ADMINISTRACIN GENERAL

Msc. Samuel Condarco

OBJETIVO DE LA CLASE 1

Presentacin
Guia maap
Sistema de calificacin
Conceptos bsicos

LO QUE ESPERA EL
DOCENTE DE LOS ALUMNOS

Responsabilidad
Puntualidad
Sinceridad
Participacin

CMO APROVECHAR EL
CURSO AL MXIMO?
1

Llegando a tiempo

Asistiendo normalmente

Participando desde el comienzo

Dar al grupo el beneficio de

su experiencia y sus puntos
de vista.

Respetando la opinin de los

dems

OBJETIVO
GENERAL
DE LA
MATERIA

Conocer el papel que

juegan los
administradores en las
organizaciones e
introduce en los
contenidos conceptuales y
tericos de la ciencia
administrativa
GUIA MAAP

UNIDAD I : LA ADMINISTRACION

LA EMPRESA

La Empresa

La palabra Empresa viene del Latn prehendere

que significa:

emprender una actividad que implica trabajo o que

presenta dificultades

Concepto de Empresa

Una empresa se define como una unidad econmica de

produccin (extractiva, industrial o de servicios) que es propia
de la economa de mercado en la que se combinan:
herramientas
maquinarias
Dinero y otros recursos
esfuerzo de las personas
Organizados con un sentido lgico y de eficiencia para
obtener el objetivo comn (como el del trabajador) bajo un
rigor de riesgo/ beneficio .

Funciones de la Empresa

Genera renta monetaria

Organiza, coordina y dirige el proceso
de produccin asignando recursos,
realizando
transacciones
y
se
relaciona con el entorno
Asume y reduce los costes de mercado
(los de transaccin) y los de
informacin
Asume el riesgo inherente a la
actividad econmica
Crea empleo, riqueza, desarrolla el
sistema econmico de las poblaciones

Dimensiones de la Empresa
FUNCIONAL

TECNICO
ECONOMICA

ECONOMICO
FINANCIERO

JURIDICO
MERCANTIL

SOCIAL

es una actividad organizada y con fines de lucro, de generar

utilidad y riqueza, la empresa es considerada una organizacin
produce bienes y servicios, se transforma a travs de un proceso
crea valor aadido al producto o servicio
genera actividades contractuales entre los factores
est compuesta por relaciones humanas y de poder

Sistema Empresa y subsistemas

S. HUMANO

personas
que
trabajan
en la
empresa

S.CULTURAL

SUBSISTEMAS

transforma
y aade un
valor
agregado

valores y
normas de
conducta

S.TECNICO

elementos
de poder
para
influenciar
en las
personas

organiza
todos los
procesos y
actividades

S. POLITICO

S. DIRECCION

Mapa conceptual de la Empresa

Clasificacin de las Empresas

Clasificacin de las empresas

Clasificacin de las Empresas

Las PYMES en Bolivia

Pequeas y
medianas empresas
(se consideran
pequeas empresa
la que emplea a
menos de 50
trabajadores,
mediana entre 50
y 250, grande ms
de 250

Gran
Empresa
1,5%

Empresa
Mediana
7.5 %

CANTIDAD EMPRESAS :
78.744

Pequea Empresa
91%

Base empresarial activa en Bolivia

Las PYMES en Bolivia

Las PYMES, por lo general presentan insuficiencias comunes en

tecnicidad de la gestin debido a :

la falta de personal con formacin profesional,

insuficiencia de capacidad financiera por no tener acceso de
crditos de dinero o capital,
incompetencia por la falta de planificacin estratgica,
riesgo de alcanzar la obsolescencia tecnolgica,

Una PYME se beneficia de la facilidad en la comunicacin

interpersonal por el reducido nmero de personal, facilidad para
la toma de decisiones por el esquema simple de estructura de
poder, desarrollo de grado de integracin personal al armonizar
los intereses particulares.

Las Organizaciones

Las organizaciones son unidades sociales (o

agrupaciones
humanas)
deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines
especficos. Ejemplos:
Corporaciones,
ejrcitos,
escuelas,
hospitales,
iglesias
prisiones

Todas las empresas son organizaciones, pero no todas

las
organizaciones
son
empresas.
Existen
organizaciones empresariales y organizaciones no
empresariales:
Las

Empresas buscan fines de lucro

Las Organizaciones no empresariales operan en un mbito
cultural, cvico, religioso.

Tipos de Organizacin

Sectores del sistema econmico

social solidario

TEMA 1 ADMINISTRACIN
CONCEPTOS BSICOS
Qu

es administrar?
1. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando
sobre un territorio y sobre las personas que lo
habitan.
2. Dirigir una institucin.
3. Ordenar, disponer, organizar, en especial la
hacienda o los bienes.
Ser que todos pueden administrar?...
Estudiantes, empleados, amas de casa

PROXIMA CLASE

Control oral sobre concepto de administracin

Porqu estudiar administracin?

Todos los das interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el inters
permanente en el mejoramiento de la forma
en que se administran las organizaciones le
molesta tener que pasar tres horas en la
oficina de licencia de trnsito para que se la
renueven?
La segunda razn del porqu estudiar
administracin, es que una vez que se grade
de la universidad e inicie su carrera
profesional, usted administrar o ser
administrado.

INTRODUCCIN

Los cambios en el medio ambiente de las organizaciones

son cada vez ms dinmicos
La globalizacin, la competitividad, los cambios
econmicos, tecnolgicos, legales hacen ms compleja la
tarea administrativa.
Los directivos de las empresas necesitan capacitarse para
eliminar la subjetividad en la toma de decisiones.
Los cambios en el medio ambiente han generado nuevas
tendencias en los negocios.

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL

MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visin, liderazgo y direccin
Enfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al cambio
necesidades
Orientada a metas con resultados cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Rentable

de

IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN

El trabajo es una actividad que agrega valor a

algo, y su propsito es asegurar prosperidad a las
personas, a las organizaciones y a la sociedad en
conjunto.
De ah que el estudio de la adminsitracin sea algo
significativo y valioso. La administracin est
relacionada con las formas de realizar mejor, con
ms facilidad y ms xito el trabajo

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a

travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de
actividades encaminadas a un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los
miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente
con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins,
1994).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN

Universalidad de la Administracin: Demuestra que

es una actividad comn a todas las organizaciones:
Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre
que haya una organizacin cualquiera que sea su
tipo debe de existir administracin.
Ser la administracin una ciencia exacta?
No, es un ciencia social, pues al tratar con negocios
y organizaciones, trata con personas

ADMINISTRACIN - CONCEPTOS

Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y

controlar el empleo de los recursos organizacionales para
alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y
eficaz

La Administracin es el proceso de Disear y mantener

un entorno en el que, trabajando en grupo los
individuos cumplan eficientemente los objetivos.
Los administradores deben ejercer las Funciones
Administrativas de PLANEACION,
ORGANIZACIONES, DIRECCION Y CONTROL.
La administracin se aplica en toda la organizacin y
se aplica a administradores de todos los niveles
organizacionales.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO

Globalizacin

Canales de distribucin mundiales

Sistema de informacin globales

Necesidad de mejores trabajadores

Necesidad de la mejor tecnologa

Ciclo de vida de los productos ms cortos

Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnologa de informacin

Cambios en las demandas de los consumidores

Sofisticacin: La gente busca calidad a bajo costo y con mejor servicio

IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN
En su ambiente interno

MATERIA PRIMA

ENTRADAS

MANEJO DE
MATERIALE
S

PROCESOS
DE
TRANSFOR
MACION
MAQUINAD
O

PRODUCTOS O
SERVICIOS

SALIDAS

ENSAMBLAJ
E
INSPECCI
N

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA
UNA COMPAA MANUFACTURERA

LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO

EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIN DIRECTA E
INDIRECTA

IMPORTANCIA
DE LA
ADMINISTRA
CIN
CON SU
AMBIENTE
EXTERNO

Competidores

Clientes
Empleados

Empleados

La Organizacin
Accionistas y
Consejo Directivo

Gobierno

Grupos de Inters
Especial

ASPECTO
INTERNACIONAL

El entorno de
Accin directa

Grupo externos de inters

Grupos Interno de inters
El entorno de accin indirecta

EFICIENCIA Y EFICACIA

En administracin se debe combinar eficiencia y eficacia

para conseguir los objetivos organizacionales
La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada
con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca
a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible. Se
puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser
eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa
Aqu algunos ejemplos:

EFICIENCIA Y EFICACIA

McDonalds ejemplific durante la primera mitad del 2001, un caso de

eficacia ineficiencia. La compana, que opera una gran cantidad de
restaurantes, a principios del 2001 abri su primer McCafe en la ciudad
de Chicago, es socio de la compana Food.com y con utilidades
reportadas a nivel mundial de $16.4 billones de dlares en el segundo
cuarto de operaciones del ao 2001, todo esto nos habla de su eficacia.
Sin embargo, de acuerdo a un artculo publicado en el peridico Chicago
Suntimes en Julio del 2001, un sondeo efectuado entre sus consumidores
en los Estados Unidos reflej que el servicio proporcionado por la
compaa tiene grandes deficiencias. Los consumidores mencionaron lo
siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que acompaan a los
paquetes Happy Meals frecuentemente agotados, restaurantes sucios,
errores en el despacho de rdenes y lentitud en el servicio; esto como
muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no basta alcanzar el
objetivo de obtencin de utilidades si a cambio se est sacrificando la
imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que actualmente no suelen
tolerar ser ignorados por mucho tiempo.

