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O papel da Gesto de Pessoas

no Turismo
Helena Pimentel

Resumo
A gesto dos colaboradores e do seu talento deve ser estratgica no sentido de adequar
as pessoas s funes ou trabalhos de acordo com os objectivos estratgicos da empresa. A gesto das pessoas e das suas competncias no turismo e hotelaria deve ser
no sentido de perceber como as competncias individuais podem ser mais efectivas
para a fora de trabalho (Baum, 2008). O autor refere que o mercado de trabalho neste
sector faz com que estas organizaes tenham dificuldade em identificar talentos e
muitas vezes tem de adoptar formas mais criativas para a sua identificao e desenvolvimento. A formao e desenvolvimento devem ser inclusivos para todos os colaboradores e no selectivamente focados nos quadros superiores. Podemos constatar
que os gestores no turismo e hotelaria devem ter uma abordagem da gesto de pessoas
numa perspectiva sistmica dos processos de recrutamento, reteno e formao dos
colaboradores de forma a que a organizao atraia, mantenha e desenvolva os talentos que so necessrios a resultados efectivos da empresa. Comea-se por fazer uma
caracterizao da gesto dos recursos humanos, fundamentando a importncia do capital humano como valncia estratgica, em segundo lugar procede-se a uma pesquisa
acerca das competncias valorizadas no mbito do turismo e hotelaria. Por ltimo, so
enunciadas as prticas de gesto de pessoas nas empresas tursticas, nomeadamente,
como se processa o recrutamento e seleco de colaboradores, a reteno e a formao
e desenvolvimento.

Palavras-chave: turismo, recursos humanos, gesto.

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Introduo
O capital humano um recurso importante para a competitividade
das empresas tursticas e para o desenvolvimento da indstria do
turismo. As organizaes devem por isso reflectir no tipo de gesto
mais adequada, nas melhores prticas de gesto de pessoas. Segundo
Baum (2006), o capital humano assume um peso significativo na valorizao de uma empresa, uma vantagem competitiva da empresa
e tem comeado a ganhar relevncia no mercado, associando os recursos humanos directamente ao sucesso da empresa. Para alm do
capital financeiro, a qualidade das pessoas da organizao e as dinmicas estabelecidas entre elas representam o potencial de inovao
da empresa.
Os recursos humanos so por isso um factor chave para o processo organizacional e para um desempenho de sucesso, uma vez que
as estratgias so feitas e implementadas por pessoas. O sucesso da
estratgia empresarial depende no s das decises planeadas mas
tambm como essas decises so implementadas pelos colaboradores da organizao (Evans et al., 2003).
As funes desempenhadas e os nveis de remunerao so claramente importantes na motivao e consequentemente no desempenho
laboral dos colaboradores. Da que a forma como as funes esto
estruturadas no contexto organizacional essencial para as prticas
de recursos humanos e desenvolvimento de carreiras na indstria do
turismo (Ladkin, 2011).
Segundo Pina e Cunha (2012) e Kusluvan (2010), deve existir um alinhamento entre a estratgia global da organizao ou estratgia de
negcio e a estratgia de recursos humanos, uma vez que a estratgia organizacional tem implicaes na estratgia de gesto de pessoas, ao nvel das diferentes prticas, como por exemplo o tipo de
recrutamento ou os programas de formao.
Firmino (2007) prope um modelo estratgico de competitividade,
em que a competitividade no deve por em causa a sustentabilidade,

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que preserva e valoriza os recursos num contexto de desenvolvimento equilibrado, pondo em evidncia os recursos tangveis como os
financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos e por outro lado os
recursos intangveis como os recursos humanos (conhecimentos, confiana, capacidade de gesto e rotinas de organizao), os recursos de
inovao (ideias, capacidade cientfica e a capacidade de inovar) e os
recursos de reputao (junto dos clientes e dos fornecedores). Neste
modelo uma das estratgias propostas a criao de vantagens competitivas entre as empresas, dando prioridade mxima qualificao
e formao dos recursos humanos das mesmas.

