DIPLOMATURA: ARTICULACION DE POLITICAS PBLICAS PARA LA INCLUSION SOCIAL:

GERENCIA SOCIAL POR RESULTADO

MDULO 5
HABILIDADES PARA MEJORAR LA ARTICULACION
TERRITORIAL DE LOS PROGRAMAS Y SERVICIOS

Articulacin de Polticas Publicas para el

Desarrollo humano

Material elaborado por Consorcio PRISMA PUCP para

Diplomatura en Articulacin de polticas pblicas para la inclusin social: Gerencia
Social por Resultados por encargo del
Programa Conjunto Infancia, Nutricin y Seguridad Alimentaria

Equipo responsable de contenidos :

Profesor Santiago Soriano

Revisin y adecuacin de contenidos:

Julio Begazo

El presente material hace referencia a contenidos de los siguientes mdulos del Diplomado. Se pide
especial licencia a los autores por ello.

ndice
PRESENTACIN

OBJETIVOS

Captulo I: El entorno territorial y la articulacin interorganizacional

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

7
10
14
19

El territorio : Elementos para la gestin

La gestin de los actores sociales
La gestin en las Redes intergubernamentales
Elementos para fortalecer la accin conjunta

Captulo II: Habilidades y actitudes de los actores sociales para la gestin articulada de
las intervenciones
27
2.1.

La concertacin, el manejo de conflictos y la negociacin

2.1.1 La concertacin
2.1.2 El manejo de conflictos
2.1.3 La negociacin

27
28
31
32

2.2.

Los procesos de comunicacin para la articulacin social

2.2.1 La comunicacin y articulacin social
2.2.2 Desarrollo de actitudes y competencias bsicas
2.2.3 Competencias bsicas para la gestin de una red

37
37
40
43

Captulo III: Incidencia en las polticas locales para la articulacin de iniciativas a favor
de la Infancia, Nutricin, Desarrollo y Seguridad Alimentaria
46
3.1.
3.2.

En qu consiste la incidencia pblica?

Pasos bsicos en un proceso de incidencia pblica

47
49

NDICE DE ABREVIATURAS

56

GLOSARIO

59

BIBLIOGRAFA

PRESENTACIN

Te damos la bienvenida al Mdulo del Curso Habilidades para mejorar la articulacin

territorial de los programas y servicios, que es el primer mdulo de la Diplomatura de
Articulacin de Polticas para la inclusin social: Gerencia por Resultados, ejecutado en
el marco del Programa Conjunto Infancia, Nutricin y Seguridad Alimentaria.
Es nuestro deseo que a lo largo de los cuatro mdulos anteriores se haya logrado la
comprensin y aplicacin de conceptos y herramientas bsicas para gestionar los
programas y servicios sociales, especialmente los dirigidos a la infancia, nutricin y
seguridad alimentaria. Esperamos que dicha gestin pueda estar orientada hacia
resultados, lo cual supone iniciar procesos de articulacin territorial, que tal como se ha
mencionado desde el mdulo 1, implica llevar adelante procesos de coordinacin y
articulacin inter organizacional que a su vez exigen del desarrollo de habilidades
especficas por parte de los gestores implicados.
Este mdulo busca que los gestores de estas redes intergubernamentales identifiquen
ciertas herramientas y estrategias que le permitirn facilitar y optimizar la articulacin
de los programas, proyectos y servicios locales.
Para ello, el mdulo en su primer captulo parte de reconocer la complejidad que
conlleva gestionar el territorio y sita dos de los elementos centrales en la gestin del
mismo: el reconocimiento de actores y sus relaciones as como la identificacin de
redes inter-organizacionales, temas sobre los cuales se avanz en los mdulos
anteriores y se retoman aqu con mayor profundidad.
En el segundo captulo, se facilita la reflexin sobre el conjunto de habilidades sociales
que debern desarrollar los actores implicados en la gestin articulada. Finalmente el
tercer capitulo brinda elementos tericos y herramientas prcticas para organizar
procesos de incidencia que favorezcan la institucionalizacin de procesos de
articulacin y accin en red, que favorecern del logro de resultados de desarrollo
priorizados.
Los invitamos a iniciar el estudio del contenido del Mdulo 5!
Equipo Prisma PUCP

OBJETIVOS DEL MDULO

Objetivo general
Al finalizar el mdulo los y las participantes podrn:
Reconocer conceptos, estrategias y formas de gestin que contribuyen a
fortalecer la articulacin de los esfuerzos pblicos, privados y sociales en los
espacios territoriales regional y local.

Objetivos especficos
Al finalizar el mdulo los y las participantes podrn:

Reconocer la complejidad de la gestin territorial, identificando algunos

de los elementos ms importantes que merecen atencin para la accin

articulada: la gestin de los actores sociales y la gestin de redes
interorganizacionales.

sobre las habilidades sociales necesarias para la articulacin

Reflexionar
interinstitucional, y ensayar estrategias especficas favorables a la
optimizacin de procesos de articulacin local.

la incidencia en las polticas locales para la articulacin de

Planificar
iniciativas a favor de la Nutricin, Desarrollo y Seguridad Alimentaria.

EL
ENTORNO
TERRITORIAL
Y
ARTICULACIN INTERORGANIZACIONAL

LA

Una mirada a nuestra experiencia

De acuerdo a lo trabajado anteriormente, cmo definiramos la

idea de articulacin de programas?
Qu ejemplos concretos de articulacin conocemos en nuestra
regin?
Qu problemas o conflictos surgen en estas iniciativas de
articulacin?
Con esta reflexin inicial, lo invitamos a realizar la lectura de
este primer captulo.

A nivel nacional, regional y local en los ltimos 10 aos, se han logrado diversos
procesos de articulacin interinstitucional con fines diversos de carcter pblico:

A nivel nacional

Entre los sectores pblicos, entre instituciones pblicas y

privadas, cooperacin internacional y sociedad civil.
Ejemplo: la Mesa de Concertacin de Lucha Contra la Pobreza

A nivel regional

Entre direcciones regionales, entidades pblicas, unidades

operativas de los Programas Sociales (PPSS), entidades
privadas y sociedad civil.
Ejemplo: los Consejos Regionales de Salud

A nivel local

Entre todos los actores tales como: municipalidades, entidades

pblicas y privadas, sociedad civil.
Ejemplo: las Consejos o comites por el desarrollo, los Comits
de Gestin local

Todas estas experiencias han supuesto la existencia de condiciones especficas a nivel

territorial y capacidades de los actores clave, para hacer posible y viable las iniciativas
de coordinacin y articulacin. Veamos algunos de los aspectos ms relevantes que
necesitamos tener en cuenta.

1.1

El territorio: elementos para su gestin

El enfoque del desarrollo territorial nos propone una nueva forma de ver y entender
el territorio en el que se interviene para procurar su desarrollo. La idea es dimensionar
al territorio como una construccin social, es decir, como un conjunto de relaciones
sociales que dan origen y a la vez expresan una identidad y un sentido de propsito
compartidos por mltiples actores pblicos y privados, aunque dicha construccin
implique muchas veces transitar por procesos de conflicto y negociacin.
Grfico 1
Desarrollo territorial sostenible
INCIDENCIA EN EL
TERRITORIO

Transformacin
Productiva
Sostenible
Desarrollo
Institucional:
Concertacin
y
consensos
Competitividad,
conservacin
ambiental
y
superacin de la
pobreza

INTERVENCIN
ARTICULADA

Estado

Gestin
concertada

Sociedad da Sector
privado
civil

ORIENTACIN
ESTRATGICA

Polticas
Nacionales
Regionales

Plan
de
Desarrollo Local
Presupuesto
Participativo

Programas
Proyectos

Seguimiento y evaluacin
Gestin de la informacin/conocimiento
Fuente: elaboracin propia.

Es importante tener en cuenta que el desarrollo humano en el territorio

no podr lograrse de manera sostenible, perdurable y replicable, sino se
basa y promueve sus propios recursos, potencialidades y capacidades
locales, as como tambin las necesidades del mercado interno. El
desarrollo territorial debe mirar las condiciones internas del territorio,
potenciar esas condiciones de cara a su aprovechamiento y mirando su
desarrollo, y mirar las posibilidades y oportunidades de fuera del
territorio, pensando en una articulacin sostenible.

Para disear e implementar programas con enfoque de desarrollo territorial es

importante tener en cuenta ciertos criterios que han sido propuestos por Schejtman
(2009):

1.

La transformacin productiva y el desarrollo institucional se deben abordar de

forma simultnea. Se condicionan mutuamente y ambas son necesarias para
que se logren reducciones significativas y sustentables de la pobreza rural.

2.

Deben operar con un concepto ampliado de lo rural, que debe necesariamente

incluir el o los ncleos urbanos con los que las reas pobres tienen o podran
tener vnculos funcionales en aspectos tanto productivos como sociales.

3.

El territorio es un espacio con identidad y con un proyecto de desarrollo

concertado socialmente. El territorio en cada proceso de desarrollo rural es una
construccin social, y no un espacio objetivamente existente, en virtud de
variables fsicas o econmicas.

4.

Considerar explcitamente la heterogeneidad entre territorios, para lo cual se

plantea una tipologa en base a los dos elementos: transformacin productiva y
desarrollo institucional.

5.

Deben convocar a la diversidad de actores y agentes del territorio. Los

sectores rurales pobres pueden por si mismos desarrollar ciertos tipos de
capacidades y competencias, a partir de su propia organizacin. Sin embargo,
habr otras determinantes del desarrollo a la que los pobres solo accedern a
travs de puentes que los vinculen con otros agentes econmicos y sociales.

Por ende, la construccin de estos puentes y el relacionamiento con estos otros

actores, es decir, la promocin de la concertacin social, son tareas ineludibles.
6.

