Univerzitet u Beogradu

Filoloki fakultet

Marijana A. Rakovi

Japanska kultura i Tojota sistem

doktorska disertacija

Beograd, 2016.

University of Belgrade
Faculty of Philology

Marijana A. Rakovi

Japanese culture and Toyota system

Doctoral Dissertation

Belgrade, 2016.

. , 2016

Podaci o lanovima komisije:

Mentor: prof. dr Ljiljana Markovi, redovni profesor, Univerzitet u Beogradu,

Filoloki fakultet

lanovi komisije:
dr Roberto Veraldi, redovni profesor, Univerzitet Gabriejele d'Anuncio u
Kjetiju, Peskara, Italija

dr Divna Trikovi, docent, Univerzitet u Beogradu, Filoloki fakultet

Datum odbrane:

Japanska kultura i Tojota sistem

Apstrakt

U ovom radu bavimo se

sociokulturolokom i istorijsko-ekonomskom

analizom japanske kulture i poslovne filozofije kompanije Tojota. Dati vremenski

okvir izabran je zbog specifinih socioekonomskih okolnosti i japanskog
nacionalnog karaktera, koji su neminovno uticali na samu kulturu i radni moral
svakog lana drutva. U prvom delu rada, bavimo se dubljom analizom istorijske
pozadine poznate pod nazivom sakoku (zemlja u lancima) i zemlje, koja je uprkos
geografskoj

socioekonomskoj

izolovanosti

uspela

da

se

integrie

najsavremenije tokove drutva i zauzme zavidno drugo mesto na ekonomskoj

svetskoj sceni.

Ovaj istorijski paradoks je zapravo odgovor na pitanje kojim su

se bavili strunjaci iz raznih oblasti, antropolozi, psiholozi, lingvisti

Zato je

Japan uspeo? Upravo spoj tradicionalnog i modernog je Japanu omoguio

socioekonomski procvat. Japan se poput feniksa iz pepela izdigao iz ratom
devastirane drave i postao mona ekonomska velesila. U drugom delu rada,
analizirali smo proizvodne principe kompanije Tojota, uoivi implicitnu vezu sa
buido kodeksom koji predstavlja nepisani skup moralnih pravila samurajskog
drutva. Na temelju ovih principa, japansko drutvo je u gotovo potpunoj izolaciji
opstalo 250 godina tokom duge vladavine dinastije Tokugawa. U skladu sa tim,
Tojota je, primenivi gotovo ista pravila stvorila proizvodnu imperiju opstajui
preko 80 godina, sa konstantnom tendencijom razvoja i usavravanja step by step,
to ini osnovu kaizen filozofije. Na osnovu o v i h rezultata sugeriemo da je
neophodno sinergetsko izuavanje kulturolokih, sociolingvistikih i ekonomskih
veza i odnosa, jer se jedino u meuspletu svih tih analiza mogu shvatiti prava
znaenja osobenosti nacionalnog karaktera jedne zemlje, koja direktno utiu na
drutvo u celini, nain ivota, kao i poslovanja. Ovo je jako vano

i praktino,

kako bi se lake shvatila kulturoloka razliitost ove daleke zemlje, ali i kao
sugestija i inspiracija za poboljanje poslovanja u zemljama koje su poivaju na
drugaijoj kulturolokoj matrici.

Kljune rei: Japan, kaizen, kultura, poslovna filozofija, Tojota, drutvo,

menadment, proizvodni principi, kompanija

Nauna oblast: Filologija orjentalistika

Ua nauna oblast: Japanologija

UDK broj:

Japanese culture and Toyota system

Abstract

In the present paper we conduct a socio-cultural, historical and economic

analysis of Japanese culture and Toyota company business philosophy. The given
time frame has been chosen due to the specific social and economic
circumstances and Japanese national character, which inevitably affected the
culture itself and the work ethic of every member of society. In the first part of
the paper, we present a deeper analysis of the historical background known as
sakoku (enchained country) and of a country that, despite geographical an socioeconomic isolation managed to integrate itself into the contemporary social
streams and to take enviable second place in the economic world scene. This
historical paradox is actually the answer to the question, that experts from
various fields, anthropologists, psychologists, linguists were dealing with Why
has Japan succeeded? It is the combination of both traditional and modern that
made socio-economic prosperity of Japan possible. Japan, like a phoenix from
the ashes, rose from the war-devastated country and became a powerful
economic superpower. In the second part, we analyze Toyota Production System,
noting the implicit connection to the bushido code, which represents an unwritten
set of samurai society moral rules. Based on these principles, Japanese society
survived 250 years long isolation under the Tokugawa dynasty. Applying almost
the same principles, Toyota has created an empire that has been lasting for
more than 80 years with a constant tendency of growth and development step by
step, which forms the basis of kaizen philosophy. Based on these results, we
propose that there should be a synergetic study of cultural, socio-linguistic and
economic connections and relations, since it is only in the interaction of all these
analyses that the real meanings of peculiarities of one country national character
can be understood. Those peculiarities directly affect society as a whole, way of
life and way of doing business. This is very important both practically, in order to
make it easier to understand cultural diversity of this distant country, and
theoretically, as a suggestion and inspiration to improve business operations in
countries that are based on different cultural matrix.

Key words: Japan, kaizen, culture, business philosophy, Toyota, society,

management, production principles, company

Field: Philology Oriental Studies

Specific Field: Japanese Studies

UDC No.

Sadraj

1. Uvod................................................................................................................................1
1.1 Predmet istraivanja ..................................................................................................1
1.2 Cilj istraivanja..........................................................................................................3
1.3 Osnovne hipoteze istraivanja...................................................................................3
1.4 Metod istraivanja .....................................................................................................4
1.4.1 Teorijski okvir.......................................................................................................4
1.4.2 Socio-kulturoloka analiza poslovne filozofije.........................................................5
1.4.3 Analiza istorijsko-ekonomskih okolnosti koje su uslovile specifian ravojni
put Japana na primeru kompanije Tojota...........................................................................7
2. Kulturoloka analiza drutvenih, kulturnih i ekonomskih okolnosti koje
karakteriu dananji i stari Japan................................................................................9
2.1 Korporativna kultura i radna etika...........................................................................11
2.2 Znaaj grupe u japanskom drutvenom i poslovnom sistemu.................................17
2.3 Pravila poslovanja i buido kodeks.........................................................................23
2.3.1 Ganbarizam ..............................................................................................................29
3. Japanska kultura i filozofija poslovanja kompanije Tojota....................................31
3.1 Osnivai kompanije Tojota porodica Tojoda........................................................32
4. Tojota kultura..............................................................................................................35
4.1 Iskazivanje potovanja u japanskom jeziku ...........................................................36
4.2 Iskazivanje potovaja u korporativnoj kulturi.........................................................37
4.3 Problematika kulturolokih razliitosti....................................................................39
5. Kaizen...........................................................................................................................46
5.1 Posleratni razvoj japanske ekonomije kao osnova za raanje kaizena...................46
5.2 Kaizen i 5K u japanskoj ekonomiji.........................................................................49
5.3 ira primena kaizena...............................................................................................55
6. Znaaj Tojote u japanskoj industriji..........................................................................62
6.1 Nastanak proizvodnog sistema Tojote...........................-........................................64
6.2 Kanban i Just-In-Time sistem.................................................................................79
7. Tojota proizvodni sistem ......................................................................87
7.1 TPS Princip I...........................................................................................................87
7.2 TPSPrincip II.........................................................................................................102

7.2.1 Case study znaaja one-piece toka proizvodnje na primeru fabrike obue
Marko u Srbiji..............................................................................................................105
7.3 TPS Princip III......................................................................................................107
7.3.1 Pull sistem u svakodnevnom ivotu i nastanak kanban/pull sistema.....................110
7.4 TPS Princip IV.......................................................................................................111
7.4.1 Muda, Muri i Mura.................................................................................................112
7.4.2 Case study promene rasporeda prostorija u proizvodnom pogonu na primeru
fabrike obue Marko u Srbiji.......................................................................................116
7.4.3 Benefiti heiunka sistema.......................................................................................118
7.5 TPS Princip V........................................................................................................123
7.5.1 idka i Andon sistem...........................................................................................124
7.6 TPS Princip VI......................................................................................................130
7.6.1 Standardizacija i pokret efektivnosti......................................................................132
7.7 TPS Princip VII.....................................................................................................138
7.7.1 5S Metodologija.....................................................................................................141
7.7.2 Sado i disciplina u Japanu......................................................................................145
7.7.3 Reigija i radna disciplina........................................................................................147
7.7.3.1 Budizam..........................................................................................................147
7.7.3.2 intoizam........................................................................................................151
7.8 TPS Princip VIII...................................................................................................159
7.9 TPS Princip IX......................................................................................................165
7.10 TPS Princip X.....................................................................................................175
7.10.1 Hoshin kanri ...........................................................................................184
7.11 TPS Princip XI....................................................................................................187
7.12 TPS Princip XII...................................................................................................193
7.13 TPS Princip XIII.................................................................................................197
7.13.1 Poslovno okruenje i spremnost na preuzmanje rizika........................................199
7.14 TPS Princip XIV......................................................................................................208
8. Zakljuna razmatranja.............................................................................................208
Bibliografija................................................................................................................211
Biografija kandidatkinje..............................................................................................216

1.Uvod
Ovaj rad ima za cilj da analizira i na kraju dokae hipoteze o eventualnoj
meuzavisnosti i uslovljenosti japanskog privrednog uda i japanskog nacionalnog
mentaliteta.
Disertacija, dakle, eli da ispita kako socio-kulturoloke tako i istorijskoekonomske aspekte specifinosti japanskog menadmenta i filozofije poslovne kulture,
na primeru kompanije Tojota, jedne od najveih kompanija na dravnom ali i globalnom
nivou.

1.1 Predmet istraivanja

Predmet naunog istraivanja ovog segmenta predstavlja: 1) uvodnu
kulturoloku analizu drutvenih, kulturnih i ekonomskih okolnosti koje karakteriu
dananji i stari Japan; 2) analizu fenomena fuzije nacionalne kulture i ekonomske
ideologije i njen uticaj na menaderske vrednosti u poslovnom svetu; 3) Tojoda
porodicu kao osnivaa Tojota kompanije, koja svojim moralnim principima i nainom
rada simbolizuje kako tradicionalni Japan tako i osnovu razvoja novog, modernog i
ekonomski osnaenog Japana; 4) Tojota proizvodni sistem i stvaranje TPS arhetipa, kao
i njegovo rasprostranjivanje na globalnom nivou; 5) problematiku usvajanja principa
rada, ponaanja i miljenja u zemljama razliite kulturoloke svesti i analizu kulturne
interakcije do kojih je dolo tokom tih procesa.
Na tragu naih ranijih istraivanja, koja su se bavila socio-kulturolokim kao i
istorijsko-ekonomskim modelom rapidnog ekonomskog posleratnog uspeha Japana,
tema doktorske disertacije Japanska kultura i Tojota sistem ispitae znaajan fenomen
japanske kulture, koji predstavlja potku japanskog drutva, zanimljiv za kako
socioloku tako i kulturoloku, kao i analizu ekonomsko-istorijskih okolnosti koje su
1

uticale na specifinost japanske poslovne filozofije i naina ivota .

Autor ovog rada svoje istraivanje zapoeo je sa platforme strategije
poslovanja kompanije Tojota.
Jedna od glavnih strategija jeste proizvodnja bez karta uz maksimalnu utedu
vremena, to se moe obezbediti kontrolom kvaliteta (KK). Cilj kontrole kvaliteta jeste
identifikacija problema, odnosno prevencija nastanka problema (poka-joke), poboljanje
motivacije radnika i njihove komunikacije u kompaniji, smanjenje greaka i trokova,
poveanje kvaliteta, razvoj odnosa poverenja i privrenosti izmeu menadera i radnika,
specifinost socio-kultrolokih faktora: identitet, ponos zbog pripadanja kompaniji i
zemlji, oseaj dunosti, fanatina posveenost radu, odanost i potenje samo su neki
od razloga za nemogunost kopiranja ovog modela poslovanja koji ostaje kao zalog
tradicionalnim vrednostima i spomenik modernom drutvu koje se bazira na
kulturolokom nasleu moralnih principa i naela.
Tojota ide i korak dalje, uvodei u strategiju poslovanja i zakon o sveobuhvatnoj
kontroli kvaliteta (SKK) koja se obino bavi:
-obezbeivanjem kvaliteta
- smanjenjem trokova
- ispunjenjem proizvodnih kvota
- ispunjenjem rokova isporuke
- bezbednou
- razvojem novih proizvoda
- unapreivanjem produktivnosti
- dobavljaima.
Vievekovna izolovanost, geografska udaljenost od glavnih svetskih tokova,
injenica da su zapadne kulturne matrice u poslednjih nekoliko vekova sasvim
dominantne na zemaljskoj kugli, specifian istorijski razvoj, kao da su uticali na pogled
na svet tipian i za dananje Japance a koji se znaajno ukorenio i u njihovoj kulturi i
poslovnoj filozofiji. Uz to, japanska tendencija nasleena iz privrednih tokova
preuzimanjem modela sa Zapada, obraivanje istog a zatim inoviranje i izgradnje svoje
jo kvalitetnije ponude, uticalo je i na njihovo poimanje poslovanja i izgradnju

jedinstvenog modela menadmenta, to dokazuje da je jo jednom Japan stvorio

autentian model koji u svemu prevazilazi original. U prilog tome ide i injenica da se
kaizen moe do tanina prouiti ali ga je nemogue prekopirati i inkorporirati u celosti u
svom izvornom obliku u bilo koju drugu kulturu.

1.2 Cilj istraivanja

iri cilj istraivanja je da proui uticaj kulture na drutvo kao i uticaj mentaliteta
na stvaranje specifine, autentine poslovne kulture. Specifina namera nam je, da kroz
analizu izabrane korporacije Tojota, izvrimo i analizu na nekoliko nivoa: sociokulturolokom i istorijsko-ekonomskom, ne bi li se utvrdila zakonitost o eventualnoj
uslovljenosti specificnih kulturolokih okolnosti koje su karakteristine za japansko
drutvo, i kao takve uticale na stvaranje jedinstvene poslovne filozofije kaizen.

1.3 Osnovne hipoteze istraivanja

U sociolokom pogledu centralno pitanje na koje je autorka elela da da odgovor
jeste ono o dvosmernom uticaju: s jedne strane na koji nain kultura jednog naroda utie
na ponaanje, karakter i stavove pojedinca kao i kolektiva, a s druge opet, valja istraiti
na koji nain poimanje ovih oblasti prisutnih u japanskom kulturno-istorijskom miljeu
utie na stvaranje posebne filozofije poslovanja na primeru jedne od najveih svetskih
korporacija Tojota Motors-a.
Konano, u vezi sa kulturolokom komponentom, autorka je imala za cilj da
ispita neke specifinosti japanske kulture i tradicije koje su se reflektovale i na
ekonomsko-istorijska pitanja, pa samim tim i na problem filozofije poslovanja.

1.4 Metod istraivanja

Istraivanje se vrilo na osnovu empirijskih uvida u poslovanje i poslovnu
etiku kompanije Tojota steenih tokom nekoliko viegodisnjih studijskih boravaka
autorke rada u ulozi istraivaa Tojota u Japanu. Takoe, istraivanje je obuhvatilo i
prouavanje pisanog moralnog kodeksa poslovanja poznatog kao Put Tojote autora
Jeffrey K. Liker-a kao i japansku periodiku pod ime kandidatkinja podrazumeva
asopise, dnevne listove, televizijske reklame i razliite publikacije dostupne na
japanskom govornom podruju, a koji izlaze u redovnim intervalima.
Disertaciju ine tri zasebne celine:
1. Teorijski okvir
2. Socio-kulturoloka analiza poslovne filozofije poznate pod nazivom kaizen
3. Analize istorijsko-ekonomskih okolnosti koje su uslovile specifian razvojni put
Japana na primeru kompanijeTojota.

1.4.1 Teorijski okvir

U teorijskom delu disertacije ponudili smo detaljan pregled socio-kulturolokih

postulata dostupnih u delima autora iz Japana, Srbije i Amerike.
Teorijski segment takoe se pozabavio japanskom filozofijom poslovanja
poznatom pod nazivom kaizen, kako u Japanu tako i u drugim zemljama irom sveta
gde ova kompanija posluje. Zbog svojih specifinih osobina kaizen moe da predstavlja
zasebnu oblast izuavanja u ekonomiji. Poreenje japanskog poslovanja u kompanijama
u Japanu sa istim u drugim zemljama moe ukazati na pojedine karakteristike ove
filozofije ali i osobenost nacionalnog karaktera i kulture to moe imati odreenih
reperkusija po kulturoloku kontrastivnu analizu.
Konano, u teorijskom delu disertacije odreena panja posveena je

kulturokim aspektima japanskog drutva u pokuajima da postavimo hipoteze o tome

koje istorijski-socialne karakteristike ivota u Japanu utiu na poslovnu filozofiju
onakvu kakva ona jeste, ali i obrnuto, na koji nain poslovna filozofija utie, makar
delimino, na formiranje novih kulturolokih obrazaca u svesti ljudi.

1.4.2 Socio-kulturoloka analiza poslovne filozofije

Socio-kulturoloka analiza se bavi prouavanjem kulture i specifinih drutvenih
okolnosti koje su uticale na razvojni put Japana. Ona ispituje uticaj drutvenih i
kulturolokih inilaca na svest Japanaca s jedne, kao i dejstvo istih na socio-kulturne
parametre, s druge strana. U manjoj i veoj meri ona se bavi i prouavanjem ekonomske
istorije Japana to predstavlja enigmu za mnoge strunjake koji analiziraju uveno
pitanje Zato je Japan uspeo. Ova interdisciplinarana analiza bavi se, dakle,
istraivanjem interakcije drutva i kulture na primeru kompanije koja je prototip
tradicionalne japanske korporacije sa svim primesama savremenog naina razmiljanja i
tehnologije, to predstavlja, osnovni cilj istraivanja u ovoj diskusiji, kao i jednu od
osnovnih naunih interesovanja predlagaa teze.
U analitikom delu disertacije ponudili smo drutveno ekonomsku analizu
kaizen koncepta koji predstavlja procesno orijentisani nain miljenja sa korenima u
konfuijanskoj i zen filozofiji koje pozitivno ocenjuju promene kao uslov konstantnog
napretka, " to improve step by step ".
Nadamo se da su prikupljeni primeri omoguili dovoljno materijala za analizu na
vie drutvenih nivoa: kulturolokom, ekonomskom, i istorijskom.
Na kulturolokom nivou bavili smo se analizom naina

funkcionisanja

istonjakih i zapadnjakih kompanija ija glavna razlika lei u primeni kaizena. S

obzirom da princip primene kaizena, kao poslovne filozofije znai postepeno i
konstantno poboljanje, tj ii napred korak po korak, japanske firme konstantno tee
napredovanju, ne samo u tehnolokom smislu ve i u odnosu prema radnicima i
konkurentnosti na tritu. Za Japance promena (kawari) predstavlja nain ivota i

ona je postepena ali konstantna. Sutina kaizena je neprestano poboljanje, angaovanje

svih zaposlenih, poboljanje tehnologije , meuljudskih odnosa i naina rada.
Osim konfuijanske i zen filozofije kaizen koncept vue korene i iz moralnog
kodeksa ratnika poznatog pod nazivom bushido koji predstavlja skup moralnih naela..
Sedam vrlina ine osnovu nepisanog kodeksa koji se odnosi na samurajski kodeks asti:
Gi (): iskrenost, pravednost; u (): hrabrost; in (): dobrota; Rej (): utivost,
uljudnost; Makoto () ili in (): istina, estitost; Meio (): ast; ijugi ():
vernost ili u (): dunost i lojalnost.
Na istorijsko-ekonomskom nivou bavili smo se analizom specifinih uslova koji
su neosporno uticali na formiranje japanskog identiteta baziranog na snanom oseaju
ponosa i obaveze svakog pojedinca u drutvu. Ponos, to pripada narodu sa tradicijom
dugom vie hiljada godina a obavezu da i sam doprinese ouvanju i razvoju iste. Snaan
oseaj dunosti pojedinac iskazuje potovanjem pre svega prema caru, dravi ,
kompaniji kojoj je doivotno bezuslovno privren.
Upravo je lojalnost kao jedna od glavnih osobina u samurajskom kodeksu asti
uz snaan oseaj pripadanja grupi, omoguila da se Japan vie puta u istoriji poput
feniksa izdigne iz pepela i poraz pretvori u pobedu. U nedavnoj japanskoj istoriji dobar
primer bi bio budistiko prihvatanje kolektivne sudbine, kada car prisiljen da se odrekne
svog boanskog porekla pred javnou, poziva narod da izdri neizdrivo, nakon ega
Japan umesto kao gubitnik poraen u Drugom svetskom ratu, za nepunih pola veka
ponosno stupa na svetsku ekonomsku pozornicu gde pobedniki zauzima visoko mesto
druge ekonomske velesile u svetu. Koncept kaizen-a je nemogue prekopirati na bilo
koju drugu kulturu ili zemlju upravo zbog specificnosti japanske kulture i nacionalnog
karaktera.

1.4.3 Analiza istorijsko-ekonomskih okolnosti koje su

uslovile specifian razvojni put Japana na primeru
kompanije Tojota
U skladu sa profesionalnim i linim aspiracijama autora ovog predloga,
poslednji segment disertacije iskoristio je rezultate dobijene u prethodnim poglavljima
kako bi se ukazalo na odreene kulturoloke posledice primene ovakve poslovne
filozofije na kojoj se temelji Put Tojote.
Osnovno pitanje koje nas interesuje u ovom segmentu odnosi se na specifinost
japanske kulture i tradicije koje su se reflektovale na ekonomska pitanja, pa samim tim i
na razvoj multinacionalne kompanije Tojota.
Tojota put predstavlja niz principa i stavova koji ine osnovu naina upravljanja
korporacijom

Tojota

njenog

sistema

proizvodnje.

Aksiom

poslovne

filozofije ,,Potroai na prvom mestu, predstavlja odnos Tojote prema potroaima na

osnovu koga razvija i obezbeuje inovativne, sigurne proizvode visokog kvaliteta koji
e zadovoljiti irok raspon zahteva potroaa i tako obogatiti ivote ljudi irom sveta.
Kao multinacionalna kompanija Tojota garantuje diskreciju poslovnih odnosa u skladu
sa zakonima zemlje u kojoj posluje. Potovanje i timski rad deo su atmosfere koja odie
harmonijom meu zaposlenima. Tojota linim pretpostavlja zahteve zajednice i u skladu
sa tim poseban akcenat stavlja na program ouvanja ivotne sredine doprinosei
neprekidno optem dobru ljudskog drutva.

U okviru 14 principa TPS-a (Tojota

Proizvodnog Sistema) pet glavnih odnose se na potovanje ljudi i stalno napredovanje.

Potovanje ljudi se zasniva na
1. Razvijanju odnosa poverenja kako meu zaposlenima tako i izmeu
kompanije i kupaca;
2. Timskom radu koji je sr kolektivnog duha u svim sferama privatnog i
poslovnog ivota Japanaca (delanje u grupi).

Ostala tri principa koji se odnose na stalno napredovanje su:

1. Uspostavljanje dugorone vizije i prihvatanje izazova koji ukljuuju
konstantno inoviranje i promene;
2. Definisanje uzroka problema i otklanjanje istih;
3. Kaizen.
Smatramo da je disertacija ukazala na neke specifinosti japanske kulture i
tradicije koje su se reflektovale i na istorijsko ekonomska pitanja, pa samim tim i na
probem autentine japanske filozofije poslovanja.

2. Kulturoloka analiza drutvenih,

kulturnih i ekonomskih okolnosti koje
karakteriu dananji i stari Japan
Opte definisano, kultura je sveobuhvatan i dvosmislen koncept. Moe se rei da
je kultura batina materijalne i nematerijalne imovine, koje zajedno grade jedan kulturni
sistem.
Na poetku 21. veka, dolo je do velikog preokreta u nainu na koji se
karakterie japanska nacija: od jedinstvenog i homogenog drutva do nacije sa velikom
domaom raznolikou, klasnim raslojavanjem i drugim multidimenzijalnim formama.
Teorija da je Japan monokulturno drutvo sa malim unutrunjim kulturnim razlikama i
raslojavanjem, vie nije dominantna u nainu na koji se oslikava japanska kultura. Ovim
promenama u velikoj meri doprineo je priliv migranata u sve veem broju, koji od 2008.
godine zvanino prevazilazi cifru od dva miliona ljudi - to ini ukupno oko 2 procenta
totalne populacije Japana. Etiketa (kakusa shyakai: nejednako drutvo) sada
se sve vie vezuje za japansko drutvo. Razvoj ovakvog toka deavanja odraava se i u
radnoj snazi sa stalnim zaposlenjem i poslovnom sigurnou - sada privilegovane
manjine, a ranije kamena temeljca japanskog uzdizanja do ekonomske supersile.
U nainu kako je japanska kultura predstavljena van granica Japana znaajnu
ulogu ima i drava, jer kulturna izvozna roba - od mange do suija i sudoku - formira
znaajno ekonomsko i politiko orue za postizanje dominacinje na svetskom tritu.
to se tie domaeg trita, ono takoe prolazi kroz fazu transformacije. Oko 80
posto japanske nacionalne domae proizvodnje je postalo usluni sektor, a veliki deo
proizvodne industrije se preorijentisao na tkz. offshore kompanije1 u potrazi za jeftinom

Offshore kompanija je preduzee osnovano u inostranstvu koje ne plaa porez na dobit van svoje
matine drave. Na taj nain pruaju se poslovne i ekonomske pogodnosti, jer pored toga to nije
potrebno predavati nikakve finansijske izvetaje, takoe, vlasnicima kompanija se nudi maksimalna
diskrecija jer njihova imena ne moraju biti javno upisana u sudski registar.

radnom snagom. Na mesto industrijskog kapitalizma, koji poiva na masovnoj

proizvodnji i isplativim industrijskim proizvodima namenjenim za iroku upotrebu,
japanska ekonomija sve vie zavisi od stvaranja i prodaje kulturnih proizvoda, kako u
zemlji tako i u inostranstvu.
Japanski kulturni proizvodi, koji su postali kulturni brend, u sve veoj meri su
vidljivi irom sveta, od anime, mange, karaoka, suija i mode do borilakih vetina. Za
poslovanje Japana, kao i za njegovo promovisanje na svim meridijanima, ovi kulturni
produkti podjednako su vani kao "fizika" roba poput elektronskih ureaja i
automobila. Ovi tzv. "fiziki" proizvodi naroito predstavljaju asocijaciju na
korporativnu kulturu Japana: potpunu kontrolu kvaliteta i nacionalni uspon do
ekonomske supersile tokom 80-tih i 90-tih godina dvadesetog veka. Oslikavaju radni
narod Japana lojalan svojim kompanijama, spreman da ivi u malim stanovima i
posveen usmeravanju dece na izuzetno teko uenje u cilju upisa na prestian
univerzitet. Nema sumnje da je pozitivan imid japanskih elektronskih ureaja i
automobila kao visokokvalitetnih i naprednih, pomogla u irenju slinih slika o ostalim
produktima kulture Japana.
Japan potuje svoju prolost, ali je maksimalno okrenut budunosti i maksimalno
ulae u razvoj obrazovanja, nauke, tehnike, robotike i pronalazatva. Ipak, kako je Japan
bio zemlja samuraja i oguna, zemlja buida i kamikaza i jedina zemlja na iju su
teritoriju baene ak dve nuklearne bombe, nijedan Japanac ni u jednom trenutku ne
gubi svest o svojoj prolosti. U Japanu se smatra da onaj, ko u potpunosti izgubi vezu sa
svojim korenima i svojom prolou i istorijom, nee moi dobro da razume ni
sadanjost, a samim tim izgubie i vezu sa sopstvenom budunou. U skladu sa tim,
gotovo bez izuzetka, svaki 2 nee imati ba blagonaklon stav prema
strancu koji potie iz Amerike, jer e ih uvek vezivati za patnju i nemile dogaaje koje
su njihovi preci doiveli od amerike nacije; dok e se mlai, u skladu sa savremenim
razvojnim trendom, pak truditi da uspostave to bolju poslovnu i kulutrnu saradnju sa
Amerikom, koja je danas u sve veem usponu.

je termin koji se odnosi na Japance preko 40 godina starosti.

10

Japan je drutvo jednakih i u njemu 90% stanovnitva pripada srednjem sloju.

Razlike u platama na hijerarhijskoj lestvici su male. Takoe, Japan ima najujednaeniju
raspodelu dohotka na svetu sa najmanjim klasnim razlikama, te se, ukoliko je osoba
sposobna i trudi se, radom uvek moe ostvariti bolji poloaj i vea mesena zarada.
U Japanu takoe vlada i otra konkurencija na svim nivoima: borba za prijem na
fakultet, borba za zaposlenje u prestinoj kompaniji, takmienje da se doe do
unapreenja, i sl. Pored ovih tenji na linom nivou, prisutna je i velika konkurencija
izmeu samih kompanija one se takmie u tehnologiji, u poziciji na tritu i u profitu.
Japanska vlada ne kontrolie kompanije ve zagovara politiku slobodnog trita, jer se
smatra da opta konkurencija predstavlja stalni izvor vitalnosti u japanskoj privredi.
Japan veoma malo troi na dugotrajna fundamentalna nauna istraivanja, a
mnogo investira u inovacije. Iza svakog japanskog proizvoda stoji napredna nauka i
tehnoloki procesi. Zbog toga, na svetskom tritu vai slogan da su tui pronalasci u
japanskoj varijanti najjeftini.
Na kraju ovog uvodnog dela moemo rezimirati da se ini da je Japan uspeno
izbegao dva glavna problema: kapitalizam i socijalizam. U kapitalizmu se kao problem
javljaju izraene klasne razlike i klasni konflikti, a socijalizam odlikuje ekonomska
neefikasnost. U ovakvom drutvenom ambijentu stvarao se i razvijao japanski
menadment sa nizom svojih specifinosti, koji je iznedrio nekoliko vanih principa i
strategija polularnih irom sveta i koji su esto pokuavani da budu implementirani u
poslovnim i radnim organizacijama zapadnih zemalja.

2.1 Korporativna kultura i radna etika

U pokuaju da predstavimo japansku kulturu i njene osobenosti, koje su uticale
kako na stvaranje specifine radne kulture i kulture poslovanja tako i na sam, jo
nezapamen rast i uspon japanske ekonomije nakon Drugog svetskog rata,
predstaviemo osnovne elemente japanske tradicije i socioloke i kulturoloke faktore te
zemlje.

11

Usled nedostatka prirodnih resursa Japan je uspeo da razvije fantastinu

posveenost poslu, jer je shvatio da samo izvozom samostalno proizvedenih proizvoda
moe da obezbedi uvoz hrane i ostalih namirnica neophodnih za ivot. Okolnosti u
kojima se nalazi: mala zemlja, mala obradiva povrina, veliki broj stanovnika,
prenaseljenost i geografska izolovanost, prinudile su Japance da budu maksimalno
racionalni i da se maksimalno zalau, misle, rade i tede.
Radna etika Japana plod je duge tradicije i osnovno polazite u definisanju
odnosa koji Japanci imaju prema poslu.
Oni na rad gledaju kao na priviligeju a ne kao na obavezu. Jedan od vanijih
principa japanskog naroda jeste vrednost i vanost samog posla. Zaposleni u Japanu na
posao gledaju ne samo kao na neto to e njima doneti benefit ili profit, ve svoju
ulogu na prvom mestu vide u tome da ispune oekivanja poslodavaca. A samim tim,
menaderi i vlasnici kompanija se brinu kako o uslovima rada tako i o privatnom i
porodinom ivotu svojih radnika. Ovo je, na primer, u potpunoj kontradikciji sa
amerikim nainom poslovanja gde je benefit kompanije na prvom mestu i sve se radi
u cilju ostvarivanja profita same kompanije.
U Japanu, kompanije nisu samo mesto gde se odlazi na posao. Tamo se drui,
bavi sportom, zajedno rua i veera... U sportskim centrima izgradjenim u okviru
kompanija zaposleni se zajedno drue i bave sportom. Uestvuju na zajednikim
sportskim takmienjima, kako u okviru firme tako i na takmienjima organizovanim za
nadmetanje vie razliitih kompanija meu sobom. Postoje primeri kompanija koje
imaju i svoje zgrade sa stanovima za zaposlene sa minimalnim stanarinama ili kreditima
sa niskim kamatnim stopama, kao vid olakice za verne radnike. esto poseduju i hotele
na moru i planinama kako bi svojim zaposlenima i njhovim porodicama omoguili
odmor po povoljnim cenama.
Takoe, svi zaposleni dva puta godinje imaju obavezne sistematske preglede.
Kompanija brine o zdravlju zaposlenih jer je lake spreiti nego leiti.
Sve ovo odraz je posebne filozofije japanskog poslovanja koja nastoji da sve
zaposlene ujedini u jedan entitet.

12

Ono to je takoe veoma bitno istai da bi se shvatio ekonomski uspeh i rezultati

koje je Japan postigao jesu socio-kulturoloki principi ove zemlje. Jedan od njih jeste
lini identitet i ponos koji svaki Japanac stie prvenstveno oseajem pripadanja
odreenoj kompaniji u kojoj oekuje da bude doivotno zaposlen. Naime, to due
jedan radnik posluje na istom radnom mestu, plata e mu se poveati proporcijalno
godinama staa, a unapreenje e biti zagarantovano.
U skladu sa tim, osobe koje esto menjaju posao nisu cenjene. Zbog toga mnogi,
bez obzira na lino nezadovoljstvo, ostaju verni svom poslodavcu bez obzira na sve. Za
Japance, pronai posao znai pronai kompaniju. Kada ih upitate ime se bave, veina
e Vam navesti ime kompanije za koju radi, npr. Toshiba ili Toyota, a samo nekolicina
e navesti svoje zanimanje. Pripadnost grupi, u ovom sluaju kompaniji, je daleko
vanija od samog posla. Za njih je ime kompanije vie nego sama titula ili vrsta
zanimanja. Zaposleni u velikim korporacijama kao to su Mitsubishi, Hitachi ili Toyota
veoma su ponosni na uveno ime korporacije kojoj pripadaju, a oseaj poistoveivanja
sa kompanijom, time to e prilikom predstavljanja rei upravo njeno a ne svoje ime,
daje im na vanosti, kako na subjektivnom planu tako i u oima sagovornika.
Najtunijije iskustvo svakog Japanca jeste odlazak u penziju. Kada se penzionie,
Japanac postaje usamljen i preoptereen svojim slobodnim vremenom. Poslednjih
godina povean je ak i procent razvoda brakova ljudi u ovoj ivotnoj dobi, jer ukoliko
ne pronadju honorarni posao nakon penzionisanja, mukarci postaju optereenje svojoj
supruzi u kui. Stoga, matine kompanije organizuju klubove za penzionere kako bi im
se pomoglo da se lake prilagode novom ivotu i da se ne oseaju zapostavljenim i
nepotrebnim posle penzionisanja.
Kao to smo videli, drutveni ivot Japanaca sa svojim kolegama nastavlja se i
nakon penzionisanja, a kako on najee izgleda tokom radnog veka predstaviemo na
primeru tradicionalnog druenja, koje je iskusio svako, bez obzira na duinu svog
radnog veka u Japanu. Naime, jedna od osobenosti japanskog poslovnog ivota jeste tkz.
nomikai . Nomikai predstavlja fenomen specifian za japansku kulturu i
odnosi se na in okupljanja zaposlenih posle posla u barovima ili restoranima, a
najee u posebnoj vrsti klubova poznatih pod nazivom izakaya . Obiaj je
da ef, s vremena na vreme, pozove svoje zaposlene na ovaj vid druenja, a na njima je

13

da ga po pravilu ne mogu odbiti. Naravno, ne postoji pisano pravilo da zaposleni moraju

da prisustvuju ovakvoj vrsti druenja, meutim od njih se to oekuje kako bi ispunili
svoje drutvene aktivnosti u sferi posla. Bonton koji vai na okupljanima poput
nomikaija ne obavezuje sve goste da piju alkohol, mada je to gotovo pravilo bez
izuzetka. to se tie ophodjenja i odnosa nadreenog i zaposlenih, on podrazumeva da
emo uvek onog starijeg ili po rangu vieg od nas prvo ponuditi da usluimo, pri emu
emo naii na istu reakciju i sa druge strane, pa nadmetanje u tome ko e koga prvi
usluiti ili ko e se na rastanku poslednji pokloniti moe trajati gotovo u nedogled. Kao
to smo ve spomenuli, na nomikaiju nije obavezno da se pije alkohol, ali jeste
uobiajeno. Samim tim, nije ni retko da svi ili veina zavre pripiti ili pak pijani, pri
emu moe doi i do iskazivanja prisnosti i emocija meu kolegama, to znamo da
svakako nije karakteristino za ovu kulturu. U tom sluaju, sve to se kae ili uradi tom
prilikom nikome se ne uzima za zlo i potpuno se ignorie po povratku na radno mesto.
Ono to bi jo trebalo napomenuti, a to ne predstavlja samo obiaj vezan za
nomikai, ve je prvenstveno odraz potovanja sebi nadreenog jeste, da nijedan radnik
nee otii kui pre svog efa, pa makar propustio i poslednji voz i time bio prinuen da
novi radni rad doeka spavajui sam u karaoke baru3, spavajui u sleeping capsuls4 ili
pak na stanici metroa.
Iako se poslednjih 15tak godina nain poslovanja u pojedinim oblastima dosta
razlikuje od onog u prolosti sve vie se poveava broj ljudi koji nemaju stalno
zaposlenje u svojim kompanijama, ve rade tkz. part-time poslove osnovi poslovne
etike u Japanu ostali su gotovo nepromenjeni. Takodje, jedan od razloga zbog kojeg je
doslo do ove promene u nainu poslovanja jeste i ekonomska kriza (keiki kikai:
koja je poslednjih godina pogodila i Japan. To se odrazilo i na to to sada
veliki broj zaposlenih mogu dobiti otkaz u bilo kom trenutku.
3

Iako je gotovo itav svet uo za popularne karaoke, verovatno retko ko, ko nije posetio Japan, moe
da zamisli jednog poslovnog Japanca kako sam sedi u karaoke sobi dok peva ili spava. Naime, pored
karaoke klubova gde posetioci svoje pevako umee iskazuju na sceni pred svima, mnogo brojnije
jesu zgrade za karaoke, tkz. (karaoke biru) u kojima su gosti u zasebnim
prostorijama. Neretka je pojava da Japanci no provedu tako to dodju pa sami pevaju ili pak samo
prespavaju u iekivanju prvog jutarnjeg voza.
Sleeping capsuls ili kapsule za spavanje predstavljaju vid jeftinog prenoita irom Japana.
Prosene dimenzije sobe-kapsule iznose 2 X 1,25 metara, a psim duseka za spavanje, svaka kapsula
poseduje zasebni ventilacioni sistem i televizor.

