque rsiduel
Forte
Moyenne
Prvention :
agir sur
les causes
Moyenne
Forte
161
Savoir-faire
Faible
Probabilit
dapparition
Savoir-tre
Faible
Gravit
Forte
Risque rsiduel
inacceptable
Protection :
agir sur les
effets
Moyenne
Risque rsiduel
acceptable
Faible
Prvention :
agir sur les
causes
Faible
Moyenne
Probabilit
dapparition
Forte
162
Savoir-tre
163
pandage
de pro
duits dan
gereux
Environ
nement
Inhalation
de produit
chimique
SantScurit
Poids non
conforme
Qualit
Proba
bilit
P
Risque
initial
GxP
Actions
de protec
tion ou de
contrle
Forte Forte
Forte Forte
Savoir-faire
Rtention
Inac
Obturateur
ceptable anti-pollution
Enregistre
ment des
contrles
Sorbonne
Inac
ceptable normalise et
contrle
Gra
Risques vit
G
Sensibili
sation du
personnel
Protocole
de scurit
Consignes
de scurit
Personnel
form
Formation
oprateur
Rglage
machine
Actions
de pr
vention
Faible
Faible
Accep
table
Risque
rsi
duel
Savoirs
Moyenne Accep
table
Moyenne Accep
table
Moyenne Faible
Gravit
Savoirs
Chapitre 6
165
Savoir-tre
Savoir-faire
Mettre en place
des programmes
de prvention
Analyse de la conformit
rglementaire
Veille rglementaire
Savoirs
Engagement de la
direction
Risques cls
QSSE
Politique de
prvention
Comptences
Responsabilits
Objectifs risques
rsiduels
Systme
documentaire
Processus matriss
Rsultats
Mesures
Bilan
Savoir-tre
Savoir-faire
Actions soustraitants
168
Savoirs
Qualit
Criticit < 30
Sant-scurit
Rduire le risque
un niveau accep
table
Environnement
Rduire le risque
un niveau accep
table
Savoir-faire
Objectif
169
Savoir-tre
Domaine QSSE
Environnement
Rduire les
impacts sur
leau
Scurit
Rduire le
risque de cou
pure en sensibi
lisant le person
nel au port des
gants
Orientations
de la
politique
170
Respon
sable de
laction
3 mois
3 mois
Correspon
dants QSSE
3 mois
6 mois
A raliser
Ralis
Ralis
En cours
En cours
Ralis
2 mois
Responsable
QSSE et
managers
Ralis
1 mois
Dlai de
tat
ralisa davan
tion
cement
Actions
Supprimer les
Main uvre: mettre en uvre une sen Responsable
risques de dverse sibilisation aux risques lis au dchar QSSE
ments
gement
Objectif: zro acci
dent li au dver
sement
Objectifs
annuels
Objectif:
criticit <40
Qualit
Supprimer les
Production de
dfauts potentiels
non-conformit de serrage
2 mois
En cours
1 mois
Service
maintenance
Savoir-faire
A raliser
1 mois
A raliser
En cours
A raliser
Ralis
En cours
En cours
Ralis
Managers de
production
3 mois
2 mois
Correspon
dants QSSE
Savoir-tre
171
Savoirs
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
La qualification du personnel
174
La matrice de comptences
Savoirs
Comptences requises
Connaissance de la rglementation (code du travail et code de lenvironnement)
Connaissance des rfrentiels ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
Connaissance des mthodes de management de lenvironnement, qualit et
scurit
Rdaction et mise en forme de procdures crites
Pratique des outils QSSE cls (rsolution de problme, analyse de risques,
tableau de bord, approche processus, etc.)
Auditeur QSSE
Domaines de comptence
QSSE
M. X Mme Y
M. W
Mme Z
Personnes habilites
talonnage du matriel
x
x
Auto-contrle produit
x
x
Savoir-tre
Savoir-faire
Exemple de matrice
Prsentation de lentreprise
Valeurs de lentreprise
Qualifications/Formations
enQSSE
TAPE 2
RESPONSABLE QSSE
TAPE 3
MANAGER
Savoirs
Documents
Prsentation
de lentreprise
(administratif)
Ressources
humaines
Fiche daccueil
Plaquette de lentreprise
Contrat
Prsentation
du systme de
management QSSE
Responsable
QSSE
Film accueil
Visite de lentreprise
Attitude adopter en situa
tion durgence
48h
3
Prsentation du tuteur
Organisation du tutorat
Manager et tuteur
Savoir-tre
Responsable
Savoir-faire
tapes
Version 1
Date:
178
M. SO
2011
2011
2011 22/12/11 NC
Mme
MM
Date
2011
Ralise
le
13/04/11
13/04/11
13/04/11
Ralise
le
2016
2016
2016
renou
veler
Date
renou
veler
CACES
(Certificat daptitude la
conduite en scurit)
Contrle dimensionnel
M. AM
Person
nel
former
2010
2010
Date
23/04/10
23/04/10
Ralise
le
2012
2012
renou
veler
(Sauveteur secouriste
du travail)
SST
2013
2013
Date
02/02/13
02//02/13
Ralise le
2014
2014
renou
veler
179
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Nouvel embauchr
Stagiaire
r
Intrimaire
r
Levage r
r un marquage au sol
180
Savoirs
181
Savoir-tre
Savoir-faire
Principes cls
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat
Processus - Procdures
Documents dcrivant les activits
Documents dcrivant
Qui fait quoi ?
Instructions de travail et formulaires
Documents dcrivant les mthodes (le comment ?)
et les moyens de mise en uvre des activits
(modes opratoires - consignes QSSE)
Enregistrements
Documents de preuve crite des activits
(Comptes rendus - Rapports)
La gestion documentaire
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat
Les procdures sont des documents internes qui dcrivent les rgles
dorganisation dfinies au sein de lentreprise et notamment qui
fait quoi, o, quand, pourquoi, pour quels objectifs
et quels sont les risques associs. Elles donnent toute information
relative aux spcifications de travail, la mthode de travail, aux
moyens utiliss et aux enregistrements qui font suite aux travaux.
Les procdures peuvent tre prsentes avec une feuille en-tte
qui comprend:
son nom et sa rfrence (par exemple P pour procdure, E pour
environnement, S pour scurit, Q pour qualit), le service
concern (FAB pour la fabrication, LOG pour la logistique,),
sa version (une lettre, un chiffre ou une date), ainsi que la rf
rence complte (par exemple P-E-FAB-1 pour Procdure envi
ronnementale du service fabrication version 1);
le nom et visa des rdacteurs, vrificateurs et approbateurs;
la date dapplication, ou par dfaut la date dapprobation.
Sur le fond, la prsentation peut tre un logigramme de circu
lation dinformation sur lequel figurent les diffrentes tches per
mettant darriver au rsultat (chronologie des tches, comptences
sollicites) ou un texte parfois plus explicite.
Une procdure est un document destin fixer le mode de fonc
tionnement dune organisation sans dcrire dans le dtail les opra
tions (cest lobjet des consignes ou modes opratoires). Elle renvoie
si besoin aux documents complmentaires. Le texte comprend un
sommaire simple: objet, objectif (quels sont les rsultats viss, les
risques matriser), ventuellement les acteurs concerns, les docu
ments associs puis le dtail de la bonne pratique.
184
P-QSSE-1
Savoirs
Socit MOGOIN
II. ENREGISTREMENT
Les non-conformits, accidents, incidents sont enregistrs par
les managers sur une fiche globale de dysfonctionnement QSSE,
lexception des accidents scurit du travail enregistrs sur un
document spcifique.
185
Savoir-tre
Savoir-faire
Dfinitions:
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat
186
V. VRIFICATION DE lEFFICACIT
Savoirs
Date dapplication:
Validation manager:
187
Savoir-tre
Savoir-faire
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat
SCURIT
Appeler le service des secours au 018.
En cas de contact avec la peau, retirer les vtements souills et laver les
parties atteintes grande eau.
En cas de projection oculaire, laver grande eau pendant 10 minutes.
En cas dinhalation, retirer la personne de la zone pollue.
ENVIRONNEMENT
Appeler le service des secours au 018.
Dclencher la vanne dobturation.
Utiliser labsorbant kit dintervention anti-pollution.
188
Savoirs
189
Savoir-tre
Les enregistrements
Savoir-faire
Les produits dfectueux sont mettre dans le bac rouge prvu cet effet.
190
valuations Respon
fournis
sable
seurs
qualit
Enregistre
des forma
tions
Qualit
QSSE
Q-07
H-05
Respon
sable for
mation
oprateur
Feuille de
contrle
poids
Qualit
Q-02
Classe
ment
Article
R4121-1 du
code du tra
vail
Chapitre 8.2
ISO 9001
Service
RH
Service
Qualit
Service
contrle
Fichier
intranet
scurit
Fichier
intranet
scurit
Environ
nement
Rglementa
tion
Respon
Article
sable main R4226-16 du
tenance
code du tra
vail
Registre
Scurit
Respon
sable
scurit
Scurit
EvRP
Scurit
S-04
Respon
sable envi
ronnement
mission
S-01
AES
Environ
nement
ENV-01
Libell
Domaine
N
enregis
trement
Service
RH
Service
qualit
Service
contrle
Bureau
service
mainte
nance
Bureau
respon
sable
scurit
Illimit
2 ans
5 ans
Illimit
Bureau
Illimit
respon
sable
environne
ment
Lieu de
Dure de
conserva conser
tion
vation
2015
Des
truc
tion
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat
Savoirs
CC GRER LE MATRIEL
Savoir-tre
Principes cls
Savoir-faire
Grer le matriel
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
Grer le matriel
Matriel de communication
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
Grer le matriel
r Interne
Constats
196
chelons et montants
Patins antidrapants
tiquettes
Savoirs
Articulations, glissires,
crochets
Articulations
Spcificits escabeaux
et marchepied
Garde-corps/plateforme
Savoir-tre
Systme de coulissage
Savoir-faire
Grer le matriel
Explosifs
Tours arorfrigrantes
Systme de ventilation
Fours
Rayonnement optique
Climatisation
quipements
sous-pression
Rayonnement ionisant
clairage
Cuves
Risque chimique
Bruit
Chaudires
lectricit
Milieu hyperbare
Incendie
Machines
Ascenseurs
Signalisation
chelles
Portes et portails
Installations fri
gorifiques fixes
198
Instal
lations
lectriques
perma
nentes
Textes
de rf
rence
Priodi
cit de
contrle
Article
Annuelle
R4226-16
R4226-19
du code
du travail
Personne
ou orga
nisme vri
ficateur
Organisme
accrdit
Socit X
Enre
gistre
ment
Rapport
de vrifi
cation
Non
confor
mits
lever
Dlai de
mise en
confor
mit
Aucune
Registre
de scu
rit
Savoirs
Objet de
la vrifi
cation
199
Savoir-faire
Savoir-tre
Grer le matriel
Date
dacquisi
tion et de
fabrication
Date de
premire
mise en
service
Date de
mise
au
rebut
Remarques
desutilisateurs
Extincteurs
02/06/2012
22/06/2012
2022
Choix du change
ment dextincteurs
sans requalification
quipement
sous pression
gnrateur de
vapeur
29/04/2011
05/05/2011
2021
Choix du change
ment dquipement
sous pression sans
requalification
200
Savoirs
Principes cls
Savoir-faire
201
Savoir-tre
DATE:
Conformit
OUI
Travail
sur cran
NON
202
Mesures cor
rectives
Revoir le
position
nement du
bureau
Proposer aux
salaris un
porte docu
ment.
Revoir le
position
nement du
bureau
Plan de
travail
Savoirs
Chaise
203
Savoir-tre
Savoir-faire
204
Savoirs
205
Savoir-tre
Savoir-faire
Exemple de questionnaire
QUESTIONNAIRE RPS
Analyse de la situation de travail
1. Je ressens de la satisfaction dans mon travail
roui
rnon
2. Je connais les objectifs que jai atteindre
roui
rnon
3. Je peux organiser ma journe en fonction des besoins roui
rnon
3. Mon environnement de travail est confortable (bruit,
roui
rnon
clairage, chaleur)
4. Jai une formation adapte la fonction que joccupe
roui
rnon
5. Je manque de reconnaissance dans mon travail
roui
rnon
6. Je pense quitter mon poste ou mon service
roui
rnon
7. Lavenir de lentreprise mintresse
roui
rnon
(changement responsable)
8. Je vis des situations de tension dans mes rapports avec roui
rnon
mon suprieur hirarchique
9. Je vis des situations de tension dans mes rapports avec roui
rnon
mes collgues
Propositions du personnel pour amliorer ses conditions de travail:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Analyse du stress
10. Je me sens stress(e) au travail
r jamais r parfois r toujours
11. Jai la sensation dtre en surcharge r jamais r parfois r toujours
de travail
12. La cadence de travail impose
r jamais r parfois r toujours
est difficile tenir
13. Je travaille systmatiquement
r jamais r parfois r toujours
dans lurgence
14. Les exigences lies la productivit, r jamais r parfois r toujours
la qualit et la traabilit sont ralisables
15. Je suis interrompu(e) rgulirement
r jamais r parfois r toujours
dans mon travail (problmes techniques ou organisationnels)
Modifications souhaites par le personnel pour limiter le stress:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
206
Savoirs
Analyse du harclement
Vous arrive-t-il dtre victime de harclement dans le cadre de votre travail ?
16. de comportements dgradants
r jamais r parfois r toujours
17. de privation ou de surcrot de travail r jamais r parfois r toujours
18. dinsultes, de menaces, de propos
r jamais r parfois r toujours
discriminants
19. de suppression de loutil de travail
r jamais r parfois r toujours
20. de refus de toute communication
r jamais r parfois r toujours
21. de changement rpt de lieu
r jamais r parfois r toujours
ou de poste de travail
22. dincitation rpte la dmission
r jamais r parfois r toujours
ou la mobilit
23. de recherche systmatique
r jamais r parfois r toujours
dune faute professionnelle
24. davertissements ou dobservations r jamais r parfois r toujours
multiples
207
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
Information du personnel
210
Savoirs
Objectifs
211
Savoir-tre
Savoir-faire
Expression
du besoin
Consultation
valuation
Slection
Fournisseur
slectionn
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
Adresse:
Activit
Groupe
Nombre
demploys:
Rponse
Critres dvaluation
CA:
Cotation Commentaires
Situation gographique
Rfrences clients
Certification qualit type ISO
Certification environnement type ISO
Certification Sant Scurit type OHSAS
Conformit produit/services
Capacit respecter nos dlais
Capacit respecter les quantits prvues
Climat social
Maturit QSSE
Contrle produit
Matrise des sous-traitants et fournisseurs
Conformit la rglementation
Prvention des risques
Matrise environnementale
Organisation QSSE
Amlioration continue QSSE
Dmarche RSE (responsabilit socitale)
Organisation du SAV
Conditions de paiement
Rapport qualit/prix par rapport aux
concurrents
Rsultats des tests/ premire commande
Respect des critres rdhibitoires:
Dcision:
Note globale
214
Savoir-tre
Savoir-faire
Slectionner le fournisseur
Savoirs
Produit
Priode
CA ralis:
Classement
prcdent:
Acheteur:
Satis
faisant
Insatis
faisant
Critres
Trs
satisfaisant
Accep
table
Qualit
- respect des dlais
- conformit des produits
- qualit conditionnement
- respect des quantits
- qualit de service
- SAV
- ractivit
- force de proposition
Performance globale
- comptitivit
- capacit samliorer
Rsultats audits QSSE
(le cas chant)
Note Globale:
Classement fournisseur
r RECOMMANDE r SATISFAISANT
216
r MOYEN
r INSATISFAISANT
Savoirs
PRINCIPES-CLS
217
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
220
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
TRAVAUX RALISER
Nature de lopration:
Lieu de lopration:
Date prvue de dbut et de fin des travaux:
Nombre dheures estimes:
ENTREPRISE EXTRIEURE
Raison sociale:
Adresse:
Tl:
Fax:
Nom du responsable sur le site:
Effectif sur le site:
Noms et rfrences des sous-traitants qui
interviennent sur le site:
ENTREPRISE UTILISATRICE
Raison sociale:
Adresse:
Tl:
Fax:
Nom du coordonnateur:
VISITE PRALABLE:
Date:
FONCTION
SIGNATURE
ENTREPRISE EXTRIEURE
Date:
Nom et signature:
Date:
Nom et signature:
Habili
tations
Forma
tions
EPC EU EE
223
Savoir-tre
Savoir-faire
Participants:
Savoirs
225
Savoir-faire
Savoir-tre
Tlcopie :
Nature:
r Denres prissables
r Matires dangereuses
r Autres
Etat:
r Solide
r Liquide
r Gazeux
r Palettes
r Conteneur r Autres
Conditionnement: r Vrac r Colis
Quantit ........................................................................ Poids ..
