Manual para El Diagnostico de Gestion Productiva V2

Manual del diagnstico de Gestin Productiva
CONTENIDO DEL MANUAL

Presentacin
Esquema del diagnstico
Metodologa
Plantilla resumen de las puntuaciones
Cuadro resumen e ndice del potencial para gestin
productiva
Modelo de informe de empresa
Contenido del diagnstico
Anexo: Plantilla por empresa
Presentacin
El instructivo que a continuacin se presenta, tienen como finalidad servir de gua
a los consultores en el levantamiento de informacin en las empresas para el
diagnstico del potencial para Gestin Productiva.
El manual est conformado por tres secciones: en la primera seccin se muestra
el esquema general del diagnstico, desde el levantamiento de informacin, hasta
la obtencin del ndice del potencial. La segunda seccin presenta el informe de
resultados a elaborar por empresa y la tercera seccin detalla el contenido
especfico del material para el diagnstico por cada rea y sub-area considerada.
Esquema del diagnstico
Seccin 1
reas de evaluacin:
El diagnstico est elaborado para revisar 7 reas en la empresa cuya importancia
para la medicin del potencial describimos a continuacin:
1.
Liderazgo y estrategia
Este aspecto organizacional refleja la capacidad gerencial de la empresa para

comprender las oportunidades, establecer objetivos de mejoramiento de procesos
de manera continua y consolidar ventajas distintivas.
2.
Organizacin
Conocer la caracterstica organizacional de la empresa permite medir su

capacidad para integrarse y adaptarse
a nuevas formas de gestin para
aprovechar las sinergias resultantes

3.
Administracin financiera
La competitividad tiene un alto componente en la capacidad de la empresa para

disponer de recursos financieros para el mejoramiento de sus operaciones. Su
obtencin depende de que cuente con un sano sistema de administracin
financiera que le permita acceder al mercado financiero
4.
Produccin y operaciones
Es fundamental que la empresa cuente con un proceso operativo de produccin

estructuralmente organizado, pero con la suficiente flexibilidad, para adaptarse a
nuevos estilos de gerencia, gustos y preferencias cambiantes del mercado y a los
cambios requeridos para una adecuada interrelacin con el ambiente
5.
Mercadeo
La gestin de mercadeo tiene particularidades que exigen el desarrollo especfico

de esta funcin. Implica el conocimiento de los aspectos macro y micro de
mercados tradicionales y de aquellos nuevos para la empresa y la fijacin de
estrategias que faciliten la entrada a ellos. En la evaluacin queremos medir que
caractersticas tiene esta funcin y cuanto potencial tienen la empresa para lograr
esta capacidad
6.
Cooperacin empresarial
La incursin en nuevos mercados, se facilita cuando se establecen alianzas con

empresas nacionales para ampliar las ventajas competitivas y con empresas de
los mercados objetivo para acelerar el conocimiento del mercado y minimizar
riesgos
operativos,
generalmente
asociados
al
desconocimiento
de
reglamentaciones y regulaciones. En este tema, se busca evaluar las experiencias

de la empresa en el desarrollo de capacidades asociativas las cuales ayudan al
momento de abordar mercados desconocidos
7.
Responsabilidad social
Conlleva el compromiso corporativo de la alta gerencia en la estructuracin de

polticas
para
desarrollar
acciones
que
aseguren
el
cumplimiento
de
responsabilidades sociales internas y externas. Este compromiso implica el diseo

de objetivos, la asignacin de responsabilidades, la definicin de planes de trabajo
y la capacitacin
Metodologa del diagnstico
Para la realizacin del diagnstico, las reas antes mencionadas estn explicadas
en la introduccin. Luego hay una divisin en sub-reas como se muestra en el
ejemplo del rea Liderazgo y estrategia
Luego hay un un enunciado general, especie de descripcin del tema y luego tres
descripciones con las
cuales buscamos aproximarnos a tres posiciones de
evaluacin de la empresa frente al enunciado:
En la parte superior hay un cuadro marcado del 1 al 5 donde debemos marcar con
X la opcin 1, 3 o 5 seleccionada. Si la descripcin de las opciones de evaluacin
ninguna se ajusta a la realidad de la empresa, tenemos la oportunidad de marcar
como opciones intermedias 2 o 4 y en el espacio de comentarios describir la
condicin correspondiente.
Cuando la evaluacin y la apreciacin de la condicin ofrezcan argumentos,
seguidamente, hay un espacio para que anotemos aspectos que consideremos
podran ser acciones correctivas a seguir.
En su conjunto el cuadro de trabajo se observa como sigue:
Medicin de resultados:
Cada una de las reas y sub- areas tiene un peso asignado ya establecido. Al
colocar la evaluacin, un algoritmo calcula de manera automtica el resultado, de
manera que el consultor no tiene que realizar clculos. A continuacin se muestra
el contenido de la evaluacin con un puntaje simulado :
PLANTILLA DE EVALUACION
EMPRESA:
CAPITULO/AREAS
1 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA
a) Planificacin estratgica
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Total puntaje del area
b) Determinacin y despliegue de objetivos
Pregunta 1
Pregunta 2
PUNTAJE
3
4
3
4
25%
15
25%
20
25%
15
25%
20
100%
70
50%
50%
40
100%
70
27
33%
20
33%
20
100%
67
9%
20%
20%
20%
20%
20%
100%
b) Sistemas de informacin
17
16
20
16
12
20
84
45
45%
Pregunta 1
Pregunta 1
Pregunta 2
4
3
100%
100%
c) Normalizacin
100
100
25
35%
50%
86
8%
27
33%
20%
4
5
4
3
5
10%
30
40%
4
3
3
CAPTLO. POND.
69
25
35%
3
4
TOT CAPTLO
18
25%
2 ORGANIZACIN
a) Estructura funcional
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
AREA POND.
15%
c) Medicin de resultados
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
POND. PUNT. POND
40
50%
30
100%
70
CAPITULO/AREAS
3 ADMINISTRACION FINANCIERA
a) Gestin financiera
PUNTAJE POND. PUNT. POND
4
3
5
4
Pregunta 1
Pregunta 2
4
3
25%
25%
25%
25%
100%
b) Presupuestos
50%
100%
25%
25%
25%
25%
100%
4 PRODUCCION Y OPERACIONES
4
5
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
Pregunta 6
Pregunta 7
4
5
3
4
3
3
4
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
3
4
4
3
50%
50%
100%
b) Produccion
12
40
50
90
9
12%
14%
14%
14%
14%
14%
15%
15%
100%
11
14
8
11
8
9
12
74
9%
c) Aprovisionamiento
25%
25%
25%
100%
d) Mantenimiento y renovacin
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
25%
6
15
20
20
15
70
12
15%
5
4
3
17%
30
20
20
20
25
85
13%
Pregunta 1
Pregunta 2
81
25
21%
a) Productos y servicios
9%
40
30
70
35%
4
4
4
5
CAPTLO. POND.
78
20
15
25
20
80
35%
50%
TOT CAPTLO
24
30%
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
c) Contabilidad de costos y general

Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
AREA POND.
11%
33%
33
33%
27
33%
20
100%
80
CAPITULO/AREAS
e) Tecnologa y desarrollo
14
19%
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
5
4
3
4
3
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
4
5
3
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
5
4
5
4
20%
20%
20%
20%
20%
100%
g) Productividad
20
16
12
16
12
76
14
17%
g) Calidad
33%
27
33%
33
33%
20
100%
80
14
16%
25%
25%
25%
25%
100%
AREA POND.
25
20
25
20
90
TOT CAPTLO
CAPTLO. POND.