14

Jo jedan fenomen koji se pojavio 90-tih godina XX veka jesu tkz. samci
paraziti koji nakon zavrenog kolovanja ive kod roditelja i nemaju stalan posao.
Medjutim, ono to u velikoj meri izdvaja Japan od, moglo bi se slobodno rei
ostatka sveta, jeste to, to ne samo radna etika ve i samo vaspitanje Japancima gotovo
da ne dozvoljava ni pomisao da sami namerno na bilo koji nain otete poslodavca. Dok
su slaba motivacija, izbegavanje dunosti, korienje kancelarijskog materijala u
privatne svrhe i slino gotovo prava svakodnevnica na Zapadu, u Japanu je to gotovo
nezamislivo. Zaposleni u Japanu poznati su po svojoj lojalnosti i predanosti poslu, iji je
jedini interes i cilj uspeh i prosperitet kompanije u kojoj posluju. Ovaj oseaj line
odgovornosti karakteristian je u svim sferama u ivotima Japanaca a naroito u
poslovnom svetu. Naveemo samo nekoliko primera u komparativnoj analizi
prihvatanja iste u Zapadnom svetu i Japanu:
Kada se 1985. godine sruio japanski avion, predsednik japanske aviokompanije
se lino izvinio roacima nastradalih, sluio na komemorativnom skupu i nakon toga
podneo ostavku i pre nego to je otkriveno da je uzrok nesree bila nemarno obavljena
popravka od strane amerikog proizvoaa. Gotovo u isto vreme, reakcija amerike
aviokompanije vezana za ruenje jednog drugog njihovog aviona bila je ta da su
unajmili privatne detektive koji bi pronali dokaze koji bi smanjili novanu tetu koju je
kompanija morala da plati.
Ono to je esto vidljivo jeste da Japanci preuzimaju linu odgovornost ak i
kada ona nije dokazana ili je njihova veza za odreenim negativnim dogaajem veoma
slaba. Ali, to je njihova veza slabija, to je njihova moralna zasluga vea.
Naveemo jo i primer kada je 2001. godine mainovoa voza star 44 godine
izvrio samoubistvo zato to je njegov voz zakasnio 50 sekundi, i to ak ne njegovom
grekom. Neko je povukao ruku za automatsko zaustavljanje voza i on je morao da
saeka da se izvri uvid. Medjutim, suspendovan je na mesec dana i poslat na dodatne
asove obuke, to je za njega bila prevelika sramota da bi mogao da podnese i nedelju
dana kasnije pronaen je mrtav.

Sve ovo nam ukazuje na veliku razliku u samoj percipciji posla u japanskoj i u
drugim kulturama. Japanci smatraju da je rad najvaniji to je ideal sam za sebe. Oni

15

rad definiu kao odnos u kome standard pojedinca zavisi od napretka kompanije, te
stoga oseaj pripadnosti organizaciji ima prioritet u odnosu na pojedinca. Kompanija je
za Japance jedna vrsta zajednice u kojoj se ivi a ne mesto na kome se rad razmenjuje
za nadnicu ili platu. Kada radnik stupa u preduzee, zna da e mu ono biti verno do
smrti i da e mu pruiti pomo u svakoj nevolji. Zato, od najvieg rukovodstva
kompanije, preko menadera i ostalih zaposlenih, svi svoju pripadnost kompaniji
najee izraavaju kroz izraz "moja kompanija".
Amerikanci, s druge strane, ne ure da se identifikuju s firmom za koju rade; oni
ee razmiljaju o sebi kao o pojedincima s umeima koja mogu da stave na
raspolaganje firmi koja e najbolje da ih plati. I dok tako u ostalim zemljama rade da bi
iveli, Japanci ive da bi radili.
Naravno, sve ove razlike kako izmeu Japana i Amerike, tako i izmeu Japana i
drugih nacija, temelje se upravo na postulatima celokupne kulture jednog naroda, a ne
samo na etikim normama u oblasti ekonomije i poslovanja.
Kao to smo ve spomenuli, u Japanu se rad i posao smatra vrlinom. Ovaj stav je
opteprihvaen i jo od malih nogu taj princip se prenosi na mlae generacije. Kasnije,
kada se stupi u radni odnos mnoge kompanije oranizuju predavanja za svoje zaposlene
gde se predstavlja vanost napornog rada, i iskazuje stav da se do pravog uspeha moe
doi samo velikim trudom i ulaganjem i da se istinski dobri rezultati ne mogu postii
lako. Za razliku od zapadnih kultura gde pojedinac esto tei da sa minimumom
ulaganja i napora doe do najboljih rezultata, za Japance je to i teorijski nezamislivo.
ta god da rade, zbog oseaja line odgovornosti i drutvene obavezegiri koja
im je usaena jo od najmlaih dana, neispunjavanje i nerad u skladu sa
opteprihvaenim drutvenim normama moe se smatrati ak i nekulturnim. esto se,
upravo iz ovog razloga, na strance u Japanu gleda kao na nedovoljno utive i
nesaoseajne.
Poto se rad smatra obavezom koja oveka ini zrelijim, u Japanu je oduvek
vailo pravilo da je ovek manje relevantan u odnosu na sam proces i rada, kao i na
doprinos grupi.
Ovo nas dovodi do sledeeg veoma bitnog principa japanske kulture, a to je

16

oseaj pripadanja odreenoj grupi, o emu emo u narednom poglavlju posebno

govoriti.

2.2 Znaaj grupe u japanskom drutvenom i

poslovnom sistemu
Ljudsku rasu ine pojedinci, ali svaki od njih je roen i veinu svog ivota
provede ivei i radei u grupi. Razliita drutva se u velikoj meri razlikuju u tome
koliki znaaj pridaju grupi a koliki pojedincu. 5 Ipak, nigde ne moemo videti toliko
veliku razliku kao to je to sluaj izmeu Japana i Zapada. Pripadanje grupi i integracija
unutar nje, u Japanu su stvar prestia i pojedincu pruaju oseaj vie vrednosti i vee
sigurnosti. Za razliku od Zapada, gde je pojedinac okruen samo slikom o vanosti
induvidualzma, i gde se mo pojedinca meri iskljuivo veliinom njegovog linog
uticaja, u japanskoj kulturi posebno, a i u veini drugih azijskih kultura, pripadanje
grupi je jedna od osnovnih drutvenih vrednosti.
Jo u Meiji periodu (1868-1912), postalo je vidljivo kolika je prednost data grupi
u odnosu na pojedinca. Stoga, Meiji vladari ukidaju striktne klasne razlike i celokupan
feudalni sistem, i uvode plaanje poreza svakog graanina pojedinano. O pravima
pojedinca pie se i u Ustavu iz 1889-te godine, mada su ona tada jo uvek bila znatno
ograniena. Ovim, i narednim Ustavom iz 1947-me godine je u znatnoj meri postignut
balans izmeu znaaja grupe i pojedinca, ali, i dalje je i dan danas ona u velikoj meri
prisutna, kako u teoriji tako i u praksi.
U predstavljanju vanosti pripadanja grupi u japanskoj kulturi ne treba
zaboraviti injenicu da je pojedinac taj koji e se uvek rtvovati i dati svoj doprinos i
maksimum za dobrobit grupe, a ne samo biti deo nje kako bi zasigurno imao neiju
podrku.
Kao primer razliite percepcije pripadanja grupi naveemo rezultate ankete
kuju je autor rada nedavno sproveo u omladinskom sektoru jedne politike partije u
5

Edwin O. Reischauer, Marius B. Jansen, The Japanese Today, Tuttle Publishing 2005., str. 128

17

Srbiji. Naime, na pitanje Koji je Va razlog pristupanja ovoj politikoj partiji, svi su,
bez izuzetka, odgovorili da su to uradili u nadi da e im partija obezbediti posao,
pomoi da imaju bolji poloaj u drutvu ili da e stei kontakte (kankeisya: )
preko kojih e doi do eljenih ciljeva. Iako se ne moe porei da svi ti mladi ljudi
predano izvravaju svoje partijske obaveze, ono to njih razdvaja od svojih kolega u
Japanu jesu primarna oekivanja koja oni imaju prilikom pristupanja ma kojoj
organizicaji ili grupi.
Jo u predmodernom Japanu, pripadanje nekoj grupi nije se uvek vezivalo samo
za rodbinske odnose. Ljudi su pripadali razliitim vrstama zajednica koje su imale isti
interes, bilo da je u pitanju uzgajanje istih proizvoda ili zajedniki administrativni
problemi. Meutim, kao to se kae da je jezik odraz kulture, oslovljavanje i podela
statusa unutar grupa je i te kako imala veze sa porodicom. Tako je npr. vladar ili lord bio
otac svog naroda, a re uchi koja znai unutar ili neiji dom i porodica
se i u dananjem Japanu u svakodnevnom govori koristi za kompaniju u kojoj
radimo.

Od razliitih grupa, koje su u Japanu postojale jo od najranijeg doba, ona koja

ima najznaajnije mesto u ivotu gotovo svakog Japanca jeste firma ili kompanija u
kojoj radi. Biti deo jednog takvog sistema je samo uspeh, nikako nain da se neija
vrednost umanji ili izgubi identitet. Identitet se zapravo na taj nain i stie. Za razliku
od Amerike, na primer, gde svako svoje znanje gleda kao ono najvrednije to ima, i to
e ga voditi od jednog posla do drugog u zavisnosti ko bude ponudio vie novca, svaki
Japanac e sa entuzijazmom pevati himnu svoje kompanije i sa ponosom nositi njenu
znaku na odelu. Meutim, upravo ovakav stav i zaposlenih i poslodavaca u Americi i
na Zapadu uinio je da se svako moe osetiti zamenjivim i beznaajnim. Jer nove
generacije uvek dolaze, sa novim, drugaijim i sveim znanjima. Ali to je upravo ono
to je u Japanu nezamislivo. to ste due u jednoj kompaniji, pa ak i ako ne
napredujete, va ugled se poveava.
Konstituisanje grupa u Japanu ne zavrava se naravno samo na ovom nivou.
Kompanije se dalje udruuju u asocijacije od velikog znaaja, i tako se formira sistem
6

Edwin O. Reischauer, Marius B. Jansen, The Japanese Today, Tuttle Publishing 2005., str. 131

18

nacionalnih organizacija na ijem je elu Privredna Komora Japana za manja preduzea

i Keidanren Japanska Poslovna Federacija zaduena za velika preduzea.
Nju sainjavaju 1601 lan iz 1309 kompanije, 112 industrijskih asocijacija i 47
regionalnih ekonomskih organizacija ( prema podacima iz jula 2014. godine). 7 Ovakav
sistem je stvoren da bi kompanije i pojedinci unutar njih demonstrirali uzviene etike
vrednosti i shvatili da je njihova drutvena odgovornost mnogo vea od pukog
obavljanja dunosti na poslu. Skoro odmah nakon Drugog svetskog rata Keidanren je
poeo da predstavlja jednu od tri najbitnije ekonomske asocijacije ( pored Privredne
Komore Japana i Japanskog Komiteta za Ekonomski Razvoj). Svrha ove federacije
jeste da ubrza rast japanske i svetske ekonomije i da doprinese poboljanju kvaliteta
ivota japanskog naroda.
Slikom organizacione strukture Keidanren-a upotpuniemo tvrdnju da su svi
Japanci zajedno zapravo jedno savreno organizovano bie.

Slika br 18

Nain na koji se radnici identifikuju sa grupom imao je znaajan uticak na

konstituisanje japanskog poslovanja i japanske ekonomije.
7

Preuzeto sa sajta: http://www.keidanren.or.jp/en/profile/pro001.html, 28. oktobra 2014.

godine
Preuzeto sa sajta: http://www.keidanren.or.jp/en/profile/pro001.html, 28. oktobra 2014.
godine

19

Za poetak, povuiemo paralelu izmeu strukturne organizacije unutar

kompanije, sa nastankom i raanjem Bogova (kamija) u Shinto religiji. Naime, iako e
o ovoj vrsti verovanja, i njegovom uticaju na razvoj poslovno-duhovne misli u Japanu,
posebno biti rei u okviru VIII principa Toyota Proizvodnog Sistema, ovde emo
predstaviti raanje Shinto Bogova i njihov odnos prema drugima i timskom radu.

Slika 2

Iako ne postoje pisane knjige o shinto uenju i njegovim doktrinama, jo u

istorijskim zapisima Koiki i Nihonshoki iz VIII veka, moemo nai predanja o
esencijalnim vrednostima Shinto religije.
Prema legendi pod nazivom Nebeska peina boanski par Izanagi-no-kami i
Izanami-no-kami stvorili su japanska ostrva i mnotvo drugih Bogova, nakon to su
zemlja i raj postali razdvojeni. Njihova deca bili su Bogovi svetla, meseca i mora.
Najpotovanija od svih njih bila je Boginja Amaterasu. Pria o njenom unuku poinje
slanjem njega da umiri ovozemaljski svet. U ovu svrhu Amaterasu mu je poverila tri
20

sveta blaga:ogledalo, ma i dragulj 9 . Ovi predmeti se i dan danas smatraju svetim

objektima japanske istorije i religije, i uvaju se u kunom posedu japanske carske
porodice.
Iz ovoga moemo zakljuiti da, kao to u Shinto religiji postoji mnotvo Bogova,
tako i u savremenoj japanskoj korporaciji uvek postoje timovi ljudi, radnika, koji e
raditi za dobrobit itave kompanije ili zajednice. Jedino njihovim zajednikim
delovanjem mogue je postii cilj. A o znaaju tradicije, i potovanju autoriteta govori i
injenica da je i dananji car Japana 125. direktni potomak Boginje Amaterasu-omikami.
Meutim, potreba da pripadaju i budu deo grupe kod Japanaca je vidljiva jo i
pre stupanja u radni odnos. Naime, jo u vreme kolovanja, fakulteti su mesto gde
japanci ispoljavaju svoju tendenciju ka identifikovanju sa grupom. Na univerzitetima
postoje bezbrojne sekcije saakuru: koje vas mame i danima nakon
poetka kolske godine prezentuju svoje aktivnosti od duda, ikebane, taiko bubnjeva,
ajne ceremonije... Takoe, uloga takvih sekcija u ivotu studenata pa i samog fakulteta
je mnogo vea nego bilo gde u svetu. Imaju Amerikanci na univerzitetima tkz. bratstva i
sestrinstva ali je njihov odnos unutar istih, i u uloga u socijalnom ivotu dosta drugaija
i znaajnija. U Japanu je svakako nezamislivo da npr. na proslavi u okviru univerziteta
gostuje neki drugi bend a da to nije kolski sastav, da u priredbama ne uestvuju sekcije
sa tog fakulteta. I dok se na amerikim koledima najnoviji lanovi stalno stavljaju na
razna iskuenja i testove poverenja, u japanskim univerzitetskim sekcijama Vas tretiraju
kao da ste potpuno ravnopravan lan iako se po prvi put susreete sa neim ega su oni
pravi majstori.

Dakle, poto posao i ivot u grupi sam po sebi implicira timski rad, za

Pria o tri sveta blaga potie jo iz davnih dana, kada se Boginja Amaterasu povukla i sakrila u
nebesku peinu, jer nije mogla da izdri pritisak i probleme koje je stvorio njen brat Susan'o-no-kami.
Naime, on nije ispunjavao svoje obaveze na nain na koji je to bilo propisano, pa je ak i napustio
more, iji je bio gospodar. Kako bi uspeli da Boginju Amaterasu ubede da izae iz peine, ostali
Bogovi su se sakupili, i dogovorili se da u njenu ast naprave ogledalo, dragulj i drvo ispred peine
dekoriu ovim svetim objektima. U tu svrhu, napravljena je itava svetkovina (matsuri), gde se
izvodio i sveti ples ispred njene peine. Zaintrigirana veseljem i amorom, Amaterasu je konano
provirila iz peine, i pristala da se vrati u svet, vraajui mu pritom harmoniju i spokojstvo koji su
bez nje bili narueni.

21

postizanje to boljih rezultata veoma je bitan odnos medju samim zaposlenima i njihova
medjusobna interakcija. Harmonija i prijatna atmosfera jedne su od osnovnih vrednosti
ovog drutva. Harmonija ili sklad (na japanskom wa: ) predstavljaju bitan element
zajedniki i za budizam i ceremoniju aja. Ovaj pojam implicira miroljubivu zajednicu i
komfornost unutar grupe, ijim je lanovima medjusobni harmonian odnos iznad
linog interesa. Koncepta wa je tradicionalno od velike vanosti u japanskoj kulturi.
Jednostavno, kao to smo i na primerima pokazali, veoma je duboko ukorenjeno
verovanje da je zajedniko dobro vanije od pojedinane sree i zadovoljenja neije
line potrebe. Ovaj princip primenjuje se kako u kolama, tako i u svim drutvenim
grupama i na radnom mestu; a o njemu se ui jo od najmanjih nogu.
Wa je duboko povezano sa upotrebom neverbalne komunikacije koja Japancima
omoguava da izbegnu potencijalni nesporazum, raspravu ili negativne emocije, a
ouvaju, barem prividno, drutveni mir.

U zavisnosti od nacionalnosti i kulture,

neverbalna komunikacija je manje ili vie razvijena. Zahvaljujui svojim geografskim

karakteristikama i vievekovnoj izolaciji tokom perioda Edo, kao i specifinoj grupnoj
organizaciji svih drutvenih slojeva, u Japanu je stvorena prilino originalna neverbalna
komunikacija. Razliiti gestovi, dranje tela, pauze, pa ak i utanje, postali su jak,
integralni deo njihove kulture. Tako je, na primer, utanje vaan deo japanske kulture i
predstavlja vrstu neverbalne komunikacije. Za razliku od Zapada, gde se prilikom
razgovora smisao esto ita izmeu redova, u Japanu se pravi kontekst saznaje
prouavajui pauze u govoru. Japanci nisu navikli da se suprotstavljaju i da direktno
iznose svoj stav i miljenje. Stoga, utanje moe posliiti da bi se osmislile rei koje e
se sledee izrei ili da bi se naglasile one koje e posle utanja biti izreene. utanje je
takoe nain da zadre svoje miljenje koje se razlikuje od veine i na taj nain se
prilagode grupi.
Japanski narod koji tei stalnoj harmoniji razvio je veoma indirektan stil
komunikacije koji zauzima vanu ulogu u svakom sporazumevanju, a isto tako, moe
dovesti do problema u komunikaciji meu ljudima razliitih kultura.

Osnovna ideologija Japana je konfuijanizam koji se zasniva na ovekoljublju,

22

znanju, pravinosti, oboavanju kulta predaka i prirode. Generalno ona zagovara

apsolutno potovanje autoriteta, prilagodjavanje datim prirodnim okolnostima i
stvaranje onoga to je potrebno sopstvenim radom. Na linom i emotivnom planu
potuju porodicu i ukazuju izuzetno potovanje starijm ljudima.

2.3 Pravila poslovanja i buido kodeks

Ono to radnu etiku Japana ini jedinstvenom jeste odnos prema radnicima bez
obzira na poziciju na kojoj se nalaze. Ni jedan lan kompanije ne smatra se manje
vrednim od nekog drugog; a svaki posao smatra se vrednim potovanja ukoliko se uloi
trud u isti. Uspeh kompanije moe se protumaiti kao uspijeh pojedinca, ali ne i
obrnuto. Stoga i jeste toliko vidljivo portvovanje i nesebino davanje svaog zaposlenog
po na osob.
Japanska sredina je oduvek je bila usredsreena na napredak. Zbog toga se
radnici vode kaizenom, te stavom da se potroako zadovljstvo uvijek stavlja u sam vrh
prioriteta proizvoaa. Oni ni u kom sluaju ne doputaju da kvantitet i potreba za
dostizanjem odreene kvote bude prioritet u odnosu na kvalitet proizvoda. Tako na
primer, jedino je u Toyota fabrikama pravilo da se,

ukoliko se uoi bilo kakva

nepravilnost u procesu proizvodnje ili pak samog proizvoda, proizvodni pogon zaustavi
i istovremeno otkrije uzrok. Jedan od primera koliko je Japancima to zaista bitno bio je
vrlo vidljiv i u nedavnoj kontroli fabrike Fidelinka u Subotici. Naime, u reviziji
proizvodnog postrojenja, koju su sa japanske strane organizovale kompanije Glico i
Itochu radi izvoza glutena za Japan, jedna od osnovnih primedbi bila je ta to se
pronaeni neodgovarajue supstance alju na analizu tek nakon prikupljenih 20gr a ne
momentalno po njihovom otkrivanju. Pri tom je vrlo bitno napumenuti da laboratorije u
itavoj Srbiji ne poseduju odgovarajuu opremu kojom bi se poreklo takvih supstanci
moglo utvrditi ukoliko je njihova masa ispod 20 gr. Ali za Japance je just-in-time sistem
primenljiv uvek i svuda. Drugaiji pristup poslu ne samo da je neispravan ve je i
neprihvatljiv.Poznato je da se vrednosti koje omoguavaju njegovanje ovakvog stava
prema radnoj sredini usauju u svest ljudi jo u predkolskom uzrastu, i kao takve

23

postaju urezane su duboko u japansku kulturu.

Svako ko se po prvi put susree sa japanskom kulturom primetie brojne razlike,

a ponekada opravdano i brojne neloginosti, zbog naina na koji oni neke stvari rade.
Pitanje koje se u skladu sa tim namee samo po sebi jeste: Od kada i zato odreene
ideje ili obiaji postoje u Japanu?. Tano vreme njihovog nastanka nije mogue ali
veina njih su svakako prizvod skupa moralnih pravila koja su samuraji morali da
potuju, a poznata su pod nazivom bushido . Uzimajui u obzir etimologiju
same rei bushido : bu ratnik, vojnik; shi dentlmen, samuraj; do put,
uenje, mogu nam biti jasni socijalni uslovi u kojima je ovaj kodeks nastao. To su
nepisana pravila kojih ratnici moraju da se pridravaju i prate tokom svog poziva. To su
uenja koja razvijaju distinktivnu vrstu uma i karaktera i veoma ekspresivno oslikavaju
japanski nacionalni karakter. Ima ih sedam:

Gi pravinost: Ono emu su se samuraji najvie protivili bila je neiskrenost.

Svoje odluke donosili su u skladu sa situacijom: umirali, ukoliko je umreti bilo
ispravno i ratovali ukoliko je ratovati bilo pravedno (potrebno). Re koja je i
proistekla upravo iz ovog moralnog kodeksa jeste giri to znai
dunost ili obaveza. Ukoliko bi trebalo da definiemo ta za Japance znai giri
moda bi to najbolje bilo uraditi kroz primer slike Tokija uvee u 12 asova,
kada svetla u mnogim kancelarijama i dalje stoje upaljena jer radnici koju su
zavrili svoj posao se ustruavaju da odu kui poto je njihov ef i dalje na poslu,
a ef ne eli da ode kui jer misli da e time dati lo primer ostalim zaposlenima.
Giri predstavlja determinisanost da se pokae oseaj dunosti ili zahvalnosti
tako to emo, makar na svoju tetu, drugog uiniti srenim. Jednostavno,
ponaanje zaposlenog mora uvek biti u skladu sa postojeim socijalnim
okvirima i eljama nadreenog, iako je to ponekada protiv njegove volje.
Kao to smo ve rekli, tano vreme nastanka ovog koncepta ne moe se tano

odrediti, ali njegovi koreni nalaze se u timskom radu i kooperativnom duhu japanskog
naroda nastalom tokom veoma tekih okolnosti uzgajanja pirina. Neke aktivnosti nije
bilo mogue izvriti bez pomoi i bliske saradnje sa ostalim lanovima ili iteljima istog
mesta, pa se tako razvio obiaj da se moramo oduiti onome ko nam je pomo pruio.

24

Ovaj obiaj da nekome ko nam je pomogao i uinio dobro delo uzvratimo za to dana se
naziva giri.
Danas, ovaj koncept uzvraanja i dalje ima vanu ulogu u ivotima savremenog
japanskog drutva. To se najbolje ogleda u obiaju davanja poklona u leto chugen
i na kraju godine oseibo . Takoe, okolade koje se uglavnom
poklanjaju na Dan zaljubljenih nazivaju se giri choko (giri chocolates).
Svi ovi obiaji davanja poklona u Japanu simbolizuju zahvalnost za neiju
ljubaznost.

Ju hrabrost: ova vrlina podrazumeva duh odvanosti (odsustvo straha) i

sposobnost podnoenja (pravilnog ponaanja bez obzira na okolnosti-mir,
opasnost...). Takoe, hrabrost se ne smatra vrlinom osim ukoliko nije u cilju
postizanja pravicnosti. Biti hrabar znai uraditi ono sto je ispravno. Suoiti se sa
opasnou i rizikom, ili umreti zbog neceg to nije ispravno smatrano je
glupou, ne hrabrou; jer iveti kada je iveti ispravno i umreti kada je to
ispravno je zapravo prava hrabrost.
Ukoliko postoji dostojan i hrabar protivnik, onda izgubiti bitku sa njim ne znai

biti osramoen, ve ak potovan i voljen. Pria koja moda najbolje ilustruje ovakav
stav moda je pria o dva poznata feudalna gospodara su se borila jedan protiv drugog
skoro 14 godina, ali kada je Kenshin uo za Shingenovu smrta plakao je zbog gubitka
najboljeg protivnika. Za vreme ivota Shingen je iveo daleko od okeana i nije mogao
doi do soli iz mora ili iz druge oblasti iji su gospodari odbili da mu pomognu. Kada
je Kenshin uo za taj problem snabdeo ga je solju, iako su tada bili u zaraenim
odnosima. Rekao je: Ne borim se solju ve maem.
Hrabrost i ast zahtevaju da za protivnika imamo samo onog ko bi nam bio
prijatelj u miru.10

Jin dobrota: Jo Konfucije i Mencije (kineski filozof koji se smatra da je

bio najvei potovalac konfuijanizma nakon samog Konfucija) su govorili da
su ljubaznost i dobrota najbitniji za uspeh vladara medju ljudima. Ljubaznost
prema slabijem od sebe jedna je od osnovnih vrlina koju je bilo potrebno
savladati da bi se postao samuraj. U to vreme, pravila ponaanja u ratu
podrazumevala su da kada je neprijatelj zarobljen, nikada nee biti pogubljen

10

Inazo Nitobe, Bushido: The soul of Japan, IBC Publishing, Inc. 2007, str. 16

25

ukoliko je nieg ranka od samog osvajaa.

Svi koji su ikada posetili Japan nisu mogli a da ne primete i vie nego ljubazan
stav ljudi, kako prodavaca ili osoblja u restoranu, tako i samih prolaznika, koji e vas
ukoliko ih upitate za pravac, u nedostatku znanja engleskog jezika, najverovatnije uzeti
za ruku i odvesti do eljenog odredita makar to bilo u suprotnom pravcu od onoga gde
su se oni uputili. Ovakvo ponaanje pokazuje empatiju za potrebe drugih ljudi, koje, kao
to smo ve spomenuli, esto stavljamo ispred potreba nas samih. Ljubaznost znai
strpljenje, finoa, da ne zavidimo drugima i ne hvalimo sebe. Mladi ljudi uili su kako
da se klanjaju, hodaju, sede i slue aj. Maniri ponaanja za stolom postali su nauka.
Neki Evropljani smatraju da Japanci previe znaaju daju ovim pravilima
ponaanja i da ih se previe striktno dre, dok Japanci smatraju da je jo besmislenije
biti dosledan svakom trendu koji se u Evropi pojavi i onda jako brzo menja.

Rei potovanje: pored Zen budizma koji je imao veliki uticaj na bushido,
poreklo mnogih, pa i rei koncepta, moemo nai u Konfucijanizmu. Jo sam
Konfucije (551-479 p.n.e.) je govorio da moramo potovati sebe da bi nas
potovali drugi. Danas, svoje potovanje prema nekome moemo iskazati na
mnogo naina ljubaznim ponaanjem, utivou u ophoenju i delanju. Kada
su u pitanju odnosi na poslu ili stav prema nama nadreenima, pokazuje se
potovanje prema drutvenom rangu koje se sticalo realnim zaslugama a ne
rodjenjem. Kao to je ve poznato, u japanskim kompanijama se ne gleda
blagonaklono na promenu posla, a to ste due u jednoj kompaniji va ugled i
poloaj raste, a samim tim se stie i vee potovanje. Koliko je ovo bitno za sam
japanski jezik ogleda se u upotrebi posebnog honorifinog jezika koji je vrlo
prisutan u poslovnim krugovima. ak i meu samim Japancima ima dosta onih
koji pohaaju posebne kurseve ne bi li njime ovladali i izbegli eventualne
neprilike na poslu.

Makoto iskrenost: Bez iskrenosti ljubaznost nema svoj pravi znaaj.

Meiyo ast: Oseaj asti morao je biti duboko ukorenjen u karakter

samuraja. Uili su da potuju ime, lice da ne izgube obraz i ugled kod drugih
ljudi i u javnosti. Sve sto bi naruilo neije ime smatrano je sramotnim, i
verovalo se da je asnije umreti nego iveti osramoen. Doiveti asnu smrt u
borbi obezbedilo bi potovanje lika i dela nastradalog vojnika i itave njegove

26

familije, a njegovim sledbenicima obezbedilo medalje i poast. Upravo iz ovog

razloga, prihvatljivije je bilo izvriti samoubistvo ili seppuku nego
pasti u ruke neprijatelju. Kao primer naveemo priu kada su se trupe Uesugi
Kagekatsu-a 1582. godine borile protiv Ode Nobunage. Naime, kako su
Uesugijevi vojnici bili u bezizlaznoj situaciji i jedino oigledno bilo je da e biti
porobljeni, odluili su da ritualno izvedu seppuku i tako sebe i svoje potomke
spasu sramote. Uz to, svaki od njih je na drvenoj ploici ispisao svoje ime i
zakaio za uvo kroz rupu koju su sami probuili. Njihova imena posluila su kao
dokaz njihovog identiteta, a potomci svakog nastradalog bio je nagradjen
medaljom asti. Kao to vidimo, seppuku je bio najasniji nain smrti medju
samurajima. Kako je abdomen smatran mestom gde dua i oseanja poivaju,
seppuku ili harakiri to doslovno znai: hara stomak a kiru sei,
ovakav in oslikava oseanje satisfakcije koju su u to vreme ratnici imali
umurujui od sopstvenog maa, to se smatralo neim najdragocenijim i
najvrednijim to jedan samuraj poseduje.
U dananje vreme, ovaj princip u velikoj meri se preneo na metod na koji se
japanski radnici suoavaju sa gubitkom posla. Iako smo ve spomenuli da za Japance
prestanak radnog odnosa uglavnom znai odlazak u penziju, u vreme recesije dolo je
do velikog broja gubitka posla medju zaposlenima. Zbog sramote i odgovornosti koju
oseaju pre svega prema svojoj porodici, sve ei su bili sluajevi oduzimanja ivota
skakanjem pod voz. Gubitak posla zbog toga to firma loe posluje smatra se linim
neuspehom i sopstvenom sramotom.
U periodu Kamakura (1185-1333) ovakav nain okonanja svog ivota nudio je
samurajima mogunost da povrate svoju ili gospodarevu ast. U modernije doba, ona su
najee rezultat prevelikog optereenja na poslu, gubitka posla ili nacionalistikih
uverenja. Ovo poslednje je bio sluaj kod samoubistva uvenog japanskog pisca Miima
Jukija. Vlada je pokrenula niz kampanja protiv ovakvog nesrenog ishoda, nastojei da
stvori drutvo koje oprata i daje ansu onima koji pogree. Posmatrajui probleme koji
stoje iza visokog procenta preminulih, veruje se da koliko se ree i zdravstveni problemi,
tj. smanje stresne situacije i ako se utie na mentalni aspekt rada, ovaj broj bi sigurno
bio daleko manji u budunosti. Treba spomenuti jo jednu meru koju je Vlada Japana

27

uvela u cilju smanjenja stope samoubistava, a to je da je doneta odluka da je porodica

preminulog ta koja plaa tetu i sve trokove ienja ina i prestanka saobraanja
vozova usled nesree.
Dok se u drugim kulturama in samoubistva smatra kukavilukom, jo u Edo
periodu ( 1603-1868) u svetu samuraja postojala je izreka Bushido znai da umiru
odluni . Poto je za samuraje susret sa
smru bila svakodnevnica, iveti asno je bio moralni kod koga su se pridravali kako
ne bi imali zbog ega da se kaju kada taj dan doe.

Chyugi lojalnost: Kroz istoriju, razliiiti mislioci imali su razliita

shvatanja pojma lojalnosti. Neki su, poput Hegela, smatrali da treba biti lojalan
ljudima, odnosno itavoj naciji a ne pojedincu, dok npr. u Americi, lojalnost
nema veliki znaaj jer ljudi ue da su svi jednaki. U Japanu, lojalnost je
potovanje i odanost koju poklanjamo svom gospodaru. Kao to se u davna
vremena lojalnost vezivala za odnos gospodar vazal, u dananje vreme to
moe biti predstvljeno odnosom zaposleni poslodac. Zaposleni su spremni, da
se zarad dobrobiti svoje kompanije, ne samo maksimalno posvete poslu u toku
radnog vremena, ve i da bez novane nadoknade ostaju prekovremeno. Ovaj
termin na japanskom oznaen je sa sabisu zangyo , i jedna
od onih unikatnih japanskih rei koja nema svoj ekvivalent ni na srpskom ni na
engleskom jeziku. Ova praksa postala je posebno zastupljena u vreme recesije i
nepovoljnih ekonomskih uslova, kada su firme ak uvele i zakon koliko
prekovremenih radnih sati je zaposlenom dozvoljeno da trai da mu bude
plaeno. Meutim, i pored ovakvih principa radne etike,

stepen lojanosti

postignut u japanskoj kulturi nije postignut ni u jednij drugoj zemlji. Kada je u

pitanju poslovna kultura, biti lojalan ne podrazumeva samo odnose unutar
korporacije, ve i vieslojnu lojalnost prema svojim klijentima. To znai da je za
japance usmena re podjednako vana kao i ona na papiru. Jednostavno, bushi
no ichi-gon ili re samuraja je neto emu se veruje. Drugi vid
lojalnosti ogleda se u tome da, ukoliko je dogovor o saradnji sa odreenom
kompanijom postignut, on se mora ispotovati bez obzira na nepredviene
novonastale okolnosti u budunosti. Naime, na primeru revizije japanske
kompanije u fabrici Fidelinka u Subotici, moemo shvatiti na koji nain oni

28

proveravaju ili pak testiraju neiju lojalnost. Tokom pregovora, nakon to je ve

postignut preliminaran dogovor o koliini robe za potencijalan izvoz za Japan,
predstavnici japanske kompanije upitali su ta bi se desilo ukoliko bi se njihovi
zahtevi poveali i ukoliko bi hteli da uvoze vei ili gotovo itam obim Fidelinka
proizvodnje. Ovo pitanje, naravno, nije postavljeno iz finansijksih ili poslovnih,
ve iz isto etikih razloga. eleli su da znaju da li bi kompanija sa kojom ele
da ostvare saradnju bila u stanju da odbaci svoje dotadanje kupce zarad veeg
profita. Pozitivan odgovor svakako ne bi bio prihvatljiv i jedan je od osnovnih
principa na osnuvu kojeg odluuju o buduoj saradnji.

