Tcnico em Recursos Humanos

Prticas de Qualidade e
Competitividade
Luciano Peregrino

2015

Presidenta da Repblica
Dilma Vana Rousseff

Governador do Estado de Pernambuco

Paulo Henrique Saraiva Cmara

Vice-presidente da Repblica
Michel Temer

Vice-Governador do Estado de Pernambuco

Raul Jean Louis Henry Junior

Ministro da Educao
Renato Janine Ribeiro
Secretrio de Educao Profissional e
Tecnolgica
Marcelo Machado Feres

Secretrio de Educao e Esportes de

Pernambuco
Frederico da Costa Amncio
Secretrio Executivo de Educao Profissional
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Coordenao Geral de Fortalecimento

Carlos Artur de Carvalho Aras

Gerente Geral de Educao Profissional

Maria do Socorro Rodrigues dos Santos

Coordenador Rede e-Tec Brasil

Cleanto Csar Gonalves

Gestor de Educao Distncia

George Bento Catunda

Coordenao do Curso
Carlos Pacheco
Coordenao de Design Instrucional
Renata Marques de Otero
Reviso de Lngua Portuguesa
Eliane Azevdo
Diagramao
Klbia Carvalho

Sumrio
INTRODUO............................................................................................................................ 3
1.COMPETNCIA 01 | ENTENDER OS MTODOS DE GERENCIAMENTO DA MELHORIA DE
MUDANA ................................................................................................................................ 4
2. COMPETNCIA 02 | CICLO DO PDCA E AS FERRAMENTAS BSICAS PARA O
GERENCIAMENTO DA MELHORIA CONTNUA KAIZEN .......................................................... 7
2.1 Ciclo do PDCA ......................................................................................................... 7
2.2 Kaizen ................................................................................................................... 11
2.2.1.Conceito de kaizen ............................................................................................ 12

3. COMPETNCIA 03 | SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO BALANCED SCORECARD

(BSC) ....................................................................................................................................... 15
3.1 Contextualizao .................................................................................................. 16
3.2 Funo do BSC ...................................................................................................... 17
3.2.1 Perspectiva Financeira ...................................................................................... 18
3.2.2 Perspectiva dos Clientes.................................................................................... 18
3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos .................................................................. 18
3.2.4 Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento ................................................... 19
3.3 Funo do BSC ...................................................................................................... 20

4. COMPETNCIA 04 | DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE - QFD ......................... 21

REFERNCIAS .......................................................................................................................... 24

INTRODUO
O objetivo deste material fornecer ao estudante um panorama geral a
respeito das prticas de qualidade e competitividade, que no Brasil ganhou
destaque a partir da dcada de 90.
Destacamos que, a partir da dcada de 90, o Brasil comeou a passar por
transformaes que levaram o pas a ocupar o lugar de destaque de hoje. As
empresas comearam a buscar um melhor entendimento das necessidades e
desejos dos consumidores e a qualidade passou a ser um diferencial
competitivo para as empresas de diferentes tamanhos, tipos e localidades.
No cenrio atual vale ressaltar que a concorrncia obriga as empresas a
repensarem sobre a sua participao no mercado, bem como as obriga a
direcionar esforos na busca por um lugar de destaque. Na tentativa de ocupar
uma posio de destaque em um mercado promissor, as empresas buscam
ferramentas que assegurem a qualidade e a produtividade de seus produtos e
servios.
Bem, quando falamos em processo de mudana, bom destacar que este no
passa somente por uma mudana de processos, mas tambm por uma
mudana de comportamento. Assim sendo, as pessoas so importantes no
processo de mudana, ou seja, as pessoas devem assumir uma postura
inovadora e transformadora diante das transformaes que se configuram no
ambiente organizacional, tendo em vista o acirramento da competividade no
atual mercado.
Foi com base nisto, que procuramos desenvolver um material que permita ao
aluno o entendimento geral sobre as reas e as atividades que esto
relacionadas diretamente s prticas de qualidade e competitividade, sem as
quais seria praticamente impossvel termos uma empresa prspera e
competitiva.

