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Gesto do trabalho: desenho organizacional, processo

estratgico e tipos de trabalho1


Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda

Universidade Federal de Santa Catarina / Departamento de Cincias da Administrao, Centro Scio Econmico,
Florianpolis SC, Brasil

Carlos Eduardo Facin Lavarda


Universidade Federal de Santa Catarina / Departamento de Cincias Contbeis, Centro Scio Econmico,
Florianpolis SC, Brasil

Resumo
O objetivo deste estudo verificar, dentro da gesto do trabalho, como os componentes do desenho e processo estratgico organizacionais
se relacionam com os tipos de trabalho desempenhados pela organizao. Foi realizada uma pesquisa qualitativa com estudo de caso. As
tcnicas de coleta de dados foram entrevistas semiestruturadas, anlise de documentos e observao direta. A anlise de dados baseou-se
em pattern-matching e narrativa. Os resultados apontam que, mesmo que as caractersticas de cada tipo de trabalho estejam presentes nos
casos analisados, h indcios de que novas variveis precisam ser pesquisadas para explicar a variao dos nveis de racionalidade e a participao no processo estratgico para configurar as diferentes formas de gesto do trabalho.
Palavras-chave: Desenho organizacional. Processo estratgico. Gesto do trabalho. Metodologia qualitativa.

Work management: organizational design, strategic process, and work types


Abstract
This study aims to verify, within work management, how the components of organizational design and strategic process relate to the work
types performed by the organization. We conducted a qualitative research with case study. The data collection techniques were semi-structured interviews, analysis of documents, and direct observation. Data analysis was based on pattern-matching and narrative. The results
point out that, although the characteristics of each work type are observed in the cases under analysis, there is evidence that new variables
require investigation to explain variation in the rationality levels and participation in the strategic process to configure the various ways of
work management.
Keywords: Organizational design. Strategic process. Work management. Qualitative methodology.

Gestin del Trabajo: diseo organizativo, proceso estratgico y tipos de trabajo


Resumen
El objetivo del estudio es determinar si el diseo y el proceso estratgico de la organizacin se relacionan con el tipo de trabajo desarrollado
por sta. Se realiz una investigacin cualitativa a travs de estudios de casos. Las tcnicas empleadas para la recoleccin de los datos fueron
las entrevistas semi-estructuradas, el anlisis de documentos y la observacin directa. El anlisis de los datos se bas en el pattern-matching
y narrativa. Los resultados indican que aunque las caractersticas de cada tipo de trabajo estn presentes en los casos analizados, es necesario profundizar en el estudio de nuevas variables para explicar la variacin en los niveles de la racionalidad y la participacin en el proceso
estratgico para configurar las diferentes formas de gestin del trabajo.
Palabras clave: Diseo organizativo. Proceso estratgico. Gestin del trabajo. Metodologa cualitativa.

392

Apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - CNPq


Artigo recebido em 25 de maro de 2014 e aceito para publicao em 5 de janeiro 2015
DOI: http://dx.doi.org/10.1590/1679-3955118595

Cad.EBAPE.BR,
EBAPE.BR,v.v.14,
14,n
n2,
2,Artigo
Artigo4,
4,Rio
Riode
deJaneiro,
Janeiro,Abr./Jun.
Abr./Jun.2016.
2016.
Cad.

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Gesto do trabalho: desenho organizacional, processo estratgico e


tipos de trabalho

Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda


Carlos Eduardo Facin Lavarda

INTRODUO
A gesto do trabalho realizado nas organizaes parece estar relacionada forma com que a mesma se ajusta s condies
do ambiente e a suas escolhas estratgicas, de acordo com os estudos de Child (1997). Isso sugere que a estratgia uma ferramenta voluntria e deliberada nas mos da direo, que conduz a escolha e a definio dos fatores organizacionais, determinando como a organizao vai atuar e do que necessita para tal, escolhendo distintos caminhos para alcanar os objetivos
previamente definidos (LAVARDA, CANET e PERIS, 2011).
Seguindo esse entendimento, o objetivo desta pesquisa verificar, dentro da gesto do trabalho, como os componentes do
desenho e do processo estratgico organizacionais se relacionam com os tipos de trabalho desempenhados pela organizao.
Entende-se por componentes do desenho organizacional a centralizao, a formalizao, as polticas de gesto de pessoas e
o nvel de conhecimento para realizao do trabalho (MORENO, PERIS e GONZLEZ, 2001). Tambm se entende por componentes do processo estratgico, o nvel de racionalidade, viso, participao e flexibilidade, segundo Fredrickson e Mitchell
(1984), Mintzberg e Waters (1985), Hamel e Vlikangas (2003), Andersen (2004), Elbana (2006) e Lavarda, Canet e Peris
(2010a; 2010b; 2011).
Os tipos de trabalho desempenhados pela organizao so classificados, segundo Perrow (1970), como: trabalho rotineiro e
repetitivo; trabalho no rotineiro de qualificao mdia/baixa; trabalho profissional e trabalho qualificado, inovador ou criativo.
Assim, considerando a relevncia de estudar a relao entre tipos de trabalho (de rotineiro a inovador/criativo), a partir do
enfoque do desenho organizacional e do processo estratgico, surge a seguinte questo de pesquisa para se investigar: como
os componentes do desenho e do processo estratgico organizacionais se relacionam com os tipos de trabalho desempenhados pela organizao?
Para responder a essa questo, realizamos uma pesquisa qualitativa por meio de estudo de casos em trs organizaes de
setores especficos (indstria e servios). As tcnicas de coleta de dados foram entrevistas semiestruturadas, anlise de documentos e observao direta. A anlise dos dados baseou-se na anlise de padro do comportamento (pattern-matching) de

* Fonte da imagem: Disponvel em: <https://pixabay.com/pt/rede-pessoa-par-mulher-homem-889354/ >. Acesso em 17 mar. 2016.

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Trochim (1989) e Prez-Aguiar (1999) e anlise narrativa seguindo a Godoi, Bandeira-de-Mello e Silva (2006). Assim, passamos a revisar esses dois campos tericos: o que explica os tipos de trabalho e o que trata sobre o processo de formao da
estratgia.

