MAESTRA EN FINANZAS

ASIGNATURA

Administracin General

PROFESOR

Lydia Arbaiza Fermini

TTULO DEL TRABAJO

Presentacin Empresa Siemens

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los

Reglamentos de la Universidad ESAN por:

Carlos Bustinza Torrez

1213499

____________________
(Firma)

Carlos Piscoya Orellana

0908928

____________________
(Firma)

Jess Snchez Requejo

1419902

____________________
(Firma)

Jess Gutierrez Palacios

1011256

____________________
(Firma)

Surco, 08 de febrero de 2015

1. DEFINICIN DEL NEGOCIO

1.1 VISIN Y MISIN
Ser pioneros. Esta es la visin de Siemens, basada en los valores: responsabilidad,
excelencia e innovacin.
1.2 Contexto empresarial:
Siemens es una empresa de electrnica y electrotcnica lder en el mundo, que existe
desde hace ms de 167 aos en el mundo a liderazgo tecnolgico, innovacin, calidad,
fiabilidad e internacionalidad.
Por otra parte, y de acuerdo con las necesidades de cuidar el planeta en que vivimos
Siemens es considerado uno de los ms grandes proveedores del mundo de tecnologas
ecolgicas.
Al cierre del ao fiscal 2014 sus 343,000 trabajadores a nivel mundial generaron pedidos
de 78,350 millones de Euros.
Por su parte Siemens Per es subsidiaria de Siemens AG (Alemania), y opera dentro de
la estructura Austral Andina con Colombia, Venezuela, Ecuador, Chile, Bolivia, Argentina y
Uruguay.

1.2.1

Grupo de clientes
Los clientes de Siemens se encuentran en sectores muy importantes para el
desarrollo de la economa del Per: Sector Energa, Infraestructura, Minera e
Industria.

1.2.2

1.2.3

Habilidades distintivas
Soluciones integrales
Capacidad de financiamiento
Capacidad de garanta
Conocimiento y trato con proveedores
Experiencia en el sector
Conocimiento del mercado peruano
Necesidades de clientes

Es posible determinar que cada sector del mercado tiene diferentes necesidades,
las cuales mostramos a continuacin:

RELACION

SECTOR

USUARIO FINAL
UTILITIES
MINERIA

NECESIDADES
-

Costos bajos
Garanta
Plazos cortos
"Socio estratgico"

Cuidado del medio ambiente

"Socio estratgico"
Plazos cortos
Garanta

INDUSTRIA

- Costos bajos
- Garanta

OIL & GAS

- Garanta
- Cuidado del medio ambiente

CONSTRUCCIN

- Costos bajos
- Financiamiento

EPC

- Costos bajos
- Financiamiento

INTEGRADORES

2. ANLISIS INTERNO
2.1 Cadena de Valor
Se construy la siguiente cadena de valor a partir de informacin obtenida por los
Estados Financieros de la empresa ao 2013:

A partir de este anlisis vemos que el gran volumen de costo est asociado a las compras
que se realizan a las fbricas de casa matriz. Asimismo, debido a la poltica de
productivizacin de la empresa todos los costos de los empleados de operaciones,
gestin de proyectos y dems asociados a cada pedido son cargados como costo de
ventas.
Adicionalmente se observa que el presupuesto de ventas y marketing es muy poco para el
volumen de ventas que se tiene.

2.2 Auditora interna

La matriz EFI es un mtodo corto para realizar la auditora interna de la empresa porque
sintetiza las fortalezas y debilidades de las reas funcionales y permite establecer de qu
manera se relacionan.
Por otra parte, y de acuerdo con Fred R. David, cuando se trata de una empresa
diversificada, cada divisin o unidad tiene que elaborar su propia matriz EFI y luego
integrar la informacin para hacer una EFI general. En este caso se est analizando la
Divisin de Energa de Siemens que est compuesta por varias unidades de negocio.
A continuacin la matriz EFI desarrollada para Siemens.

Se cuenta con considerable cantidad de factores internos claves para la evaluacin. El

puntaje obtenido de 2.23 indica que la posicin interna de la organizacin no es atractiva.
Por otra parte vemos fortalezas que de por s nos da una marca reconocida y con muchos
aos de historia en el mundo, junto con una cultura de soporte regional y de casa matriz
que deja en manos de una gestin local la razn del xito o el fracaso.

