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ORIENTACIN, UBICACIN Y
SEPARACIN
ADMINISTRACIN DE PERSONAL

2010-B

Orientacin, ubicacin y separacin

INDICE

INTRODUCCIN ...................................................................................................03
OBJETIVOS ...........................................................................................................04
1. MAPA CONCEPTUAL ............................................................................................05
2. LAS 10 IDEAS PRINCIPALES ..................................................................................07
3. REVISIN DE TRMINOS ......................................................................................11
4. PREGUNTAS DE VERIFICACIN Y ANLISIS ..........................................................13
5. CASOS DE ESTUDIO
5.1 Caso de Estudio 1 ........................................................................................18
5.2 Caso de Estudio 2 ........................................................................................24
6. CASO DE LOCALIDAD 1 ........................................................................................34
CASO DE LOCALIDAD 2 ............................................................................................36
7. PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO ........................................................................39
CONCLUSIONES ...................................................................................................40
BIBLIOGRAFA .....................................................................................................41
ANEXOS ...............................................................................................................42

EQUIPO DEL EXITO

Orientacin, ubicacin y separacin

INTRODUCCIN

En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: gran parte de la competitividad de
la empresa reside en el bienestar del empleado; administrar con las personas, en lugar de
administrar personas; pero ms all de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que
una buena parte del xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su
grado de adaptacin al puesto y al entorno.
Los nuevos empleados necesitan ser entrenados y adiestrados; los trabajadores necesitan
concentracin para hacer su trabajo actual y desarrollar sus futuras responsabilidades y
habilidades. Algunos empleadores ofrecen asistencia en planes de carrera para el futuro
desarrollo de los empleados. El xito de los individuos, gerentes y el departamento de recursos
humanos depende de la recepcin d retroalimentacin acerca de su actuacin. A travs de la
evaluacin del desempeo, los tres aprenden cul es el xito que ha tenido su esfuerzo.
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armona del trabajador con
la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento ptimo entre
empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.
Cuando ingresa un nuevo empleado o el empleado actual es reasignado, debera drsele una
orientacin. Esto corno estrategia y tctica de cambio en respuesta al ambiente competitivo,
los trabajadores necesitan ser ubicados en los nuevos trabajos o bien desplazados de la
compaa.

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Orientacin, ubicacin y separacin

OBJETIVOS

1.

EXPLICAR por qu la orientacin es necesaria tanto para los empleados nuevos como
para los que son transferidos a otros puestos.

2.

COMENTAR la relacin que existe entre disminucin de la tasa de rotacin del personal
y la correcta ubicacin.

4
3.

IDENTIFICAR la participacin del departamento de recursos humanos


profesionales de esta rea en la funcin de orienta al personal

y los

4.

EXPLICAR la forma en que las decisiones de ubicacin inciden en el departamento


de recursos humanos

5.

DISCUTIR la funcin que corresponde al departamento de recursos humanos en el


proceso de separar a un empleado de la organizacin

6.

IDENTIFICAR estrategias que conduzcan a crear mayor seguridad en el empleado a


nivel de toda la organizacin

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1.

MAPA CONCEPTUAL

ORIENTACIN, UBICACIN Y
SEPARACIN

es

La ansiedad del principiante

sus
son

Objetivos corporativos

Las primeras impresiones


son muy importantes

Variado

deben
Ser positivas

5
OBSTCULOS A LA
PRODUCTIVIDAD

son

El abandono prematuro del trabajo

Tasa de rotacin de
empleados nuevos

PROGRAMA DE
ORIENTACION

Disonancia cognoscitiva

da

Un costo
rotacin

para

de

Orientacin y aprendizaje

Oportunidades y
errores

los

Promociones

un

Programa de
orientacin

Siguen la programacin
no

Pierden 1 da

Responsabilidad
de la orientacin

en

Reducir

si

Socializacin

UBICACIN DEL
EMPLEO

La diferencia entre lo que se


espera y la realidad

es

da

Disminucin de
la disonancia

creen
Supervisores

La asignacin a
un puesto
son

para

Empleados

la

Pierden minutos

Manual del empleo

Los problemas son


de orientacin

Funcin de los
RR.HH

es

Menos importantes

Asesorar a los
gerentes de lnea

Con base a meritos


Cambio de posiciones
Con base a la antigedad

Transferencias y
perdidas de categora
Programas de
identificacin de
vacantes

Movimiento lateral
a un puesto
sirven

sobre
Informar

Las vacantes

Orientacin, ubicacin y separacin

2.

IDEAS PRINCIPALES

Cada nuevo empleado supone una inversin considerable para la empresa desde su primer da
de trabajodebe convertirse en un integrante productivo dentro de la organizacin. Que ese sea
el caso depende en gran medida del proceso de orientacin.

MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:

7
Ubicacin del individuo
Proceso de
orientacin

Objetivos corporativos
Fomento de la cultura
corporativa

Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas - disonancia cognoscitiva-entre las
expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor

MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:


Cuando el nivel de disonancia es
alto los empleados pueden
retirarse de la empresa
Disonancia
cognoscitiva
Es posible que el empleado no
acepte las normas laborales,
rechace a sus compaeros

Cuando los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva
tiende a disminuir la rotacin el mtodo que se utiliza es la aplicacin de un programa de
orientacin
MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:

El costo de rotacin de personal es alto pues comprende los gastos de


reclutamiento y seleccin adems de gastos como la capacitacin, la apertura de
registros, establecimiento de una nueva cuenta en la nmina
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Orientacin, ubicacin y separacin

Un programa de orientacin logra sus objetivos en la medida en que consigue acelerar la


socializacin de los nuevos empleados
MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:

La inmensa mayora
de recin venidos
experimentan un
deseo intenso de
obtener aceptacin.

La capacitacin continua y expande el proceso de socializacin.

Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de


personal y del supervisor por eso se dice que es de un enfoque dual o de objetivos multiples.
MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:
Departamento de
personal

Supervisores
Completar la orientacin:

Orientar lo referente a
polticas generales y
prestaciones

Programa de
orientacin

-Presentar compaeros, explicar


deberes del puesto, normas de
seguridad, relaciones con otros
departamentos.

Los departamentos de personal de filosofa proactiva efectan un seguimiento posterior a la


orientacin para asegurarse que los empleados no tengan preguntas o lagunas respecto a la
informacin proporcionada.
MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:
Las entrevistas personales
entre empleado y supervisor
constituyen la tcnica de
seguimiento ms importante.

El supervisor debe hacer


preguntas especficas y
directas

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Cuando un empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la orientacin de la


persona se hace ms importante y tambin ms compleja

MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:


Este empleado necesitara ms informacin acerca de la compaa:
Estructura

Prestaciones

Funciones

Necesitar una orientacin respecto a:

Cultura

Lenguaje

Legislacin

La ubicacin de personal ajeno a la organizacin en ocasiones es ms compleja que la ubicacin


de personal que ya asumi funciones en la organizacin las decisiones de ubicacin las toman
los gerentes de lnea y estas se traducen en promociones y transferencias
MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:

PROMOCIONES

Antigedad

TRANSFERENCIAS

Merito

Merito-Antigedad

Herramienta para lograr flexibilidad

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Las decisiones de separacin pueden seguir in curso normal de renuncia voluntaria o asumir la
forma de una terminacin unilateral por parte de la empresa, lo que constituye un despido.
MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:

10

Renuncia

Debido a: jubilacin, mejores ofertas de trabajo razones personales.

Ausencias
temporales

Debido a: salud, accidente grave, dificultades en la vida familiar, viajes 10

Reduccin

A travs de renuncias voluntarias

Despidos

Debido a: razones de ndole disciplinaria o de productividad.

Toda reduccin en la tasa de separaciones no deseadas por la organizacin resulta benfica.


Hay que evitar la prdida de valiosos recursos humanos.
MAYOR INFORMACIN DE LA IDEA PRINCIPAL:
Mediante

Cumplir de manera adecuada la descripcin


del puesto y la funcin de orientacin

Ambiente de trabajo satisfactorio

Puesto interesante y atractivo

Supervisin de alta calidad

Oportunidades de desarrollo

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3.

REVISION DE TRMINOS

Despido: El despido es la accin a travs de la cual un


empleador da por finalizado unilateralmente un contrato
laboral con su empleado
Tipos de despido:

11
Despido procedente: Est amparado en alguna
causa que la ley y, en su caso, el contrato firmado,
considera suficiente como para resolver
unilateralmente la relacin. En este caso, el
empleado no puede exigir indemnizacin alguna.
Despido improcedente: El despido no tiene causa, o dicha causa no est contemplada
en la ley o, en su caso, en el contrato firmado entre las partes. El empleado
normalmente puede exigir una indemnizacin por dicho despido, que depender de la
legislacin aplicable.
Despido nulo: En ocasiones, ciertas legislaciones entienden que el despido por ciertas
causas es nulo. Por ejemplo, en Espaa se entiende que es nulo el despido por causa
de embarazo y en Chile si no se han pagado las cotizaciones de seguridad social. En ese
caso, el empleado puede exigir, o bien una indemnizacin, o bien su readmisin con
efectos retroactivos (cobrando el sueldo ntegro como si nunca hubiese sido
despedido).
Cultura Corporativa: La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con la
naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razn es por la que siempre he
considerado ms fructferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el
instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su
actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad.
Disonancia Cognoscitiva:Proceso suscitado ante la presencia de 2 cogniciones y/o conductas
contradictorias. Este hecho produce ansiedad, la cual motiva al sujeto a disminuir la
discordancia. Como el cambiar conductas es ms difcil que cambiar actitudes, lo ms probable
es que sean estas ltimas las que cambien en caso de discordancia.
El principio de Peter: El principio de Peter dice que en
una empresa, entidad u organizacin las personas que
realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de
mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan
su nivel de incompetencia.
Este principio, formulado por Laurence J. Peter en su libro
The Peter Principle, de 1969, ha sido comprobado
infinidad de veces. Consecuencia de lo que el principio