CARACTERIZAO DOS TIPOS DE TRABALHO


Revisando a classificao original dos tipos de trabalho de Perrow (1967) e apresentada por Cury (2000, p. 74) e Daft (2002,
p. 199-201), encontramos a classificao de quatro tipos de trabalho, definidos como: a) artesanato - no analisvel ou de
difcil medio e com poucas situaes excepcionais; b) no rotineiro - no analisvel e com muitas situaes excepcionais;
c) rotineiro - produo de item padronizado, que apresenta pouca variedade de problemas, analisvel, ou seja, est formalizado, possvel medir (ALCHIAN e DEMSETZ, 1972) e controlar e apresenta poucas situaes excepcionais; d) Engenharia apresenta alto grau de variabilidade, muitas situaes excepcionais e inovador.
Dado que o trabalho realizado apresenta diferentes caractersticas, como consequncia dos produtos e servios que a empresa
desenvolve e dado que os diferentes tipos de trabalho condicionam a forma de administrar a organizao, apresentamos
uma verso modificada do modelo de tipos de trabalho de Perrow (1967; 1970), que relaciona os mesmos com categorias
de anlise organizacionais que so: centralizao (C), formalizao (F), polticas de gesto de pessoas (GP) e nvel de conhecimento ou especializao (K).
Considerando as categorias de anlise C, F, GP e K, destacamos que a centralizao (C) pode ser estrutural, entre os diferentes nveis hierrquicos; ou relacionada com a superviso do trabalho, pois o nvel de centralizao ou descentralizao de
uma organizao depende do nvel em que se delega capacidade para tomar decises nos nveis hierrquicos inferiores e nas
diferentes reas ou unidades da organizao (MORENO, PERIS e GONZLEZ, 2001, p. 217).
A formalizao (F) refere-se ao planejamento dos sistemas organizacionais ou ao modo pelo qual se regula o contedo do
trabalho; abrangendo as regras no escritas que orientam e canalizam de forma suficientemente clara o comportamento, os
procedimentos ou processos padronizados, no documentados, e as regras e procedimentos escritos aos quais devem ajustar-se as atividades da empresa.
As polticas de gesto de pessoas (GP) podem ser funcionais, relacionadas ao recrutamento, seleo e capacitao; ou complementares, que correspondem s formas de medio, avaliao e controle de desempenho, assim como, os sistemas de
recompensa e incentivos. Destaca-se que o pagamento de incentivos deve estar presente quando a dificuldade e os custos
de fiscalizao so elevados para verificar o desempenho do trabalhador (MORENO, PERIS e GONZLEZ, 2001).
A caracterizao dos tipos de trabalho, sua anlise e controle est relacionada com o nvel de conhecimento ou especializao
(K) que o trabalhador incorpora: conhecimento especfico ou conhecimento detalhado (difcil de transmitir); conhecimento
tcito, tambm classificado como especializao do trabalho (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Nesse sentido, estabelecemos, para o desenvolvimento deste estudo, como propem Moreno, Peris e Gonzlez (2001) e
Lavarda, Canet e Peris (2011), quatro tipos de trabalho: T1 trabalho rotineiro e repetitivo; T2 trabalho no rotineiro de
especializao mdia/baixa; T3 trabalho profissional e T4 trabalho qualificado, inovador ou criativo, conforme apresentado na Figura 1.
O trabalho rotineiro ou repetitivo (T1) um tipo de trabalho no submetido a excees ou mudanas e de fcil anlise/controle, no incorpora conhecimento especfico relevante e requer baixa especializao (-K). Como consequncia, a ausncia
de mudanas permite um bom ajuste com uma formalizao alta, mediante normas, procedimentos padronizados e regras
(+F), e uma centralizao tambm alta (+C) como consequncia da fcil anlise/controle, por exemplo, o trabalho de linha
de produo.
O trabalho no rotineiro de qualificao mdia/baixa (T2) caracteriza-se por sua mdia ou baixa qualificao e suas mudanas frequentes. No incorpora conhecimento especfico relevante (-K), o que permite sua centralizao ou superviso a nveis
mdios ou altos (+C) e est pouco formalizado (-F) para que possa adaptar-se. As polticas funcionais de gesto de pessoas
so mais importantes que as polticas complementares (-GP), por exemplo, o trabalho de atendimento a clientes.

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O trabalho profissional (T3) no est submetido a mudanas frequentes, de difcil anlise/controle e possui um grau de
conhecimento relevante ao incorporar preparao profissional com a experincia (+K). Consequentemente, a centralizao
baixa (-C) e o trabalho est formalizado (+F), como consequncia dos protocolos e procedimentos que caracterizam o trabalho profissional. Nesse tipo de trabalho, conveniente fomentar o compromisso do trabalhador mediante polticas complementares de gesto de pessoas que melhorem os incentivos (+GP), por exemplo, o trabalho do mdico, engenheiro, professor.
O trabalho qualificado e inovador ou criativo (T4) um trabalho submetido a mudanas e de difcil anlise/controle. Possui
alto grau de conhecimento geral e de conhecimento especfico, altamente especializado (+K), representando formas de
trabalho com muitos conhecimentos tcitos (artesos muito qualificados, cientistas), profissionais ou diretores cujo trabalho tem uma dimenso relevante de criatividade ou inovao. Esse tipo de trabalho no est centralizado (-C), visto que de
difcil anlise, e est pouco formalizado (-F), j que deve existir um bom ajuste com as mudanas inerentes criatividade e
inovao. As polticas complementares de gesto de pessoas so extremamente importantes (+GP), pois, quando o trabalho
complexo e de difcil medio e controle, requer um reforo nas polticas de incentivo.

Figura 1
Componentes do desenho organizacional
DESENHO ORGANIZACIONAL

+F

Fonte: Adaptado de Lavarda, Canet e Peris (2010b, p. 119).

Considerando os diferentes tipos de trabalho, verificamos que os mesmos estaro diretamente relacionados com a escolha
estratgica (CHILD, 1997) e tambm com os objetivos organizacionais estabelecidos a partir da referida escolha. Assim, passamos a revisar como ocorre o processo de formao da estratgia organizacional, considerando como variveis que compem
esse processo: racionalidade (R), viso (V), participao (P) e flexibilidade (Fx), caracterizando um processo mais deliberado
ou mais emergente de formao da estratgia (MINTZBERG e WATERS, 1985).

O PROCESSO ESTRATGICO
Estratgia deliberada ocorre quando as estratgias pretendidas e planejadas so realizadas, j estratgia emergente aquela
na qual o padro realizador no era expressamente pretendido, uma estratgia que surge de um padro que no estava

