10 Riesgos de Los Negocios

Los primeros 10 riesgos
para los negocios
Una perspectiva amplia de los

riesgos que enfrentan los negocios
en todo el planeta.
Contenidos
Introduccin
El radar de riesgos de negocio de Ernst & Young
Resumen ejecutivo: El top 10 global
Estudio de los sectores
Identicando el top 10 global
Metodologa
Matriz de impacto de riesgo
Los radares de riesgos de sector de Ernst & Young

Los 10 principales riesgos de negocios
8
12
1. Regulacin y cumplimiento
12
2. Acceso al crdito
14
3. Recuperacin lenta/Doble recesin
16
4. Gestin del talento
18
5. Mercados emergentes
20
6. Reduccin de costos
22
7. Participantes no tradicionales
24
8. Ambientalismo radical
26
9. Riesgo de aceptacin social / RSE
28
10. Ejecucin de alianzas y transacciones
31
Por debajo del radar Los cinco siguientes
33
Contactos
46
Introduccin
En el ambiente empresarial de hoy en da, las condiciones siguen siendo

retadoras para muchos, y el riesgo contina ocupando un lugar muy
alto en la agenda de toda compaa. Los negocios mismos estn cambiando lo que conlleva a nuevos horizontes de riesgo y a respuestas a
los cambios generados por una economa despus de la crisis. Hoy ms
que en el pasado, la capacidad para anticipar amenazas, responder y
continuamente adaptarse, es una parte crtica del proceso de gestin de
riesgo.
En nuestro Informe de Riesgo de Negocios 2010 exploramos los 10 primeros
riesgos que enfrentan los negocios, y compartimos el pensamiento de algunos
lderes en las industrias y academia con los que hemos conversado. Hemos
obtenido opiniones entre cada uno de nuestros grupos de 14 sectores globales,
ejecutivos de la industria y de analistas de Oxford Analytica, para ofrecer una
perspectiva de los riesgos ms importantes que cada sector enfrenta. Estas
perspectivas de sector proveen el fundamento para los primeros 10 riesgos
que resaltamos. Los que caen justo por debajo del radar fueron seleccionados
con base en que tan frecuentemente nuestros analistas de grupos de sectores
los identificaron.
Nuestra investigacin sugiere que los riesgos ms importantes de los negocios
estn concentrados en las reas de regulacin y cumplimiento. Muchas de
estas amenazas se relacionan con las secuelas de la crisis financiera global. La
gestin de activos, banca y en menor grado, los seguros, estn enfrentando un
latigazo poltico y un cambio regulatorio despus de la crisis financiera global.
Las industrias de petrleo, gas, bienes races, minas y metales se estn conteniendo y las organizaciones del sector pblico deben enfrentar decisiones
tomadas por lderes polticos que se encuentran bajo presin.
La lista es el resultado de un proceso cualitativo para obtener opiniones
diseadas para identificar los riesgos clave para los negocios. Sin embargo,
tambin reconocemos que la definicin de riesgo vara de un sector a otro, y de
una firma a otra, dependiendo de los objetivos de las compaas entre muchos
otros factores. Es importante que usted se pregunte si los riesgos en la lista
global son similares a los que usted monitorea Son sus riesgos superiores? A
nuestros panelistas se les ha pasado por alto alguna cosa crtica?
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
El radar de riesgos de
negocio de Ernst & Young
Nuestro radar de riesgo es un dispositivo sencillo que nos permite
presentar un vistazo de los 10 primeros riesgos de negocios en 14
sectores de la industria que cubrimos.
Los que estn ubicados en el centro del radar son los que los ejecutivos que
entrevistamos consideran como los riesgos ms grandes de los negocios globales
lderes en la industria en los prximos aos. El radar se divide en 4 secciones
que corresponden al modelo de Universos de Riesgos de Ernst & Young. Las
amenazas de cumplimiento se originan en la poltica, leyes, regulacin o
gobernabilidad corporativa. Las amenazas financieras surgen de la volatilidad
en los mercados y la economa real. Las amenazas estratgicas se relacionan
con clientes, competidores e inversionistas. Finalmente, las amenazas operativas
afectan procesos, sistemas, personas y la cadena de valor general de los
negocios.
Ponderacin y
priorizacin del riesgo

Entrevistamos a un panel de
ms de 70 ejecutivos y analistas
de la industria que representan
14 sectores de la industria. A
cada entrevistado le solicitamos
identificar y calificar los riesgos de
negocios ms importantes para el
2010, as como los riesgos bajo
el radar que pudieran ser ms
importantes y caer dentro de los
primeros 10 en los prximos aos.
Al menos 5 ejecutivos o analistas
fueron entrevistados en cada uno
de los 14 sectores. Los panelistas
incluyeron gerentes generales,
ejecutivos de planeamiento
estratgico, jefes de auditora
interna, directores de unidad de
negocios, acadmicos, periodistas
especializados, asesores y
nuestros propios profesionales de
Ernst & Young.
Les solicitamos a los panelistas

que se enfocaran en los riesgos
de las firmas globales lderes en
su sector. Tambin les solicitamos
argumentar por qu cada riesgo
era importante, como haba
cambiado desde el ao pasado y
como podran las firmas responder
a cada amenaza. La calificacin de
los panelistas se agrup por sector
y se totaliz para seleccionar
los primeros 10 definitivos y los
riesgos debajo del radar para cada
sector.
Los riesgos calificados de mayor

impacto en el nmero ms amplio
de sectores se identificaron como
los 10 primeros riesgos de los
negocios globales en el 2010.
ro
Cu
m
Riesgo de aceptacin social
y responsabilidad social
empresarial
to
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Acceso al crdito
pl
Fin
an
ci
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Los Primeros 10
Regulacin y cumplimiento
Lenta recuperacin
o doble recesin
Gestin de talento
Mercados
emergentes
Ejecucin de alianzas
y las transacciones
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a
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Es
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Reduccin
de costos
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Participantes
no tradicionales
Ambientalismo
radical
e
Op
Explicacin
de los signos
Por arriba 2009
Por abajo 2009
Sin cambios
Entrada nueva
Resumen ejecutivo:
El top 10 global
Los 10 principales
Clasicacin a partir de 2009
entre parntesis
1
Regulacin y cumplimiento (2)
Acceso al crdito (1)
Lenta recuperacin o doble

recesin (sin cambio)
Gestin de talento (7)
Mercados emergentes (12)
Reduccin de costos (sin cambio)
Participantes no tradicionales (5)
Ambientalismo radical (4)
Riesgo de aceptacin social y

responsabilidad social empresarial
(nuevo)
Al totalizar nuestros resultados de la entrevista alrededor del mundo y

entre sectores, los primeros 10 riesgos de negocios para las rmas
multinacionales que son lderes en sus industrias son:
Regulacin y cumplimiento:
La regulacin y cumplimiento ha vuelto a ocupar el lugar nmero 1 que tuvo en el 2008.

Hay preocupaciones acerca de los riesgos en la mayora de los sectores. Una de las
preocupaciones ms importantes entre las empresas es que la incertidumbre alrededor
de la regulacin est deteniendo la toma de decisiones de los negocios y el
planeamiento.
Acceso al crdito:
Aunque este riesgo sigue siendo alto, los puntos de vista en relacin con la disponibilidad
de crdito variaron entre sectores, y algunos encuestados indicaron que la amenaza
retrocedi. Sin embargo, los niveles en aumento de la deuda gubernamental podran
tener un fuerte impacto en el costo del crdito en el futuro.
10 Ejecucin de alianzas y
transacciones (8)
Lenta recuperacin o doble recesin:
Aunque la crisis nanciera ha golpeado, una crisis scal ha emergido en su lugar. No

existe garanta de que el crecimiento global se va a sostener, si se retiran los paquetes
de estmulo.
Gestin de talento:
Las compaas enfrentan una serie de amenazas vinculadas con la gestin del capital
humano. La guerra global por talento contina planteando un reto en algunos sectores.
El retiro cada vez ms cercano de los Baby boomers se acerca, y el debate sobre las
estructuras de compensacin contina, en particular en el sector nanciero.
Mercados emergentes:
A medida que las economas emergentes crecen es ms probable

que dominen el crecimiento global, tener xito en estos mercados
se ha convertido en un imperativo estratgico.
Reduccin de costos:
Aunque este riesgo sigue en el lugar 6, las preocupaciones

especcas entre los sectores han cambiado desde el ao pasado.
La inacin de los precios de mercancas, y la presin de competidores de bajo costo, son riesgos en aumento. Sin embargo, la
presin para controlar el costo para preservar la viabilidad
nanciera ha retrocedido.
Participantes no tradicionales:
Este riesgo cae dos lugares desde el 2009, debido a que los
mayores costos de capital y la baja en la demanda restaron
fortaleza a algunos competidores emergentes. Adems las rmas
relacionadas en sectores en transicin, habiendo tenido algunos
aos para ajustarse a los nuevos entrantes, han podido acomodar
sus posiciones.
Ambientalismo radical
En el clima econmico actual los temas de ambiente no estn

entre los primeros en la agenda, y este reto ha bajado con relacin
a otros aos. Sin embargo, las compaas continan luchando por
permanecer a la vanguardia de los cambios en las preferencias del
consumidor y la regulacin gubernamental.
Riesgo de aceptacin social y

responsabilidad social empresarial
La aceptacin social y la responsabilidad social corporativa son

cada vez ms importantes en la ltima dcada, y no es sorpresa
encontrar que se encuentre entre los primeros 10 riesgos en esta
edicin. En el clima de negocios actual, en donde existen
amenazas continuas a la reputacin, y un aumento en los
remezones polticos, las rmas necesitan luchar cuidadosamente
para mantener o reconstruir la conanza al pblico.
10 Ejecutar alianzas y transacciones:

En el ltimo ao ha habido una baja notable en la actividad de
fusiones y adquisiciones a medida que el costo del nanciamiento
va en aumento. Sin embargo, las fusiones de rescate al inicio de la
crisis nanciera, y los cambios regulatorios que podran forzar
nuevas transacciones, siguen siendo importantes.
Estudio de los sectores
Presentamos en las siguientes pginas, los resultados

de nuestro estudio de riesgos de negocios para cada
uno de los 14 sectores clave.
Para hacer los resultados ms comparables, les
solicitamos a los comentaristas enfocarse en los riesgos
que las multinacionales globales lderes enfrentaron
en sus sectores respectivos. An con este enfoque
en las compaas ms grandes, encontramos como
esperbamos- una variacin dramtica en los riesgos de
negocios ms importantes de un sector a otro, de una
regin a otra, y por supuesto de una firma a otra.
La variacin se hace evidente en los radares de riesgo
para el 2010. Los impactos sector por sector de una falta
de acceso al crdito (Nmero 2), variaron de temas
de calidad crediticia residual en banca, a remezones
financieros generales en seguros, a acceso de capital en
electricidad y servicios pblicos y minera y minerales, a
la pregunta ms amplia de acceso de asignacin de capital
en ciencias de la vida, y la amenaza creciente del fracaso
para administrar la deuda y la poltica fiscal en el sector
pblico.
De la misma forma, la aceptacin social y la
responsabilidad social empresarial, constituyen un
nuevo riesgo para el 2010, que se manifiesta como un
latigazo poltico creciente y una amenaza a la reputacin
de la industria en la gestin de activos y banca, la
administracin del planeamiento y el riesgo de la
aceptacin pblica en electricidad y servicios pblicos, el
mantenimiento de la licencia social para operar en minera
y metales, y muchas amenazas bajo el radar en tecnologa,
telecomunicaciones y el sector publico.
Es notorio que en casi todos los sectores, al menos uno de

10 riesgos cae en cada uno de los cuatro cuadrantes. Esto
resalta la importancia de tomar una perspectiva amplia
de los temas de riesgo, que podran emerger de cualquier
parte de la empresa o sus actividades.
Las organizaciones lderes monitorean el ambiente para
identificar temas de riesgo emergentes. Surgen muchas
incertidumbres estratgicas de dichos riesgos, que pueden
ser motivadas por cambios ms amplios a nivel ambiental
e industrial y tienen el poder de amenazar o invalidar el
modelo de valor actual de un negocio.
Es importante que las organizaciones expandan el
alcance de consideracin a lo largo de la cadena de valor
a los proveedores, clientes, socios de negocios y partes
interesadas clave, para identificar y definir los riesgos
emergentes. Las incertidumbres estratgicas estn en
un estado de flujo constante y no se pueden monitorear
con una administracin por excepcin. De hecho algunos
sistemas de control administrativo actan como filtros, y
por lo tanto remueven seales de cambios que las afectan.
La gerencia ejecutiva necesita tomar responsabilidad de
los desarrollos externos que ellos previamente pudieron
haber visto fuera de su control. El monitoreo ambiental,
y el anlisis de escenario, ofrece un enfoque estructurado
para tomar en cuenta los riesgos emergentes y su
potencial lado positivo.
Identificando los 10 mundiales

Metodologa
Al totalizar los hallazgos de nuestra investigacin en 14 sectores, generamos una lista de los 10 riesgos de negocios
ms importantes en cada sector, preocupaciones que sern comunes a las firmas lderes en muchas industrias. Estos
primeros 10 riesgos son el enfoque de este informe.
La siguiente tabla muestra la importancia relativa de los 10 primeros riesgos de negocio en los 14 sectores que
estudiamos. Los riesgos en la parte superior del cuadro, son los que se esperan que tuvieran el mayor impacto en los
nmeros ms grandes de sectores. De acuerdo con los ejecutivos que entrevistamos, estos riesgos influirn ms los
mercados y cambiarn el rendimiento corporativo en el 2010 y ms all.
Matriz de Impacto de Riesgo
Industria
Telecomunicacin
Tecnologa
Bienes Races
Energa y
Servicios pblicos
Petrleo y gas
Gobierno y
sector pblico
Minera
Medios y
entretenimiento
Servicios
de Vida
Seguros
Productos
de consumo
Banca
Automotriz
Gestin de
activos
Escala de impacto
Crtico
Alta
Mediana
Moderada
1 Regulacin y cumplimiento
2 Acceso al crdito
Riesgos
3 Recuperacin lenta/Doble recesin

4 Gestin del talento
5 Mercados emergentes
6 Reduccin de costos
7 Participantes no tradicionales
8 Ambientalismo radical
9 Riesgo de aceptacin social/RSE
10 Ejecucin de alianzas y transacciones
Los radares de riesgos de

sector de Ernst & Young
Automotriz
Impacto en la volatilidad
de la moneda
ra
c io
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Op
Talento y
capital humano
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Fin
a
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Mantenimiento de la
licencia social para operar
Asignacin
del capital
Acceso a la
infraestructura
ra
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ne
Preocupaciones
relacionadas al
cambio climtico
Gestin de costos
Carencia de
habilidades
gi
co
Acceso al
capital
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Nacionalismo
de los recursos
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El precio y la volatilidad
de la moneda actual
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Cambio organizacional
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Riesgos de cumplimiento
y reglamentacin
Riesgo reputacional
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Gestin corporativa y
fallas de control interno
lim
Fin
a
Cu
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p
Crisis macroeconmicas
Riesgos de capital
o geopolticas
humano, incluyendo
estructuras de
compensacin
desalineadas
Riesgos en
Tecnologas de
Recuperacin dbil
Informacin
recesin secundaria
gi
co
Nuevos participantes
en el mercado
y el impacto en
la cadena de valor
Minera y Metales
Reduccin de las
ganancias
y valoraciones
Problemas en la
calidad y el valor
residual del crdito
Incapacidad para
mantener la reduccin
de costos alcanzados
durante la recesin
Mercados emergentes
M&A y
la integracin
Banca
ro
Puesta en funcionamiento de
(hacia lo digital) nuevos modelos
Acceso a una energa

segura
Fin
a
gi
co
Integracin de
fusiones y
adquisiciones
at
at
Gestionar
el "extraprise"
Riesgos legales
Cambio de dlares en publicidad

(Tanto coyunturales como
estructurales)
tr
Es
tr
Es
Mantener una
cultura de innovacin
Seguridad del producto
Cambios en la demanda
de los consumidores
(hacia lo digital)
ra
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Productividad en
Investigacin y Desarrollo
Cu
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to
Demostrar el valor
mientras existan presiones
sobre los precios
Asignacin de las inversiones

entre los medios nuevos y los
tradicionales y medios nuevos
ien
ien
Cumplimiento
de las normativas
ro
lim
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Fin
a
Cu
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p
lim
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Salvaguardando Cumplimiento
la propiedad intelectual
Surgimiento de
mercado emergentes
a
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MMedios de Comunicacin y Entretenimiento
Ciencias de la Vida
Asignacin y
acceso al capital
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ne
Riesgos para realizar

negocios en mercados
emergentes
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co
ra
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Fin
a
at
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Op
Optimizacin de los costos base

y control de costos
Gestin de riesgos
en toda la cadena de valor
y abastecimiento
Incapacidad para atraer y retener

Seleccionando sistemas
alternativos de propulsin conocimientos y competencias
durante la transicin de la industria
at
tr
Es
Mercados
emergentes
gi
co
Cambios en las
preferencias
del consumidor
Riesgo del
modelo
Perdiendo oportunidades
de crecimiento
Reestruturacin industrial
y capacidad global de reajuste
tr
Es
Ejecucin deciente sobre

las fusiones y adquisiciones
Crisis macroeconmicas
o geopolticas
to
Crisis en la liquidez
y acceso al crdito
Amenazas a la
reputacin de la industria
Reduccin prolongada
en los deseos de arriesgarse
en las inversiones
Riesgo en el
cumplimiento
ien
Reaccin violenta
en el rea regulatoria
lim
to
Gestionando
las consecuencias sobre
las nanzas debido a la crisis
ien
Riegos legales
y cumplimiento
Cu
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p
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Fin
a
Cu
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Aministracin de activos
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Productos de Consumo
Riesgo reputacional
Nivel y cobertura ineciente

de la educacin
gi
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Energa
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Op
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ie
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c io
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Fin
a
Aumento de las presiones

reguladoras
Incapacidad para
gestionar las expectativas
de los inversores
Perder la cuenta
del cliente
Incapacidad para
contener y reducir
los costos
Fallar al maximizar
el valor para el cliente
gi
Deciente gestin de
fusiones, adquisiciones
y sociedades
co
Cerecer de talento
e innovacin
Sistemas y procesos
inapropiados para apoyar
el negocio
Fin
a
Atrayendo y gestionando
el talento
e
Op
riesgos sobre la privacidad