Palavras
Chaves:
*Melhoria
Contnua.
*Kaizen.
*PDCA.
*QFD

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 01
1.COMPETNCIA 01 | ENTENDER OS
GERENCIAMENTO DA MELHORIA DE MUDANA

MTODOS

DE

sabido que toda mudana comea a partir de uma alterao na cultura

organizacional. Em outras palavras, mudana no ambiente organizacional.
Fatores como, motivao, treinamento e reconhecimento, so percebidos
pelos funcionrios como importantes para implementao de um processo de
melhoria. Os funcionrios percebem como esses fatores so fundamentais, nas
estruturas e processos, que permeiam o ambiente organizacional.

Figura 1 - Ambiente Organizacional

Fonte: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1229.pdf

Conforme o exposto acima, destacamos que dependendo da anlise que se

faa do ambiente organizacional, o grau de comprometimento do funcionrio
ir variar significativamente, principalmente no que diz respeito a motivao,
criatividade e satisfao.
O comprometimento das pessoas com metas e objetivos, depender do clima
organizacional e principalmente da legitimao daqueles que lideram o
processo de mudana.Nesse sentido, importante estabelecer um clima de
comprometimento, favorvel ao desenvolvimento organizacional.
Atualmente, o contexto organizacional caracterizado por grandes
transformaes. As constantes mudanas no cenrio econmico mundial e os
desafios que surgem no mercado obrigam as empresas a se adaptarem s novas
realidades do mercado buscando a sua permanncia e o seu desenvolvimento.
Porm, o comprometimento das pessoas de suma importncia e isso crucial
para a sobrevivncia das organizaes neste mercado altamente competitivo.

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 01
J se foi o tempo em que as empresas se preocupavam, somente, com as
variveis internas, a racionalizao do trabalho passou a ser um dos diferenciais
competitivos. Em um cenrio onde no havia competitividade, olhar para
dentro da organizao bastava, mas diante do atual cenrio, com tantas
mudanas e incertezas, buscar o comprometimento das pessoas fundamental
para a sobrevivncia da organizao.
Segundo CORTADA e QUINTELLA (apud NETO e GODOY 2006), os processos
internos da organizao precisam estar voltados ao comportamento que
encanta os clientes. Para tanto, devem estar atreladas a recompensas e
treinamentos adequados, nas quais se procure aumentar a estabilidade das
pessoas, em negociar com os clientes e desenvolver a capacidade de ouvir e
comunicar. Alm disso, devem instigar a receptividade, a cortesia, a liderana,
a criatividade, a confiana e a credibilidade.
Ainda de acordo com CORTADA e QUINTELLA (apud NETO e GODOY 2006), as
novas tecnologias esto constantemente sendo incorporadas no dia a dia das
organizaes, proporcionando, com isso, melhor atendimento das
necessidades dos consumidores e mantendo a empresa competitiva em um
ambiente caracterizado pelas constantes mudanas.
Diante do exposto, podemos observar que as pessoas so os verdadeiros
agentes de transformao das organizaes, porm deve-se criar um ambiente
favorvel ao desenvolvimento das mesmas, bem como reconhecer os esforos
investidos para o cumprimento de metas e objetivos.
Assim sendo, comungamos com NETO e GODOY (2006), a valorizao das
pessoas na organizao deve levar em considerao, at que ponto, esto
sendo atendidas as expectativas das pessoas, acerca de como se deve trabalhar
numa dada organizao. Porm, destaca-se a necessidade de lideranas nas
prticas organizacionais para identificar os fatores que afetam negativamente
e positivamente o envolvimento das pessoas em relao aos diferentes
aspectos organizacionais da empresa.

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 01
As constantes mudanas e transformaes ocorridas no ambiente
organizacional so impulsionadas pela competitividade no mercado e pelo
avano tecnolgico, conduzindo as organizaes ao aprimoramento dos
produtos e procedimentos.
De acordo com FISHER e SILVA (apud Souza et all), a qualidade total sustenta
por meio de seus conceitos, processos e ferramentas que visam o
melhoramento dos produtos e dos resultados organizacionais. utilizada
principalmente no setor industrial, atravs dos programas de melhoria
contnua (kaizen) e sua difuso deve ser sentida em todos os setores das
empresas de forma a estimular o envolvimento dos funcionrios no
melhoramento constante de suas funes.
SLACK et all (apud Souza et all) considera a melhoria continua um trabalho
infinito, e que melhor representada por meio do ciclo do PDCA (plan, do,
check e act), que corresponde, em portugus, ao processo de planejar,
executar, verificar e agir corretamente. Este ciclo foi proposto por Walter
Shewhart, no entanto, W. Edwards Deming foi seu principal disseminador.

