PROYECTO CONSTRUCTIVO.

Unidad docente I: Gestin del proyecto tcnico.

Tema V: GESTIN DEL TIEMPO.

I.-

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Introduccin.
En la1 actualidad tal vez sea el tiempo el bien ms escaso. Lo percibimos como un

recurso siempre escaso, corto y dedicado en gran nmero de ocasiones a actividades

secundarias, intrascendentes y poco valoradas por nosotros mismos.
Como sealan Guerra Pea et al.: Percibimos el tiempo como algo que no
podemos controlar y que no depende de nosotros. Atribuimos a los otros y a sus
circunstancias la capacidad de decisin sobre nuestra gestin de nuestro tiempo.
Como sealan Burstein & Stasiowski: El tiempo es su mercanca ms valiosa porque
es la nica cosa que no se puede adquirir. La gestin eficaz del tiempo es importante para
todo el mundo, pero para el director de proyectos, que debe dirigir mltiples proyectos
simultneamente, es esencial. Para gestionar su tiempo de manera satisfactoria, usted
debe creer firmemente que cada exigencia de una parte de su tiempo es una peticin
de que renuncie a la cosa ms valiosa que posee. Esta actitud tiene como consecuencia
la necesidad de administrar el tiempo de la misma manera que administra el dinero.
II.-

Diagnstico de la mala gestin del tiempo.

El xito, tanto en el campo profesional como en el personal, se puede atribuir

factores tan bsicos como la adecuada utilizacin del tiempo (Guerra Pea et al.). Por
tanto, gira el xito alrededor de la capacidad de decisin que tengamos, producindose
distorsiones que se convierten en sntomas tales como frustracin, ansiedad y, por ltimo,
hostilidad.
Para Guerra Pea et al., los sntomas tpicos de la inadecuada administracin del
tiempo son los siguientes:
1.-

Precipitacin.

2.-

Vacilacin permanente ante decisiones sobre asuntos desagradables.

3.-

Apata o cansancio tras actividades improductivas.

4.-

Compromisos incumplidos frecuentemente.

5.-

Sensacin de estar desbordado.

Este tema est basado, casi completamente, en Project Management. Manual de Gestin de proyectos para
arquitectos, ingenieros e interioristas, de David Burstein & Frank Stasiowski, editado por la Editorial Gustavo Gili
y Gestin integral de proyectos, de Luis Guerra Pea et al., editado por FC Editorial. Complementado por
Gestin eficaz del tiempo y control del estrs , de Jos Mara Acosta Vera. Editorial ESIC.

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6.-

Sensacin de no poder controlar mi tiempo.

7.-

No satisfaccin con lo que antes s tena.

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Estos sntomas revelan que NOSOTROS somos los responsables de la mala gestin de
nuestro tiempo y NO los dems.
Los mismos autores sealan las formas ms frecuentes de prdida de tiempo:

Dejar tareas sin terminar para empezar otras.

Dar vueltas sin una finalidad concreta.

Interrupciones constantes.

Olvidos.

Aplazamiento de tareas desagradables.

Falta de planificacin.

Desorganizacin del espacio fsico.

Excesiva confianza en la memoria.

Demasiado tiempo al telfono.

No saber decir no.

Hacer el trabajo de otros.

Falta de motivacin.

Reaccionar slo ante lo urgente.

Actitud deficiente ante el trabajo.

Estos medios de perder el tiempo pueden clasificarse en cinco categoras diferentes

del modo de relacionarse con los dems que suponen gastos innecesarios del tiempo:
1.-

Obsesin por la perfeccin. Lo ptimo es enemigo de lo bueno, aserto que

normalmente olvidamos y que produce un consumo de recursos limitados en
intentar misiones por encima de nuestras posibilidades, como intentar esforzarse en
ayudar a los dems, me esfuerzo en hacerlo todo bien, no me gusta correr
riesgos...

2.-

Las prisas, obsesin por ser el ms rpido: no soporto la demora, no tengo

suficiente tiempo, siempre intento ir al grano y adelantarme a los dems, hablo
apresuradamente...

3.-

Ser complaciente: necesito agradar a los dems, intento no contradecir a los

dems, intento ayudar a los dems aunque no tenga ganas....