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y

EFICACIA
EFICIENC IA

EFICACIA

Realizar las tareas de manera

correcta

Realizar las tareas necesarias

Preocuparse por los medios

Preocuparse por los fines

Enfatizar en los mtodos y

procedimientos

Enfatizar en los objetivos y resultados

Cumplir los reglamentos internos

Alcanzar las metas y los objetivos

Jugar futbol con habilidad

Ganar el partido de futbol

Saber luchar

Ganar la guerra

Ser puntual en el trabajo

Agregar valor y riqueza a la

organizacin

Consecuencin de objetivos

EFICACIA Y EFICIENCIA
Empleo de los recursos
Pobre
Buena

Alta

Baja

Eficaz pero no
eficiente. Alcanza
objetivos pero se
desperdician algunos
recursos

Eficaz y eficiente,
objetivos alcanzados y
recursos bien utilizados.
Elevada productividad
y desempeo

No es eficaz ni
eficiente. No se
alcanza los objetivos y
se desperdician
recursos en el proceso.
Desempeo deficiente

Eficiente pero no
eficaz. Los recursos se
asignan bien pero no se
alcanzan los objetivos.
Desempeo precario

CARACTERSTICAS DE LA
ADMINISTRACIN

Universalidad: el fenmeno administrativo se da donde existe un

organismo social.

Especificacin: aunque va acompaada y relacionadas con otras

actividades de la organizacin como produccin, contable,
financiera, sus actividades especificas son propias.
Su unidad temporal: las etapas, fases, elementos del fenmeno
administrativo, siempre debe estar planificado, organizado, y
controlado
Su unidad jerrquica: considerando la estructura de la
organizacin en los distintos niveles de gerencias, jefaturas todos
participan en distintos grados y modalidades de la administracin.

NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES

El administrador puede ser
el presidente o el director,
el gerente o supervisor,
dependiendo del nivel
que ocupa; y puede estar
situado en alguno de los
tres niveles
organizacionales:
institucional, intermedio u
operacional

NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES

1. Nivel Institucional - Estratgico-Alta Direccin:
Caracterstica: Poder- Autoridad- Planeamiento
estratgico- Toma Decisin- Direccin.
Determinan : Objetivos a largo Plazo-Generales- la
Misin y Visin.
Ven a la organizacin como un todo.
Conformado por : Accionistas SociosPropietarios-Directores-Gerente General-Asesores

NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES

2. Nivel Intermedio Gerencial
Caractersticas: Realizan las funciones del proceso
Administrativo: Planificar, Organizar, Dirigir,
Controlar.
Determinan : Objetivos generales de su lnea y
especficos en algunos casos.
Conformado: Gerentes de rea, jefes de rea

NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES

3. Nivel operativo: supervisores, empleados y
operarios, encargados de cumplir los objetivos,
son los generadores de informacin.

Nivel
intermedio

Gerentes

Nivel
operacional

Supervisore
s de
primera
lnea

Ejecucin

Empleados y operarios (no

administrativo)

operacin

Nivel
institucional

Junta de
accionistas,
presidentes,
directores
administracin

TRES NIVELES ORGANIZACIONALES

TRABAJO EN GRUPOS
Ejercicio 1: Video para evitar platos vacios
1. Cul es la receta que ponen en prctica los
restaurantes para enfrentar la crisis?
2. El Chef responde a los problemas con eficiencia o
eficacia? Justifique su respuesta.

CONTROL ESCRITO
FILAS 1
1. Describa los principios propuestos en la Administracin
Cientfica propuesta por Taylor.
2. Cules fueron las principales conclusiones del experimento
de Hawthorne en la teora de las Relaciones Humanas?

FILAS 2
1. Explique cuatro de los principios planteados por la Teora
Clsica
2. En qu consisti la Revolucin Industrial y cules fueron sus
repercusiones

OBJETIVOS DE LA CLASE 5

Comprender las habilidades de los administradores

Conocer los roles de un administrador

LOS ADMINISTRADORES

Es el que dirige las actividades de otra gente.

Los administradores pueden tambin tener algunas
responsabilidades operativas.
Es decir que el administrador tiene subordinados.
Es la persona que manejando eficientemente todos los recursos
de la misma, lo conduce o dirige hacia los objetivos fijados por
los propietarios.
Realiza las funciones de: planificar, organizar, supervisin,
tomar decisiones razonadas, y convenientes.
Caractersticas de los administrativos: Organizador-LiderazgoResponsabilidad-Honradez-Creatividad- PlanificadorOrdenador- comportamiento tico

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

Habilidades Conceptuales
Es la capacidad de pensar y conceptualizar las
diferentes situaciones que se presentan. De ver a la
organizacin como un todo y que se interrelaciona
con un entorno dinmico y desafiante. Es la
capacidad de ver la imagen del conjunto de
reconocer los elementos importantes en una situacin
y comprender las relaciones entre ellos.
Relacionado al raciocinio, diagnostico de las
situaciones, solucin a problemas (gerente general)

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Habilidades Humanas
Es la capacidad de trabajar y relacionarse con
otras personas, tanto en lo individual como en
grupo. Es la creacin de un ambiente en que las
personas se sienten segura y libres para expresar
sus opiniones.
Capacidad de comunicar, motivar, coordinar,
liderar y resolver conflictos (gerentes de rea)

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Habilidades Tcnicas (nivel operativo)
Uso de conocimiento especializado y la facilidad de
ejecucin de tcnicas relacionadas con el trabajo y
los procedimientos de ejecucin. Ej: habilidad en
contabilidad, programacin de computadores, etc.,
es decir, con el manejo de objetos fsicos, con
nmeros

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Nivel
institucional

Habilidades conceptuales (ideas

y conceptos abstractos)

Nivel
intermedio

Habilidades humanas
(relaciones interpersonales)

Nivel operacional

Habilidades tcnicas (manejo

de objetos fsicos)

Ejecucin de las operaciones

Hacer y ejecutar

Habilidades
conceptuales

Habilidades
humanas

Habilidades
tcnicas

Conocimiento
Know how.
Informacin,
actualizacin
profesional y
constante
Perspectiva
Visin personal
de las cosas.
Manera prctica
de aplicar el
conocimiento a
la solucin de
problemas

Actitud
Comportamiento
activo y
proactivo. nfasis
en la accin y en
el hacer que
ocurra. Espritu
emprededor y
de equipo.
Liderazgo

Competencias durables

xito Profesional

RECURSOS PERSONALES DEL

ADMINISTRADOR

CULES SON LAS EMPRESAS BUENAS

PARA TRABAJAR?

El estudio ms grande de lugares de trabajo en

Latinoamrica y el mundo muestra que las compaas
que desafan la crisis y cuidan a su gente crecen ms
rpido y se vuelven ms productivas.
Por sexto ao consecutivo, Great Place to Work
Institute anuncia a Las 100 Mejores Empresas para
Trabajar en Latinoamrica. El ganador de la lista es
la peruana JW Marriott Hotel en Lima, seguida de la
brasilea Chemtech y DHL Bolivia.
http://www.greatplacetowork-ca.com

ROL DEL ADMINISTRADOR

Henry Mintzberg
Categoria Papel o rol
Representacin

Interper
sonal

Liderazgo

(como
Enlace
interactua
el
administr
ador)

Actividad
Asume deberes ceremoniales y
simblicos,
representa
a
la
organizacin,
acompaa
a
visitantes, firma documentos legales
Dirige y motiva a las personas,
entrena, aconseja, orienta y se
comunica con los subordinados
Mantiene redes de comunicacin
dentro y fuera de la organizacin,
emplea portafolios, maletines, hace
llamadas telefnicas y asiste a
reuniones

ROL DE LOS ADMINISTRADORES

Categoria Papel o rol
Monitoreo

Informati Difusin
va
(como in
tercambia Portavoz
y procesa
informaci
n)

Actividad
Enva y recibe informacin, lee
revistas e informes, mantiene
contactos personales
Enva informacin a los miembros
de otras organizaciones, enva
memorandos e informes, telefonea y
establece contactos
Transmite informacin a personas
de afuera mediante conversaciones,
informes y memorandos

ROL DE LOS ADMINISTRADORES

Categoria Papel o rol
Emprende

Decisoria
(como
utiliza la
informaci
n
para
tomar
decisiones
)

Resuelve
conflictos

Asignacin
recursos

Actividad
Inicia proyectos, identifica nuevas
ideas,
asume
riesgos,
delega
responsabilidades de ideas en otros
Emprende medidas correctivas en
disputas o crisis, resuelve conflictos
entre subordinados, adapta el grupo a
la crisis y a los cambios
de Decide a quin asigna recursos.
Programa, presupuesta y establece
prioridades

OBJETIVOS DE LA CLASE 6

Comprender las fases del proceso adminsitrativo

Elaborar la definicin e importancia de la
planeacin
Distinguir los tipos de planes

OBJETIVOS DE LA CLASE 6

Identificar los principios de la planeacin

Establecer las diferencias entre planificacin
informal y formal
Distinguir los tipos de planes y los pasos de la
planeacin

PROCESO ADMINISTRATIVO

Se toma a la
administracin como
proceso para hacer nfasis
en que los
administradores, sin
importar sus niveles ni
funciones, se comprometen
continuamente en
actividades
interrelacionadas, como
planear, organizar, dirigir
y controlar, para alcanzar
los objetivos deseados. De
ah la denomicacin
proceso administrativo

PROCESO ADMINISTRATIVO

Recursos:
-Humanos
-Financieros
-Materiales
-Informticos
-Tecnolgicos

Control
Monitorear
las
actividades
y ejecutar
las
correcciones

Planeacin
Definir
objetivos y
medios para
conseguirlos

Direccin
Emplear la
influencia
para
motivar a
las personas

Organizaci
n Delegar
responsabili
dad para
cumplir las
tareas

Desempeo:
-Objetivos
-Productos
-Servicios
-Eficiencia
-Eficacia
-Cliente

TEMA II
OBJETIVOS DE LA MATERIA

Describir el papel del profesional en la prctica

administrativa, sus funciones y habilidades
Describir la evolucin del pensamiento
administrativo
Analizar e interpretar qu es la administracin
Reconocer en qe consisten las funciones generales
de la administracin

OBJETIVOS DEL TEMA II

EVOLUCIN DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
1.