Matriel
Type de vhicule
Caractristiques
du vhicule
Matriel de manutention
prvoir par lentreprise de
transport
r Vhicule lger
r Camion remorque
r Ensemble articul
r Plateau
r Carross
r Bch
r Benne
r Citerne
r Groupe frigori
fique
r Diable
r Transpalette
r Aucun
r Quai
r Chariot lvateur
r Pont roulant
r Transpalette lec
trique
r Autres
Consignes
Formations/ habilitations
Gants
Masques
Casque
Main uvre
CONSIGNES PARTICULIRES
PROCDURES DALERTE
Tel. premiers secours: ..Tel. pompiers:Tel. SAMU:
Circuits vacuation: ..
Entreprise daccueil:..
Date: ..
Signature: ..
Entreprise de transport:..
Date: ..
Signature: ..
Annexe PLAN DE MASSE
226
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
Principes cls
Valid le 23 mars
2013 par Julie GG
SOCIT
EDVAL
228
Savoirs
229
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
Assurer
la surveillance
des produits,
des installations
et de lorganisation
Savoir-faire
Chapitre 7
231
Savoir-tre
liser?
Quel est lintrt dun plan de surveillance produit?
Comment auditer son organisation?
Comment grer les anomalies et/ou non-conformits, le trai
tement des accidents et pollutions?
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Savoirs
233
Savoir-tre
Savoir-faire
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Afin de sassurer que les mesures stipules dans larrt soient res
pectes, il est pertinent dtablir un plan de surveillance de ces
rejets.
234
Savoir-tre
235
Contrle
interne
Contrle
externe
Rejets COV
Activit
36
Frquence
de sur
veillance
en mois
20 mg/Nm3
Valeur
respecter
Socit X
Vrificateur
23/04/13
OK
Dernire
Rception
vrification du rapport
Conforme
23/06/16
Conformit Prochain
rsultats
contrle
Savoir-faire
Savoirs
Contrle interne permanent de lensemble des rejets atmosphriques grce un systme dchantillonnage dfini pour
chaque rejet (tous les jours, les semaines, les mois) et par un systme de dtection automatique.
AIR
Type de
Domaine
vrification
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Dcision
- conforme :
acceptation
- non conforme :
rebut, retouche,
drogation
2Comparer
Comparaison par
rapport des
spcifications
Savoir-tre
3Constater
ou non la
conformit
1 - Mesurer
Savoir-faire
4 - Agir
Dcision de
conformit ou de
non conformit
Savoirs
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Quoi
Poids
Oprateur
O
Sortie
machine
Quand
Toutes les
heures
Pesage sur
Calcul de la
balance qua moyenne
lifie
et de la
dispersion
Comparaison
aux valeurs
cibles
Contrleur
Aspect
Sortie
machine 5
Toutes les
trois heures
1 pice
Visuel
Comparaison
par rapport
aux produits
de rfrences
Agent de
matrise
Dimension
Sortie
machine 6
Dmarrage
machine
6 pices
Gabarit
GO/NO GO
240
Savoirs
Savoir-faire
241
Savoir-tre
Cuisson
242
Temprature
four
Paramtres
machines
Aspect pro
duit
Moyen
Produit
Poids produit
Produit
Moyen
Produit
dcoup
Modle de
coupe
Moyen
Produit
Qualification
oprateur
RH
Quantit/
rfrence
ingrdients
Produit
Dcoupage
Qualification
oprateur
RH
Prparation
Points
vrifier
Paramtre
contrler
Opration
Mode
opratoire
et produit
de rfrence
Fiche
maintenance
prventive
Liste
spcification
produit
Liste
spcification
produit
Mode
opratoire
Liste
spcification
produit
Qualification
Liste
spcification
produit
Qualification
Spcification
et document
de rfrence
Visuel
Voir fiche
Visuel
Balance
Visuel
Liste
oprateurs
Liste
oprateurs
Moyen
Outil
Oprateur
Maintenance
Fiche
suiveuse
production
Support
denregistre
ment
Toutes les
30 minutes
Toutes les
30 minutes
Chaque
production
dmarrage
Toutes les
30 minutes
Tous les
mois
Fiche
suiveuse
Fiche
maintenance
Fiche
suiveuse
Fiche
suiveuse
Fiche
suiveuse
Fiche
suiveuse
Fiche
suiveuse
production
Dmarrage
Frquence
Oprateur
Oprateur
Maintenance
Chef quipe
Oprateur
Chef quipe
Qui
3 produits
5 produits
5 produits
Quantit
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Le contrle priodique des installations...
Savoirs
243
Savoir-tre
Savoir-faire
PRINCIPES CLS
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Les audits internes sont une exigence des normes ISO 9001, 8.2;
OHSAS 18 001, 4.5.4 et ISO 14 001, 4.5.5, MASE. Selon ces
textes, lorganisme doit sassurer que des audits internes sont raliss
intervalles planifis afin de dterminer si le systme de manage
ment de la qualit, de la sant scurit et de lenvironnement est bien
conforme aux exigences des normes.
Laudit interne est loutil le plus rpandu pour contrler, valuer
et amliorer lefficacit dun systme de management mais gale
ment vrifier plus concrtement les pratiques sur le terrain dans le
primtre dune activit ou dun poste. Ce sont des examens mtho
diquement bass sur des interviews des collaborateurs de lentreprise
et des observations terrain factuelles. Laudit QSSE est donc consi
drer comme un outil de progrs. Il va permettre au responsable
QSSE de recueillir des informations partir desquelles il sera pos
sible de dclencher un plan daction.
Les audits sont planifis, organiss, dclenchs et conduisent la
rdaction dun compte rendu et bien sr, si ncessaire, des actions
correctives. Le responsable QSSE va donc:
Mettre en place la procdure daudit interne;
Tenir jour la liste des auditeurs forms, habilits;
laborer tous les ans (ou 18 mois) un programme daudit qui
concerne lensemble du systme intgr. La frquence des audits
tiendra compte du type daudit, de la rglementation, des rsul
tats des audits prcdents de lactivit des secteurs audits, de
limportance du domaine auditer;
Communiquer le planning aux intresss (auditeurs, audits);
Suivre le planning daudit;
Valider la pertinence des rapports daudits;
Suivre la ralisation des actions correctives;
Valider (ou dlguer) lefficacit des actions correctives;
Solder les audits. Archiver les rapports daudits;
Surveiller le fonctionnement et lamlioration du programme daudit.
244
Laudit externe:
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
Laudit interne
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Savoirs
Savoir-faire
Il est important de faire passer le message que laudit est une chance
pour lentreprise de samliorer et non pas une contrainte, quil per
met de communiquer entre services, et de mieux comprendre les
problmes et les attentes des collgues au sein de lentreprise.
Une fois le rapport daudit rdig, les conclusions restitues,
laudit planifie et met en uvre des actions correctives. Selon les
cas, les fiches daction seront transmises lauditeur pour validation.
Lefficacit de ces actions correctives est vrifie lors dun prochain
audit afin de clturer les carts.
247
Savoir-tre
Le programme daudit
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Rfrentiel: Systme
Management QSSE
Site concern:
1 = ECART MAJEUR
2 = ecart mineur
3 = POINTS FAIBLES
4 = POINTS FORTS
Savoirs
Date(s) de laudit:
Questions
Oui
Non
Commentaires
4 Observations
Savoir-faire
249
Savoir-tre
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
250
Savoirs
Lorganisme veille-t-il ce
que les personnes prsentes
sur le lieu de travail soient
responsables des aspects
QSSE sur lesquels elles ont
un contrle notamment le
respect des exigences en
QSSE?
Management des ressources
humaines
Les comptences requises
en matire de QSSE sontelles dfinies?
Les besoins en formation
sont-ils identifis en QSSE?
Y a-t-il un plan de formation
QSSE?
Les enregistrements de la
formation QSSE sont-ils
effectus?
Les mesures de formation
sont-elles appropries pour
le personnel aux aspects et
risques identifis?
Savoir-faire
Lentreprise dispose-t-elle
dun systme de matrise de
ses documents ?
Les procdures ncessaires
sont-elles rdiges?
Sont-elles valides?
Sont-elles disponibles?
Sont-elles mises jour?
Sont-elles connues?
Les instructions sur les lieux
de travail sont-elles claires?
Lensemble des documents
du systme de management
QSSE est-il rvis de faon
vrifier leur applicabilit?
Les enregistrements sont-ils
archivs selon une procdure
dfinie et explicite?
Des moyens sont-ils mis en
uvre pour viter le vol, la
destruction des enregistre
ments?
251
Savoir-tre
Matrise documentaire
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
OUI
NON
Commentaires
QSSE
Les risques QSSE sont-ils connus par les
oprateurs?
QUALIT
Les contrles produits prvus sont-ils raliss?
252
SCURIT
X
Absence de planning de
contrle
Prsence de dchets
non tiquets
ENVIRONNEMENT
Les dchets sont-ils grs correctement dans
latelier (tri, zone de stockage, tiquetage,
documents de suivi)?
Le personnel connat il les actions engager
en cas dpandage de produits?
Savoirs
Savoir-faire
253
Savoir-tre
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Date de
Conforme Moyens Moyens
Exigences (synthse des vrification
Non
dj mis mettre en
exigences)
de la
conforme en uvre
uvre
conformit
Article
L 4121-1
Le planning daudit
La visite daudit
La visite daudit comprend:
la runion de lancement de la visite daudit au cours de laquelle
sont prsents le but de laudit, son primtre, et plus globale
ment son droulement;
254
Laprs-visite daudit
Laprs-visite est ltape au cours de laquelle va tre formalis le rap
port de laudit QSSE qui permet aux audits de dclencher des plans
dactions suivis par les auditeurs et le responsable QSSE.
Savoirs
Savoir-faire
255
Savoir-tre
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Lauditeur fait ressortir les points forts car ils reprsentent les bonnes
pratiques de lorganisation. Cela valorise limplication du person
nel dans lamlioration continue de la performance de lentreprise.
Il met en valeur les suggestions damlioration proposes et mises
en uvre.
Les points amliorer
Lauditeur peut formuler les points amliorer qui sont des risques
identifis qui pourraient devenir de futures non conformits si
lentreprise nentreprend pas dactions prventives.
Les carts: non-conformits mineures ou majeures
MTHODE FRIC
Par exemple : Nous avons constat que lappareil de contrle utilis pour
le contrle du produit sur sa caractristique critique na jamais t talonn
(Fait). Cette absence de sur veillance remet en cause la fiabilit des contrles
et de ltat de conformit dclare actuelle et future (RI). Nous avons donc
mis une nonconformit majeure (C) .
Savoirs
Date :
5 avril 2013
Nom de lauditeur : CM
Activit audite ou systme audit : Systme de management
de la scurit
Dates de laudit : 5 avril 2013
Site/ Primtre de laudit : Sige
Rfrentiel de laudit : OHSAS 18001
Prambule :
Une journe dense, o nous avons apprci la disponibilit des
personnes inter viewes
Le rapport est amnag pour faciliter la comprhension, et en
par ticulier la mise en place des actions damlioration du mana
gement de lusine.
257
Savoir-tre
Savoir-faire
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Personnes rencontres:
M. Dupont (directeur du site), M. Pallan (coordinateur scurit),
M. Perrez (responsable service maintenance), M. Ballard (respon
sable gestion technique).
Nous tenons les remercier tous, pour leur disponibilit, le par
tage des informations et la transparence des discussions.
Points forts:
- Mise en place dun Systme de management scurit de faon
progressive et durable, adapt aux ralits de lentreprise;
- Ractivit face une situation durgence et gestion de la scu
rit;
ormation OHSAS 18001 (planification, recyclage, implication
F
du personnel);
- Accueil scurit systmatique pour le nouvel embauch;
- Implication de la direction: documents transmis au CHSCT (bilan
annuel, registres de scurit, fiche mdecin du travail);
- Matrise oprationnelle du service scurit;
- Audits internes et notamment les visites scurit.
Points amliorer:
- Intgrer les risques psycho-sociaux dans lvaluation des
risques;
- Dfinir des objectifs annuels prcis et un plan daction
associ;
- Communiquer les indicateurs de rsultats au personnel;
- Dfinir les critres dactions corrective et prventive suite un
incident.
carts:
- Un cart majeur: absence de procdure de gestion des situa
tions durgence.
- Un cart mineur : les exigences de formation scurit pour les
employs changeant de poste de travail ne sont pas inclues
dans le programme de formation.
258
DESCRIPTION
Savoirs
Conclusion
CART MAJEUR
4.4.7 Prvention des situations
durgence et capacit ragir
CART MINEUR
4.4.2 Formation, sensibilisation
et comptences
4.3.3 Objectifs
Savoir-faire
259
Savoir-tre
POINTS AMLIORER
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Organisation:
- Lentreprise tient jour un organigramme
cohrent avec la structure indiquant lorgani
sation gnrale fonctionnelle de lentreprise
en matire de scurit.
- Les responsabilits en scurit sont int
gres dans les dfinitions de fonctions.
- Lentreprise a mis en place une organisa
tion de concertation en matire de scurit
regroupant direction et salaris de lentre
prise.
Moyens: les moyens en matriel de protection
collective et individuelle sont dfinis, et bien
adapts lusage afin de travailler en scurit
et de prserver la sant du personnel.
4.5.4 Audits
260
Auditeur: CM
AUDITEUR
Savoirs
cart constat:
Absence de procdure de gestion durgence
Commentaire service audit:
Responsable de laction:
Le responsable de laction:
Visa:
Date:
Vrification de lefficacit de laction corrective lors de laudit
suivant:
cart lev:
Auditeur
Visa:
Date:
Savoir-tre
Savoir-faire
AUDIT
Absence de veille
rglementaire en envi
ronnement
Absence de procdure
situation durgence
cart majeur en
Environnement
cart majeur en
Sant-scurit
cart mineur en
Sant-scurit
cart majeur en
Qualit
Absence de procdure
de matrise des enre
gistrements qualit
Actions
262
AM
AM
SO
AM
Qui
Juin
Juin
Juin
Mai
Date prvue
de ralisation
Analyse
Entit audite:
Observations
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Les audits internes pour surveiller en interne...
Des indicateurs de
rsultats sont dfinis
(Taux de frquence et
taux de gravit pour
les accidents de tra
vail), les managers
ont accs aux don
nes mais absence
de communication au
personnel.
Points amlio
rer en Scurit
Points amlio
rer en Sant
MM
Savoir-faire
MM
Communiquer au personnel
les indicateurs de rsultats des
accidents de travail travers un
affichage
Savoir-tre
263
Mai
Juin
Savoirs
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
CC LA VRIFICATION DE LA CONFORMIT
RGLEMENTAIRE
Principes cls
Toutes les entreprises sont soumises des rglementations lies
la qualit, la sant, la scurit et lenvironnement. Avant de mettre
en place une veille rglementaire, il est ncessaire didentifier les
textes applicables lactivit de lentreprise, mettre en uvre les
actions afin dtre en conformit. La veille consistera faire ressortir
les nouveauts et les faire appliquer.