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02
2. COMPETNCIA 02 | CICLO DO PDCA E AS FERRAMENTAS BSICAS
PARA O GERENCIAMENTO DA MELHORIA CONTNUA KAIZEN
Nesta competncia abordaremos dois pontos importantes no processo de
qualidade e competitividade. So elas Ciclo do PDCA e Kaizen.
Nossa primeira abordagem ser o ciclo do PDCA e em seguida falaremos um
pouco sobre o Kaizen.
2.1 Ciclo do PDCA
O PDCA , provavelmente, a ferramenta mais conhecida de gesto da qualidade
e permite o controle do processo.
O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na dcada de 20, por Walter A. Shewart, mas
foi William Edward Deming, o guru do gerenciamento da qualidade, quem
disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da dcada de 50, o ciclo
PDCA passou a ser conhecido como Ciclo Deming).
O PDCA a sigla das palavras, Plan, planejar; Do, fazer ou agir; Check,
checar ou verificar; e Action, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.

Figura 2 - Ciclo do PDCA

Fonte: http://www.atualempresarial.com.br/nosso_metodo.php

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 02
um mtodo aplicado ao controle eficaz e confivel das atividades de uma
empresa, principalmente quelas relacionadas s melhorias, possibilitando a
padronizao nas informaes do controle de qualidade e a menor
probabilidade de erros nas anlises ao tornar as informaes mais entendveis.
As etapas do PDCA, so:
PLAN o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que
dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou polticas da empresa e
onde devem ser consideradas trs fases importantes:
a) O estabelecimento dos objetivos;
b) O estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido, e
c) A definio do mtodo que deve ser utilizado para consegui-los.
A boa elaborao do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessrias nas
prximas fases do ciclo;
Ainda nesta fase, podemos subdividi-la em cinco etapas:
I.

Identificao do Problema

realizado todas as vezes que ocorrer um resultado indesejado. Deve-se

identificar as causas para corrigir o problema, garantindo que o mesmo no
volte a ocorrer. Caso contrrio ele poder se tornar crnico. A identificao
correta do problema aumentar a eficcia da soluo.
II.

Estabelecer Meta

Segundo NASCIMENTO (2011), as metas devem ser sempre estabelecidas nos

fins (no produto, na segurana e na satisfao das pessoas envolvidas com o
processo), e nunca nos meios (no processo), pois no processo no haver
metas, mas sim medidas para as causas do problema.

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02
Ex: Reduzir os custos de manuteno em ...(objetivo)
Aumentar o ndice de Utilizao do Equipamento Y em ... (meta)
III.

Anlise do Fenmeno

Nesta etapa, devemos analisar de forma detalhada o problema detectado, com

fatos e dados, ou seja, descobrir as caractersticas do problema atravs da
coleta de dados.
IV.

Anlise do Processo (Causas)

Esta etapa consiste em descobrir as causas fundamentais relativas ao problema

identificado e estudado. Enfatizamos que de extrema importncia analisar o
processo e buscar as causas que provocam o problema, atravs da anlise das
caractersticas importantes.
Para este momento devemos fazer uso do diagrama de Ishikawa, conhecido
tambm como espinha de peixe. Essa ferramenta constitui-se de um diagrama
de registro de diversas causas de um problema.

Figura 3 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: NASCIMENTO, Adriano F. G. A, 2011.

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 02
Segundo Godoy (2001), solicitado aos participantes que reflitam sobre os
fatores que influenciam o problema, podendo ser identificados de acordo com
as seguintes categorias (essas categorias so sugeridas para serem usadas no
Diagrama de Ishikawa, porm diferentes categorias podem ser criadas, de
acordo com a necessidade do grupo): pessoas (relativo a mo de obra, etc.),
medidas (padres estabelecidos pela empresa), meio ambiente (condies
ambientais), mtodos (executivos ou de produo), mquina e equipamentos,
instalaes fsicas e matria-prima.
V.

