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Профессиональный Документы
Культура Документы
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Eliane da Silva Christo, DSc.
________________________________________________
Prof. Jos Geraldo Ferreira, MSc.
________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, DSc.
ii
iii
AGRADECIMENTOS
A todos que participaram direta ou indiretamente desse projeto, aos operadores das
mquinas de pregos aos tcnicos e inspetores de manuteno e aos supervisores de
produo e analistas de manuteno da Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora.
A minha orientadora Prof. Eliane da Silva Christo e aos componentes da banca
examinadora Professores Jos Geraldo Ferreira e Marcos Martins Borges que
contriburam muito na elaborao desse trabalho.
A ArcelorMittal Juiz de Fora pela oportunidade de conduzir esse trabalho que me
proporcionou desenvolvimento pessoal e crescimento profissional.
iv
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de
Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de
Produo.
v
Abstract of monograph presented to the Coordination of Department of Production
Engineering course as a partial fulfillment of the requirements for the undergraduate
degree.
level,
contributing to
PDCA,
quality
the
tools,
increase
industrial
of
their
operational
processes
and
availability.
improvement.
vi
SUMRIO
Captulo I Introduo ................................................................................................... 01
Captulo II Controle de Qualidade e PDCA: Histrico e Conceituao...................03
1 Histria do Controle da Qualidade ...................................................................03
2 Conceitos Bsicos ............................................................................................05
3 O Ciclo PDCA de Controle de Processos ........................................................06
4 As Ferramentas da Qualidade e o Ciclo PDCA ...............................................11
5 Mapa de Raciocnio: Uma Ferramenta Utilizada no PDCA .............................26
Captulo III Aplicao Prtica do PDCA na Soluo de Problemas.........................27
1 Perfil do Setor Siderrgico Brasileiro............................................................... 27
2 Perfil da ArcelorMittal Juiz de Fora..................................................................29
3 Processo de Produo de Pregos....................................................................30
4 Contextualizao do Problema e Detalhamento do Trabalho Aplicativo..........36
Referncias Bibliogrficas...............................................................................................55
Anexo I Detalhamento do Mapa de Raciocnio ..........................................................56
vii
NDICE DE FIGURAS
Figura 01 Exemplo de Utilizao da Folha de Verificao e Grfico de Pareto na Fase
de Observao do Problema..............................................................................................15
Figura 02 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Causa e Efeito na Fase de Anlise do
Ciclo PDCA.........................................................................................................................17
Figura 03 Exemplo de Utilizao de Histograma e dos ndices de Capacidade de
Processos na Fase de Identificao do Problema no Ciclo
PDCA..................................................................................................................................17
Figura 04 Exemplo de Utilizao do diagrama de Disperso na Fase de Anlise do Ciclo
PDCA..................................................................................................................................18
Figura 05 Exemplo de Utilizao do Grfico de Controle na Fase de Anlise do Ciclo
PDCA de melhorias............................................................................................................19
Figura 06 Exemplo de Utilizao das Tcnicas de Otimizao de Processos na Fase de
Anlise do Ciclo PDCA.......................................................................................................20
Figura 07 Exemplo de Utilizao do Grfico de Pareto na Fase de Identificao do
Problema do Ciclo PDCA de Melhorias, a partir de Anomalias Crnicas Prioritrias.........22
Figura 08 Exemplo de Utilizao de Grfico Seqencial na Fase de Verificao do
Problema no PDCA ............................................................................................................27
Figura 09 Foto Mquina de Pregos Modelo Convencional..............................................31
Figura 10 Foto da Mquina de Pesagem e Empacotamento de Pregos.........................32
Figura 11 Foto Mquina de Pregos ENKOTEC...............................................................33
Figura 12 Fotos Ilustrando a Diferena entre Arame com Baixa Camada Residual e
Arame com Camada Residual Maior..................................................................................33
Figura 13 Quadro Comparativo dos Processos de Produo de Pregos........................34
Figura 14 Fotos Ilustrativas do Novo Processo de Produo..........................................35
Figura 15 Grfico de Avaliao do sistema de Marcao de Paradas das Mquinas de
Pregos.................................................................................................................................39
Figura 16 Grfico do ndice Geral de Paradas das Mquinas ENKOTEC.......................41
Figura 17 Grfico de Pareto para Paradas por Mquina.................................................43
Figura 18 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP234..........................44
Figura 19 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP232..........................44
Figura 20 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP233..........................45
viii
Figura 21 Grfico de Pareto por Turma...........................................................................45
Figura 22 Grfico de Pareto por Turno de Trabalho........................................................46
Figura 23 Grfico de Anlise de Variaes das Paradas das Mquinas em 2004..........46
Figura 24 Diagrama de rvore da Mquina de Pregos ENKOTEC.................................48
Figura 25 Cronograma de Implementao do Plano de Ao.........................................50
Figura 26 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Manuteno
Mecnica.............................................................................................................................51
Figura 27 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Regulagem...............52
Figura 28 Grfico de Acompanhamento do ndice Geral de Paradas.............................52
Figura 29 Mapa de Manuteno Preventiva para as Mquinas ENKOTEC....................54
Figura 30 Cronograma de Limpeza para as Mquinas de Pregos com Destaque para as
Mquinas ENKOTEC (PP232, PP233 e PP234)................................................................54
ix
NDICE DE TABELAS
Tabela 01 Clculo do Erro de Marcao de Paradas......................................................40
Tabela 02 Clculo do Retorno Financeiro Previsto.........................................................42
Tabela 03 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas com o Atingimento das
Metas Especficas...............................................................................................................47
Tabela 04 Brainstorm: Causas Geradoras Levantadas pela Equipe...............................49
Tabela 05 Comparativo de Clculo do Retorno Financeiro Previsto X Obtido.............53
1
CAPTULO I
INTRODUO
1 Consideraes Iniciais
O desenvolvimento desse trabalho foi motivado pelo interesse em demonstrar que a
utilizao da tcnica do PDCA em conjunto com as ferramentas da qualidade,
adequadamente empregadas, pode levar as empresas a obter melhorias em seus
processos industriais, trazendo como conseqncia, melhores resultados econmicos.
O assunto em questo tornou-se indispensvel no meio industrial. Com a
globalizao da economia mundial, as empresas se viram obrigadas a trabalhar na busca
de melhorias de seus resultados para capacit-las a competir de maneira global e
consequentemente sobreviver nesse mercado.
Essa busca por melhoria de resultados econmicos e financeiros passa
obrigatoriamente pela melhoria de todos os processos internos, visando dentre outras
coisas, racionalizao, agilidade e reduo de custos.
Com isso, as tcnicas de gerenciamento de processos que trabalham com esse foco
ganharam muita fora nas empresas brasileiras a partir do incio dos anos 90. Essas
empresas se associaram a entidades dedicadas ao desenvolvimento gerencial de
equipes, tais como, Fundao Cristiano Otoni, Fundao Dom Cabral, Instituto de
Desenvolvimento Gerencial, etc.; e com a consultoria dessas entidades comearam a
capacitar seu quadro de empregados para trabalhar com essas ferramentas no dia a dia.
A partir da, devido interao das empresas com universidades, os cursos de
graduao que apresentam em suas grades curriculares disciplinas relacionadas gesto
de empresas, passaram a abordar em seus contedos todas as tcnicas que sero
desenvolvidas nesse trabalho.
Hoje, quando as empresas buscam profissionais no mercado para compor seus
quadros, esses j apresentam algum conhecimento a respeito dessas tcnicas de
gerenciamento.
2 Objetivos
O objetivo desse trabalho descrever a aplicao prtica da tcnica do PDCA em
uma situao real de busca de melhoria de processo dentro de uma indstria siderrgica,
apresentando toda a seqncia de implantao e os resultados obtidos.
3 Justificativas
As justificativas para desenvolvimento desse tema esto pautadas na facilidade para
o formando em abordar a aplicao prtica no contexto industrial de algumas disciplinas
do curso de graduao em Engenharia de Produo da UFJF, uma vez que est inserido
nesse contexto, como colaborador em uma indstria siderrgica de grande porte. Tendo
inclusive participado de programas de treinamentos internos sobre o referido tema.
4 Escopo do Trabalho
O presente trabalho foi desenvolvido na Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora
(Belgo Arcelor Juiz de Fora), na Fbrica de Pregos mais precisamente nas mquinas de
corte de pregos do fabricante ENKOTEC.
5 Metodologia
A metodologia que foi empregada no desenvolvimento desse Trabalho de
Concluso de Curso consistiu em apresentar uma exposio terica sobre os assuntos
abordados, incluindo todo o histrico e conceituao das tcnicas e ferramentas utilizadas
e como esses conhecimentos foram aplicados em uma situao real na busca de
melhoria de um processo industrial.
O objetivo principal com a utilizao dessa metodologia foi o de mostrar passo a
passo todas as etapas da tcnica do PDCA, na soluo de um problema real, a saber:
Identificao do Problema
Plano de Ao
Execuo
3
CAPTULO II
CONTROLE DE QUALIDADE E PDCA : HISTRICO E CONCEITUAO
1 A Histria do Controle da Qualidade
De acordo com WERKEMA (1995b), o controle da qualidade moderno teve seu
incio na dcada de 30, nos EUA, com a aplicao industrial do grfico de controle
inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa de telefonia Bell Telefhone
Laboratories. O Dr. Shewhart props o uso do grfico de controle para a anlise de
dados resultantes de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo, um
procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos, comeasse a ser
substituda por uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados
qualidade, de modo a impedir que produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto a segunda guerra mundial foi o grande catalisador para a aplicao do
controle da qualidade em um maior nmero de empresas americanas. Sua utilizao
tornou possvel a produo de suprimentos militares de boa qualidade, em grande
quantidade e mais baratos, e tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias do
perodo de guerra.
