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THE CORPORATE
CULTURE
SURVIVAL GUIDE
Edgar H. Schein
Edgar H. Schein est Professor of Management Sloan School
of Management, au MIT.
ditions Jossey-Bass, 1999, 199 pages.

Avec le commentaire de John S. Carroll, Professor of

Behavioral and Policy Sciences Sloan School of
Management, au MIT.

ides
cls
Comprendre
et grer
les implications
de la culture
d'entreprise.

La culture d'entreprise est une notion souvent droutante. La simple

observation met clairement en vidence d'importantes diffrences de styles entre entreprises. Mais comment analyser une culture ? Et quelle prise
peut-on avoir sur elle ?

- Le cur de la culture d'entreprise est constitu de croyances

inconscientes, partages par l'ensemble de l'organisation.
La culture peut tre analyse 3 niveaux, du plus superficiel au plus
profond :
les manifestations visibles, directement observables, comme le code
vestimentaire;
les valeurs proclames, officiellement mises en avant par l'organisation;
les croyances partages par la collectivit, souvent inconscientes tellement elles paraissent "videntes" aux membres de l'entreprise.
Ces croyances ont un impact dterminant sur le fonctionnement de
l'organisation.

- Une culture ne peut se dchiffrer qu'au travers d'exercices de

groupes.
L'utilisation de questionnaires pour analyser une culture est une erreur.
Les croyances partages les plus puissantes ne peuvent tre identifies
qu'au travers de l'animation et de l'observation de dbats collectifs.

- Vouloir changer la culture n'est gnralement pas l'approche

la plus efficace pour transformer l'organisation.
Faire voluer une culture est extrmement difficile. Il est souvent plus
efficace de tirer parti des atouts de la culture existante, plutt que de vouloir corriger ses dfauts.

The Corporate Culture Survival Guide

m N 79a

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synthse de louvrage
1 La culture :
un facteur dcisif
La culture a un impact
dterminant sur
le fonctionnement
de l'organisation.
Ignorer l'existence de la culture
d'entreprise peut avoir des consquences dsastreuses.
Atari l'a appris ses dpens,
alors qu'elle tait une compagnie
florissante. Le conseil d'administration a nomm un nouveau Directeur Gnral. Celui-ci, recrut
l'extrieur, tait un gestionnaire rigoureux, attach un pilotage clair
des performances individuelles. Il a
dcid de mettre de l'ordre dans
une organisation apparemment dsorganise, o l'on ne savait pas
qui avait contribu quel succs. Il
a instaur un systme strict de dfinition des objectifs et de motivation individuelle - incluant par
exemple la nomination de "l'ingnieur du mois". Contre toutes attentes, il s'en est suivi une profonde dmotivation et le dpart
des meilleurs dveloppeurs !
Cet chec s'explique par un
manque de comprhension de la
culture. Le dirigeant n'avait pas
peru que les mthodes de travail
des ingnieurs d'Atari reposaient
sur de multiples changes informels, sources d'une forte crativit
collective. En introduisant des mcanismes de comptitivit individuelle, il a dtruit ce climat de collaboration et le plaisir qu'en
retiraient les individus.

Cet exemple n'est pas isol.

Mme s'il est un peu tt pour en tirer toutes les leons, les difficults
de John Sculley la tte d'Apple
Computer s'apparentent la situation d'Atari. Malgr tous ses efforts, Sculley n'est jamais parvenu
gagner le respect d'une culture
profondment technicienne. Tous
ses efforts de changement se sont
heurts cette barrire culturelle.
Il n'est pas surprenant qu'Apple ait
souhait rappeler un de ses fondateurs, Steve Jobs, pour reprendre
les rnes de l'entreprise.

Les manifestations visibles.