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previsto, estabelecido (MINTZBERG e WATERS, 1985). A principal diferena entre estratgia deliberada e emergente est
em se considerar o foco, a direo e o controle. Na estratgia deliberada, a nfase est na direo central e nas hierarquias,
focando o controle. Na estratgia emergente, a nfase est na ao coletiva e comportamentos convergentes, focando o
aprendizado, ou seja, a estratgia na prtica (JARZABKOWSKI, 2003; WHITTINGTON, 2006; JARZABKOWSKI, BALOGUN e
SEIDL, 2007; 2010; FENTON e LANGLEY, 2011; BALOGUN, JACOBS, JARZABKOWSKI et al., 2013). O processo estratgico tende
a seguir um padro integrador, com um equilbrio entre racionalidade e as categorias de anlise mais emergentes, como participao e flexibilidade (LAVARDA, CANET e PERIS, 2010b).
Nesse sentido, o conceito que destacamos como fundamental para este estudo o de processo de formao da estratgia ou
processo estratgico, concretamente, considerando o como esta deve ser desenvolvida. Tal processo tem sido investigado de
diferentes perspectivas (MINTZBERG, 1973; FARJOUN, 2002; ANDERSEN, 2004; BULGACOV, SOUZA, PROHMANN et al., 2007).
Neste estudo, a relevncia est na anlise da perspectiva integradora do processo de formao da estratgia, ou seja, a
soma da estratgia planejada ou racional com a estratgia mais emergente ou intuitiva, tal como refletem as contribuies
de Mintzberg e Waters (1985), Hart (1992), Hamel e Prahalad (1994), Johnson, Melin e Whittington (2003), Andersen (2004),
Elbanna (2006) e Lavarda, Canet e Peris (2011).
A relao entre o tipo de trabalho e a estrutura que a organizao deve ter (desenho organizacional), uma consequncia
do ajuste necessrio entre as caractersticas do trabalho e a forma pela qual organizado e dirigido. Entende-se que a explicao de por que se organiza de uma ou de outra maneira corresponde viso da direo e a como essa se materializa num
conjunto de produtos e servios com os quais se responde ao ambiente, uma vez escolhido o mesmo, segundo a escolha
estratgica de Child (1997).
Assim, para analisar se o processo estratgico mais deliberado ou mais emergente, os componentes do processo estratgico
envolvem o nvel de racionalidade (R), viso (V), participao (P) e flexibilidade (Fx), segundo Fredrickson e Mitchell (1984),
Mintzberg e Waters (1985), Hamel e Vlikangas (2003), Andersen (2004), Elbana (2006) e Lavarda, Canet e Peris (2011).
A racionalidade implica identificao, avaliao e escolha de alternativas viveis, no processo de tomada de decises
(FREDRICKSON e MITCHELL, 1984). Ela pode ser encontrada nos nveis de planejamento formal do plano estratgico e planos
operacionais, definies e implementao de prazos, processo baseado em ferramentas e tcnicas de anlise (ELBANA, 2006).
A viso compartilhada pode ser compreendida como a capacidade do lder para transmitir a sua intuio de como desenvolver
os processos, a importncia de desenvolver uma inovao ou atingir um novo mercado; e em que medida o lder visionrio
capaz de contagiar os membros de sua organizao; a necessidade de implementar determinada ideia ou viso particular,
integrando a racionalidade e a participao (MINTZBERG e WATERS, 1985).
A participao o resultado do grau de envolvimento dos indivduos e grupos de diferentes nveis hierrquicos, por meio de
suas iniciativas e propostas na formulao da estratgia, segundo Golsorkhi, Rouleau, Seidl et al. (2010) e Lavarda, Canet e
Peris (2011). O grau de autoridade distribuda, caracterizada pela delegao de tomada de decises (baixo nvel de centralizao) e incentivos participao (muitas vezes dependente das polticas complementares) tambm so aspectos importantes a considerar quando se observa a participao.
J a flexibilidade, a partir do conceito de resilincia de Hamel e Vlikangas (2003), a capacidade dinmica de reinventar, de
mudar constantemente para se adaptar a novas situaes. importante para promover o ajuste interno necessrio para responder s demandas ou mudanas do ambiente externo.
Assim, para a gesto do trabalho com caractersticas de T1 e T2 (rotineiros e pouco submetidos mudana), entendemos
que exigem alto nvel de racionalidade (+R), baixa participao (-P), a viso praticamente no conhecida pelos trabalhadores (-V) e a flexibilidade no posto de trabalho baixa (-Fx).
Para administrar o trabalho com as caractersticas de T3 e T4 (profissional e inovador), ao contrrio, exigem que o nvel de
racionalidade seja baixo (-R), a viso seja compartilhada e comunicada (+V), a participao no processo de formao da estratgia seja alta (+P) e a flexibilidade mudana seja elevada (+Fx), conforme indica a Figura 2.

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Figura 2
Componentes do processo de formao da estratgia
PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA

Fonte: Elaborado pelos autores.

A partir do marco terico revisado e buscando-se responder questo de pesquisa, a proposio (P) que orienta o estudo
emprico : a organizao apresenta os componentes do desenho organizacional e da estratgia de acordo com os tipos de
trabalho que desempenha, sendo que a simplicidade ou complexidade do trabalho determinam o adequado nvel de ajuste.
Mais especificamente:
Pa: Para T1 rotineiro: altos nveis de formalizao e de centralizao; altas polticas funcionais e baixas polticas complementares de gesto de pessoas e baixa especializao - ajustam-se com alta racionalidade e baixa participao, viso e flexibilidade (estratgia deliberada);
Pb: Para T2 no rotineiro: mdios nveis de formalizao; alta centralizao; altas polticas funcionais e baixas polticas complementares de gesto de pessoas e baixa ou mdia especializao - ajustam-se com alta racionalidade e baixa participao,
viso e flexibilidade (estratgia deliberada);
Pc: Para T3 profissional: mdios nveis de formalizao; baixa centralizao; altas polticas funcionais/complementares de
gesto de pessoas e alta especializao - ajustam-se com baixa racionalidade e alta participao, viso e flexibilidade (estratgia emergente/integradora);
Pd: Para T4 inovador: baixos nveis de formalizao; baixa centralizao; altas polticas funcionais/complementares de gesto de pessoas e alta especializao - ajustam-se com baixa racionalidade e alta participao, viso e flexibilidade (estratgia
emergente/integradora); conforme Figura 3.

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Figura 3
Relao entre componentes da estratgia e do desenho organizacional segundo os tipos de trabalho

Fonte: Elaborado pelos autores.

METODOLOGIA
Para responder questo de investigao, desenvolvemos uma pesquisa qualitativa (DENZIN e LINCOLN, 2006) usando a
metodologia de estudo de casos mltiplos (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). Para alcanar os resultados pretendidos, foram
adotadas como tcnicas de coleta de dados: entrevistas semiestruturadas, anlise de documentos (organograma, formulrios, planejamento estratgico, pgina web) e observao direta. As trs tcnicas propiciaram a confirmao dos dados coletados, por meio da triangulao dos dados.
Os critrios para seleo das trs organizaes (EISENHARDT, 1989) basearam-se no porte, sendo especificados como de
mdio ou grande porte (a especificao do porte dada pela necessidade de se encontrar um processo estratgico, uma
rea de RH e atividades de produo de bens ou servios, devidamente formalizados como condio prvia para o desenvolvimento do estudo); alm desse critrio, buscamos organizaes com caractersticas de exercer diferentes tipos de trabalho, como organizaes de setores especficos (sade e educao) e que fossem localizadas no Vale do Itaja SC, seguindo
o critrio de acessibilidade.
Assim, chegamos ao Caso A, uma organizao hospitalar, que referncia nacional em determinados procedimentos; Caso B,
uma empresa txtil que vem ganhando espao cada vez maior no mercado nacional e internacional; Caso C, uma instituio
federal de ensino e pesquisa, criada em 2008, com importante atuao em todo o Estado de Santa Catarina. Foram entrevistados ao todo quinze colaboradores, sendo um do nvel operacional (somente para confirmao dos dados coletados nos nveis
superiores e nas observaes in loco), dois do ttico e dois diretores do nvel estratgico (alta direo) de cada organizao.
A durao das entrevistas foi de 5h em cada organizao, durante o perodo de maro a junho de 2012. Todas as entrevistas
foram gravadas, com o prvio consentimento da organizao, para posterior anlise dos dados coletados. Destacamos que o
nmero de entrevistas est de acordo com a intensidade das respostas (CHARMAZ, 2009), sendo que a coleta de dados qualitativos no necessita de quantidade, mas sim de profundidade.
As organizaes apresentaram seus organogramas, formulrios, relatrios de produo e servios e plano de desenvolvimento institucional, que propiciaram a anlise da formalizao. As visitas realizadas nas empresas propiciaram a observao
do fluxo de trabalho e a observao de rotinas e procedimentos administrativos e de produo.