O controle da qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em
1935, os trabalhos sobre controle de qualidade do estatstico E. S. Pearson foram
utilizados como base para os padres normativos britnicos (British Standard BS 600).
Outros padres relacionados ao controle da qualidade tambm foram formulados e
utilizados na Inglaterra durante o perodo de guerra.
Ainda conforme a autora, antes da segunda guerra mundial o Japo j conhecia os
Padres Normativos Britnicos BS 600 e alguns especialistas japoneses j haviam
comeado a estudar as tcnicas estatsticas modernas. Naquela poca os produtos
japoneses competiam em preo no mercado internacional, mas no em qualidade.
Aps a derrota do Japo, as foras americanas de ocupao chegaram ao pas e
descobriram que o sistema telefnico japons apresentava um grande nmero de falhas o
que era um empecilho para a administrao militar. Diante desse quadro, os americanos
determinaram, em 1946, que a indstria de telecomunicaes japonesa implantasse um
programa eficiente de controle da qualidade, com o objetivo de eliminar os defeitos e a
falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. Esse fato gerou
4
algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o mtodo
americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.
Ainda nesse ano, foi criada a JUSE (Union of Japanese Scientists end Engineers),
uma organizao constituda por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou
o Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade, cujos membros trabalhavam em
universidades, indstrias e rgos governamentais. Esse grupo tinha como finalidade
disseminar as prticas e conhecimentos sobre o controle da qualidade para as indstrias
japonesas.
Em 1950 a JUSE convidou o estatstico William Edwards Deming, dos EUA, para
proferir um seminrio sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros.
Nesse seminrio foram abordados os seguintes tpicos:
5
qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais, devendo ento apresentar
diferenas de um pas para o outro.
A partir dessa percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e
ingls, um mtodo japons para o controle da qualidade, que levava em conta a diferena
entre o Japo e os pases ocidentais. Esse mtodo foi evoluindo ao longo dos anos, tendo
dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japons que segundo ISHIKAWA
(1989, 1993), apresenta as seguintes caractersticas bsicas:
6
2.2 Processo
Segundo CAMPOS (1992), um processo uma combinao dos elementos,
equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e
informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou
fornecimento de um servio. Um processo pode ser dividido em processos menores e
esta divisibilidade importante por permitir que cada processo menor seja controlado
separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e a atuao nas causas
destes problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente de todo o
processo.
2.3 Item de Controle e Item de Verificao
Conforme WERKEMA (1995b), os itens de controle so caractersticas
mensurveis por meio das quais um processo gerenciado. Os itens de controle de um
processo so afetados por vrias causas.
As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem
ser medidas e controladas, so denominadas itens de verificao.
Os itens de controle so estabelecidos sobre o resultado do processo e, portanto
definem responsabilidade. J os itens de verificao so determinados sobre as causas
do processo e ento definem autoridade. Os bons resultados dos itens de controle so
garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao.
2.4 Problema
WERKEMA (1995b) conceitua um problema como sendo o resultado indesejvel
de um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel desejado.
3 O Ciclo PDCA de Controle de Processos
3.1 Introduo
O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o
alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.
7
Segundo ISHIKAWA (1989, 1993) e CAMPOS (1992, 1994) o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action) composto das seguintes etapas:
Planejamento (P)
Essa etapa consiste em estabelecer metas e estabelecer o mtodo para alcanar
as metas propostas.
Execuo (D)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e
coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo.
Na etapa de execuo so essenciais educao e treinamento no trabalho.
Verificao (C)
A partir dos dados coletados na execuo comparar o resultado alcanado com a
meta planejada.
Amostragem
Anlise de Varincia
Anlise de Regresso
Planejamento de Experimentos
Otimizao de Processos
Anlise Multivariada
Confiabilidade
8
Ainda segundo o autor, para entender o papel das ferramentas da qualidade dentro do
ciclo do PDCA, devemos novamente destacar que a meta (resultado) alcanada por
meio do mtodo (PDCA). Quanto mais informaes (fatos, dados, conhecimentos) forem
agregadas ao mtodo, maiores sero as chances de alcance da meta e maior ser a
necessidade da utilizao de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor
estas informaes durante o giro do PDCA. Vale destacar que o aumento da sofisticao
das ferramentas empregadas dever ocorrer em funo do aumento da capacidade de
alcance das metas.
3.2 Metas para Melhorar Resultados
Segundo WERKEMA (1995b), as metas para melhorar, ou metas de melhoria,
surgem do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor,
a um custo cada vez mais baixo e com entrega cada vez mais precisa. A entrada de
novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias
tambm levam necessidade do estabelecimento de metas de melhoria.
As metas de melhoria so metas que devem ser atingidas e para que isso seja
possvel ser necessrio modificar a forma atual de trabalho. As expresses reduzir em
30% a variao da dureza das peas de ao fabricadas pela empresa at o final do ano e
reduzir o prazo mximo de entrega do produto ao cliente de dois dias para um dia at o
final do ano so exemplos de metas para melhorar. Cada meta de melhoria gera um
problema que dever ser atacado pela empresa.
3.3 Atuao para Atingir as Metas de Melhoria de Resultados
Segundo WERKEMA (1995b), para atingir metas de melhoria de resultados
utilizamos o ciclo PDCA, que nesse caso tambm denominado Mtodo de Soluo de
Problemas, j que como visto anteriormente, cada meta de melhoria gera um problema
que a empresa dever solucionar.
9
Em relao ao ciclo PDCA de melhorias, ainda segundo WERKEMA (1995b) devemos
fazer as seguintes observaes:
Planejamento (P)
O problema identificado na fase 1 da etapa P do PDCA gerado a partir da meta
de melhoria (estabelecida sobre os fins), a qual pode pertencer a uma das duas
categorias relacionadas a seguir:
Meta Boa aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas
exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.
Meta Ruim aquela proveniente de anomalias crnicas. O trabalho que
objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que apenas corrige algo
que anteriormente foi mal feito.
Aps o estabelecimento da meta e a identificao do problema, deve ser feita uma
anlise do fenmeno ou anlise do problema (observao), para que as
caractersticas do problema possam ser reconhecidas. A anlise do fenmeno,
realizada sobre os fins, consiste em investigar as caractersticas especficas do
problema, com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Esta anlise permite
a localizao do foco do problema.
A prxima fase da etapa P a anlise do processo (anlise), realizada sobre os
meios, que tem por objetivo a descoberta das causas fundamentais do problema.
Na anlise de processo devemos investigar o relacionamento existente entre o
fenmeno, concentrando nossa ateno no foco do problema identificado na fase
anterior, e quaisquer deficincias que possam existir no processo (meios).
Aps a conduo da anlise do processo, deve ser estabelecido o plano de ao
(sobre os meios), que um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear
as causas fundamentais. Para cada contramedida constante do plano de ao,
dever ser definido o 5W2H. O QUE (WHAT) ser feito, QUANDO (WHEN)
ser feito, QUEM (WHO) far, ONDE (WHERE) ser feito, POR QUE (WHY)
ser feito e COMO (HOW) ser feito e qual ser o CUSTO (HOW MUCH).
A etapa de planejamento do ciclo PDCA de melhorias consiste ento no
estabelecimento de metas sobre os fins e na definio das aes que devero ser
executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. Esta a etapa
mais difcil do PDCA. No entanto quanto mais informaes forem agregadas ao
planejamento, maiores sero as possibilidades de que cada meta seja alcanada.
Alm disto, quanto maior for o volume de informaes utilizadas, maior ser a
10
necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e
dispor estas informaes. Tambm importante destacar que a quantidade de
informaes e o grau de sofisticao das ferramentas necessrias etapa P
variam de acordo com o tipo de atividade no qual o giro do PDCA est inserido, ou
seja, dependem da complexidade do problema sob considerao.
Execuo (D)
A etapa de execuo do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas tarefas
estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de dados
que sero utilizados na etapa seguinte, de confirmao da efetividade da ao
adotada.
Verificao (C)
Na verificao do ciclo PDCA de melhorias ser feita a confirmao da efetividade
da ao de bloqueio adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta de melhoria
no foi atingida, devemos retornar fase de observao, fazer uma nova anlise,
elaborar um novo plano de ao e emitir o chamado Relatrio de Trs Geraes,
que o documento que relata o esforo de se atingir a meta por meio do giro do
PDCA. O Relatrio de Trs Geraes deve mostrar:
O que foi planejado (passado).
O que foi executado (presente).
Os resultados obtidos (presente).
Os pontos problemticos, responsveis pelo no atingimento da meta (presente).
A proposio (plano) para resolver os pontos problemticos (futuro).
Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance das meta, devemos
passar etapa A do PDCA de melhorias.
11
Para encerrar as observaes relativas atuao para o alcance das metas de
melhoria, importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas metas
podem ser atingidas por meio do giro do ciclo PDCA.