2 Les composantes
de la culture
Le cur de la culture
est constitu
des croyances tacites
partages par l'ensemble
de l'organisation.
La culture peut jouer un rle cl
dans le destin d'une entreprise.
Malheureusement, les dirigeants
sont mal arms pour l'apprhender
et la grer. Et les crits populaires
sur le sujet ne font rien pour arranger cette situation ! La culture y est
en effet prsente sous de multiples angles, dont il est difficile de
tirer une cohrence. Certains mettent en avant les rites, l'ambiance
ou la faon de se vtir. D'autres se
focalisent sur les rgles de
comportement : l'entreprise devrait par exemple adopter une "cul-

A
Les 3 niveaux de la culture

stations visible
nife
s
Ma
rs proclame
u
e
s
al

Croyances
tacites
partages

m N 79a

ture de travail en quipe" ou

"d'ouverture sur l'extrieur". Une
troisime cole assimile la culture
aux valeurs proclames par
l'entreprise : "le client d'abord",
"satisfaire l'actionnaire" ou "protger l'environnement", etc.
En ralit, tous ces lments ne
constituent qu'une reprsentation
partielle et superficielle de la culture. En effet, des travaux de recherche approfondis ont permis de
mettre en vidence que la culture
est compose de 3 niveaux
(figure A) :

Les croyances tacites

partages constituent
le niveau le moins visible,
mais le plus dterminant,
de la culture dentreprise.

Ce premier niveau, le plus immdiat, recouvre l'ensemble des

manifestations videntes aux yeux
d'un observateur : le code vestimentaire, le dcor, l'ambiance, le
mode d'interaction entre individus. Ainsi, vous pouvez tre
frapp par la diffrence entre
deux entreprises : l'une dans laquelle l'espace est ouvert, les collaborateurs vtus de faon informelle et l'activit visiblement
intense ; l'autre dans laquelle les
portes des bureaux sont fermes,
le code vestimentaire est strict et
l'ambiance feutre. Vous pouvez
aimer ou dtester l'un ou l'autre
de ces environnements. Mais audel de l'impact motionnel immdiat, ce premier niveau d'observation vous apporte peu d'information utile. Que signifient ces
diffrences ? Il faut pour cela approfondir l'analyse.

Les valeurs proclames.

Le second niveau d'analyse
porte sur les raisons affiches des
comportements observs. Il s'agit
des explications apportes par les
membres de l'organisation quant
leur comportement : "nous laissons
les portes ouvertes et circulons frquemment entre bureaux car nous
croyons la valeur des interactions
et du travail en quipe". Dans
l'autre entreprise, vous entendez :
"les bonnes dcisions ncessitent
des rflexions poses et des dlibrations calmes, en priv".
Mais plus vous observerez les
comportements, plus vous identifierez des dcalages surprenants entre

The Corporate Culture Survival Guide

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certaines valeurs annonces et la

ralit. Par exemple, vous constaterez que les deux entreprises proclament leur attachement au travail en
quipe, mais s'appuient l'une
comme l'autre sur un systme de
motivation trs individualiste. Pour
comprendre ces contradictions - et
identifier ce qui motive rellement
les comportements - vous devez approfondir votre analyse en examinant le niveau le plus fondamental
de la culture.

Les croyances tacites

partages.
Ce troisime niveau, qui constitue
le cur de la culture, est compos
des croyances fortes, souvent inconscientes, partages par l'ensemble des membres de l'organisation.
Pour comprendre en quoi consistent ces croyances, il faut remonter
leurs origines. Lors de la cration
de l'entreprise, l'quipe fondatrice
impose souvent ses propres valeurs
l'ensemble des employs. Par
exemple : "chaque collaborateur
doit faire preuve de loyaut vis-vis de son chef d'quipe". Si l'entreprise russit et se dveloppe, ces valeurs - ou des variantes issues des
enseignements de l'exprience collective - sont progressivement
adoptes comme rgles du succs.
De plus, l'entreprise attire, recrute
et promeut naturellement les collaborateurs les plus en accord avec les
valeurs partages. Ainsi, avec le
temps, les valeurs initialement promues par les fondateurs, puis exprimentes avec succs par l'entreprise, se traduisent en croyances
considres comme videntes par
tous. ce stade, les individus sont
souvent inconscients de l'influence
de
ces
valeurs
sur
leur
comportement : celles-ci sont en effet du domaine de l'vidence - elles
ne mritent de faire l'objet ni de dbats ni de remise en cause.
Ainsi, dans les entreprises cites
en illustration, vous dcouvrez que
la premire a t fonde par un
cratif, convaincu que seuls des dbats anims permettent de prendre
de bonnes dcisions. Tandis que
l'autre a t cre par un scientifique dsireux d'exploiter un brevet,
ayant bti pour cela une organisation discipline, capable de mettre
efficacement en uvre une solution prexistante. Donnant ainsi

