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Institut de lentreprise
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ISSN 1764-9692
15 e
Sylvie Trosa
Prface de Michel Crozier
Postface dYves Cannac
Avril 2006
Prface
MODERNISATION
DU MANAGEMENT PUBLIC
: LE
PARI DE LA QUALIT
du travail concret des services publics, que des dmarches managriales peuvent
tre enclenches et tre crdibles. Car si le sens nest pas partag par tous les
agents, les incitations la mise en uvre des outils de modernisation seront
faibles. Sil nest pas dit clairement que cest au fonctionnaire daider lusager
rsoudre son problme, et non lusager de se justifier et de produire de multiples
documents, la qualit demeurera un vain mot. Le sens est constitutif. Certes, il ne
faut pas en dire trop (certaines chartes des citoyens, ltranger, ont par trop
critiqu les fonctionnaires, ce qui nest pas une bonne incitation au changement) ;
en revanche ne rien dire nest pas non plus efficace. Or la situation de ladministration franaise ne lui permet pas de dvelopper des approches stratgiques. Parce
que ce que les Anglo-Saxons appellent l empowerment cest--dire le fait
davoir des services avec de vrais patrons dots dobjectifs et ayant des leviers
pour les mettre en uvre ny est pas. Les patrons de ladministration sont
chapeauts par des cabinets qui doublonnent leur travail. Les objectifs changent
presque tous les six mois, et coup sr chaque changement de ministre. Les
leviers, hormis la capacit dconomiser sur les frais de personnel, sont inexistants
si on compare la situation celle dautres pays ; la France est encore le pays du
contrle et de la mfiance. Or quel manager voudra tre tenu pour responsable de
rsultats quand il na pas les moyens de la mise en uvre ? Les moyens tant ici
entendus non au sens de ressources supplmentaires, mais de capacit daction.
Absorbe par les commandes des cabinets, les urgences non hirarchises, linflation des lois et dcrets, la croissance exponentielle du reporting, ladministration
na plus gure le temps de grer, dinnover et de faire. La qualit sera alors le
privilge de ceux qui il reste un peu de libert daction.
Enfin, bien que cela relve gnralement du non-dit, qualit rime dans les
esprits avec cots supplmentaires. Il se peut que ce soit vrai dans un premier
temps : mettre en place des centres dappels, par exemple, nest pas neutre
budgtairement, pas plus que faire connatre leurs droits aux usagers. Mais
terme ces cots, et les tudes trangres le montrent bien, se retournent
toujours en conomies, car les principaux gchis dargent viennent de processus
mal organiss. Cest dans ces dtails dont personne ne se proccupe (comment la
communication est-elle organise ? combien y a-t-il de niveaux de contrle ?)
que gisent les principales ressources de productivit. Plus fondamentalement, la
qualit est un processus difficile mettre en uvre car elle rompt avec une
tradition dvitement tant au sein de ladministration quavec les usagers. Mettre
les processus plat, cest se parler entre collgues, et entre collgues et agents.
Dialoguer avec les usagers, cest avoir le courage de leur expliquer que tout nest
pas possible, et que dans le cadre dun budget donn des choix doivent tre
faits. Cest entrer directement dans les conflits et jeux dintrts, et apprendre
savoir les manier.
Quelles que soient ces difficults, une ide demeure : la qualit est consubstantielle au service public. La modernisation na pas de sens sans elle. Prenons la
comptabilit : il est dit aujourdhui que chacun doit connatre ses cots ; mais de
quels cots parle-t-on, si lon na pas dfini le niveau et les critres des services
que lon rend ? Limportant nest-il pas de tenter de dfinir les prestations
effectivement rendues aux citoyens ? Il ny a donc pas deffort de performance
sans dmarche qualit.
Par ailleurs nombre de services rendus par les administrations sont impalpables,
sur mesure, peu standardisables : quest-ce que la qualit dun centre de soins ?
Dans ces cas-l, dfinir la qualit revient prciser des processus de travail qui
seront lindication dun bon ou dun mauvais rsultat. Les procdures qualit sont
souvent un excellent moyen de sapprocher de lvaluation des rsultats.