Deben considerar las combinaciones de tres posibles rutas de salida de la

pobreza: agricultura, empleo rural no agrcola y migracin (asumiendo que la
opcin de redes de proteccin social operan con una lgica transversal y no
territorial).
Grfico2
Elementos del desarrollo territorial

Ejes
decisiones
poltica

Objetivo
integral de
desarrollo

Desarrollo
humano
sostenible
capacidade
s y calidad
de vida

Impacto
Equilibrio
entre
objetivos:

Econmic
os

Ecolgic
os

Sociales

Proyecto:

Territorio
competitivo
En espacios
territoriales
(cuencas,
micro
cuencas,
corredores
econmicos
)
integrados

para
en

Proyectos y
polticas
regionales y
locales

Promocin de:

1. Capital
humano

-Unidades
agropecuarias
eficientes/pluri
actividad

2. Capital
constituid
o

Transformacin

3. Capital
natural
4. Capital
social
Enfoques
transversales:
Interculturalidad
Derechos
humanos
Gnero

-Vinculacin
rural-urbana:
.
Cadenas
productivas
. Asociativismo
Plan
de
desarrollo
econmico
local-regional

7.

Requieren una compleja arquitectura institucional, que contenga cinco

elementos:
Atribuciones y capacidades de los gobiernos regionales y locales en su
dimensin tcnicas, administrativas y polticas.
Coordinacin y existencia de controles y equilibrios entre los niveles
nacional, regional, provincial y local de gobierno.
Redes y otras formas de asociacin entre los gobiernos locales, para generar
organizaciones de alcance regional capaces de emprender las tareas de la
transformacin productiva.
Organizaciones econmicas y de representacin de la sociedad civil.
Espacios y mecanismos para la concertacin pblico-privada en las escalas y
mbitos que sean pertinentes para el desarrollo del territorio.

8.

Deben formularse y gestionarse con horizonte de mediano y largo plazo.

De todos estos criterios, para fines de este curso, incidiremos en la importancia de la

gestin de los actores sociales, y de la llamada arquitectura organizacional redes y
otras formas de asociacin en el espacio territorial.

1.2. La gestin de los actores sociales

En el mdulo 1 y en el mdulo 2 hemos recurrido al anlisis de los actores como un
ejercicio necesario para la construccin de diagnsticos locales. Podemos decir que
tiene como objetivo:

Identificar a los actores sociales involucrados en la gestin territorial de

determinada poltica, programa o servicio, sus relaciones, nivel de
compromiso y grado de poder en las decisiones, a fin de manejar
adecuadamente las relaciones entre ellos, manejar los conflictos,
aprovechar su posicionamiento e intereses para una incidencia positiva
en la mejora de la poltica .

10

El anlisis de actores pone de manifiesto la naturaleza y magnitud de los intereses que

cada actor o grupo tiene en el mbito local, as como de la influencia que estos pueden
ejercer sobre los dems. La idea es identificar a los actores sociales, no limitarse a las
personas y grupos afectados por la intervencin sino que tambin incluye a los otros
que pueden incidir en su mejora.
Es muy importante poder diferenciar los efectos reales que la intervencin tiene en los
distintos actores sociales, y las percepciones que estos mismos actores tienen de tales
efectos.
Tambin as, el analizar los intereses e influencia de los participantes teniendo en
cuenta sus activos y sus capacidades, tanto materiales como intangibles. Entre los
intangibles se encuentran las relaciones clientelistas de antigua data, el acceso a los
medios de comunicacin, la pertenencia a redes internacionales y la percepcin que
tiene la poblacin de la legitimidad e integridad del grupo.
Debemos diferenciar a los actores sociales segn su grado de adhesin al status quo o a
su deseo de que se produzcan cambios. Incluso los organismos reguladores del Estado
pueden ser cmplices (con frecuencia inadvertidamente) de la exclusin sistemtica de
aquellos grupos a los que se pretende beneficiar, y que debe considerrselos como
actores sociales interesados.
Las siguientes preguntas ayudan a comprender mejor qu es lo que est en juego
dentro de la diversidad de actores que se encuentran en el territorio objeto de la
intervencin.

11

Quines son los actores sociales involucrados en los servicios y

programas para el desarrollo humano?
Qu roles juegan estos actores en la gestin?
o Que actores son beneficiarios del Servicio
o Que actores gestionan directamente el servicio
o Qu actores sociales financian las inversiones en infancia y nutricin?
o Qu actores controlan y supervisa los bienes, servicios y trabajos que se
brindan a la poblacin?
o Qu actores sociales toman decisiones sobre las mejoras de los
programas y servicios?
o Qu actores hacen vigilancia social de los programas y servicios?
Qu nivel de compromiso tienen con los objetivos de la gestin?
Qu relaciones existen entre ellos?

Qu nivel de poder o influencia tienen respecto de las decisiones de poltica?

La mejor manera de valorar la situacin de los actores sociales es comparar su grado de

cercana y/o compromiso respecto del logro de resultados y metas compartidas y
consensuadas que normalmente se encuentran sealadas en los Planes de Desarrollo.
Tambin ser importante valorar el grado de influencia que poseen en el espacio
territorial para los procesos de toma de decisiones. En muchas intervenciones, el mayor
desafo lo constituyen los actores sociales que tienen considerable influencia y estn
resueltos a impedir que se produzca cualquier cambio. Una forma posible de
contrarrestarlos es apelar a los grupos que quieren el cambio, tengan o no mucha
influencia.
La intervencin debe hallar la manera de aumentar la influencia de los
grupos que no la tienen, pero estn a favor del cambio. Asimismo, mediar
entre los grupos influyentes que estn a favor del cambio.

12

El anlisis de los actores sociales permite obtener por lo menos cuatro datos
importantes para la intervencin:
Se identifican quines son los reales actores sociales que se encuentran
involucrados en la gestin territorial de los programas y servicios de inters.
Se identifica el grado de disposicin y compromiso de los actores con respecto
a los objetivos que se persigue en el territorio, esto permitir ubicar posibles
aliados para la intervencin y los posibles opositores, que pueden estar en
contra de los cambios que se buscan producir. Los bajos niveles de adhesin de
un cierto actor social implica que no puede contarse con l, y que su adhesin
insuficiente puede afectar a otros actores sociales.
No existe un procedimiento simple para verificar este grado de adhesin; su
evaluacin requiere conocer los intereses de los actores sociales
correspondientes y las presiones a las que estn sometidos. Tambin importa
tener en cuenta que muchas personas coincidirn fcilmente con algo, si
entienden que es necesario para obtener los beneficios presuntos de la
intervencin, pero tal vez no se muestren tan entusiastas para poner en prctica
las medidas acordadas una vez que el proyecto ya cuenta con una aprobacin
formal. Una evaluacin realista del grado de adhesin de los actores sociales
tiene que dejar de lado las palabras y promesas y tomar en cuenta las medidas
adoptadas y otras pruebas concretas.
Se estima el nivel de relaciones de cercana, confianza, coordinacin que existe
entre los diversos actores del territorio. El tipo de relacin que hay entre ellos:
relaciones fuertes de coordinacin y confianza, relaciones dbiles, o relaciones
de conflicto, podrn o no permitir una mayor y mejor articulacin de ellos en
redes de accin. Ubicar las relaciones que existen entre ellos contribuye a
definir grupos o redes de accin pre-existentes y a imaginar o disear la manera
como tales redes debern vincularse para alcanzar objetivos territoriales.
Permitir tambin ubicar a actores claves que lideran y participan de varias
redes y que pueden ser buenos conectores entre redes paralelas o en
conflicto para la bsqueda de objetivos comunes.
Define a los actores que tienen mayor poder en la toma de decisiones de la
poltica, lo cual sita con claridad el objeto de incidencia pblica, y las alianzas
ms convenientes para lograrla.

13

El anlisis tambin permite el monitoreo del involucramiento de los interesados en la

etapa de implementacin de la intervencin. Puede efectuarse directamente, si el
anlisis social define indicadores relativos a las decisiones y resultados. Tales
indicadores pueden abarcar los acuerdos sobre las condiciones que deben reunirse, los
cambios en las polticas y procedimientos, las nuevas responsabilidades institucionales,
los nuevos mecanismos de contratacin y las decisiones tendientes a focalizar los
esfuerzos en ciertos grupos sociales.

El hecho de tomar a los actores sociales como punto de ingreso analtico, permite
contar con un nmero finito de ellos, que puede ser incluido en el diseo e
implementacin de la estrategia a aplicar. Esto contribuye a sopesar las oportunidades
para crear asociaciones entre los actores sociales y establecer un plan con el fin de
desarrollarlas, as como los riesgos derivados de este anlisis.

1.3. La gestin en las Redes Intergubernamentales

En el captulo 1, iniciamos un reconocimiento de las Redes Intergubernamentales (RIG)
definindolas como entidades complejas, orientadas a la solucin de problemas
pblicos que cruzan barreras organizativas, sectoriales, institucionales, culturales o
territoriales. De ah es que las consideramos como estructuras de interdependencia
entre diversas organizaciones o partes, que actan en base en el marco de acuerdos y
arreglos interinstitucionales2.
Las redes de accin conjunta formulan, aplican y evalan estrategias conjuntas. Por
tanto los distintos miembros de la red, son responsables de distintas partes de la
implementacin conjunta de esa estrategia.

2 Ricardo Uvalle Berrones: Gestin de redes intergubernamentales. Convergencia, Revista de Ciencias Sociales, Nm. Esp.
IA 2009, Universidad Autnoma del Estado de Mxico.

14

Los procesos de toma de decisiones de una RIG se basan en la negociacin y

construccin de consensos -donde las organizaciones mantienen su autonoma
durante la accin conjunta-. Este modelo de intervencin pblica influye en el
desenvolvimiento de los actores, as como en el sistema poltico.