Inversin ineciente
en infraestructura
at
at
Fortaleciendo la
informacin de
seguridad
Cu
m
p
Privacidad, seguridad y
ro
tr
Es
tr
Es
gi
co
e
Op
to
ien
to
La gestin y defensa
de la propiedad, incluyendo
la optimizacin de la
Investigacin y Desarrollo
Crecimiento en un escenario
posterior al estimulo scal
y a la continua expansin
en los mercados emergentes
Respuesta a la convergencia
tecnolgica
Operaciones ecientes
y efectivas a travs de centros
Reorganizacin de la empresa
de servicios compartidos
a travs de la evaluacin
del modelo de negocio o
Mejorando
las habilidades
de la reestructuracin
del desarrollo del producto
Adquisicin selectiva
y la integracin efectiva
Acceso a los
suministros
de combustible
a precios
competitivos
a largo
lim
n
ie
Cum
pli
m
Proteger el valor de
los activos lquidos,
incluyendo el manejo
de la volatilidad cambiaria
Implementacin de
tecnologas de baja
emisin de carbono
Telecomunicaciones
Tecnologa
o
er
ci
Incapacidad de lograr
una escala suciente
Ampliacin, renovacin
y mantenimiento de la
infraestructura de redes
nc
ie
ra
c io
ne
co
gi
co
Poltica de intervencin
en los mercados de energa
y servicios pblicos
Riesgos regulatorios
y cumplimiento
Presin sobre los equipos

de generacin de energa
de la cadena de su
at
at
Nuevos retos operativos,

incluyendo entornos
desconocidos
Respuesta a la
liberalizacin del
mercado y la
proteccin
de los campeones
nacionales
tr
Es
tr
Es
gi
Crisis de la
demanda
Gestin de riesgos y
planicacin de la
aceptacin pblica
Alteraciones signicativas
en el costo y accesibilidad
de capital
Politica energtica
incierta
Preocupaciones
sobre medio
ambiente y
Acceso a las reservas:
cambio climtico
restricciones polticas y
la competencia por
Faltante de capital
reservas probada
humano
Contencin de
costos
Superposicin de ofertas de
servicios para las petroleras
internacionales y compaas
de servicios petroleros
ro
Fin
a
to
Fin
a
ien
nc
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lim
Empeoramiento de
la relacin scal
Cu m
pli
m
i
to
en
Cu
m
p
Volatilidad del precio
e
Op
Manejo ineciente del

agua y la energa
suministro y distribucin)
Petroleo y Gas
ro
ra
c io
ne
e
Op
ra
c io
ne
Fallas en las
fusiones y adquisiciones
ra
c io
ne
Poder del minorista

y crecimiento de una marca privada
Marca y efectividad
del mercadeo
Corrupcin y fraude
Gestin inecaz de
la organizacin y las
Fallas en la prestacin relaciones con los
de servicios de salud ciudadanos sistema
y la organizacin
ra
c io
ne
Fin
a
Fin
a
Retraso del cambio climtico

e iniciativas de sostenibilidad
la cadena de suministro
at
at
co
Polticas pblicas
imposibles de asumir
tr
Es
tr
Es
gi
Regulacin inapropiada
to
to
Intensidad de la
competitividad
Presiones en la
estrategia y la
jacin de precios
Fallas en la gestin
de la deuda
y la poltica scal
ien
ien
La dinmica de los
consumidores y
Velocidad y xito
los cambios
en innovacin
Estrategia de mercado
emergente y su ejecucin
Resistencia y agilidad de
lim
lim
Ambientalizacin radical,
sostenibilidad
y cambio climtico
Cu
m
p
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nc
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Cu
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Gobierno y Sector Pblico
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Op
Competencia por
el capital
Crisis nancieras
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Fin
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Seguros
Intervencin reguladora
Mercado
emergentes
tr
Es
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gi
co
Canal de
gestin
ra
c io
ne
Cambio demogrco
en los principales
mercados
Modelo de riesgo
Gestin del ciclo de
suscripcin a un seguro
que es diferente al de vida
Incertidumbre en
relacin a nuevos
impuestos
Cambio climtico y
eventos catastrcos
e
Op
Fijacin de precios
incierta
Fraude, corrupcin
y disputas
tr
Es
at
Incapacidad para encontrar

y explotar tanto las
oportunidades globales
como las no tradicionales
gi
co
10
Reglamentacin y
riesgos scales
Guerra global
por el talento
Impacto debido al
envejecimiento o a
la infraestructura
inadecuada
Crisis creditcia,
desapalancamiento
y la incertidumbre en
la renanciacin
ra
c io
ne
Aumento de las
tasas de inters
to
Nueva disminucin en
los fundamentos
econmicos y del
mercado de bienes
races
Cu
m
p
ien
Fin
a
ro
Revolucin verde,
sostenibilidad y
cambio climatico
lim
nc
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Bienes Races
e
Op
11
Los 10 principales
riesgos de negocios
1
Regulacin y cumplimiento
La regulacin y el cumplimiento siguen siendo uno de los

riesgos ms prominentes desde 2008, cuando iniciamos esta
serie de estos informes. En el 2008, el riesgo de regulacin y
cumplimiento estaba a la cabeza de la lista mundial. En el 2009,
este riesgo solo fue sobrepasado por las preocupaciones acerca
de la restriccin del crdito. Para el 2010, la regulacin y el
cumplimiento han vuelto a tomar su lugar como la amenaza
nmero 1, no solo para los servicios financieros, sino tambin en
un espectro de sectores que van desde petrleo y gas hasta los
bienes races, y desde las ciencias biolgicas y la tecnologa hasta
las telecomunicaciones. Los riesgos de cumplimiento tambin
son notables en el sector automotriz, el sector de energa y las
empresas de servicios pblicos.
Para el sector de servicios financieros, el riesgo de la regulacin
sigue aumentando con las serias preocupaciones concernientes
a una respuesta mal diseada de reglamentacin ante la crisis
crediticia. La coordinacin entre los gobiernos de todo el mundo
tiene posibilidad de salir mal, lo que aumenta el riesgo de que
venga una nueva regulacin poco coordinada y en conflicto.
Los ejecutivos de banca y los analistas acadmicos expresaron
su inquietud de que esto conduzca a un sector excesivamente
regulado y a un mayor proteccionismo, lo que impedira que las
empresas mundiales operen con eficacia ms all de las fronteras.
Nuestros entrevistados estn preocupados de que en el sector
financiero ms amplio las propuestas de reforma normativa
impliquen destruccin de valor para los clientes y los accionistas.
Los impuestos nuevos y los mayores requisitos de capital
deteriorarn la capacidad de la industria para absorber el riesgo,
impondrn una desventaja competitiva cuando se trate de
atraer capital, en relacin con otros participantes del mercado
12
financiero, y restringirn ms ampliamente la capacidad de

la industria para desempear su funcin social y econmica
como portadora definitiva del riesgo, escribi Daniel Hofmann,
economista jefe del grupo de Zurich Financial Services. Las
empresas necesitan volver a construir confianza y actuar en
acuerdo para convencer a los gobiernos, los reguladores y el
pblico en general de que sus actividades no crean riesgos
sistmicos
La incertidumbre sobre la regulacin fue otro problema planteado
este ao por muchos panelistas. La incertidumbre perjudica
la inversin y la habilidad de las compaas para actuar. Los
gobiernos deben moverse rpido para eliminar la incertidumbre,
sobre todo con respecto a la regulacin del sector financiero,
escribi un panelista. Se plantearon inquietudes parecidas ms
all del sector de servicios financieros en telecomunicaciones,
energa, servicios pblicos, petrleo y gas.
Las compaas pueden dar varios pasos para responder a
este riesgo. Entre ellos, el primero consiste en planificar con
antelacin y prepararse para los cambios previstos hoy en la
regulacin, en vez de esperar que se impongan las regulaciones.
Puede ser difcil tratar de responder a las nuevas normas de
regulacin en un perodo corto, sobre todo en un clima donde
el dominio de s mismo puede ser escaso. Avinash Persaud, un
consultor independiente sobre finanzas y polticas, coment
que las regulaciones venideras probablemente favorezcan a los
bancos que mantengan depsitos ms grandes. Para responder
proactivamente a tales cambios fundamentales quiz las
compaas debieran examinar cuidadosamente las regulaciones
posibles y considerar escenarios alternos.
El costo del cambio: el impacto comercial de la agenda

mundial de reformas financieras sobre la banca
David
Scott,
gerente senior, Gestin de
David
Scott,
Riesgos de Servicios Financieros,
Ernst & Young
David tiene ms de 12 aos de
experiencia en la industria de servicios
financieros, se ha enfocado en los
ltimos 9 aos en gestin de riesgos
y regulacin del sector de banca y
mercados de capital.
En los prximos 12 meses, la serie ms
arrolladora de reformas reguladoras
financieras tomar un impulso
considerable. En tanto que los asuntos
normativos sigan abiertos, se ve claro
que cuando lo reguladores nacionales
pongan en prctica la ambiciosa y
trascendental agenda establecida por el
G20 y el Comit de Basilea, cambiar
de manera permanente la forma en que
los bancos del mundo hacen negocios.
Las consecuencias de estas reformas
plantean riesgos empresariales clave
para el sector de la banca:
Asuntos de negocios
Parece inevitable que las diferentes
prioridades nacionales polticas y de
regulacin creen un campo disparejo
de juego, generan lo que dar origen al
arbitraje de regulacin y a los incentivos
para migrar ciertas actividades
de negocios a jurisdicciones ms
complacientes. Las actividades de los
derivados y los fondos de cobertura
quedarn especialmente expuestas.
Los bancos enfrentarn limitaciones
a ciertas actividades, entre ellas
restricciones a las operaciones burstiles
por cuenta propia y ciertas actividades
de derivados, as como a la propiedad de
fondos de cobertura y de capital privado.
Aun cuando no estn restringidos
directamente, los bancos pueden
esperar que caigan los mrgenes sobre
los derivados, los productos titularizados
y en muchos aspectos de la banca
personal.
Los impactos operacionales de

ndole muy variada que surjan de la
necesidad de elaborar y mantener
planes de resolucin pueden afectar
significativamente las estructuras
operacionales, el financiamiento y las
estructuras de las entidades jurdicas de
los conglomerados financieros.
Tecnologa y operaciones
Las exigencias que se impongan a la
infraestructura de informtica y los datos
van a aumentar de forma exponencial.
La barra se elevar para los informes
sobre posiciones consolidadas de
riesgo, concentraciones y exposiciones
de crdito de contrapartida, tanto
para la gerencia como para los
reguladores. Tambin se exigirn
informes y divulgaciones especficas para
muchos aspectos de los derivados, las
titularizaciones y operaciones con los
consumidores. Muchos bancos tendrn
que esforzarse en desarrollar y mantener
la calidad de los datos necesaria para
apoyar este rgimen. Los reguladores
han indicado que las soluciones para
salir del paso no darn en el clavo:
los bancos deben efectuar mejoras e
inversiones fundamentales en esta rea.
Las reas operacionales tendrn que
ajustarse a las nuevas normas para
compensar e informar los derivados,
en tanto que la gestin de riesgos debe
adaptarse a las normas ms elevadas
para suscripciones y anlisis y, adems,
establecer procesos cotidianos para
apoyar prcticas de pruebas de solvencia,
informes y gobernabilidad.
Balance general y financiamiento
Adems del impacto de las propuestas
del Basilea III, que seguirn sujetas
a calibracin durante lo que resta
del 2010 y ms all, tambin es
posible que la mayor atencin de los
supervisores de banca a las pruebas
de solvencia, el anlisis de escenarios
y las inquietudes macro-prudenciales
incremente an ms las demandas de
capital para las empresas ms grandes
y ms interconectadas. Los requisitos
adicionales de capital para las actividades
de canje tambin incrementarn estas
necesidades, y el posible empuje de las

llamadas propuestas de voluntades
anticipadas hacia la autosuficiencia
financiera y operacional de las entidades
fundamentales probablemente atrape
el capital y la liquidez dentro de esas
organizaciones. El resultado podra ser
presin para reevaluar las estructuras
de las instituciones jurdicas y las
actividades dentro de esas entidades.
Las propuestas de liquidez de Basilea
obligarn a los bancos a mantener
reservas de los activos lquidos
prescritos y a reducir su dependencia
del financiamiento a corto plazo, lo que
implicar cambios significativos en las
estructuras de financiamiento.
El costo de recaudar capital y liquidez
parece que aumentar con seguridad,
determinado por el grado hasta el
cual los mercados y las entidades de
calificacin crean que las reformas hayan
puesto fin a la era de las instituciones
financieras que son demasiado grandes
para fracasar. Las principales entidades
de calificacin le estn dando un alto al
fuego, hasta finales de 2010 y principios
de 2011, antes de emitir su opinin
sobre esto, con posibles reducciones
de calificacin.
El costo completo del nuevo rgimen
para los bancos queda por verse; pero
en vista de que algunos analistas
estiman que cerca de una quinta parte
de las utilidades anuales pueden estar
en riesgo, es claro que cualquier cosa
que puedan hacer los bancos para
mitigar los costos de administrar estos
cambios ser un componente esencial
de la planificacin estratgica y de
plazo inmediato. Los bancos deben
empezar sin demora a evaluar el impacto
econmico de las reformas sobre sus
modelos de negocios especficos y
elaborar una hoja de ruta de proyectos,
priorizada e integrada, para ocuparse
de ellas.
13
Acceso al crdito
El riesgo ms alto del ao pasado ha cado un lugar, la

restriccin del crdito se ha replegado debido a los paquetes sin
precedentes de rescates y estmulos del gobierno. En 2009, el
pnico difundido entre los inversionistas fue reemplazado por
un mercado alcista en acciones de capital. Las economas de
mercados emergentes se recuperaron con rapidez, tal como lo
predijeron el ao pasado los comentaristas que entrevistamos
(Los mercados emergentes brindarn apoyo, sobre todo en la
segunda mitad de 2009, fue un comentario que apareci en el
informe del ao pasado.)
crdito interrumpieron las cadenas de suministro de automviles

hasta llegar a las compaas de herramentales, como deca
otro ejecutivo, cuando el retiro de cobertura por parte de las
aseguradoras de crdito lleg a ocupar los titulares.
La principal razn por la cual este riesgo permanece cerca del

primer lugar de nuestra lista para 2010 es la inquietud por el
sector pblico. El respaldo del gobierno es crucial para que
muchas compaas conserven su acceso al crdito. El oficial jefe
de riesgos de un banco global opin que se presentara un reto si
se retirara este apoyo. Como lo expres un panelista: El paciente
Este ao, varios expertos que entrevistamos en el sector de
sigue en cuidados intensivos y la pregunta es qu ocurrir una vez
gestin de activos expresaron su confianza de que la recuperacin que se le retire el apoyo vital.
en los mercados mundiales de crdito sera duradera. El riesgo
[de restriccin del crdito] est retrocediendo o es cosa del
Aun ms preocupante es el impacto de la deuda gubernamental
pasado, afirmaba un profesor de finanzas, el apetito por el
que se fue por las nubes. A la fecha de este informe, a pesar
riesgo ha vuelto muy rpidamente.
del anuncio de un paquete de rescates, la crisis de deuda griega
sigue perturbando los mercados, disparando temores por la salud
Sin embargo, otros ejecutivos del sector financiero estaban
de las economas endeudadas de la zona del euro, as como las
ms preocupados por las rplicas de la restriccin del crdito
economas de otros pases endeudados alrededor del mundo.
y las prdidas no realizadas o no reveladas. Los banqueros, en
El jefe de auditora interna de una compaa mundial de piezas
particular, se preocupaban por las compaas que mantenan
de automviles se preocupaba de que esta crisis disparara una
valores respaldados por activos y prstamos que buscaban
segunda restriccin del crdito, lo que una vez ms perturbara
refinanciamiento en los sectores de bienes races, energa y
el sector automovilstico. Un exministro de hacienda de Europa
empresas de servicios pblicos. Un entrevistado observ que
del Norte alegaba que, para el 2010, el mayor riesgo era la
se tendr que refinanciar una deuda inmobiliaria comercial de
asequibilidad de las finanzas pblicas.
US$1.4 billones entre ahora y el 2013.
El riesgo puede quedarse entre nosotros por un largo plazo y
Los comentarios de ejecutivos del sector automovilstico
tener un fuerte efecto en el costo del crdito. Es casi seguro que
fueron un recordatorio de por qu este riesgo ha subido hasta
los grandes dficit presupuestarios conducirn a mayores tasas de
los primeros lugares y de los muchos canales mediante los
inters con el transcurso del tiempo, lo que podra hacer que los
cuales la crisis bancaria se difundi hacia la economa real. En
rendimientos [en EE.UU.] se disparen entre 250 y 400 centsimas
2009 no haba ninguna liquidez, comentaba Al Koch, director
de punto porcentual o ms, advirti Robert Wescott, presidente
ejecutivo de Motors Liquidation Company. Las inquietudes de
de Keybridge Research.
14
El costo del cambio: el impacto comercial de la agenda

mundial de reformas financieras sobre la banca
Planes empresariales orientados

al capital. Las organizaciones que
tienen planes de negocios centrados
en obtener y conservar el efectivo
mejorarn sus oportunidades de
conseguir crdito. Entre otras
caractersticas, tales planes incluyen
escenarios de imprevistos en la
modelacin de flujos de caja y una
fuerte rendicin inicial de cuentas,
en cuanto a medidas de efectivo y
gestin activa del efectivo1.
Chris Seyfarth, Grupo

de Servicios de Embargo
Inmobiliario, Ernst & Young
A pesar de existir un mercado escaso,

algunas compaas de bienes races
se las han arreglado para obtener
crdito. Otras han quedado excluidas
de los mercados de crdito. Entre los
indicadores clave que distinguen a las
empresas exitosas se encuentran:
Calidad de los activos. La mayor

parte de las instituciones de crdito
estn ms que dispuestas a ofrecer
financiamiento a organizaciones
que tengan prstamos garantizados
o propiedades de mayor calidad,
tales como bienes races clase A que
producen renta en ubicaciones de
primera calidad, bajo el supuesto
de que estas propiedades se
recuperarn con ms rapidez a
medida que se recupere la economa.
Mark Grinis, jefe del Grupo

de Servicios de Embargo
Inmobiliario, Ernst & Young
De los muchos riesgos que enfrentan

hoy las organizaciones de bienes
races, el riesgo crediticio es una
inquietud particular. La mayora de
las organizaciones, desde pequeas
asociaciones hasta las compaas ms
grandes, necesitan capital de deuda
para financiar sus nuevas inversiones
en propiedades o refinanciar su deuda
existente; pero las instituciones de
crdito se han vuelto sumamente
cautelosas para ofrecer crdito. El valor
de las propiedades comerciales ha
cado enormemente desde sus niveles
mximos antes de la recesin y, en el
primer trimestre de 2010, la cantidad
de prstamos y arrendamientos no
corrientes aument por el decimosexto
trimestre consecutivo, segn la FDIC.
Acceso al capital en acciones.