2.

3.

Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques

del pensamiento administrativo.
Identificar las diferentes aportaciones que se han
hecho a la administracin a travs de la historia.
Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo
de la
organizacin

PORQU ESTUDIAR LA TEORIA DE LA

ADMINISTRACIN?

Las teoras guan las decisiones administrativas.

Las teoras administrativas sealan de donde provienen las
ideas de las organizaciones.
Las teoras administrativas nos ensean a comprender el
mbito de los negocios, los fenmenos sociales, econmicos y
tecnolgicos que se presentan en la interaccin
empresa/ambiente externo, as como los fenmenos del
comportamiento humano dentro de la organizacin.
Las teoras administrativas son fuente de nuevas ideas. Los
principios de distintas teoras se pueden combinar para
resolver los problemas administrativos en las organizaciones.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de

todo tipo de organizacin humana.
Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de
actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de
decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos , cualquiera que sean
estos, de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y
mtodos que lo permitan.
Esto lo vemos evidenciado desde el ao 400 a.C., cuando lo Egipcios
reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas
agrcola, de pastoreo y comercio con los que contaban.

Luego, en el ao 500 A.C., la historia nos habla del Imperio Chino, en

donde Confusio sent las bases de la administracin China.
Transcribo un cuadro que nos ilustra en buena forma los principales
antecedentes de los orgenes de la administracin. (material)

LAS TRES ERAS DE LA

ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XX

Este desarrollo se puede entender mejor atravs de

tres etapas distintas que atraveso el mundo
organizacional del siglo XX:
La era industrial clsica
La era industrial neoclsica
La era de la informacin

LAS TRES ERAS DE LA ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XX

Era industrial
clsica
1900 1950

Era industrial
neoclsica
1950 1990

Era de la informacin
Despus de 1990

Comienzo de la
industrializacin:
consecuencia de Rev.
Ind.
Fuente de riqueza:
capital financiero
Ambiente empresarial:
Previsible, poco
cambio
Estabilidad y certeza
Organizaciones
estables

Desarrollo industrial: tv,

telfefonia digital,
computadora
Aumento del cambio:
globalizacin de la
economia
Fin de la previsibilidad
Innovacin: nuevas
teconologia de
comunicacion

Tecnologa de la
informacin, servicios
Fuente de riqueza: capital
intelectual
Menos espacio: oficina
virtual. Menos tiempo:
celulares. Internet: acceso a
informacin.
Aceleracin del cambio
Imprevisibilidad,
inestabilidad e
incertidumbre

Administracin

Teora neoclsica

nfasis en la:

Administracin en la actualidad

Conoce colegios o
universidades virtuales? Se
gradua sin asistir al saln de
clases?
Estas tendencias ponen
nfasis en la participacin,
compromiso de las personas,
focalizan la productividad y
la competitividad en la
bsqueda de la excelencia
Video historia de la
administracion

1. TEORIAS ADMINISTRATIVAS EN LA
ERA INDUSTRIAL CLSICA
Enfoques
tradicionales
de la
adminsitracin

nfasis en las
tareas

Administracin
cientfica
(1903)
Frederick
Taylor Franck
Gilbreth

Enfasis en la
estructura

Teora clsica
(1911)
Henry Fayol

Organizacin
burocrtica
(1947)
Max Weber

nfasis en las
personas

Teora de las
relaciones
humanas
(1932)
Elton Mayo
Kurt Lewin

ADMINISTRACIN CIENTFICA (1903)

Iniciada por Frederick W. Taylor a

comienzos del siglo XX, al intentar
controlar el desperdicio y la
improvisacin que campeaban en las
fbricas estadounidenses.
La solucin que plante fue estudiar el
trabajo de cada obrero, analizarlo,
descomponerlo y racionalizarlo a
travs del estudio de tiempos y
movimientos, para establecer un
mtodo que fuera la mejor manera
posible de ejecutar dicho trabajo.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA

Deberan
proporcionar
la mxima
eficiencia del
obrero, que se
beneficiara
ganando ms
y generando
ms ganancias
a la
organizacin

Taylor desarroll principios que denomin

administracin cientfica:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del
improvisado del obrero, por mtodos basados
en procedimientos.
2. Principio de Preparacin: seleccin de los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
habilidades para producir ms y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para
verificar que el mismo se este ejecutando
correctamente.
4. Principio de Ejecucin: distribuir las atribuciones
y responsabilidades para que la ejecucin del
trabajo sea disciplinada.

ADMINISTRACIN CIENTFICA

La esencia de la
administracin cientfica
es determinar el mtodo
de trabajo: la nica
manera correcta de
ejecutar un trabajo para
maximizar la eficiencia
de cada obrero.
Eficiencia: relacin entre
esfuerzo y resultados;
entre costo y beneficio

REVOLUCIN INDUSTRIAL

La revolucin industrial es el cambio en la produccin y

consumo de bienes por la utilizacin de instrumentos
hbiles, cuyo movimiento exige la aplicacin de la
energa de la naturaleza.
Hasta finales del siglo XVIII el hombre slo haba
utilizado herramientas, instrumentos inertes cuya eficacia
depende por completo de la fuerza y la habilidad del
sujeto que los maneja.
El motor aparece cuando se consigue transformar la
energa de la naturaleza en movimiento. La unin de un
instrumento hbil y un motor seala la aparicin de la
mquina, el agente que ha causado el mayor cambio en
las condiciones de vida de la humanidad. (VIDEO 1)

REVOLUCIN INDUSTRIAL

REPERCUSIONES DE LA REVOLUCIN
INDUSTRIAL

En general, la revolucin
industrial transform la
economa y la sociedad.
En economa se produjo:
La acumulacin del capital
necesario para la
adquisicin de maquinaria
y locales.
Se suprimi el taller
artesanal sustituyndolo
por la fbrica.
Se produjo un aumento de
la produccin intensificando
as el comercio

REPERCUSIONES DE LA REVOLUCIN
INDUSTRIAL
En la sociedad se
produjo: La sustitucin de la
sociedad estamental
por la sociedad de
clases, grupos abiertos
que fundamentan su
posicin social no en la
herencia, ni en la tierra sino
en el dinero.
Se diferencian claramente dos clases: la burguesa, que es la duea de
los medios de produccin, y el proletariado, que slo tiene el trabajo.
Con la mecanizacin se produjo el paro de muchos obreros y su
sustitucin, en varios casos, por la mano de obra barata de mujeres y
nios.

TRABAJO EN GRUPOS

Video rev. industrial

Revisin del caso Microsoft
Resolucin del caso de estudio: Espritu
emprendedor

PROXIMA CLASE

Caso Bolivia y el litio

www.claudiarocatoro.blogspot.com

OBJETIVOS DE LA CLASE 4

Comprender los conceptos bsicos de la teora

Clsica de la administracin
Identificar las caractersticas del enfoque de la
burocracia
Realizar una introduccin a los conceptos del
enfoque de las relaciones humanas

CMO APROVECHAR EL
CURSO AL MXIMO?
1

Llegando a tiempo

Asistiendo normalmente

Participando desde el comienzo

Dar al grupo el beneficio de

su experiencia y sus puntos
de vista.

Respetando la opinin de los

dems

TEORIA CLASICA (1911)

La preocupacin por la estructura de la empresa la

inici Henry Fayol , que plantea que toda empresa esta
compuesta por seis funciones bsicas:
Financiera

De
seguridad

funcin
admistrativ
a: coordina
e integra a
las dems

Contable

Tcnica

Comercial

TEORIA CLASICA
Henry Fayol estableci los 14
principios de la administracin para
regir el trabajo del administrador:

1.

2.