1. Gesto estratgica de recursos humanos


A estratgia pode ser entendida como os objectivos a longo prazo e o
planeamento para alcanar os mesmos. A estratgia orienta os negcios para que os resultados pretendidos sejam alcanados. O conceito
da palavra strategia, em grego, significa a qualidade e a habilidade
do general. Em contexto organizacional pode ser definida como o
conjunto de meios que a organizao utiliza para alcanar os objectivos (Serra et al., 2010).
A estratgia relaciona-se com escolhas, com tomadas de deciso relativamente aos mercados, produtos, preos ou quanto aos recursos
humanos. Estratgia o meio atravs do qual a organizao procura
alcanar os seus objectivos, tomando decises atempadamente, em
vez de reagir s circunstncias (Price, 2011).
A relevncia de uma estratgia fazer com que a organizao se
adapte ao contexto onde est inserida, obtendo para isso informao
que permite organizao tomar as melhores decises. A anlise da
estratgia pode ser interna, quando envolve o ambiente interno da
organizao, como o contexto humano ou recursos financeiros ou,
por outro lado, externa, quando envolve uma anlise da envolvente
organizacional. No que concerne anlise da estratgia interna, especificamente os recursos humanos, faz-se uma anlise dos colaboradores com competncias requeridas para a funo/organizao e que
contribuam com valor para as operaes (Evans et al., 2003).
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O processo de gesto estratgia o conjunto de compromissos, decises e comportamentos para a organizao atingir uma competitividade no contexto onde se insere. As competncias distintivas (nomeadamente os recursos humanos) da organizao representam as
suas foras especficas, o seu valor face s organizaes concorrentes
(Serra et al., 2010).
Segundo Tribe (2010), a gesto estratgica pode ser caracterizada
como o planeamento complexo e integrado de um futuro desejvel,
a longo prazo. Esta gesto proactiva, em vez de reactiva e feita por
aqueles que esto em posies de poder.
Price (2011) define gesto estratgica de recursos humanos numa
perspectiva de longo termo, relacionada com o planeamento, a atraco e desenvolvimento de colaboradores, garantindo organizao
uma fora de trabalho sustentvel.
J Kusluvan (2010) v a gesto estratgica de recursos humanos, no
no controlo de custos com os colaboradores, mas sim no investimento nos mesmos, ou seja, numa perspectiva de desenvolvimento das
suas capacidades e competncias.
A gesto estratgica dos recursos humanos ento o processo de gesto de todas as actividades relacionadas com os colaboradores, com
a finalidade de implementar e manter a vantagem competitiva da
organizao. A gesto estratgica de recursos humanos de uma organizao refere-se ao plano delineado previamente e onde constam os
objectivos, polticas e procedimentos de gesto de pessoas de forma a
assegurar uma vantagem competitiva. As pessoas so activos importantes para a organizao e o seu valor pode ser potenciado atravs
de uma gesto eficiente das prticas de recursos humanos, nomeadamente a seleco, o desenvolvimento, a reteno e a motivao.
O plano de negcios tem impacto no processo de planeamento de
recursos humanos a nvel das necessidades quantitativas e qualitativas, uma vez que fornece informao detalhada acerca dos objectivos da organizao relativamente a novos mercados e produtos
(Baum, 2006).
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Tambm os factores externos como a legislao do pas e tipo de turismo, as tendncias locais do mercado e a tecnologia adoptada devem ser tidas em conta. Quanto situao dos colaboradores existentes na organizao, esta anlise deve incluir os nveis de desempenho
e produtividade, as competncias e as razes para a alta rotatividade
de pessoas nas empresas.
Advoga Doswell (2002) que a importncia do desenvolvimento estratgico dos recursos humanos central, nothing is possible without
trained and skilled people (p. 265). Este desenvolvimento est directamente ligado oferta competitiva das condies de trabalho e
oportunidades de carreira, de modo a assegurar um adequado recrutamento, oportunidades de formao e desenvolvimento de competncias.
Para a indstria do turismo, a estratgia representa um desafio para
os gestores devido natureza dos produtos vendidos, uma vez que
estes servios so intangveis, no so bens materiais mas algo que
foi feito em benefcio dos clientes e do qual estes usufruem (Evans et
al., 2003).
Algumas caractersticas especficas do turismo, segundo Evans e
outros (2003) podem ter influncia na ou aquando a formulao
da estratgia e so as seguintes: o custo alto dos produtos para o
consumidor (ir de frias pode ser caro); a sazonalidade, que pode ter
implicaes no preo e quantidade de produtos/servios oferecidos
entre estaes; a interdependncia dos sectores (acomodao, atraces, transporte, agncias de viagens) e o impacto do turismo na sociedade de destino e na sua populao.
Kutanis e outros (2012) referem como importante as empresas tursticas fazerem planos estratgicos a longo prazo e os executarem
de forma efectiva. Estes autores consideram ainda a importncia da
participao dos colaboradores na tomada de deciso nas diferentes
dimenses de gesto de recursos humanos (mudana, liderana, formao e responsabilidade social) como um contributo fundamental
para a valorizao dos mesmos.

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O turismo fortemente dependente da qualidade dos seus recursos


humanos e no sector hoteleiro onde se verificam os maiores desafios a nvel da gesto da qualidade dos mesmos (Horner & Swarbrooke, 2004).
O capital humano constitui ento um aspecto estratgico de competitividade no sector do turismo e hotelaria, sendo imprescindvel recursos humanos qualificados e motivados para promover uma prestao de servios de qualidade.

2. Competncias importantes no turismo


Segundo Nath e Raheja (2001) competncia o conjunto de conhecimento observvel e aplicado. So as aptides e comportamentos que
criam uma vantagem competitiva para a organizao, ou seja, a criao de valor por parte dos colaboradores para a organizao, o seu
contributo para a mesma. Determinadas competncias das pessoas
requeridas para a funo reflectem-se num melhor desempenho.
As competncias so o conjunto de atributos das organizaes para
sobreviver no meio envolvente, nomeadamente competncias pessoais, tecnologia ou Know how. Uma competncia central ou capacidade distintiva um atributo especfico para a organizao, que lhe
permite ter um desempenho superior mdia e em que existe uma
valorizao superior por parte dos clientes. A fonte da vantagem
competitiva reside na combinao da aplicao de competncias superiores e no desenvolvimento dos recursos humanos, a fim de criar
valor para os turistas (Evans et al., 2003).
Presentemente no contexto de competitividade empresarial e incerteza quanto aos mercados tursticos, as organizaes do turismo devem preocupar-se no s com a especializao na funo, mas essencialmente com a adaptao do indivduo ao posto de trabalho e com
as suas competncias cognitivas e comportamentais, escolhendo os
colaboradores com as competncias mais adequadas.

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O gestor de recursos humanos tem a funo de liderar uma equipa


de profissionais de recursos humanos e tem funes administrativas,
que incluem relaes laborais, iniciativas de recrutamento, planeamento de recursos humanos, desenvolvimento da organizao e funes, entre outras.
As reas de aplicao das competncias no sistema de gesto de recursos humanos so: a compensao (definir o sistema de pagamentos com base nas competncias especficas requeridas); a seleco
(escolha da better job-person, com as competncias requeridas com
base na descrio da funo); a avaliao de desempenho (com base
nas competncias importantes para a funo); a formao (desenvolvendo nos colaboradores as competncias mais importantes) e o planeamento de carreiras (Nath & Raheja, 2001).
Para um bom desempenho a nvel da gesto so necessrias e importantes competncias tcnicas e tambm conhecimentos especficos
na rea de gesto, mas acima de tudo interferem num bom desempenho as competncias comportamentais ou as chamadas soft skills.
Como nos diz Robbins (2009, p. 2): technical skills are necessary
but insufficient for succeeding in management. In todays increasingly competitive and demanding workplace, managers cant succeed on
their technical skills alone. They also have to have good people skills.
Sanghi (2011) apresenta um modelo de competncias importantes
para um gestor de recursos humanos, onde refere as seguintes competncias:

Pensamento estratgico - Compreenso das interaces com o


meio, impactos e riscos. Contribui para o desenvolvimento da viso da organizao e estratgia de longo prazo, ou seja, determina as aces para alcanar os objectivos;

Viso de negcio Compreenso da direco organizacional, cultura, desafios, prioridades e necessidades. Garante que os recursos humanos esto alinhados com a direco e necessidades organizacionais;

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Construo de relaes e networking Trabalho contnuo para


construir e manter relaes e contactos importantes que contribuam para o alcance das metas organizacionais;

