AQUANIMA

Mejora de la rentabilidad
mediante la Gestin del Gasto

El TCO como herramienta bsica en

la gestin de la eficiencia del gasto
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Montevideo
Mayo de 2012

Una compaa

Agenda

Introduccin

Benchmark de Gestin del Gasto

El concepto del Costo Total de Adquisicin

Casos

Chile: Las ventas crecen pero las utilidades

decrecen

En Chile

100
90
80
70
Utilidad
60
Ventas
50
Salarios
40
30
20
10
0
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Banco Central

Chile

En EE.UU.

Fuente: Department of Commerce

EE.UU. Incremento de Beneficio con Caida de Ventas

El ritmo de crecimiento de gastos est determinando

la rentabilidad

Utilidades
=

Ventas

Gastos
Salarios
Intereses
Impuestos

Rentabilidad a partir de la eficiencia en la gestin

del gasto

Rentabilidad

10%

Recursos propios

40%

Incremento mayor al
10 % de la rentabilidad

Por cada punto de reduccin

del costo, se generan 5
puntos de incremento de
rentabilidad

Recursos Externos

50%

Reduccin del 2 %
del gasto
Estado de Resultados
*Caps Research report : Report of Cross-Industry Standard Benchmarks

La pregunta es cmo estamos gestionando los

gastos?

Gastos = Compra Recursos Externos

Cmo se est comprando?
Comparado con quin?

La pregunta es cmo estamos gestionando los

gastos?

Abastecimiento
Enfoque tradicional

Aprovisionar la calidad y cantidad correcta de bienes

o servicios en el momento apropiado al precio (no
costo) menor posible

La pregunta es cmo estamos gestionando los

gastos?

Gestin Recursos Externos

Obtener, de los recursos externos, bienes, servicios,
conocimiento e innovacin necesarios para crear y
mantener ventajas competitivas en la empresa
Arjen Van Weele 2002

La contribucin a la estrategia competitiva de la

Empresa

Conectar
las Capacidades de los Proveedores
con las Necesidades del Negocio

La contribucin a la estrategia competitiva de la

Empresa

Madurez
Captar valor de la red de proveedores
para incorporarlo a la oferta que el
negocio hace al mercado

Agenda

Introduccin

Benchmark de Gestin del Gasto

El concepto del Costo Total de Adquisicin

Casos

Objetivos de la Investigacin
La Universidad Adolfo Ibaez, de Chile, con ESADE, de Espaa, han
realizado el primer bechmark internacional sobre la gestin del
gasto. Los objetivos son:

1.

Medir el grado de Madurez de Abastecimiento en la empresa

chilena

2.

Compararlo con los lderes y estndares mundiales

3.

Detectar best practices y reas de mejora

4.

Seleccionar las palancas de mejora

5.

Cuantificar el resultado del avance en madurez

Grado de Madurez: Modelo de Reck & Long (1988)