Plano de Ao

O plano de ao o produto de todo o processo referente a etapa do PLAN do

ciclo do PDCA.
Para o sucesso do plano de ao, deve-se elaborar um plano de ao para cada
causa prioritria.
DO a execuo do plano que consiste em:
a) Treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado;
b) Execuo propriamente dita e,
c) Coleta de dados para posterior anlise.
importante que o plano seja rigorosamente seguido.
Nesta etapa devemos executar o plano de ao proposto, mas vale lembrar que
durante o processo de execuo do plano de ao, devemos efetuar
verificaes peridicas, a fim de manter o controle e eliminar possveis dvidas.
CHECK a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados
coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realizao do plano
quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a
execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e verificao dos
itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

10

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02
Podemos dizer que esta a etapa mais importante, a empresa deve ficar atenta
a todos os indicadores propostos (PLAN) e monitorados (DO).
ACT ou ACTION ltima fase do PDCA. a realizao das aes
corretivas, ou seja, a correo das falhas encontradas no passo anterior. Aps
realizada a investigao das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se
repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (atravs do mesmo
modelo), de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o mtodo de trabalho.
Este processo consiste em elaborar um novo padro ou alterar o j existente.
Assim, neste mdulo, chega ao fim o Ciclo do PDCA. Nesta fase, que se
comea a discusso sobre o processo de melhoria contnua.
O ciclo do PDCA foi projetado para ser usado de forma cclica. Seguindo o
esprito da melhoria contnua, o processo pode ser reanalisado e um novo
processo poder ser iniciado.
Desta forma comungamos com Nascimento (2011), a partir do momento que a
organizao obtm seus padres de excelncia, estes devero sofrer contnuas
mudanas, a fim de melhor-los cada vez mais, evidenciando o processo de
Melhoria Contnua e mantendo a competitividade associadas aqueles padres.
2.2 Kaizen
Est evidente que a busca pela competitividade entre as empresas ficou mais
acirrada. Desta forma as empresas procuram se destacar em relao a
concorrncia com preos mais baixos, garantias, entre outros. Entretanto,
podemos observar que o fator que mais se destaca neste ambiente a
qualidade dos produtos ou servios ofertados ao consumidor. Com isso,

11

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 02
destacamos que o processo de melhoria de qualidade nas organizaes passa
a ser um processo cclico, ou seja, contnuo.
com base nesse processo de melhoria contnua que o KAIZEN aplicado nas
organizaes. O Kaizen deve ser visto como uma ferramenta de controle de
qualidade, que sendo bem executada, fornece uma nova perspectiva de
competitividade para as empresas.
2.2.1.Conceito de kaizen
IMAI (1994, p. 3), descreve o Kaizen da seguinte forma: A essncia do kaizen
simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa
contnuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A
filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na
sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado.
Ressaltamos que o incio do Kaizen, ocorre com a etapa de conscientizao e
identificao do problema. Aps esta etapa, o problema deve ser resolvido com
a utilizao das ferramentas de melhoria contnua, tendo o Kaizen como
complemento. Destacamos ainda, a importncia da padronizao, ou seja, aps
atingir o resultado favorvel a padronizao dever ser includa nos processos
da empresa.
Observando a filosofia do kaizen, destacamos que o mesmo pode ser usado em
qualquer aspecto da vida pessoal ou profissional, em outras palavras, em
qualquer situao que envolva um processo de melhoria possvel aplicar o
kaizen.
Vale destacar que o lado humano bastante utilizado nos processos de
melhoria contnua, uma vez que qualquer mudana no mbito empresarial s
tem seu efetivo sucesso com o comprometimento e oenvolvimento das
pessoas. Observemos o Japo. O pas cresceu sombra conhecimento, da
educao e da cultura de um povo que nunca desiste. O Japo foi destrudo por

12

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02
duas bombas atmicas e hoje uma das grandes potncias do mundo;
tecnologicamente falando.
Segundo IMAI (1992), pode-se considerar o kaizen como um novo formato
empresarial que preza pelo melhoramento contnuo em todos os aspectos,
gerando melhora na qualidade e produtividade. Sua eficcia deve-se ao fato de
abranger em sua filosofia outras ferramentas e metodologias, como Just-intime, Lean Sigma, Zero Defeito, TQC, Kanban, entre outros. Seus benefcios so
duradouros e proporcionam o envolvimento de toda equipe.
De acordo com ASSUNO et al (2013), os elementos chaves do kaizen, so:

Lembre-se:
Os processos de
melhoria
contnua tiveram
seu
desenvolvimento
e aplicabilidade
iniciados e
aprimorados no
Japo.

