Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa

cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad

con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos
e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin

con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del
control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe
entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin,
que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.

Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeacin, organizacin o direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores

actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin.

Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el

mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos
los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera
que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea

hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es

aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es

programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms
idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad

de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones,
entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea

de materia prima o de mano de obra.

Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para

eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de
tiempos y movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,

productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y

abastecimientos, entre otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y

deseables.

Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas,

costos, entre otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o

comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula

de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con
el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.

Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la

empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as

como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos

financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya

sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos
entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios,
entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o
financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los

principales controles que se aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del

expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe

entrar en vacaciones y por cuntos das.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,

despidos colectivos, entre otros.

Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de
reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos

los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible

para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un

plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen
fechas lmites especficas.

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del

proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos
primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no

cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en
una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el
dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el
mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la
actividad.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la

retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se
les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones
son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los
miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y
depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando
se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en
la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores
y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes
defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el
sistema.

Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el

grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto, es
imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan
con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de
tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los

objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de
manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar
medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no
se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.

De la contabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe

justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las
ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un
sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que
el costo y el tiempo que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.


De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

QU ES LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS?
Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un
objetivo a corto plazo.
Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un
nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el
propsito de lograr un conjunto de metas.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan
como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los
recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y
tecnologa.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada
en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en
desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la
industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin,
provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean
inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que
ofrece nuevas alternativas de organizacin.
Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn
limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar
acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos,
mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se
engloban en planeacin, organizacin, direccin y control.

Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por

qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son
determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los
recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los
resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin.
La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y
proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.

Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan

y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los
grados de autoridad.
El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir el comportamiento
humano hacia las metas establecidas.
Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan
estndares, se entrena y gua a los subordinados para llegar a los estndares
requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente
motivacional.
Por ltimo, se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento
obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se
determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.

Control del alcance

El control del alcance es una tarea esencial en el trabajo de un director de
proyectos. La cuestin ms bsica del desarrollo de este aspecto es la distincin
que hay que hacer entre el alcance del producto y el del proyecto.
Mientras que el alcance del producto define las caractersticas y las funciones que
determinan un servicio o producto, el alcance del proyecto establece cul es el
trabajo previo necesario para tener a disposicin del cliente el producto con las
caractersticas y funciones que te piden.

La gestin del alcance determina:

El compromiso claro con las tareas para conseguir los objetivos del proyecto.
Cmo controlar que todo el trabajo se ha realizado.
Que no se realizan tareas que el proyecto no comprende.

Cmo voy a cerciorarme de que el proyecto se ha realizado tal y como te peda el

cliente.

Plan de alcance, cmo estructurarlo

Comienzo del proyecto o entrada:

Factores ambientales de la empresa. Hay que partir del anlisis de la cultura,

las herramientas y la infraestructura de la empresa. Analizar de qu recursos
humanos dispone y cules son las polticas de personal. Igualmente habr que
estudiar las condiciones de mercado.
Activos de los procesos de la organizacin. Poner en relacin las polticas y los
procedimientos de la organizacin sobre planificacin y gestin del alcance y
revisar proyectos anteriores para valorar las lecciones aprendidas.
Acta de constitucin del proyecto o Project charter. Donde se establecen los
requisitos para satisfacer las expectativas, las necesidades del negocio y la
descripcin del proyecto con los requisitos del producto. Tienes que plantear la
finalidad del proyecto, establecer quin lo va a gestionar y el nivel de autoridad.
Definir el cronograma de hitos y las influencias de los interesados o
stakeholders. Dentro del acta del proyecto habr que valorar las posibilidades y
las restricciones que muestra la organizacin, justificar la oportunidad de
negocio para la realizacin del proyecto y mostrar un resumen del presupuesto.
Enunciado del alcance o Scope statement preliminar. En este punto tendrs
que enumerar los objetivos del proyecto y del producto, los requisitos y
caractersticas del producto y sus criterios de aceptacin. En cuanto al
proyecto, en este apartado se definen las asunciones, las restricciones y sus
lmites. Adems de los requisitos y entregables y la organizacin inicial del
proyecto. Esto se traduce en establecer riesgos, cronograma de hitos,
desglose inicial del trabajo (EDT, Estructura detallada de trabajo) y estimacin
de costos.
Plan de gestin de proyecto. Debes incluir dentro planes de gestin del
alcance, cronograma, gestin de costos, calidad, personal, comunicaciones,
riesgos y adquisiciones, as como un plan de mejoras del proceso.

Herramientas o tcnicas: Se utiliza el juicio del experto o de los expertos y el

control a travs de plantillas, formatos y estndares.
Plan de gestin de alcance o salida del proyecto: La gua a seguir en el
desarrollo del proyecto. Incluye la definicin del mismo, su documentacin,
verificacin y gestin, as como el control del alcance del proyecto. De aqu podr
obtenerse el enunciado definitivo del alcance, el proceso para crear la estructura

detallada de trabajo, otro para la verificacin y aceptacin de los entregables y otro

para controlar y procesar los cambios de alcance.