Desarrollo de Tesis Salcedo - Ingenie

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL
APLICACIN DEL SISTEMA DE MANUFACTURA MODULAR PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL REA DE CORTE EN LA
EMPRESA DE CONFECCIONES COTTON KNIT S.A.C. LIMA-2015
TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERIO
INDUSTRIAL
AUTOR:
Walter Salcedo Inca
ASESOR:
Ing. Ronald Dvila Laguna
LNEA DE INVESTIGACIN:
Gestin Empresarial y Productiva
LIMA PER
2015
PAGINA DEL JURADO
___________________________
Ing.
PRESIDENTE DEL JURADO
_________________________
_____________________________
Ing.
Ing.
SECRETARIO DEL JURADO
VOCAL DEL JURADO
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a Dios, a mis

padres, a mis hermanos, a mi esposa por
su apoyo
siempre
incondicional empujndome
seguir
adelante,
por
su
comprensin en los momentos difciles los

cuales me han motivado a no renunciar
en alcanzar mis objetivos y a mis dos
adoradas hijas Dayra y Danna que son la
razn por las cuales ir superndome da
a da.
AGRADECIMIENTO
A la empresa Cotton Knit por brindarme

su apoyo en mi decisin de seguir una
carrera
universitaria,
todos
mis
profesores que gracias a sus enseanzas

y experiencias me han servido para poder
afrontar el desarrollo de la presente
investigacin.
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo Walter Salcedo Inca con DNI N 41743735, a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y ttulos de la
Universidad Cesar Vallejo, Facultad de Ingeniera Industrial, Escuela Acadmica
Profesional de Ingeniera industrial, declaro bajo juramento que toda la

documentacin que acompao es veraz y autentica.
As mismo, declaro tambin bajo juramento que todos los datos e informacin que
se presenta en la presente tesis son autnticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,
ocultamiento u omisin tanto de los documentos como de informacin aportada
por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas acadmicas de la Universidad
Cesar Vallejo.
__________________________
Walter Salcedo Inca
DNI: 41743735
Lima, julio de 2016

PRESENTACION
Seores miembros del jurado:
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento de Grados y

Ttulos de la Universidad Cesar Vallejo presento ante ustedes la tesis titulada
APLICACIN
DEL
SISTEMA
DE
MANUFACTURA
MODULAR
PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL REA DE CORTE EN LA

EMPRESA DE CONFECCIONES COTTON KNIT S.A.C. LIMA-2015 la misma
que someto a vuestra consideracin y espero que cumpla con todos los requisitos
de aprobacin para obtener el ttulo profesional de Ingeniero Industrial.
Esta investigacin tiene como objetivo demostrar como la aplicacin del Sistema
de Manufactura Modular incrementar la productividad en el rea de corte de la
empresa de confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima- 2015, la cual consta de ocho
captulos; el captulo I plantea una introduccin describiendo la realidad
problemtica, trabajos previos, teoras relacionadas al tema, formulacin del
problema, justificacin del estudio, hiptesis y los objetivos que lo guan,
adicionalmente se har un diagnostico a la empresa donde se realizara la
investigacin, el captulo II describe y explica el diseo de investigacin, las
variables de estudio y su operacionalizacin. Tambin se explica la poblacin, la
muestra y se detalla las tcnicas e instrumentos para la recogida y procesamiento
de la informacin, validacin y confiabilidad del instrumento, los mtodos de
anlisis de los datos, aspectos ticos de la investigacin, el captulo III se refiere a
los resultados de la investigacin as como a la comprobacin de la hiptesis, en
el captulo IV se presenta y se discuten los resultados de la investigacin, en el
captulo V se presentan las conclusiones, en el captulo VI se presentan las
recomendaciones, en el captulo VII se detallan las referencias bibliogrficas
utilizadas y finalmente se completa con los anexos.
Esperamos seores miembros del jurado que la presente investigacin se ajuste a
los requerimientos establecidos y que este trabajo de origen a posteriores
estudios.
El autor.
INDICE GENERAL
PAGINA DEL JURADO
ii
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
PRESENTACION
vi
INDICE GENERAL
vii
INDICE DE TABLAS
INDICE DE GRAFICOS
xiii
INDICE DE FIGURAS
xv
INDICE DE ANEXOS
xvii
RESUMEN
xix
ABSTRACT
xx
CAPITULO I: INTRODUCCIN
1.1
Realidad Problemtica
1.2
Trabajos previos
1.3
Teoras relacionadas al tema
12
1.3.1.
Manufactura celular o modular
12
1.3.2.
Productividad
21
1.3.3.
Eficiencia
26
1.3.4.
Eficacia
28
1.4.
Formulacin del problema
29
1.4.1.
Problema general
29
1.4.2.
Problemas especficos
29
1.5.
Justificacin del estudio
29
1.6.
Hiptesis
31
1.6.1.
Hiptesis General
31
1.6.2.
Hiptesis Especficos
31
1.7.
Objetivos.
31
1.7.1.
Objetivos Generales:
31
1.7.2.
Objetivos Especficos:
31
CAPITULO II: MTODO
32
2.1.
Diseo de investigacin
33
2.2.
Variables, operacionalizacin
35
2.3.
Poblacin y muestra
38
2.3.1.
Poblacin
38
2.3.2.
Muestra
38
2.3.3.
Muestreo
38
2.3.4.
Unidad de anlisis
39
2.3.5.
Criterios de seleccin
39
2.4.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad

39
2.4.1.
Tcnicas
39
2.4.2.
Instrumentos
39
2.4.3.
Validez y confiabilidad del instrumento
40
2.5.
Mtodos de anlisis de datos
40
2.6.
Aspectos ticos
41
CAPITULO III: RESULTADOS
42
CAPITULO IV: DISCUSION
92
4.1.
DISCUSIN
93
CAPITULO V: CONCLUSIONES
96
CAPITULO VI: RECOMENDACIONES
98
CAPITULO VII: REFERENCIAS
100
7.1. Referencias Bibliogrficas
101
ANEXOS
103
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Operacionalizacin de la variable independiente
36
Tabla 2: Operacionalizacion de la variable dependiente
37
Tabla 3 Cronograma de actividades de la implementacin del sistema de

manufactura modular
43
Tabla 4: Matriz para el diagrama de Pareto
49
Tabla 5. Matriz para la eleccin de la metodologa
51
Tabla 6: Cuadro de capacitacin
52
Tabla 7: Tabla de cuotas promedio por modulo
53
Tabla 8: Tabla de comparacin entre el sistema anterior y el modular (Piloto)
57
Tabla 9: Nmero de trabajadores del sistema actual vs la manufactura celular
58
Tabla 10: Ficha de recoleccin de datos de los indicadores (octubre 2015 diciembre 2015)
60
Tabla 11: Ficha de recoleccin de datos de los indicadores (enero 2016 -marzo
2016)
61
Tabla 12: Ficha de recoleccin de datos de la productividad
62
Tabla 13: Comparacin de medias de la productividad
63
Tabla 14: Resumen estadstico de la productividad
64
Tabla 15: Magnitud de la mejora de la productividad despus de la

implementacin
64
Tabla 16: Ficha de recoleccin de datos del indicador Porcentaje del cumplimiento
del programa
67
Tabla 17: Comparacin de medias del indicador porcentaje de cumplimiento del

programa antes y despues de implementar el sistema de manufactura modular 68
Tabla 18: Resumen estadstico del indicador porcentaje del cumplimiento del
programa
69
Tabla 19: Magnitud de la mejora de indicadores despus de la implementacin 69
10
Tabla 20: Ficha de recoleccin de datos del indicador porcentaje de lneas

abastecidas
72
Tabla 21: Comparacin de medias del indicador porcentaje de lneas abastecidas

antes y despus de implementar el sistema de manufactura modular
73
Tabla 22: Resumen estadstico del indicador porcentaje de lneas abastecidas 74

Tabla 23: Magnitud de la mejora del indicador Porcentaje de lneas abastecidas
despus de la implementacin
74
Tabla 24: Ficha de recoleccin de datos del indicador costo de mano de hombre77
Tabla 25: Comparacin de medias del indicador costo de mano de obra antes y
despus de implementar el sistema de manufactura modular
78
Tabla 26: Resumen estadstico del indicador costo de mano de obra
79
Tabla 27: Magnitud de la mejora de indicador costo de mano de hombre despus

de la implementacin
79
Tabla 28: Prueba de normalidad de la productividad y la diferencia de indicadores.

82
Tabla 29: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon de la hiptesis general
86
Tabla 30: Estadsticos de prueba de Wilcoxon
87
Tabla 31: Estadsticas de muestras emparejadas del indicador porcentaje de

lneas abastecidas
88
Tabla 32: Prueba de muestras emparejadas del indicador porcentaje de lneas

abastecidas
88

cumplimiento del programa
89
Tabla 34: Prueba de muestras emparejadas del indicador porcentaje de

89
11
Tabla 35: Prueba de Wilcoxon de los rangos con signo del indicador CMO
91
Tabla 36: Estadsticos de la prueba de Wilcoxon
91
INDICE DE GRAFICOS
Grfico 1: Indicador porcentaje de cumplimiento del programa
Grfico 2: Indicador porcentaje de lneas abastecidas
Grfico 3: Indicador Costo de mano de obra
Grfico 4: Diagrama de Pareto
49
Grfico 5: Histograma de la productividad antes de la implementacin
65
12
Grfico 6:Histograma de la productividad despus de la implementacin
65
Grfico 7: Histograma de la diferencia de la productividad antes y despus
66
Grfico 8: Grafico de caja de la diferencia de la productividad antes y despus de

la implementacin
66
Grfico 9: De Caja y bigotes del indicador porcentaje de cumplimiento del

programa
70
Grfico 10: Histograma del indicador porcentaje de cumplimiento del programa

antes de la implementacion.
71
Grfico 11: Histograma del indicador porcentaje de cumplimiento del programa

despus de la implementacin.
71
Grfico 12: De caja y bigotes del indicador porcentaje de lneas abastecidas
75
Grfico 13: Histograma del indicador porcentaje de lineas abastecidas antes de la

implementacion
76
Grfico 14: Histograma del indicador porcentaje de lneas abastecidas despus de

la implementacin
76
Grfico 15: De caja y bigotes del indicador costo de mano de obra
80
Grfico 16: Histograma del indicador costo de mano de obra antes dela
implementacin
81
Grfico 17: Histograma del indicador costo de mano de obra despus de la

implementacin
81
Grfico 18: Grafico Q-Q normal de la diferencia de la productividad
83
Grfico 19: Grafico Q-Q normal de la diferencia del indicador porcentaje de lneas
abastecidas
84
Grfico 20: Grafico Q-Q normal de diferencia del indicador porcentaje de

84
13
Grfico 21: Grafico Q-Q normal de la diferencia del indicador costo mano de obra
85
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Diagrama de Ishikawa del rea de corte
Figura 2: Diseo de una clula lineal
13
Figura 3: Diagrama de Espagueti
19
Figura 4: Mapa de cadena de valor actual
20
Figura 5. La productividad y sus componentes
22
14
Figura 6: Medidas parciales de la productividad
24
Figura 7: Medidas de la productividad
25
Figura 8: Tipos de diseos experimentales
33
Figura 9: rbol causa-Efecto
44
Figura 10: rbol Medios- Fines
45
Figura 11: Diagrama de Ishikawa
46
Figura 12: Layout del rea de corte de CK
47
Figura 13: VSM actual del rea de corte de CK
48
Figura 14: Anlisis del proceso de corte
54
Figura 15: DOP del rea de corte
55
Figura 16: Preparado del tendido
127
Figura 17: Tendido
127
Figura 18: Tendido terminado
128
Figura 19: Corte a mquina vertical
128
Figura 20. Inspeccin
129
Figura 21: Numerado
129
Figura 22: Habilitado
130
Figura 23: Tendido de complementos
130
Figura 24: Corte de complementos con la cortadora automtica Lectra System 131
Figura 25: Habilitado de complementos
131
Figura 26: Auditoria
132
15
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Matriz de consistencia
104
Anexo 2: Matriz de habilidades (Antes de la implementacin)
105
Anexo 3: Matriz de habilidades (Despus de la implementacin)
106
Anexo 4: Reporte de produccin diario (Antes de la implementacin)
107
Anexo 5: Reporte de produccin diaria (Despus de la implementacin)
108
16
Anexo 6: Matriz de seguimiento de procesos
109
Anexo 7: Programa de corte
110
Anexo 8: Programa de despacho
111
Anexo 9: Indicador % de lneas abastecidas
112
Anexo 10: Indicador % del cumplimiento del programa
113
Anexo 11: Indicador Costo de mano de obra
114
Anexo 12: Datos del indicador porcentaje del cumplimiento del programa
115
Anexo 13: Prendas cortadas vs. Programadas
116
Anexo 14: Porcentaje de lneas abastecidas
117
Anexo 15: Costo mano de obra
117
Anexo 16: Reporte semanal de los indicadores de corte
118
Anexo 17: Reporte de produccin del modulo
120
Anexo 18: Organigrama General de Cotton Knit
121
Anexo 19: Organigrama especifico del rea de corte
122
Anexo 20: Mapa de procesos de Cotton Knit
123
Anexo 21: DOP del rea de corte
124
Anexo 22: Distribucin de planta del rea de corte de Cotton Knit
125
Anexo 23: Gantt de seguimiento del desarrollo de tesis
126
Anexo 24: Puesta en marcha del modulo 1
127
17
RESUMEN
Aplicacin
del
Sistema
de
Manufactura
Modular
para
incrementar
la
Productividad en el rea de corte en la empresa de confecciones Cotton Knit

S.A.C, es el ttulo de la investigacin cientfica presentada y tuvo como objetivo
general demostrar como la aplicacin del Sistema de manufactura modular
incrementar la productividad en el rea de corte de la empresa de confecciones
Cotton Knit S.A.C. Al respecto el Sistema de manufactura modular (Socconini L.
2008), la descompone en la calidad, Flujo continuo y polifuncionalidad del
18
operario. Asimismo, la Productividad (Gutirrez H. 2010), cuyos componentes son

la Eficiencia y Eficacia.
La investigacin realizada fue de tipo aplicada, con un diseo cuasi-experimental.
La poblacin y la muestra estuvo conformada por todas las prendas producidas
durante 10 semanas entre octubre del 2015 y marzo del 2016 y fue determinada
mediante el muestreo no probabilstico. Se us como tcnica de recopilacin de
datos la observacin de campo y como instrumento tablas de observacin
peridica (reporte de lneas abastecidas, reporte de produccin diaria, reporte de
costo de mano de obra). La validacin de datos fue por medio del juicio de
expertos con un resultado de opinin de aplicabilidad. Se utiliz para el anlisis de
datos la estadstica descriptiva (media, mediana, desviacin estndar, normalidad
y varianza) e inferencial (La prueba de T-Student, la comparacin de medias y la
prueba de Wilcoxon) son mtodos utilizados para la obtencin de los resultados
de la cual se elabor la discusin, conclusin y recomendacin.
Finalmente, al implementar el sistema de manufactura modular la productividad se
increment de 5 prendas/ H-H a 7 prendas/ H-H. La eficacia en el indicador
porcentaje de cumplimiento del programa tuvo una mejora de 78.9 % a un 88.6 %,
mientras que el indicador porcentaje de lneas abastecidas se increment de un
87.8 % a un 98.1 %. La eficiencia del costo de mano de obra disminuy de un
0.1723 $ inicial a un 0.1397 $ hasta marzo del 2016.
Palabras clave: Manufactura modular (celular), productividad, eficiencia y eficacia.
ABSTRACT
Application of the System of Modular Manufacture to increase the Productivity in
the field of court in the company of dressmaking Cotton Knit S.A.C, is the title of
the presented scientific investigation and it took as a general target to demonstrate
how the application of the System of modular manufacture will increase the
productivity in the field of court of the company of dressmaking Cotton Knit S.A.C.
On this matter the System of modular manufacture (Socconini L. 2008), it
decomposes it in the quality, continuous Flow and polyfunctionality of the worker.
19
Also, the Productivity (Gutirrez H. 2010), which components are the Efficiency
and Efficacy.
The realized investigation was of type applied, with a quasi-experimental design.
The population and the sample was shaped by all the pledges produced for 10
weeks between October, 2015 and March, 2016 and was determined by means of
the sampling not probabilistic. The field observation was used like data collection
skill and like instrument stage of periodic observation (report of well-to-do lines,
report of daily production, report of cost of labor). The information ratification was
by means of the experts' judgment with a result of opinion about applicability.
There was used for the data analysis the descriptive statistics (average, median,
standard deviation, normality and variance) and inferential (The test of T-Student,
the comparison of averages and the test of Wilcoxon) there are methods used for
the securing of the results of which prepared the discussion, conclusion and
recommendation.
Finally, on having implemented the system of modular manufacture, the
productivity increased of 5 pledges / H-H to 7 pledges / H-H The efficacy in the
warning percentage of fulfillment of the program had a progress of 78.9 % to 88.6
%, while the warning percentage of well-to-do lines increased from 87.8 % 98.1 %.
The efficiency of the cost of labor diminished of 0.1723 $ initial to 0.1397 $ until
March, 2016.
Key words: Modular manufacture (cell phone), productivity, efficiency and efficacy.
20
CAPITULO I: INTRODUCCIN
1.1 Realidad Problemtica