Las organizaciones inmobiliarias
que tienen capital en acciones o
que pueden recaudar capital en
los mercados pblicos o privados
de capital pueden utilizarlo para
cancelar la deuda existente o como
apalancamiento para obtener nuevo
financiamiento de deuda.
Fortaleza del balance general. Las
organizaciones que tienen balances
generales relativamente fuertes,
con menores razones de deuda a
capital, se encuentran en mejor
posicin para conseguir crdito.
Para las organizaciones que estn

encontrando problemas en conseguir
crdito, la pregunta inmediata es
cmo mantener o reestructurar los
arreglos existentes de financiamiento de
propiedades y lneas de crdito. Muchas
de estas compaas y en general las
organizaciones de bienes races tienen
miles de millones de dlares en
prstamos comerciales hipotecarios
que estn alcanzando su vencimiento.
Adems, muchas no tienen suficiente
capital para amortizar estos prstamos.
Una opcin consiste en vender los
activos que sirven de garanta a los
prstamos problemticos; pero como
han cado los valores de las propiedades,
las organizaciones quizs no reciban
suficiente efectivo de tales ventas para
pagar los prstamos y puede que tengan
que devolver la propiedad a la institucin
de crdito.
cada vez ms anuentes a una de estas

alternativas, en vez de tener que
embargar la propiedad y aumentar su
inventario de activos embargados. Sin
embargo, para conseguir una extensin
o reestructuracin, las organizaciones
inmobiliarias y las empresas, en general,
deben brindar ms detalles acerca
de sus negocios, activos, costos de
operacin, corrientes de ingreso y otra
informacin2. Es ms, las instituciones
de crdito suelen exigir a los prestatarios
inmobiliarios que inviertan ms capital en
las propiedades que sirven de garanta
a sus prstamos. Esto exigir a las
organizaciones recaudar nuevo capital en
acciones. Por ejemplo, el socio gerente
de una pequea asociacin de inversin
inmobiliaria podra tener que buscar
fondos entre asociados de negocios,
amigos, parientes u otras fuentes.
Aunque una extensin o reestructuracin
podra solucionar el problema inmediato
de mantener el acceso al crdito,
las organizaciones tambin deben
preocuparse de cuestiones estratgicas
ms amplias: cmo aumentar y
conservar el capital, controlar costos y
lograr un crecimiento a largo plazo. A su
vez, esto les exigir reevaluar su gestin
de riesgos, enfocarse en mantener
inquilinos de calidad y determinar si sus
activos pueden llenar las expectativas de
flujos de caja.
En resumen, la inquietud inmediata para
muchas organizaciones de inversin
inmobiliaria es cmo conservar el capital
para aguantar la actual recesin en los
bienes races. Los retos de ms largo
plazo son cmo recaudar y optimizar
el capital, aprovechar las futuras
oportunidades de crecimiento y construir
una organizacin sostenible.
1 Lessons from change: survival and growth in
the real estate industry, Ernst & Young, 2009.
2 Emily Maltby, Tightening the Credit
Screws, The Wall Street Journal, 17 de mayo
de 2010.
Otra opcin es tratar de negociar ya sea

una extensin o una reestructuracin
del prstamo. En el ambiente de hoy,
las instituciones de crdito han sido
15
Recuperacin lenta o doble recesin
Los panelistas que entrevistamos en 2008 colocaron

acertadamente el riesgo de una recesin global cerca del
primer lugar de la lista de riesgos para 2009. Este ao, existe
una inquietud considerable acerca de la probabilidad de que
haya una recuperacin total y de que enfrentemos o no un falso
amanecer, en el que la economa caiga nuevamente en un
crecimiento lento o en una recesin despus que se retiren los
paquetes de estmulo.
La economa es una inquietud para la mayora de los sectores,
pero sobre todo para las industrias cclicas, tales como la de
productos de consumo y los medios de difusin, as como las que
estn expuestas directamente a la crisis financiera, a saber, los
bienes races, la banca y la gestin de activos.
Las consecuencias de la crisis de Grecia, los problemas en la
zona del euro y las inquietudes por la deuda soberana le abren
posibilidades reales a una segunda ronda de recesiones. Un
panelista describa la situacin afirmando: La parte financiera
de la crisis ahora est mayormente cediendo, abrindole el
camino a la parte fiscal de la crisis. Los gobiernos han tenido
que socializar la crisis financiera, creando grandes dficits
fiscales. Ahora, los posibles incumplimientos soberanos tienen
16
enormes repercusiones para la economa y existe una verdadera

preocupacin de que los paquetes de rescate simplemente
pospongan los problemas de largo plazo.
Si la recesin vuelve, quiz los gobiernos tengan que luchar para
encontrar los recursos que reinstauren los paquetes de estmulo.
Aunque no haya ms recortes de gasto pblico o reducciones de
impuestos, siempre existe el riesgo de que el desempleo y los
fracasos de las compaas continen aumentando durante el ao.
Si bien ste es un riesgo macro, las compaas an pueden
tratar de mitigarlo asegurndose de tener un fuerte control de
gestin de riesgos y un enfoque proactivo. La gestin flexible de
caja y la necesidad de preservar el valor de los activos lquidos
durante perodos de estrs econmico sin precedentes fueron los
retos mencionados por varios ejecutivos entrevistados. Tambin
ser clave sostener las medidas de reduccin de costos (vase
el nmero 6). Por ltimo, la inversin en la planificacin de
escenarios para visualizar varias rutas diferentes de negocios
puede ayudar a mantener la visin y direccin futura de las
compaas flexibles y capaces de responder a las cambiantes
condiciones econmicas.
La crisis de la deuda soberana
Desmond Lachman, Fellow, American

DesmondInstitute
Lachman,for Public Policy
Enterprise
Research
Desde el inicio de 2010, la economa
europea ha estado enredada en una
crisis de deuda soberana que tiene sus
races en las finanzas pblicas muy
comprometidas de Grecia, Espaa,
Portugal e Irlanda, por lo que no se
debera subestimar la seriedad de esta
crisis.
Por ejemplo, es muy posible que dentro
de los prximos 12 a 18 meses Grecia
incumpla en el pago de su deuda
soberana de US$420 millardos. Esto
constituira el mayor incumplimiento
de deuda soberana registrado. Un
incumplimiento griego casi ciertamente
resultara en el contagio a Espaa,
Portugal e Irlanda, que tambin sufren
de serios problemas de competitividad
y finanzas pblicas. Esto aumentara el
potencial de una conmocin importante
sobre un sistema bancario europeo que
ya se encuentra debilitado. Una gran
recesin econmica y crisis bancaria en
Europa intensificara considerablemente
la probabilidad de una recesin
econmica de doble fondo en los EE.UU.
en 2011.
Camino de Grecia hacia el

incumplimiento
La causa subyacente de la actual crisis
econmica de Grecia son los aos
de despilfarro del sector pblico que
comprometieron muchsimo las finanzas
pblicas del pas, al mismo tiempo que
erosionaba seriamente su posicin de
competitividad internacional. La esencia
del actual apuro econmico de Grecia es
que, al estar atrapada dentro de la zona
del euro, Grecia no puede recurrir a la
devaluacin de moneda para restaurar la
competitividad internacional o reforzar
sus exportaciones, como un colchn
que compense el impacto muy negativo
que sufrira su economa con la gran
reduccin fiscal que ahora necesita.
El programa recin acordado entre el

FMI y la UE por US$140 millardos para
Grecia exige que Grecia procure reducir
su dficit presupuestario del 14% del PIB
que tiene por el momento a menos del
3% del PIB para 2012. Si sirve de gua la
reciente experiencia brutal de reduccin
presupuestaria de Lituania e Irlanda,
Grecia bien podra reducir su PIB en un
15%-20% en los prximos tres aos. Dicha
cada podra hacer que la razn de deuda
pblica a PIB de Grecia subiera hasta
el 175%. No es de sorprender entonces
que los mercados estn actualmente
asignndole a Grecia una probabilidad
del 75% de que incumpla en los prximos
aos.
Principales riesgos para el sistema

bancario europeo
Un incumplimiento en el pago de la deuda
por parte de Grecia casi ciertamente
resultara en un intenso contagio a
Espaa, Portugal e Irlanda. Igual que
Grecia, todos estos pases tienen
finanzas pblicas muy comprometidas
y posiciones de competitividad
internacional seriamente erosionadas.
Adems, igual que Grecia, formar parte
de la zona del euro les impide utilizar
la devaluacin del tipo de cambio como
medio para ocuparse de estos dos
problemas.
La deuda soberana total de Grecia,
Espaa, Portugal e Irlanda sobrepasa
los US$2 billones, cuya mayor parte
est en poder de los bancos europeos.
La definitiva reduccin del 20%-30% de
la deuda de estos pases en los libros
constituira una conmocin tan grande
para el sistema bancario europeo como
la que experiment en 2008. Esto corre
el riesgo de provocar una renovada
restriccin de crdito y recesin
econmica en Europa.
El dlar seguira revalorizndose

en comparacin con el euro, lo cual
disminuira las perspectivas de las
exportaciones estadounidenses,
a medida que los mercados se
preocupen cada vez ms por el
panorama de crecimiento econmico
de Europa.
Es muy probable que una mayor

profundizacin de la crisis europea
aumente la aversin al riesgo en los
mercados financieros mundiales, lo
que podra incrementar los costos de
endeudamiento para las compaas y
los hogares de EE.UU.
Implicaciones mundiales de la crisis

de Europa para un plazo ms largo
La profundizacin muy probable de
la crisis europea en los prximos 12
meses puede que venga asociada con un
debilitamiento marcado continuado del
euro. Tambin es probable que se asocie
con una mayor aversin al riesgo en los
mercados financieros mundiales y con los
costos crecientes de endeudamiento para
empresas y hogares. Esto aumenta la
probabilidad de que la crisis de la deuda
de la zona del euro pudiera hacer que la
economa mundial recaiga en la recesin.
Un aspecto perturbador de la crisis de
la zona del euro es que est ocurriendo
contra el teln de fondo de finanzas
pblicas muy dbiles en los principales
pases industrializados, en general, y en
el Japn, los Estados Unidos y el Reino
Unido, en particular. Esto restringe
el espacio para las maniobras de
poltica fiscal, en caso de una recesin
econmica mundial renovada, lo que
aumenta el riesgo real de un perodo de
deflacin mundial.
Riesgos para la recuperacin de la

economa estadounidense
Cualquier profundizacin adicional de la
crisis de la zona del euro aumentara los
riesgos de una recesin de doble fondo
en EE.UU. durante 2011, por las dos
razones siguientes:
17
Gestin del talento
La administracin del talento sigue estando a la vanguardia de las

inquietudes de las empresas, pues subi al cuarto lugar cuando
fue nmero 7 en el 2009. Este riesgo se presenta en la mayora
de nuestros radares de sectores.
escriba, La industria de automviles debe mejorar su imagen

y ayudar a la gente de todos los niveles a comprender la
importancia de la industria, las destrezas requeridas y que ya no
es una industria de baja tecnologa.
A las compaas no solo les preocupa buscar a personas

talentosas en el mundo o pelear por ellas, sino tambin
conservar el muy necesitado talento. La reestructuracin durante
la recesin ha sido difcil para el capital humano. Adems, los
asuntos de remuneracin en el sector financiero siguen sin
resolverse y continan siendo blanco de las crticas del pblico.
En el sector bancario, los gerentes se ven frustrados en su

bsqueda de talento por la ahora limitada habilidad de atraer
a los mejores con una remuneracin competitiva. Un panelista
observ cmo haba visto que muchos banqueros se iban para
establecer bancos boutique que pueden estar menos regulados.
Predijo un regreso a la banca de inversiones al estilo de los aos
setentas, en donde los bancos convencionales de inversiones
que sean menos rentables se vern complementados por una
gama de bancos boutique.
La jubilacin de los pertenecientes a la generacin posterior

a la Segunda Guerra Mundial ahora plantea la amenaza ms
preocupante a los conjuntos de destrezas de la fuerza laboral.
Esta bomba de tiempo demogrfica est constantemente
contando los segundos y plantea la mayor amenaza a los sectores
de ingeniera, tales como petrleo y gas, minera y metales,
energa y empresas de servicios pblicos y automviles, porque
esas destrezas no estn siendo reemplazadas en la fuerza laboral
por los nuevos graduados. Un panelista observaba: Hay menos
estudiantes de los pases adelantados que ahora estn siguiendo
la carrera de ingeniera y muchos de los mejores entre ellos son
luego seducidos por las ventajas financieras de los puestos en
la Ciudad [de Londres]. Habr una grave escasez de ingenieros
capacitados que produzcan los cambios que se necesitan en los
activos reales. Este problema se ver exacerbado a medida que
se creen nuevas tecnologas con bajas emisiones de carbono.
La mala imagen pblica fue una inquietud expresada por muchos
entrevistados. Un panelista comentaba, La omnipresente imagen
negativa que se describe, debido tanto al impacto ambiental como
al futuro a largo plazo del petrleo como fuente energtica, est
desalentando a los posibles empleados futuros, sobre todo en
las reas de alta tecnologa del negocio. La industria de petrleo
y gas debe seguir auspiciando programas de educacin para
conseguir las destrezas que la industria necesita. De manera
semejante, un panelista para el sector de automviles, David Cole,
presidente de la junta del Centro de Investigacin Automovilstica,
18
Las compaas pueden mitigar tales riesgos gracias a medidas

tales como asociarse con universidades para financiar
estudiantes y puestos, ofrecer colocacin de empleo y apoyar
el trabajo en proyectos conjuntos. Medidas como stas pueden
ayudar en algunos casos a mejorar la imagen del sector entre
los jvenes graduados y en ltima instancia atraerlos a ese
sector. Las organizaciones tambin pueden revisar sus polticas
de jubilacin.
Los gobiernos han estado reconsiderando la edad de jubilacin
y las compaas pueden hacer lo mismo, alentando a los
trabajadores de ms edad a que se queden, mediante varias
medidas que van desde remuneracin, horarios flexibles y otras
prestaciones, hasta simplemente fomentar una cultura que
adopte a los trabajadores ms viejos.
Por ltimo, con las medidas de reduccin de costos y
reestructuracin, algunos empleados que se queden se
encontrarn asumiendo nuevas responsabilidades para las
cuales tienen poca capacitacin o experiencia directa. Crear
capacitacin y desarrollo de alta calidad para el personal
existente y los nuevos empleados ayudar a reforzar los
conjuntos de destrezas que las compaas no tienen.
Administracin del talento de ciencia y tecnologa
Nigel Lucas, consultor de la industria

Lucas,
de Nigel
energa
y servicios pblicos y
exprofesor de politica de energa
en el Imperial College of Science,
Technology and Medicine, Reino Unido
El mundo desarrollado enfrenta enormes
retos internos y externos: una poblacin
en vas de envejecimiento, una sociedad
ms diversa y menos instintivamente
cohesiva, disponibilidad decreciente
de recursos, cambio climtico, una
presencia industrial en mengua, el reto
de los pases BRIC y el legado de la crisis
financiera mundial. Sus mejores activos
para confrontarlos son el capital fsico de
la regin, que sigue siendo inmenso, sus
sociedades pluralistas y democrticas y
sus conocimientos: su capital intangible;
pero ahora estos activos estn bajo
estrs y deben cambiar y adaptarse.
El cambio implica innovacin, la cual es
resultado de cuatro factores: finanzas,
infraestructura de investigacin,
conocimientos y, sobre todo, personas.
Sin embargo, la estructura demogrfica
del mundo desarrollado no es favorable a
la innovacin. Existe una demanda cada
vez mayor de innovacin en reas tales
como salud y servicios sociales; pero su
oferta est restringida por una fuerza
laboral que envejece, cuyas destrezas
no corresponden a estas necesidades en
vas de desarrollo.
Las opciones son claras. Debemos:

Capacitar a nuevos graduados

que satisfagan las demandas de
la industria hoy y que puedan
adaptarse a los retos del futuro
Conservar a los mejores cientficos

y tecnlogos creando ambientes y
condiciones de trabajo atractivos
Aumentar los beneficios de la

movilidad fomentando los traslados
entre pases y compaas
Atraer y conservar buenos

empleados provenientes del
extranjero; debemos subcontratar
la innovacin cuando tenga sentido
hacerlo
Brindar buenas oportunidades

para re-adiestrar a la fuerza laboral
existente y animar a las compaas a
que mejoren su capacitacin dentro
de la empresa
Aumentar el gasto en investigacin

y desarrollo, particularmente en el
sector privado
Es bastante fcil enumerar el men; pero

desde luego es ms difcil cocinar los
platillos.
El cambio trae no solo amenazas, sino
tambin oportunidades. Si las empresas
pueden ajustarse y adaptarse, entonces
pueden crear negocios rentables que
hagan uso intensivo de conocimientos
en salud, agricultura, infraestructura,
energa renovable, eficiencia de energa
y mitigacin del cambio climtico, todos
los cuales tienen fuertes perspectivas de
exportacin.
La energa renovable es un buen ejemplo.
La red inteligente y la superred facilitarn
una gran utilizacin de la energa
renovable, de manera que ya tenemos
dos reas significativas en donde se
debe efectuar un gran despliegue de
talento. Sin embargo, hay que abordar
obstculos estructurales. Desde la
privatizacin, las empresas elctricas de
servicios pblicos se han mayormente
retirado de la investigacin y desarrollo
y la capacitacin, a consecuencia de su
obsesin con el rendimiento para los
accionistas. Incluso los contratistas quiz
no tengan contratos por ms de cinco
aos, lo que tiene un efecto depresor
sobre la inversin que estn dispuestos a
efectuar en sus destrezas. Por supuesto
que cualquier empresa sensata adoptar
una visin de largo plazo; pero el
ambiente de regulacin en el que operan
tambin debera ser propicio a los niveles
elevados de destrezas.
En la ingeniera de diseo, construccin,

gestin de proyectos, medicin
inteligente, software y electricidad de
alto voltaje existen vacos, en cuanto a
las destrezas disponibles. Los graduados
ms capaces suelen encontrar en la
ingeniera una opcin poco atractiva. La
necesidad de dominar las matemticas
la vuelve difcil, los sueldos son menores
y el estatus es inferior al de otras
profesiones. Hasta los que logran pasar
los cursos de ingeniera suelen encontrar
que sus destrezas matemticas les rinden
ms en instituciones financieras que si
trabajan en una red inteligente.
No hay ninguna solucin fcil;
pero para comenzar, necesitamos
mejor coordinacin entre escuelas,
universidades, empresas y gobierno.
Debemos estimular a los jvenes
para que consideren la ingeniera y la
innovacin tcnica como algo crtico
y debemos recompensarlos como
corresponde. La industria debe estar
motivada a crear mejores oportunidades
para que sus empleados potencien
sus destrezas. Las empresas y las
universidades deben colaborar para que
los graduados sean ms pertinentes a las
industrias, sin destruir los fundamentos
tericos que les permitan movilizarse
y adaptarse. Los gobiernos y las
instituciones deben crear el ambiente
facilitador para las actividades y la
innovacin que hagan uso intensivo del
conocimiento. La inversin anticclica en
estas reas crticas permitir salir de la
actual crisis econmica con la fortaleza
que viene del mayor crecimiento
sostenible y una mayor cantidad de
puestos ms pertinentes.
19
Mercados
Como los mercados emergentes estn impulsando la economa

global, las inquietudes tradicionales sobre su volatilidad
econmica y riesgo poltico quedaron este ao suspendidas.
En el nuevo milenio, los principales riesgos para la economa
mundial tienden a originarse en los pases desarrollados: la crisis
financiera mundial se origin en los EE.UU. y la crisis soberana
se origin en Europa. [El riesgo de los mercados emergentes]
ocupa un lugar bastante bajo en la lista porque las actuales reas
de mercado de alto volumen han estado con muchos alborotos,
observ un panelista del sector de automviles.
En este caso, por qu los riesgos relacionados con los mercados
emergentes subieron por la lista de riesgos este ao, desde una
inquietud indetectable para el radar, en 2009, hasta el quinto
lugar para 2010? Los retos estratgicos planteados por estos
mercados parecen ser la principal fuente de inquietud. Como las
economas emergentes estn dominando el crecimiento mundial
y se espera que las economas endeudadas de la OCDE crezcan
lentamente durante aos por venir, triunfar en los mercados
emergentes se ha vuelto un imperativo estratgico. Hay que
estar en capacidad de hacerlo para obtener escala, comentaba
un ejecutivo de Ernst & Young del sector de tecnologa. (En el
lado positivo, para las compaas que han establecido con xito
una gran presencia comercial en los mercados emergentes, la
recuperacin econmica mundial ya est bien encaminada.)
Desde luego, adquirir participacin de mercado debera ser
ms fcil cuando un mercado est emergiendo que cuando est
maduro. Adems, existen numerosas oportunidades de adquirir
20
empresas afectadas por la crisis financiera u operaciones

locales vendidas durante la crisis; pero los riesgos estratgicos
asociados con estos mercados siguen siendo muy elevados.
Aunque los mercados emergentes de hoy parecen ser ms
estables que los mercados desarrollados en muchos respectos,
las inquietudes de riesgo poltico no estuvieron totalmente
ausentes de las entrevistas de este ao. Algunos ejecutivos
se preocupaban de que una reaccin contra la globalizacin
podra terminar siendo un fenmeno de lenta combustin y
que podran levantarse barreras comerciales que pongan en
peligro las estrategias de globalizacin. Un comentarista de
petrleo y gas, al observar que la demanda futura de energa
se concentrara fuera de la OCDE, expres su inquietud de que
las compaas petroleras internacionales no pudieran acceder
a los consumidores de los mercados emergentes, debido a
barreras polticas, y que por lo tanto quedaran confinadas a
las operaciones de exploracin, produccin y transporte sin
refinacin.
Sin embargo, en general, las inquietudes que hicieron subir
este riesgo del puesto nmero 12 en el 2009 al 5. lugar en el
2010 eran estratgicas. Entre estas inquietudes estratgicas
se encuentran el impacto del surgimiento de los mercados
emergentes sobre los mercados desarrollados. Las compaas
chinas quiz procuren cada vez ms abandonar el modelo
basado en las exportaciones y pasarse a las operaciones
offshore, afirm un panelista de bienes de consumo.
Los seguros en los mercados emergentes
Paul Clark, jefe del sector de seguros