La intervencin en red pretende ser un medio para sumar esfuerzos, recursos y

capacidades, para democratizar el poder poltico a travs de la descentralizacin del
poder y mejorar la accin de los programas y servicios pblicos. Lo que implica tambin
que, en juego la legitimidad del poder ante la poblacin y por lo tanto, su desempeo,
est en constante evaluacin.
Por eso, las redes intergubernamentales (RIG) en un modelo de Gobernanza multinivel3
donde interactan diversos niveles de gobiernos, sectores, sociedad civil organizada,
empresas, e entre otros, requieren de:

Liderazgo distribuido
entre los actores y al
interior de ellos

Sinergias y factores
multiplicadores en la red

Implica
transferir
liderazgos
a
otras
organizaciones de una
forma controlada pero, a
su vez, compartida.

Implica
potenciar
la
coordinacin
y
cooperacin en todos los
niveles
inter
organizacionales.

Corresponsabilidad de los
actores participantes

Implica la divisin del

trabajo el cumplimiento
de las responsabilidades.

3 Joaqun Ruiz Lpez, REDES en la Administracin Pblica; un factor decisivo para el desarrollo de la Gobernanza. Calidad en la Administracin PblicaAEVAL 2010.

15

La promocin de la salud constituye un proceso socio-poltico y global que

abarca las acciones dirigidas a fortalecer las habilidades y capacidades de los
individuos, as como las condiciones sociales, ambientales y econmicas, con el
fin de mitigar su impacto en la salud pblica e individual.

Asimismo, es preciso indicar que las redes pueden contribuir a generar mayores
oportunidades pero tambin dan lugar a una mayor complejidad dado el incremento
del nmero de actores corresponsables en las decisiones que se estn tomando.
Es preciso notar que la accin pblica democrtica se sita en el marco de una sociedad
abierta, donde el ejercicio del poder no puede ni debe ser piramidal, muy por el
contrario requiere una accin horizontal, basada en el dilogo y la coordinacin, que le
permita lograr mejores niveles de eficiencia y eficacia. Dilogo para la divisin de tareas
y la corresponsabilidad en base a su nivel de compromiso y coordinacin permanente
para la creacin de sinergias y factores multiplicadores en la red, a travs de la
deliberacin y comunicacin permanente. Lo que a su vez implica reconocer a la
sociedad como un entramado social mltiple, complejo, pero al mismo tiempo
interconectada en mayor o menor nivel y situada en diferentes mbitos territoriales.
Si bien la principal responsabilidad de la gestin pblica, en este caso de los programas
sociales recae principalmente en las instituciones pblicas4, la accin gubernamental se
realiza en asocio con los usuarios del servicio, la ciudadana y otros agentes privados.
Lo que hace de la implementacin de programas sociales y la provisin de productos y
servicios, un ejercicio basado y sostenido mediante una red intergubernamental.
Principales caractersticas que configuran la red intergubernamental (RIG)
Toda RIG debe se configura por las siguientes caractersticas y niveles de influencia:
Sobre la red en s misma: al considerarse como mecanismos de articulacin de
identidades diferenciadas (Estado y Sociedad), suscitan adaptaciones de los
aparatos administrativos dependiendo de las condiciones de la organizacin social.
En ese sentido, la idea de redes en la accin pblica, se vincula ms con la
4 En ese contexto, las instituciones son entendidas como sistemas de reglas que estructuran los cursos de accin que un conjunto de actores puede
elegir; esas reglas asignan capacidad de decisin, recursos e informacin, y desarrollan una cierta lgica de incentivos que orienta o condiciona el
comportamiento de los actores.

16

autonoma, la participacin y la corresponsabilidad que se tienen en la gestin de

5

los asuntos pblicos ; e igualmente destaca que en un esquema de pblico

organizado y vigilante, las redes se forman como respuesta a prcticas impuestas
desde el poder para controlar la vida de los gobernados.
Sobre la relacin con la sociedad: las administraciones pblicas no siempre
reaccionan de la misma forma a las presiones de las organizaciones sociales. Sin
embargo, un nivel elevado de organizacin y movilizacin de la sociedad civil,
impulsa un desarrollo creciente de las instituciones pblicas.
Sobre la relacin con el Estado: al estar conformado por una multiplicidad de
actores concertados, puede actuarse con dinmicas distintas y con resultados
variables. Por ello, pueden a veces imponerse sobre los actores sociales o en otros
casos, dejarse dirigir por ellos. En este sentido, conviene tomar en cuenta que a
mayor capacidad de organizacin de los actores sociales, mayor desarrollo estatal
en el mbito correspondiente.
Si bien las redes intergubernamentales (RIG), son fundamentales en la implementacin
de los programas y proyectos, diversos estudios en la regin (Isuani 1-2005) advierten
de la existencia de algunos obstculos o dificultades a superar, tales como:
Es comn la duplicacin de funciones y servicios ya que la provisin de servicios
sociales se realiza a travs de redes fragmentadas. Esto conduce al desperdicio de
recursos y a que slo una porcin marginal de los mismos llegue a los usuarios.
Existe un escaso conocimiento acerca del desempeo, efectividad, beneficiarios y
perjudicados de los programas y proyectos realizados.
Poca claridad en los objetivos de los diversos programas y proyectos lo que conlleva
a las dificultades en establecer metas y parmetros adecuados para su evaluacin.
Un factor decisivo en la configuracin de la RIG, son los modelos de gestin de los
programas. Los modelos de implementacin de programas y proyectos, as como los
servicios que provee en Latinoamrica son diversos y han ido evolucionando a la par de
5 Por lo tanto, la gestin pblica basada en redes sostiene que, tanto la autoridad como los ciudadanos pueden participar en el origen, diseo,
elaboracin, implementacin y evaluacin de las polticas pblicas. Lo que es extensivo a los productos y servicios sociales, en tanto son los medios que
hacen efectivo la aplicacin de tales polticas.

17

los nuevos desafos y esfuerzos por responder con eficacia los problemas sociales.
Entre los ms conocidos destacan los modelos de gestin centralizada, tercerizada,
redes, alianzas estratgicas y consorcios. A continuacin mostramos un esquema de los
modelos de gestin que sugerimos ampliar a travs de la revisin de la lectura 2 sobre
Modelos de Implementacin de programas y proyectos sociales.
Modelos

Tipo de ejecucin

Ejemplos

1.

Centralizada

Focalizada social o geogrficamente. Los servicios sectoriales:

Lgica centralizada y acuerdos con otros Salud y Educacin
son funcionales.

2.

Tercerizada

Se realiza por encargo y en base a

Trminos de Referencia y contratos.
Mantiene
la
lgica
centralizada.
Limitaciones en la transparencia y
rendicin de cuentas.

Los
servicios
de
capacitacin
de
los
programas
de
complementacin
alimentaria del PRONAA

3.

Redes

Se realiza con la participacin de ms de

una organizacin y la divisin de tareas
exige mayores niveles de complejidad.
Requiere de una estructura funcional y la
operatividad de los servicios exige
mayores desafos.

Los
programas
implementados
por
consorcios o esquemas de
responsabilidad social.

4.

Alianzas
estratgicas

Se basa en el principio de la negociacin

de intereses para arribar a acuerdos
interinstitucionales, pues los objetivos
de las organizaciones pueden coincidir
en
los
programas,
ms
no
necesariamente en los institucionales.

Los programas que realizan

alianzas
entre
organizaciones pblicas y
ONG

5.

Consorcios

Se basan en programas diseados y Los programas que realizan

ejecutados de forma conjunta; muchas consorcios de ONG
veces son los componentes del
programa los que marcan la divisin de
tareas. Exige
altos niveles de
coordinacin.

18

1.4. Elementos para fortalecer la accin conjunta

Las estrategias de mejora de las redes intergubernamentales (RIG), deben enfocarse
bsicamente en fortalecer los sistemas de control de operaciones, ms que en los
procesos de deliberacin y comunicacin6, pues son los procesos los que generan
productos y servicios pblicos.

a. Poner atencin a la divisin del trabajo y la coordinacin:

Ambos mantienen o alteran el funcionamiento de la RIG - logrando influencia en los
procesos de produccin y provisin de los servicios pblicos. Estos elementos son
dinmicos y crean fuerzas de tensin constante:

Grfico 3
Dinmica de coordinacin y divisin de trabajo

Coordinacin

Divisin de
trabajo
Fuente: Elaboracin propia en base a Martnez Nogueira (2005).

6 Si bien,

estos son gravitantes y tienen peso propio en la toma de decisiones, corresponden ms al mbito de las polticas pblicas, que a los procesos

operativos.

19

Divisin del trabajo:

Es aquella que est asociada con la determinacin de las diversas actividades que
deben ser llevadas adelante en el marco de un espacio de accin colectiva. Pone
nfasis en el aprovechamiento de la capacidad particular que cada una de las
organizaciones involucradas aporta a la red. En este sentido, cada una de ellas
aporta su especializacin y principales ventajas operativas al conjunto.
Se basa en el principio de corresponsabilidad y se sostiene sobre criterios que
indican cul es la manera ms conveniente de realizar el trabajo o actividad
(cantidad, calidad y relevancia de las actividades necesarias para el cumplimiento de
los objetivos del Programa), as como quin debe realizarlas y los modos en que
deben ser llevadas a la prctica.

Coordinacin:
Si bien implica procesos de mltiples dimensiones 7 , la coordinacin para el
desarrollo de procesos y operaciones, requiere claridad y fluidez porque a travs de
ella es posible que la relacin de un elemento con otro sea efectiva. De este modo,
se aseguran mejor los tiempos, los recursos, las capacidades y las atribuciones de
los actores para dar paso a un quehacer institucional ms efectivo y oportuno.
La coordinacin, es bsicamente una fuerza reguladora que se propone incidir en
las decisiones y los comportamientos de actores organizacionales autnomos,
diversos y diferentes. Es decir, aporta en la creacin de sinergias y factores
multiplicadores en la red.

b. Tener en cuenta los riesgos que debilitan los compromisos:

Como seala Isuani, en la evaluacin de una accin conjunta hay que tener en cuenta
los factores que pueden limitar el logro de un objetivo de poltica:

Incompatibilidad directa con otros compromisos: Muchas veces los

participantes pueden estar de acuerdo con el objetivo de la poltica, pero
descubrir que es incompatible con ciertos procesos que esta implica.
7 Poltico y tcnico, participativo y concertado, vertical y horizontal), y de diferentes alcances (macro, meso y micro), que involucra a diferentes actores y
sectores, con el fin de articular esfuerzos y crear sinergias que favorecen el logro de objetivos estratgicos (Molina 5).

