Direccin funcional y por procesos

Casos prcticos
Hewlett Packard Espaa: Metodologa PDCA para la mejora de
los procesos (A) (B) (C)
Objetivos: el objetivo del caso es que conozcas y sepas aplicar la metodologa PDCA
a travs de su aplicacin a un proyecto de mejora concreto.
Descripcin: se presenta un caso-ejercicio de aplicacin de la metodologa de
mejora de procesos que debers de cuestionar, identificando limitaciones de las
soluciones tomadas y otras lneas de actuacin que se podran haber tomado en la
situacin expuesta. En el caso se plantean 9 preguntas con sus respectivas
respuestas, debers cuestionar las respuestas dadas y completar las respuestas con
acciones complementarias.
Para realizar el seguimiento del caso prctico participa en el Foro de debate, donde el
profesor te ofrecer informacin para la resolucin del mismo y donde podrs debatir
el caso con tus compaeros.
Metodologa de trabajo: trabajo individual.
Criterios de evaluacin: el caso ser evaluado sobre un mximo de 10 puntos y
la puntuacin que se dar a cada pregunta ser la siguiente:
1 punto: para las preguntas 1 y 8
0,5 puntos: para las preguntas 3, 4 y 6
1,5 puntos: para las preguntas 2, 5 y 7
2 puntos: para la pregunta 9
Para la evaluacin, se tendr en cuenta la participacin en el Foro de debate.
Extensin mxima: 10 folios (Fuente: Georgia 11)
Fuente: IESE Publising (www.iesep.com)
El caso prctico est disponible en el aula virtual

TEMA 2 Casos prcticos

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Pregunta 1: A la vista del diagrama de flujo, qu problema crees t que

podra haber en el proceso de reparacin de averas?; cules crees que son
las consecuencias para la organizacin?

Veo varios problemas que podra haber en el proceso de reparacin de averas:

No disponer de la pieza a sustituir en almacn (demora).

Pedir piezas sin asegurar la realidad de la avera (quizs no sean necesarias o sean
otras).
No hablar directamente con los especialistas (o derivarles directamente desde
centralita, que debera tener cierto conocimiento para evitar falsas averas y hacer
un primer acercamiento), ya que alargar el proceso de comunicacin de la avera.
Recogida a partir de las 9:00am del da siguiente (demora)
No tener de un plan de accin predefinido para las averas ms comunes (no se
refleja que haya en el diagrama).
Ausencia de base de datos de clientes/averas (no parece haber).
Sin niveles de gravedad/urgencia de la avera para establecer prioridades.

Las consecuencias para la organizacin son principalmente:

Sobrecoste en piezas/transporte/servicio si no son necesarias para la reparacin, si

el tcnico por telfono no hizo un buen diagnstico,
Ineficiencia al no haber una forma eficiente de proceder al diagnstico y reparacin,
base de datos con averas comunes y soluciones,
Tiempo perdido entre llamadas y envos de piezas.
Sensacin de poca profesionalidad/ineficiencia por parte del cliente ante la demora
en la asistencia y resolucin de la avera y falta de previsin en caso de un
diagnstico errneo de la misma.

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Pregunta 2: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB.

Creo que el razonamiento de partida tiene cierto sentido, pues puede parecer inicialmente
ms efectivo enviar directamente una pieza a casa de cliente, en vez de a la oficina, recogerla
e ir a casa del cliente; pero la realidad es que poner al cliente como parte del proceso de
resolucin del problema parece un problema en s, pues ni el cliente es consciente (ni creo
que debiera serlo) de la importancia de la recepcin de la pieza, su almacenamiento (en caso
de cierta fragilidad), a parte de la impresin posible de que est trabajando para encima
tener que pagar a HP Espaa por la solucin/reparacin.
En relacin con lo anterior veo importante comentar la posibilidad de que la pieza no se
reciba por ausencia del cliente, que sea errnea, defectuosa circunstancias que el cliente
no tendra por qu conocer, pues no ayudan y empeoran la imagen de HP Espaa y su
servicio, a parte del tiempo perdido por estos y otro motivos similares.
Tema a parte sera la responsabilidad del cliente al recibir esa pieza, si hace un mal uso de la
misma, se rompe por motivos ajenos a HP Espaa etc.
Dira que el enfoque dado por JBC parece poco acertado en principio, aunque no por ello
errneo.