CAPITULO/AREAS
5 MERCADEO
a) Organizacin para el mercadeo
Pregunta 1
Pregunta 2
4
4
40
100%
80
20%
20%
20%
20%
20%
100%
50%
77
11%
29
27
50
50%
40
100%
90
14%
100%
4
4
5
3
4
3
11%
16
12
16
20
20
84
30%
5
4
CAPTLO. POND.
84
40
50%
35%
4
3
4
5
5
6 COOPERACION EMPRESARIAL
a) Cooperacin empresarial
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
Pregunta 6
50%
TOT CAPTLO
28
35%
c) Comunicacin y promocin
Pregunta 1
Pregunta 2
AREA POND.
13%
b) Informacin de mercado
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
77
17%
13
17%
13
17%
17
17%
10
17%
13
17%
10
100%
77

CAPITULO/AREAS
7 RESPONSABILIDAD SOCIAL
INTERNAS
a) Responsabilidad gerencial
10
5
5
4
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
5
4
3
4
4
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
4
4
4
4
b) Sociolaborales
33%
33
33%
33
33%
27
100%
93
20%
20%
20%
20%
100%
c) Gestin ambiental
17
25%
20
20
20
20
80
15
17%
4
5
b) Relaciones on la comunidad
50%
40
50%
50
100%
90
11
14%
c) Relaciones con instituciones

Pregunta 1
25%
100%
EXTERNAS
a) Relaciones primarias
Pregunta 1
25%
100%
80
100%
80
5
9%
14%
20
16
12
16
16
80
21%
25%
CAPTLO. POND.
81
16
20%
20%
TOT CAPTLO
17
18%
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 1
Pregunta 2
AREA POND.
17%
100%
60
100%
60
Esta plantilla de evaluacin nos permite analizar los resultados por rea e
identificar las preguntas y su contribucin al resultado.
El clculo general del ndice de potencial para Gestin Productiva se muestra
en la hoja resumen de las plantillas de evaluacin, que tambin es un clculo
automtico, de manera que el consultor no tiene que calcular sino analizar el
resultado en su relacin causa efecto.
11
RESUMEN DE EVALUACION
Empresa:
1
TOTAL/AREA
1X2
TOTALCAPITULO
PESO
PUNTAJE
SOBRE 100
CAPITULO
PONDERADO TOTAL X
PESO
60
9%
35
70
67
9
25
27
86
8%
84
100
70
17
45
25
65
7%
35
70
85
11
25
30
81
17%
90
74
70
80
76
80
90
12
9
6
12
14
14
14
84
11%
80
84
90
28
29
27
77
11%
77
77
81
14%
93
80
80
90
80
60
17
16
17
15
11
5
535
77%
AREA
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA
15%
25%
b. Determinacin y despliegue de objetivos
35%
c. Medicin de resultados
40%
C2
ORGANIZACIN
9%
20%
b. Sistemas de informacin
45%
c. Normalizacin
35%
a. Estructura funcional
C3
ADMINISTRACION FINANCIERA
a. Gestin financiera
30%
b. Presupuestos
35%
c. Contabilidda de costos y general
35%
C4
PRODUCCION Y OPERACIONES
21%
AREAS
AREAS
a. Planificacin estratgica
AREAS
AREAS
C1
11%
a. Productos y servicios
13%
b. Produccin
12%
c. Aprovisionamiento
9%
d. Mantenimiento y renovacin
15%
e. Tecnologa y desarrollo
19%
f. Productividad
17%
g. Calidad
16%
MERCADEO
13%
35%
b. Informacin de mercado
35%
AREAS
C5
a. Organizacin para mercados internacionales
C6
COOPERACION EMPRESARIAL
14%
a. Cooperacin empresarial
100%
RESPONSABILIDAD SOCIAL
17%
a.1 Responsabilidad gerencial
18%
b.1 Sociolaborales
20%
c.1 Gestin ambiental
21%
a.2 Relaciones primarias
17%
b.2 Relaciones con la comunidad
14%
AREAS
C7
c. Comunicacin y promocin
30%
c.2 Relaciones instutucionales
9%
INDICE DE POTENCIAL PARA GESTIN PRODUCTIVA
La hoja de Excel tambin grfica automticamente los resultados de forma general

por rea y especfica por sub-reas
Seccin 2
Presentacin de resultados por empresa:
12
13
Concluido el diagnstico se elabora el informe de empresa que tiene el siguiente

contenido y estructura:
En la presentacin hay una breve descripcin del trabajo y los resultados

obtenidos e igualmente se identifican las reas evaluadas y su importancia para el
diagnstico.
En los resultados se presenta la tabla resumen con el clculo del ndice del
potencial obtenido, con los grficos, como soporte cuantitativo a los resultados
presentados en la seccin introductoria.
Seguidamente hay dos cuadros de resumen, uno para las principales fortalezas y
otro para las principales debilidades encontradas en cada rea. Las anotaciones
hechas en cada tema del diagnstico en las acciones correctivas
son la
fuente principal para trabajar estos cuadros resmenes.