4.-

Exceso de relacin: me gusta ser corts con los dems, me voy de un tema a

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otro, no termino nunca lo que empiezo, soy muy insistente para lograr lo que me
propongo...
5.-

Exceso de fortaleza: no me gusta descubrir mis sentimientos, tengo confianza en

m mismo, no me gusta depender de nadie, la sensibilidad es un signo de
debilidad, no me importa que se apoyen en m....
En cualquier caso, debe aadirse inmediatamente que no significa que la bsqueda

de la perfeccin, la productividad, las relaciones o la fortaleza moral sean malas calidades

interiores en el ser humano; ahora bien, la obsesin en las mismas S que supone un freno
a una gestin eficiente de nuestro tiempo.

III.-

Cmo programar nuestra vida.

El primer paso para una gestin eficiente del tiempo consiste en identificar cmo lo

empleamos en la actualidad. Burstein & Stasiowski proponen un mtodo consistente en

seguir durante dos o tres semanas representativas de nuestra actividad el uso del tiempo
durante todo el da y realizar un anlisis para corregir el mismo.

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El objetivo es identificar en el cuadro anterior, cada da de la semana, en qu

gastamos el tiempo, con frases cortas o, mejor, dos palabras: ver la televisin, dormir,
comer, hacer deporte, trabajar, etc. Una vez recopilada la informacin debera pasarse,
segn estos autores, a la tabla 2.

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Despus debera realizarse un estudio de la tabla anterior, tabla 8.2. de los citados
autores, y ver cmo desearamos modificar la tabla: cmo deseara emplear mi tiempo.
Tras ellos, volveramos a una copia de la tabla 1, 8.1. de los autores, para concretar el

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cambio de la rutina diaria con el fin de hacer realidad la nueva manera que nos hemos
propuesto de administrar nuestro tiempo.
Si usted es como la mayora de los directores de proyectos, ver que, con
la excepcin de las horas de sueo, la actividad en que invierte ms tiempo
es el trabajo, ya sea en el despacho o en casa. La forma de emplear el
tiempo dedicado al trabajo determinar su capacidad de dirigir mltiples
proyectos de manera satisfactoria, aumentando as su valor para su empresa
y su potencial de promocin profesional, por lo tanto es particularmente
importante programar el tiempo que dedica al trabajo utilizando una tabla
de anlisis del tiempo invertido... Una vez haya desarrollado los objetivos para
su nueva administracin del tiempo de trabajo, necesita establecer
estrategias especficas para alcanzarlos (Burstein & Stasiowski, op.cit., pgina
133).
IV.-

Cmo ganar tiempo.

En primer lugar es preciso conocer unas verdades o leyes poco cuestionables en

el mbito de la gestin del tiempo:

Ley de Parkinson:

Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible

para su completa realizacin.
Las tres leyes de Murphy:
1 Ley:

Nada es tan sencillo como parece al principio.

2 Ley:

Todo lleva ms tiempo de lo que se pensaba al principio.

3 Ley:

Si algo puede ir mal, ir mal.

Leyes de Acosta:
1 Ley:

El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la

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reanudamos.
2 Ley:

Para una tarea corta siempre hay un minuto; para una larga nunca hay tiempo.
Hay cuatro reglas obligatorias para ganar tiempo (Guerra Pea et al.):
1.-

Aprender a decir NO.

2.-

Definir y jerarquizar tus objetivos.

3.-

Incluir en tu planificacin espacios de interrupciones e imprevistos.

4.-

Destinar distintos momentos del da para descansar.

Como sealan los autores: la toma de decisiones es donde debe girar todo este

entramado de tiempo. Podemos aplicar alguna de las siguientes recomendaciones:

a)

Sea consciente de que usted es el nico responsable de la prdida de tiempo que

origina el aplazamiento de actividades.

b)

Acabe las tareas que empieza. Procure no acumular los asuntos pendientes y no
empiece un trabajo nuevo si el que tiene entre manos no est concluido. El
sentimiento de ansiedad va en aumento si percibimos que hay demasiadas tareas
sin terminar, y por el contrario, nos reforzamos gratamente cuando terminamos
actividades que estaban programadas.

c)

Debe abandonar todas las conductas de evitacin desde ahora hasta que se
vuelva a percatar de las mismas. Evale lo que puede ocurrir si aplaza una decisin
que est posponiendo y si elige el camino ms fcil. Tiene que reconocer que
puede ser desagradable tomar la decisin, aunque se dar cuenta de que una vez
tomada...uf!.
Instrumentos para el control del tiempo y organizacin son los siguientes:

La mesa de trabajo.