Liderana e desenvolvimento da equipa Estabelece uma direco clara, utiliza estratgias para melhorar a produtividade da
equipa e criar um bom clima organizacional de cooperao entre
os colaboradores;

Orientao para resultados Rev actividades e objectivos, avalia


o desempenho para melhorar os processos e actividades de recursos humanos, prev assuntos emergentes e gere riscos associados;

Impacto e influncia Actua no sentido de persuadir, convencer ou


influenciar outros para alcanar determinado impacto ou efeito;

Comunicao Transmite claramente e recebe mensagens de forma a captar interesse e encorajar o feedback;

Eficincia pessoal Compreende o seu padro, preferncias mesmo em situaes de stress, e o seu impacto nos outros;

Orientao interna para o cliente Planeamento e implementao de aces que conduzem ao desenvolvimento dos clientes internos (colaboradores);

Ser especialista em recursos humanos Conhecimento de princpios, conceitos e estratgias de recursos humanos, bem como,
atuais tendncias;

Ter uma liderana da mudana Alerta as equipas para a necessidade de mudana e toma a responsabilidade de construir e manter o empenhamento dos colaboradores.

Na indstria hoteleira, as competncias importantes de gesto so:


gerir os problemas dos clientes com compreenso e sensibilidade; demonstrar uma aparncia e atitude profissional; desenvolver relaes
positivas com os clientes; preocupar-se em ter relaes positivas com
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os colaboradores; ter qualidades de liderana necessrias para concretizar objectivos organizacionais; manter padres profissionais e
ticos no contexto laboral; motivar os colaboradores para alcanar a
performance desejada; identificar problemas operacionais; comunicar eficazmente de forma escrita e oral; assistir no desenvolvimento
e controlo de produtividade dos colaboradores; cumprir as responsabilidades legais associadas gesto do hotel (Tas, 1988 in Chung,
2000).
Uma investigao no contexto da hotelaria em Hong Kong por Siu em
1998, com o objectivo de identificar as competncias de gesto para
gestores hoteleiros, atravs de questionrio mostrou que nas diversas reas de gesto, as competncias com mdias mais elevadas foram respectivamente a competncia comunicacional, a preocupao
com o cliente a liderana e o planeamento. Concretamente na rea de
gesto de recursos humanos, as trs competncias mais importantes
foram a comunicao, seguida da competncia de liderana e o trabalho em equipa.
Noutro estudo de Kay e Russette nos Estados Unidos em 2000 para
identificar o nvel de importncia atribudo a cada competncia em
diversas funes num hotel, como comidas e bebidas, recepo e vendas, as competncias consideradas essenciais relacionam-se com a
liderana, bem como com competncias interpessoais.
Uma investigao na Grcia identificou tambm as competncias interpessoais como mais relevantes para os gestores na hotelaria. Os
gestores atriburam uma maior importncia s competncias: capacidade de gerir os problemas dos clientes com compreenso e sensibilidade; demonstrar uma aparncia e atitude profissional; desenvolver
relaes positivas com os clientes. Estas competncias apresentaram
as mdias mais altas, o que revelam resultados semelhantes aos encontrados por Tas em 1988 e por Baum em 1990 (Christou & Eaton,
2000).
Tambm Mayo e Thomas-Haysbert (2001) aplicaram um questionrio a gestores e educadores a fim de identificarem as competncias importantes na gesto turstica e hoteleira e verificaram que as
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c ompetncias encontradas foram as seguintes: a liderana, a gesto


de recursos humanos, o marketing, anlise financeira, gesto da qualidade e competncias comunicacionais.
Com o objectivo de analisar o currculo acadmico do curso de gesto hoteleira, Chung (2000) utilizou uma metodologia quantitativa,
atravs de um questionrio com 95 itens para posicionamento numa
escala de Likert de 5 pontos relativamente s competncias importantes na hotelaria. As hipteses relacionavam as competncias dos
colaboradores com as desenvolvidas nos cursos das universidades
e com o sucesso da organizao e todas elas foram confirmadas, ou
seja, que existe uma relao entre as competncias importantes no
contexto organizacional e as desenvolvidas no contexto universitrio. No que se refere gesto de recursos humanos, os autores concluram que a nvel acadmico mais ateno deve ser dada a esta
rea, nomeadamente s competncias de relacionamento interpessoal com os colaboradores, atitude profissional, enriquecimento da
funo, tomada de decises e estabelecimento de padres de qualidade de trabalho, bem como a competncias de liderana e gesto de
recursos humanos.
Uma investigao realizada em Espanha por Agut e outros investigadores (2003) pretende identificar as competncias de gesto hoteleira
tambm com a finalidade de adaptar a formao nessa rea. A amostra foi constituda por oitenta gestores de hotis e de restaurantes e
a recolha de dados foi feita atravs de questionrio construdo pelos
autores e entrevistas semi-estruturadas. Os resultados mostram competncias tcnicas de gesto, principalmente em tecnologias, lnguas
e gesto econmica-financeira como importantes, alm das competncias de auto-controlo e competncias de relacionamento interpessoal.
Numa investigao semelhante feita em Taiwan, Lin (2002) atravs de
questionrio, onde foram relacionadas as competncias com o currculo dos cursos e o sucesso organizacional, verificou-se que as competncias que mais influenciam o sucesso dizem respeito dimenso
da comunicao e da adaptabilidade s mudanas do ambiente. O
autor indica que a competncia comunicacional era expectvel e que
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a competncia da adaptabilidade um elemento chave para o sucesso num ambiente competitivo. Tambm as dimenses: conhecimento
operacional e tcnicas analticas; identificao de problemas e gesto
de pessoas e a gesto das funes foram considerados importantes.
Raybould e Wilkins (2006) compararam a percepo de competncias mais importantes de gesto hoteleira por parte dos gestores e
estudantes. O estudo realizou-se na Austrlia e as competncias mais
valorizadas pelos dois grupos foram as competncias relacionadas
com o relacionamento interpessoal, resoluo de problemas e autocontrolo. Tambm, e por ordem decrescente, as competncias de liderana e trabalho em equipa, adaptabilidade, comunicao escrita
e oral, anlise conceptual e a gesto da informao foram consideradas importantes.
Outro estudo atravs de questionrio para avaliao das competncias importantes para gestores na hotelaria, os prprios identificaram como mais relevantes as competncias interpessoais, nomeadamente competncias emocionais, comunicacionais (escrita e oral),
bem como gesto dos pedidos dos clientes com compreenso e sensibilidade. Por outro lado, os educadores identificaram as competncias de liderana, nomeadamente motivar os empregados a alcanar
um bom desempenho, e tambm competncias interpessoais, como a
comunicao (escrita e oral) e comunicar eficazmente nos diferentes
departamentos (Tsai et al., 2006).
Pelo contrrio, Blayney (2009) num estudo atravs de questionrio
a gestores hoteleiros no Canad verificou que as competncias comportamentais, como a comunicao ou relacionamento interpessoal
no foram consideradas as mais importantes, mas sim a capacidade
de gesto financeira. O autor indica que a atmosfera organizacional
durante a recolha de dados foi percepcionada pelos gestores como
competitiva, o que pode explicar o foco no desempenho financeiro.
Uma pesquisa em contexto hoteleiro revelou que para a gesto, nomeadamente nos recursos humanos, as competncias identificadas
mais relevantes so, por ordem de relevncia, a adaptabilidade ao
contexto de trabalho, as competncias interpessoais, capacidade para
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fazer progressos no trabalho, conhecimento de lnguas estrangeiras e