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Date de
parution
Type
de
texte
Thme
QSSE
Soust hme
Texte
2012
29/02/12
Arrt
Dchets
266
Date d
Applicable
application
10
Service logis
tique
01/07/2012
OUI
Date de
ralisation
provision
nelle
Respon
sable
de laction
Vrification
11
12
13
14
15
OUI
Vrifier le contenu du
registre de traitement
des dchets.
Responsable
environnement
Clos
Savoir-faire
Plan dactions
Savoir-tre
Conformit
Savoirs
Installation
concerne
Analyse
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Sources
Mois
01
Consultation de sites
Internet
informations par
organismes
spcialiss
Les revues
spcialises
02
04
05
07
08
10
11
12
x
x
09
x
x
06
03
x
x
x
x
Savoirs
Thme: Environnement
Sous-thme: Dchets
Service concern: Logistique
Personnes concernes: CM et RS
Registre de suivi des dchets dangereux et non dangereux
Initialement rserv aux seuls dchets dangereux, le registre de suivi des
dchets sapplique dsormais galement aux dchets non dangereux.
Principes cls
La surveillance des installations, des produits, des processus, les
audits internes, sont autant doccasion de dtecter des anoma
lies ou non conformits. Ajoutons galement les rclamations des
clients et autres parties intresses, ainsi que la prise en compte
des accidents et presquaccidents. De ce fait, il est important dana
lyser et denregistrer tous ces dysfonctionnements.
Savoir-tre
Savoir-faire
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Non
conformit
mineure
Dysfonctionnement
Mort,
incapacit
permanente
Accident
avec
arrt
Accident sans
arrt
Premiers soins
Accident
notable
(impacts majeurs
en dehors
du site)
Accident (impacts
lintrieur du
site mais risques
immdiatement
matriss)
Presque accident ou
incident (sans impacts)
Incident
QUALIT
SANT-SCURIT
Savoirs
Non
conformit
majeure
ENVIRONNEMENT
Savoir-tre
Savoir-faire
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
les faits;
ce qui a t fait, la manire dont a t trait le dysfonctionne
ment suite lanalyse;
la rcurrence ou non de cette non-conformit (a-t-on dj ren
contr ce problme?);
les cots associs.
Les fiches sont analyses au cas par cas et en global.
Rdiger une procdure de traitement des
non-conformits (NC)
Savoirs
ISOLEMENT le . Lieu .
oAUTRE:
Cots associs:
Demande de dclenchement daction corrective
oOUI oNon
Savoir-tre
DCISION
(prciser les quantits)
oREBUT oRETOUCHE oDROGATION
MOTIF de la dcision:
Validation de la ralisation des actions le
Savoir-faire
Quantit;
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
274
Savoir-tre
Savoir-faire
La dclaration de la maladie
La victime dune maladie professionnelle dpose une demande
de prise en charge auprs de sa caisse dassurance maladie qui tudie
la demande en utilisant le formulaire Dclaration de maladie pro
fessionnelle (formulaire S6100b).
Savoirs
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Annes
2009
2010
2011
2012
2013
12
12
14
12
4174
8756,05
17756,97
25755
24549,95
Taux de frquence
228,41
56,32
116,48
30
56
Taux de gravit
4,11
1,69
2,17
0,04
Intrimaire
Nombre dheures travailles
787
1679
2493,25
1878,6
Taux de frquence
595,59
Taux de gravit
0,6
0,4
0,53
363
248
314
Taux de frquence
Taux de gravit
276
13
16
13
4174
9543,05
19798,97
28496,25
26742,55
Taux de frquence
209,57
102,9
106,2
31
57
Taux de gravit
3,77
1,59
2,02
0,075
Autres Indicateurs
Nombre de situations
dangereuses identifies
10
Taux de frquence (TF) = (nombre des accidents avec arrt/heures travailles) 1000000
Savoir-tre
Savoirs
13
Savoir-faire
Effectif global
(CDI+CDD+Sous-traitant+Intrim)
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
278
Nom:
Fonction:
Socit:
Adresse:
Tel:
Email:
Savoirs
Effectif de ltablissement:
Rsum de laccident
Commentaires ventuels:
Nom de
lunit
Rubrique
ICPE
Substance ou
Activit
Rgimes D E
A AS
Niveau
autoris
Typologie de lvnement
Incendie Explosion Chute/projection Pollution chronique
Rejets de matires dangereuses ou polluants
Effet domino
Presquaccident
Matires dangereuses ou polluantes
Substances Quantits Conditionnement
Nature et extension des consquences
Consquences: humaines environnementales sanitaires conomiques
279
Savoir-tre
Savoir-faire
7 Assurer la surveillance
des produits, des...
Causes externes
281
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
Chapitre 8
rfrentiels QSSE?
Comment construire un systme de management QSSE?
Sur quel rfrentiel unique sappuyer?
Quels sont les piges viter?
Comment planifier son projet?
283
Savoir-tre
Savoir-faire
Mise en oeuvre
Validation (audits
internes)
Savoirs
Formalisation du plan
daction
tat des lieux audit
blanc
Les principales
exigences
Rsultats atten
dus
Comment y
rpondre?
Chapitres de
louvrage abor
dant ce thme
4.1 Exigences
gnrales
Des processus
dcrits, matriss et
amliors en continu
285
Chapitre 8
Savoir-tre
Savoir-faire
Comprhension,
dcryptage de
la norme
4.2 Exigences
relatives la
documentation
Une procdure de
gestion documen
taire
Une procdure de
matrise des enregis
trements
Un manuel qualit,
6 procdures obli
gatoires
Chapitre 6
Chapitre 9 procdure
daction corrective
5 Responsabilit de la direction
5.1 Engage
ment de la
direction
Chapitre 9
5.2 coute
client
La voix du client
entendue
Chapitre 9
5.3 Politique
qualit
Des orientations
qualit prcises, con
nues de tous
Rdaction et commu
nication de la politique
qualit
Chapitre 6
5.4 Planifica
tion
Une logique de
dploiement: orienta
tions, qualit > objec
tifs > mesure > plans
dactions
Chapitres 6 et 9
286
Des responsabilits
dfinies
Chapitre 6
5.6 Revue de
direction
Un bilan du systme
qualit et des prises
de dcisions pour
lamliorer
Ordre du jour de la
revue
modle
Chapitre 9
Savoirs
5.5 Responsa
bilit, autorit
et communi
cation
La direction met
disposition les res
sources ncessaires
Chapitre 6
6.2 Ressources
humaines
Du personnel qualifi
et/ou habilit
Du personnel
conscient des cons
quences de la non
qualit leur poste
Bilans de comptences
(entretien)
Plan de formation
Bilan des formations
Accueil au poste
Entretiens annuels
Chapitre 6
6.3 Infrastruc
tures
Mettre disposition
des infrastructures
adaptes
Le personnel dispose
des infrastructures lui
permettant dassu
rer la qualit de ses
travaux
6.4 Environne
ment de travail
Mettre disposition
un environnement de
travail adapt
287
Savoir-faire
Savoir-tre
7 Ralisation du produit
7.1 Planifi
cation de la
ralisation du
produit
Planification des
processus de pro
duction
Planning
Chapitre 6
7.2 Proces
sus relatif aux
clients
Correspondance entre
ce qui est vendu/pro
pos au client et ses
besoins
Zro dfaut la
vente!
Revue de contrat
Validation des offres
Communication avec
le client
Chapitre 5
7.3 Conception
et dveloppe
ment
Ne pas concevoir de
non qualit!
Planning de conception
Liste des donnes
dentres obligatoires
Tests, validation des
prototypes,
AMDEC
Chapitre 6
7.4 Achats
Des fournisseurs
valus, slection
ns et suivis
Des fournisseurs
performants,
des commandes
dachats sans
ambiguts:
ne pas recevoir de
non qualit!
Processus de slection
dun nouveau four
nisseur
Critres de slection et
de suivi
Chapitre 6
7.5 Production
et prparation
du service
Une production
organise pour assu
rer la qualit de la
production
Un processus clarifi
Des instructions
claires
Des contrles adapts
Ne pas produire de
non qualit
AMDEC processus
Consignes de poste
Consignes de contrles
Chapitre 6
288
Des appareils de
contrles adapts,
vrifis, talonns,
protgs,
Chapitre 6
Savoirs
Conformit produits
Mesure de la qualit
perue par les clients
Mesure de lapplica
tion et de lefficacit
des audits internes
Dtecter la non qua
lit!
Plan de surveillance et
rsultats
Enqute de satisfaction
et rsultats
Planning daudits
internes
Procdure daudits
internes
Rapport daudits,
quipe dauditeurs
Chapitre 8
8.3 Matrise du
produit non
conforme
Isoler et traiter
le produit non
conforme
Procdure de traite
ment des produits non
conformes
Traitement des rcla
mations
prison: lieu pour
isoler les produits non
conformes
Chapitre 9
Idem
Chapitre 7
8.5 Amliora
tion: actions
correctives et
prventives
Dclencher si besoin
des actions correc
tives (pour viter le
renouvellement de
la non qualit) ou
prventives pour en
viter lapparition
Des problmes,
dysfonctionnement,
erreurs aboutissent
des actions de
progrs
Les causes derreur
sont supprimes
Progresser! Anticiper
les erreurs!
Procdures dactions
correctives et pr
ventives
Fiches dactions cor
rectives et prventives
Mthode de rsolution
de problme
Chapitre 9
289
Savoir-faire
8.2 Sur
veillance et
mesures
Savoir-tre
8.1 Gnralits
Les
principales
exigences
Rsultats
attendus
Comment y
rpondre?
Chapitres
de louvrage
abordant ce
thme
4 Exigences
du systme de
management
environnemental
Un manuel environ
nement ventuel
lement
Chapitre 9
4.2 Politique
environnemen
tale
Un engagement de la direc
tion
La rdaction dune
politique
Chapitres 6 et 9
4.3 Planification
4.3.1 Aspects
environnemen
taux
Chapitre 5
4.3.2 Exigences
lgales et autres
exigences
Identifier et accder
aux exigences lgales
Chapitres 6 et 9
4.3.3 Objectifs
et cibles
tablir et mainte
nir des objectifs et
cibles documents
en accord avec les
aspects environne
mentaux significatifs
Des objectifs et
cibles dfinis dans
le plan daction
Chapitres 6 et 9
290
Un plan daction
qui dfinit les
objectifs, et qui
fait quoi pour les
atteindre avec les
dlais
Chapitres 6 et 9
4.4 Mise en
uvre et fonc
tionnement
4.4.1 Structure
et responsa
bilits
Mise disposition de
moyens ncessaire, un ou
des responsables nomms
pour la gestion du SME
Une formalisation
des responsabi
lits de chacun
y compris de la
direction (fiche de
fonction, proc
dures,..)
Chapitre 6
4.4.2 Formation,
sensibilisation et
comptences
Tableau de bord
des formations
Matrice de
comptences
Suivi des
formations
Chapitre 6
4.4.3 Communi
cation
Enregistrement des
demandes pertinentes des
parties intresses
Runions flash,
tableau de commu
nication et dani
mation
Chapitre 15
4.4.4 Documen
tation
Dcrire et formaliser
les lments du SME
Processus de communica
tion interne et externe relatifs
ses aspects environnemen
taux et son SME.
Chapitre 6
4.4.5 Matrise
de la documen
tation
Dfinir et matriser
la documentation
du SME
Chapitre 6
291
Savoir-faire
Savoirs
Dfinir un programme
environnemental
qui rpond aux exi
gences environne
mentales
Savoir-tre
4.3.4 Pro
gramme(s) de
management
environnemental
4.4.6 Matrise
oprationnelle
Identifier les op
rations et activits
associes aux
aspects environne
mentaux et prouver
que lon matrise les
oprations
Modes opratoires,
consignes au poste
Chapitre 6
4.4.7 Prvention
des situations
durgence et
capacit ragir
Exercices de simu
lation
Fiches rflexes
Chapitres 7 et 15
4.5 Contrle et
action correc
tive
4.5.1 Sur
veillance et
mesurage
Surveiller et mesurer
les caractristiques
des oprations et
activits
Procdures de surveillances
des activits, oprations, exi
gences lgales
Plan de sur
veillance, Tableau
dindicateurs, veille
rglementaire
Chapitres 6 et 9
4.5.2 Nonconformit,
action correc
tive et action
prventive
Analyser et enregistrer
les non-conformits
pour les identifier et
mener des actions
correctives et pr
ventives
Fiche damliora
tion et fiche de suivi
Chapitre 9
4.5.3 Enregistre
ments
Procdures didentification,
de maintien et de destruction
des enregistrements
Un enregistrement
des documents, les
rsultats daudit,
de revue de direc
tion,
Chapitre 6
4.5.4 Audit
Mesure de lapplication et
de lefficacit des audits
internes
Rapports daudit
Fiches carts
Chapitre 6
4.6 Revue de
direction
Ordre du jour de la
revue
modle
Chapitre 10
292
4 lments du
systme de mana
gement de la sant
et de la scurit du
travail
4.1 Exigences gn
rales
Dfinir et documen
ter un Systme de
management de la
sant scurit au
travail
Un systme rpon
dant aux exigences
du rfrentiel
Systme documen
taire
Manuel scurit
ventuellement
Chapitre 8
4.2 Politique de
sant et de scurit
du travail
Formaliser son
engagement et sa
politique sant et
scurit
Un engagement de
la direction
Lettre dengage
ment, politique
sant/scurit,
communication
Chapitres 6 et 9
4.3 Planification
4.3.1 Planification de
lidentification des
dangers, de lvalua
tion du risque et de
la matrise du risque
tablir et mainte
nir une procdure
didentification des
risques en sant
scurit
Analyse de risques
(document unique)
Plan de prvention
Protocole de scu
rit
Chapitre 5
4.3.2 Exigences
lgales et autres
exigences
tablir et maintenir
une procdure per
mettant didentifier
et de retrouver les
exigences lgales et
autres exigences
Veille rglementaire
Chapitres 2 et7
4.3.3 Objectifs
Objectifs et cibles
tablis, maintenus
et documents,
tenant compte des
exigences (lgales
et autres) et des
risques en sant
scurit
Des objectifs et
cibles dfinis dans le
plan daction
Chapitres 6 et 9
4.3.4 Programme de
management de la
sant et de la scu
rit au travail
Des orientations en
en sant scurit
avec des objectifs
des mesures, un
plan daction
Chapitres 6 et 9
293
Comment y
rpondre?
Savoirs
Les principales
exigences
Savoir-faire
Rsultats atten
dus
Chapitres de
louvrage abor
dant ce thme
Chapitre de
lOHSAS 18001
Savoir-tre
Assurer la disponibi
lit des ressources
globales.
Dfinir les rles,
responsabilits et
autorits de chacun
y compris du res
ponsable scurit.
Identifier et valider
les comptences.
Mise disposition
de moyens nces
saire, un ou des res
ponsables nomms
pour la gestion du
SMSS
Formalisation des
responsabilits de
chacun, y compris
de la direction:
fiches de fonction,
procdures, etc.
Chapitre 6
4.4.2 Formation,
sensibilisation et
comptence
Dtecter, planifier,
suivre et valider
lefficacit des for
mations.
Les formations en
matire de sant
scurit sont mises
en place pour le
personnel, dont le
travail peut entra
ner des risques en
S/S, disposant de
comptences nces
saires
Plan de formation.
Matrice des comp
tences
Suivi de la formation
Accueil au poste
Chapitre 6
4.4.3 Consultation et
communication
Dfinir le primtre
de la consultation
et communication
externe et interne.