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Pregunta 3: Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.

Ind. cambio

Ind. calidad

Objetivo
cuantificado

Reducir

Tiempo de comunicacin 5 minutos

telefnica

Plazo

Proceso marco

2 meses

Atencin inicial
Servicio tcnico

Reducir el tiempo de comunicacin telefnica por incidencia a 5 minutos en un plazo de 2

meses, centrndose en las incidencias iniciales, las derivadas de incidencias previas no
entraran en este proceso marco.

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Pregunta 4: cul crees que debera ser el siguiente paso del equipo ICET
para comprender la situacin inicial teniendo en cuenta su objetivo?

Creo que despus de la realizacin de diagrama y preguntar a los ingenieros y ver sus
problemas, el siguiente paso sera comprobar ellos mismos los problemas comentados por
los ingenieros, pudiendo dividir este paso en dos: uno consultando a los propios clientes
(los 10 ltimos por ejemplo) acerca de sus satisfaccin con el servicio recibido y sus posibles
quejas/sugerencias, y el otro paso comprobando como trabajan los ingenieros para verificar
la falta de comunicacin y entrenamiento. Para con esta informacin de primera mano
poder comprender la situacin inicial teniendo presente su objetivo.
A continuacin podrn analizar el diagrama de flujo y dar con la forma de atajar de la
manera ms eficiente posible los problemas detectados, priorizando reducir los que el
equipo ICET considere prioritarios.

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Pregunta 5: Qu opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase
de planificacin de la metodologa PDCA? Qu haras para solucionar el
problema identificado por el equipo ICET?

Sobre los pasos a seguir en la fase de planificacin de la metodologa PDCA, opino que son
coherentes respecto al paso siguiente a ejecutar y el objetivo final que persigue la aplicacin
de la metodologa, si bien parece fcil ver la coherencia de los mismo una vez analizados,
entiendo que la concepcin y definicin de esos pasos son fruto de mucho trabajo y
experiencia volcados en la consecucin de un mtodo vlido y aplicable a mltiples
procesos.
Se puede ver en las diferentes fases de la planificacin como pasamos de escoger aquello
que deseamos mejorar, a entender su estado actual de manera integral, pudiendo apreciar
detalles relevantes que influyen fuertemente en los procesos estudiados y que conduzcan a
un anlisis profundo del mismo para poder realizar las propuestas que corrijan ese objeto
de mejora en la fase siguiente.

Respecto a mi solucin para el problema identificado por el equipo ICET, que segn el caso
era el tiempo que tardaban los ingenieros en salir de la oficina, realizara un protocolo de
actuacin para las salidas de los ingenieros, donde entre otras directrices, marcar la
actuacin y tiempos de ejecucin mximos para la recogida de material en la oficina, de
manera que entre la entrada del ingeniero en la oficina y su salida para una incidencia
hubiera un tiempo mximo que de no respetarse debiera ser justificado. Este control podra
llevarse a cabo mediante registro a la entrada y a la salida de la oficina.

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Pregunta 6: Cmo llevaras a efecto dicha comprobacin?

Implicara a todos las personas relacionadas en la implantacin de las acciones correctoras

con un sistema de evaluacin continua de cada accin directamente relacionada con el
proceso desde su puesta en marcha, es decir, cada persona debera medir (de una manera
concreta, mediante ficheros introducidos a una base de datos por ejemplo) por una parte si
la ejecucin del paso previo ha sido correcta o de no ser as que debera mejorar para ser
ms eficiente, as como si la accin a ejecutar debe modificarse.
Por otra parte la medicin de tiempos de ejecucin directamente relacionados con la
incidencia tcnica a resolver (por entender que son los ms crticos, si bien pueden
extrapolarse al resto de mtricas), siendo estas medidas usadas para realizar una
comparativa con un periodo previo que permita arrojar una visin clara de las
implicaciones de las medidas correctores aplicadas y si las acciones y su ejecucin son
adecuadas y se ejecutan adecuadamente.