Divisin del trabajo: la especializacin promovida

por la divisin del trabajo aumenta los resultados y
vuelve ms eficientes a los empleados.
Autoridad y responsabilidad: concede al gerente el
derecho de dar rdenes. La responsabilidad es el
deber o la obligacin de cumplirlas

TEORIA CLASICA
3. Disciplina: los empleados deben obedecer y
respetar las normas que gobiernan la organizacin.
4. Unidad de mando: cada empleado se debe
subordinar slo a un superior
5. Unidad de direccin: cada grupo de actividades
organizacionales debe tener el mismo objetivo y ha
de estar dirigido por un gerente a travs de un
plan

TEORIA CLASICA
6. Subordinacin de los intereses individuales a los
generales: los intereses de un empleado o grupo no
deben estar por encima de los intereses de la
organizacin
7. Remuneracin: los trabajadores deben tener
salarios adecuados
8. Centralizacin: se refiere al grado de
involucramiento de los subordinados en la toma de
decisiones, que debe estar centralizada en la
administracin

TEORIA CLASICA
9. Cadena de mando: es la lnea de autoridad que
va desde la cima de la organizacin hasta el nivel
ms bajo.
10. Orden: personas y materiales deben estar en el
lugar adecuado, en el momento adecuado
11. Equidad: el gerente debe prestar atencin y ser
justo con los subordinados

TEORIA CLASICA
12. Estabilidad del personal: la rotacin elevada de
personal produce falta de eficiencia
13. Iniciativa: los empleados encargados de ejecutar
los planes deben mostrar esfuerzo personal
14. Espritu de equipo: promoverlo crea armona y
unidad en la organizacin

ENFOQUE DE LA BUROCRACIA (1947)

La burocracia, para Max

Weber, es la organizacin
eficiente por excelencia, la
organizacin llamada a
resolver racional y
eficientemente los
problemas de la sociedad
y, por extensin, de las
empresas.

SEIS DIMENSIONES DE LA
BUROCRACIA
1. Divisin del trabajo: para lograr
sistematizacin profesional y personas
tcnicamente calificadas
2. Jerarqua de autoridad: los cargos se distribuyen,
organizan y remuneran de acuerdo con una
jerarqua; cada nivel est supervisado y controlado
por el nivel superior
3. Reglamentacin: normas, reglas y procedimientos
formales y escritos que permiten la coordinacin y
aseguran la uniformidad eliminando decisiones
arbitrarias

SEIS DIMENSIONES DE
LA BUROCRACIA
4. Comunicaciones formales: se
realizan a travs de medios escritos
y documentos
5. impersonalidad: el nfasis se hace
en los cargos y no en los empleados,
para garantizar que las normas y
los controles se apliquen
uniformemente, evitar el
involucramiento con personas y las
preferencias personales
6. Competencia profesional: la
adminisin y la carrera se basan en
la competencia tcnica y profesional
demostrada en concursos o pruebas
de seleccin

COMPARACIN ENTRE TEORA CLSICA

Y TEORA DE LA BUROCRACIA

Teora
clsica

Teora de
la
burocracia

nfasis en los pormenores estructurales

Orientacin normativa y prescriptiva
nfasis en la organizacin industrial
Mtodo deductivo: del todo hacia las
partes
Bsqueda de medios cientficos para
realizar el trabajo rutinario

nfasis en los grandes esquemas

Orientacin descriptiva y explicativa
nfasis en la organizacin burocrtica
Mtodo inductivo: de las partes hacia
el todo
Preocupacin por las caractersticas y
consecuencias de la burocracia

CONCLUSIN

Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y

las de Taylor y Fayol, pueden compararse as:
1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el
trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor
contribucin fue para la gerencia;
2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor
contribucin fue para la direccin;
3. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento
y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin
fue considerar la organizacin en conjunto

TEORIA DE RELACIONES HUMANAS

(1932)

Elton Mayo destaca que,

mientras la eficiencia
material aument, la
capacidad para el trabajo
colectivo no mantuvo el
mismo ritmo de desarrollo. El
progreso industrial fue
seguido de un desgaste del
sentimiento espontneo de
cooperacin. Mayo afirma
que la solucin a este
problema es que debe
haber una nueva concepcin
de las relaciones humanas en
el trabajo.

TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS

La teora de las relaciones humanas se preocup por

estudiar la opresin del hombre a manos del
desarrollo de la civilizacin industrializada.
Surgi de los resultados del famoso experimento
llevado a cabo en de Hawthorne en 1930 para
investiga los efectos de las condiciones ambientales en
la productividad del personal y confirmar o no los
preceptos de la administracin cientfica

TEORIA CLASICA / TEORIA DE LAS

RELACIONES HUMANAS
TEORIA CLASICA
Trata la organizacin como una
mquina.
Hace nfasis en las tareas o en la
tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera.
Autoridad centralizada.
Lneas claras de autoridad.
Especializacin y competencia tcnica.
Acentuada divisin del trabajo.
Confianza en reglas y reglamentos.
Clara separacin entre lnea y staff.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organizacin como grupos de
personas.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de Psicologa.
Delegacin plena de la autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal interpersonal.

Identifiquen a que tipo de empresa le conviene trabajar bajo la

teoria clsica?

CONTRIBUCIN DE LA TEORIA DE LAS

RELACIONES HUMANAS

Su mayor contribucin fue

destacar la necesidad de
establecer buenas relaciones
humanas en el ambiente de
trabajo, fomentar el trato ms
humano hacia las personas y
apoyar la adopcin de una
adminsitracin ms
democrtica y participativa en
que las personas tuviesen un
papel ms destacado y
dinmico

TRABAJO EN GRUPO
1. Revisin del caso virtual Bolivia y el Litio
2. Video revolucin industrial:
a.

b.

c.

Mencione las pricipales consecuencias de la

revolucin industrial.
Explique la perdidas sociales que trajo esta
revolucin.
Segn su material de apoyo, explique en qu
consisti la 1ra y la 2da revolucin industrial?

OBJETIVOS DE LA CLASE 6

Identificar las caractersticas de la teoria del

comportamiento, teoria de sistemas y teoria
contingente.

2. TEORIAS ADMINISTRATIVAS EN LA
ERA INDUSTRIAL NEOCLSICA
Nuevos
enfoques de la
adminsitracin

nfasis en
estructura

Teora
estructura
-lista A.
Etzioni
Richard
Hall

Teora
neoclsica
Peter
Drucker
Harold
Koontz

Enfasis en
las
personas

Teoria del
comportamiento

Herbert Simon
D. McGregor
Maslow

nfasis en el
ambiente y
la
tecnologa

Teoria de
sistemas
F.E, Kast
A.K. Rice

Teora
contingente
P.R.Lawrenc
e
Jay W.
Lorsch

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

(1950)

El comportamiento individual cedi lugar al

comportamiento grupal, y luego al comportamiento
organizacional
Trajo nuevos conceptos sobre motivacin, liderazgo,
comunicacin, dinmica de grupos, comportamiento
organizacional y estilos administrativos que
modificaron por completo el rumbo de la teora
administrativa, volvindola ms humana y amigable

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento en la administracin

tiene su mayor exponente en Herbert Alexander
Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de
Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas
McGregor, Renis Likert, Maslow, etc.

1. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA

SOCIAL COOPERATIVO TEORIA CHESTER
BARNAD
Segn C. Barnard, las personas no actan aisladamente, se
influencian mutuamente para alcanzan objetivos.
Las organizaciones son sistemas sociales basados en la
cooperacin entre las personas.
La organizacin existe cuando hay interaccin entre dos
mas personas, deseo de cooperacin y alcanzar un objetivo
comn.
Cooperacin se define como: elemento esencial de la
organizacin, sta es variable segn la persona y sus
intereses propios de satisfaccin y ventajas personales.

EFICACIA Y EFICIENCIA GERENCIAL

SEGN C. BARNARD
ALCANCE DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES.
(Lucro, mayor productividad y
crecimiento de la organizacin,
reduccin de costos, etc.).

GERENTE

ALCANCE DE OBJETIVOS
INDIVIDUALES.
(Promocin personal, carrera,
mayor salario y beneficios,
seguridad personal, prestigio,
etc.

EFICACIA

EFICIENCIA

2. TEORIA X Y TEORIA Y - D.
McGREGOR
TEORIA X
Conjunto de supuestos segn los cuales
a las personas no les gusta trabajar,
son perezosas, no tienen ambicin, son
irresponsables, se oponen al cambio y
prefieren ser dirigidas
TEORIA Y
Conjunto de supuestos segn los cuales
a las peronas les gusta trabajar,
aceptan responsabilidades y son
capaces de autodirigirse,
autocontrolarse y son creativas

ESTILOS ADMINISTRATIVOS SEGN LA

TEORIA X y TEORIA Y

Cada administrador tiende a moldear su comportamiento frente a los subordinados

Administracin con la teoria X Administracin con la teoria Y

Vigilancia y fiscalizacin de las Autocontrol y autodireccin
personas
Desconfianza hacia las personas Confianza en las personas
Imposicin de normas y
reglamentos

Libertad y autonomia

Falta de confianza en las

personas

Delegacin de
responsabilidades

Centralizacin de las decisiones Descentralizacin de las

en la cpula
decisiones en la base

TEORIA X Y TEORIA Y

Qu estilo de direccin debe adoptar una empresa

frente a estas dos teorias?
Elija un modelo de empresa donde es conveniente
aplicar cada una de estas teorias X y Y

3. TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS

La hiptesis de
NECESIDADES - MASLOW Maslow afirma
De autorealizacin
(crecimiento personal, realizacin
de su potencial)

De estima

que en cada
persona existe
una jerarquia de
cinco
necesidades:

(autoestima, status, reconocimiento, prestigio)

Necesidades sociales
(aceptacin social, amistad,afecto, pertenencia, integracin, amor)

Necesidades de seguridad
(estabilidad: proteccin de peligro fisico o emocional)