20

 Bajo nivel de compatibilidad con la poltica: En este caso no hay ninguna

incompatibilidad directa, pero si una prioridad del actor en referencia a otra
poltica. En este caso los participantes no se oponen a la poltica pero entienden
que sta no tiene que ver con su especificidad.
Compromisos simultneos con otras polticas: las organizaciones participantes
deben distribuir sus energas entre las mltiples polticas y procesos en los
cuales se encuentran involucrados.
Subordinacin a otras entidades que no ven la urgencia de la poltica: la
implementacin de la poltica puede requerir de la colaboracin de actores que
no vean la urgencia del mismo.
Diferencias entre la jefatura y las funciones propias de la organizacin: los
involucrados en una poltica pueden acordar sobre los objetivos pero discrepar
con relacin a quin debe dirigirlos.
Diferencias legales y de procedimientos: las discrepancias entre los
participantes pueden producirse tambin con relacin a las normas, criterios o
procedimientos a seguir en el cumplimiento de las metas acordadas.
Acuerdo con la poltica pero falta de poder: muchas veces hay participantes que
adhirindose a la poltica, carecen de recursos suficientes para apoyarla.
Estas consideraciones son tiles para analizar el nivel de compromiso institucional, de
los actores con los objetivos y los procesos (servicios) de la accin conjunta:

21

Grfico 4
Tipos de compromisos en la accin conjunta

Acuerdos con los objetivos

Acuerdos con los Procesos

Alto

Alto

Bajo

Compromiso

Compromiso

Pleno

dbil

3
Bajo

Compromiso
Simulado

4
Rechazo

Del grfico anterior, podemos observar los siguientes tipos de compromiso y sus
caractersticas:
Los actores con compromiso pleno son los que observan un inters manifiesto
en el logro de los objetivos de la poltica sin enfrentan ninguno de los riesgos
antes sealados.
Los actores con compromiso dbil, son los que estando identificados, enfrentan
los riesgos de asumir plenamente todos los procesos que demanda la poltica.
Los actores con compromiso simulado, son los que dicen estar de acuerdo con
el objetivo de la poltica, pero tienen sus intereses vinculados con otros
objetivos. Aqu encontramos a los actores cuyos inters principal es el de
obtener algn beneficio como el acceso a recursos, promover cambios internos,
control de la zona de incertidumbre, entre otros.
Finalmente los actores que demuestran rechazo son los que debiendo estar
involucrados con el objetivo, se oponen al acuerdo de la poltica o la accin
conjunta.

22

La accin conjunta no se queda en la especializacin y el encargo, sino que requiere un

retorno a la red intergubernamental (RIG), de cmo se estn cumpliendo las RUTINAS y
qu se puede hacer para fortalecerlas. Para ello, es necesario conocer los niveles de
coordinacin en el mbito de la organizacin y en el mbito de la red
intergubernamental (RIG), para el cumplimiento de la responsabilidad (rutina).
Grfico 5
Nivel de coordinacin de los actores en sus organizaciones y en la red intergubernamental (RIG)

mbito de la RIG

mbito de la Organizacin

Alto

Bajo

Alta

Baja

Frecuente

Regular

Escaso

Nunca

Regin Ayacucho

Pasemos a revisar algunas de las experiencias de accin conjunta que existen en

nuestro pas:

Cuentan con el modelo de articulacin social e institucional, como soporte de la

Estrategia Regional de Ayacucho CRECER WARI, que a su vez, implementa el
Programa Articulado Nutricional (PAN), cuya finalidad es disminuir la desnutricin
crnica infantil en menores de 5 aos. En este modelo se puede notar la
articulacin horizontal a nivel local y vertical a nivel de los niveles de gobierno.

23

Grfico 6
Modelo de articulacin social e institucional Ayacucho

Regin Cusco

Fuente: Barrenechea (2010)

En el distrito de Pitumarca se ha creado el modelo Municipios y comunidades
saludables, con el objetivo de mejorar la salud materno infantil y reducir la
desnutricin crnica infantil. Mediante el modelo que cuenta con seis ejes
transversales, se ha fortalecido la atencin primaria de salud enfocada en la
comunidad y la co-gestin local. Los ejes transversales sobre los que se basa son:
Promocin de agua segura, Diversificacin alimentaria, Ordenamiento predial,
tratamiento de residuos slidos, promocin y educacin sanitaria dentro de la
comunidad as como control y eliminacin de excretas.

Se seala adems que, la VISIN de PITUMARCA, es ser un distrito con un adecuado

fortalecimiento de las capacidades y competencias de sus habitantes en gestin,
equipamiento, administracin, mantenimiento, vigilancia y saneamiento ambiental,
promoviendo cambios de actitudes y comportamientos saludables mediante el
acompaamiento orientado a promover el desarrollo integral concertado del
distrito de PITUMARCA.

24

Grfico 7.
Modelo de articulacin municipios y comunidades saludables Pitumarca-Cusco

Fuente: Barrenechea (2010)

25

Ideas claves

Los procesos de articulacin institucional tiene como objetivo

superar la pobreza, las inequidades, la exclusin en cualquiera de sus
formas y la desnutricin crnica infantil.

Es importante tomar en cuenta las redes interorganizacionales, la

gestin de desarrollo y la gestin de los actores sociales para
optimizar y complementar los esfuerzos de articulacin entre las
instancias pblicas, privadas y sociales.

Dentro de la gestin de las redes interorganizacionales, es

conveniente tomar en cuenta los niveles de divisin del trabajo y
organizacin de los actores sociales. Esto permitir observar cmo se
da la comunicacin y el compromiso entre los actores y las polticas
propuestas.

26

HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA GESTIN

ARTICULADA DE LAS INTERVENCIONES

Una mirada a nuestra experiencia

Qu habilidades y actitudes crees que debe tener un gestor

pblico para intervenir adecuadamente en diversas
circunstancias de su entorno?
Con esta reflexin inicial, lo invitamos a realizar la lectura de
este segundo captulo.

En este captulo se conocern algunos conceptos y herramientas relacionadas al

conocimiento, la voluntad y capacidad de los actores que integran un territorio
especfico as como a las competencias y actitudes bsicas de sus lderes/facilitadores,
la sostenibilidad de los procesos de concertacin-negociacin-manejo de conflictos, los
instrumentos y formas de planificacin, los medios de comunicacin, entre otros.

2.1. La concertacin, el manejo de conflictos y la negociacin

Algunas estrategias y formas de gestin para complementar y optimizar los esfuerzos
de articulacin de los esfuerzos pblicos son la concertacin, negociacin y el manejo
de conflictos,. Tomemos nota que estas formas de gestin, requieren de habilidades
especficas que desarrollamos a continuacin:

27

2.1.1.

La concertacin

Cualquier proceso de articulacin intergubernamental a nivel regional o local sustenta

su accionar en los procesos de concertacin. El trmino concertacin alude a un tipo
particular de relacin social, definido por tres caractersticas bsicas:

Accin conjunta
implementada
sobre la base de
consensos

Vincula a dos
o ms actores
para lograr un
resultado
determinado
Vincula a dos o ms
actores o agentes de
manera voluntaria y
horizontal sobre la base
de intereses comunes y
valores compatibles

Es importante tener en cuenta que cada realidad ya sea espacial, social, econmica,
cultural o ambiental es distinta. Por ello, lo que puede ser vlido para una no lo es para
otra realidad. Este proceso debe considerar los siguientes aspectos bajo esta
perspectiva:
Identificacin o seleccin del o los problemas a enfrentar y la estrategia a seguir
Identificacin de los principales procesos y/o lneas de actividades o servicios
necesarios para enfrentar el problema
Identificacin y evaluacin de la oferta institucional de servicios
Convocatoria y elaboracin del diseo institucional para enfrentar el problema
Diseo de los objetivos del proyecto concertado de desarrollo

28

 El financiamiento de un proyecto concertado de desarrollo

La sostenibilidad de un proyecto concertado de desarrollo
En nuestro pas existen una serie de experiencias de concertacin en curso como el
Acuerdo Nacional, la Mesa de Concertacin de Lucha Contra la Pobreza, instancias para
el desarrollo local, entre otros.
Entre las condiciones bsicas para la concertacin, debemos tener en cuenta:

Objetivos y
metas

Debe existir claridad con el fin de que los participantes acten

sobre posibilidades reales y se evite caer en idealizaciones. Los
avances logrados deben ser evaluados sobre la base de objetivos
definidos con anterioridad a la accin.

Informacin y
comunicacin

Los sistemas de informacin deben ser de oportunos, veraces,

claros y de rpida comunicacin para que los actores estn
enterados de las iniciativas promovidas. A mayor informacin
oportuna, mayor posibilidad de concertacin.

Espacios y
responsabilidades

Los participantes deben ser conscientes de sus derechos y

deberes, as como de la responsabilidad que implica participar
amparados por un conjunto de normas y reglas de concertacin.
De esta manera los actores pueden acudir por libre iniciativa y con
voluntad de aportar.

29

La Mesa de Concertacin de Lucha contra la Pobreza (2004), propone los siguientes

pasos a ejecutar para la concertacin:

1. Identificacin de actores
locales estratgicos y
disponibles para la convocatoria.

2. Creacin de un clima de
opinin: puesta del tema en
agenda pblica para
participacin de poblacin,
actores y medios de
comunicacin..