La agenda.

El calendario.

La planificacin.
Segn Guerra Pea et al., para controlar el tiempo es preciso:

1.-

Especificar por escrito los objetivos a largo plazo y corto plazo.

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2.-

Tener siempre a mano un resumen de estos objetivos.

3.-

No permitir distracciones en las horas ms productivas.

4.-

Fijar las prioridades de acuerdo con la importancia, no segn la urgencia.

5.-

Usar un calendario de planificacin de trabajos previstos para programar la lista de

tareas por hacer.

6.-

Perder la costumbre de demorar los asuntos.

7.-

Colocar los archivos, mesa y los asuntos de forma que reduzcan al mnimo las
prdidas de tiempo.
Aspectos que hay que tener en cuenta:

Respecto de la informacin:
<

Seleccionar los documentos que hay que leer y atender rpidamente.

<

Clasificar la informacin: a tratar, a transmitir, a archivar slo lo necesario.

<

Archivar con un sistema fcil de recuperacin.

Respecto de la perspectiva:
<

Fijarse objetivos realistas y tiempos razonables.

<

Utilizar agendas, calendarios, etc.

<

Al final de la jornada de trabajo hacer un balance personal, concretar los

trabajos del da siguiente y su prioridad.

<

Agrupar las actividades de la misma naturaleza.

Respecto del telfono:

<

Estar disponible cuando suena y no hacer otra cosa simultneamente.

<

Terminar lo que est uno haciendo y dejar que suene dos veces para
prepararse a responder.

<

Fijar un lmite de tiempo e ir al grano con interlocutores muy difusos.

En cuanto al tiempo para descanso y recuperacin:

<

Respetar el ritmo personal y los momentos buenos, reservando las tareas

difciles para esos momentos.

<

Conceder la misma importancia a nuestras propias demandas que a las de

los dems, diciendo NO cuando sea necesario.

<

Hacer pausas cuando la tarea es larga y difcil. Distribuir el tiempo de

recuperacin a lo largo de la jornada.

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Figura 1.- Productividad para trabajadores en tareas duras

(Sommers, 1982).

Hay que prepararse para saber tratar las tareas que nos competen a la hora
de realizar proyectos. Hay que organizar el da en torno a las actividades de
alto rendimiento, asignando el resto del tiempo a las cuestiones de menor
importancia. Si no permitimos que nuestra mente tenga distracciones, la
induciremos a concentrarse plenamente en la actividad que estemos
realizando y conseguiremos aumentar el rendimiento. Otra estrategia es
poner fechas lmite y comprometernos en un plan de accin; una vez
conseguido, hay que reconocer nuestros propios xitos y as motivarse.... No
hay que olvidarse de delegar y de aprender a sistematizar el trabajo
asignado. Si esta sistematizacin la llevamos al da, habremos sido capaces
de agrupar y no tendremos tantas fragmentaciones en nuestra jornada
(Guerra Pea et al., op.cit.).
V.-

Estrategias especficas para la gestin eficiente del tiempo.

V.1.- Las reuniones.

Las reuniones son la actividad que consume ms tiempo en la jornada de trabajo
de la mayora de directores y responsables de proyecto. Debemos intentar reducir al

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mnimo la asistencia a las reuniones, empezando por aquellas en las que nuestro papel no
sea activo.
Como sealan Burstein & Stasiowski: muchos supervisores convocan a todo el
personal que se les ocurre a una reunin porque (1) tienen miedo de que alguien se pueda
sentir ofendido si no le convocan (2) quieren que todo el mundo oiga lo que se va a
discutir. Para evitar este sndrome haga sabere que usted prefiere, en general, no asistir a
las reuniones informativas y que no se va a ofender si no le convocan; puede evitar las
reuniones de informacin general dicindole a la persona responsable que no puede
asistir, pero que le gustara recibir una copia de las actas.
Algo an mejor que no ir a una reunin es no convocarla. Antes de convocar una
reunin, valore la posibilidad de otros sistemas ms eficaces de conseguir el mismo
objetivo, por ejemplo por medio de notas, llamadas telefnicas o cartas.... (Burstein &
Stasiowski, op.cit.).
Consejos prcticos sobre las reuniones (Burstein & Stasiowski):
1.-

Todas las reuniones deberan tener un orden del da.