Necesidades fisiolgicas
(supervivencia: hambre, sed, sueo)

TEORIA DE SISTEMAS (1960)

Esta teoria demuestra que ninguna organizacin

existe en el vaco ni es autnoma y libre en su
funcionamiento.
Cada organizacin vive y opera en un ambiente
del cual recibe insumos y entradas (materiales,
energia, informacin) y de l salen sus resultados
(productos, servicios, informacin)

TEORIA DE SISTEMAS

SISTEMA: se define como el conjunto integrado de

partes relacionadas estrecha y dinmicamente, que
desarrolla una actividad o funcin y est destinado a
alcanzar un objetivo especfico
Ejemplo: sistema solar, se encuentra dentro de un
sistema mayor (universo) y est constituido por
subsistemas (planetas y satlites)
La organizacin es vista como un sistema conformado
por subsistemas, que son sus departamentos; y es un
sistema abierto en constante interaccin con el
ambiente externo

TEORIA DE SISTEMAS

TEORIA CONTINGENTE (1970)

Contingencia: significa eventualidad, posibilidad de

que algo acontezca o no
Las organizaciones exitosas son aquellas capaces
de adaptarse y ajustarse correctamente y con
mayor agilidad a las condiciones ambientales
Por ello, la necesidad del cambio organizacional
constante mediante la innovacin, renovacin,
mejoramiento continuo como medios para alcanzar
la supervivencia, el crecimiento y el xito

TEORIA CONTINGENTE

Como el ambiente cambia a cada momento, por

fuerzas econmicas, tecnolgicas, sociales,
culturales, legales, demogrficas y ecolgicas, la
organizacin se vuelve contingente en relacin con
todos esos aspectos variables y dinmicos. (que
factor externo afecta a la universidad?)
Ms orientado hacia afuera que hacia adentro de
la organizacin, este enfoque se enriqueci
posteriormente con la fuerte preocupacin por el
cliente

TEORIA CONTINGENTE

Contingencia?
En la actualidad, todo es situacional, la nica
constante es el cambio

TRABAJO EN GRUPOS

Revisin del caso revolucin industrial

Revisin del caso virtual Redes sociales en
Latinoamerica
Recordar inhabilitado por documentacin

PROXIMA CLASE

Control escrito sobre las teorias de adminsitracin

cientfica, teoria clsica y teoria de las relaciones
humanas.

TEMA III
PLANEACIN

La planeacin es la funcin administrativa que

define objetivos y decide sobre los recursos y
tareas necesarios para alcanzarlos
Ventajas de planificar su dia?

PLANEACIN EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin
- Definir misin, objetivos
-Determinar dnde estn las cosas en este
momento
-Establecer premisas sobre las condiciones
futuras
-Identificar medios para alcanzar objetivos
-Implementar planes de accin y evaluar
resultados

Control

Organizacin

Direccin

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
La planificacin es fundamental por que:

Permite que la empresa este orientada al futuro

Se determina anticipadamente qu recursos se van a

necesitar para que la empresa opere eficientemente.

Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de

trabajo.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones,

evitando las corazonadas o intuicin.

Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la

empresa.

BENEFICIOS DE ELABORAR PLANES

Focalizacin y
flexibilidad

Una organizacin enfocada sabe qu hace

mejor, tiene conciencia de las necesidades de
sus clientes y sabe cmo satisfacerlas. Una
organizacin con flexibilidad opera
dinmicamente y con sentido del futuro. Se
anticipa a problemas emergentes

Mejoramiento
de la
coordinacin

La jerarqua de objetivos es una serie

interrelacionada en que los objetivos de los
niveles ms elevados son apoyados y
soportados por objetivos de nivel ms bajo

Mejoramiento
del control

La planeacin ayuda a medir y evaluar

resultados mediante la deficin de objetivos

SEIS PASOS DEL PROCESO DE

PLANEACIN

PLANEACIN INFORMAL
Este tipo de planeacin se presenta sobre todo
en las empresas pequeas.
En donde el propietario es al mismo tiempo el
administrador y es el nico que tiene una visin
de hacia dnde se dirige la empresa y la
manera en que espera llegar.
Los planes no estn escritos.

PLANEACIN FORMAL
Se
presenta
en
organizaciones
formalmente
estructuradas.
Empresas donde hay gerentes de reas, jerarqua
organizacional.
Los planes por lo general estn escritos. Lo que
permiten que sean distribuidos entre los miembros de
la organizacin y por lo tanto que sean conocidos.
Tienen objetivos y programas de accin bien trazados.
Por ejemplo: bancos, coca cola, Mc Donalds, empresas
petroleras, etc.

TIPOS DE PLANES
Nivel
Tipo de
organizacio planes
nal

Contenido

Tiempo

Amplitud

Institucional

Estratgia

Genrico y
sinttico

Largo plazo La
organizaci
n como un
todo

Intermedio

Tctica

Menos
genrico y
ms
detallado

Mediano
plazo

Aborda
cada
unidad
organizacio
nal por
separado

PLANEACIN ESTRATGICA
Viabilidad
externa: qu es
necesario y
posible?

Visin
compartida:
cul es el
futuro
deseado?

rea
defini
da en
el
plan

Capacidad
interna: qu
es capaz de
hacer la
organizacin?

PLANEACIN TCTICA
POLTICAS
Guias generales de
accin y orientacin en
la toma de decisiones.
Reflejan un objetivo y
orientan a las personas
hacia esos objetivos, en
situaciones que
requieren tomar
alguna determinacin.

POLTICAS
Ejemplos: Poltica de contratacin de personal: Para nivel
ejecutivo solamente a profesionales con grado universitario; para
secretarias, deben tener su ttulo correspondiente.

Contar con un buzn de sugerencias de los empleados: Es una

forma de motivarlos y conocer sus inquietudes.

las polticas de recursos humanos se dividen en polticas de

seleccin, remuneracin, beneficios, entrenamiento, seguridad,
salud, etc.

Las polticas de ventas se dividen en polticas de atencin al

cliente, posventa, asistencia tcnica, garanta, etc.

Muchas organizaciones adoptan polticas de restriccin a los

fumadores, y slo les permiten muar en ciertos sitios, como
cafeteras y sancionan a los empleados que no respetan las
prohibiciones. Otras imponen polticas de seguridad personal y
prevencin de accidentes.

PLANEACIN OPERACIONAL

1. PROCEDIMIENTOS
Son planes operacionales relacionados con los mtodos
Son guias de accin y son ms especficos que las
polticas. Mientras las polticas son guias para pensar y
decidir, los procedimientos son guas para actuar
Existe una relacin entre poltica y procedimiento, por
ejemplo: La poltica puede ser conceder vacaciones a
los empleados, mientras que su procedimiento se
basar en elaborar un programa de vacaciones para
evitar interrupciones en el trabajo y mtodos para el
pago de vacaciones

PLANEACIN OPERACIONAL
2. PRESUPUESTOS:
Es la expresin de los resultados esperados en trminos
numricos
Son grficas de doble entrada: en las filas se hallan los
elementos presupuestarios, y en las columnas, los
periodos, ya sean das, semanas, meses o aos.
Ej: flujo de caja, presupuestos departamentales de
gastos, de prestaciones sociales de los empleados, de
reparacin y mantenimiento de mquinas y de equipos,
de costos de produccin, de gastos de promocin y
publicidad, etc.

PLANEACIN OPERACIONAL
3. PROGRAMAS
Son planes operacionales relacionados con el
tiempo
Son planes que correlacionan dos variables: tiempo
y actividades que se deben ejecutar o realizar
Ejemplo: un cronograma de lanzamiento de un
nuevo producto

PLANEACIN OPERACIONAL
4. NORMAS Y REGLAMENTOS
Son planes operacionales relacionados con los
comportamientos de las personas
Especifican lo que las personas deben hacer o no y lo
que pueden hacer. Se diferencian de las polticas
porque son muy especficos
Ej: reglamento interno, reglamento de seguridad
No fumar - Prohibido el ingreso a particulares - No
comer en sala.
Regla de trnsito: Parar en rojo, ponerse cinturn de
seguridad al manejar, no conducir en estado de
ebriedad.

OBJETIVOS DE LA CLASE 11

Identificar los principios de la planeacin

Establecer las diferencias entre planificacin
informal y formal
Distinguir los tipos de planes y los pasos de la
planeacin

MISIN

Es la razn de su existencia de la empresa

Quienes somos? Qu hacemos? Por qu hacemos lo
que hacemos?
La misin incluye los objetivos esenciales del
negocio y se enfoca generalmente hacia fuera
(mercado, clientes)

MISIN

Propsito de la Utepsa?
Es la enseanza, la investigacin y prestacin de
servicios a la comunidad
Propsito de un empresa petrolera?
Es la bsqueda de petrleo y la produccin,
refinacin y comercializacin de otros derivados

MISION
COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIN

La misin de una universidad se debe definir

en funcin de las siguientes dimensiones
Qu hace?
Qu se satisface?
(Cules Necesidades del
cliente)

A quin satisface?
(Grupo de Clientes)

MISION
Definicin del negocio
Qu es?
Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?
(Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)

No me ofrezcas.......

No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad para mis
pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad, confort y
lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer y el
beneficio del conocimiento.
No me ofrescas cosas. Ofrceme ideas, emociones,
ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.