aprendizagem relacionada com o trabalho, competncias prticas e
por ltimo a participao social activa (Kim et al., 2011).
Testa e Sipe (2012) desenvolveram um modelo de liderana para o turismo e hotelaria, que pode ser uma ferramenta til neste contexto. O
modelo constitudo por vinte competncias e foi desenvolvido atravs de uma metodologia qualitativa (anlise de contedo), entrevistas estruturadas efectuadas a gestores. As competncias encontradas
nos resultados podem agrupar-se em trs categorias: gesto do negcio (como planeamento, tomada de deciso estratgica, orientao
para os resultados, etc.); interaco pessoal (como comunicao, relacionamento interpessoal, orientao para a equipa ou networking)
e gesto do prprio (profissionalismo, gesto do tempo, esprito de
optimismo ou gesto da mudana).
Em 2012 Suh e outros, nos Estados Unidos, investigaram, atravs de
questionrios, as competncias importantes para o sucesso dos gestores na indstria hoteleira. Seis dimenses de competncias centrais
para os gestores e estudantes hoteleiros foram reveladas: conhecimentos na rea da hotelaria; competncias interpessoais; competncias de superviso, competncias de gesto de comidas e bebidas;
liderana e competncias de comunicao. Dentro destas competncias, as percepcionadas como mais importantes pelos gestores foram
as competncias interpessoais e aptides de liderana. Algumas competncias como adaptabilidade ou tolerncia mudana apareceram
como importantes nos resultados.
Outra investigao acerca da percepo da importncia de competncias interpessoais para gestores na hotelaria, analisou a percepo de gestores de recursos humanos, verificando que as reas de
competncias com valores mais altos encontrados foram o desempenho a nvel da gesto, a liderana, a comunicao e competncias
interpessoais (Weber et al., 2012).
Lopes e Felcio (2005) realizaram um estudo de caso para identificar as competncias dos gestores consideradas como chave na gesto
organizacional, tendo como pressuposto a orientao estratgica da
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empresa. Com base num questionrio construdo pelos prprios, em


que os respondentes foram os prprios gestores, os colegas e colaboradores directos, os resultados apresentaram oito factores que se
traduzem em competncias chave (Informao e deciso para resultados; relao de abertura e dilogo; lidar com o erro prprio; gesto
de equipas e desenvolvimento; criatividade, flexibilidade e aprendizagem; viso estratgica; poder de deciso e gesto do tempo.
Wilks e Hemsworth em 2011 realizaram uma pesquisa em Portugal
com o objectivo de identificar as competncias consideradas como
essenciais pelos gestores hoteleiros, com a finalidade de adaptar o
currculo escolar. Foram validadas dez competncias, relacionadas
com o relacionamento interpessoal, como sendo mais importantes
do que outras competncias tcnicas. A estas competncias pessoais
ou comportamentais foi dado um papel de destaque, nomeadamente
ser capaz de trabalhar em equipa, capacidade de liderana, capacidade de resoluo de problemas, sensibilidade s necessidades
dos clientes e apresentao de um comportamento profissional.
De acordo com Chan e Coleman (2004), as competncias mais valorizadas dos colaboradores so a atitude profissional e a honestidade
no trabalho. Ainda consideraram importante, a capacidade de comunicar numa lngua estrangeira.
Nos gestores de informtica de um hotel, as capacidades e competncias necessrias e consideradas importantes so, a capacidade de comunicao, seguida do pensamento crtico e ainda os conhecimentos
de informtica (Cobanoglu, Dede & Poorani, 2006).
As pessoas e as suas competncias constituem o recurso mais importante nas organizaes, e por isso as competncias que estes profissionais devem ter so um elemento chave na estratgia de competitividade destas empresas, uma vez que os turistas de hoje em dia so
cada vez mais exigentes quanto prestao de um servio personalizado e de qualidade. Os recursos humanos so uma vantagem competitiva das empresas tursticas, nomeadamente as competncias do
gestor de pessoas.