Il demeure toutefois deux questions qui doivent faire lobjet dun choix clair. La
question de la transparence : lcoute des usagers met les choix publics en pleine
lumire, et par l mme les limites de laction de ladministration, et les efforts
que les usagers peuvent avoir faire. Lorsque le ministre de la Sant britannique
souhaite que 80 % des enfants aient un niveau de sant et dinsertion sociale
satisfaisant avant 2006 , il reconnat ne pouvoir atteindre cet objectif pour tous
les enfants. Et il dit quil ne peut y parvenir sans laide des parents. Est-on prt
ces exercices de vrit ? Cest en cela que la qualit est le prlude lvaluation,
car en se rapprochant du rel, elle met en vidence ses ombres et ses lumires.
Et elle touche des questions fondamentalement politiques : quest-ce que le
service public peut faire ou doit faire et ne peut pas faire ? quelle doit tre la
contribution des citoyens ?
Deuxime question : peut-on continuer fixer des objectifs sans savoir ce
qui fonctionne ou non et pour qui ? La qualit fixe les normes a priori, lvaluation permet den vrifier la pertinence. Or il nest plus question dvaluation dans
les politiques officielles de modernisation.
MODERNISATION
DU MANAGEMENT PUBLIC
: LE
PARI DE LA QUALIT
Michel Crozier,
membre de lInstitut
Sommaire
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20
21
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25
29
30
33
35
37
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...........................................
44
B. Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Postface
.......................................................
51
Lauteur
.......................................................
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Modernisation
du management public :
le pari de la qualit
MODERNISATION
DU MANAGEMENT PUBLIC
: LE
PARI DE LA QUALIT
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MODERNISATION
DU MANAGEMENT PUBLIC
: LE
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Cette condition pralable nest pas surprenante : un service jug avant tout
sur le respect des procdures et qui ne peut modifier sensiblement ses propres
conditions dorganisation naura souvent ni la motivation ni la capacit de
rationaliser son organisation et sa production. A linverse, un service qui doit
rendre compte de ses rsultats, qui dispose dun budget global et qui est peu
entrav par des contraintes rglementaires sera fortement incit mettre en
uvre des procdures qualit pour dmontrer son efficacit.
Les administrations des pays tudis ont ainsi toutes cherch dfinir, pour
chaque service :
un projet, qui suppose de rpondre des questions comme quelle est
notre raison dtre ? ou bien quel est le sens de notre action ? ;
des objectifs, pour chaque niveau de responsabilit (de la direction au
secrtariat) ;
ltendue de la libert daction des gestionnaires oprationnels face aux
services fonctionnels centraux. Il est ainsi ncessaire de prciser ce qui est
laiss lapprciation de chaque service (par exemple, les achats qui
peuvent se faire de gr gr, les actes quil est possible de signer sans
approbation pralable ou les recrutements qui peuvent seffectuer sans
passer par un service central) et ce qui relve dune harmonisation centrale
(comme les rgles gnrales de recrutement ou certaines commandes
publiques au-dessus dun certain montant) ;
la marge de dcision laisse aux personnels en contact avec les citoyens.
Il faut par exemple dterminer si un agent peut avoir la capacit de
choisir dans un menu de programmes pour mieux rpondre aux besoins
spcifiques de chaque usager ;
les modalits de compte rendu et de justification des dcisions prises.
Ce nest quaprs la mise en place de cette culture de gestion que les
dmarches qualit ont pu se dvelopper.
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e fait que la premire approche de la qualit dans tous les pays ait t
celle de la qualit de service sexplique par trois raisons principales :
Le constat que lamlioration des relations entre les usagers et ladministration permet de contenter tous les acteurs. Les usagers profiteront ainsi de
services publics de meilleure qualit, les fonctionnaires se sentiront mieux
considrs et les gouvernements pourront se prvaloir davoir obtenu des
rsultats tangibles.
Les mthodes pour amliorer la qualit du service existaient dj dans le
secteur priv, ce qui rendait leur mise en uvre dans les administrations
relativement aise.
La qualit de service peut souvent tre amliore sans dpense budgtaire
supplmentaire : ne pas laisser le tlphone sonner dans le vide ou tre
courtois dans ses rponses ne creuse pas le dficit public.
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Leon 1
Lapproche par la qualit de service
a) montre que la connaissance des attentes des usagers ne va
pas de soi ;
b) suppose un travail de pdagogie, destination des citoyens,
sur ce qui est possible et ce qui ne lest pas ;
c) permet de faire voluer les services publics sans critiquer les
personnels.
Leon 2
La qualit de service permet aux services publics de mieux
apprhender la diversit de leurs publics , de leurs attentes et
de leurs contraintes.