2.3.1 Ganbarizam
U Japanu se neguje vrlina istrajnosti, koja se oekuje od svakog lana drutva,
koliko god da je (ne)vet u datom zadatku. Ovakvo shvatanje, da je potrebno dati sve od
sebe, jer se jedino kroz trud moe postii odreeni ideal, usauje se jo u predkolskom
uzrastu. Deca su podeljena u male grupe (han), iji se lanovi meusobno razlikuju po
osobinama i interesovanjima. Njihova uloga je da izvre odreeni zadatak, kroz
zajedniki rad, to jo pokazuje i sveprisutan duh kolektivizma. Kad je srednja kola u
pitanju, u njoj duh istrajnosti postaje izraeniji, jer je to period kada je potrebno uloiti
veliki trud u upisivanje eljenog, i po mogunosti prestinog, univerziteta. Smatra se da
je process uenja daleko vaniji od samih rezultata, a s obzirom da su oni odraz truda
pojedinca, on nikako ne smije da narui oekivanja porodice i okoline.
Ni poslovna kultura nije izuzetak. Oni radnici, koji nisu uspeli da doprinesu
optem radu kompanije, ne zasluuju mesto na kome se nalaze. Zbog ovakvog stava,
mnogi ne doputaju sebi ni minut odmora, to esto vodi do prekovremenog rada, po
ijem broju asova Japan uveliko prednjai. Predanost poslu se izuzetno cijeni, a
odanost kompaniji se meri brojem asova posveenih radu. Naravno, zauzvrat dolazi do
poveanja plate, kao i mogueg unapreenja. Kako ne bi dolo do incidenata, radnici su
zatieni Zakonom o radu, prema kome je rad od preko 160 sati sedmino kanjiv. Iako
postoje brojne prie o radnicima koji su ugrozili svoje zdravlje usled praenja
ovog ,,zakona, prekovremeni rad je i dalje norma, o emu svjedoi i injenica da

29

mnogi, kada su odmor i aktivnosti u pitanju, ne bi znali ta da ine sa svojim slobodnim

vremenom. Tada u prvi plan dolazi shvatanje da je japanski poslovni svet napredovao
zahvaljujui ovakvom stavu radnika, te da mu Japan duguje svoju ujedinjenost, slonost,
zajedniki cilj, kao i ekonomski razvoj.
Iz ovakvog pristupa svemu to jedan Japanac zapone proistekao je termin
ganbarizam, gotovo neprevodiv ni na jedan drugi svetski jezik. On upravo predstavlja
volju i spremnost japanskog naroda da da svoj maksimum i ne prestane kada je najtee.
Stoga e se na svakom sportskom meu ili bili kom vidu takmienja uvek zauti poklici
(ganbaro) ili (ganbatte kudasai). Oni slue da bi se
takmiari ohrabrili i smogli snage da istraju u onome to su zapoeli. Takoe, svaki
Japanac e na ovaj nain pruiti podrku sagovorniku ak i kada se to odnosi na neto
njegovo sasvim lino, poput pisanja doktorske disertacije.

3. Japanska kultura i filozofija

30

poslovanja kompanije Tojota

U prii o japanskoj kulturi nezaobilazno je predstaviti Tojota kulturu. Jednu od

definicija Tojota kulture dao je Kiichiro Tojoda, osniva kompanije Toyota Motors da
kada svaki ovek ispunjava svoje dunosti pruajui svoj maksimum, stvara se velika
mo i snaga koja pokree itav sistem.
Ovim se oslikava Tojodin stav da je svaki pojedinac duan da prui svoj
maksimum, ma ta radio, i da se jedino simbiozom zajednikog truda i rada moe
stvoriti tkz. prsten moi, odnosno uspena korporacija ili drutvo u celini.
Ova definicija ne prua sliku samo poslovne kulture kompanije Tojota, ve je
potpuno primenljiva na celokupnu radnu i poslovnu filozofiju itave japanske nacije.
Svako ko je ikada posetio Japan, nije mogao a da se ne susretne sa toliko izraenim
javnim pokazivanjem potovanja, poev od samog sletanja aviona na Japansko tlo, kada
celokupno zemaljsko osoblje svoj respekt prema pilotu i njegovom umeu, kao i
zahvalnost za uspeno obavljen posao, izrazi dubokim naklonom na samoj aerodrmskoj
pisti. Kulturoloka svest gotovo svakog Evropljanina ili Amerikanca esto e ovakav
gest protumaiti kao preteran ili neiskren. Meutim, sva ta stroga pravila ponaanja i
norme stvorile su preduslov za razvoj i nastanak prvo jedne od najjaih eknomskih sila
u svetu, a zatim i pojedinaca dominantnih na svetskom tritu poput Toyote.
Moe se rei da je potpuno zadivljujue to koliko je svaki radnik, ma koji posao
obavljao, u potpunosti tome posveen. Stoga, i nije teko postaviti temelje objanjenja
na esto postavljano pitanje: Zato je Japan uspeo?
Jedan profesor na vajcarskom univerzitetu dao je sledeu izjavu: Ono to je
Japan u Aziji, to je Nemaka u Evropi. Paralela koja se moe povui vezano za ovakvo
vienje stvari jeste da u Evropi Nemci imaju najmanji broj radnih sati, ali im je
proizvodna mo vea nego u ostalim zemljama. Naime, Nemci u proseku imaju 35
radnih sati nedeljno (i 24 plaena slobodna dana godinje) to je u proseku od 5 do 10
radnih sati manje nego u veini zemalja u svetu. Meutim, u poslovnoj kulturi Nemake,

31

zaposleni na poslu ne treba da se bave ili rade bilo ta dugo osim onoga to je vezano za
sam posao. Facebook, Twitter, neformalni razgovori sa kolegama ili irenje papira po
stolu kada vam ef naie je drutveno neprihvatljivo ponaanje. Ono to je takoe
veoma vano, jeste to i u Nemakoj i u Japanu, efovi su ti koji e prvi potovati
ovakva pravila ponaanja i time dati primer zaposlenima. Za svaku drugu vrstu
ponaanja ne postoji tolerancija. Stoga im njihova fokusiranost i predanost poslu
omoguava da postignu veu produktivnost za krae vreme.
Shodno tome, ono to se u Toyoti jo naziva kulturom, jeste nain na koji ljudi
automatski misle i ponaaju se svakodnevno. Ovakvo formiranje jedinstvene
korporativne kulture upravo omoguava ambijent gde je napredak i uspeh gotovo
zagarantovan. To podrazmeva da pravila nisu podlona promeni, osim ukoliko se svi
lanovi kolektiva sa time ne sloe, kao i to da e svi zaposleni, bez obzira na poziciju na
kojoj se nalaze, uvek dati svoj maksimum i zajednikim radom stvoriti tzv. prsten
moi o kojem je sam Kiiiro Tojoda govorio.

U nastojanju da razumemo Tojota kulturu i principe Tojota proizvodnje,

neminovno je upoznati i predstaviti porodicu Tojoda.

3.1. Osnivai kompanije Tojota porodica

Tojoda
Poznati inovatori nikada nisu odustajali od ostvarivanja svojih ciljeva i uvek su
verovali u svoju misiju doprinosa itavom drutvu. Uili su kroz rad, i najveu panju i
dan danas posveuju konstantom napredovanju, odnosno napredovanju kroz uenje, kao
i uoavanju i otklanjanju eventualnih greaka kroz praktian rad.
Pria o Tojoda porodici zapoinje sa Sakii Tojodom. Roen 1867. godine, kao
sin siromanog stolara, bio je poznati japanski inovator i industrijalista. Pre pojave
inudstrijalizma u Japanu, manufakture poput tkanja, svile, pivara i slino, bile su visoko
razvijene u poljoprivrednim selima jo za vreme Edo perioda (1603-1868). Priu o

32

Sakii Tojodi (1867-1930) velikom industrijskom preduzetniku i nacionalnom heroju

danas ue deca u svim kolama irom Japana, a 1985. godine Kancelarija za patetnte
predstavila je Sakii Tojodu kao jednog od deset najvanijih pronalazaa u japanskoj
istoriji.
Kao deak, Tojoda je uio zanat od svog oca, to je kasnije i primenio u
dizajniranju drvene predilice, a 1894. godine zapoeo je pravljenje runog razboja koji
je bio jeftiniji, a radio daleko bolje od svih do tada postojeih. Gledajui svoju majku,
baku i njihove prijateljice kako tkaju na sporom i neproduktivnom runom razboju, kao
i koliko je to muan posao, odluio se za unapreenje starih i stvaranje novih oblika
razboja. Bio je tip osobe koja nije volela da druge pita za savet i pomo, ve je oduvek
pokuavao da odgovor i reenje pronae sam. Poto je bio slabog zdravlja peaio je od
kue do Iwazu Tenjin hrama, gde se molio, to mu je, kako se veruje, i pomoglo da
ozdravi. Upravo ta samopomo, zajedno sa njegovim karakterom, motivisala ga je da
postane pronalaza.
Prvi Tojoda elektrini razboj doiveo je uspeh kod malih proizvodnih izvoznika
kao to su Koreja, Mandurija i Tajvan, a slikovito prikazan odnos cena izgledao bi
ovako:
Proizvoa

Cena razboja (izraenan u jenima)

__________________________________________________________
Hartmann, Nemaka

872

Diedrichs, Francuska

389

Toyoda

93

esto su japanske kompanije bile kritikovane da radije biraju da prerade uvoznu

robu za trite koje je ve razvijeno u toj oblasti, nego da podnesu teret vee
nesigurnosti i rizika, kao i vie cene trokova razvoja inovacija potrebnih od same
zamisli do gotovog proizvoda.

33

Meutim, u ovakvoj atmosferi industrijalizacije, primer Sakii Tojode jeste

izuzetak koji potvruje pravilo. On je 1906. godine osnovao Tojoda Loom Works, a
njegov sin Kiiiro je, crtajui tokom predavanja na fakultetu, sistematizovao veliki broj
istraivanja i doprineo unapreenju oevih inovacija. Upravo ovakvi primeri opisuju
proces industrijalizacije ranog XX veka, odnosno, predstavljaju primer autohtonih
inovacija koje su pojaale i ubrzale razvoj otvarajui nove mogunosti za napredak u
tehnologiji. "Toyoda Loom Works" je tipian primer proizvoaa koji je omoguio
tehnoloki skok i doprineo promenama ekonomske situacije. Jednostavno, stalni
tehnoloki napredak predstavljao je glavni stub kako bi se otklonile sve prepreke i
podrao ekonomski i industrijski razvoj.
U to doba, tkanje je bilo jedna od glavnih industrija u Japanu. Meutim, to je
bilo vreme kada su pronalazai uglavnom morali da se oslanjaju samo na sebe. Nisu
imali pomo od drugih, niti nekoga kome bi mogli da delegiraju posao. Kada je Tojoda
izumeo elektrini razboj, problem je bio taj to nije postojala energija potrebna za
njegovo pokretanje. Kako su u to vreme parne maine bile najei izvor energije,
Tojoda je kupio jednu staru parnu mainu i uz pomo nje pokuao da pokrene razboj. Iz
ovakvog pristupa, gde je svaki posao on obavljao lino i uvek u svemu bio prisutan,
razvio se pristup koji je kasnije postao jedan od simbola i osnova Tojota poslovanja i
proizvodnje- genchi genbutsu (o emu e biti rei detaljnije u okviru poglavlja Principi
Tojota proizvodnog sistema).
Ovakve sposobnosti Tojoda organizacije i poslovanja, ne samo da su postavile
platformu sa koje je bilo mogue napraviti jo jedan "skok", kako tehnoloki tako i
organizacioni, ve su naredne generacije uspenih proizvoda osnaile viziju
menaderskog i tehnikog vrha da prihvate izazov razvoja novih produkata i pokretanje
proizvodnje u nekoj novoj industriji.
Takoe, ovo je primer koji ne samo da oslikava uspon jedne kompanije, ve i
njene najvanije i fundamentalne karakteristike poslovanja koje se danas gotovo mogu
poistovetiti sa osnovnim karakteristikama japanske kulture i civilizacije kroz religiju,
drutvo, politiku.

4. Tojota kultura
34

Svaka kultura je posebna na svoj nain, i rei da je neka kultura posebnija od

druge moda ne bi imalo smisla ukoliko nije re upravo o osobenostima japanske
kulture. Pria o Sakii Tojodi moe nam pomoi da izdvojimo neke njene karakteristike.
Kao to smo ve spomenuli, osnovni motiv za pokretanje i stvaranje elektrinog razboja
bio je pomo i podrka drugima. Potovanje drugih upravo je jedan od osnovnih
postulata na kojima poiva kako sama Toyota kompanija tako i japansko drutvo od
davnih vremena pa sve do danas. O njemu ne samo da moemo da priamo, ve svako
ko je ikada bio u prilici da barem na trenutak opti sa pripadnikom japanske nacije
mogao je postati veoma svestan toga. To potovanje se ogleda na vie nivoa, a neki od
primera jesu potovanje na jezikom nivou i potovanje vezano za korporativnu kulturu
ije se karakteristike, i kako pisana tako i nepisana pravila potuju i primenuju ne samo
u nacionalnim kompanijama poput Tojote ve u svim firmama i uslunim delatnostima
irom Japana.
Potovanje nije neto to Japanskom narodu iziskuje trud ili predstavlja napor,
ve je neto bez ega prosto ne umeju da bitiu na ma kom delu sveta se nalazili. Tako
je na primer, uiteljica ajne ceremonije Katsuyo Yoshida, prilikom posete Filoloskom
fakultetu u Beogradu i rezidinciji Njegove Ekselencije Toshio Tsunozakija 2013. godine,
poklonivi svoj kimono u kojem je odrala ceremoniju, izrazila setu to za tu priliku nije
ponela neki jo vredniji primerak od tog, ali da je brinula da ako ponese i obue najbolje
to ona ima to moda biti vrednije i prevazii lepotu onog koji e imati domain.

4.1 Iskazivanje potovanja u japanskom

jeziku
35

Jezik je kljuni aspekt u identifikovanju i formiranju identiteta, kako linog tako

i nacionalnog.
Jo kroz istoriju, Japan je bila zemlja sa izraenom hijerarhijskom socijlnom
strukturom. Pa tako i japanski jezik karakterie visoko razvijeni honorifini govor
keigo. On je inkorporiran u gotovo svim aspektima ivota Japanaca. Koristi se prilikom
razmena informacija sa ili meu Japancima, ukljuujui i najjednostavnije fraze
predstavljanja i pozdravljanja. Koristi se da bi pokazao razliku u rangu ili staleu, zatim
neiju drutvenu ulogu npr. doktor, profesor ili predsednik kompanije ili pak da naglasi
bliskost ili jednaku poziciju sagovornika. Utivi govor poveava vrednost interakcije
izmeu npr. prodavca i muterije, kada se npr. koristi ponizni govor kako bismo
naglasili da smo mi tu da bismo drugome bili od pomoi. U sutini, ljubaznost i
potovanje nalaze se u osnovi svega. Ljubaznost, koja je usmerena ka onome kome se
obraamo, a potovanje prema subjektu ili predmetu razgovora, i svaka reenica u
japanskom jeziku sadri informaciju o obe ove kategorije.11
Danas, mlai Japanci nisu toliko izloeni tim hijerarhijskim razlikama sve dok
ne napuste kolu i zakorae u poslovni svet, gde ak ponekada u samim kompanijama
postoje kursevi i treninzi za obuku korienja utivog govora.
Ipak, neki smatraju da je keigo feudalna zastarelost i ne uspevaju da shvate
kako je on i danas u XXI veku relevantan deo japanske kulture, kada praktino svi
Japanci sebe smatraju pripadnicima srednjeg stalea.

12

4.2 Iskazivanje potovanja u korporativnoj

kulturi:
11

Yoshio Sugimoto: Modern Japanese Culture, Canbridge University Press 2009, 60 str

12

Yoshio Sugimoto: Modern Japanese Culture, Canbridge University Press 2009, 60 str

36

Kroz priu o Toyota kulturi imaemo prilike da upoznamo njihov just-in-time

(tano na vreme) sistem, koji se, pored ostalih principa, smatra kljuem uspeha Toyota
kompanije na globalnom nivou.
Takoe, boravei ili uei o Japanu, shvatamo da just-in-time ne mora da se
odnosi samo na samu Kompaniju Toyota, ve da je ono neminovno prisutno ma gde kod
krenuli i ma ta god radili. Poev od svih vrsta prevoznih sredstava gotovo je nemogue
da e autobus, voz ili monorejl zakasniti. A kada se to i desi, krivac ili odgovorno lice
uvek postoji; za razliku od ostalih kultura i nacija gde, kada se krivica gotovo i dokae,
odgovorno lice ne eli da je prizna.
Tanost je obavezna i podrazumeva se kako u poslovnom svetu tako i u
privatnim drutvenim okolnostima. ta vie, u koli se ui da se pod tanou
podrazumeva da se pojavite barem pet minuta pre dogovorenog vremena.
Jednostavno, kada je u pitanju Toyota, oni prema kojima treba iskazati
potovanje ukljuuje sve, od zaposlenih do musterija, investitora, dobavljaa, i svi se
trude da daju svoj maksimum, preuzmu odgovornost i zaslue i steknu poverenje drugih.
Tojota potuje svoje zaposlene a to pokazuje svojim stavom da poslovnom
uspehu korporacije doprinosi kreativnost svakog pojedinca, kao i optimalno koncipiran
timski rad. Lini razvoj zaposlenih se kontinuirano stimulie jer se time ulae i u razvoj
same kompanije. Takoe, podrava se politika podjednakog zapoljavanja, razliitost i
inkluzija svih zaposlenih, bez obzira na njihova opredeljenja. Kada su u pitanju ljudska
prava, od zaposlenih se oekuje da se ponaaju u skladu sa zakonima zemlje u kojoj se
posluje, a za uzvrat, kompanija ( u ovom sluaju Tojota) im obezbeuje zdravu radnu
atmosferu i korektne uslove u skladu sa svakim radnim mestom. Menadment aktivno i
kontinuirano podstie promociju korporativne kulture meu svim zaposlenima,
implementacijom politike koja stavlja akcenat na radnu etiku i etiko ponaanje
zaposlenih.
Ovo nas dalje vodi do sledeeg koncepta Toyota kulture izazova.
Najvei izazov sam po sebi bio je taj to se Toyota kultura razvila na podneblju
Japana, koje je toliko razliito od svih ostalih kultura. Imajuu u vidu da Tojota posluje
u 52 kompanije u 27 razliitih zemalja i regiona, i da se njena vozila prodaju u vise od

37

160 zemalja i regiona 13 glavni izazov predstavlja ne samo ostvariti uspean i

profitabilan posao i menadere nauiti kako treba da rade, ve i kako da se ponaaju u
odreenim situacijama. Potrebno je od lokalnih radnika stvoriti ljude koji ne samo da e
nauiti tehnike stvari i procese rada ili proizvodnje, ve koji e umeti da ree problem i
stabilizovati stanje na primer u proizvodnom pogonu, i time stvoriti uslove za dalji rad i
primenu ostalih Toyota principa.
Meutim, osnovni problem prilikom uspostavljanja novih fabrika ili otvaranja
erka kompanija u drugim zemljama jesu razliite istorijske i drutvene prilike, kao i
razliitost u kulturi na vie nivoa: od nacionalne, do lokalne, line, pa i same kulture
poslovanja. esto su se mogle uti izjave menadera da Lean funkcionie u Japanu, ali
ne i u drugim zemljama. To je zbog toga to, iz malopre navedenih razloga, razliiti
ljudi razliito interpretiraju re kultura, jer nekada isti metodi rada mogu imati razliito
znaenje ili razliit kulturni koncept u zavisnosti od okruenja gde se primenjuje.

4.3 Problematika kulturolokih razliitosti

Problematiku kulturolokih razliitosti, o kojoj je bilo rei u prethodnom

13

Podaci preuzeti sa sajta: http://www.toyotaglobal.com/company/profile/facilities/worldwide_operations.html ; 18og jula 2014 godine

38

poglavlju, moemo pribliiti pomou Schein-ovog trougla sa tri nivoa u kulturi.

14

Ponaanje

Norme i vrednosti
Fundamentalna
uverenja
Slika 3

ta nam zapravo pokazuje ovaj slikovni prikaz?

Ponaanje: Kada smo suoeni sa novom kulturom, najee prvo samo
posmatramo ljude, nihovo ponaanje i navike. Pokuavamo da steknemo uvid u njihove
svakodnevne aktivnosti, i na taj nain formiramo sliku na osnovu koje ih moemo
postaviti neije karakteristike u globalu. Zapaamo kako razliito ponaanje kod
hijerarhijski razliitih slojeva ljudi, tako i razliito ponaanje u razliitim situacijama i
okolnostima. Meutim, ono to se vidi na povrini je samo jedan aspekt odreene
kulture i nemogue je donositi zakljuke na osnovu toga. S tim u vezi, neko ko je samo
jednom posetio Toyotinu fabriku, mogao bi da vidi kako stvari funkcioniu ali ne i da
razume pravi znaaj odreenih akcija ili pravila. Za to je ipak potrebno da mnogo dublje
zavirimo u kulturu i deteljno sagledamo sve injenice i okolnosti koje su uslovile
nastanak odreenih pravila i principa.
Jedna od definicija kulture koja bi mogla da se uklopi u to ta je zapravo Toyota
Way jeste da je to ...obrazac osnovnih pretpostavki koje je odreena grupa osmislila,
otkrila ili razvila tokom uenja prilikom savlaivanja problema spoljanje adaptacije i
unutranje integracije. Kada se takav obrazac pokae kao dovoljno efikasan prenosi se

14

Model preuzet iz knjige Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus and The Center for Quality People and
Organizations: Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill, 2008, 6.
strana

39

na nove lanove kao ispravan nain prihvatanja i ophoenja prema problemima...15.

Ovo nam pokazuje da je kultura duboko povezana sa nainom na koji svi lanovi
organizacije sagledavaju stvari, misle pa ak i oseaju.
Imajui u vidu ove injenice, kao i to da se Toyota Way ne primenjuje samo u
Japanu, ve i u ostalim Tojotinim fabrikama irom sveta, postaje nam jasno da se
proizvodne i poslovne kulture u tim fabrikama donekle meusobno razlikuju. Svaka od
njih ima odreene jedinstvene kulturoloke elemente koji su uslovljeni lokalnim,
istorijskim ili ljudskim faktorom. Ipak, bez obzira na neosporno snaan i jak uticaj
lokalne kulture, kljuni principi koje je Tojota razvila, prisutni su i primenjuju se u svim
proizvodnim procesima Tojote bez obzira na lokaciju.
Norme i vrednosti: ovaj sloj kulture predstavljaju opte prihvaena pravila
ponaanja. esto ih znamo i sami, bez potrebe da negde budu zapisana, kao na primer
da li je u redu kasniti na sastanak, prekidati efa dok pria, ili ta je prikladno obui na
posao i slino. Na primeru Toyota kompanije, to bi bili principi ili filozofija poslovanja
na osnovu kojih se temelje sve odluke i postupci svih zaposlenih (npr. andon sistem
pokazuje vanost dijagnostikovanja problema, i da je u Toyoti znaaj kvaliteta
proizvoda vei je od znaaja postizanja odreenog kvantiteta proizvodnje.)
Meutim, kako razliiti ljudi imaju razliite vrednosti kojima se rukovode, ono
to u korporativnom svetu predstavlja najvei izazov jeste, ohrabriti ljude da primenjuju
i ponaaju se u skladu sa normama kompanije u kojoj su zaposleni, u ovom sluaju
normama kompanije Toyota. esto je instruktorima i zaposlenima, iji je zadatak bio da
odlaze u inostranstvo da prenesu uenje Toyota Way radnicima u novootvorenim
fabrikama, trebalo svega par meseci da prenesu teorijsko znanje, dok su za konkretnu
implementaciju istog bile potrebne godine.
Najveu prepreku uglavnom je predstavljala injenica da je veina kompanija
irom sveta spremna da prihvati lean tek kada se suoi sa nekim veim problemom. A
ak i tada, esto ga pogreno ili delimino primenljuju. To je u najveoj meri uslovljeno
time to se ljudi teko odluuju na promene, pa makar imali gotovo sve garancije za

15

Schein, Edgar Coming to a new awareness of organizational culture, Sloan Management Review,
Winter 1984, Vol 25, strana 3-16

40

benefit nakon njihovog implementiranja.

Promena poslovne kulture u ve postojeoj kompaniji pravi je izazov. Stoga je
Japan jedna od retkih, a ako ne i jedina zemlja na svetu, ija poslovna politika gotovo da
zahteva od poslodavaca da zapoljavaju ljude bez prethodnog radnog iskustva. Naime, u
Japanu postoji praksa traenja posla pod nazivom (syusyokukatsudou). Ona
podrazumeva da mladi, ve na zavrnoj godini fakulteta, gotovo svakodnevno na
predavanja dolaze obueni u prepoznatljiva crna odela i bele koulje, kako bi nakon
asova odlazili na intervjue u potrazi za poslom. Ranije je ovaj period ivotne dobi
poinjao na zavrnoj godini fakulteta, dok se poslednjih godina, zbog recesije i
ekonomske krize, pomerio i poinje negde ve na treoj godini studija.
Osnovni razlog ovakve prakse, jeste ve spomenuto uverenje da je promena ve
usvojenih i formiranih vrednosti i normi zahtevan a nekada esto u potpunosti nemogu
poduhvat. Stoga, japanski poslodavci preferiraju da zapoljavaju mlade ljude bez
iskustva. Na taj nain, oni ih formiraju i ue sebi prihvatljivim i potrebnim principima i
nainima rada. Skrauju i olakavaju period i proces obuke novozaposlenih, a sam
radnik svo znanje koje pri tom stie ne smatra kao neto to od tog momenta pripada
samo njemu, ve jo vie vrednuje pruenu priliku i ukazano poverenje, i spreman je da
se maksimalno posveti poslu.
Pored ovog (syuusyokukatsudou) ili skraeno (syuukatsu) 16 ,
postoji jo nekoliko tradicionalnih oblika traenja posla, koji se razlikuju ve u samom
imenu: (syokusagashi) i (kyuushyoku) imaju apsolutno isto znaenje kao
i job-hunting u engleskom, to podrazumeva opti in traenja posla; a
(tensyoku-katsudou) se odnosi na potragu za novim, tj. zamenom ve postojeeg posla.
Moglo bi se rei da kao to Eskimi imaju veliki broj rei za sneg, tako i u Japanu
postoji vei proj rei kojima se opisuje in traenja posla. Razlog tome jeste jedinstvena
procedura zapoljavanja kod Japanaca. Najzastupljeniji i najjedinstveniji nain jeste
(shinsotsu-ikkatsu-saiyou). Ovaj proces podrazumeva da vie kompanija
istovremeno zapoljava grupe studenata. Do 1997. godine postojao je ak i zvanini
datum kada su kompanije mogle da zaponu primanje novih lanova; a ukoliko bi neko
16

Radi lake i nadasve bre komunikacije, u japanskom jeziku postoji sve vei broj skraenica koje se
svakodnevno koriste.

41

zapoeo ranije to se nazivalo (aotagari), to doslovno znai etva pirina

dok je jo zelen. Nakon 1997. predloeno je da prvi decembar (za studente tree godine)
bude datum kada e kompanije objaviti poetak prijave, a da prvog aprila (za studente
etvrte godine) kompanije zaponu sa pregledanjem dobijenih prijava. Tek nedavno je
kabinet premijera Abea dao predlog da se, zbog pritiska koji sudenti u tom periodu
oseaju zbog uenja i obaveza na fakultetu, od 2016. godine taj termin pomeri na prvi
mart za poetak prijava, a prvi avgust za poetak intervjuisanja.
Poto sve kompanije zapoljavaju u isto vreme, postoji veliki rivalitet i meu
samim kompanijama, jer sve ele da dobiju najbolje studente. Za Japance, biti dobar ili
najbolji student znai prvenstveno upisati dobar tj. najbolji fakultet. Ovakav princip, s
druge strane stavlja veliki pritisak i na same studente. Prvo, jo od samog poetka
kolovanja oseaju veliki pritisak i ulau mnogo vremena i truda u uenje ne bi li uspeli
da se upiu na prestian fakultet, jer znaju da je to zaista velika prednost u buduem
pronalaenju zaposlenja. A opet, studenti koji zbog odreenih razloga nemaju sree da
se zaposle, esto se nakon fakulteta upisuju na master ili druge strukovne studije, kako
bi im u narednom pokuaju apliciranja za posao to bilo opravdanje zbog ega se ve
nisu zaposlili. U suprotnom, bez obzira to nemaju iskustva, smatrae se da ne vrede
dovoljno i niko nee eleti da ih zaposli ukoliko su ve pokuavali, a nisu uspeli.
U prii o normama, pogotovo vezano za norme prilikom zapoljavanja, postoje
nepisana pravila kako ponaanja, tako i npr. oblaenja, koja u velikoj meri imaju uticaj
na utisak koji ete ostaviti na potencijalnog poslodavca.
Kada je u pitanju pravilo oblaenja trebalo bi nositi tipina tamna odela pri emu
bi poslednje dugme na sakou trebalo da bude zakopano, a koulja mora biti bele boje.
Cipele treba da budu to jednostavnije i dobro oiene. to se tie ena, nije poeljno
stavljati parfem ili pak lak za nokte, a minka bi trebalo biti to jednostavnija i
neupadljivija. Iako se ovakva nepisana pravila moda podrazumevaju i u gotovo svim
ostalim kulturama, niko na to ne gleda toliko ozbiljno kao japanski poslodavci. Iako su
ovo nepisana pravila, ukoliko ih ne ispotujete velika je verovatnoa da zbog toga
ostanete bez svog doivotnog zaposlenja (imajui u vidu da u Japanu i dalje u najveem
broju sluajeva vai pravilo da je kompanija neto to nije promenljiva kategorija).

42

Zapravo, u odreenoj meri, ovo je povezano sa tim da Japanci, ni u ovakvim

situacjama ne vole da se izdvajaju. Naime, nije utvreno da li bi japanski poslodavci
odbili da nekome daju posao samo iz ovog razloga, ali potovanje ovakvih kodeksa je
svakako neto to stvara veliku prednost prilikom dobijanja posla bilo u kompanijama u
Japanu bilo u japanskim korporacijama irom sveta. Tako da, kao to se Toyota way
primenjuje u zemljama van Japana, tako se i sva ostala pravila poslovanja primejuju na
isti nain bez obzira na meridijane. Japanska nacija se ne izdvaja samo po tome to e
svakome pruiti jedinstveni oseaj prilikom posete Japana, ve i po tome, to e svoje
tradicionalne i vrednosne karakteristike poneti sa sobom i potovati ih ma gde se
nalazili.
Fundamentalna uverenja: Svako od nas ima odreene stavove i principe koje
potuje i za koje esto pomislimo da bi ih bilo nemogue modifikovati i promeniti.
Ponekada ih nismo zapravo ni svesni, ali se u svom ponaanju rukovodimo njima.
Uslovi koji stvaraju razliita uverenja kod razliitih ljudi zapravo jesu
osobenosti kulture kojoj ta odreena osoba pripada.
Uzimajui ponovo za primer andon sistem, uoavamo jo jednu karakteristinost
japanske kulture - ljudima je potrebna podrka drugih kako bi se osetili sigurnim u
svoje postupke, ili kako bi primenom andon sistema reili problem u proizvodnji.
Naime, jedna od pretpostavki andon sistema jeste da ako su radnici preputeni sami sebi,
moi e da zavre radni dan ali nee biti sposobni da problem koji se pojavio ree u
korenu. Druga pretpostavka andon sistema jeste da je kljuna uloga radnika u
proizvodnji da identifikuje i ukae na problem, ak i ako bi to znailo zaustavljanje
proizvodnje.
Ovo zahteva poverenje celokupnog okruenja, gde se ne postavlja pitanje da li je
aktiviranje andon sistema pravi izbor ili ne; radnici ne smeju da oseaju strah od prekora
i kazne, ve imaju oseaj da mogu biti nagraeni za identifikovanje problema.17 Jer, u
Fordu na primer, ukoliko pogon za proizvodnju ne radi 100% radnog vremena menader
mora da podnese objanjenje upravi. I tako, dok u Fordu to smatraju grekom ili moda
ak i nesposobnou, u Japanu e uprava biti zadovoljna to je problem uoen i ak e
17

Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus and The Center for Quality People and Organizations: Toyota
Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill, 2008

43

se i sami ponuditi ukoliko oni mogu da doprinesu reavanju problema.

Meutim, upravo ova osobenost japanske kulture predstvalja prepreku u primeni
istog sistema u Toyotinim fabrikama u drugim delovima sveta. Jer, prirodno je da sve
fabrike za proizvodnju imaju probleme, a ukoliko proizvodni pogon ne staje to znai
samo jedno - da se problemi prikrivaju. I dok je u Japanu najbitinija stvar uoiti i reiti
problem odmah i na licu mesta, u drugim kulturama menaderi se trude da po svaku
cenu obezbede da proizvodni pogon ne prestaje da radi. Ukoliko se neka nepravilnost i
uoi, taj deo se odloi sa strane i time onemoguuje dalja primena kaizena u cilju
unapreenja usluga i kvaliteta. Jednostavno, potrebno je jako dugo vremena da bi
japanski treneri koji obuavaju ljude u drugim zemljama uspeli da ih ohrabre da
zaustave pogon u cilju konstantnog poboljanja kvaliteta proizvoda, a kae se da je
potrebno ak do deset godina da bi menaderi drugih kultura u potpunosti usvojili i
poeli da se u svim situacijama ponaaju u skladu sa principima kako japanske tako i
Toyota kultire.
Dakle, postoji paradoks. Menadment u Tojoti smatra da je u redu da pogon radi
manje od 100% radnog vremena, ak i ako je u mogunosti da radi puno vreme, a
Tojota je istovremeno visoko

rangirana meu najproduktivnijim fabrikama u auto

industriji. Zbog ega? Zato to je Tojota jo davno nauila da reavanje problema na

mestu gde je on izvorno nastao tedi vreme i novac u budunosti. Stalnim
detektovanjem problema i njegovim reavanjem kada se i desi, eliminie se otpad rasipanje, poveava produktivnost, a konkurenti, kod kojih pogon radi punom brzinom i
pustaju da se problemi nagomilavaju, zaostaju u produktivnosti.18
ak i kada su drugi konano poeli da primenjuju Tojotin andon sistem pravili
su greku jer su mislili da kada se greka desi treba zaustaviti kompletnu proizvodnu
traku u svakoj radnoj prostoriji. A nain na koji andon sistem funkcionie u Tojoti jeste
da kada se andon dugme aktivira, svetlo e postati uto, ali e traka nastaviti da se
pomera. Zatim e voa tima doi na mesto uoavanja problema i za 15 do 30 sekundi
odliiti da li se problem moe momentalno reiti i dok se vozila i dalje pomeraju,
ponovo pritisnuti andon dugme i stopirati zaustavljanje proizvodne trake. Ili e voa
tima odluiti da traka treba biti zaustavljena. Voe tima su paljivo obueni za
18

Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004

44

standardne procedure kod andon sistema, to potvruje jo jednu od pretpostavki Toyota

kulture koja glasi da su menaderi lideri, a lideri su uitelji. Ovakav pristup reflektuje i
vrednost koju itavo japansko drutvo stavlja na timski rad.
U irem smislu, Toyota eli da lanovi njenog tima razviju najvii nivo svesti o
odgovornosti i o tome da je njihova sudbina vezana za sudbinu kompanije u kojoj rade.
Smatra se, da kada odreena firma ili kompanija zapadne u problem ili krizu, da su svi
njeni lanovi odgovorni za to. Isto tako, uspeh kompanije se stavlja ispred linog uspeha.
Na primeru kaizena, kao jednog od principa Tojota kompanije, pokuaemo da
predstavimo kako rukovodioci Tojote gledaju na posao.