2.3 Stakeholders internos

Como parte del anlisis interno y para una mejor gestin de los stakeholders a modo de
repercutir positivamente en la sostenibilidad de la compaa y la direccin estratgica de
la empresa, se hizo una lista de Stakeholders emplendose para el anlisis la matriz
Inters Poder de Gardner.

ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

STAKEHOLDER
Accionistas
Inversionistas
Sindicato
Proveedores locales
Proveedor Casa Matriz
Empresas de Generacin, Transmisin y
Distribucin
Empresas industriales
Empresas mineras
Empresas Oil & Gas
Gerencias
Personal Administrativo
Personal Operativo
Transportistas
Personal Subcontratado
Personal en Formacin
Concesionario de comedor
Limpieza y mantenimiento
Proveedor de seguridad
Courier (varios)
Correos y Logstica (DHL, etc)

GRADO
DE
INTERES
10
10
5
3
8
3
3
3
3
10
4
5
4
4
2
3
4
4
5
5

PODER
0
2
1
6
8
6
4
5
2
10
6
7
2
6
3
1
2
3
3
3

El siguiente grfico muestra la matriz inters poder, que clasifica a los stakeholders de
acuerdo a las variables de poder y al grado de inters que poseen por las estrategias de
la empresa.

3. ANLISIS EXTERNO
3.1 BENCHMARKING
Los principales competidores de ABB son empresas transnacionales que operan
directamente en el pas mediante empresas subsidiarias:

a) ABB
Origen

Suiza

Oficinas en Per:
-

La sede principal est en la ciudad de Lima

Una oficina en Arequipa

Productos de Potencia
Sistemas de Potencia
Automatizacin Discreta & Movimiento
Productos de Baja Tensin
Automatizacin de Procesos

Divisiones en ABB:

Ventas 2013

200 millones de dlares

b) ALSTOM
Origen

Francia

Oficinas en Per:
-

Una oficina en la ciudad de Lima

Power Renewable (Energas Renovables)

Power Thermal (Energas Trmicas)
Grid (Transmisin de Energa)
Transport (Ferroviario)

Divisiones en ABB:

Ventas 2013

150 millones de dlares

3.2 ANLISIS SEPTEG

3.2.1

Factores socio-culturales

En el periodo 2009-2013 la demanda de energa (mxima) creci en 6.5%, mientras que

la oferta (potencia efectiva) lo hizo en 9.1%.

Por otra parte los conflictos sociales impiden el desarrollo de proyectos mineros.
(Cajamarca, Piura, otros)
La demanda de energa est concentrada en Industrias 42% y Residencial 35%. La
facturacin del sector Residencial registr el mayor crecimiento 11.4% , impulsada por el
crecimiento demogrfico y de la poblacin.

3.2.2

Factores econmicos

El PBI creci 5.2 % en el 2013, mientras que el sub sector electricidad y agua creci en
5.6%. En el 2014 se creci 2.8%. Esto guarda mucha relacin con el crecimiento del
Sector Elctrico ya que tiene alta correlacin con el desempeo del Valor Agregado Bruto
(PBI).
La inversin privada en el sector electricidad ascendi a US$ 2,223 millones en 2013 (4%
de la inversin total pas), siendo el 58% de esta inversin representada por la etapa de
Generacin.

2.2%

Existe una alta correlacin entre ambos valores agragados

En el sector Utilities existen 20 empresas que listan en la BVL, lo cual asegura

mayores fondos de inversin. A continuacin estas empresas:

Existe un retraso en la ejecucin de proyectos del sector minero bsicamente por la

cada en los precios de los metales.

3.2.3

Factores polticos legales

Estamos en el ao pre electoral. En este momento la confianza empresarial se ha

retrado. Y si consideramos que la inversin privada representa ms del 87% de las
inversiones en generacin entonces podemos proyectar un posible riesgo en la ejecucin
de los proyectos planeados de Generacin de acuerdo con la demanda proyectada.