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La consultation des usagers sur le contenu des services publics : la qualit des niveaux de service
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Leon 3
La qualit suppose toujours un arbitrage entre des intrts diffrents. Elle repose sur des solutions circonstancies, rebours dune
tradition juridique franaise qui a tendance privilgier des
rponses uniformes.
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La consultation des usagers sur le contenu des services publics : la qualit des niveaux de service
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Ces priorits ne peuvent venir que dun sens clair de la raison dtre du service
public. Plusieurs pays (Australie, Canada, Danemark, Royaume-Uni) ont ainsi
mis en uvre une dmarche dite de rvision de missions , dont lobjectif est,
pour chaque service, de rpondre trois questions :
Pourquoi le service public est-il responsable de cette mission ?
Doit-elle tre mise en uvre par lEtat, les collectivits locales ou des
organismes privs investis de missions de service public ?
Comment la mettre en uvre avec le meilleur rapport cot/efficacit ?
Une rflexion parallle sur la qualit est indispensable pour mener bien
cette rvision des missions, qui ne peut uniquement se baser sur des considrations de cot mais doit galement prendre en compte les attentes sociales et
les objectifs du gouvernement. Une fois les missions du service public prcisment dfinies, il faut enfin mettre en place un systme de management
cohrent, avec des objectifs, des moyens pour les atteindre et des obligations
de rendre compte.
A dfaut de cette cohrence, la qualit sera perue par les responsables
budgtaires comme une simple dpense supplmentaire et par les agents,
comme une dmarche lourde du type qualit totale .
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La consultation des usagers sur le contenu des services publics : la qualit des niveaux de service
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La qualit ne se dveloppe rellement que si elle est intgre la
stratgie budgtaire des administrations.
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Leon 5
Les objectifs de qualit doivent tre hirarchiss. Il est ainsi
ncessaire de diffrencier des objectifs stratgiques, qui visent
principalement lefficacit du service, et des objectifs de mise en
tension , qui sintressent la relation de service avec les usagers.
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La consultation des usagers sur le contenu des services publics : la qualit des niveaux de service
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Lirruption des usagers dans la mise en uvre du service public : la coproduction des services publics
reste principalement dcide par les conseils aborignes, mais lEtat central
intervient pour que les projets adopts puissent avoir une chance raisonnable
de succs. Ainsi, les entreprises cres par les aborignes bnficient de conseils
de gestion de manire assurer leur viabilit financire. Cet exemple montre
quil existe une troisime voie entre lEtat paternaliste et le retrait de lEtat, qui
passe par une forme de contrat pass entre lEtat central et les communauts
locales.
La mise en uvre de dmarches bases sur la coproduction pose nanmoins
de srieux dfis au service public. Elle suppose en effet que les diffrents services
acceptent de travailler ensemble, en saffranchissant des sparations administratives ou de la frontire entre le public et le priv. Or rien nincite la coopration : les carrires dans la fonction publique dEtat sont ministrielles, la culture
est individualiste et les directeurs gnraux sont farouchement attachs la
dfense de leur territoire. Seule une rvolution culturelle dans les administrations
permettrait en fait de sortir de cette situation. Cela supposerait une valorisation
du travail dquipe, la formation commune de fonctionnaires de corps diffrents
ou la prise en compte de la coopration dans les valuations.
Il est tentant, devant lampleur dune telle tche, de tirer la conclusion que le
systme actuel est irrformable et que la seule voie pour amliorer substantiellement le service public est celle de lexternalisation. Un tel phnomne sest
dailleurs dj produit dans de nombreux pays. En Australie, au Royaume-Uni
et aux Pays-Bas, laide aux chmeurs de longue dure a ainsi fait lobjet
dune mise en concurrence entre les anciens services du ministre de lEmploi
transforms en entreprise publique concurrentielle et des prestataires privs. Les
prestataires ne sont dsormais rmunrs que dans la mesure o ils parviennent
trouver un emploi durable pour les chmeurs dont ils ont la charge. Ds lors,
ils sont incits mettre en uvre des actions beaucoup plus diversifies (aide
psychologique, formation linguistique ou conseils en matire de prsentation)
que celles de lancienne agence publique de lemploi.
Dans ce cas, la mise en concurrence relve donc moins da priori idologiques
que dun constat dchec quant la possibilit de rformer le secteur public. La
pression concurrentielle est alors considre comme le seul moyen dacclrer
les changements.