Padronizao dos processos: uma tcnica que visa reduzir a variabilidade dos
procedimentos de trabalho, sem prejudicar sua flexibilidade.
Cinco S: Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene)
e Shitsuke (autodisciplina) so uma ferramenta bsica da qualidade, mas que
tambm pode ser considerada como um processo educacional de
conscientizao da qualidade, pois se trabalha essencialmente com educao
e conscincia. Trata-se de um modelo prtico para o combate das causas de
origem de perdas e desperdcios (CORRA, 1993 apud ASSUNO et al 2013).
Eliminao de desperdcios: Eliminar todas as formas de desperdcio nos
processos produtivos, como superproduo, tempo de espera, transporte
excessivo, processos inadequados, estoque desnecessrio, movimentao
desnecessria e produtos defeituosos (LUSTOSA, MESQUITA et al., 2008 apud
ASSUNO et al. 2013)

13

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 02

Figura 4 Modelo de Gesto Kaizen

Fonte: HAVE, 2005 apud ASSUNO, 2013

Destacamos que o kaizen, a busca de melhoria nos processos de produo,

nos mtodos e procedimentos atravs da inovao.
Bem, agora passaremos para a nossa terceira competncia.

14

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 03
3. COMPETNCIA 03 | SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Constantemente as empresas buscam novas formas para melhorar o seu
gerenciamento, bem como enfrentar a alta competitividade do mercado
decorrente de um ambiente altamente globalizado.
Nesta parte da apostila falaremos sobre o BSC. Que uma ferramenta de
ferramenta de gesto e que permite definir os fatores crticos de sucesso e
indicadores de desempenho, alm da definio de metas, bem como possibilita
a medio dos resultados alcanados. Podemos dizer que o BSC um sistema
de gesto de desempenho, que reflete os aspectos mais importantes do
negcio.
O BSC permite o monitoramento da organizao. Busca o equilbrio entre os
aspectos financeiros e no financeiros.
O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de
medio de desempenho, j que, na opinio dos autores, os modelos de
avaliao de desempenho, at ento existentes, baseavam-se muito em
indicadores contbeis e financeiros. (SOUZA, 2006). O modelo desenvolvido
por Kaplan e Norton, baseia-se em quatro perspectivas que refletem a viso e
a estratgia empresarial (figura 7).

15

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 03

Figura 5- Modelo de Medio de Desempenho de Kaplan e Norton

Fonte: http://www.corpbusiness.com.br/evento/gestao_de_pessoas/

3.1 Contextualizao
Podemos relacionar o surgimento do BSC s limitaes dos sistemas
tradicionais de avaliao do desempenho. O balanced scorecard uma
metodologia de medio de desempenho que foi desenvolvida por Robert
Kaplan e David Norton.
Os mtodos tradicionais de para avaliao do desempenho empresarial tinham
como base, indicadores financeiros e contbeis e j no atendiam, na sua
plenitude, s necessidades organizacionais.

16

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 03
A denominao de BSC - Cenrio Balanceado, como diz Campos (1998 apud
SOUZA 2006), decorre do fato de que, segundo a nossa viso, uma organizao
s dever ser considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de
indicadores estiverem devidamente balanceados, ou seja, aplicados com
graus de importncia relativa, porm equitativa, de forma a possibilitar um
desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado perodo uma
empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao
atendimento a seus clientes avaliados como abaixo do esperado, muito
provavelmente, em mdio prazo, ir apresentar problemas de sobrevivncia. O
modelo de gesto criado por Kaplan e Norton, segundo suas prprias palavras,
no mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores
(grficos) de um painel de controle da empresa.
Segundo Campos (1998, apud SOUZA 2006), fazendo uma despretensiosa
analogia, seria algo como o painel de instrumento de um veculo. Cada
automvel avio ou navio tem um painel de controle prprio, com alguns
medidores obrigatrios, como velocidade, presso de leo, nvel de
combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, mas nem
sempre idnticos.
3.2 Funo do BSC
Neste ponto, vale destacar que o BSC procura integrar as aes estratgicas,
operacionais e organizacionais, de modo a buscar o alinhamento entre os
objetivos e aes da organizao. Lembramos, ainda, que o BSC permite medir
o desempenho da organizao, desde que esteja focado em quatro
perspectivas: perspectivas das finanas, dos clientes, dos processos internos e
do crescimento. Essas perspectivas so os pilares do sistema BSC e esto
ligados s estratgias organizacionais.