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Orientacin, ubicacin y separacin

manifiesta, muchos puestos de alta direccin son


ocupados por profesionales que no tienen la
suficiente cualificacin para su trabajo, lo cual
conduce a graves errores en las decisiones que
toman las personas responsables en muchas
organizaciones.
Programas de Orientacin: En este proceso son
descubiertas y desarrollas las potencialidades del
individuo a travs de sus propios esfuerzos, adems
permite escoger sabiamente entre varias
alternativas, ayudndole a conocer sus habilidades y
limitaciones, y que se adapten al contexto donde se desenvuelven.
Promociones: Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel ms alto. Constituye una de las
circunstancias ms importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general se concede
un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial futuro.
Promociones basadas en la antigedad: en algunas situaciones el empleado de mayor
antigedad recibe la promocin. Por antigedad se entiende el tiempo que la persona ha
estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que
se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos
para determinar quin es el indicado.
En parte, este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las
polticas de promocin; por otra parte, los directivos se sienten ms presionados para
capacitar a su personal, ya que ste ser promovido eventualmente.
Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a ste mtodo. En muchas ocasiones
el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de
promocin por antigedad, el personal joven y de talento es prcticamente bloqueado en sus
posibilidades.
Promociones basadas en el mrito: Las promociones basadas en el mrito del empleado se
basan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que
la promocin constituye primordialmente un premio suelen encontrarse dos dificultades.
Un problema estriba en que las personas que toman la
decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las
personas que han tenido un desempeo sobresaliente y las
que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de
promociones basadas en el mrito es importante que la
decisin se apoye en un criterio objetivo de evaluacin del
desempeo y no en las preferencias subjetivas del que
efecta la decisin.

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Un segundo problema relacionado con las


promociones basadas en el mrito lo constituye el
llamado principio de Peter. Este principio afirma que
las personas tienden a subir en la escala jerrquica
hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
Transferencias: Una transferencia consiste en un
movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
Pueden ser positivas para el personal que adquiere
nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en
un grupo humano con potencial de promocin ms alto.
Socializacin: Es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a una sociedad o
cultura aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la
realidad, que los dotan de las capacidades necesarias para desempearse satisfactoriamente
en la interaccin social con otros individuos de sta.
Ubicacin: La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto
determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma
similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de
reclutamiento, seleccin y orientacin.

4.

1.

PREGUNTAS PARA VERIFICACIN Y ANLISIS

Suponga que un impaciente supervisor de lnea le


dice en forma terminante. Si usted seleccion
bien a este empleado yo no veo porqu estima
necesario que se le d un programa de
orientacin Qu respondera usted?
Todo empleado debe seguir un programa de
orientacin para poder adaptarse a la realidad de
la empresa y suprimir errores fruto de la ansiedad
natural de hacer las cosas bajo la presin de los
primeros das. Se puede obtener estimular las
habilidades y mejorar el desempeo del empleado
si se le orienta muy de cerca segn las polticas de la
empresa, adems de reducir el tiempo en alcanzar el rimo ptimo de trabajo, as ver
tambin lo comprometidos que estamos con l y se sentir ms comprometido con la
empresa. Adems al mismo tiempo de realizar esta orientacin se le puede evaluar sus
aptitudes para luego invertirlas provechosamente en algn rea de la empresa.

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2.

Cul es, en su opinin, la reaccin comn de un empleado que se ubica en un puesto


de trabajo en el curso de un programa de orientacin? De otro ubicado sin programa
de orientacin?
La reaccin a este programa es favorable,
sintindose ms a gusto con su trabajo pues se
percibe un ambiente de inters por la labor que el
empleado desempea, adems que con el proceso
de socializacin el empleado se siente ms
identificado con la empresa, normas y objetivos, lo
cual se transforma en animosidad por que la labor
que realizar ser ms correcta, productiva y de
agrado de sus superiores de la que tuviera que
realizar sin conocimiento de su entorno.
Un trabajador sin orientacin es un barco a la deriva, que adems estar sumido en estrs
por no saber exactamente cmo es que se manejan las cosas dentro de la presente
empresa. Los errores sern frecuentes y sin apoyo moral puede que tengan que
renunciar, pues sus posibilidades de ascender y lograr sus objetivos personales podran
verse considerablemente afectadas.

3.

Si la cadena hotelera Cinco Estrellas le encargara la preparacin de un programa de


orientacin para los 234 empleados de la empresa Qu pasos concretos tomara usted?
(Elabore un programa de orientacin especfico en no menos de dos y media pginas).
PROGRAMA DE ORIENTACIN
EXPOSICIN DE MOTIVOS:
Dado el carcter que tiene la cadena hotelera de ser una empresa de servicios, nuestro
principal soporte y carta de presentacin ante el mercado es el personal que
mantenemos.
Se sabe que la competencia es grande por tanto radica una especial importancia en el
proceso de orientacin que se le provea al nuevo empleado o al empleado transferido o
promovido.
La imagen y prestigio de la cadena de hoteles est
en riesgo cada vez que se cometa errores en algn
tipo de servicio entregado por tanto para reducir
notablemente estos defectos es necesario realizar
una asesora intensiva acerca de cmo realizar las
labores y que principios y normas cumplir en todo
momento.
Asegurar la satisfaccin del empleado en el puesto
y su compromiso con los objetivos de la cadena
hotelera es un gran indicador de tener una

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Orientacin, ubicacin y separacin

respuesta positiva en productividad y satisfaccin de clientes que son nuestro objetivo


principal.
BASES DEL PROGRAMA DE ORIENTACIN:
Disposiciones Generales:
Se debe lograr la integracin laboral y
social del empleado en el menor tiempo
posible.
Un supervisor de rea debe hacer de
conocimiento de los empleados las
normas y reglamentos de la cadena
hotelera.
Organizar un breve repaso de las normas de la empresa diariamente antes de
iniciar las labores del da.
Se debe realizar una evaluacin peridica semanal de los resultados obtenidos en
destrezas y satisfaccin del cliente de cada empleado en su nuevo puesto de
trabajo.
Los empleados deben estar informados de la poltica de la empresa acerca de
beneficios, promociones y censuras, as como tambin de normas de seguridad
entre otros.
A cada empleado se le debe asignar a un compaero de trabajo como asesor de
las tareas que realice.

De los recepcionistas:
Se les debe entrenar en recepcin de llamadas y atencin verbal al cliente.
Deben estar informados de todos los tipos de
servicios que brinda el hotel respectivo para
poder ofrecerlos eficazmente.
Se le debe orientar acerca de toda la
tecnologa disponible en el hotel que sea de
su manipulacin.
Deben estar informados de la poltica de la
empresa acerca de beneficios, promociones y
censuras, as como tambin de normas de
seguridad entre otros.

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De los preparadores de habitacin:


Se les debe entrenar en cordialidad,
respeto y palabras clave que son
parte de la identidad de la empresa.
Deben estar informados de todos los
servicios que posee la empresa, para
absolver cualquier posible duda o
inquietud del cliente.
Se le debe entrenar en las normas de
higiene y aseo de habitacin que
posee el hotel.
Deben estar preparados fsica y mentalmente ante cualquier eventualidad.
De los camareros:
Deben estar preparados en trato atento y paciente con los clientes.
Deben conocer todo el repertorio de comidas y bebidas que ofrece el hotel para
su eficaz ofrecimiento.
Deben ser entrenados en el tiempo de entrega de pedidos que por poltica tiene
el hotel respectivo.
De botones y ascensoristas:
Deben se entrenados en cuanto a atencin y trato con el cliente.
Conocer la poltica del hotel en cuanto a pesos y nmero de personas a
transportar en un ascensor, as como de la cantidad de equipaje a mover.
De los empleados de cocina:
Deben ser entrenados en los platos de comida ms solicitados por los clientes.
Tener conocimiento de la poltica de las polticas de higiene y ahorro de insumos
en la elaboracin de sus preparados.
De los guardias de seguridad:
Deben tener muy en claro las normas de seguridad de la cadena hotelera.
Ser informados y entrenados en las amenazas ms comunes del sector donde se
ubica el respectivo hotel.
Deben ser entrenados en toda la
tecnologa que maneja el hotel con
respecto a la seguridad del mismo.

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DISPOSICIN DE TIEMPO:
Todo programa de orientacin debe llevarse a cabo desde el primer da de
iniciadas las labores en el nuevo puesto.
El tiempo asignado a este programa estar dado antes de los horarios de entrada
de los empleados.
No se debe tomar tiempo de los recesos del empleado.
La ejecucin de este programa ser de un mes (mes de prueba).
DISPOSICIONES FINALES:
El registro de los avances y logros alcanzados del programa de orientacin
aplicado queda a cargo del Departamento de Personal.
La evaluacin de la efectividad de este programa ser efectuada por la alta
gerencia de la cadena de hoteles Cinco Estrellas.

4.