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Como unidade de anlise, considerou-se a unidade principal ou matriz de cada uma das organizaes. Como nvel de anlise,
o nvel micro-organizacional das organizaes foi considerado para anlise, formado por seus diferentes tipos de trabalho, o
modo como so administrados e como o processo de formao da estratgia.
Para analisar os resultados do estudo qualitativo, apresenta-se, no Quadro 1, a descrio das categorias de anlise (CA), com
seus fatores de medio e respectivos conceitos. Pretendemos, a partir dos fatores de medio, responder proposio
inicial deste trabalho, verificando se os dados ou fatos observados na prtica se encaixam com as proposies formuladas
teoricamente.
Assim, a anlise dos dados foi baseada na tcnica pattern matching (TROCHIM, 1989), utilizada na comparao de acontecimentos, comportamentos e situaes encontradas na realidade estudada (por meio dos dados coletados nas entrevistas,
anlise de documentos e observao direta) com o marco terico revisado e estruturado por meio das proposies tericas (PREZ-AGUIAR, 1999). Conjuntamente, foi adotada a anlise narrativa (GODOI, BANDEIRA-DE-MELO e SILVA, 2006), que
possibilitou constatar, por meio do depoimento dos entrevistados, a confirmao ou evidncia das categorias de anlise
(KERLINGER, 1979).
Quadro 1
Relao entre categorias de anlise, fatores de medio e seus conceitos
CATEGORIAS
DE ANLISE
(CA)

FATORES DE
MEDIO

CONCEITOS

Fonte: Elaborado pelos autores.

ANLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSO


Inicialmente, apresentamos as evidncias para cada categoria de anlise referente a cada um dos tipos de trabalho de cada
caso. Posteriormente, apresentamos a discusso da questo de pesquisa com as proposies tericas (anlise pattern-matching). Com o intuito de se apresentarem as categorias de anlise com as evidncias encontradas na organizao, utilizaram-se, essencialmente, as entrevistas semiestruturadas (anlise da narrativa). A anlise dos documentos e observao direta
apresentada durante a anlise das entrevistas, de forma complementar e confirmatria.

CARACTERIZAO DOS CASOS E EVIDNCIAS DAS CATEGORIAS DE ANLISE


A organizao hospitalar analisada, Caso A, possui uma estrutura hierrquica formalizada, seu organograma est dividido
em seis nveis de tomada de deciso, sendo o primeiro nvel composto pelo conselho de administrao (rgo deliberativo

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formado por conselheiros que no est operacionalmente na empresa); o segundo nvel, pelo Diretor Superintendente; o terceiro nvel, pelos demais diretores (mdico, assistencial, negcios e administrativo financeiro); o quarto nvel, pelas supervises de departamentos; o quinto nvel, pelas coordenaes de reas e o sexto nvel, pelas lideranas de nvel superior (enfermeiros, farmacuticos, nutricionistas).
A partir dos depoimentos nas entrevistas, podemos perceber que, para diferentes tipos de cargos dentro da organizao, h
diferentes caractersticas que distinguem os trabalhos. Para o trabalho rotineiro e repetitivo, identificados na funo dos tcnicos em enfermagem, por exemplo (T1), encontramos alto nvel de formalizao (+F), com normas e procedimentos escritos
ou definidos no sistema de informaes implantado na organizao; alto nvel de centralizao com uma nica chefia, cuja
tomada de deciso est diretamente relacionada a essa chefia, caracterizando alta centralizao (+C) de suas tarefas; baixo
nvel de especializao (-K), sendo que o segundo grau completo e conhecimento em informtica bsico servem para o nvel
de tcnicos; as polticas de gesto de pessoas (GP) so as mesmas para todos os cargos. Assim, conforme depoimento da
gestora de RH, as funes de recrutamento, seleo e capacitao so estruturadas na organizao, sendo que as mesmas
estaro presentes nos diferentes tipos de trabalho, desde T1 (rotineiro e repetitivo) at T4 (qualificado e inovador), embora,
para T3 (profissional) e T4, tenhamos encontrado algumas peculiaridades, como os incentivos, que so oferecidos aos profissionais conforme sua avaliao. Assim, entendemos que as polticas funcionais existem e as complementares ainda esto
em desenvolvimento, pois encontramos altos nveis de polticas funcionais (+GP) e no se encontraram evidncias de polticas complementares.
Para o trabalho no rotineiro e qualificao mdia (T2), considerando os diferentes nveis de intensidade (maior ou menor)
de todos os componentes de desenho (+C, -F, -K, -GP) indicados na teoria, no se conseguiu caracteriz-lo na organizao
em funo da necessidade de baixa formalizao, caracterstica desse tipo de trabalho. Tendo em vista que o hospital segue
um padro de formalizao muito elevado para todas as atividades, devido s exigncias dos diferentes protocolos que deve
seguir, desde os referentes higiene e limpeza, garantindo a segurana contra infeces, at os padres da profisso (mdicos
e enfermeiros), esta composio (-F) no se apresenta em nenhum momento. Portanto, as condies para ocorrer T2 levam a
encontrar sempre T1, com alta formalizao, alta centralizao, baixa especializao e baixas polticas de gesto de pessoas.
Para o trabalho profissional (T3), encontramos a caracterizao do alto nvel de formalizao (+F), com a identificao de
vrios mecanismos, como reunies de enfermeiros, comunicao interna formalizada em e-mail, cartilhas, mural e por meio
de um dossi profissional, em que constam quais so os tpicos que se deve seguir e atingir. Quanto centralizao, o nvel
baixo (-C) nesta funo (enfermeiro), pois seguem a superviso nas decises estratgicas de como desenvolver as atividades de um enfermeiro, auxiliando na capacitao dos mesmos e caracterizando um baixo nvel de centralizao (-C). Quanto
especializao, podemos observar que o entrevistado possui um elevado grau de especializao (+K) e afirma que, para
determinados cargos, como mdico, fisioterapeuta, nutricionista, exige-se um alto nvel de conhecimento especfico como
profissionais de nvel superior e com experincia na rea de terapia intensiva ou com ps-graduao preferencialmente.
Para o trabalho qualificado e inovador (T4), podemos observar que, embora haja alta formalizao, exigida por toda a organizao, h um diferencial para os mdicos, caracterizando um menor nvel de formalizao (-F), segundo entrevista com a
alta direo:
O hospital tem um guia tico que serve para todos. Cada categoria tem seu cdigo tico e profissional,
cada rea tem a determinao das suas atividades. Mas (...) temos o corpo clnico que uma entidade
dentro do hospital que formada pelos mdicos que no so contratados do hospital. Ento essa ao
um pouco limitada com esses profissionais.
Por meio deste depoimento, tambm podemos observar que, por no se tratar de mdicos contratados do hospital, esses
no tm um local especfico de trabalho, podendo atuar em suas clnicas, no hospital e em outros setores. Sendo assim, esta
uma atividade de difcil medio e controle, caracterizando um baixo nvel de centralizao (-C). Considerando o conhecimento exigido na atuao do corpo clnico do hospital, podemos perceber que h um elevado nvel de especializao (+K)
para os mdicos.
Quanto aos componentes do processo de formao da estratgia na organizao, os nveis de racionalidade no processo de
tomada de deciso so elevados (+R), podendo estar relacionados com os nveis de formalizao, que so elevados em todos