El sistema de produccin modular tiene sus orgenes en el sistema de
manufactura flexible que se inici en Japn en la dcada de los 70. Cuyo pionero
fue el Ing. Taich Ohno vicepresidente de la empresa Toyota, creador de la
filosofa TPS (Sistema de produccin Toyota). Ya en 1980 el TPS se empez a
aplicar en muchas empresas japonesas, americanas y europeas en especial en el
sector textil de la confeccin. En este sentido han agrupado una variedad de
configuraciones y caractersticas de sistemas bajo el lema de produccin modular,
sobre la base de las caractersticas del sistema en el que el trabajo pasa
directamente de mano en mano y en algunos casos en los que los operarios
trabajan de pie.
La productividad fue analizada en sus inicios en Europa y determinaron que es el
camino ms importante para que una empresa pueda crecer, incrementando su
rentabilidad, en base a un manejo adecuado de mtodos operacionales, el estudio
de tiempo y la administracin del personal. Los antecedentes confirman que los
pases con mayor productividad tienen menor ndice de desempleo y de pobreza
por lo tanto mayor calidad de vida.
Investigaciones como la presentada se torna una necesidad en el Per porque
las empresas buscan rentabilidad, acaparamiento de mercado, sostenimiento
econmico, posicionamiento y crecimiento empresarial pero por lo general no se
da, porque en nuestro pas hay poco inters en las investigaciones cientficas y
propuestas de mejora, razn por la cual algunas empresas han adoptado mtodos
de trabajos empricos basados en la experiencia de los trabajadores ms antiguos
que a la larga se torna un mtodo muy rutinario el cual consiste en asignar a cada
uno de los trabajadores un puesto fijo y una labor repetitiva, ocasionando
desmotivacin y baja productividad.
En la necesidad de realizar una investigacin cientfica se requiere sin duda
encontrar un grupo problematizado, es en ese sentido que ese grupo est
representado por la empresa Cotton Knit S.A.C. empresa lder en la produccin y
exportacin de prendas de vestir de algodn en tejido de punto, fundada en junio
de 1991 como una empresa familiar. Desde sus inicios el objetivo principal fue y
sigue siendo la satisfaccin de nuestros clientes. Para esto mantenemos polticas

de inversin en infraestructura, maquinarias y equipos, as como la constante
innovacin de nuestros procesos y el permanente desarrollo y fortalecimiento de
nuestra cultura organizacional.
Gracias a estas polticas Cotton Knit S.A.C. ha logrado crecer a travs de los aos
de contar con 15 colaboradores a contar actualmente con ms de 2,400
colaboradores capacitados y comprometidos con la calidad y el servicio para
nuestros clientes. Actualmente producimos ms de 500,000 prendas mensuales y
somos una empresa verticalmente integrada y cuenta entre sus procesos con
tejedura, tintorera, corte, confeccin, lavandera, bordado y estampado.
Asimismo, Cotton Knit S.A.C. tiene como visin: Ser reconocidos como la mejor
empresa exportadora de confecciones en el Per, en calidad y servicio y como
misin: Producir y exportar prendas de vestir de tejido de punto de alto
valor en calidad y servicio, con el fin de lograr la Satisfaccin de Nuestros
Clientes, Accionistas y Personal. Debido a que nuestra misin no se cumpla
del todo en cuanto a servicio, a causa de que a veces se excedan en las fechas
de despacho causando malestar en nuestros clientes y accionistas, y corriendo el
riesgo de las penalidades por incumplimiento de los pedidos a nuestros clientes,
todo a efecto de una baja productividad.
Una de las razones de la baja productividad es que en el rea de corte no haba
un sistema de produccin definida, se podra decir que cada trabajador solo hacia
su funcin y los procesos no tenan un flujo continuo, creando una produccin
ficticia de los pedidos en el sistema, ya que una vez que se tenda la tela, se le
genera una orden de corte en el sistema como una produccin terminada, mas no
por procesos y cuando el programador de costura le programaba una lnea para
confeccionarla el despachador tena que buscar la orden de corte para abastecer
a la lnea y muchas veces a dicho corte an le faltan procesos (tendido, corte,
inspeccin, numerado, habilitado, etc.) todo eso se vena reflejado semanalmente
por el indicador porcentaje de lneas abastecidas, porcentaje de cumplimiento del
programa y el costo de mano de obra que marcaban en amarillo o rojo.
Asimismo la variabilidad de modelos que se trabajaba y la mala planificacin

hacia casi imposible cumplir con
lo programado y no se poda trabajar todo
completo ya que primero venia la tela y luego los complementos de quien se

encargaba otras personas y lo trabajaban por separado al igual que otros
componentes importantes para el armado de la prenda, todo eso generaba
demoras y excesivos desperdicios por los inventarios en proceso lo cual se
traduca en la disminucin de nuestra eficiencia y eficacia y en consecuencia una
baja productividad, ya que al rea de corte se le mide por produccin y
abastecimiento a las lneas de costura quien es nuestro cliente inmediato a quien
tenemos que atender en cantidad y oportunidad. Si se cumplen las entregas de
los pedidos de corte a costura se estara garantizando llegar con holgura a la
fecha de despacho.
Grfico 1: Indicador porcentaje de cumplimiento del programa
EVOLUCION SEMANAL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA

110%
100%
90%
80%
70%
60%
SEM-05
SEM-06
SEM-07
SEM-08
Fuente: Cotton Knit S.A.C.
Grfico 2: Indicador porcentaje de lneas abastecidas
EVOLUCION SEMANAL PORCENTAJE DE LINEAS ABASTECIDAS

110%
100%
90%
80%
70%
60%
SEM-01
SEM-02
SEM-03
SEM-04
Fuente: Cotton Knit S.A.C
Grfico 3: Indicador Costo de mano de obra
EVOLUCION SEMANAL COSTO MANO DE OBRA
0.28
0.23
0.18
0.13
SEM-05
SEM-06
SEM-07
SEM-08
Figura 1: Diagrama de Ishikawa del rea de corte
Elaboracin propia
10
1.2 Trabajos previos

ALMEIDA AUPAS, Jhonny Edwin y OLIVARES ROSAS, Nilton Genaro. Diseo e
Implementacin de un Proceso de Mejora Continua en la fabricacin de prendas
de vestir en la Empresa Modetex. Tesis (Ttulo profesional de Ingeniero industrial).
Lima: Universidad San Martin de Porres, Escuela profesional de Ingeniera
Industrial, 2013. 218 p.
Tuvo por objetivo general mejorar la productividad en la fabricacin de prendas de
vestir con el diseo e implementacin de procesos de mejora continua. En el
anlisis de su marco metodolgico se encontr que el diseo de la investigacin
fue cuasi-experimental que hizo una comparacin entre los resultados antes y
despus de la aplicacin de la mejora y se ha analizado los problemas existentes
en la empresa utilizando herramientas como Matriz de Pareto, rbol de
problemas, Histogramas, Diagrama de Ishikawa, logrando determinar las
deficiencias que posee. En base a este anlisis se dan posibles soluciones para
contrarrestar todos los problemas existentes. Finalmente, el estudio presentado
tuvo las siguientes conclusiones: (1) Se determin que los problemas principales
de la empresa en mencin son retrasos en las fechas de entregas de los
productos hacia los clientes, consecuencia de no tener un sistema adecuado de
produccin para el tipo de pedidos que les demandan. (2) El diseo de mejora
continua para el rea de produccin se bas en la aplicacin de las metodologas
de 5S, distribucin de planta y sistemas de produccin modular que nos ayud a
mejorar eficiencias; aument la productividad, mejor las condiciones de trabajo y
redujo los tiempos de entrega a los clientes. (3) La implementacin de las 5 S nos
ayud a mejorar las condiciones de trabajo, actualmente se est cumpliendo a un
69% y se ir aumentando progresivamente en el tiempo. (4) La distribucin de
planta realizada nos ayud a mejorar los ambientes de trabajo y seguir un flujo de
procesos adecuado para este tipo de 168 productos, disminuyendo tiempos
improductivos en los traslados de materiales. (5) La implementacin del sistema
de produccin modular logr mejorar la eficiencia de 69.03% a 80.15%, esto
llegar al 100% con el transcurso del tiempo. (6) La implementacin del sistema
de produccin modular logr obtener una eficacia de 97.93%, con esta mejora se
11
puede asegurar las fechas de entregas de los productos hacia los clientes. (7) El
ndice de productividad con la implementacin es de 2.87 Unid. /H-H. (8) El
autocontrol de los operarios en su desempeo, facilita y reduce el nivel de
defectos que actualmente es de 1.78%. (7) La implementacin de este sistema,
da como resultado en el primer ao un ahorro en costos del 3,95%. (8) El estudio
realizado es viable ya que el VAN>0. Adems, que el B/C es 1,12.
Se puede destacar de esta investigacin la importancia de las herramientas de la
mejora continua principalmente el sistema de produccin modular ya que nos
sirvi de gua en la implementacin del proyecto en el rea de corte de Cotton
Knit siendo fundamentales en el incremento de la productividad, eficacia y
eficiencia.
CABREJOS ALVAREZ, Danpne y MEJIA PASTOR, Karla Cecilia. Mejora de la

productividad en el rea de confecciones de la empresa Best Group Textil S.A.C.
mediante la aplicacin de la metodologa PHVA. Tesis (Ttulo de Ingeniero
Industrial). Lima: Universidad San Martin de Porres, Escuela Profesional de
Ingeniera Industrial, 2012. 188 p.
El objetivo general fue incrementar la productividad del proceso de confecciones
mediante la aplicacin de la metodologa Planear, Hacer, Verificar y Actuar
(PHVA), con el propsito de mejorar los indicadores ya calculados. El diseo de la
investigacin fue cuasi-experimental, el tipo de la investigacin cuantitativa y la
poblacin el rea de confecciones de la empresa Best Group. Finalmente llegaron
a las siguientes conclusiones: (1) Mediante los planes de mejora implementados
en el proyecto se ha logrado incrementar la productividad de 0.5848 a 0.6196
prendas por sol, as mismo la eficacia de 42.66% a 68.23%; eficiencia de 49.59%
a 73.06% y la efectividad de 21.16% a 49.85%. (2) Adicionalmente se ha logrado
reducir los costos de fabricacin por cada T-shirt en s/. 0.10, la evaluacin de
viabilidad del proyecto en dos escenarios, normal y pesimista mediante el estudio
del VAN y el TIR, obtenindose como resultado final un VAN de s./26,718.74 y TIR
de 48% (Escenario Normal), VAN de s. / 16, 815.09 y TIR de 31% (Escenario
Pesimista).
12
Podemos destacar de la siguiente investigacin la manera como ha determinado

la metodologa utilizando mediante diagnostico las herramientas de ingeniera
como son diagrama de Pareto, diagrama de causa y efecto y diagrama de control,
que pusieron en evidencia las causas de la baja productividad del rea de
confecciones, la cual fue muy importante para nuestra investigacin.
MOYA CORONEL, Marisse. Planificacin y control de la produccin en la empresa

Estrella del Norte de Lambayeque. Tesis (Ttulo profesional de Ingeniero
industrial). Chiclayo: Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, Escuela de
Ingeniera Industrial, 2014. 128 p.
Propuso como objetivo general disear un sistema de planificacin y control de la
produccin de los principales productos en la empresa Estrella del Norte de
Lambayeque, as como diagnosticar los problemas en la produccin, realizar un
estudio de mercado, para visualizar y proyectar la demanda futura. Lo que permite
proponer un sistema de planificacin, control de la produccin y requerimientos de
materiales, otorgando el incremento de utilidades en corto y mediano plazo para
la empresa. En la revisin de su marco metodolgico se encontr que el diseo
de la investigacin fue cuasi-experimental ya que hizo una comparacin entre los
resultados antes y despus de la aplicacin de la mejora. Finalmente se lleg a la
conclusin siguiente: (1) Se plante como solucin principal la capacitacin al
personal en los temas como: funcionamiento y mantenimiento de equipos;
manipulacin de los alimentos y aseguramiento de la calidad; estrategias de
comercializacin y seguridad ocupacional; de esta manera se logra concientizar al
personal para que cumpla las metas comunes de la empresa, trayendo como
consecuencia el incremento de la eficiencia en el rea de panadera, la cual se
encuentra considerada cuello de botella con un 13,54% en relacin a las dems
reas, as mismo tiene una eficiencia de 42,26% en la produccin actual,
incrementndose a una eficiencia de 55,80% en la produccin mejorada. (2) Se
visualiza el incremento la productividad total en 1,85% para el ao 2012 y la
productividad de mano de obra pasa de 3,543 kilogramos de alfajor gigante por
13
operario en el ao 2011 a 3,883 kilogramos por operario en el ao 2012;

incrementndose 339 kilogramos por operario al ao.
Las soluciones que plantearon a su problemtica y concluyeron con incrementos
de eficacia, eficiencia y productividad son relevantes porque nos indican el camino
a seguir para obtener resultados similares es en ese sentido que las metodologas
implantadas repercuten en las mejoras e incrementos logrados.
REAO VILLALOBOS, Raul Ernesto. Propuesta de mejora de la productividad en

el proceso del pilado de arroz en el Molino Latino S.A.C. Tesis (Ttulo de Ingeniero
industrial). Chiclayo: Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, Facultad
de Ingeniera, 2015. 131 p.
Propuso por objetivo general mejorar sus indicadores de productividad y la
eficiencia durante el proceso de produccin de pilado de arroz. En el anlisis de
su marco metodolgico se encontr que el diseo de la investigacin fue cuasiexperimental. Y cuya conclusin fue la siguiente: (1) Al evaluar la productividad,
comparando la productividad anterior con la productividad obtenida con la mejora,
se obtiene un incremento de la productividad del 59,95%. Esto implica que la
productividad increment de S/.17, 53 kg/h a S/. 28,04 kg/h, esta productividad
permitir cubrir la necesidad del rea de mercadeo, produciendo 6 500 kg/h, con
una eficiencia de 96,15 %. (2) Respecto a la productividad de materia prima, solo
se est aprovechando actualmente el 60%, cifra que aumenta debido a la nueva
maquinaria con una productividad de 74%. As mismo respecto a la productividad
del recurso humano y econmica, se tiene una produccin de 2 400 kg por
operario al da, siendo necesario S/ 28.04 para producir 1kg/h. (3) Adems, la
eficiencia fsica aumento en 74% y la eficiencia econmica a S/. 3, 95, lo cual
demuestra que por cada S/1,00 invertido se gana S/.3, 95. A diferencia de los
indicadores actuales, los cuales indican una eficiencia fsica del 60% y una
eficiencia econmica de S/.2, 28 por cada S/.1, 00 invertido.
La investigacin cientfica presentada es relevante porque en los resultados
obtenidos se valora el incremento de la productividad de la materia prima ya que
14
tuvo un notable incremento as tambin el resultado de la eficiencia fsica y

econmica despus de la mejora con respecto a la etapa inicial.
ARANA RAMIREZ, Luis Andrs. Mejora de la productividad en el rea de
produccin de carteras en una empresa de accesorios de vestir y artculos de
viaje. Tesis (Ttulo profesional de Ingeniero Industrial). Lima: Universidad de San
Martin de Porres, Escuela Profesional de Ingeniera Industrial, 2014. 266 p.
Tuvo por objetivo general Implementar herramientas de mejora continua para
aumentar la productividad en el rea de produccin de carteras. Analizando su
marco metodolgico se descubri que el diseo de la investigacin cientfica es
cuasi-experimental de tipo cuantitativo. Lleg a las siguientes conclusiones: (1)
De acuerdo con el estudio de tiempos con la adquisicin de maquinaria y
considerando los mismos tiempos de la mano de obra, se observ una
disminucin significativa en el tiempo de fabricacin del producto patrn, de
110.05 min a 92.08 min, lo que signific un 16% de mejora. (2) Respecto al
anlisis de la productividad total, despus de implementar las mejoras, se observ
un aumento considerable de 1.01% con respecto a la productividad inicial, lo cual
significa que la mejora fue efectiva a corto plazo, igualmente repercuti en la
efectividad con un incremento de 31%.
La investigacin presentada es significativa considerando que en su conclusin
valora el incremento de la productividad de manera considerable despus de la
aplicacin de la mejora con relacin a la productividad estndar.
15
1.3 Teoras relacionadas al tema

1.3.1. Manufactura celular o modular
Socconini (2008) La manufactura celular (modular) consiste en agrupar mquinas
y operaciones secuenciales, en las que se pueda fabricar un producto completo
de principio a fin sin recurrir tanto al uso de transportes, eliminando inventarios en
proceso y haciendo fluir la produccin continuamente. En empresas tradicionales,
los procesos estn separados o departamentalizados, lo cual provoca que se
tengan que almacenar, mover, trasladar y manipular los materiales por muchas
reas antes de terminarlos.
Rubinfeld, (2005), define a la manufactura modular como un cambio profundo en
la naturaleza tcnica filosfica en la forma de operar una empresa, que nace a
partir de las nuevas necesidades del mercado y que implica una nueva actitud de
todos los integrantes de la empresa sin importar su nivel jerrquico, tendiente a
crear un marco de mejora continua y un sistema flexible orientado hacia las
necesidades del cliente. Desde el punto de vista filosfico acoge los conceptos
justo a tiempo (JAT); desde el punto de vista tcnico exige la desintegracin de
las lneas rgidas de produccin y la adopcin de un sistema de trabajo polivalente
y autnomo, que trabajan bajo los criterios de la calidad total.
Villaseor (2007) menciona que, en un sistema con flujo, la produccin de
artculos debe fabricarse pieza por pieza (o en pequeos lotes a travs de todo el
sistema. El equipo no debe ser agrupado por categoras, tales como estampado,
soldadura, maquinado, pintura, etctera, pero si de una manera en que pueda
minimizarse el desperdicio en el transporte y mantener un flujo continuo. Una
manera de mejorar el flujo es la reconfiguracin de las operaciones dentro de una
clula de trabajo. Una clula de trabajo es una unidad que incluye operaciones
que agregan valor al proceso. La organizacin de una clula involucra equipos y
personas, en una secuencia de operacin e incluye todas las operaciones
requeridas para elaborar un producto.
La definicin de Socconini es la ms acertada porque lo que se busca es
secuencialidad en los procesos y as entregar productos completos, en ese
16
sentido ese concepto puede trasladarse a la prctica diaria de los procesos del
rea de corte.
Figura 2: Diseo de una clula lineal
Fuente: Socconini (2010)