Estrategia de
Compras

Proveedores

Comunicacin

Personas

Prcticas

Pasivo

Purchasing

Sourcing

Resources

2.-Metodologa: Estndar
internacional
Ejes gestin

Value Chain

Estrategia
Personas
Prcticas
Proveedores
Comunicacin

Poltica de compras

No

Basada en acciones del

departamento

Vinculada a los proveedores

Vinculada con el cliente interno

Integrada con la estrategia del

negocio

Mapa de Compras

Inexistente

Anlisis de los precios en cada

compra

Anlisis centralizado de la
informacin, por proveedor

Anlisis exhaustivo de los gastos, no

incluyendo al cliente interna

Cartografa disponible a tiempo

anlisis real, con varios ejes

Estrategia por familia

Necesidades internas y mercado

desconocidas

Necesidad conocida
Mercado prov. desconocido

Necesidad y mercado
porveedores conocidos

Estrategia por categora y validada

por cliente interno

Categoras integradas en la
estrategia de la empresa

Plan accin

No

Informal

Formalizado con el proveedor

Formaizado con porveed. y

cliente interno

Compartida con la gerencia

Organizacin

No existe la funcin en el
organigrama

Existe la funcin en el
organizgrama

Organizacin orientada a
proveedores

Orientada a proveedores y cliente

interno

Compras forma parte del comit de

direccin

Competencias

Autoformacin

Basada en la transaccin

Entrevistas anuales

Evaluacin anual

Competencias en el plan de
management

Management

Ad hoc

Colectivo

Colectivo e individual

Co gestin con cliente interno

Inmplicacin en la gerencia
general

Palancas

No

Negociacin precios

Agrupar volumen

Revisin especificaciones

Desarrollo porveedores y
optimizacin cadena suministro

Procesos

No

Un proceso general

Procesos evaluzacin
porveedores, calidad

Integrados en la gestin de los

clientes internos

Integrada en lo procesos
princiaples de la empresa

Cuadro de mando

No

Basados en las transacciones

Lo proveedores se aaden al CM

Se integra al cliente interno

Las compras estn en el CM de la

empresa

Sistemas IT

No

Procure to pay

RFI, RFQ y evaluacin

proveedores

RFP, sourcing y control de la

funcin de compras

E-purchasing y business
intelligence

Contratos

Factura

Hoja de pedido

Contrato para asegurar

Cubrir intereses cliente

Cubrir totalidad cadena suministro

Panel

Ad hoc

Lista de proveedores utilizados

por el departamento de compras

Formalizada y comunicada

Involucra cliente interno

DG se implica en clientes
estratgicos

Relacin proveedores

No

Bsica

Cooperativa

Interdependiente

Integrada

Gestin

Dirigida por proveedor

Princiaples proveedores evaluados

Compras dirige la relacin

Colaboracin estrecha

Co gestin y mejoras conjuntas

Compras

No

Reuniones regulares

Plan de communicacin

Difusin entre clientes internos

Gestionado y actualizado
permanentemente.

Interna:
Funciones de apoyo y
clientes internos

No

Reactivo
Presentacin de informes de
transacciones en el equipo

Informes al top management

Informes al cliente interno

A los accionistas

Externo:
Proveedores
institucional

No

Parcialmente

Regularmente a los mayores

porveedores

Regularmente a todos los

proveedores

Al entorno de la empresa

Internet

No

Intranet de compras

Intranet para clientes internos

Extranet para proveedores

Extranet colaborativa

Se utilizo una metodologa que clasifica en niveles de

gestin en funcin de la madurez y captura de valor
Captar valor
Impacto top line
Captacin innovacin

5.-Value chain
Solapamiento cadena valor

4.-Resources

Captacin productividad

Integracin del proveedor a la generacin de valor

+
Mejora de costes
8 %-12%

Ahorros 3%-5%

3.- Sourcing
Conocimiento del mercado de
proveedores, inicio SRM, colaboracin,
Category Management.

2.- Purchasing
Procesos, departamento, evaluacin
principales proveedores

1.- Pasivo
Todos compran, descoordinacin

Madurez
Reck & Long(1988)

Alta participacin y representatividad de los

distintos cargos y sectores industriales

Participantes

Sectores representados

7,8%
14,5%

30,3%

278 encuestas, 43
preguntas

4,5%
1,9%

Entrevistas cualitativas
en profundidad

1,3%
1,9%
1,3%
1,90%

11,5%
26,9%

5,2%
3,8%

14,3%
1,3%
5,2%
7,8%

7,1%

13,9%
1,3%

6,4%

14,3%

25,7%
4,5%

Director General

Director Operaciones

Director Logstica

Director Financiero

Director marketing

Director fbrica

Gerente comercial

Gerente ventas

Comprador

Consultor

Agropecuario
Explotacin forestal
Industria manufactura
Electricidad, agua y gas
Construccin
Servicios finan. y empresas
Educacin

Sector Pblico
Minera
Telecomunicaciones
Industria automvil
Transporte
Seguros
Otros

El 90% de las empresas se encuentran entre el

nivel 1 y el nivel 2 de gestin
Performance

4
Resources
Innovadores

3
Purchasing
Lderes

2
Pasivo
Seguidores

1
1

Madurez

Comparando con la UE, la gran mayora de los

parmetros estn por debajo

Persona
Comunicaci
Estrategia
s
Procesos Proveedores
n
1,68
1,91
2,68
1,67
1,77

GLOBAL
1,94

Todos los involucrados creen que el departamento de

Compras no ofrece todo el valor posible a la empresa

Director General

Otras reas

Compras

2,0%

1,4%

2,0%
14,3%

15,7%

26,5%

55,9%

36,8%

46,9%

No, son aportes insuficientes

Los resultados son discretos, se necesitan nuevos
enfoques
El valor aportado es suficiente
NS/NC

15,4%

38,5%

44,7%

La estrategia de Compras no est alineada con la de

la empresa

Compras vive fuera de la estrategia

No se utiliza el Category Management
60%
40%
20%
0%
1

El dpto. participa directamente en la formulacin estratgica

14%

El responsable de Compras participa activamente

20%

No se aplica el Category Management

61%

Existe estrategia solo en grandes familias

23%

Necesidad de desarrollar las personas

Perfil bajo del comprador

Retribucin no ligada a resultados
Falta de atractividad
No hay plan formacin

50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

Compras est en el Comit de Direccin

10%

No hay incentivos econmicos en Compras

45%

Es poco habitual promocionar a/desde Compras

52%

No cuentan con formacin Universitaria

73%

No existe plan especfico formacin en Compras

72%

Baja utilizacin del costo total de propiedad

Muy bien en procesos

30%
20%

Muy baja utilizacin del TCO

10%

Poca dedicacin a gestin de la demanda

Existe un proceso documentado que muestra:
El modo de realizar las transacciones
Como evaluar proveedores
Como buscar y seleccionar proveedores