Processus de
communication
interne et externe
relatifs ses risques
Politique et mode
de consultation /
et communication
interne
Procdure de traite
ment des demandes
des parties int
resses
Chapitre 15
4.4.4 Documentation
Dfinir et matriser la
documentation du
SMSS
Procdure de
gestion documen
taire
Des procdures:
Identification des
dangers
Identification et
accs aux exigences
lgales et autres
valuation de la
conformit aux exi
gences lgales
Communication
interne et externe
Matrise de la
documentation.
Chapitre 6
294
Identifier les op
rations et activits
associes aux
aspects environne
mentaux et prouver
que lon matrise les
oprations
Procdures, modes
opratoires (aussi
pour les soustraitants)
Chapitre 6
Des procdures
dcrites et testes
Plan dvacuation,
plan durgence, tests
rguliers
Chapitres 9 et 15
4.5 Contrle et
action corrective
4.5.1 Mesure et sur
veillance des perfor
mances
Procdures de
surveillances des
activits, oprations,
exigences lgales
Indicateurs, enregis
trements
Chapitres 6, 7 et 9
4.5.2 Accidents,
incidents, nonconformits, actions
correctives et
actions prventives
Identifier et corriger
les accidents, nonconformits, inci
dents, dclencher
des actions correc
tives et en vrifier
lefficacit
Traitement des
non-conformits
Suivi des actions
correctives et pr
ventives
Fiche dincidents
Fiche daction cor
rective
Rsolution de pro
blmes
Chapitre 9
4.5.3 Enregistre
ments et gestion des
enregistrements
valuer le besoin de
modifier la docu
mentation
Matriser les enregis
trements
Procdures didenti
fication, de maintien
et de destruction
des enregistrements
Procdure: qui
archive quoi,
combien de temps
Tableau des enregis
trements
Chapitre 6
4.5.4 Audit
Mesure de lapplica
tion et de lefficacit
des audits internes
Formation auditeurs
Planning daudits
Rapport daudits
Chapitre 6
4.6 Revue de
direction
Un bilan du SMSS et
des prises de dci
sions pour lam
liorer
Ordre du jour de la
revue
modle
Chapitre 10
295
Savoirs
Savoir-faire
Dfinir et matriser la
documentation du
SMSS
Savoir-tre
2Diagnostic
Construire le systme sur des bases solides: une identification des exi
gences lgales, une analyse des risques sant scurit au travail (OHSAS
18001), une analyse environnementale initiale (ISO 14001) ou une coute
client (ISO 9001) selon le cas
3Management des
processus
296
6 Communication
7 Matrise opra
tionnelle
8Situations
durgence
9 Surveillance et
mesurage
Les activits sont contrler dans les trois domaines pour en vrifier
lefficacit
10Matrise des
non conformits
11 Amlioration:
action corrective et
prventive
Savoirs
5 Systme docu
mentaire
Savoir-faire
297
Savoir-tre
4Management
des ressources
humaines
298
7 Matrise oprationnelle
infrastructure et environnement de travail
matrise du processus de production/livraison
matrise des achats
conception et dveloppement
processus relatifs aux clients
processus supports
Savoirs
6 Communication
interne
externe
Savoir-faire
9 Mesure et surveillance
mesure de la satisfaction client
mesure de la conformit du produit
mesure et surveillance QSSE des processus
audits internes
matrise des quipements de mesure et de contrle
valuation de la conformit rglementaire
analyse des donnes
10 Matrise des non conformits, gestion des accidents, incidents
matrise du produit non conforme
gestion des accidents, atteintes la sant-scurit
gestion des non-conformits environnementales
11 Amlioration
action corrective
action prventive
299
Savoir-tre
300
Savoirs
301
Savoir-tre
Savoir-faire
302
Savoirs
Principes cls
Organiser le pilotage
Lors du lancement dun projet de certification, le responsable QSSE
se doit de dmontrer sa capacit piloter le projet, de rassurer le
personnel en structurant une feuille de route simple et adapte afin
dexpliquer le rle de chacun et fournir les ressources.
Lanimation
303
Savoir-tre
Savoir-faire
Le lancement
304
Savoirs
305
Savoir-faire
Savoir-tre
EXIGENCES PARTIES
INTRESSES
RGLEMENTATION
306
Grer les RH
Grer les
ressources
financires
PROCESSUS-SUPPORT
Acheter et
approvisionner
Concevoir
Maintenir en
tat le matriel
et les locaux
Assurer la
veille
rglementaire
Produire-livrer
Assurer le SAV
PROCESSUS METIERS
Vendre
Dployer une
politique QSSE
MANAGEMENT QSSE
Nom du processus
Pilote
Clients de processus
Activits de surveillance
QSSE
Indicateurs QSSE
associs
Rglementation associe
Activits cls
contributeurs
Risques QSSE
Impacts environnementaux
associs
Entres/sorties y compris
les dchets
Interfaces avec les autres
processus
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Paralllement:
Qui
OP
OP
DE
CM
CM
OP
LM
LM
Rdiger la politique QSSE, dfinir des indicateurs cls et les objectifs asso
cis
OP
308
M A M
CP
OP
OP
CP
JJ
Former le personnel
CM
DE
JJ
CL
CM
CL
CL
CP
IJ
GE
JM
JO
CL
CM
Communiquer
MC
OP
CP
CL
Communiquer
LR
PM
LO
LM
LM
CP
309
Savoirs
FG
Savoir-faire
CP
Savoir-tre
Dfini
Matris
Bonnes
pratiques
1-Responsabilit de
la direction
Votre note
2-Diagnostic
13
36
68
9 10
Votre note
3-Management des
processus
13
36
68
9 10
310
68
9 10
Votre note
5-Systme docu
mentaire
13
36
68
9 10
Votre note
6-Communication
13
36
68
9 10
Votre note
7-Matrise
oprationnelle
13
36
68
9 10
Votre note
8-situations
durgence
13
36
68
9 10
Votre note
9- Surveillance et
mesurage
13
36
68
9 10
Votre note
13
10-Matrise des non
conformits
36
68
9 10
Votre note
11- Amlioration:
action corrective et
prventive
13
36
68
9 10
1 33
33 63
66 88
89 110
Savoirs
36
Savoir-faire
13
Positionnez-vous
La somme de vos notes est de:
1 30: un systme immature
30 60: en cours de construction
60 80: un systme de management formalis, dploy.
Reste quelques ajustements.
80 110: Bravo!
311
Savoir-tre
Votre note
4-Management
des ressources
humaines
Savoirs
Chapitre 9
313
Savoir-tre
Savoir-faire
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme
CC De la prvention lamlioration?
Principes cls
La prvention est bien sr en soi une amlioration mais conduit en
premier lieu une matrise des procds: les risques sont suppri
ms, les rsultats viss sont atteints. Cette stabilisation assure, il
est alors possible de rechercher des axes de progrs pour amlio
rer de manire continue la sant-scurit des salaris, les perfor
mances environnementales et la satisfaction des clients.
314
Stratgie
dentreprise
Politique
damlioration
continue
Niveau qualit
perue par les
parties prenantes
Rclamations
Donnes
QSSE internes
Benchmarking
Savoirs
Objectifs QSSE
Comptence
Organisation
Ringnierie de
processus
Plan daction
damlioration
Processus en amlioration
continue
Mesure
Actions
correctives
prventives
Revue de direction
Savoir-tre
Rsultats
Savoir-faire
Innovation
technologique
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme
316
Savoirs
317
Objectifs viss
- 3 runions minimum de travail
avec les fournisseurs stratgiques
- Rduire le taux de pannes de 20%
- Rduire les cots de non qualit
de 30%
- Passer dune livraison de 3 jours
deux jours sans altrer la qualit
du service
- Rduire le temps de rdaction des
propositions commerciales: 90%
des propositions sous 24 heures
Savoir-tre
Savoir-faire
Sant
Scurit
Environnement
QSSE
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme
Intgrer lco-conception
Intgration de lco-conception
dans les deux prochains dvelop
pements:
318
Qualit
Objectifs
3 runions minimum de travail
avec les fournisseurs strat
giques
Actions
Information fournisseurs
Qui
Quand
MP
Janvier
MP
Janvier
MP
MarsSeptembre
OM
Septembredcembre
LP
Avril
dcembre
Contact fournisseurs
Savoirs
AXE
Sant
Scurit
Dcrire le processus
OP
Fvrier
KL
mars-juin
MI
Fvrier-juin
HU
fvrier
HU
mars
HU
fev-sept
TO
Janvier
Prparer le questionnaire
TO
Janvier
PL
Juin
Ergonomie
Mars
Ergonomie
Avril
Sensibiliser le personnel
AM
Fvrier
AM
Avril
319
Savoir-tre
Savoir-faire
Environ
nement
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme
TO
Mars
-30% de dchets en
volume
AS
Fvrier
ALS
Mars
Juin
Sensibiliser le personnel
aux co-gestes
+10% de dchets valo
riss
PR
Avril
-20% de consommation
deau et dnergie
KY
Mars
MV
Avril
BV
Fvrier
Juin
Sensibiliser le personnel
aux co-gestes
QSSE
Dterminer le responsable
de laction et tablir un
planning de ralisation
Savoirs
Principes cls
Savoir-faire
Savoir-tre
De la prvention lamlioration?
Savoirs
Savoir-faire
Attentes de nos
clients
Produit
Service
Respect des
dlais
annoncs
Conformit
commande
(quantit,
rfrence)
Alerte en
cas
danomalie
Rponse
sous 24h aux
rclamations
Ractivit
commerciale
Juste rapport
qualit/prix
Montage
performant
Conformit
aux
spcifications
Aucun dfaut
daspect
critique
Identification
produit
Nettoyage
du chantier
323
Conditionnement
Fiches
suiveuses
compltes
Savoir-tre
De la prvention lamlioration?
Respecter la rglementation
Livraison rapide
Aucun dfaut
daspect
Identification
facile lire
Produit peu
encombrant
livraison sous
24 h
zro dfaut
d'aspect
date et
numro de lot
10 cm +/1 0,5
cm
procdure de
livraison
consignes
poste
autocontrle
plan produit
autocontrle
Savoirs
Organisation
Savoir-tre
Savoir-faire
Spcifications
De la prvention lamlioration?
Courrier
Tlphone
Permet de recueillir
des commentaires
Assure un bon taux
de retour
Facile adresser
Adapt aux nouvelles
gnrations
Rapide
Coteux
Non valable pour une
cible large
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
De la prvention lamlioration?
Note
dimportance
Trs
Satisfait
Peu
satisfait
satisfait
Pas
du tout
satisfait
Vos
commen
taires
Notre produit
Respect des spcifications
produit
Propret des bouteilles
Conformit du conditionne
ment
Documents associs aux
livraisons
Notre service
Respect des dlais
Ractivit en cas de problme
Notez de 1 7 limportance que vous attribuez chacune de vos attentes (7: attente prioritaire, 5: attente
forte, 3: attente moyenne, 1: attente faible)
Trs
Satisfait
Peu
satisfait
satisfait
Globalement, comment valuez-vous la
qualit de nos prestations?
Comment jugez-vous notre rapport qua
lit prix?
Recommanderiez-vous notre entreprise et notre produit?
*certainement *peut-tre *srement pas
Quel est pour vous notre point fort?
Quel est pour vous notre axe prioritaire de progrs?
328
Pas
du tout
satisfait
Vos
commen
taires
Savoirs
Savoir-faire
Promoteurs
Savoir-tre
Dtracteurs
De la prvention lamlioration?
20%
30%
Clart du bon de
livraison
100%
Disponibilit des
produits
Conformit de la
livraison
50%
80%
% clients
trs
insatisfaits
20%
20%
80%
% clients
peu
satisfaits
20%
55%
80%
45%
50%
50%
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
De la prvention lamlioration?
Savoirs
Savoir-faire
333
Savoir-tre
De la prvention lamlioration?
Exemple
FICHE DE TRAITEMENT DE LA RCLAMATION
Date de rception de la rclamation: par:
1 Informations sur le client Client VIP *oui *non
Nom:
Tel:
Mail:
Horaires pour le contacter:
N lot /commande:
Quantit commande
3 Objet de la rclamation
Contact client le
mode:
par:
*
Critique
*NON
*
Moyenne
*
Faible
Commentaires: ..
Dclenchement dactions prventives (autres clients):
5 Proposition faite au client:
*NON
le
*NON
le
par:
*NON
Gravit *OUI
*NON
334
*NON Le
par:
Savoirs
335
Savoir-tre
Principes cls
Savoir-faire
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
Savoirs
COQ
Cots de non
qualit
Formation
Prvention
Savoir-faire
Externes +
(CNQ E)
Savoir-tre
Internes +
(CNQ I)
Cots qualit
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
Ce sont les frais occasionns par le produit qui ne satisfait pas aux
exigences de la qualit avant davoir quitt lentreprise. Exemples:
cots des rebuts (produits finis ou en cours la poubelle);
cots des matires premires obsoltes; heures de reprise des
produits non conformes associes au cot des matires pre
mires supplmentaires etc.;
heures darrt machine dues des problmes de non qualit;
pertes de chiffre daffaires dues au dclassement du produit;
338
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
340
Pas de matrise
qualit
Pas de
prvention
Des contrles
optimiss
Des produits
non conformes
dtects et
traits
Peu de non
conformits
internes
Des clients
insatisfaits
COQ trs
lev
Niveau 1
Inconscience
Des clients
satisfaits
COQ lev
Niveau 2
Conscience,
qualit subie
Clients
satisfaits
COQ
optimis
Niveau 3
Maturit
Savoir-tre
Investissement
en prvention
Beaucoup de
contrles
Pas de
dtection de
filtres des
produits non
conformes
Savoirs
Pas de
prvention
Pas de
contrle
Savoir-faire
Pas de
matrise
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
Environnement
Prvention
Veille rglementaire
Cots des EPI
Cots des EPC
Cots de lvaluation des
risques SST
Cots des visites managers
Cot du plan de prvention
Investissement prventifs
Veille rglementaire
Cots des investissements
de nouvelles technologies
Cots de lAEI
Cots des visites managers
Investissements prventifs
Cots de lco conception
Contrle
342
Internes
Externes
Savoirs
Cots des
dysfonction
nements
Savoir-tre
Savoir-faire
Principes cls
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
% de la consom
mation totale
Bureaux
12000
4,55
Vestiaires
10000
3,7
Laboratoires
23000
8,6
clairage
35000
13,1
Eau chaude
sanitaire
12000
4,55
Air comprim
85000
31,8
Ventilateurs
dextraction
90000
33,7
TOTAL
consommation
267000
100
Cot en
euros
Consommation
lectricit
Chauffage:
Procds
344
CONCEPTION DU BTIMENT
CHAUFFAGE ET CLIMATISATION
CLAIRAGE
Savoir-faire
Emplacement et orientation du
btiment
Utilisation des ressources
naturelles : soleil, vent, vgtation,
temprature ambiante
Autonomie des btiments :
clairage naturel, capteurs solaires
thermiques pour produire de leau
chaude ou photovoltaques pour
produire de llectricit,
chaufferies urbaines ou
industrielles au bois.