2.-

El orden del da debera estar ordenado con los temas ms importantes en primer
lugar. Esto tiende a evitar largas discusiones sobre temas de poca importancia.

3.-

Debera asignarse una cantidad de tiempo a cada tema del orden del da. La mejor
manera de hacerlo es indicar la hora en que debera empezar a discutirse cada
tema.

4.-

Debera incluirse en el orden del da los nombres o las iniciales de las personas
relacionadas con cada tema. Las personas cuyos nombres no se encuentren en la
lista probablemente no deberan asistir, mientras que las personas cuyos nombres
aparecen exclusivamente en uno o dos temas pueden asistir slo durante la
discusin de los mismos.

5.-

Entregue el orden del da a todos los asistentes a la reunin al menos con un da de

antelacin para permitirles organizar sus ideas y preparar material.

6.-

Indique el coste en horas de cada reunin (basndose en las tarifas horarias de

facturacin) en el orden del da.

7.-

Si se va a entregar material impreso, preprelo con antelacin y adjntelo al orden

del da: as se mejora la preparacin y se evitan las interrupciones mientras los
asistentes a la reunin leen el material.

8.-

Programe reuniones de una hora a una hora y media de duracin. Se ha llegado a

la conclusin de que ste es el intervalo de tiempo ms productivo.

9.-

Programe reuniones que tengan lugar durante las ltimas horas de la maana. Los

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asistentes estarn frescos, y las discusiones prolongadas se evitarn debido al deseo

de ir a comer.
10.-

Programe las reuniones para que empiecen a horas extraas, por ejemplo a las
10:53 de la maana o las 4:07 de la tarde. Los asistentes tendern a ser ms
puntuales porque este tipo de hora implica puntualidad.

11.-

Empiece todas las reuniones con puntualidad, aunque no hayan llegado todos los
convocados y no repita lo tratado para los que han llegado tarde. Las personas que
lleguen tarde una vez probablemente llegarn puntuales en la siguiente reunin.

12.-

Haga reuniones de pie. Las reuniones que se prevean cortas pueden celebrarse
as quitando todas las sillas de la habitacin o pidindoles a los asistentes que no se
sienten.
Una vez terminada la reunin, el nico producto tangible de la misma es el resumen

(acta) de la reunin. El Director del proyecto debe esforzarse en hacer personalmente el

acta, especialmente si hay personas externas a la empresa o clientes. Adems permite
controlar el ritmo de la reunin:
Puede repetir lo que ha dicho, por favor?
Qu conclusin podemos sacar?.
Adems, las actas pueden escribirse reflejando su punto de vista. A menos
que haya tergiversado extremadamente los hechos, la mayora de las
personas no discutirn sobre diferencias e interpretaciones sutiles tal como
aparecen en las actas (Burstein & Stasiowski, op.cit.).
En las actas deberan evitarse largas narraciones y reflejar los acuerdos, tareas o listas
que supongan acciones. Las actas deberan estar escritas de manera clara y ordenada
para que puedan hacerse copias y repartirse en la reunin. Esto facilita que todo el mundo
repase las actas para ver si son exactas y puede proceder inmediatamente a la puesta en
prctica de los acuerdos (Burstein & Stasiowski, op.cit.). Por otro lado, si ha tenido algn
conflicto personal con algn miembro del grupo hay que intentar aclarar la situacin lo
ms rpidamente posible para que no se produzca el efecto de la bola de nieve).
(Guerra Pea et al., op.cit.).
Gua para la conduccin de una reunin. (Guerra Pea et al., op.cit.).
1.-

Estimular la reunin:
<

Presentacin de los participantes.

<

Presentacin del tema y breve introduccin.

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2.-

3.-

4.-

<

Sealar el papel activo de los participantes.

<

Presentacin del plan y su metodologa de trabajo.

<

Suscitar la discusin.

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Controlar la discusin:
<

Mantenerse en el tema.

<

Evitar controversias intiles y enfrentamientos personales.