Caractersticas
Segn Socconini (2008, p.194), Hernndez y Vizan (2013, p.71) y Rubinfeld,
(2005, p. 51-52) mencionan que las caractersticas del sistema de manufactura
modular son:
Da continuidad en las operaciones de la planta
Permite que los operadores sean ms eficientes ya que se puede producir
lo mismo con menos personas.
Los operadores se involucran en ms tareas relacionadas con el producto,
al grado de que a veces un solo trabajador elabora un artculo completo,
incrementando as su sentido de pertenencia con ese producto.
Mejor cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente en calidad y
plazos.
Reduccin de inventario en proceso ya que la clula de trabajo se
establece para proporcionar un flujo equilibrado de maquina a mquina.
17
Reduccin de espacios en la planta ya que se necesita de menos espacio

entre las mquinas para el inventario en proceso.
Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programacin y el
flujo ms rpido.
Grupos de trabajo formados por un nmero determinado de integrantes,
responsables de un proceso completo orientado a la produccin de un bien
o a la prestacin de un servicio.
Empleados polifuncionales, capacitados para realizar distintas actividades
dentro de su equipo de trabajo.
Mximo
aprovechamiento
de
los recursos humanos y materiales
involucrados en el proceso.
Competitividad incrementada por resultados rentables, productos o
servicios terminados y clientes satisfechos.
Importancia
El sistema de manufactura modular es muy importante ya que nos reduce los
desperdicios e inventarios en proceso, as como tambin potencializar las
habilidades de cada trabajador para que pueda tomar decisiones aplicando sus
propios criterios en base a su experiencia. Asimismo, el sistema de manufactura
modular nos reducir el tiempo de entrega o despacho a nuestros clientes
internos inmediatos de manera oportuna ya que es un sistema de flujo continuo.
Dimensiones:
Manufactura celular es un concepto de fabricacin en el que la distribucin de Ia
planta se mejora de manera significativa haciendo fluir la produccin
ininterrumpidamente entre cada operacin, reduciendo drsticamente el tiempo de
respuesta, maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada
empleado realice varias operaciones. En una nueva perspectiva, no solo
buscaremos el bien propio, sino el bien comn, con lo cual lograremos resultados
sorprendentes. (Socconini, 2008, p. 198).
18
Flujo continuo
(Rajadel y Snchez, 2010, p. 73) El concepto de flujo continuo se resume
mediante una frase simple: mover uno, producir uno (o mover un pequeo lote,
fabricar un pequeo lote). Es fundamental el papel del flujo continuo dentro de la
filosofa Lean en la que hay que asegurar que una operacin aguas arriba nunca
hace ms de lo que requiere una operacin aguas abajo, de manera que nunca
se produce ms de lo que solicita un cliente. Tambin se puede definir como
trabajar de modo que el producto fluya de forma continua, desde el proveedor al
cliente, con el menor plazo de produccin posible y con una produccin de
despilfarro mnima.
El flujo continuo supone configurar todo el proceso para que dicho flujo se
interrumpa lo menos posible, de modo que se pueda trabajar a un ritmo fluido y,
para hacerlo posible, se necesitan contemplar tres niveles distintos:
1. Flujo de informacin normalizado para tomar decisiones aplicando las
tcnicas siguientes:
La nivelacin para distribuir la produccin de la forma ms fluida.
Las tarjetas kanban para indicar la necesidad de material.
El seguimiento diario de procesos para localizar las desviaciones y

resolver problemas cuanto antes.
2. Flujo de materiales. Al reducir el despilfarro paso a paso, se crea un flujo

de materiales con el menor plazo de produccin posible mediante el uso de
las tcnicas siguientes:
Un flujo pull entre todos los procesos para reducir el trabajo en proceso.
Un equipo necesario para el flujo de proceso.
Una organizacin multiproceso.
19
Unas entregas frecuentes.
3. Flujo de operarios (trabajo normalizado). Al formar a los operarios y

asignarles las tcnicas adecuadas, se crean estaciones de trabajo que
ofrecen gran flexibilidad y eficacia. Para ello es necesario:
Sincronizar el proceso segn el takt time.
Crear celdas o lneas flexibles.
Formar a los operarios para trabajar en lneas multiproceso

(polivalencia del personal).
Normalizar el trabajo para distinto nmero de operarios en funcin

de la demanda del mercado.
Polifuncionalidad del operario

Capacidad del operario para trabajar en varios puestos o con varias herramientas
diferentes (Socconini, 2008, p.248)
Segn Hernndez Y Vizan (2013) El sistema pull de produccin, por un lado y los
requerimientos del mercado, por otro, obligan a la polivalencia, es decir, exigen
que los operarios dominen ms de un proceso de forma que tengan la capacidad
de trabajar en varios puestos, mquinas o tcnicas distintas. La polivalencia
permite al equipo tener un funcionamiento autnomo ya que las personas
polivalentes no siempre se limitan a un puesto porque pueden ayudarse
mutuamente, reemplazarse o cambiar de tarea.
Para conseguir flexibilidad es preciso que el nmero de operarios se adapte a las
necesidades reales de la demanda en cada momento. Desde el punto de vista del
operario, esto significa que puede ver alterada su asignacin de tareas
incrementndose o disminuyndose el nmero de actividades a realizar o,
simplemente, modificndose el orden o el contenido de las mismas. En Japn se
20
utiliza el trmino shojinka para referirse a la flexibilidad en el nmero de

trabajadores en cada taller para adaptarse a los cambios de la demanda mediante
la ampliacin de la gama de tareas asignadas a los operarios (Hernndez y Vizan,
2013. p.78).
Por otro lado, la organizacin Lean comporta una revalorizacin de la figura del
encargado de la planta, que tiene una tasa de polivalencia del 100%, y al que
compete garantizar el cumplimiento de los objetivos de produccin en cuanto a
calidad y rendimiento. El encargado debe estar en un estado permanente de
observacin crtica del desarrollo de la produccin. Debe supervisar y coordinar a
todos sus subordinados y tomar las decisiones oportunas acorde con el inters de
la estrategia de la empresa. Los encargados, adems, tienen una amplia
autonoma de decisin con respecto a las sugerencias de mejora que provengan
de los operarios. Los japoneses atribuyen al encargado el papel de responsable
de la eliminacin de las tres M: Muri-muda-mura, es decir, operaciones no
ergonmicas o sobrecarga del trabajo (muri), despilfarros (muda) y operaciones
irregulares (mura) (Hernndez y Vizan, 2013. p.78).
Asimismo, Rubinfeld (2005) define a la polifuncionalidad a la habilidad o destreza
de un operario para realizar un conjunto de operaciones de acuerdo con un
estndar de eficiencia y calidad determinada.
Calidad
Respecto a la calidad existen varias deniciones; por ejemplo, para Juran (1990):
Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. As, la calidad consiste
en ausencia de deciencias en aquellas caractersticas que satisfacen al cliente.
Por su parte, la American Society for Quality (ASQ) seala: Calidad es un trmino
subjetivo para el que cada persona o sector tienen sus propia deniciones. En un
sentido tcnico, la calidad puede tener dos signicados: 1) son las caractersticas
de un producto o de atributos del producto imagen relaciones precio un servicio
que inuyen en su capacidad de satisfacer necesidades implcitas o especcas;
2) Es un producto o un servicio libre de deciencias. Por su parte, la norma ISO9000:2005 dene calidad como el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos, entendiendo requisito como una necesidad
21
o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. (Gutirrez, 2010,

p. 20)
En trminos menos formales, la calidad la dene el cliente, ya que es el juicio que
ste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobacin o
rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que l esperaba
encontrar y ms. As, la calidad es ante todo la satisfaccin del cliente, la cual
est ligada a las expectativas que ste tiene sobre el producto o servicio. Tales
expectativas son generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el
precio, la publicidad, la tecnologa, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay
satisfaccin si el cliente percibi en el producto o servicio al menos lo que
esperaba.
Schroeder R. Et. Al (2011) menciona que la calidad se define aqu como el hecho
de satisfacer o superar las peticiones del cliente ahora y en el futuro. Ello significa
que el producto o el servicio son aptos para el uso del cliente. La aptitud para el
uso se relaciona con los beneficios que el consumidor recibe y con la satisfaccin
del mismo; slo l, y no el productor, la puede determinar.
Procedimiento para implementar la manufactura modular

Segn Socconini (2008):
Establecer el objetivo, el alcance y la documentacin del proyecto (formato

del proyecto)
Dibujar el plano actual del sistema de produccin
Formar el equipo (incluyendo operadores)
Proporcionar capacitacin sobre lean manufacturing especialmente sobre

manufactura celular.
Realizar un diagrama espagueti.
Dibujar el mapa de valor actual
22
Hacer un anlisis de mudas y detectar oportunidades
Determinar el tiempo takt y el nmero de trabajadores
Dibujar el mapa de valor futuro
Dibujar el diseo de la nueva clula
Implementar la clula en el proceso.

Figura 3: Diagrama de Espagueti
23
Fuente: La evidencia de una necesidad
24
Figura 4: Mapa de cadena de valor actual
Fuente: Lean Manufacturing-Francisco Madariaga
25
1.3.2. Productividad
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o
sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando
los recursos empleados para generarlos. En general, la
productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los
recursos empleados. Los recursos pueden medirse en unidades producidas, en
piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden
cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas mquina,
etc. En otras palabras, la medicin de la productividad resulta de valorar
adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos
resultados. De aqu que la productividad suela dividirse en dos componentes:
eficiencia y eficacia. La primera es la relacin entre los resultados logrados y los
recursos empleados, se mejora principalmente optimizando el uso de los
recursos, lo cual implica reducir tiempos desperdiciados, paros de equipo, falta de
material, retrasos, etc. Mientras que la eficacia es el grado con el cual las
actividades previstas son realizadas y los resultados planeados son logrados. Por
lo tanto, ser eficaz es cumplir con objetivos y se atiende mejorando los resultados
de equipos, materiales y en general del proceso (Gutirrez, 2010, p. 21).
La figura N 5. Muestra los componentes de la productividad y se ejemplifica la
definicin de eficiencia y eficacia midiendo los recursos empleados a travs del
tiempo total y los resultados mediante la cantidad de productos generados en
buenas condiciones. Esta figura sugiere dos programas para incrementar la
productividad: mejorar la eficiencia reduciendo los tiempos desperdiciados por
paros
de
equipos,
falta
de
materiales,
desbalanceo
de
capacidades,
mantenimiento no programado, reparaciones y retrasos en los suministros y en

las rdenes de compra. Por otro lado, est la mejora de la ecacia, cuyo propsito
es optimizar la productividad del equipo, los materiales y los procesos, as como
capacitar a la gente para alcanzar los objetivos planteados, mediante la
disminucin de productos con defectos, fallas en arranques y en operacin de
procesos y deciencias en materiales, en diseos y en equipos. Adems, la
ecacia debe buscar incrementar y mejorar las habilidades de los empleados y
26
generar programas que les ayuden a hacer mejor su trabajo (Gutirrez, 2010, p.
21).
Figura 5. La productividad y sus componentes
Fuente. Calidad y productividad

Heizer J. y Render B. (2004) mencionan que la productividad es la razn entre
salidas (bienes y servicios) y una o ms entradas o insumos (recursos como
mano de obra y capital). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar la
razn entre salida e insumo y mejorar la productividad significa mejorar la
eficiencia. Esta mejora puede lograrse de dos formas: una reduccin en la entrada
mientras la salida permanece constante, o bien, el incremento en la salida
mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora
en la productividad. En el sentido econmico, las entradas son mano de obra,
capital y administracin, integrados en un sistema de produccin.
Asimismo, la productividad se define como una medida que suele emplearse para
conocer qu tan bien estn utilizando sus recursos (o factores de produccin) un
pas, una industria o una unidad de negocios. Dado que la administracin de
operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los
27
recursos que estn a disposicin de una empresa, resulta fundamental medir la

productividad para conocer el desempeo de las operaciones. Para incrementar la
productividad, se tratar que la razn de salida a entrada sea lo ms grande
posible. La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir,
para que tenga significado, se debe comparar con otra cosa. La productividad se
puede comparar en dos sentidos. En primer trmino, una compaa se puede
comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede
utilizar datos del sector (por ejemplo, comparar la productividad de diferentes
establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque sera medir la
productividad de una misma operacin a lo largo del tiempo. En este caso se
comparara la productividad registrada en un periodo determinado con la
registrada en otro (Chase R. Jacobs F. y Aquilano N.,2009, p. 28)
La definicin de Gutirrez sobre la productividad es la que puede trasladarse a la
prctica diaria y mediante esos conceptos de eficacia y eficiencia se puede hacer
mediciones peridicas para saber cul es la situacin real de las empresas y
tomar las medidas necesarias para tener resultados positivos.
Caractersticas de la productividad
Segn Gutirrez y De la Vara (2013), Heizer y Render (2004) y Chase, Jacobs y
Aquilano (2009) las caractersticas ms resaltantes de la productividad son:
La productividad parcial o de un solo factor. Tal es el caso si la
productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algn tipo
especfico de acero, o bien, como la energa necesaria para generar un
kilowatt de electricidad. Un ejemplo puede resumirse en la siguiente
ecuacin:
Unidades producidas
Productividad Parcial=
Horas - trabajo empleada
28
Por ejemplo, si las unidades producidas = 1,000 y las horas-trabajo

empleadas son 250, entonces:
Unidades producidas
Productividad =
1,000
=
Horas - trabajo empleada
= 4 unidades por hora-trabajo

250
La productividad de mltiples factores, la cual incluye todos los insumos o

entradas (por ejemplo, mano de obra, material, energa, capital). La
productividad de mltiples factores tambin se conoce como productividad
de factor total. La productividad de mltiples factores se calcula
combinando las unidades de entrada, como se muestra a continuacin:
Unidades producidas
Productividad Multifactorial =
Mano de obra + material + energa + capital + otros
Para simplificar el clculo de la productividad de mltiples factores, las

entradas individuales (el denominador) pueden expresarse en dlares y
sumarse.
Figura 6: Medidas parciales de la productividad
Fuente: Administracion de operaciones (2009)
29
La figura 6, presenta algunos ejemplos de medidas parciales que se utilizan con

frecuencia. Estas medidas parciales de la productividad proporcionan a los
administradores informacin en unidades familiares que les permiten relacionarlas
sin dificultad a las operaciones reales.
Figura 7: Medidas de la productividad
Fuente: Administracion de operaciones (2009)
30
La figura N 7, muestra que la productividad se puede expresar en forma de

medidas parciales, multifactoriales o totales.
Importancia
La productividad es muy importante porque es la clave para el fortalecimiento de
la competitividad en el mercado y un factor fundamental para la generacin de
riquezas buscando el mejoramiento continuo de todo lo que existe. A su vez
incrementa
la
rentabilidad
de
los
inversionistas,
mayor
capacidad
de
remuneracin de los trabajadores, as como la posibilidad de poder mejorar sus

condiciones de trabajo.
Componentes
Segn Gutirrez y De la Vara (2013) sostiene que la productividad suele dividirse
en dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera es la relacin entre los
resultados logrados y los recursos empleados, se mejora principalmente
optimizando
el
uso
de
los
recursos, lo
cual
implica
reducir tiempos
desperdiciados, paros de equipo, falta de material, retrasos, etc. Mientras que la

eficacia es el grado con el cual las actividades previstas son realizadas y los
resultados planeados son logrados. Por lo tanto, ser eficaz es cumplir con
objetivos y se atiende mejorando los resultados de equipos, materiales y en
general del proceso. Ver figura N 2.
1.3.3. Eficiencia
Gutirrez y De la Vara (2013) menciona que la eficiencia es la relacin entre los
resultados logrados y los recursos empleados. Se mejora optimizando recursos y
reduciendo tiempos desperdiciados por paros de equipo, falta de material,
retrasos, etctera.
Segn Lpez (2012), La eficiencia es el factor esencial para la productividad, la
eficiencia mide el aprovechamiento o el desperdicio de energa, para hacer
transformaciones en la materia, que es otra cara de la misma moneda, su objetivo
es minimizar el desperdicio de los recursos materiales e intangibles, incluidos el
tiempo y el espacio.
31
La eficiencia siempre afecta la productividad de forma positiva como negativa, es

el factor de cmo se utilizan los recursos asignados para crear., la eficiencia es el
factor que afecta la velocidad de transformacin de los procesos.
La eficiencia es saber utilizar lo disponible sin desperdiciar, para obtener el mayor
beneficio posible, de cualquier recurso por elemental que sea.
La eficiencia es una medida de proporcionalidad, dentro de la ambivalencia de
utilizacin- desperdicio.
Formula de la eficiencia fsica:
Utilizacin de los recursos
Eficiencia Fsica =
1
Asignacin de los recursos
La proporcionalidad de la eficiencia fsica siempre ser menor o igual a uno, la

unidad es el lmite de su optimizacin, ya que lo utilizado nunca puede ser mayor
a lo que est disponible.
Relaciones aritmticas de las eficiencias de los recursos bsicos.
Tiempo utilizado
Eficiencia tiempo
1; Operacin del sistema

Tiempo asignado
Productos fabricados
Eficiencia de materia =
1; Recuperacin Material
Materiales asignados
Tiempo utilizado del espacio

Eficiencia de espacio =
1; til. Capacidad Instala.

Tiempo asignado del espacio
En estas frmulas el numerador representa lo que se utiliz y el denominador es

lo disponible o asignado. El resultado es una proporcionalidad de lo utilizado entre
lo disponible o asignado, a estas relaciones de proporcin se les llama medida de
32
eficiencia, y no pueden ser mayor a la unidad, porque lo utilizado no puede ser

mayor a lo disponible o asignado.
Si la eficiencia de cada recurso bsico fuera optima, seria utilizar todo lo
disponible o asignado; sera la divisin de dos cantidades iguales, cuyo cociente
seria la unidad y en porcentaje seria el 100%.
Formula de la eficiencia fsica total:
Eficiencia fsica total = (Eficiencia de operacin) x (Eficiencia de recuperacin) x
(eficiencia de capacidad instalada)
La eficiencia fsica total es el uso de lo disponible, de los tres recursos bsicos; el
tiempo, la materia, y el espacio, es la multiplicacin aritmtica de las tres
eficiencias parciales.
1.3.4. Eficacia
Gutirrez y De la Vara (2013) sostiene que la eficacia es el grado con el cual las
actividades previstas son realizadas y los resultados planeados son logrados. Por
lo tanto, ser eficaz es cumplir con objetivos y se atiende mejorando los resultados
de equipos, materiales y en general del proceso. Es decir, se busca disminuir las
deficiencias en materiales, diseos y equipos; adems de incrementar y mejorar
las habilidades del personal y generar programas que le ayuden a la gente a
realizar mejor su trabajo.
Chase, Jacobs y Aquilano (2009), mencionan que Eficacia significa hacer lo
correcto a efecto de crear el valor mximo posible para la compaa. Cuando se
maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen
conflictos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los
das. En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad,
ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible de personas en el
mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que
los clientes deben esperar en la fila.
La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa
que se requieren para su funcionamiento. Los procesos de la empresa abarcan
33
todas las funciones, desde tomar los pedidos de los clientes, manejar las
devoluciones, la produccin y administrar la actualizacin de los sitios Web, hasta
el embarque de los productos. La eficacia de las operaciones se refleja
directamente en los costos asociados al desempeo de las actividades. Las
estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones, como las iniciativas para la
calidad, el rediseo de los procesos y las inversiones en tecnologa pueden
arrojar resultados rpidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).
1.4.
Formulacin del problema
1.4.1. Problema general

De qu manera la aplicacin del Sistema de manufactura modular incrementar
la productividad en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit
S.A.C. Lima-2015?
1.4.2. Problemas especficos
la eficacia en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C.
Lima-2015?
la eficiencia en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit
S.A.C. Lima-2015?
1.5.
Justificacin del estudio
Justificacin Terica
Se justifica por el aporte de Socconini (2008) en la manufactura celular (modular)
la cual consiste en agrupar mquinas y operaciones secuenciales, en las que se
pueda fabricar un producto completo de principio a fin sin recurrir tanto al uso de
transportes, eliminando inventarios en proceso, haciendo fluir la produccin
continuamente y promoviendo el trabajo en equipo, asimismo reforzamos dichos
34
conceptos con otros autores de gran trayectoria que implementaron sistemas de

trabajo similares con resultados positivos.
Justificacin Prctico
La investigacin hizo evidente la baja productividad falta de cumplimiento en los
despachos y los desperdicios en las estaciones de trabajo y las lneas de
produccin que ocasionan perdidas en la productividad. Implementando el
sistema de manufactura modular se obtiene mayor productividad debido a que se
reducen, las actividades que no agregan valor, los desperdicios, las averas, los
accidentes, el nivel de inventarios, los movimientos y traslados intiles, el tiempo
para localizar herramientas y materiales.
Finalmente, los resultados de la investigacin tienen por finalidad asegurar que la
organizacin acte conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos
y de sus xitos, corrigiendo y previniendo los primeros, siempre que esto sea
posible, explotando lo segundo a travs de las bsquedas de las condiciones
favorables para alcanzar los objetivos perseguidos
Justificacin Metodolgica
Para el rea de Corte de la empresa Cotton Knit S.A.C. es muy importante la
necesidad de mejorar los procesos internos y con la implementacin del sistema
de manufactura modular se obtuvo un mtodo de gestin que proporciona
resultados muy positivos, el cual aumentar la productividad y mejorar el clima
laboral en los colaboradores.
Justificacin Econmica
Esta investigacin permiti a la empresa hacer uso eficiente de sus recursos
disminuyendo los desperdicios, actividades innecesarias y reduccin de la mano
de obra y por consiguiente incrementar la productividad, con lo cual lograremos
disminuir nuestros costos de operaciones, teniendo una mejor oferta de servicio al
cliente que otras empresas del mismo rubro.
35
1.6.
Hiptesis
1.6.1. Hiptesis General

HA: La aplicacin del Sistema de manufactura modular incrementa la
Productividad en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit
S.A.C. Lima-2015.
H0: La aplicacin del Sistema de manufactura modular no incrementa la
S.A.C. Lima-2015
1.6.2. Hiptesis Especficos

La aplicacin del Sistema de manufactura modular incrementa la eficacia en el
rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima-2015
La aplicacin del Sistema de manufactura modular incrementa la eficiencia en el
rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima-2015
1.7.
Objetivos.
1.7.1. Objetivos Generales:

Determinar como la aplicacin del Sistema de produccin modular incrementar la
productividad en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit
S.A.C. Lima-2015.
1.7.2. Objetivos Especficos:
Demostrar como la aplicacin del Sistema de produccin modular incrementar la
eficiencia en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C.
Lima-2015
Establecer como la aplicacin del Sistema de produccin modular
incrementar
la eficacia en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C.