1. Melhorando-se continuamente os processos existentes.
Nesse tipo de atuao so feitas sucessivas modificaes nos processos
existentes na empresa, tais como dar mais treinamento aos operadores, empregar
matrias primas de qualidade mais uniforme e otimizar a forma de utilizao de
equipamentos e ferramentas. Estas modificaes geralmente conduzem a ganhos
sucessivos obtidos sem nenhum investimento ou com pequenos investimentos.
2. Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificaes substanciais nos
processos existentes.
O projeto de um novo processo ou a realizao de grandes modificaes no
processo existente so aes necessrias quando as metas colocadas pelo
mercado so to desafiadoras que no podem ser atingidas pelo processo
existente. Geralmente este procedimento resulta em grandes avanos para a
empresa, mas tambm implica na realizao de investimentos elevados. A
implantao de um processo totalmente informatizado, visando o alcance das
metas de melhoria, um exemplo deste modo de atuao.
4 As Ferramentas da Qualidade e o Ciclo PDCA
4.1 Ferramentas Estatsticas
Conforme WERKEMA (1995b), uma descrio resumida da finalidade das
principais tcnicas estatsticas, que podem ser utilizadas como ferramentas integradas
aos Ciclos PDCA para melhorar e manter resultados e apresentada a seguir:
Estratificao
Consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios pontos de vista, de
modo a focalizar a ao. Os fatores equipamento, material, operador, tempo entre
outros, so categorias naturais para a estratificao de dados.
Folha de Verificao
Formulrio no qual os itens a serem verificados para a observao do problema j
esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados.
Normalmente construda aps a definio das categorias para a estratificao
dos dados, conforme fig. 01 a seguir.
12
13
Grfico de Pareto
Grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e
visual a priorizao de temas. A informao assim disposta tambm permite o
estabelecimento de metas numricas viveis a serem alcanadas, conforme
podemos observar na fig.01.
Histograma
Grfico de barras que dispe as informaes de modo que seja possvel a
visualizao da forma de distribuio de um conjunto de dados e tambm a
percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno
desse valor central. A comparao de histogramas com os limites de especificao
nos permite avaliar se um processo est centrado no valor nominal e se
necessrio adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo. Fig.
03.
Diagrama de Disperso
Grfico utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente entre
duas variveis. Estas variveis podem ser duas causas do processo, uma causa e
um efeito do processo ou dois efeitos do processo. Fig.04
14
15
Grfico de Controle
Ferramenta que dispe os dados de modo a permitir a visualizao do estado de
controle estatstico de um processo e o monitoramento, quanto locao e a
disperso, de itens de controle do processo. Fig.05.
Amostragem
As tcnicas de amostragem permitem que sejam coletados, de forma eficiente,
dados representativos da totalidade dos elementos que constituem o universo de
nosso interesse (populao).
ferramentas
permitem
um
processamento
mais
aprofundado
das
16
Anlise de Regresso
Ferramenta que processa as informaes contidas nos dados de forma a gerar um
modelo que represente o relacionamento existente entre as diversas variveis de
um processo, permitindo a determinao quantitativa das causas mais influentes
para o alcance de uma meta.
Anlise Multivariada
Processa as informaes de modo a simplificar a estrutura dos dados e a sintetizar
as informaes quando o nmero de variveis envolvidas muito grande.
Confiabilidade
Fazem parte deste grupo de ferramentas a anlise de tempo de falhas e os testes
de vida acelerada. Estas tcnicas processam as informaes de tal forma que as
necessidades dos clientes em segurana, durabilidade e manutenabilidade dos
produtos possam ser atendidas pela empresa.
17
18
4.2 Integrao das Ferramentas Estatsticas aos Ciclos PDCA para Melhorar
Resultados
4.2.1 - Etapa de Planejamento (P)
Fase 1 : Problema
Conforme abordado por CAMPOS (1994) e WERKEMA (1995b), devemos nos
basear em fatos e dados para que possamos estar certos de que a meta de melhoria e o
problema correspondente que sero analisados so os mais importantes, no momento,
para a empresa. Para nos auxiliar nessa avaliao, as ferramentas estatsticas listadas a
seguir podem ser teis:
Amostragem e Anlise Multivariada: A utilizao das tcnicas de amostragem e de
anlise multivariada permitir que a empresa identifique seus clientes e tambm as
necessidades desses clientes, as quais podem dar origem s metas que devero ser
atingidas por meio do giro do PDCA. Estas tcnicas fornecem os mtodos para escolha
de um grupo representativo e tambm fornecem formas eficientes de coleta e anlise dos
dados que permitiro o estabelecimento da meta de melhoria.
Folha de Verificao: Empregada para a coleta dos dados necessrios
identificao da meta de melhoria e do problema por ela gerado.
Grfico de Pareto: Permite a priorizao de temas e o estabelecimento de metas
numricas viveis de serem alcanadas por meio do giro do PDCA. Fig.07
Histograma, Medidas de Locao e de Variabilidade e ndice de Capacidade de
Processos: Utilizadas a partir do emprego de dados histricos, dispem e processam as
informaes de forma a que seja possvel perceber a existncia de uma falta de
capacidade do processo em gerar produtos que atendam s especificaes. Esta falta de
capacidade pode dar origem a uma meta de melhoria.
Grfico de Controle: Permite a visualizao do nvel de variabilidade do processo
provocada pelas causas comuns de variao. Estas causas podem resultar nos
problemas crnicos e dar origem a uma meta de melhoria.
19
20
localizao do valor mdio ou magnitude da variabilidade dos resultados gerados pelo
processo.
Intervalos de Confiana, Testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas
tcnicas estatsticas podem ser empregadas para verificar se o problema ocorre de
maneira diferente nos diversos grupos definidos na estratificao realizada, sendo
possvel manter um controle do erro que pode ser cometido no estabelecimento da
concluso.
Tcnicas de Avaliao da Capacidade de Sistemas de Medio: Para que os
dados coletados com o objetivo de estudar as caractersticas do problema considerado no
giro do PDCA sejam confiveis, necessrio que o sistema de medio empregado
fornea resultados acurados (precisos e no viciados). Para que possamos avaliar se esta
condio est sendo satisfeita, ser necessrio quantificar a repetibilidade e a
reprodutibilidade dos mtodos de medio.
Fase 3 : Anlise
Consiste na descoberta das causas fundamentais do problema que est sendo
considerado. As ferramentas estatsticas apresentadas a seguir so muito utilizadas nesta
fase.
Diagrama de Causa e Efeito: uma ferramenta utilizada para apresentar a relao
existente entre o problema a ser solucionado e os fatores do processo que podem
provocar o problema. Alm de sumarizar as possveis causas do problema, tambm atua
como um guia para a identificao da causa fundamental e para determinao das aes
que devero ser adotadas.
importante destacar que as causas relacionadas no diagrama devem ser
reduzidas por meio da eliminao das causas menos provveis. Esta reduo pode ser
feita com base nos resultados obtidos a partir do emprego das tcnicas estatsticas na
fase anterior (observao).
Amostragem: O emprego das tcnicas de amostragem permitir que sejam
coletados, de forma eficiente, dados representativos do processo. Estes dados devem ser
utilizados na anlise das causas mais provveis para o problema.
Grfico de Pareto: Tomando como ponto de partida o conjunto das causas mais
provveis que tenham sido confirmadas aps a realizao dos testes de hipteses, o
grfico de Pareto permite a visualizao de quais so as poucas causas vitais que
devero ser bloqueadas para que a meta possa ser atingida.
21
Histograma e Medidas de Locao e Variabilidade: Processam a informao de
modo a tornar possvel a avaliao de como as causas mais provveis que esto sendo
testadas afetam a locao e a disperso dos resultados (efeito) do processo.
Diagrama de Disperso: Pode ser utilizado para a visualizao do tipo de
relacionamento existente entre o problema considerado no giro do PDCA e cada causa
mais provvel que tenha sido identificada. O emprego desta ferramenta tambm pode
permitir a visualizao de algum possvel relacionamento entre duas causas mais
provveis para o problema.
Anlise de Regresso: Pode ser empregada para modelar e quantificar a
intensidade do relacionamento existente entre o problema que est sendo solucionado e
as causas mais provveis identificadas nesta fase de anlise. Portanto, a anlise de
regresso processa as informaes de modo a identificar e priorizar as causas influentes
no problema.
Grfico de Controle: A possvel visualizao de configuraes especiais nos
grficos de controle pode nos fornecer indicaes sobre as provveis causas do
problema.
Intervalos de Confiana, testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas
ferramentas podem ser utilizadas no teste das causas mais provveis (hipteses),
permitindo a confirmao, ou no, da existncia de um relacionamento entre o problema
(efeito) e as causas mais provveis identificadas.
Planejamento de Experimentos: uma tcnica estatstica de grande importncia
na execuo da fase de anlise do PDCA, porque seu emprego permite a identificao
das principais causas do processo sobre as quais devemos atuar no sentido de fazer com
que a meta seja alcanada. As causas mais provveis podem ser identificadas e testadas,
com o mnimo de tempo e custos e, ao mesmo tempo, com a manuteno de um nvel de
confiana pr estabelecido para as concluses, por meio da realizao de experimentos
estatisticamente planejados. Estes experimentos so importantes quando necessrio
projetar um novo processo ou fazer modificaes substanciais no processo existente para
que a meta possa ser alcanada, mas tambm podem ser empregados no melhoramento
contnuo de um processo j existente.