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A competncia deve combinar as capacidades que a pessoa desenvolveu no contexto escolar ou profissional e as suas caractersticas pessoais, isto , deve haver uma preocupao em avaliar no s as capacidades e conhecimentos do indivduo como tambm os seus traos
de personalidade, no sentido de prognosticar a sua adaptabilidade
funo a desempenhar, isto , fazer uma previso do comportamento
do indivduo no seu posto de trabalho.
A forma como as pessoas so geridas crucial para o sucesso de qualquer organizao e tarefa dos gestores compreender como podem
gerir as pessoas de modo a contribuir para um aumento da produtividade organizacional, bem como para a satisfao das mesmas.
Uma anlise feita atravs de questionrio a directores de hotis destacou a importncia do capital humano, verificando que o capital
humano da empresa tende a ser mais valorizado na organizao,
nomeadamente os aspectos com maior importncia so: orientao
para o cliente, focalizao na qualidade e comportamento tico (Antn & Andrada, 2006). O modelo de capital intelectual hoteleiro de
Antn e Andrada (2006) constitudo pelo capital humano, organizacional (estrutura e cultura da empresa), tecnolgico, relacional de
negcio (relaes estabelecidas com os diferentes stakeholders) e o
capital contextual (imagem de marca da empresa, responsabilidade
social).
Para Antn e Andrada (2006), o capital humano pode ser avaliado
atravs das seguintes variveis: formao; experincia e nvel educativo; atitudes (auto-motivao, criatividade, etc.) e competncias,
como orientao para o cliente, capacidade de resoluo de problemas, tomar decises, iniciativa e esprito empreendedor, focalizao
na qualidade, capacidade de trabalhar em equipa, liderar grupos, capacidade de anlise e sntese, etc.
O capital humano um elemento central dos activos intangveis da
empresa, assume um importante papel na produo de bens e servios e formado pelas pessoas que compem a empresa, mais concretamente pela sua educao e formao, competncias, experincia,
atitude e grau de compromisso com as funes. Estes aspectos so
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cruciais no desenvolvimento de uma vantagem competitiva, que a


capacidade de inovao por parte da empresa (Camara et al., 2007).
Camara e outros (2007) consideram que o capital humano um elemento central dos activos intangveis da empresa, assumindo um
importante papel na produo de bens e servios. formado pelas
pessoas que compem a empresa, mais concretamente pela sua educao e formao, competncias, experincia, atitude e grau de compromisso com as funes. Estes aspectos so cruciais no desenvolvimento de uma vantagem competitiva que a capacidade de inovao
por parte da empresa.
Segundo Goleman, Boyatzis e McKee (2002), as competncias de liderana que promovem um melhor desempenho nas organizaes
podem ser agrupadas em trs grupos: aptides tcnicas (como planeamento ou contabilidade), aptides cognitivas (raciocnio analtico, por exemplo) e caractersticas da inteligncia emocional (como a
autoconscincia ou a capacidade de relacionamento).
Nas organizaes em diversos sectores, verifica-se que competncias
as cognitivas, como capacidade de ter uma viso global e visualizar a
longo prazo so consideradas importantes pelos gestores. No entanto, as competncias baseadas na inteligncia emocional tm tambm
um papel central, tanto mais importante quanto o nvel hierrquico
(Goleman, Boyatzis & McKee, 2002).
Para se tornarem competitivas as empresas e os seus gestores devem
identificar as competncias requeridas, de forma a que as prticas
de gesto sejam desenvolvidas de forma mais eficaz. Um modelo de
competncias ento uma ferramenta descritiva que identifica os
conhecimentos, capacidades e comportamentos necessrios para um
melhor desempenho.
Chung-Herrera e colaboradores (2003) criaram um modelo de competncias para gesto na hotelaria que consiste em oito factores, tais
como a comunicao, pensamento crtico, implementao, conhecimento da indstria, competncias interpessoais, liderana, auto-gesto e posicionamento estratgico. Cada um destes factores avaliado
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em seis dimenses. As concluses do estudo indicam que os factores


considerados mais importantes por gestores foram a auto gesto, nomeadamente a tica e integridade e a posio estratgica e implementao e planeamento de competncias.
Em relao ao planeamento e gesto de competncias, as empresas
elaboram uma ficha de competncias desejveis para a funo e
que serve depois como parmetro para a prpria avaliao dos
candidatos funo ou para desenvolver planos de formao. A gesto de recursos humanos precisa identificar as competncias essenciais, a fim de implementar uma estratgia de gesto. O factor chave
para seguir uma poltica de qualidade e satisfazer as necessidades
dos hspedes cada vez mais exigentes, determinar as competncias
que estes profissionais devem ter e desenvolver.
A gesto e desenvolvimento de competncias tm uma importncia
vital na estratgia das organizaes, procurando criar valor acrescentado nos recursos humanos, de modo a obter uma qualidade que
seja competitiva em relao s demais organizaes, neste caso concreto, o turismo. As competncias pessoais so um dos elementos
principais a ter em conta aquando do processo de recrutamento e
seleco de novos profissionais para a empresa.
Di Liberto (2011) mostrou que a educao e a qualificao dos trabalhadores contribuem para uma melhoria e desenvolvimento do
turismo num pas e que este aumento maior onde o nvel de qualificao do capital humano superior. Segundo o autor um aumento
do capital humano nas organizaes do turismo traz benefcios para
a expanso e sucesso desta indstria, ou seja, economias com nveis
de qualificao superiores beneficiam da expanso do turismo e tem
melhores resultados do que em pases com menor nvel de instruo.
Identificar e seleccionar profissionais mais qualificados e com mais
competncias essencial para promover e desenvolver o sector
do turismo de forma sustentvel. O servio no turismo no pode
ser prestado por pessoas menos qualificadas ou foras de trabalho
McDonaldizadas. Mesmo a nvel dos trabalhadores hierarquicamente

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inferiores, requerido e importante que tenham um nvel de educao e treino elevados (Di Liberto, 2011).
Baum (2006) alerta tambm para este fenmeno, a McDonaldizao
dos recursos humanos, em termos de perda de competncias. O processo de estandardizao quanto ao produto e servio significa que
a natureza do trabalho tende a alterar-se em muitas organizaes
ligadas ao turismo, especialmente as multinacionais, implicando que
as competncias exigidas sejam mais baixas, diminuindo tambm o
investimento da empresa para preparar novas entradas ou promoes ou ainda outras mudanas. O impacto deste fenmeno tem dimenses negativas nos recursos humanos, como a alta rotatividade
de trabalho e poucas oportunidades de desenvolvimento de carreira.
A gesto por competncias facilita a implementao de programas
de formao, bem como o recrutamento e seleco de pessoas com
base nas suas vantagens competitivas. As competncias que os colaboradores tm reflectem-se no seu desempenho profissional e por
isso que, melhorando as competncias dos colaboradores relacionadas com o servio/funo, a motivao e performance aumenta e em
ltima instncia o nvel de qualidade do servio tambm melhora
(Luk & Layton, 2004).
Baum (2006) indica que identificar as caractersticas demogrficas e
de competncias dos recursos humanos pode ser um ponto de partida para reduzir a alta rotatividade de pessoal, motivar os colaboradores e estabelecer alguma estabilidade nos recursos humanos da
organizao.
Um hotel pode, por exemplo, ao receber estagirios que permanecem
somente alguns meses implementar a estratgia de fazer equipas
com trabalhadores mais experientes, isto s possvel conhecendo
a informao relativa aos colaboradores. Esta estratgia tende a ser
inovadora porque o objectivo do turismo a satisfao do cliente,
que tambm se consegue atravs da satisfao do empregado, que
sentindo-se integrado na estratgia de desenvolvimento da empresa
e motivado, pode ser ele mesmo um factor de inovao e criatividade,