Por ltimo se cierra con conclusiones y recomendaciones en el captulo de
Consideraciones finales.
A continuacin se muestra el modelo del informe
Contenido
14
15
16
17
18
19
Resumen de las principales fortalezas (oportunidades de mejora)
20
21
22
23
Seccin 3
Contenido del diagnstico
A continuacin se presenta el contenido de los aspectos del diagnstico. Las X
colocadas son solamente ilustrativas.
A. Planificacin estratgica operativa

0
1
0
2
0
3
La empresa cuenta con un proceso sistemtico y formal de planificacin operativa con alcance a:
1 1 ao
3 3 aos
5 5 aos
Comentarios:
Acciones correctivas:
El proceso de planificacin operativa contempla el anlisis de procesos para identificar oportunidades de

mejora en las condiciones del trabajo:
1
3
Solo contempla las inversiones en capacidad

S se hace el anlisis pero referido solo a la mejora de los procesos
Hay un plan de inversiones que contempla el mejoramiento de los procesos y de las condiciones de
5
operacin, tanto del trabajo como ambientales.
Comentarios:
24
1
Para la realizacin del plan operativo la empresa utiliza:

1
3
Informacin operativa disponible en la empresa

Recopilacin bsica de datos internos e informacin externa aplicable al sector.
Mtodos sistemticos de obtencin de informacin operativa propia, del sector y especializada
5
contratada, de ser necesaria
Comentarios:
1
Los resultados del plan operativo son formalizados y participados a nivel de:
1 Alta gerencia y Direccin de Operaciones nicamente
3 Gerencia media del rea operativa
5 Todo el personal involucrado en los procesos operativos
Comentarios:
4
X
25
B. Determinacin y despliegue de objetivos

0
1
0
2
3
3
X
0
4
0
5
Los responsables de rea cuando reciben el plan operativo:

1
3
Lo reservan como gua personal para dirigir las acciones del rea
Lo distribuyen a cada subordinado para gua de sus tareas.
Discuten con cada responsable el significado de cada objetivo en su rea respectiva de manera que
5
se precise la meta y la contribucin al objetivo general.
Comentarios:
4
X
Los objetivos relacionados con la planificacin operativa se caracterizan por ser:

1
3
Deseos generales que deben ser inducidos firmemente para que se conviertan en realidad
Metas cualitativas y cuantitativas que deben ser cumplidas de manera precisa
De mediano y largo plazo y se caracterizan por ser exigentes en las metas a cumplir, para lo cual, se
5 mide claramente la probabilidad de lograrlas, el aporte al crecimiento de la empresa y la percepcin
de las oportunidades y riesgos involucrados
Comentarios:
26
C. Medicin de resultados
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
La evaluacin de resultados de la planificacin operativa se realiza:

1
De manera informal y segn la forma y procedimiento que define cada responsable de rea.
Con base en indicadores que define cada rea y cuyos resultados son presentados en la oportunidad
3
en que son requeridos.
Mediante un sistema formal de indicadores que dan cuenta del desempeo en el logro de los objetivos
5
de manera formal y sistemtica.
Comentarios:
3
X
Los resultados del avance de los objetivos operativos son:

1
3
Presentados por los responsables indicando las razones cuando el avance no es el esperado
Presentados por los responsables indicando las razones cuando el avance de los objetivos no es el
esperado y proponiendo las acciones para retomar el nivel planificado.
Presentados por los responsables con el anlisis del avance de los objetivos, estableciendo las causas
cuando hay desviaciones y presentando los correctivos aplicados o explicando el nuevo alcance de
los objetivos
Comentarios:
5
27
1
Los resultados del avance de los objetivos operativos son:

1 Generales dentro de la agenda peridica de resultados de la empresa
3 Especficos del rea operativa pero sin entrar en detalles
5 Claramente detallados para hacer seguimiento a logros y resultados
Comentarios:
3
X
28
2. ORGANIZACIN
Conocer la caracterstica organizacional de la empresa permite medir su capacidad para integrarse y
adaptarse a nuevas formas de gestin para aprovechar las sinergias resultantes
Se avaluarn las siguientes reas:
- Estructura funcional
- Sistema de informacin
- Normalizacin
A. Estructura funcional
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
La estructura funcional es flexible y est documentada en organigramas, descripciones de cargos y

funciones
1 No est documentada
3 Documentada y parcialmente implantada
5 Documentada e implantada
Comentarios:
5
X
Las descripciones de cargo enfatizan la participacin activa en equipos de trabajo, la mejora continua de los
procesos y de las condiciones del trabajo y la toma de decisiones en base al anlisis de situaciones y
manejo de datos
1 No estn documentadas
3 Documentadas con enfoque solo a las funciones del cargo
5 Documentadas y toman en cuenta los aspectos sealados
Comentarios:
29
4
X
La estructura funcional contempla la actuacin, toma de decisiones y seguimiento en forma

1 Individual
3 Por gerencias
5 En comits Ad-Hoc
Comentarios:
1
Las decisiones de carcter operativo son tomadas por
1 El gerente
3 El gerente con algunas gerencias
5 Participativo en comits interfuncionales
Comentarios:
3
X
30
5
X
La estructura de cargos operativos toma en cuenta las competencias para la mejora de procesos,
racionalizacin de espacios y recursos y las condiciones ambientales del trabajo y el entorno
1
3
No, son tradicionales

Se maneja el concepto de competencias pero no incluyen todos los temas sealados
La estructura de competencias es amplia y permanentemente se identifican nuevos elementos para el
5
enriquecimiento de los cargos
Comentarios:
31
B. Sistema de informacin
0
1
0
2
0
3
0
4
5
5
X
La organizacin posee sistemas de informacin actualizados al alcance de todos los niveles, segn sus
requerimientos
1
3
La informacin solo est accesible a los gerentes

Cada rea maneja su propia informacin. Hay una red interna con algunas bases comunes
Los sistemas son integrados en red con accesos definidos por rea y es accesible por quien la
5
necesita
Comentarios:
B. Normalizacin
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
La empresa conoce las normas nacionales e internacionales relativas a sus procesos productivos
1
No, las Normas que se siguen se refieren solo a las especificaciones tcnicas del producto o servicio
Se toman en cuenta las Normas cuando aplican
Las Normas nacionales e internacionales se revisan como parte del diseo de especificaciones de
5 proceso y productos, las mismas quedan documentadas como parte del historial de la produccin o
del proyecto
Comentarios:
3
32
3
X
La empresa cuenta con un sistema formal e integral de normalizacin, documentado y conocido que permite
garantizar el cumplimiento de las practicas operativas
1
3
No existe
Algunas prcticas operativas se documentan pero no hay un sistema que garantice su cumplimiento y
actualizacin
Si existen y hay un plan peridico de auditorias para garantizar que estn actualizadas y que se
cumplan
Comentarios:
5
33
3. ADMINISTRACION FINANCIERA
La competitividad tiene un alto componente en la capacidad de la empresa para disponer de recursos
financieros para el mejoramiento de sus operaciones. Su obtencin depende de que cuente con un sano
sistema de administracin financiera que le permita acceder al mercado financiero
- Gestin financiera
- Presupuestos
- Contabilidad
A. Gestin financiera
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
La empresa cuenta con polticas para la evaluacin de factibilidad de las inversin operativas
1
3
No existen polticas definidas, la gerencia decide cuando y que proyectos le interesan