<

Hacer participar a todos.

<

Controlar el ritmo y el tiempo de la reunin.

<

Usar preguntas.

<

Prestar atencin a las situaciones anmalas y obstaculizantes.

<

Prestar atencin a los perfiles psicolgicos de los participantes.

Catalizar la discusin:
<

Hay que conducir al grupo hacia soluciones deseables.

<

El grupo da las soluciones y se evita el enfrentamiento con l.

<

Hacer resaltar los puntos de coincidencia constructiva.

<

Captar el pensamiento de la mayora sin despreciar a la minora.

<

Usar la pizarra para anotar los acuerdos.

<

Probar la consistencia de las opiniones y soluciones.

<

Destacar las soluciones provisionales y los acuerdos parciales.

Dirigir la discusin hacia su fin:

<

Obtener conclusiones aceptables.

<

Recapitulacin y resmenes.

<

Comprobacin de que se han interpretado correctamente las conclusiones.

<

Consecuencias de las soluciones a nivel prctico.

<

Comunicacin de las decisiones a quien corresponda.

<

Agradecer a todos su participacin.

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V.2.- Gestin del tiempo dedicado al telfono.

Con el uso, y abuso, de la telefona mvil, el profesional actual parece esclavo de
una comunicacin inmediata con la empresa, clientes, proveedores, etc. Es, posiblemente,
el telfono el segundo elemento, si no el primero, en donde perdemos ms tiempo y,
adems, el coste de las llamadas a larga distancia as como, en mayor medida, a mviles
un coste importante para las empresas.
Existe una serie de recomendaciones para una gestin algo ms eficaz del telfono
(Burstein & Stasiowski):
1.-

Realizar uno mismo la llamada. Evita la confusin sobre qu hacer si la persona en

cuestin no puede contestar la llamada. Adems, tambin evita situaciones
embarazosas cmo cuando la persona que contesta la llamada lo hace con un
saludo personal y se encuentra con el secretari@ que est en el telfono. Finalmente
una de las tareas que ms odia cualquier secretario/a es hacer llamadas
telefnicas para otras personas.

2.-

Forma de contestar la llamada puede establecer la duracin y tono de la misma.

Por ejemplo dos formas de contestar: Hola X.............cmo te va?, indicando una
intencin de mantener una conversacin larga y amistosa mientras que Soy X..........
qu desea? es una manera educada pero eficaz de hacerle saber a la otra
persona que no le interesa tener una conversacin trivial en ese momento.

3.-

Se puede ahorrar mucho tiempo si se sabe terminar una conversacin. Por ejemplo,
Bueno, esto es todo por mi parte. Tiene usted algo ms de que tratar?, le

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comunica a la otra parte que no est interesado en hablar de cosas triviales y

normalmente finaliza la conversacin en un plazo breve.
Segn Burstein & Stasiowski: como que nadie acostumbra a colgarse el
telfono a s mismo, la persona que ha hecho la llamada deducir que se ha
cortado. Mientras la otra persona vuelve a llamar, usted puede darle instrucciones
a la persona que le pasa las llamadas para que diga que ha tenido que ir a una
reunin y que devolver la llamada ms tarde (sin comentarios).
4.-

Concentrar la devolucin de las llamadas, puede ahorrar tiempo y puede disminuir

las interrupciones en la realizacin de otras actividades. En aconsejable devolver las
llamadas a ltima hora de la maana y ltima hora de trabajo de la tarde,
momentos en el que el interlocutor est pensando en irse a comer o finalizar la
jornada de trabajo y, probablemente, tenga menos ganas de extender
innecesariamente la conversacin.
Es tambin aconsejable emplear el reverso de la hoja donde han pasado el
mensaje para anotar los temas de conversacin que desea tratar con la persona
que se va a llamar.
Sistema de registro de
llamadas para facturar
el coste en los distintos
proyectos

de

la

empresa

(poco

empleado en Espaa).

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V.3.- Cmo controlar las interrupciones.