Savoir-tre
Savoirs
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
2 500
2 411
2 000
1 832
1 747
1 500
1 178
1 000
Immobillisations
Dchets directs
Dplacements
0
Fin de vie
75
Fret
Futurs emballages
Hors nergie 2
Hors nergie 1
nergie 2
nergie 1
0
Intrants
Utilisation
390
500
Bilan Carbone
Oui en totalit
Emissions fugitives
Oui en totalit
Matriaux Entrants
Oui en totalit
Non
348
Oui en totalit
Transport de marchandises
Oui en totalit
Transport et traitement
desdchets
Oui en totalit
Non
Immobilisation et quipements
dinfrastructure
Oui en totalit
Non
Oui en totalit
Non
Oui en totalit
Non
Plan dactions
Simulation conomique
Oui
Non
Savoirs
Transports de personnes
Savoir-tre
Principes cls
Savoir-faire
Source: conseils.xpair.com
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
SantScurit
Environ
nement
QSSE
350
Savoirs
100
SCURIT
100 % des EPI ports :
objectif atteint
dchets non
valoriss
dchets
valoriss
50
0
2012 2013
QUALIT
Rduire de 20% le taux de panne :
objectif atteint
150
QSSE
Rduction des dysfonctionnements
rcurrents : en cours
JUIN 2013 - 25 %
Un effort simpose !
100
50
0
351
Savoir-tre
ENVIRONNEMENT
+ 10 % dchets valoriss :
objectif atteint
Savoir-faire
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Un peu de vocabulaire
Dans le cadre de la rsolution de problme, on cherche mettre en
uvre des actions correctives qui suppriment les causes du problme.
la diffrence des actions curatives qui traitent les effets (dcision
sur le devenir dun produit non conforme, des soins apporter un
bless, des actions immdiates mettre en place suite une pollu
tion), laction prventive elle, se met en uvre en amont, pour viter
des problmes potentiels.
Savoirs
Analyser de problme
Test
indicateurs
Savoir-tre
Savoir-faire
Choisir le problme
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Le diagramme de Pareto
Il peut tre utilis pour identifier les problmes prioritaires que lon
doit traiter ou pour dcomposer un problme relativement vaste
en sous problmes afin de dterminer lesquels sont prioritaires. Le
Pareto est un outil visuel qui permet de choisir le problme trai
ter en priorit travaillant sur des donnes factuelles chiffres. Il est
bas sur la loi des 80/20:(80% des problmes dans une entreprise
sont occasionnes par 20% de causes).
La construction dun diagramme de Pareto ncessite derecueillir
des donnes chiffres, de les classer par ordre dcroissant et de traduire
les donnes en pourcentage puis de calculer le pourcentage cumul.
Ces tapes se font laide dun tableau.
Nombre de
presquaccidents
Pourcentage
Pourcentage
cumul
poste 1
154
51,7%
51,7%
poste 2
78
26,2%
77,9%
poste 3
37
12,4%
90,3%
poste 4
12
4,0%
94,3%
poste 5
10
3,4%
97,7%
poste 6
1,7%
99,4%
poste 7
0,6%
100,0%
298
100,0%
TOTAL
354
80,0%
70,0%
60,0%
Pourcentages
50,0%
Pourcentages
cumuls
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
Dans cet exemple, 2 postes sur 7, soit 13% des postes occasionnent
78% des presquaccidents. Ces deux postes seront donc examins
en priorit.
La matrice de dcision
Savoir-tre
po
st
e
1
po
st
e
2
po
st
e
3
po
st
e
4
po
st
e
5
po
st
e
6
po
st
e
7
0,0%
Savoir-faire
Proportions trouves
90,0%
Savoirs
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Qualit: erreur
de concentra
tion produit
Sant-Scurit:
mauvaise manipu
lation du cutter
Gravit forte
OUI
NON
OUI
Frquence forte
OUI
OUI
NON
Cots
OUI
OUI
OUI
Critres
Environnement:
pandage de pro
duits sur les sols
356
Rponses
QUI
Qui est concern?
Le service QSSE
Savoirs
QUOI
Quel est le problme de dosage?
O cela se passe-t-il?
Depuis 2 mois
COMMENT
Il y a un mode opratoire MOP 88.
La concentration dpend de la quantit
du produit T ajout dans le volume glo
bal de la prparation (qui est juste).
Comment contrle-t-on?
COMBIEN
Quelle est la frquence de ce problme?
POURQUOI
Quel objectif visons-nous?
357
Savoir-tre
Savoir-faire
QUAND
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Mthode
Moyens
Doseur non adapt
Manque de lumire
Problme
dosage
Concentration du produit T non
conforme
Matires
premires
Milieu
Dans ce cas, 2 causes sur toutes les causes possibles ont t tes
tes: le concentr de produit T et une erreur de rglage du doseur.
Une fois que lon vrifie la cause lorigine de leffet, du problme
considr par des tests sur le terrain, on remonte de cette cause relle
la cause racine laide des 5 Pourquoi. On pose de faon thorique
5 fois la question Pourquoi?, mais en pratique 2 ou 3 fois peuvent
suffire pour remonter la cause racine et pour dcouvrir le fond
du problme.
Ainsi, nous avons mis en uvre la technique de lentonnoir.
358
Crativit
Causes
possibles
5M
Causes
probables
Causes
racines
Dans notre exemple, nous avons vrifi que la cause est bien une
erreur de dosage par loprateur. Appliquons les 5 Pourquoi:
Pourquoi le nouvel oprateur a-t-il commis cette erreur?
Parce quil na pas t suffisamment form la prise de poste.
Pourquoi na-t-il pas t suffisamment form?
Nous navons pas clarifi, formalis les attendus de la prise de
poste.
Dans ce cas nous pouvons arrter ici: la cause racine est le
manque defficacit de la prise de poste.
Larbre des causes
Savoir-tre
5 pourquoi
Savoir-faire
Tests
Causes
relles
Savoirs
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
360
Personnel non
form la
prise de poste
Concentration
du produit non
conforme
Confusion du
MOP
Erreur
dinstructions
Dosage non
conforme
Savoirs
Erreur de
rglage du
doseur
Savoir-faire
Savoir-tre
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
362
Nom de lmetteur:
Date
dmission
NC interne
Action
corrective
NC externe
Action
prventive
Qualit
Origines:
Nclient:
Rclamation client
Naffaire:
Rclamation
fournisseur
Service:
Savoirs
Ateliers:
Audit interne
SantScurit
Produit:
Audit externe
Environne
ment
Exigences lgales
QSSE
Accident/incident
Presquaccident
Nom du dtecteur:
Dlai de rponse:
Actions
correctives ou
prventives
Respon
sable
Dlai
Mthode
Matire
Main
duvre
Moyen
Milieu
Validation de lefficacit
chaud
froid
SUIVI DES FICHES DAMLIORATIONS
Fiche
damliora
tion
Responsable
Date de la der
nire action
363
Date de la
dernire vri
fication
Date de solde
Savoir-tre
Savoir-faire
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Savoirs
Savoir-tre
Donnes dentre
Savoir-faire
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Donnes de sortie
Les participants au regard de ces donnes:
valuent lefficacit du sys
tme de management
Identifient ses forces et ses
faiblesses.
Dcident de faire voluer
ou pas le systme et en
particulier:
La politique QSSE, les
objectifs
Le produit au regard
des exigences clients et
impacts environnemen
taux
Lorganisation, le sys
tme de management
QSSE
Les besoins en ressources
367
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
son processus ou de son activit en deux slides: les rsultats cls, les
faits marquants et les besoins en ressources et communication, les
demandes dvolution ventuelles.
Ce point va permettre daborder la formation du personnel, la
qualit des achats, la performance de la production, etc. Dclencher
si besoin des prises de dcisions en fonction des rsultats.
Quatrime tape: le bilan
Reprendre les rsultats du travail de dbut de squence sur les res
sentis, en faire une analyse et une synthse. Rebondir sur une ques
tion cl: quoi sert le systme de management QSSE? Comment
sert-il la stratgie dentreprise? Apporter son point de vue de res
ponsable QSSE: comment percevez-vous la dynamique QSSE de
lentreprise (points forts et axes de progrs)?
Faire voter: au vu des rsultats prcdemment analyss, comment
valuer le systme de management QSSE? Nous proposons 4 cri
tres danalyse:
La pertinence
Les objectifs fixs sont-ils judicieux et cohrents par rapport la
maturit de notre systme (risques rsiduels, conformit rglemen
taire, rsultats), les attentes de nos parties prenantes, la stratgie de
notre entreprise?
2 Oui tout fait
1 Oui mais partiellement
0 Non
Ladaptation
Au regard des objectifs viss, les moyens mis en place sont-ils
adapts? Mettons nous disposition des ressources appropries?
1 Oui mais partiellement
0 Non
2 Oui tout fait
La performance, lefficacit
Les rsultats obtenus atteignent-ils les principaux objectifs
viss?
1 Oui mais partiellement
0 Non
2 Oui tout fait
368
369
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Lvolution du systme
Dans son analyse globale, et en analysant lvolution des rsul
tats et des moyens mis en place, comment pouvons-nous qualifier le
statut de notre systme QSSE?
0 Sans
2 En nette amlioration 1 En lgre progression
progrs notable ou en rgression
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Septime tape:conclure
Reprendre les dcisions que vous aviez pris la prcdente revue
de direction. Faire le bilan et noter quel en est le pourcentage de
ralisation.
Lister les dcisions prises lors de votre revue au paperboard. Faire
valider et fixer un taux de ralisation de 100% pour la prochaine
revue. Choisir une date pour faire un point la mi anne.
Exemple de compte rendu de revue de direction
Compte rendu de la revue de direction de la socit CHAUMONTIN
Participants:
Date:
Sommaire
1 Rappels
a. Points de la dernire
revue de direction
b. Notre politique QSSE
2 Bilan de notre systme
QSSE
a. Analyse des indicateurs
QSSE principaux en lien
avec notre politique
b. Commentaires
c. Dcisions
3 Retours des clients/
parties prenantes
a. Donnes
b. Analyses
c. Dcisions
4 Bilan des processus
a. Mesure de leur maturit
b. Propositions
370
5 Audits internes
a. Respect du planning
b. Auditeurs QSSE
c. Rsultats des audits
internes, type dcart,
% dactions soldes par
processus
d. Audits rglementaires:
points, tat davance
ment des actions
e. Rsultats des audits
externes; type dcart,
actions engages,
actions non soldes
6 carts, non-conformits,
actions correctives et
prventives
a. Type dcarts,
dincidents, rpartition
par processus/ par ser
vice
Savoirs
Savoir-faire
En progression
Principales dcisions:
Amliorer significativement le processus livrer pour diminuer
les rclamations clients critiques
Mettre en uvre un retour dexprience REX pour capitaliser
sur le vcu
Augmenter la frquence des visites mdicales des agents de
latelier LL
Solder les 3 carts critiques dans les deux mois
Renforcer le plan de surveillance ltape conditionnement
Inciter lmission de rapports dtonnement par le personnel
Mettre en uvre des visites managriales dans les ateliers
371
Savoir-tre
Moyennement performant
De la prvention lamlioration?
Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
372
Savoirs
Chapitre 10
373
Savoir-tre
Savoir-faire
Du QSSE
au dveloppement durable:
mode demploi
10 Du QSSE au
dveloppement durable
Savoirs
Droits de lhomme
Loyaut des pratiques
Communauts et
dveloppement local
Gouvernance
Relations et conditions
de travail
Identification
hirarchisation
et coute des
parties prenantes
(PP)
Environnement
Questions relatives
aux consommateurs
Savoir-faire
- Redevabilit
- Comportement thique
- Transparence
- Reconnaissance des intrts des PP
- Respect des Droits de lHomme
- Prise en compte des normes
internationales de comportement
Savoir-tre
7 principes
10 Du QSSE au
dveloppement durable
Principes de la RSE
Droits de
lHomme
SMQ
Communauts
et dveloppement
local
Relations et
conditions de
travail
SMSST
Gouvernance
SMQ
Questions
relatives aux
consommateurs
SMI
Environnement
SME
Loyaut des
pratiques
376
Savoirs
Savoir-faire
377
Savoir-tre
10 Du QSSE au
dveloppement durable
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
10 Du QSSE au
dveloppement durable
Clients
ONG
Associations
Actionnaires
Investisseurs
Entreprise
Clients
Pouvoirs
publics
tat
Personnel
Riverains
Communauts
Fournisseurs
sous traitants
Impact
Influent
des PP sur
lentreprise Peu influence
Aucune influence
Aucun
impact
Trs fort
impact
380
Savoirs
lentre
prise
Actions prioritaires
Impact fort
Impact moyen
Peu dimpact
Meilleures
pratiques
Performance de lentreprise
381
Savoir-tre
Savoir-faire
10 Du QSSE au
dveloppement durable
Action 2
Action 3
Action 4
Impact cono
mique
Pression rgle
mentaire
10
Impact parties
prenantes
Risque/urgence
Impact personnel
Total
24
16
14
33
382
Action
prioritaire
Savoirs
Le principe
Le principe
largir le
primtre
Parties prenantes
383
largir le
primtre
x
x
largir le
primtre
Savoir-tre
Gouvernance
Q SS E
Savoir-faire
10 Du QSSE au
dveloppement durable
Absence de discrimination
Libert dopinion Droit au dialogue
Facilit daccs lducation et la formation
Aide aux accs, aux biens primaires
Relations et condi Respect de la rglementation droit du travail
tions de travail
largir le
primtre
largir le
primtre
largir le
primtre
Environnement
Loyaut des
pratiques
largir le
primtre
Au sens large
Prvention de la pollution
Protection de la biodiversit
Questions
relatives aux
consommateurs
384
dvelopper
dvelopper
x
x
Savoirs
ducation et sensibilisation
Communauts et
dveloppement
local
Implication
ducation et culture
Cration demploi et dveloppement des
comptences
Sant
Savoir-tre
Savoir-faire
10 Du QSSE au
dveloppement durable
Axes de travail
Fonctions/Mtiers concerns
Gouvernance
Les pratiques
Les valeurs
Les organes de dcisions
Comit de direction
Environnement
Production-Mthodes-Logistique-
Ressources Humaines
Social
Socital
386
Services gnraux
Achats
Marketing, Recherche et dveloppement
Instances reprsentatives
Savoirs
Chapitre 11
et transversal?
Comment structurer et animer son quipe?
De quelle manire grer les situations difficiles lies
sa fonction?
Quelles sont les conditions de russite dun management
transversal?
Au final, comment tre la fois un bon responsable
dquipe et un chef de projet motivant pour toute lentreprise?
387
Savoir-tre
Savoir-faire
CC Management hirarchique
et transversal: quelles diffrences?
Principes cls
Le management hirarchique est le management quexerce un
chef de service sur son quipe reprsente en dessous du res
ponsable dans lorganigramme. Ce management est bas pour
beaucoup sur lautorit.
Le management fonctionnel ou transversal est celui dun chef de
projet sur son quipe, dun pilote de processus sur les interve
nants du processus, ou encore dun responsable QSSE dans le
cadre de sa mission de dploiement dobjectifs. Il na pas dauto
rit hirarchique et doit faire cooprer les membres de son rseau
par sa capacit influencer.
Mode de relation
valuation de la
performance
Manager
hirarchique
Responsable/
collaborateur ou
subordonn
Autorit hirarchique
Animation dquipe
Dlgation
Performance de
lquipe
Manager transversal
Manager transversal/
collaborateurs hors
de lquipe
Coopration
Indicateurs de
rsultats collectifs
Influence
Savoirs
Position
Savoir-faire
Responsable
QSSE
Manag
Manager transversal
Manager
Manager
Manager
Collaborateurs
Collaborateurs
Collaborateurs
Savoir-tre
Manager
hirarchique
390
Savoirs
Principes cls
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoirs
Savoir-faire
Lquipe est une entit cre partir dindividus qui ont chacun
une personnalit, des comptences cls et des modes de fonc
tionnement particulier. Ses diffrences sont des chances et des
opportunits. Il appartient au responsable dquipe de les identi
fier, de les manager. Une des principales comptences du mana
ger est dtre capable dentretenir une relation constructive avec
chaque membre de son quipe, de savoir sadapter leur caractre,
de comprendre leurs attentes et facteurs de motivation. Le mana
ger stimule aussi au sein de son service le fonctionnement en sous
groupe ou en groupe.