Otimizao de Processos: Para que a tcnica d otimizao de processos possa
ser utilizada, na maioria das situaes, ser necessrio realizar interferncias no
processo, ou seja, devero ser provocadas alteraes planejadas e controladas nos
fatores do processo com o propsito de observar as mudanas correspondentes nos seus
22
efeitos. Este procedimento ir gerar informaes que sero processadas para que
possamos confirmar as causas mais provveis e determinar o sentido no qual o processo
dever ser direcionado, com o propsito de atingir a meta.
Anlise Multivariada: Processa as informaes de forma a facilitar o entendimento
do relacionamento existente entre as variveis de processo.
Confiabilidade: Nesta fase os testes de vida acelerados so importantes para uma
rpida obteno de dados referentes durabilidade de produtos/componentes. A
modelagem estatstica adequada dos resultados obtidos sob condies de acelerao
permite a conduo de uma anlise de tempo de falha nas condies de uso do
produto/componente.
Fase 4 : Plano de Ao
A fase de elaborao do plano de ao consiste na concepo de um plano para
bloquear as causas principais que tenham sido identificadas na fase de anlise, ou seja,
consiste no estabelecimento das contramedidas s causas principais. As concluses
obtidas por meio do emprego das tcnicas estatsticas para o processamento das
informaes envolvidas no cumprimento das fases anteriores, devem sempre ser
mantidas em mente durante a elaborao da estratgia de ao.
4.2.2 Etapa de Execuo (D)
Fase 5 Execuo
Consiste na implantao do plano de ao. Nesta fase devem ser coletados dados
que sero utilizados na fase seguinte, de verificao da efetividade do bloqueio adotado.
Algumas ferramentas estatsticas que podem ser utilizadas nesta fase so:
Anlise de Regresso: A anlise de regresso pode ser utilizada na coleta de
dados do processo para substituio de um ensaio destrutivo, realizado para a obteno
da medida da varivel de interesse, por um ensaio no destrutivo e para obteno de
curvas de calibrao, que sero utilizadas para fornecer as medidas da varivel de
interesse.
Grfico de Controle: Permite o processamento e a disposio das informaes
sobre a estabilidade do processo. Estas informaes so muito importantes para
avaliao da efetividade do bloqueio adotado, tarefa a ser realizada na prxima fase do
23
PDCA, j que aps a adoo das contramedidas esperamos obter um processo estvel,
operando em um patamar de desempenho mais elevado.
4.2.3 Etapa de Verificao (C)
Fase 6 : Verificao
Consiste na confirmao da efetividade da ao de bloqueio. Esta confirmao
deve ser feita por meio do emprego dos dados coletados antes e aps a ao de
bloqueio, os quais permitiro a comparao dos resultados. Nesta fase, as ferramentas a
seguir so especialmente importantes
Grfico de Pareto: A utilizao dos grficos de Pareto para comparaes antes e
depois nos permite avaliar o impacto das mudanas efetuadas no processo e o grau de
alcance da meta.
Histograma e Medidas de Locao e de Variabilidade: Adotadas aps a
implantao das aes de bloqueio, nos permitem avaliar se o bloqueio foi efetivo e se
foram provocados efeitos secundrios.
Intervalos de Confiana, Testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas
tcnicas podem ser empregadas, utilizando dados coletados aps a adoo do bloqueio,
para processar as informaes e forma que seja possvel realizar a verificao da
continuidade ou no do problema, mantendo um controle do erro que pode ser cometido
no estabelecimento da concluso.
Grfico de Controle: O grfico de controle pode ser utilizado para processar e
dispor as informaes necessrias para que possamos avaliar se aps a adoo das
contramedidas foi obtido um processo estvel, operando no patamar de desempenho
desejado. muito til para verificao da continuidade ou no do problema. Fig.08.
ndices de Capacidade de Processos: Caso tenhamos obtido um processo estvel
aps a adoo das aes de bloqueio, os ndices de capacidade podem ser empregados
como ferramentas que nos permitem avaliar se o processo de fato capaz de atender
meta.
Confiabilidade: Aps a adoo das contramedidas, possvel verificar se houve
ganhos considerveis com relao durabilidade do produto, por meio da realizao de
testes de vida acelerados.
24
25
Folha de Verificao: til na coleta de informaes que podem ser utilizados na
verificao da utilizao do padro.
Amostragem: O emprego das tcnicas de amostragem permitir que sejam obtidas
informaes representativas sobre a efetividade do cumprimento do padro.
Fase 8 : Concluso
A fase de concluso consiste na recapitulao de todo o processo de soluo do
problema e no planejamento do trabalho futuro. Nesta fase deve ser feita uma relao dos
problemas remanescentes e tambm deve ser elaborado o planejamento da soluo
destes problemas. Alm disso, deve ser feita uma reflexo sobre a prpria atividade de
soluo de problemas. Na fase de concluso, as ferramentas listadas a seguir exercem
um papel importante.
Grfico de Pareto: O grfico de Pareto dispe sob a forma visual e torna evidente
a priorizao dos problemas remanescentes que devem ser atacados no futuro.
Grfico de Controle: Permite que os resultados indesejveis remanescentes
devido s causas comuns de variao sejam isolados das anomalias provocadas por
causas especiais de variao, para as quais a adoo de contramedidas deve ser
imediata.
Histograma e Medidas de Locao e de Variabilidade: Estas ferramentas podem
ser empregadas para processar as informaes de modo a tornar possvel a visualizao
dos resultados obtidos abaixo ou acima do esperado, os quais so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos prximos trabalhos.
26
5 Mapa de Raciocnio: Uma Ferramenta Utilizada no PDCA
5.1 Objetivo
Segundo LOPES et al. (2001) o mapa de raciocnio no ciclo do PDCA tem como
objetivo documentar a seqncia de idias para a soluo do problema, mostrar o
caminho percorrido desde a definio da meta at a padronizao das aes efetivas.
5.2 Principal Benefcio
Deixar registrado e disponibilizado para a empresa todo o conhecimento gerado
durante o processo de soluo do problema caracterizado.
5.3 Principais Caractersticas
Registra todo o raciocnio que conduziu a uma tomada de deciso, para que, no
caso de insucesso, a avaliao do mapa indique o raciocnio incorreto que levou a
determinada concluso.
um documento vivo.
As respostas devem ser justificadas por fatos e/ou dados que ficam em anexo.
27
CAPTULO III
APLICAO PRTICA DO PDCA NA SOLUO DE PROBLEMAS
1 - Perfil do Setor Siderrgico Brasileiro
1.1 Introduo
Segundo o Instituto Brasileiro de Siderurgia (2008), o parque siderrgico brasileiro
compe-se hoje de 25 usinas, administradas por oito grupos empresariais. So eles:
1. ArcelorMittal Brasil - incluindo a ArcelorMittal Inox Brasil, ArcelorMittal Aos
Longos e ArcelorMittal Tubaro;
2. Aos Villares;
3. Grupo Gerdau;
4. CSN;
5. Usiminas/Cosipa;
6. Siderrgica Barra Mansa;
7. V&M do Brasil;
8. Villares Metals;
A privatizao trouxe ao setor expressivo afluxo de capitais, em composies
acionrias da maior diversidade. Assim, muitas empresas produtoras passaram a integrar
grupos industriais e/ou financeiros cujos interesses na siderurgia se desdobraram para
atividades correlatas, ou de apoio logstico, com o objetivo de alcanar economia de
escala e competitividade.
O parque produtor relativamente novo e passa por um processo de atualizao
tecnolgica. Est apto a entregar ao mercado qualquer tipo de produto siderrgico, desde
que sua produo se justifique economicamente.
Em funo dos produtos que preponderam em suas linhas de produo, as usinas
podem ser assim classificadas:
De semi-acabados (placas, blocos e tarugos)
De planos aos carbono (chapas e bobinas)
28
29
Planos:
4,3 milhes de t
Longos:
2,5 milhes de t
rea de 200 hectares dos quais 170 ha so ocupados pelas instalaes da usina. A
unidade possui capacidade instalada para produzir:
30
31
3.2 Detalhamento do Processo
Visando facilitar a compreenso do processo e suas caractersticas, faz-se
necessrio dividi-lo em trs etapas distintas, a saber:
Corte
Polimento
Embalagem
Corte
Consiste na fabricao propriamente dita do prego, essa fase ocorre nas prensas
de pregos, essas mquinas so acionadas por motor eltrico e seus movimentos so
transmitidos na sua grande maioria atravs de eixos excntricos e bielas. Essa tecnologia
foi desenvolvida no incio do sculo passado e com pequenas evolues ainda
largamente utilizada pelos fabricantes de pregos at os dias de hoje.
Por trabalharem com rotao muito alta, podendo chegar a 800rpm, e utilizarem a
estampagem por martelamento para formao da cabea do prego, essas mquinas
apresentam um nvel muito alto de rudo durante a operao, podendo facilmente
ultrapassar valores de 95 dB. Fig.09.
Necessitam tambm que o arame apresente certa camada de lubrificante residual
para que o corte da ponta seja efetuado sem problemas de qualidade.
Nessa fase o produto depois de fabricado acondicionado em caixas com
capacidade de 300 a 600 kg e enviado a fase seguinte.
32
Polimento
Aps cortado, o prego deve ser polido para retirada dos resduos oleosos que
porventura estejam aderidos a sua superfcie.
Essa limpeza executada em tambores metlicos rotativos, denominados
tambores de polimento, onde as caambas de pregos so basculadas juntamente com
serragem de madeira e tamboradas por cerca de 30 minutos para limpeza.