3. Creacin de espacios de
participacin y concertacin
local: modalidad, reglas,
estrategias para lograr los
acuerdos, institucionalizando las
instancias de concertacin .

4. Capacitacin e informacin de
los actores locales:
conocimientos , experiencias ,
habilidades para elaborar
propuestas y reforzar actitudes
de concertacin.

5. Elaboracin de propuestas de
accin: formulacin del plan de
trabajo local.

6. Ejecucin conjunta de las

acciones

7. Evaluacin

8. Diseo e implementacin del

Proyecto Concertado

Entre los principales beneficios que logramos a travs de la concertacin encontramos

que:
Fortalece la identidad local y el sentido de pertenencia, al concertar objetivos y
metas comunes de desarrollo y convivencia.
Garantiza la participacin consciente e informada de la poblacin en la toma de
decisiones o la solucin de sus problemas, aumentando la capacidad local para
aprovechar las oportunidades de desarrollo.
Ampla y mejora la gestin de recursos de la localidad (capacidades humanas,
infraestructura, presupuesto) de la localidad, determinando un uso racional de
los mismos.
Desarrolla capacidades locales, generando nuevos aprendizajes y fortaleciendo
habilidades de gestin, negociacin, comunicacin y conduccin.
Consolida el liderazgo del Estado en sus diversos niveles, fortaleciendo su papel
de promotor del desarrollo y contribuyendo a mejorar su eficacia y eficiencia en

30

la prestacin de servicios. Asimismo, genera nuevos liderazgos locales, pues

para los lderes de las organizaciones participar en el proceso de concertacin
significa enfrentar nuevas responsabilidades y retos.

2.1.2.

El manejo de los conflictos

El conflicto es un fenmeno propio en nuestra vida diaria, por lo que puede estar
presente en todas las mltiples y variadas facetas en las que se desenvuelve el ser
humano, en sus relaciones, y ms an en una sociedad cada vez ms compleja y
competitiva.
Sus efectos tanto positivos como negativos dependern fundamentalmente de la
manera cmo sea gestionado y manejado por las partes involucradas. Esto no escapa a
los procesos de articulacin local e interinstitucional logrando efectos en sus formas,
procedimientos de entendimiento y toma de acuerdos.

Un aspecto fundamental a tomar en cuenta en el anlisis del conflicto son las

posiciones y los intereses (valores, creencias, informacin, necesidades,
recursos), entendiendo que detrs de estos se encuentran las necesidades de
cada una de las partes involucradas en el proceso.

Previo a la planificacin de para el manejo o resolucin de un conflicto, es necesario

precisar y delimitar el conflicto a ser abordado, con el fin de lograr un conocimiento
claro y preciso sobre el mismo.
La informacin que podamos poseer del conflicto es y ser valiosa para su tratamiento.
Ortega (2005)8, presenta una propuesta de preguntas que deber ser considerada por
los analistas (en su nmero y en relacin al contexto) para as lograr la delimitacin de
los conflictos a abordar.

Elaborado sobre la base de un grfico presentado en el libro: Democracy and Deep-Rooted Conflict: Options for
Negotiators publicado por el Instituto de Democracia y Asistencia Electoral (IDEA) en 1998 Suecia.

31

Preguntas relacionadas a los actores

Quines son las personas o grupos ms directamente involucrados en este problema?
Cul es la naturaleza y el alcance del balance de poder entre las partes?
Actualmente, cules son las capacidades y recursos de las partes?
Cul es la naturaleza de las relaciones entre los adversarios?
Preguntas relacionadas al problema
Cules son los temas del conflicto?
Cules son las necesidades de las partes? Cules son sus temores?
Cul es la magnitud de los efectos del conflicto dentro y fuera del rea de conflicto?
Preguntas relacionadas al proceso
Qu esfuerzos o mecanismos alternos se han puesto en marcha previamente?
Es posible identificar diversas etapas en el desarrollo del conflicto?
Qu tipo de proceso ayudara a encaminar el conflicto?

2.1.3.

La negociacin

La negociacin, entendida como una estrategia de comunicacin entre actores

sociales, es un mecanismo alternativo de resolucin de controversias/conflictos que
aparecen como consecuencia de las formas diferentes de pensar y actuar de los actores
y que permite manejarlos y/o solucionarlos buscando llegar a soluciones consensuadas.
En los procesos de negociacin, podemos encontrar contrapartes con voluntad de
negociar en procura de encontrar soluciones adecuadas y consensuadas para los
intereses de la mayora; sin embargo, existen tambin contrapartes o grupos sociales
que se oponen en general a todo y no estn de acuerdo con las propuestas o formas de
ver de las otras personas o grupos sociales o quieren negociar pensando solamente en
y para sus intereses.

32

Existen dos maneras especficas de asumir la negociacin, de manera confrontativa y

de manera cooperativa:
Confrontativa (distributiva): En ella, las partes
actan competitivamente y buscan su ventaja personal o
de grupo.
Tipos de negociacin
Cooperativa (integrativa): En ella, se negocia para
ganar puesto que se busca atender los intereses de las
partes involucradas.

De este anlisis, podemos concluir que la mejor manera de negociar, es hacindolo de

una manera integrativa. Esto implica, tomar decisiones consensuadas de forma
cooperativa y colaboradora, buscando que todos ganen y que prime el inters o bien
comn.

Negociar para ganar no solo permitir que las partes ganen a partir del
esfuerzo y la voluntad conjunta que pongan de manifiesto, sino tambin
que sus controversias (conflictos) puedan ser resueltas. Es un proceso de
integracin o llamada tambin negociacin integrativa.

Negociar en forma cooperativa y buscando integrar a los actores inmerso en el proceso

no es una experiencia comn en nuestros das. Necesita de una serie de condiciones
que hagan posible el involucramiento consciente y decidido de los actores para la
solucin de los problemas comunes.
Fisher (1983) nos brinda un ejemplo muy ilustrativo:
Dos hermanas discuten sobre el reparto de una naranja. La primera propone una divisin
justa afirmando T divide y yo escojo. Sin embargo, la segunda hermana decide indagar
por los intereses y las diferencias involucradas y pregunta Para qu quieres la naranja?.
La quiero porque necesito la cscara para hacer una torta de naranja. Al conocerse los
intereses en juego, es posible que ambas determinen que la mejor divisin es la cscara
para una y toda la fruta para la otra.

33

Bajo esta perspectiva, podemos analizar el mtodo de negociacin integrativa a partir

de la propuesta de Roger Fisher y William Ury (1984):

Separe a las personas del problema: los negociadores deben verse a

s mismo solucionando el problema que provoca la negociacin y no
atacndose uno al otro.

Cntrese en lo intereses, no en las posiciones: la posicin es lo que

uno quiere, el inters es el por qu lo quiere. Centrndose en
intereses es posible descubrir la existencia de intereses mutuos y
complementarios que puedan hacer posible un acuerdo.
Genere alternativas para beneficio mutuo: aun en el caso que los
intereses de las partes sean diferentes, se puede elaborar
alternativas que llevan a resultados que beneficien los intereses de
ambos.

Insista en criterios objetivos: en la negociacin de tipo suma cero, es

posible que no se presente la oportunidad de ganancias mutuas.
Debido a ello es que debemos usar criterios objetivos, los que
reducen ineficiencias y el sentimiento de sentirse explotado o
sorprendido.

Conozca su BATNA: el objetivo de toda negociacin es lograr un

mejor resultado que el que obtendramos fuera de esta. Si
desconocemos nuestro BATNA corremos el riesgo de aceptar
arreglos inferiores a nuestras alternativas o rechazar aquellas que s
son superiores a este.

El autor sostiene que la negociacin cooperativa integra a los negociadores y los

convierte en solucionadores de problemas teniendo como meta un resultado
inteligente, alcanzado de forma amigable y eficiente.
El proceso de negociacin acta independientemente de la confianza o no confianza
puesta en las partes y se centra en los intereses no en las posiciones, esto es, no en lo
que se quiere sino en el por qu se quiere.

34

Por su parte, Prutt y Filley (1984) nos proponen una estrategia de negociacin
integrativa basado en tres pasos fundamentales:

Identificacin del
problema

Generacin de
soluciones
alternativas

Evaluacin y
solucin de
alternativas

Paso 1. Identificacin del problema

Es una de las etapas ms complejas del proceso de negociacin concertada para el

desarrollo local. Para identificar adecuadamente los problemas debemos tener en
consideracin las siguientes consideraciones:
Definir el problema en una forma que sea mutuamente aceptable
Mantener el problema simple y claramente definido
Convertir el problema en la realizacin de una meta u objetivo y sealar
los obstculos para lograr la meta
Despersonalizar el problema
Separar la definicin del problema en s del proceso de bsqueda de
soluciones
-

Paso 2. Generacin de soluciones alternativas

La solucin de alternativas posibles a los problemas identificados demanda mucha

imaginacin y creatividad. Cuando las partes han definido con claridad el problema
central, deben proceder a generar mltiples opciones o alternativas como posibles
soluciones. La idea es crear una lista de opciones capaces de resolver el problema,
postergando el proceso de solucin para una segunda fase. Es recomendable que se
convoquen a especialistas para que puedan asistir en la solucin de alternativas.

35

Paso 3. Evaluacin y solucin de alternativas

Esta es una etapa en la que exige mucho desprendimiento pero tambin capacidades
para evaluar y definir las alternativas que convengan a la mayora. Cuando el problema
es sencillo, es posible combinar evaluacin y seleccin, pero si el problema es complejo
y son muchas las opciones, se requiere de una etapa de evaluacin.
Conducir este proceso de negociacin y llevarlo a un final feliz, exige de una serie de
condiciones en las que se involucran percepciones, sentimientos, actitudes, entre otras
conductas; en ese sentido es importante dimensionar las formas ms adecuadas para
conducir una negociacin que integre y no divida. Fisher y Ury (1984) proponen algunas
tcticas efectivas para este proceso:

Declare en forma clara lo que usted desea: utilice tcticas

competitivas para defender y establecer intereses o necesidades
ms no posiciones.