Paul
Clark,
para
Asia
Pacfico, Ernst & Young
Los mercados emergentes han surgido,
pues representan aproximadamente
la mitad de la produccin mundial y
casi todo el crecimiento global. Para
las compaas que tienen una gran
presencia en los mercados emergentes,
el mundo se ve diferente. Aunque
muchos pases ricos siguen cautelosos
de la recesin, en muchos mercados
emergentes la recuperacin no es ni
tentativa ni distante, es fuerte y se inici
hace meses.
A pesar de estos atractivos, las
compaas an pueden encontrar
dificultades para alcanzar buenos
resultados con sus actividades de
negocios en mercados emergentes.
Esto se aplica especialmente al sector
de seguros, en donde las empresas
enfrentan varios riesgos, aunque estos
no se confinan de ninguna manera solo a
este sector:
Riesgo 1: desempeo de las empresas
conjuntas. En el sector de los seguros,
debido a restricciones de regulacin,
la entrada a los mercados emergentes
tiende a ejecutarse mediante un Joint
Venture (JV) con un socio local.
Por consiguiente, las aseguradoras
internacionales se enfrentan con todos
los riesgos normalmente asociados
con una JV: tener que asegurarse de
que las metas y los determinantes
del negocio estn alineados, crear
buenas estructuras de comunicacin
y garantizar que las contribuciones
queden mutuamente entendidas. Las
restricciones impuestas pueden crear
una capa ms de complejidad cuando se
considera un alineamiento que debe ser
cuidadosamente entendido y abordado.
Riesgo 2: resultados de capital.
Las compaas de los mercados
desarrollados estn familiarizadas con
las asociaciones; pero este conocimiento
de las asociaciones no necesariamente
se transfiere a las economas
emergentes. Las compaas estn
acostumbradas a trabajar con relaciones

fabricante-distribuidor y suelen creer
que las JV de los mercados emergentes
se fundamentan en una dinmica
parecida. Sin embargo, una JV formal
es diferente, porque existe un resultado
basado en la propiedad de las acciones
de capital (es decir, el desempeo de
la entidad, en su conjunto), no solo
los papeles respectivos que juegan
en la cadena de valor. Esto se aplica
doblemente porque la JV de un mercado
emergente tpicamente no es una
relacin 50:50, sino ms bien una
participacin minoritaria para la empresa
internacional. Reconocer esto desde el
principio puede ser una verdadera causa
de diferenciacin, en lo que respecta a
que el JV triunfe o no.
Riesgo 3: expectativas poco realistas.
Cuando ingresan en los mercados
emergentes, las compaas suelen
verse obligadas a adoptar una posicin
de mercado poco conocida y entran
con expectativas poco realistas.
Generalmente, son participantes grandes
en su mercado de origen, de manera que
estn acostumbradas a tener grandes
porciones del mercado. Han pagado
mucho por su adquisicin local, de
manera que (con todo derecho) esperan
muchsimo. En realidad, con frecuencia
lo que han pagado es el mercado y
el perfil de crecimiento de la entidad
especfica. Es comn ver que los nuevos
participantes ocupen un quinto o sexto
lugar en el mercado, el cual ser su
posicin por un rato, aunque con buen
crecimiento. Entonces, las compaas
deben pensar cuidadosamente, y para
el largo plazo, en cmo garantizar
el crecimiento. En los mercados
emergentes, acordarse de los elementos
bsicos y tener paciencia regularmente
rinde dividendos.
Riesgo 4: poca familiaridad.
Todos los asuntos anteriores se agravan
con los problemas de trabajar en pases
extranjeros, entre ellos, costumbres,
cultura, idioma y diferentes sistemas
de regulacin y prcticas laborales. Un
mercado emergente no es igual a otro.
Las compaas exitosas adaptan su
enfoque al mercado.
Para manejar estos riesgos y mejorar

las oportunidades de triunfar, debe
considerarse:

Forjar relaciones de antemano.

Las compaas que a principios
del proceso dedican una cantidad
significativa de tiempo a planificar
y forjar relaciones con reguladores,
posibles socios y otros participantes
del mercado suelen adoptar
mejores decisiones de inversin
y desempearse mejor, en
consecuencia.
Buscar el equilibrio. Las compaas

necesitan alcanzar el equilibrio
correcto entre la pericia de los
expatriados y el conocimiento local.
Esto debe examinarse caso por
caso. Mi experiencia sugiere que,
por lo general, las compaas han
tenido ms xito cuando apoyan a
la gerencia local, en vez de traer a
expatriados.
Quedarse quietas en pocas

difciles. Nada crea credibilidad ante
los clientes, reguladores y socios
como permanecer cuando las cosas
se ponen difciles. Con demasiada
frecuencia vemos compaas que
cambian de tctica y se salen del
mercado. En un negocio como el de
los seguros, la reputacin es crucial
y suele ser un activo subutilizado.
Las compaas exitosas son aqullas

que han logrado superar los riesgos,
mantener expectativas realistas,
construir relaciones fuertes y ser
flexibles a las condiciones locales. Han
estado en los mercados emergentes por
largo tiempo y se han quedado en las
buenas y en las malas, aun cuando otras
se hayan salido. En consecuencia, las
compaas pueden forjarse excelentes
reputaciones entre los reguladores,
socios existentes y, de hecho, posibles
socios de JV. Estn bien posicionadas
para cosechar las recompensas
que pueden ofrecer los mercados
emergentes.
21
Reduccin de costos
El reto de controlar los costos sigue ocupando el sexto lugar en

la lista de riesgos, inalterado desde el ao pasado. Sin embargo,
las inquietudes responsables del lugar elevado de este riesgo
cambiaron en 2010. Este ao, los ejecutivos que entrevistamos
estaban menos preocupados por el control de los costos
para mantener la salud financiera durante la recesin y ms
preocupados por la inflacin de precios de los productos bsicos y
la presin ejercida por los competidores de bajo costo.
Predominaron las inquietudes por el precio de los productos
bsicos. El ao pasado, los ejecutivos que entrevistamos
esperaban que la cada de precios de los productos bsicos en el
2008 fuera un respiro temporal, como escribimos en nuestro
informe de 2009. Con todo, fue sorprendente el ritmo de la
inflacin de precios en los productos bsicos, pues el precio de
los contratos de mena de hierro se duplic a principios de 2010,
antes de volver a caer. Algunos productos bsicos pueden ser
objeto de cobertura; pero el acero es un rea de inquietud,
escribi un jefe de auditora interna de una compaa de
automviles. El jefe de estrategia en una compaa de productos
de consumo aconsej que se necesitaban soluciones de largo
plazo: Las empresas podran reducir este riesgo mediante
cobertura; pero tambin deberan tratar de reducir su exposicin
a las materias primas, por ejemplo, economizando en el uso de
energa. Los ejecutivos del sector de petrleo y gas tambin se
preocupaban por los crecientes precios de productos bsicos a
pesar de que las restricciones laborales se relajaron un poco.
Otra razn de la importancia de reducir costos es la amenaza de
guerras de precios. Los productores de mercados emergentes
ahora son lderes en varios sectores, ya que su rpido crecimiento
ha sido disparado por las florecientes economas de sus mercados
internos. La presin sobre los mrgenes es intensa. Controlar
los costos es esencial, observaba un director ejecutivo. Los
ejecutivos de tecnologa observaron que algunas de las estrellas
nacientes del sector son competidores emergentes con bases
22
de muy bajo costo. El economista jefe de una compaa de

dispositivos mdicos habl de una carrera hacia el punto medio,
en la cual las compaas innovadoras de productos caros de
los mercados desarrollados estn tratando de hacer que sus
productos sean ms asequibles, mientras que las compaas de
productos baratos en los mercados emergentes estn tratando
de innovar para subir por la curva de precios.
Por supuesto, las compaas de los mercados desarrollados
no son las nicas que deben preocuparse por el control de
costos. Los grandes aumentos porcentuales en los salarios de
los principales proveedores chinos de productos electrnicos
llegaron a los titulares del mundo a principios de 2010. La
inflacin y los costos laborales crecientes de los mercados
asiticos, en particular, afectarn enormemente la viabilidad
de mercados particulares, observ el Dr. Jonathan Reynolds,
director acadmico del Oxford Institute of Retail Management,
en la Universidad de Oxford.
Otros ejecutivos sonaron voces de alarma sobre el control
excesivamente fervoroso de los costos, un tema que tambin
ha surgido en aos anteriores. En particular, los ejecutivos de
los medios de difusin se preocupaban de que los esfuerzos por
reducir los costos del contenido pudieran resultar en una menor
calidad del contenido y prdida de clientes.
El control de los costos tambin fue un tema en el sector
pblico. El nuevo gobierno del UK, se encontrar entre la
espada y la pared al hacer lo suficiente para convencer a los
que han invertido en bonos del gobierno britnico y en valores
denominados en libras esterlinas de que tiene un plan para
reducir el dficit del sector pblico, mientras que al mismo
tiempo apoya la recuperacin de la economa, observ Geoffrey
Fitchew, presidente de la junta del Consejo de Prcticas de
Insolvencia.
Hacer ms con menos: utilizacin eficiente del capital en

empresas de energa y de servicios pblicos
Ben van Gils, jefe de Energa y

Servicios Pblicos Mundiales,
Ernst & Young
Ben tiene vasta experiencia en asesorar
a clientes sobre la estructuracin
de actividades internacionales de
generacin y distribucin de energa y
es responsable de coordinar los servicios
de Ernst & Young para la industria de
energa y servicios pblicos en el mundo.
Aunque muchas industrias estn
posponiendo los proyectos grandes de
capital en el actual clima econmico,
el sector de energa y empresas de
servicios pblicos no puede darse
este lujo. Se encuentra al borde de un
masivo despliegue de capital que no
puede esperar. Los pases desarrollados
necesitan con urgencia mejorar su
infraestructura envejecida, mientras que
los pases en vas de desarrollo necesitan
mejor acceso a la energa, el gas y el
agua para sustentar su crecimiento
econmico.
La Agencia Internacional de Energa
(IEA) proyecta que se debern invertir
al menos US$13.7 billones1 entre ahora
y el 2030 para cubrir la demanda bsica
de energa, mientras que se necesitarn
billones para apoyar la transformacin
de la industria hacia bajas emisiones de
carbono.
Por consiguiente, el xito se reducir
a utilizar eficientemente el capital,
manteniendo su costo lo ms bajo
posible y controlando los costos y
programas de construccin. Esto no
es poca cosa: un estudio de 2002
revel que 9 de cada 10 proyectos de
infraestructura de transporte en todo el
mundo sobrepasaron sus expectativas
iniciales de costo2.
Medidores inteligentes, grandes parques
elicos en el mar y plantas de energa
nuclear de la siguiente generacin
son solo unos cuantos ejemplos de los
nuevos tipos de proyectos que estn
emprendiendo las empresas elctricas y

de servicios pblicos. Muchos de estos
proyectos nunca se haban hecho antes
y por lo tanto contienen el riesgo de los
costos y demoras por ser los primeros
de su tipo.
Entonces, qu se puede hacer? Para
mejorar su capacidad de terminar
proyectos a tiempo y segn el
presupuesto, las empresas de energa y
las de servicios pblicos deben ocuparse
de tres reas clave:

Financiamiento
Riesgo de contratos
Riesgo de construccin
Financiamiento
Los mercados de capital han mejorado

desde que pas la peor parte de la
restriccin del crdito; pero conseguir
financiamiento a un costo razonable para
la escala de inversin requerida siempre
puede ser un problema.
Para ocuparse de esto, se deben adoptar
criterios rigurosos de valor a cambio del
dinero, a fin de elaborar planes robustos
empresariales que reflejen los riesgos
de los escenarios, tales como ambientes
cambiantes de regulacin, precios
voltiles de productos bsicos y un costo
incierto del carbono. Tambin se deben
reevaluar los fondos para imprevistos.
Si la previsin es demasiado elevada,
el proyecto quizs no pueda alcanzar el
umbral de valor por el dinero requerido
por los inversionistas, reguladores y
consumidores; pero si es demasiado baja,
se corre el riesgo de incurrir en costos
desenfrenados.
Asociarse puede ser una forma eficaz
de compartir el riesgo y reducir el costo
del capital, sobre todo en la industria
de energa y servicios pblicos, donde
existen mecanismos de apoyo del
gobierno para respaldar la transicin
hacia una economa verde.
Riesgo de contratos
No se puede exagerar la importancia

de estructurar los contratos de manera
que el riesgo se asigne a la parte que
mejor pueda manejarlo. Las compaas
de energa y de servicios pblicos suelen

utilizar una red compleja de contratistas
en los proyectos grandes y existe un
considerable potencial de liberar el
valor encerrado en los contratos que no
cumplen lo prometido. Los incentivos de
los contratistas se deben alinear con los
objetivos de los propietarios del proyecto
y se pueden utilizar parmetros de
referencia para identificar los contratos
que no se estn desempeando como
deben, as como negociar liquidaciones
reglamentarias.
Riesgo de construccin
Algunos de los riesgos ms comunes

durante la construccin resultan de
la falta de flexibilidad. Las demoras
ocurrirn; pero importan menos cuando
se han previsto y planificado. Los
gerentes experimentados de proyectos
conocen a sus contratistas y prevn
cundo los cuellos de botella tienen
posibilidad de ocurrir.
Los riesgos relacionados con el personal
tambin constituyen un problema. Como
hay muchos proyectos grandes en el
sector de energa y servicios pblicos,
existe un verdadero riesgo de que las
empresas de servicios pblicos compitan
por una oferta limitada de ingenieros
calificados.
Conclusin
Controlar los costos en los grandes

proyectos de infraestructura ser crtico
para el xito de las compaas de energa
y servicios pblicos. La inmensa escala
de los desembolsos de capital que deben
emprender implica que las eficiencias
de capital adoptarn una nueva
importancia. Las que adopten prcticas
prominentes para ocuparse del riesgo de
financiamiento, contratos y construccin
estarn en mejor capacidad de entregar
con xito los proyectos.
1 World Energy Outlook, International Energy
Agency, noviembre de 2009.
2 Flyvbjerg et al., Underestimating Costs
in Public Works Projects, Journal of the
American Planning Association,Vol. 68,
N 3, verano de 2002 (disponible en http://
flyvbjerg.plan.aau.dk/JAPAASPUBLISHED.
pdf).
23
Participantes no tradicionales
El riesgo planteado por los participantes no tradicionales cay dos

lugares, del quinto en 2009 al sptimo este ao. Esta cada fue
ocasionada por dos tendencias, una cclica y una estructural.
La tendencia cclica es que la crisis financiera ha aumentado
la aversin al riesgo y ha hecho que sea ms difcil recaudar
capital. Esto ha debilitado a las empresas emergentes que
procuraban expandirse aprovechando un elevado apalancamiento.
En consecuencia, algunos sectores que el ao pasado se
preocupaban por los participantes no tradicionales se encuentran
este ao ms tranquilos. No estamos viendo mucha evidencia de
que haya otros participantes [de servicios financieros] que traten
de entrar en el espacio [de gestin de inversiones], observaba
Anthony Kirby, director de gestin de regulaciones y riesgos de
Ernst & Young.
La otra tendencia es estructural: con el paso del tiempo,
muchos participantes no tradicionales se han convertido en
competidores prominentes de sus sectores. Nuestras entrevistas
se concentran en las empresas mundiales ms grandes de
cada sector, aunque en algunos sectores los participantes no
tradicionales (tales como las multinacionales de mercados
emergentes) han alcanzado una presencia fuerte. En muchos
casos, los ejecutivos de estas empresas, domiciliadas como lo
estn en mercados de mucho crecimiento, se preocupan menos
por la amenaza competitiva proveniente de otras empresas que
surgen. (Esto no siempre es as, pues, por ejemplo, un ejecutivo
de una compaa de petrleo y gas que est en un mercado
emergente hizo precisamente eco de las principales inquietudes
de sus colegas de compaas petroleras internacionales, al
observar que el surgimiento de compaas en los mercados
emergentes estaba obligando a desplazarse hacia estrategias de
asociaciones motivadas polticamente.)
En varios sectores, la recesin mundial aument la amenaza
planteada por los participantes no tradicionales. [Los bienes
24
de marcas privadas producidos por detallistas] aumentaron