B
L'influence de la culture
La culture d'entreprise influence l'ensemble des aspects fondamentaux de la vie
de l'organisation :
Son mode de relation lenvironnement

sa mission et ses buts fondamentaux

sa structure, ses systmes de management, ses processus
ses systmes de mesure, de dtection et de correction des erreurs
Les rgles internes la collectivit

le langage, les concepts partags

les rgles d'appartenance et d'expression de l'identit
le mode de relations, la nature de l'autorit
les modalits de reconnaissance et d'attribution des statuts
Les hypothses fondamentales sur lhomme et son environnement

les rapports entre l'homme et la nature (harmonie, domination)

les notions de ralit et de vrit (absolu, relatif)
la nature fondamentale de l'homme (bon, mauvais, invariable, volutif)
les rapports entre l'individu et la collectivit
la nature du temps et de l'espace
naissance une entreprise dans laquelle la hirarchie et la discipline
sont naturellement considres
comme les fondements d'un fonctionnement efficace.

3 Dchiffrer
une culture
Les croyances partages
ne peuvent tre
identifies qu'en
observant des dbats
collectifs.
Comprendre une culture ncessite une analyse approfondie. Les
seules manifestations extrieures,
directement perceptibles par un
observateur, ne suffisent pas
comprendre une culture. La vritable force d'une culture - ce qui
rend son influence dterminante
sur les comportements - rside en
effet dans les croyances partages
par l'organisation. Les dchiffrer
ncessite de plonger dans l'inconscient collectif de l'entreprise.
Se lancer dans une telle analyse
doit tre justifi par la volont de
rsoudre un problme concret, important. Par exemple :
Comment russir la conversion
vers une conomie de march

The Corporate Culture Survival Guide

d'une division vivant historiquement de marchs d'Etat ?

Comment instaurer une approche coordonne des grands
comptes, alors que chaque division a jusqu'alors t value sur
son succs individuel ?
En effet, le domaine explorer
est vaste et influence de multiples
aspects de la vie de l'entreprise (figure B). dfaut d'un enjeu bien
prcis, l'analyse se rvle vite un
exercice frustrant, apparemment
sans fin, ne dcoulant sur aucune
implication pratique.

- Se mfier
des questionnaires
Une erreur classique consiste
vouloir procder par questionnaire. Il existe en effet plusieurs
questionnaires types d'analyse de
la culture. En ralit, un tel questionnaire peut en faire ressortir les
manifestations visibles, une partie
des valeurs proclames, et peuttre une ou deux croyances partages. Mais en aucun cas il ne permet d'identifier les croyances partages qui s'avreront importantes
pour le problme analys. Pour
deux raisons :
Avant tout, il est impossible
d'identifier les bonnes questions
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poser. L'exprience montre que les

croyances importantes pour un
problme donn peuvent tre
d'origines et de natures multiples,
impossibles anticiper. Par exemple, supposez qu'une entreprise ait
toujours russi en maintenant un
niveau de trsorerie lev et un endettement nul. Il se peut que la
conviction qu'il est nuisible de
s'endetter soit devenue un aspect
important de la culture, influenant de nombreuses dcisions.
Mais rien ne permet par avance de
savoir si l'on doit prvoir des questions sur la gestion financire - et
encore moins lesquelles.
De plus, la culture est un phnomne collectif. ce titre, s'appuyer sur des questionnaires individuels se rvle inefficace. Seules
des discussions de groupe permettent de faire ressortir ce qui est
collectivement important : c'est le
meilleur moyen pour valuer la
force des consensus et l'intensit
des ressentis collectifs.

- Un exercice
de groupe
L'analyse d'une culture doit reposer sur un exercice de groupe, conduit par un animateur externe la
culture analyse. Ce dernier doit tirer parti de sa position d'observateur
pour provoquer le groupe formuler
explicitement ses croyances tacites.
Les tapes du travail sont les
suivantes :

Recenser les manifestations

visibles de la culture.
Cette premire analyse permet
au groupe de commencer caractriser la culture en examinant ses diverses manifestations. La figure C
fournit une check-list pour guider la
rflexion sur le sujet.