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os tipos de trabalho, ainda que haja a especificidade de baixa formalizao nas atividades do corpo clnico (encontrado em
T4). A viso Ser reconhecido como um centro de excelncia no cuidado sade transmitida a todos os colaboradores de
forma intensa, assim como a misso e os valores da organizao (+V), evidenciados nos documentos apresentados.
A participao no processo de tomada de deciso ocorre por meio de reunies peridicas (semanais) nos nveis mais elevados (+P). Por outro lado, todos os colaboradores tm oportunidade de participar em reunies semestrais com a alta direo,
como informou a supervisora de RH.
A flexibilidade, de acordo com Hamel e Vlikangas (2003), est relacionada capacidade de cada um se adequar s mudanas que ocorrem no ambiente interno para atender s exigncias e necessidades do ambiente externo (clientes, fornecedores e usurios em geral). No hospital, a flexibilidade alta (+Fx) quando se refere a trabalhos de baixa formalizao (T4); no
entanto, quanto s demais atividades que esto altamente formalizadas, o nvel de flexibilidade baixo (-Fx), tendo em vista
a necessidade de seguir os protocolos rgidos estabelecidos.
A segunda organizao pesquisada, Caso B, foi uma indstria txtil, com mais de cem anos no mercado e que continua
expandindo suas atividades tanto no mbito nacional quanto internacional. A empresa est organizada hierarquicamente,
sendo representada pelo conselho administrativo, estando logo abaixo a presidncia. A diretoria formada pelas diretorias:
comercial; financeira; administrativa; industrial; cadeia de suprimento e logstica; e marketing e produto, que se reportam
presidncia e esto acima do nvel gerencial composto por trinta gerncias. As gerncias coordenam o nvel de superviso e
coordenaes de setores compostos pelos nveis tcnicos e operacionais. As entrevistas foram feitas nos nveis de direo,
gerncia, superviso e operacional; podemos observar que os entrevistados tinham seus determinados locais de trabalho.
Os trabalhadores do nvel operacional trabalhavam no seu setor localizado no prdio de produo. J os trabalhos considerados com maior nvel hierrquico tinham suas respectivas salas no prdio administrativo, porm circulavam e trabalhavam
por todo o edifcio.
Para o trabalho rotineiro e repetitivo (T1), podemos identificar nas atividades padronizadas; conforme o depoimento de uma
auxiliar de produo, quando disse: Os tamanhos, a quantidade, est tudo no sistema. Est tudo formalizado. Tem que seguir
aquela quantidade de servio, passo a passo. Devido rotina do setor de produo estar protocolada, tem que seguir rigorosamente o que exposto, evidenciando que h um alto grau de formalizao (+F).
J a centralizao foi observada nas visitas organizao e tambm por meio do relato da auxiliar de produo sobre o nvel
de tomada de deciso, que seguida uma hierarquia e que cada um decide no seu nvel; no entanto, existe o chamado DDSQ
(dilogos dirios de segurana e qualidade), no qual os trabalhadores podem apontar situaes que necessitam de mudana
e que so levadas para a gerncia. O DDSQ ocorria diariamente, mas, com a evoluo/melhoria do processo, passou a ocorrer semanalmente. Sendo assim, percebemos um nvel mdio de centralizao (+/-C) nesse setor.
Podemos observar que baixa (-K) a especializao que os funcionrios precisam ter nesse setor, considerando que: Tem
funcionrio que no tem o ensino mdio, porque mais servio braal. Mas o pessoal da costura tem curso, normalmente,
vem de outras empresas, ento tem experincia. Quanto Gesto de pessoas (GP), verificamos que existe formalizado o
recrutamento, a seleo e a capacitao:
Essa pessoa passa pelo RH e a tem as instrutoras, que do o suporte. A feito um teste de uma hora.
Se a pessoa se saiu bem, eu e a superviso damos um visto. Se a pessoa passou no teste, a instrutora
ainda fica mais uma semana com a pessoa.
Quanto aos incentivos: Ns temos a participao no lucro semestral. Quando se atinge a meta em todo o setor de acabamento, (...) ganha x por cento, se no atingiu, diminui uns dez por cento. H tambm auxlios para estudo, onde a empresa
paga uma porcentagem dos estudos dos funcionrios, e h tambm uma verba para viagens relacionadas aprendizagem do
trabalhador. Com isso, podemos identificar um alto nvel de gesto de pessoas (+GP). Ainda quanto GP, podemos evidenciar que alta para todos os tipos de trabalho desse T1 (rotineiro e repetitivo) at T4 (qualificado e inovador), talvez, como
decorrncia da idade da organizao no mercado em que atua.
Para o trabalho no rotineiro e qualificao mdia (T2), foi possvel identific-lo nas atividades do auxiliar tcnico, quando
ocorrem situaes de quebras de mquina ou de ausncia de algum colaborador em que necessrio sair da rotina para