su participacin en el mercado en 2009, debido a la crisis
econmica, cuando los consumidores buscaron proposiciones
de valor, mencionaba el jefe de estrategia de una compaa
mundial de productos de consumo. El poder ascendente de los
detallistas del sector y el crecimiento de bienes con marcas de
las tiendas han hecho que muchas categoras de productos de
consumo avancen en la direccin de los productos bsicos,
observ otro ejecutivo del sector.
En otros sectores, la recesin parece haber tenido poco
impacto sobre el ritmo de la transicin. En los medios de
difusin y entretenimiento, el poder de mercado de los nuevos
participantes que traen nueva tecnologa sigue aumentando. En
las telecomunicaciones, el riesgo de perder la propiedad del
cliente a manos de los participantes no tradicionales continu
firmemente en el primer lugar de la lista de riesgos del sector
para 2010. Otros sectores tambin se preocupaban por los
participantes de nueva tecnologa. La entrada de participantes
no tradicionales provenientes de industrias que incluyen ventas
al detalle, tecnologa y servicios financieros presentar nuevos
desafos competitivos en las ciencias biolgicas, observaba un
ejecutivo del sector de ciencias biolgicas de Ernst & Young.
Este ao, un fenmeno nuevo fue la sensacin entre algunos
ejecutivos de que las empresas establecidas, al haber
tenido algunos aos para ajustarse al surgimiento de las
multinacionales en los mercados emergentes, han podido
apuntalar sus posiciones. En el sector de automviles, los
fabricantes y proveedores tradicionales han mejorado tanto
que la barra se ha elevado para todos los productores en los
mercados emergentes, escriba un comentarista del sector de
automviles. Queda por verse si esta confianza se mantendr
ms all de 2010.
Farma 3.0: replanteamiento del reto de la innovacin

una mayor capacidad para satisfacer
necesidades insatisfechas atribuibles a
las intervenciones humanas.
Carolyn Buck Luce, jefe del Sector
Carolyn Buck
Luce, Ernst & Young
Farmacutico
Mundial,
Carolyn Buck es responsable de fungir
como asesora de negocios y coordinar
la relacin de Ernst & Young con las
empresas farmacuticas globales en
todo el mundo.
Como hay varios riesgos empresariales
crticos que han afectado a las
compaas farmacuticas en los ltimos
aos el despeadero de las patentes
que se aproxima rpidamente (cuando
muchas de las patentes ms lucrativas
de frmacos expiren), la decreciente
productividad en investigacin y
desarrollo, las presiones sobre los
precios, la globalizacin y los aspectos
demogrficos cambiantes, la industria
ha estado activamente explorando
nuevos modelos de negocios. El
resultado ha sido una transformacin
para pasar del modelo espectacular
integrado verticalmente que existe
desde hace tiempo uno que llamamos
Farma 1.0 a la diversificacin
actual de productos y mercados y
la reestructuracin del modelo de
operaciones, a fin de abandonar
la administracin que procura el
crecimiento de las ventas y ms bien
operar en busca de utilidades: un mundo
de Farma 2.0.
Ahora la industria farmacutica se
encuentra al borde de su siguiente
transformacin an ms grande, hacia
Farma 3.0. Las nuevas tendencias,
tales como la reforma de la atencin
de salud, la informtica de salud, la
medicina personalizada y el surgimiento
de super-consumidores informados,
estn creando cambios radicales a
medida que la proposicin del valor se
pasa del desarrollo de frmacos a la
entrega de resultados saludables. Los
resultados saludables conllevan mejoras
en la condicin de salud de individuos,
grupos o poblaciones impulsados por
mejores resultados de los pacientes,
acceso ms amplio a la atencin y
En Farma 3.0, muchos participantes

no tradicionales compaas que
histricamente no han funcionado en
el espacio de atencin de salud estn
siendo atrados por el potencial financiero
del sector. La atencin de salud es un
sector grande (y mayormente resistente
a las recesiones) que est posicionado
para un crecimiento rpido debido a las
poblaciones que envejecen, los ingresos
crecientes (y las cinturas crecientes) en
los pases en vas de desarrollo, el mayor
nfasis en el bienestar y la prevencin de
por vida y el mejor acceso a tratamientos
mdicos para los pacientes atendidos
deficientemente.
En consecuencia, estamos viendo que
las empresas de productos electrnicos
y de salud mvil, los detallistas, las
instituciones de servicios financieros, las
compaas de productos de consumo,
las empresas de gestin de datos,
informtica y telecomunicaciones y las
organizaciones sin fines de lucro estn
todas compitiendo por encontrar una
posicin de diversas formas. Por ejemplo,
las compaas de cosmticos estn
poniendo sus miras en la interseccin
entre sus ofertas tradicionales y la salud
y el bienestar. Los detallistas grandes
estn contemplando clnicas mdicas
en sus locales, programas de recetas de
bajo precio y el mercado de registros
electrnicos de salud. Los fabricantes
y operadores de telfonos mviles
estn desarrollando formas de acceder
a los complejos mercados emergentes
utilizando dispositivos mviles para
educacin de salud, recopilacin de datos
y seguimiento y rastreo de brotes de
enfermedades. Adems, las compaas
de alimentos estn explorando las formas
de apalancar sus canales de distribucin
y su infraestructura, por ejemplo
camiones con temperatura controlada
e instalaciones de almacenamiento de
alimentos que cumplen con la FDA.
La bsqueda de innovacin ya no se
trata nicamente de productos en
desarrollo, sino de cmo hacer negocios.

El crecimiento vendr no solo del
desarrollo de negocios, sino tambin del
desarrollo de modelos empresariales.
Los triunfadores mirarn ms all de lo
que se invent aqu para ver lo que se
hace en otras industrias. Las compaas
farmacuticas tendrn que aprender a
convertirse en un componente crtico del
modelo empresarial de alguien ms para
apalancar los activos y atributos de cada
uno. Habr nuevos riesgos que manejar
no solo los riesgos de desarrollo y
regulacin del pasado, sino tambin
los riesgos comerciales de operar
diferentemente a medida que el modelo
pasa de la focalizacin en los productos
a la focalizacin en clientes, pacientes y
entidades responsables de los pagos.
Las compaas farmacuticas y los
nuevos participantes, por igual,
tendrn que salirse de sus zonas de
confort. Farma 3.0 tratar de crear
conjuntamente el valor para clientes
pacientes, entidades responsables de los
pagos y gobiernos, as como para socios
comerciales no tradicionales. Esta nueva
forma de innovar producir retos nuevos,
de los cuales uno de los ms importantes
ser extender muchos de los procesos
comerciales de las empresas que ayudan
a valorar y mitigar los riesgos para incluir
a la nueva extraempresa de los socios.
De hecho, Farma 3.0 vierte una
luz diferente en muchos desafos y
competencias tradicionales relacionadas
con transacciones. Crear colaboraciones
complejas con socios no tradicionales
para desarrollar productos y mercados
nuevos ya es lo suficientemente difcil
en s; pero Farma 3.0 exige que las
compaas fusionen el cacumen de
desarrollo empresarial con la estrategia y
la innovacin en un proceso de desarrollo
comercial que implica la creacin rpida
de prototipos de manera abierta. Los
retos y riesgos empresariales son
considerables; pero tambin lo es la
posible recompensa: atender poblaciones
ms grandes de pacientes en formas
ms eficientes y eficaces al entregarles
verdaderas mejoras en sus resultados de
salud.
25
El ambientalismo radical regulacin ambiental, exigencias de los

consumidores y respuestas estratgicas sigue siendo un asunto
apremiante de largo plazo en la mayora de los sectores; pero en
el actual clima econmico, los temas ambientales han descendido
hasta el octavo lugar desde el cuarto lugar que ocupaban el ao
pasado.
Con la creciente sensibilizacin del pblico acerca del cambio
climtico, las compaas deben invertir recursos para desarrollar
planes empresariales eficaces que mantengan su imagen
corporativa y aminoren sus impactos ambientales, volvindose
ms sostenibles. Es ms, en un mundo donde an no existe una
accin poltica mundial coordinada y queda poca esperanza
de que la haya en el futuro cercano, le tocar al sector privado
innovar y encontrar la forma de trabajar con el pblico para
reducir los impactos ambientales.
Aunque algunas compaas estn ayudando a moldear la poltica
gubernamental sobre el tema y por eso se encuentran adelante de
la curva, otras compaas estn encontrando que otras presiones
tienen precedencia. Los entrevistados de muchos sectores
adujeron que este riesgo volver a surgir en el futuro y que las
compaas exitosas sern las que pongan la poltica ambiental en
el primer lugar de su agenda y adapten sus negocios a esa meta.
Un comentarista de productos de consumo alegaba: A medida
que el crecimiento se reanude y que la degradacin ambiental
contine, esto volver a surgir como una fuerza muy poderosa
para moldear los negocios.
Sin embargo, otro panelista recalc que el ambientalismo
radical es tanto una oportunidad como un riesgo. Lo mismo se
puede decir de muchos de los riesgos; pero aqu existe la clara
oportunidad de que las compaas influyan en las emisiones de
sus clientes y las reduzcan, facilitando y fomentando formas
nuevas de vivir y trabajar que sean ms eficientes, en cuanto a la
26
energa. Por ejemplo, el sector de bienes races exige una nueva

generacin de edificios con huellas significativamente menores
de carbono y energa que pudieran implicar la obsolescencia
funcional de todos los edificios comerciales, excepto los ms
recientes o recientemente mejorados. De igual forma, en
el sector de telecomunicaciones, la participacin en redes
inteligentes, los auriculares de menor consumo y una mayor
tercerizacin eficiente, en cuanto a la energa, podran crear
oportunidades para que las compaas adquieran participacin
de mercado.
En otros sectores, las compaas deben prepararse para los
cambios en la regulacin. Por ejemplo, los reguladores del
sector de seguros pueden, en el futuro, interferir con los precios
conmensurados con los riesgos o prohibirlos, lo que a fin de
cuentas obligara a las aseguradoras a retirarse de los mercados
de riesgo relacionados con el clima.
Las compaas tambin deben prepararse para la posibilidad
de esquemas de comercio de carbono. La mayora de los pases
industriales ya han puesto en prctica esquemas de comercio de
carbono o pronto lo harn. Dependiendo del sector empresarial
particular, los efectos de tales medidas o impuestos de carbono
sobre los costos podran ser muy sustanciales: hasta el 10% de
aumento para sectores relacionados con el transporte, hasta
el 30% de aumentos en el sector de electricidad y hasta 50% o
ms en ciertos sectores industriales que hacen uso intensivo del
carbono, fueron las cifras citadas por un entrevistado.
Estos tipos de retos exigirn que las compaas tomen
decisiones ms complejas concernientes a sus gastos de
capital, procedimientos de produccin y tecnologa instalada;
pero tambin podran exigirle a algunas compaas desarrollar
competencias gerenciales en nuevas reas de pericia.
Comportamiento ambientalista
las principales doctrinas de la economa

del comportamiento:
Liz Baker, consultora senior, Oxford
Liz Barker, Senior Consultant,
Analytica
Todos estamos al tanto de la amenaza
del cambio climtico y la necesidad de
reducir los impactos sobre el ambiente.
No obstante, entre compaas, polticos
y hogares an queda una cantidad
considerable de inercia cuando se trata
de tomar pasos activos que puedan
marcar una diferencia.
Sin embargo, una nueva sub-disciplina
en el campo de la economa puede
tener algo que ofrecer a las compaas
que deseen tomar una iniciativa para
que sus estrategias ambientales sean
eficaces. Recurriendo a las ideas de la
psicologa, la sociologa y la neurologa,
la economa del comportamiento
alega que las personas raras veces se
comportan de manera racional; por el
contario, sus acciones se ven afectadas
por los hbitos, las normas sociales, las
aversiones a la prdida, la inercia, el
altruismo y un autocontrol deficiente.
La economa del comportamiento
puede explicar mucho acerca del
fracaso que hasta ahora hemos tenido
en reverdecer nuestras vidas y
nuestras actividades comerciales.
Sugiere que es ms probable que la
gente responda a los llamados hacia el
cambio en nombre del ambiente si creen
y ven que los cambios de su conducta
marcan una diferencia tangible y si el
esfuerzo que han hecho es reconocido.
Dado que el cambio climtico es un
problema mundial con un considerable
alcance para aprovecharse de los
esfuerzos de los dems en la reduccin
de las emisiones de carbono, esto es
difcil. Es ms, muchos de nosotros
estamos confundidos o cansados
por la aparentemente interminable
y contradictoria informacin sobre
el tema y poco motivados por un
problema que parece ser distante, tanto
geogrficamente como en trminos de
tiempo. Este ltimo punto es un gran
desafo, pues la gente suele atribuirle
ms valor al presente que al futuro. Si
queremos triunfar, las medidas para
reducir nuestro impacto en el ambiente
tendrn que tomar en cuenta algunas de
Aversin a las prdidas. Es ms probable

que la gente responda a la amenaza
de perder algo que a la perspectiva
de ganar algo, ya sea financiero o no
financiero. Los medidores prepago
en Alaska, por lo general, reducen el
consumo de electricidad en un 15%, lo
que sugiere que ahorrar dinero que ya
est comprometido es un mayor incentivo
que reducir una factura que todava no ha
llegado.
Inercia y hbitos. La gente se rige
por sus hbitos y no por la adopcin
consciente de decisiones. El uso del
cinturn de seguridad ahora es un hbito
para la mayora de nosotros; pero nos ha
tomado varias dcadas llegar ah. Gran
parte del comportamiento que afecta
el ambiente es habitual, de manera
que el efectuar cambios depender de
crear estructuras que hagan a la gente
reconsiderar sus comportamientos.
Los empujoncitos destacados en la
investigacin de Richard Thaler y Cass
Sunstein enmarcan las opciones para
empujar suavemente a la gente a que
tome mejores decisiones. Por ejemplo, la
adopcin de decisiones podra ser ms
fcil para los consumidores si usaran
sistemas de exclusin voluntaria,
en contraposicin a los de inclusin
voluntaria. Los sumideros de carbono
actualmente son algo que se agrega al
precio de un vuelo; pero podran, por el
contrario, incluirse como una opcin de
exclusin voluntaria. Otras herramientas
para reducir la inercia son la educacin,
el acceso a la informacin y la habilidad
de medir nuestra actividad. Con solo
poder medir el grado de nuestras
acciones, en este caso el impacto de
las emisiones, se ha demostrado que se
puede alterar el comportamiento. Los
medidores inteligentes, que convierten
directamente la energa utilizada en
costos monetarios, brindan un acceso
fcil a la informacin en una forma que
la gente puede comprender. De manera
semejante, muchos usuarios de vehculos
han encontrado que la informacin sobre
su consumo de combustible minuto a
minuto es un motivador poderoso para
conducir en forma ms econmica.
Los seguros de pague segn lo que
conduce hacen corresponder la prima
de un conductor con el kilometraje,

monitoreado por inspecciones en
estaciones de servicio o por un GPS.
Conocimiento de los pares. La
habilidad de evaluar nuestras acciones,
en comparacin con las de otros,
tambin puede ayudar a cambiar el
comportamiento. Se ha demostrado
en estudios que es ms probable que
la gente trate de reducir sus costos de
energa cuando estn al tanto de cmo
se compara su consumo de energa con
el de otros. Un estudio de una compaa
de energa de California, cuyas facturas
mostraban el monto promedio pagado
en el vecindario, descubri que los
clientes que estaban por encima del
promedio tenan ms probabilidad de
reducir su consumo. Sin embargo, los
que utilizaban montos por debajo del
promedio se volvieron ms flojos en el
uso de su energa, a menos que fueran
motivados por una pequea recompensa,
tal como una carita feliz en su factura.
Otros estudios han descubierto que se
puede convencer a los hogares de que
reduzcan su consumo de agua con solo
decirles que sus vecinos aprueban dicho
comportamiento y se preocupan por eso.
En algunas ciudades alemanas se han
puesto en prctica algunos dispositivos
para avergonzar: los conductores que
entran en zonas ambientales tienen
que mostrar una calcomana cuyo
color indica lo contaminante que es su
vehculo; los mayores contaminadores
tienen prohibida la entrada, si ese da la
contaminacin atmosfrica ya es mala.
Las compaas se estn gradualmente
dando cuenta de la importancia
de entender la psicologa del
comportamiento humano al disear los
esfuerzos por mejorar nuestro ambiente;
pero se puede hacer mucho ms para
integrar las lecciones de la economa
del comportamiento. En el futuro, las
estrategias ambientales exitosas sern
las que trabajen con las caractersticas
de la conducta individual para disear
productos y servicios que ayuden a la
gente a adoptar decisiones ambientales.
27
Riesgo de aceptacin social y responsabilidad social empresarial
A raz de la crisis financiera, surgi un nuevo riesgo en el 2010.

La aceptacin social y la responsabilidad social empresarial
(RSE) ahora se encuentran firmemente en las agendas de
compaas y gobiernos. Este riesgo abarca una amplia gama
de temas bajo el ojo pblico, que van desde la reputacin de
los bancos y las operadoras de activos hasta la transparencia
y la rendicin de cuentas del gobierno, la licencia social para
funcionar en sectores, tales como minera y metales, petrleo
y gas, y la aceptacin pblica de las tecnologas, tales como la
generacin nuclear en las empresas de energa y de servicios
pblicos.
En el lapso de unos cuantos aos, los bancos han llegado a ser
descritos como maleantes, porque los medios de difusin
afirman que sus remuneraciones son excesivas y que buscan
las utilidades a expensas del contribuyente y el consumidor.
Algunos entrevistados adujeron que ahora existe una norma
tica creada por la presin pblica que no puede ser ignorada,
independientemente de los resultados legales. Ya sea que se deba
a la tica o a la poltica o a una combinacin de ambas, el riesgo
de precipitar inadvertidamente una reaccin negativa ha surgido
en los ltimos aos.
Otra rea prominente en que las empresas deben esforzarse por
ganarse la confianza del pblico es su impacto ambiental. Por
ejemplo, el sector de energa y servicios pblicos en muchas
28
geografas se encuentra con serios problemas para que se

acepten formalmente sus planes de desarrollo de energa.
Polticos y reguladores responden ante la presin del pblico y
la opinin pblica. Las polticas sobre energa y las aprobaciones
de desarrollos pueden ser impulsadas por los riesgos percibidos
y no necesariamente por los riesgos reales. Segn un ejecutivo
del sector de energa y servicios pblicos, el pblico considera
que el carbn es un combustible sucio, aunque la tecnologa
ahora puede eliminar los contaminantes perjudiciales, en tanto
que para la energa nuclear, a medida que aumenta el tiempo
transcurrido desde el ltimo accidente, est disminuyendo el
riesgo percibido. De hecho, la energa nuclear tiene un fuerte
apoyo del pblico en la mayora de las reas donde actualmente
ofrece un empleo considerable.
Las compaas deben tomar en cuenta los puntos de vista del
pblico y, en vez de descartarlos, deben esforzarse por informar
mejor al pblico mediante actividades transparentes y una
gestin cuidadosa de Relaciones Pblicas. Un entrevistado
mencion un enfoque novedoso empleado por una empresa de
servicios pblicos con un desarrollo de energa elica en la costa
que planeaba brindar a la comunidad local una turbina adicional
propia, la cual se usara para ofrecer energa gratis e ingresos
que se gastaran dentro de la comunidad. En el futuro, un mayor
nmero de compaas necesita adoptar tales medidas como algo
rutinario.
RSE: Las implicaciones del derrame en el golfo de Mxico