5. Kaizen
Ova

specifina

poslovna

filozofija

karakterie

fenomen

nacionalnog

ekonomskog uspeha. Stoga emo u ovom poglavlju govoriti kako o njenim glavnim
karakteristikama, tako i o rasprostranjivanju i implementiranju kaizena u druge
poslovne sisteme, kako domae tako i inostrane.

45

5.1 Posleratni razvoj japanske ekonomije

kao osnova za raanje kaizena
Nakon Drugog svetskog rata, cilj Japana bio je stabilizovanje drave, kao i
napredak i postizanje konkurentnosti na svetskom tritu. U toku amerike okupacije,
uvedeno je demokratsko ureenje i

novi ustav koji je i dalje aktivan i nema

amandmane. Do tada je postojao zaibacu sistem () sistem organizacije malih

kompanija u jednu veliku kako bi postali konkurentni zapadnim firmama. Zai, to
doslovno znai bogatstvo i batsu to znai klika, oznaavali su velike industrijske i
finansijske konglomerate za vreme Japanskog Carstva. Od poetka Meiji restauracije do
kraja Drugog svetskog rata, njihov uticaj i veliina su im omoguavali kontrolu nad
najznaajnim delovima japanske ekonomije. Takoe, zbog prirode svog sastava, imale
su veliki uticaj na japansku nacionalnu i spoljnu politiku. Naime, veliku zaibatsu
etvorku ( shidai-zaibatsu) sainjavale su Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi i
Yasuda. Kako se smatralo da je politika partija Rikken Seiyukai bila produetak Mitsui
grupacije, koja je takoe imala jake veze i sa japanskom carskom vojskom, a Rikken
Minseito je, kao japanska carska mornarica bila u vezi sa grupacijom Mitsubishi, sve do
poetka Drugog svetskog rata zaibatsu je imao direktnu kontrolu nad vie od 30%
japanske rudne, hemijske i metalne industrije, skoro 50% nad tritem za maine i
opremu i ak 70% nad trgovinskom berzom. Iako je u to vreme ekonomska depresija
vladala u gotovo itavom svetu zaibatsu sistem je uspevao da prosperira spekulacijama
u kursu, odravanjem niskih cena radne klase i snabdevanjem vojske. Pored njih,
postojalo je i mnotvo malih preduzea koja su se razvila nakon Meiji restauracije (1868)
kada je vlada poela da ohrabruje ekonomski napredak. Iako se zaibatsu sistem, u
velikoj meri razvio i do 1990. godine, svoj vrhunac dostie za vreme Prvog svetskog
rata, kada je Japan iskoristio svoje ogranieno uee i okrenuo se trgovini. Meutim,
ovakav ekonomski sistem uspeo je da se odri sve do marta 1932. godine kada se
dogodio incident pod nazivom "The league of blood" (u prevodu "Krvna liga"

46

 ketsumeidan-jiken). Naime, grupa ekstremista ubila je biveg ministra finansija i

vou Rikken Minseito-a, Junnosuke Inouea i generalnog direktora Mitsubishi holdinga,
Dan Takumu. Zanimljivo je da se jedan od izvrioca ovih dela sam predao, a na sudu su
rekli da su to uradili iz patriotskih razloga i u interesu cara.
Nakon Drugog svetskog rata, okupatorski saveznici naredili su da se rasformira
zaibatsu sistem. Deonice koje su bile u vlasnitvu matinih kompanija su prodate, a
zavisne kompanije su osloboene kontrole matinih kompanija. Meutim, iako zaibatsu
sistem nikada zapravo do kraja nije ukinut, pre svega zbog napora Amerike da podri
reindustrijalizaciju Japana kao podloge za borbu protiv komunizma u Aziji, nakon 1960.
godine, kompanije su organizovane u tzv. keirecu sistem (), koji je bio ekvivalntan
zaibatsu sistemu. On predstavlja sistem kompanija koje imaju zajednike deonice.
Kompanije lanice poseduju mali broj akcija u svim ostalim kompanijama. Ovakav
sistem na odreen nain titi kompanije od fluktuacija na berzi i pokuaja preuzimanja
drugih preduzea, ime omoguuje dugorono planiranje, to je jedna od kljunih
postulata japanske automobilske industrije.

Japan je postao ekonomska velesila tek 40 godina nakon Drugog svetskog rata.
Proao je kroz pet faza adaptacije kako bi postao konkurentan u raznim proizvodnim
oblastima :
Veliki uvoz tehnologije iz SAD-a i Evrope
Rast produktivnosti u do tad nezabeleenim razmerama
Uvoenje programa poboljanja kvaliteta na nivou zemlje, inspirisanog
idejama dvojice strunjaka Diminga i Durana iz SAD-a
Visok stepen proizvodne fleksibilnosti

Multinacionalizam

Zahvaljujui inostranoj tehnologiji, japanska privreda je dostigla visok nivo

produktivnosti i kvaliteta i samim tim postala izuzetno konkurentna na inostranom
tritu. Sposobna je da se brzo prilagodi zahtevima potroaa i obezbedi oekivan
kvalitet u tano predvienom vremenskom roku. Ono to je kljuno za ovaj proces jesu:
mehanizacija, automatizacija, robotizacija i povezani sistemi.
Danas, Japan ima ve trideset godina iskustva u strategiji poboljanja
produktivnosti, kvaliteta i fleksibilnosti. Mnoge zapadne kompanije ( meu prvima

47

Philips ) usvojile su ovaj program koji je usmeren ka sveobuhvatnom poboljanju, to

znai da proces poboljanja nije ogranien samo na kvalitet proizvoda, ve je krajnji cilj
unapreenje svih aktivnosti jedne kompanije.
Ova strategija, poznata pod nazivom kaizen, najvaniji je koncept japanskog
menadmenta i klju japanskog poslovnog uspeha. Osnove kaizena postavljene su u
Japanu nakon Drugog svetskog rata, kada je zemlja pokuavala da obnovi svoje fabrike
i preispita dotadanje naine i filozofiju poslovanja. Duh kaizena podrazumeva stalno
napredovanje, ali ne kroz velike investicije i drastine promene, ve kroz male korake
napred i kroz uvoenje standarda koji e taj napredak i omoguiti.
Osniva i otac kaizena bio je Masaki Imai, a danas, kaizen oznaava neprekidno
poboljanje ne samo u radnom, ve i u privatnom, porodinom i drutvenom ivotu.
Principi kaizena poivaju na tradiciji i filozofiji starog Japana, pa je dakle presudan za
razumevanje razlike izmeu japanskog i zapadnjakog pristupa menadmentu. Japanci
su razvili procesno orijentisani nain miljenja i poslovanja, gde je najbitniji sam proces
rada, dok je na Zapadu presudan rezultat. Promene i napretci koji se deavaju mogu se
vezati ne samo za kolektiv, ve i za dostignua na linom nivou. Meutim, kako se u
osnovi svega nalaze postulati taoizma i budizma, kaizen se u irem smislu vezuje za
napretke koji donose dobrobit itavom drutvu. Imajui u vidu da se ova filozofija
menadmenta zadrala u Japanu i do danas, upravo je to ono to bi trebalo da imamo na
umu kada govorimo o osobenostima japanskog menadmenta.

5.2 Kaizen i 5 K u japanskoj ekonomiji

Na japanskom termin kaizen sastoji se od dva ideograma koji
oznaavaju: (kai) napredak, inovaciju; (zen) dobro, uspeno. Kaizen se
fokusira i na proces i na rezultat, i predstavlja proces koji, kada se do kraja sprovede na
pravi nain, oplemenjuje radni prostor, eliminie nepotreban i teak rad ( i fiziki i

48

mentalni) i eliminie nepotrebne akcije u poslovnim procesima.

Ovde emo spomenuti jo jedan termin bitan za razumevanje ovog poslovnog
koncepta termin kawari ( ). Za Japance promena (kawari), odnosno
unapreenje, znai nain ivota. Moe se rei da je kawari impuls tj. pozitivan impuls
koji je deo kaizena, i odnosi se na inovaciju, promenu, napredak, menjanje koncepata u
cilju poboljanja kvaliteta. Kawari je takoe zatita od stagnacije, zasienosti, a u isto
vreme pokreta koji vodi ka novom, boljem, prosperitetnijem.
Vanost koncepta kawari moemo analizirati kroz poetne slogove 5 japanskih
rei: keizai, keiki, kyousou, kaizen, i karoshi (smrt usled preteranog rada).
Etimologija rei keizai , to u prevodi znai ekonomija, upuuje na
kovanicu keisei saimin . Ona predstavlja termin nastao u periodu Tokugawa,
koji bi se mogao prevesti kao ''politika ekonomija''. Meutim, treba naglasiti da ova
sloenica predstavlja mnogo vie od ekonomije u modernom vidu znaenja te rei.
Naime, ona predstavlja vladarevu moralnu obavezu da ''vlada zemljom i spasi narod'',
stavljajui pritom interes drave ispred linog interesa. Potrebno je da vladar poseduje
odgovarajue znanje kako bi ''kontrolisao'' spoljanje dogaaje, kako na linom, tako i
na dravnom nivou. Tako bi termin keisei izraavao ureenje drutvenog sveta, a
saimin spaavanje ljudi.
Pandan tome na Zapadu bi bio Marko Aurelije, vladar mudrac odnosno mudrac
vladar. To znai da vladar mora da bude mudar, i da samo mudar moe da vlada
zemljom, jer jedino takav vladar moe da stavi interes svoje drave ispred svog linog
interesa.
Takoe, linost koja je pokazala izuzetnu mudrost u helenistikom svetu bila je
kraljica Kleopatra (70. god. pne. - 30. god. pne.). Kao sjajan strateg prvo se udala za
Cezara a potom za Marka Antonija, a sinovi koji su se rodili u tim brakovima bili su
njena uzdanica u budunost. Meutim, nakon velikog poraza koji je Marko Aurelije
doiveo od Oktavija, Kleopatra je svojim armom pokuala da pridobije i njega, ali
kako nije uspela, osetila je veliko ponienje. Iako se danas i dalje dosta spekulie o
pravom uzroku njene smrti, veruje se, da je upravo poput samuraja, spas od sramote
nala u tome to je sama sebi oduzela ivot i time, po egipatskom verovanju,
49

obezbedila sebi besmrtnost.

Danas, keizai se koristi kao termin koji oznaava ekonomiju.
Keiki oznaava stanje u ekonomiji. Mi Japan prepoznajemo kao
ekonomsku velesilu i veoma uspenu zemlju. Meutim, da ekonomska situacija nije
oduvek bila takva moemo videti na osnovu ovog grafikona19:

Slika 4

Ova linija uspeha nije ravna. Naprotiv, Japan je doiveo ak 14 recesija u

periodu od 50 do 60 godina nakon Drugog svetskog rata.
Najdrastiniji primer nepovoljne ekonomske situacije bio je, kada su nakon rata,
Amerikanci pozvali japanskog cara da izae i da se pred svojim japanskim narodom
odrekne boanskog porekla. Naime, nakon poraza u Drugom svetskom ratu, industrija i
ekonomija Japana bile su potpuno devastirane a infrastriktura razorena. U tom momentu,
jedino to je japanski narod, ukljuujui i cara, moglo da spasi od te sramote bio bi

19

Grafikon preuzet sa sajta:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/4b/Annual_U.K._GDP_Growth,_1948_to_2012.p
ng, 26. januara 2015. godine

50

masovni istorijski i ekonomski seppuku20. Meutim, kako je jo u Koikiju dokazano

boansko poreklo cara, to bi znailo negiranje postojanja japanskog naroda. Sramota po
samurajskom moralnom kodeksu asti mogla je da se spere, da karikiramo, samo inom
masovnog ritualnog samoubistva, to bi znailo brisanje njihovog nacionalnog identiteta.
Stoga, car poziva narod da izdri neizdivo i podnese sramotu tako to e ga povesti
putem ekonomskog prosperiteta i nametnuti se svetu kao druga ekonomska velesila na
globalnoj ekonomskoj sceni.

Kyousou u prevodu znai takmienje. Razvoj kako timskog, tako i

takmiarskog duha u Japanu, vidno je primetan kao praksa jo od kolskih dana. Naime,
takmienje, odnosno borba za postizanje to boljih rezultata, usko je povezano sa
industrijom uopte. Razvojem pojedinaca, koji e kasnije postati deo tima jednog
poslovnog okruenja, omoguava se industrijski razvoj i napredak na globalnom nivou.
U prilog tome koliko je segment takmienja, odnosno borbe, snana
karakteristika japanskog naroda, govori i injenica da, u japanskom jeziku postoji ak
414 razliitih rei koje opisuju razliita stanja takmiarskog duha. Ovde emo navesti
samo neke od njih:

takmiarski duh)

oseaj rivalstva)

viteki duh)

Koreni takmiarskog duha vidljivi su jo u drevnom Japanu, kada su japanski

radnici imali obiaj da se meusobno nadmeu u svojim vetinama i umeu. Bilo da su
u pitanju bili berberi ili majstori suija, svi su se trudili da daju svoj maksimum i pokau
se kao najbolji meu svima. Razlog tome u velikoj meri jeste staro japansko verovanje
da pobeda zasluuje ogromno potovanje, dok bi poraz ak mogao dovesti do izoptenja
pojedinca iz odreene grupe.

20

Sepuku je ritualni in samoubistva koji je uglavnom bio rezervisan samo za samuraje. Japanski
ideogrami za ovaj termin sastoje se iz dva ideograma, od kojih prvi znai sei a drugi
stomak. Ovaj ritualni in uglavnom je bio deo mnogo veeg i sloenijeg rituala koji se izvodio pred
publikom, a izvravao se tako to bi se poseban no pod nazivom tanken (bukvalan prevod:
kratak bode) zabio u abdomen povlaei se sa leva na desno pri emu bi se malo otvorio abdomen.

51

Istoriari smatraju da je jedan od uzroka razvoja takmiarskog duha upravo

geografska odreenost same zemlje. Naime, prenaseljenost i ivot u zemlji sa
nedovoljno prirodnih resursa postavio je osnovu za stvaranje i razvoj upravo ove
njihove karakteristike.
Vano je napomenuti da su Japanci takmiarski nastrojeni prevashodno na
grupnom nivou, pre nego kao pojedinci. U okviru jedne kompanije to bi se ogledalo u
primeru da e se jedan sektor takmiiti sa drugim sektorom po broju predloga koji e na
kraju meseca izneti pred menadment. Na viem nivou, to bi znailo da su kompanije
esto imale obiaj da zaponu proizvodnju istih ili slinih proizvoda, koje konkurencija
uspeno prodaje; a takoe nije redak bio ni sluaj da konkurencija zapone irenje ili
prodaju svojih proizvoda upravo na tritima ili prodajnim mestima koja sline
proizvode ve sadri.
Termin kojim bi se mogao oznaiti ovakav vid konkurencije jeste katkys
21 (preterana konkurencija). To se upravo i odnosi na tendenciju proizvoaa da
na ista trita ili prodajna mesta ulaze sa robom boljeg kvaliteta, ali slinog ili istog tipa
kao to je tu ve prisutna, ne bi li se rame uz rame takmiili sa svojim konkurentima i na
dalje istovremeno unapreivali kako same proizvode tako i after-sale22 service.
Primer za to moe biti razvoj Sony video rekordera. Naime, iako je u momentu
lansiranja ovog proizvoda Sony bio jedina kompanija na tritu koja je u prodaji nudila
video rekorder, prvih pet godina njen uspeh bio je neznatan. Tek nakon pojavljivanja
konkurentne robe, progres Sony kompanije u ovom domenu znatno je ubrzan. Takoe,
nakon Drugog svetskog rata, ovaj tip tzv. preterane konkurencije doveo je do smanjenja
broja proizvoaa delova za kameru sa preko 100 na desetak.
Na taj nain, ovaj vid konkurencije u Japanu se smatra potpuno ispravnim, pa
ak i poeljnim. Razlog tome jeste uverenje da je upravo rivalitet to to podstie na
razvoj, usavravanje sve ono emu kaizen tei.
Ovde je takoe vano napomenuti da osnovni cilj konkurentnosti nije
21

22

je prevod engleskog termina excessive competition, koji

oznaava preteranu konkurentnost koja se esto javlja u japanskim kompanijama
After-sale service oznaava sve vrste usluga koje, u ovom primeru, proizvoa pruza kupcu vezano
za dalje odravanje iservisiranje kupljenog proizvoda

52

ostvarivanje profita, ve odrivost i unapreenje pozicije na ve postojeem tritu, ili

ekspanzija na nova trita. Naime, za veinu kompanija prioritet je prvo sticanje, a
zatim poveanje udela na tritu svih svojih proizvodnih linija.
U vezi sa tim, biti bolji ne znai samo zaraivati vie, ve svojim potroaima
ponuditi kvalitetniju robu, a svojim zaposlenima bolje uslove za rad. ak 30% ukupnih
investicija u japanskim kompanijama usmereno je na unapreenje proizvodnih
postrojenja i opreme. Na taj nain postie se visok standard kvaliteta na svim nivoima,
to je potpuno u skladu sa stavom poslovnih ljudi u Japanu o dugoronim investicijama,
odnosno sa nainom razmiljanja da je ispravno ulagati sada, a profitirati kasnije.
Revnost lansiranja novih proizvoda i novih poslovnih poduhvata jednaka je u ma kakvoj
finansijskoj sutuaciji se kompanija nalazila i bez obzira na svoj poloaj na tritu.

Karoshi je termin koji predstavlja smrt usled prevelikog posla. Ideogrami za

pojam karoshi upravo to i ilustruju. : kao i kod termina katkys
(preterana konkurentnost), ovaj ideogram oznaava neto preterano ili u
prevelikog meri; trud ili napor; smrt. Naime, usled prevelikog stresa ili
izgladnjivanja do smrti zbog prevelike koliine posla, srani udar i infarkt postali su
najei uzronici karoshi-ja.
Bilo usled fizike iscrpljenosti, bilo usled mentalnog stresa, od svog prvog
pojavljivanja 1969. godine do danas, karoshi je prepoznatljiv kao ozbiljan vid
ugroavanja zdravlja meu radnom snagom.
Pored ovoga, postoji jedan tip tradicionalnog izvravanja samoubistva pod
nazivom isacu. isacu ( ) je jo od perioda Kamakura nudio samurajima
mogunost da povrate svoju uli gospodarevu ast. U modernije vreme, ona su esto
rezultat nacionalistikih uverenja, to je bio sluaj uvenog japanskog pisca Jikija
Miime; ili rezultat neuspeha na privatnom ili poslovnom planu.

Zbog takvih okolnosti, primenom kaizena na radni prostor i uslove rada, mnoge
kompanije se trude da postignu balans po pitanju obaveza njihovih zaposlenih. Tojota je,
na primer, ograniila vreme dozvoljeno za prekovremeni rad zaposlenih na 360 sati
godinje, odnosno, u proseku 30 sati meseno. Takoe, postoji praksa primoravanja

53

zaposlenih da kui odlaze nakon 7 sati uvee, a veliki broj kompanija uveo je dane
kojima je prevremeni rad zabranjen i kada svi zaposleni moraju da napuste kancelarije u
tano 17:30h, kako bi se istakla vanost odmora i porodinog ivota.
Meutim, usled ogromnog oseaja odgovornosti koji Japanci poseduju, esti su
sluajevi tzv. furoshiki , odnosno primera gde radnici u ovakvim okolnostima
biraju da svoj posao dovre kod kue, ili pak, ostaju u svojim kancelarijama ugaenih
svetala. Jednostavno, disciplina samuraja im ne dozvoljava da svoj lini ivot stave
ispred obaveza u kompaniji ili da usled bilo kog razloga njihov posao ostane u
potpunosti nedovren. Tako se, na primer, dogodilo da je Mitsubishi kompanija 2007.
godine svojim zaposlenima dozvolila da odlaze kuama i do tri sata ranije, kako bi se
posvetili deci ili starijim roacima, to je za ak dve godine prihvatilo svega 34 od
ukupno 7000 zaposlenih.
Ovi primeri, vie nego dovoljno pokazuju nivo socijalne odgovornosti i
drutvenog doprinosa koji Japanci kao nacija poseduju, i koji su, pored dole navedenih
ekonomskih karakteristika, omoguili prvo nastanak, a zatim i globalni razvoj mnogih
japanskih kompanija poput Tojote.

5.3 ira primena kaizena

Pre naftne krize, svetska ekonomija doivela je nezapamen rast praen
potranjom za novim tehnologijama i proizvodima, to je uslovilo stvaranje uslova za
razvoj inovativne strategije. A sve se to deava kada imamo sledee ekonomske
karaktristike:
Brz rast trita;

54

 Potroae okrenute kvantitetu umesto kvalitetu;

Obilje jeftinih sirovina;
Verovanje da uspeh dolazi sa inovacijama.
Meutim, naftna kriza 70-tih je radikalno promenila poslovno okruenje i
nastalo je novo stanje koje karakterie:
Naglo poveanje trokova materijala, energije i radne snage;
Predimenzionirani proizvodni kapaciteti;
Poveana konkurencija meu kompanijama na zasienim i opadajuim
tritima;
Promena potroakih vrednosti i sve stroi zahtevi u pogledu kvaliteta;
Potreba za brim uvoenjem novih proizvoda;
Potreba za sniavanjem take rentabilnosti.

Mnoge zapadne kompanije su, uprkos krizi, pribegavale inovacijama, ali su ih

poskupljenje sirovina, estoka konkurencija, poveanje kvaliteta proizvoda radi
pridobijanja potroaa, kao i potreba da se razvije to vie proizvoda i usluga, naterale
da shvate da su japanske firme izrasle u ozbiljnog konkurenta i da je vreme da se
poslovna strategija promeni. Biznismeni sa Zapada pitali su se kako japanske kompanije
uspevaju da na trite uspeno plasiraju nove proizvode. Odgovor, naravno, lei u
primeni Kaizen strategije, jer ukoliko preduzee eli da opstane i da se dalje razvija,
potrebni su joj Kaizen i inovacije.
Pogreno je miljenje da se menaderski uspeh kakav je postignut u Japanu, ne
moe ostvariti na Zapadu. Dokaz za to su amerike kompanije koje su sposobne da
postave nove standarde u kvalitetu proizvoda i usluga. Dakle, razlika nije u
nacionalnosti, ve u menadmentu.
Glavna osobina koja japanskom menadmentu omuguava ovakvu vrstu
napredovanja jeste njegova fokusiranost na poboljanje svih komponenata proizvodnog
ili poslovnog procesa, a naroito doputanje radnicima i menaderima srednjeg ranga da
uestvuju u procesima donoenja odluka. Upravo je ovo taj presudan faktor koji
omoguava da menadment bude usmeren na proces, a ne na rezultat. To nas dalje
dovodi do jo jedne bitne razlike u nainu poslovanja, a to je kratkorono (poslovanje

55

okrenuto proizvodu) i dugorono (poslovanje okrenuto procesu) planirano poslovanje,

to je jedna od odlika koja japanskoj industriji daje veliku prednost u odnosu na bilo
koju drugu.
U svakodnevnom ivotu, to bi se moglo uporediti sa nainom na koji mladi
Japanci, u poreenju sa osnovcima i gimnazijalcima drugih nacionalnosti, gledaju na
obrazovanja. Na primer, u Srbiji je najee prisutan nain razmiljanja da je bitna
ocena i da je ona merilo znanja. Ne razmilja se mnogo unapred ve samo na
prevazilaenje prvog problema - u ovom sluaju testa ili kontrolnog zadatka u koli. U
Japanu je ak i to drugaije. Sve to se radi, ak i od najmanjih nogu, u okviru
obrazovanja okrenuto je dugoronom planiranju tj. upisu na fakultet. Trenutni rezultati
jesu bitni, ali oni se postiu u cilju ostvarivanja mnogo viih ciljeva u budunosti.
Kaizen govori o poboljanju i nastojanju da se svaki posao obavi na to
kvalitetniji nain. Prvi korak ovog koncepta zasniva se na priznavanju da u svakoj firmi
postoji neki problem, koji se reava uspostavljanjem korporativne politike u kojoj svako
moe slobodno govoriti o istom. Radnici se podstiu na otkrivanje i ukazivanje
postojeeg problema i za to bivaju pohvaljeni. Japanski menadment smatra da ukoliko
proizvodni proces konstantno tee nesmetano, da je to zapravo zatakavanje i gomilanje
problema, i da u svakom poslu postoji prostor za usavravanje. Takoe, na Zapadu
radnici uglavnom imaju strah da ukau na uoene nepravilnosti, jer bi zbog toga mogli
biti sankcionisani, ili pak, ni ne oseaju potrebu da problem prijave jer u samoj
korporativnoj kulturi ne postoji svest da je proces bitniji od rezultata-proizvoda. Na
primer, ukoliko bi se u fabrici, gde je prisutan zapadno-orijentisan nain miljenja, na
proizvodnoj traci uoio samo jedan proizvod sa grekom, on bi samo bio uklonjen i
ostavljen po strani ukoliko bi svi ostali proizvodi bili zadovoljavajueg kvaliteta. Ne bi
postojao nikakav dodatan proces provere uzroka nastanka odreene nepravilnosti.
Nasuprot tome, isti primer u japanskim kompanijama ili kompanijama sa japanskim
menadmentom, bio bi reen na sledei nain: nepravilni uzorak bi momentalno bio
odvojen po strani i bez obzira na veliinu nepravilnost poslat na ispitivanje. Uz to, sam
proizvodni proces ne bi bio u potpunosti zaustavljen, ve bi se upotrebom andon
sistema izvrila provera i ustanovila ozbiljnost problema, a dalje delovalo u skladu sa

56

tim. A onaj ko je greku otkrio, ne bi bio okrivljen za to ve bi se taj in okarakterisao

kao doprinos napretku komanije.
Naravno, prilikom primene kaizena raaju se odreeni problemi. Oni mogu biti
funkcionalni i kros-funkcionalni (primer kros-funkcionalne situacije je, recimo, razvoj
novog proizvoda koji iziskuje saradnju ljudi iz marketinga, dizajna i proizvodnje). Na
Zapadu se na ovakav problem gleda kao na sukob, dok se u Japanu njihovom reavanju
pristupa sistematino uz meusobnu saradnju. Razvija se timski duh i poverenje u svoje
saradnike. Upravo je to jedna od tajni konkurentne prednosti japanskog menadmenta.
U duhu japanske kulture nije individualno preuzimanje zasluga, ve se akcenat stavlja
na kolektiv, pa reavanje kros-funkcionalnih problema ne predstavlja problem ve
izazov. Ovakav nain poslovanja gde su svi, od glavnih menadera do radnika koji su
zadueni za istou na radnom mestu, slobodni da iznesu svoje predloge i gde se svaije
miljenje ceni i vrednuje, ne moe a da ne rezultira konstantnim napretkom. Godinje se
u Tojoti zabelei i implementira od 60 do 70 predloga od strane ranika koji se potom i
sprovedu. Ovakvo oslanjanje na timski rad proistie iz oslanjanja na tradicionalne
vrednosti, koje stavljaju veliki akcenat na donoenje odluka na principu koncenzusa, a
ne samo pojedinaca. Pri tom, ne postoje ogranienja u kojim segmentima je mogue
vriti izmene, jer kaizen podrazumeva da su promene mogue gde god ima potrebe za
usavravanjem. Ovaj proces, naravno, nije ni jednostavan ni brz. Period razmatranja
odreenog predloga i plan njegove primene moe potrajati i mesecima, ali je period
njegovog sprovoenja nakon donete odluke veoma brz.

Proces napretka moe se predstaviti kroz sledeih deset koraka:

definisanje problema
prezentovanje trenutne situacije
vizualizovanje idealne situacije
definisanje cilja
predstavljanje ideja za reenje problema
razvoj Kaizen plana
sprovoenje plana

57

 provere i poreenje rezultata sa krajnjim ciljem

priprema zavrnih dokumenata
priprema kratkoronog akcionog plana, trenutnih standarda i plan odivosti.
Upotreba kaizena podrazumeva ne samo poboljanje kvaliteta gotovog
proizvoda nego se fokusira i na poboljanje meuljudskih odnosa i kroz razne vrste
obuke i treninga ulae se u napredovanje i obrazovanje samih radnika, i naravno
omoguava im se aktivno uee u samom procesu kontrole kvaliteta. Naime, zadatak
menadmenta je, da razvojem i usavravanjem radnika, pobolja i usavri i sam
proizvod. Kad god postoji problem ili zadatak koji treba obaviti, uprava i menaderski
tim je taj koji tu dunost preputa onima koji su u tom polju najbolji. Time se ulae i u
iskustvo samih radnika, a i ukazuje na veliko poverenje u njihovo znanje, kao i na
vanost svih prethodnih treninga i obuka koji su proli radei u toj kompaniji.
Vreme koje radnik posveti kompaniji nagrauje se, bez izuzetka, periodinim
poveavanjem plate ili napredovanjem na viu funkciju; a vreme koje kompanija prua
radniku vraa se maksimalnim trudom i spremnou radnika na sve to se pred njega
postavi kao izazov. Zapravo, da bi se Kaizen sproveo, odnosno da bi se ostvario
napredak unutar kompanije, potrebno je da sami radnici napreduju i usavravaju svoja
znanja. Zbog toga, Kaizen usmerava poslodavce da razvijaju i ohrabruju sopstveno
miljenje svojih radnika, i da uvek na problem gledaju kako mogu da ga ree a ne zbog
ega se ne moe reiti!

Da bi neka firma opstala i profitirala, mora stalno izlaziti u susret potroaima i

zadovoljiti njihove potrebe, a da bi se to ostvarilo, neophodna su poboljanja u
oblastima poput kvaliteta, trokova i ispunjavanju zahteva u pogledu obima i tanosti
isporuke. Kaizen je strategija poboljanja okrenuta potroaima, jer polazi od
pretpostavke da se sve aktivnosti izvode u cilju postizanja veeg zadovoljstva samih
potroaa. Dok je u Srbiji, pa i u ostatku Evrope, Zakon o zatiti potroaa dugo bio vie
na strani samih proizvoaa nego potroaa, u Japanu su proizvoai ti koji se trude da
takav zakon gotovo i ne mora da postoji. Za njih proizvod ili poseduje ili ne poseduje

58

kvalitet. Nema sredine. Pri tom, menader je taj koji mora da obezbedi to kvalitetniji
proizvod po to niim cenama. Proizvoai su ti koji neprestano tragaju za nainima
poboljanja sistema i upravo uz pomo Kaizen pristupa i alata za reavanje problema su
u mogunosti da to i ostvari.
Kompanije smatraju da menadment treba da posveti 50 % panje Kaizenu, te se
stoga on primenjuje u odnosima izmeu radnika i menadera, samoj marketinkoj
praksi i u odnosima proizvoaa i dobavljaa. Menaderi, radnici i nadzornici, zaposleni
na svim nivoima, aktivno uestvuju u Kaizenu, jer svaki poslovni ovek u Japanu zna da
se ne moe ostvariti napredak ako svi nastave da rade na isti nain. Jednostavno, Kaizen
je prisutan u svim segmentima poslovanja, kako u meuljudskim odnosima tako i u
procesu rada svih zaposlenih, bez obzira na poziciju na kojoj se nalaze.
Jo jedna bitna stvar jest procesno orijentisani menadment. Iz toga je nastao
procesno orijentisani nain miljenja, koji uvaava napore radnika usmerene na
poboljanje. Ovakav menadment se u potpunosti razlikuje od zapadnog, gde se uinak
zaposlenih vrednuje samo na osnovu rezultata, pri emu se zanemaruje uloeni trud.
Uloga Kaizena je izuzetno bitna kako bi se neka firma nametnula svojim
proizvodima na sve zahtevnijem, ali i prezasienom meunarodnom tritu. Razlike
izmeu funkcionisanja istonjakih

i zapadnjakih kompanija su velike, a glavna

razlika lei u primeni Kaizena.

Sam autor i otac Kaizena, Masaki Imai, istakao je da su menaderi u mogunosti
da postignu Kaizen napredak bez krupnih promena i investicija, samo ukoliko sami
poznaju svaki in mesta na kojem rade ( genba).
Termin Genba (ili negde Gemba) moe se koristiti kao prevod za radno mesto,
tako i za npr. mesto zloina u policijskim krugovima ili mesto dogaaja ukoliko je u
pitanju neki novinski izvetaj. U svakom sluaju, odnosi se na mesto gde se obavlja
odreena radnja. Ukoliko je, kao to je ovde re o proizvodnom pogonu, onda e se
genba odnositi na sam proizvodni pogon (factory floor). To izmeu ostalog znai da je
neko ko je trenutno menader u Tojoti, morao da proe sve te nivoe u proizvodnji, kako
bi kao menader umeo njima da upravlja. Takoe, ukoliko problem nastane, on taj
problem nee reavati iz svoje kancelarije, ve e otii na mesto izvora problema kako
bi se i sam uverio ta je uzrok i na koji nain je najbolje reiti odreenu situaciju. U
proizvodnim pogonima, problem je uvek vidljiv, pa se tako najbolje ideje raaju

59

odlaskom do genbe.
Osim odlaska do genbe, kada problem ve nastane, jedan od principa lean
proizvodnje jeste tzv. Genba walk (Genba obilazak). Ovaj postupak podrazumeva da
se radni prostor obilazi redovno bez obzira na uestalost nastanka problema.
Rukovodioci su duni da u periodu od est meseci do godinu dana, provedu od 45 do 60
dana u Genba obilasku, zajedno sa Lean sensei (lean uiteljem). Nakon toga istu praksu
nastavljaju da obavljaju samostalno. Ovaj proces ne samo da pomae u uoavanju
greaka, nepotrebnih aktivnosti, ve i znatno povaava i pomae u disciplini svih
radnika. Takoe, time to e razgovorom sa ostalim zaposlenima doi do mnogih
podataka u mnogome znai na poboljanju i razvoju meuljudskih odnosa unutar
zaposlenih. Pri tom, praksa da i ostali zaposleni uestvuju u ovom procesu, poveava
njihovo znanje i svesnost o vanosti pravilne primene svih principa rada i proizvodnje.
Zaposleni koji su motivisani, svoje zadatke shvataju veoma ozbiljno, planiraju kako da
ih ispune i veoma su ponosni na sve to urade. Ponosni su na svoj doprinos samoj
kompaniji. U poslovnom okruenju gde ovakav timski duh ne postoji mnogo je tee
ostvariti Kaizen, jer e sami zaposleni biti ti koji e se truditi da rade to je manje
mogue, a uspeh kompanije im nee biti na prvom mestu.
Imajui u vidu samo neke od ciljeva kaizena, kao to su eliminisanje aktivnosti
koje poveavaju troak, a ne doprinose kvalitetu, just-in-time isporuka, standardizacija
poslovanja, moemo slobodno govoriti o jedinstvu Kaizena i kontrole kvaliteta.
Jedinstvenost Kaizena je u tome, to on probleme ne vidi kao prepreku i kao
neto negativno, ve kao priliku za poboljanje. Naime, svako u segmentu za koji je
zaduen, posmatra, pronalazi nepravilnost, izvetava i ispravlja problem. S obzirom da
su u Kaizen koncept umeani svi, onda je napredak lake i ostvariti. Sve je vezano za
implemetiranje produktivnih ideja i aktivnom delovanju u cilju napretka i poboljanja
kvaliteta. Koncept Kaizena je toliko duboko ukorenjen u svest svih Japanaca, da oni
esto ni ne primeuju da razmiljaju i delaju u skladu sa njegovim principima, i da sve
njihove aktivnosti vode ka usavravanju i postiznju vieg nivoa zadovoljstva svojih
kupaca, jer u skladu sa Kaizen filozofijom nikada ne treba da budemo zadovoljni onim
to smo postigli ili uradili prole nedelje ili prole godine, ve uvek treba biti okrenut ka
budunosti i traiti nain za postizanje jo boljih rezultata.