17

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 03
3.2.1 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira visa analisar a viabilidade financeira das estratgias
definidas, isto , quantificam-se os resultados financeiros obtidos com a
implementao e execuo de determinada estratgia.
Crescimento/Receitas
Reduo de Custos/Melhoria de Produtividade
Utilizao dos ativos/Estratgia de Investimento
3.2.2 Perspectiva dos Clientes
A perspectiva dos clientes deve estar direcionada de acordo com o que foi
estabelecido na perspectiva financeira e na estratgia da empresa. Na
perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas devem fazer uma
segmentao de clientes e mercados em que desejam competir, sendo estes
segmentos as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos
financeiros da empresa:

Elementos da Cadeia
Participao de Mercado
Captao de Clientes
Reteno de Clientes
Satisfao do Cliente
Lucro do Cliente

3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos

Tal como os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes, os quais foram
desenvolvidos no sentido de satisfazer os definidos na perspectiva financeira,
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos devem definir-se
atendendo aos da perspectiva dos clientes e, consequentemente, da
perspectiva financeira.

18

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 03
3.2.4 Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento
Nesta perspectiva sero definidos os objetivos em relao infraestrutura na
rea da formao das pessoas, que a empresa necessita para conseguir
executar os seus objetivos e alcanar as metas a que se prope.
A seguir apresentamos um quadro resumo dos objetivos associados s
diferentes estratgias.

Figura 6 - Perspectivas e Objetivos do BSC

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BSC.png

19

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 03
3.3 Funo do BSC
Dentre os benefcios decorrentes da implantao do BSC, podemos elencar:
a) Traduz a estratgia em objetivos e aes concretas;
b) Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho
operacional;
c) Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os
colaboradores na sua consecuo;
d) Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual
e da contribuio para os resultados do negcio.
Bem, diante do que foi exposto, esperamos que o BSC venha a fazer parte das
ferramentas utilizadas pelos administradores para gerirem de maneira
eficiente e eficaz as empresas, transformando-as em organizaes de sucesso.
Passaremos agora a nossa quarta e ltima competncia, to importante quanto
as demais.

20

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04
4. COMPETNCIA 04 | DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE
- QFD
O QFD (Quality Function Deployment Desdobramento da FunoQualidade)
uma das ferramentas da qualidade que foi criada na dcada de 60 pelo
japons YojiAkao. Seu objetivo principal permitir que a equipe de
desenvolvimento do produto incorpore as reais necessidades do cliente em
seus projetos de melhoria.
Os resultados das tentativas de desdobramentos da qualidade, que se seguiram
aps esta primeira experincia, demonstram que todas as fases do
desdobramento da qualidade, hoje conhecidas, j aconteciam naquela poca.
O estabelecimento da qualidade de projeto, porm, ainda no era um conceito
dominante e no contava com um mtodo estruturado. Somente no incio da
dcada de 70 foi que a matriz da qualidade foi aplicada ao projeto de navios
pelo Estaleiro Kobe. A partir de ento, comeou a se consolidar a ideia do
desdobramento da funo qualidade. As prticas de garantia da qualidade,
antes restritas s fases de produo, passaram a ser observadas desde o incio
do processo de desenvolvimento de produtos. (ESTORILIO, 2007).
A aplicao do QFD traz alguns benefcios para as empresas, tais como: como
reduo no tempo e custo de desenvolvimento de produtos, trabalho em
equipes e melhoria na comunicao entre os departamentos.
O principal atributo que deve ser perseguido por empresas de todos os setores
a competitividade. Conhecer a necessidade do cliente pode fazer a grande
diferena dentro do mercado de atuao das empresas. Saber a necessidade
dos clientes e conhecer seus hbitos garante um diferencial competitivo frente
aos concorrentes.
Em se tratando de qualidade, esta assumiu um lugar de destaque dentro das
organizaes e passou a ser tratado numa perspectivas estratgica, alm de
permitir analisar melhor anlise interna e externa no que se refere aos pontos
fortes e fracos, aumentando, assim, as chances de sucesso.

