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Estos desarrollos tericos enfocan la presencia de los usuarios de la

informacin y las manifestaciones de sus intereses econmicos, sociales,


polticos, culturales, como elementos que resultan vitales para considerar
una contabilidad que d cuenta de los requerimientos operantes en una
sociedad. Considerar las necesidades de los usuarios en cuanto a la
informacin que requieren para la toma de decisiones, no slo es de suma
importancia, sino que se constituye en la base para un adecuado desarrollo
de la teora que soporta la constitucin de sistemas contables.
En cuanto a la informacin financiero social dos puntos que ayudaran a
equilibrar la informacin emitida en los estado financieros, los activos
intangibles, el costo de mano de obra, la valorizacin de las mismas, los
antecedentes de la contabilidad de gestion o del talento humano.
La medicin y valorizacin de estas variables resultan determinantes para la
administracin y direccin de las organizaciones y el sistema de
transacciones y negocios. En particular, hoy en da, la naturaleza de los
recursos intangibles ha entrado a decidir muchas de las situaciones de
futuro de las organizaciones. En la prctica no resulta suficiente la
consideracin de los recursos tangibles, pues con especial relevancia lo
intangible se est mostrando como fundamento especial en el sistema de
decisiones.

Nacional

Aybar Vargas, Carlos Modesto (2015). Tesis: Incidencia de la gestin por


competencias del capital Para obtener el grado acadmico de magister en
Administracin con mencin en Gestin Empresarial en la Universidad Mayor
de San Marcos, Lima, Per donde indica:
Para lograr altos niveles de calidad y productividad las empresas emplean
diversas teoras de gestin como inteligencia de negocios, gestin del
rendimiento empresarial, cuadro de mando integral, mapas de estrategia
empresarial, gestin estratgica empresarial, gestin por objetivos, gestin
por competencias del capital humano, gestin del talento y muchas ms. En
el Per, la gestin de los recursos humanos tiene un nivel secundario y no
juega un papel estratgico en la gestin empresarial en la mayora de
casos.
La gestin de los recursos humanos, gestin del talento, gestin del capital
humano o administracin de personal, en el Per actual -1950 a la fecharegistra ms de dos modelos o perfiles, uno tradicional o clsico no muy
profesional, otros tradicionales de estructura clsica, otro innovador con
metodologas de vanguardia, otro es una mixtura de lo anterior que para
efectos del estudio se denomin emprico, en conclusin tenemos gestin
clsica, gestin por competencias y el modelo emprico, cada uno con
algunos matices.

Aybar Vargas, Carlos Vargas (2015). Tesis: Incidencia de la gestin por


competencias del capital Para obtener el grado acadmico de magister en
Administracin con mencin en Gestion Empresarial dice :
El proceso de gestin por competencias implica continuidad con la gestin
por procesos, de la calidad, gestin econmica financiera, logstica,
mercadotecnia, informacin y conocimiento, higiene, salud y seguridad
minera, de responsabilidad social y medioambiental interna y del entorno,
todo lo cual requiere alineamiento estratgico para resultados exitosos,
impactando en el sector minero metalrgico.

Bedoya Sanchez Osvaldo Enrique (2003), ha realizado una investigacin


sobre La nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en
empresas competitivas, tesis para optar el grado acadmico de magster,
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Per.
El autor indica que el proceso de evaluacin del desempeo est sufriendo
grandes modificaciones, por la dinmica de los negocios, l y la gestin de
recursos humanos debern adecuarse a ellos, de acuerdo a un enfoque de
buenas prcticas frente a un entorno de alta competitividad.
El enfoque tradicional de los recursos humanos est siendo reemplazado por
uno orientado a las ventajas competitivas que da el capital humano con alta
competitividad que la globalizacin impone y todo este proceso de cambio
puede descarrilar si no hay el inters de cambio.
De acuerdo a esta nueva situacin la funcin de recursos humanos tiene un
reto, un nuevo papel, un nuevo horizonte, ser el factor de cambio, hacer
competitiva la empresa. Dice, son las personas las que conservan y
mantienen el statu quo, son ellas las que generan y fortalecen la innovacin
y el futuro que vendr. Tambin que, la nueva gestin se basa en tres
aspectos fundamentales: las personas como seres humanos, las personas
como seres inteligentes de los recursos organizacionales y las personas
como socios de la organizacin. Tambin que la evaluacin del desempeo
no es un fin, sino un instrumento para el cambio dinmico de la empresa en
procura de la excelencia, ya que su aporte es para el corto, mediano y largo
plazos.