3.2.4

Factores tecnolgicos

Gas natural (Camisea) : Esto genera el aumento de la tecnologa termoelctrica. La tasa

de crecimiento promedio anual de la potencia instalada de 11.7% en el perodo 2012
2013 (centralizada en Lima), mientras que la tecnologa hidrulica lo hizo en 1.8%.
Gasoducto del sur: Ayudar a la generacin de proyectos en las zonas de Apurmac,
Arequipa, Cusco, Moquegua, Puno y Tacna.

3.2.5

Factores tecnolgicos

En Per existe la poltica de incorporar al parque de generacin elctrica los recursos

energticos renovables no convencionales RERNC.
A la fecha se han realizado tres licitaciones de suministro con energa RERNC las cuales
suman 882 W de potencia instalada adjudicada (Slo el potencial elico asciende a 77
mil MW)
Caractersticas de RERNC:
-

Seguridad y diversidad energtica

Energa limpia
Bajos costos de operacin
Altos Costos de inversin
Variabilidad ( Shok climtico)
Ubicacin del recurso

3.2.6

Factores Geogrficos

En relacin con Energa Renovable, debido a las caractersticas geogrficas en el Per, la

Energa Elica tiene mayor potencial de desarrollarse en la costa peruana, y la Energa
Solar en la costa sur peruana (Arequipa, Moquegua, Tacna).

4. ANLISIS FODA
Mediante un anlisis FODA se puede determinar el uso de los recursos (o la necesidad de
adquirir algn otro recurso) segn la situacin interna de la empresa y las condiciones
externas, y cmo desarrollar mejoras en estos recursos o adquirirlos.
A continuacin el Anlisis FODA realizado a la empresa SIEMENS:

5. ELECCIN DE UNA OPCIN

Luego del anlisis de la matriz FODA concluimos en la posibilidad de implementar 03
estrategias. Para esto se elabor la matriz EFE a continuacin:

Se cuenta con considerable cantidad de factores externos claves para la evaluacin. El

puntaje obtenido de 2.75 indica que la empresa est justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten
amenazas.
Entonces se procede a elaborar la matriz de opciones:

6. DECISIN DE ESTRATEGIA

Segmentacin del mercado: Utilities, Minera, Oil&Gas, Industria, y diferenciacin de

acuerdo a las necesidades de cada segmento para crecer con rentabilidad, por ejemplo:
-

Posicionamiento en el mercado Utilities con diferenciacin en soluciones, portafolio

a medida y soluciones integrales

Posicionamiento en el mercado Minero con diferenciacin (soluciones integrales)

Posicionamiento en el mercado Oil&Gas con Focalizacin y soluciones a medida.

Siemens tiene un portafolio muy amplio y una estructura internacional muy importante que
le permite ser flexible a la atencin de diferentes estrategias. El principal competidor de
Siemens est empleando una estrategia de precios en este momento, pero debido a la
particularidad de este negocio una estrategia de precios no es sostenible en el futuro. Por
tal motivo, estamos seguros que segmentando el mercado podemos superar los factores
externos que hacen que algunos sectores como el minero hayan postergado sus
inversiones, y otros como el de Utilities tengan proyectos claros y definidos segn el
ltimo plan de Transmisin 2015 2020. Y si junto a esta segmentacin aplicamos una
estrategia de diferenciacin podremos, utilizando los recursos de la empresa, crecer con
rentabilidad.

CONFIGURACIN ORGANIZACIONAL:
Configuracin Actual
Configuracin Propuesta
Estructura Organizacional SIEMENS PER:

Cuadro N1
Estructura Organizacional de la divisin de negocios : Energy
Managment

Cuadro N2

Funcionamiento de la estructura y el diseo organizacional

Estructura por productos
Diferenciacin :
Cada Divisin y unidad de negocio tienen especialistas (Ingenieros, personal
en reas de apoyo) los que se encargan de poner en marcha los proyectos
vendidos. En el cuadro N 2 se detalla la estructura de una unidad de
negocio que se replica en todas las dems.
Integracin :
En el mercado de energa se venden proyectos que pueden involucrar dos o
ms unidades de negocio. En este caso las decisiones son definidas por
cada Jefe de unidad, en segundo nivel por el Gerente de divisin.
En el caso de los responsables comerciales, reportan a un jefe de divisin,
quien a su vez reporta a un Gerente Regional CFO.
Diseo Organizacional:
Siemens participa en el mercado de proyectos de generacin, transmisin y
distribucin de energa, para el sector Industrial , Minero y Oil and Gas.
La estrategia de mercado de Siemens es la de Diferenciacin.
El diseo estructural es el de divisiones, unidades y reas especializadas,
que muestran una estructura vertical definida.
La estructura organizacional de SIEMENS no es flexible. Las decisiones son
aprobadas por la casa matriz.
Estructura formal e informal
Existen Organigramas, procesos, instrucciones definidas. Por ejemplo las
reuniones de integraciones, estn dentro del plan anual de RRHH.
Dentro del lado informal, se estila salir a almuerzos los fines de semanas, otros.
Elementos y dimensiones del diseo organizacional
Dimensin Estructural:
La formalizacin es alta. Todos los organigramas, procesos, descripciones
de puestos son aprobados por la casa matriz. Por ejemplo, los viticos del
personal de la unidad de energa Per estn estandarizados en normas
aprobadas por la casa matriz Alemania.
La especializacin del trabajo es alta. El personal slo desarrolla actividades
por unidades de negocio.
La Jerarqua de autoridad es baja. En promedio hay 10 personas que
reportan a un mando medio. Hay capacidad de toma de decisiones.
Siemens es una empresa centralizada, a pesar de que cada unidad de
negocio tiene autonoma de decisin, al igual que las divisiones.
Muestra alta profesionalizacin. La misma estructura y giro de negocio
requiere ingenieros especializados.
En cuanto a proporcin de personal, es baja.
Dimensin Contextual :
Siemenes tiene 400 empleados en el Per. Dentro del rango de gran
empresa.

 Es una empresa con alta tecnologa en sus procesos.

El mercado es altamente dinmico.
Las metas y estrategias s determinan los cambios en la estructura, cuando
lo amerita.
La cultura en Siemens es compartida entre su personal medianamente.
Decisiones de diseo organizacional
Entorno. Es altamente dinmico (Minera: Yanacocha Proyecto Conga) y
complejo.
La estrategia es de Segmentacin de mercado con producto diferenciado.
Alta capacidad tecnolgica.
El proceso del diseo organizacional
1 Los objetivos de la empresa se miden por productos (rentabilidad), siendo la
estructura por productos que presenta Siemens la ms adecuada.
2 Las unidades de negocio estn diseadas de tal manera que contienen
equipos de trabajo interdisciplinario que permiten dar soporte desde el
prospecto del proyecto, evaluacin financiera, implementacin y post venta.
3 Como parte de las mejoras en el organigrama, en la divisin de Energa se
est implementando un piloto con el puesto de Gerente Comercial.
El diseo de la organizacin es vertical. Los recursos se asignan de acuerdo a la
capacidad instalada y los objetivos por cumplir.
La jerarqua juega un papel importante en la toma de decisiones.
Agrupamiento de Diseo organizacional
Siemens presenta una estructura de unidades estratgicas de negocio. Cada
una de estas unidades tiene un Jefe de Unidad. Cuenta con personal de
reas de apoyo (Responsables comerciales) asignado nicamente a las
unidades estratgicas que hacen costosa la organizacin, pero que logran
darle especializacin al rea y mejor servicio a los clientes que atienden.
Configuraciones Organizacionales
pice estratgico: Gerencia General y Gerentes de Divisin
Ncleo de operaciones: Administradores de proyectos
Lnea media: Jefes de Unidades de Negocios
Tecnoestructura: rea de calidad
Staff de Apoyo: reas centrales.
Tipo de Organizacin
Organizacin Innovadora :
Al ser una empresa dedicada a la tecnologa , SIEMENS es una empresa
cuya ventaja competitiva se centra en el innovacin , en el constante cambio.
La empresa est organizada en unidades de negocio que buscan captar
oportunidades de mercado, proyectos energticos mineros, de construccin
o de Gas. Ms an si estos proyectos abarcan ms de una unidad de
negocio.
La comunicacin dentro de las unidades de negocio son directas.
Cuando hay proyectos integrales, si es que existe alguna diferencia entre
unidades , es el Gerente de la divisin el que direcciona el plan de accin.