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La coproduction de la qualit touche au cur mme de la faon
dont est conu le rle du service public et de lEtat. Elle implique
une redistribution des rles entre celui-ci, les entreprises et la
socit civile.
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La qualit peut supposer des investissements importants dans
un premier temps. Les sommes dpenses sapparentent en fait
des avances sur recettes gages sur les gains de productivit
quapporte dans un second temps la rationalisation des
mthodes de travail.
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secteur priv. Cest le cas des appels doffres en matire de sant, dont le haut
niveau dexigence incite souvent des hpitaux, des tablissements mdicosociaux, des collectivits locales et des associations formuler des projets
communs.
Leon 8
La qualit est un moyen de recentrer le service public sur ses
missions essentielles, par leffort que les administrations feront
au travers des dmarches qualit et dvaluation pour dmontrer
lefficacit de leur action.
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Leon 9
Lvaluation de la qualit doit permettre de comparer les rsultats
des administrations. Le but nest pas dincriminer les services mais
de comprendre les causes des diffrences de performance et daider
les administrations amliorer leurs rsultats.
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tous les deux ans. Lobligation faite aux administrations de rendre compte
annuellement de leurs performances devant le Parlement et dexpliquer pourquoi la qualit sest amliore ou dgrade a t galement un puissant facteur
dincitation.
Par ailleurs, le gouvernement a incit les agences et ministres ne pas
simplement valuer la qualit en interne, mais faire galement appel
des valuations indpendantes de faon rendre les avis plus objectifs. Il
a t en outre demand aux agences de ne pas procder exclusivement des
sondages de satisfaction, mais de mettre aussi en place des panels qui
permettent dtablir un vritable dialogue, sur la dure, avec les usagers.
Leon 10
La sanction de la non-atteinte des objectifs de qualit nest
jamais financire. Elle rside plutt dans des plans de redressement conclus entre les administrations et leurs pouvoirs de
contrle.
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a France se caractrise par la multiplicit des initiatives qualit, principalement dans les tablissements publics et les collectivits locales.
Certaines grandes administrations, comme celles de lEquipement et des
Finances, ont rejoint le mouvement rcemment.
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A. Observations gnrales
1) Avant tout, il importe de souligner que la recherche de la qualit ne
doit pas tre considre comme un programme supplmentaire, qui viendrait
sajouter des programmes prexistants, mais comme une exigence qui doit
tre intgre aux diffrentes actions en cours. En d'autres termes, la qualit,
ses objectifs, ses rsultats et son valuation doivent devenir une composante
naturelle du management public.
2) Encore faut-il que ce management public soit lui-mme rendu pleinement
possible. Et, pour cela, que les structures administratives invites mettre en
uvre des dmarches qualit constituent elles-mmes de vritables centres de
responsabilit. Cela suppose tout la fois :
Une vraie responsabilisation du dirigeant oprationnel sur les rsultats
de sa gestion et sur la qualit de son management. Ce qui implique qu'il
ait le devoir d'en rendre compte et qu'il soit valu sur ce terrain, de sorte
que la russite ou lchec de sa gestion soient rellement importants pour
lui, en termes de rputation, de rmunration et de carrire.
En contrepartie de cette responsabilit, une vraie matrise de lemploi
des moyens, par le service et son dirigeant, et donc une relle autonomie
daction et de choix.
Qu'il sagisse des moyens humains, des moyens financiers ou des moyens
logistiques, ou encore des possibilits de coopration ou de partenariat avec
d'autres structures publiques ou prives, voire de communication publique, il est
manifeste que le dirigeant peut tre d'autant plus responsabilis sur les rsultats
qu'il a davantage la matrise effective des moyens qui lui sont confis.
Cest ces exigences que correspond la notion de centres de responsabilit.
Il sagit de runir dans une mme unit la responsabilit des rsultats et la
matrise des moyens, dans la limite, bien entendu, des impratifs justifis de
cohrence globale de lorganisation.
3) Force est de constater que la situation actuelle de la plupart des
administrations centrales et mme de nombre de services dconcentrs ne
rpond pas ces exigences :
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B. Recommandations
1) La place des dmarches qualit dans la gestion des services
Intgrer les objectifs qualit dans les projets de performance des services,
et par suite dans les choix budgtaires.
Veiller ce que les contrats d'objectifs, tant individuels que collectifs,
prennent bien en compte les objectifs de qualit.
Faire de l'valuation des rsultats en termes de qualit une composante
normale de lvaluation des performances des organisations et des individus.