Aybar Vargas, Carlos Vargas (2015). Tesis: Incidencia de la gestin por


competencias del capital Para obtener el grado acadmico de magister en
Administracin con mencin en Gestion Empresarial dice :
La caracterstica del modelo de gestin por competencias nos dice cmo
funciona: es estratgica, sistmica, planifica conforme al plan empresarial,
utiliza competencias aprobadas por el directorio, es participativa, utiliza
estndares, se basa en equipos de trabajo y familia de puestos, utiliza
competencias laborales versus competencias del puesto de trabajo. Sobre
los requisitos dice qu requieren para poder funcionar: Buenas prcticas de
gestin, alta direccin y personal comprometido, diagnstico que corrobore

la necesidad del cambio, ejecutores especializados con experiencia y


retroalimentacin del proceso.

regional
Incacutipa Jacinto, Zenaida (2013). Tesis: Influencia del estilo de liderazgo de
los gerentes en el clima organizacional de la Municipalidad provincial de Tacna,
periodo 2015 de la Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Per indica:
El clima organizacional de la Municipalidad Provincial de Tacna est
conformado por sus colaboradores, quienes se ven afectados por una regular
utilizacin de los mtodos de mando, deficientes formas de comunicacin y un
bajo nivel de motivacion a los miembros de la institucion, que siendo lo
contrario pudiera hacer de ellos personas motivadas con ganas de ir a trabajar
y de esta forma lograr un eficiente cumplimiento de los objetivos trazados por la
institucion, pero todo ello resulta negativo segn la presente investigacin, que
determina al clima organizaciona como regular, dando razn de cierta manera a
lo que seala los estudios internos de la institucion, que concluye haber un
clima organizacional no favorable, ello influenciado por un estilo de liderazgo
Autocratico que predomina en la institucion.

Bowers y Taylor, En la Universidad de Michigan,


Recursos Humanos: Se refiere a la atencin prestada por parte de la
direccin al bienestar de los empleados en el trabajo. Los complejos factores
que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una
motivacin puramente econmica. Existen otros factores que, a pesar de
influir en la motivacin, forman parte de las labores que realiza en la
organizacin y lo constituyen las condiciones adecuadas para el
desempeo.

local
Arapa Roque, Sonimar Noemi (2015). Tesis: EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y
SU RELACIN CON EL NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL DE
SALUD ASISTENCIAL DE LA REDES YUNGUYO 2012 para optar el grado
acadmico de Magister con mencin de Gerencia de Servicio de Salud en la
Universidad Andina Nestor Caceres Velaquez, Juliaca, Per indica:
Este trabajo se ha realizado para mejorar el clima organizacional dela Red
de Salud Yunguyo, previas identificaciones de los aspectos negativos, por
supuesto que la evaluacin no ser precisamente a corto plazo, pues es
todo un proceso de mejora continua, con diferentes actividades de trabajo
individual y grupal, con participacin de todos los trabajadores e incluso con
apoyo de todo un equipo tcnico y con experiencias en relaciones
interpersonales para mejorar el clima organizacional.
Larico Apaza, Isabel Rosa (2015). Tesis: FACTORES MOTIVADORES Y SU
INFLUENCIA EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN ROMN JULIACA 2014 para optar el