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resolver a situao, ou seja, como diz o auxiliar tcnico: quando a mquina quebra, tem que procurar um jeito de recuperar esta malha pra atingir minha meta; evidenciando uma situao de baixa formalizao do trabalho (-F), tendo em vista
que preciso se adaptar situao.
A centralizao no T2 foi observada nas visitas organizao e tambm por meio do relato da auxiliar de produo, quando
se refere s decises que vm da diretoria e devem ser cumpridas, evidenciando que a centralizao elevada, mas com a
criao do DDSQ, j citada, essa centralizao cede espao maior participao: tem o DDSQ, que uma discusso diria
de qualidade e de segurana, onde falado o que acontece no setor, os problemas, o que pode se atingir de meta. Sendo
assim, tanto o que foi observado nas visitas quanto os depoimentos indicam um nvel mdio de centralizao (+/-C).
Quanto especializao (-K), pode se verificar que, assim como no T1, esta no exigida na rea de produo, sendo que
h atividades em que os empregados esto buscando se qualificar, mas o cargo no exige: inclusive existe dificuldade para
encontrar algum para trabalhar nos teares, falta mo de obra, meu setor deveria ter 45 pessoas e hoje trabalho com 30,
informa a auxiliar tcnica de produo.
Para o trabalho profissional (T3), podemos observar que o setor de controladoria possui um alto grau de formalizao (+F),
tendo em vista o nvel de controle, normas e procedimentos a serem seguidos internamente e para fins fiscais. um setor
que tem uma baixa centralizao (-C), devido necessidade de se elaborarem os oramentos de todos os outros setores,
facilidade de acesso informao nos diferentes nveis hierrquicos e participao na tomada de decises. Por fim, exige
um grau elevado de especializao (+K) a partir do momento em que preciso elaborarem vrios dados tcnicos e especficos
de determinadas profisses (contador, administrador e economista).
Para o trabalho qualificado e inovador (T4), conforme o depoimento do gerente de vendas sobre o estabelecimento e alcance
de metas, verificamos a presena de baixa centralizao e formalizao no desenvolvimento das suas atividades, pois, ao se
tratar de um colaborador que tem o papel de fiscalizao e tomada de deciso, e com um cargo que exige a necessidade de
negociao/barganha, o profissional no pode estar atrelado a regras especficas da organizao, que possam vir a limit-lo
a certas aes; assim tanto a centralizao (-C) quanto a formalizao (-F) so baixas. Quanto especializao (+K), percebemos um mdio/alto grau de especializao exigidos para atender necessidade de se elaborarem indicadores e propostas
estratgicas.
Quanto aos componentes do processo de formao da estratgia na organizao, a racionalidade no processo de tomada de
deciso elevada (+R); no entanto, percebido um aumento na participao em diversos setores (de T1 a T4). A viso Ser
reconhecida como a mais rentvel e melhor gestora de marcas de vesturio transmitida a todos os colaboradores de forma
intensa, assim como a misso e os valores de respeito aos clientes, sustentabilidade, integridade e tica, inovao e abertura
a mudanas e comprometimento da organizao (+V).
A participao no processo de tomada de deciso ocorre por meio de reunies peridicas (semanais) chamadas de DDSQ,
o que tem aumentado a participao, principalmente, nos setores de produo (+P). A flexibilidade, neste caso, est relacionada aos nveis de formalizao encontrados. Assim como no Caso A, encontramos alta flexibilidade (+Fx) nos trabalhos
que apresentaram baixa formalizao (T2 e T4) e baixa flexibilidade (-Fx) nas atividades que apresentaram alta formalizao.
A terceira organizao, Caso C, Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia (IF), possui atualmente dez Campi distribudos pelo Estado. Com a criao dos Institutos Federais, em 2008, passou ao status de Universidade, unindo-se a outras
escolas de mesma vocao no Estado para formar o Instituto Federal.
Nessa condio, com um apoio mais sistemtico da reitoria e um plano de expanso traado, veio tambm a responsabilidade
de desenvolver suas aes de forma a atender s vagas do Ensino Profissionalizante de nvel Mdio e s Licenciaturas. O IF
oferece educao em todos os nveis, desde a formao inicial e continuada at a ps-graduao. Preferencialmente, busca o
atendimento das demandas regionais de localizao dos campi, com isso promove a interferncia positiva na transformao
da realidade social e econmica, contribuindo para desenvolvimento dos arranjos produtivos locais e regionais. A consolidao dos cursos passa a ser a grande realizao, do ponto de vista do ensino, da pesquisa e da extenso, com a responsabilidade de reestruturar a prpria instituio para aos novos desafios, do ponto de vista da gesto estratgica.
As evidncias colhidas para o trabalho rotineiro e repetitivo (T1) mostram que esse foi identificado nos trabalhos ou servios
exercidos por alguns tcnicos administrativos e de servios terceirizados de limpeza e manuteno, ainda que esta ltima

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requeira alguma preparao em trabalhos relacionados com a manuteno das instalaes como pinturas e obras. Esses
trabalhos esto formalizados (+F) mediante normas, procedimentos padronizados e regras, e apresentam uma centralizao
alta (+C). A existncia de polticas funcionais de gesto de pessoas existe como em toda empresa pblica (com contratao
por meio de concurso pblico), e as polticas complementares de gesto de pessoas no foram identificadas (-GP). Este tipo
de trabalho de fcil superviso e controle (-K).
Para o trabalho no rotineiro (T2), foi possvel identific-lo nas atividades de segurana da Instituio, servio prestado por
empresas subcontratadas, que executam as tarefas de segurana e, frente a novas (inesperadas) situaes, devem ter condies de flexibilidade (-C); e, nas atividades dos auxiliares de secretaria, que desempenham tarefas diversas (atendimento
aos alunos), com baixos nveis de formalizao do trabalho (-F) por um lado, mas com alto nvel de formalizao do sistema
(regras, normas, legislao do servio pblico) (+F); e baixo nvel de polticas de gesto de pessoas ou complementares
(-GP), conforme previsto na teoria.
Para o trabalho profissional (T3), que no est submetido a mudanas e de difcil anlise/controle, com alto grau de conhecimento explcito e/ou tcito, quando incorpora capacitao profissional e/ou experincia acumulada relevante, foi identificado nas atividades dos tcnicos administrativos de educao (TAE) com qualificao suficiente que, em cargos de chefias
ou em seu posto de trabalho, desempenham um trabalho profissional. Na maioria dos casos, no IF, este trabalho apresenta
baixa dificuldade de medio/controle, caracterizando-o prximo s caractersticas de T1. Quanto aos docentes, o maior
nmero de servidores graduado, especialista, mestre ou doutor. Os docentes no pesquisadores (sem mestrado ou doutorado) correspondem a um T3, enquanto ao cumprimento das atividades de docncia; mas os docentes doutores, que dedicam uma parte de seu tempo pesquisa, correspondem a um T4, ainda que a dimenso docente de suas atividades corresponda tambm a um T3.
Para o trabalho qualificado e inovador (T4), que incorpora um alto grau de conhecimento explcito e tcito relevante, pode
ser identificado claramente no IF, no corpo de gestores, pr-reitores e reitor. Neste caso, a centralizao baixa (-C), os controles so indiretos, baseados nos protocolos estabelecidos pela prpria instituio ou por controles e avaliaes de rgos
governamentais como o Ministrio da Educao e Cultura (MEC) ou Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel
Superior (CAPES). Outra forma de controle ocorre por meio da produo cientfica do corpo docente (publicaes), que objetiva subsidiar projetos de pesquisa queles pesquisadores atuantes em grupos de pesquisa (- C).
Assim, para T1 e T2, a superviso existe, e o controle exercido (+C), sendo que, em determinados momentos, os servidores tm autonomia dentro do trabalho que realizam, porque conhecem o que tm que fazer, seguindo uma caracterstica de
organizao democrtica. Podemos considerar que ocorre o mesmo com o trabalho T3 prximo a T1. Quanto ao T3, no caso
dos TAEs, a autoridade s exercida quando necessrio dentro de uma unidade administrativa ou entre diferentes nveis
hierrquicos, quando se trata de um T3 desempenhado pelos gestores, ou seja, com baixa centralizao (-C).
A estratgia do IF se formaliza por meio do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI); no entanto, notamos que a estratgia se forma nos diferentes nveis institucionais, caracterizando-se como democrtica e participativa, por seu carter de
instituio formadora do conhecimento. A racionalidade pode ser expressa por meio dos nveis de planejamento formal institudos em cada rea (ensino, pesquisa e extenso), que ocorre seguindo a calendrios e definies de prazos do MEC. O
grau de racionalidade alto (R+), nesses casos, quando se refere aos procedimentos e cumprimentos de editais e projetos
predeterminados no oramento anual.
A viso Ser referncia em educao, cincia e tecnologia na formao de profissionais cidados comprometidos com o desenvolvimento da sociedade pouco difundida (-V), porm as aes do dia a dia seguem o que est estabelecido nessa Viso,
a qual poderia ser transmitida com mais intensidade aos colaboradores, assim como a misso e os valores da organizao,
pois constam formalmente no PDI, mas sua disseminao passiva (exposta).
A participao existe de forma importante (+P), ocorrendo em todos os mbitos, todos os nveis podem participar do processo de tomada de deciso: dentro dos Conselhos de Campus, Conselho de Diretores e do Conselho Superior (Universitrio),
por meio dos representantes de estudantes, professores ou tcnicos administrativos, introduzindo elementos emergentes
no processo de formao da estratgia (MINTZBERG e WATERS, 1985).