Devido a esse tamboramento, comum a ocorrncia de p de serragem em
suspenso nessa rea, bem como de rudo ocasionado pelo contato dos pregos com as
paredes metlicas dos tambores.
Depois de polido, o produto novamente colocado em caambas de 300 a 600 kg
e enviado a fase seguinte.
Embalagem e Paletizao
Depois de polido, o prego est pronto para ser embalado e disponibilizado na
forma em que comercializado. A embalagem efetuada por mquinas dotadas de
balanas e empacotadoras, que pesam o produto e empacotam em bolsas plsticas que
podem variar de 500g a 1 kg. Essas bolsas so acondicionadas em caixas de 20 kg e as
caixas depois de fechadas so empilhadas em pallets de madeira que podem comportar
de 40 a 60 caixas. Fig. 10.
33
3.3 Evoluo Tecnolgica do Processo
Corte
Em
1987,
Indstria
ENKOTEC
A/S
Figura 12 Fotos Ilustrando a Diferena entre Arame com Baixa Camada Residual
( direita nas fotos) e Arame com Camada Residual Maior.
Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora
34
Corte
Polimento
Embalagem
Trefilao
Corte
Embalagem
35
Corte dos Pregos
Embalagem e Paletizao
36
37
Baseado nesses dados definiu-se trabalhar no sentido de reduzir o ndice total de paradas
nesses equipamentos e para isso, aplicamos os conceitos da metodologia PDCA aliado
as ferramentas da qualidade, de forma a obter efetividade nas solues encontradas.
A busca por essa reduo demandou um plano de trabalho de identificao de aes
prioritrias a serem desencadeadas, estabelecimento e implantao de um plano de ao,
bem como no acompanhamento dos ndices de paradas dos equipamentos em estudo,
visando monitorar a eficcia das aes implementadas e correes de rota caso fosse
necessrio.
Estabeleceu-se como meta, reduzir o ndice de paradas das mquinas ENKOTEC de
39,41% para 20,00%, visando assim reduzir custo de produo e aumentar a
disponibilidade dos equipamentos.
Desta forma, pode-se observar que ao final da efetivao do plano de ao proposto, a
meta geral foi atingida e superada, pois se alcanou um ndice mdio mensal nos quatro
primeiros meses de 2006 de 19,13%.
38
4.2 - Introduo
O alto ndice de paradas das mquinas ENKOTEC, tendo como conseqncia a perda de
produo, queda na disponibilidade e aumento de custos de produo, motivou a
disposio de desenvolver um projeto de melhoria, baseado na metodologia do PDCA.
Tal projeto foi desenvolvido com objetivo de reduzir esse ndice e melhorar o processo de
produo em clulas, uma vez que as aes gerenciais isoladas adotadas at ento no
surtiram efeitos duradouros, justificando a variabilidade ocorrida nos valores observados
at ento.
O indicador para acompanhamento do projeto ndice de paradas (%), que o tempo
total de paradas dividido pelo tempo disponvel para a operao, conforme pode-se
observar na frmula de clculo a seguir.
IP (%) = ____PT______ X 100
onde,
TC PP
IP = ndice de Paradas (%)
PT = Paradas Totais (horas)
TC = Tempo Calendrio (24 horas x 30 dias x n. mquinas)
PP = Paradas Programadas (horas)
Os dados sobre o indicador para avaliao do histrico do problema esto disponveis no
Sistema Departamental da Trefilaria, onde so apontados diariamente os tempos de
paradas dos equipamentos individualmente, esses dados so alimentados manualmente
nesse sistema. Os valores de tempos de paradas so registrados pelo operador em
formulrio denominado Folha de Paradas, essa folha possui a relao dos cdigos de
paradas disponveis e os tempos de equipamento parado so registrados em mltiplos de
05 minutos.
Visando atestar a confiabilidade dos dados, fez-se uma avaliao do sistema de
marcao de paradas nas mquinas de pregos da seguinte forma:
39
Verificou-se pela anlise dos valores comparados, que havia uma tendncia a se obter
um tempo de operao maior que o real, ou seja, faltava marcao de paradas dos
equipamentos na folha fazendo com que o tempo de operao registrado nesta ficasse
maior que o tempo real de operao dos equipamentos coletados atravs da leitura dos
hormetros, conforme pode-se observar no grfico da figura 15.
250,00
Horas
200,00
Real
150,00
Folha
100,00
50,00
0,00
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Am ostra
40
No entanto, para avaliar a gravidade dessa diferena foi calculado o percentual de erro
conforme os dados da tabela 01 a seguir:
Tabela 01 Clculo do Erro de Marcao de Paradas
Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Clculo do Erro de Marcao de Paradas
Tempo de Operao (h)
Mquina
Tempo disponvel (h)
Real
Folha
Erro
202
24
15,86
15,71
0,14
226
24
18,03
18,79 -0,76
237
24
16,28
16,33 -0,05
239
24
18,26
19,30 -1,04
202
24
14,61
17,87 -3,26
226
24
20,53
21,51 -0,98
237
24
19,46
19,77 -0,31
239
24
12,35
15,44 -3,09
202
24
18,53
20,09 -1,55
226
24
19,24
20,79 -1,55
237
24
14,72
15,04 -0,32
239
24
18,58
19,96 -1,38
18,37
202
24
20,42 -2,05
20,78
226
24
21,33 -0,55
16,69
237
24
17,42 -0,73
13,56
239
24
14,88 -1,32
17,88
226
24
20,50 -2,62
22,19
237
24
22,42 -0,23
14,76
239
24
17,00 -2,24
Total
456
330,68 354,58 -23,90
Erro mdio (h)
-1,26
Erro percentual (%)
5,24
41
70,00
56,75
60,00
59,03
39,41
38,33
40,00
45,65
43,33
36,21
27,23
30,00
28,69
25,77
43,90
39,73
34,60
30,46
19,93
20,00
15,53
10,00
Mdia 2005
fe
v/
05
m
ar
/0
5
no
v/
04
de
z/
04
M
d
ia
20
05
ja
n/
05
Ms
Mdia 2004
ou
t/0
4
ag
o/
04
se
t/0
4
ju
l/0
4
ju
n/
04
ab
r/0
4
m
ai
/0
4
ar
/0
4
m
ja
n/
04
fe
v/
04
d
ia
20
04
0,00
ndice %
50,00
ndice
42
4.3 - Objetivos e Importncia do Trabalho Aplicativo
43
4.4 Desenvolvimento: Procedimentos e Ferramentas Utilizadas no Trabalho
Aplicativo
Aps a identificao do problema e definio da meta a ser alcanada, mostrada nos
itens anteriores, foi realizada uma quantificao e priorizao dos principais focos do
problema. De posse dos dados relativos ao ndice de paradas, aps anlise dos mesmos,
considerou-se para efeito de estratificao os valores do perodo compreendido entre
jun/04 a mar/05, pois at mai/04 o ndice apresentava uma tendncia crescente e a partir
de jun/04 os valores observados no inicio de 2004 no se repetiram, caracterizando
assim, uma mudana de patamar. Com esses dados elaboraram-se grficos de
estratificao, desdobrando o ndice de paradas, por mquina, por motivo e por turno e
observou-se atravs deles que a mquina PP234 era responsvel por 47,7% das paradas
das ENKOTEC, conforme pode-se observar no grfico de pareto da figura 17, porm no
havia nenhuma explicao direta para essa diferena em relao s outras duas
mquinas.
Par eto Char t of Mquina
100
400000
80
60
200000
40
100000
0
Mquina
C ount
Percent
C um %
20
0
PP234
200250
47,7
47,7
PP232
127645
30,4
78,1
PP233
91723
21,9
100,0
Percent
Count
300000
44
Observou-se tambm que o motivo de parada 42 (manuteno mecnica) era o principal
motivo de paradas nas trs mquinas analisadas, seguido do motivo de parada 06
(regulagem), conforme pode ser visto nos grficos de pareto das figuras 18, 19 e 20 a
seguir.