grado acadmico de Magister en Administracin en la Universidad Andina
Nestor Caceres Velaquez, Juliaca, Per indica:
Se evidenci relacin significativa entre las remuneraciones del mnimo vital
con el cumplimiento de responsabilidades porque eso influye de manera
significativa en el desempeo laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de San Romn.
INFORMACION contable
Copeland y Dascher (1979),. Afirma lo siguiente:
La contabilidad es el sistema formal que permite identificar, evaluar y
comunicar la informacin financiera relacionada con la entidad econmica
particular. Estos autores distinguen entre auditoria, contabilidad financiera,
contabilidad administrativa y contabilidad de impuestos. Pero reconocen
que con frecuencia los distintos tipos de contabilidad utilizan las mismas
fuentes, sus funciones pueden ser realizadas por el mismo personal y entre
ellas existe una interrelacin natural. Desde una perspectiva sistemtica, la
contabilidad es una sistema de produce informacin, con diferentes formas
y periodos dependiendo de las necesidades de los usuarios.
Las personas que tienen algn negocio en el cual prestan servicios, tiene
una empresa de produccin o realiza cualquier actividad de comercio debe
llevar un registro continuo de su actividad econmica, es por ello que se
hace necesario que se implemente un tipo de lineamiento que le permita
tener la informacin necesaria para la evaluacin de su entidad.

El objetivo de la informacin financiera con propsito general es


proporcionar informacin financiera sobre la entidad que informa que sea
til a los inversores, prestamistas y otros acreedores existentes y
potenciales para tomar decisiones sobre el suministro de recursos a la
entidad. Esas decisiones conllevan, comprar, vender o mantener patrimonio
e instrumentos de deuda y proporcionar o liquidar prstamos y otras formas
de crdito.
Las decisiones que tomen inversores existentes o potenciales sobre la
compra, venta o mantenimiento de patrimonio e instrumentos de deuda
dependen de la rentabilidad que esperen obtener de una inversin en esos
instrumentos, por ejemplo dividendos, pagos del principal e intereses o
incrementos del precio de mercado. De forma similar, las decisiones que
tomen prestamistas y otros acreedores existentes o potenciales sobre
proporcionar o liquidar prstamos y otras formas de crdito dependen de los
pagos del principal e intereses u otra rentabilidad que esperen obtener. Las
expectativas de inversores, prestamistas y otros acreedores sobre
rentabilidades dependen de su evaluacin del importe, calendario e
incertidumbre y perspectivas de la entrada de efectivo neta futura a la
entidad
Numerosos inversores, prestamistas y otros acreedores existentes y
potenciales no pueden requerir que las entidades que informan les

proporcionen informacin directamente, y deben confiar en los informes


financieros con propsito general para obtener la mayor parte de la
informacin financiera que necesitan. Por consiguiente, ellos son los
principales usuarios a quienes se dirigen los informes financieros con
propsito general.
Sin embargo, los informes financieros con propsito general no proporcionan
ni pueden proporcionar toda la informacin que necesitan los inversores,
prestamistas y otros acreedores existentes o potenciales. Esos usuarios
necesitan considerar la informacin pertinente de otras fuentes, por
ejemplo las condiciones econmicas generales y las expectativas, los
sucesos y la situacin poltica, y las perspectivas del sector industrial y de la
empresa.
1.7
Los informes financieros con propsito general no estn diseados
para mostrar el valor de la entidad que informa; pero proporcionan
informacin para ayudar a los inversores, prestamistas y otros acreedores
existentes o potenciales a estimar el valor de la entidad que informa.
al desarrollar las normas de informacin financiera, tratar de proporcionar
el conjunto de informacin que satisfaga las necesidades del mayor nmero
de usuarios principales. Sin embargo, centrarse en las necesidades de
informacin comunes no impide que la entidad que informa incluya
informacin adicional que sea ms til a un subconjunto particular de
usuarios principales.
1.9
La gerencia de una entidad que informa tambin est interesada
en informacin financiera sobre la entidad.
Sin embargo, la gerencia no necesita confiar en informes financieros con
propsito general porque es capaz de obtener la informacin financiera que
necesita de forma interna.
1.10 Otras partes, tales como reguladores y pblico distinto de los
inversores, prestamistas y otros acreedores, pueden encontrar tambin
tiles los informes financieros con propsito general. Sin embargo, esos
informes no estn principalmente dirigidos a estos otros grupos.
1.11 En gran medida, los informes financieros se basan en
estimaciones, juicios y modelos en lugar de representaciones exactas. El
Marco Conceptual establece los conceptos que subyacen en esas
estimaciones, juicios y modelos. Los conceptos son las metas que se
esfuerzan en alcanzar el Consejo IASB y las personas encargadas de
preparar los informes financieros. Como en la mayora de las metas, la
visin del Marco Conceptual de la informacin financiera ideal es improbable
que se alcance en su totalidad, al menos no a corto plazo, porque lleva
tiempo comprender, aceptar e implementar nuevas formas de analizar
transacciones y otros sucesos. No obstante, es esencial establecer una meta
hacia la que dirigir los esfuerzos si se quiere que la informacin financiera
evolucione para mejorar su utilidad.