Las interrupciones suelen representar una fuente importante de frustracin y de
prdida de tiempo. La clave para evitar este tipo de interrupciones es controlar sus
contactos. Si tiene un cliente que llama a menudo, sugirale que ya le llamar usted cada
da (o cada semana) a la misma hora. Si el cliente sabe que pronto le llamar, puede que
decida esperar su llamada antes de interrumpir su trabajo, a menos que se trate de algo
realmente importante. El mismo sistema puede utilizarse en el caso de supervisores que le
convocan constantemente a su despacho para tratar temas sin importancia.... (Burstein
& Stasiowski, op.cit.).
Otro aspecto de las interrupciones son las personas que se paran en un despacho
cuando pasan por delante. Obviamente, un sistema para evitarlo es cerrar la puerta, salvo
que se trate de edificios modernos de oficinas donde se pretende una transparencia y
contacto con todas las personas, vase este mismo edificio. Un sistema sutil de arreglo
puede ser organizar el mobiliario como en la figura adjunta, tomada de los precitados
autores.

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V.4.- Cmo controlar el correo.

En la actualidad, fundamentalmente gracias al correo electrnico se est
produciendo una inflacin del tiempo dedicado al correo. Con carcter general, la gente
solemos dejar cualquier cosa que estemos haciendo para observar el correo, lo que
aparece en la bandeja de entrada (al menos para saber quin es el remitente). Estas
interrupciones incontroladas suelen causar una considerable prdida de eficacia si el
correo interno y externo se reparte a lo largo del da, varias veces; de hecho, con el correo
electrnico puede ser de forma continua.
Segn Burstein & Stasiowski este problema puede corregirse si se reparte o se lee el
correo dos horas antes de finalizar la jornada de trabajo (creo mejor una hora). Segn ellos
permitir:
-

Reducir al mnimo las interrupciones.

Aprovechar la parte menos productiva del da (ltimas horas de la tarde) para llevar
a cabo una actividad de menor nivel (abrir el correo).

Evitar que los empleados salgan antes de hora (ya que a todo el mundo le gusta leer
su correo).

Animar al personal a planificar su prximo da de trabajo basndose en lo que han

recibido.
Las nicas excepciones a esta manera de funcionar deberan ser (1) el
correo recibido a travs de un servicio urgente y (2) los cheques, que
deberan mandarse al departamento de contabilidad en el momento en
que llegan (Burstein & Stasiowski, op.cit., pgina 140).

V.5.- Cmo programar una hora de tranquilidad diaria.

Hora durante la que no se admiten interrupciones, siendo uno de los mejores
mtodos para mejorar el uso del tiempo. Algunos directores de proyectos van a trabajar
una hora antes que el resto de la oficina abra oficialmente y el telfono empiece a sonar.
Otra forma puede ser programar una hora concreta cada da durante la cual la puerta
permanece cerrada con un cartel de no molesten y se da instrucciones para que las
llamadas no pasen.
Cuando una oficina ha programado una hora de tranquilidad para toda la
empresa, los resultados han sido ambiguos. Del mismo modo ser preferible indicar que
no se est disponible que explicar que es una hora de tranquilidad para poder sacar el
trabajo.

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Una vez se haya reservado una hora al da (por qu no dos?) cul es el mejor uso
que se le puede dar a esa hora?
Respndase a esa pregunta haciendo una lista de todas sus obligaciones
repartidas en dos columnas: una bajo la categora urgente y la otra con el
ttulo de importante. En la columna urgente haga una lista de actividades
crticas que se deben hacer par evitar consecuencias adversas. Pueden ser
tiles a ttulo de ejemplo: finalizar una propuesta, prepararse para una
reunin o acabar un informe. La columna de cosas importantes debera
contener actividades a largo plazo que son necesarias para que sus
proyectos sigan su curso con normalidad y para evitar crisis innecesarias.
Algunos ejemplos pueden ser la planificacin de los recursos humanos, la
organizacin de proyectos, la actualizacin del calendario de proyectos o
el desarrollo de estrategias para mejorar las ventas.
Dedique la hora de tranquilidad diaria exclusivamente a elementos
importantes, que requieren un alto grado de concentracin y un contacto
mnimo con otras personas. El resto del da puede emplearse en apagar
incendios... (Burstein & Stasiowski, op.cit.).
V.6.- Cmo organizar una lista de tareas.
Es absolutamente preciso, si se quiere gestionar eficientemente el tiempo, realizar
una lista de tareas, cosas a hacer. Se pueden seguir una serie de consejos:
1.-

Hacer las listas en papeles del mismo tamao siempre. Esto evita tener todo tipo de
notas y listas distribuidas por la oficina que ocultan las tareas importantes.