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R-LEGO - Revista Lusfona de Economia e Gesto das Organizaes n. 4

podendo deste modo a organizao ganhar uma vantagem competitiva face s restantes (Baum, 2006).
Na base deste processo de gesto por competncias, a empresa clarifica quais as competncias tcnicas e comportamentais que o trabalhador deve ter, que sero desejveis para a funo. Em termos
de desenvolvimento estratgico da empresa, esta deve definir qual o
perfil requerido para o posto de trabalho, a fim de recrutar os melhores profissionais. Muitas organizaes utilizam as competncias nas
suas prticas de recursos humanos, como na descrio e anlise da
funo, no recrutamento e seleco, na formao, no desenvolvimento de carreiras e na compensao.

3. Prticas de gesto nas empresas tursticas


Actualmente as prticas de gesto de pessoas perspectivam a pessoa
como um conjunto de caractersticas e competncias e no s como
um recurso. Neste contexto, falamos em gesto de competncias ou
de talentos ou ainda gesto do capital humano, no sentido de valorizar o activo humano. A gesto de recursos humanos actual pretende
avaliar as competncias especficas necessrias para a organizao
e funo, atraindo candidatos qualificados a fim de escolher os que
mais se adaptam organizao e funo (Powers et al., 2003).
In the past, managing could be characterized by long
periods of stability, interrupted occasionally by short
periods of change. Managing today would be more accurately described as long periods of ongoing change, interrupted occasionally by short periods of stability! The
world that most managers and employees face today is
one of permanent temporariness. Todays managers and
employees must learn to cope with temporariness. They
have to learn to live with flexibility, spontaneity, and unpredictability. (Robbins, 2009, p. 16).
Os recursos humanos so perspectivados como o mais importante
aspecto da organizao, uma vez que o servio que oferecido pelos
98

Pimentel: O papel da Gesto de Pessoas no Turismo

colaboradores influencia a satisfao do cliente e traduz-se na qualidade de servio (Swarbrooke, 1999). Ainda segundo o mesmo autor,
alguns desafios contemporneos da gesto de recursos humanos so,
por exemplo, a no discriminao de gnero, idade, nacionalidade
ou minorias tnicas. Os problemas derivados das baixas condies e
remuneraes, a sazonalidade, a satisfao no trabalho e as relaes
entre trabalhador e cliente. Quanto s boas prticas no turismo e hotelaria, Swarbrooke (1999) indica alguns exemplos, como o empowerment, onde as organizaes do mais poder de deciso aos colaboradores e tambm o investimento em formao e desenvolvimento.
Os recursos humanos so um factor chave para o sucesso das empresas no turismo e hotelaria. Recrutar e formar colaboradores mais
qualificados e motivados um exemplo da competitividade das empresas. Os gestores dos empreendimentos tursticos devem aplicar
polticas de recrutamento e formao dos colaboradores para a prestao de servios de qualidade superior aos seus clientes, potenciando consequentemente a fidelizao dos turistas (Pimentel, 2011).
Segundo Evans e outros (2003) os recursos humanos dizem respeito
a todos os colaboradores da organizao e so considerados por esta
em termos de nmero, educao, competncias, formao, experincia, idade, motivao, custo e produtividade face s necessidades organizativas.
A gesto de recursos humanos envolve uma srie de actividades relacionadas com o planeamento de pessoas, a descrio e anlise de
cargos, o recrutamento e seleco, a formao e desenvolvimento,
a compensao e benefcios, a promoo, a motivao entre outras
(Kusluvan, 2010).
A gesto de recursos humanos ou de pessoas entendida como as
polticas, prticas e sistemas que influenciam o comportamento, as
atitudes e o desempenho dos membros da organizao no sentido
de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem na
organizao (Pina e Cunha et al., 2012, p.59).

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R-LEGO - Revista Lusfona de Economia e Gesto das Organizaes n. 4

Podemos acrescentar que a gesto de recursos humanos : a philosophy of people management based on the belief that human resources
are uniquely important to sustained business success. An organization
gains competitive advantage by using its people effectively, drawing on
their expertise and ingenuity to meet clearly defined objectives. Human
resource management is aimed at recruiting capable, flexible and committed people, managing and rewarding their performance and developing key competencies. (Price, 2011, p. 29).
As prticas de gesto de pessoas devem ser planeadas de forma a
atrair, desenvolver e reter as pessoas que levem a organizao a alcanar os seus objectivos organizacionais. Uma gesto de recursos
humanos eficaz permite organizao uma vantagem competitiva. Uma importante dimenso para alcanar e manter a vantagem
competitiva da organizao a integrao dos recursos humanos na
estratgia global da organizao, ou seja, as duas estratgias devem
estar articuladas e alinhadas entre si.
As prticas de gesto de pessoas incluem o planeamento dos recursos humanos (eventuais necessidades), o recrutamento (atraco de
candidatos para a organizao), a seleco (escolha e contratao), a
formao e desenvolvimento de competncias (gesto de carreiras),
a avaliao de desempenho, a compensao (retribuio), bem como
a implementao de um clima organizacional positivo.
Nas organizaes do turismo e concretamente na hotelaria, o elemento humano central, uma vez que se trata da qualidade de servio, satisfao e fidelizao do cliente. Este elemento humano contribui atravs do seu desempenho individual para o desempenho global
da organizao e encarado por esta como trazendo uma vantagem
competitiva. Aspectos como: a personalidade, os conhecimentos, as
competncias, atitudes e comportamentos das pessoas; as prticas de
gesto de recursos humanos; a cultura e clima organizacional e a estratgia de gesto de pessoas relacionam-se com o desempenho e os
resultados organizacionais (Kusluvan et al., 2010).
Como refere Costa (2008) para realizar um servio de qualidade no
sector hoteleiro importante o factor humano na realizao do mes100