Identifier les valeurs

proclames.
Aprs environ une heure passe
sur les manifestations visibles, le
groupe doit ensuite se focaliser sur
les valeurs officielles de l'organisation. Souvent, celles-ci sont exprimes explicitement dans diverses
publications internes, ou dans

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C
Les manifestations visibles de la culture
Cette liste permet de guider la rflexion pour recenser l'ensemble
des manifestations visibles de la culture :
Code vestimentaire
Degr de formalit des relations hirarchiques
Horaires de travail
Modalits des runions (frquence, dure, mode d'interaction)
Frquence de prise de dcisions
Communication, mode de diffusion des informations
Evnements sociaux
Jargon, uniformes, symboles d'identit
Rites et rituels
Mode de gestion des conflits
quilibre entre vie prive et vie professionnelle
l'nonc de "la vision" de l'entreprise. Par exemple : "le client
d'abord", "nous valorisons le travail d'quipe", etc.

Comparer les manifestations

visibles avec les valeurs
proclames.
L'objectif est ensuite d'identifier les contradictions entre les
valeurs proclames et la ralit.
Celles-ci mettent en effet en vidence que le comportement est
dict par une croyance plus puissante que les valeurs proclames.
L'analyse de chaque contradiction
permet ainsi d'identifier les
croyances partages.
Par exemple, supposez que l'organisation proclame son attachement une communication franche et ouverte entre niveaux
hirarchiques. Mais que vous dtectiez, dans les manifestations visibles, que ceux qui transmettent
les mauvaises nouvelles sont punis,
ou qu'il ne faut mentionner un problme qu'avec une solution proposer. Cela met clairement en vidence un lment plus profond de
la culture - savoir que seules les
communications positives sont juges acceptables.
L'examen successif des diffrentes contradictions observes
conduit progressivement mettre en lumire la logique d'ensemble des croyances tacites partages.

Rpter ce travail si
ncessaire avec d'autres
groupes.
Ce mme travail peut tre rpt avec d'autres groupes, afin

d'affiner les rsultats. Si vous pensez qu'il existe plusieurs cultures au

sein de l'organisation - lies l'historique propre des diffrents dpartements, ou une fusion passe
- vous pouvez approfondir l'analyse en conduisant l'exercice avec
des groupes reprsentatifs de ces
cultures.

4 Faire voluer
la culture
Il arrive que la culture - ensemble
de rgles hrites des succs passs s'avre inadapte aux dfis prsents
ou futurs de l'entreprise. On peut
alors distinguer 2 cas de figure :
si l'entreprise est encore jeune,
on peut chercher influencer la
formation de la culture;
si la culture est dj forte, il faut
soit dtruire la culture, soit s'engager dans un programme de
transformation dans la dure.
Nous allons examiner chacun de
ces cas de figure.

- La jeune entreprise
La promotion
de nouvelles valeurs
peut suffire influencer
la culture d'une jeune
entreprise.
Nous nous plaons ici dans le
cas d'une entreprise encore relativement jeune, dirige par ses fon-

The Corporate Culture Survival Guide

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dateurs ou leur famille. La notion

importante ici est que la culture
n'est pas seulement le rsultat d'expriences passes : elle est en cours
de construction, sous l'influence
directe des valeurs des fondateurs
(figure D).
Cela cre deux diffrences importantes par rapport une organisation mature :
Toute proposition dlibre de
faire voluer la culture a toutes
les chances d'tre rejete, dans la
mesure o la culture est un reflet
direct des valeurs du fondateur.
Pour autant, la culture peut plus
aisment tre influence. Elle
repose en effet encore fortement sur le comportement des
leaders. Faire voluer ce dernier
est plus ais que de s'attaquer
des croyances tacites, enfouies
dans l'inconscient collectif.
Dans une telle situation, le manager ou le consultant dsireux de
faire voluer la culture disposent
principalement de 2 leviers :

Aider l'organisation
prendre conscience
de ses croyances implicites.
Dans une jeune organisation, le
simple fait de provoquer une prise de
conscience des croyances implicites
peut permettre une volution de la
culture. En effet, les dirigeants gar-

dent une influence forte sur son laboration. S'ils prennent conscience
des croyances tacites qui les guident,
ils sont mme de remettre en cause
celles qui leur paratront inappropries. Ce phnomne est l'quivalent d'une psychothrapie, au niveau
d'une quipe et non d'un individu.
C'est ainsi que les managers de
"Gamma Tech", une jeune socit
de haute technologie, ont remis en
cause leur manque de considration pour le marketing. Ils avaient
toujours considr qu'il s'agissait
d'une fonction subalterne, dont le
rle se limitait au lancement des
produits sur le march. Avec l'aide
d'un consultant, ils ont pris conscience de l'impact qu'elle pouvait
avoir sur des enjeux stratgiques
leurs yeux : anticipation des besoins des clients, stratgie produit
long terme, etc. Sur ces bases, ils
ont accord plus d'attention au
marketing. Les succs rencontrs
ensuite les ont conforts dans cette
attitude. La perception d'un rle
stratgique du marketing fait dsormais partie de leur culture.