Pareto Chart of Motivo 20 04 e 20 0 5 - PP2 34
100
200000
Count
60
100000
Percent
80
150000
40
50000
20
0
M o tiv o 2004 e 2005
C o u nt
P ercent
C um %
42
166065
82,9
82,9
6
13520
6,8
89,7
41
5055
2,5
92,2
10
3885
1,9
94,1
43
3280
1,6
95,8
7
3100
1,5
97,3
2
2660
1,3
98,7
44
800
0,4
99,1
O th er
1885
0,9
100,0
100000
80
80000
60
60000
Percent
Count
120000
40
40000
20
20000
0
M o tiv o 2004 e 2005
C ount
P ercen t
C um %
0
42
6
43
81010 24350 5430
63,5
19,1
4,3
63,5
82,5 86,8
7
3740
2,9
89,7
41
3580
2,8
92,5
10
3190
2,5
95,0
2
2905
2,3
97,3
9
1420
1,1
98,4
5
460
0,4
98,8
8
O ther
385
1175
0,3
0,9
99,1 100,0
45
90000
80000
Count
60000
60
50000
40000
Percent
80
70000
40
30000
20000
20
10000
0
Motiv o 2004 e 2005
C ount
Percent
C um %
0
42
6
50775 23508
55,4 25,6
55,4 81,0
7
4355
4,7
85,7
41
3605
3,9
89,7
10
3385
3,7
93,4
2
1640
1,8
95,1
43
890
1,0
96,1
9
820
0,9
97,0
5
620
0,7
97,7
44
610
0,7
98,3
12 O ther
605
910
0,7
1,0
99,0 100,0
400000
80
60
200000
40
100000
0
Turma
Count
Percent
Cum %
20
0
A
110125
26,2
26,2
C
110008
26,2
52,5
B
100750
24,0
76,5
D
98735
23,5
100,0
Percent
Count
300000
46
400000
80
60
200000
40
100000
Percent
Count
300000
20
0
Turno
Count
Percent
Cum %
0
1
143220
34,1
34,1
2
142778
34,0
68,2
3
133620
31,8
100,0
500
V ariab le
P P 232
P P 233
P P 234
400
300
200
100
0
jan
fe v
m ar
a br
mai
jun
jul
m s
ago
set
out
nov
dez
47
Aps todas essas observaes, constatou-se que os problemas especficos considerados
prioritrios e, portanto focos possveis de atuao dentro do projeto seriam:
Com isso, foi possvel estabelecer metas especficas com objetivo de atingir a meta geral
estabelecida, a saber:
Conforme pode-se verificar na tabela 03, o atingimento das metas especficas tratadas
acima, nos levaria ao atingimento da meta geral, pois reduzindo-se o tempo de paradas
por manuteno mecnica e por regulagens operacionais em 50%, ter-se-ia uma reduo
do ndice total de paradas para valores abaixo dos 20% estabelecidos pela meta geral.
Tabela 03 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas com o Atingimento das
Metas Especficas
Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
CLCULO DA REDUO DO INDICE TOTAL DE PARADAS COM ATINGIMENTO DAS METAS ESPECFICAS
Ms
jun/04
jul/04
ago/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04
jan/05
fev/05
mar/05
Reduo
Tempo
total (min)
129600
133920
133920
129600
133920
129600
133920
133920
120960
133920
48
Todas as metas especficas sero tratadas dentro do projeto, no sendo, portanto,
passveis de delegao.
Visando conhecer melhor o processo gerador do problema, foi construdo um diagrama de
rvore conforme figura 24, para as mquinas de pregos ENKOTEC, visando o
desdobramento do equipamento em subsistemas e componentes visto que as trs
mquinas so do mesmo modelo e em seguida conduzimos um brainstorming (tabela 04)
com toda a equipe envolvida, para identificao das causas geradoras, sendo que todas
as causas levantadas pela equipe no brainstorming foram consideradas prioritrias.
Mquina
Enkotec
Placa de
alimentao
Desempenadeira
Sistema de
formao
de pregos
Sistema de
corte
Sistema de
Alimentao
Rolos
Navalhas
Tampa
Rolamentos
Sistemas
auxiliares
Rolo
estampador
Base
Base
Roletes
Roletes
Mordentes
Correias
Presilhas
Eixo
Pinas
Desenrolador
Calhas
Esteira
transportadora
Aros
49
Tabela 04 Brainstorm: Causas Geradoras Levantadas pela Equipe
Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
PARADAS
Regulagem e
Manuteno
Visando o bloqueio e a minimizao das causas levantadas para o alto ndice de paradas
das mquinas de pregos ENKOTEC foi elaborado um plano de ao. Avaliou-se as aes
a serem implantadas quanto possibilidade de gerao de efeitos colaterais indesejveis
e concluiu-se que todas as medidas s poderiam gerar efeitos positivos em relao ao
problema analisado, bem como foram propostas medidas para todas as causas
fundamentais levantadas.
O plano de ao proposto foi totalmente implementado conforme mostrado no
cronograma da figura 25.
Aps a implantao de todas as medidas propostas, a meta de reduzir em 50% o ndice
de paradas por manuteno mecnica foi superada, pois se alcanou uma reduo de
67% nesse ndice, conforme grfico da figura 25. A meta de reduo de 50% nas paradas
por regulagens operacionais, ao contrrio do que se esperava, sofreu um acrscimo de
9%, conforme se pode ver no grfico da figura 26, fato esse que pode ser creditado a uma
melhor capacitao dos operadores em relao aos equipamentos fazendo com que
50
essas intervenes aumentassem e contribuindo assim para uma maior reduo no ndice
de paradas por manuteno.
CRONOGRAMA DE ACOMPANHAMENTO DE EXECUO DO PLANO DE AO
CRONOGRAMA 2005/2006
P/R
RESP
Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr
P
Treinar tcnicos de manuteno
Joel
R
P
Treinar operadores
Joel
R
Desenhar partes vitais das mquinas
P
Kleber
Enkotec
R
Criar cdigos de peas novas e colocar em
Kleber e
P
gesto
Maciel
R
Maciel e
P
Manter estoque de componentes crticos
Paulo Leonel
R
Criar plano de preventiva para as mquinas Maciel , rico
P
Enkotec
e Joel
R
P
Definir tarefas para os operadores
rico e Joel
R
Criar rotina de limpeza para as mquinas
P
Supervisores
Enkotec
R
ATIVIDADE
1
2
3
4
5
6
7
8
Legenda:
Barras:
P: Planejado
R: Realizado
Mai
Jun Status
Status:
Atrasado
Concludo
Em andamento e no prazo
51
consequentemente
diminussem
as
intervenes
para
manuteno mecnica.
Com relao aos ganhos esperados, pode-se dizer que com os resultados obtidos na
reduo do ndice de paradas das mquinas ENKOTEC, consegui-se uma possibilidade
de retorno financeiro anual maior do que o esperado, atingindo o valor de R$
1.530.036,86.
Consequentemente obtive-se um retorno financeiro maior do que o previsto inicialmente
com a superao da meta geral, conforme dados da tabela 05.
Minutos
30000
25000
24657
35000
20000
8121
15000
8944
10000
5000
abr/06
Mdia Final
fev/06
mar/06
jan/06
dez/05
out/05
nov/05
set/05
jul/05
ago/05
jun/05
abr/05
mai/05
fev/05
mar/05
jan/05
dez/04
nov/04
set/04
out/04
jul/04
ago/04
jun/04
Mdia Inicial
Ms
Mdia Inicial
Mdia Final
Manuteno Mecnica
Mdia Mensal
52
10000
5840
6000
5341
Minutos
8000
5533
4000
2000
m
ar
/0
M
6
d
ia
Fi
na
l
ja
n/
06
no
v/
05
se
t/0
5
ju
l/0
5
m
ai
/0
5
m
ar
/0
5
ja
n/
05
no
v/
04
se
t/0
4
ju
l/0
4
M
d
ia
In
ic
ia
l
Ms
Mdia Inicial
Mdia Final
Regulagem
Mdia Mensal
41,56
35
Indice %
30
25
24,05
21,95
20,00
19,13
20
15
10
18,26
17,67
fev/06
mar/06
18,66
11,25
5
0
out/05
nov/05
dez/05
jan/06
abr/06
mdia
Ms
Mdia jan/abr-06
Meta
Indice Total
53
EQS
FREQ. 5 QUARTA
PP232
PP233
PP234
PP242
PP243
PP235
SEMANAS
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
TERA
FREQ.
JOEL + 1
EQUIP.
FREQ. 6 -
54
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
C R O N O G R A M A P A R A L IM P E Z A D A S M Q U IN A S D A F B R IC A D E P R E G O S
1 C o n j.
2 C o n j.
3 C o n j.
4 C o n j.
5 C o n j. E n k o te c
E Q 's
1 D IA
208
209
2 D IA
30
216
201
240
222
223
236
242
241
224
225
206
243
204
226
237
232
239
233
202
234
203
235
217
218
31
3 D IA
4 D IA
212
213
5 D IA
214
6 D IA
215
219
220
221
205
238
207
227
228
229
205
206
208
207
209
V E R S O II
LBC
55
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ISHIKAWA, K., Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo. 1989.
ISHIKAWA, K., Controle de Qualidade Total: maneira japonesa, Editora Campos, Rio de
Janeiro, 1993.
CAMPOS, V. FALCONI, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, 6 ed., Belo
Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1994.
CAMPOS, V. FALCONI, TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons),
Fundao Cristiano Otoni/Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas
Gerais. Belo Horizonte. 1992.
WERKEMA, MARIA CRISTINA C., As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
Processos, 1 ed., Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995a.
WERKEMA,
MARIA
CRISTINA
C.,
Ferramentas
Estatsticas
Bsicas
para
56
ANEXO I
DETALHAMENTO DO MAPA DE RACIOCNIO
MAPA DE RACIOCNIO
Identificao do Problema
A P
CD
Qual o problema?
57
Identificao do Problema
A P
CD
1
Existem dados confiveis sobre esse indicador para
se avaliar o histrico do problema?
Existem
dados
disponveis
no
Sistema
Departamental da Trefilaria onde so apontados os
tempos de paradas dirio por mquina. Os dados so
alimentados manualmente no sistema.
Os valores de tempo so registrados pelo operador
em formulrio denominado Folha de Paradas. Essa
folha possui a relao de cdigos de paradas
disponveis e os tempos so registrados em mltiplos
de 05 minutos.
Anexo 1 Avaliao do sistema de medio da
do tempo de parada
Identificao do Problema
A P
CD
58
Identificao do Problema
A P
CD
3
Existe algum benchmark comparvel?
No h um benchmarking conhecido, visto que a
BMPS-JF a nica usina do grupo tem esse tipo de
equipamento e no h como obter informaes do
nosso principal concorrente.