Lima-2015.
36
CAPITULO II: MTODO
37
2.1.
Diseo de investigacin
Para Hernndez (2010), el Diseo es un plan o estrategia que se desarrolla para

obtener la informacin que se requiere en una investigacin.
Figura 8: Tipos de diseos experimentales
Fuente: Bernal (2010) Metodologa de la investigacin

En tal sentido el diseo de la presente investigacin cientfica es cuasiexperimental con medicin de un grupo antes y despus.
Diseo cuasi-experimental
Los diseos cuasi-experimentales se diferencian
de
los experimentales
verdaderos porque en aqullos el investigador ejerce poco o ningn control sobre

las variables extraas, los sujetos participantes de la investigacin se pueden
38
asignar aleatoriamente a los grupos y algunas veces se tiene grupo de control.

(Bernal, 2010, p. 154).
Estos diseos usualmente se utilizan para grupos ya constituidos.
Los siguientes son algunos diseos cuasi-experimentales:
Diseos de un grupo con medicin antes y despus.
Diseos con grupo de comparacin equivalente.
Diseos con series de tiempos interrumpidos.
Diseo de un grupo con medicin antes y despus

Para Bernal (2010), es un diseo de un solo grupo con medicin previa (antes) y
posterior (despus) de la variable dependiente, pero sin grupo control.
Esquema del diseo:
G: O1 X O2
Dnde:
X: Variable independiente (El Sistema de manufactura modular).
O1: Medicin previa (antes de aplicar el nuevo sistema) de la variable
dependiente (La productividad en el rea de corte).
O2: Medicin posterior (despus de aplicar el nuevo sistema) de la variable
dependiente.
39
2.2.
Variables, operacionalizacin
2.2.1. Variable Independiente:

VI: El Sistema de Manufactura Modular
Segn Socconini (2008) La manufactura celular (modular) consiste en agrupar
mquinas y operaciones secuenciales, en las que se pueda fabricar un producto
completo de principio a fin sin recurrir tanto al uso de transportes, eliminando
inventarios en proceso y haciendo fluir la produccin continuamente. En empresas
tradicionales, los procesos estn separados o departamentalizados, lo cual
provoca que se tengan que almacenar, mover, trasladar y manipular los
materiales por muchas reas antes de terminarlos.
2.2.2. Variable Dependiente:

VD: La Productividad en el rea de Corte de la empresa Cotton Knit.
Gutirrez (2010), menciona que la productividad tiene que ver con los resultados
que se obtienen en un proceso o sistema, por lo que incrementar la productividad
es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para
generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los
resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados pueden medirse en
unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los
recursos empleados pueden cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo
total empleado, horas mquina, etc. En otras palabras, la medicin de la
productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para
producir o generar ciertos resultados.
2.2.3. Operacionalizacin de Variables
40
Tabla 1: Operacionalizacin de la variable independiente

DEFINICIN
DEFINICIN
CONCEPTUAL
OPERACIONAL
CONCEPTUAL
sistema
El concepto de flujo
Modular
INST. DE
continuo se resume
modular se analiza
mediante una frase
Porcentaje de
Matriz de
simple: "mover uno,
avance de
seguimiento
producir uno"(o "mover un
Procesos
celular
mquinas
en
y
secuenciales,
tomando en cuenta
el
flujo
continuo,
Flujo continuo
Procesosterminados del proceso

*100
Ntotaldeprocesos
en las que se pueda fabricar
polifuncionalidad del
pequeo lote, fabricar un
un producto completo de
operario y la calidad
pequeo lote) (Rajadel y
Diagrama
principio a fin sin recurrir
sin
Snchez, 2010, p. 73)
de flujo
tanto al uso de transportes,
recurre
eliminando
inventarios en
menores
para
su
proceso y haciendo fluir la
medicin
(%
de
produccin
continuamente.
avance de procesos,
Polifuncionalidad
puestos o con varias
Porcentaje de
En empresas tradicionales,
% de habilidades,
del operario
herramientas diferentes
Habilidades
los
O/C aprobadas a la
procesos
separados
estn
o
embargo
primera
se
detalles
Capacidad del operario
para trabajar en varios
(Socconini, 2008, p.248)
auditoria)
departamentalizados, lo cual
con la aplicacin de
provoca que se tengan que
diagrama de flujo,
almacenar, mover, trasladar
matriz
y manipular los materiales
habilidades y matriz
por muchas reas antes de
de OC auditados.
terminarlos.
ESCALA
MEDICION
manufactura
operaciones
Manufactura
FORMULAS
manufactura
consiste
de
INDICADORES
El
agrupar
Sistema de
DEFINICION
Segn Socconini (2008) La

(modular)
VI: El
DIMENSIONES
NdeHabilidades Matriz de
Habilidades
deltrabajador
*100
Ndeprocesosdel
rea de corte
Segn la norma ISO-
de
9000:2005 dene calidad

Calidad
como el grado en el que
O/C Aprobadas
un conjunto de
a la primera
caractersticas inherentes
auditoria
cumple con los requisitos
Matriz de
OCaprobadas
O/C
duranteelmes
*100 auditados
OCproducidas
duranteelmes
Fuente: Elaboracin propia
41
Razn
VARIABLE
Tabla 2: Operacionalizacion de la variable dependiente

DEFINICIN
CONCEPTUAL
Gutirrez
(2010),
menciona
que
la
productividad tiene que
ver con los resultados que
se obtienen en un proceso
o sistema, por lo que
incrementar
la
productividad es lograr
mejores
resultados
considerando los recursos
empleados
para
generarlos. En general, la
productividad se mide por
el cociente formado por
VD: La
los resultados logrados y
Productividad los recursos empleados.
en el rea de Los
recursos
pueden
corte
medirse
en
unidades
producidas, en piezas
vendidas o en utilidades,
mientras que los recursos
empleados
pueden
cuantificarse por nmero
de trabajadores, tiempo
total empleado, horas
mquina, etc. En otras
palabras, la medicin de
la productividad resulta de
valorar
adecuadamente
los recursos empleados
para producir o generar
ciertos resultados.
DEFINICIN
DIMENSIONES
OPERACIONAL
La productividad
se
evala
tomando
en
cuenta a dos
componentes: la
eficacia
y
la
eficiencia
sin
embargo
se
Eficacia
requiere
de
unidad
de
anlisis
menor
presentada como
indicadores
(%
de
lneas
abastecidas, %
de cumplimiento
del
programa
diario y costo de
mano de obra) a
las cuales se le
aplicara
como
instrumentos una
tabla
de
observacin
peridica
Eficiencia
(Reporte
de
Lneas
abastecidas,
reporte
de
produccin diaria
y el registro del
costo de mano
de obra.
DEFINICION
CONCEPTUAL
La ecacia es el
grado en que se
realizan las
actividades
planeadas y se
alcanzan los
resultados
planeados. La
ecacia implica
utilizar los recursos
para el logro de los
objetivos trazados
(hacer lo planeado).
(Gutirrez, 2010, p.
21) "
La eficiencia es
simplemente la
relacin entre el
resultado alcanzado
y los recursos
utilizados. As,
buscar eciencia es
tratar de optimizar
los recursos y
procurar que no
haya desperdicio de
recursos (Gutirrez,
2010, p. 21)
INDICADORES
FORMULAS
ESCALA
Tabla de
observacin
peridica
% de lneas
abastecidas
Ndelneas
abastecidas
*100
Totaldelneas
programadas
% del
cumplimiento del
programa diario
Produccinreal
obtenida
*100
Produccin
programada
Costo de Mano
de obra
INST. DE
MEDICION
Costoendlaresde
planilladecorte
Totaldeprendas
producidas
(Reporte de
Lneas
abastecidas
Tabla de
observacin
peridica
(Reporte de
produccin
diaria)
Tabla de
observacin
peridica
(Reporte del
Costo mano
de obra)
42
RAZON
VARIABLE
2.3.
Poblacin y muestra
2.3.1. Poblacin
Segn Hernndez (2010), la poblacin es un conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones.
En forma general, en estadstica; se denomina poblacin, a un conjunto de
elementos (que consiste de personas, objetos, etc.), que contienen una o ms
caractersticas observables de naturaleza cualitativa o cuantitativa que se pueden
medir en ellos (Crdova, 2003, p. 2)
La poblacin de la presente investigacin est conformada por todas las prendas
cortadas durante 10 semanas a partir del mes de octubre del 2015 hasta marzo
del 2016.
2.3.2. Muestra
Es un subgrupo de la poblacin. Digamos que es un subconjunto de elementos
que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que llamamos
poblacin. (Hernndez, 2010, p.175).
Se denomina muestra a una parte de la poblacin seleccionada de acuerdo con
un plan o regla, con el fin de obtener informacin acerca de la poblacin de la cual
proviene (Crdova, 2003, p. 3)
En este caso la muestra ser la misma que la poblacin es decir las prendas
cortadas durante 10 semanas a partir del mes de octubre del 2015 hasta marzo
del 2016.
2.3.3. Muestreo
No se aplicar mtodo de muestreo en la presente investigacin.
43
2.3.4. Unidad de anlisis

Est conformado por cada uno de las prendas producidas durante las 10
semanas que se tomaron como muestra en el rea de corte de la empresa Cotton
Knit.
2.3.5. Criterios de seleccin
Son todas aquellas caractersticas que deben poseer las unidades de observacin
para ser consideradas como parte de la poblacin de estudio.
Se seleccionaron la produccin de 10 semanas, solo en das laborables.
2.4.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y

confiabilidad
2.4.1. Tcnicas
Las principales tcnicas utilizadas en la investigacin presentada y que se van a
utilizar para el levantamiento de informacin son:
1. Observacin de campo.
2.4.2. Instrumentos
Entre los instrumentos que se utilizaron para medir antes y despus nuestra
unidad de anlisis menor de la variable dependiente fueron:
1. Tablas de observacin peridica
Denominadas en el rea de corte como:
Reporte de Lneas abastecidas.
Reporte de produccin diaria.
44
Reporte de costo de mano de obra.

2.4.3. Validez y confiabilidad del instrumento
Para la validacin de los instrumentos de medicin se someti a juicio de expertos
por tres ingenieros de la especialidad de ingeniera industrial evaluando el objeto
de estudio, las sub variables y los detalles menores, dando un veredicto de
aplicabilidad y suficiencia de acuerdo a su criterio y amplia experiencia.
Los expertos de la especialidad fueron:
Mgtr. Ing. Suca Apaza Guido Rene.
Mgtr. Ing. Prado Macalupu Fidel.
Mgtr. Ing. Zea Ramos Jos La Rosa.
2.5.
Mtodos de anlisis de datos
2.5.1. Estadstica descriptiva: Se denominan as al conjunto de mtodos

estadsticos que se relacionan con el resumen y descripcin de los datos,
como tablas, grficas, y el anlisis mediante algunos clculos (Crdova,
2003, p. 1), las cuales fueron:
Distribucin de frecuencias
Media
Mediana
Desviacin estndar
2.5.2. Estadstica Inferencial: Se utiliza para probar hiptesis y estimar

parmetros (Hernndez, 2010, p.305). Entre ellos tenemos:
45
2.5.2.1.
Prueba de normalidad: La distribucin normal es el modelo

probabilstico que se usa frecuentemente y sirve como una buena
aproximacin de muchas distribuciones que tienen aplicaciones
importantes.
2.5.2.2.
Prueba de hiptesis
Prueba de T-Student (Estadsticos paramtricos)

Prueba de Wilcoxon (Estadsticos no paramtricos)
Para la validacin de las hiptesis de la investigacin presentada se utiliz la
prueba T-Student para la diferencia de los indicadores: porcentaje de
cumplimiento del programa y porcentaje de lneas abastecidas porque los datos
provenan de una distribucin normal, mientas que para la diferencia de la
productividad y la diferencia del indicador costo de mano de obra se utiliz la
prueba de Wilcoxon ya que los datos no provenan de una distribucin normal.
2.6.
Aspectos ticos
Toda la informacin y los resultados de la presente investigacin fueron en base a

la situacin real a la problemtica del rea de corte de la empresa de
confecciones Cotton Knit S.A.C.
46
CAPITULO III: RESULTADOS
47
3.1 Proceso de mejora

Tabla 3 Cronograma de actividades de la implementacin del sistema de manufactura modular
Actividad
1
Diagnstico
mtodo actual
Octubre
2 3
Periodo octubre 2015- febrero 2016

Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Marzo
2 3 4
Jefe
de
ingeniera
Industrial
Jefe
de
ingeniera
Industrial
Jefe del rea
de
corte/Supervis
or de corte
Jefe del rea
de
corte/Supervis
or de corte
Jefe
de
ingeniera
Industrial
del
Definicin
del
problema actual
Propuestas
mejora
Responsable
de
Determinacin de la
mejora
Capacitacin acerca
del nuevo mtodo
de trabajo
Presentacin
del
proyecto al comit
de Gerencia
Implementacin de
la
manufactura
modular en el rea
de corte
Evolucin y medicin
de la mejora
Jefe del rea

de corte
Supervisor de
corte
Supervisor de
corte
48
Establecer
mecanismos
control
para
estandarizacin
de
la
Jefe del rea

de corte
49
Se formul el cronograma de actividades considerando algunos aspectos

fundamentales para lograr los objetivos trazados y mantener en funcionamiento el
sistema manufactura modular despus de la implementacin hasta estandarizar el
mtodo.
a. Diagnstico del mtodo actual
Se analiz el mtodo convencional, que se vena trabajando en el rea de
corte, donde se resalt demasiado tiempo ocioso y desinters de los
colaboradores ya que no se exiga cuotas diarias de trabajo repercutiendo
directamente en la productividad del rea de corte y el abastecimiento de las
lneas de costura ya que es nuestro cliente inmediato.
Figura 9: rbol causa-Efecto
Elaboracin propia basada en los estudios de Arana L. (2014)
50
Figura 10: rbol Medios- Fines
Elaboracin propia basada en los estudios de Arana L. (2014)
b. Definicin del problema actual

La baja productividad e incumplimiento de los despachos hacia el proceso
siguiente debido a deficiencias en el sistema productivo, la falta de
planificacin y control del rea de corte, personal desmotivado, sin
capacitaciones, demasiados inventarios en proceso, maquinarias defectuosas,
fueron algunos de los problemas actuales que se detect con el diagrama de
Ishikawa (Causa-efecto).
51
Figura 11: Diagrama de Ishikawa
Elaboracin propia
52
Figura 12: Layout del rea de corte de CK
53
Elaboracin propia
Figura 13: VSM actual del rea de corte de CK
54
Fuente Cotton Knit
55
De acuerdo con los resultados del diagrama de Ishikawa se elabor la matriz

para el diagrama de Pareto.
Tabla 4: Matriz para el diagrama de Pareto
MATRIZ PARA EL DIAGRAMA DE PARETO
Empresa: Cotton Knit
S.A.C
Del 02/11/15 al 30/11/15
rea: Corte
ACUMULADO
INCIDENCI
PORCENTA PORCENTAJE
FACTORES
DE
AS
JE
ACUMULADO
INCIDENCIAS
Falta mtodo de
trabajo
20
20
38%
38%
Demasiados
desperdicios
15
35
28%
66%
Falta de capacitacin
9
44
17%
83%
Falta de
mantenimiento de
maquina
5
49
9%
93%
Falta de orden y
limpieza
2
51
4%
96%
Personal desmotivado
2
53
4%
100%
Total
53
100%
Elaboracin propia
56
Grfico 4: Diagrama de Pareto
Baja Productividad
60
80
Total
40
Causas
30
60
20
40
10
20
Total
Porcentaje
% acumulado
20
37,7
37,7
15
28,3
66,0
9
17,0
83,0
Porcentaje
100
50
9
17,0
100,0
Elaboracin propia
El anlisis del diagrama de Pareto arroja que el 80% de las causas de la baja
productividad son: falta de mtodo de trabajo, demasiado desperdicio y la falta
de capacitacin del personal.
c. Propuestas de mejoras.
El equipo de trabajo planteo diversas alternativas de solucin basndose en la
metodologa del Lean Manufacturing considerando en todo momento el factor
costo.
Herramientas del Lean manufacturing:
Manufactura celular
MTP (Mantenimiento productivo total)
57
SMED
5S
Kanban
Poka Yoque (A prueba de errores)
Jidoka
Heijunka para la secuencializacin de la produccin
d. Determinacin de la mejora
Se realiz una matriz de puntuacin para elegir la metodologa correcta a
implantar en el rea de corte y de acuerdo a la mayor puntuacin
se
determin la implantacin del sistema de manufactura modular como

propuesta de solucin.
Tabla 5. Matriz para la eleccin de la metodologa
PROBLEMA
Falta de planeacin
de la produccin
Falta de definicin
de actividades en
cada etapa del
proceso
Exceso de inventario
(Producto en
proceso)
Exceso de
actividades de valor
no agregado
Plan de
mantenimiento de
mquinas deficiente
Paros en la
produccin y
demoras por
problemas en las
Po
Manufact
MP SME
Kanb Jido ka Heijun
ura
5S
T
D
an
ka Yok
ka
celular
e
1
58
maquinas
No hay una
utilizacin ptima de
los recursos
(personas, espacios
y materiales)
No existe un orden
de trabajo
establecido
Personal especialista
en solamente un
proceso
Total
En la tabla N 5 podemos observar que la metodologa que tiene mayor

puntaje es la manufactura celular que ha sido elegido como herramienta de
mejora para incrementar la productividad del rea de corte de la empresa
Cotton Knit S.A.C.
e. Capacitacin acerca del nuevo mtodo de trabajo
Se capacit a todo el personal involucrado en el proceso acerca del nuevo
sistema de produccin, a cargo de un experto en implementacin del Lean
Manufacturing y con conocimientos en el sistema de produccin modular en el
sector textil.
Los Integrantes del Proyecto recibieron formacin en las siguientes

herramientas de ingeniera:
Tabla 6: Cuadro de capacitacin
Herramienta
Manufactura Esbelta
Value Stream Map VSM
Sistema modular
Evento Kaisen
Casa de la Calidad HOQ
Ing.
Ing.
Ing.
Ing.
Ing.
59
Instructor
Edgardo Carvallo
Edgardo Carvallo
Edgardo Carvallo
Edgardo Carvallo
Edgardo Carvallo
Estado
Realizado
Realizado
Realizado
Realizado
Realizado
f. Presentacin del proyecto al comit de gerencia