No existe un proceso formal, se exploran las opciones y se comparan a partir de criterios lgicos
Hay polticas y normativa definida y documentada, las opciones se evalan por su contribucin al
5
desarrollo estratgico operativo, la competitividad de la empresa y el impacto en el entorno
Comentarios:
3
X
La empresa cuenta con polticas para la administracin de sus operaciones financieras y contables
(endeudamiento, proveedores, clientes, fiscales etc.)
1
3
No existen polticas definidas, cada circunstancia o proyecto determina la accin a seguir

Hay polticas pero no estn formalmente documentadas
La empresa cuenta con polticas bien definidas y documentadas que son formalmente conocidas; las
5
mismas son revisadas peridicamente para garantizar su vigencia
Comentarios:
34
1
5
X
La empresa cuenta con un sistema de planificacin de corto y mediano plazo que le permite conocer su
capacidad de maniobra financiera bajo diferentes niveles de incertidumbre y riesgo
La empresa planifica solamente en base al flujo de caja y su proyeccin solo abarca periodos cortos
generalmente de seis meses o para el tiempo de ejecucin del proyecto
3 La empresa cuenta con un sistema de planificacin financiera, pero limitado al plazo de un ao, el
sistema es formal pero se la hace poco seguimiento
La empresa cuenta con un sistema de planificacin de corto y mediano plazo y se establecen
5 escenarios para definir las contingencias financieras probables. Se hace un seguimiento peridico
para evaluar continuamente la exposicin financiera de la empresa
Comentarios:
1
4
X
Las fuentes de financiamiento de la empresa son:

1
3
Ocasionales, segn lo requieran los proyectos y se negocian a partir de la experiencia bancaria de la

empresa
Se mantienen fuentes regulares de financiamiento y se cuida la relacin por considerarla importante
en caso de requerirse recursos para proyectos de envergadura
Muy importantes y se tratan como socios financieros en el crecimiento de las operaciones de la

empresa; esto ha permitido contar con slidas fuentes de financiamiento
Comentarios:
5
35
B. Presupuesto
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
La empresa cuenta con normativa clara y documentada para la elaboracin y seguimiento de los
presupuestos operativos
No hay ninguna normativa, se elaboran de manera prctica por cada unidad responsable la cual
1
define el procedimiento de seguimiento y control
3 Hay polticas pero no estn formalmente documentadas
La empresa cuenta con polticas bien definidas y documentadas para su elaboracin y seguimiento
5 que son formalmente conocidas; las mismas son revisadas peridicamente para garantizar su
vigencia
Comentarios:
3
X
El personal operativo est capacitado para manejar las operaciones con base en presupuestos
1
No la responsabilidad es considerada de carcter administrativo y de all sale la convocatoria para su

elaboracin y seguimiento
La responsabilidad es administrativa aunque algunas reas han asumido tambin esta responsabilidad
El personal involucrado se ha capacitado suficientemente y el presupuesto y su administracin est
5
descentralizado. El personal administrativo cumple las veces de coordinador del proceso
Comentarios:
36
C. Contabilidad
0
4
0
4
5
X
La empresa cuenta con sistemas de contabilidad general y de costos adecuados para las caractersticas de
la operacin y en funcin de los requerimientos para la toma de decisiones
1 La contabilidad es de carcter general y se lleva fuera de la empresa
1
Existen los sistemas de contabilidad general y de costos llevados internamente pero no son utilizados
para la toma de decisiones sino de carcter fiscal por que no suministran el nivel de detalle necesario
Existe y la informacin es la base regular para la toma de decisiones financieras, operativas y fiscales
Comentarios:
4
X
Los resultados contables son sometidos a auditorias externas peridicas:

1
No se realiza ninguna auditoria
Se realizan auditorias externas generalmente por exigencia de los entes financieros
Hay polticas administrativas documentadas sobre quien y cuando deben realizarse las auditorias
externas. Los resultados de las auditorias son tratados formalmente para mejorar el sistema de control
de gestin de la empresa
Comentarios:
5
37
1
4
X
La contabilidad contempla el registro de costos para la oportuna y confiable toma de decisiones operativas
1
3
No, la contabilidad es general y no maneja detalles de costos

Hay un sistema general de costos que clasifica el costo de produccin de manera general
La empresa tienen una estructura de costos basado en centros de costos, de manera que la
5
informacin contable, permite el anlisis detallado de cada elementos del proceso productivo
Comentarios:
5
X
La informacin de la contabilidad de costos es utilizada para las decisiones de operacin, fijacin de precios
y participacin en procesos licitatorios
1
3
No, estas decisiones son tomadas por la gerencia

Las decisiones no se toman en base a la informacin contable pero si se utiliza como informacin de
referencia
La informacin contable es la base para la toma de decisiones; por consiguiente hay una clara
definicin de la responsabilidad sobre la oportunidad y confiabilidad de la informacin
Comentarios:
5
38
4. PRODUCCION Y OPERACIONES
Es fundamental que la empresa cuente con un proceso operativo de produccin estructuralmente
organizado, pero con la suficiente flexibilidad, para adaptarse a nuevos estilos de gerencia, gustos y
preferencias cambiantes del mercado y a los cambios requeridos para una adecuada interrelacin con el
ambiente
- Productos y servicios
- Produccin
- Aprovisionamiento
- Mantenimiento
- Tecnologa
- Productividad
- Calidad
A. Producto y servicios
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
Las especificaciones de los productos y servicios estn claramente definidas en trminos de proceso y
especificaciones cuidando la calidad de vida de los clientes y la preservacin del ambiente
1
La definicin de las especificaciones son muy generales y no han sido realizadas con ese objetivo
Las definiciones estn documentadas pero requirieren adecuacin para tal fin
La empresa busca de manera continua la mejora de los productos para acompaar las estrategias de
5
mercadeo social y responsabilidad empresarial
Comentarios:
39
1
5
X
La capacidad interna para el desarrollo de productos es:

1
3
Existe una unidad que propone ideas para mejorar y desarrollar productos
La Direccin general impulsa los nuevos proyectos segn su criterio
Es el resultado de un proceso de anlisis estratgico que evala, nuevos mercados, cambios en sus
5 preferencias, acciones y referencias de la competencia, tendencias mundiales que definen nuevos
criterios sobre las especificaciones de los productos
Comentarios:
B. Produccin
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
l nivel de la capacidad de operacin de la empresa se establece:

1
3
De manera intuitiva
Con base en la experiencia del personal operativo
Formalmente con base en la data histrica y estudios estadsticos y referencias de empresas lderes
5
en gestin operativa del sector
Comentarios:
40
1
5
X
La programacin de produccin se establece:

1 Basada en anteriores ciclos de produccin
3 Basada en las metas y proyecciones de venta
5 Segn los objetivos y proyecciones de venta y el crecimiento de la empresa acorto y mediano plazo
Comentarios:
3
X
Las reas responsables de la ejecucin de las operaciones reciben la informacin sobre las especificaciones
y requisitos del cliente, recursos disponibles y parmetros de tiempo y productividad
1
3
Solo verbalmente
En la oportunidad en que el proceso lo va requiriendo
Son recibidos oportunamente y de manera detallada y dinmica para hacer la planificacin operativa
5
de manera flexible
Comentarios:
41
1
4
X
3
X
La delegacin de autoridad y responsabilidad al personal operativo es

1 Limitada a la aprobacin previa del nivel superior
3 Delegada previa aprobacin del plan general de operaciones
5 Delegada en cada nivel en funcin a los objetivos y resultados a alcanzar
Comentarios:
1
En la empresa la funcin de programacin y control de operaciones:
1 Est implcita en el logro de los resultados

3 Es asumida con base en la experiencia aunque no de manera explcita
5 Est claramente definida con nfasis en la capacidad de los procesos y los recursos disponibles
Comentarios:
42
1
3
X
El grado de flexibilidad operativa a los cambios requeridos por el cliente o por nuevas normativas es:
1 Mnimo y solo se aceptan cambios despus de estudiarlos y aprobar su justificacin
3 Existe cierta flexibilidad pero todos los cambios deben ser aprobados por la gerencia
5 Amplio y la aprobacin est claramente definida para cada nivel operativo
Comentarios:
4
5
X
El personal gerencial y supervisorio cuenta con polticas y lineamientos para establecer planes alternos ante
eventualidades operativas que se presenten en la ejecucin de la planificacin:
1 No existen polticas ni lineamientos para las contingencias
3 Existen pero no estn documentadas ni formalizadas
5 Estn documentadas y asociadas al nivel de autoridad y responsabilidad asignada
Comentarios:
43
C. Aprovisionamiento
0
1
0
2
3
3
X
0
4
0
5
La definicin sobre la caracterstica de los insumos se basa en:

1
3
La mejor condicin de lo que est disponible en el mercado

Las especificaciones definidas por el cliente o por la tecnologa a utilizar
Las especificaciones pero se evala la posibilidad de nuevos insumos que mejoren la productividad y
calidad del producto
Comentarios:
5
4
X
En la empresa el nivel de administracin de los proveedores es:

1 Informal, no hay registros mas all de la documentacin bsica
3 Relativamente formal, basado en el histrico de datos
5 Formal basado en los requerimientos del sistema de calidad de la empresa y normas ambientales
Comentarios:
44
1
4
X
La relacin de negocios con los proveedores es:

1 Muy bsica, basada en la experiencia del responsable de las operaciones
3 La funcin esta formalizada pero no se cuenta con personal calificado
5 De alta prioridad para buscar mejores condiciones en precio, oportunidad y calidad
Comentarios:
3
4
5
X
El personal gerencial y supervisorio cuenta con polticas y lineamientos para establecer planes alternos ante
eventualidades operativas que se presenten en la ejecucin de la planificacin:
Comentarios:
45
D. Mantenimiento y renovacin de maquinaria y equipo

0
1
0
2
0
3
0
4
5
5
X
El mantenimiento de la maquinaria y equipo se realiza:

1
3
Oportunamente cuando las fallas operativas lo requieren

Irregularmente segn un programa de prevencin de fallas
Segn el programa preventivo y correctivo que optimiza los tiempos de operacin y mantiene la vida
til de los equipos
Comentarios:
5
4
X
La situacin de los equipos y maquinarias de planta est:

1
3
Obsoleta
Obsoleta tecnolgicamente pero en operacin
Hay un plan de renovacin de equipo en funcin de objetivos especficos definidos en la planificacin

operativa de la empresa y las normas de Calidad y Ambiente
Comentarios:
5
46
1
3
X
El aprovechamiento de la capacidad operativa:

1 Hay equipos parados por falta de repuestos
3 Hay maquinarias que no se usan a plena capacidad por baja demanda
5 La Direccin operativa siempre busca el 100% de aprovechamiento de la capacidad instalada
Comentarios:
E. Tecnologa y desarrollo
0
1
0
2
0
3
0
4
La sistematizacin del Know-how de los procesos operativos est:

1
Muy baja, el conocimiento lo tienen las personas de mucha experiencia pero no est documentado
Relativamente desarrollada hay registros sobre prcticas operativas pero generalmente
3
desactualizados
5 Formal basado en los requerimientos del sistema de calidad de la empresa
Comentarios:
5
5
X
47
1
4
X
El origen de la tecnologa con la cual opera la empresa en sus diferentes procesos es:
1
3
Genrica y de uso comn en el sector de negocios

Adquirida mediante alianzas estratgicas o bajo licencia del productor
Adquirida formalmente cuando es de terceros y documentada y protegida cuando son desarrollos

propios, con la finalidad de utilizarla como ventaja competitiva
Comentarios:
5
3
X
La empresa cuenta con el equipamiento necesario para abordar proyectos de produccin de bienes y
servicios al nivel de complejidad que exige el entorno competitivo
Comentarios:
48
1
4
X
La mejora continua de los procesos es asumida por la empresa

Con reservas, preferimos que lo que nos ha dado resultado se siga haciendo para evitar riesgos
operativos
Como mejoras a futuro, prefieren que los procesos se cumplan como estn definidos y las mejoras se
3
estudian para aplicarse posteriormente
Formalmente, el personal est capacitado para buscar continuamente la mejora de los procesos con el
5
objetivo de lograr mejores resultados en productividad y calidad
Comentarios:
1
3
X
La aplicacin de la experiencia en el desarrollo de los procesos es

1
3
Informal no hay registros de problemas y soluciones

Se hacen registros de los problemas de campo pero no se modifican los procesos
Se hacen los reportes y las mejoras se introducen de manera formal una vez ha sido verificada su
5
pertinencia
Comentarios:
49
F. Productividad
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
Las medidas de productividad son:

1
Desconocidas, no hay mediciones mas all de los reportes bsicos de produccin y consumo
Conocidas. La empresa maneja los conceptos y hace mediciones especficas de los parmetros de
3
mayor incidencia en la productividad global
5 La empresa estimula y premia los esfuerzos en la mejora de la productividad.
Comentarios:
5
x
La empresa realiza acciones especficas frente al reproceso

1
Mas del 5% de la produccin se reprocesa y como tal es parte de los estndares operativos.
3
5
Menos del 5% se reprocesa y hay metas especficas en los componentes para lograr el objetivo final
Los reprocesos se han eliminado