2.-

Guardar las listas antiguas donde ha ido tachando lo ya realizado a modo de

registro. Se debe indicar la fecha en que empez o termin cada pgina para
localizar registros antiguos.

3.-

Destacar las tareas importantes para asegurar que no se pasan por alto.

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Libreta pequea para llevarla siempre encima, anotar las ideas cuando se ocurren.
Adems, pueden guardarse en orden cronolgico y se pueden consultar para telfonos
antiguos, etc. La libreta debe estar a mano para poder repasarla y actualizarla durante los
tiempos muertos.

V.7.- Cmo reducir su tiempo de lectura (profesional).

Desgraciadamente el mundo actual sufre una sobre-explotacin de revistas tcnicas
y de informacin que se debe conocer. El volumen de lectura que pueden representar
todas estas fuentes de informacin es realmente asombroso.
El director de proyectos parece abocado a una de las dos elecciones siguientes: (1)
leer todo el material y sentirse culpable por el tiempo -excesivo- invertido en ello; o (2) no
leerlo y sentirse culpable por no estar al da.
Burstein & Stasiowski proponen una tercera va:
En primer lugar, siempre que reciba una revista consulte el ndice para
localizar los artculos que puedan resultar de inters y despus lea el primero
y el ltimo prrafo de cada artculo que parezca interesante. Esto le dar
informacin suficiente para clasificar el artculo en una de las siguientes
categoras: (1) vale la pena leerlo, (2) vale la pena guardarlo para posibles

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consultas, pero no merece la pena leerlo o (3) no vale la pena guardarlo.

Los artculos que se encuentren en la primera categora se deberan
recortar (o fotocopiar si la revista no es suya), grapar y meter en la cartera
para leerlos en el avin, mientras espera el autobs o en algn otro
momento en que no tenga otra cosa que hacer. Los artculos de la segunda
categora tambin se deberan recortar o fotocopiar y archivar en una serie
de archivadores temticos que haya organizado basndose en los temas
que le puedan ser tiles. Los artculos de la tercera categora se deberan tirar
junto con el resto de la revista.
Este procedimiento no slo reducir el tiempo que dedica a la lectura;
tambin se liberar de revistas que tan slo sirven para acumular polvo y
ocupar sitio en su librera (Burstein & Stasiowski, op.cit.).
V.8.- Cmo utilizar el tiempo muerto de una manera eficaz.
Considere su cartera como una oficina porttil que siempre contiene cosas que no
tienen una fecha de realizacin a corto plazo, pero que hay que hacer. Estos elementos
pueden ser revistas para leer (ya sea tcnicas o personales), cartas que tiene que escribir,
o papeles de oficina.
V.9.- El dilema entre la administracin del tiempo y la comunicacin.
A menudo se da una contradiccin directa entre el objetivo de la buena
comunicacin y el de la administracin adecuada del tiempo... Antes de
seguir ciegamente cualquier sugerencia que le den para la mejora de la
administracin del tiempo, pregntese si est dispuesto a pagar el precio
que supone en trminos de reduccin de la comunicacin (Burstein &
Stasiowski, op.cit.).

PROYECTO CONSTRUCTIVO.
Unidad docente I: Gestin del proyecto tcnico.
Tema V: GESTIN DEL TIEMPO.

2015.07.07 - Pgina 20

Bibliografa:

GESTIN INTEGRAL DE PROYECTOS. Luis Guerra Pea; Adriano J. Coronel

Granado; Luis Martnez de Irujo Garca; Antonio Llorente Simn. Fundacin
Confemetal Editorial. ISBN: 84-95428-48-2. Ao 2002.

PROJECT MANAGEMENT. MANUAL DE GESTIN DE PROYECTOS PARA

ARQUITECTOS, INGENIEROS E INTERIORISTAS. David Burstein; Frank
Stasiowski. Editorial: Gustavo Gili. GG Proyecto & Gestin. Ao 2002.

GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO Y CONTROL DEL ESTRS. Jos Mara Acosta
Vera. Editorial: ESIC. ISBN: 978-84-7356-619-3. 5 Edicin. Junio 2009.