Se reuni con la gerencia para presentar el proyecto y autorizar el lanzamiento
del mismo.
Asimismo, se presentaron a los integrantes.
Edgardo Carvallo Gerente de Ingeniera Industrial
Elizabeth Martua Jefe de Ingeniera Industrial
Luis Galindo Analista de Proyectos de Ing. Industrial
Aldo Mendoza Analista de Proyectos de Ing. Industrial
Miguel Collantes Jefe de Sector
Rosa Delgado Jefe de Calidad Confecciones
Sofia Vicua Supervisor de calidad de corte
Jos Laos Supervisor de Corte
Walter Salcedo Supervisor de Corte
Juan Amaya Jefe de Mecnica de Confecciones
Jos Obregn Asistente de Mecnica de Confecciones
Servando Cubas Mecnico de mquinas de corte
g. Implementacin de la manufactura modular en el rea de corte

Se formaron 8 mdulos de corte para tela color entero teniendo como cuota
promedio 2000 prendas diarias por turno y 2 mdulos para tela listado con una
cuota de 1000 prendas diarias. Se trabaja en dos turnos de 12 horas. Ver
anexo N 20.
60
Tabla 7: Tabla de cuotas promedio por modulo

PRIMER TURNO
DIA
DOMINGO
LUNES
MARTES
MIERCOLE
S
JUEVES
VIERNES
SBADO
TOTAL
PROMEDIO
N
HORAS/SE
M
M-5
HOR
AS
2.00
0
2.00
0
2.00
0
2.00
0
2.00
0
1.00
0
11.0
00
2.00 1.0 11,2

0
00
5
2.00 1.0 11,2
0
00
5
2.00 1.0 11,2
0
00
5
2.00 1.0 11,2
0
00
5
2.00 1.0 11,2
0
00
5
1.00
500 5,50
0
11.0 5.5 61,7
00
00
5
M-1
M-2
M-3
2.12
4
2.03
9
1.98
0
1.75
7
1.80
0
1.42
4
11.1
24
2.00
0
2.00
0
2.00
0
2.00
0
2.00
0
1.00
0
11.0
00
M-4
1.85
4
M-6
1.03
0
2.30
1
2.20
3
2.95
0
2.35
0
2.10
0
SEGUNDO TURNO
M- HOR
M-7 M-8 M-9
10
AS
1.50 1.50 1.50
700 9,25
0
0
0
2.00 2.00 2.00 1.0 11,2
0
0
0
00
5
2.00 2.00 2.00 1.0 11,2
0
0
0
00
5
2.00 2.00 2.00 1.0 11,2
0
0
0
00
5
2.00 2.00 2.00 1.0 11,2
0
0
0
00
5
2.00 2.00 2.00 1.0 11,2
0
0
0
00
5
12.9
34
11.5
00
11.5
00
11.5
00
5.7
00
2.15
6
TOTA
L
6.230
18.42
5
18.24
2
18.93
0
18.10
7
17.90
0
4.924
65,5 102.7
0
58
2.005
127,
25
Elaboracin propia
61
Figura 14: Anlisis del proceso de corte
Fuente Cotton Knit
62
Figura 15: DOP del rea de corte
Fuente Cotton Knit
63
En el rea de corte se realizan los siguientes procesos:

Preparado
Es el inicio del proceso de tendido que consiste en colocar el papel base
Marcando el largo, ancho del tendido, empalmes y el primer pao.
Tendido
Con la tela ya preparada se tiende en mesas horizontales, uniformemente
evitando que se formen pliegues que dificulten el corte, revisando manchas y
fallas de tela. Dado el caso que se encuentren fallas de tela se corta dicho
pedazo de tela y se sigue tendiendo, haciendo empalmes hasta completar el
nmero de capas solicitado. El proceso de tendido termina cuando el tendedor
rellena la hoja de liquidacin con peso de pao, peso de los retazos y
componentes (Tapeta y collareta, vivo).
Corte
La fase de cortado de tela es una operacin que requiere de mucha precisin
y exactitud, el corte se efecta con la cortadora vertical en mesas horizontales
donde est tendida la tela con el tizado. Para esta labor los cortadores son
personas que tienen un alto grado de precisin y destreza en el dominio de las
maquinas cortadoras y cinteras.
Inspeccin
Es la verificacin de simetra y medidas de las piezas cortadas segn hoja de
medida de la especificacin tcnica, adems de revisar que otros
componentes tiene la prenda.
Numerado
Es la codificacin correlativa de nmeros de piezas por bloque, segn la
planilla de paquetes donde se separa por talla y nmero de paquetes para su
habilitado. Actualmente estn usando maquinas numeradoras marca Open.
64
Habilitado
En esta operacin se clasifica y se juntan las piezas para poder habilitarlas
con los tickets de produccin (ensambles) para formar la prenda deseada y
luego proceder con el despacho a las lneas.
Auditoria De Calidad De Corte
Hacer muestreo de los paquetes de los cortes, revisando la correcta simetra,
medidas, verificacin de matching, numeracin, habilitado y defectos de tela.
Despacho
Verificar la disponibilidad de todos los componentes de la prenda de acuerdo a
la planilla de paquetes detallada, enumerado y habilitado por rdenes de corte.
La orden de corte completa se despacha a confeccin segn programa de
despacho.
h. Evolucin y medicin de la mejora

Se realizaron reuniones semanales de trabajo para hacer seguimiento y
revisin de los indicadores de corte (Ver anexo N 09, 10 y 11) respecto al
nuevo sistema de trabajo.
Tabla 8: Tabla de comparacin entre el sistema anterior y el modular (Piloto)
DIA
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
SISTEMA
ACTUAL
1ER TURNO
%
SISTEMA
SA
CELULAR
%
SM
8.289,00
80%
2.124
20%
8.300,00
80%
2.039
20%
8.562,00
81%
1.980
19%
8.592,00
83%
1.757
17%
7.950,00
82%
1.800
18%
4.300,00
75%
1.424
25%
65
TOTAL
10.413,
00
10.339,
00
10.542,
00
10.349,
00
9.750,0
0
5.724,0
HR
AS
11,2
5
11,2
5
11,2
5
11,2
5
11,2
5
5,5
45.993,00
TOTAL
PRODUCCION
SEMANAL
SISTEMA
ACTUAL
SISTEMA
CELULAR
81%
11.124,00
19%
0
57.117 61,7
,00
5
112.500
slido, listado (variedad de modelo)
81%
PROCESOS PENDIENTES
19%
LISTO PARA DESPACHO
Tabla 9: Nmero de trabajadores del sistema actual vs la manufactura

celular
Horas Semanales
Para produccin
semanal
mensual
Supervisor
Encargado de
despacho
Encargado de Telas
Tendedor de
Complemento
Cortador de
Automtica
Preparador
Tendedores de
Listado
Tendedores C/E
Cortador de Listado
Cortador Color
Entero
Cintero
Inspector de Listado
Inspector Color
Entero
Inspector Corte
Automtica
Numeradores
Manual de desbaste
SUB TOTAL
Depurado
Manual de Fusionado
Rectilneos
Sistema celular
127,2
5
112.5
00
450.0
00
2
1
2
4
2
2
4
20
4
10
6
2
6
2
10
4
76
4
4
2
Horas Semanales
Para produccin
semanal
mensual
Supervisor
Encargado de
despacho
Encargado de Telas
Tendedor de
Complemento
Cortador de
Automtica
Preparador
Tendedores de
Listado
Tendedores C/E
Cortador de Listado
Cortador Color
Entero
Cintero
Inspector de Listado
Inspector Color
Entero
Inspector Corte
Automtica
Numeradores
Manual de desbaste
SUB TOTAL
Depurado
Manual de Fusionado
Rectilneos
66
127,25
112.50
0
450.00
0
2
1
1
2
1
0
4
16
4
10
6
2
8
0
10
4
64
2
2
2
PERSONAL DE MODULO
Sistema Actual
Cortador de Tapeta
Cortador de
Collareta
Despachadores
Remallador
Manual de Telas
Manual temporal de
tela
Manual de Tickets
Requerimiento de
Avos
TOTAL
Cortador de Tapeta
2
6
2
4
Cortador de Collareta
Despachadores
Remallador
Manual de Telas
Manual temporal de
tela
Manual de Tickets
Requerimiento de
Avos
TOTAL
2
4
0
4
6
2
2
117
6
2
2
99
Elaboracin propia
i. Establecer mecanismos de control para la estandarizacin
Se crearon procedimientos y reportes de produccin para controlar a diario y
se hizo seguimiento al desempeo de cada mdulo para su mejora continua
en los procesos que involucran el sistema de manufactura modular y asegurar
la estandarizacin de los mismos. Ver anexo N 13.
67
3.2. Anlisis de datos de la variable dependiente

Tabla 10: Ficha de recoleccin de datos de los indicadores (octubre 2015 - diciembre 2015)
EMPRESA:
COTTON KNIT S.A.C.
REPORTE:
AREA:
CORTE
RESPONSABLE: PROGRAMADOR DE CONFECCIONES/PROGRAMADOR DE CORTE
SEMANAL
VARIABLE DEPENDIENTE: LA PRODUCTIVIDAD
DIMENSIONES
INDICADORES
% De lneas
abastecidas
Eficacia
% De
cumplimiento
del programa
Eficiencia
Costo de mano
de obra
FORMULA
ANTES DE LA IMPLEMENTACION
oct-15
UNIDAD
DE
MEDIDA
OBJETIVO
Ndelneas
abastecidas
100
Totaldelneas
programadas
Produccinreal
obtenida
100
Produccin
programada
Costoendlaresde
laplanilladecorte
Totaldeprendas
producidas
nov-15
dic-15
SEM-1
SEM-2
SEM-3
SEM4
SEM-5
100%
89%
75%
89%
90%
90%
85%
88%
89%
90%
93%
100%
80%
79%
81%
80%
82%
80%
79%
73%
78%
77%
0,158 $
0,1616
0,143
0,1595
0,142
0,2689
0,178
2
0,1545
SEM-6 SEM-7 SEM-8 SEM-9
0,1552 0,1565 0,2036
SEM-10
68
Tabla 11: Ficha de recoleccin de datos de los indicadores (enero 2016 -marzo 2016)
EMPRESA:
COTTON KNIT S.A.C.
AREA:
CORTE
REPORTE:
SEMANAL
RESPONSABLE:
PROGRAMADOR DE CONFECCIONES/PROGRAMADOR DE CORTE
VARIABLE DEPENDIENTE: LA PRODUCTIVIDAD
DIMENSIONES INDICADORES
FORMULA
ene-16
UNIDAD
DE
OBJETIVO
MEDIDA
SEM-16 SEM-17
% De Lneas
Abastecidas
Eficacia
% De
cumplimiento
del programa
Eficiencia
DESPUES DE LA IMPLEMENTACION
Ndelneas
abastecidas
100
Totaldelneas
programadas
feb-16
SEM-18
SEM-19
mar-16
SEM-20 SEM-21 SEM-22 SEM-23
SEM-24
SEM-25
100%
96%
98%
99%
94%
100%
98%
98%
104%
98%
96%
100%
85%
92%
86%
88%
89%
90%
88%
90%
90%
85%
0,158 $
0,1545
0,1386
0,1355
0,1527
0,1388
0,1305
0,1267
0,1371
0,152
0,1308
Produccinreal
obtenida
100
Produccin
programada
Costo De
$
Costoendlaresde
Mano De Obra
laplanilladecorte
*100
Totaldeprendas
producidas
69
3.2.1. Anlisis descriptivos

Datos descriptivos de la productividad
Tabla 12: Ficha de recoleccin de datos de la productividad
PRODUCTIVIDAD
MES
SEMANA
PRODUCCION
REAL
SEM- 01
87.600
SEM- 02
72.525
SEM- 03
85.723
SEM- 04
88.457
SEM- 05
82.381
SEM- 06
81.012
SEM- 07
81.000
SEM- 08
67.202
SEM- 09
69.504
SEM- 10
70.123
SEM- 11
68.750
SEM- 12
70.580
SEM- 13
73.162
SEM- 14
85.236
SEM- 15
76.565
SEM- 16
68.358
SEM- 17
87.752
SEM- 18
83.948
SEM- 19
88.408
SEM- 20
92.845
SEM- 21
87.142
SEM- 22
83.800
SEM- 23
85.974
SEM- 24
85.689
ANTES
oct-15
nov-15
IMPLEMENTACION
dic-15
DESPUS
ene-16
feb-16
mar-16
HORAS
N
TRABAJADORES
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
11
7
127,2
5
90
127,2
90
127,2
90
127,2
90
127,2
90
127,2
90
127,2
90
127,2
90
127,2
70
PRODUCTIVIDAD
P/H-H
6
5
6
6
6
5
5
5
5
5
5
5
5
6
5
6
8
7
8
8
8
7
8
7
90
SEM- 25
127,2
79.005
90

Resultados de los estadsticos descriptivos de la productividad
Tabla 13: Comparacin de medias de la productividad
PRODUCTIVIDAD
Estadstico
Media
5,40
95% de intervalo de
Lmite
confianza para la
inferior
Error
estndar
,163
5,03
media
Lmite
PRODUCTIVIDAD
ANTES
5,77
superior
Media recortada al 5%
5,39
Mediana
5,00
Varianza
,267
Desviacin estndar
,516
Media
7,40
95% de intervalo de
Lmite
confianza para la
inferior
,221
6,90
media
Lmite
7,90
superior
PRODUCTIVIDAD
DESPUES
7,44
Mediana
7,50
Varianza
,489
Desviacin estndar
,699
En la tabla N 13, en la comparacin de medias se demuestra que la media de la

productividad antes de la implementacin fue de 5 prendas/ H-H y despus de la
implementacin fue 7 prendas/ H-H, por lo tanto, si hubo mejora en la
71
productividad despus de implementar el sistema de manufactura modular en el

rea de corte de la empresa Cotton Knit S.A.C.
Tabla 14: Resumen estadstico de la productividad
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
ANTES
DESPUES
Vlido
DIFERENCIA DE LA
PRODUCTIVIDAD
DESPUES-ANTES
10
10
10
Media
5,40
7,40
2,00
Mediana
5,00
7,50
2,00
Desviacin estndar
,516
,699
,667
Varianza
,267
,489
,444
Perdidos
Tabla 15: Magnitud de la mejora de la productividad despus de la

implementacin
Estadstico
Error
estndar
Media
DIFERENCIA DE
95% de intervalo de
Lmite
confianza para la
inferior
media
Lmite
LA
PRODUCTIVIDAD
DESPUES-ANTES
2,00
,211
1,52
2,48
superior
2,00
Mediana
2,00
Varianza
,444
Desviacin estndar
,667
En la tabla N14 y N 15 se comprueba segn el resumen estadstico que se

increment la productividad de 5 prendas/H-H a 7 prendas/H-H es decir hubo un
incremento en 2 prendas/H-H, hasta el mes de marzo 2016.
72
Grficos de los resultados estadsticos

Grfico 5: Histograma de la productividad antes de la implementacin
73
Grfico 6:Histograma de la productividad despus de la implementacin
Grfico 7: Histograma de la diferencia de la productividad antes y despus
74
Grfico 8: Grafico de caja de la diferencia de la productividad antes y

Datos descriptivos de la Eficacia:

Tabla 16: Ficha de recoleccin de datos del indicador Porcentaje del
DIMENSION: EFICACIA
MES
SEMANA
OBJETIVO
SEM- 01
100%
SEM- 02
100%
SEM- 03
100%
SEM- 04
100%
SEM- 05
100%
SEM- 06
100%
SEM- 07
100%
SEM- 08
100%
SEM- 09
100%
SEM- 10
100%
SEM- 11
100%
PROGRAMADO
109.46
9
91.7
ANTES
IM
72.5
25
105.85
4
85.7
23
110.18
1
88.4
57
100.41
4
82.3
81
101.25
3
nov-15
dic-15
87.6
00
95
oct-15
81.0
12
102.56
3
81.0
00
92.0
71
67.2
02
89.1
25
69.5
04
91.0
68
70.1
23
81.0
75
% CUMPLIMIENTO
DEL PROGRAMA
REAL
68.7
80%
79%
81%
80%
82%
80%
79%
73%
78%
77%
85%
DESPUS
PLEMEN-TACION
00
ene-16
SEM- 12
100%
SEM- 13
100%
SEM- 14
100%
SEM- 15
100%
SEM- 16
100%
SEM- 17
100%
SEM- 18
100%
SEM- 19
100%
SEM- 20
100%
SEM- 21
100%
SEM- 22
100%
SEM- 23
100%
SEM- 24
100%
SEM- 25
100%
50
82.0
00
70.5
80
85.0
00
73.1
62
100.24
0
85.2
36
90.0
25
76.5
65
80.4
62
68.3
58
95.4
12
87.7
52
97.5
68
83.9
48
100.43
8
feb-16
88.4
08
104.29
4
92.8
45
96.8
25
87.1
42
95.1
74
83.8
00
95.5
42
mar-16
85.9
74
95.2
36
85.6
89
92.9
89
79.0
05
86%
86%
85%
85%
85%
92%
86%
88%
89%
90%
88%
90%
90%
85%