En su opinin qu funcin debe desempear el departamento de personal en lo


referente a promociones? A transferencias y despidos?
La funcin que debe realizar debe ser de asesora de la lnea de gerencia pues son estos
los responsables directos del desempeo de los trabajadores en su rea respectiva.
En lo referente a promociones ayudar con el proceso de evaluacin objetiva del personal
candidato a promociones, y verificar que el puesto de trabajo a recibir este en las
condiciones apropiadas para ser ocupado.
Para transferencias debe verificar que el puesto a ocuparse es de caractersticas similares
y si realmente el candidato califica para una transferencia.
En el tema de despidos el departamento de personal debe llevar un registro de los
despidos realizados y de costos que implican estos para la empresa, adems de proyectar
actividades que contrarresten los factores ms comunes de despidos dentro la empresa.
Por otro lado ser portavoz del anuncio de vacantes existentes en las diferentes reas, de
manera que el personal indicado para el
puesto este informado. Adems de ayudar
a los empleados a alcanzar estos objetivos
promocionales o de transferencia y evitar
despidos, mediante asesora, capacitacin
y/o supervisin de desempeo.
En resumen ser un agente evaluador, de
registro y apoyo al personal, lo cual se
traduce en mayor productividad y
rendimiento de la inversin hecha en
personal.

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5.

CASOS DE ESTUDIOS:
5.1 CASO NRO. 1

VACANTES EN PECES Y CORALES


PREMISAS
Peces y corales es un acuario de
capital dominicano que a partir del
ao 2000 ha llegado a nivel
internacional.

18

Inicialmente contaban con 38


personas con estudios de nivel de
preparatoria a los que se les ense
tcnicas y prcticas fundamentales
para el manejo del acuario. Ahora
cuenta con 42 empleados de los cuales 32
son parte del equipo original.
El 2000 se contrata a un grupo de 7 bilogos especializados en especies de acuario,
pero a pesar de poseer conocimientos profundos, sus habilidades operativas son
inferiores.
Se haba instaurado una poltica de relativa igualdad de salarios, pero debido a la
internacionalizacin no se puede mantener esta poltica.
En un plazo de 6 meses se debe seleccionar a 7 empleados para otorgarles una
promocin, por lo cual se pide elaborar un sistema objetivo de reglas para las
promociones.
PREGUNTAS
1. Es deseable publicar las vacantes en un
sistema totalmente abierto al que tengan
acceso todos los candidatos potenciales?
No dado que dentro de la empresa debe
existir alguna jerarqua que se debe respetar,
por lo que se debe sectorizar la informacin
de vacantes promocionales de tal forma que
solo llegue informacin relevante a los
determinados niveles de la organizacin,
indiferentemente si en esos niveles hay
bilogos y tcnicos, pues las oportunidades
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Orientacin, ubicacin y separacin

para ser promovidos deben ser similares.


De este modo se puede evitar postulantes no indicados
para diversos puestos de trabajo (respecto a los niveles de
la organizacin), o presentar informacin no til para algn
nivel jerrquico, adems de hacer presente a nuestros
trabajadores que a todos se les da la misma oportunidad
de ser promovidos y lograr sus objetivos personales, segn
las normas de la organizacin.
2. Recomendara usted un sistema de promociones por
antigedad? Por mrito? Por grados acadmicos?
Justifique sus respuestas.
Recomendara un sistema mixto de promociones basado
principalmente en grados acadmicos, ponindole mayor
puntuacin en la tabla de ponderacin, seguidamente el de antigedad y despus el de
mritos. Por antigedad para favorecer al personal tcnico, para que sientan de alguna
forma una compensacin por tener mayor tiempo de servicio.
Por mrito por ser un buen indicador del desempeo del trabajador y sus ansias por hacer
las cosas correctas en favor de los objetivos de la organizacin. Aqu se vern beneficiados
tanto tcnicos como bilogos, pues los mritos pudieron ser logrados por ambos.
Por grados acadmicos dado que es importante tener personal capacitado
acadmicamente en puestos de mayor jerarqua, pero que cumplan con las exigencias de
desempeo y logro de objetivos de la organizacin.
3. Elabore una poltica especfica de promociones para Peces y Corales y comente en clase
las razones que lo llevaron a establecer cada regla.

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REGLAMENTO DE PROMOCIN DEL PERSONAL DE PECES Y CORALES

CAPTULO I.
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1. Se instaura el presente Reglamento con el objeto de regir la instrumentacin de un
sistema de calificacin con relacin a las actividades que realiza el personal de Peces y Corales
que establezca los criterios y mecanismos de su promocin, y que propicie su desarrollo para
mejorar su desempeo en las tareas que tiene encomendadas, as como incrementar su
productividad, lo que coadyuvar al logro de las finalidades institucionales.
Artculo 2. El presente Reglamento establece las normas a que habr de sujetarse la
promocin del personal de Peces y Corales las que sern obligatorias para todas las unidades
responsables que lo conforman.
Artculo 3. La promocin del personal de Peces y Corales, es un sistema que contempla al
conjunto de reglas, procedimientos y mtodos de calificacin a travs de la aplicacin de
pruebas de conocimientos y capacidades que permitan determinar la aptitud, as como la
calificacin de los mritos de los concursantes para obtener su ascenso.
Artculo 6. Los factores de promocin sern calificados de acuerdo con los siguientes criterios:
I.

El grado acadmico del trabajador as como su experiencia tendr un peso del


60% sobre la decisin de promocin, se evaluar mediante la presentacin de:
a) El examen de conocimientos requeridos en relacin a las funciones y/o
actividades especficas del puesto a desempear.
b) Las constancias de cursos tomados por el personal, que lo habiliten para
desempear el puesto a concursar, y
c) La calificacin de mritos, descripcin de las actividades que actualmente
desempea el trabajador dentro del instituto, firmada el mismo: avalada con
la firma y sello del jefe inmediato. Que adems anexara la evaluacin del
factor experiencia; y con el visto bueno del jefe de Recursos Humanos del
Centro de Trabajo.

II.

La aptitud, mediante la presentacin del examen psicomtrico establecido por el


instituto para cada puesto;

III. La disciplina y puntualidad, a travs de la presentacin del reporte de Disciplina y


puntualidad, que ser expedido por el Centro de Trabajo y firmado por el jefe de
Recursos Humanos y por el Subdirector Administrativo del mismo.

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IV. La antigedad, mediante la presentacin de la Constancia de Servicios otorgada por


el rea correspondiente de la Direccin de Recursos Humanos, tendr un peso del
20%; y
V.

La actitud, que tendr un valor del 20%, a travs de la evaluacin de este factor por
el jefe inmediato avalada con su firma acerca de las reacciones prepositivas; de
precisin, cumplimiento y aceptabilidad del trabajo desempeado; del grado de
compromiso del trabajador hacia el desarrollo de sus actividades: del
comportamiento y cooperacin con sus compaeros al ejecutar trabajos en equipo:
as como aquellas que considere, influirn en el desempeo del puesto sujeto a
promocin.

Artculo 7. La calificacin de los factores de promocin se har siguiendo el Sistema de


Calificacin por puntos.

CAPTULO III
DE LAS PLAZAS A CONCURSO
Artculo 8. Se consideran plazas sujetas a promocin:
I.

Las plazas vacantes definitivas, obtenidas por renuncia o jubilacin, as como las de
nueva creacin y las que se generen derivadas del propio proceso de promocin,
quedando sujetas estas ltimas a la disponibilidad presupuestal con que cuente el
Instituto para tal efecto.

II.

Las plazas vacantes temporales, originadas por licencias sin goce de sueldo, mayores
de seis meses.
Artculo 9. Las plazas sujetas a promocin que despus del proceso no hubieran sido asignadas
a ningn concursante, por no haber obtenido el puntaje mnimo establecido en el artculo 4
fraccin IV. Sarn cubiertas por personas extraas al instituto, a travs del proceso de
seleccin.

Artculo 10. Los aspirantes podrn concursar por dos o ms plazas, siempre y cuando renan
los requisitos establecidos para cada una de ellas.

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CAPTULO IV
DE LOS REQUISITOS PARA OBTENER LA PROMOCIN

Artculo 16. Para obtener la promocin se requiere:


I.

Ser personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin con plaza de base y con un mnimo
de seis meses de antigedad en sta;

II.

Presentar solicitud debidamente requisitada, anexando la documentacin estipulada


en la respectiva convocatoria;

III. Realizar y aprobar los exmenes de conocimientos y psicomtricos; y


IV. Obtener en cada nivel un puntaje mnimo de:

NIVELES
I
II
III

PUNTAJE MNIMO
66.5
60.0
69.0

CAPTULO V
DEL PROCEDIMIENTO DE PROMOCIN
Artculo 17. El centro de trabajo pblica la convocatoria para el proceso de promocin del
personal de Peces y Corales durante 5 das hbiles, en lugar visible y seguro, la cual contendr
todos los requisitos y caractersticas de la plaza (s) a concursar.
Artculo 18. El trabajador que rena los requisitos establecidos en la convocatoria y est
interesado en concursar por la plaza vacante o de nueva creacin, deber acudir al
Departamento respectivo de su Centro de Trabajo y presentara la documentacin requerida.
Artculo 19. El centro de Trabajo integrara los expedientes y solicitara al rea correspondiente
de la Direccin de Recursos Humanos la programacin de evaluacin de los aspirantes a
promocin, turnando los expedientes respectivos.
Artculo 20. La Comisin Evaluadora revisara los expedientes y, en su caso, entregara al Centro
de Trabajo, en los tres das hbiles posteriores a la recepcin de los expedientes, las fichas de
identificacin de los candidatos que renan los requisitos establecidos, en la que se indicara el
lugar, fecha y hora en la que presentara los exmenes de conocimiento y psicomtricos, as
como los expedientes de los candidatos que no cubrieron los requisitos.