Promouvoir des managers

porteurs des valeurs
dvelopper.
La nomination de managers soigneusement choisis est un
deuxime levier d'volution de la
culture. Ainsi, une priode de

D
L'influence des fondateurs sur la culture
La culture d'une entreprise est fortement marque par l'influence des fondateurs.
Cette influence s'exerce principalement au moyen des lments suivants :
Leviers fondamentaux dinfluence.

la nature des lments rgulirement mesurs et contrls

le mode de raction aux incidents critiques et aux crises
les critres implicites d'allocation des ressources
l'influence dlibre sur les collaborateurs
les critres implicites d'allocation des rcompenses et des statuts
les critres implicites de recrutement, de promotion, de licenciement ou
d'excommunication
Leviers secondaires, de confirmation.

structure d'organisation
systmes de management et procdures
rites et rituels
organisation de l'espace et des btiments
mythes et lgendes
noncs officiels des missions et des valeurs de l'organisation

The Corporate Culture Survival Guide

forte croissante, DEC a souffert de

sa culture fonde sur des valeurs de
dbats ouverts et de devoir d'insubordination en cas de dsaccord.
Pour contrer ce phnomne, les dirigeants ont favoris la nomination
de managers issus de la production
et du SAV, o la discipline tait la
norme. Ces managers ont su fonctionner dans la culture dominante,
tout en imposant graduellement
une plus forte discipline.
Il est important ici de procder
par promotion interne, et non par
recrutement externe. En effet, ce
stade de dveloppement, l'attachement aux valeurs de l'organisation
est tel qu'une nouvelle recrue n'a
gnralement d'autre choix que de
s'intgrer, ou de partir aprs un
constat d'chec. Tandis que le manager promu en interne bnficie
d'une image de "membre de la famille", qui lui confre de la crdibilit et lui laisse une plus grande
latitude de remise en cause.

- L'entreprise mature
La transformation
progressive de la culture
d'une entreprise mature
ncessite 5 15 ans.
Dans une organisation plus mature, de tels leviers d'volution deviennent insuffisants. En effet, une
fois passe la phase de construction de l'organisation, une fois les
fondateurs ou leurs descendants
directs remplacs par des dirigeants professionnels, les croyances tacites sont bien ancres. Il ne
s'agit plus alors d'influencer une
culture en cours de construction,
mais bel et bien de supprimer certaines croyances pour les remplacer par d'autres.
Si l'entreprise est en situation de
crise, et qu'une transformation culturelle rapide est ncessaire, il
n'existe alors pas d'autres solutions
que de dtruire la culture existante.
Cela ncessite des mesures radicales et implique un cot humain extrmement lev : il faut en effet
imprativement se sparer de ceux
qui ne parviennent pas se convertir aux nouvelles valeurs.
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Mais si l'entreprise dispose de

temps, une transformation progressive est possible. Remettre en
cause des croyances fondamentales
sans pour autant dtruire et reconstruire l'organisation ncessite
typiquement de 5 15 ans. L'exprience de Procter & Gamble dans
les annes 50 en est une illustration claire. l'poque, l'entreprise
a dcid de rorganiser ses usines
pour favoriser l'autonomie et l'efficacit locales. Consciente qu'elle
ne parviendrait jamais imposer ce
nouveau mode de management aux
managers et aux syndicats en
place, l'entreprise a cr une nouvelle usine modle, "Augusta".
Celle-ci s'est avre rapidement
trs performante. Mais il a fallu 15
ans d'efforts de formation et de
diffusion de ces nouvelles pratiques pour finalement convertir
l'ensemble des usines du groupe.
Plus proches de nous dans le
temps, les efforts de Jack Welch
pour transformer General Electric
se sont drouls sur une priode de
temps similaire.