para la perforacin en el mar
la industria necesita ocuparse de estas
reas:
David Harrison, director de Mercados
delDavid
Mentro
Global de Petrleo y Gas,
Harrison,
Ernst & Young
David tiene ms de 20 aos de
experiencia trabajando en prominentes
organizaciones de la industria de
petrleo y gas y asesorndolas.
Para la industria de exploracin y
produccin petrolera en el mar, el
reciente derrame en el golfo de Mxico
tiene repercusiones que van mucho
ms all de la regin y del saneamiento
y los debates sobre la responsabilidad
que probablemente continen por algn
tiempo. En donde sea que la industria
opere, todas las partes interesadas
quieren sentirse tranquilas de que
la posibilidad de recurrencia se haya
minimizado de manera absoluta y que, si
llegase a ocurrir un derrame, se podra
detener y limpiar en un corto perodo.
Los recursos marinos de petrleo y gas
son parte importante de la mezcla de
energas y parece poco probable que
se ignoren o se proscriban en el plazo
ms largo. Adems de los yacimientos
marinos existentes, hay considerables
reservas nuevas que se encuentran en
las aguas profundas y/o fronterizas de
Brasil, frica Occidental, el sudeste
de Asia y Oceana, as como en el
rtico y en la Antrtida. Sin embargo,
la licencia de la industria para operar
en varias zonas nuevas y existentes
probablemente se ver amenazada hasta
que se restituya totalmente la confianza.
Las causas del incidente de la Deepwater
Horizon deben ser comprendidas en su
totalidad y se deben instaurar medidas
para reducir las probabilidades de
recurrencia. La industria debe convencer
a los reguladores y a las partes
interesadas de que se han aprendido las
lecciones sobre respuesta a incidentes y
que cualquier incidente futuro se podra
solucionar rpida y seguramente y con
fugas mnimas. Para que esto ocurra,
Se escrutar la fortaleza financiera

de socios y contratistas y su
capacidad de financiar los costos del
saneamiento y de la responsabilidad,
en el peor de los casos.
Todos los operadores marinos deberan

hacer una evaluacin tcnica completa
de sus actuales instalaciones en el
mar. Las causas radicales del incidente
de la Deepwater Horizon se tendrn
que examinar minuciosamente y los
procedimientos de la compaa se
debern evaluar a la luz de las lecciones
aprendidas. Esto incluir examinar todo
el equipo crtico, en lo relacionado con
su tipo, antigedad, historial de servicio,
etc. Adems, se deber emprender
una evaluacin de los procedimientos
operacionales continuos con respecto a
las pruebas y el mantenimiento regulares
de este equipo crtico. Esta evaluacin
tambin debera incluir la consideracin
de posibles mejoras o de equipo adicional
que se pudiera utilizar para reducir los
riesgos en esta rea, incluso si tales
mejoras o equipo no son necesariamente
exigidos por el regulador. Finalmente,
se deber emprender una revisin
de las relaciones contractuales que
existen entre socios y contratistas para
asegurarse de que apoyan los mximos
niveles de operacin segura.
La zona que se est explorando

tendr que tomar en cuenta los
aspectos relacionados con su
proximidad a importantes centros de
poblacin o a zonas de importancia
comercial o natural.
2. Evaluacin de riesgos en futuros

desarrollos marinos.
Una solucin puede ser integrar un

equipo de respuesta a incidentes en
aguas profundas que sea financiado por
la industria y que se pudiera movilizar
por todo el mundo para encargarse de
un incidente en aguas profundas, en
cualquier parte del planeta que llegase
a ocurrir. Otra podra implicar que la
industria (p.ej., con organizaciones
gubernamentales y/o instituciones
acadmicas) brinde financiamiento
adicional para la investigacin y el
desarrollo vinculados a las tcnicas y
tecnologas de respuesta y recuperacin.
Juntas, estas iniciativas ayudaran
a tranquilizar a los reguladores y las
partes interesadas de que la exploracin
y produccin en aguas profundas es
sostenible y, aunque se admite que
conlleva riesgos inherentes, que estos
riesgos son manejables.
1. Evaluacin de riesgos de las

actuales operaciones en el mar.
Cuando las organizaciones estn

considerando entrar en nuevas empresas
en el mar, hay varias reas del proceso
de inversin que probablemente se vern
sometidas a un mayor escrutinio:

Los proyectos verdaderamente

innovadores deben considerar cmo
lidiar con una falla catastrfica y
determinar si hay claros planes
de accin y las capacidades
tecnolgicas para manejarla.
Se prestar ms atencin a la pericia

de socios y contratistas en los tipos
de proyectos que se emprendan.
3. Respuesta a incidentes
Los incidentes de este tipo tienden a
resultar en adelantos tecnolgicos. Es
claro que de este incidente surgirn
lecciones importantes que impulsarn
los conocimientos sobre cmo se
puede detener una fuga en aguas
profundas y manejar la limpieza; pero
tambin se ve claro que las tcnicas y
tecnologas de respuesta a incidentes
no han avanzado con la misma rapidez
que las relacionadas con exploracin,
perforacin y produccin en aguas
profundas. Esas lecciones se deben
compartir en la industria, la cual ya
apoya a sus miembros cuando ocurre
un desastre. Esta colaboracin debe ser
aplaudida y fomentada, aunque quiz
tenga que dar un paso ms hacia delante.
29
Mantenimiento de una licencia social para operar en el

sector de minera y metales
Mike Elliot, jefe del Sector Global de

Mike Elliott,
Minera
y Metales, Ernst & Young
Mike tiene ms de 30 aos de atender
a clientes del sector y ha participado
en muchas de las transacciones
grandes, IPOs y privatizaciones que
han transformado la industria. Mike
tambin posee una extensa experiencia
en asesorar clientes mineros en
Australia, Nueva Zelanda, Sudfrica,
China, EE.UU., Papa Nueva Guinea,
Zimbabue y Colombia.
El desarrollo sostenible conlleva tres
componentes fundamentales: proteccin
ambiental, crecimiento econmico y
equidad social. Para las compaas
mineras y de metales, operar de manera
aceptable como parte de una sociedad y
de una comunidad anfitriona y contribuir
al desarrollo sostenible son elementos
importantes para mantener la licencia
social de operar. La prdida de esa
licencia resultar en una prdida de
acceso a los recursos, de manera que
las compaas mineras y de metales
deben manejar activamente una gama
de temas, entre ellos, salud y seguridad
de los empleados, de la comunidad
y el ambiente as como el desarrollo
comunitario.
Recientemente, varios accidentes
mineros en los Estados Unidos, Rusia,
Sudfrica y China han resaltado la
importancia de la seguridad en las
minas y con ella los riesgos a la vida,
las utilidades y la reputacin que
pueden ocurrir cuando no se maneja
la seguridad de los trabajadores en
las minas. No poder prevenir tales
accidentes puede tener un impacto
negativo en la reputacin de la compaa
y ser muy costoso en trminos de
las indemnizaciones a las familias de
los mineros muertos o lesionados en
accidentes o explosiones.
30
A pesar de los recientes accidentes, s

parece que las compaas mineras y de
metales estn dando grandes pasos para
reducir la cantidad de fatalidades en sus
minas o en sus plantas. En 2009, los
Estados Unidos registraron 34 fatalidades
en sus minas, un descenso con respecto
a las 52 que ocurrieron en 20081. En
Sudfrica, las fatalidades en las minas
han disminuido de 221 en 2007 a 165 en
20092. En China, el nmero de mineros
de carbn que han muerto en el curso de
su trabajo era todava elevado en 2009,
pues fue de 2.631, pero fue inferior al
mximo de 6.995 muertes en 20023.
La eliminacin de lesiones y muertes
en el sitio de trabajo sigue siendo un
objetivo fundamental para las compaas
mineras y de metales, gobiernos y
comunidades locales. La prevencin
de lesiones y muerte, gracias a la
implementacin de sistemas y procesos
slidos de gestin, el cumplimiento con
los reglamentos de salud y seguridad
laboral y la creacin de una fuerte
cultura de seguridad dentro de las
organizaciones, puede resultar en los
beneficios comerciales asociados con un
mejor desempeo en seguridad. Entre
ellos se encuentran un menor tiempo
muerto, una fuerza laboral motivada,
un complemento pleno del personal y
relaciones mejoradas con reguladores
gubernamentales y comunidades locales.
Un rea permanente de dificultades,
en conexin con la obtencin y
mantenimiento de una licencia social para
operar, se puede relacionar con el acceso
a la tierra y las controversias sobre
tierras entre las compaas mineras y de
metales y las comunidades locales. Tales
controversias pueden demorar o incluso
impedir que los proyectos avancen.
De manera semejante, pueden surgir
dificultades por los efectos ambientales
de operaciones mineras y de metales
nuevas y existentes. Asuntos tales
como el impacto en la biodiversidad, la
extraccin del agua, la contaminacin
del agua, las emisiones atmosfricas
(entre ellas, las emisiones de gases de
efecto invernadero), la contaminacin

del suelo, la gestin de desechos y la
rehabilitacin de las tierras despus de
las operaciones mineras y de metales
suelen ser puntos de inquietud para
las comunidades locales, reguladores
y organizaciones internacionales no
gubernamentales.
Se ha prestado ms atencin a la
inversin comunitaria que crea
beneficios sostenibles para la comunidad
anfitriona. Los fondos y fundaciones de
inversin comunitaria han adquirido ms
prominencia en muchos sitios mineros
de los pases en vas de desarrollo. Estos
suelen ser financiados con un porcentaje
de las utilidades en los aos buenos, lo
que ofrece una slida base de inversin
y una fuente de ingresos para las
iniciativas de desarrollo comunitario en
los aos de los precios ms bajos.
La responsabilidad de las compaas
mineras y de metales ante las
comunidades anfitrionas fue muy
evidente a raz del terremoto chileno.
Adems de las donaciones en efectivo,
las compaas mineras aceptaron
voluntariamente aumentar las tasas
de regalas en los prximos aos para
ayudar con la construccin posterior al
terremoto. Aunque se debe mantener el
ojo en los costos corporativos, creemos
que los crecientes montos dedicados
a las reas de desarrollo sostenible
relacionadas con la produccin minera
y de metales es dinero bien gastado,
que ayuda a desarrollar y mantener
relaciones con las partes interesadas
clave y a conservar la licencia social para
operar.
1 Mining fatalities fall to all time low, Mine
Safety & Health Administration, 1 de abril de
2010.
2 South African mining deaths on decline,
says trade union, www.miningweekly.com, 28
de abril de 2010.
3 Chinese coal miners rescued in rare happy
ending, IHS Global Insight, 6 de abril de
2010.
10 Ejecucin de alianzas y transacciones
No es de sorprender que los riesgos relacionados con las alianzas

y las transacciones, despus que descendieron un lugar de 2008
a 2009, cayeran dos lugares ms en 2010. Esta cada est
vinculada con la disminucin espectacular en las actividades de
fusiones y adquisiciones, a medida que las finanzas se han vuelto
costosas.
Este ao, las fusiones de rescate siguieron siendo un tema
candente, pues las empresas de sectores muy afectados por la
restriccin del crdito a menudo se vieron obligadas a conducir
el due diligence a posteriori despus de las fusiones rpidas.
Un nuevo tema para 2010 es la posible dificultad de manejar
transacciones que pudieran ser disparadas por las respuestas de
regulacin ante la crisis financiera. Como lo comentaba David
Scott, lder del sector bancario para Ernst & Young, Mirando
hacia el futuro, las agendas de regulacin pueden obligar a las
empresas a desprenderse de las operaciones de derivados para
drselas a las filiales. Esto exigir una slida gestin de cambio.
Otros ejecutivos del sector bancario observaron el desafo que la
regulacin le presenta a la banca integrada de inversiones y las
reducciones posiblemente obligadas en el tamao de los bancos
o en las lneas divisorias entre los diferentes tipos de actividad
bancaria.
A pesar de la recesin, varias tendencias de la industria

continuaron y estas tendencias ayudaron a que los riesgos
relacionados con las transacciones se mantuvieran dentro
de los diez principales en el mundo. Por ejemplo, para las
empresas sigui siendo crucial triunfar en los mercados
emergentes (nmero 5) y, por ende, las transacciones en los
mercados emergentes continuaron a pesar de la recesin. En
el extranjero est teniendo lugar una gran actividad de fusiones
y adquisiciones, en donde algunas compaas estadounidenses
de medios de difusin estn haciendo grandes inversiones en el
Oriente y en Europa Occidental, comentaba Alvin Lieberman,
director ejecutivo del Programa de Entretenimiento, Medios
y Tecnologa de la Escuela de Administracin Stern de la
Universidad de Nueva York.
De manera semejante, en el sector de tecnologa, la necesidad
de responder a la convergencia de tecnologas no se redujo. La
convergencia de tecnologas significa que se necesitan nuevas
competencias. Si no las tienes, probablemente vas a tener
que comprarlas, dada la velocidad del cambio, alegaba el jefe
de asuntos externos de una empresa europea de tecnologa.
Los riesgos relacionados con tales adquisiciones tambin son
elevados, como nos lo recordaba un ejecutivo del sector de
tecnologa de Ernst & Young: El reto es que las fusiones y
adquisiciones pueden meterlo a uno en reas en donde uno
nunca antes haba jugado.
31
A pesar de los riesgos inherentes, las transacciones de

tecnologa estn en aumento

A. Erika Schraner, Lder de los Servicios

de Integracin de Transacciones para la
Industria Tecnolgica, Ernst & Young
Erika posee vasta experiencia en la
gestin compra sobre la evaluaciones
operacionales del estado general del
cliente , integracin de Fusiones y
Adquisiciones y la gestin de venta
sobre escisiones parciales operacionales.
Tiene ms de 17 aos de experiencia,
entre ellos tres aos en Suiza, relacionada
con transacciones transfronterizas y la
transformacin de negocios globales.
B. Joe Steger, Lder de los Servicios de
Consultora sobre Transacciones para
la Industria Tecnolgica Mundial, Ernst
& Young. Joe tiene experiencia en el
asesoramiento sobre la gestin compraventa y evaluaciones a nivel financiero.
Posee 28 aos de experiencia, los cuales
abarcan 14 aos con un enfoque sobre
asesora de transacciones, incluyendo
tres aos en Japn, y un registro de
guiar a las empresas de tecnologa a
travs de acuerdos transfronterizos y
multinacionales.
Tanto las Fusiones y Adquisiciones(F & A),
como las empresas conjuntas y las
alianzas, se encuentran vinculadas a
la dinmica global de la industria. La
reciente actividad de las transaccionesalimentada por querer obtener
una ventaja competitiva y tener
disponibilidad de dinero en forma
abundante - muestra el aumento de tres
grandes tendencias que se encuentran
interrelacionadas:

32
El Todo debe ser mvil, gui a

la mayora de las negociaciones en
tecnologa durante el ltimo ao,
permitiendo llevar a la informtica y
la administracin de la informacin
a cualquier dispositivo, en cualquier
lugar y en cualquier momento.
La confusin de todo se refiere
a la globalizacin y la convergencia
de sectores de tecnologa de la
industria, y tecnologa que permite
la existencia de otras industrias
y las plataformas tecnolgicas. A
pesar de los riesgos inherentes, las
transacciones de tecnologa estn
en aumento(Telfonos inteligentes,
netbooks, computadora tipo tablet
y servicios informticos Pago Por
Uso basados en la red de Internet.
Todo inteligente se refiere a la

informacin que se obtiene de los
dispositivos inteligentes autnomos
e integrados y a la informacin
generada a travs de las redes
sociales.
Efectividad de la Integracin
Estas mega tendencias obligan a las
compaas de tecnologa a pensar
estratgicamente sobre la Fusiones
y Adquisiciones, la asociacin de
empresas y las alianzas, todo esto
traducindose en un enfoque holstico
sobre la operacin de la integracin.
Las compaas lderes en tecnologa,
abordan las integraciones de forma
ms temprana que la norma histrica
durante la seleccin de objetivos y
durante todo el proceso de adquisicin
- y estn pensando profundamente
acerca de cmo la cultura, los productos
y servicios, las ventas y las cadenas
de suministro (virtuales o fsicas)
pueden encajar permitiendo una
correcta integracin. Esto requiere una
estrategia de integracin que alcance
el equilibrio ptimo entre el mbito de
aplicacin (independiente o integrada),
la velocidad y el modelo operativo.
Como las compaas tecnolgicas buscan
transformarse a s mismas
y as lograr un crecimiento a travs de
las transacciones estratgicas, se estn
desarrollando previamente estrategias
de integracin todo o nada, la cuales se
encuentran evolucionando hacia modelos
hbridos mucho ms complejos
Nuevo mercados, reglas desconocidas

La tecnologa entendida como un
habilitador de la innovacin a travs
de las compaas, ha comenzado a
borrar los lmites entre esas mismas
empresas, a menudo, por medio
de las mismas transacciones. Como
consecuencia a esta realidad, el desafo
principal sobre la evaluacin de los
riesgos y beneficios potenciales de un
objetivo , se considera complicado debido
a los escenarios desconocidos de los
nuevos mercados.
Volatilidad de la valoracin
La reciente volatilidad en los mercados
de valores se refleja en valoraciones de
transacciones fluctuantes. El valor total
de todas las negociaciones de los valores
declarados para el primer trimestre
de 2010 cay un 66% en relacin al
cuarto trimestre de 2009. El valor
promedio por operacin se redujo un
56%1. Sin embargo, ambos valores se

encontraban significativamente ms altos
en comparacin con el mismo periodo
del ao anterior. Esta volatilidad hace
que la valoracin de las transacciones
sea muy difcil. Las relaciones
comerciales transformadoras, prometen
nuevas fuentes de ingresos tomando
en consideracin combinaciones sin
precedentes en los planes tecnolgicos,
el acceso a nuevos mercados y las
sinergias de costos establecidas de
forma acelerada. Estas dinmicas
representan nuevos retos para establecer
la valoracin de la transaccin.
Incertidumbre reglamentaria
Los Estados Unidos, el Reino Unido y
China han dado a conocer todas las
revisiones de sus directrices sobre
Fusiones y Adquisiciones (F & A) en el
ltimo ao. Teniendo en cuenta todos los
controles para las transacciones
comerciales estratgicas de gran tamao
que se encuentran sometidas a anlisis,
cada vez existe un mayor riesgo para
poder alcanzar los objetivos establecidos.
Incluso cuando un acuerdo se aprueba,
existe el riesgo de obtener una
negociacin con un valor reducido, si el
proceso de aprobacin se prolonga por
mucho tiempo.
Transacciones a la alza
A pesar de estos riesgos, esperamos que
se incremente la actividad mundial de las
transacciones de tecnologa.
Las principales 25 empresas de
tecnologa clasificadas por capitalizacin
de mercado, han aumentado su dinero
en efectivo, inversiones a corto y largo
plazo en un asombroso 33% en el ltimo
ao, unos US$ 350 mil millones 2.
La necesidad de poner ese dinero a
trabajar a favor de los accionistas, junto
con el aumento de las tres grandes
tendencias, apuntan a incrementar la
actividad de las transacciones con el fin
de aumentar los ingresos y alcanzar
nuevos niveles de innovacin.
1 Tecnologa mundial sobre Fusiones &
Adquisiciones (F&A) Actualizacin:
Enero Marzo 2010,
Sito web Ernst & Young, http://www.ey.com/
GL/en/Industries/Technology
2 Anlisis de Ernst & Young sobre datos de
capital IQ, visitado el 23 de abril del 2010,
capitalizacin de mercados basado en los
informes financieros trimestrales de los 25
compaas lderes.
Debajo del radar: los cinco

siguientes
En cada sector, tambin le pedimos a los entrevistados que
identicaran no solo los 10 primeros riesgos, sino tambin
los riesgos que estn justo por debajo del radar que pueden
emerger como los primeros riesgos en los prximos aos.
Regulacin y Cumplimiento
Acceso al Crdito
Recuperacin o recesin doble
Gestin del talento
Mercados emergentes
Reduccin de costos
Entrantes no tradicionales
Riesgo de aceptacin social y Responsabilidad social corporativa
10
Ejecutar alianzas y transacciones
11
Incapacidad para innovar
16
Escases de recursos
12
Mantener una infraestructura
17
Cambios en demandas del consumidor
13
Tecnologas emergentes
18
Realineamiento global
14
Riesgo de impuestos
19
Riesgos a la reputacin
15
Presiones sobre los precios
20
Remezones energticos
21
Cadena de suministro y extrampresas
22
Gestin de nuevos modelos de negocios
23
Asignacin de capital
24
Poder de los intermediarios
25
Cambios en aspectos demogrcos
32
33
34
11 Incapacidad para innovar
La incapacidad para innovar subi de ser el riesgo nmero