Pimentel: O papel da Gesto de Pessoas no Turismo

mo. A gesto de recursos humanos deve ser vista numa perspectiva


abrangente, ou seja, ter uma descrio das funes actualizada na
hotelaria, formao contnua, motivao dos colaboradores, seleco
rigorosa dos candidatos melhor adaptados e questes compensatrias. Segundo o autor, o desempenho das pessoas e organizaes superior se se der ateno s prticas de gesto de recursos humanos.
Segundo Horner e Swarbrooke (2004), um dos aspectos chave na gesto do turismo e que contribui para o sucesso das organizaes tursticas a gesto sustentvel dos seus recursos humanos, isto , recrutar e reter bons colaboradores, trazer para a organizao elementos
que contribuam com valor e manter estes recursos na organizao.
Sampaio de Mello e outros (2011) verificaram que os gestores percepcionam as prticas de recursos humanos num ponto de vista de gesto e que acrescentam valor para a organizao. Por outro lado, os
funcionrios referem estas prticas de um ponto de vista individual,
relacionando-as com o seu prprio desenvolvimento, numa oportunidade de melhoria pessoal e profissional. Temos, para esta amostra,
duas perspectivas sobre a importncia das prticas de gesto de pessoas.
Brando e outros (2012) demonstraram que o recrutamento nos hotis feito atravs de fontes internas e externas, sendo que a entrevista mostra-se como o mtodo mais utilizado para seleccionar os
funcionrios que depois passam para o processo de integrao. A tcnica de formao mais utilizada a formao no local de trabalho. O
desempenho do funcionrio avaliado pelo superior hierrquico e
-lhe dado um feedback. A empresa utiliza como recompensas, alm
dos salrios, alguns benefcios. Quanto liderana e motivao, existe uma boa relao dos funcionrios com a empresa, existe uma participao dos funcionrios nas decises e existe realizao pessoal e
profissional.
Martins (2005) conclui que as unidades hoteleiras da Regio do Porto
e do Norte de Portugal no fazem um planeamento de recursos humanos de forma estratgica a mdia e longo prazo, realizando apenas um planeamento de curto prazo, aplicando uma resposta de tipo
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R-LEGO - Revista Lusfona de Economia e Gesto das Organizaes n. 4

reactivo e utilizando prticas de recursos humanos pouco eficazes


e no colocao em prtica de uma efectiva gesto desses recursos.
Sendo as pessoas o recurso mais importante e com grande influncia
no sucesso de um hotel torna-se necessria uma gesto que promova um maior envolvimento do trabalhador e melhor servio. Uma
gesto estratgia diferenciadora est ligada ao factor humano, uma
vez que para termos clientes externos satisfeitos, temos que ter colaboradores internos motivados, integrados e envolvidos na gesto
estratgica dos recursos humanos.
Trindade (2006) verifica num estudo sobre a hotelaria algarvia, que
se observa um baixo investimento generalizado nas prticas de gesto de pessoas, o que tem impacto na motivao e reteno dos colaboradores. A gesto de recursos humanos no considerada importante para os gestores, pois estes no apostam na motivao dos
colaboradores e na vantagem competitiva das organizaes.
Os principais desafios relativamente aos recursos humanos na indstria do turismo so: o alto turnover na hotelaria, principalmente,
relacionado com a percepo de baixo nvel salarial, a discriminao
de gnero, raa; as longas horas de trabalho, as poucas condies de
trabalho; gerir a diversidade sem incorrer em enviesamentos perceptivos (esteretipos, por exemplo); a percepo e valorizao do
trabalho pelo colaborador com expectativas de desenvolvimento de
carreira; as prticas menos ticas, como as gorjetas para compensar
o salrio, a explorao de pessoas em pases mais pobres, a proibio
de associao de colaboradores ou sindicatos e tambm a explorao
sexual de colaboradores em alguns pases. Por ltimo, o desafio da
educao e formao dos colaboradores, a fim de se actualizarem na
funo e tambm com o objectivo de se sentirem valorizados e valorizarem o seu trabalho (Horner & Swarbrooke, 2004).
Para uma perspectiva das reas de gesto de recursos humanos so
descritas de seguida as principais prticas de gesto de pessoas: recrutamento e seleco; formao e desenvolvimento, compensao e
avaliao/gesto de desempenho.

102

Pimentel: O papel da Gesto de Pessoas no Turismo

A estratgia de recrutamento numa organizao pode ser interna,


externa ou ambas, consoante o local onde se vai captar os potenciais
candidatos. O recrutamento interno refere-se ao preenchimento da
vaga por uma pessoa que j trabalha na organizao e que se movimenta para outra posio e pode ser feito atravs de um concurso
interno ou uma escolha directa. O recrutamento externo refere-se a
candidatos externos, ou seja, pessoas que no trabalham na empresa
e pode ser feito atravs das seguintes fontes: anncios em jornais,
revistas ou online, agncias de recrutamento, feiras de emprego ou
arquivo de currculos (Powers & Barrows, 2003).
A seleco pode ser feita atravs da anlise curricular dos candidatos,
isto , uma pr-triagem das candidaturas. Seguidamente, os candidatos podem ser submetidos a variados testes ou provas, como questionrios para aprofundamento de informaes pertinentes, provas ou
exerccios situacionais, onde os sujeitos so colocados em situaes
laborais relacionadas com a funo a fim de se avaliar o comportamento destes, como por exemplo, dinmicas de grupo, representao
de papis ou entrevistas (Powers & Barrows, 2003).
Organizaes em contextos de maior instabilidade e mais sujeitos a
mudanas tendem a procurar flexibilidade e eficcia nos colaboradores, enquanto organizaes em contextos mais estveis e menos mutveis tendem a procurar colaboradores com vnculo contratual para
um ganho de qualidade e empenho dos mesmos. Este processo de recrutamento e seleco deve perceber quais os objectivos estratgicos
da gesto de recursos humanos, adaptando o tipo de colaboradores
organizao e ao contexto (Pina e Cunha et al., 2012).
O processo de recrutamento e seleco de pessoas um meio para
a organizao adquirir os meios humanos necessrios de modo a
atingir os objectivos definidos na estratgia da empresa. A atraco
e a escolha dos candidatos devem ser feitas de modo a escolher a
pessoa que mais se adapte funo e tambm organizao, isto ,
que tenha as caractersticas pessoais que melhor se enquadrem no
trabalho. A melhor pessoa ser aquela que melhor se encaixa nos
requisitos para a funo (conhecimentos, competncias) e na cultura