Comentarios:
50
1
3
X
Frente a las interrupciones a la continuidad operativa, la empresa:

1
3
Realiza esfuerzos para corregir las fallas evidentes que ocasionan las paradas
Documenta todas las condiciones que generan interrupciones y registra sistemticamente las acciones
correctivas realizadas
Existe un plan integral de productividad con objetivos y mediciones especificas para garantizar la
continuidad operativa
Comentarios:
5
G. Calidad
0
1
0
2
0
3
0
4
5
5
X
Como se entiende la calidad en la empresa:

1
3
Solo se busca que el producto o servicio apruebe la inspeccin

Asegurar que el producto o servicio satisfaga las especificaciones requeridas
Satisfacer de la manera mas amplia e integral posible las necesidades y expectativas de los clientes
Comentarios:
51
1
4
X
El aseguramiento de la calidad de los insumos del producto o servicio se garantiza:

1
3
Mediante inspeccin rigurosa de cada etapa del proceso operativo

Capacitando constantemente a los trabajadores que intervienen en el proceso
Mediante el compromiso de los trabajadores y programas estructurados de calidad donde participan

todos los miembros de la organizacin
Comentarios:
5
5
X
La empresa cuenta con un sistema formal de aseguramiento de la calidad

1
3
No, se han hecho intentos pero las operaciones da a da no permiten dedicar el tiempo y atencin que
se requiere para su implantacin
Hay objetivos y metas de calidad pero en la mayora de los casos son iniciativas aisladas
El Sistema de Calidad est definido para todas las reas con objetivos y compromisos claros de la alta
direccin y se avala regularmente su cumplimiento y progreso
Comentarios:
5
52
1
4
X
La empresa cuenta con certificacin del Sistema de Calidad reconocida internacionalmente:

1
No el Sistema de Calidad es interno

No pero el Sistema est documentado bajo las especificaciones exigidas de manera que se pueda
3
optar a su certificacin cuando se requiera
5 Si, el Sistema de Calidad cuenta con certificacin vlida en cualquier circunstancia
Comentarios:
53
5. MERCADEO
La gestin de mercadeo tiene particularidades que exigen el desarrollo especfico de esta funcin. Implica
el conocimiento de los aspectos macro y micro de mercados tradicionales y de aquellos nuevos para la
empresa y la fijacin de estrategias que faciliten la entrada a ellos. En la evaluacin queremos medir que
caractersticas tiene esta funcin y cuanto potencial tienen la empresa para lograr esta capacidad
- Organizacin para el mercadeo
- Informacin de mercados
- Comunicacin y promocin
A. Organizacin para el mercadeo

0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
La empresa cuenta con una estructura de mercado orientada:

1 Al mercado nacional nicamente
3 Al mercado nacional y al internacional cuando se requiere
5 Existe una organizacin general con especialidades para el mercado interno y el mercado externo
Comentarios:
1
El nivel de sistemas y procedimientos del rea es:
1 Bsico y suficiente para atender los mercados actuales
3 Flexible de acuerdo a lo que se requiere en cada negocio
5 Claramente delimitado para el mercado nacional y el externo
Comentarios:
4
X
54
B. Informacin de mercados
0
4
X
3
X
El conocimiento sobre mercados actuales y potenciales es:

1 Muy general y lo maneja la gerencia
3 Referido bsicamente a los negocios atendidos por la empresa
5 De carcter estratgico
Comentarios:
Se elaboran perfiles de los mercados objetivos:

1
3
De manera general porque su costo es muy alto

Solo cuando hay un desconocimiento razonable del mercado
De manera continua y dinmica de los mercados actuales y de aquellos identificados como
5
potenciales
Comentarios:
55
1
4
X
La empresa conoce la extensin y profundidad competitiva del sector en que acta en los mercados
actuales o potenciales:
1 Muy bien de los campos de negocio donde la empresa tiene fortalezas
3 Adems de los campos de negocio, los otros se conocen de manera muy general
5 Hay un conocimiento amplio del sector aunque no se tiene un mecanismo formal de anlisis
Comentarios:
1
Las barreras de entrada a otros mercados:
1 Se van conociendo en la marcha de los negocios
3 Son analizadas previamente de manera general
5 Forman parte de la investigacin preliminar para la toma de decisiones
Comentarios:
5
X
56
1
5
X
El mecanismo para identificar oportunidades en los mercados es:

1 Muy general y lo atiende la gerencia general
3 Resultado de actividades concretas de promocin
5 Una actividad estratgica que se realiza de manera continua y sistemtica
Comentarios:
C. Comunicacin y promocin
0
1
0
2
0
3
0
4
5
5
X
La adaptacin de la comunicacin de la empresa a los mercados es:

1 General e indiferenciada
3 Especfica en relacin a la oferta de servicios de la empresa pero general en cuanto a los mercados
5 Especfica y adaptada en cuanto a oferta y mercados
Comentarios:
57
1
4
X
La estrategia de acercamiento a nuevos mercados es:

1
3
General y se va elaborando en la marcha en la medida que se van dando los acercamientos

Basada en experiencias anteriores
Un anlisis elaborado que combina las experiencias adquiridas y la informacin de la investigacin
5
preliminar
Comentarios:
58
6. COOPERACION EMPRESARIAL
La incursin en nuevos mercados, se facilita cuando se establecen alianzas con empresas nacionales para
ampliar las ventajas competitivas y con empresas de los mercados objetivo para acelerar el conocimiento
del mercado y minimizar riesgos operativos, generalmente asociados al desconocimiento de
reglamentaciones y regulaciones. En este tema, se busca evaluar las experiencias de la empresa en el
desarrollo de capacidades asociativas las cuales ayudan al momento de abordar mercados desconocidos
4
X
4
X
Para la empresa la Cooperacin Empresarial es;

1 Vlida en situaciones especficas y de manera puntual
3 Una opcin siempre y cuando no afecte la caracterstica organizacional de la empresa
5 Una oportunidad estratgica de crecimento que implica flexibilidad organizacional
Comentarios:
Para incorporarse a un esquema de cooperacin empresarial su empresa estara:

1
3
Poco preparada para asumir esta estrategia

Dispuesta a recibir ayuda para adquirir el nivel necesario
5 Dispuesta a asumir esta estrategia de negocios como va para el crecimiento y mejora en
competitividad
Comentarios:
59
1
5
X
3
X
Las experiencias de cooperacin empresarial han sido:

1 A nivel de proveedores
3 A nivel de proveedores y clientes claves
5 A nivel empresarial en cosorcios nacionales e internacionales
Comentarios:
El nivel de flexibilidad organizacional para una estrategia de cooperacin empresarial es:

1 Muy baja debido a reestriciones legales y/o estatutarias
3 Factible pero requiere un esfuerzo gerencial importante
5 Necesaria para dar viabilidad estrategica al futuro de la empresa
Comentarios:
60
1
4
X
La empresa tiene identificadas oportunidades cuya factibilidad implica asociaciones estratgicas:

1
3
No se han identificado
Las que se han identificado se han descartado por baja capacidad de respuesta de la empresa
Existen excelentes oportunidades que se podran concretar bajo un esquema organizacional ampliado
Comentarios:
3
X
La experiencia de trabajar en proyectos compartidos ha sido:

1 Aceptable pero con algunas reservas por su impacto en la cultura
3 Una oportunidad de aprendizaje que se debe aprovechar cuando represente beneficio mutuo
5 Una opcin estratgica de largo plazo que propicia el crecimiento ampliado
Comentarios:
61
7. RESPONSABILIDAD SOCIAL
Conlleva el compromiso corporativo de la alta gerencia en la estructuracin de polticas para desarrollar
acciones que aseguren el cumplimiento de responsabilidades sociales internas y externas. Este compromiso
implica el diseo de objetivos, la asignacin de responsabilidades, la definicin de planes de trabajo y la
capacitacin
Se evaluarn los siguientes aspectos:
- Area interna:
a) Responsabilidad gerencial
b) Socio laborales
c) Gestin ambiental
- Area externa
a) Relaciones directas
b) Relaciones con la comunidad
c) Relaciones con instituciones
AREA INTERNA
A) Responsabilidad gerencial
0
1
0
2
0
3
0
4
5
5
X
Existe una estrategia corporativa integral para la responsabilidad social:

1
3
Los aspectos sociales son los generales asignados al rea de Recursos Humanos
Hay objetivos bsicos orientados hacia la calidad de los productos
Existe una estrategia corporativa sustentada por polticas, tanto hacia el interior, como al exterior de la
5
empresa
Comentarios:
62
5
X
La empresa estructura equipos interdisciplinarios responsables de implementar las polticas y estrategias
sociales
1 Las responsabilidades son asignadas por afinidad funcional directa
3 Hay equipos que se estructuran de manera informal que definen una agenda particular
5 La alta gerencia define y asigna responsabilidades para dar cumplimiento a las polticas y objetivos
Comentarios:
4
X
Existe un informe de resultados de la gestin social de la empresa:

No se presentan resultados especficos. La gestin del tema esta incluida en los reportes generales de
las reas funcionales como un tema dentro del contenido general.
Existen reportes del tema aunque son de naturaleza cualitativa
Existe un reporte de gestin estruturado en funcin de los objetivos generales y especficos y
5
presentado por el equipo responsable de la gestin social de la empresa
Comentarios:
1
3
63
B) Sociolaborales
0
1
0
2
0
3
0
4
5
5
X
La empresa se preocupa por las situaciones de rotacin y ausentismo laboral:

1
3
Mientras estn dentro de la media del sector no hay una precupacin significativa
indicadores se monitorean y reportan como estadsticas propias del rea laboral
Hay objetiivos especficos basados en indicadores que son analizados y explicados para identificar
5
causas y promover soluciones
Comentarios:
4
5
X
La empresa est atenta al cumplimiento de las reglamentaciones laborales relativas a la jornada de trabajo,
sobretiempo, descansos y dems aspectos referidos al tiempo del trabajo y las capacidades fsicas del
trabajador, en relacin con el tipo de trabajo que desempea
1
3
La empresa cumple lo exigido por la Ley y los reglamentos internos previstos en los acuerdos
laborales
La empresa esta abierta a los planteamientos laborales en este sentido, en la oportunidad en que se
discuten estos temas con los representantes de los trabajadores
La empresa tiene objetivos claros al respecto y vigila estrictamente que los esfuerzos productivos no
recaigan en esfuerzos innecesarios del trabajador, para ello estudia permanentemente los mtodos de
trabajo y las opciones tecnolgicas.
Comentarios:
5
64
3
4
5
X
La empresa atiende responsablemente lo relativo a la salud de los trabajadores, riesgos de trabajo y la
seguridad laboral en general
1
laborales
3
La empresa realiza estudios estructurados de las condiciones de trabajo a fin de garantizar la salud y
5
la seguridad laboral en todos los aspectos
Comentarios:
4
5
X
La empresa cuida la calidad de sus trabajadores mas all de las responsabilidades propias del lugar de
trabajo.
1
laborales
3
La empresa vela permanentemente por la mejora continua de la calidad de vida integral del trabajador
5 y su entorno inmediato. A tal efecto tiene programas especficos que dan cuenta de esta gestin con
indicadores de su efectividad.
Comentarios:
65
1
4
X
La empresa tiene programas de capacitacin a todo el personal sobre la responsabilidad social compartida
1
3
La empresa delega en el rea de Rcursos Humanos la escogencia de la forma en que el personal se

informa sobre temas de su inters.
La empresa tiene seleccionado los recursos informativos al personal en cartelera y medios internos de
comunicacin.
La empresa asume como estrategia clave de los programas sociales, la capacitacin y comunicacin;
para tal fin, tienen delegadas responsabilidades al mas alto nivel para garantizar su efectividad.
Comentarios:
C. Gestin ambiental
0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
Los programas de mejoramiento ambiental de la empresa:

1
Cumple con los requisitos exigidos por la legislacin y las normas de los organismos competentes
Adems de cumplir con la normativa legal, estbalece polticas y fija reponsabilidades internas sobre el
3
aspecto ambiental en la empresa
El tema ambiental forma parte de la planificacin estratgica. Organizacionalmente se trata de forma
5
interfuncional y existe un comit responsable del medio ambiente en todas sus dimensiones
Comentarios:
66
4
X
Programas de educacin ambiental en la empresa:

Las actividades de educacin ambiental se tratan en la induccin al momento que el personal ingresa
y los temas se refieren a las exigencias legales en los procesos productivos
La educacin ambiental forma parte de la induccin y del entrenamiento especfico en el lugar de
3
trabajo y cubre los temas relacionados con el proceso productivo
Se desarrollan actividades sistemticas de educacin ambiental en todas las reas de la empresa y se
5
motiva al personal para que sean agentes externos de informacin y educacin
Comentarios:
1
4
X
Vigilancia del impacto ambiental de los procesos y productos

Aunque de manera general, se hacen los chequeos que exigen las especificaciones y normativas
legales de los procesos y productos
Se cumple con la normativa legal y se desarrollan acciones para prevenir los impactos ambientales
3
causados por los procesos y productos
Hay prcticas operativas estandarizadas con identificacin precisa de los riesgos ambientales
5
potenciales y rango de toma de decisiones para su prevencin y control
Comentarios:
1
67
1
4
X
Prevencin de daos ambientales derivados de desechos en el proceso productivo:

La empresa cumple con la normativa legal para el manejo de materiales, tanto de insumos como de
productos, fuera de especificaciones, para evitar daos ambientales internos y externos.
La empresa mantienen estricto control de los materiales fuera de uso; todo el personal conoce todas
3
las prcticas operativas establecidads para tal fin.
La empresa tiene normativa y prcticas operativas de seguimiento y control de sus desechos que
5
abarca todo el proceso productivo e incluye la supervisin del destino final de los mismos.
Comentarios:
1
AREA EXTERNA
A) Relaciones primarias: Consumidores y canales de distribucin
0
4
0
4
5
X
La empresa realiza de manera responsable la produccin de sus bienes o servicios para garantizar y
preservar al usuario final y su entorno
La empresa cumple con las normas de calidad de producto segn lo establecen las normas tcnicas
1
de fabricacin.
1
La empresa cumple con las prcticas operativas de calidad de proceso y de atributos del producto
segn lo establecen las normas tcnicas nacionales e internacionales segn sea el caso
La empresa realiza sistemticamente el anlisis de sus procesos y de elaboracin del producto, de
5
manera que se garantice plenamente, la seguridad en la fabricacin y usos del producto
Comentarios:
3
68
1
5
X
La empresa realiza de manera responsable el embalaje y transporte de sus productos.

La empresa cumple con las normas de embalaje y transporte de sus productos segn lo exigen las
autoridades correspondientes
3 La empresa cuida el embalaje de sus productos para garantizar su preservacin y seguridad en el
manejo y transporte
La empresa mantiene prcticas operativas de embalaje, transporte y manejo de sus productos para
5 garantizar su preservacin, transporte seguro y facilitar su almacenaje en todos los puntos de la
cadena de distribucin hasta el usuario final.
Comentarios:
1
B) Relaciones con la comunidad

0
1
0
2
0
3
4
4
X
0
5
La empresa garantiza la preservacin del ambiente y recursos naturales

1
3
La empresa cumple con las normas generales que exigen los organismos correspondientes
La empresa realiza sus procesos cuidando que durante la produccin no existan causales que afecten
el ambiente interno y externo inmediato de la empresa
La empresa garantiza mediante certificaciones oficiales, el cumplimiento de las Normas de Calidad

Ambiental en todos sus procesos de fabricacin y condiciones del producto, para la preservacin
integral del ambiente, en todos los mbitos donde pueda haber
Comentarios:
5
69
C) Relaciones con instituciones

0
1
3
X
La empresa tiene relaciones directas con instituciones promotoras y regulatorias de normas y
procedimientos que propenden por la preservacin del ambiente en todos sus elementos.
1
0
4
0
5
La empresa esta abierta a las relaciones institucionales segn sean requeridas y necesarias para sus
procesos internos
La empresa, a travs de sus reas respectivas, mantiene contactos permanentes con los organismos
regulatorios y de certificacin, relacionados con el tema ambiental
La empresa tiene entre sus objetivos fundamentales de la estrategia social, promover y mantener
5 contactos directos con organismos promotores, regulatorios y de investigacin sobre el tema
ambiental para garantizar su participacin contributiva en el tema
Comentarios:
3
70
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

Razn social: ____________________________________
RIF: _____ ____________ NIT: ____________________
Direccin Fiscal: ____________________________________________
______________________________ Ciudad _____________________
Sector de negocios dominante: ________________________________
Telfonos: ____________ Fax: ___________
E-mail: _______________ Pgina web: ___________________
Registro de comercio: N. _________________ Fecha: ____________
Ultima modificacin: __________________ Fecha: ________________
Representante Legal: ________________________________________
Principales directivos:
Nombre: ____________________ ______ Cargo: __________________
Nombre: ___________________________ Cargo: __________________
Nombre: ___________________________ Cargo: __________________
Nombre: ___________________________ Cargo: __________________
Capital social suscrito: Bs._________________ Pagado: Bs._______________
N total de empleados fijos: _______________ N de profesionales: ________
Breve descripcin del proceso productivo y tecnologas empleadas:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________

Manual para El Diagnostico de Gestion Productiva V2

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Manual para El Diagnostico de Gestion Productiva V2

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Manual del diagnstico de Gestin Productiva

CONTENIDO DEL MANUAL

Manual del diagnstico de Gestin Productiva

Manual del diagnstico de Gestin Productiva

Este aspecto organizacional refleja la capacidad gerencial de la empresa para

Conocer la caracterstica organizacional de la empresa permite medir su

a nuevas formas de gestin para

aprovechar las sinergias resultantes

La competitividad tiene un alto componente en la capacidad de la empresa para

Es fundamental que la empresa cuente con un proceso operativo de produccin

La gestin de mercadeo tiene particularidades que exigen el desarrollo especfico

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La incursin en nuevos mercados, se facilita cuando se establecen alianzas con

reglamentaciones y regulaciones. En este tema, se busca evaluar las experiencias

Conlleva el compromiso corporativo de la alta gerencia en la estructuracin de

responsabilidades sociales internas y externas. Este compromiso implica el diseo

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cuales buscamos aproximarnos a tres posiciones de

evaluacin de la empresa frente al enunciado:

En su conjunto el cuadro de trabajo se observa como sigue:

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POND. PUNT. POND

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PUNTAJE POND. PUNT. POND

c) Contabilidad de costos y general

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PUNTAJE POND. PUNT. POND

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PUNTAJE POND. PUNT. POND

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PUNTAJE POND. PUNT. POND

c) Relaciones con instituciones

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b. Determinacin y despliegue de objetivos

c. Contabilidda de costos y general

a. Organizacin para mercados internacionales

a.1 Responsabilidad gerencial

c.1 Gestin ambiental

a.2 Relaciones primarias

b.2 Relaciones con la comunidad

c.2 Relaciones instutucionales

INDICE DE POTENCIAL PARA GESTIN PRODUCTIVA

La hoja de Excel tambin grfica automticamente los resultados de forma general

Manual del diagnstico de Gestin Productiva

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Concluido el diagnstico se elabora el informe de empresa que tiene el siguiente

En la presentacin hay una breve descripcin del trabajo y los resultados

fuente principal para trabajar estos cuadros resmenes.

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Resumen de las principales fortalezas (oportunidades de mejora)

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A. Planificacin estratgica operativa

El proceso de planificacin operativa contempla el anlisis de procesos para identificar oportunidades de

Solo contempla las inversiones en capacidad

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