18 en nuestra lista del 2009, al nmero 11 en el 2010 (la
primera amenaza debajo del radar). Este tema es relativamente
constante en algunos sectores (en el sector tecnologa sin
innovacin usted no tiene nada, como nos recuerda un
ejecutivo de una compaa telefnica mvil en Europa). En
otros sectores, el tema ha surgido a medida que la tecnologa
cobra ms importancia en los productos y modelos de negocios.
Un ex-economista en jefe de una compaa de bienes de
consumo global opina que el rpido desarrollo de las reas
cientficas relacionadas con los productos de consumo, es decir
la biotecnologa, genomas, neurociencias, nanotecnologa y la
tecnologa de la informacin, ha abierto grandes oportunidades
para el nuevo desarrollo de productos.
En las ciencias de la vida, el final del modelo del medicamento
exitoso ha creado una gran incertidumbre acerca de las mejores
estrategias de innovacin. La recompensa esperada de los
mtodos de investigacin y desarrollo mejorados pueden
tomar aos en surgir, lo que significa que puede desconocerse
durante algunos aos, si las nuevas estrategias de innovacin
han sido exitosas. Adems, se estn implementando modelos

de innovacin sin probar: existe una tendencia en aumento
hacia una innovacin abierta e investigacin y desarrollo en
una forma no competitiva o colaboradora, utilizando alianzas
no tradicionales, indica el ejecutivo del sector de ciencias de
la vida de Ernst & Young. Otros ejecutivos de ciencias de la
vida se preocuparon de cada vez apoyarse ms en investigacin
subcontratada, lo que puede dejar a las compaas de ciencias
de la vida mal equipadas para evaluar los temas de riesgo y
beneficio en los nuevos productos.
En otros sectores, han surgido una serie de temas relacionados
con la innovacin. Uno de los temas ms populares fue
la internacionalizacin de la actividad de investigacin y
desarrollo, en particular en los mercados emergentes. A medida
que las compaas globales buscan capitalizar el crecimiento
de estos mercados y obtener un grupo de ideas y talento
verdaderamente internacional, la capacidad de alimentar una
cultura de innovacin en diversas geografas puede ser cada vez
ms importante.
35
Innovacin en Telecomunicaciones
es el siguiente gran reto
Vincent de La Bachelerie, lder en el

Vincent
de La Bachelerie, global de
sector
de telecomunicacin
Ernst & Young.
Vincent ha estado involucrado en el
sector de telecomunicaciones durante
18 aos. Tiene experiencia amplia con
grandes grupos de telecomunicaciones.
Tambin ha participado en otros
proyectos para operadores en
telecomunicaciones, incluyendo
consultora y trabajo como asesor,
proyectos de fusiones y adquisiciones
y valoraciones.
Las telecomunicaciones son un sector
que est atravesando cambios rpidos,
y an as para muchos jugadores
establecidos de la industria, el cambio es
una fuerza que es tan destructiva como
liberadora.
Estamos viendo ahora cambios
estructurales en la forma en que se
generan expectativas del cliente, y
como se satisfacen estas necesidades,
ya sean a travs de la nube de la
computadora, o la convergencia de
dispositivos mviles y funcionalidad
en la web. Para los operadores esto
significa la ruta a un crecimiento de
ingreso incremental, que ahora yace en
su capacidad para explotar estos nuevos
modelos de negocios, y adaptarse al
panorama cambiante de la industria.
Esto tambin puede pavimentar el
camino para un grupo de servicios ms
amplio, mientras que provee nuevas
formas de interactuar con los clientes.
36
Hasta el momento los jugadores externos

al sector, han sido catalizadores reales
de nuevas experiencias con clientes, tal
como la industria, la proliferacin de
servicios basados en internet y tiendas
con aplicaciones mviles. A la vez, las
telecomunicaciones se ven ante una
paradoja de clientes que esperan ms y
ms ancho de banda a una tarifa plana.
Un ecosistema ms amplio, en que los
sectores son ms interdependientes
que antes, significa que los operadores
deben reposicionarse para involucrarse
con nuevos clientes, proveedores y
partes interesadas. La capacidad de
liderar a las comunidades de innovacin
nunca ha sido ms crtica. El desarrollo
de aplicaciones es un rea adonde los
propietarios de redes pueden perder
terreno al inflar sus credenciales como
interfaz de programacin de aplicaciones
potenciales en sus socios. El mismo
rasgo aplica para diferentes iniciativas
inteligentes, adonde los operadores
necesitan involucrarse con un rango
amplio de socios hacia arriba, desde
compaas de servicios pblicos hasta
publicitarias. An con mercados de
acceso de legado los modelos para
compartir redes innovadoras requieren
un nuevo tipo de dilogo entre los
operadores rivales.
Un comportamiento externo mejorado va
de la mano con capacidades internas ms
profundas. Los contratos estratgicos de
afuera del sector de telecomunicaciones
son importantes a medida que los
operadores buscan aumentar sus
competencias en reas tales como los
medios digitales, los pagos mviles y los
servicios en TI.
An as tomar la mayor ventaja de

nuevas oportunidades no est exento
de errores. Aunque los operadores
pueden tomar ventaja de su relacin
de facturacin con el usuario final, y
hacer uso de la informacin del cliente
que tienen, no todas las avenidas sern
sencillas de negociar. Los servicios
de publicidad enfocados plantearn
preocupaciones acerca de la privacidad
digital, mientras que basarse en alianzas
complica la proposicin de valor en
nuevas reas de productos.
Adems, la toma de decisiones y la
ejecucin tiene que evolucionar si
los operadores quieren seguir una
agenda estratgica ms innovadora.
Por ejemplo, ingresar a los mercados
adyacentes significa distinguir
efectivamente entre diferentes opciones
como identificar una adquisicin de
tornillo, lograr una alianza o dar una
licencia a tecnologa de terceros.
A la vez, los operadores deben balancear
la necesidad de innovar con presiones sin
evolucin sobre su negocio de legado.
Satisfacer la demanda para dar datos
de alta velocidad en las aplicaciones
fijas y mviles requerir altos niveles
de inversin en un ambiente limitado
en costos, y las unidades de negocios
podrn necesitar reestructurarse
para satisfacer las demandas de
la competencia, la regulacin y la
convergencia.
A la luz de estos retos, la innovacin
ocurrir por medio de una combinacin
sutil de racionalizacin en el negocio
existente y explotacin de nuevos ciclos
de tecnologa con un rango expandido de
productos y servicios.
Transformacin digital por medio de la Innovacin

Mark Borao, Medios y
Entretenimientos,
Lder consultor
Mark Borao,
Ernst & Young.
distribucin digital. De otra forma,

no podrn satisfacer la demanda del
consumidor que en ltimo caso pone
su mera supervivencia en peligro. Sin
Mark se enfoca en estrategias
embargo, muchas compaas se dan
digitales, nuevos medios y al cliente.
cuenta que su oferta digital, estrategias
Sus ms de 20 aos de experiencia
incluyen la gestin de activos digitales, de monetizacin, organizacin, procesos
contratos, derechos, y gestin de uso, y herramientas, no dan el nivel para la
tarea de darles soporte a nuevos modelos
ventas y distribucin, licenciamiento,
de negocios digitales.
optimizacin de ventas en publicidad
y procesamiento de regalas en la
La transformacin digital
industria de pelculas y msica.
La evolucin digital
El paso explosivo del cambio que trajo
la evolucin digital est teniendo
un efecto profundo en los medios y
entretenimiento. El cambio en las
demandas del consumidor, junto con
tecnologa que cambia rpidamente,
est haciendo que estas compaas
evalen sus estrategias. En el estudio
del 2010 de Ernst & Young, Poised for
digital growth: preserving profitability
in todays digital world, las entrevistas
con gerentes financieros de 75
compaas lderes en esta industria,
indicaron que el cambio tecnolgico
podra tener el mayor impacto en la
industria en los prximos aos.
A medida que las escogencias de los
consumidores se expanden, el concepto
de propiedad tambin sufre una
transformacin. En un futuro no muy
distante, el contenido en cualquier
momento y en cualquier lugar se
acomodar en un nuevo mundo adonde
los clientes ya no solo utilizan un
solo dispositivo ms bien comprarn
derechos de por vida para una parte del
contenido, una cancin, pelculas, shows
de televisin o juegos, que puedan usar
en cualquier momento, en cualquier
lugar, y en cualquier dispositivo.
Migracin a las estrategias digitales
Aunque las compaas todava estn
dispuestas a proteger sus ingresos
tradicionales, saben que deben innovar
para sobrevivir a largo plazo. Las
compaas en medios y entretenimiento
deben asegurarse que sus activos en
los medios estn disponibles para una
La transformacin digital de las

compaas en medios y entretenimientos
se enfocar en tres reas: gestin de
propiedad intelectual, gestin de cadena
de suministros digital y estrategias de
monetizacin y distribucin con clientes.

La gestin de la propiedad
intelectual
Es crucial para las compaas de medios

y entretenimiento ya que sus ingresos
se basan en el aumento del valor de sus
activos de propiedad intelectual. Los
derechos fsicos y digitales no son lo
mismo, y las compaas en los medios
estn trabajando para asegurarse
que un contrato puede explotarse
independientemente de su formato.
Las compaas en medios estn
diseando sistemas y procesos que
puedan diseminarse en todo el ciclo de
vida de la TI. Una parte crtica de esto
es desarrollar y lanzar sistemas que
funcionen en la parte trasera (back
end) que puedan mejorar la precisin y
transparencia de los datos.

Gestin de la cadena de suministro

digital
Las compaas en los medios tambin

estn enfocadas en construir una
cadena de suministro digital efectiva
que maneje los activos de los medios a
lo largo de la empresa. Estos procesos
proveen un marco para almacenar,
catalogar e integrar activos digitales
para que se puedan encontrar y distribuir
con facilidad en un nmero grande de
plataformas de medios.
Un componente importante de la cadena

de suministros digital es (DAM) la
gestin de activos digitales. Aunque las
compaas estn implementando sus
sistemas DAM, muchas de ellas no estn
concientes de los derechos (es decir
quin puede venderle que a quien). DAM
debe integrarse con los sistemas de IP
para que las compaas sepan adonde
y cuando se pueden vender activos
especficos. Esto reduce el riesgo de que
una compaa venda algo que no debe
hacerlo. La mayor visibilidad de activos
y derechos en IP tambin ayuda a una
compaa a explotar los activos de los
que es propietario.

Conexin con el cliente digital
Las compaas en medios tambin estn

explorando como pueden ir al mercado.
A medida que los comportamientos
del consumidor cambien, van a buscar
una relacin ms directa con sus
clientes. El modelo negocio cliente
requiere un nuevo entendimiento del
consumidor. Mercadear audiencias
basados en aspectos demogrficos, como
por ejemplo edad e ingreso, seguir
existiendo. Pero debido a que la vida
fsica y digital de los consumidores
es con frecuencia muy distinta, las
compaas deben usar un nuevo grupo
de mtricas psicogrficas para encontrar,
enfocar y mercadear a los consumidores.
Sin embargo, las compaas deben
ejercer mayor cuidado. Esos datos son
necesarios para un mercadeo enfocado
relevante, pero las compaas deben
evitar una invasin real o percibida a su
privacidad o cualquier otro mal uso de
los datos, que pudiera daar su marca y
reputacin.
Posicionado para una

transformacin exitosa
Crear el modelo de negocios digital
correcto no va a pasar con la varita
mgica. Algunos xitos y fracasos
sern inmediatamente evidentes, otros
no. Pero las compaas innovadoras
continuarn presionando los lmites,
tomando riesgos y transformando el
mundo digital. El xito lo demanda.
37
12 Mantenimiento de la infraestructura
El segundo riesgo bajo el radar tambin ha subido significativamente desde el 2009, del puesto 20 al 12. Esto es un poco
sorprendente, tal como indic un gerente general del sector
automotriz que entrevistamos, los cambios en la infraestructura
suceden lentamente, lo que debera darle a las compaas tiempo
para reaccionar.
sector pblico. En muchos de estos sectores, es necesario tener

muchas actualizaciones de infraestructuras para satisfacer los
retos ambientales y tecnolgicos y una mala infraestructura
puede resultar en una cada drstica del valor de las inversiones
actuales y futuras. Aun no est claro donde se necesita el
capital para que ocurran las actualizaciones en infraestructura.
Sin embargo, el nmero de sectores que dependen de la

infraestructura que participan en nuestra encuesta global es
significativo, y en estos sectores los costos ms altos de capital
y el estado tan bajo de las finanzas pblicas, son fuentes de
preocupacin. Esto es cierto para electricidad y servicios diarios,
actualizaciones de infraestructura, as como por supuesto el
Muchos analistas, incluyendo a Daniel Malachuk, un consultor

independiente y ex ejecutivo de CB Richard Ellis, nos record
que numerosos sectores ahora dependen de optimizadas
cadenas de suministros globales. Los fallos en la infraestructura
pueden amenazar el abastecimiento de las redes, en el que
muchas compaas han invertido fuertemente.
38
Retos a largo plazo para las finanzas en infraestructura

durante la reestructuracin de estos
negocios tiene beneficios y valor a largo
plazo, que deberan ser una fuente de
confianza para el sector.
Martin Blaiklock, consultor energa e
infraestructura.
Martin Blaiklock,
Infrastructure
Debido a que la crisis financiera

comenz con el sector hipotecario, un
negocio de largo plazo que se financiaba
de capital a corto plazo, mucho de
la respuesta poltica se enfoc en el
mercado de vivienda. Sin embargo al
igual que la vivienda, los activos en la
infraestructura son inversiones cuya
recuperacin del costo viene a lo largo
de un periodo, y ellos tambin necesitan
financiarse con capital a largo plazo.
Cuando golpee todo el impacto de
la crisis, la disponibilidad de capital
a largo plazo del sector privado se
habr evaporado en igual medida. Los
inversionistas ahora tienen horizontes
limitados, de 5 a 7 aos, que son
simplemente demasiado cortos para
muchos proyectos en infraestructura.
Adems, los bancos comerciales
redujeron los vencimientos en prstamos
a la mitad, ms de 10 aos es la
excepcin en vez de la regla, mientras
que duplicaron los mrgenes y redujeron
a la mitad los montos que estn
preparados a prestar. Muchos bancos
se han retirado de este sector, o han
escogido limitar nuevos negocios a los
clientes existentes.
Pero hay esperanza. Para las personas
con ms aos, las condiciones del
mercado hoy para las finanzas
de proyectos recuerdan a las que
prevalecieron a finales de los 80, y
logramos salir adelante. Tambin vale
la pena notar que ningn negocio de
infraestructura financiada, en el que los
inversionistas y acreedores se basan en
flujos de caja del proyecto, para retornos
en su capital, ha entrado en bancarrota
como resultado de la crisis financiera.
Esto demuestra que el rigor aplicado
El futuro de la infraestructura puede

ser menos oscuro de lo que parece.
En los mercados emergentes donde el
desarrollo de infraestructura se acepta
generalmente como un motor esencial
para el crecimiento econmico, los
bancos de desarrollo apoyados por
fondos binacionales y agencias de
crdito de exportacin estn intentando
satisfacer la brecha que dejaron los
inversionistas privados dudosos. Aunque
estas instituciones a veces pueden ser
burocrticas y complejas, no existen
alternativas para los gobiernos que
patrocinan.
En los mercados desarrollados el
panorama es distinto. Muchos gobiernos
estn sufriendo con su gasto pblico en
aos recientes, con frecuencia dirigido
a programas sociales a corto plazo, en
vez de inversiones en infraestructura
a largo plazo. Adems el valor de las
sociedades pblico privadas se ha
empezado a cuestionar. De manera justa
o no, los mecanismos fuera del estado
de resultados estn en disputa. Esto ha
creado un impasse a medida que los
gobiernos no tienen efectivo disponible
para infraestructura, y el sector privado
se ha retirado del financiamiento.
La forma hacia al futuro es restaurar la
disponibilidad de financiamiento privado
para la inversin en infraestructura. Esto
es ms deseable que el financiamiento
directo del gobierno, debido a que estos
negocios vinculan el mantenimiento
del activo con el ciclo de vida de todo
el proyecto, mientras que los proyectos
financiados de manera pblica tienden a
sufrir desgaste de costos y recortes de
mantenimiento.
Para que funcione el modelo privado,
los gobiernos necesitan proveer soporte
visible al sector. Aunque no una opcin
para la mayora, el efectivo de frente,
garantizar vencimientos a largo plazo

de deudas es una opcin, siempre
que los pasivos contingentes que esto
crea se identifiquen con claridad y se
administren. Los recortes tributarios o
crditos tributarios para inversionistas a
largo plazo y acreedores proveen otros.
Estados Unidos ya tienen un programa
de este tipo para la energa nuclear y
para la renovable, que est comenzando
a demostrar los resultados deseados.
Otros gobiernos deben seguir esta ruta
antes de que pase mucho tiempo.
Tambin se necesitan abordar otros
riesgos clave. La mayora de los
proyectos en infraestructura tienen
sus costos e ingresos o pagos, si
estn estructurados en mecanismos
de disponibilidad en moneda local.
Si la moneda de las finanzas desde el
patrimonio es una moneda ms dura,
puede crear riesgos significativos al
gobierno. Los mercados de capital local
a largo plazo necesitan ser desarrollados
para mitigar este riesgo.
Adems los desenfrenos financieros de
los ltimos diez a quince aos ha llevado
a muchos gobiernos a asumir gastos en
infraestructura por medio de las agencias
fuera de las hojas de balance, tales como
municipalidades o entidades estatales
mercantilizadas, que en realidad
estn controladas y son propiedad del
gobierno. Al igual que los bancos tienen
que limpiar sus estados de resultados
despus de la crisis financiera, los
gobiernos necesitan hacer lo mismo para
volver a obtener confianza del mercado.
Esto podra tener repercusiones
por actitudes hacia la inversin en
infraestructura.
Un riesgo a largo plazo para todos
estos desarrollos que con frecuencia
se subestiman, es la falta de ingenieros
calificados para disear, construir y
operar proyectos de infraestructura
en el futuro, y sin embargo tienen que
financiarse. Los gobiernos tienen que
abordar este tema urgentemente.
39
13 Tecnologas emergentes
De cuarto en el radar en el 2009, el riesgo de tecnologa

emergente es ahora el nmero 3. Muchos panelistas lo citaron
como un riesgo notable y ciertamente fue un tema comn en
muchos sectores. Las variaciones en este tema pasaron de
riesgos planteados por comercio de alta frecuencia en el sector
financiero, a la gestin de los medios sociales efectivamente
producto del consumidor, y del desarrollo de tecnologas bajas
en carbono y sistemas de propulsin alternativas en el sector
automotriz, a la biotecnologa y el cuidado de la salud electrnico
en ciencias de la vida.
Las nuevas tecnologas como la digitalizacin y los medios
sociales, van a afectar cada vez ms los sectores como ciencias
de la vida, productos de consumo y gobierno. Estos adelantos
crean nuevos riesgos estratgicos. Por ejemplo, debido a que los
datos son propiedad de diferentes participantes del mercado,
el monitoreo de los datos y la seguridad son cada vez ms
importantes. De hecho, la privacidad de datos est en la lista de
40
riesgos por primera vez este ao, aunque justo debajo de los
primeros 25.
Para otros sectores como los medios y el entretenimiento y
tecnologa, los medios digitales son ahora una parte establecida
del panorama estratgico. Aunque la viabilidad de los flujos
de ingreso del contenido digital sigue no estando clara, y
las compaas deben obtener un balance entre los medios
tradicionales y digitales.
Es inusual que una innovacin disruptiva no impacte los
comentarios de riesgo del sector, en electricidad y servicios
pblicos. Por ejemplo, estn floreciendo las tecnologas bajas
en carbono, las parrillas inteligentes son muy anticipadas
y el impacto de la adopcin de carros elctricos se estudia
mucho. Sin embargo cada una de estas nuevas tecnologas crea
incertidumbre, y podra requerir mayor inversin para hacerlas
ms efectivas y econmicamente factibles.
La innovacin en las tecnologas facilitar que

los gerentes en activos se beneficien de una mejor
transparencia en el comercio, o har redundante los
conceptos regulatorios?
Dr. Anthony Kirby, , Director de