Envi a la contraparte un mensaje claro sobre su intencin de ser

flexible en el proceso y de su preocupacin por los intereses de la
contraparte: seale que el problema de la contraparte es tambin
su problema.

Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos

intereses.

Demuestre capacidad para resolver problemas: invente ideas y use

expertos, genere un clima de resolucin de problemas no de
competencias y beligerancia.

Mantenga los canales de comunicacin abiertos: no elimine las

oportunidades de comunicacin o de trabajo conjunto

Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales.

Reexamine cualquier aspecto de sus intereses que sea inaceptable a

la contraparte y vea si su posicin es esencial o no a sus intereses.
Separe y asle por un lado las tcticas contenciosas y por el otro el
proceso de resolucin de conflictos, a fin que unas no minimicen a
las otras.

36

2.2. Los procesos de comunicacin para la articulacin social

La comunicacin en un proceso de relaciones inter-organizacionales, se convierte en un
medio fundamental para intercambiar informacin, experiencias e ideas entre actores
y/o personas involucradas en l. La comunicacin en la accin de articulacin local debe
ser la base de todo proceso que implique la participacin de sus actores involucrados,
saber quines son, conocer sus posiciones e intereses y saber cmo se pueden lograr.
Para que este proceso funcione adecuadamente, las personas y los actores
deben contar con informacin suficiente y adecuada, para lo cual deben
concertar y tomar decisiones, disear estrategias de intervencin y construir
alianzas estratgicas.

El xito de la articulacin local depender de las consideraciones y/o reglas que se

tengan relacionadas a la comunicacin y a sus formas de evidenciarse: forma verbal o
no verbal. Adems, debemos tener en cuenta que puede ser por medio de nuevas
tecnologas de la comunicacin como el audio (CD, DVD, llamadas telefnicas), video
(televisin en vivo, cmaras web, entre otros), texto (formatos y fuentes diversas,
archivado y bases de datos), digitales (foros, grupos de discusin, listas de e-mails y
salas de chat), entre otros.

2.2.1.

La comunicacin y la articulacin social

El carcter estratgico de las nuevas tecnologas desde una perspectiva de creacin de

valor agregado o social est ligado al incremento de las utilidades econmicas o a las
respuestas concretas a las expectativas y demandas de la poblacin tanto en el
mercado como en el espacio territorial. En tal sentido, construir y mantener la
generacin de valor agregado, parte del compromiso y de la coordinacin de acciones
de todos los integrantes dentro de la red. As, se facilita el dilogo y la concertacin
como la base para la toma decisiones.
Es importante facilitar la interaccin entre los actores, por ello es importante hacer uso
de herramientas ms modernas y sofisticadas que le permitan mantener el control y
monitoreo de los avances de los proyectos, adems, mejoran y optimizan la

37

comunicacin, agilizan los trmites, promueven a la movilizacin y la igualdad en la

participacin de los actores.
Una adecuada comunicacin facilita enormemente que fluya la informacin
permitiendo que los propsitos y resultados que se quieran lograr estn claros
para todos, que las metas que se definan sean claras y asumidas por todos los
actores, mejorando sustancialmente los procesos de planificacin y organizacin
del proyecto y, la toma de decisiones sobre la base de consensos.

Los actores que participan en los procesos de comunicacin deben estar conscientes
de sus responsabilidades en el logro de los acuerdos que se tomen, asumir el rol que se
le asigne y ser responsables de las consecuencias que asumen, para lo cual deben
capacitarse e informarse adecuadamente.
Para ello se requiere la implementacin de sistemas de informacin y comunicacin
estructuradas y coherentes que agilicen procesos y faciliten la eficiencia en la entrega
de productos o servicios. El panorama de estas tecnologas es muy amplio, la velocidad
y el potencial otorgan una poderosa ventaja competitiva e innovadora. Por ejemplo, al
utilizar el Internet, los actores pueden comunicarse en forma instantnea, por medio
de mensajes de voz, texto, imgenes, o video con cualquier otra organizacin o
persona que est conectada en cualquier lugar. El Internet y la tecnologa han
permitido que consumidores, organizaciones y redes inter organizacionales se
comuniquen con y por medio de lo digital.
En general, las nuevas tecnologas estn facilitando la comunicacin y la interaccin
entre las personas. Licha (2001) nos seala que la facilidad para acceder y acortar las
distancias ofrece que el poder intercambiar informacin, promover discusiones y
generar conocimientos sea ms sencillo y accesible, y esto es importante para todo
proceso de planificacin estratgica, principalmente si sta se hace de manera
consensuada.
Adems, a utilizar estas tecnologas, se cuenta con una mayor capacidad de respuesta,
hacindolo ideal para acciones a corto plazo, simplificando procesos. La toma de
decisiones puede ser ms rpida y barata. La buena comunicacin fortalece las
relaciones, aumenta la confianza y produce resultados positivos.

38

Segn Zulueta (2011), la ventaja de la transferencia de tecnologa sobre las redes de

valor, apunta a que las redes nacen para formalizar el establecimiento de relaciones
sinrgicas entre las organizaciones, coincidiendo con su estudio las mismas responde a
la necesidad de compartir recursos, complementarse mutuamente, obtener ventajas
competitivas, lograr el acceso a bienes y servicios, alcanzando as mayores mrgenes
de desarrollo y el incremento del capital social, el cual surge de las relaciones que
establecen los actores que integran la institucin con otros actores, de manera que
este capital se concreta en los productos que se generan a partir del intercambio dado.
Lo interesante es el efecto multiplicador que produce al fomentar, compromisos,
vnculos de confianza que permiten agilizar y mejorar procesos; perfeccionan los
servicios o productos que cada una de estas redes brindan; pero sobre todo propician
sostenibilidad.
Veamos el siguiente ejemplo:
El efecto de la comunicacin mediante nuevas tecnologas en los procesos de planificacin
La planificacin estratgica en tanto herramienta de gestin para la construccin de una nueva
situacin de forma colectiva, debe permitir los programas funcionen y logren sus objetivos
inciales intercambiando informacin y generando conocimiento. La planificacin estratgica es
un proceso que implica planear y orientar la gestin hacia los objetivos comunes que se desea
lograr. Esta planificacin dentro de una organizacin no la realiza una sola persona, sino que
debe ser participativa y que involucre a todos aquellos que integran una organizacin para as
poder unificar sus tareas y las acciones.
En relacin al valor agregado que aporta estos instrumentos de comunicacin a la planificacin
estratgica: esta se manifiesta en la exigencia de un nivel de organizacin ms moderno y de
nuevos liderazgos, elementos que mejoran la comunicacin en red. Como se indica, la
comunicacin es un elemento de suma importancia para el trabajo en redes. Las nuevas
tecnologas tambin exigen nuevos conocimientos para acceder a diferentes programas a nivel
de usuario y a utilizar nuevas tecnologas que se alineen a las necesidades de la organizacin.
Requiere tambin de especialistas que disee y analice el sistema de informacin, que
monitoree las preguntas y respuestas de los involucrados, que canalice la informacin
adecuada y d mantenimiento a las nuevas tecnologas, esto significa que las nuevas
tecnologas entregan a la planificacin estratgica oportunidades de acceso y participacin
horizontal, pero a su vez, otorga tambin nuevas responsabilidades y habilidades para aquellos
que dirigen la comunicacin y financian los programas o proyectos.

39

2.2.2.

Desarrollo de actitudes y competencias bsicas

Es elemental hablar acerca de las actitudes como un complemento a la teora sobre

cmo optimizar los esfuerzos de articulacin.
Las actitudes son las formas de actuar de las personas, traducidas en el
comportamiento que emplea los individuos para hacer las cosas. En este sentido y
en la perspectiva de promover un proceso de concertacin sostenible y una
gestin ms productiva, es importante promover y/o fortalecer actitudes en los
actores locales, regionales y nacionales que permita potenciar el trabajo en
equipo, liderazgos que propicien la participacin, creatividad, cooperacin,
conocimientos y motivaciones para garantizar un buen desempeo y
responsabilidad orientada al logro del bienestar comn.

Probablemente se necesiten muchas actitudes positivas para una adecuada gestin

social, si en todo proceso de negociacin o resolucin de conflictos, deben observarse
las siguientes:
Actitud de dilogo: es decir capacidad de escuchar a los dems y comunicar los
puntos de vista propios en forma clara y transparente.
Tolerancia frente a las ideas y posturas de los distintos interlocutores, incluso si
se est en desacuerdo con estas.
Paciencia para adaptarse al ritmo de trabajo de los dems.
Entusiasmo por el desarrollo de las tareas.
Sensibilidad frente a la defensa de los derechos humanos. Quienes participan en
la concertacin deben tener la capacidad de promover y defender los derechos
humanos y sociales de todos los miembros de la comunidad.
Creatividad e imaginacin para proyectar el mundo en el que se desea vivir y
planificar el camino para llegar a l.
En el marco de estas ideas, es importante replantear procesos y/o formas para
modificar y/o potenciar actitudes que permitan condicionar las formas de actuar de los
actores involucrados en los proceso de articulacin interinstitucional.

40

Grfico 8
Estructura del proceso

Flexibilizacin Conciencia
(Reflexin sobre la vida
cotidiana personal)

Contextualiza Integra
(Reflexin sobre experiencias
laborales concretas)

REPLANTEAMIENTO
DE ACTITUDES Y DE
PROCESOS DE
GESTIN INTER
ORGANIZACIONAL

Sistematiza Comprende
(Apropiacin de elementos
tericos y metodolgicos)

Fuente: adaptacin de Tobn, 1995.