Todos los trabajadores (incluyendo a los directivos) pueden englobarse en


personal de
lnea o personal administrativo. El personal de lnea est directamente
implicado en la
produccin de los productos de la empresa o en ofrecer sus servicios. Un
director de lnea
se encarga de los trabajadores que estn asignados al proceso de
produccin. El personal
administrativo es aquel que apoya la funcin de lnea. Por ejemplo, las
personas que trabajan en el departamento de RRHH se consideran personal administrativo,
porque su labor
consiste en ofrecer servicios de apoyo para el personal de lnea. Los
trabajadores tambin
pueden clasificarse en funcin del grado de responsabilidad que tienen.
Normalmente, el
personal ms antiguo (senior employees), por llevar ms tiempo en la
empresa, asume una
mayor responsabilidad que el personal de ms reciente incorporacin (junior
employees).
El personal exento (tambin llamado a veces personal asalariado) es aquel
que no recibe
una paga adicional por las horas extraordinarias (ms de 40 semanales). El
personal no
exento s que recibe una compensacin por las horas extraordinarias. Este
libro est diseado para ayudar a los estudiantes que quieren ser directivos que puedan
resolver con eficacia
los retos derivados de dirigir al personal.
La Figura 1.1 resume los principales retos de RRHH a los que se enfrentan
los directivos
de hoy en da. Las empresas que estn afrontando estos retos
correctamente posiblemente
logren mejores resultados que las que no lo hacen. Estos retos pueden
clasificarse
en funcin de su objetivo principal: el entorno, la organizacin o el individuo.

La contratacin.

Contratar a los buenos es complicado y contratar a los excelentes es


extremadamente difcil. Y, sin embargo, nada es ms importante para el
xito de una empresa que conseguir al personal adecuado. Ninguna
estrategia ni tecnologa, por ms punteras o sofisticadas que fueran,
pueden suplir la falta de personas capacitadas.
Antes de proceder a la contratacin, se debe someter al candidato a tres
pruebas decisivas:
1. La prueba de integridad. Verificar si el candidato dice la verdad,
mantiene su palabra, asume la responsabilidad de sus acciones,
admite sus errores y los corrige.
2. La prueba de inteligencia. Comprobar que posee una curiosidad
intelectual y una amplitud de conocimientos que le permiten trabajar
como se espera de l o dirigir a otros para que lo hagan. No hay
que confundir la formacin acadmica con la inteligencia.
3. La
prueba
de
madurez. Averiguar si el candidato soporta bien
la presin, controla su nivel de estrs y sabe disfrutar del xito con
unas dosis de alegra y humildad a partes iguales.
Tambin se puede utilizar el esquema de las 4 E y una P, ideado por el
autor:
1. La primera E hace referencia a la energa positiva. Las personas que
la poseen son rpidas para ponerse en marcha, se crecen con la
accin y disfrutan de los cambios.
2. La segunda E es la capacidad de infundir energa a los dems o
animarlos, unida a un conocimiento profundo del negocio y una gran
capacidad de conviccin.
3. La tercera E es la entereza o el valor de tomar en su momento
decisiones complejas: saber cundo hay que dejar de evaluar y
recurrir a una decisin difcil, aunque no se tenga toda la informacin.
4. La cuarta E es ejecutar o, lo que es lo mismo, la capacidad de realizar
el trabajo: saber cmo llevar las decisiones a la prctica e impulsarlas
hasta su conclusin venciendo las resistencias, el caos o los
obstculos inesperados.
5. La P final se busca cuando nos hemos asegurado de que un
candidato ya posee las cuatro E anteriores, y se refiere a la pasin.
Por esta se entiende el sentimiento de un entusiasmo profundo y
autntico por el trabajo.