EQUIPO DEL EXITO

22

Orientacin, ubicacin y separacin

Artculo 21. El Centro de Trabajo entregara al trabajador la ficha de identificacin, misma que
presentara al momento de realizar los exmenes. El trabajador contara con una tolerancia de
diez minutos posteriores a la hora sealada en la ficha de identificacin.
Artculo 22. La comisin evaluadora integrara los resultados, que sern turnados a la Comisin
Mixta de Promocin de Personal de Peces y Corales para la emisin de los dictmenes
correspondientes.
Artculo 23. En el caso de que el trabajador resultara promovido, el Centro de Trabajo recoger
en un lapso de treinta y cinco das hbiles posteriores a la fecha del examen el comunicado
oficial de promocin, mismo que ser entregado al trabajador y turnara el acuse de recibo al
rea correspondiente de la Direccin de Recursos Humanos.
Artculo 24. La Direccin de Recursos Humanos realizara los trmites necesarios para el
movimiento de cambio de plaza por promocin.
CAPITULO VI
DEL RECURSO DE APELACIN
Artculo 25. El recurso de apelacin, es el derecho que tiene el trabajador de Apoyo y
Asistencia a la Educacin, cuyo expediente haya sido revisado o calificado, a inconformase y
solicitar la revisin del resultado obtenido en el proceso de promocin. Para tal efecto se
consideraran solo los documentos que originalmente presento, o los relativos a estos que
complementen o aclaren situaciones dudosas.
Artculo 26. El trabajador que desee recurrir al recurso de apelacin, deber requisitar el
formato oficial que le ser proporcionado personalmente en la Direccin de Recursos
Humanos
Artculo 27. El formato de apelacin nicamente se proporcionara dentro de los quince das
hbiles posteriores a la fecha en que el Centro de Trabajo reciba el comunicado oficial.
Artculo 28. Los dictmenes que emita la Comisin Mixta Paritaria de Promocin del Personal
de Apoyo y Asistencia a la Educacin sobre los casos revisados, derivados de las apelaciones
presentadas sern inapelables.
CAPTULO VII
DE LAS SANCIONES
Artculo 29. En el caso de que algn trabajador de Apoyo y Asistencia a la Educacin presente
documentos falsificados o alterados que sustenten alguno de los requisitos establecidos,
automticamente perder el derecho de participar en el proceso de promocin, y se har
acreedor a las sanciones correspondientes

EQUIPO DEL EXITO

23

Orientacin, ubicacin y separacin

4. Desde el punto de vista de un especialista en


recursos humanos que profesa una filosofa proactiva,
qu medidas tomara usted para mejorar la moral
del grupo no promovido y para evitar que algunos
abandonen la organizacin?
A todo el grupo no promovido se les har recuerdo que
el surgimiento de vacantes para promociones se da
peridicamente y que la empresa est comprometida
con el logro de objetivos de todos ellos, por lo que se
organizar capacitaciones en los aspectos que pudieron
ser puntos dbiles en su presentacin como candidatos a
puestos de promocin.
Al grupo de tcnicos se les ayudar en el logro de grados acadmicos, mientras que al grupo de
bilogos se les capacitar en el manejo general del acuario. Se les har mencin adems que
sus esfuerzos se vern recompensados siempre, si no alcanzaron ocupar la promocin, aun as
la empresa proporcionar bonificaciones a los empleados ms destacados, adems de brindar
asesora en el logro de objetivos personales y organizacionales que los califiquen como ms
idneos para una siguiente oportunidad.

5.1 CASO NRO. 2

En el curso de los ltimos 12 aos, la empresa


paraestatal Uniformes Oficiales suministr el
vestuario de varios cuerpos del ejrcito Nacional de
un pas sudamericano. La compaa suministra
desde uniformes para las divisiones de infantera y
de infantes de marina hasta los de los oficiales de
alto rango.
El ejrcito est dividido en distintos cuerpos (infantes,
marina, aviacin y tropas especiales) y en cada uno de
estos cuerpos hay un considerable nmero de grados.
Por sta razn, la antigua administracin haba
establecido un grupo de coordinadores que cumplan
la funcin de enlazar los requerimientos de vestuario de
un grupo determinado del ejrcito con la empresa.
Uniformes Oficiales es ahora administrada por elementos del sector privado y la
importancia de las labores de los coordinadores decrece. La nueva gerencia, a cargo del
licenciado Moreno Cota, determin que del total de 200 coordinadores slo conservar a
50 a largo plazo. Desafortunadamente, las posibilidades de reubicacin se reducen a 30
puestos por las condiciones del mercado. El licenciado Moreno Cota le explica a usted la
necesidad de separar de la empresa a no menos de 70 coordinadores durante el ao

EQUIPO DEL EXITO

24

Orientacin, ubicacin y separacin

entrante y prescindir de los servicios de 50 ms en el curso de los dos aos siguientes.


Durante ese plazo, podr reubicarse a 30 antiguos coordinadores.
1.- Establezca un sistema para identificar a las 50
personas que van a conservar su puesto a largo plazo
como coordinadores en Uniformes oficiales.
Dada la necesidad del recorte de personal para
identificar a aquellas personas que se quedarn en la
empresa se proceder a:
Evaluar a los coordinadores de los ms productivos a los
menos.
Ver qu tan bien trabaja un coordinador con sus colegas
y cmo encaja con la cultura de la compaa.
Si ha recibido una evaluacin negativa o tienes conflictos con sus colegas o con su propio
supervisor.
Fijarse en cules puestos son absolutamente necesarios y mantener a sus empleados actuales
en esos puestos teniendo en cuenta que si se los despide la actividad de la empresa se ve
afectada.
Identificar a las personas que hagan bien su trabajo y no slo eso sino que asuman ms
responsabilidades. Personas que trabajan bien en equipo, con una actitud positiva y optimista.
Para eso tambin sirven instrumentos como la evaluacin del desempeo, la evaluacin por
competencias, el feedback 360, la medicin de objetivos, la medicin del potencial, etc.
2.-Determine la estrategia bsica que usted seguir. Elija (y justifique su eleccin) entre un
despido masivo y un proceso gradual de reduccin del personal actual. Establezca un
calendario de las acciones que tomara, de enero a diciembre, para reducir el equipo de
coordinadores de la empresa.
Es mejor un proceso gradual de reduccin de personal de manera que no provoque un cambio
brusco en el nimo de los trabajadores y tambin por ser la actividad un tanto compleja por el
hecho de suministrar uniformes para las divisiones de infantera, infantes de marina hasta los
de los oficiales de alto rango, para que la empresa pueda amoldarse a la reduccin de personal
y poder reordenar sus actividades de manera que no signifique un cambio brusco en la
produccin.

EQUIPO DEL EXITO

25

Orientacin, ubicacin y separacin

ACCIONES PARA REDUCIR EL EQUIPO DE COORDINADORES DE LA EMPRESA

ENERO
FEBRERO

Reunin con los integrantes JULIO


de
la
gerencia
para AGOSTO
comunicarle los planes para
el recorte de personal.
Solicitar autorizacin previa
al Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social y exposicin
de motivos.

Identificacin
de
las
personas a retirar evitar los
rumores de una posible
reduccin
de personal
puede ser muy peligrosa
para las relaciones de la
organizacin
con
sus
consumidores, proveedores
y la comunidad en la que
est establecida.
Hay que desarrollan un
plan para proporcionar
informacin precisa sobre la
reduccin.

MARZO
ABRIL

Comunicacin
con
los SETIEMBRE
supervisores inmediato de OCTUBRE
los
coordinadores.
Es
importante, dejar abierta la
puerta
para
una
conversacin con el jefe.
Esto brindar transparencia
al proceso y seguridad y
confianza al despedido.

Ofrecer ayuda a la persona a


desvincular:
Tener
en
cuenta que usted puede
reencontrarse con esas
personas ms adelante, en
una empresa cliente o
proveedora, y tener que
relacionarse con l desde
otra
perspectiva.
Ms
all de la responsabilidad
social que pueda sentir al
despedir a alguien, hay
adems razones prcticas.

MAYO
JUNIO

Capacitacin a los jefes en NOVIEMBRE


este tema: Como toda DICIEMBRE
entrevista
o
reunin
importante, es fundamental
la preparacin previa y dejar
las emociones de lado.
Muchas veces esto es difcil
el jefe se sentir responsable
o con culpa o quizs
enojado.