Pour entretenir la motivation de son quipe, il sait couter, il
sait observer et reprer les comportements qui attesteraient dune
baisse de moral. Il est l quand on a besoin de lui, il sait inter
venir quand personne ne la appel mais quil sent pourtant que sa
prsence est ncessaire.
Les points de rencontre sont de plusieurs types:
Savoir-tre
Un objectif
mesurable
Des
moyens
mettre en
uvre
Savoirs
Un mode
dapprentissage
395
Savoir-faire
Savoir-tre
6.Accepter de dlguer
Modalits
de dlgation
et daccompagnement
Quel besoin du
collaborateur
satisfaire?
Besoin de scurisation
Besoin de valorisation
Besoin de formation
Besoin de libert et de
Allger avec accord le suivi au minimum reconnaissance
Accepter lautonomie
Confiance
Dlgation
396
Confiance,
envie
397
Savoirs
Savoir-faire
Nous lavons vu, dans les grandes structures il est possible de nom
mer des correspondants QSSE, animateurs ou dlgus QSSE qui
cumulent, en plus de leur mtier, une mission QSSE ( 10, 20, 30%
de leur temps). Ces correspondants dpendent de leur chef de ser
vice mais sont en relation fonctionnelle avec le responsable QSSE
dont ils reoivent des directives et des axes de travail. La relation
manager/correspondant/ responsable QSSE est alors une relation
tri partite clarifier:
Le responsable hirarchique accepte de dlguer une ressource
dans un cadre dfini: tches, volumes dheures, organisation du
travail. Ce nest pas pour autant quil sedcharge de ses res
ponsabilits propres en tant que manager, il sappuie sur cette
ressource.
Le responsable QSSE clarifie les modes de fonctionnement et
accepte de respecter les rgles du jeu.
Le correspondant QSSE valide sa nouvelle mission: animation
de la dmarche QSSE dans son entit, mise jour des panneaux
daffichage, tenue jour de la documentation, prparation des
audits, gestion des actions correctives avec le manager, etc.
Ainsi, les correspondants QSSE font partie du rseau QSSE
quanime le responsable QSSE et qui inclut de la mme manire les
auditeurs QSSE. Il en assure aussi le maintien des comptences,
leur donne des directives rgulires sur les axes de travail et sassure
de leur implication. Il demande galement en amont la direction
dofficialiser ces missions (lettre de mission, affectation dfinie de
temps). Dans les valuations individuelles de fin danne, le res
ponsable QSSE transmet au manager ses bilans pour quils soient
intgrs dans lentretien annuel. Cest indispensable pour lgitimiser
leur contribution, leur donner de la valeur.
Savoir-tre
398
Savoirs
Chapitre 12
enthousiasme?
De quelle manire prendre les bonnes dcisions?
Savoir-faire
Les 4 qualits
du responsable QSSE
399
Savoir-tre
de lentreprise?
Quelles attitudes dvelopper pour accompagner
le changement?
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
De ladhsion laction
Le responsable QSSE vend son systme de management au comit
de direction, aux managers et au final lensemble des salaris. Tou
tefois, nous vous conseillons de rserver votre nergie convaincre
les managers. Pourquoi? Parce que des managers engags induisent
du personnel impliqu.
Le responsable QSSE doit donc disposer des qualits qui
laident trouver les arguments qui font mouche et donnent
aux managers les bonnes raisons dadhrer la dmarche et de
devenir les meilleurs relais de la dynamique. Convaincre, cest en
fait engager un processus qui doit amener lautre dans son monde
et surtout, dans le cadre dune dmarche QSSE, le conduit agir
comme nous le souhaitons.
Ainsi, chercher impliquer quelquun est souvent un faux pro
blme. Si lon demande au comit de direction sil est impliqu dans
la dmarche QSSE, il est peu prs sr quil rpondraoui. Mais
la question Comment dmontrez-vous au quotidien votre implica
tion?, la rponse sera sans doute plus difficile!
Un responsable QSSE cherche engager les managers dans laction.
Quils adhrent lide est la premire tape. Quils mettent en coh
rence leurs actions avec leur engagement exprim est la finalit.
400
Dmontrer son
engagement
sur le terrain
Savoirs
tre convaincu
Savoir-tre
Savoir-faire
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
Ce qui lintresse
Ce qui contribue au
dveloppement cono
mique de lentreprise
Ce qui protge lentre
prise de risques
majeurs
Un langage clair port
sur les faits, les
rsultats
Ce qui lagace
Ce qui est compliqu
ou trop technique
Cest un systme
simple et efficace
Ce qui va coter de
largent
Le systme va sint
grer progressivement
dans le fonctionnement
de lentreprise
Le systme permet une
rduction de responsa
bilit en cas daccident
Les procdures
complexes qui
compliquent le travail
Lingrence dans ses
quipes
Le changement per
manent qui ne change
rien!
Un gain de temps
Les organisations
compliques
Une participation
lamlioration
Linjustice
Moins de risques au
travail
Le manque dcoute et
de valorisation
Savoirs
Savoir-faire
Pour la production :
- une production responsable,
- une organisation pour travailler plus
efficacement
Savoir-tre
QSSE
12 Les 4 qualits
du responsable qsse
404
Savoirs
6. Regarder votre collgue pour reprer les arguments qui font mouche,
ceux sur lesquels vous pouvez vous appuyer.
7. Accepter de dboucher par fois sur une ngociation qui permettra de trou
ver une solution acceptable pour chacun.
8. Saffirmer. Face aux objections ne montez pas le ton, ne fuyez pas, conti
nuez la discussion de manire quilibre (voir ciaprs).
PrinciPes cls
Face aux ractions des autres en particulier celles qui peuvent tre
dstabilisantes, il existe 4 manires classiques de ragir :
Attaquer
Chercher manipuler
Fuir
Saffirmer
Les trois premiers comportements ne permettent pas de rgler
dans la dure les problmes et de garantir des relations constructives
avec les interlocuteurs. Le quatrime garantit des rsultats positifs.
La passivit ou la fuite
Cest une attitude dvitement. Celui qui adopte cette attitude choi
sit de se taire, se soumet ou prfre sen aller quand il y a conflit. Il
a du mal dire non et dfendre ses ides. Il est persuad que son
attitude passive vite quune situation ne dgnre, quil faut savoir
405
Savoir-tre
Savoir-faire
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
LES
AUTRES
++
MOI
Lagressivit
Savoirs
La manipulation
Savoir-tre
LES
AUTRES
Savoir-faire
MOI
++
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
MOI
++
LES
AUTRES
Lassertivit
Savoirs
Savoir-faire
LES
AUTRES
MOI
++
++
409
Savoir-tre
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
Passif
Agressif
Manipulateur
Respect des
droits des
autres
Oui
Oui
Non
Non
Respect de
ses propres
droits
Oui
Non
Oui
Oui
Communique
ses besoins
Oui
Non
Oui
Non
Franchise
Oui
Non
Oui
Non
Cre des
relations
constructives
Oui
Non
Non
Non
411
Savoir-faire
Savoir-tre
Plutt manipulateur:
Je prfre dissimuler ce que je ressens ou ce que je pense
quand je ne connais pas trs bien la personne.
Je sais agir de faon dtourne, par personne interpose.
Jaime ne pas intervenir et observer pour voir comment vo
luent les situations.
Je marrange pour obtenir des confidences qui vont me
servir.
Crer des conflits peut savrer trs efficace pour atteindre ses
objectifs.
Je sais bien faire adhrer mes interlocuteurs mes ides.
Je sais jouer la comdie pour mettre les autres en confiance.
Je sais tirer parti dun systme.
Flatter une personne peut savrer trs pertinent parfois.
Je sais mentourer des bonnes relations.
Savoirs
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
Prendre la parole
sans attendre
dtre sollicit
Savoirs
Oser plus
souvent
dire non
pour se faire
respecter.
Dire "je"
Exprimer ce que
lon ressent
Regarder
dans les
yeux et poser
sa voix
Postuler que
les autres sont
bienveillants
Sortir de lagressivit
Savoir-tre
Exprimer son
point de vue sans
se justifier
Savoir-faire
Sortir de sa passivit
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
Sintresser ses
interlocuteurs
Sortir de lagressivit
Laisser les
autres proposer
des solutions
sans imposer
les siennes
Chercher des
accords dans ses
changes avec les
autres
Laisser lautre
sexprimer et
lcouter
vraiment, pouvoir
reformuler
Sortir de la manipulation
414
Respecter les
personnes
Sortir de la
manipulation
Savoirs
Poser des
questions claires,
exprimer son
objectif
Rpondre
directement aux
questions poses
Exprimer ses
opinions sans
ambiguit
Savoir-tre
Principes cls
Savoir-faire
Respecter les
accords conclus
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
Objectif vis
Risques
Cots
Savoirs
417
Savoir-tre
Savoir-faire
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
1 - Dfinition de
lobjectif
2 - Collecte et analyse
de donnes factuelles
3 - Recherche
et analyse des
diffrentes solutions
4 - Choix de la
solution
5 - Atteinte
de lobjectif
418
Savoirs
419
Savoir-faire
Savoir-tre
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
420
E1
E2
E3
Efficace
OUI
OUI
OUI
Disponible
NON
OUI
OUI
Conforme
OUI
OUI
OUI
Souhaits
E1
E2
E3
Peu contraignant
Cot faible
Entretien facile
Total
13
Savoirs
Impratifs
421
Savoir-tre
Savoir-faire
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
Dcision
Vente
Mise en uvre
Se remettre en cause
Nous sommes confronts aux rsultats de nos dcisions. Elles sont
parfois excellentes et quelquefois conduisent des rsultats non
attendus. Notre apprentissage passe par lexamen objectif de nos
dcisions pour progresser: il peut sagir de remettre en cause notre
capacit exprimer lobjectif vis, associer notre rflexion les
bonnes personnes , tre trop lent ou trop rapide dans lanalyse,
ne pas choisir les bons critres de choix...
423
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
12 Les 4 qualits
du responsable QSSE
Rduire les
gaspillages
Rduire les
cots lis
aux accidents,
non qualit
Supprimer
les activits
sans valeur
ajoute
Permettre
damliorer
la
productivit
Un systme
de
management
QSSE simple
Une
dmarche
QSSE
rentable
424
Savoirs
Chapitre 13
Savoir-faire
tre un auditeur
et un audit pertinent
425
Savoir-tre
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
Actions de progrs
Interviews
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
guons ici les audits internes raliss par les auditeurs QSSE internes
(ou un organisme extrieur), et les audits externes mens par les
clients, un organisme certificateur ou autre organismes habilits.
La transparence est une condition de russite. Lobjectif des
audits internes est de savoir vraiment ce qui se passe sur le terrain, les
difficults rencontres. Bien sr, lors des audits externes les audits
rpondent avec sincrit sans aller au-del.
Dans les deux cas, pour crer un vritable moment dchange,
auditeur et audit doivent tre sur une mme logique dcoute et de
respect. Lentretien se joue dadulte adulte dans un respect mutuel.
Lors dun audit, les audits sont toujours prvenus pour donner le
temps de se prparer. Il ne sagit pas de prendre en faute les per
sonnes mais de constater avec eux si oui ou non ils appliquent ce qui
est prvu et si cela permet datteindre les objectifs fixs
Laudit, par son cot participatif, sa dimension diagnostic et son
obligation de rsultats, devient alors au del de son image dinves
tigation un formidable moyen dimpliquer les acteurs dun sys
tme QSSE, de les engager dans laction et de les valoriser en faisant
merger les bonnes pratiques et les progrs constats.
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
Savoirs
oprationnelles
- Une dmarche
participative
Savoir-faire
Planifier
tat des
lieux QSSE
Analyse des
risques
Connaissance
de la
rglementation
Mettre en
uvre
Mise en
uvre de
ce qui est
prvu
Vrifier
Vrification
de lefficacit
429
Piloter
Actions
correctives
et
prventives
volution
du
SMQSSE
Savoir-tre
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
Cette vrification peut se traduire par une check list des points
cls en 3 parties:
ce que nous prvoyons et devons mettre jour,
ce que nous devons appliquer,
ce quoi nous devons faire attention.
Thme 1 Les 13 lments danalyse et de planification dont
on vrifie la mise jour
1
2
3
4
5
6
7
8
Savoir-tre
Savoirs
Savoir-faire
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
Savoirs
teurs (mieux vaut dailleurs leur donner avant pour quils aient
le temps de les analyser). Vous pouvez galement contester les
conclusions sur le fond et sur la forme:
433
Savoir-tre
Savoir-faire
Principes cls
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
434
Modes opratoires
Enregistrements prsenter
Savoirs
435
Savoir-tre
vrifier
Savoir-faire
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
Un bon auditeur part raliser son audit dans un esprit gagnantgagnant. Laudit ne doit pas tre considr comme une dmarche
opposant auditeur et audit, mais comme un examen dune
situation faite en collaboration avec les audits dans un but
commun: celui de faire progresser le systme de management
436
Savoirs
Les
comptences
cls de
lauditeur
2. Mthode
dans les
interviews
3. Capacit
dadaptation
Savoir-tre
4. Volont
de crer
de la valeur
Savoir-faire
1. Prparation
5. coute
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
tre rigoureux dans le cadre dun audit cest comme nous lavons vu,
bien prparer son audit, tre rigoureux dans le cadre de sa gestion du
temps mais galement savoir structurer efficacement ses interviews:
voici quelques conseils pour gagner en efficacit:
Ne pas sortir du primtre de laudit, rester concentr sur les
thmes dfinis.
Aborder les questions dans un ordre logique (du plus important
au plus prcis).
Ouvrir le dialogue avec des questions ouvertes.
Rechercher dans le dialogue et lanalyse la rponse aux questions
fermes ce qui impose de savoir recentrer les changes.
438
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
Contexte
Imprvus
Mtier
Adaptation
de
lauditeur
Procdures
Audit
Les audits servent aux audits en leur apportant des axes de rflexion
et daction. Les carts qui vont tre constats doivent donc tre
source dun progrs rel pour les audits. Et surtout pour le systme
de management QSSE: ils assurent plus de scurit aux clients, aux
salaris et lenvironnement.
440
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
Attitude
Matrise
amliorer
Non acquise
Efficacit de la prparation
Animation de la runion de clture
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
13 tre un auditeur et un
audit pertinent
Bilan de son
fonctionnement
Formation
Qualification
444
Amlioration
en continu des
comptences
de lauditeur
Savoirs
Chapitre 14
Grer une crise
445
Savoir-tre
Savoir-faire
Dysfonctionnement
Matris en terme
de consquence
vnement connu
Procdures associes
intgres au fonctionnement
Trait par les oprationnels
Gestion de linformation
et du nombre dintervenants
Ne remet pas en cause
le devenir de lentreprise
446
La crise
Savoirs
447
Savoir-tre
Savoir-faire
Difficult de mise
en uvre rapidement
des solutions
Gravit
Difficult de
recueil danalyse et
dinterprtation des
donnes
Nombre
dintervenants et
divergence de
points de vue
448
449
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Savoir grer une crise, cest dfinir en amont les bonnes pratiques
mettre en place pour aider lentreprise retrouver le plus rapidement
possible et avec le moins de consquences durables ngatives une
situation nouveau stable. Voici donc les 6 tapes cls de la gestion
de crise qui sinscrivent dans une logique avant/pendant/aprs:
DMARCHES ENGAGER
3. Pollution de lair
Poussire de ponage
450
Savoirs
APRS la crise
6. Tenir compte de lexprience. La crise passe, rsolue, il nen est
pas moins vrai quelle a secou significativement lentreprise, les
personnes. Aprs une crise il est important de prendre le temps
de faire un point formel sur ce qui sest pass:
Principes cls
451
Savoir-tre
Savoir-faire
Re
x
Bila
Cl
tu
re
Cr
cel ation
ulle
d
de e la
cri
se
Mis
des e en
pro uv
c
pr dur re
ta es
blie
Re s
ana cueil
et
lys
don e de
ne
s
Pro
pos
da ition
ctio
n
Va
lida
t
i
o
la d n p
irec ar
tion
Su
ivi
act des
ion
s
Co
mm
uni
cat
ion
D
cle
nc
hem
ent
452
Savoirs
453
Savoir-tre
MISSIONS
Savoir-faire
ACTIONS RFLEXES
Rassembler les effectifs,
valuer la situation,
Sassurer que lensemble de lquipe dintervention porte les
protections individuelles appropries,
Mettre en action lquipe dintervention:
vacuation, en scurit, des blesss,
Mise en place du matriel de lutte contre la pollution,
Si possible, mise en scurit des units voisines (isolation
du local des produits toxiques, vacuation des chariots l
vateurs, etc.),
Mise en place dun primtre de scurit,
Accueil des secours extrieurs.