Resultados de los estadsticos descriptivos de la Eficacia
Tabla 17: Comparacin de medias del indicador porcentaje de cumplimiento
del programa antes y despues de implementar el sistema de manufactura
modular
DIMENSION: EFICACIA
Estadstico
Media
95%
EFICACIA
DE
78,90
de
intervalo
de
confianza para la media
,795
77,10
80,70
superior
DEL PROGRAMA
EFICACIA DE
estndar
inferior
Lmite
CUMPLIMIENTO
ANTES
Lmite
Error
79,06
Mediana
79,50
Varianza
6,322
Desviacin estndar
2,514
Media
88,60
CUMPLIMIENTO
95%
de
intervalo
de
76
Lmite
87,12
,653
DEL PROGRAMA
confianza para la media
DESPUES
inferior
Lmite
90,08
superior
88,61
Mediana
88,50
Varianza
4,267
Desviacin estndar
2,066

En la tabla N 17 se observa que la media y la mediana del indicador porcentaje
de cumplimiento del programa antes de implementar el sistema de manufactura
modular es 78.9% y 79.5% respectivamente y despus de aplicar el nuevo
sistema se increment a un 88.6% la media y 88.5% la mediana hasta marzo del
2016, por lo tanto, si hubo mejora en la eficacia.
Tabla 18: Resumen estadstico del indicador porcentaje del cumplimiento del
programa
DIMENSION:
EFICACIA
Vlido
EFICACIA DE
EFICACIA DE
DIFERENCIA DE
CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO DEL
CUMPLIMIENTO
DEL PROGRAMA
PROGRAMA
DEL
ANTES
DESPUES
PROGRAMA
10
10
10
Media
78,90
88,60
9,7000
Mediana
79,50
88,50
9,5000
Desviacin estndar
2,514
2,066
3,74314
Varianza
6,322
4,267
14,011
Perdidos
Tabla 19: Magnitud de la mejora de indicadores despus de la

implementacin
Estadstico
Error
estndar
77
Media
DIFERENCIA DE LA
EFICACIA DEL
CUMPLIMIENTO
9,7000
95% de intervalo de
Lmite
confianza
inferior
para
la
media
Lmite
1,18369
7,0223
12,3777
superior
DEL PROGRAMA
ANTES Y
9,5556
DESPUES
Mediana
9,5000
Varianza
14,011
Desviacin estndar
3,74314
En la tabla N 18 y N 19 se observa que se increment la eficacia del indicador

porcentaje del cumplimiento del programa en un 9.7%.
78
Grfico 9: De Caja y bigotes del indicador porcentaje de cumplimiento del

programa

En el grafico N 9 se demuestra que hubo un incremento en el indicador
porcentaje de cumplimiento del programa hasta en un 9% despus de
implementar el sistema de manufactura modular en el rea de corte de la
empresa Cotton Knit S.A.C.
79
Grfico 10: Histograma del indicador porcentaje de cumplimiento del

programa antes de la implementacion.
Grfico 11: Histograma del indicador porcentaje de cumplimiento del

programa despus de la implementacin.
80
Tabla 20: Ficha de recoleccin de datos del indicador porcentaje de lneas

abastecidas
DIMENSION: EFICACIA
MES
DESPUS
IMPLEMENTACION
ANTES
oct-15
nov-15
dic-15
ene-16
feb-16
mar-16
SEMANA
OBJETIVO
TOTAL DE
LINEAS DE
COSTURA
PROGRAMADA
S
SEM- 01
100%
27
22
80%
SEM- 02
100%
27
21
79%
SEM- 03
100%
27
22
81%
SEM- 04
100%
27
22
80%
SEM- 05
100%
27
22
82%
SEM- 06
100%
27
22
80%
SEM- 07
100%
27
21
79%
SEM- 08
100%
27
20
73%
SEM- 09
100%
27
21
78%
SEM- 10
100%
27
21
77%
SEM- 11
100%
27
23
85%
SEM- 12
100%
27
23
85%
SEM- 13
100%
27
23
85%
SEM- 14
100%
27
23
85%
SEM- 15
100%
27
23
85%
SEM- 16
100%
27
23
85%
SEM- 17
100%
27
25
92%
SEM- 18
100%
27
23
86%
SEM- 19
100%
27
24
88%
SEM- 20
100%
27
24
89%
SEM- 21
100%
27
24
90%
SEM- 22
100%
27
24
88%
SEM- 23
100%
27
24
90%
SEM- 24
100%
27
24
90%
SEM- 25
100%
27
23
85%
N DE LINEAS
DE COSTURA
ABASTECIDAS
% LINEAS
ABASTECIDA
S
81
Tabla 21: Comparacin de medias del indicador porcentaje de lneas

abastecidas antes y despus de implementar el sistema de manufactura
modular
DIMENSION: EFICACIA
Media
Lmite
PORCENTAJE DE
de confianza para
inferior
LINEAS
la media
Lmite
ABASTECIDAS
estndar
1,555
84,28
91,32
superior
88,22
Mediana
89,00
Varianza
24,178
Desviacin estndar
4,917
Media
98,10
95% de intervalo
Lmite
PORCENTAJE DE
de confianza para
inferior
LINEAS
la media
Lmite
ABASTECIDAS
DESPUES
Error
87,80
95% de intervalo
ANTES
Estadstic
,849
96,18
100,02
superior
98,00
Mediana
98,00
Varianza
7,211
Desviacin estndar
2,685
En la tabla N 14 se observa que la media y la mediana del indicador porcentaje

de lneas abastecidas antes de implementar el sistema de manufactura modular
es 87.8% y 89% respectivamente y despus de aplicar el nuevo sistema se
increment a un 98.1% la media y 98% la mediana por lo tanto hubo incremento
en la eficacia.
82
Tabla 22: Resumen estadstico del indicador porcentaje de lneas

abastecidas
DIMENSION:
EFICACIA
EFICACIA DE
EFICACIA DE
LINEAS
LINEAS
ABASTECIDAS
ABASTECIDAS
ANTES
DESPUES
Vlido
DIFERENCIA DE
LINEAS
ABASTECIDAS
10
10
10
Media
87,80
98,10
10,3000
Mediana
89,00
98,00
9,5000
Desviacin estndar
4,917
2,685
5,88878
24,178
7,211
34,678
Perdido
s
Varianza
Tabla 23: Magnitud de la mejora del indicador Porcentaje de lneas

abastecidas despus de la implementacin
Estadstico
Error
estndar
Media
DIFERENCIA DE
LA EFICACIA DE
LAS LINEAS
ABASTECIDAS
ANTES Y
DESPUES
10,3000
95% de intervalo de
Lmite
confianza para la
inferior
media
Lmite
1,86220
6,0874
14,5126
superior
10,0000
Mediana
9,5000
Varianza
34,678
Desviacin estndar
5,88878
Desviacin estndar
,03978
En la tabla N 22 y N 23 se demuestra que se increment la eficacia en un 10.3%

del indicador porcentaje de lneas abastecidas, segn el resumen estadstico.
83

Grfico 12: De caja y bigotes del indicador porcentaje de lneas abastecidas
En el grafico N 8 se demuestra que hubo un incremento en el indicador

porcentaje de lneas abastecidas hasta en un 9% despus de implementar el
sistema de manufactura modular.
84
Grfico 13: Histograma del indicador porcentaje de lineas abastecidas antes

de la implementacion
Grfico 14: Histograma del indicador porcentaje de lneas abastecidas

85
Datos estadsticos de la eficiencia

Tabla 24: Ficha de recoleccin de datos del indicador costo de mano de
hombre
DIMENSION: EFICIENCIA
MES
ANTES
oct-15
nov-15
DESPUS
IMPLEMENTACION
dic-15
ene-16
feb-16
mar-16
SEMANA
OBJETIVO
REAL
CORTADO
COSTO DE LA
PLANILLA ($)
COSTO DE MANO
DE HOMBRE ($)
SEM- 01
100%
87.600
14.156
0,1616
SEM- 02
100%
72.525
10.371
0,1430
SEM- 03
100%
85.723
13.673
0,1595
SEM- 04
100%
88.457
12.561
0,1420
SEM- 05
100%
82.381
22.152
0,2689
SEM- 06
100%
81.012
12.573
0,1552
SEM- 07
100%
81.000
12.677
0,1565
SEM- 08
100%
67.202
13.682
0,2036
SEM- 09
100%
69.504
12.386
0,1782
SEM- 10
100%
70.123
10.834
0,1545
SEM- 11
100%
68.750
10.484
0,1525
SEM- 12
100%
70.580
10.672
0,1512
SEM- 13
100%
73.162
11.238
0,1536
SEM- 14
100%
85.236
12.837
0,1506
SEM- 15
100%
76.565
11.623
0,1518
SEM- 16
100%
68.358
10.561
0,1545
SEM- 17
100%
87.752
12.162
0,1386
SEM- 18
100%
83.948
11.375
0,1355
SEM- 19
100%
88.408
13.500
0,1527
SEM- 20
100%
92.845
12.887
0,1388
SEM- 21
100%
87.142
11.372
0,1305
SEM- 22
100%
83.800
10.617
0,1267
SEM- 23
100%
85.974
11.787
0,1371
SEM- 24
100%
85.689
13.025
0,1520
SEM- 25
100%
79.005
10.334
0,1308
86
Tabla 25: Comparacin de medias del indicador costo de mano de obra

antes y despus de implementar el sistema de manufactura modular
Estadstico
Media
,172300
95% de intervalo de
Lmite
EFICIENCIA DEL
confianza
inferior
COSTO
media
DE
para
la
Lmite
,199758
,168617
Mediana
,158000
Varianza
,001
,0383838
Media
,139720
95% de intervalo de
Lmite
EFICIENCIA DEL
confianza
inferior
COSTO
media
para
la
Lmite
,0031598
,132572
,146868
superior
MANO DE OBRA
DESPUES
,0121380
,144842
Desviacin estndar
DE
estndar
superior
MANO DE OBRA
ANTES
Error
,139622
Mediana
,137850
Varianza
,000
Desviacin estndar
,0099922
En la tabla N 25 se observa que la media y la mediana del indicador costo de

mano de obra antes de implementar el sistema de manufactura modular es
0.1723 $ y 0.1580 $ respectivamente y despus de aplicar el nuevo sistema se
disminuy a 0.1397 $ la media y 0.1378 $ la mediana. Hasta marzo 2016
concluyendo que sise logro mejorar la eficiencia del indicador.
87
Tabla 26: Resumen estadstico del indicador costo de mano de obra
DIMENSION:
EFICIENCIA
EFICIENCIA DEL
EFICIENCIA DEL
DIFERENCIA DEL
COSTO DE
COSTO DE
COSTO MANO DE
MANO DE OBRA
MANO DE OBRA
OBRA DESPUES-
ANTES
DESPUES
ANTES
Vlido
10
10
10
Media
,172300
,139720
-,0326
Mediana
,158000
,137850
-,0243
,0383838
,0099922
,03978
,001
,000
,002
Perdidos
Desviacin estndar
Varianza
Tabla 27: Magnitud de la mejora de indicador costo de mano de hombre

Estadstico
Error
estndar
Media
DIFERENCIA DE
LA EFICIENCIA
DEL COSTO DE
MANO DE OBRA
ANTES Y
DESPUES
-,0326
95% de intervalo de
Lmite
confianza
inferior
para
la
media
Lmite
,01258
-,0610
-,0041
superior
-,0296
Mediana
-,0243
Varianza
,002
Desviacin estndar
,03978
En la tabla N 26 y N 27 se aprecia la reduccin del costo de mano de obra del

rea de corte en 0.0326 $ hasta marzo 2016 visualizando la magnitud de la
mejora despus de haber implementado el sistema de manufactura modular.
88

Grfico 15: De caja y bigotes del indicador costo de mano de obra
En el grafico N 15 se demuestra comparando la mediana, que disminuyo el

indicador costo de mano de obra en 0.0243 $ despus de implementar el sistema
de manufactura modular en el rea de corte de la empresa Cotton Knit S.A.C.
89
Grfico 16: Histograma del indicador costo de mano de obra antes dela
implementacin
Grfico 17: Histograma del indicador costo de mano de obra despus de la

implementacin
90
3.2.2. Anlisis inferencial

Pruebas de Normalidad:
Se tom los datos de Shapiro-Wilk para la igualdad de varianzas, porque el
nmero de los datos por indicador es menor a 30.
Criterio de seleccin:
P- valor (0.05) aceptar H0 los datos provienen de una distribucin normal
P- valor < (0.05) aceptar H1 los datos no provienen de una distribucin normal
Tabla 28: Prueba de normalidad de la productividad y la diferencia de

indicadores.
SHAPIRO-WILK
Estadstico
gl
Sig.
PRODUCTIVIDAD ANTES
,640
10
,000
PRODUCTIVIDAD DESPUES
,781
10
,008
DIFERENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
,815
10
,022
,721
10
,002
,913
10
,300
,925
10
,403
,879
10
,126
,952
10
,692
,959
10
,774
,735
10
,002
,889
10
,165
,795
10
,013
DESPUES-ANTES
EFICACIA DE LINEAS ABASTECIDAS
ANTES
EFICACIA DE LINEAS ABASTECIDAS
DESPUES
DIFERENCIA DE LINEAS
ABASTECIDAS
EFICACIA DE CUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA ANTES
EFICACIA DE CUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA DESPUES
DIFERENCIA DE CUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA
EFICIENCIA DEL COSTO DE MANO DE
OBRA ANTES
EFICIENCIA DEL COSTO DE MANO DE
OBRA DESPUES
DIFERENCIA DEL COSTO MANO DE
OBRA DESPUES-ANTES
91
En la tabla N 28 se observa que los datos de la diferencia de los indicadores:

porcentaje de lneas abastecidas y porcentaje de cumplimiento del programa
provienen de una distribucin normal (sig. 0.05), mientras que los datos de la
diferencia del indicador costo de mano de obra y los datos de la diferencia de la
productividad no provienen de una distribucin normal (sig. < 0.05).
Grfico 18: Grafico Q-Q normal de la diferencia de la productividad
En el grafico N 18 se puede apreciar que el dato tomado de la productividad del

rea de corte no proviene de una distribucin normal.
92
Grfico 19: Grafico Q-Q normal de la diferencia del indicador porcentaje de

lneas abastecidas
En el grafico N 15, grafico Q-Q normal de la diferencia del indicador porcentaje

de lneas abastecidas se demuestra que provienen de una distribucin normal, de
acuerdo al valor de significancia (sig. 0.05).
Grfico 20: Grafico Q-Q normal de diferencia del indicador porcentaje de
En el grafico N 17, grafico Q-Q normal de la diferencia del indicador porcentaje

de cumplimiento del programa se evidencia que provienen de una distribucin
normal, de acuerdo al valor de significancia (sig. 0.05).
93
Grfico 21: Grafico Q-Q normal de la diferencia del indicador costo mano de
obra
En el grafico N 21 se observa que los datos de la diferencia del indicador costo

de mano de hombre no provienen de una distribucin normal ya que los puntos
estn alejados de la lnea recta.
Prueba de hiptesis
Se utiliz la prueba T-Student para muestras emparejadas para los

indicadores,
porcentaje
de
lneas
abastecidas
porcentaje
del
cumplimiento del programa por provenir de distribuciones normales;

mientras que para el indicador costo de mano de obra y para probar la
hiptesis general se utiliz la prueba de Wilcoxon por no provenir de una
distribucin normal.
Entonces de acuerdo a lo mencionado se contrasta la hiptesis nula con la
alternativa utilizando el siguiente criterio.
94
Prueba T- Student
Si la probabilidad obtenida P- valor 0.05, se rechaza la hiptesis nula

(HO) y se acepta la hiptesis alternativa (H1)
Si la probabilidad obtenida P- valor > 0.05, no se rechaza la hiptesis nula
(HO) y se acepta la hiptesis alternativa (H1)
Hiptesis General
HO: La aplicacin del Sistema de manufactura modular no incrementa la
S.A.C. Lima-2015
H1: La aplicacin del Sistema de manufactura modular incrementa la
S.A.C. Lima-2015
Se utiliz pruebas no paramtricas para validar la hiptesis general ya que los
datos respecto a la productividad no provienen de una distribucin normal.
Tabla 29: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon de la hiptesis general

Rangos
N
PRODUCTIVIDAD
DESPUES PRODUCTIVIDAD ANTES
Rangos negativos
Rangos positivos
Rango promedio
Suma de rangos
0a
,00
,00
5,50
55,00
10
Empates
Total
10
a. PRODUCTIVIDAD DESPUES < PRODUCTIVIDAD ANTES

b. PRODUCTIVIDAD DESPUES > PRODUCTIVIDAD ANTES
c. PRODUCTIVIDAD DESPUES = PRODUCTIVIDAD ANTES
95
Tabla 30: Estadsticos de prueba de Wilcoxon

Estadsticos de prueba
PRODUCTIVIDAD DESPUES - PRODUCTIVIDAD ANTES

-2,873b
Z
Sig. asinttica (bilateral)
,004
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon

b. Se basa en rangos negativos.
Resultado de la Hiptesis General

Como el p-valor es 0.004<0.05, Se rechaza la hiptesis nula (H0) y se acepta la
hiptesis alterna (H1) de la investigacin y se concluye que hay evidencia
estadstica de que la productividad se incrementa despus de la implementacin
del sistema de manufactura modular en el rea de corte.
H1: La aplicacin del Sistema de manufactura modular incrementa la
Productividad en el
rea de Corte en la Empresa de Confecciones
Cotton Knit S.A.C. Lima-2015.
Dimensin 1: Eficacia
Hiptesis especfica 1:
HO: La aplicacin del Sistema de manufactura modular no incrementa la eficacia
en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima-2015
H1: La aplicacin del Sistema de manufactura modular incrementa la eficacia en
el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima-2015
96

lneas abastecidas
Media
Desviacin
Media de error estndar
estndar
Par 1
EFICACIA
DE
LINEAS
87,80
10
4,917
1,555
98,10
10
2,685
,849
ABASTECIDAS ANTES
EFICACIA
DE
LINEAS
ABASTECIDAS DESPUES

lneas abastecidas
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
Media
Desviacin
Media
95% de intervalo de
estndar
de error
confianza de la
estndar
diferencia
Inferior
gl
Sig.
(bilateral)
Superi
or
EFICACIA
DE
LINEAS
ABASTECIDAS
Pa
ANTES
r1
EFICACIA
DE
-10,300
5,889
1,862
-14,513
-6,087
-5,531
LINEAS
ABASTECIDAS
DESPUES
En la tabla N 32 se observa que la media de las diferencias fueron 10.3 %

despus de aplicar la mejora, en un intervalo de confianza del 95%. Por ultimo
vemos que la significacin del contraste es de 0.000, con lo que declaramos que
hay diferencias significativas despus de la implementacin del sistema de
manufactura modular y por lo tanto hay incremento en la eficacia del porcentaje
de lneas abastecidas del rea de corte de la empresa Cotton Knit S.A.C.
97
,000