60

Kaizen je, takoe, jedan od kljunih elemenata Tojota proizvodnog sistema

(TPS).
Zapravo, Toyota way bi se slikovito mogao predstaviti poput dva stuba na
kojima poivaju sve ostale njegove karakteristike: kaizen i potovanje ljudi:

Slika 523

6. Znaaj Tojote u japanskoj industriji

Naime, 80-ih godina XX veka, automobilska industrija u Americi bila je u
velikim problemima i usred nacionalne recesije. Velika trojka, koju su sainjavali
General Motors, Ford i Chrysler, ubrzano je gubila svoj udeo na tritu, a sam Ford
Motors bio je blizu bankrota. U to vreme dosta se raspravljalo o uzrocima ovakve
situacije. Amerika je verovala da je to usled vetakog smanjenja cena japanskih vozila
23

Model slike preuzet je iz knjige Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus and The Center for Quality People
and Organizations: Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill, 2008,
str.xxix

61

u Americi, time to je Japan Inc., u dosluhu sa vladom Japana, radio na zabrani trgovine
sa Amerikom kako bi spreio prodaju njenih vozila u Jpaanu. Ovakvim stavom,
amerike kompanije smatrale su da je koren svega nefer politika japanskog poslovanja i
da stoga, ne postoji nita to bi oni trebalo da promene u samom nainu proizvodnje
automobila.
Meutim, ono na ta su sve studije koju su se u to vreme bavile ovom
problematikom ukazale, jeste, da bez obzira na vrednost jena i druge makro-ekonomske
faktore, japanske kompanije su ulagale u kvalitet.
Ali ak i u ovom najranijem periodu razvoja japanske automobilske indutrije,
postojalo je neto po emu se Tojota izdvajala od ostalih proizvoaa automobila.
Naime, dok se osnovni razvonji proces proizvoda nije vidno razlikovao meu tri
proizvoaa (Mazda, Nisan i Tojota), izmeu Tojote i njenih dobavljaa postojao je
poseban partnerski odnos kakav nije zabeleen ni izmeu Mazde i Nisana tokom
keiretsu24 sistema. Zapravo, za Tojotu se moe rei da ne radi samo na unapreivanju
proizvodnje automobila ve i ljudi.
Objanjenje ovog fenomena najbolje moemo razumeti iz rei Taiichi Ohno-a
da nije vano samo uspostaviti pravila kao pojedinane elemente, ve da svi ti elemneti
postoje kao sistem i da se praktikuju svaki dan. Tojota je zaista i uspela da nivo uea
svih zaposlenih u postizanju stalnog napretka podigne na jedinstven nivo, stvorivi time
pravi learning enterprise25. I upravo je to, ono to je Tojoti omoguilo takav uspeh i
zbog ega su ostale kompanije poele da se ugledaju i ue od nje.
Kada je Tojota 1980-ih godina prvi put poela da privlai panju svetske javnosti,
bilo je jasno da postoji neto karakteristino samo za nju. Japanski automobili nikada
24

25

Keiretsu sistem poslovanja je u Japanu dominantan jo od druge povone XX veka. Predstavlja grupu
ili sistem vie kompanija, u kojoj svaka ima mali udeo ili deo akcija u ostalim kompanijama. To je
kljuan element japanske automobilske industrije jer omoguava dugorono planiranje inovativnih
projekata.
Learning enterprise je engleski naziv za kompaniju koja znanja i inovacije prihvata dovoljno brzo da
bi se odrala u svetu koji se svakoga dana sve bre razija. To je kompanija ija poslovna kultura
podrava i podstie stalno napredovanje i edukaciju svih zaposlenih, doprinosi razvoju njihovog
kritikog miljenja, podrava rizik implementiranjem novih ideja, dozvoljava pogreke i ceni
doprinos radnika. irenje i implementiranje novih znanja vri se aktivnostima u kompaniji na
dnevnom nivou.

62

nisu upadali u oko dizajnom ili performansama (iako je njihova vonja uvek bila
ugodna, a dizajn esto oplemenjivan). Ipak, ono to se moralo uoiti bilo je da su
japanski automobili trajali due od amerikih, a zahtevali su mnogo manje popravki.
Takoe, iako su plaali japanske radnike po relativno viim nadnicama, Tojota je
dizajnirala i proizvodila automobile bre nego njena konkurencija. Tojoti je za
dizajniranje novih automobila i kamiona bilo potrebno 12 meseci ili manje, dok je
konkurenciji uglavnom bilo potrebno dve do tri godine.
Sa svim ovim karakteristikama, Tojota je, prema podacima iz 2004 godine, bila
trei najvei proizvoa automobila na svetu i godinje prodavala preko est miliona
vozila u 170 zemalja.
Principi Tojota proizvodnje, koji su doveli do ovakvog uspenog poslovanja,
mogli bi se podeliti u etiri kategorije koje na engleskom sve poinju na slovo P, pa
otuda i skraeni naziv 4 P (Philosophy: filozofija ili nain razmiljanja u Tojoti;
Process: eliminisanje otpada tokom proizvodnje; People/Partners: akcenat koji se
stavlja na potovanje i timski rad; Problem solving: stalno napredovanje u uenje). Ono
to ovaj sistem ini jo posebnijim jeste to se moe primeniti ne samo u ostalim
kompanijama proizvodnje automobila koje ele da poboljaju svoju prizvodnju, ve i u
svim drugim aspektima i sferama poslovanja.

6.1 Nastanak proizvodnog sistema Tojote

Korene proizvodnog sistema Tojote (Toyota Production System) koji svet danas
poznaje, moemo pronai u prvoj polovini dvadesetog veka. Jo 1924. godine Sakichi
Toyoda uspostavio je Toyoda Model G Automatic Loom, model automatskog razboja,
koji funkcionie na principu Jidoka . To praktino znai da maina i proces
proizvodnje staju u sluaju nastanka problema bilo koje vrste. Popularno, ovaj princip
naziva se jo i inteligent automation ili automation with human touch. Ovaj proces

63

kontrole kvaliteta, zajedno sa Poka-yoke konceptom, koji ima slian efekat kao Jidoka,
kasnije su postali delovi i neki od kljunih faktora proizvodnog sistema Tojote.
Poka-yoke se odnosi na proces predvianja greaka i spreavanja nastanka istih.
Naime, kao nain za postizanje nivoa nula defekta, Shigeo Shingo je poetkom 60-ih
godina razvio koncept poka-yoke , to na japanskom znai spreavanje
greaka.
Shingo je primetio da prilikom proizvodnje prekidaa za svetlo, radnici u fabrici
koji rade na traci za sastavljanje delova, esto zaborave da stave jedan od dva potrebna
federa. Stoga je, u redizajniranom procesu rada na traci za sastavljanje, uveden sistem
da radnici prvo pripreme sav potreban materijal u jednu kutiju, tako da kada bi hteli da
proslede proizvod dalje odmah bi uoili ukoliko je neki deo i dalje u kutiji. Time bi,
vizualno i dosta jednostavnom metodom mogli da isprave greku bez velikog napora.
Njegova ideja je bila da se dizajnira proces koji spreava nastajanje greaka ili
defekata, korienjem ureaja koji ne dozvoljavaju da radnici u proizvodnom procesu
naine ma kakvu greku. Shingo je primetio da radnici ne vole dosadne, jednostavne i
repetitivne poslove, ali oni i pored toga moraju da se urade. Zato je bilo neophodno da
se u proizvodni proces uvedu poka-yoke mehanizmi koji mogu da budu elektrini,
mehaniki, vizuelni, proceduralni, ili da ukljuuju bilo koju drugu metodu koja spreava
nastanak problema, greaka ili defekata, i mogu da se primene bilo gde u organizaciji.
Onemoguavanje greaka vodi ka viim nivoima kvaliteta i viem nivou pruanja
usluga potroaima26. Sutina Poka-yoke koncepta je u tome da se proces zaustavi u
trenutku pojavljivanja defekta, odnosno da proces bude tako dizajniran da se pri pojavi
defekata njegov tok ne moe nastaviti27. Odnosno, poto postoje odreene greke koje
je u toku proizvodnog procesa nemogue spreiti, ali zahvaljujui poka-yoke sistemu,
one se na vreme uoavaju i spreava se da roba sa defektom stigne do kupca, odnosno
potroaa.

26

Manivannan, S. Provera greske poboljsava kvalitet. Manufacturing Engineering, 137, no. 5

(2006): 99-105.
27
Gligorijevi ., Bokovi G., Ili M., Industrijski menadment, Ekonomski fakultet Ni, 2008.,
str. 276

64

Razliita istraivanja pokazala su da su osnovni benefiti poka-yoke sistema

sledei:

smanjenje vremena potrebnog za proizvodnju

poveanje proizvodnog kapaciteta i poboljanje kvaliteta

poveana fleksibilnost proizvodnje

smanjenje trokova

poveanje bezbednosti

zahtevanje nieg nivoa obuenosti radnika

doprinos boljem ponaanju radnika

Imajui u vodu da se poka-yoke bazira na predvianju i detektovanju greaka,

moemo razlikovati dve vrste ovog sistema. Kontrolni poka-yoke sistem ne dozvoljava
da se proces zapone ili nastavi,

nakon to se greka dogodi. Na primer, veina

detektora za dim je dizajnirana tako da ne mogu ni da se postave na zid ukoliko prvo

nije stavljena baterija; ili na primer, u ranijim vremenima kada je flopi disk jo uvek bio
u upotrebi, bilo ga je mogue ubaciti u CD drajv samo sa jedne strane ime je
uklonjena mogunost nastanka oteenja ukoliko bi se on insertovao drugaije. Primer
poka-yoke sistema u savremenom Japanu moe predstavljati nain prevencije prodaje
cigareta osobama mladjim od 18 godina. Naime, prilikom kupovine cigareta iz automata
neophodno je ubaciti specijalnu karticu koja identifikuje kupca i njegovo godite. Jo
jedna bitna kulturoloka razlika, koja ovaj sistem ini moguim i odrivim u Japanu,
predstavlja injenica da stranci koji borave u Japanu uvek imaju na umu da karticu
naprosto mogu da pozajme od nekoga ko je iznad 18 godina starosti, dok je za Japance
takav vid ponaanja i dalje uglavnom nepoznanica.
Druga vrsta poka-yoke sistema prua odreenu vrstu obavetenja ili informacije
da se greka dogodila. On ne spreava greku da se dogodi, ali onemoguuje dalji
nastavak procesa kada se ona detektuje. Na primer, veina prodavnica je opremljena
opremom za elektronsko kontrolisanje robe i svaki nezakoniti pokuaj iznoenja iz
objekta bi bio propraen zvunim signalom.
Kada je u pitanju proizvodna industrija, poka-yoke se moe implementirati u bilo
kom stupnju proizvodnje. Bez obzira koliko ovi sistemi preventive mogu biti

65

jednostvani, kada je u pitanju masovna proizvodnja, moemo razlikovati tri metode:

kontaktnu metodu, metodu stalnih vrednosti i metodu procesa.
Kontaktna metoda je bazirana na nekoj vrsti senzora koja osea ukoliko
proizvod nije potrebnog oblika, boje, dimenzije ili bilo kog drugog fizikog
atributa.
Metoda stalnih vrednosti je metoda koja se koristi u procesima ije se
aktivnosti ponavljaju, i obavetava operatera ukoliko nije napravljen potreban
broj pokreta.
Metoda procesa kontrolie da li su svi procesi u toku proizvodnje sporovedeni
naznaenim redosledom.
Okolnosti u kojima poka-yoke nije najbolje reenje koje treba primeniti jesu
situacije koje zahtevaju high-speed proizvodnju i proizvodnja koja ima veoma efikasnu
Xbar-R chart 28. U svim ostalim sluajevima ovo je veoma jednostavan, jeftin i lako
primenljiv nain kontrole nastanka greaka.

1929. godine Sakichi Toyoda prodao je patent automatskog razboja jednoj

britanskoj kompaniji, ne bi li na taj nain doao do poetnog kapitala za pokretanje
industrije motornih vozila. Njegova ideja bila je da stvori jaku automobilsku industriju,
koja bi mogla da konkurie Fordu i General Motorsu, koji su u to vreme imali 90%
trinog uea na tritu proizvodnje automobila u Japanu. Novonastala kompanija je u
poetku nosila porodino ime Toyoda, a na njenom elu se naao sin Sakichi Toyode,
Kiichiro Toyoda, koji se danas smatra osnivaem ove multinacionalne kompanije.
Kiichiro je proveo godinu dana u Detroitu, prouavajui Fordov proizvodni sistem, da
bi se potom vratio u Japan, gde je primenio sve to je nauio o proizvodnji u malim
serijama automobila, koristei manje, ali ee nabavke materijala, to je kasnije postalo
sinonim za Just-in-Time sistem Tojote. Upravo ova injenica doprinela je nastanku
nekih verovanja da Just-in-Time sistem ima svoje korene u Fordu. Meutim, sistem u
Fordu je bio drugaije koncipiran njihovi delovi su bili proizvedeni, stavljani na
pokretnu traku i zatim na vozila u roku od nekoliko minuta. Henri Ford je ovaj sistem

28

Xbar-R chart jeste grafikon na kojem su predstavljeni sredstvo i opseg proizvodnje. Ovaj grafikon
kombinovane kontrole ima iroku primenu u kontroli stabilnosti procesa u mnogim industrijama.

66

nazvao proizvodnom linijom, to se smatra prethodnikom Just-in-Time sistema.

Prvi prototip Toyota putnikog automobila bio je model A1, koji se pojavio u
maju 1935. godine. Tri modela ove serije bila su osvetana u budistikom hramu,
nakon ega je Kiichiro Toyoda jedan od njih odvezao na grob svog oca u znak
zahvalnosti za novac koji je od njega dobio kao poetni kapital. Meutim, nijedan od
ova tri modela koji su pripadali seriji A1 nisu opstali i ubrzo su bili zamenjeni novim
modelom AA, koji im je, osim manjih izmena, bio veoma slian. U aprilu 1936. godine
Toyoda proizvodi prvo putniko vozilo, Model Toyoda AA, koje je bilo jeftinije od
modela Forda i General Motorsa. Ovaj model bio je nazvan tojoda, ne tojota, jer
kompanija jo uvek nije bila promenila ime. Iste godine, nakon porodinog dogovora,
kompanija je raspisala konkurs za izbor najprikladnijeg znaka, gde je pristiglo 27 000
sugestija. Pobedniki logo bio je Toyota, ispisan katakanom. Ovo ime
inilo se zvunije, vizuelno prihvatljivije i za njegovo pisanje na japanskom jeziku bilo
potrebno povui osam linija, to se u Japanu smatra srenim brojem, odnosno brojem
poteza koji se povezuje za bogatstvo i sreu. Osim toga, naziv je promenjen u Tojota i
radi lakeg izgovora.
Nova kompanija registrovana je avgusta 1937. godine kao Toyota Motor
Company, a model tojoda AA tada je bio preimenovan u the Kokusan Toyota goh ili
the domestically produced Toyota. Od 1936. do 1943. godine proizvedeno je ukupno
1404 putnika automobila marke AA sedan, nakon ega je bio zamenjen novim
modelom i ime se nastavlja razvoj i uspon Tojota kompanije. Ovim inom bio je
ostvaren Kiichirov san o proizvodnji putnikih automobila. U avgustu 1937. godine
osnovana je Toyota Motor Co., Ltd, a fabrika za masovnu proizvodnju zapoela je sa
radom u septembru iste godine u oblasti Koromo-shi, koja je kasnije preimenovana u
Toyota city, gde se danas nalazi glavna fabrika Toyota Motorsa fabrika Tsutsumi.
Naime, ova serija bila je jedna od najveih oblasti za proizvodnju svile, i svoj najvei
procvat doivela je za vreme Meii29 i Taisho30 perioda. Meutim, kako je potranja za

29

Meii period trajao je od 8. septembra 1868. godine do 30. jula 1912. godine. Ovaj
period poznat je jo i pod nazivom Meii era, a oznaava period u kojem je prekinut period izolacije
Japana, i tokom kojeg je japansko drutvo zapoelo proces modernizacije na polju drutva, ekonomije,
unutranje politike, vojkse i spoljne politike.

30

Taisho period trajao je od 30. jula 1912 do 25. decembra 1926. godine. Za vreme

67

svilom opala i u Japanu i u inostranstvu, oblast Koromo je nakon 1930. godine poela je
da gubi svoj dotadanji znaaj. To je upravo dalo novu ideju Kiichiro Toyodi, i ohrabrilo
ga da pokrene ono to danas predstvalja Toyota Motor Corporation. U martu 1951.
godine Koromo je dobio status grada i usled velike ekonomske vanosti svog najveeg
poslodavca, u januaru 1959. godine, promenio svoje ime u Toyota. O znaaju ove
fabrike, ak i u to vreme, govori i injenica da je 1979. godine otvorena i eleznika
linija pod nazivom Toyota New Line, a nekoliko godina kasnije i nova kruna linija je u
mnogome olakala pristup gradu eleznicom. Takoe, i sam Toyota grad vremenom se
irio, pa od marta 2005. godine obuhvata ak est gradove i sela vie nego ranije.
Na samom otvaranju fabrike 1938. godine Kiichiro Toyoda se zavetovao na
vernost i posveenost novonastaloj fabrici, a sve budue zaposlene pozvao da
ispunjavaju svoje dunosti i time pomognu razvoju same kompanije reima da jedino
ukoliko svako pojedinano uloi svoj maksimalni napor da e i kompanija moi da
postigne veliki uspeh.

Tokom 40-ih i 50-ih godina Toyotini automobili prodavali su se pod imenom

Toyopet, zbog svog izgleda i male spoljanje veliine. Meutim,
kada je Toyota ula na ameriko trite 57. godine XX veka, promenila je ovaj naziv
zbog konotacije o igrakama i kunim ljubimcima koji je on imao u Americi, ali je bio
zadran za automobile koji su se prodavali u ostatku svetskog trita.
Ranih 60-ih godina XX veka Amerika je poveala porez na 25% za uvoz lakih
kamiona, na ta je Toyota, zajedno sa Nissan Motor Co. i Honda Motor Co., odgovorila
graenjem fabrika u Sjedinjenim dravama do poetka 80-ih.
Poetkom 80-ih Toyota je primila prvu nagradu Japanese Quality Control i
poela da uestvuje u mnogobrojnim moto sportovima.
Takoe, usled naftne krize ameriko trite poelo je sve vie da potrauje manje
automobile koji su bili znatno ekonominiji po potronji goriva.

vladavine cara Taisho dolo je do promene od starog reima ka novom, vie demokratskom nainu
upravljanja, pa se ovaj period esto jo naziva i Taisho democracy.

68

1982. godine Toyota Motor Company spojila se sa Toyota Motor Sales i svoje
ime promenila u Toyota Motor Corporation, pod kojim
posluje i danas. Dve godine kasnije, Toyota je ula u partnerstvo sa General Motorsom i
zajedno su osnovali fabriku pod nazivom New United Motor Manufacturing, NUMMI u
Fremontu, Kaliforniji. Ova fabrika je zapravo otvorena na mestu stare fabrike General
Motorsa koja je postojala od 1962., a zatvorena samo dve godine pre toga.
Novootvorena GM i Toyotina fabrika uspostavljena je u cilju proizvodnje automobila
pod imenom oba brenda. S jedne strane General Motorsu bilo je potrebno da zapone
proizvodnju visoko kvalitetnih i profitabilnih malih automobila, a sa druge strane
Toyota je imala ogromnu potrebu za proizvodnim pogonom na teritoriji Sjedinjenih
drava usled restrikcija na uvoz koje je nametnuo ameriki kongres. Takoe, jedan od
glavnih interesa koji je General Motors video u radu ove fabrike bio je prilika da od
japanske kompanije ui o lean proizvodnji, dok je za Toyotu to bila bila prilika da
implementira svoj proizvodni sistem u amerikom poslovnom okruenju.
Jedna od stvari koja je sve zaudila izborom upravo ove fabrike bila je injenica
da su njeni radnici vaili za najloije radnike automobilske industrije u itavoj Americi
esto nisu dolazili na posao, pili su alkohol u toku radnog vremena i ponaali se
potpuno nemarno prema kupcima. Zapravo, sve ono to je bilo nezamislivo uraditi u
japanskom radnom okruenju bila je odlika dotadanje fabrike NUMMI. Uprkos tome,
veina radnika iz te fabrike je, nakon obuke pod rukovodstvom Tojotinih strunjaka,
bila je ponovo zaposlena, a neki od njih su bili poslati u Japan da bi uili o principima
proizvodnje i timskom radu. Upravo ova injenica da su Japanci svojim nainom obuke
i pristupu poslu uspeli da radnike sa onakvim navikama prilagode svojim normama i
principima je vrlo vaan pokazatelj koliko je zapravo sve mogue samo ako se neemu
dovoljno posveti, ba kao to je i sam Kiichiro Toyoda rekao u svom obraanju prilikom
otvaranja fabrike u Koromu.
Meutim, ova fabrika je, uprkos protivljenju gradskih vlasti, zatvorena 2010.
godine a poslednji automobil crvena Toyota Corolla S proizveden je 1. aprila i svoje
mesto naao u muzeju u Japanu. Od njenog osnivanja pa do maja 2010. godine fabrika
je proizvodila oko 6000 vozila nedeljno, odnosno blizu osam miliona vozila od
otvaranja 1984. godine.
Kada je u junu 2009. godine General Motors objavio da nee vie nastavljati

69

saradnju u ovoj fabrici, Toyotini predstavnici zapoeli su pregovore, ali je bilo jasno da
nemaju model automobila koji bi na dalje mogli proizvoditi pod zajednikim imenom.
Danas, ova fabrika nosi naziv Tesla Factory, nakon to su Toyota i Tesla Motors
ozvaniili partnerstvo u razvoju elektinih vozila u maju 2010. godine i nakon to je
Tesla Motors kupio deo biveg NUMMI postrojenja.
U ovom vremenskom razdoblju 80-ih i 90-ih godina XX veka, Toyota je jo
jednom potvrdila da se zaslueno smatra persinifikatorom japanske kulture i opravdala
titulu inovatara Toyoda porodice.
Zapravo, posmatrano sa aspekta poslovne kulture, veina Japanaca bi se veoma
zaudila, pa ak i usprotivila tvrdnji da je Toyota inovativna kompanija. Zato?
Konzervatizam za koji se vezuje Toyota Way kultura, odnosi se na principe proizvodnje
i poslovni, finansijski i drutveni aspekt kompanije, ija stalnost joj je i omoguila
kontinuirani kvalitet. Meutim, upravo to to Toyota nikada nije bila kompanija koja se
zadovoljavala onim to je postigla, ve je uvek bila korak ispred po pitanju trendova na
svetskom tritu, omoguilo joj je da 1983. godine zapone razvoj Lexus vozila.
Naime, u to vreme izvrni direktor Toyota Motor Sales-a u Sjedinjenim
dravama bio je Yukiyasu Togo. Shvativi da bi veina njegovih prijatelja pre izabrala
da kupi Mercedes ili BMW, reio je da preduzme neto ime e promeniti takvo stanje
na tritu. Bio je borac i nije eleo da prihvati da Toyota bude drugorazredni brend u
odnosu na konkurenciju. Dotadanja proizvodnja visokokvalitetnih i ekonominih
automobila bila je vie nego zadovoljavajua, ali ova situaciju mu je nametnula misao
da bi Toyota mogla da pone da proizvodi luksuzna vozila visokog kvaliteta, koja bi
parirala ili ak bila luksuznija od Mercedes-Benza.
Kada je Yukiyasu ovu ideju izneo pred menadment, naiao je na negodovanje i
otpor. Ali, imajui u vidu upravo one aspekte konzervatizma o kojima smo malopre
govorili, ovakva reakcija se i ne moe smatrati neobinom u Toyoti. Proizvodnja
luksuznog automobila znaila bi ruenje ablona i inovativni razvoj ne samo novog tipa
automobila ve i itavog brenda. Ovo je bilo vie od izazova: uspostaviti automobilsku
kompaniju unutar ve postojee automobilske kompanije (Toyota Lexus). Takoe,
iako tada relativno jaka i pouzdana kompanija, pokuaj plasiranja potpuno novog
brenda predstavljao je i svojevrstan rizik. Meutim, nakon detaljne rasprave, bilo je

70

jasno da je razvoj Lexus koncepta bio potpuno neophodan da bi Toyota i na dalje

zadovoljila svoju viziju da bude korak ispred u trendvima svetske automobilske
industrije. Ovim je zapoet novi projekat pod nazivom F1 (Flagship One), iji je krajni
ishod bio Lexus LS 400.
Ovakav projekat bio je poveren jednom od najcenjenijih inenjera u istoriji
Toyote, Ichiro Suzukiju. Razlog zbog ega je ba on bio taj, najbolje se moe videti iz
samih njegovih rei: ak i ako nam cilj na prvi pogled izgleda nedostino, ukoliko
svim ljudima koji su u taj projekat umeani objasnite njegovu neophodnost i na tome
insistirate, svi e osetiti entuzijazam zbog izazova, raditi na njemu zajedno i ostvariti
cilj.

31

Upravo ova izjava oslikava ne samo njegovu viziju, ve ono to Toyota kao
simbol Japana zapravo jeste: prihvatanje izazova, maksimalna posveenost i timski rad.
Ove tri kategorije su neto to slike i dananjeg Japana svakodnevno potvruju:
* Kanto zemljotres, koji je 1. septembra 1923. godine pogodio Japan, ostae
zabeleen u istoriji kao Veliki Kanto, koji je tom prilikom unitio blizu 600 hiljada
graevina i ostavio oko 120 hiljada mrtvih. Tom prilikom, itava nacija pokazala je
izrazitu saoseajnost i pruila pomo rtvama. Meutim, ono to je mnoge iznenadilo
jeste da su ak i jakuze, koje se smatraju marginalcima drutva, pokazale izuzetnu
hrabrost i empatiju. Naime, zemljotres jaine 8.3 po Rihterovoj skali uzdrmao je tlo,
zapalio mnoge kue i vatra se brzo rairila po drvenim kuama, tako da je na kraju
mnogo vie ljudi nastradalo u poarima nego pod ruevinama. Meutim, moe se
smatrati da ovaj broj rtava nije bio jo vei zahvaljujui dobroj organizovanosti i
timskom radu samih jakuza, koji su znaajno doprineli u akciji spasavanja povreenih
osoba.
Imajui u vidu da je ovaj datum, kao seanje na Veliki Kanto zemljotres,
postao nacionalni dan preventive i vebe protiv elementarnih katastrofa, ovaj primer
nam zaista moe posluiti i kao dokaz japanske odgovornosti i tenje za usavravanjem.
Takoe, primer gore navedenog principa poka-yoke, moe se dovesti u korelaciju sa
ovim vidom pokuaja predupreivanja nastanka problema. Svake godine na ovaj dan
ceo Japan, na svojim radnim mestima veba i priprema se za eventualni novi sudar
31

Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 42

71

tektonskih ploa. U prodavnicama se tada prodaju paketi za sluaj katastrofe, sa suvom

hranom, vodom, baterijskim lampama, ebadima i prvom medicinskom pomoi. Poev
od dece u obdanitima do najstarijih u starakim domovima, svi prolaze kroz vebu
evakuacije, skupljanja do zbornih mesta i poduavanja i priprema za sluaj zemljotresa;
Da ovakve vrednosti nisu samo deo prolosti, ve da zaista predstavljaju
kulturnu batinu japanskog drutva, potvrdio je solidaran duh japanskog naroda nakon
cunamija, koji je 2011. godine pogodio Fukushimu. Ceo svet bio je potreen prizorima
prirodne katastrofe. Meutim, ono to nas je sve podjednako ostavilo bez daha jesu slike
Japanaca koji se izvinjavaju spasiocima to su morali da rizikuju svoj ivot radi njih.
Takoe, iako ostali bez svega, hiljade ljudi stajalo je u redu da kupi samo jednu flaicu
vode, ostavljajui novac ak i u prodavnicama koje su bile naputene i bez radnika. Pri
tom, iz solidarnosti prema ostalim sunarodnicima, niko nije kupio vie od jedne flaice,
kako bi i ostali koji ekaju mogli da dou do iste.

Isto tako, autor je tokom svog studijskog boravka u Japanu, na putu do Chuo
Univerziteta koji se nalazi na priferiji Tokija, koji je u veem delu zadrao ruralni izgled,
svakodnevno prolazio kroz polja pirina. U tim domainstvima, pored staze kojom se
prolazi, uvek postoji kuica ili neto nalik tezgama, gde proizvoa ostavlja upakovane
svoje proizvode sa naznaenom cenom. Poto ne postoji prodavac, ve roba bez nadzora
stoji izloena, prolaznik koji eli da kupi proizvod duan je da u kutiju ubaci naznaen
iznos i slobodno uzme proizvod. U ovakvim okolnostima, niti se deava da prodavac
ima gubitak jer je neko uzeo proizvod, a nije ostavio novac, niti da kupac bude oteen
jer e mu prodavac dati lou robu iako se oni u veini sliajeva nikada nee sresti i
ostae nevidljjivi jedan za drugog. Pritom, mehanizam kupoprodaje savreno radi i
nijedna strana nee biti oteena.
Kako u ekstremnim situacijama tako i u mirnodobskim uslovima, zbog ouvanja
asti i potenja, ovakve situacije nisu samo izolovani sluajevi ve svakodnevna pojava
u Japanu. To opet vue svoje korene iz samurajskog kodeksa asti ili jo dalje ukazuje
na osnovne principe konfuijanizma, koji istiu da je novac promenljiva kategorija tj. da
se moe stei i izgubiti, a da je ast stalna kategorija i da se jednom izgubljen obraz

72

nikada ne moe povratiti.

Koliko su, ne samo uesnici ovog projekta ve i Japanci uopte, predani tome to
rade pokazuje i injenica da su istraivai koji su radili na stvaranju Lexusa, u maju
1985. godine, posetili Ameriku i odseli u Kaliforniji, Laguna beach, samo da bi izvrili
ispitivanje trita i pratili navike i stil ivota Amerikanaca iz visokog drutva. Naime, da
bi stvorio koncept iji rezultat nee biti samo novo luksuzno vozilo koje na kraju ipak
niko nee eleti da kupi, Suzuki je, u skladu sa trinaestim principom Toyota
proizvodnje, 32 postavio ciljeve i detaljno prouio svoju glavnu konkurenciju. Svoje
istraivanje zapoeo je ispitivanjem pojedinaca o razlozima za i protiv kupovine izmeu
Mercedesa, BMW-a, Audija, Volva i Jaguara. Takoe, napravio je i posebnu statistiku u
kojoj je, u skladu sa sedmim principom TPS-a,

33

u samo nekoliko stavki jasno

predstavio prednosti i mane luksuznih vozila u zavosnosti od regiona. Rezultati su bili

sledei:

Tabelarni prikaz razloga za i protiv kupovine kompetitorskih luksuznih vozila:34

Razlozi za kupovinu

Razlozi zbog kojih ih konkurencija

ne kupuje

Benc

BMW

Kvalitet, investiciona

Previe mali, manje privlaan izgled u

vrednost, snaga

poreenju sa BMW-om

Izgled, upravljanje,

Previe ih ima

funkcionalnost

32

33

Proizvodni sistem Toyote ima 14 principa. Trinaesti princip glasi: Odluke se donose polako i
koncenzusom, detaljno sagledavajui sve opcije, a primenenjuju se brzo.
Sedmi princip Toyota proizvodnog sistema glasi: Koristi vizulelnu kontrolu tako da ni jedan problem
ne ostane sakriven.

34

Model tabele preuzet je iz knige: Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 44

73

Audi

Izgled, komfornost,

Lo kvalitet, loe odravanje

priutivost
Volvo

Bezbednost, pouzdanost, Kockact izgled

kvalitet, snaga

Jaguar

Najatraktivniji izgled

Lo kvalitet, mala unutranjost

Tabelarni prikaz imida luksuznih vozila 80-ih godina u zavisnosti od regiona35:

Evropa

Kvalitet, investiciona vrednost, snaga

Amerika (Kadilak)

Gedeti, lo kvalitet, velika spoljanost, precenjen, previe

mekan prilikom vonje, poinje da zvei nakon 6 meseci
Previe mala spoljanost, nema statusni simbol

Japan
(Nissan Maxima)

Ono to je najvie razoaralo i zabrinulo Suzukija bila je injenica da se na listi

prioriteta prilikom kupovine automobila nalazio presti i statusni simbol koji je
odreeni automobil imao, a performanse (npr. upravljanje, vonja, snaga) nalazile su se
tek na etvrtom mestu.
Ovako predstavljeni rezultati istraivanja jasno su pokazali da ono to predstoji
kao cilj pred Suzukijem nije ni malo lako ostvariti. To je znailo da Toyota treba da
proizvede vozilo koje ima znatno bolje performanse od Mercedes Benca i da promeni i
unapredi stilski izgled autobila kako bi mogla da promeni dotadanji imid i postane
ravnopravan konkurent u ovoj kategoriji vozila. Meutim, jo jedan izazov koji je
trebalo prevazii bio je spojiti izuzetno funkcionalne performanse i ljudsku toplinu, koju
je, prema Suzukijevom miljenju, auto morao da ima. Jednostavno, te dve karakteristike
bile su u kontradiktornosti. Svakim pokuajem da se unaprede performanse gubilo bi se
na oseaju topline. Stoga, Suziki je eleo da napravi fuziju ove dve karakteristike i da

35

Model tabele preuzet je iz knige: Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 45

74

one zajedno postanu jedna.36

Vodei se ovim stavom, Suzuki je sastavio karakteristike koje bi ubudue Lexus
vozilo trebalo da ima u skladu sa tada najveim konkurentima, Mercedesom i BMW-om.
Meutim, poto su u tom trenutku performanse budueg motora delovale gotovo
nemogue za ostvariti, njegov plan je u prvom trenutku naiao na nerazumevanje od
ostalih lanova inenjera. Kako je Toyota u to vreme ve posedovala najpreciznije
instrumente za mainsku proizvodnju delova za motor, ostali inenjeri su smatrali da
nije mogue proizvesti neto preciznije nego to dozvoljava skala tolerancije tih
postojeih instrumenata. Stoga je Suzuki sa tadanjim direktorom proizvodnog
inenjeringa Akirom Takahashijem postigao sledei dogovor: Ukoliko Takahashi proba i
ne uspe da proizvede motor ili menja, Suzuki e odustati od svog plana. Sastavivi tim
svojih najboljih inenjera, Takahashi je uspeo da runo proizvedu motor koji je gotovo
potpuno odgovarao Suzukijevim performansama. Zbog velikog oduevljenja to su
uspeli da postignu tako neto, sami su poeli da razvijaju ideje kako bi ovakav nain
proizvodnje mogli da ponove za masovnu proizvodnju.

Vezano za 13. princip Tojotinog proizvodnog sistema da se odluke donose

polako i koncenzusom, paljivo razmatrajui sve opcije a sprovode se brzo, na emu se
temeljio dotadanji razvoj Lexusa, u Japanu postoji izreka:
( Nemawashi wo suru: Korene drveta kopaj godinu ili dve pre nego to ga presadi).
Nemawashi u ovom razvojnom procesu Lexusa predstavljala je saradnja Suzukija sa
Takashijem i ostalim lanovima odeljenja za razvoj i proizvodnju i postizanje
koncenzusa sa svim glavnim sektorima kompanije.
Takoe, time to nije dozvolio da pretpostavke da li je proizvodnja takvog
motora mogua ili ne ostanu samo na nivou teorijske rasprave, primenjen je 12. princip
Toyota proizvodnog sistema genchi genbutsu. 37 Naime, time to je odreen model
prizveden, dokazano je da je to mogue uraditi, ali da je za to potreban zajedniki trud i
zalaganje (gde na jo jednom primeru moemo videti vanost timskog duha u japanskoj

36
37

Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 46

Genchi genbutsu predstavlja 12. princip Toyota proizvodnog sistema i oznaava odlazak na aktuelno
mesto

kako bi se sami uverili i detaljno sagledali odreenu situaciju ili problem.