Principes
Toute la difficult d'une transformation de culture tient ce que
les membres de l'organisation doivent "dsapprendre" un certain
nombre de croyances profondment ancres. Or, ces croyances
jouent pour eux un rle important
dans leur activit quotidienne : par
exemple, croire que "la supriorit
technique prime" sert de rfrence
commune dans l'analyse d'une situation concurrentielle, de guide
dans les choix de conception des
produits, etc. Remettre en cause
une telle croyance se heurte donc
naturellement une forte rsistance psychologique, fonde sur
plusieurs craintes :
la peur d'tre incomptent, dans
la mesure o l'on doit abandonner ce que l'on matrise bien
pour le remplacer par une approche mal connue - par exemple, "rpondre au mieux aux besoins", plutt que "crer le
produit le plus performant";
la crainte de perdre son identit,
lorsqu'on se sent personnellement attach aux valeurs remises en cause;

m N 79a

la peur d'tre rejet par ses pairs,

dans la mesure o l'on adopterait des valeurs contraires celles qui prdominent actuellement parmi ses collgues.
L'enjeu du succs d'une transformation culturelle rside ainsi
dans 2 points :

La crainte du statu quo doit

tre suprieure la crainte du
changement.
La rsistance psychologique au
changement est invitable. Pour la
surmonter, la vision d'un meilleur
avenir possible suffit rarement. Les
collaborateurs doivent aussi tre
motivs par un sentiment d'insatisfaction, ou de menace en cas de
statu quo. Cela peut tre provoqu
par une menace conomique - perte
d'emploi ou de pouvoir d'achat -,
une menace politique - prise de
pouvoir par un groupe extrieur -,
un scandale, la confrontation une
autre culture lors d'une fusion, etc.

Il vaut mieux minimiser

la crainte du changement
qu'accrotre la crainte
du statu quo.
En effet, renforcer la crainte du
statu quo risque de provoquer des
ractions dfensives - et de dcourager d'affronter l'angoisse invitable lie l'apprentissage d'une
nouvelle culture.
Il faut donc s'efforcer de crer
un climat de scurit psychologique, destin minimiser l'angoisse
du changement. Cela repose sur
8 points importants, prsents en
figure E.

Organisation
L'organisation pratique d'un
programme de transformation culturelle repose sur les points
suivants :

Constituer une quipe de

pilotage.
Cette quipe doit inclure des dirigeants du plus haut niveau, des
reprsentants des groupes les plus
touchs par les transformations
venir, ainsi que quelques observateurs externes - plus mme de
prendre du recul par rapport la
culture. Chaque membre doit con-

sacrer entre un mi-temps et un

temps plein aux travaux.

Dfinir prcisment la cible

oprationnelle.
Seule une dfinition concrte et
prcise des objectifs permet de valider la pertinence d'une transformation culturelle, puis de guider
les efforts. La premire tche de
l'quipe de pilotage est donc de
dfinir prcisment les besoins.
ce stade, il faut veiller aller
au-del d'intentions gnrales, telles que "nous devons plus travailler
en quipe", ou "nous devons favoriser l'ouverture et le dialogue". Il
est indispensable de prciser quels
comportements prcis on souhaite
obtenir, et dans quel but. Par
exemple, il faut prciser si l'on
veut que chaque unit soit value
selon des rsultats collectifs plutt
qu'individuels; pour quelles tches
un travail d'quipe est indispensable, et quelle forme prcise il doit
prendre. Ou encore, en matire de
communication, prciser quel type
d'information doit circuler librement, et sous quelle forme. Un tel
dtail est ncessaire pour valuer la
pertinence d'une transformation
culturelle pour atteindre les objectifs viss.

valuer les atouts et les freins

de la culture actuelle.
La seconde tape consiste
dresser un diagnostic de la culture
actuelle, afin d'identifier ses atouts
et ses freins dans la ralisation des
changements viss. Il faut pour
cela procder selon la dmarche
d'analyse indique plus haut.
Focalisez-vous d'abord sur
l'identification des atouts de la
culture existante pour atteindre
vos objectifs. Il ne faut pas
oublier que l'enjeu n'est pas de
crer une nouvelle culture, mais
seulement de faire voluer les
lments qui bloquent les changements souhaits.
Identifiez ensuite les lments
culturels qui peuvent constituer
des freins aux changements ncessaires. Par exemple, un des changements viss peut tre d'organiser
la force de vente en quipes, capables de dvelopper collectivement
des grands comptes. Si le diagnostic montre que la culture valorise
avant tout la performance indivi-