Estas tres pruebas preliminares, junto con el esquema de las cuatro E y una
P, constituyen un modelo general de contratacin, aplicable a cualquier
candidato. Sin embargo, cuando se busca contratar a un lder de categora
superior, existen cuatro cualidades de inmensa relevancia que un candidato
debe poseer:
1. La autenticidad. Es decir, la con- fianza en uno mismo y la conviccin,
un sola persona solo puede afrontar decisiones complicadas, sostener
posturas impopulares o mantenerse firme en sus creencias si sabe
quin es y se siente cmodo consigo mismo.

2. La capacidad de anticipacin, o el tener visin para saber adelantarse


a lo totalmente inesperado e imaginar lo inimaginable.
3. La tendencia a rodearse de personas ms inteligentes y mejores que
l; reunir a personas resueltas, de dentro o fuera de la empresa, para
poder ejecutar lo que cualquier situacin demande.
4. La resistencia: ser capaz de aprender de los propios errores,
recuperarse de ellos y seguir adelante con redobladas energa,
conviccin y confianza.
Gomez Luis, Balkin, Crardy, libro Gestin de Recursos Humanos 5ta
Edicin, (2008, Pg., 190) dice:
Aunque los directores de RRHH podran ser responsables del
diseo de los sistemas de
reclutamiento y seleccin de los empleados en muchas
organizaciones, todos los directivos
necesitan comprender y emplear estos sistemas. Despus de todo,
atraer y contratar
a las personas con el tipo y nivel de talento adecuado son elementos
crticos de
la eficacia empresarial. Hacerse con los empleados de mayor talento
ha sido descrito
como el trabajo ms importante de la direccin1. La capacidad de
atraer y contratar a
empleados eficaces es tambin un elemento clave para el xito en la
carrera directiva.
Como demuestra el ejemplo de Specialty Cabinets, los directivos
podran encargarse
de reclutar o tener un papel clave en el proceso. Si no atraen y
contratan a las personas adecuadas, pueden daar a la organizacin
El reclutamiento es el proceso por el que se genera un grupo de
candidatos cualificados para un determinado puesto. La empresa
debe anunciar la disponibilidad de puestos en el mercado (dentro y
fuera de la organizacin) y atraer a candidatos cualificados que
soliciten el puesto.

QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?


La evaluacin del desempeo, implica la identificacin, medida y
gestin del rendimiento de las personas de una organizacin.

La identificacin significa determinar qu reas del trabajo


debera analizar el directivo cuando mide el rendimiento. Una
identificacin racional y defendible legalmente exige que el
sistema de medicin parta del anlisis del puesto de trabajo,
que estudiamos en el Captulo 2. El sistema de evaluacin, por
tanto, debera centrarse en el rendimiento que afecta al xito
de la organizacin en lugar de en caractersticas irrelevantes
para el rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo.

La medicin, punto central del sistema de evaluacin, implica


la realizacin de un juicio sobre la bondad o maldad del
rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento
debe ser algo coherente en toda l organizacin. Es decir, todos
los directivos de la organizacin deben mantener estndares
de calificacin comparables.

La gestin es el objetivo general de cualquier sistema de


evaluacin. La evaluacin debera ser algo ms que una
actividad retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores
por su rendimiento durante el ao anterior. En lugar de ello, la
evaluacin debe adoptar una visin orientada al futuro
respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para alcanzar
su potencial en la organizacin. Esto significa que los directivos
deben ofrecer informacin a los trabajadores sobre su
rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento
superior.