75

poslovnoj kulturi).
Drugi primer genchi genbutsu tokom stvaranja Lexusa, bio je ve na sledeem
izazovu prilikom pokuaja da se uskladi aerodinaminost sa stilskim izgledom
automobila. Naime, teorijski nikako nije bilo mogue izbalansirati ove dve kategorije i
uvek je jedna morala da se redukuje zarad ove druge. Onda je Suzuki pronaao
izuzetnog inenjera ija je specijalnost bila aerodinamika. On je ubrzo shvatio da mu je
mnogo manje vremena potrebno da na modelu vozila od gline sam see usklauje
spoljanji izgled vozila sa rezultatima autodinamike, nego to mu je potrebno da
modelaru daje instrukcije i potom eka povratni odgovor kako bi preradio model.
Do kraja stvaranja Lexusa, Suzuki je ovim i mnogim drugim odlukama postigao
ono to se u Japanu naziva ( Daky naki mokuhy no tassei:
postizanje ciljeva bez kompromisa). Odnosno, praktikujui u potpunosti poslovne
principe Toyota proizvodnje, uspeo je da pomeri granice mogueg.
Ono to bi u dananje vreme u Japanu mogla biti paralela sa stvaranjem Lexusa,
jeste trenutni razvoj Shinkansena 38 , gde je najavljeno da e u martu ove godine
maksimalna brzina biti poveana sa sadanjih 270 km/h na 285 km/h.
Naime, zahvaljujui razvoju tehnologije novih vrsta konica, planirano je da
Nozomi 39 bullet train saobraa brzinom od 285 km/h izmeu Tokyo i Shin-Osaka
stanica. JR Tokai (Centralna Japanska eleznica) do sada uglavnom nikada nije
prelazila brzinu od 270 km/h, ali od 14. marta 2015. godine, i ovo e biti prvi put od
marta 1992. da e maksimalna brzina biti poveana na ovoj liniji koja saobraa 37 puta
u toku dana. U ovom momentu, najvea dozvoljena brzina u eleznikom saobraaju u
Japanu iznosi 320 km/h na Tohoku Shinkansen linijama, a ovim e vreme za koje se
stie do ova dva najvea nacionalna poslovna centra biti smanjeno za tri minuta, na dva

38

Shinkasen: : novo : stablo linija je japanski naziv za mreu brze eleznice Japana.
Otvorena je 1964. godine i njome saobraaju etiri kompanije Japan Railways grupe. Pored Tokaido
linije koja saobraa izmeu Tokija i Osake, gradova na glavnom ostrvu, postoji i
Tohoku Shinkansen linija koja povezuje Tokio sa gradovima na ostrvu Honshu.

39

Oekuje se da e se upravo ova linija produiti u vidu Hokkaido Shinkasena do

Shin-Hakodatea u martu 2016. godine a do Sappora 2035. godine.
U zavisnosti od brzine, postoje tri vrste Shinkasena: Hikari, Nozomi i Kodama. Kodama staje na svim
stanicama i najsporiji je meu njima, Nozomi staje na neto vie stanica nego Hikari, pa stoga Hikari
predstavlja Shinkansen koji saobraa u najkraem vremenskom periodu izmeu odreenih destinacija.

76

sata i 22 minuta koliko e od sada biti potrebno.

Iako bi za veinu ljudi ovakav napredak delovao gotovo beznaajno (imajuu u
vidu da je vremenska razlika u saobraanju svega tri minuta kraa) u duhu japanske
kulture je da stalno tee da ak i ono to je na izgled savreno uine boljim
praktikovanje kaizen koncepta uz neizostavan timski rad.
Kaizen se primenjuje na svim poljima. Sa jedne strane postie se vea brzina na
prugama, a sa druge strane postiu se rezultati i u automobilskoj industriji. Tako je na
primer, do samog lansiranja prvog Lexusa 1989. godine, na njegovom stvaranju
uestvovalo 60 dizajnera, 1400 ininjera, 2300 tehniara i 220 pomonih radnika, koji
su, nakon gotovo 450 prototipa uspeli da uspeno zavre projekat F1. Rezultat je bio
prvi Lexus LS 400, koji nije imao nikakve veze da dotadanjim Toyota vozilima, i za
ije stvaranje je bilo utroeno preko jedne milijarde amerikih dolara. Jedinstveni dizajn
pruao je ne samo vizualno uivanje, ve i savren oseaj udobnosti, gde je postignuto
da voza gotovo ne osea razliku prilikom vonje na 100 km/h i 160 km/h.
Ovaj model je svoje prvo pokazivanje javnosti doiveo na Meunarodnom
sajmu automila u Detroitu u januaru 1898. godine, a zvanino je puten u prodaju iste
godine u septembru. U tom momentu, tri modela Mercedes Benz-a (300E, 420SE,
560SEL) nisu imali konkurenciju na amerikom tritu, ali Lexus je sa samo ovim
jednim modelom, uspeo da za godinu dana proda 2.7 puta vei broj automobila od sva
ta tri modela zajedno.
2000-tih godina Lexus poinje da biva i meunarodno priznat, a od 2002. godine
vaio je za najprodavaniji luksuzni automobil u Sjedinjenim Dravama. Naredne, 2003.
godine, Toyota je napravila jo jedan pomak debitovala je sa prvim luksuznim hibrid
vozilom.40 Zahvaljujui tome to je Lexus lansiran kako na domaem tritu, tako i u
drugim najveim svetskim tritima poput Kine, June Koreje, Australije, 2005. godine
Lexus se odvojio od matine kompanije Toyote.

Sav ovaj uspeh, naravno, ne bi bio postignut, a da se gotovo isto snage koliko je
uloeno u stvaranje samog vozila nije uloeno u detaljno osmiljavanje samog brenda i
njegovog prezentovanja javnosti. Za oglaavanje njegovog lansiranja potroen je
40

Hibrid sistem kombinuje dve vrste motora - elektrini i benzinski motor radi postizanja vee snage,
manje potronje goriva i zatite ivotne sredine.

77

viemilionski iznos za reklamne kampanje kako na elektronskim medijima, tako i u

tampanim medijima. Meu imenima za naziv ovog brenda glavni konkurenti bili su
Vectre, Verone, Chaparel, Calibre i Alexis. Kako je Alexis brzo postao favorit, postojala
je samo jedna briga. Naime, u to vreme bila je veoma popularna TV serija Dinastija i
mnogi su se plaili da e isto ime glavne glumice biti glavna asocijacija na novo vozilo.
Stoga je prvo slovo uklonjeno a i je promenjeno u u. Na kraju, etimologija imena
novonastalog brenda vezuje se za spoj dve rei: luxury i elegance; dok su neki pak
smatrali da ono predstavlja akronim za luxury exports to the US.
U prii o uspehu Lexusa, jedna od najvanijih injenica jeste to da je on
proizvod koji nije niti iskopiran pa preraen, niti je Toyota u tom trenutku kupila neki
ve postojei brend pa ga unapredila. Ovo je potpuno autohtoni japanski proizvod koji
moe posluiti kao slikovit primer spoja japanske tenje za modernizacijom i napretkom
i potovanja svih poslovnih i kulturolokih principa. Ovo je takoe i primer koji jej
potvrdio da je Toyota learning organization.
Bitni dogaaji koji su jo obeleili ovo vremensko razdoblje razvoja Toyota
korporacije jesu ulazak u tim Formule 1 i poetak proizvodnje automobila u Francuskoj,
nakon uspostavljanja zajednike saradnje (joint venture) sa Citroenom i Peoom.
Meutim od novembra 2009. godine i tokom 2010. Toyota je sa celokupnog
svetskog trita morala da povue preko 9 miliona vozila. Naime, u ovom vremenskom
periodu dogodila su se tri odvojena ali povezana sluaja povlaenja vozila. Prvi je bio
iniciran od strane Toyote nakon vie prijava o nepravilnostima kod patosnica koje
dovode do problema sa pedalama. Sledee povlaenje vozila izvreno je nekoliko
meseci kasnije, takoe na zahtev Toyote, jer je utvreno da neki od uzroka sudara ipak
nisu bile patosnice i problemi sa pedalama. Nakon istrage utvreno je da je mehnika
nepravilnost dovela do nenamernog ubrzanja na vozilima. Do kraja januara 2010.
godine Toyota je objavila povlaenje od ukupno skoro devet miliona vozila irom sveta.
Takoe, usled velikih prirodnih nepogoda 2011. godine, kao to je veliki Tohoku
zemljotres i cunami, dolo je do pada proizvodnje i smanjenja izvoza. Iste godine
Toyota sa osmog mesta koje je 2005. godine zauzimala na Forbsovoj listi pada na
pedeset i petu poziciju.

78

6.2 Kanban i Just-In-Time sistem

Zasluge za sve to je do sada bilo spomenuto pripadale su jo jednom lanu

porodice Toyoda, Eiji Toyodi. On je u Tojoti poeo da radi 1936. godine, da bi 1950.
godine bio postavljen za izvrnog direktora reorganizovane fabrike, tada preimenovane
u Toyota Automotive Works. Eiji Toyoda je takoe proveo izvesno vreme u Detroitu,
prouavajui Fordov proizvodni sistem, gde je uoio mnoge aktivnosti kojima je bio
impresioniran i koje je kasnije inkorporirao u proizvodni sistem Tojote. To su na prvom
mestu bile aktivnosti koje su se bavile poboljanjem kvaliteta, kao i sistem koji je
uvaavao sugestije zaposlenih. Po povratku u Japan, primenio je ta dostignua u Tojoti,
to je uskoro postala osnova Tojotinog proizvodnog sistema. Kompanija je 1957. godine
ponovo preimenovana u Toyota Company, da bi 1982. godine, kao to je autor rada
ranije naveo Eiji Toyoda spojio Toyota Motor Company i Toyota Motor Sales i formirao
Toyota Motor Corporation.
Jo jedan od kljunih ljudi u nastanku proizvodnog sistema Tojote bio je Taiichi
Ohno, koga mnogi smatraju ocem Toyota Proizvodnog Sistema (TPS), koji je kasnije
postao poznat kao Lean proizvodnja, odnosno maksimalno efektivna i efikasna
proizvodnja, koja za rezultat ima samo i iskljuivo stvaranje vrednosti bez karta.
Nakon zavretka tehnike kole u Nagoji, Taiichi Ohno se pridruio porodici
Toyoda 1932. godine, u vreme kada je Velika kriza ostavljala posledice u celom svetu.
Svoju karijeru u Tojoti zapoeo je u Toyoda Automatic Loom Works, gde je proirio
koncepte koje su uspostavili Kiichiro i Eiji Toyoda, razvijajui i usavravajui metode
za proizvodnju delova potrebnih za krajnju montau. Kao i Kiichiro i Eiji, i on je
posetio Detroit nekoliko puta, gde je izuavao tehnike proizvodnje motornih vozila. U
Toyota Motor Company prelazi 1943. godine, gde je posle zavretka Drugog svetskog

79

rata imao veliku ulogu u uspostavljanju principa proizvodnje u malim serijama u

obnovljenim Tojotinim proizvodnim pogonima. S obzirom na injenicu da je jedan od
najveih problema ratom opustoenog Japana bio ogroman nedostatak materijala i
proizvodnih resursa uopte, ovi principi su se u to vreme pokazali kao veoma korisni.
Jedno od najveih Ohnovih dostignua, koje je bilo rezultat njegovog boravka u
Americi i prouavanja proizvodnje amerike automobilske industrije, bilo je to to je u
tom nainu masovne proizvodnje uoio velike gubitke u ogromnim koliinama karta
koji se javljao u gotovo svakom proizvodnom koraku. Upravo ovakvi gubici u
materijalu, vremenu, zalihama, radu i prostoru, bilo je neto to Tojota sebi nije mogla
da dozvoli. U skladu sa tim, evoluirala je ideja da treba proizvoditi samo delove koji su
potrebni u sledeem koraku proizvodnog procesa. Tako je u Tojoti nastao sistem koji je i
danas poznat kao Just-in-Time, ili proizvodnja bez zaliha i bez skladita.
Imajui u vidu da Just-In-Time znai da se proizvodi samo ono to je
potrebno, kada je potrebno, i u koliini koja je potrebna41, moemo rei da se ovakav
princip proizvodnje bazira na tri premise:
materijal se mora nabavljati tano odreenim tempom koji zavisi iskljuivo

od stvarnih potreba. Uvek blagovremeno i na osnovu prethodnih realizacija,

iskustava i planova budue potranje, koji su bazirani na podacima trinih
ispitivanja, jer jedino na taj nain je mogue proizvoditi potrebne delove tano
onda kada je to predvieno;
proizvodnja sastavnih delova se takoe odvija tano odreenim tempom, koji

zavisi iskljuivo od realnih potrebe za njima. Odnosno, ona zapoinje tek kada
potreba zanjima nastane, pa se samim tim i njihova izrada zavrava onog
momenta kada se mogu iskoristiti za montiranje u gotove proizvode;
gotovi proizvodi moraju biti finalizirani tano u trenutku kada e njihova

isporuka kupcima zadovoljite njihove narudbine iz prethodnog perioda.

41

Preuzeto sa sajta: http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html, 3. januara 2015.

godine

80

Potrebno je razumeti da ukoliko se eljeni proizvod proizvede ranije, dostavi pre

naznaenog trenutka ili proizvede u koliini veoj nego to je potrebno, to nije Just-InTime! Za postizanje JIT sistema, veoma je bitno da on bude do kraja bude sproveden na
svim nivoima kako proizvodnje, tako i u itavoj kompaniji.
Kao jedan od dva stuba Toyota Proizvodnog Sistema, njegovom pravilnom
primenom smanjuju se trokovi proizvodnje i lead-time42 proizvoda.
Ova strategija tei da se pobolja profit kompanije i smanje trokovi zaliha:
samim tim to se sastavni delovi nee proizvoditi u koliini veoj nego to je potrebno u
aktuelnom momentu, smanjie se i novac potreban za kupovinu sirovina za njihovi
proizvodnju, a utedee se i na prostoru potrebnom za njegovo odlaganje.

Lideri u Toyoti smatraju, da ukoliko se uspostavi pravilan sistem proizvodnje,

rezultati moraju da uslede. Ovo podrazumeva sistem u kojem su sve aktivnosti pravilno
iskoordinisane, i gde ne postoji sektor koji je manje, ili vie produktivan u odnosu na
ostale sektore. U suprotnom, ukoliko bi jedan poseban sektor bio znatno produktivniji u
odnosu na ostale, stvorile bi se zalihe bilo papiroloke bilo u vidu nedovrenog posla u
sektorima koji su manje produktivni.
Ovakav sistem, gde su svi procesi u proizvodnji meusobno usaglaeni, naziva
se 43. Sledei korak, nakon usaglaavanja svih proizvodnh procesa
unutar fabrike, jeste usuglasiti kapacitet proizvodnje sa potrebama i zahtevima
potroaa. Ovaj proces naziva se takt44 time, i oznaava:
1. Tano vreme potrebno za proizvodnju jednog proizvoda (vreme za koje
jedan operater napravi itav krug na proizvodnoj traci).
2. Vreme proizvodnje podeljeno sa stopom potranje korisnika.
Ukoliko kupac zahteva 600 proizvoda nedeljno, a operativno vreme fabrike je 40
sati (2,400 minuta) nedeljno, takt time je etiri minuta.
Sledei korak koji je ovakav Just-In-Time sistem proizvodnje uinio jo
42

Lead-time predstavlja vreme izmeu iniciranja i zavretka proizvodnog procesa.

43

Engleska re koja bi se mogla smatrati ekvivalentom za jeste workflow, kako e u

daljem tekstu i biti koriena.
Takt potie od nemake rei koja oznaava ritam,

44

81

efikasnijim bio je pronalazak i uvoenje Kanban koncepta. U bukvalnom prevodu

kanbanznai tabla ili kartica sa znakovima, vidljiv zapis, a njegov tvorac
Taiichi Ohno ga opisuje kao sredstvo za ostvarivanje Just-in-Time i Lean
proizvodnje. 45 Kanban sistem ili sistem blagovremene proizvodnje, smatra se
nalijem sistema inoviranja u Japanu. To znai da bi se sistem inoviranja proizvodnje i
Kanban sistem mogli smatrati komplementarnim podsistemima jednog sveobuhvatnog
sistema upravljanja na nivou preduzea, koji pokriva ne samo sistem kontrole zaliha,
ve takoe i sistem upravljanja proizvodnjom, sistem kontrole kvaliteta, sistem nabavke
i distribucije i sistem motivisanja radnika.46
Samo stvaranje Kanban principa nastalo je uvoenjem pull sistema
proizvodnje47. Naime, kako je bilo potrebno usaglasiti i iskoordinisati sve proizvodne
sektore, koji su se u velikim fabrikama mogli nalaziti dosta udaljeno jedan od drugog,
bilo je potrebno osmisliti sistem koji bi blagovremeno obavestio odreeni proizvodni
sektor da je radnik na montanoj traci upotrebio njihov proizvod i da je potrebno
zameniti ga novim. U poetku su to bili jednostavni signali odreene kartice ili prazne
korpe. Poslati praznu korpu u eliju za proizvodnju znailo je da su ti delovi potroeni i
da ju je potrebno napuniti odreenom koliinom novih delova.
Kanban princip funkcionie tako to se na vidljivom mestu ostavlja kartica sa
znakovima koja obavetava radnike o potrebnoj koliini sastavnih delova koje jo treba
proizvesti i za koje vreme, jer su ti delovi neophodni elementi podsklopova ili gotovih
proizvoda, koji takoe u jednom odreenom vremenu moraju biti finalizirani, jer su i
oni deo nekog proizvoda vie finalizacije.48
Termini kljuni za razumevanje Kanban sistema su:

45
46
47

48

(Kanban hshiki: Kanban metoda, Kanban sistem),

(Kami no kanban: Kanban kartice),

Ohno T., Toyota Production System - beyond large-scale production, Productivity Press, 1988., pp. 29
Urabe K., Inovacije i sistem upravljanja, Beograd, 1986., str. 93
Pull sistem proizvodnje predstavlja trei princip Toyota Proizvodnog Sistema i podrazumeva
proizvodnju koja je direktno usaglaena sa potrebama potroaa
Bokovi G., Upravljanje kvalitetom u industriji, Ekonomski fakultet u Niu, 2004. Str. 15

82

Seisan kanribu: odelenje za kontrolu proizvodnje),

Monono nagare: protok robe),

(Shijishyo: narudbenica),
(Tenpy: slip od plaanja),
Seisan keikaku: raspored proizvodnje),

Enkatsu: glatko),

Enkatsu ni ugoku: kretati se glatko),

a njegova implementacija ide sledeim redosledom:

odvojiti Kanban,

odvojiti Kanban koji je prikaen za kutiju,

odlazak do machining line49 da bi se preuzeli neophodni delovi za Transfer

Kanban,

poslednje navedeni proces (Goktei: ) takoe preuzima samo broj

delova koji je bio naznaen prethodnim Kanban procesom (Zenktei:
)50.

Osnovne vrednosti Kanban sistema mogli bi predstaviti kroz etiri glavne

funkcije kojima se on moe definisati kao:

sredstvo za ostvarivanje just-in-time proizvodnje,

sredstvo za kontrolu i upravljanje just-in-time dobavljanja zaliha,

sredstvo vizuelnog menadmenta,

nain kontrolisanja just-in-time proizvodnje.

U okviru Kanbana, moemo razlikovati dve osnovne njegove vrste:

(Kanban za transfer informacija) i (Kanban za instrukcije za
proizvodnju). Svaki od njih ima jo dve podvrste. Grafiki predstavljeno, to bi izgledalo
49

Machining line (engleski) ima znaenje mainske linije u proizvodnom procesu odreenog proizvoda

50

proizvodi samo onoliko proizvoda koliko je potrebno da bi se njihov broj nadomestio

njihovim povlaenjem u narednom () procesu.

83

ovako:

Kanban za transfer

Kanban za proizvode koji su u

Kanban za dobavljae

proizvodnom toku

Kanban za proizvodnju

Kanban za proizvodnju koja je u toku

Signalni Kanban

Naime, ovo pokazuje da je prvi Kanban zaduen za specifikaciju vrste i

84

kvantiteta proizvoda. S jedne strane dajui detalje o delovima koji e biti potrebni u
narednim procesima, a s druge strane pokazuje informacije o proizvodima preuzetim od
spoljanjih dobavljaa.
Drugi Kanban daje specifikacije o vrsti i koliini delova koje je trebalo
proizvesti u prethodnom procesu. Signalni Kanban se koristi da inicira poetak
proizvodnje kada zalihe dou na nivo da ih je ponovo potrebno poruiti.
Pored ove dve glavne podele, postoje jo i Elektronski ili E-Kanban (
i Privremeni Kanban (. Elektronski Kanban je sistem koji
omoguava da se izbegnu problemi kao to su greke koje nastaju prilikom runog
unoenja podataka i gubici kartica. Korienjem interneta, da bi se prevazila fizika
udaljenost, E-Kanban prua mogunost signalizacije potrebnih delova za proizvodnju u
realnom vremenu. Podaci, koje dobijamo njegovom upotrebom, mogu se koristiti za
optimizaciju nivoa zaliha, zbog mnogo boljeg praenja vremenskog perioda koje je
potrebno od same inicijacije do kraja proizvodnog procesa (lead time). Osnovna razlika
eletronskog od tradicionalnog Kanbana jeste to su tradicionalni elementi poput kartica
zamenjeni bar-kodovima i elektronskim porukama.

Privremeni Kanban kotisti se samo u posebnim situacijama kada je koliina

potrebna za proizvodnju dovoljno velika. To je uglavnom sluaj kada do porudbine
doe u 51.
Unapreenje koncepta Just-in-Time proizvodnje na principu kanbana, Taiichi
Ohno je nastavio 50-ih godina boravei u SAD i prouavajui biografiju Henrija Forda,
u kojoj je Ford opisao proizvodni sistem fabrike, koja je prethodila modernom Just-inTime sistemu proizvodnje. Slinu ideju dobio je posmatrajui japanske supermarkete i
popunjavanje polica u njima zalihama traenih proizvoda onog trenutka kada kupac sa
police uzme odreenu koliinu proizvoda koji mu je potreban, prodavac dodaje nove
51

, engleski peak period, predstavlja najzauzetiji period poslovanja u bilo kojoj oblasti, a u
ovom sluaju u proizvodnji.

85

koliine zaliha proizvoda na police. Kupac, znajui da e potrebna koliina proizvoda

koji ele da kupe uvek biti dostupna, ne prave zalihe, ve uvek kupuju samo onoliko
koliko im je potrebno, a prodavac nabavlja samo onoliko zaliha koliko mu je potrebno,
na osnovu realizacije i projekcije potrebno da popuni police. Na ovaj nain, Kanban
koristi stopu potranje, u cilju kontrole stope proizvodnje, koristei podatke o potranji
sa kraja lanca snabdevanja, odnosno podatke koje dobija od finalnih potroaa.52
ak i danas, u svetu moderne i brze elektronske komunikacije, u fabrikama
Toyote moete videti hiljade razliitih delova koje nose razliite kartice ili druge oznake
Kanban sistema. Potpuno je zadivljujue kako ovako jednostavne oznake pokreu
itave proizvodnje na veoma efikasan nain. Kreui se kroz fabriku daju jasne
instrukcije i informacije o potrebnoj koliini odreenog proizvoda i mestu gde je
potrebno izvriti isporuku.
Mnoge kompanije irom sveta trude se da ue i da same primenjuju Kanban
koncept. Iako postoje mnogi kompleksni sistemi za praenje i kontrolisanje zaliha,
pokazalo se da je upravo Kanban taj koji omoguava smanjenje zaliha unutar fabrike i
poboljava frekventnost dostavljanja eljenih delova na eljeno mesto.

7. Tojota proizvodni sistem

Celokupan proizvodni sistem kompanije Tojota sainjen je od etrnaest zasebnih

principa. Oni se meusobno mogu podeliti u etiri razliite kategorije: one koje su
usmereni na reavanje problema; one koji postavljaju standarde u odnosima prema
zaposlenima i partnerima; one koji su usmereni na sam proces proizvodnje; i najzad na
principe koji predstavljaju nain razmiljanja i filozofiju svih lanova korporacije.

52

Ohno T., Toyota Production System - beyond large-scale production, Productivity Press, 1988., pp.
25-28

86

7.1 TPS Princip I

Princip I glasi: Odluke menadmenta bazirajte na filozofiji dugoronog
planiranja, ak i na tetu kratkoronih finansijskih ciljeva
Poslednjih nekoliko decenija svuda u svetu preovladava, kako miljenje tako i
ponaanje, da je kapitalizam model poslovanja koji treba potovati, sve vie ljudi i
kompanija smatra da je najbolje da rade samo ono to je u njihovom kratkoronom
interesu i to im moe doneti brzu zaradu i profit. Iako su brojni skandali, ekonomske
krize i milioni ljudi koji svakodnevno ostaju bez posla dokaz da to nije najispravniji
nain poslovanja, retki su oni, koji poput Toyote, svoje poslovanje fokusiraju na
ulaganje u zaposlene, u same proizvode i fabriku. Moglo bi se rei da za Toyotu ne
postoji kompromis kada je u pitanju kvalitet, nevezano za sredstva ili vreme koje je
potrebno uloiti da bi se on postigao; a da ukoliko se greka i dogodi (kao u sluaju
neispravnosti sa konicama u oktobru 2014 godine) ona e podjenako velike napore
uloiti da svoju greku ispravi I svojim upcima to nadoknadi .
Koreni ovakvog naina poslovanja u japanskom poslovnom svetu ne potiu
samo iz prvog Toyotinog principa, ve i iz celokupnog okruenja japanskog drutva.
Naime, kao to smo ve spominjali u prii o radnoj etici u Japanu, prilikom
zapoljavanja novih radnika japanske kompanije uvek tee da izaberu one bez ili sa
manje radnog iskustva kako bi lake mogli da se prilagode navikama poslovanja u datoj
kompaniji. Ovo je donekle slino sa izjavom Henrija Forda, koji je rekao da trai to
vie ljudi koji imaju neograniene kapacitete da ne znaju ta ne moe biti uraeno.
Meutim, ono to sistem zapoljavanja u Toyota kulturi izadvaja ak i od ostalih
japanskih kompanija, jeste nain na koji ona procenjuje potencijalne budue radnike.
Poto je gotovo nemogue da postoje radnici koji su ve radili za neku drugu kompaniju
gde su mogli da naue i da demonstriraju sve vrednosti koje se uklapaju u Toyota
kulturu, postoje dve osnovne karakteristike koje Toyota ocenjuje prilikom odabira novih
radnika: koliko se njihovo prethodno iskustvo i ponaanje uklapa u Toyota kulturu

87

poslovanja; i njihovu mogunost da sposobnosti koje imaju demonstriraju i primene u

radnom kruenju Toyote. Sada emo na primeru odabira radnika za NUMMI fabriku u
Kaliforniji prikazati opte karakteristike koje je bilo potrebno posedovati za pozicije
lana proizvodnog time, tim lidera proizvodnog tima i lidera grupe za proizvodnju:

Inicijativa: ne ekati da se uvek dobije uputstvo o sledeem koraku, ve

sam preuzimati inicijativu i traiti informacije o poslu koji treba uraditi; uvek
teiti postizanju linog ili timskog cilja; oseati odgovornost za uinak tima i
pokretati akcije da bi se ispravila neka situacija ukoliko je to potrebno.

Timski duh: sposobnost odravanja jedinstva i kooperacije unutar grupe;

biti svestan potreba drugih; posedovanje i sposobnost upotrebe posebnih
metoda u pomaganju svim lanovima tima da se postigne zajedniki cilj.

Vetina komunikacije: sposobnost izraavanja ideja, davanja saveta ili

pruanja informacija bilo u razgovoru sa pojedincem, bilo unutar grupe. Pod
ovaj kriterijum bi se mogla podvesti i vetina neverbalne komunikacije kao
to je gestikulacija i sl.
Identifikovanje problema: ono podrazumeva sve od prikupljanja relevantnih
podataka iz razliitih izvora do identifikovanja uzroka ili posledica nastalog
problema.
Reavanje problema: svako reenje problema mora biti u skladu sa
politikom i kulturom Toyota korporacije; sam, ili uz pomo drugih, mora
razviti rezervni plan akcije i doneti odluke koje su u skladu sa sredstvima i
mogunostima same kompanije.
Praktino uenje: pod ovom kategorijom od kandidata se oekuje da brzo
ui i usvaja nova znanja i informacije, kao i da bude sposoban da prati
uputstva koja su deo poslovne politike i posluje u skladu sa tim.
Prilagodljivost: efikasnost mora biti jednaka bez obzira na zadatak,
okruenje i okolnosti.
Tempo rada: zadatak mora biti ispunjen u okviru datog vremena, bez
upotrebe vie materijala ili poveanih trokova.
Mehanika sposobnost: sposobnost da se ispune osnovni zadaci iz oblasti
mehanike.

88

Imajui u vidu da ovakav nain odabira radnika zahteva jako puno i vremena i
novca, pitanje koje se esto postavlja jeste Kako se to isplati? Ali, u Toyota kulturi,
ovo se smatra jeftinim, ukoliko se sagledaju svi benefiti koji prate dugorono vezivanje
radnika za kompaniju.
Svako od nas je nekada imao priliku da aplicira za neki posao. Kada
razmiljamo zato je neki konkurs uopte objavljen uvek nam se namee logian
zakljuak: osoba koja je do tada radila na toj poziciji vie ne radi ili od uskoro nee
raditi, a direktor je taj koji e odluiti ko e se na upranjenoj poziciji zaposliti. Ali, u
Toyoti stvari to je drugaije. Za poetak, osnovna razlika je u tome to se stupanje u
radni odnos u bilo koju japansku kompaniju smatra svojim doivotnim zaposlenjem; pa
je stoga i mnogo lake tano izraunati kada e i koja pozicija postati upranjena. Na
primer, ukoliko se zna da je potreban broj inenjera u Toyoti 120, onda e se godinu
dana ranije obilaziti najbolji univerziteti u Japanu iz te oblasti u cilju pronalaenja
najboljih studenata koji e tu funkciju naslediti. Ali ak i tada, novi zaposleni naravno
nee odmah poeti sa radom na tom predodreenom mestu, ve e prvo izvesno vreme,
ak nekoliko godina, provesti na optim poslovima, upoznavajui se sa novom
poslovnom kulturom u kojoj se naao. Takoe, jo jedna vrlo bitna razlika izmeu
Toyote i kompanija irom sveta, jeste ta to je u japanskim kompanijama HR53 jedini
koji pravi plan za budue potrebe zapoljavanja, i glavni u ovom sektoru su ti koji
donose konanu odluku koji kandidat e biti izabran, u skladu sa otvorenom pozicijom i
njenim potrebama. Oni zapoljavaju na osnovu dugoronih potreba kompanije, a nove
zaposlene obuavaju u skladu sa tim na kojim pozicijama bi trebalo da rade. Ovakvim
sistemom zapoljavanja se vodi rauna da ni u jednom momentu ne doe do vika
zaposlenih, tako da su njihove pozicije dugorono sigurne.
Upravo zbog injenice da se radnici u Japanu za svoje radno mesto uglavnom
vezuju doivotno, velika odgovornost je i na poslodavcima. Upravo oni su ti koji
moraju napraviti dobar izbor kako kasnije ne bi imali potrebu da nekog, kao nedovoljno
dobrog radnika, otpuste. Zbog toga je ovaj proces toliko detaljan, ponekad veoma
dugotrajan i zasniva se na diskusiji svih sektora unutar firme. Ukoliko samo jedan
menader odluuje da li je i koliko novih radnika potrebno, esto moe doi i do
53

HR je skraenica engleske rei Human resouces, i predstavlja sektor kompanije koji se bavi ljudskim
resursima.

89

nenamerne greke, odnosno, moe se prevideti dugoroni interes. Na primer, u

odreenom trenutku moe se desiti da se prodaja naglo povea pa da je potreban
dodatan broj prodavaca, ili pak da se ugovori dodatan posao koji zahteva vei broj
ininjera ili radnika u proizvodnji. Izai u susret ovakvim potrebama za novim
radnicima deluje prirodno, ali ta se deava kada se novi projekat zavri? Ili kada
prodaja ponovo opadne? esto postoji vremenski jaz pre nego to se neki naredni
projekat ponovo realizuje, ili dok se prodaja ponovo ne povea. Toyota ne eli da doe u
situaciju da se odjedanput pojavi viak radne snage i da se zahteva otputanje radnika.
Zapravo, nikakvo naglo poveavanje ili smanjivanje broja zaposlenih se ne smatra
prihvatljivim, jer jedno iziskuje mnogo obuke i vremena da se novi lanovi upoznaju sa
Toyota kulturom (to moe potrajati godinama), a drugo stvara nepoverenje i unitava
sliku o vrednostima meuljudskih odnosa koja je za Toyotu jedan od prioriteta.
Ukoliko bi se desilo da ef odreenog sektora zatrai poveanje broja zaposlenih,
iz njemu potpuno opravdanih razloga, ne mora znaiti da je to i u dugoronom interesu
itave kompanije i da e taj zahtev biti odobreno od strane HR-a. Na primer: osoba A,
koja je ef sektora B, primetila je da svi njeni radnici rade i due nego to je potrebno,
ali da se plan i ciljevi poslovanja ne ostvaruju. Uz to, vremenom se poveavao i broj
zaposlenih koji su odlazili na bolovanje i broj dana za odmor koje je trebalo nadoknaditi
radnicima koji ostaju da rade. Svi su polako bivali umorni od previe rada, a rezultata
nije bilo. Imajui u vidu sve te injenice, da svi njegovi radnici rade potpuno predano,
ali da su loi rezultati iskljuivo proizvod manjka radne snage, osoba A odlazi u HR sa
zahtevom da se u njegov sektor zaposli jos radnika. Meutim, njegov zahtev nije
odobren. Osoba A je bila potpuno zateena takvim stavom, koji je zapravo u potpunosti
bio odraz Toyota kulture. Naime, uz objanjenje da je glavni uzrok manjka zaposlenih to
to je najvei broj ljudi na bolovanju iz razloga koji su nastali na poslu, to je bila
odgovornost osobe A koja se nije dovoljno brinula o svojim radnicima. Te povrede
nastale na poslu bila su njegova dunost da ih kontrolie i otkloni. Ovim primerom
osoba A nije potraila sam uzrok nastanka ovog problema, niti bi postigla neto za
dobrobit zaposlenih. Jer, im bi se stari radnici vratili sa bolovanja postojao bi viak
radne snage, to bi dalje zahtevalo otputanje radnika.
Ovaj problem reen je tako to su radnici iz drugih sektora privremeno
prerasporeeni kako bi sektor B uspeo da ostvari svoje poslovne ciljeve, i kako bi, kada

90

se ostali radnici vrate sa bolovanja, svi mogli da se ponovo vrate na svoja mesta.
Ovo je moda i najbolji primer razlike izmeu Toyota kulture i tipinog
amerikog naina poslovanja i ophoenja prema zaposlenima. Osim ovog primera sa
zapoljavanjem pravog broja ljudi, vano je spomenuti i zapoljavanje ljudi u pravoj
formi. Naime, postoje situacije koje se ne mogu reiti privremenim premetanjem
radnika iz jednog sektora u drugi, ve kada je zaista potrebno primiti nove radnike, ali
na odreeno vreme. Ova strategija nije jedinstvena za Toyotu, ali ono to u Toyoti jeste
jedinstveno vezano za ovu strategiju jeste nain kako ona tretira i kako se odnosi prema
radnicima koji nisu u stalnom radnom odnosu.
Naime, proces biranja radnika na odreeno vreme i za stalno je jako slian. to
se tie visine prihoda i benefita, oni se naravno razlikuju, ali u meuljudskim odnosima
nema razlike. Prema njima se svi odnose kao prema ravnopravnim lanovima tima, jer
zapravo, zajedniki cilj samog menadmenta i njih samih jeste, da ukoliko uspeno
prou svu obuku i provere, nakon dve godine (koliko traje zaposlenje na odreeno
vreme), oni zaponu stalni radni odnos. Tako su na primer, 2006. godine u Toyotinoj
fabrici u Dortaunu, svi zaposleni koji su se dokazali kao kvalitetni radnici, nakon
isteka privremenog perioda, svi primljeni za stalno.
Naime, moe se rei da je odabir zaposlenih prvi filter kvaliteta na putu do
Toyota vozila kao gotovog proizvoda. Stoga je jedan od osnovnih razloga zbog ega
ostale kompanije ele da ue od Toyote upravo taj to ona mnogo vie dobija od svojih
zaposlenih.
Meutim, ono to je drugim kompanija jako teko da shvate i zbog ega najee
na kraju odustanu od ovog Toyota principa, jeste injenica da ne shvataju da se
pravilnim odabirom radnika zavrava njihova odgovornost i obaveza. Nasuprot,
menadment kompanije je taj koji treba da stvori ambijent u kojem e svi radnici voditi
brigu o kontroli kvaliteta proizvoda i teiti streamline54 proizvodnji, a da pri tome ne
budu zabrinuti za svoju poziciju. Za razliku od ovakvog naina razmiljanja u Toyota
kulturi, amerike kompanije esto smatraju da su radnici potroni resurs, odnosno da
svoje probleme loih poslovnih rezultata mogu reiti promenom radnika; a problem

54

Streamline proizvodnja mogla bi se prevesti kao pojednostavljena proizvodnja, odnosno predstavlja

efikasno organizovanu i modernizovanu proizvodnju bez suvinih aktivnosti tokom samog procesa.