S'assurer que toute action nouvelle (comme la ralisation dun nouveau
projet ou lapplication dun nouveau texte), ainsi que, progressivement, toute
reconduction d'une action prexistante, soit assortie dindicateurs de qualit.
De cette faon, lapproche qualit sera tendue peu peu lensemble des
initiatives de ladministration.
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Ainsi quil est prvu dans le cadre de la LOLF, limiter l'autorit prfectorale qui s'exerce sur eux aux cas o les exigences de linterministrialit
l'imposent.
En contrepartie, responsabiliser pleinement ces dirigeants sur la ralisation
dobjectifs prcis, dfinis avec lautorit centrale dont ils dpendent.
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ette tude a t ralise partir de questionnaires, dentretiens tlphoniques et dchanges crits avec des personnes charges de la mise en
uvre de la politique qualit dans huit pays de lOCDE (Australie, Belgique,
Canada, Danemark, Etats-Unis, Nouvelle-Zlande, Royaume-Uni, Sude). Leur
anonymat a t prserv, pour leur assurer une plus grande libert dexpression,
y compris sur les limites de laction publique dans leur pays. Les personnes
interroges ont fourni lauteur des documents permettant de corroborer leurs
analyses et ont formellement approuv le contenu de lenqute, aprs avoir
pris connaissance de ses rsultats. Des universitaires spcialiss dans les
questions de qualit publique ont galement t interrogs pour chaque pays
couvert par ltude : pour le Royaume-Uni, deux enseignants de la London School
of Economics ont ainsi t sollicits.
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RESULTATS
Gestion des
ressources
humaines
Leadership
Politique &
stratgie
Partenariats
externes et
ressources
50
Rsultats
auprs du
personnel
Gestion
- des processus
- du changement
- de lorientation
et de limplication de +clientscitoyens
Rsultats
auprs des
clientscitoyens
Rsultats
auprs de
la socit
Rsultats des
performancescls
POSTFACE
est juste titre que Sylvie Trosa a conclu sur le thme du management
ce numro des Notes de benchmarking international consacr la
qualit des services publics. En effet, qualit et management sont des thmes
doublement indissociables. Pour les services marchands comme pour les
services non marchands, un vrai management est la condition incontournable de
la qualit des prestations. Par ailleurs, dans les services publics non marchands,
la mise en place dune dmarche qualit, au sens professionnel du terme, est de
loin la meilleure manire dintroduire et/ou de dvelopper un management
digne de ce nom condition mme de ce quil est dusage de nommer la
rforme de l'Etat .
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par exemple, le rfrentiel CAF ; (c) elle est la plus puissante des motivations
qui puissent convaincre les agents publics de tout niveau hirarchique de
sengager dans ce sens. Sur ce plan, la qualit est mme un facteur de motivation encore beaucoup plus important pour les services non marchands que
pour les services commerciaux, car la diffrence de ces derniers ils nont pas
dobjectif de profit : par suite, seule la qualit leur donne sens.
En dautres termes, les enjeux de la qualit des services publics sont doubles. Ce
sont dabord, bien sr, des enjeux de rsultat final, dune importance capitale
du fait de la nature mme de ces services. Citons aussi bien lattractivit conomique du territoire, que la cohsion sociale ou encore la confiance des Franais
dans leur Etat, et par suite la vitalit de la dmocratie. Mais non moins
importants sont les enjeux de moyens, savoir, comme on vient de le dire, la
mise en place dans tous les champs et tous les niveaux de ladministration
dune vritable relation managriale, au double sens de mise en responsabilit et
de mise en pouvoir. Lune ne va en effet pas sans lautre : comment responsabiliser rellement un chef de service sur des objectifs ambitieux de rsultat si,
dans le mme temps, on ne cesse de le bombarder de directives procdurales
et dexigences de dtail imposes en urgence, et si on ne lui reconnat pas une
latitude daction suffisante dans la gestion de ses ressources ? Cet enjeu de
moyens propre la dmarche qualit que constitue linstauration, tous les
niveaux hirarchiques, y compris les plus modestes, dune authentique logique
managriale, est un enjeu capital, puisquil conditionne lefficacit globale de
ladministration et des services publics. En effet, faut-il le dire, il ny a pas
deux managements diffrents, dont lun produirait de la qualit et lautre de la
productivit ! Cest videmment le mme : celui qui permet, pour un montant
de ressources donn, de produire la meilleure prestation.