454
455
Savoirs
Savoir-faire
Lentit danalyse:
Cest la cellule des experts qui recueille, valide, analyse les don
nes pour rendre factuelle la prise de dcision par la cellule de crise.
Il sagit de recenser:
les faits, tous les lments concrets de lvnement. Ce quil
sest pass, o, quand, quelle heure et avec qui?
les faits antrieurs: y a-t-il eu dj des dysfonctionnements de
ce type ou de cette taille?
les consquences relles: qui est concern et quels sont les
dommages rels?
les consquences potentielles le cas chant
les causes possibles et les causes relles (elles ne peuvent pas
toujours tre identifies tout de suite mais il est possible de
faire un premier tri).
Ce travail danalyse ralis, lentit va proposer les premires
actions mener pour protger et/ou rparer. Dans le cadre dune
non-conformit produit le Responsable QSSE identifie les lots
concerns, les fabrications potentiellement dangereuses. Pour
un accident grave, les oprations de secours ont dj t lances
mais sont-elles adaptes aux consquences? a-t-on pens aux vic
times indirectes? Dans le cadre dun accident environnemental
seront mises en place des actions de protection immdiate des
milieux et une communication auprs des autorits et des per
sonnes impactes.
Par la suite, le cas chant et afin dviter le renouvellement de
crise, des actions correctives devront tre mises en uvre.
Savoir-tre
Lentit logistique
Elle apporte toutes les solutions pratiques et aide la cellule
fonctionner au quotidien: rservation de salle, de visio-confrences,
commande de plateau repas, achat de transports si besoin, cration
de lignes tlphoniques. Elle libre donc la cellule de crise de toutes
les contraintes matrielles;
Lentit communication
Elle a pour but de recenser les acteurs impacts ainsi que les
acteurs influents. Elle choisit les mdias et les circuits les plus adap
ts et construit sa stratgie de communication (ce point va tre
dvelopp plus loin). Elle rdige pralablement des fiches types de
comptes rendu de situation.
Figure 14.4La cellule de crise
Cellule de crise
Logistique
Analyse
Gestion
456
Communication
Savoirs
1 Sadapteraucontexte.Chaquecriseestuniqueetdoittreconsidre
commetelle.
4 Identifiertouslesacteursetpersonnesimpactes.Ilsagitdecomprendre
etderpondreleursbesoins.
5 Prendreencomptedesinquitudesengendresparlacrisefaceauxquelleschacunvaragirdiffremment.
7 Adapterlediscours :facelacriselasimplicitestdemise.Pasdelong
discourscompliqu,technique.
8 tredanslaction :dslorsquelacriseestdclareetquelacellulede
criseestcrelentreprisemobilisesesactionsetsesmoyensrussir
lechallenge;sortirdelacriseenprotgeantlemaximumdepersonnes,
sansaltrerlimagedesdirigeantsetglobalementdelentreprise
9 Rechercherunecommunicationsincre,transparenteetadapte
Savoir-faire
6 tredanslempathie :ilsagitderespecterlesvictimesdirectesetindirectesdelacrise,semettreleurplacesansjamaischercherminimiserlesconsquences;
10 Resterflexibleenfonctiondechaquenouveaufaitrecueilli
457
Savoir-tre
Savoirs
Chapitre 15
459
Savoir-tre
Savoir-faire
tre le leader de la
dynamique de progrs
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Savoirs
Savoir-faire
Une faible pente engage les quipes dans une amlioration pas
pas, et qui ne ncessite pas de grands moyens. On agit sur les
mthodes, sur lenvironnement de travail, par touches.
Une forte pente du progrs induit parfois une relle rupture.
Le comit de direction fixe des objectifs ambitieux, qui vont
entrainer de profonds changements dans l organisation, les pra
tiques ( on vise ainsi diminuer de 50% le volume de dchets,
le zro accidents avec arrt sur lanne, zro rclamations cri
tiques, rduire de 80% les cots de non qualit, etc.).
Le choix des objectifs est un vrai travail de rflexion qui prend
en compte le contexte concurrentiel, les moyens en place, la rgle
mentation. Il ne sagit pas de progresser par plaisir ou parce
que les rfrentiels QSSE lexige mais parce que cela rpond un
besoin de lentreprise. Il sagit donc de canaliser lnergie pour
viter de lancer des actions incohrentes do limportance du
fil directeur quest la politique QSSE (ancre dans la stratgie de
lentreprise).
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Donner
envie
Proposer
des
objectifs
Structurer
les plans
daction
Suivre,
animer le
projet
Valoriser
les
rsultats
462
Savoirs
Cela induit aussi que les indicateurs soient ralistes (pour ne pas
dcourager) mais suffisamment ambitieux pour tre motivants.
Ces objectifs gnraux pourront ensuite tre dclins par ateliers
en sous objectifs.
Ensuite ils sont limits en nombre. Ladhsion des personnes dans
latelier sera dautant plus forte quils ne seront pas disperss.
Ils ne sont pas incompatibles entre eux.
Ils sont associs un dlai et globalement un plan daction qui
va dfinir comment seront atteints ses objectifs et avec quels moyens
(humains, structurels, financiers). Les collaborateurs comprennent
ainsi que sil y a un engagement formel sur des objectifs atteindre,
il existe aussi un engagement sur les moyens mettre en place pour
russir.
Ils sont communiqus et expliqus.
Savoir-faire
463
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
La conformit produit
La satisfaction client
Savoirs
Savoir-tre
En matire de qualit
Savoir-faire
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
466
Volont
du manager
Exemplarit
des managers
Une recherche
dquilibre en
matire de
productivit et
de QSSE
Des moyens
adapts
Capacit
bien faire
Savoir-tre
Savoir-faire
Sur le terrain, nous constatons que les entreprises qui ont dve
lopp une forte culture QSSE partage sont celles qui ont un corps
managrial exemplaire en terme dimplication QSSE.
Des chefs de service managent une quipe dans un souci per
manent de satisfaction des clients, de sant et de scurit du person
nel et de recherche de rduction dimpacts environnementaux. Le
challenge nest pas simple. Ils se doivent dtre exemplaires, moteurs
et dengager dans leurs quipes une vritable dynamique de pro
grs.
Cest avant tout la volont du manager, sa conviction qui feront
avancer les choses sur le terrain. Quand les managers expriment
rgulirement leur engagement, ils font passer un message fort.
Quand ils mettent en cohrence leur dcision avec leur discours cest
encore mieux.
Cette approche, cette volont de mettre le client au coeur de
leurs proccupations , de respecter lenvironnement et de ne jamais
transiger sur la sant et la scurit de lentreprise se transforme ainsi
en une formidable nergie collective qui cherche lamlioration en
continu.
Savoirs
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Savoirs
Savoir-faire
Se servir des erreurs pour apprendre ncessite aussi que chaque indi
vidu dans lentreprise puisse signaler quand il se trompe ou quand
il a peur de faire mal ou encore en cas de doute. Nous sommes ici
dans le domaine du droit lerreur et au doute.
469
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Il est vident que 5 rponses plutt vrai posent les bases dun
terrain propice lamlioration continue. En dessous de 4 bonnes
rponses, le personnel na priori pas suffisamment confiance dans
la structure pour sexprimer librement.
Tableau 15.2Test du droit lerreur
Plutt vrai
Plutt faux
470
Comprendre ce
qui sest pass
Pourquoi ?
Engagement
de lentreprise
Savoirs
Droit
lerreur et
au doute
Savoir-faire
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
En cas de non respect du cahier des charges que cela soit constat
en contrle rception en cours de fabrication ou mme lors dun
audit QSSE, il est alors exig des fournisseurs une action corrective
qui va assurer le non renouvellement de lincident. Cette demande
est formalise par crit. Lobjectif nest pas dalerter le fournisseur
au moindre cart mais dmettre une rclamation en cas de non
conformit critique ou rptitive.
Savoirs
473
Savoir-faire
Voiciquelquespistespourtransformervosfournisseursenacteursdevotre
dmarchedeprogrs:
Faites visiter votre entreprise aux fournisseurs, amenez-les chez vos
clients;
Prsentez-leurvotrepolitiqueQSSE;
Demandez-leur leurs ides pour rduire les conditionnements
jetables;
Assurez-vousdeleurrespectdelarglementation;
Faites-lescommenter,lecaschant,leurFDS(fichededonnesde
scurit);
Silesproduitsachetspeuventimpacterlascuritdessalaris,faitesleleurobserversurleterrain;
Faites-lesparticiperdesrunionsinternesdamliorationQSSEet/ou
productivit;
Mettezenplaceunsystmedesuggestionsfournisseursstructur;
Faitesdesclassementsfournisseurspourlesaidersepositionner;
Allezchezvosfournisseurspourdiscuteraveclescollaborateurshors
rclamationouhorsaudits;
Faitesdesrunionsformellesaumoinsannuelles;
Jouezlegagnantgagnant,rellement!
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Favoriser la crativit
CC FAVORISER LA CRATIVIT
Principes cls
Chacun dans les ateliers ou les bureaux peut tre contributeur de
la dmarche damlioration QSSE; Chaque ide, chaque nouvelle
proposition est protger et exploiter
Favoriser la crativit cest crer un climat propice lexpression
des ides.
oui,
peut-tre
une fois
oui,
souvent
Savoirs
475
Savoir-tre
On a dj essay.
Savoir-faire
Ca ne servira rien.
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
3 Formerlesmanagersauxmthodesdecrationdidesetpositionnerce
modlecommeunecomposantedumanagement.
4 Mettreenplacedesdispositifssimplesderecueildides(tableaublanc,
runionsflash,siteintranetetc.).
5 Fliciter,encourager,valoriserlespersonnesquimettentdesides,affichercesides!
6 Crerdansvotreentreprisedesprixdamlioration.
7 Rserverdesrunionspourrepensercompltementlesmthodesdetravail,lesprocessus,lestechniquespartirdecesidescratives,chercherdespistesdeprogrssolides.
8 Une fois les ides mises, aider les collaborateurs argumenter leurs
ides.
9 Danslecadredunsystmedesuggestionslibresexpliquerlechoixde
vosdcisions(critresdechoixpourretenirdesides).
10 Rserverdutempspourdesvraiessancesdecrativitoledlireest
acceptetmmesouhait.
476
Savoirs
Responsabilits et
autorits
Communication
externe (parties
prenantes, sous
traitants,
fournisseurs)
Savoir-faire
Savoir-tre
Engagement de la
direction,
politique QSSE et
dclinaison des
objectifs
Rsultats
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Savoirs
Savoir-tre
Savoir-faire
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Savoirs
Objectifs:
Les runions sont un moyen de partager, au sein dun groupe de
personnes, un mme niveau de connaissance sur un sujet ou un pro
blme et de prendre des dcisions collectivement. Qui plus est, des
dcisions prises collectivement, avec des reprsentants des diffrentes
entits concernes, seront beaucoup plus facilement acceptes de tous.
Nanmoins, les runions devront tre les plus courtes possible et
menes dans un soucis defficacit, afin notamment de dboucher
sur des actions concrtes: les 15 minutes QSSE sur le terrain seront
trs efficaces pour rcolter les remontes dinformation du person
nel. Lobjectif de la tenue dune runion doit tre mrement rfl
chie afin de ne pas cder aux travers de la runionnite aige:
Quel est lobjectif de la runion? quelle dure adapte?
Une runion tlphonique peut-elle tre suffisante?
Une web confrence suffirait-elle?
483
Savoir-faire
Le systme de suggestions
Le flash info
Lintranet
Savoir-tre
Les runions
Laffichage
Les vidos
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Une dure
limite
De 10
minutes 1
heure
Informer
Alerter
Engager
Constater
Des
participants
concerns:
multi fonctions,
multi services
Un
frquence
dfinir
Savoirs
lments de discussion
Intervenant
FG
CM
CM
FG
Investissements / quipements
AM
Objectifs:
Le tableau daffichage comme son nom lindique permet de
transmettre des informations varies qui correpondent au personnel
du lieu concern. Il va contenir la fois les informations caractre
rglementaire:
exigences du code du travailtelles que coordonnes de linspec
tion du travail avec le nom de linspecteur du travail comptent;
coordonnes du service de sant au travail comptent pour lta
blissement ; coordonnes des services de secours durgence ;
consignes en cas dincendie; rglement intrieur,.),
donnes plus globales sur la dmarche QSSE,
informations dure illimites ou presque (organigramme, pro
cdures, objectifs, informations produits, points dalerte),
informations renouvelables ( consignes ponctuelles , rsultats,
rcents incidents ou rclamations ).
485
Savoir-tre
2. Affichage
Savoir-faire
Signature
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
486
Objectifs:
La vido informe ponctuellement ou rgulirement (journal
vido) sur les thmes QSSE (satisfaction clients, non-conformits
produit, accidents, projets futurs); Elle peut tre trs utile sur les
grands sites. Elle permet par exemple la transmission dune politique
QSSE dune direction ne pouvant se dplacer sur chaque entit, ou
rappeler une consigne QSSE en argumentant par la dmonstration,
cela peut tre aussi un tmoignage de client (positif ou non ), lexpli
cation dune nouvelle rglementation.
487
Savoir-faire
3. La vido
Savoir-tre
Prcautions prendre:
Attention la surinformation.
Raisonner utilit.
Structurer le panneau daffichage; informations permanentes/
informations renouvelables, faire apparaitre clairement les
objectifs QSSE et les rsultats, ainsi que les plans dactions en
cours.
Varier les couleurs, les modles.
Laisser une grande place aux suggestions.
Rgulirement, une exprience simple raliser consiste
demander une personne de lentreprise de vous commenter les
informations du panneau qualit scurit environnement et de situer
sa contribution aux rsultats affichs: la qualit des rponses vous
clairera sur le niveau defficacit de la communication
Savoirs
Avantages:
Il permet de partager facilement linformation.
Chacun peut aller chercher linformation dont il a besoin.
Permet de donner une information flash dveloppe si besoin
dans des commentaires: on a la possibilit davoir plusieurs
niveaux de lecture.
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Notre processus
Les risques QSSE et
les procdures cls
associes
Lquipe
(Organigramme
Planning
vnements cls)
tat
davancement
Raliser la Accord
mthode 5S par la
direction
Mise en place
en logistique
Rduire les
dfauts daspects
Respect du port
des EPI
Amliorer le tri
des dchets
0 critique
0 nonconformit
80%
conformes
TRIEZ VOS
CHIFFONS !
Arosols
Chiffons
Bidons en
plastique
488
Avantages:
Fort impact malgr la tendance la banalisation de limage.
Comprhension, adhsion et mmorisation facilites.
Public large.
Savoirs
Prcautions prendre:
Ne pas faire de limage pour limage: risque de banalisation.
Attention lhumour: effet amplificateur positif ou ngatif.
Avantages:
Permet de faire participer chacun.
Une faon simple dexploiter les ides des oprationnels qui sont
sur le terrain tous les jours.