91

materijalne prirode otputanjem radnika. ak i kad su japanski menaderi bili

pozivani u amerike kompanije da bi ih poduavali praktikovanju Kaizena, rezultati su
esto bili kratkotrajni. Naime, uglavnom su odmah bili uoeni nedostatici i waste55 u
proizvodnji, ija eliminacija je dovela do poboljanja produktivnosti. Meutim, u
amerikom nainu razmiljanja i nainu sprovoenja menadmenta, to je impliciralo
otputanje radnika, jer su smatrali da im onda toliki broj radne snage vie nije potreban.
Stoga je lean postao veoma nepopularan meu amerikim radnicima, jer su smatrali da
svaki put kada bi njihova kompanija poela da ga primenjuje da e uslediti otputanje
nekog od njih. Jednostavno, ameriki menaderi nisu nikada bili dovoljno strpljivi da do
kraja sprovedu Kaizen i doekaju dugoroni benefit. Svoje greke su ponavljali svaki
put, a oekivali su da ishod bude drugaiji. Jedno od uenja o ivotu koje je jo Albert
Ajntaj dao bilo je da je definicija ludosti raditi istu stvar iznova i iznova, a oekivati
drugaije rezultate. Meutim, ameriki menaderi nikada nisu nauili lekciju da se ne
moe oekivati od radnika da prui svoj maksimum i da prema kompaniji pokae
predanost kakvu Toyota dobija od svojih radnika, kada strahuju da u svakom momentu
mogu biti zamenjeni. Nesigurnost za svoju poziciju nikada im nije dozvoljavala da na
svoje radno mesto gledaju kao na neto zbog ega vredi rtvovati svoje slobodno vreme,
porodicu ili svoj lini interes.
esto se, laiki priajui o ovim razlikama, dolazi do zakljuka: Japanci su
prosti takvi; ali ne nita to se danas naziva japanskom kulturom nije tako samo od
sebe. I u ovom sluaju, Toyota je razvila detaljan i paljivo prouen sistem koji
proaktivno prilagoava da ne doe do potrebe za otputanjem radnika koji su u stalnom
radnom odnosu.
Tojota istinski veruje da su ljudi u njoj njena prava konkurentnost u odnosu na
druge, i ponaa se u skladu sa tim, a amerike kompanije same stvaraju radni ambijent
koji zaposleni vide kao mesto gde se mogu zadrati neko vreme, zaraditi novac i otii.
Ono to smo u poglavlju 4.3 slika 1 predstavili kao osnovu problema za
razumevanje kulturolokih razliitosti, ovde emo preneti na nivo jedne korporativne

55

Waste na engleskom znai otpad i predstavlja sve nepotrebne aktivnosti ili radnje u toku
proizvodnje, koje smanjuju efikasnost i ne doprinose kvalitetu proizvoda.

92

filozofije.
Taj nevidljivi sloj Shein-ovog trougla jesu fundamentalna uverenja u koja
kompanija duboko veruje i u skladu sa kojima se ponaa i posluje. Svi lanovi
kompanije rade i odnose se kako meusobno, tako i prema spoljanjim partnerima, u
cilju zajednikog dugoronog prosperiteta.
Norme i vrednosti predstavljaju radno okruenje gde zaposleni mogu da rade
maksimalno posveeno i rastereeno, jer imaju poverenje u svoju kompaniju da e
otputanje radnika uvek biti poslednja opcija. Ovo svakako nije samo zato to je Toyota
finansijski stabilna kompanija pa joj stalan priliv novca omoguava da prevazie
kritine trenutke. ak i u okolnostima u kojima nema potrebe da brine o ovakvim
problemima Toyota brine unapred, i u skladu sa tim je razvila veliki broj sistema koji joj
omoguavaju da njeno poslovanje uvek ispune norme i vrednosti propisane Toyota
kulturom.
I u ovom prikazu, ponaanje i artifakti su ono to najlake primetimo kada
posmatramo jednu kulturu, odnosno navike i ponaanje karakteristino za odreenu
grupu, kao u ovom sluaju Toyota radno okruenje. Karakteristike koje bismo mogli da
izdvojimo su:
sistem zapoljavanja radnika na odreeno vreme: ovaj sistem omoguava

fleksibilnost u odnosu na zahteve potroaa i prua balans odrivosti stalnih

radnih mesta bez obzina na fluktacije trita. U Sjedinjenim Dravama ne
postoji zakonska regulativa koja odreuje maksimalni vremenski period
dozvoljen za radnike na privremeno, dok je u Japanu taj period ogranien na dve
godine. Meutim, ono to predstavlja manu ovog sistema jeste kako napraviti da
se i radnici koji su zaposleni na odreeno vreme oseaju kao lanovi tima. Zbog
toga je, Toyota napravila sistem da svi podjednako uestvuju u procesima
kontrole kvaliteta, rade i dnevne i none smene, uestvuju u kursevima obuke
bez obzira na status. injenica je da ovakav nain funkcionisanja iziskuje i vee
materijalne trokove, ali sa druge strane prua veu verovatnou da e svi
radnici dati svoj maksimum i da kvalitet nee biti ugroen.
S obzirom da za Toyotu ne postoji kompromis kada je u pitanju kvalitet, postoje
jo neke osobenosti koje je Toyota uvela kada je u pitanju raspodela poslova za ranike
koji su privremeno zaposleni. Naime, osim to postoje jasno precirani poslovi koji se

93

dodeljuju poetnicima i koji ne zahtevaju maksimalnu angaovanost tokom svakog

radnog ciklusa i donoenje odluka, u okviru ovoga postoji tzv. ograniena rotacija
radnika, koja podrazumeva da novi lanovi ostaju na istim pozicijama, dok se stalni
lanovi timova rotiraju oko njih. Takoe, stalni lanovi timova su uvek prisutni u
svakom sektoru proizvodnje kako bi kontrolisali i pomagali ostalima ukoliko je to
potrebno.
prekovremeni rad i radnim danima i subotom
mogunost rotacije radnika po potrebi: osim toga to ovaj sistem ima

za cilj gore navedene prednosti, on omoguava da meu radnicima postoji oseaj

posedovanja ili pripadanja odreene pozicije; i mogunost klasifikacije poslova na samo
kategorije:
1. lan proizvodnog tima
2. Tim lider proizvodnog sektora
3. Struni lan tima
4. Struni tim lider
Tako na primer, u fabrici u Georgetown-u, ima preko 6000 radnika po smenama,
ali samo etiri klasifikacije opisa posla. Na ovaj nain, svi se oseaju kao lanovi tima i
mogu se rotirati u zavisnosti od potreba.

Fleksibilan prekovremeni rad: umesto uobiajene tri radne smene, u Toyota

fabrikama postoje dve smene u proizvodnji, koje doputaju fleksibilnost prekovremenog

rada.
Na primer: prva smena

6:30 15:15

druga smena 17:15 2:00

tree smena

(ne postoji, ve se koristi za preventivno

odravanje)
* period izmeu 15:15 17:15 i 2:00 4:00 se moe koristiti za
prekovremeni rad u zavisnosti od izbora radnika.

Osim u posebnim situacijama, ovo pravilo o fleksibilnom prekovremenom radu

94

potpuno se uklapa u Toyota proizvodni raspored baziran na trenutnim proizvodnim

kapacitetima i zahtevima potroaa.
Takoe, pravilo o proizvoljnim (neplaenim) pauzama za ruak, omugaava da
ukoliko iskrsne problem u jednom sektoru, radnici iz ostalih sektora e doi da
pomognu, kako ne bi dolo do problema veih razmera.

dobro obueni radnici, sposobni da rade na razliitim pozicijama: kako god

se to nekada inilo nekome ko posmatra sa strane, ali u Toyoti nita nije sluajno
ili jednostrano. Naime, cross-training56, kao i mnoge druge prakse u Toyoti,
imaju viestruk znaaj. Pored toga to omoguava odrivost stalnih radnih mesta,
radnici koji vladaju znanjima iz razliitih oblasti, pomau i ostalim lanovima
svog tima da napreduje, to dalje dovodi do poboljanja produktivnosti itave
kompanije.
Ukoliko osoba poseduje mnotvo znanja, ona e se lake uklopiti i savladati
nove prepreke u sluaju rotacije. I obrnuto, ukoliko jedna osoba uvek radi odreeni
posao ili aktivnost u toku proizvodnje, i vee se za tu funkciju, ona nee eleti da menja
tim i poziciju na kojoj radi, ime ugroava fleksibilnost. A iz primera koje smo videli,
moemo zakljuiti da fleksibilnost garantuje stabilnost.
proizvodnja koja se planira na nedeljnom nivou

Prema reima Mark Daugherty-ija, menadera za zapoljavanje i kontrolu

radnika za itavu Severnu Ameriku, Toyotina odlika da ceni vrstu i sigurnu poziciju
svojih radnika je jedinstvena, i svoje korene ima u osnovnim vrednostima za uzajamno
potovanje i poverenje sa spoljanjim saradnicima, koja su postavljena na samom
razvoju Toyota Loom Works-a. Za razliku od Toyote, ostale kompanije se prema
radnicima ophode u zavisnosti od profita i stanja na tritu: kada ostvaruju profit
zapoljavaju vie ljudi i profit dele sa svojim zaposlenima, to je kratkrono gledano
dobro za sve; ali kada naie kriza radnici se otputaju i ostaju ak i bez najosnovnijeg
za svoje porodice. Toyota svoje radnike tretira ravnomerno, bez obzira na uspone i
padove na tritu, to iziskuje vee trokove u prvom periodu, ali im prua mnogo veu
56

Cross-traaining je termin koji se uglavnom vezuje za sport, sa znaenjem obuke dva ili vie sporta
kako bi se pobojale performanse i kondicija. U ovom kontekstu odnosi se na razliitite vrste obuka,
koje radnicima omoguavaju sticanje znanja iz razliitih oblasti.

95

sigurnost u svoje radnike i obezbeuje njihovu doivotnu predanost kompaniji.

Moe se smatrati da je Toyotin najvei doprinos korporativnom svetu to, to je
na sopstvenom primeru dokazala, da profit ne mora uvek da bude primaran kratkoroni
cilj. Njen snaan oseaj odgovornosti prema svojim muterijama, zaposlenima i drutvu
u celini je osnova svih ostalih njenih principa, i komponenta koja nedostaje veini
kompanija koje su pokuale da je imitiraju57.
Nije lako bilo postii da ne samo ljudi na elu kompanije, ve i svaki zaposleni
ponaosob, osea podjednaku odgovornost i da svoj posao posmatra kao sredstvo
doprinosa uspehu itave kompanije, a ne samo kao put do line zarade i benefita.
Iako je japanska kultura poznata po snanom oseaju odgovornosti, postupak
osnivaa kompanije Toyota Kiichira Toyode, kada je dao ostavku nakon to je Toyota
gotovo doivela bankrot neposredno posle Drugog svetskog rata, moda najbolje
oslikava vanost ljudi u filozofiji Toyota way. Naime, poto je bilo neophodno smanjiti
trokove, on nije odluio da otpusti jednog ili vie radnika, ve je poao od sebe. Ovo se
moe smatrati polaznom takom za stvaranje oseaja odgovornosti u ostvarivanju
zajednikog interesa i stvaranju kulture koja se danas naziva Toyota way. Moe se rei
da danas, gotovo 250000 zaposlenih u Toyoti svoj posao obavlja u cilju postizanja
doprinosa meu svojim potroaima, drutvu i itavoj ekonomiji.

Na osnovu nekoliko pravila Toyota poslovanja, pokuaemo da pribliimo

znaaj i sutinu prvog principa Toyota proizvodnog sistema:

(Uvek initi ono to je nabolje za muteriju)

Mnogo puta Tojota je potvrdila da njena pravila ne ostaju samo zapisana na

papiru, ve i da se zaista primenjuju u praksi. Za razliku od veine kompanija
automobilske industrije, u Tojoti ne postoji razlika izmeu naina na koji bi posao
trebalo da se radi i naina na koji se zaista radi. Tojota je postala sinonim za postizanje
57

Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 72

96

zadovoljstva kod kupaca, a njeno radno okruenje je kljuni faktor koji omoguava da
se to i postigne.
Ovo najbolje moemo ilustrovati primerom koji se desio za vreme tzv.
Niksonovog oka 1971. godine. Naime, predsednik Nikson je u jednom momentu
nametnuo dodatne takse za uvoz robe. Posledica toga bila je, da su u jednom momentu
za automobil istog imena, iste boje i istih porformansi, postojale tri razliite cene kod tri
razliita dilera, u zavisnosti od toga koliko je koji platio trokove uvoza. U momentu
kada je vlada ukinula Niksonove dodatne takse, sve je dolo na staro, ali novac od
plaenog dodatnog poreza nije bio vraen. Stoga su, uz odobrenje koje su dobili iz
direkcije u Japanu, predstavnici sva tri dilera, muterijama koje su platile viu cenu
automobila vratile razliku u ceni. To je svakako predstavljalo gubitak za kompaniju, ali
su svi bili spremni da to urade kako bi njihovi kupci bile zadovoljni i kako bi zadobili
njihovo poverenje i podstakli interesovanje za Toyota vozila u budunosti.
Kratkorono gledano, kompanija je prodavi vozila ostvarila profit, i nikakve
zakonske potrebe za povraajem novca nije bilo. Ali, nain na koji tretirate muterije,
ak i kada im nita ne dugujete, je pravi pokazatelj korporativne kulture kompanije.

(Izgraditi poverenje sa zaposlenima)
U prii o sticanju poverenja samih zaposlenih, iskoristiemo primer fabrike
NUMMI. Naime, pored toga to je poznata kao zajedniki poduhvat Toyote i General
Motors-a, NUMMI predstavlja pravi primer prevazilaenja prepreka dve razliite
poslovne kulture nakon pravilnog razumevanja Toyota Proizvodnog Sistema.
Kada je poetkom 80-ih Toyota zapoela ovaj poduhvat, svi su u poetku
smatrali da TPS nije nita drugo nego sistem maksimalnog iskoriavanja radnika i
pokuaj da se ubrza proizvodnja. Meutim, kada su prvi radnici stare fabrike GM otili

97

u Japan na tronedeljni kurs da lino vide ta Toyota Proizvodni Sistem zaista jeste,
vratili su se sa potpuno promenjenim miljenjem.
Iako je prvobitni cilj General Motors-a bio da proizvodnju malih automobila
prepusti Toyoti, to se vremenom promenilo. Naime, kako je GM vie uio i shvatao
Toyota Proizvodni Sistem, to je vie eleo da NUMMI postane mesto gde e njihovi
radnici moi da stiu nova znanja. Iako je General Motorsu bilo potrebno skoro 15
godina da pone da primenjuje sve to je nauio,58 nakon 5 godina od poetka primene
ovih principa video se napredak u proizodnji i kvalitetu u svim sektorima u fabrici.
Zahvaljujui tome to su zadobili poverenje radnika, GM je vremenom postao
vodei proizvoa automobila u svetu, a drutvu u celini je doprineo stvorivi visoko
plaena radna mesta u Americi.

( Ne dozvoliti da poslovne odluke ugroze poverenje i uzajamno
potovanje)
Veoma je teko u poslovnom svetu dananjice osigurati posao svojih radnika, a
kamoli i svih svojih saradnika, kako bi na taj nain doprineli itavom drutvu. Meutim,
ono to je Toyota u okviru ovog principa upela na sopstvenom primeru da dokae, jeste
ga je mogue doneti odluke, koje u finansijskom smislu svakako nee biti pogodne za
kopaniju, ali e dugorono ouvati ugled i obezbediti poverenje svih svojih saradnika.
Ovaj primer ilustrovaemo priom o

Toyotinoj fabrici za proizvodnju

kamionskih leaja u Sjedinjenim Dravama po imenu TABC. Ova fabrika otvorena je

1972. godine i predstavljala je primer prve amerike kompanije koja je uspeno
primenjivala TPS. Meutim, kako zbog jeftinije radne snage, tako i zbog manjih
poreskih obaveza i injenice da je lake bilo proizvoditi vozila u mestu gde e se ona
prodavati, Toyota je reila da proizvodnju premesti u Meksiko. Kako bi ovakav potez
600 radnika, koliko je u to vreme brojala fabrika TABC, ostalo bez posla, Toyota je
morala da smisli nain kako da im obezbedi nova radna mesta. Svaki suprotan scenario

58

Ovaj podatak dobijen je iz tzv. Harbour Report, izvetaja automobilske industrije i istraivanja
potroaa od strane J.D. Powers-a u Consumer Reports

98

bio bi u potpunoj kontradikciji sa kulturom Toyota way. Naime, kada bi Toyota svoju
proizvodnju premestila u Meksiko, a radnike koji su u svakom momentu uradili sve to
je od njih bilo traeno da bi poboljali proizvodnju, moglo bi se smatrati da je sve bilo
uzalud i da to niko nije cenio. Stoga je Toyota odluila da, iako joj to u tom momentu
nije bilo finansijski isplativo, zapone zajedniku saradnju sa Hino Motors-om i na taj
nain obezbedi posao za svakog radnika. Jedini razlog zbog ega je ovakva odluka
doneta jeste jer je Toyota drutveno odgovorna kompanija i zato to je potovala
principe Toyota way.

(Uvek se oslanjati na sebe)

Jo od samog poetka razvoja od Toyota Loom Works do Toyota Motor

Corporation, bilo je jasno da je Toyota jedinstvena kompanija, ne samo u odnosu na
automobilsku industriju Evrope ili Amerike, ve i u samom Japanu. Zapravo, Toyota je
prva automobilska kompanija u Japanu koja je razvila svoja vozila bez ikakve tehnike
saradnje sa naprednijim automobilskim kompanijama u Evropi i Americi. Nije elela da
na bilo koji nain zavisi od pomoi spolja.59
Toyotin stav od samog poetka bio je da svako moe da kupi sve potrebne
elemente, unajmi mehaniare i inenjere, i zapone proizvodnju. Ali to nije nain na
koji su oni eleli da rade. ak i kada je Toyota odluila da zapone posao sa luksiznim
automobilima, ona nije jednostavno kupila neki ve postojei brend i nastavila uspeno
poslovanje. Za razliku od toga, itav projekat spoljanjeg izgleda automobila, enterijera
i performansi iznela je sama, elei da na taj nain ui i razume sr luksuznih vozila.

(Vodei principi i stavovi kompanije Tojota)

Da bi jo preciznije razumeli ta je to to Toyotu izdvaja od ostalih
automobilskih

kompanija,

naveemo

neke

njene

vodee

principe

prilikom

uspostavljanja NUMMI fabrike. Jedan od osnovnih motiva bio je da kao partner

59

Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 79

99

amerike kompanije doprinese poboljanju ekonomske situacije u zemlji gde se fabrika

nalazi; da kao nezavisna kompanija doprinese stabilnosti i dobrobiti samih zaposlenih i
da kao deo korporacije Toyota doprinese usponu itave kompanije.
Sve ovo

je zbog toga to Toyota istinski eli da njene muterije budu

dugorono zadovoljne, i da i u budunosti budu zainteresovane za njena vozila; a da

sami radnici uvek imaju elju i motiv da napreduju na linom nivou, kao i da doprinesu
boljitku itave kompanije.
Naveemo jo i principe koji se nalaze u internom dokumentu Toyota Motor
korporacije:
1. Potujte jezik i duh zakona svake nacije, preduzimajte samo ispravne i asne
korporativne aktivnosti kako bi bili dobar korporativni graanin sveta.
2. Potujte kulturu i obiaje svake nacije, doprinesite ekonomskom i drutvenom
razvoju kroz korporativne aktivnosti u zajednici.
3. Posvetite se stvaranju istih i bezbednih proizvoda, kao i poboljanju kvaliteta
ivota u svim segmentima kroz svaku svoju aktivnost.
4. Stvarajte i razvijajte napredne tehnologije i proizvode, pruajte uslugu koja e
zadovoljiti potrebe vaih kupaca irom sveta.
5. Prihvatite i razvijajte korporativnu kulturu koja podstie linu kreativnost i
znaaj timskog rada, a istovremeno potujte uzajamno poverenje i potovanje
menadmenta i radnika.
6. Putem inovativnog menadmenta podstiite razvoj kompanije u harmoniji.
7. Saraujte sa partnerima na istraivanju i stvaranju kako bi postigli stabilan,
dugoroni razvoj i zajedniki prosperitet, a istovremeno budite otvoreni za ostvarivanje
novih poslovnih partnerstava.

(Stvoriti konstantnost i svoje mesto u istoriji)

Toyota je kompanija koja je uspela da ujedini svoje radnike oko zajednikog

cilja davanja prioroteta u postizanju zadovoljstva kupaca, zaposlenih i doprinosu
drutvu u celini. Ovo je, izmeu ostalog, mogue postii zahvaljujui malom ali

100

konstantnom napretku i poboljanju proizvoda iz godine u godinu.

Naime, ne moe se oekivati da e Toyota na godinjem nivou napraviti neki
drastino vei profit ili uspeh u odnosu na prethodnu godinu, ali
(constancy of purpose) je ono zbog ega Toyota way daje garanciju kvalitetu i
postizanju dugoronog zadovoljstva kako kod kupaca tako i kod spoljnih saranika, i
Toyoti omoguava opstanak i mesto u istoriji i budunosti automobilske industrije.
Kao to smo fundamentalne vredosti, norme i ponaanje razvrstali u okviru
jedne kompanije, isti princip se moe preneti i na principe jedne nacije, a i na itavo
drutvo na globalnom nivou. To znai da osobenosti koje karakteriu jednu naciju ili
kulturu nisu nastale same od sebe ve su bile uslovljene mnogim geografskim,
istorijskim, ekonomskim i drutvenim okolnostima. Stoga danas i imamo problematiku
mogunosti adaptiranja i prihvatanja oreenih principa Toyota way kulture razliitim
intezitetom u razliitim dravama i drutvima. Odnosno, neke zemlje ni dan danas nisu
u mogunosti da ispune u potpunosti sva pravila Toyota Proizvodnog sistema zbog
okolnosti u kojima se njihova zemlja nalazi.
Tako je na primer, sam autor tokom svog studijskog boravka na Chuo
Univerzitetu u Tokiju, prilikom debate na temu prvog principa TPS-a o dugoronom
planiranju, bio upitan zbog ega u Srbiji, pa i u regionu, gotovo niko ni u jednoj vrsti
poslovanja ne primenjuje ovaj princip. Jedini logian odgovor koji se mogao nametnuti
jeste zapravo injenica o specifinim politiko-ekonomskim okolnostima koje su
uslovile nastanak ovakvih kulturolokih osobina. Decenijski ratovi u regionu, nestabilna
politika situacija i razne fluktacija na monetarnom tritu, nisu omoguavale narodima
sa ovih prostora da posluju na nain koji je tada ve moda bio karakteristian u
mnogim drugim dravama. Narod koji je esto u toku jednog meseca ili godine morao
da menja svoje mesto prebivalita, nije mogao da razmilja i ulae sredstva i snagu u
posao koji e mu prihod doneti na dugoronom nivou, jer on sam nije bio siguran gde e
se u budunosti nalaziti. Takoe, velike inflacije i svakodnevne ogromne razlike u kursu
primoravale su narod da ne pravi zalihe novca koje e moi da koristi kao buduu
investiciju, ve da se potrudi da taj novac u datom trenutku iskoristi na to bolji nain.
Danas, iako je situacija znatno promenjena, koreni tog sistema su i dalje vrlo
vidljivi. To se najvie ogleda u elji mladih da sve postignu sada i odmah. esto nisu

101

spremni da svoje vreme ulau u obrazovanje, a zatim da postepenim napredovanjem u

okviru kompanije postignu svoje ciljeve. ak i kada se zaposle, esto se na to ne gleda
kao na doivotno reenje. Iako je radnik lojalan svojoj kompaniji, on e esto zbog
boljih finansijskih uslova prei na istu poziciju u drugu kompaniju. To takoe moemo
uporediti sa sistemom zapoljavanja u Japanu, gde se odreena funkcija ne dobija nego
stie, jer je potrebno vreme, obrazovanje i iskustvo da bi se napredovalo unutar
kompanije. Stoga je veoma retka situacija gde e radnik, koji se tek prikljuio kolektivu,
zadobiti funkciju koju je imao u prethodnoj firmi. U veini sluajeva, on e morati, da
bez obzira na obrazovanje i prethodno iskustvo, krene od najnie pozicije kako bi kao
npr. ef odreenog odeljenja mogao znati ta i na koji nain treba da oekuje od radnika
ispod sebe. Na ovaj nain razvija se i veoma poseban odnos
karakteristian za japansko drutvo. Naime, u prii o japanskom jeziku i nainu
komunikacije nadreenog sa zaposlenima, i obrnuto, istakli smo neka pravila
izraavanja i ponaanja, a priom o nainu sticanja pozicije u poslovnom okruenju,
elimo da doprinesemo razumevanju zbog ega se neko ko je profesor, ef ili funkcioner
bilo kakve vrste, ceni i respektuje. To je upravo zbog toga, to se zbog kulture
poslovanja neije znanje i kompetentnost ne dovodi u pitanje upravo zbog pozicije na
kojoj se nalazi, to se ne moe rei i za ostale kulture i nacije.

7.2 TPS Princip II

Princip II glasi: Obezbedi stalan tok procesa kako bi problemi isplivali na
povrinu
Na poetku ovog poglavlja objasniemo strukturu proizvodne elije i nain
kretanja robe unutar nje.
Sistem masovne proizvodnje (nain na koji veina fabrika i danas posluje)
podrazumeva da se maine slinih funkcija i ljudi slinih sposobnosti i vetina grupiu u

102

odreene proizvodne sektore. Tako na primer, imamo sektor za seenje proizvoda,

sektor za sklapanje, sektor za obradu itd. Ovakvim nainom proizvodnje dobija se vea
fleksibilnost u rasporedu radnika, jer je uvek mogue da nekog radnika zameni bilo ko
drugi iz istog sektora, i takoe, uvek ima neko ko moe da preuzme posao na slobodnoj
maini. Meutim, ovakav princip rada svakako ne pomae u value-added60 nainu
proizvodnje. Naime, kada se masovna proizvodnja raspodeli na ovaj nain, postavlja se
pitanje kada je pravi trenutak da se proizvodi ili informacije iz jednog sektora proslede u
naredni sektor procesa proizvodnje? To nas dovodi do sledeeg problema: da bi se
transport robe izvrio na najefikasniji nain, potrebno je u svakom prenoenju materijala
iz jedne proizvodne elije u drugu preneti maksimalnu moguu koliinu.
Imajui u vidu, da je lead time elije koja proizvodi npr. rafove znatno krae od
lead time vremena koje je potrebno za izradu motora u drugom proizvodnom sektoru,
jasno je da e elija sa rafovima stvarati ogromne nepotrebne koliine zaliha, da bi
saekala vreme za transport. Ovo dovodi do pojave hiperprodukcije, a zalihe koje se na
taj nain stvaraju, u lean proizvodnji se nazivaju work-in-process inventory61 (WIP
inventory). Meutim, to nije jedini problem, odnosno (muda) koji pri tom nastaje.
Nagomilavanjem zaliha zauzima se prostor za skladitenje, i to je jo vanije, problemi
ostaju sakriveni.

Na osnovu ovog principa, smatra se da je skoro 90% procesa u toku rada waste
(), a da zapravo samo 10% predstavlja value-added work. Baziranje proizvodnje na
stalnom toku proizvoda, osnovan je preduslov za postizanje lean sistema. Ono
omoguava da se vreme kruenja proizvoda iz jednog sektora u drugi svede na
minimum, postigne maksimalan kvalitet i obezbedi najkrae vreme za isporuku. Takoe,
implementiranje ovog sistema automatski e zahtevati primenu jo nekih lean
instrumenata, kao to je npr. jidoka62.
60

61
62

Value-added work je engleska re koja oznaava posao odnosno aktivnosti koje se zaista izvode u
toku proizvodnog procesa, i ne stvaraju nikakav kart (muda )
Work-in-process inventory je engleska re za zalihe koje su stvorene u toku proizvodnje
Zajedno sa just-in-time sistemom, jidoka predstavlja jedan od dva stuba Toyota Proizvodnog Sistema.
Njen akcenat je na otkrivanju uzroka problema i zaustavljanja proizvodnje im se nepravilnost uoi.
To svakako automatski dovodi do poboljanja kvaliteta proizvoda, jer e uzrok nastanka biti
iskorenjen.

103

Za razliku od tradicionalnog masovnog naina proizvodnje, u one-piece-flow

proizvodnji maine su fiziki poreane tako da proizvod ne mora da se premeta iz
jedne prostorije u drugu, i mogue je zavriti njegovu izradu u najkraem moguem
roku. Tako na primer, kada poruimo 1000 pari obue kod odreene fabrike, to to emo
na isporuku ekati moda ak i mesecima, ne znai da je ona kvalitetna i da je u svakom
njenom segmentu value-added work. Takoe, ne znai ni da je proizvodnja fabrike koja
e u kraem vremenskom periodu isporuiti robu manje kvalitetna, ve samo da je
proces proizvodnje sliniji lean proizvodnji.
Iz ovog primera, moemo zakljuiti da su glavne prednosti One-Piece flow
proizvodnje su ) sledei:
1.

Poboljanje kvaliteta:

Rukovodioci u Toyoti shvatili su da je mnogo lake postii uspeh na polju

poboljanja kvaliteta kada svaki radnik ponaosob proverava ispravnost jednog
odreenog proizvoda pre nego to ga prosledi u sledei proces proizvodnje. Tako da,
ak i ako je prevideo neku nepravilnost, ona e vrlo brzo biti uoena i ispravljena.
Iako e na prvi pogled mnogi pomisliti da e ubrzana proizvodnja samo ugroziti
kvalitet proizvoda, vrlo je jednostavno shvatiti da je zapravo suprotno. Naime, time to
se proizvodi skladite, i ekaju tek naredni proces ili dva da bi se detektovale mogue
nepravilnosti, ostavlja se prilika da se ista ili nova nepravilnost ponovo dogodi.
2.

Stvaranje fleksibilnosti:

Ukoliko se desi da stigne porudbina koja zahteva krae vreme za proizvodnju

nego to je uobiajeni takt time, mnogo je lake ispuniti takav zadatak kada se moemo
fokusirati na pojedinanu grupu proizvoda. Naime, tradicionalna masovna proizvodnja
ne doputa fleksibilnost promene tempa proizvodnje ili vrenja odreenih prepravki u
samom proizvodu, kao to je to mogue sa one-pice flow nainom proizvodnje.
3.

Stvaranje vee produktivnosti:

Pored toga to omoguava fleksibilnost u proizvodnji, ovaj sistem znaajno

doprinosi i poveanju produktivnosti radnika. Dotadanji nain organizovanja toka
proizvodnje nije omoguavao da se kretanje proizvoda od poetka do kraja odvija na
istom mestu, pa se ni produktivnost samih zaposlenih nije mogla kontrolisati. Na ovaj

104

nain je, u svakom trenutku, potpuno transparentno da li je neko zauzet ili nije.
4.

Oslobaanje prostora:

Nainom proizvodnje koji ne zahteva stvaranje velike koliine zaliha,

oslobaaju se esto jako velike povrine u samim fabrikama namenjene za skladitenje
robe. Osim kontrole kvaliteta, ova prednost one-pice flow proizvodnje je i u tome to ne
stvara potrebu za izgradnjom novih kapaciteta.
5.

Poveanje bezbednosti:

Moe se rei da je poveanje bezbednosti nus pojava one-pice flow proizvodnje.

Naime, samim tim to je koliina zaliha manja, i to nije potrebno koristiti viljukare i
ostale teke maine za transport robe unutar fabrike, smanjuje se rizik od povreda na
radu, koje su najee nastajale tokom ovih procesa.
6.

Smanjenje trokova zaliha:

Smanjenjem koliine zaliha smanjie se i koliina novca potrebna za sirovine

koje se koriste za njihovu proizvodnju. Takoe, kada nema zaliha nema ni potrebe
formirati sektor za transport materijala, pa je taj kapital mogue uloiti u neke druge
aktivnosti same kompanije.
7. Podizanje morala zaposlenih.
Primeeno je da se u okruenjima koje su implementirali one-pice flow nain
proizvodnje, znatno poveao moral zaposlenih i njihovo vrednovanje samog radnog
mesta. Jer time, to im se prua prilika da budu kreativniji i da sami odmah kontroliu i
uoavaju greke, poveava se njihovo samovrednovanje i sebe i radnog okruenja.

Sistemom

proizvodnje,

kojem

nema

stvaranja

zaliha,

ne

postoji

hiperprodukcija, bespotreban transport robe, i gde se proizvod konstantno pomera sa

jedne maine na drugu, ne postoji vreme kada neki od radnika nee imati ta da radi, i
svaki korak od starta proizvodnje i korienja sirovih materijala do nastanka gotovog
proizvoda moe se smatrati value-added sistemom proizvodnje.

7.2.1 Case study znaaja one-piece toka proizvodnje na

primeru fabrike obue Marko u Srbiji.

105

Kao i Toyota, fabrika obue Marko iz Zemuna moe se smatrati primerom

porodine kompanije koja svoju tradiciju neguje i prenosi ve treu generaciju za redom.
Na grafikom prikazu rasporeda prostorija i rasporeda maina unutar ponekih
zasebnih proizvodnih pogona, predstaviemo primenu one-piece toka proizvodnje.
Kako se u sistemu proizvodnje obue moe razlikovati vie proizvodnih sektora,
izdvojiemo i grafiki prikazati krug za montau:

Slika 6

Naime, nakon to repromaterijal ue u proizvodni prostor, proe kroz fazu

pripreme, krojenja i ivenja, poslednja faza stvaranja proizvoda jeste montani krug. U
ovom sluaju moemo primetiti potpunu primenu one piece flow principa, jer ne postoji
zadravanje polugotovog proizvoda, ve se on neprekidno pomera sve do samog
pakovanja.
Meutim, uzimajui u obzir iru sliku itavog proizvodnog pogona, stvari
izgledaju malo drugaije, o emu e biti rei u poglavlju 6.3. gde emo objasniti kako
postojei raspored prostorija onemoguava maksimalno iskoriavanje proizvodnog
kapaciteta, koji trenutno broji 300 pari obue dnevo. Preraspodelom, odnosno
ulaganjem u obnovu objekta, dobilo bi se na utedi u vremenu, a sama investicija bi se

106

isplatila jer bi na taj nain bilo omoguena vei kvantitet proizvodnje na dnevnom nivou.

7.3 TPS Princip III

.
Princip III glasi: Koristi pull sistem da bi se izbegla hiperproizvodnja
Sam proces proizvodnje, u bilo kojoj delatnosti, mogli bismo da definiemo kao
delovanje ili aktivnost koja menja stvari nie vrednosti kao to su materijal/sirovine ili
informacije, u stvari vie vrednosti. Da bi se ta via vrednost, odnosno gotov proizvod,
postigao potrebno je postaviti adekvatno upravljanje proizvodnjom. To predstavlja
proceduru ili aktivnost predvianja potranje odreenog proizvoda. U skladu sa tim,
korienjem ljudi, maina, materijala, novca i informacija potrebno je postii optimum
kvaliteta, trokova i isporuke.
Veina kompanija svoje poslovanje, odnosno kapacitet proizvodnje, planira na
osnovu svojih unutranjih kapaciteta i internog rasporeda. Na taj nain, kupci proizvoda
su gotovo primorani da kupuju u skladu sa zalihama fabrike, a ne u skladu sa svojim
potrebama. Ovaj nain proizvodnje naziva se Push sistem. U push sistemu,
proizvodnja se odvija u skladu sa planom koji je napravljen unapred, to znai samo na
osnovu pretpostavke o buduoj potranji.
Tako na primer, odreena fabrika za proizvodnju mobilnih telefona, ostvari
saradnju sa distributerom, pod uslovom da mu na mesenom nivou isporuuje robu u
koliini od 1000 komada. U tom sluaju, distributer je, bez obzira na promet robe,
duan da svakog meseca kupi tu koliinu. U sluaju da se mobilni telefoni jednog
meseca prodaju znatno manje, a da je sledeeg meseca radnja zatvorena zbog praznika
ili godinjeg odmora, distributeru e roba stizati istim intezitetom i stvarae se ogromne
zalihe.
Ovo je primer stvaranja zaliha push sistema. Proizvoa ne prati realne
potrebe trita, pa na taj nain i sam esto ima veliku koliinu zaliha koju skladiti u

107

svojoj fabrici.
Za razliku od ovog sistema, postoji Pull sistem proizvodnje. On podrazumeva
da proizvoa proizvode robu samo u onoj koliini koja je potrebna potroau, znai na
osnovu samih porudbina. Na primer, ukoliko distributer porui 1000 telefona, on e
moi da nakon to proda treinu ili petinu robe, napravi novu porudbinu. Na taj nain, i
dalje e se stvarati zalihe, ali znatno manje; a proizvoa e moi da ima znatnu utedu i
mnogo veu fleksibilnost u raspolaganju novanim sredstvima, jer nee morati
konstantno da ulae u materijal, odnosno sirovine.