Estadsticas de muestras emparejadas
Media
Par
EFICACIA DE CUMPLIMIENTO
DEL PROGRAMA ANTES

EFICACIA DE CUMPLIMIENTO
Desviacin
Media de
estndar
error estndar
78,90
10
2,514
,795
88,60
10
2,066
,653
DEL PROGRAMA DESPUES

Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
Media
Desviacin
Media
95% de intervalo de
estndar
de error
confianza de la
estndar
diferencia
Inferior
EFICACIA
Sig.
(bilateral)
Superior
DE
CUMPLIMIENTO
DEL PROGRAMA
Pa
ANTES
r1
EFICACIA
DE
-9,700
3,743
1,184
-12,378
-7,022
-8,195
CUMPLIMIENTO
DEL PROGRAMA
DESPUES
En la tabla N 34 se observa que la media de las diferencias fueron 9.7 %

despus de aplicar la mejora, en un intervalo de confianza del 95%. Por ultimo
vemos que la significacin del contraste es de 0.000, con lo que declaramos que
hay diferencias significativas despus de la implementacin del sistema de
manufactura modular y por lo tanto hay incremento en la eficacia en el
cumplimiento del programa del rea de corte de la empresa Cotton Knit S.A.C.
98
,000
Resultados Dimensin 1: Eficacia

Indicador: 1 su valor de significancia fue: 0,000 < 0.05
Indicador 2: su valor de significancia fue: 0,000 < 0.05
Como el valor de significancia bilateral es menor que 0.05 de los dos indicadores
de la dimensin de Eficacia de la hiptesis especfica 1, se rechaza la hiptesis
nula (HO) y se acepta la hiptesis alternativa (H1).
H1: La aplicacin del Sistema de manufactura modular
incrementa la
eficacia en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit

S.A.C. Lima-2015
Dimensin 2: Eficiencia
Hiptesis especifica 2:
HO: La aplicacin del Sistema de manufactura modular no incrementa la
eficiencia en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C.
Lima-2015
incrementa la eficiencia
en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima2015.
Como los datos del indicador no provienen de una distribucin normal se utiliz
pruebas no paramtricas para validar la hiptesis, en este caso se utiliz la
prueba de Wilcoxon.
99
Tabla 35: Prueba de Wilcoxon de los rangos con signo del indicador CMO
Rangos
COSTO
DE
MANO
DE
OBRA DESPUES - COSTO

DE
MANO
DE
OBRA
ANTES
Rango promedio
Suma de rangos
Rangos negativos
9a
5,78
52,00
Rangos positivos
1b
3,00
3,00
Empates
Total
10
a. COSTO DE MANO DE OBRA DESPUES < COSTO DE MANO DE OBRA ANTES

b. COSTO DE MANO DE OBRA DESPUES > COSTO DE MANO DE OBRA ANTES
c. COSTO DE MANO DE OBRA DESPUES = COSTO DE MANO DE OBRA ANTES
Tabla 36: Estadsticos de la prueba de Wilcoxon

ESTADSTICOS DE PRUEBA
EFICIENCIA DEL COSTO DE MANO DE OBRA DESPUES EFICIENCIA DEL COSTO DE MANO DE OBRA ANTES
-2,497b
Z
Sig. asinttica (bilateral)
,013
a. Prueba de Wilcoxon de los rangos con signo

b. Se basa en rangos positivos.
En la tabla N 36 podemos decir que como el p-valor 0.013 es menor que 0.05,
se rechaza la hiptesis nula y se concluye que hay evidencia estadstica de que la
eficiencia del costo de mano de obra es ptima en relacin anterior a la
implementacin del sistema de manufactura modular.
Resultados Dimensin 2: Eficiencia
Indicador 1: su valor de significancia es: P- valor = 0,013 < 0.05
Como el valor de significancia bilateral es menor que 0.05 del indicador costo de
mano de obra de la dimensin Eficiencia de la hiptesis especfica N 2, se
rechaza la hiptesis nula (HO) y se acepta la hiptesis alternativa (H1).
incrementa la
eficiencia en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit

S.A.C. Lima-2015.
100
CAPITULO IV: DISCUSION
101
4.1.
DISCUSIN
Los resultados obtenidos de la investigacin presentada comprueban que la

aplicacin del Sistema de manufactura modular incrementa la productividad en el
rea de Corte en la Empresa de Confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima-2015. El
contenido de la investigacin demuestra los resultados con un 95% de
confiabilidad.
ALMEIDA AUPAS, Jhonny Edwin y OLIVARES ROSAS (2013) en su
investigacin presentada Diseo e Implementacin de un Proceso de Mejora
Continua en la fabricacin de prendas de vestir en la Empresa Modetex, lleg a
las siguientes conclusiones: (1) Se determin que los problemas principales de la
empresa en mencin son retrasos en las fechas de entregas de los productos
hacia los clientes, consecuencia de no tener un sistema adecuado de produccin
para el tipo de pedidos que les demandan. (2) El diseo de mejora continua para
el rea de produccin se bas en la aplicacin de las metodologas de 5S,
distribucin de planta y sistemas de produccin modular que nos ayud a mejorar
eficiencias; aument la productividad, mejor las condiciones de trabajo y redujo
los tiempos de entrega a los clientes. (3) La implementacin de las 5 S nos ayud
a mejorar las condiciones de trabajo, actualmente se est cumpliendo a un 69% y
se ir aumentando progresivamente en el tiempo. (4) La implementacin del
sistema de produccin modular logr mejorar la eficiencia de 69.03% a 80.15%,
esto llegar al 100% con el transcurso del tiempo. (5) La implementacin del
sistema de produccin modular logr obtener una eficacia de 97.93%, con esta
mejora se puede asegurar las fechas de entregas de los productos hacia los
clientes. (6) El ndice de productividad con la implementacin es de 2.87 Unid. /HH.
En la comparacin de medias de la investigacin presentada se demuestra que la
media de la productividad antes de la implementacin fue de 5 prendas/ H-H y
despus de la implementacin fue 7 prendas/ H-H, asimismo la media y la
mediana del indicador costo de mano de obra antes de implementar el sistema de
manufactura modular fue 0.1723 $ y 0.1580 $ respectivamente y despus de
aplicar el nuevo sistema disminuy a 0.1397 $ la media y 0.1378 $ la mediana,
102
hasta marzo 2016, concluyendo que si hubo mejora en la productividad despus

de implementar el sistema de manufactura modular en el rea de corte de la
empresa Cotton Knit S.A.C. Por lo tanto, hay coincidencia. Ver tablas 12, 13,
14,15 y grficos 5, 6, 7 y 8. Respecto a la productividad, Gutirrez (2010, p. 21),
menciona que la productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen
en un proceso o sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr
mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. En
general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados
logrados y los recursos empleados. Los recursos pueden medirse en unidades
producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos
empleados pueden cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo total
empleado, horas mquina, etc. En otras palabras, la medicin de la productividad
resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o
generar ciertos resultados.
CABREJOS ALVAREZ, Danpne y MEJIA PASTOR, Karla Cecilia. (2012) en su
investigacin presentada "Mejora de la productividad en el rea de confecciones
de la empresa Best Group Textil S.A.C. mediante la aplicacin de la metodologa
PHVA", Llegaron a las siguientes conclusiones: (1) Mediante los planes de mejora
implementados en el proyecto se ha logrado incrementar la productividad de
0.5848 a 0.6196 prendas por sol, as mismo la eficacia de 42.66% a 68.23%;
eficiencia de 49.59% a 73.06% y la efectividad de 21.16% a 49.85%. (2)
Adicionalmente se ha logrado reducir los costos de fabricacin por cada T-shirt en
s/. 0.10, la evaluacin de viabilidad del proyecto en dos escenarios, normal y
pesimista mediante el estudio del VAN y el TIR, obtenindose como resultado final
un VAN de s./26,718.74 y TIR de 48% (Escenario Normal), VAN de s./ 16, 815.09
y TIR de 31% (Escenario Pesimista).
Mientras los resultados de la investigacin arrojaron que la media y la mediana
del indicador porcentaje de cumplimiento del programa antes de implementar el
sistema de manufactura modular fue 78.9% y 79.5% respectivamente y despus
de aplicar el nuevo sistema se increment a un 88.6% la media y 88.5% la
mediana, asimismo se observa que la media y la mediana del indicador
porcentaje de lneas abastecidas antes de implementar el sistema de manufactura
103
modular es 87.8% y 89% respectivamente y despus de aplicar el nuevo sistema

se increment a un 98.1% la media y 98% la mediana demostrando que si hubo
incremento en la eficacia hasta marzo del 2016. Por lo tanto, se coinciden. Ver
tablas N 20, 21, 22, 23 y grficos 12, 13 y 14. Al respecto de la ecacia, Gutirrez
(2010, p. 21) sostiene que es el grado en que se realizan las actividades
planeadas y se alcanzan los resultados planeados. La ecacia implica utilizar los
recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado).
MOYA CORONEL, Marisse (2014) en su tesis desarrollada Planificacin y control
de la produccin en la empresa Estrella del Norte de Lambayeque. Donde se
lleg a la conclusin siguiente: (1) Se plante como solucin principal la
capacitacin al personal en los temas como: funcionamiento y mantenimiento de
equipos; manipulacin de los alimentos y aseguramiento de la calidad; estrategias
de comercializacin y seguridad ocupacional; de esta manera se logra
concientizar al personal para que cumpla las metas comunes de la empresa,
trayendo como consecuencia el incremento de la eficiencia en el rea de
panadera, la cual se encuentra considerada cuello de botella con un 13,54% en
relacin a las dems reas, as mismo tiene una eficiencia de 42,26% en la
produccin actual, incrementndose a una eficiencia de 55,80% en la produccin
mejorada. (2) Se visualiza el incremento la productividad total en 1,85% para el
ao 2012 y la productividad de mano de obra pasa de 3,543 kilogramos de alfajor
gigante por operario en el ao 2011 a 3,883 kilogramos por operario en el ao
2012; incrementndose 339 kilogramos por operario al ao.
Los resultados de la investigacin presentada arrojaron que la media y la mediana
del indicador costo de mano de obra antes de implementar el sistema de
manufactura modular fue 0.1723 $ y 0.1580 $ respectivamente y despus de
aplicar el nuevo sistema disminuy a 0.1397 $ la media y 0.1378 $ la mediana,
hasta marzo 2016, concluyendo que, si se logr mejorar la eficiencia del indicador.
Por lo tanto, hay coincidencia. Ver tablas N 24, 25, 26, 27 y grficos 15, 16 y 17.
Al respecto de la eficiencia, Gutirrez (2010, p. 21) sostiene que es simplemente
la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. As, buscar
eciencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio
de recursos.
104
CAPITULO V: CONCLUSIONES
105
5.1. Conclusiones
Se determin que la aplicacin del Sistema de manufactura modular
increment la productividad en el rea de Corte en la Empresa de
Confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima-2015. Ya que la media de la
productividad antes de la implementacin fue de 5 prendas/ H-H y despus
de la implementacin fue 7 prendas/ H-H, hasta marzo del 2016, por lo
tanto, si hubo mejora en la productividad. Ver tablas 12, 13, 14, 15, 29 y 30
Se demostr que la aplicacin del Sistema de manufactura modular
increment la eficacia en el rea de Corte en la Empresa de Confecciones
Cotton Knit S.A.C. Lima-2015, de 78.9 % a un 88.6 % en el porcentaje de
cumplimiento del programa y de un 87.8% a un 98.1 % en el porcentaje de
lneas abastecidas hasta marzo del 2016, por lo tanto, hubo incremento en
la eficacia. Ver tablas N 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 31, 32, 33, 34 y
grficos 9, 10, 11, 12, 13, 14 y 15.
Se estableci que la aplicacin del Sistema de manufactura modular
increment la eficiencia en el rea de Corte en la Empresa de
Confecciones Cotton Knit S.A.C. Lima-2015, de 0.1723 $ inicial a un
0.1397 $ final en el costo de mano de obra, hasta marzo 2016
demostrando que se aprovech al mximo los recursos para disminuir el
costo de mano de obra y elevar nuestra eficiencia. Ver tablas N 24, 25, 26,
27, 35, 36 y grficos 15, 16 y 17.
106
CAPITULO VI: RECOMENDACIONES
107
6.1. Recomendaciones
Despus de analizar la presente investigacin se recomienda que:
Para mantener la eficacia del rea de corte es necesario tener programado
con un da de anticipacin todo lo que va a producir el mdulo, asegurando
que las partidas de tela que se van a trabajar hayan sido inspeccionados y
aprobados por control de calidad textil, para no tener contratiempos a la
hora de procesarla,
tambin se debe tener todo los materiales que
involucren el proceso de produccin ya sean tizados, herramientas y

mquinas de trabajo
para mantener el flujo continuo y as mejorar la
eficacia en el cumplimiento del programa.

En cuanto al Porcentaje de lneas abastecidas se debe cumplir con los tres
das giro que requieren las lneas y mantenerlo en ese stock para que no
haya reclamos y poder trabajar de una manera ordenada de acuerdo al
programa.
Capacitar al personal en cuanto a temas de calidad total para no tener
reproceso y as mantener el costo de mano de obra por debajo de 0.158 $.
Asimismo, realizar encuestas de clima laboral y as saber cules son las
inquietudes de los trabajadores con respecto a su trabajo y a la gestin de
sus jefes inmediatos para poder de alguna manera mantener un ambiente
de trabajo saludable.
108
CAPITULO VII: REFERENCIAS
109
7.1. Referencias Bibliogrficas

ALEXANDER, Alberto. Mejora Continua y Accin Correctiva. Editorial Prentice
Hall; Mxico, 2002. 262 pp.
CHASE, Richard B.; RITZMAN, Larry y MALHOTRA, Administracin de
Operaciones; duodcima edicin, Mxico, McGraw-Hill / Interamericana
Editores, S.A. de C.V, 2009. 776 pp.
DOMINGUEZ, Jos. Direccin de Operaciones, Aspectos estratgicos en la
produccin y los servicios, Espaa, McGraw-Hill. 1995. 482 pp.
DORBESSAN, Jos Ricardo, Las 5 S Herramientas para el cambio, primera
edicin, Argentina, Editorial Universitaria de la U.T.N. 2001. 139 pp.
GALLARDO, Yolanda y MORENO, Adonay, Aprender a investigar mdulo 3,
Bogot, 1999. 152 pp.
GUTIERREZ, Humberto. Calidad Total y Productividad; 3ra Edicin. Mxico,
McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V, 2010; 367 pp.
GUTIRREZ, Humberto y DE LA VARA, Romn, 3ra Edicin; Mxico;
McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V, 2013; 490 pp.
HERNANDEZ, Juan Carlos y VIZAN, Antonio. Lean Manufacturing Conceptos,
tcnicas e implantacin. 1era. Ed. Madrid, Fundacin EoI, 2013. 190 pp.
JAY, Eduard J. Justo a tiempo la tcnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva, Bogot, Grupo editorial Norma, 2002. 278 pp.
KRAJEWSKI,
Lee;
JACOBS,
F.
Robert
AQUILANO,
Nicholas
J.
Administracin De Operaciones Produccin y cadena de suministros Octava

edicin, Mxico, PEARSON EDUCACIN, 2008. 752 pp.
NOORI, Hamid, RUSELL, Hadford. Administracin de operaciones y
produccin: Calidad total y respuesta sensible rpida. Bogot, Editorial
McGraw Hill Interamericana; 1997. 648 pp.
110
Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein, M. Johnny Rungtusanatham

segunda edicin, Mxico, McGraw-Hill/Interamericana Editores, S. A. de C. V.;
2011; 544 pp.
SOSA Demetrio. Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. Primera
edicin, Mxico, Editorial Limusa; 2009. 143 pp.
SOCCONINI Luis; Lean Manufacturing paso a paso; Lima; Editor Norma,
2008; 257 pp.
VELASCO Juan. Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin.
Madrid, Editorial Pirmide; 2005. 272 pp.
111
ANEXOS
112
Anexo 1: Matriz de consistencia
LINEA DE INVESTIGACION: Gestin Empresarial y Productiva

MATRIZ DE CONSISTENCIA
APLICACIN DEL SISTEMA DE MANUFACTURA MODULAR PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL REA DE CORTE EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES COTTON KNIT S.A.C. ATE-2015
TITULO
APLICACIN DEL
SISTEMA DE
MANUFACTURA
MODULAR PARA
INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN
EL REA DE CORTE
EN LA EMPRESA DE
CONFECCIONES
COTTON KNIT S.A.C.
ATE-2015
PREGUNTA DE
INVESTIGACIN
OBJETIVOS
HIPOTESIS
PROBLEMA GENERAL
GENERAL
De qu manera la
aplicacin del Sistema
de manufactura modular
incrementar la
productividad en el rea
de Corte en la Empresa
de Confecciones Cotton
Knit S.A.C. Lima-2015?
Determinar como la
aplicacin del Sistema de
manufactura modular
incrementar la
productividad en el rea de
Corte en la Empresa de
Confecciones Cotton Knit
S.A.C. Lima-2015
PROBLEMAS
ESPECIFICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
GENERAL
La aplicacin del
Sistema de
manufactura modular
incrementa la
Productividad en el
rea de Corte en la
Empresa de
Confecciones Cotton
Knit S.A.C. Lima-2015
HIPOTESIS
ESPECIFICOS
De qu manera la
incrementar la eficacia
en el rea de Corte en la
Empresa de
Confecciones Cotton
Demostrar como la
manufactura modular
incrementar la eficacia en
el rea de Corte en la
Empresa de Confecciones
Cotton Knit S.A.C. Lima2015
La aplicacin del
Sistema de
manufactura modular
incrementa la eficacia
en el rea de Corte
en la Empresa de
Confecciones Cotton
De qu manera la
incrementar la
eficiencia en el rea de
Corte en la Empresa de
Confecciones Cotton
Establecer como la
manufactura modular
incrementar la eficiencia
en el rea de Corte en la
Empresa de Confecciones
Cotton Knit S.A.C. Lima2015
La aplicacin del
Sistema de
manufactura modular
incrementa la
eficiencia en el rea
de Corte en la
Empresa de
Confecciones Cotton
VARIABLE
DEFINICIN CONCEPTUAL
DEFINICIN OPERACIONAL
VI: Sistema de
Manufactura
Modular
Segn
Socconini
(2008)
La
manufactura
celular
(modular)
consiste en agrupar mquinas y
operaciones secuenciales, en las que
se pueda fabricar un producto
completo de principio a fin sin recurrir
tanto
al
uso
de
transportes,
eliminando inventarios en proceso y
haciendo
fluir
la
produccin
continuamente.
En
empresas
tradicionales, los procesos estn
separados o departamentalizados, lo
cual provoca que se tengan que
almacenar,
mover,
trasladar
y
manipular los materiales por muchas
reas antes de terminarlos.
El sistema de manufactura
modular se analiza tomando
en cuenta el flujo continuo,
polifuncionalidad del operario
y la calidad sin embargo se
recurre a detalles menores
para su medicin (% de
avance de procesos, % de
habilidades, O/C aprobadas a
la primera auditoria) con la
aplicacin de diagrama de
flujo, matriz de habilidades y
matriz de OC auditados
Gutirrez (2010), menciona que la

productividad tiene que ver con los
resultados que se obtienen en un
proceso o sistema, por lo que
incrementar la productividad es lograr
mejores resultados considerando los
recursos empleados para generarlos.
En general, la productividad se mide
por el cociente formado por los
resultados logrados y los recursos
empleados. Los recursos pueden
medirse en unidades producidas, en
piezas vendidas o en utilidades,
mientras que los recursos empleados
pueden cuantificarse por nmero de
trabajadores, tiempo total empleado,
horas mquina, etc. En otras
palabras,
la
medicin
de
la
productividad resulta de valorar
adecuadamente
los
recursos
empleados para producir o generar
ciertos resultados.
La productividad se evala
tomando en cuenta a dos
componentes: la eficacia y la
eficiencia sin embargo se
requiere de unidad de anlisis
menor
presentada
como
indicadores (% de lneas
abastecidas,
%
de
diario y costo de mano de
obra) a las cuales se le
aplicara como instrumentos
Tablas
de
observacin
peridicas (Reporte de Lneas
abastecidas,
reporte
de
produccin diaria y el registro
del costo de mano de obra) y
en su procesamiento se
utilizara
estadsticos
descriptivos,
pruebas
paramtricas
y
no
paramtricas.
VD: La
Productividad
en el rea de
corte
DIMENSIONES
INDICADORES
Flujo continuo
Porcentaje de
avance de
Procesos
Polifuncionalidad
de los operarios
Porcentaje de
Habilidades
Calidad
O/C Aprobadas a
la primera
auditoria
ESCALA DE
INDICADORES
RAZON
Porcentaje de
lneas
abastecidas
Eficacia
Porcentaje de
cumplimiento del
programa diario
RAZON
Costo de Mano
de obra
Eficiencia
Elaboracin propia
113
Anexo 2: Matriz de habilidades (Antes de la implementacin)