The Corporate Culture Survival Guide

MAN_syn_a.fm Page 9 Jeudi, 16. mars 2000 11:22 11

E
Minimiser la crainte du changement
8 leviers importants sont ncessaires pour crer un climat psychologique favorable
au changement culturel :
une vision claire et motivante de l'avenir possible l'issue de la transformation
des formations aux nouveaux savoir-faire acqurir
une influence de chacun sur son programme de formation, afin de favoriser
la responsabilisation individuelle et l'adaptation aux besoins de chacun
des actions de sensibilisation et d'acculturation collectives, permettant de
construire de nouvelles normes culturelles au sein de son groupe d'appartenance
des "travaux pratiques", permettant chacun de s'exercer aux nouvelles
pratiques dans un environnement moins risqu, en bnficiant de support
et du feed-back
des "modles", fournis par exemple par des managers reprsentatifs des valeurs
dvelopper
des groupes d'changes et de discussions, dans lesquels les collaborateurs
peuvent changer librement entre eux sur les difficults rencontres
et les frustrations vcues, et s'apporter un soutien mutuel
des systmes de management - structure, systmes d'valuation, etc. en cohrence avec les nouvelles valeurs
duelle, vous aurez identifi l un
dfi relever lors du programme
de changement.

Btir le programme
de transformation.
ce stade, l'quipe dispose d'une
vision claire de deux lments :
les volutions concrtes attendues dans les comportements et
les modes de travail;
les atouts et les freins de la culture actuelle pour russir ces
volutions.
Il s'agit maintenant de btir un
programme de changement, en
s'appuyant sur l'ensemble des mcanismes de transformation noncs plus haut (figure E).
En concevant ce programme, il
faut s'efforcer de tirer parti au mieux
des atouts de la culture existante.
Au-del de faciliter directement les
changements attendus, la r-affirmation d'une partie des croyances existantes permet de minimiser l'anxit
lie au changement.
Les efforts de transformation culturelle engags par "Alpha Power"

en sont une illustration. Suite l'explosion d'une de ses installations,

provoquant une pollution grave,
cette compagnie d'lectricit a dcid de sensibiliser ses employs au
respect de l'environnement. Il a vite
t constat qu'il s'agissait l d'un
vritable dfi culturel : le code
d'honneur des employs tait de
"faire ce qu'il fallait" pour minimiser
toute interruption du service, mme
au prix d'une violation des rgles de
scurit ou de protection de l'environnement. En particulier, 3 valeurs
fortes sont apparues comme des
obstacles potentiels forts :
un respect pour l'indpendance
individuelle, qui interdit toute
critique vis--vis d'un collgue
qui enfreint les rgles;
un respect profond pour la hirarchie, qui conduit suivre des
ordres contraires au rglement;
une forte loyaut son unit de
base, qui interdit toute dnonciation d'un manquement au rglement.
Face ces dfis, l'entreprise s'est
efforce d'identifier comment la

The Corporate Culture Survival Guide

culture pouvait aider les changements. En particulier, elle a dcid

de s'appuyer sur les valeurs de respect de la hirarchie et de paternalisme. Elle a ainsi pris toute une srie de mesure tirant parti de ces
leviers :
un directeur de l'environnement
a t nomm dans chaque unit;
chaque employ a reu une petite carte avec des instructions
prcises en cas de risque environnemental - incluant l'appel
un expert en environnement;
etc.
Pour faire voluer la rgle qui
interdisait de critiquer ses collgues, plusieurs mesures ont t prises afin de renforcer le sentiment
de responsabilit collective. Par
exemple, il a t dcid que les
audits postrieurs un accident ne
seraient pas confis seulement
des experts, mais aussi des membres des quipes oprationnelles.
Ainsi, l'importance des respects
des rgles est progressivement devenue une norme interne aux quipes de travail.