21

Prticas de Qualidade e Competitividade

Competncia 04
A primeira indstria a aplic-lo foi a Mitsubishi Heavy em 1972. Em 1983 o
mtodo chega aos EUA sendo amplamente divulgado a partir dos anos 80. As
pioneiras americanas a adotar o mtodo foram a Ford e a Xerox.
Ouvir a voz do cliente o ponto chave do QFD. Aps esta etapa, feito o
desdobramento de requisitos tcnicos, produto e processo, isso gera
informaes que orientam o processo decisrio na busca pela melhoria de
qualidade do produto.
O QFD se estrutura para garantir que os desejos mais importantes do cliente
sejam entendidos nos termos utilizados pelo prprio cliente. Tais desejos so
ativados em caractersticas tcnicas mensurveis do produto ou servio (fase 1
planejamento), que por sua vez so ativadas nas suas especificaes de
componentes e partes (fase 2 partes), na adequao dos processos de
produo (fase 3 processos) e, por fim, em padres de procedimento no nvel
das operaes (fase 4 operaes), conforme apresentado na figura abaixo.

Figura 07 Estrutura da QFD

Fonte: adaptao do prprio autor

22

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04
O QFD permite a organizao identificar as necessidades dos clientes atravs
do estabelecimento do grau que essas necessidades sero atendidas, levandose em considerao o que o cliente quer e como faremos para atender suas
necessidades.
Bem, diante do exposto, entendemos que os diferenciais de qualidade,
garantem uma vantagem competitiva, em relao concorrncia. Desta forma,
o diferencial competitivo pode estar nas prticas administrativas que
privilegiem processos de qualidade. As organizaes necessitam, sobretudo,
buscar a definio do que seria qualidade para os seus produtos, tendo como
entrada as demandas dos clientes e desenvolver um complexo de atividades
que a privilegie. Dessa maneira, ao tratar a qualidade de maneira estratgica,
toda a organizao estar envolvida na sua gesto que consiste no conjunto de
atividades e procedimentos relacionados ao seu atingimento, tornando-se uma
filosofia de sobrevivncia (PALADINI, 2008).

23

Prticas de Qualidade e Competitividade

REFERNCIAS
ASSUNO, D. S. et al. Modelo de Gesto KAIZEN e Sua Aplicao no Setor de
Fertilizantes. 4th. Internacional Workshop Advances in CleanerProduction. So
Paulo, 2013.
BALZANI, H. S. Balancedscorecard -bsc: uma ferramenta de gesto, Artigo
publicado
em
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecardbsc-uma-ferramenta-de-gestao/12951/. 2006
CHAPOVAL NETO, A. ; GODOY, L. P. . Qualidade e competitividade sob o
enfoque de recursos humanos nas micro e pequenas empresas. In: XIII
Simpsio em Engenharia de Produo - SIMPEP, 2006, Bauru. XIII Simpsio em
Engenharia de Produo. Bauru, 2006.
ESTORILO, C. C. A. Desdobramento da funo qualidade. Curitiba 2003
(Material Didtico).
GODOY, M. H. P. C. Brainnstorming, Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 2001.
NASCIMENTO, Adriano F. G. A utilizao da metodologia do ciclo PDCA no
gerenciamento da melhoria contnua. 2011. TCC MBA Gesto Estratgica da
Manuteno, Produo e Negcios Faculdade Pitgoras, So Joo Del ReI,
Minas Gerais, 2011.
PALADINI, E. P. Gesto Estratgica da Qualidade: princpios, mtodos e
processos. So Paulo: Atlas, 2008.

24

Tcnico em Recursos Humanos

PALADINI, E. P. Perspectiva Estratgica da Qualidade. Cap. 2, p. 40-42.

In:CARVALHO, M. M (Org.). Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005 7 reimpresso.

SOUZA, I. I. L. ; SILVA FILHO, R. B. ; Novais, S. M. ; Rocha, A. M. N. ; Pinheiro, H.

D. . Novas formas de gerenciamento de pessoas: da melhoria contnua
aprendizagem organizacional. In: IV Simpsio de Excelncia em Gesto e
Tecnologia - SEGET, 2007, Rio de Janeiro. IV Simpsio de Excelncia em Gesto
e Tecnologia - SEGET, 2007.

25

Prticas de Qualidade e Competitividade