MATRIZ DE HABILIDADES
(Antes de la implementacin)
Empresa: Cotton Knit S.A.C.
VALORACION
rea: corte
Responsable: Supervisor
del rea
No conoce la actividad
Aprendiz (Aspecto en el que el operario debe ser capacitado)
Ayudante (conoce algo de ese aspecto, pero necesita ayuda)
Experto (Lo domina completamente)
SEGUIMIENTO MENSUAL:
PORCENTAJE DE
HABILIDADES
ACTIVIDADES
OPERARIOS
PREPARA
R
TENDE
R
CORTA
R
INSPECCIONA
R
PORCENTAJE DE
HABILIDADES
114
ENUMERA
R
HABILITA
R
Elaboracin propia
Anexo 3: Matriz de habilidades (Despus de la implementacin)
MATRIZ DE HABILIDADES
(Despus de la implementacin)

S.A.C.
rea: corte
VALORACION
1 No conoce la actividad
Responsable: Supervisor del rea
2 Aprendiz (Aspecto en el que el operario debe ser capacitado)

Ayudante (conoce algo de ese aspecto, pero necesita
3
ayuda)
Experto (Lo domina
4
completamente)
SEGUIMIENTO MENSUAL:
ACTIVIDADES
OPERARIOS
PREPAR TEND CORT INSPECCIO ENUMERA HABILIT
AR
ER
AR
NAR
R
AR
115
PORCENTAJE PORCENTAJE
DE
DE
HABILIDADE DESCONOCIMI
S
ENTO
PORCENTAJE DE
HABILIDADES
Elaboracin propia
Anexo 4: Reporte de produccin diario (Antes de la implementacin)
REPORTE DE PRODUCCION
PRODUCCION CORTE - Semana ______ (Antes de la implementacin)

Corte
Externo
EMPRESA: COTTON KNIT S.A.C.

Da
AUTOMATICA
DIA
NOCHE
Total
Cortado
CORTE EN MESA
Da
LISTADO
MODULO
Gran Total
(Ext+Int)
Noche
LISTAD
O
Cortado
MODUL
O
Domingo
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
116
Obs.
Viernes
Sbado
TOTAL
Responsable: Planillero de corte

Fuente: Cotton knit S.A.C.
Anexo 5: Reporte de produccin diaria (Despus de la implementacin)
REPORTE DE PRODUCCION
PRODUCCION CORTE - Semana ______ (Despus de la implementacin)
EMPRESA: COTTON KNIT S.A.C.
Da
CORTE EN MESA
Dia
LISTADO
MODULO
Noche
Total
Cortado
Corte
Externo
Gran Total
(Ext+Int)
Cortado
LISTADO MODULO
Domingo
Lunes
Martes
Mircole
s
Jueves
Viernes
117
Observaciones
Sbado
TOTAL
0
0
0
0
Responsable: Planillero de corte
0
Fuente: Cotton knit S.A.C.
Anexo 6: Matriz de seguimiento de procesos
MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE PROCESOS

S.A.C.
rea: corte
Responsable: Supervisor del rea
SEGUIMIENTO POR HORA:
PROCESO
HORA
7.00 - 8.00
N DE
N
PRENDA
PARTIDA
S
PREPAR
AR
FECHA
TEND CORTA INSPECCION ENUMERA HABILIT

ER
R
AR
R
AR
8.00 - 9.00
9.00 - 10.00
10.00 - 11.00
11.00 - 12.15
12.15 - 13.00
REFRIGERIO
118
% DE
AVANCE DE
PROCESO
13.00 - 14.00
14.00 - 15.00
15.00 - 16.00
16.00 - 17.00
17.00 - 18.00
18.00 - 19.00
Elaboracin propia
119
Anexo 7: Programa de corte
Fuente Cotton Knit

120
Anexo 8: Programa de despacho

PROGRAMA DE COSTURA
SEM:
LINEA
Das
Giro
OP
Cuota
Stock
3,3
4357
450
1.500
2,2
4514
1.000
2.200
2,6
4514
1.000
2.560
2,1
4514
1.000
2.083
2,2
4514
1.000
2.200
3,4
4514
1.000
3.399
2,5
4556
1.000
2.450
1,9
4819
1.000
1.865
10
3,2
4819
1.000
3.150
11
0,9
4876
1.000
898
13
2,3
4778
1.000
2.300
14
2,3
4778
1.000
2.256
15
2,3
4778
1.000
2.300
16
1,1
4862
1.000
1.090
17
0,9
4862
350
300
18
1,4
4536
1.000
1.350
19
2,4
4726
500
1.200
20
2,5
4726
500
1.250
21
2,2
4866
1.200
2.580
22
2,2
4866
1.200
2.600
23
2,1
4866
1.200
2.556
SERV-1
1,2
4879
1.000
1.200
SERV-2
2,5
4880
1.000
2.500
SERV-3
2,0
4881
1.500
3.000
SERV-4
1,7
4881
1.500
2.500
SERV-5
1,9
4881
1.500
2.800
SERV-6
1,9
4881
1.500
2.780
TOTAL
2,1
27.400
56.867
121
Lun
Mar
Mier
c
Obs
Anexo 9: Indicador % de lneas abastecidas

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
ISO 9001
CODIGO:
IND-COR-02
Cotton Knit SAC

TITULO:
VERSION:
03
PAGINA:
DEFINICION DE INDICADOR: % DE LINEAS ABASTECIDAS
1 de 2
Si el stock de la
lnea es mayor o
igual a 3 das est
abastecido
>= 80%
70% - 79.9%
< 70%
Un incremento en el indicador significa un mejor nivel de desempeo
122
Anexo 10: Indicador % del cumplimiento del programa

SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD ISO 9001
CODIGO:
IND-COR-04
Cotton Knit SAC

TITULO: DEFINICION DE INDICADOR: % DEL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA
VERSION:
06
PAGINA:
1 de 2
1.
OBJETIVO DEL INDICADOR:
Alcanzar un Cumplimiento del programa de corte del 100%.
2.
FORMULA / CALCULO:
Total cortado
Ind. Cumplimiento = *100
Total programado
>= 90%
75% - 89.9%
< 75%
Un incremento en el indicador significa un mejor nivel de desempeo
4.
RESPONSABLE DE GESTION: Gerente de Confecciones
5.
PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de lectura: Sistema Integrado

Instrumento: Anlisis de produccin
6.
MEDICION Y REPORTE:
Frecuencia de medicin: Semanal y mensual
7.
Reporte: Semanal y mensual

Responsable: Programador de Corte
USUARIOS: Gerente de Operaciones, Jefe de Corte
123
Anexo 11: Indicador Costo de mano de obra

SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD ISO 9001
CODIGO:
IND-COR-04
Cotton Knit SAC

TITULO: DEFINICION DE INDICADOR: COSTO DE MANO DE OBRA CORTE
VERSION:
06
PAGINA:
1 de 2
1.
OBJETIVO DEL INDICADOR:

Obtener un costo de mano de obra en el rea de Corte de 0.158 US$/prenda
2.
FORMULA / CALCULO:
Costo en dlares de la planilla de
Corte
Costo M.O. =
Total, de prendas producidas
3.
CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semforo
Una disminucin en el indicador significa un mejor nivel de desempeo.
4.
RESPONSABLE DE GESTION: Gerente de Operaciones
5.
PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de lectura: Sistema de Informacin y Planilla

Instrumento: Hoja Excel costo mano de obra corte
6.
MEDICION Y REPORTE:
Frecuencia de medicin: Semanal y mensual
7.
Reporte: Semanal y mensual

Responsable: Liquidador de Corte
USUARIOS: Gerente de Operaciones, Jefe de Corte
124
Anexo 12: Datos del indicador porcentaje del cumplimiento del programa
SEMANA
SEM-01
SEM-02
SEM-03
SEM-04
REAL
80%
79%
81%
80%
OBJ
100%
100%
100%
100%
nov-15
SEM-05
SEM-06
SEM-07
SEM-08
82%
80%
79%
73%
100%
100%
100%
100%
dic-15
SEM-09
SEM-10
SEM-11
SEM-12
78%
77%
85%
86%
100%
100%
100%
100%
ene-16
SEM-13
SEM-14
SEM-15
SEM-16
SEM-17
86%
85%
92%
85%
92%
100%
100%
100%
100%
100%
feb-16
SEM-18
SEM-19
SEM-20
SEM-21
86%
88%
89%
90%
100%
100%
100%
100%
mar-16
SEM-22
SEM-23
SEM-24
SEM-25
88%
90%
90%
85%
100%
100%
100%
100%
oct-15
125
Anexo 13: Prendas cortadas vs. Programadas

Sema
na
Real
87.600
Proy. x
da
19.903
72.525
16.690
85.723
19.246
88.457
Antes
Programado
Implementaci
n
109.469
Despus
91.795
das
5,5
80,0%
5,5
79,0%
105.854
5,5
81,0%
20.033
110.181
5,5
80,3%
82.381
18.257
100.414
5,5
82,0%
81.012
18.410
101.253
5,5
80,0%
81.000
18.648
102.563
5,5
79,0%
67.202
16.740
92.071
5,5
73,0%
69.504
16.205
89.125
5,5
78,0%
10
70.123
16.558
91.068
5,5
77,0%
11
68.750
14.727
81.000
5,5
84,9%
12
70.580
14.909
82.000
5,5
86,1%
13
73.162
15.455
85.000
5,5
86,1%
14
85.236
18.225
100.240
5,5
85,0%
15
76.565
16.368
90.025
5,5
85,0%
16
68.358
14.629
80.462
5,5
85,0%
17
87.752
17.348
95.412
5,5
92,0%
18
83.948
17.740
97.568
5,5
86,0%
19
88.408
18.261
100.438
5,5
88,0%
20
92.845
18.963
104.294
5,5
89,0%
21
87.142
17.605
96.825
5,5
90,0%
22
83.800
17.304
95.174
5,5
88,0%
23
85.974
21.232
95.542
4,5
90,0%
24
85.689
17.316
95.236
5,5
90,0%
25
79.005
16.907
92.989
5,5
85,0%
126
Anexo 14: Porcentaje de lneas abastecidas

EFICACIA
% DE LINEAS ABASTECIDAS
ANTES
DESPUES
SEM-1
89 %
96 %
SEM-16
SEM-2
75 %
98 %
SEM-17
SEM-3
89 %
99 %
SEM-18
SEM-4
90 %
94 %
SEM-19
SEM-5
90 %
100 %
SEM-20
SEM-6
85 %
98 %
SEM-21
SEM-7
88 %
104 %
SEM-22
SEM-8
89 %
98 %
SEM-23
SEM-9
90 %
98 %
SEM-24
SEM-10
93 %
96 %
SEM-25
Anexo 15: Costo mano de obra

EFICIENCIA
COSTO MANO DE HOMBRE ($)
ANTES
DESPUES
SEM-1
0,1616
0,1545
SEM-16
SEM-2
0,1430
0,1386
SEM-17
SEM-3
0,1595
0,1355
SEM-18
SEM-4
0,1420
0,1527
SEM-19
SEM-5
0,2689
0,1388
SEM-20
SEM-6
0,1552
0,1305
SEM-21
SEM-7
0,1565
0,1267
SEM-22
SEM-8
0,2036
0,1371
SEM-23
SEM-9
0,1782
0,1520
SEM-24
SEM-10
0,1545
0,1308
SEM-25
127
Anexo 16: Reporte semanal de los indicadores de corte
Cotton Knit S.A.C
MODELO DE GESTION POR PROCESOS

REPORTE SEMANAL DE INDICADORES
NOMBRE DEL PROCESO: CORTE
Pgina 1 de 2
FECHA: Semana 24
Indicador: Porcentaje de Cumplimiento del Programa de Corte

Objetivo: 100%
Indicador: Porcentaje de Lneas Abastecidas

Objetivo: 100%
128
98%
90%
Cotton Knit S.A.C
MODELO DE GESTION POR PROCESOS

REPORTE SEMANAL DE INDICADORES
Indicador: Costo Mano de Obra

Objetivo: 0.158 US$/PRENDA
Pgina 2 de 2
0.1520
Indicador: O/C Aprobadas a la primera auditoria

Objetivo: 70%
EVOLUCION SEMANAL
OCS APROBADAS A LA PRIMERA AUDITORIA
94%
76%
58%
40%
129
Anexo 17: Reporte de produccin del modulo

REPORTE DE PRODUCCION DE CORTE
CORTADORES
MODU
TENDEDORES
LO
NUMERADO E INSPECCION
TURN
O
N
FECHA
PARTI O/ PROPORC
DA
C
ION
N
PRENDA
S
N
OBSERVACIO
PAOS
NES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
130
Anexo 18: Organigrama General de Cotton Knit
Fuente: Cotton Knit
131
Anexo 19: Organigrama especifico del rea de corte
132
Fuente: Cotton Knit
133
Anexo 20: Mapa de procesos de Cotton Knit
Fuente: Cotton Knit
134
Anexo 21: DOP del rea de corte
Fuente: Cotton Knit
135
Anex
o 22: Distribucin de planta del rea de corte de Cotton Knit
136
Elaboracin propia
137
Anexo 23: Gantt de seguimiento del desarrollo de tesis
138
Anexo 24: Puesta en marcha del modulo 1

Figura 16: Preparado del tendido
Figura 17: Tendido
139
Figura 18: Tendido terminado
Figura 19: Corte a mquina vertical
140
Figura 20. Inspeccin
Figura 21: Numerado
Figura 22: Habilitado
141
Figura 23: Tendido de complementos
Figura 24: Corte de complementos con la cortadora automtica Lectra

System
142
Figura 25: Habilitado de complementos
Figura 26: Auditoria
143
144
DOCUMENTOS PARA VALIDAR LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIN A

TRAVS DE JUICIO DE EXPERTOS
145

Desarrollo de Tesis Salcedo - Ingenie

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Validez y confiabilidad del instrumento

Mtodos de anlisis de datos

CAPITULO III: RESULTADOS

CAPITULO IV: DISCUSION

CAPITULO VI: RECOMENDACIONES

CAPITULO VII: REFERENCIAS

7.1. Referencias Bibliogrficas

Tabla 2: Operacionalizacion de la variable dependiente

Tabla 3 Cronograma de actividades de la implementacin del sistema de

Tabla 4: Matriz para el diagrama de Pareto

Tabla 5. Matriz para la eleccin de la metodologa

Tabla 6: Cuadro de capacitacin

Tabla 7: Tabla de cuotas promedio por modulo

Tabla 8: Tabla de comparacin entre el sistema anterior y el modular (Piloto)

Tabla 9: Nmero de trabajadores del sistema actual vs la manufactura celular

Tabla 12: Ficha de recoleccin de datos de la productividad

Tabla 13: Comparacin de medias de la productividad

Tabla 14: Resumen estadstico de la productividad

Tabla 15: Magnitud de la mejora de la productividad despus de la

Tabla 17: Comparacin de medias del indicador porcentaje de cumplimiento del

Tabla 19: Magnitud de la mejora de indicadores despus de la implementacin 69

Tabla 20: Ficha de recoleccin de datos del indicador porcentaje de lneas

Tabla 21: Comparacin de medias del indicador porcentaje de lneas abastecidas

Tabla 22: Resumen estadstico del indicador porcentaje de lneas abastecidas 74

Tabla 26: Resumen estadstico del indicador costo de mano de obra

Tabla 27: Magnitud de la mejora de indicador costo de mano de hombre despus

Tabla 28: Prueba de normalidad de la productividad y la diferencia de indicadores.

Tabla 30: Estadsticos de prueba de Wilcoxon

Tabla 31: Estadsticas de muestras emparejadas del indicador porcentaje de

Tabla 32: Prueba de muestras emparejadas del indicador porcentaje de lneas

Tabla 33: Estadsticas de muestras emparejadas del indicador porcentaje de

Tabla 34: Prueba de muestras emparejadas del indicador porcentaje de

Tabla 36: Estadsticos de la prueba de Wilcoxon

Grfico 2: Indicador porcentaje de lneas abastecidas

Grfico 3: Indicador Costo de mano de obra

Grfico 4: Diagrama de Pareto

Grfico 5: Histograma de la productividad antes de la implementacin

Grfico 6:Histograma de la productividad despus de la implementacin

Grfico 7: Histograma de la diferencia de la productividad antes y despus

Grfico 8: Grafico de caja de la diferencia de la productividad antes y despus de

Grfico 9: De Caja y bigotes del indicador porcentaje de cumplimiento del

Grfico 10: Histograma del indicador porcentaje de cumplimiento del programa

Grfico 11: Histograma del indicador porcentaje de cumplimiento del programa

Grfico 12: De caja y bigotes del indicador porcentaje de lneas abastecidas

Grfico 13: Histograma del indicador porcentaje de lineas abastecidas antes de la