Le principal danger pour un manager serait de sous-estimer la

force de la culture d'entreprise.
Que ce soit en l'ignorant :
l'exemple du dirigeant d'Atari, il
risquerait d'en subir des effets inattendus. Ou en pensant pouvoir la
modeler aisment : proclamer de
nouvelles valeurs est bien drisoire
au regard de croyances collectives
profondment ancres !
Il faut donc adopter une attitude
pragmatique : reconnatre la force
de la culture, tirer parti de ses
atouts, et n'entreprendre sa remise
en cause qu'en pleine conscience
des efforts ncessaires.

m N 79a

MAN_syn_a.fm Page 10 Jeudi, 16. mars 2000 11:22 11

commentaire critique de louvrage

Par John S. Carroll, professeur Sloan School of Management, MIT.
l'aube du XXIe sicle, il
apparat vident que les
dirigeants vont devoir
dvelopper leurs comptences en matire de culture d'entreprise, qu'il s'agisse d'en
faire le diagnostic, d'en tirer parti
ou de la faire voluer. Les frontires
entre organisations sont en effet de
plus en plus mouvantes, du fait des
phnomnes de fusions, d'acquisitions, d'alliances et d'outsourcing.
Le rapprochement de Renault et
Nissan, Citicorp et Travelers ou
Daimler et Chrysler en sont de rcents exemples. De mme, au sein
des entreprises, les parcours individuels requierent une capacit
d'adaptation culturelle accrue. Les
carrires sont devenues des voyages
entre niveaux hirarchiques, fonctions, entreprises, secteurs d'activit
et pays.
Dans cet environnement marqu
par le changement permanent, la
culture d'entreprise s'avre parfois
une attache des pratiques autrefois performantes, mais aujourd'hui
inadaptes. Le paysage conomique
est jonch de fusions rates, de discordes entre quipes de direction,
d'efforts de changement sans effet
et de managers carts de leur organisation. Savoir grer les impacts de
la culture est ainsi un dfi la fois
stratgique, tactique et personnel
pour les dirigeants.
Ed Schein a travaill sur ce sujet
pendant des dcennies. Sa structuration de la culture en 3 niveaux -

manifestations visibles, valeurs proclames et croyances tacites partages - est dsormais largement reconnue dans le monde universitaire
et de l'entreprise. Surtout, il a travaill avec des dirigeants pour les
aider comprendre et faire voluer
la culture de leur entreprise. Ses enseignements sont donc prcieux. En
particulier, il nous alerte sur les dangers d'une approche adopte par un
trop grand nombre de consultants :
ralisez un questionnaire, mesurez
ainsi votre culture, laborez une vision, noncez les nouvelles valeurs,
et proclamez la victoire ! En effet, la
culture est le rsultat unique et imprvisible de l'exprience collective
- et ce titre dfie les modles simplistes. On peut par exemple mettre
en vidence que DEC et CibaGeigy se considraient chacune
comme "une grande famille". Mais
celle de DEC tait compose d'adolescents rebelles dfiant leurs parents, tandis que celle de CibaGeigy rassemblait des enfants sages
et obissants. Comment alors imaginer pouvoir rduire la culture
quelques dimensions simples et
prdfinies !
Schein parvient nous proposer
une description claire de la culture
dans toute sa complexit. Il nous
montre quel point celle-ci est
multiforme, profonde et cache,
mais peut tre analyse et gre si
les dirigeants s'en donnent les
moyens. Son livre est riche d'exemples concrets issus d'entreprises aux

diffrentes phases de leur vie, de la

start-up au groupe tabli. Il conseille sagement aux managers d'viter de partir avec l'ide de changer
la culture. Il les incite plutt imaginer d'abord comment tirer parti
des forces de la culture existante
pour obtenir les changements souhaits. Et ne chercher faire voluer que les aspects rellement contre-productifs de la culture.
Transformer une culture est en effet
un processus long et difficile, qui
ncessite d'avancer par essais progressifs, avec humilit.
John S. Carroll est Professor of Behavioral
and Policy Sciences Sloan School of
Management, au MIT. Ses travaux de
recherche portent sur les processus de prise de
dcision, ainsi que la conduite du changement,
en particulier dans les industries haut risque
telles que le nuclaire ou la ptrochimie.

Bibliographie
ORGANIZATIONAL
TRANSITIONS, R. Beckhard et
R. T. Harris, d. Addison-Wesley, 1987.
PROCESS CONSULTATION
REVISITED, E. H. Schein, d. AddisonWesley, 1999.
THE FIFTH DISCIPLINE
FIELDBOOK, sous la direction
de P. M. Senge, Doubleday, 1994.
THREE CULTURES OF
MANAGEMENT, E. H. Schein, in
Sloan Management Review, n 38, 1996.

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