EJEMPLOS DE MISIN
ORGANIZACIONAL

Misin de Petrobras

Misin de una empresa

de recoleccin de basura

Actuar de manera
segura y rentable, con
responsabilidad social y
ambiental, en los
mercados nacional e
internacional,
suministrando productos
y servicios adecuados a
las necesidades de los
clientes y aportando al
desarrollo de Brasil y
de los pases donde
est presente.

Somos una empresa de

servicios que recolecta
y recoge cualquier
elemento que deba ir a
la basura

VISIN
Visin es la imagen que la
organizacin tiene respecto de s misma
y de su futuro
Significa ver a lo lejos
Colocar a la empresa en un horizonte de Tiempo
La imagen del futuro
Es un estado final que estamos tratando de lograr
Es el sentimiento de vivir el futuro
Es una forma de sorprender el futuro antes de que futuro
nos sorprenda
Es la forma de comprometernos con el futuro.

VISIN
Con la visin, se determina llevar a la organizacin de un
situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Deseada

Situacin
Actual

EJEMPLO DE MISIN Y VISIN DE

UNA EMPRESA DE CONSULTORIA

OBJETIVOS

Los objetivos son

resultados
especficos que
define cul es el negocio
se pretenden MISIN:
de la organizacin
alcanzar en
determinado
VISIN: proporciona la imagen
periodo
de lo que quiere ser la
organizacin

OBJETIVOS: establecen resultados

concretos que se quieren alcanzar
en un plazo especfico

OBJETIVOS

CARACTERSTICAS DE UN
OBJETIVO

EL OBJETIVO DEBE SER:

Especifico

Medible, se puede
comprobar su
cumplimiento

Realista, informacin real

Definido en el tiempo

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

OBJETIVO
DEFICIENTES
(NO
VERIFICABLES)

OBJETIVO VERIFICABLE ( CON

CRITERIOS DE DESEMPEO
MEDIBLES)

Obtener utilidades
razonables

Obtener un rendimiento sobre la

inversin del 12% al trmino del
ao fiscal en curso

Incrementar la
participacin en el
mercado
Reducir los costos de
produccin

Incrementar la participacin en el
mercado del 15% al 20% para
Dic.2006
Reducir los costos de produccin del
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006

METAS

Las metas proporcionan un sentido de direccin,

pero no son precisas, no nos dicen exactamente
donde estamos y donde queremos estar
Los objetivos son ms rigurosos y ms precisos que
las metas.

PROXIMA CLASE

Describir el proceso de planeacin de la empresa

elegida para su trabajo final.

TEMA IV - ORGANIZACIN
OBJETIVOS

Comprender la definicin e importancia de la

organizacin
Distinguir entre la organizacin formal e informal
Conocer las etapas de la organizacin
Entender la divisin del trabajo
Comprender en qu consiste la
departamentalizacin

ORGANIZACIN

Qu es Organizacin?
Organizacin como unidad o entidad social: en el
cual las personas interactan para alcanzar
objetivos comunes

ORGANIZACIN COMO PARTE DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeacin

Control

Organizacin
-Agrupar, estructurar e integrar los recursos
organizacionales
-Dividir el trabajo
-Agrupar rganos y actividades en una
estructura lgica
-designar las personas para su ejecucin
-Coordinar las diferentes actividades

Direccin

ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL

ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional,
en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo
con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a
todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de
cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL

ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a
partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de
cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo
o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el
organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y
relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones
de la organizacin formal.

DIFERENTES SIGNIFICADOS DE LA
PALABRA ORGANIZACIN
Organizacin : como
unidad o entidad social en
que las personas
interactan para alcanzar
objetivos comunes
Organizacin
Organizacin: como funcin
administrativa y parte del
proceso adminsitrativo de
organizar, estructurar e
integrar los recursos y los
rganos encargados de
administrar y establecer
relaciones entre ellos

Organizacin formal

Organizacin
informal

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es la manera de dividir, organizar y coordinar las

actividades de la organizacin.

Gerente
General

secretaria

Gerente
financiero

Gerente de
RRHH

Gerente de
marketing

Jefe de
presupuesto

Jefe de
personal

Jefe de
marketing

Auxiliar
contable
Analista
financiero

Supervisor de
entrenamiento

Encargado de
publicidad
Encargado de
ventas

El organigrama constituye
la representacin grfica
de la estructura
organizacional
Rectngulos: unidades
organizacionales
(departamentos, divisin,
equipos)
Lneas verticales y
horizontales: relaciones
de autoridad y
responsabilidad

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Factores involucrados en el diseo organizacional

Proveedores
ENTRADAS
Materiales
Materias
primas
Energia
Informacin

Diseo
organizacional
Divisin del
trabajo
organizacional
para
transformar los
insumos en
resultados

Clientes
SALIDAS
Productos
Servicios

IMPORTANCIA DEL ORGANIGRAMA

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades

administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su
permanente revisin y actualizacin (en las empresas
pequeas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a
toda la compaa a travs de los manuales de
organizacin.

IMPORTANCIA DEL ORGANIGRAMA

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento
para los estudios de descripcin y anlisis de cargos,
los planes de administracin de sueldos y salarios y en
general como elemento de apoyo para la
implementacin, seguimiento y actualizacin de todos
los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

Qu estructura organizacional propones para esta

empresa gold gym?
http://www.goldgym.com/

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
Pasos para organizar

Divisin del trabajo y

especializacin: dividir
el trabajo en tareas
por grupo

Departamentalizacin:
combinar y agrupar
personas y tareas de
manera eficiente

ORGANIZACIN

Jerarquia: quien se
subordina a quien
Coordinacin: establecer
mecanismos para integrar
las actividades de los
departamentos en un todo
congruente

JERARQUIA ADMINISTRATIVA

Para que los empleados realicen con eficiencia sus

tareas y deberes
Se refiere al nmero de niveles de administracin
que adopta una organizacin para garantizar la
realizacin de tareas y alcance de objetivos
Es un esquema de control consecuencia de la
divisin de trabajo

DIVISIN DE TRABAJO

Grado de divisin de tareas en actividades

separadas para que los empleados se especialicen
en una actividad especfica para ser mas eficientes
a travs de la repeticin.
Si un solo empleado tuviese que construir un
automvil completo, problablemente sera menos
eficiente

DIVISIN DEL TRABAJO

A pesar de las
ventajas de la
especializacin,
muchas
organizaciones
estn abandonando
este principio. Con
tanta
especializacin, los
empleados se
mantienen aislados
y realizan una
tarea sencilla,
repetitiva y
montona que
provoca fatiga
psicolgica y
alienacin

UNIDAD 3 - ORGANIZACIN
OBJETIVOS DE LA CLASE 13

Entender la importancia del organigrama en una

empresa
Comprender la jerarquizacin, cadena de mando,
tramo de control, coordinacin
Identificar las diferencias entre centralizacin y
descentralizacin

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar

decisiones, dar rdenes y asignar recursos para
alcanzar objetivos
La cadena de mando releja la jerarqua de autoridad
La responsabilidad es el deber de ejecutar la tarea o
actividad asiganada a un empleado
Cuando los administradores tienen responsabilidad en
los resultados, pero poca autoridad, el trabajo es
posible pero dificil; cuando los administradores tienen
autoridad que excede la responsabilidad, se convierten
en tiranos

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Consecuencia
de una posicin
organizacional,
y no de las
personas

La autoridad
fluye hacia
abajo por la
jerarqua
vertical

AUTORIDAD
Tres
caractersticas

Aceptada por
los
subordinados

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un

administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es
la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y
asesora a los que poseen la autoridad de linea.
DIRECTOR
EJECUTIVO

AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO

DIR. DE
PERSONAL

DIRECTOR DE
OPERACIONES

GERENTE DE LA
UNIDAD 1

DIRECTOR DE
COMPRAS
GERENTE DE LA
UNIDAD 2

ASESOR

ASISTENTE
OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF

DIR.
FINANCIERO

OPERACIONES

CADENA DE MANDO

Es una lnea continua de autoridad que se extiende

desde la cima de la organizacin hasta el escaln
ms bajo y define quien informa a quien.
Contesta preguntas de los empleados como: -A
quien acudo si tengo un problema? Y Ante quien
soy responsable?

CADENA DE MANDO

En la cadena de mando tenemos presente dos

importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando.
La autoridad se refiere al derecho inherente de una
posicin administrativa para dar rdenes y esperar
que se cumplan
Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de
una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la
unidad de mando un subordinado podra tener que
atender a demandas o prioridades conflictivas de
varios superiores.

TRAMO DE CONTROL

Tramo de Control: determina en gran parte el

nmero de niveles y administradores que tiene una
organizacin.

El tramo de control, es el
que genera los niveles
organizacionales ya que
existe un lmite para el
nmero de personas que un
administrador puede
supervisar efectivamente.

CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN

El grado de centralizacin o descentralizacin se

refiere a cunta autoridad para tomar decisiones
se concentra en la cima o se disperas en la base de
la organizacin

CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN

Centralizacin significa que la autoridad para decidir se

localiza en la cpula de la organizacin
Descentralizacin significa que la autoridad para decidir
est dispersa en los niveles organizacionales ms bajos
-

El color oscuro representa la autoridad para tomar decisiones

USTED DELEGA DE MANERA

POSITIVA?