H uma meta para o problema?
Reduzir o ndice de parada das mquinas de
produo de pregos Enkotec da Trefilaria de Juiz de
Fora de 39,41% para 20%, at dezembro de 2005.
Esta meta est relacionada qual diretriz da BELGO
(ou Gerncia)?
Essa meta est relacionada ao objetivo estratgico
da GGTR que de:
Aumentar a produtividade das Trefilarias do Grupo
Belgo Anexo 3 Diretriz
4
Identificao do Problema
A P
CD
4
Esta meta exeqvel?
Sim visto que j foi atingida em dois meses em 2004.
Vale a pena investir na soluo deste problema?
Quais outros ganhos sero obtidos com o alcance da
meta?
Sim. A reduo do ndice de paradas das mquinas
de pregos enkotec, gera uma possibilidade de ganho
de margem operacional para a empresa que poder
se traduzir em um retorno financeiro anual de
R$ 1.467.401,00.
Como outro ganho, podemos considerar o aumento
de disponibilidade da mo de obra, tanto de
operao quanto de manuteno.
Anexo 4 Memria de clculo do retorno
financeiro previsto
59
Anlise do Fenmeno
A P
CD
5
H dados disponveis para uma quantificao e
priorizao das principais focos do problema?
Sim. Os dados so da mesma fonte utilizada na
identificao
do
problema,
sendo
portanto
considerados confiveis. Para estratificao sero
considerados os dados a partir de junho/04, pois at
maio/04 o ndice apresentava uma tendncia
crescente e a partir de jun/04 houve uma mudana
de patamar em que os valores observados at abril
no se repetiram.
Como o problema pode ser desdobrado?
10
Anlise do Fenmeno
A P
CD
6
Quais foram os resultados da estratificao?
A mquina PP234 representa 47,7% do problema,
porm no h nenhuma explicao direta para esta
diferena em relao as demais mquinas.
Observa-se que o motivo 42, manuteno mecnica
o principal em todas as mquinas, seguido do
motivo 6, regulagem.
Anexo 5 Estratificao do Problema
11
60
Anlise do Fenmeno
A P
CD
7
possvel estabelecer metas especficas de modo
que seja possvel atingir a meta geral estabelecida?
12
Anlise do Fenmeno
A P
CD
8
As metas especficas so suficientes para se atingir a
meta geral estabelecida?
13
61
Anlise do Processo
A P
CD
9
OOprocesso
processogerador
geradordo
doproblema
problemabem
bemconhecido?
conhecido?
Sim.
Sim. Foi
Foi construdo
construdo um
um diagrama
diagrama de
de rvore
rvore para
para as
as
mquinas
mquinas de
deprego
pregoEnkotec
Enkotec para
para desdobramento
desdobramentoem
em
subsistemas
e
componentes,
visto
que
as
trs
subsistemas e componentes, visto que as trs
mquinas
mquinasso
sosemelhantes.
semelhantes.
Anexo
Anexo88Diagrama
Diagramade
dervore
rvore
Quais
Quaisso
soas
ascausas
causasgeradoras
geradorasdo
doproblema?
problema?
Efetuamos
Efetuamos um
um brainstorm
brainstorm com
com aa equipe
equipe envolvida,
envolvida,
visando
visandodetectar
detectaras
ascausas
causasgeradoras
geradorasdo
doproblema.
problema.
Anexo
Anexo99- -Brainstorm
Brainstorm
10
14
Anlise do Processo
A P
CD
10
As
Ascausas
causasprioritrias
prioritriasgeradoras
geradorasdo
doproblema
problemaforam
foram
identificadas?
identificadas?
Todas
Todas as
as causas
causas levantadas
levantadas no
no brainstorm
brainstorm foram
foram
consideradas
consideradasprioritrias.
prioritrias.
necessrio
necessrioquantificar
quantificaraainfluncia
influnciade
decada
cadacausa?
causa?
No.
No. No
No necessrio
necessrio quantificar
quantificar aa influncia
influncia das
das
causas,
causas,devido
devidonatureza
naturezadas
dascausas
causaslevantadas.
levantadas.
11
15
62
Plano de Ao
A P
CD
11
J possvel estabelecer um plano de ao para
soluo do problema?
16
Execuo
AP
C
12
O plano de ao proposto tem sido executado?
13
17
63
Verificao
AP
D
13
As metas foram alcanadas?
A meta geral de reduzir o ndice total de paradas para
20% foi superada, atingindo valores mdios de 19,13%
nos 04 primeiros meses de 2006.
A meta de reduo de 50% no tempo de parada por
manuteno mecnica, foi superada, alcanamos uma
reduo de 67%.
O tempo de paradas para regulagens, ao contrrio do
que se esperava, sofreu um acrscimo de 9%, fato
esse que creditamos a uma melhor capacitao dos
operadores em relao aos equipamentos, fazendo
que essas intervenes aumentassem, contribuindo
assim para a reduo nas paradas de manuteno
mecnica.
Como a meta geral, e a de manuteno mecnica
foram alcanadas consideraremos o projeto como
encerrado.
Anexo 12 Verificao das metas
14
Ao
18
14
P
CD
Houve
alterao
procedimentos?
e/ou
criao
de
novos
Todos os
treinados?
envolvidos
com
processo
foram
19
64
Ao
P
CD
15
20
Identificao do Problema
A P
CD
2.
3.
4.
5.
6.
21
65
Identificao do Problema
A P
CD
300,00
250,00
Horas
200,00
Real
150,00
Folha
100,00
50,00
0,00
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Am ostra
Identificao do Problema
A P
CD
80,00
71,43
70,00
56,75
60,00
59,03
Melhor
39,41
45,65
38,33
40,00
43,33
36,21
27,23
30,00
28,69
43,90
25,77
39,73
34,60
30,46
19,93
20,00
15,53
10,00
Mdia 2005
5
/0
ar
/0
fe
v
05
n/
0
ja
20
de
z/
0
d
ia
Ms
Mdia 2004
04
no
v/
ou
t /0
4
t/0
se
o/
0
ju
l/0
ag
ai
/0
4
ju
n/
04
r/0
4
ar
/0
ab
4
/0
n/
0
fe
v
ja
d
ia
20
04
0,00
ndice %
50,00
ndice
23
66
Identificao do Problema
A P
CD
Anexo 3 Diretriz
Aumentar a competitividade
da Empresa, agregando valor
ao produto siderrgico
Custo dos
produtos
Clientes e Mercado
Finanas
Aumentar participao
trefilados de
construo civil
Atendimento
aos clientes
Processos Internos
Pessoas
e Responsabilidade Social
DGA
Obsolescncia
equipamentos /
automao
Escala de
expedio
Qualidade
Taxa de
utilizao de
equipamentos
Aumentar
produtividade das
fbricas
Escala de
produo
Consolidar
reconhecimento pela
comunidade como
organizao tica e
socialmente responsvel
Aumentar participao
de barras trefiladas
Rendimento
metlico
Ser referncia
em segurana no
trabalho
na siderurgia mundial
Eficcia dos
programas
Comunicao
direta
Gesto da
segurana
Ter pessoas
capacitadas para
enfrentar novos
desafios
Plano de
carreira
Legenda:
Objetivo Estratgico
24
Identificao do Problema
A P
CD
10
25
67
Anlise do Fenmeno
A P
CD
Anexo 5 Estratificao
400000
80
60
200000
40
100000
Percent
Count
300000
20
0
Mquina
Count
Percent
Cum %
0
PP234
200250
47,7
47,7
PP232
127645
30,4
78,1
PP233
91723
21,9
100,0
26
Anlise do Fenmeno
A P
CD
Anexo 5 Estratificao
100
200000
100
80
80000
60
Count
100000
Percent
60000
40
40
40000
50000
20
20
20000
0
42
166065
82,9
82,9
6
13520
6,8
89,7
41
5055
2,5
92,2
10
3885
1,9
94,1
43
3280
1,6
95,8
7
3100
1,5
97,3
2
2660
1,3
98,7
44
800
0,4
99,1
Other
1885
0,9
100,0
0
Motivo 2004 e 2005
Count
Percent
Cum %
0
42
6
43
81010 24350 5430
63,5 19,1
4,3
63,5 82,5 86,8
7
3740
2,9
89,7
41
3580
2,8
92,5
10
3190
2,5
95,0
2
2905
2,3
97,3
9
1420
1,1
98,4
5
460
0,4
98,8
8
Other
385 1175
0,3
0,9
99,1 100,0
90000
80000
80
70000
60000
Count
0
Motivo 2004 e 2005
Count
Percent
C um %
60
50000
40000
Percent
Count
60
100000
Percent
120000
80
150000
40
30000
20000
20
10000
0
Motivo 2004 e 2005
Count
Percent
Cum %
0
42
6
7
50775 23508 4355
55,4 25,6
4,7
55,4 81,0 85,7
41
3605
3,9
89,7
10
3385
3,7
93,4
2
1640
1,8
95,1
43
890
1,0
96,1
9
820
0,9
97,0
5
620
0,7
97,7
44
610
0,7
98,3
12 Other
605
910
0,7
1,0
99,0 100,0
27
68
Anlise do Fenmeno
A P
CD
Anexo 5 Estratificao
400000
100
400000
80
80
0
Turma
Count
Percent
Cum %
20
0
A
110125
26,2
26,2
C
110008
26,2
52,5
B
100750
24,0
76,5
D
98735
23,5
100,0
Count
Percent
40
100000
60
200000
40
100000
20
0
Turno
Count
Percent
Cum %
0
1
143220
34,1
34,1
2
142778
34,0
68,2
3
133620
31,8
100,0
28
Anlise do Fenmeno
A P
CD
Count
60
200000
Variable
PP232
PP233
PP234
400
300
200
100
0
jan
fev
mar
abr
mai
jun jul
ms
ago
set
out
nov
dez
29
Percent
300000
300000
69
A P
CD
Anlise do Fenmeno
Anexo 7 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas
CALCULO DA REDUO DO INDICE TOTAL DE PARADAS COM ATINGIMENTO DAS METAS ESPECFICAS
Tempo total Cdigo de Paradas Total Paradas Indice Total Cd. de Paradas Reduo 50% Indice com Reduo
(min)
(min)
(%)
50%
6
42
90
6
42
jun/04
129600 8050 42580 6800
60005
43.33
4025
21290
22.71
jul/04
133920 9575 21260 2630
40295
28.69
4787.5
10630
16.95
ago/04
133920 7415 17080 2665
38410
27.23
3707.5
8540
17.90
set/04
129600 4890 21210 780
33980
25.77
2445
10605
15.64
out/04
133920 5495 29750 2750
42705
30.46
2747.5
14875
17.03
nov/04
129600 4635 13760 320
26090
19.93
2317.5
6880
12.82
dez/04
133920 2710 4040 77225
86030
15.53
1355
2020
9.58
jan/05
133920 3060 34085 38010
80115
43.90
1530
17042.5
24.54
fev/05
120960 4650 33080 1640
42920
34.60
2325
16540
18.79
mar/05
133920 2930 29725 42710
78945
39.73
1465
14862.5
21.83
Reduo
30.92
17.78
Ms
30
Anlise do Fenmeno
A P
CD
Sistema de
aliementao
Placa de
alimentao
Desempenadeira
Sistema de
formao de
pregos
Sistema de
corte
Rolos
Navalhas
Tampa
Rolamentos
Sistemas
auxiliares
Rolo
estampador
Base
Base
Roletes
Roletes
Mordentes
Correias
Presilhas
Eixo
Pinas
Desenrolador
Calhas
Esteira
transportador
a
Aros
31
70
Anlise do Fenmeno
A P
CD
Regulagem
Manuteno
Regulagem
e
Manuteno
32
Plano de Ao
Item
Item
A P
CD
Anexo 10 Plano de Ao - 5W 1H
OOqu
qu
Por
Porqu
qu
11
Treinar
Treinar
tcnicos
tcnicos de
de
manuteno
manuteno
Nivelar
Nivelar
conhecimento
conhecimento
dos
dostcnicos
tcnicos
Divulgar
Divulgar
melhorias
melhorias ee
diferenas
diferenas de
de
equiptos.