Tranquilice
a
los
supervivientes: desarrolle
programas de comunicacin
intensiva

EQUIPO DEL EXITO

26

Orientacin, ubicacin y separacin

NORMATIVIDAD PARA EL DESPIDO DE PERSONAL


"ARTCULO 40. PROTECCIN EN CASO DE DESPIDOS COLECTIVOS.
1. Cuando algn empleador considere que necesita hacer despidos colectivos de trabajadores,
o terminar labores, parcial o totalmente, por causas distintas a las previstas en los artculos 5,
ordinal 1 literal d) de esta ley y 7 del Decreto Ley 2351 de 1965, deber solicitar autorizacin
previa al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (hoy de la Proteccin Social) explicando los
motivos y acompaando las correspondientes justificaciones, si fuere el caso. Igualmente,
deber comunicar en forma simultnea, por escrito, a sus trabajadores de tal solicitud.
(Subrayado fuera de texto).
5. No producir ningn efecto el despido colectivo de trabajadores o la suspensin temporal
de los contratos de trabajo, sin la previa autorizacin del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, caso en el cual se dar aplicacin al artculo 140 del Cdigo Sustantivo del trabajo".
Por su parte, el artculo 140 del Cdigo Sustantivo del Trabajo seala:
"ARTCULO 140. SALARIOS SIN PRESTACIN DE SERVICIO.
Durante la vigencia del contrato el trabajador tiene derecho a percibir el salario, aun cuando
no haya prestacin del servicio por disposicin o culpa del empleador".
De las normas precitadas, no slo se desprende la obligacin a cargo del empleador de solicitar
previamente la autorizacin al Ministerio de la Proteccin Social para efectuar el despido
colectivo, sino que adems se establece como consecuencia jurdica la ineficacia del despido y
el derecho que le asiste a los trabajadores de recibir los salarios que dejaron de percibir, en
razn del despido efectuado sin el cumplimiento de los procedimientos sealados en la ley.
As lo entendi el Consejo de Estado en sentencia del 1 de
diciembre de 1980, cuando manifest que:
"Realizado el despido, sin que previamente se haya
obtenido la aludida autorizacin, ste no tendr ninguna
eficacia jurdica, tal como lo prev el ordinal 3 de la
disposicin en comento.
De conformidad con lo anterior, es de advertirse que si la
propia ley ha dispuesto suprimir todos los efectos jurdicos
del despido colectivo realizado sin /a autorizacin del
Ministerio de Trabajo, es obvio inferir que ella parte del
supuesto que los contratos de trabajo no han terminado. Y
ello es as porque al no producir ningn efecto el despido
colectivo, vale decir, que es inexistente la determinacin del
patrono en este caso, mal puede pretenderse el pago de las
indemnizaciones previstas en el artculo 8 del tantas veces
citado Decreto 2351 de 1965, pues este pago presupone la

EQUIPO DEL EXITO

27

Orientacin, ubicacin y separacin

existencia y eficacia jurdica de la terminacin de los


contratos de trabajo". (Subrayado fuera de texto).
En igual sentido, se pronunci el Consejo de Estado en la
misma providencia sobre el derecho que le surge a los
trabajadores despedidos colectivamente sin la autorizacin
del Ministerio, de percibir los salarios, an sin haber
prestado los servicios, sealando que:
"En tal virtud, cuando el inciso 2, del artculo 40
impugnado establece que los trabajadores afectados por la
decisin del empleador se encontrarn en la situacin
prevista en el artculo 140 del Cdigo Sustantivo del
Trabajo, no est haciendo cosa distinta que reconocerles el
derecho a percibir su salario, lo cual es apenas obvio, ya
que no produciendo efecto el despido colectivo de los
trabajadores y quedando en consecuencia vigentes sus
contratos de trabajo, es natural que tengan derecho a
recibir la remuneracin correspondiente, mxime que las previsiones contenidas en el artculo
140 mencionado, solo son aplicables durante la vigencia del contrato de trabajo cuando en
forma temporal, por disposicin o culpa del patrono, el trabajador no haya podido realizar la
prestacin del servicio contratado". (Subrayado fuera de texto).

MES

28

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
NRO DE
COORDINADORES
DESPEDIDOS
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
4
PAGOS
10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500
10500
10500
10500
7000 122500
AO 1
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
NRO DE
COORDINADORES
DESPEDIDOS
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
PAGOS
5250
5250 5250 7000 7000 7000 7000
7000
7000
7000
5250
5250 75250
AO 2
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
NRO DE
COORDINADORES
DESPEDIDOS
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
PAGOS
5250
5250 5250 7000 7000 7000 7000
7000
7000
7000
5250
5250 75250
AO 3
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
NRO DE
COORDINADORES
DESPEDIDOS
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
PAGOS
5250
5250 5250 7000 7000 7000 7000
7000
7000
7000
5250
5250 75250

EQUIPO DEL EXITO

Orientacin, ubicacin y separacin

Si bien qued claro que el despido colectivo de trabajadores sin


la previa autorizacin del Ministerio de la Proteccin Social
genera la ineficacia del despido y el pago de los salarios a los
trabajadores, debe indicarse adems que los trabajadores
afectados tienen derecho al reintegro.
As mismo, es oportuno sealar lo dispuesto por el artculo 67 de
la Ley 50 de 1990, el cual seala:
"6. Cuando un empleador o empresa obtenga autorizacin de
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social para el cierre definitivo,
total o parcial, de su empresa, o para efectuar un despido
colectivo, deber pagar a los trabajadores afectados con la medida, la indemnizacin legal que
le habra correspondido al trabajador si el despido se hubiera producido sin justa causa legal.
Si la empresa o el empleador tiene un patrimonio lquido gravable inferior a mil (1.000)
salarios mnimos mensuales, el monto de la indemnizacin ser equivalente al cincuenta por
ciento (50%) de la antes mencionada". (Subrayado fuera de texto). En consecuencia, para las
empresas en proceso de cierre, el numeral 6 del artculo 67 de la Ley 50 de 1990
expresamente consagra el pago de una indemnizacin legal que le hubiere correspondido al
trabajador si el despido se hubiere producido sin justa causa.
Por lo expuesto, se concluye que para solicitar la autorizacin de despido colectivo de los
trabajadores debe acudir ante el Ministerio de la Proteccin Social, a travs de la Direccin
Territorial de Antioquia, y presentar la solicitud de despido colectivo acompaada de todos los
documentos que justifiquen la peticin, debiendo informar en forma simultnea a los
trabajadores, como lo seala artculo 67 de la Ley 50 de 1990.
La presente consulta, se absuelve en los trminos del artculo 25 del Cdigo Contencioso
Administrativo, en virtud del cual las respuestas dadas no comprometern la responsabilidad
de las entidades que las atienden, ni sern de obligatorio cumplimiento o ejecucin,
constituyndose simplemente en un criterio orientador.
3.- Sabiendo que el ingreso promedio mensual de los coordinadores es de $1750, estime el
costo de proceder a la separacin de 70 coordinadores por ao o de separar a 120 en tres
aos. Tenga muy en cuenta la legislacin
vigente en su pas.
Segn el caso esta empresa pasa de ser
paraestatal a una empresa privada lo que
indica que difcilmente sea una con
trabajadores (coordinadores) contratados.
Ahora bien, las empresas privadas en la
actualidad ya no realizan nombramientos de
personal
sino
contratan
personal

EQUIPO DEL EXITO

29

Orientacin, ubicacin y separacin

anualmente y van renovando estos contratos para evitar el


pago de indemnizaciones.
Como se aprecia en el cuadro conviene proceder con el
retiro de 70 coordinadores por ao pues su costo es de
S/.122500. En el segundo caso el de separar a 120 en tres
aos el costo se incrementa a S/.225750.

4.- Establezca un sistema para reubicar a 30 coordinadores


actuales en otros puestos y describa sus caractersticas
generales en un documento de 2 a 3 pginas de extensin.
Es inevitable que se presenten destituciones en las empresas, pero es importante tener en
cuenta a los trabajadores a la hora de las reestructuraciones. Es probable que descubra
grandes talentos entre ellos. Cuando un rea del negocio desaparece o un sector se
reorganiza, el despido es uno de los destinos ms frecuentes de sus integrantes. Hay otros
menos costosos para la empresa; uno de ellos, reubicar a esos empleados en la misma
organizacin.
Esta enunciacin del ms simple sentido comn se llama inplacement, y se trata de un proceso
destinado a preservar el personal propio y relocalizarlo en otras reas de la empresa, segn
sus habilidades y las necesidades del negocio, antes de despedirlo.
Segn cuenta el consultor Diego Ghidini, se trata de la aplicacin del concepto de
outplacement o reubicacin externa, que muchas empresas ofrecen a su personal despedido,
pero desde adentro de la organizacin.
"Este mtodo obliga a una persona que ha sido despedida a reflexionar sobre sus deseos,
habilidades y aspiraciones para encarar su reubicacin laboral. As, la empresa que lo despidi
recicla a una persona para la competencia. Este proceso se puede hacer antes", dice.
Los beneficios, asegura Ghindi, pasan por una reduccin de costos -en dinero, tiempo,
malestar en el clima laboral-, con un impacto interno muy
positivo.
"El inplacement consiste en un proceso de
relevamiento de un grupo de personas que pertenece
a un sector crtico, bien sea porque ste ser
reformado, reducido o eliminado" comenta Ghidini.

EQUIPO DEL EXITO

30

Orientacin, ubicacin y separacin

En este caso se hace un diagnstico de sus capacidades, proyectos personales y aspiraciones, y


se analiza cmo encajan con las necesidades de otros puntos de la organizacin.
Como ejemplos, cuenta casos de empleados administrativos en los que se descubri gran
potencial para el rea comercial o gente del sector industrial que termina destacndose en
marketing.
Puede utilizarse tambin para casos individuales. Con las necesidades cambiantes de los
negocios, las habilidades y perfiles de mucha gente empiezan a quedar rpidamente
desfasados en las tareas que cumplen. Pero pueden resultar aptos en otros sectores de la
organizacin.
CARACTERSTICAS GENERALES DE UN BUEN COORDINADOR
Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es slo una aproximacin, un
intento ante una realidad, as, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en cuenta
la actividad realizada por estos coordinadores que no es montona, es una actividad
enriquecedora y requiere de talento, algunas caractersticas seran:
CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIN Debe ser capaz de manejar mltiples tareas en un mismo
tiempo. No debe centrarse en una nica tarea y no acometer otras hasta haber finalizado la
que lleva entre manos. Eso le restara muchas oportunidades, adems no todas las acciones
que emprende acabarn con xito. En suma, habr que tener una visin en conjunto, y
buen criterio para saber cundo no merece la pena continuar con una operacin y dedicar
sus esfuerzos a otras.
ESFUERZO Todo trabajo exige esfuerzo y dedicacin, pero un esfuerzo bien orientado. No
hay que trabajar por trabajar, sino que hay que volcarse a una tarea en funcin de una
meta.
ENTUSIASMO Y AMBICIN Se precisa un gran espritu de superacin y una gran necesidad
de alcanzar los objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambicin no pueden desaparecer
en ningn momento de su vida.
SEGURIDAD PERSONAL Se debe tener seguridad y confianza en s mismo.
AGILIDAD EN LAS DECISIONES Debe ser rpido en
respuestas mentales. No puede ni debe mostrarse
indeciso en ninguna circunstancia. Debe ser
decisorio que no es lo mismo que imprudente.
RAPIDEZ EN LA ACCIN Esta caracterstica puede
asumir todos los valores de la variable en funcin
del tipo de trabajo que se trate, pero en ningn
caso podr llegarse a los extremos, ni perder la
nocin del tiempo, tampoco lanzarse en forma
violenta a la accin.
NECESIDADES DE DESTACAR El trabajador debe
saber venderse a s mismo y lograr que se tenga en
cuenta sus opiniones y sugerencias. En