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A flexibilidade est atrelada s condies impostas pelas normas federais de procedimentos, que seguem as caractersticas
de impessoalidade, legalidade e transparncia, fazendo com que as rotinas organizacionais sejam burocrticas e tornem o
processo de tomada de deciso moroso e engessado, com excesso de procedimentos para cada deciso, diminuindo a possibilidade de adequao rpida s mudanas que ocorrem no ambiente interno para atender s exigncias e necessidades do
ambiente externo (clientes, fornecedores e usurios em geral). No IF, a flexibilidade baixa (-Fx) para todos os tipos de trabalho, j que o nvel de formalizao elevado, seguindo os protocolos rgidos estabelecidos, Quadro 2.

Quadro 2
Relao dos Casos e Tipos de Trabalho Encontrados
Casos

T1

T2

T3

T4

Tcnicos enfermagem

Enfermeiro/mdico

Alta direo

Aux. Produo;
costureira

Aux. Tcnico

Controladoria

Gerente vendas

TAE, serv. Limpeza/


manuteno

Segurana,
aux. secretaria

TAE/docente no
pesquisador

Docente pesquisador/
reitoria

Fonte: Elaborado pelos autores.

DISCUSSO DA QUESTO DE PESQUISA E PROPOSIO TERICA


Considerando a questo de pesquisa definida inicialmente, como os componentes do desenho e do processo estratgico
organizacionais se relacionam com os tipos de trabalho desempenhados pela organizao?, e a proposio terica (P) elaborada, a organizao apresenta os componentes do desenho organizacional e da estratgia de acordo com os tipos de trabalho que desempenha, sendo que a simplicidade ou complexidade do trabalho determinam o adequado nvel de ajuste
(de acordo com Pa, Pb, Pc, Pd); passamos a analisar comparativamente os casos.
Nos Casos A e B, encontramos mdia centralizao da deciso relacionada com a superviso do trabalho (ao invs de alta); e
alto nvel de polticas de gesto de pessoas, com atividades de recrutamento, seleo e capacitao bem definidas, ao invs
de baixo, como sugerem Moreno, Peris e Gonzlez (2001, p. 217); por outro lado, encontramos evidncias de mdio nvel
de participao no processo de tomada de deciso com alto nvel de compartilhamento e disseminao da viso, ao invs
de baixo, ou seja, caractersticas de um processo de formao da estratgia emergente ou integradora (ANDERSEN, 2004),
sendo que o esperado seria a relao de trabalho rotineiro (T1) com estratgia deliberada (MINTZBERG e WATERS, 1985).
Assim, entendemos que a proposio (Pa) se cumpre parcialmente. No Caso C, a proposio se cumpre totalmente, j que as
evidncias indicam T1 (rotineiro) encontrado com as caractersticas apontadas na teoria (PERROW, 1970).
Para (Pb), com relao anlise do trabalho no rotineiro (T2), o Caso A no apresentou evidncias de caracterizao do
mesmo, devido alta formalizao dos processos correspondentes a este tipo de organizao (hospitalar). Assim como no
Caso B, o T2 no foi caracterizado, pois encontramos mdio nvel de centralizao (ao invs de alto) e alto nvel de polticas
de gesto de pessoas, ao invs de baixo, conforme previa Perrow (1970); e, quanto estratgia, encontramos que a viso
disseminada em todos os nveis, ao invs de baixo nvel de compartilhamento da viso, segundo a teoria de Moreno, Peris
e Gonzlez (2001), com mdio/alto nvel de participao (ao invs de baixo) e alto nvel de flexibilidade (ao invs de baixo),
podendo ser atribudo ao fato de ser uma organizao centenria (indstria txtil madura). No Caso C, o nvel de formalizao do sistema alto (+F), mesmo tendo um nvel de formalizao da tarefa baixo (-F), no caso dos tcnicos administrativos de secretaria de cursos; a centralizao e polticas de gesto de pessoas correspondem teoria; a racionalidade elevada

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encontrada propcia para esse tipo de trabalho, ainda que a participao seja elevada na prtica (+P), o que se ajusta parcialmente com a proposio.
Para os trabalhos do tipo profissional (T3), o Caso A e B confirmam a proposio terica elaborada (Pc) quanto aos componentes de desenho, com mdios nveis de formalizao; baixa centralizao; altas polticas funcionais/complementares de
gesto de pessoas e alta especializao; mas, quanto ao processo de formao da estratgia, encontramos alta Racionalidade
(ao invs de baixa) e baixa Flexibilidade (ao invs de alta), caracterizando um processo deliberado de formao da estratgia
(MINTZBERG e WATERS, 1985) quando, para T3 profissional, o esperado seria encontrar um processo mais participativo. No
Caso C, a proposio se cumpre para os TAEs, mas no se cumpre para o cargo de docente; tambm no foi encontrada a
baixa racionalidade, nem a alta flexibilidade, conforme previa Perrow (1970).
Para o trabalho inovador (T4), caracterizado por baixos nveis de formalizao; baixo nvel de centralizao; alto nvel de polticas funcionais/complementares de gesto de pessoas e alto nvel de especializao se ajustando com baixo nvel de racionalidade e alto de participao, viso e flexibilidade (Pd), corresponde a um processo emergente/integrador de formao da
estratgia, o que foi evidenciado nos trs casos. Assim, se confirma essa proposio quanto aos componentes de desenho,
embora tenha sido encontrado alto nvel de racionalidade (ao invs de baixa - estratgia deliberada) em certos procedimentos,
principalmente, no caso do IF, no que se refere a cumprimento de prazos junto aos rgos externos (MEC ou CAPES), Figura 4.

Figura 4
Anlise Comparativa da proposio nos trs casos

Fonte: Elaborado pelos autores.