Tras la revisin del grfico, podemos entender el proceso bsico a seguir para
replantear las actitudes de los actores locales y como consecuencia de ello, el
replanteamiento de los procesos de concertacin entre los actores sociales. Para lograr
este replanteamiento de actitudes es necesario que intervengan, equilibradamente y
en estrecha coordinacin, los tres tipos de procesos que se proponen: reflexin sobre
la vida cotidiana personal, reflexin sobre las experiencias concretas de gestin y la
apropiacin de conceptos, mtodos y herramientas. Tener en cuenta estos tres
procesos y combinarlos adecuadamente permite mejorar notablemente las actitudes y
por ende la capacidad de gestin.

41

 Reflexin sobre la vida cotidiana personal:

Nuestros valores, creencias y actitudes personales son adquiridos permanentemente
desde la infancia, a travs de nuestra interaccin con otras personas y con las
instituciones sociales. Se manifiestan e influyen en nuestra forma de relacionarnos en
las actividades diarias, en el hogar, en la calle y en el trabajo. La orientacin, el xito o el
fracaso de cualquier programa, proyecto o servicio que estemos desarrollando,
depende en buena parte de esta reflexin.
Para asumir una actitud de liderazgo cooperativo, es importante desarrollar
capacidades en los actores locales e integrar el conocimiento requerido para lograr la
participacin, la autonoma, la obtencin de poder y la organizacin de las poblaciones
participantes. Esto significa reflexionar acerca de nuestra posicin personal sobre qu
actividades consideramos ms apropiadas en los procesos de concertacin,
negociacin y/o manejo de los conflictos.

Reflexin sobre experiencias concretas de gestin

Cada paso en la planeacin e implementacin de estrategias de articulacin territorial
tiene una serie de detalles implcitos, de los cuales casi nunca somos conscientes y que,
sin embargo, tienen grandes efectos sobre los programas, proyectos y/o servicios que
se desarrollan.
Es importante reflexionar sobre ellos, tener en cuenta aspectos como quin realiz los
diagnsticos, cmo se escogi la informacin para este, a qu poblacin o sectores de
poblacin beneficia, cmo toman parte en l los actores locales, las personas
beneficiadas y en qu etapas del proceso. Los saberes previos que los actores traen
consigo son un elemento primordial para un aprendizaje significativo, por consiguiente
su aporte ser ms significativo.

Apropiacin de conceptos, mtodos y herramientas

Para comprometer un replanteamiento de actitudes y de procesos de gestin inter
organizacional que permita, si es necesario, reformular sus objetivos en la perspectiva
de fortalecer las relaciones a nivel interorganizacional en la articulacin territorial, es
fundamental aprender y asumir una serie de conceptos, mtodos y herramientas

42

relacionadas a la gestin de estos espacios, cuya aplicacin y uso son fundamentales en

los procesos de planeacin, seguimiento y evaluacin del trabajo.

2.2.3 Competencias bsicas para la gestin de una red

Los facilitadores deben desempear el papel de moderadores y de administradores
pues promueven la discusin y concertacin Para garantizar la sostenibilidad de la red.
Un plan estratgico que dirige a la red puede ser potenciado por la aplicacin
inteligente de herramientas de tecnologa. No se trata solamente de adquirir
tecnologas, sino de administrarlas adecuadamente y tener la capacidad para aplicarlas,
controlarlas y adaptarlas en beneficio de la red.
Las competencias de un facilitador en las redes deben ser:

En relacin a la
informacin y la
comunicacin

En relacin a
tecnologa

Manejo de la informacin, fuentes de estudio,

investigaciones, entre otros.
Producir y compartir la informacin: desarrollar sistemas
de almacenamiento y de recuperacin.
Interpretar la informacin: capacidad de interpretar,
analizar, sistematizar informacin en conocimientos
oportunos y valiosos.
Adaptar informes, material escrito y otros documentos a
un determinado tipo de audiencia, comunicacin efectiva
formal e informal.

Crear, almacenar, enviar, guardar y recuperar informacin

(procesamiento de textos, sitios web, base de datos,
grficos, etc.).

43

En relacin al
trabajo en
equipo

Mostrar iniciativa, cooperativamente tomar decisiones

negociando con otros, evaluando puntos fuertes y dbiles
del grupo.

En relacin a la
gestin de la red

Comprensin de los asuntos de inters de la red y de

temas relacionados con ellos
Perspicacia y empata con los miembros de la red
Autoridad y credibilidad
Capacidad de directiva para gestionar conflictos y
confidencialidad para manejarlos
Poder establecer resultados o conclusiones
Compromiso para ayudar a alcanzar los resultados
deseados
Distincin clara entre opiniones y hechos
Seguir el estilo de la organizacin
Habilidad para dialogar
Lgica, autodisciplina y capacidad para funcionar
sistemticamente
Capacidad de introducir temas y prevenir a la
organizacin o proyecto de que surjan inconvenientes,
guiar la discusin hacia el tema
Mantener el orden, prevenir que se personalicen los
temas en discusin y velar que el proceso est alejado
de las emociones.

Desde la perspectiva de Licha (2001), la gestin de redes implica conocimiento,

destreza y habilidad para la conduccin de procesos en los cuales los actores generan y
cambian las polticas a travs de reglas y los recursos de la red que se ven reflejados en
las estrategias y juegos.

44

Ideas claves

Para lograr una adecuada gestin articulada de las intervenciones, es

necesario que los actores sociales y los responsables de las mismas,
desarrollen una serie de habilidades relacionadas con la concertacin, la
resolucin de conflictos y la negociacin.

En estas tres estrategias, se requiere de un enfoque inteligente y

comprometido que sea capaz de diferenciar los problemas de las personas y
de los intereses que pueden generarse dentro de una institucin o red. Por
estas razones, conviene evaluar el nivel de dilogo, de comunicacin y el
nivel de compromiso de los actores comprometidos.

Los facilitadores y los actores locales deben caracterizarse por actitudes

que fomenten la comunicacin, el dilogo y la voluntad de comprometerse
con el logro de objetivos comunes. Esto implica adems que desarrolle
competencias que se relacionan con el trabajo en equipo, el manejo de los
nuevos sistemas de comunicacin y la transmisin de informacin de manera
clara, precisa y puntual a todos los implicados en los procesos de mejora.

45

INCIDENCIA EN LAS POLTICAS LOCALES PARA LA

ARTICULACIN DE INICIATIVAS A FAVOR DE LA
INFANCIA, NUTRICIN, Y SEGURIDAD ALIMENTARIA

Una mirada a nuestra experiencia

Qu entiendes por incidencia pblica?

Qu se consigue con la incidecia pblica?
Conoces alguna experiencia concreta de IP en polticas
vinculadas a infancia, nutricin y seguridad alimentaria?
Con esta reflexin inicial, lo invitamos a realizar la lectura de
este tercer captulo.

Desde el mdulo 1, hemos reconocido la importancia de hacer una gestin del

desarrollo centrada en las personas y en sus capacidades. Hemos analizado tambin la
relevancia que tiene la inversin y las intervenciones en la infancia, para asegurar una
adecuada nutricin y capacidades para el desarrollo.
Durante la revisin de los mdulos 2, 3 y 4 hemos ido trabajado sobre conceptos y
herramientas para disear y gestionar programas, proyectos y servicios de nutricin y
seguridad alimentaria bajo criterios de articulacin y enfocados hacia resultados
priorizados. No obstante, como hemos visto en el captulo anterior de este mdulo,
para realizar una gestin territorial de articulada de los programas sociales, hace falta
contar con la participacin y decisin de los diversos actores claves involucrados en la
toma de decisiones de poltica, local y regional; y a veces estos actores no se
encuentran comprometidos con dichas prioridades.

46

Es por ello que una intervencin de gerencia social tambin debe estar preparada para
incidir o influir en actores decisores de la poltica local que hagan posible esta
confluencia de esfuerzos hacia el logro de resultados. La incidencia pblica es una
herramienta que nos permitir orientar ese proceso de influencia poltica, que a veces
se requiere para asegurar resultados

3.1. En qu consiste la incidencia pblica?

La incidencia es un proceso estratgico mediante el cual se promueve o apoya una
iniciativa, que necesita ser puesta en la agenda pblica local o regional .Estas iniciativas
son promovidas de manera intencionada y sistemtica buscando influir en quienes
toman las decisiones pblicas, con la finalidad de generar cambios en la poltica y
solucionar problemas sociales importantes.

La Incidencia pblica (IP) dirige sus esfuerzos a cambiar, reformar, o establecer

polticas, leyes o sus prcticas, por lo cual est dirigido a personas que tienen el
poder para generar los cambios que esperamos (autoridades, grupos,
organizaciones con poder).

La IP tambin busca generar conciencia, opinin pblica y mecanismos de

participacin, seguimiento y control para la formulacin de soluciones y generacin de
polticas que contribuyan al logro de resultados priorizados. Revisemos con
detenimiento sus caractersticas:

47

Por esta razn, podramos decir que los objetivos principales que persigue una IP, se
relacionan con la obtencin de resultados dentro del enfoque de Gerencia Social. Los
proyectos en curso tienen un principio y un fin. De no tomar en cuenta la incidencia,
quin asume la continuidad de los modelos validados? Quin le da sostenibilidad?
En este sentido, podemos considerar que la IP busca: Establecer decisiones
polticas a nivel local y regional que determinan las formas de solucin de los
problemas identificados.
Institucionalizar una forma o modelo de atencin a los problemas pblicos.
Proponer nuevas orientaciones de poltica, reorientar o modificar polticas
existentes, lograr la derogacin de polticas inadecuadas.