EQUIPO DEL EXITO

31

Orientacin, ubicacin y separacin

consecuencia, no puede pasar inadvertido,


pero tampoco tratar de ser centro de
atencin.
DEDICACIN A LAS RELACIONES SOCIALES
Debe procurar crear un buen ambiente en
torno a l y mostrarse comunicativo a
todos los niveles.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Saber
planificar sus acciones, bien sea a corto,
mediano, o largo plazo es indispensable.
Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo y circunstancias particulares. Lo que nunca se
debe hacer es actuar sin pensar. Tampoco deber ser un soador eterno, sin llevar sus
teoras a la prctica.
SNTESIS-ANLISIS Hay que enfocar los problemas como un conjunto teniendo en cuenta la
globalidad del mismo y sin dejar que los pequeos detalles puedan desviarle de sus
objetivos.
ORGANIZACIN Y MTODO Se debe poseer una mentalidad flexible y anteponer la
consecuencia de los objetivos a los mtodos.
CONSERVADOR-INNOVADOR Una actitud abierta ante el cambio es necesaria para ser un
buen trabajador, ya que cada da aparecen nuevas tcnicas y elementos que facilitan las
distintas labores.
CONTROL EMOCIONAL El trabajador debe ser un hombre extravertido. Involucrarse
perfectamente con los problemas de su trabajo y los vivir como propios. Un control
emocional muy alto o muy bajo sera considerado como negativos.
AGRESIVIDAD El trabajador deber adoptar una actitud firme y tenaz a la hora de defender
a su organizacin, pero sin caer en la obstinacin. Una argumentacin lgica y razonada
dar ms frutos que una exposicin apasionada.
DEPENDENCIA DEL SUPERIOR El trabajador debe estar motivado por su tarea y trabajar
porque le guste lo que est haciendo y no porque lo controlen o incentiven. Debe consultar
con su superior cuando tenga dudas o no sepa cmo actuar, pero en ningn caso debe
existir una dependencia que le obligue a no hacer nada hasta que lo decida el jefe.
OTRAS CUALIDADES QUE DEBE CUMPLIR EL TRABAJADOR Hasta ahora hemos visto las
aptitudes y actitudes que debe tener cualquier
persona para trabajar. Sin embargo, hay otras
cualidades que debe reunir para que su trabajo
resulte desarrollado con la mxima garanta de
xito.
APARIENCIA Una buena persona es importante.
En ningn momento deber despertar su
rechazo. No debe ser un figurn pero s ir vestirse
de modo adecuado a la circunstancia, ambiente.
SALUD Se debe contar de una salud compatible
con la labor desarrollada.

EQUIPO DEL EXITO

32

Orientacin, ubicacin y separacin

MODALES El trabajador deber ser una persona correcta, educada y saber comportarse en
cualquier situacin.
EXPRESIN Es conveniente que no tenga defectos de pronunciacin o de diccin. Deber
expresarse con soltura y seguridad.
BUEN EMPLEADO No es difcil progresar en el trabajo si rene las caractersticas que ms se
aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor parte de los superiores aprecian
ms de sus empleados son:
EDUCACIN Siempre apreciar tu deseo de continuar superndote, aprendiendo y
perfeccionando.
PARTICIPACIN Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un requisito
importante pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de organizacin se requiere de
mucha colaboracin y participacin sobre todo en lo que tiene relacin con el trabajo en
equipo; de ah que nos referimos a la creacin de sinergia es decir el todo es ms que la
suma de las partes.
RESPONSABILIDAD Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo buen trabajador lleva
implcita esta cualidad para tener un buen funcionamiento y retroalimentacin para lograr
el compromiso y la seriedad por parte de nuestros compaeros y superiores
RESPETO a los dems y as mismo, el individuo que se auto respeta y sabe respetar a los
otros, eleva la calidad de vida de ambos pues sabe recibir opiniones, se considera ser
humano y conquista la simpata de sus superiores conquista la simpata de sus superiores.
REACCIN ANTE LOS RETOS Aceptar nuevas responsabilidades es responder positivamente
a los retos.
TICA Ser correctos y actuar en el marco de los principios individuales y sociales, que yacen
en el ambiente interno y externo a la organizacin.

EQUIPO DEL EXITO

33

Orientacin, ubicacin y separacin

6.

CASO DE LOCALIDAD

CASO DE LA LOCALIDAD
PROGRAMAS DE INDUCCIN: UN FACTOR CLAVE PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS

Hermes Transportes Blindados tiene como alcance los procesos de Traslado de Valores,
Procesamiento, Administracin de Cajeros Automticos, Servicios Globales y Seguridad de
Planta.
Marcela Injoque, es Subgerente de
Formacin y Desarrollo de Hermes
Transportes Blindados S.A. Posee amplia
experiencia en empresas financieras
transnacionales con sede en el Per y en
el
extranjero.
Profesional
en
Administracin con especializacin en
Tecnologas de la Informacin, Coaching y
Comunicacin Corporativa. Experta en
temas de Marketing de Servicios,
Calidad, Servicio al Cliente y Proyectos de
Mejora.
Un adecuado programa de Induccin
crea identidad de marca en nuestros
colaboradores, acortando sus etapas de aprendizaje y potenciales errores en el cumplimiento
de procesos y servicios

Cul es el propsito fundamental de un programa de induccin?


Para nosotros en HERMES es el primer y ms importante momento de la verdad que tiene un
colaborador con nuestra empresa. Es el perodo
fundamental para posicionar nuestra marca,
propiciar la unin a largo plazo entre
empleado y empleador y asegurar el
cumplimiento de nuestra estrategia. A travs
de este programa se inicia una nueva relacin
laboral y es el momento ideal para empezar a
escribir la historia en comn.
Un tema que enfocamos mucho en HERMES es
analizar las funciones y responsabilidades de
ese nuevo personal para poder disear un
programa nico que se adapte y responda a
sus expectativas y necesidades. Al trmino de
cada experiencia de induccin hemos
EQUIPO DEL EXITO

34

Orientacin, ubicacin y separacin

constatado que la inversin es totalmente rentable.


Qu se debe tomar en cuenta al momento de disear un programa de Induccin? Y Cules
son sus etapas?
Toda organizacin tiene una mstica, ese espritu y valores que la diferencian de las dems en
el mercado. El programa de induccin es la mejor oportunidad para transmitirla. Cada
empresa tiene sus modos de ser y de hacer y a travs de un buen diseo del programa de
induccin se permite el pronto aprendizaje y la alineacin del colaborador con el espritu y
objetivos de la empresa.
Antes que definir las etapas nosotros definimos el pblico objetivo al que va dirigido nuestro
esfuerzo. Por ejemplo, si se trata de personal que tendr funciones administrativas lleva un
tipo de programa y si el nuevo personal tendr responsabilidades en reas operativas lleva un
programa especial en nuestra Escuela de Operaciones para reforzar sus habilidades y destrezas
en ese mbito.
Para nosotros es vital iniciar todos los procesos de induccin con informacin general de
HERMES donde transmitimos nuestras buenas prcticas, valores, temas administrativos, as
como nuestra historia en el mercado peruano; a esto le llamamos Induccin Bsica que va
acompaada de un paquete de documentos que incluye nuestro Manual de Bienvenida de
HERMES, entre otros.
Luego pasamos a una etapa de conocimiento especfico de procesos, servicios y bienes que
ofrecemos a nuestros clientes. Esta Induccin Especfica es la etapa tailormade que
diseamos de acuerdo al perfil; sea este operativo, administrativo o gerencial. Finalmente,
cerramos el proceso con nuestro curso de servicio al cliente.
Propiciamos permanentemente la retroalimentacin de los participantes a fin de conocer su
opinin y sus oportunidades de mejora para enriquecer la experiencia y seguir generando
valor para HERMES.
De qu manera un programa de induccin ayuda a un nuevo colaborador a integrarse?
Creando identidad de marca en nuestros colaboradores, acortando sus etapas de aprendizaje y
potenciales errores en el cumplimiento de procesos y servicios; pero sobretodo facilitamos el
encuentro entre los nuevos colaboradores y los responsables involucrados en el proceso y sus
equipos. En muchos casos buscamos que la hora de almuerzo sea un momento para
establecer una relacin amical entre el nuevo colaborador y los equipos que ha ido conociendo
a lo largo de los das que dura el programa.
Cules son los grandes obstculos que se presentan en
un programa de Induccin?
En nuestro caso no tenemos que vencer obstculos
gracias al apoyo de la Alta Direccin de HERMES que nos
permite cumplir con nuestro programa durante todos los
das previstos. Recibimos oportunamente la informacin
del ingreso del nuevo personal y por otro lado contamos
con el compromiso de todos los niveles jerrquicos para
asegurar la ejecucin de nuestro programa de induccin
ya que somos conscientes que depende de nosotros los
antiguossu pronta integracin en nuestra empresa. Al
equipo de personas de todas las reas de HERMES que
nos apoya en este proceso, se le conoce con el nombre
de Facilitadores Internos.
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Orientacin, ubicacin y separacin