Nota: Cumpre (C); Cumpre parcialmente (CP); No se Cumpre (NC)

Assim, entendemos que a proposio se cumpre parcialmente no todo, pois se percebe que o processo de formao da estratgia tanto de cima para baixo (mais racional) quanto de baixo para cima (mais participao), dando espao flexibilidade e
tendo a viso compartilhada, no entendimento de estratgia integradora de Andersen (2004), mas no como prev a teoria.
Mesmo que as caractersticas de cada tipo de trabalho estejam presentes em cada um dos casos (com exceo de T2 no caso
A), a forma de administr-los no foi encontrada conforme o previsto na proposio terica. A justificativa pode estar na falta
de conhecimento dos gestores, principalmente no Caso A e C, que so organizaes de setores especficos (sade e educao), nos quais o profissional de gesto tem sua formao em rea tcnica.
Por outro lado, percebemos que cada caso apresenta caractersticas especficas que se aproximam da proposio terica,
faltando um pequeno ajuste nos componentes de desenho e de formao da estratgia, que no ocorrem, justamente, pela
falta de viso da organizao como um processo. Nos trs casos, percebemos que as teorias organizacionais revisadas no so
desempenhadas na prtica tal qual prev a teoria. O adequado nvel de ajuste (CHILD, 1997) resultado do conhecimento e
desenvolvimento de todas as variveis aqui estudadas (LAVARDA, CANET e PERIS, 2011).

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CONSIDERAES FINAIS
O objetivo desta pesquisa foi identificar os distintos tipos de trabalho e a seguir verificar, dentro da gesto do trabalho, como
os componentes do desenho e do processo estratgico organizacionais se relacionam com os tipos de trabalho desempenhados pela organizao.
Foi possvel identificar os distintos tipos de trabalho (T1, T2, T3 e T4), bem como analisar os nveis de centralizao, formalizao e especializao dos mesmos, relacionando-os com os nveis de racionalidade, viso e participao no processo estratgico de cada Caso. Encontramos que o T2 (no rotineiro, de qualificao mdia/baixa) no foi caracterizado, devidamente,
no Caso A, e foram encontradas variaes do modelo terico que no confirmam totalmente a proposio nos Caso B e C.
Entendemos que esta variao do modelo est vinculada a variveis no estudadas nesta pesquisa, como o fator cognitivo
do nvel gerencial (SCHNEIDER e ANGELMAR, 1993; KAPLAN, 2011), a mudana no ambiente interno e externo (TOLBERT e
ZUCKER, 1996; JOHNSON, MELIN e WHITTINGTON, 2007) e questes polticas no explicitadas no processo de gesto (CHILD,
ELBANNA e RODRIGUES, 2010), que precisam ser estudadas com maior aprofundamento.
A anlise dos resultados indicou que as organizaes estudadas apresentam distintos tipos de trabalho; entretanto, entendemos
que o no cumprimento da proposio terica ocorreu, pois as evidncias apontaram para um processo de formao da estratgia tanto de cima para baixo (mais racional) quanto de baixo para cima (mais participao), dando espao a flexibilidade e tendo a
viso compartilhada, conforme entendimento de estratgia integradora de Andersen (2004), e no como prev a teoria (Figura 2).
Mesmo que as caractersticas de cada tipo de trabalho estejam presentes em cada um dos casos, a forma de administr-los no
foi encontrada, conforme o previsto na proposio terica, no se encontrando o ajuste (fit) adequado previsto (CHILD, 1997).
Assim, a contribuio deste estudo est em uma melhor compreenso da relao entre as variveis envolvidas na gesto de
diferentes tipos de trabalho e na forma como foi identificada e analisada a gesto dos componentes de desenho e do processo de formao da estratgia, permitindo responder questo de pesquisa formulada inicialmente, ou seja, que cada
organizao apresenta os diferentes componentes do desenho organizacional e da estratgia e trata de administr-los de
forma peculiar, ainda que esta forma no seja aquela prevista na teoria.
A comparao dos casos apontou para a necessidade de se continuar fazendo este tipo de investigao in loco, buscando o aprofundamento da resposta questo de pesquisa e novas categorias de anlise que expliquem o fenmeno estudado, pois a adequada
gesto dessas categorias o desafio que se apresenta aos gestores, j que complexo o delineamento e entendimento do maior ou
menor nvel de centralizao, formalizao, flexibilidade dentro da mesma organizao para as diferentes atividades que executa.
Entendemos que a principal limitao deste estudo est relacionada quantidade de entrevistas realizadas, pois somente
alguns cargos foram analisados, o que procuramos minimizar com a anlise de documentos e com observao direta que
propiciou a triangulao dos dados.
Como futuras linhas de pesquisa, destacamos a necessidade de se analisarem outros cargos para ter uma abrangncia e profundidade maior com relao aos tipos de trabalho encontrados, assim como investigar outras variveis (ou categorias de
anlise) que possam explicar o aumento da participao e flexibilidade no processo de formao da estratgia, como a cognio (SCHNEIDER e ANGELMAR, 1993), a mudana no ambiente (TOLBERT e ZUCKER, 1996) e o papel do estrategista nesse
processo (WHITTINGTON, 2014), por exemplo.
Por fim, esperamos que os resultados encontrados possibilitem uma contribuio aos gestores das organizaes pesquisadas no
sentido de que os mesmos passem a considerar a caracterizao dos diferentes tipos de trabalho como fonte de conhecimento
da prpria organizao e como forma de melhoria na tomada de decises estratgicas, identificando as reas onde deve haver
maior ou menor controle, permitindo tambm definir os tipos de incentivos adequados a cada tipo de trabalho, assim como identificar os resultados que vm sendo alcanados com a maior participao e menor racionalidade, que tem sido implementada no
processo de formao da estratgia (JARZABKOWSKI, BALOGUN e SEIDL, 2010; BALOGUN, JACOBS, JARZABKOWSKI et al., 2013).
Como contribuio acadmica, destaca-se a importncia deste estudo para a linha de pesquisa de estratgia e de gesto de pessoas to necessria e apoiada por organismos fomentadores de pesquisa como o CNPq, como este caso. Por outro lado, entendemos que os estudos em administrao ainda requerem profundidade e anlise interna (micro-organizacional) para as organizaes se fortalecerem e enfrentarem as instabilidades, assim como a evoluo no campo dos estudos de gesto do processo
estratgico mais participativo que aparece nos casos analisados, conduzindo a novos estudos no campo da estratgia na prtica.

Cad. EBAPE.BR, v. 14, n 2, Artigo 4, Rio de Janeiro, Abr./Jun. 2016.

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Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda


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Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda


Doutora em Administrao pela Universitat de Valncia; Professora Adjunta da Universidade Federal de Santa Catarina. E-mail: rosalia.lavarda@ufsc.br

Carlos Eduardo Facin Lavarda


Doutor em Contabilidade pela Universitat de Valncia; Professor na Universidade Federal de Santa Catarina. E-mail: elavarda@gmail.com

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