Dr. Anthony Kirby,
Administracin
Regulatoria y del
Riesgo, Ernst & Young.
Anthony es el lder del sector de
administracin del sector para los
Servicios Financieros EMEIA, Riesgo y
Regulatorio, Capacidad de Asesora y
est a cargo de la Campaa de Gestin
de Riesgos para los Gerentes de
Activos.
El comercio de alta frecuencia (HFT)
ha sido una innovacin clave para los
mercados comerciales durante la ltima
dcada. Se refiere a la estrategia de
comercio que utilice computadoras
rpidas, algoritmos sofisticados y
conexiones de baja latencia, para
ejecutar rdenes de compra y venta en
periodos cortos. Al recibir los datos de
manera electrnica, las computadoras
determinan el tiempo, precio y cantidad
de una orden, y luego hacen un ping
al lugar de transaccin en milisegundos,
para evaluar la disponibilidad de
liquidez y/o determinar la direccin de la
operacin, todo antes que un corredor
humano incluso sepa de la oportunidad.
El costo de ingreso significativo
involucrado desanima a muchos con
excepcin de un puado de hacedores
de mercado, que ofrece la liquidez
al mercado, al generar y ejecutar
rdenes automticamente. La docena
de jugadores que dominan HFT ya
representan de un 60% a un 65% del flujo
en los Estados Unidos, y un estimado del
25% al 30% de las operaciones diarias
en bolsa en Londres, de acuerdo con un
estudio realizado por Ernst & Young en
el 2009. Estos pioneros han invertido
millones de libras en computadoras
sper rpidas, procesamiento de
eventos complejos, algoritmos de
ltima tecnologa y redes de latencia
ultra bajas. Un facilitador del sistema
recientemente habl del tiempo
de viaje de ida y vuelta, es decir, el

tiempo que toma enviar una orden a su
destino y confirmarlo, de nicamente 16
milisegundos.
Estos corredores de alta frecuencia
fomentan una competencia intensa
para su flujo de rdenes en las
diferentes bolsas, lo que resulta en
mayor liquidez, mayor escogencia y
comisiones ms bajas. Sin embargo,
algunos administradores de activos estn
comenzando a dudar si la escogencia
adicional y la liquidez se traducen en
mayor costo efectividad para el cliente
final.
El ao pasado el SEC tomo pasos para
acabar las operaciones flash, una
prctica en la cual los corredores utilizan
HFT para permitir seleccionar jugadores
para ver sus rdenes 30 milisegundos
antes que el resto del mercado. Ms
recientemente indic la necesidad de
cambios ms fundamentales en las reglas
de operaciones en bolsa en los Estados
Unidos, al inicio del flash crash el 6 de
mayo del 2010, en el que el promedio
industrial del Dow Jones perdi 9.2%
de su valor en 5 minutos a medida que
algunas acciones del ndice S&P 500
cayeron un 10% o ms. Aunque muchas
de las prdidas se recuperaron al
cierre del da, el rpido movimiento fue
acompaado por un drenaje de liquidez
que alarm al mercado.
En respuesta, el SEC planea introducir
reglas que van a detener las operaciones
en acciones individuales, si su precio
se mueve ms de un 10% en un periodo
de 5 minutos. La regla del interruptor
accin por accin entrar en produccin
en diciembre del 2010. Junto con otros
reguladores el SEC est considerando
tambin si un interruptor en el mercado
en general se podra utilizar para cancelar
operaciones en caso de significativa
inestabilidad en el mercado.
Europa puede tomar una comodidad
temporal del hecho de que las
operaciones rpidas no son una

caracterstica en sus bolsas. Sin
embargo, la aparente falta de
conocimiento acerca de que tan lejos
estn innovaciones podran influir
las transacciones en la regin, han
ampliado las quejas de los inversionistas
Europeos en el sentido de que estas
nuevas prcticas socavarn la nocin del
mercado justo para todos.
Ya es claro que HFT ha introducido el
impacto de tecnologa de avanzada en los
mercados, cuyas convenciones an estn
gobernadas por prcticas establecidas,
y a un costo que limita el beneficio a
un pequeo nmero de jugadores muy
grandes. No es sorprendente que los
reguladores y otros participantes del
mercado estn cuestionando el valor ms
amplio de las tcnicas de operacin cuya
alta velocidad puede hacerlos opacos y
potencialmente destructivos.
Sin embargo, existe un peligro real
de una regulacin contraproducente,
inapropiada y demasiado amplia si la
utilidad actual de HFT no se comprende
en su totalidad. An hay mucha
confusin acerca de las ventajas y
peligros involucrados. Los trminos
como flash trading y acceso
patrocinado, han sido yuxtapuestos
con frases como manipulacin del
mercado, en la cobertura de los medios,
desencadenando un grado muy amplio
de preocupacin que an no llega al
congreso.
Una revisin a profundidad de cmo
opera HFT dentro de los mercados
tomar tiempo, pero es un curso de
accin ms amplio, ms inteligente, que
promulgar legislacin rpidamente bajo
alguna presin poltica que pudiera tener
consecuencias no imaginadas a largo
plazo. Debe haber una consulta entre
los hacedores de poltica, reguladores e
industria para garantizar que las nuevas
reglas no solo protejan al inversionista,
sino que tambin sean proporcionales
para servir el propsito del mercado ms
amplio.
41
14 Riesgo de impuestos
La amenaza de un aumento sustancial en los impuestos en los

prximos aos, plantea un nuevo riesgo para el 2010. Muchos
sectores la mencionaron como causa de preocupacin, incluyendo
el sector gubernamental pero tambin los sectores financieros y
de petrleo y gas.
Es poco probable que el recorte en el sector pblico requerido
se logre sin cortes en servicios importantes de primera lnea.
Ms de un entrevistado del sector gubernamental afirm que los
gobiernos necesitan limpiarse al respecto tan pronto sea posible
para retener la confianza del pblico. A medida que los pases
tratan de reducir sus dficits y deudas de presupuesto, pocos
sectores sern inmunes a la posibilidad de un mayor nivel de
42
impuestos en los prximos 5 a 10 aos.

Las empresas enfrentarn una variedad de retos como
resultado. Si las ganancias del sector son buenas, el sector
podra convertirse en una meta tentadora para mayores
impuestos. Una mayor tasa para las compaas tiene una serie
de implicaciones claras para las firmas, no solo al reducir las
ganancias, sino al daar a la capacidad de las compaas para
invertir en el largo plazo. Adems, menos servicios pblicos
por medio de una inversin en infraestructura disminuida (ver
Riesgo Nmero 2) y menos graduados universitarios (ver
Nmero 4) tambin podra tener implicaciones indirectas para
las compaas.
Impuestos: Manejar con cuidado
Alessandro Cenderello, Lder del

Alessandro
Cenderello,
Mercado
del Sector
Gobierno y Pblico,
Ernst & Young.
Cuando la crisis financiera global
congel los mercados de crdito a finales
del 2008, y hasta el 2009, los gobiernos
de la mayora de las economas
construyeron programas de estmulos
comprehensivos para restaurar la
confianza de los inversionistas. Los
grandes gastos y considerables cortes
tributarios siguieron, pero a costa de
dficits masivos en el presupuesto que
se hicieron insostenibles.
Al tener dficit pblicos tan altos como
un 12% del PIB, muchos gobiernos ahora
estn tratando de revertir el curso.
Aunque los gobiernos bajaron impuestos
y gastaron ms dinero el ao pasado,
deben subir impuestos y gastar menos
dinero este ao, una tarea igualmente
necesaria pero ms dolorosa a nivel
poltico.
Para restaurar la confianza del mercado
en la sostenibilidad de las deudas
soberanas, la mayora de los pases del
G20 se han comprometido a planes para
acelerar la velocidad de la consolidacin
de su dficit fiscal. Mientras que la
mayora de la consolidacin significar
costos severos en gastos pblicos y
programas, an existe controversia
en cuanto al alcance en que este
objetivo se pueda lograr por medio de

aumentos tributarios. Algunos pases ya
han declarado su intensin de subir el
impuesto al valor agregado, mientras que
otros estn considerando la introduccin
de gravmenes para el sector banca
o sobre las transacciones financieras
internacionales.
Aparte de la complejidad de la
coordinacin global en estos temas,
los impuestos con frecuencia no se
pueden subir sin daar la economa, y
los programas no se pueden recortar
sin afectar a los ciudadanos o daar
parte de la economa. Por lo tanto
cualquier consolidacin fiscal a corto
plazo tendr que ir de la mano con
reformas estructurales valientes que son
necesarias para restaurar el crecimiento
econmico sostenible a largo plazo.
Por lo tanto, con el fin de mantener en
el mnimo la necesidad de aumentos
en los impuestos y recortes de gastos,
las autoridades fiscales estn bajo una
tremenda presin para mejorar sus
sistemas de impuestos para hacer que el
proceso de recoleccin sea ms eficiente
y mantener al margen los impuestos
adicionales que pueden ser perjudiciales
para la recuperacin.
cmo interactuar. En la actual emergencia

sera fcil entrar en pnico y tirar aos
de la formulacin de polticas de cuidado
integrado en los sistemas, que le han
ayudado a las familias a ahorrar y trabajar
y las empresas a invertir e innovar.
La cuestin poltica es particularmente
difcil para las autoridades fiscales, ya
que ahora deben pensar globalmente y
localmente. En el pasado, los gobiernos
tendan a ser capaces de fijar sus
impuestos en cualquier nivel que quera
hasta que el pblico protest o las tasas
llegaron a ser tan altas que desalentaron
la produccin. Sin embargo, empresas de
diseo inteligente de hoy operan con un ojo
en la eficiencia de los impuestos globales,
as como cualquier cambio en el punto de
vista fiscal puede tener un impacto drstico
en la ubicacin de las instalaciones futuras
y otras inversiones. No es sorprendente
que las polticas fiscales se han convertido
en una fuente importante de ventaja
competitiva nacional y, por tanto es ms
difcil de cambiar.
Entonces, hay que escoger entre

mantener los impuestos bajos y enfrentar
una prdida potencial de confianza del
inversionista en la solidez financiera del
pas, o subir los impuestos lo suficiente
como para reducir la deuda y arriesgarse
Mejorar la recoleccin es bastante
a que los contribuyentes se dirijan a
sencillo, y hay muchos buenos ejemplos pases ms amigables en impuestos? No,
de las autoridades para utilizar como
la escogencia real es si sucumbir a las
puntos de referencia. El tema en
presiones de tomar decisiones rpidas,
cuestin ms complejo es como se
potencialmente equivocadas o disear
modifica el rgimen fiscal. Las enormes
polticas tributarias con suficiente cuidado
repercusiones en los ingresos no dan
para que el contrapeso entre el aumento
lugar a un nivel absoluto de los impuestos de ingresos y la motivacin de negocios
en la economa y la sociedad, pero
se basen en un anlisis profundo y
muestran la forma en que diferentes
planeamiento de escenario y se entienda
instrumentos estn estructurados y
con claridad.
43
15 Presiones en los precios
En la posicin 15 se encuentra un nuevo riesgo para el 2010:

presin de los precios. Es en gran parte consecuencia de muchos
riesgos que estn ms arriba en esta lista: el riesgo de los
competidores en mercados emergentes a bajo costo, la creciente
importancia de consumidores en mercados emergentes sensibles
a precios, y el comportamiento mezquino que ha acompaado a
una recesin global.
Estas tendencias, junto con los precios en aumento en mercancas
bsicas ponen presin a muchas firmas a reducir costos (Nmero
6) y a optimizar sus estrategias de precios para ganar incluso
la ltima migaja de valor. Por ejemplo, la competencia por la
participacin del mercado en un ambiente de baja inflacin, hacen
que los precios en aumento sean difciles de lograr, an cuando
44
el precio del insumo suba, tal como afirma un ejecutivo en

productos de consumo.
Otras presiones en los precios vienen de gobiernos con
limitaciones de efectivo y cada vez ms impopulares que
enfrentan protestas pblicas. Estos gobiernos han intentado
recortar o regular los precios pagados por productos de
ciencias de la vida, o amenazado la intervencin en tarifas de
electricidad y servicios pblicos o en los mercados energticos.
Al tener muchos gobiernos de pases desarrollados grandes
dficits, y una repercusin negativa pblica en aumento, dichas
presiones polticas sobre el precio pueden subir ms arriba en la
lista de riesgos en los prximos aos.
Poner el precio correcto
Thomas Bishop, , Director Ejecutivo

del Thomas
Grupo Estratgico,
Ernst & Young
Bishop,
Thomas tiene 12 aos de experiencia
en consultora, en productos de
consumo e industrias minoristas.
Lidera proyectos estratgicos que
abordan temas centrales, desde la
fijacin de precios y optimizacin
del gasto comercial, el desarrollo de
estrategias minoristas y de ventas, a
estrategias de canales, productos y
consumidor.
La recesin global, los consumidores
ms inteligentes, y un cambio en la
relacin minorista fabricante, han
hecho que las estrategias efectivas
de precios y ejecucin sean ms
importantes que antes. Decir que los
consumidores volvern a las normas
histricas es ingenuo, tal como dice
William Johnson, Presidente, Secretario
y CEO de Heinz, y una perspectiva que
se comparte casi unnimemente entre el
sector de productos de consumo.
Los consumidores indudablemente
han restablecido sus percepciones
del valor y el precio como resultado
de la recesin global. No solo estn
ms sensibles al precio, sino que han
adoptado una mentalidad en bsqueda
del mejor precio . En otras palabras
realizan compras ms astutas. Estn
cmodos con mezclar el valor y los
precios Premium, sabiendo cuando
comprar marcas privadas, cuando
ajustarse a las marcas confiables de la
mayora, o cuando chinearse un poco. En
resumen, los fabricantes estn teniendo
que trabajar ms para convencer a los
consumidores de comprar sus productos.
An as, un entendimiento claro del
valor justo de la marca en el mercado
representa una oportunidad clave de
potenciacin para los fabricantes.
En conjunto con este cambio en el

comportamiento del consumidor, los
minoristas tambin han pasado a ejercer
mayor influencia en los fabricantes con
marcas. En Europa, algunos fabricantes
estn negociando ms duro, y con
frecuencia en forma internacional. Por
ejemplo, una cadena de supermercados
grande demanda un precio por marcas
en muchos pases. Los minoristas
tambin estn racionalizando los
rangos de productos para reducir la
complejidad, simplificar la experiencia
de compra y liberar espacio en los
anaqueles para sus propias marcas
privadas. Y la competencia de marcas
privadas muy crebles, se ha intensificado
significativamente a lo largo de la
recesin. En mercados de marca privada
muy desarrollados, la penetracin ya es
alta (Inglaterra 39%, Alemania 34%)
y mucho ms alta en categoras de
mercancas. En los Estados Unidos la
penetracin de las marcas privadas ha
llegado a un 20%, muchsimo ms alto
que antes de la recesin.
Entonces, cmo pueden los fabricantes
responder a estas presiones por medio
de sus estrategias de precios, en un
momento cuando el aumento de precio
incremental ya no es la ruta viable para
llevar el crecimiento hacia arriba:

Abordar el tema de que el precio

es igual al valor es crtico. Tener un
entendimiento ntimo de la propuesta
de valor de una marca desde la
perspectiva cualitativa y cuantitativa,
es clave para establecer el punto de
precio apropiado. A pesar del clima
actual, obtener esta claridad de
marca podra resultar en puntos de
precio hacia arriba y hacia abajo.
Desarrollar un entendimiento
analtico riguroso de cmo los
precios del consumidor controlan
el volumen, ya sea el precio
absoluto, el precio relativo versus la

competencia, o la identificacin del
umbral del precio de la marca.

Entender la cascada de precios para

identificar reas de gasto excesivo,
que luego se pueden reinvertir en el
negocio o restar de las ganancias.
Estos montos tpicamente pueden
ser entre 1% y 5% de las ganancias
netas.
Ser ms inteligente con el

mercadeo comercial, al enfocarse
sin descanso en el retorno sobre
la inversin relacionado con este
gasto. Los fabricantes necesitan
un entendimiento claro de los
eventos promocionales por marca,
tamao, tipo de evento, cuenta y
temporada. Esto significa tener los
sistemas, procesos y tcnicas de
evaluacin correctas, a escala y con
el tamao apropiado a los recursos y
capacidades de la organizacin.
Construir una funcin de gestin

de ingresos en la organizacin.
Este grupo tpicamente tendr un
elemento estratgico central junto
con un componente en el mercado.
La funcin central llevara a un
enfoque en los procesos comunes
en las unidades de negocios, un
desarrollo de herramientas analticas
para facilitar la toma de decisiones
basada en hechos e implementar
criterios de medicin (Indicadores
claves de desempeo), para evaluar
el progreso y el impacto en el
negocio, mientras que el grupo en
el mercado podra enfocarse en el
precio y la ejecucin comercial.
Finalmente, y de manera crtica, los

fabricantes necesitan crear una relacin
estratgica altamente colaboradora con
los minoristas con el propsito comn de
optimizar el crecimiento de la categora.
45
Contactos
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E-mail
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(506)2208-9800
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46
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10 Riesgos de Los Negocios

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