Una fortaleza de HERMES es tener un equipo de Instructores internos entrenados con las
mejores tcnicas a nivel mundial en temas de seguridad, procesos de riesgo as como en todos
los productos y servicios que HERMES ofrece a sus clientes. Este equipo pertenece a nuestra
Escuela de Operaciones y son los responsables de desarrollar en el nuevo personal de las
reas operativas las habilidades y competencias necesarias para asegurar la satisfaccin del
cliente a travs de un servicio excepcional

INDEMNIZACION EN SUNAT POR DESPIDO ARBITRARIO, ES ETICAMENTE REPROBABLE

Es costumbre en la Administracin Pblica que


cuando
un
Director
General
o
Superintendente Nacional asume funciones,
puede convocar a personas de su confianza
que no son empleados de carrera. Si por
diversas razones el Director General o
Superintendente Nacional, resulta cesado en
el cargo, estos funcionarios de confianza
deben renunciar a sus cargos e irse con la
autoridad que los llam a trabajar.
Hasta 1991, los funcionarios de confianza que
no eran empleados de carrera, tenan la
dignidad de presentar su renuncia e irse con el Director General; pues se sobreentenda que el
nuevo Director General pedira el apoyo de otros funcionarios de confianza y ellos no podran
quitar plazas a los empleados de carrera.
A partir de 1991, se mejor el pago de haberes; de manera especial a favor de los cargos
jefaturales y de confianza; es as como en las llamadas superintendencias, se empez a pagar
entre S/.7, 000 y S/. 12,000 por cargos de confianza. La gran mayora de funcionarios
importados, estimulados por los altos honorarios que se acostumbraron a recibir, han
preferido quedarse en la institucin; camuflados pero bien pagados. Los que no pudieron
aferrarse y fueron cesados, son precisamente quienes optaron por acogerse a la figura del
despido arbitrario.
Tener la dignidad de renunciar a sus cargos,
cuando ces el Superintendente Nacional, solo
les reportaba prdidas; mejor era seguir
cobrando sus elevados sueldos y esperar a que
los boten. Otra figura ms reprobable an es la
del alto funcionario (sea cual fuere el cargo),
que cobra por despido arbitrario y
es
nombrado en otro cargo pblico.
Y vaya usted a ver como se rasgan las
vestiduras estos funcionarios, cuando hablan de
tica, moral, corrupcin y de su gran
profesionalismo!.
Marlene Samatelo.

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36

Orientacin, ubicacin y separacin

INVESTIGUEN TRFICO DE CARGOS PBLICOS!


Nuevo caso de cobros irregulares, ahora en la Sunat.
Tras lo ocurrido con el ex ministro Fernando Barrios y poniendo a la luz pblica un caso similar
pero que involucra a cuatro trabajadores de la Sunat, el ex jefe de dicha entidad, Manuel
Velarde, sostuvo que todos estos casos demuestran que existe un trfico de cargos pblicos en
el pas.
El ex funcionario record que existe un informe del Instituto de Defensa Legal (IDL), de julio de
2006, que da cuenta que la superintendencia de Administracin Tributaria, NahilHirsh, firm
una resolucin titulada Poltica para cargos directivos, en la que estableca normas para la
indemnizacin preferente en caso de despido de esos cargos directivos, mediante la cual se
otorgaba una indemnizacin por despido arbitrario, conforme lo previsto en las disposiciones
laborales vigentes.
Dijo adems que en octubre de ese ao Hirsh fue removida del cargo y junto con ella salieron
la secretaria general de la Sunat, Clara Martina Loza Ramrez, la jefa de Comunicaciones, Mara
Lita Guerrero Burga, y el asesor Jos Palomino Roedel.
La resolucin que permita los cobros slo fue aplicable para las personas en mencin. Loza
Ramrez recibi 194 mil 503 soles, Guerrero Burga, 182 mil 313 soles, y Palomino Roedel
141,990.22 soles, respectivamente.
En ese sentido, Velarde revel que durante su gestin la alta direccin mand derogar la
resolucin pero que no procedi debido a que poco tiempo despus sali de dicha entidad.
Cuando una persona ejerce un cargo de confianza y quien la nombra se retira, o bien uno
renuncia o pone su cargo a disposicin. En este caso no ocurri y por eso se hicieron despedir
a la fuerza, para poder cobrar esos montos, dijo.
Sunat responde
La representante del rea jurdica de la
Sunat, Carmen Asmequita, ratific que los
trabajadores involucrados si fueron
despedidos de manera arbitraria y que s
se les abon una indemnizacin a la que
tenan derecho y que corresponda por ley
de acuerdo al artculo 34 y 38 de la ley de
competitividad laboral.
EVELYN SNCHEZ FIGUEROA

EXPERTO ASEGURA QUE PAGO DE


INDEMNIZACIONES
ES
LEGAL
PERO
TICAMENTE REPROBABLE
El abogado laborista Vctor Ferro, asegur que el pago de indemnizaciones por despido
arbitrario de los funcionarios de Sunat, es formalmente legal. Sin embargo, pone en cuestin el
sistema remunerativo del pas.
Segn explic el especialista en temas laborales, cuando un trabajador es cesado sin justa
causa y conforme criterios establecidos por el Tribunal Constitucional, le corresponder la
indemnizacin por despido injustificado. Esto opera as en el rgimen laboral de la actividad
privada, Sunat se rige por ese rgimen, por tanto esa decisin es correcta, dijo.
Pese a ello, Ferro asegur que dicha admite una mayor reflexin el sector pblico. Y es que
cuando una persona para presidir una institucin pblica convoca a su personal de confianza,

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Orientacin, ubicacin y separacin

quienes lo acompaan hasta el momento que concluya su cargo. Ello produce a la larga una
serie de indemnizaciones en cada cambio de ente laboral.
En el sector pblico no resulta ticamente adecuado que estos funcionarios pretendan la
indemnizacin por despido, cuando en el fondo su cese est obedeciendo a su propia decisin
de apartarse de la institucin a la cual fueron convocados por quien ya no est, asever el
abogado.
Rgimen remunerativo es un caos
Para Vctor Ferro, el rgimen remunerativo en el Estado es un completo caos y ello ocasiona
suspicacias como las generadas en el caso Sunat.
Tenemos una anarqua completa en el sistema vigente, puesto que son trabajadores
dependientes de una entidad que es autnoma de la otra; aunque ambas son entidades del
estado, indic el magistrado.
Esto quiere decir que dichas entidades son privadas para efectos laborales y al margen que
sean entidades del Estado, su rgimen laboral siempre ser privado en cada ente.
TRABAJADORES DE LA SUNAT PROTESTARON POR "DESPIDO ARBITRARIO" COBRADO POR
ALTOS DIRECTIVOS

El sindicato realiz un plantn porque arguye que


se ha indemnizado irregularmente y de oficio a
funcionarios, mientras que sus reclamos siguen sin
ser atendidos
El Secretario General Adjunto del Sindicato General
de Trabajadores de Sunat, Emstides Montoya,
explic que las indemnizaciones por despido
arbitrario en el caso de directivos del ente
tributario ha sido uno de los motivos del plantn
organizado esta tarde por los trabajadores de esta
institucin, frente a su sede principal.
Montoya explic que una serie de demandas laborales pendientes no solo en la
administracin de NahilHirsh vienen postergndose a favor de este pago que, en el caso de
la renuncia del ex jefe de Essalud, Fernando Barrios, fue calificado por el Presidente de la
Repblica como un gesto de viveza criolla.
Los trabajadores de Sunat por la psima poltica laboral estamos postergados.
Rechazamos estas prcticas antiticas y el hecho que no se atiendan demandas de
trabajadores, dijo Montoya.
Es una forma desigual de trato de la alta direccin de la Sunat; para pagar estas
indemnizaciones por despido arbitrario, los directivos no consultaron a nadie, ni al MEF ni a
Servir, pagaron de oficio. Pero cuando se trata de definir el pago de los trabajadores con
derechos que nosotros hemos reclamado ante el Ministerio de Trabajo y que han sido
reconocidos, en ese caso s se dilata y se hacen consultas tras consultas, que terminan en el
incumplimiento, seal.

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Orientacin, ubicacin y separacin

Adems, convoc a los dems trabajadores de esta institucin para una marcha este jueves,
desde las 5:00 p.m., a la cual se plegarn empleados de aduanas, que tambin hacen plantn
en su sede de Chucuito, Callao.

7.

PREGUNTAS DEL CAPITULO

Las siguientes preguntas sern presentadas al expositor para su resolucin.

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Qu programa de Socializacin implementaras t en una organizacin donde el clima
organizacional no es muy bueno?, esto con el fin del que el nuevo empleado que
contrataste no se asuste y se presione por el mismo clima.
Cmo controlaras que realmente se est dando un verdadero programa de orientacin
al nuevo empleado por parte de sus supervisores?
Cul es la mejor manera de tratar a un empleado que recin se incorpora?, ya que
muchas veces se sigue la tendencia de pagar piso, Qu haras respecto a esto?.
En el caso de que la ubicacin que le hayamos dado al empleado no sea la ms adecuada
Qu medidas tomaras para combatir esto?