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R-LEGO - Revista Lusfona de Economia e Gesto das Organizaes n. 4

organizacional, pretendendo construir uma carreia, interiorizando


as metas da organizao (Price, 2011).
No que se refere formao organizacional, esta pode acontecer em
diversos contextos, como em sala de aula ou em seminrios pblicos
e com diversas tcnicas, como por exemplo, representao de papis
(role play), jogos de empresa, aulas virtuais (apoiadas por instrutor),
jogos de computador e one to one (coaching e mentoring).
Como referem Powers e Barrows (2003) a formao um custo inquestionvel e alternativamente, a no formao, pode ser bastante
mais dispendiosa, uma vez que pode conduzir a um servio de pior
qualidade, poucos clientes e no fidelizao dos clientes. A formao pode ento ser a chave para a qualidade do servio e reduo do
turnover de colaboradores numa empresa.
Tambm Doswell (2002) considera que o desenvolvimento do capital
humano fundamental no desenvolvimento da empresa, podendo a
poltica de desenvolvimento dos recursos humanos ser dividida em
dois aspectos: oferecer condies de emprego competitivas e com
oportunidades de carreira aos trabalhadores, assegurando o recrutamento adequado e, por outro lado, promover nos colaboradores
oportunidades de qualificao (conhecimentos) e formao (competncias).
Um dos mtodos mais comuns de formao na hotelaria colocar
o colaborador com um colaborador mais experiente, denominado
de job shadowing, e que se refere aprendizagem pela observao
da actividade laboral em contexto de trabalho. Os especialistas em
gesto indicam o procedimento de quatro passos para uma melhor
e mais rpida aprendizagem, utilizada em muitas organizaes do
turismo: Tell me; Show me; Let me do it; Follow up, que significam
respectivamente a explicao da tarefa, a demonstrao da realizao da mesma, deixar o colaborador desempenhar a tarefa e, por ltimo, acompanhar ou supervisionar o desempenho do colaborador
(Powers & Barrows, 2003).

104

Pimentel: O papel da Gesto de Pessoas no Turismo

O desenvolvimento dos colaboradores um factor importante na


manuteno e potenciao da estratgia organizacional e da adaptabilidade desta ao meio, uma vez que as pessoas acrescentam valor
empresa. A formao e desenvolvimento dos recursos humanos devem ser considerados como investimento e planeada na estratgia
organizacional (Pina e Cunha et al., 2012).
O desenvolvimento dos recursos humanos uma estratgia para
investir no capital humano, providenciando o desenvolvimento
pessoal, programas de formao e progresso na carreira de modo
a desenvolver as competncias importantes na organizao a nvel
futuro (Price, 2011).
A gesto da compensao ou recompensas um aspecto da gesto de
recursos humanos que se refere prtica do sistema de pagamentos,
sendo que existem dois tipos: o pagamento fixo e outras recompensas
relacionadas com o desempenho, dependendo da quantidade ou qualidade de trabalho (Price, 2011).
Uma vez que se investe em recrutar, seleccionar e formar colaboradores, existe a necessidade de reter nas organizaes tursticas, as
pessoas com as competncias certas, atravs da forma como so tratadas, reconhecido o seu empenho, oferecendo oportunidades de carreira, implementando programas de bnus e incentivos, pagamentos
competitivos ou bons benefcios (Powers & Barrows, 2003).
A gesto do desempenho o processo organizacional atravs do qual
se definem os padres de resultados e valores da organizao de
acordo com a estratgia e objectivos, em termos de comparao com
as melhores prticas ou a evoluo no tempo e de acordo com o objectivo de melhorar as actividades e resultados do trabalho (Camara
et al., 2007).
Em resumo, a gesto de recursos humanos na indstria do turismo especialmente importante na medida em que seleccionar as
pessoas adequadas, formar e desenvolv-las, bem como ret-las
na organizao contribui para um melhor servio de qualidade e

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R-LEGO - Revista Lusfona de Economia e Gesto das Organizaes n. 4

c onsequentemente para a satisfao e retorno dos cientes (Powers &


Barrows, 2003).
Com base no levantamento terico, verificamos que as competncias
mais importantes para o sucesso dos gestores na indstria hoteleira
descritas na literatura relacionam-se principalmente com competncias interpessoais (como interaco em equipa); conhecimentos na
rea da hotelaria; competncias de liderana e competncias de comunicao (escrita e oral) (Suh et al., 2012; Weber et al., 2012; Testa
& Sipe, 2012; Wilks & Hemsworth, 2011; Kim et al., 2011; Raybould &
Wilkins, 2006; Tsai et al., 2006; Lin, 2002 & Siu, 1998). No entanto, a
maior parte dos hotis na Europa e em todas as categorias faz o recrutamento de candidatos com base na empregabilidade geral e no
baseado em competncias e experincia (Baum, 2006).
A identificao das competncias requeridas para os gestores da hotelaria, tem a vantagem de poder melhorar o processo de seleco,
escolhendo a pessoa mais adequada ao cargo e que ter previsivelmente mais sucesso numa posio de gesto. Tambm tem vantagens
e auxilia a nvel da avaliao de desempenho, podendo ser feita uma
avaliao das competncias chave, bem como nos programas de formao e desenvolvimento, podendo potenciar-se as competncias
identificadas. Atravs destes resultados, o sistema de recursos humanos pode ser potenciado e reduzir alguns problemas de gesto, como
o turnover (Weber et al., 2012).
Como indica Johanson e colegas (2010) as mudanas que ocorrem no
competitivo contexto organizacional, apontam para a necessidade de
uma reforma na gesto do turismo e hotelaria e ser necessrio um
entendimento sobre as melhores competncias que possam auxiliar
os gestores dos recursos humanos a melhorar as prticas de contratao e seleco, desenvolver estratgias para reter os gestores e fazer
um planeamento das suas carreiras.

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Pimentel: O papel da Gesto de Pessoas no Turismo

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