Cmo ayudar al proceso de descentralizacin? Si

usted est de acuerdo con ms de tres de las
afirmaciones siguientes, tiene algn problema al
delegar:
Acostumbro ser perfeccionista
Mi jefe espera conocer todos los detalles de mi
trabajo
No tengo tiempo suficiente para explicar con
claridad a los dems cmo se debe ejecutar la
tarea

USTED DELEGA DE MANERA

POSITIVA?

Me gusta terminar las tareas

Mis subordinados no estn tan involucrados como yo
Mi irrito cuando las dems personas no hacen las
cosas correctas
Me gusta tener el control de los resultados de mis
tareas

DEPARTAMENTALIZACIN

Forma de utilizar la cadena jerrquica para

agrupar personas que ejecuten juntas del trabajo

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

1. Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en
agrupar las actividades anlogas segn su funcin
principal.
GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE
DE
VENTAS

GERENTE
DE
FINANZA
S

GERENTE
DE R.H.

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

2. Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de
diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un
producto o grupo de productos relacionados entre
si.

PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES

VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE
PROD.
QUMICOS

MERCADOTEC
NIA

MERCADOTEC
NIA

MERCADOTEC
NIA

PLANEACIN
ECONMICA

PLANEACIN
ECONMICA

PLANEACIN
ECONMICA

SUMINISTRO
Y
DISTRIBUCI
N
FABRICACIN

SUMINISTRO
Y
DISTRIBUCI
N
FABRICACIN

SUMINISTRO
Y
DISTRIBUCI
N
FABRICACIN

DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

3. Geogrfica o por territorios

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
VENTAS
NORTE

GERENTE DE
VENTAS SUR

GERENTE DE
VENTAS
CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

4. Por clientes

Por lo general se aplica en empresas comerciales,

principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear
unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
VENTAS AL
POR MENOR

GERENTE DE
VENTAS AL
POR MAYOR

GERENTE DE
VENTAS AL
GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en
distintos departamentos reportar eficiencia y
ahorro de tiempo; asi como tambin en una planta
automotrz, la agrupacin por proceso.
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA

JEFE DE
DPTO.
VACIADO

JEFE DE
DPTO.
PRENSADO

JEFE DE
DPTO.
ACABADO

JEFE DE
DPTO. INSP.,
EMBALAJE Y
EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan
sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada
uno de los turnos; o cuando se trate de labores que
manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

UNIDAD V - DIRECCIN
OBJETIVOS
1.

Conocer el concepto y elementos de la

direccin

DIRECCIN

Es la capacidad de
influir en las personas
para que contribuyan
a las metas de la
organizacin y del
grupo. Implica
mandar, influir y
motivar a los
empleados para que
realicen tareas
esenciales.

Es la funcin administrativa que se refiere a la relacin

interpersonal del adminsitrador con su subordinado

DIRECCIN EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin

Control

Organizacin

Direccin
-Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un
propsito comun
-Comunicarse y negociar con las
personas para obtener consenso
-Orientar a las personas y obtener
coherencia
-liderar y motivar

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
FACTORES HUMANOS

Importancia de la dignidad personal

Obtener resultados es importante, pero los medios
para lograrlo nunca deben daar la dignidad de
las personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con respeto
sin importar el puesto que ocupe en la
organizacin.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

La direccin es el proceso de guiar las acitividades

de los miembros de la organizacin en la direccin
adecuada.
Esta direccin conduce a la consecucin de los
objetivos de la empresa y de preferencia, a la de
los objetivos de los miembros.
La direccin incluye focalizacin en los miembros
organizacionales como personas y abordar en
asuntos como moral, arbitraje de conflictos y
desarrollo de buenas relaciones entre personas

DIRECCIN
II.Motivacin

I. Liderazgo

III.Comunicacin

DIRECCIN

I. LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las

personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.

LIDERES son aquellos que

son capaces de influir en
otros y poseen capacidad
administrativa.

Lideres que cambiaron los negocios en

el mundo entre el 67 y 97

Larry Ellison, Oracle, sistema de red de computadoras

Bill Gates, Microsoft, creo la mayor empresa de
sofware
Roberto Goizueta, Coca Cola, acabo con el sueo de
pepsi
Jay Kroc, mc donals, esparcio big mac por todo el
mundo
Gordon Moore, intel, invento el chip
Soichiro toyoda, Toyota motors, automovil japones,
bonito, practico, barato

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO

1.Teoras de
rasgos de
personalidad

Qu caractersticas de personalidad
posee el lder?

2.Teorias sobre
Qu estilos de comportarse adopta
estilos de
el lder?
liderazgo
3.Teorias
Cmo ajustar el comportamiento del
situacionales de lder a las circunstancias de la
situacin?
liderazgo

1. TEORIAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD

Rasgos de personalidad esperados en el lder:

Inteligencia
Calor humano
Mente abierta
Habilidades
humanas
Asumir riesgos
Tolerancia

Entusiasmo
Visin del futuro
Responsabilidad
Madurez
Perspicacia
Optimismo
comunicabilidad

Espritu
emprendedor
Empata
Creatividad
Impulso para la
accin
Disposicina
escuchar
Flexibilidad
Confianza
Curiosidad

2. TEORAS SOBRE ESTILOS DE

LIDERAZGO Tres estilos de White y Lippitt
Lder
autocrtico
(jefe)
Manda, impone,
exige, presiona

Lder liberal
(mero colega)
Se ausenta,
oculta, ignora,
deja hacer

Subordinado:
Obedece,
acepta
ciegamente,
desconoce

Subordinado:
Hace lo que
quiere, cuando
quiera

El color ms oscuro indica el predominio

Lder
democrtico
(impulsor)
Orienta,
estimula,
ensea, ayuda

Subordinado:
Colabora,
participa,
sugiere, decide,
ayuda, coopera

3. TEORIAS SITUACIONALES DE
LIDERAZGO Fuerzas de la situacin:
Fuerzas que
condicionan
los patrones
de liderazgo

-Tipo de empresa y sus

valores, eficiencia y
eficacia de
subordinados, tarea por
ejecutar

Fuerzas del gerente:

-Valores, convicciones,
facilidad de
comunicacin

Estilo de
liderazgo a
adoptar
Fuerzas de los
subordinados:
-Necesidad de autonomia,
deseo de asumir
responsabilidad,conocimie
nto y experiencia, deseo
de participar en las
decisiones

ES USTED LIDER?

Ayuda a los subordinados a esclarecer objetivos y

cmo alcanzarlos
Proporciona a las personas un sentido de misin
Ayuda a ejecutar los trabajos en el tiempo necesario
Localiza nuevos productos y oportunidades de servicios
Promueve valores
Confia en las personas que hacen bien su trabajo
Inspira lealtad hacia s mismo
Utiliza ideas para motivar a las personas

II. MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un
cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus
miembros; por esta razn los administradores
deben estar entrenados sobre las teoras de la
motivacin.
Los administradores deben hacer uso de
tcnicas de motivacin que induzcan a la
gente a desempearse efectivamente en la
empresa que la emplea.

CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en
el individuo se desarrolla la disposicin de
desarrollar altos niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas de la organizacin,
condicionada por la habilidad de se esfuerzo
de satisfacer alguna necesidad individual.

CONCEPTOS RELACIONADOS CON

LA MOTIVACIN

TEORIAS DE CONTENIDO DE LA
MOTIVACIN
Teoras del contenido de la motivacin
1.Maslow
Jerarquia de
las
necesidades
autorealizacin

2. Alderfer
Teora ERC

3.McClelland
Teoria de las
necesidades
adquiridas

Crecimiento

Logro

Relaciones

Poder

Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Existencia

Afiliacin

4.Herzberg
Teora de los
factores

Motivaciones o
de satisfaccin

Higinicos o
de
insatisfaccin

1.PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE

MASLOW Y SUS IMPLICACIONES
Satisfaccin fuera del
trabajo
Educacin, religin,
pasatiempos, crecimiento
personal
Aprobacin de la familia,
aprobacin de los amigos,
reconocimiento de la
comunidad
Familia, amigos, grupos
sociales, comunidad

Libertad, proteccin contra

la violencia, ausencia de
contaminacin, ausencia de
guerras

Jerarqua de
necesidades
Autorealizacin

Estima

Satisfaccin en el trabajo
Trabajo desafiante, diversidad
y autonoma, participacin en las
decisiones, crecimiento
profesional
Reconocimiento,
responsabilidad, orgullo y
reconocimiento, ascensos

Sociales

Amistad de los colegas,

interaccin con los clientes, jefe
amigable

Seguridad

Trabajo seguro, remuneracin y

beneficios, permanencia en el
empleo

2. TEORIA ERC

Reduce las cinco necesidades bsicas de Maslow a tres

esenciales:
Necesidades de existencia: bienestar fsico,
supervivencia, que incluyen necesidades fisiolgicas y
de seguridad (salarios, beneficios, condiciones
ambientales)
Necesidades de relaciones: interpersonales, deseo de
interaccin social con otras personas (sociabilidad y
relaciones sociales)
Necesidades de crecimiento: de desarrollo potencial
humano y deseo de crecimiento y competencia personal
(estima y autorealizacin)

3. TEORIA DE LAS NECESIDADES

APRENDIDAS

Necesidad de logro: deseo de ser excelente, ser

mejor o ms eficiente, resolver problemas o
dominar tareas complejas
Necesidad de poder: deseo de controlar a los
dems, ser responsable de los dems o influir en su
comportamiento.
Necesidad de afiliacin: refleja el deseo de
interaccin social, de mantener amistades y
relaciones interpersonales con los dems

4. TEORIA DE LOS DOS FACTORES

Horzberg investig la pregunta:

Qu desea la gente de sus

puestos?
Le pidi a las personas que describieran
aquellas situaciones en que se sintieron muy
bien o mal en relacin a sus puestos. La
siguiente figura muestra los resultados.