equiptos.
22
Treinar
Treinar
operadores
operadores
33
Desenhar
Desenhar
partes
partes vitais
vitais
das
dasmaqs.
maqs.
Como
Como
Quem
Quem
Programando
Programando Joel
Joel
ee executando
executando
ootreinamento.
treinamento.
Onde
Onde
Quando
Quando Status
Status
Mquinas
Mquinas Set/05
Set/05
Enkotec
Enkotec
Nivelar
Nivelar
conhecimento
conhecimento Programando
Programando Joel
Joel
dos
ee executando
dos
executando
operadores
ootreinamento
operadores
treinamento
Mquinas
Mquinas Set/05
Set/05
Enkotec
Enkotec
Padronizao
Padronizao Atravs
Atravs
Nacionalizar
Nacionalizar GE.G
GE.G
Mquinas
Mquinas Fev/06
Fev/06
Enkotec
Enkotec
da
da Kleber
Kleber
33
71
Plano de A
Ao
Item
Item
OOqu
qu
A P
CD
Anexo 10 Plano de A
Ao - 5W 1H
Por
Porqu
qu
Como
Como
Quem
Quem
Onde
Onde
Quando
Quando Status
Status
44
Criar
evitar
Criar cdigos
cdigos Para
Para
evitar
de
peas
paradas
de
peas paradas por
por
novas
ee falta
novas
faltade
depeas
peas
colocar
em
colocar
em
gesto.
gesto.
Acionado
Acionado aa Kleber
Kleber ee Trefilaria
Trefilaria Jun/06
Jun/06
rea
de
Maciel
rea
de Maciel
suprimentos
suprimentos
55
Manter
Para
evitar
Manter
Para
evitar
estoque
estoque de
de paradas
paradas por
por
componentes
componentes falta
faltade
depeas
peas
crticos
crticos
Acionando
Acionando aa Maciel
Maciel ee DSU/P.G
DSU/P.G Jun/06
Jun/06
rea
de
rea
de Paulo
Paulo
suprimentos
suprimentos Leonel
Leonel
66
Criar
as
Criarplano
planode
de Manter
Manter
as
preventivas
mquinas
preventivas
mquinas em
em
boas
boas
condies
condies
Definindo
Maciel,
Definindo
Maciel, Mquinas
Mquinas Dez/05
Dez/05
rotinas
ee Erico
rotinas
Erico ee Enkotec
Enkotec
alocando
alocandoMO
MO Joel
Joel
34
Plano de Ao
Item
Item
OOqu
qu
A P
CD
Anexo 10 Plano de Ao - 5W 1H
Por
Porqu
qu
Como
Como
Quem
Quem
Onde
Onde
Quando
Quando Status
Status
77
Definir
evitar
Definir tarefas
tarefas Para
Para
evitar
para
os
para
os paradas
paradas por
por
operadores
atuao
operadores
atuao
indevida
indevida
Preparando
Erico
Preparando
Erico ee Trefilaria
Trefilaria Out/05
Out/05
relao
relao para
para Joel
Joel
os
os operadores
operadores
eeorientando
orientando
88
Criar
Criarrotina
rotinade
de Para
Para
limpeza
limpeza das
das preservar
preservar as
as
mquinas.
mquinas
mquinas ee
mquinas.
facilitar
aa
facilitar
manuteno
manuteno
Definindo
Paulo
Definindo
Paulo
cronograma
cronograma ee Leonel
Leonel
implantando
implantando
Mquinas
Mquinas Out/05
Out/05
Enkotec
Enkotec
35
72
Plano de A
Ao
AP
C
RESP
P/R
Joel
Treinar operadores
Joel
Kleber
Kleber e Maciel
Maciel e Paulo
Leonel
Maciel , rico e
Joel
rico e Joel
Supervisores
Set
Out
Nov
CRONOGRAMA 2005/2006
Dez Jan Fev Mar Abr Mai
Jun
Status
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
Legenda:
Barras:
Status:
P: Planejado
R: Realizado
Atrasado
Concludo
Em andamento e no prazo
36
Verificao
AP
D
41.56
35
Indice %
30
25
24.05
21.95
20.00
19.13
20
15
10
18.26
17.67
fev/06
mar/06
18.66
11.25
5
0
out/05
nov/05
dez/05
jan/06
abr/06
mdia
Ms
Mdia jan/abr-06
Meta
Indice Total
37
ia
In
ic
ia
l
25000
24657
d
ia
In
ic
i
ju a l
n/
0
ju 4
l/
ag 04
o/
0
se 4
t /0
ou 4
t/
n o 04
v/
0
de 4
z/
0
ja 4
n/
0
fe 5
v/
m 05
ar
/0
ab 5
r/
m 05
ai
/0
ju 5
n/
0
ju 5
l/
ag 05
o/
0
se 5
t /0
ou 5
t/
n o 05
v/
0
de 5
z/
0
ja 5
n/
0
fe 6
v/
m 06
ar
/0
M ab 6
d r/
ia 06
Fi
na
l
Minutos
5341
Verificao
5533
Mdia Inicial
Mdia Inicial
Mdia Final
10000
Mdia Final
5840
Verificao
Regulagem
8944
Manuteno Mecnica
8121
Minutos
6000
ju
n/
0
ju 4
l/
ag 04
o/
0
se 4
t/0
ou 4
t/
n o 04
v/
0
de 4
z/
0
ja 4
n/
0
fe 5
v/
m 05
ar
/0
ab 5
r/0
m 5
ai
/0
ju 5
n/
05
ju
l/
ag 05
o/
0
se 5
t/0
ou 5
t/
n o 05
v/
0
de 5
z/
0
ja 5
n/
0
fe 6
v/
m 06
ar
/0
M ab 6
d r/
ia 0 6
Fi
na
l
M
d
73
AP
D
12000
10000
8000
4000
2000
Ms
Mdia Mensal
Mdia Mensal
38
45000
40000
35000
30000
20000
15000
5000
Ms
39
74
Verificao
AP
D
10
40
Ao
TERA
PP232
PP233
PP234
PP242
PP243
PP235
P
CD
SEMANAS
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
FREQ.
FREQ. 5
QUARTA
JOEL + 1
EQS
FREQ. 6 -
EQUIP.
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
41
75
Ao
P
CD
1 D IA
208
209
216
201
240
222
223
236
242
241
224
225
206
243
204
226
237
232
239
233
202
234
203
235
217
2 D IA
30
218
31
3 D IA
4 D IA
212
213
5 D IA
214
6 D IA
215
219
220
221
205
238
207
227
228
229
205
206
208
207
209
V E R S O II
LBC
Ao
P
CD
43
76
Ao
P
CD
44