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Orientacin, ubicacin y separacin

CONCLUSIONES

a) Concluido el proceso de seleccin, es necesario que los nuevos empleados reciban


orientacin para que puedan contribuir de manera positiva a la organizacin.
b) Mediante la orientacin adecuada no slo se mejora la tasa a la que los
empleadoslogran desempear adecuadamente sus tareas, sino que tambin se
satisface el deseo inherente en la inmensa mayora de los recin llegados de adaptarse
a su nuevo entorno.
c) El departamento de personal suele orientar a los nuevos empleados en lo referente a
polticas generales y prestaciones.
d) Los supervisores completan la orientacin al presentar a los nuevos empleados a sus
compaeros de trabajo y explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad
y las relaciones con otros departamentos.
e) El propsito de la orientacin consiste en hacer expedito el proceso de socializacin
mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la organizacin.
f)

Los departamentos de personal de filosofa proactiva efectan un seguimiento


posterior a la orientacin para asegurarse de que los empleados ya no tienen
preguntas o lagunas en su informacin y para verificar cmo se realiz el programa de
informacin y ubicacin.

g) Cuando las vacantes se llenan internamente con los empleados actuales, stos
requieren tambin un programa de orientacin simplificado que se centra en los
aspectos relevantes para el nuevo puesto.
h) El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones
separarlos de la organizacin, con frecuencia lo llevan a cabo los gerentes de lnea, con
la asesora del departamento de personal. Las decisiones de ubicacin incluyen
promociones y transferencias, as como separaciones.
i)

Las promociones suelen basarse en el mrito o en la antigedad del empleado o en


una combinacin de ambos factores. Bien orientadas, las transferencias-pueden
resultar de gran utilidad para la organizacin y para el empleado.

j)

Las decisiones de separacin puedenseguir un curso normal de renuncia voluntaria o


asumir la forma de una terminacin unilateral por parte de la empresa, lo que
constituye un despido. Las decisiones de separacin implican serios desafos de
carcter tanto tico como administrativo.

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Orientacin, ubicacin y separacin

BIBLIOGRAFA

ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Willian B. Wether, Jr- Keith


Davis

EQUIPO DEL EXITO

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Orientacin, ubicacin y separacin

Anexos
10 NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA

La globalizacin y el entorno, cada vez ms


competitivo, hace necesario que las empresas
tengan que disear modelos gerenciales capaces de
marcar la diferencia y de poner en prctica
estrategias que le garanticen la supervivencia en un
mercado que selecciona a sus participantes por la
intervencin y decisin directa de los clientes que
con su comportamiento promueven la urgencia de
establecer en las organizaciones competencias
orientadas al desarrollo de las mejores prcticas.
Entre las competencias necesarias para establecer
nuevos paradigmas en la gestin gerencial de los
prximo aos, podemos sealar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los
conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir
que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto
su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de
desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones.
Han pasado casi tres dcadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y
han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el
trmino, al punto que hoy da sera difcil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra
competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que
los tres pilares bsicos que) permanecen en la base epistemolgica del trmino (conocimiento,
habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda
estn ya o lo estarn muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados
corporativos quedarn sin duda asociados al desarrollo de ellas.
Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las
competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:
1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo
ambiental incluye la actitud de las personas y
trasciende el nivel organizacional. La normatividad
internacional que se orienta a promover en las
organizaciones una produccin ms limpia y menos
contaminante debe ser soportada ahora por el
desarrollo
de
competencias
ambientales
empresariales que promuevan en la organizacin
comportamientos que vayan ms all de las
conductas mnimas de respeto al medio ambiente, se
trata de construir culturas organizacionales que
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Orientacin, ubicacin y separacin

incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones


ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros.

2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y


persuasin en contextos especficos acorde a las
necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas
las teoras y modelos que recorren los pasillos de las
escuelas de administracin y el liderazgo se ha
convertido, en muchas organizaciones, un genrico
que significa mucho pero al final puede no significar
nada. El nuevo desafo del liderazgo se propone
descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K.
Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los
cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es
all donde el liderazgo adquiere su real dimensin. El lder, como se dice en las tribus indgenas
de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificacin que
tiene el seguidor, de la aceptacin que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que sern
los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a
empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer
que el lder no es sinnimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del
conocimiento subyacente al equipo de trabajo.
3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes
apuntando al logro de los propsitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario,
en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su
equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfaccin de la
contribucin, de la identidad y del modo nuestro de proceder al que aluda San Ignacio. Los
equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual
van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrn en el camino y porque se preparan
para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestin, cualquiera que sea en la
organizacin. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de
generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de s en la
ejecucin de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que
integran nuestros equipos de trabajo en la organizacin son lo mejor que tenemos y son el
talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos.
4. Comunicacin asertiva. Identificar modelos de
comunicacin capaces de afrontar con xito los
conflictos en la organizacin. El diferenciador en esta
competencia es precisamente la capacidad de
desarrollar en los colaboradores la asertividad en los
procesos comunicativos, que descubran la manera de
expresar de forma adecuada todo aquello que puede
favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo
de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la
labor profesional o laboral. En este sentido, vale la
pena volver sobre la invitacin de D. Goleman a
entrenar la inteligencia emocional como alternativa
de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer

EQUIPO DEL EXITO

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Orientacin, ubicacin y separacin

los propios derechos en una sociedad o en una empresa


implica fortaleza interior tambin, dejar el temor por las
consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente
lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral
productivo y positivo y una experiencia amarga al interior
del equipo. Conocemos muchas historias de personas que
padecen a sus jefes y compaeros, su incapacidad de
hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros
que su forma de ser es as y por tanto no se est
cometiendo ninguna infraccin.
5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que
permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales.
Hace muchos aos le escuche a Joel Barker una explicacin sobre la diferencia entre el Pionero
y el Colono, creo que su aproximacin es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial,
es la invitacin a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar
nuevamente el espritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer
a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento
de nuevos escenarios que an no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en
modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su
organizacin. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los
equipos de trabajo de la organizacin por cuanto permite consolidar en la gestin el
reconocimiento de que todo ser provisional y que siempre habr nuevas posibilidades. La
historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que estn en constante
movimiento tendrn una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de
producir nuevos productos, etc.., El camino entonces est hecho para que los pioneros
avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al smil de Baker, es imprescindible que
los colonos fortalezcan tambin los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que
hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el
xito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades
empresariales no dan espera y se presentan de modo ms cualitativo que cuantitativo, tal
como lo se mencionar en la competencia tecnolgica.
6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin que
permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a
fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida.
Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto,
reconocer que su gestin empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas,
los colaboradores y tambin a las comunidades en las cuales hace presencia su organizacin,
sea por presencia fsica real o bien por impacto de marca.
En este sentido el desafo consiste en dar alcance a
la necesidad planteada por los stakeholders
diseando planes y programas capaces de atender
sus expectativas en trminos de realizacin. Cierto
es, entonces, que la dimensin social pasa por el
altruismo, pero no debe quedarse all, su accin
responsable debe trascender la solucin puntual y
temporal para enmarcarse en alternativas
incluyentes, complementarias y equitativas. La
responsabilidad social se debe caracterizar desde la
esencia empresarial, desde lo propio de su empresa,
no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no est
EQUIPO DEL EXITO

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Orientacin, ubicacin y separacin

obligada o que demuestran ms que intereses solidarios y


cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egostas
que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por
acciones que terminan siendo asistencialismo meditico
que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se
desarrolla la organizacin. Esta competencia comienza a
ser vista con simpata por los ejecutivos de las
corporaciones aunque, es mi sospecha, todava no
reconocen el alcance que tienen en trminos de
productividad empresarial.
7. El cambio como condicin. Los situacional es la
expresin de lo condicional, cada da aparecen nuevas
maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar
con estrategias que les permitan reconocer el impact que causarn las nuevas tendencias
mundiales y regionales en la gestin cotidiana de la organizacin. Ser un gran reto para las
organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinmicos de su gestin
empresarial, identificar las prcticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de
aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos
en el corto plazo. El cambio se convertir en un mapa que deben aprender a leer los
colaboradores y sern ellos mismos quienes identificarn que la organizacin est estancada y
requiere movimientos rpidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que
aseguren el largo plazo de la organizacin, sabemos de memoria historia de compaas que
fueron exitosas un par de aos pero despus de eso nada nuevo apareci.
8. Competencias tecnolgicas. Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de apoyarse en los
recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la conectividad en la organizacin. El
nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom
Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticip McLuhan ahora s
podemos hablar de la aldea global. Slo con pensar en una empresa que no tenga pgina Web
estaramos pensando en una organizacin que no existe, el diseo, implementacin y uso de
modelos y herramientas tecnolgicas son las que marcan la diferencia en la gestin de la
organizacin. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a
estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos
electrnicos, los porttiles, las comunicaciones mviles y toda la plyade de alternativas que ni
siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rpidamente de la gestin gerencial y
obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios.
9. Integridad y Reputacin. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y
licitud ms all de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo
menos para nuestro pas (Colombia), esta es una poca de
crisis que no parece terminar, sin embargo las
corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el
ejemplo requerido. La bsqueda permanente de una
mayor utilidad a costa de la tributacin justa, o bien las
comisiones no legales que se entregan en los procesos de
contratacin o quiz los manejos poco claros al momento
de contratar los colaboradores, entre muchos otros
ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar
profundamente sobre la dimensin tica en la
organizacin. Los valores promulgados y promovidos
aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que
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Orientacin, ubicacin y separacin

se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafo de la


tentacin, del riesgo que corremos al promover conductas que estn en el lmite.
10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carcter y el
conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este
reto ser para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de
modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que
significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo.

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EQUIPO DEL EXITO