Mais tout cela nest vrai que si lon ne senferme pas dans une dfinition
minimaliste de la qualit, ramene simplement celle des relations avec lusager,
telles que celles de laccueil. Sans sous-estimer en rien limportance de ces
relations, la qualit dun service public, surtout sil est complexe, comme un
service la personne (enseignement), ou encore un service dquipement
technique, est videmment beaucoup plus que cela : cest ladquation globale
dune prestation lensemble des objectifs fixs, tels quils rsultent darbitrages
explicites effectus entre les attentes des diffrents destinataires. Et comme
nous le rappelle juste titre le rfrentiel CAF, la qualit doit galement
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Postface
prendre en compte les attentes lgitimes des diffrents prestataires. Car il est
factice de sparer la qualit du rsultat de celle du processus.
La remarquable commission que le prcdent Premier ministre avait charge
de lui faire des propositions sur ce sujet et que jai eu lhonneur danimer,
commission dans laquelle lapport de Sylvie Trosa a t prcieux, na eu aucune
difficult sexprimer dune seule voix sur ce sujet. Accord dautant plus
significatif que ses membres taient tous la fois de trs grande valeur et
trs diffrents les uns des autres par leur appartenance politique, leurs
responsabilits professionnelles ou leur exprience personnelle.
La vraie question est en fait de savoir pourquoi le politique na pas saisi
plus tt lopportunit majeure que constitue une vraie politique qualit, au sens
dun engagement fort dans une telle dmarche et dans la logique managriale
quelle implique. Les raisons en sont multiples. La principale tient sans doute
la crainte quil a de perdre de son pouvoir en plaant les responsables
administratifs dans une situation de responsabilit de rsultat clairement
dfinie, et donc de relle autonomie de gestion. Et le comble du paradoxe est
que la rforme organique de lorganisation budgtaire (la LOLF) pose trs
prcisment le principe dune telle responsabilit, mais que jusqu prsent
lapplication de cette rforme a t conduite sans que la mise en place de vraies
relations managriales ait t rellement engage. Par suite, rien dtonnant si,
dans le cadre de cette rforme, lapproche qualit demeure trs rductrice.
Mais, bien entendu, tout reste encore possible. En particulier, le choix que
vient de faire le gouvernement dengager peu peu lensemble des administrations se faire certifier devrait tre lamorce dun vrai changement mais
la condition, essentielle, que cette dmarche ne demeure pas durablement
limite la qualit de laccueil, et que la certification soit elle-mme considre
non comme un but en soi, mais comme un outil au service dune dmarche
qualit entendue au sens plein.
Pour clairer tous ces choix devant lesquels se trouve notre pays, il est
videmment trs important que nous mettions profit lexprience de nos
voisins et les leons qui sen dgagent. Non pas, loin sen faut, que les prestations
produites par nos services publics soient ncessairement moins bonnes que
les leurs. Mais quand la comparaison est notre avantage, cest essentiellement
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la qualit des hommes et des femmes qui produisent ces prestations que
nous le devons, et non celle du systme. Nous avons donc le plus grand
intrt regarder de trs prs comment ils ont pris le problme, en particulier
comment ils sont entrs dans une vraie logique managriale, et quels bnfices
ils en ont retirs.
Do tout lintrt de la remarquable tude de benchmarking que, dans la
continuit des travaux quelle avait effectus pour la commission de la qualit
des services publics, Sylvie Trosa nous propose aujourdhui.
Yves Cannac,
prsident de lObservatoire de la Dpense publique
de lInstitut de lentreprise
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Lauteur
Sylvie Trosa : ancien lve de lENS et docteur en droit public, elle a consacr
sa carrire la modernisation du service public et la rforme de l'Etat. Elle
a initi l'valuation en France et est une des rares fonctionnaires franaises
avoir exerc des responsabilits de haut niveau dans d'autres pays, en
particulier au Treasury britannique et en tant que chef de service la Direction
du Budget en Australie. Elle a publi plusieurs livres, consacrs notamment
la rmunration au mrite dans la fonction publique, la comparaison des
processus de modernisation de l'administration au sein des pays de l'OCDE,
au dveloppement de la dmarche contractuelle au sein de l'Etat et l'valuation
des politiques publiques (L'valuation des politiques publiques, Les Notes de
benchmarking international, Institut de l'entreprise, 2003). Elle est actuellement
charge de mission auprs du secrtaire gnral du ministre des Affaires
sociales.
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