48

3.2 Pasos Bsicos en un proceso de Incidencia pblica

Como todo proceso de gestin, la incidencia publica sigue cuatro momentos, que
podemos concretar en 10 pasos operativos:

1.
Diagnstico

2.
Planificacin

4.
Evaluacin

3. Ejecucin

Los pasos que se llevan a cabo en cada una de las etapas son:
Diagnstico

Planificacin

Ejecucin

Evaluacin

1. Identificar el problema que motiva la incidencia

2 Identificar y definir a los actores involucrados
3. Analizar las capacidades del grupo impulsor

4. Definir el objeto y objetivo

5. Definir las estrategias
6. Definir actividades
7. Establecer un cronograma de accin y responsables

8. Desarrollar el plan de incidencia

9. Medicin de los indicadores de evaluacin

10. Retroalimentacin del proceso.

49

A continuacin detallaremos los pasos correspondientes a las fases de DIAGNSTICO y

de PLANIFICACIN, componentes bsicos de un PLAN DE INCIDENCIA PUBLICA

El Diagnstico:
Es necesario hacer un diagnstico rpido en tres etapas, respondiendo a 3 preguntas
especficas:
a. Cul es el problema de incidencia?
Un problema de incidencia, es un problema de poltica pblica, que
generalmente se ubica como causa directa o indirecta de un problema de
seguridad alimentaria o desnutricin. Las herramientas que podemos utilizar en
este caso son el rbol de problemas y el anlisis de causas.

b. Quines son los actores involucrados en el problema?

Se requiere conocer que actores se encuentran involucrados en la solucin del
problema, quienes estn comprometidos, en qu grado, que nivel de poder e
influencia tienen en la decisin de la poltica. La herramienta sugerida es el mapa
de actores involucrados.

50

(+)
Poder de
Influencia

(-)
(+)

Inters

(-)

c. Qu capacidades tiene el Grupo impulsor del proceso de incidencia?

La IP ser posible solo si el grupo que lo promueve tiene las fortalezas
necesarias para impulsar el proceso. Si no las tiene, el proceso IP debe iniciar
fortaleciendo tales capacidades. En este sentido, conviene utilizar la matriz
FODA.

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

La Planificacin:
Una vez lograda la etapa del diagnstico, debemos asegurar que la planificacin siga el
proceso de manera eficiente a travs de los siguientes pasos:

a. Definir el objeto y objetivo de incidencia.

El objeto de la IP es la politica (plan , programa, presupuesto etc) que queremos
modificar.

51

1.

Objeto: El Presupuesto Regional 2013

2. Objetivo: Lograr un incremento de la partida presupuestal orientada a

proyectos y programas de reduccin de la DCI.
3. Pueden ser objetivos de IP :

b.

Aprobar Polticas Publicas

Influir en la capacidad de los rganos estatales que implementan y
ejecutan la poltica.
Lograr mejoras en la disponibilidad presupuestal para la ejecucin de la
poltica
Conformar Instancias pblico- privadas articuladas para la ejecucin de la
poltica
Promover
rganos
de concertacin, co-gestin, seguimiento y/o vigilancia
Definir
grupo
objetivo
de la poltica.
La evaluacin de resultados de la poltica. Instalar procesos de Rendicin
de cuentas
Institucionalizacin de instancias mixtas (Estado sociedad civil) de
concertacin y/o gestin.

En el diagnstico identificamos los actores involucrados en la poltica pblica y

reconocimos la posicin que cumplen frente al proceso. En esta etapa de la
planificacin nos interesa definir qu tipo de accin tomaremos frente a cada
actor, diferenciando los actores claves o grupo meta priorizado, de los otros
actores con los cuales realizaremos una intervencin secundaria.

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c. Definir las estratregias

En este paso, debemos determinar los medios que permitirn que el grupo
impulso posicione las ideas, las propuestas, los proyectos de modificacin de la
accin poltica frente a un problema de incidencia. Es as que contamos con tres
tipos de estrategias: las de fortalecimiento, las de posicionamiento y las de
movilizacin y accin poltica.

Estrategias de
fortalecimiento

Estrategias de
posicionamiento

Aprovechar las oportunidades que se le plantean al

grupo impulsor. Generar y/o fortalecer capacidades
necesarias para el proceso de incidencia
Superar debilidades que le impiden avanzar y
neutralizar las amenazas visibles en el entorno.

Estrategias de
movilizacin y
accin poltica

Informacin y sensibilizacin
Anlisis de Discursos
Seleccin de medios
Elaboracin de Mensajes
Preparacin de los Voceros
Campaa en medios
Convencimiento de los periodistas y actores
influyentes
Seguimiento de la campaa

Movilizar actores hacia el objetivo

Construir alianzas, coaliciones y redes
Hacer lobby poltico
Liderar procesos de influencia
Procesos progresivos de convencimiento de actores
claves para el objetivo (apoyados en estrategias
comunicacionales)

53

d. Identificar actividades
Cada estrategia dar lugar a actividades especificas que deben ser organizadas
en una matriz que defina los objetivos estratgicos, la actividad, el cronograma
y los responsables de las acciones consideradas.

Para iniciar una accin de incidencia ser importante entonces contar con dos
capacidades bsicas:
a. La existencia de un grupo impulsor del proceso de incidencia, que puede
estar conformado por actores, instituciones o redes comprometidas con la
superacin del problema y logro de resultados. El grupo impulsor lidera el
proceso, aunque tambin requerir de aliados estratgicos.
b. La formulacin y aplicacin de un plan de Incidencia Pblica (sobre la base del
desarrollo de los pasos antes citados).

54

Ideas claves

La incidencia pblica es una herramienta de gestin que nos

permite ejercer influencia poltica en determinados actores que
ejercen mayor poder, para asegurar la resolucin de problemas
pblicos de infancia, SA y nutricin con el fin de cumplir con los
resultados previstos.

Hacemos IP, cuando identificamos que un factor causal de los

problemas de infancia, SA y nutricin, reside en un problema de
poltica pblica (norma, plan, presupuesto, institucin que lo lidera)
o en la carencia de la misma.

La incidencia pblica sigue un proceso de cuatro momentos

operativos: Diagnstico (identificacin del problema y los actores y
anlisis de las capacidades del grupo impulsor), Planificacin de la IP
(determinacin del objeto y objetivo, estrategias y actividades)
Ejecucin (puesta en marcha de las estrategias polticas, de
fortalecimiento y de posicionamiento) y evaluacin.

Llevar a cabo un proceso de incidencia requiere de la organizacin

de un equipo impulsor y del diseo de un plan de incidencia.

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NDICE DE ABREVIATURA

BATNA: Best Alternative To a Negociated Agreement/ Mejor Alternativa a un

Acuerdo Negociado

CIAS: Comisin Interministerial de Asuntos Sociales.

IAL: Instancias de Articulacin Local

PAL: Plan Articulado Local

PDC: Plan de Desarrollo Concertado

PPSS: Programas sociales

ST: Secretara Tcnica

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GLOSARIO

Actitudes:
Son las formas de actuar de las personas, traducido en el comportamiento que emplea
los individuos para hacer las cosas.
Arquitectura organizacional:
Trmino usado para comparar a una organizacin con un edificio. La arquitectura se
denomina al diseo bsico, al modelo o estructura sobre la cual se disean funciones,
procesos y tareas.
Competencia:
Aptitud e idoneidad para hacer algo. Capacidad compleja en la que intervienen
conocimientos, habilidades y actitudes y valores, para determinada tarea.
Comunicacin:
Es un proceso de relaciones interorganizacionales que se convierte en un medio
fundamental para intercambiar informacin, experiencias e ideas entre actores y/o
personas involucradas en l.
Concertacin:
Alude a un tipo particular de relacin social, definido por tres caractersticas bsicas:
vincula a dos o ms actores o agentes de manera voluntaria y horizontal sobre la base
de intereses comunes y valores compartidos, vincula a dos o ms actores para lograr un
resultado determinado, y finalmente y en base al anterior, es un tipo de accin conjunta
implementada sobre la base de consensos.

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Conflictos:
Son hechos en que dos o ms actores (personas, instituciones, etc.) entran en
oposicin o desacuerdo de intereses y/o posiciones incompatibles, donde las
emociones y sentimientos juegan un rol importante y la relacin entre las partes puede
terminar robustecida o deteriorada, segn la forma como se aborde o maneje esta
oposicin o desacuerdo.
Negociacin:
Es un mecanismo alternativo de resolucin de controversias que permite manejar y/o
solucionar estas controversias, buscando llegar a soluciones consensuadas.
Negociacin Integrativa:
Proceso dinmico en el cual las partes primero identifican metas comunes as como
diferencias en sus intereses, y luego desarrollan una labor conjunta que los lleve a un
resultado satisfactorio a las partes.
Relaciones Sinrgicas
Interaccin que se produce entre dos o ms actores o redes y que genera efecto
dinamizador de la relacin, pues adems de afectar o influir de manera directa en la
relacin, genera efectos dinamizadores adicionales, amplificando la capacidad o
resultado esperado.
Territorio:
Construccin social. Conjunto de relaciones sociales que dan origen y a la vez expresan
una identidad y un sentido de propsito compartidos por mltiples actores pblicos y
privados en un espacio geogrfico delimitado.

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BIBLIOGRAFA

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distribucin en talleres. Lima.

COSUDE-Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin (1999). El Enfoque de

Gnero en la Promocin de la Pequea Empresa.

FAO (1998). Censos Agropecuarios y Gnero Conceptos y Metodologa. Julio

1998.

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Mxico DF: Ca. Editora Continental S.A.

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PCM-CIAS-ST (2010).El desafo es articular: la experiencia de la Estrategia Nacional

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necesidad de abordar esta temtica. En: Desarrollo territorial y desarrollo rural.
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ZULUETA, J.C. (2011).Ventajas de las redes de valor en la transferencia de

tecnologas de la universidad al sector empresarial. En: Contribuciones a las
Ciencias Sociales, www.eumed.net/rev/cccss/12/

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