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Pregunta 7: Qu ms crees que se puede hacer/debe hacerse en esta etapa de

anlisis de resultados?

En la etapa de anlisis de resultados y relacionado con la anterior pregunta, adems de

medir tiempos, considero que debe medirse la satisfaccin de las personas que intervienen
directamente en la ejecucin de las medidas correctoras y hacer caso a sus propuestas de
mejora ante las mismas, pues previsiblemente ayuden a mejorar los tiempo conseguidos en
la primera puesta en marcha; sin olvidar nunca lo ms importante, la satisfaccin del
cliente final (externo, el cliente interno tambin es relevante y se incluye en los agentes
implicados en la ejecucin de las medidas correctoras).
Creo que sera importante transmitir la continuidad del proceso a todos los implicados en el
mismo, para que no se quede en una aplicacin puntual (mejoramos el proceso y as
queda) y que los responsables de la ejecucin del plan de mejora incorporen con cierta
periodicidad las mejoras probadas y sepan valorar adecuadamente la labor de los
implicados.

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Pregunta 8: Qu haras para averiguar la(s) causa(s) de este efecto

indeseado?
Lo primero que hara para averiguar el motivo o motivos de este inesperado incremento de
tiempo llamando de manera discrecional (o de manera representativa en caso de ser muy
numerosos) a los clientes atendidos desde la aplicacin de las acciones correctivas que
hubieran sido tambin atendidos previamente a la entrada en vigor de dichas medidas, de
manera que pudieran dar ciertas pautas diferentes de una intervencin respecto a la otra.
Procedera de manera similar con los ingenieros implicados en dichas reparaciones, para as
tener 2 visiones diferentes del antes y despus de la puesta en marcha de las acciones
correctivas y poder acotar los motivos que llevan al incremento inesperado de tiempo.

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Pregunta 9: Qu ms crees que el equipo ICET podra/debera haber hecho

antes de disolverse?
Creo que ms all de dejar el procedimiento escrito, recomendar su ejecucin a nivel
nacional y proponer otro PDCA, se debera poner nfasis en la aplicacin de la mejora
continua, pudiendo ser los propios involucrados en el proceso y sus superiores los que
propusieran cambios que permitieran futuras revisiones del proyecto realizado, pues sera,
bajo mi criterio, ms efectivo que dejar el proyecto como algo permanente que puede no
revisarse en aos, perdiendo la oportunidad de mejora que puedan aportar los empleados
de HPE.
A parte y entiendo que esto depende del enfoque, tiempo, recursos del equipo ICET, pienso
que habra sido oportuno haber evaluado al menos un segundo plan de accin, para poder
comparar al menos 2 propuestas (creo que es el mnimo si las circunstancias lo permiten) y
quedarse con la mejor en los trminos ms relevantes. Al haber solo una propuesta y
habiendo dando por satisfactorios los resultados ofrecidos por las misma, proponen
extender su aplicacin a nivel nacional sin haber barajado al menos otra opcin que permita
realmente valorar las acciones correctoras como las ms adecuadas o las que mejor
resultado puedan dar.
Para finalizar con el caso y dado que una vez revisado el caso sigue sin parecerme idnea (al
menos sin poder comparar frente a otras acciones correctoras) la opcin de mandar las
piezas al cliente, pienso que lo mnimo (creo que debera ser lo primero que se tena que
haber planteado el ICET) habra sido preguntar a los clientes acerca de la idoneidad de
recibir ellos las piezas y evaluar las posibles molestias, implicaciones en caso de incidentes
relacionados con la recepcin de las mismas y aspectos similares que puedan provocar
cierta sensacin por parte del cliente de un servicio menos profesional de lo que cabra
esperar una empresa como HPE.

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