Un mode dimplication au quotidien
Peut donner lieu des challenges par atelier.
489
Savoir-faire
Objectifs:
Le systme de suggestions, bas sur lcoute du personnel, va
permettre chacun de devenir un participant actif de la dmarche
en mettant des propositions damliorations. Il permet de faire cir
culer linformation remontante , de donner la parole aux salaris, de
recueillir les suggestions
Afin damliorer la qualit, la scurit et le respect de lenviron
nement au sein dun organisme, il faut la fois tre directif (impo
ser des rgles expliques) et collaboratif (demander chacun ses
ides).
Si chaque collaborateur exprime une suggestion, au final ce sont
les performances globales des entreprises en matire de qualit, sant
scurit et environnement qui peuvent samliorer.
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Prcautions prendre:
Prvoir un circuit de traitement simple et partag (tableau daffi
chage).
Assurer un retour dinformation rapide aux metteurs (une
semaine maximum).
Clarifier les conditions de traitement des ides (sur quels critres
seront elles slectionnes?)
Inciter dune manire ou dune autre lmission de suggestions:
bons dachats, concours de la meilleure suggestion, etc...
Exemple de fiche de suggestions
VOS IDES SONT LES BIENVENUES!
Merci de noter ci-aprs le risque que vous avez identifi, ou la
proposition damlioration dont vous voulez nous faire part:
Votre constat:
Risque:
Amlioration:
Votre proposition:
Rserv au service QSSE Suite donner
5. Le flash info
Objectifs:
Le flash info QSSE a pour objectif de transmettre rapidement des
informations cibles concernant la fois les rsultats, les chantiers
en cours, les nouvelles procdures, les bonnes ides. Il est loccasion
de faire des rappels aussi sur des bonnes pratiques.
La conception du flash info demande du temps de la rflexion sur la
forme et le fond. Pour tre efficace, elle est mene en groupe. Vous pou
vez galement utiliser des codes couleurs (jaune pour la qualit, orange
pour la scurit, vert pour lenvironnement par exemple). Le ton adopt
490
Prochains
audits internes
Attention!
quipe QSSE
491
Savoir-tre
Prcautions prendre:
Bien dfinir au pralable le ton et la forme du flash info en cons
quence.
Privilgier de petites rubriques de longs articles.
Donner la parole aux acteurs: pilotes, managers, auditeurs, col
laborateurs.
Valoriser les bonnes pratiques.
Rappeler rgulirement les bons rflexes QSSE.
Mesurer le niveau de satisfaction des lecteurs pour amliorer le
flash info.
Savoir-faire
Avantages:
Un outil qui touche lensemble des collaborateurs.
Il facilite la transmission dinformations simples telles que lavan
cement du plan daction et les rsultats associs.
Il permet de faire participer sa rdaction une quipe multi
fonctions.
Savoirs
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Objectifs:
LIntranet va permettre lquipe QSSE de transmettre, parta
ger des informations lensemble du personnel en matire de QSSE
tels que:
La politique QSSE
Les objectifs QSSE
Le programme daction QSSE
Les rsultats QSSE
Les rsultats de lanalyse des risques et impacts: document
unique, analyse environnementale, analyse des risques QSSE
Les rapports de contrles
Les rapports daudits internes
Les Fiches de donnes de Scurit
Les PV des runions CHSCT
Les arrts prfectoraux pour les ICPE
Les suggestions damlioration,
Chacun doit pouvoir trouver rapidement (avec un mot cl) les
informations dont il a besoin. Le choix des entres est donc
important: par processus, par activits, par poste, par produit, par
client, par fonction?
Avantages:
Facile daccs pour lensemble du personnel.
Rassemble lensemble des informations en QSSE.
Permet de mettre disposition des informations jour.
Aide la recherche dinformations cls.
Donne des informations sur les pratiques et les rsultats.
492
Savoirs
Prcautions prendre:
Le faire vivre.
Linformation doit tre trouve rapidement pour viter la perte
de temps.
493
Savoir-faire
Savoir-tre
Le plan de communication
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
QUI
Direction
COMMUNIQUE
QUOI
Politique qualit
QUI
SOUS
QUELLE
FORME
QUAND
FRQUENCE
Personnel
Runion ou
vido (selon
le site)
En dbut
anne
Rsultats
Satisfaction
clients
Managers
Objectifs qualit
et plan daction
Son quipe
Runion
Fvrier
Managers
Rsultats qualit
Son quipe
Runion
Chaque mois
Responsable
QSSE
Programme
daction global
entreprise (avec
avancement)
Managers et
quipes
Responsable
QSSE
Personnel
Flash info
Pilote de
processus
Tableau de bord
Managers et
quipes
Rsultat de laudit
systme
Affichage
Tous les
trimestres
Direction
Runion
Responsable
QSSE
Programme
daction
Managers et
quipes
Service logis
tique
15 mn scu
rit
SANT
En dbut
danne
SCURIT
Rsultat des
audits terrains
Correspon
dants QSSE
494
ENVIRONNEMENT Direction
Nouvelles exi
gences rglemen
taires
Ensemble du
personnel
Runion
Managers et
quipes
Responsable
QSSE
Rapport
Responsable
QSSE
Ensemble du
personnel
Intranet
En dbut
danne
En dbut
danne
Responsable
QSSE
Programme
daction
Indicateurs Rejets
Planning daudit
Rsultats daudits
Savoirs
Politique environ
nementale
En cours
danne
Tout le
petrsonnek
quipe
mtrologie/
maintenance
Responsable
QSSE
Rapport
Correspon
dants
Rapports audits
terrains
Responsable
QSSE
Runion
QSSE
Anomalies et sug
gestions dam
lioration
15 mn QSSE
Savoir-tre
QSSE
Rapports daudits
de certification
internes et
externes
Savoir-faire
Responsable
QSSE
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Janvier
fvrier
Mars
avril
mai
Juin
Petits
djeuners
Politique
QSSE et
objectifs de
lanne
Les investis
sements
QSSE
de lanne
La carto
graphie des
risques de la
socit
Se prparer
laudit de
certification
Passer de
lISO 9001
lISO 14001
et lOHSAS
18001
Les travaux
dt: vos
sugges
tions
Sminaire
Formation
larbre des
causes
Sminaire
des relais
et auditeurs
QSSE
manifestation
ponctuelle
Jeux concours
Jeu
concours
Systme
documen
taire
Quiz:
consignes
incendie
Sensibilisation
Module 2
risques chi
miques
Salon
pollutech
Visite
fourn
iss eurs
Module 1
Risques
chimiques
Visites
Visite de
lentreprise
Audit qualit
client
496
Savoirs
Savoir-faire
497
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
STANDARDISER
4e S comme
SEIKETSU
ENRACINER
e
5 S comme
SHITSUSE
RANGER
2e S comme
SEITON
NETTOYER
3e S comme
SEISON
498
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Organisation
du stockage
des dchets
Tri dchets
Petit
djeuner
Explication
des objectifs
lis au tri
Petit
djeuner
Causerie
Visite
Visite dun
centre de tri
Jeux
Audit SME
Audit
systme
salon
Salon Pollutec
Savoirs
Secteur: Atelier 1
Personnes habilites pour raliser des
causeries: AM /MV/ SO/ TO
J
TO
AM
MV
Auto-maintenance des
quipements
TO
Suggestions damliora
tion/ rapport dtonne
ment (avec mini visites)
SO
AM
MV
MV
SO
AM
AM
TO
SO
SO
MV
Analyse des situations
dangereuses / Anomalies
en QSSE
Analyse des incidents /
accidents QSSE
MV
AM
SO
TO
TO
TO
MV
AM
AM
TO
SO
SO
TO
Savoir-tre
OP
Savoir-faire
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Les sminaires sont des investissements lourds. Ils nont de sens que
si les objectifs associs sont ralistes et oprationnels: faciliter le dia
logue entre les quipes, leur faire partager des valeurs QSSE, tra
vailler sur un sujet prcis en quipe, etc .
Les sminaires QSSE peuvent tre raliss par le responsable
QSSE pour son quipe, pour les correspondants QSSE ou pour les
auditeurs QSSE: dans ce cas ils travaillent souvent en plus sur les
points forts et les axes de progrs de leur mission. Ils peuvent tre
aussi destins pour tous les collaborateurs dans le cadre ou pas dun
sminaire dentreprise. Lide est de rythmer ce sminaire par des
ateliers vivants et varis. Par exemple:
quiz pour retrouver les rsultats QSSE de lanne et les objec
tifs de lanne prochaine,
interviews dacteurs et restitution en plnire,
sketch des nouveaux embauchs pour parodier leur intgra
tion au poste,
sketch pour simuler des situations (dlicates) daudits,
travail en sous groupe: supprimer dfinitivement et collective
ment un probleme QSSE,
atelier poterie ou grand mur des tags: reprsenter la qualit, la
sant, la scurit par un objet, un dessin
502
R1: Atelier 1
R2: Atelier 2
R3: Atelier 3
R4: Atelier 4
503
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
15 tre le leader
de la dynamique de progrs
Pour terminer
QUIZ
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1 appel au
public
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1 joker
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un ami
Ce livre vous a ..
Motiv changer de
poste
Bonne rponse !
504
Bibliographie
Brunetti W., Les 7 cls du progrs de lentreprise, Dunod, 1996.
Detrie P., Conduire une dmarche qualit, ditions dOrganisation,
2001.
Diridollou B. et Vincent C., Le client au cur de votre organisation,
ditions dOrganisation, 1997.
Gillet-Goinard F. et Seno B., La Bote outils du responsable
qualit, Dunod, 2e dition, 2012.
Gillet-Goinard F. et Monar C., La Bote outils en Sant-Scurit
Environnement, Dunod, 2e dition, 2013.
Juran J., Jurans Quality Handbook, McGraw Hill, 6e dition, 2010.
Lain C., Portanry E. et Roy ., Guide CEGOS Rvlez vos talents
de leader, ESF diteur, 2007.
Massard-Guilbaud G., Histoire de la pollution industrielle, ditions
de lEHESS, 2010.
Muller J.-L. (dir.), Guide du management et du leadership, Retz,
2007.
Ohana P., Total Customer Management, ditions dOrganisation,
2001.
Roth G. et Kurtyka M., Profession dirigeant, Dunod, 2007.
Watkins M., Les 90 jours pour russir sa prise de poste, Pearson, 2003.
En ligne
Rapport Brundtland, 1987.
www.diplomatie.gouv.fr/fr/sites/odyssee-developpement-durable/
files/5/rapport_brundtland.pdf
Galileo 3 Quest-ce qui fait avancer les dchets?, Veolia Propret www.
veolia-proprete.com/veolia/ressources/files/1/73,GALILEO_3_
FR_QS_ZU.pdf
Legault P., Support de cours Initiation la qualit, PLG Consulting
et EPITA, 2008.
fire.demic.eu/mastercorp/a1/cours/qualite/2008_support_cours_
qualite.pdf
505
B
BEGES Bilan de gaz effets de serre
BSI Bristish Standards Institution
C
CARSAT Caisse dAssurance Retraite et de la Sant au Travail
CAS Chemical Abstracts Service
CE Comit dentreprise
CHSCT Comit dHygine de Sant et des Conditions de Travail
CLP Classification, Labelling and Packaging
COFRAC Comit franais daccrditation
COQ Cot dObtention de la Qualit
COV Composs Organiques Volatils
CPAM Caisse primaire dassurance maladie
507
D
DDASS Direction dpartementale des affaires sanitaires et sociales
DGCCRF Direction gnrale de la concurrence, de la consommation et de la
rpression des fraudes
DREAL Directions rgionales de lenvironnement, de lamnagement et du
logement
DRIEE-I Direction Rgionale et Interdpartementale de lEnvironnement et
de lnergie dle-de-France
DP Dlgus du personnel
DUER Document Unique dvaluation des risques
E
EFQM European Foundation for Quality Management
EINECS European inventory of existing commercial chemical substances
ELINCS European List of Notified Chemical Substances
EMAS Environmental Management and Audit System
EPCI tablissement Public de Coopration Intercommunales
EPC quipements de protection collective
EPI quipements de protection individuelle
EVRP valuation des risques professionnels
F
FDS Fiche de Donnes de Scurit
H
HACCP Hazard Analysis Critical Control Point
HAS Haute Autorit de sant
I
IATA International Air Transport Association
ICPE Installation classe pour la protection de lenvironnement
IED Directive relative aux missions Industrielles
IMDG International Maritim Dangerous Goods
508
L
LIE Limite infrieure dexplosivit
M
MASE Manuel damlioration de la scurit des entreprises
MRP Mthode de rsolution de problme
MSA Mutualit sociale agricole
MSP Matrise statistique des procds
N
NPS Net Promoter Score
NRE Nouvelles Rgulations conomiques
O
OCDE Organisation de coopration et de dveloppement conomiques
OGM Organismes gntiquement modifis
OIT Organisation Internationale du Travail
ONU Organisation des Nations unies
OPPBTP Organisme Professionnel de Prvention du Btiment et des Travaux
Publics
ORSEC Organisation de la Rponse de Scurit Civile
P
PDCA Plan-Do-Check-Act
POI Plan dopration interne
509
Q
QSSE Qualit Sant-Scurit Environnement
R
REACH Enregistrement, valuation et autorisation des produits chimiques
RH Ressources humaines
RID Regulations concerning the International carriage of Dangerous goods by
rail
RPS Analyse les risques psychosociaux
RSE Responsabilit socitale des entreprises
S
SDIS Service dpartement dincendie et de secours
SGS Systme de gestion de la scurit
SGH Systme gnral harmonis
SME Systme de management environnemental
SMQ Systme de management de la qualit
SPC Statistical Process Control
SST Sant et Scurit au Travail
T
TMD Transport de matires dangereuses
TMS Troubles musculo-squelettiques
TQM Management total de la qualit
510
Index
A
Accident 185, 278
Accident de travail 273
Affichage obligatoire 486
Affirmation de soi 405
AMDEC processus 152
Analyse Environnementale
Initiale (AEI) 137
Animation QSSE 496
Arbre des causes 359
Audit QSSE 426
Audits internes 243
B
Bilan carbone et bilan de gaz
effet de serre (BEGES) 345
Bilan nergtique 343
C
CARSAT 17
Cartographie des acteurs 12
Cartographie des processus 306
Cartographie des risques 158
Causerie QSSE 500
Certification 63
Code de lenvironnement 27
Code du travail 21
Communication QSSE 476
Correspondants QSSE 397
G
Gestion de crise 446
Gestion des dchets 41
I
ICPE (installations
classes pour la protection
de lenvironnement) 29
Incidents 278
Indicateurs QSSE 350
ISO 9001 45, 57, 284
ISO 14001 51, 57, 284
ISO 26000 375
M
Matrise des risques 163
Management hirarchique 388
Manager dquipe 391
Manager transversal 388
Manuel QSSE 300
Matrice de dcision 355, 420
Maturit du systme 310
Mthode bilan carbone 346
Mthode CARIM 353
Mthode des 5M 358
Mthode FRIC 257
N
Net Promoter Score (NPS) 329
Non-conformit 185, 269, 270
512
Pareto 354
PDCA (Plan-Do-Check-Act)
81, 443
Pnibilit 24
Plan danimation 496
Plan de communication 493
Plan de contrle 240
Plan de formation 178
Plan de prvention 217
Plan dOpration Interne (POI)
452
Politique de prvention 168
Principes gnraux de
prvention 22
Procdure 185
Programme damlioration 318
Programme de prvention 166
Protocole de scurit 225, 226
Q
Questionnaire daudit 249
R
Rapport daudit 255
Rsolution de problme 352
Responsabilit Socitale des
Entreprises (RSE) 374
Runion QSSE 484
Revue de contrat 227
Revue de direction 365
Risques psychosociaux 201
513