84%
81%
71%

El TCO es un concepto que se utiliza

30%

Existe un proceso documentado que muestra:

Cmo realizar sourcings en pases low cost
Cmo analizar mercados de proveedores
Gestionar los riesgos de las categoras

35%
25%
13%

No existe un cuadro de mando

44%

0%
1

Escasa gestin con los proveedores

Excesivo nmero de proveedores

Muy poca integracin con los
proveedores

50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

Existe un ABC de proveedores

Se cumple regla 80/20

En promedio para 80% proveedores se requiere

54%
57%
37%

9,9%

Implicacin proveedores desde inicio nuevos productos 9,2%

Planes accin conjuntos reduccin costes
9,2%

Planes desarrollo de proveedores
9,2%
9,5%

Baja integracin con los distintos Grupos de

Inters

Abastecimiento: departamento estanco

Dificultad para integrar al proveedor
Automatizacin comunicacin
50%

proveedor

40%
30%
20%
10%
0%
1

Existe un plan de comunicacin

11%

Existe comunicacin peridica proveedores

15%

Existe portal proveedores/extranet

38%

Palancas para avanzar deducidas de la

comparacin con los lderes

Por dnde empezar.

Gestin por Costo Total
Anlisis de los mercados de aprovisionamiento
Acercarse al cliente interno
CATEGORY MANAGEMENT:
Atractividad
Formacin
Direccin de Primer Nivel (Director de Compras)

Para lograr avanzar hay que poner el foco en

algunos temas clave

Cmo hacerlo
Liberar tiempo
Adecuar perfiles
Acercarse al cliente interno
Vender la funcin internamente
Concentracin y desarrollo de proveedores

Una gran transformacin

Agenda

Introduccin

Benchmark de Gestin del Gasto

El concepto del Costo Total de Adquisicin

Casos

Introduccin a la gestin del gasto

Gestin del gasto

OPTIMIZACIN DEL COSTO TOTAL DE

ADQUISICIN
y los procesos asociados

Existen tres procesos sobre los que focalizar en relacin

a la gestin del gasto

Subproceso

Criterio

Optimizacin del Costo

Total de Adquisicin

Optimizacin del
Aprovisionamiento

Monto / Criticidad Categora

Transaccionalidad y Recurrencia

Negociacin Compleja
Negociacin Simple

Gestin de pedidos va Catlogos

Emisin de rdenes de Compra
Puntual
Administracin de Contratos Marco

Soporte a la gestin
Homologacin de Proveedores
Firma Registro de Contratos

Gestin de Incidencias
Gestin de Requerimientos

Para optimizar el costo total de Adquisicin debemos

focalizarnos en el 70% del gasto que est relacionado a
muy pocas categoras de gasto
Clasificacin de Negociaciones:
Optimi
zacin
del
Aprovi
sionam
iento

Optimizacin del Costo Total de Adquisicin

5%

25%

70%

Gasto

Soporte a la gestin

Negociaciones
Simplificadas

Foco
Costo del proceso
Transparencia
Velocidad

20%

Gestin de Oferta

Foco equilibrio entre:

Ahorro y velocidad
Transparencia

10%

Strategic Sourcing

Foco:
Ahorro y
Transparencia

70%

Q Negociaciones

La tecnologa es clave para tener procesos eficientes y

transparentes

Catlogos
electrnico
para
reducir
negociaciones
y
optimizar
tiempos
de
aprovisionamiento

Proveedor 3
Proveedor 3
Proveedor 2

Proveedor 3
Proveedor 2
Proveedor 1

Proveedor 2
Proveedor 3
Proveedor 1

Cotizaciones
y
Subastas
electrnicas
para
garantizar
la
transparencia
y
maximizar el ahorro

5%

Gestin del Gasto  Ahorros en TCO Analizar todos los

costos que componen la cadena de valor

25%

70%

70%

20%

10%

Gestin de Oferta
(Ej. Reducir costos
de Compra)

Precio de
Compra
Fletes
/Delivery

Minimizar
TCO

Gestin de
Demanda
(Ej. Reducir costos
internos de
negocio)

Gestin de
Procesos
(Ej. Reducir
dependencia del
proveedor y costo
del ciclo de vida
del producto

Costos de
Servicio

Especificaciones
del producto

Costos
administrativos
Costos de
Entrenamiento

Costos de
inventario y
traslado

Costos de
Mantenimiento

Costos de
utilizacin

Costos de
Reemplazo

Costos de
tiempos
muertos

El
aprovisionamiento
tradicional solo se
enfoca en el costo
de la punta del
iceberg

