PADRES DE LA ADMINISTRACIN

HENRi FAYOL: (Estambul, 1841 - Pars, 1925)Nacido en el seno de una familia burguesa,
Fayol pudo acceder a una educacin de calidad y graduarse como
ingeniero civil de minas con apenas 19 aos de edad.
Si bien es reconocido mundialmente por sus aportes al pensamiento administrativo,
sobresali antes en su carrera como ingeniero, ocupando cargos relevantes como el de
ingeniero en las minas de la Commentry Fourchambault, un importante grupo minero y
metalrgico en el cual lleg a la cima en 1988, cuando fue nombrado director general.
Tambin destac y obtuvo la admiracin de la industria por su perfil cientfico. En 1878,
en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, Fayol present un informe
sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire, trabajo que caus una gran impresin
y le consagr como un hombre de ciencia.
El ingeniero y terico de la administracin fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
definiendo que la funcin administrativa slo tiene incidencia sobre el personal de la empresa. Sus ms grandes
contribuciones al rea las plasm en el libro Administration industrielle et gnrale, publicado en Pars en
1916.
Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque sinttico, global y universal de la
empresa, con una concepcin anatmica y estructural de la organizacin. Uno de sus resultados fue la creacin
de una serie de 14 principios que toda empresa debera aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde
destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitacin de funciones.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De esta forma, se evitan
cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendr obediencia si no
existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan.
La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una
secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Adems, de contar con un administrador para cada
caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan
la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los intereses de la
empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa, como tambin los
acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la
correcta aplicacin de sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es primordial para el buen
funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar.
Adems, se debe aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material debe estar en el lugar
adecuado en el momento que corresponde.

9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde
gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada
nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su remuneracin y debe ser
asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los
trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado.
A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente
de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, as los empleados sentirn
seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los
subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta
que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo
colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR: (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915), promotor de

la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin
Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de
ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a
travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado
en 1903llamado Shop Management.
Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista, adems, su cuerpo era de
contextura dbil y no poda participar de los juegos que los otros organizaban como el
bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su vida a concebir
cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado
de los instrumentos por ellos utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir el
esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta informacin y, de ah, sacar provecho de manera
que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la produccin. Sus bigrafos tambin lo
califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego de criquet
representaba para l una fuente de estudio y de anlisis.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE TAYLOR.

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la
actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin
por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con
las normas establecidas y segn el plan
previsto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.

MAX WEBER: (1864-1920): Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde
puntos de vista diferentes, estudio aspectos de la burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus
obras: Economa y Sociedad y tica protestante.
A comienzos del siglo pasado publico una extensa bibliografa acerca de las grandes organizaciones de su
poca. Les dio el nombre de burocracias y paso a considerar el siglo XX como el siglo de las burocracias, pues
crea que estas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca.
APORTACIONES A LA ADMINISTRACION: Sus aportaciones fueron muchas, pero reconocidas 20 aos
despus, dentro de ellas encontramos:
TIPOS DE SOCIEDAD:
Weber distingue tres tipos de sociedad:
1.

La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, (la familia).

2.
La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, (grupos
revolucionarios y partidos polticos)
3.
La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad
en la escogencia de los medios y de los fines, (grandes empresas y en los ejrcitos).
TIPOS DE AUTORIDAD:
Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:
1.
Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son
justificadas, porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional,
puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.
2.
Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, a
causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder
carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado,
ni recibido en herencia.
3.
Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores
como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y
de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtia y administrativa.
Burocracia
Estructura administrativa y de personal de una organizacin. Las entidades empresariales, laborales, religiosas,
docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos humanos, ordenados segn un esquema jerrquico para
desempear unas tareas especializadas basadas en reglamentos internos. El trmino se utiliza principalmente al
referirse a la Administracin pblica. Se usa peyorativamente para denotar prdida de tiempo, ineficacia y
papeleo.
Sin embargo los obstculos para el desarrollo de algunos pases ha sido la carencia de estas tcnicas de
organizacin en gran escala. Por otro lado, parece ser que las burocracias dan lugar a mentalidades rgidas, a una
preocupacin mayor por el reglamento que por los resultados y a otros vicios que ponen en entredicho su
eficacia en contraste con otros tipos de organizacin menos sujetos a estructuras fijas y que dependen ms del
buen funcionamiento para su supervivencia.

Max Weber, el ms importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia, identific las siguientes
normas bsicas fundamentales:
1) el funcionariado est organizado como una jerarqua de mandos,
2) los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y no reciben gratificaciones por servicios,
3) la autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y determinada por ste,
4) el nombramiento responde a mritos probados, no a recomendaciones,
5) las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas preestablecidas y
6) las burocracias actan mediante la aptitud tcnica y mantienen un registro de sus actuaciones.
Weber consideraba que las burocracias constituidas de esta manera eran especialmente eficaces para cumplir
con sus funciones, y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendiera por todo el mundo moderno. Las
crticas posteriores a las ideas de Weber sealaron que pocas burocracias encarnan todos estos ideales y que a
menudo pueden ser menos eficaces que otros tipos de organizacin. La China imperial, quintaesencia de la
burocracia estatal, estaba especialmente agobiada por el cohecho y el favoritismo. No obstante, esos seis puntos
siguen siendo una gua til sobre las caractersticas y el sentido de la burocracia.
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece,
impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los
reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin.
Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern
hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:

Carcter legal de las normas y reglamentos

Carcter formal de las comunicaciones

Carcter racional y divisin del trabajo

Impersonalidad en las relaciones

Jerarqua de autoridad

Rutinas y procedimientos estandarizados

Competencia tcnica y meritocrtica

Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios

Profesionalizacin de los participantes

Completa previsin del funcionamiento