QUE DESEA LA GENTE DE SUS

PUESTOS?
FACTORES

FACTORES HIGINICOS

FACTORES DE MOTIVACION

Satisfaccin con el puesto

Insatisfaccin con el puesto

Condiciones de trabajo
Beneficios
y
premios
produccin
Poltica de la organizacin
Relaciones con la jefatura

de

El trabajo en s mismo
Realizacin personal
Reconocimiento del trabajo
Progreso profesional
Responsabilidad

Asunto personal

Si los subordinados lo acusan de no prestarles

atencin y si usted no tiene tiempo suficiente para
tomar un minuto de descanso, qu debe hacer?
Reserve 15 min. diarios para despejar dudas o
conversar con el personal
Salga con los empleados de vez en cuando a un
almuerzo o seminario. En la actualidad hay menos
lealtad de parte de los empleados con los
empleadores y esto se contraresta con buenas
relaciones

Asunto personal

Ignorar los reclamos no har que ellos

desaparezcan. Si no puede solucionarlos, es
importante escucharlos, por lo menos.
Explique las razones de las tareas, en especial las
tediosas. Si nadie aprecia determinado trabajo,
explique porque se debe realizar
Establezca metas realistas y base los premios y
bonos en desempeos mensurables. Ej: cuando
nuevos clientes repiten la compra

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A

LOS EMPLEADOS

Reconozca las diferencias individuales

Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cercirece de que las metas se perciban
como alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero

MOTIVACIN

Empresas ms admiradas en el mundo durante

1997:
Coca cola refrescos
General electric electronica y mat. Electrico
Microsoft computacin y servicios de datos
Caterpillar equipo industrial y agrcola
3m fotografia y equipos de control
Toyota
Federal express correo, empaque y envio

MOTIVACIN

Aspectos fundamentales que surgieron de esta investigacin:

Los gerentes asumen con seriedad la misin de su empresa y
esperan que los dems tambin
El xito atrae a las mejores personas y las mejores personas
sustentan el xito de la empresa
Las mejores empresas saben con exactitud lo que pretenden
El empleado hace carrera en la empresa, no solo ocupa un
cargo
Recompensan atraves de bonos, primas, elogios, etc.
Miden la satisfaccin de las personas en el trabajo
(V. motivacion: reconocimiento)

III. COMUNICACIN
Es el proceso
mediante el
cual las
personas tratan
de compartir un
significado por
medio de la
transmisin de
mensajes.

COMUNICACIN
En la empresa la comunicacin es necesaria
para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo

ACTIVIDADES ADMINSTRATIVAS Y LA
COMUNICACIN
Actividades
administrativas como:

Planeacin
Organizacin
Gestin de grupos y
equipo
Entrenamiento
Liderazgo
Motivacin
Programacin
Control
Delegacin
Cambio
organizacional

Comunicacin de las
actividades
adminsitrativas:

Cumplidas a
travs de

Entrevistas
Conversaciones
Reunines
Cartas
Informes escritos
Informes verbales
Telefonemas
Memorandos

PROCESO DE LA COMUNICACIN

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Enva el
mensaje
deseado
Fuente
Codifica el
significado
deseado

Transmisor

Ambiente

Canal

Recibe el
mensaje
percibido
Receptor

Ruido

Retroalimentacin

Destino
Decodifica
el
significado
percibido

EJEMPLO DE COMUNICACIN
Componentes

Sistema telefonico Programa de tv

Fuente

Voz humana

Transmisor

Aparato telefnico Cmaras, videos y

transmisores

Canal

Hilo conductor que Antenas

une un aparato a transmisoras y
otro
antenas receptoras

Receptor

El otro aparato
telefnico

Aparato domstico
de tv

Destino

Odo humano

Teleespectador

Escenarios y
actores

Barreras en el proceso de
comunicacin

Ideas preconcebidas
Interpretaciones personales
Prejuicios personales
Inhabilidad de comunicacin
Dificultad con el idioma
Prisa o urgencia
Desatencin o negligencia
Desinters
Emocin o conflicto

CANALES DE COMUNICACIN

Horizontal
Ascendente
Descendente

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA

ORGANIZACION

Las comunicaciones formales verticales

y horizontales
INTERPRETA, comunicacin
hacia arriba. Problemas,
sugerencias de mejorar,
informes de desempeo,
informacin financiera
INFLUENCIA. Comunicacin
hacia abajo. Implementacin
de objetivos. Instrucciones de
trabajo. Prcticas y
procedimientos. Orientacin.

Las comunicaciones formales verticales

y horizontales

Comunicacin horizontal:
Coordina
Solucin de problemas intradepartamentales
Coordinacin interdepartamental
Asesoria de staff para los departamentos de lnea

V. comunicacion: dip. tetraplejico

UNIDAD VI CONTROL
OBJETIVOS

Conocer la definicin de control

Identificar los principios y las caractersticas de
control

CONTROL

El control administrativo es el proceso para

garantizar que las actividades reales o
resultados se ajustan a las actividades
planeadas y corregir cualquier desviacin
significativa.

CONTROL EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin

Control
Definir los estndares de desempeo
Monitorear el desempeo
Comparar el desempeo con los
estndares establecidos
Emprender la accin correctiva
necesaria para garantizar los
objetivos esperados

Organizacin

Direccin

TRES NIVELES DE CONTROL

NIVEL
INSTITUCIONAL

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL
OPERACIONAL

CONTROL
ESTRATEGICO

Dirigido a largo plazo

Preocupacin por el futuro
Incluye toda la organizacin
Se enfoca en el ambiente
externo
nfasis en la eficacia

CONTROL TACTICO

Dirigido a mediano plazo

Incluye cada departamento
Se enfoca en la articulacin
interna

CONTROL
OPERACIONAL

Dirigido a corto plazo

Incluye cada tarea y operacin
Se enfoca en cada proceso
nfasis en la eficiencia

CUATRO ETAPAS DEL PROCESO DE

CONTROL
1. Establecer
objetivos y
estndares
desempeo
4. Adoptar
la accin
correctiva
necesaria

2. Evaluar
el
desempeo
actual
3. Comparar
el desempeo
actual con los
objetivos o
estndares

1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O
ESTNDARES

El primer paso del proceso de control es establecer

previamente los objetivos o estndares que se
desean alcanzar o mantener.
Estndar significa nivel de realizacin o de
desempeo que se pretende tomar como referencia

TIPOS DE ESTNDARES (lo que se debe medir)

CANTIDAD

Nmero de empleados
Volumen de produccin
Volumen de ventas
Porcentaje de rotacin de
inventario
Rotacin de capital

CALIDAD

Estndares de calidad de
produccin
Calidad del producto o
servicio
ndice de mantenimiento de
mquinas y equipo
Atencin al cliente
Asistencia tcnica

ESTAN
DAR DE

TIPOS DE ESTNDARES
TIEMPO

Tiempo medio de permanencia de

los empleados en la empresa
Tiempo estndar de produccin
Tiempo de procesamiento de
pedidos
Ciclo financiero o ciclo operacional
Tiempo medio de creacin de nuevos
productos

COSTOS

Costo de almacenamiento de MP
Costo de procesamiento de cada
pedido
Costo de cada solicitud de material
Costos directos e indirectos de
produccin
Relacin beneficio-costo

ESTAN
DAR DE

2. EVALUACIN DEL DESEMPEO

Segunda etapa del proceso de control

Su propsito es verificar si se obtienen los
resultados y cules son las correcciones necesarias
que se deben introducir en el proceso
La medicin puede ser un motivador o una
amenaza para las personas
Cuando se enfocan las fallas y errores, la medicin
no deja ver el xito, porque las personas prestan
atencin a lo medido

3. COMPARACIN DEL DESEMPEO

CON EL OBJETIVO ESTNDAR

En la comparacin se tiene en cuenta dos

situaciones:
RESULTADOS: cuando la comparacin entre el
estndar y la variable se hace despus de terminar
la operacin. Es el control sobre los fines
DESEMPEO: cuando la comparacin entre el
estndar y la variables se realiza paralelamente a
la operacin, es decir, cuando la comparacin
acompaa y monitorea la ejecucin de la
operacin. Es el control sobre los medios

4. ACCIN CORRECTIVA

Busca mantener el desempeo dentro del nivel de

los estndares establecidos para garantizar que
todo se haga exactamente como lo planeado
Busca la correccin de fallas y la prevencin de
nuevas fallas

TIPOS DE CONTROL
CONTROLES
ESTRATEGICOS

-Balances e informes financieros

-Control de las ganacias y prdidas
-Anlisis de la informacin

CONTROLES
TACTICOS

presupuestario
- Contabilidad de costos

CONTROLES
OPERACIONALES

-Disciplina
-Control de inventario
-Programacin just-in-time
-Planeacin de requerimiento de materiales
-Control de calidad

-Control