Gestin del cambio Para implementar los ahorros es

indispensable gestionar el cambio en la organizacin

Con Gestin del Cambio

Sin Gestin del Cambio

Resultaodos
Beneficios

Expectativas
irreales

Tiempo

GESTIN DE
EXPECTATIVAS

Desilusin

Agenda

Introduccin

Benchmark de Gestin del Gasto

El concepto del Costo Total de Adquisicin

Casos

Terminales de Autoservicio Industria de Servicios

Financieros
Anlisis de
ubicaciones

Anlisis de
transaccionalidad

Solicitud de
adquisicin
Terminales de
Autoservicio

Palancas de eficiencia :
Rentabilizacin de
Activos
Ahorro total mayor al
Modelo
de
30% con respecto
a lo
que se solicitNegocio/Financiero

Se redujeron el 20% de las

terminales requeridas

Compra vs leasing vs alquiler

Aseo Industria de Retail

Gestin de la demanda

Anlisis de recursos:
benchmark
interno y
Palancas
externo

de eficiencia :
Definicin de buena
prctica
mejores
practicas

Gestin de la oferta
Transformar mejoras detectadas
en un contrato con un proveedor:
licitacin, negociacin y contrato

Replicar
existentes
dentro de la organizacin
Gestin del cambio ( talleres)

Impresos Comerciales Industria de Retail / Consumo

Masivo

Anlisis de la necesidad y
definicin de la solucin

Estimacin de
volmenes y lotes
ptimos de produccin

Palancas de eficiencia :
Tipo de Papel
Gramaje
Tamao

Terminacin
Alineamiento
de solucin a necesidad
Color
Despacho
Gestin
del cambio ( talleres)
Optimizacin de Operacin
Cumplimiento de acuerdos

Catlogo electrnico
para operacin

Definicin de modelo
de operacin

Mercado proveedor

Impresos Comerciales Industria de Retail / Consumo

Masivo

Movimiento de Minerales Industria Minera

Aumento de
productividad?

Polinomio de
ajuste?

Operacin indica
Se observa un
alto nivel de
ajuste superior al
satisfaccin con el
18% en un plazo
contratista.
de 30 meses
principalmente por
Reducir los
Palancas
de
eficiencia
:
impacto
del
recursos
Palancas
de
eficiencia
combustible.
involucrados.

Mejoras
operacionales?
Palancas para el
contratista que
reduzcan los
costos del
servicio.
en el
: Cambios
servicio.

Extensin del
plazo?
Qu elementos
ahorra el
contratista al
extender el plazo.
Identificar costos
iniciales ya
incurridos.

Optimizacin del proceso

Incorporacin del proveedor en el
Conocimiento de la estructura de
diseo de la solucin.
costos del servicio
1.
Alineamiento del plazo
Incorporacin
nueva tecnologa.
Inicialmente
Actualmente
Preparacin de
32 das
28 29 das
contractual y de vida til de
franjas
(programa)
(real) por tonelada
Analisis
de TCO
inversin (3%)
transportada
2.
Reduccin de M/O contratista
Maniobra de
shifting
horizontal

Inicialmente
5 das

Actualmente
24 30 horas

Productividad
(KPI 3:
m2/FTE)

Constante a
lo largo del
contrato

1.135m2/FTE

3.

(2,3%)
Obtencin de mejores
condiciones de proveedores del
contratista (2%)

Aforo de Combustible Industria de Energa

Como parte de la bsqueda de oportunidades en la recepcin y
control de consumo de combustibles se present el diseo
conceptual de la solucin.
El proveedor de combustible
recibe y mantiene combustible
en consignacin.

La compra de combustible se
realiza al momento del
consumo (traspaso a depsito
de combustible limpio). Se
mide por caudal msico.
(Error < 0.15% Q mx.)

Sistema de
control de
planta

Palancas de eficiencia :

Modelo de Negocio con Proveedor

PLC
Especializacin
Aplicacin de tecnologa.
Depsito de
combustible
(recepcin)

FM

Depsito de
combustible
(consumo)

Sistema de
gestin SAP

Turbina
de gas

FM
Nomenclatura:
FM: Medidor de caudal
PLC: Controlador Lgico Programable

Componentes claves de la solucin

Negociacin con
proveedor

Incorporacin de
tecnologa en terreno

Integracin con sistema

de gestin SAP

Resumiendo

Rentabilizacin de Activos
Modelo de Negocio / Financiero
Optimizacin del Proceso
Conocimiento de la Estructura de costos del Servicio
Incorporacin del Proveedor en el diseo de la solucin
Incorporacin de nueva tecnologa
Anlisis de TCO por tonelada transportada
Replicar mejores practicas existentes dentro de la organizacin
Gestin del Cambio
Modelo de Negocio con proveedor
Especializacin
Aplicacin de Tecnologa

Una compaa

46