Misin organizacional
Misin organizacional es la declaracin del propsito y el
alcance de la empresa en trminos del producto y del mercado.
La misin define el papel de la organizacin dentro de la
sociedad en la que se encuentra y significa su razn de ser y
de existir. La misin de la organizacin est definida en
trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del ambiente
externo y no de ofrecer un simple producto o servicio. La
misin est relacionada con el negocio de la organizacin.
Como recuerda Drucker, la pregunta sobre cul es el negocio
de la organizacin es tan raramente planteada por lo menos
de manera
clara y directa y es tan extrao que los directivos dediquen
un anlisis o refl exin adecuados al asunto, que tal vez sea
sta la causa ms importante del fracaso de los negocios.26 La
misin constituye una manera de expresar el sistema de
valores en trminos de creencias o reas bsicas de accin de
la organizacin. La misin est determinada por los aspectos
siguientes
Cul es la razn de ser de la organizacin.
Cul es el papel de la organizacin frente a la sociedad.
Cul es la naturaleza del negocio de la organizacin.
Cules son los tipos de actividades en las que la
organizacin debe concentrar sus esfuerzos en el futuro.
Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen lo mismo,
si bien eso mismo puede ser diverso en cada caso. Lo
importante es personalizar la organizacin y sus
productos/servicios para que no sean slo artculos
-

(commodities) comunes en el mercado. Cada organizacin


debe describir sus competencias esenciales que son mucho
ms que sus productos/servicios. Esto slo es posible con el
concepto de misin.
Visin organizacional
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Aro, Planejamento
estratgico, op. cit., cap. 3. Afirma:
La visin organizacional, o visin del negocio, se refiere a
aquello que la organizacin desea ser en el futuro. La visin es
muy inspiradora y explica por qu diariamente las personas
dedican la mayor parte de su tiempo al xito de su
organizacin. Cuanto ms vinculada est la visin del negocio
con los intereses de sus socios, tanto ms podr la
organizacin cumplir con sus propsitos.
La visin organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:
1. Manifestar a todos los grupos de inters la direccin del
negocio. Es necesario comunicar el sentido y rumbo del
negocio. Es el aspecto visionario del negocio, o sea, la
situacin futura que la organizacin quiere alcanzar
desde una perspectiva temporal que proporcione el
plazo para conseguir los resultados deseados. Este
sentido de direccin es necesario para que la
organizacin emplee sus recursos de manera ms
productiva. La visin debe ser lo suficientemente
ambiciosa y genrica para contemplar a todos los grupos
de inters sin descartar a ninguno.
2. Delinear la situacin futura. Esta visin proporciona el
futuro ideal de la organizacin y representa el pice de
su desarrollo en un periodo determinado. Esta condicin
futura es el punto al que la organizacin desea llegar.
Para alcanzarlo, necesita la cooperacin de todos sus
grupos de inters.
3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar las
acciones necesarias. Todos los socios del negocio deben
comprometerse con una visin comn, de manera que
cuando sta se haya concretado, todos estarn
satisfechos con los resultados. En un contexto de
cambio, las personas siempre son llamadas a salir de su
estado displicente y a trabajar en condiciones de alta
exigencia, al mismo tiempo que son estimuladas a
desarrollar sus habilidades y competencias. Es la visin
del negocio la que produce el entusiasmo y provoca las
fuerzas para enfrentar desafos a cambio de la
recompensa de la concrecin futura de sus anhelos.
4. Proporcionar un enfoque. Sin una visin clara, las
personas se sienten confusas al tomar decisiones.

Cuando la visin est presente en lo cotidiano de la


organizacin, su efecto es sorprendente, ya que hace
que las personas tengan una base comn de esfuerzos y
coordinacin, lo que estimula la autonoma, fundamenta
la delegacin de autoridad (empowerment) y el trabajo
en equipo.
5. Inspirar a las personas para trabajar en direccin a una
situacin comn y a un conjunto integrado de objetivos.
Inspiracin significa dar una proposicin de valor y la
motivacin para que las personas encuentren una va
voluntaria que les permita enfocar sus energas,
emociones y capital personal hacia la realizacin de la
visin. sta debe mover a las personas respecto a la
necesidad de un sentido de realizacin, de pertenencia,
de compromiso y de habilidad para contribuir a alcanzar
los objetivos organizacionales y personales.