Komparativni prikaz karakteristika Push i Pull sistema proizvodnje:63

Push sistem proizvodnje

Pull sistem
proizvodnje

Inicijativa

Inicijativa proizvodnog plana

Direktna

inicijativa

(Kanban sistem)

63

Tsuyoshi Negishi, Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta, Nacionalna agencija za regionalni

razvoj, Trg Osloboenja bb, Zajecar, Srbija reprint izdanje, str. 30

108

Sistem kontrole koji realizuje

Sistem kontrole koji

proizvodnu aktivnost u skladu

realizuje proizvodnu

sa utvrenim rasporedom

aktivnost da bi
obezbedio samo tanu
koliinu kroz
sukcesivni proces

Karakteristike

Takoe odgovara induvidualnoj Nema potrebe da se

proizvodnji bez zaliha

kontrola skoncentrie
na proizvodnju,
transport, stanje zaliha

Slabe take

Strah od prevelike proizvodnje

Slab za velike

i koncentracija kontrole na

varijacije u

proizvodnju, transport i stanje

proizvodnji

zaliha, i veliki informacioni

sistem

Struktura Proizvodnje po porudbini i Proizvodnje po zalihama:64

Proizvodnja po zalihama

Individualna proizvodnja po
porudbini

Poetna taka

64

Proizvodnja po predvianju

Poetak proizvodnje po

potrenje

porudzbini

Tsuyoshi Negishi, Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta, Nacionalna agencija za regionalni

razvoj, Trg Osloboenja bb, Zajecar, Srbija reprint izdanje, str. 29

109

Dizajn

Proizvodnja

Dizajn na osnovu istraivanja

Poetak dizajniranja prema

trita

porudbini

- Planska proizvodnja na

- Proizvesti samo poruenu

osnovu planirane prodaje

- Proizvodnja vie vrsta

koliinu
- Prilagoditi rok porudbine
- Standardizacija je veoma
vana

Kljuna taka kontrole

- Kontrola stvarnih trokova

- Kontrola projekta

- Celokupna efikasnost opreme - Kontrola ubrzanja procesa

- Planiranje potreba za sirovine - Zadravanje procesa ovek-sat
i materijal

Jo je Taiichi Ono bio iznenaen vanou uloge koju supermarketi imaju u

ivotima Amerikanaca, i na osnovu njih je napravio distinkciju push i pull sistema.
Naime, na primeru popunjavanja polica na rafovima gde se ne eka da se polica sa
robom potpuno isprazni da bi se proizvodi ponovo poreali, ve se prati promet svakog
proizvoda i na osnovu toga se nova roba iznosi i daje poruuje uvideo je prednosti
pull sistema.
Idealan sistem pull naina proizvodnje izgledao bi tako da zalihe nikada ne
postoje (zero-inventory), ve da se proizvodnja odvija po one-pice flow principu tek
kada se primi porudbina. Meutim, kako naravno u svakom proizvodnom sistemu
postoje odreeni prekidi ili pauze u procesu prerade sirovih materijala u gotov proizvod,
neophodno je da odreene zalihe postoje. Tako ni Toyota Proizvodni Sistem nije sistem
gde ne postoji uopte zaliha, ali jeste sistem koji svoju proizvodnju usklauje za
zahtevima trita. Ohno je, kao kompromis izmeu ove idealne one-pice flow
proizvodnje i push sistema, uspeo da uskladi proizvodnju tako da postoje male koliine
zaliha delova izmeu dva proizvodna procesa, i na taj nain kontrolisao zalihe. Nije vie
postojala hiperprodukcija, i ostvarena je direktna korelacija izmeu potranje i

110

proizvodnje.

7.3.1 Pull sistem u svakodnevnom ivotu i nastanak

kanban/pull sistema
Sistem zamene i dopune materijala nije primenljiv samo u proizvodnoj industriji.
Naime, svaka naa aktivnost u svakodnevnom ivotu zahteva potronju odreenih
sredstava, koju nije uvek mogue isplanirati. Tako na primer, gotovo ni u jednoj
porodici ne postoji raspored kog datuma u mesecu e se sipati gorivo, kupiti odreene
prehrambene namirnice ili zameniti sijalice. Sve ove aktivnosti obavljamo u skladu sa
potronjom, koja svake nedelje ili meseca nee biti istog inteziteta. Kada bi postojao
raspored za svaku od ovih aktivnosti, to bi predstavljalo ekvivalent push sistemu
proizvodnje u automobilskoj, ili bilo kojoj drugoj proizvodnoj industriji.
Stoga, da se ne bi stvarale nepotrebne zalihe npr. mlenih proizvoda (koje bi se u
push sistemu porudbine najverovatnije na kraju pokvarile), sastavni deo ovog sistema
postao je kanban/pull sistem. Odnosno, sistem koji se ugrauje na odreena mesta na
kojima nije mogue vizuleno utvrditi da li je potrebno izvriti zamenu ili dopunu robe.
Tako ne primer, prilikom vonje automobila, mi u svakom momentu moemo videti
nivo goriva.
Koristei ovu vrstu kanbana, mogue je usuglasiti potronju sa tanim
vremenskim periodom zamene ili dopune materijala.

Takoe, vano je spomenuti da, kada je u pitanju Toyota Proizvodni Sistem,

uvek postoje male koliine zaliha jer nije mogue voditi proizvodnju sa sistemom zeroinventory; i da takoe i u Toyoti postoje mnogi primeri upotrebe push sistema. Naime,
kada su u pitanju bilo kakve prekookeanske isporuke, mora postojati taan raspored
vremena i datuma, koji se ugovara znatno ranije.

111

7.4. TPS Princip IV

Princip IV predstavlja tkz. Heiunka sistem
Ortografskom analizom svakog ideograma pojedinano objasniemo etimologiju
ove rei i ukazati na njeno kompleksno znaenje i ulogu u proizvodnom sistemu Toyote.
Re se sastoji od tri ideograma:

Prvi je ideogram . Kunyomi65 ovog ideograma jeste taira ili hira, i

ima sledea znaenja: ravnica, ravno, glatko, jednako, udobno. Onyomi ovog
ideograma jeste hei, kao u primerima (heiwa mir), (heijyou
normalno, uobiajeno).

Drugi ideogram jeste . Njegovo znaenje kao prefiksa jeste polu ili kvazi.

Poslenji ideogram u ovoj sloenici je ideogram , koji ima znaenje

automatizacije, mehanizacije; odnosno u zavisnosti od

rei koja se nalazi ispred ovog ideograma oznaava proces modifiovanja i
prilagoavanja induvidualnim potrebama.
Moemo zakljuiti da Heiunka zahteva izjednaavanje, odnosno stalnost u
proizvodnji repromaterijala, kako bi i procesi koji dalje slede u toku proizvodnje mogli
da se odvijaju po predvienom planu.

7.4.1 Muda, Muri i Mura

Da bismo priblinije objasnili ciljeve i ulogu Heiunka principa u sistemu TPS,
daemo objanjenje toka proizvodnje (input i output), kao i pojmova Muda, Muri i
Mura.

65

Najvei broj japanskih ideograma (kanija) ima dve vrste itanja: kunyomi i onyomi. Kunyomi
predstavlja tradicionalni japanski nain itanja kanija, a onyomi predstavlja kinesku verziju itanja
tog ideograma. Jedan ideogram moe imati vie razliitih kun ili on itanja.

112

INPUT
OUTPUT

Materijal,
Informacije

Proizvodna
aktivnost

Gotov proizvod
Usluge

Slika 7

Ovim pojednostavljenim prikazom sistema proizvodnje predstavili smo

uslovljenost nivoa proizvodnje i nivoa repromaterijala. Naime, prva stvar koju je
potrebno uraditi, kada neko eli da primeni TPS, jeste da izjednai nivo proizvodnje, i
time stvori preduslove za primenu ostalih TPS principa.

Kao to smo u prethodnom poglavlju govorili o vanosti pull sistema, ovde

emo istai da je Heiunka polazna taka koja zapravo omoguava njegovu realizaciju.
Naime, kako pull sistem implicira proizvodnju u skladu sa realnom trinom
potranjom, to je mogue samo ukoliko imamo relativno tane podatke o potrebama
potroaa. Meutim, to nije uvek mogue predvideti, jer njihove potrebe mogu varirati
iz nedelje u nedelju.
U ovakvim situacijama dolazi do stvaranja karta u vidu materijala,
preoptereenja zaposlenih u pokuaju da se ispuni ciljevi i slino. Svi ovi vikovi, bilo u
vidu materijala bilo u vidu nepotrebnih procesa proizvodnje, dele se na tri kategorigije:
Muda, Muri i Mura.
Muda: U Toyota Proizvodnom Sistemu sve nepotrebne aktivnosti koje
produavaju lead time, uzrokuju dodatne pokrete ili aktivnosti da bi se dolo do
delova i robe, ili pak stvaraju viak zaliha nazivaju se Muda . U
okviru Muda koje ne doprinose poboljanju kvaliteta proizovda
moemo razlikovati 7 razliitih vrsta:

113

1.

(kart nastao hiperproizvodnjom, odnosno

proizvodnjom robe u veoj koiliini nego to potroai ele. )

2.

(kart koji nastaje ekanjem. Tu moemo razlikovati

ekanje izmeu dva proizvodna procesa; ekanje za dostavu materijala...)

3.

(kart koji nastaje bilo nepotrebnim transportom, jer

sam proces transporta ne moe doprineti poboljanju kvaliteta proizvoda)

4.

(kart koji nastaje tokom bilo kog procesa proizvodnje

u sluaju da odreeni proizvodni korak zapravo nije neophodan. Ova vrsta

karta takoe ukljuuje korienje komponenata koje su preciznije, skuplje ili
kompleksnije nego to je zapravo potrebno)
5.

(Bespotrebne zalihe. Muda koji se odnosi na kart u

zalihama predlae dovoenje nivoa zaliha na minimum, koje e uvek biti pri ruci
i time smanjiti kart koji nastaje transportom. Takoe, uticae i na redukciju
trokova zaliha, to moe biti od dobrobiti za budet itave korporacije)
6.

(kart vezan za nepotrebne aktivnost samih radnika,

odnosno kada operateri proizvode pokrete koji prevazilaze realne potrebe, kao
na primer kada moraju da naputaju svoje mesto da bi otili po materijal koji je
lociran daleko a ne na mestu koje je operateru na dohvat ruke. Traenje
materijala je gubljenje i vremena i pokreta. Stoga u TPS-u postoji izreka:
Minimalizovati nepotrebne pokrete,
minimalizovati pokrete koji ne doprinose poveanju kvaliteta)
7.

(kart nastao od defektnih proizvoda.

Proizvodnja defektnih proizvoda je veoma skupa za svakog proizvoaa. To

znai da se moraju izdvojiti dodatna sredstva za finansiranje prerade defektnih
delova, preraspodelu proizvodnih obaveza meu zaposlenima itd. U sluaju da
nije mogue preduprediti nastanak defektnog proizvoda, itav proizvodni proces
se mora zaustaviti)
Ovde je jo vano napomenuti i termin Muda-Tori, koji oznaava
proces uklanjanja karta. Naime, Hitoshi Yamada je uspostavio ovaj sistem koji se
fokusira na kompletnu eliminaciju karta i stvaranje oseanja radosti i ponosa meu

114

radnicima.

Muri: Preoptereenje ljudi i opreme. Nasuprot Muda, koji govori o

nedovoljno iskorienim resursima, bilo ljudskim bilo materijalnim, Muri se

vezuje za aktivnosti koje u prevelikoj meri optereuju kako radnike, tako i
maine. Naime, ukoliko radnicima damo zaduenja koja prevazilaze njihove
fizike mogunosti to moe ugroziti njihovu bezbednost i prouzrokovati
proizvodnju loijeg kvaliteta; jer zbog premora nee biti u mogunosti da isprate
tok svakog proizvoda na nain koji je potreban. Takoe, ukoliko je maina u
pogonu due od predvienog vremena, moe doi do kvara iste, ili stvaranja
defekta na robi.
Muri se moe izbei procesom standardizacije, odnosno potovanjem pravila
propisanih vezano za sam tok proizvodnje (work flow), takt time i nain upotrebe
maina.

Mura:

Neujednaenost.

veini

proizvodnih

sistema

postoji

neujednaenost u obimu proizvodnje, koja proizilazi iz nejednakih zahteva

trita. Tako se, na primer, deava da u jednom momentu postoji vie posla nego
to maine i zaposleni zajedno mogu da ostvare, a u sledeem momentu, zbog
manjka obima posla, se ne moe rei da su proizvodni kapaciteti kompanije u
potpunosti iskorieni. Mura se takoe moe proizvesti i neusaglaenou unutar
same kompanije. Na primer, Mura nastaje i ukoliko se ne definie pravi raspored,
ukoliko doe do zastoja u proizvodnji, ili ako delovi potrebni za proizvodnju
nisu na dohvat ruke.
Tako, imajui u vidu da se neujednaenost obima proizvodnje moe izbei samo
ukoliko su svi resursi fabrike maksimalno iskorieni, bez obzira na prosek zahteva
trita, i ukoliko su svi materijali i oprema uvek na dohvat ruke, moemo zakljuiti da je
Muda proistekao iz Mura.
Ovde emo grafiki predstaviti uzajamnu zavisnost tzv. Tri M.

115

Slika 8

Ono to se nalazi u centru i to predstavlja polaznu taku koja je zajednika za

sva Tri M moe se objasniti ortografskom analizom ideograma mu koji je isti za u
prvom slogu imena za sve tri kategorije karta. Naime, ideogram mu nosi
zanenje nita, uzaludnost... i simbolie svaki postupak koji nema vrednost i ne
dopronosi poboljanju kvaliteta proizvoda.

7.4.2 Case study promene rasporeda prostorija u

proizvodnom pogonu na primeru fabrike obue
Marko u Srbiji

116

Slika 9

Trenutno postrojenje fabrike obue Marko predstavlja staru Fabriku za

proizvodnju delova za elektronsku industriju Ni, pa se stoga raspored prostorija ne
moe smatrati idealnim i u skladu sa narednim principima TPS-a koji onemoguevaju
nastanak karta (u ovom sluaju vremenskog).

Naime, u idealnim uslovima magacinski prostor ne bi bio fiziki udaljen od

prostorija, kako bi se izbeglo stvaranje vremenskog karta. Takoe, transport
repromaterijala u ovakvim uslovima uzrokuje i vee trokove radi posedovanje kako
mainerije za prevoz sirovina, tako i vei broj radne snage koja e njome upravljati.
Stoga, kada bi se primenila sva pravila vezana za muda, muri i mura, novonastali
prostor ove fabrike izgledao bi ovako:

117

Slika 10

7.4.3 Benefiti heiunka sistema

U pokuaju da postignu lean proizvodnju, mnoge kompanije se prvo fokusiraju
na muda-tori, odnosno preduzimaju postupke kao to su smanjenje zaliha, smanjenje
broja radnika, ukidanje neporebnih pokreta i transporta. Ove aktivnosti su najlake
vidljive, ali ono to i nakon ovoga nije postignuto jeste izjednaavanje nivoa
proizvodnje.

118

Taj proces dovoenja obima proizvodnje na konstatno jednak nivo u Toyoti se

naziva heiunka.
ak je i sam Taiichi Ohno objanjavao da se neravnomerna proizvodnja moe
porediti sa kornjaom i zecom. Odnosno, da kornjaa koja je spora, ali konstantno ide
napred, prouzrokuje mnogo manje karta od zeca, koji je u jednom momentu veoma brz,
ali onda povremeno zastane i napravi pauzu. Pored njega, i mnogi drugi lideri Toyote
smatrali su da Toyota Proizvodni Sistem moe biti realizovan samo ukoliko svi radnici
postanu kornjae. Naizmenino pokretanje i prekidanje proizvodnje nikako nije dobro i
na taj nain nemogue je postii standardizaciju u poslu; a povremeno preoptereenje
radnika i maina, a zatim nedovoljno korienje njihovih kapaciteta ni na jedan nain ne
moe doprineti kvalitetu proizvoda i omoguiti sprovoenje Kaizena.
esto se u mnogim amerikim kompanijama moe videti da u jednom momentu
radnici obavljaju posao preko svojih mogunosti, a da njihove kolege u tom momentu
nemaju nemaju nikakva zaduenja, ali dokle god su sve kvote u proizvodnji ispunjene
menadment nee obratiti panju na nepovoljan poloaj radnika. To je jo jedna razlika
vezana, ne samo za Toyota way, ve i za japanski menadment u celini.
Uspostavljanjem Heiunka procesa proizvodnje, neemo proizvoditi u skladu sa
aktuelnim prilivima zahteva potroaa, ve e se u obzir uzeti kompletna koliina svih
proizvoda koju je potrebno proizvesti, i napraviti sistem da se svaki dan proizvodi
odreena koliina svake vrste proizvoda. Tako na primer, ukoliko ponovo za primer
uzmemo proizvodni pogon fabrike cipela, modele obue podelicemo na model A, B i C.

Ukoliko bismo proizvodnju organizovali tako da se ponedeljkom, utorkom

proizvodi model A, sredom i etvrtkom modeli A i B, a petkom modeli B i C, to bi
izgledalo ovako:

Ponedeljak

A A A A A A A A A A A A A A

Utorak

A A A A A A A A A A A A A A

Sreda

A A A A A PROMENA B B

119

etvrtak

B B

Petak

B B

B PROMENA C

B B

B B
C

B B

B B

C C

Kada bi se desilo da porudbina za robu C stigne u utorak, nastao bi veliki

problem. Naime, velika koliina nedovrenog materijala bi morala da se skladiti, ime
bi se stvorili i dodatni veliki trokovi zaliha. Pored toga, postoji rizik da roba, koja je
prethodno proizvedena u npr. ponedeljak, ostane neprodata. Zatim, vrlo esto je za
razliitu vrstu proizvoda potreban i razliiti broj radnika, to znai da je to jedan od
osnovnih preduslova za stvaranje muda i muri. I na kraju, jedan od najveih problema
ovakvog sistema bio bi taj to bi svaka promena redosleda proizvodnje zahtevala
dodatnu porudbinu sirovina od dobavljaa i to proizvodni pogon ne bi mogao da radi
tokom perioda promene.
Za razliku od ovakvog sistema proizvodnje predstaviemo sledei, koji uklanja gotovo
sve rizike nastanka karta koji postoje u prethodnom:

Ponedeljak

A A B

A A C

Utorak

A A B

A A C

Sreda

A A B

A A C

etvrtak

A A B

A A C

Petak

A A B

A A C

Naime, ukoliko se prorauna koliko je u proseku potrebno proizvesti od svakog

proizvoda pojedinano na nedeljnom nivou, moe se uspostaviti ova tzv. mixed-model
proizvodnja. To znai da e se sve vrste proizvoda proizvoditi svaki dan, a kvantitet
njihove proizvodnje e zavisiti od predvienog zahteva trita.
Takoe, dug vremeski period potreban za pauzu u promeni proizvodnje dva
razliita artikla, uglavnom je uslovljen nedostatkom prostora, odnosno vremenom koje
je potrebno da se proizvedena roba transportuje u skladite. Pri tom, naroito u

120

automobilskoj industriji, uglavnom su za razliite proizvode potrebne drugaije vrste

paleta, to zahteva dodatne aktivnosti i utroak vremena potrebnog za njihovu zamenu .
Stoga je, u Toyota Proizvodnom Sistemu, pronaeno reenje da se male koliine
svih potrebnih delova za proizvodnju svakog artikla nalaze pri ruci, i da se napravi
fleksibilna paleta koja e moi da izvri transpot prizvoda bilo koje vrste ili veliine.
Time je u potpunosti eliminisan vremenski kart proistekao u pauzama, znatno je
olakana proizvodnja u skladu sa zahtevima kupaca.
Na ovaj nain omoguene su etiri osnovne prednosti heiunka sistema:

Fleksibilnost da proizvodnja korespondira aktuelnim zahtevima potroaa;

Balansirana upotreba kako mainskih, tako i ljudskih resursa;

Smanjeni rizik od neprodate robe;

Usklaenost potranjanje sirovina od dobavljaa sa rasporedom proizvodnje.

Kako smo u ovom poglavlju predstavili sve vrste karta, moemo zakljuiti da je
Heijunka fundamentalna za eliminisanje muri i muda.
Kao takva, ona se postavlja kao dosta krut i vrst sistem, pa su Toyotini inenjeri
radili na postizanju balansa izmeu rasporeda proizvodnje i zahteva potroaa.
Naime, poput Japanaca prolaznika koje u metrou upitate za pomo, i koji Vas u
nedostatku znanja jezika prosto uhvate za ruku i sa vama peae dokle god ne budu
sigurni da ste stigli na eljeno mesto, tako i menadment i inenjeri u Toyoti ne
prihvataju zakljuak To ne moe da se uradi, bez obzira na potekoe koje stoje na
putu.
Dobra ilustracija ovakvog stava moe biti i robot Asimo, jedini robot na svetu
koji je u stanju da podraava ljudski pokret poput tranja, to je do skora bilo
nezamislivo i za same japanske iznenjere.
Takoe, uprkos velikim potekoama i naporima koji ulau u cilju savladavanja
engleskog jezika, smatra se da su upravo japanski studenti ti koji su na prestinom
britanskom Harvard univerzitetu postigli najvei uspeh.
Glavni korak jeste uklopiti zahteve potroaa u proizvodni raspored fabrike. Iako

121

se smatra da je ovo mnogo lake postii u proizvodnjama visokog nego u

proizvodnjama niskog obima, ovaj princip moemo uporediti sa primerima usluih
delatnosti. Naime, kada elimo da zakaemo termin kod zubara ili frizera, uvek se
uklapamo u termine koji nam oni ponude. To je zbog toga to su oni ve unapred
izraunali koliko im je vremena potrebno da bi obavili odreen posao, i na osnovu toga
prave raspored muterija. Tako je, u automobilskoj industriji, Toyota efikasno uspela da
napravi raspored prizvodnje, u kojem je predvidela ak i lead time za promene u
budunosti usled unapreenja vozila.
Tojota svoja vozila redizajnira na svake etiri, a neke pojedinane karakteristike
menja na svake dve godine. Lead time potrebno za neki od ovih procesa ponekad moe
trajati mesecima ili ak godinama, ali upravo zbod toga to lead time uvek tano
predvieno, moe se rei da se raspored proizvodnje redizajniranih automobila
ostvaruje u gotovo 100% sluajeva.
Grafiki prikazano to bi izgledalo ovako:

2000

Camry

2002

Sienna

2003

Vitz

Sa leve strane date su godine u kojima se planira redizajn a sa desne strane

imenovani su modeli na kojima je potrebno izvriti odreenu prepravku ili promenu. Na
ovaj nain, odreen je fiksni procenat automobila na kojima e se izvriti promene, to
je ostvarljivo samo ukoliko je lead time za dizajniranje i razvoj vozila u potpunosti
taan.
Ovo nam dokazuje koliko je neophodno da postoji ritam i usklaenost svakog
proces proizvodnje, od same zamisli do stvaranja gotovog proizvoda, pa ak i njegovog
daljeg modifikovanja u budunosti.
Kada je u pitanju usaglaavanje toka proizvodnje, treba napomenuti, da je
menadment u Toyoti shvatio, da takoe postoji neujednaena potreba radne snage na

122

poetku, tokom i na kraju procesa stvaranja jednog vozila. Naime, dok je sve jo u fazi
koncepta, potrebno je mnogo manji broj ljudi koji e na tome raditi. Kasnije, kada plan
vozila ue u fazu detaljnog dizajniranja, dolazi do potrebe za veim obimom radne
snage, iji se broj opet smanjuje kada vozilo bude zavreno i lansirano u prodaju.
Zahvaljujui principima Toyota way, koji veliki akcenat stavljaju na potovanje ne samo
meu zaposlenima unutar kompanije, ve i prema svim svojim spoljnim saradnicima i
partnerima, Toyota je stvorila uslove da ovakav problem prevazie upravo
pozajmljivanjem radnika iz partnerskih kompanija. Oni bi po potrebi dolazili kao
privremeni radnici, i nakon toga se vraali u svoje matine kompanije. Ovakav
ekstremno fleksibilan sistem zahteva minimalan broj radnika koji su zaposleni za stalno,
i omoguava da se svaka aktivnost obavlja nesmetano i efikasno.

7.5 TPS Princip V:

Princip V glasi: Stvoriti kulturu zaustavljanja proizvodnje da bi se reio problem u
cilju postizanja kvaliteta na prvom mestu
Kao to i sve ostale karakteristike japanskog modernog drutva moemo
povezati sa tradicionalnim vrednostima japanske nacije, tako i peti princip Toyota

123

Proizvodnog Sistema svoje korene ima jo iz vremena Sakichi Toyode i njegovog

elektrinog razboja. Naime, jo on je uspostavio izum koji bi detektovao ukoliko bi se
konac pokidao i automatski zaustavio proizvodnju. Na taj nain greka bi se odmah
uoila, ispravila i vie se ne bi ponavljala. Kvalitet proizvoda bi bio poboljan, defektna
roba ne bi stigla do kupca, i ugled i reputacija kompanije ni na koji nain ne bi bili
ugroeni.
Meutim, problem primene ovakvog sistema, bilo u Evropi bilo u ostalim
delovima sveta, jeste, to menadment u tim kompanijama uglavnom smatra da dokle
god proizvodni pogon radi bez prestanka, da je sve u redu. Roba se ne proverava, ve se
vrlo esto stvaraju velike koliine zaliha meu kojima ime neidentifikovane defektne
robe, spremne za ili dalji proces proizvodnje ili za isporuku. Osnovni nedostatak
ovakvog sistema jeste stvaranje karta i proizvodnog procesa koji ni na koji nain ne
doprinosi poboljanju kvaliteta robe i usluga.
Zatim, osim to radnici u drugim kompanijama nemaju svest o ovim
nedostacima, oni nisu ni spremni da ovaj sistem ponu da primenjuju kada se nau u
Toyota okruenju. Naime, kroz istoriju se pokazalo da nije najvei problem preneti i
poduiti zaposlene ovom principu, ve ubediti i ohrabriti ih da ponu da in primenjuju.
Japanski instruktori koji su odlazili u strane kompanije da radnike poduavaju TPS-u, su
izdvajali svega par meseci za obuku, ali su nekada bile potrebne godine da bi se
zapoelo sa pravom primenom ovog principa. Zbog razliite percepcije poslovanja,
mnogo je teko ubediti radnike iz drugaijih poslovnih kultura, da e time to zaustave
proizvodni pogod, zapravo biti nagraeni, a ne kanjeni.
Toyota znaaj pridaje kvalitetu, a ne kvantitetu. To naravno ne znai da se
radnici u Toyoti ne trude da ispune norme, ali to uspevaju upravo time to se trude da
svaku greku poprave u korenu nastanka kako se ona vie ne bi ponavljala.

7.5.1 idka i Andon sistem

Termin koji smo ve spominjali, i koji predstavlja drugi stub TPS-a i osnovu

124

ovog principa jeste idka.

Etimoloka analiza ideograma ukazuje nam na sutinu ovog sostema:

(i) oznaava polaznu taku,

(d) oznaava proces pokretanja ili promene,

(ka) kao sufiks na sloenicama ima znaenje automatizacije tog procesa.

Zajedno, termin u japanskom jeziku znai automatizacija, a u Toyota

Proizvodnom Sistemu se odnosi na maine koje u sebi imaju ureaj za detektovanje.
Stoga se termin idoka moe prevesti kao automatizacija sa ljudskim dodirom jer
same detektuju greku ili nepravilnost, to je suprotno od maina koje svoj rad obavljaju
pod monitoringom i nadzorom operatera.

Slika 11

Kao to je prikazano na slici, sve se deava po odreenom redosledu, koji

rezultira stvaranjem veoma malog nivoa zaliha, smanjenjem trokova i, to je najbitnije,
poboljanjem kvaliteta proizvoda. Iako ovaj sistem uklanjanja greaka u korenu izleda
sasvim logino, tradicionalna masovna proizvodnja nikako ne doputa zastoj ili prekid
proizvodnog pogona. U tom sistemu proizvodnje, stvaraju se velike koliine zaliha, a
kada se meu njima i otkriju nedostaci, oni se samo odloe na stranu ili se proslede
nekom drugom odeljenju radi prepravke. Ideologija masovne proizvodnje jeste

125

proizvoditi to vee koliine, a probleme reavati kasnije.

U vreme kada je ovaj sistem nastao, to je znailo da je dovoljno imati samo
jednog operatera za veliki broj elektrinih razboja, a da se istovremeno ulae u kvalitet
proizvoda i napredak u proizvodnji.
Prvi elektrini razboj koji je posedovao idoka sistem, i koji se automatski
zaustavljao kada bi detektovao da je konac pokidan, izumeo je Sakichi Toyoda 1924.
godine.
Paralelno sa idoka sistemom, u kojem maina sama automatski prestaje sa
radom kada ustanovi odreenu greku, grafiki emo predstaviti i andon sistem sistem
vizuelne kontrole kvaliteta na montanoj traci.
Iako je o andon sistemu ve bilo rei, ovde emo dodatno pojasniti njegov
pravilan nain primene.

Slika 12

Naime, kada radnik uoi nepravilnost i pritisne andon taster, prvo e se upaliti
uta lampica, i traka e nastaviti da se kree. Nee odmah doi do potpune obustave
rada. Zatim u periodu od 15 do 30 sekundi na montanoj traci, a do jednog minuta u
proizvodnom pogonu automobila, tim lider e doi na lice mesta i odmah ili ispraviti
greku ili ustanoviti da problem moe biti reen dok se automobil kree ka narednoj
radnoj stanici, i ponovo pritisnuti andon taster kako bi otkazao zaustavljanje itave linije.
U suprotnom, tim lider moe smatrati da je potrebno zaustaviti itavu traku, i
nepritiskanjem andon dugmeta u tanom vremenskom periodu, andon lampica bi
postala crvena i taj segment montane linije ili trake za proizvodnju bi se automatski
zaustavio:

126

Slika 13

Naime, montana traka sastavljena je iz vie segmenata, od kojih svaki sadri od

sedam do deset automobila. Izmeu tih segmenata nalaze se amortizeri, koji
omoguavaju da kada se jedna traka zaustavi, ostale nastave nesmetano da rade. U
zavisnosti koliko je potrebno vremena potrebno da se problem ukloni, svaka sledea
montana ili proizvodna traka e se zaustavljati na svakih sedam do deset minuta, ali
veoma retko e se desiti da se zaustavi itav proizvodni ili montani pogon.
Ono to su ostale automobilske kompanije, koje su pokuavale da primene
andon sistem, stalno greile, jeste to su im bile potrebne godine da shvate da nije
potrebno odmah zaustaviti itavu proizvodnju nego samo jedan odreeni segment.
Vanost ovog sistema posebno je dola do izraaja tokom projekta Lexus. Zbog
veoma visokih standarda koje je trebalo postii, do skoro su se Lexus automobili
proizvodili samo u Japanu. Zbog poznatih visokih kriterijuma koje je trebalo zadovoljiti,
zbog kulture poslovanja i primene svih do sada, pa i na dalje pomenutih principa, jedino
su japanski radnici i radnici obueni u okviru Toyota kulture mogli da izau u sustret
svim tim zahtevima.
Ovo nerazumevanje i sporo prihvatanje razliitog naina razmiljanja i rada nije
samo jednosmerno odnosno ne odnosi se samo na teku prilagodljivost i prihvatanje
japanskog naina poslovanja od strane pripadnika nacija izvan Japana, ve i na
generalno odbijanje novih sistema vrednosti i naina razmiljanja kod svakog pojedinca,
bez obzira na nacionalnu pripadnost i kulturoloko okruenje.
Objanjeno Sheignovim trouglom, jo na poetku ovog rada, naa nesvesna
127

uverenja, percepcije i shvatanja su neto to je samo po sebi takvo i o emu ne

razmiljamo da bi ih trebalo menjati. To bismo mogli pojasniti na primeru Japanaca,
koji kada dou u Beograd, i vide da gotovo svi peaci prelaze peaki prelaz jer nema
automobila, ak i kada je za njih crveno svetlo, oni ostanu da stoje i ekaju koliko god
je potrebno dok se ne upali zeleno svetlo na semaforu. Dok na primer, u istoj situaciji,
Francuz bi odreagovao potpuno isto kao i veina populacije Srbije, zbog slinosti u
pretpostavkama ovog nevidljivog nivoa u formi kulture.
Slino tome, prilikom posete Pekingu i angaju bilo je nemogue a ne primetiti
kineski obiaj pljuvanja na javnom mestu. Bilo da je u pitanju ulica, trni centar ili lobi
hotela, Kinezi se nee libiti da to urade, dok je veini stranaca u tom okruenju to
delovalo potpuno nedolino i neshvatljivo.

Tako i radnici, koji nisu odrasli u skladu sa Toyota way kulturom, nisu odmah u
stanju da usvoje i primene sva pravila ponaanja koja vladaju u Toyota poslovnom
okruenju. Ona se razlikuju ne samo od naina ponaanja na poslu, ve esto i od bilo
ega ime su oni i u svom privatnom ivotu bili okrueni. Upravo smo analizom andon
sistema shvatili koliko esto i koliko dugo su se radnici u Americi borili sa strahom da
e biti kanjeni ukoliko zaustave proizvodnju, jer se njihova vrednost merila ishodom (tj.
brojem proizvedenih jedinica) a ne nainom na koji je odreen proizvod nastao.
Ve smo spominjali da prilikom zapoljavanja u Japanu, japanski poslodavci
uglavnom tee da zaposle mlade bez prethodnog iskustva, radi lakeg oblikovanja i
adaptacije u novu sredinu. To nam pokazuje, da ne samo da je teko poduiti i prihvatiti
odreeni sistem ukoliko se ne pripada istoj kulturi, ve to ume da bude izvesna prepreka
i za pripadnike iste nacije i istih kulturolokih osobenosti. Ponekada, ni prihvatanje
pravila koja su oduvek bila tu oko nas i deo nae tradicije, nije uvek jednostavno i lako.
Stoga je, u dananje vreme, ak i vlada u Japanu pribegla nekim veoma
nekonvencionalnim nainima propagande u osveivanju mladih za obaveze koje im
predstoje nakon to zakorae u svet odraslih i poslovno se angauju.
Naime, u Japanu kada napunite dvadeset godina, u obavezi ste da vrite mesene
uplate za kokumin nenkin kikin seido (nacionalni penzioni fond),
bez obzira da li se i dalje koluju ili su poeli da rade. U retkim situacijama, ukoliko su

128

ve supili u stalni radni odnos, pripadae

kousei nenkin sistemu, to znai

da e taj iznos automatski biti dodat na njihovu platu. U suprotnom, svaki pojedinac po
na osob e biti duan da odreeni iznos uplauje samostalno.
S obzirom da se veliki broj mladih ljudi nije slagao sa ovim programom, drava
je prole godine izdvojila 16 miliona jena (oko 130 000 dolara) za propagandu kako bi
osvestila omladinu o potrebi i znaaju ovog programa. Ministarstvo zdravlja i
zapoljavanja odluilo se za veoma neobinu kampanju, koja je bila najpriblinija i koja
je zbog navika itanja manga stripova verovatno bila i najedekvatnija. Naime, prva
serija Manga stripa koji je ilustrovao ovaj problem izala je u online izdanju maja 2014.
godine, a do poetka januara 2015. godine registrovano je preko 1000 pregleda dnevno.
Iako je Japan pre svega poznat kao zemlja koja je posveena poslu i sa malim
brojem neradnih dana, malo je poznato da postoji i veliki broj dravnih praznika. Jedan
od njih jeste 12. januar , dan punoletstva za sve koji su u toku prethodne
godine napunili dvadeset godina. Kako se na samoj ceremoniji mladi koji stupaju u svet
odraslih upoznaju sa svim svojim obavezama i promenama koje ih oekuju u
budunosti, tom prilikom im je predstavljen i plan obaveza penzionog fonda. Shodno
tome, prema izvorima novina Asahi shinbun, manga sajt je samo dva dana kasnije imao
ak oko 89,000 pregleda za jedan dan. Mladi Japanci su oigledno eleli da se raspitaju
i saznaju to vie o ovim pravilima, nezadovoljni i ne prihvatajui lako nove obaveze,
bez obzira to tako zakon nalae.
Ovo nam pokazuje da nije teko promeniti samo neije navike i standarde kada
se nae u novom i kulturoloki drugaijem okruenju. Naime, zbog sve veih promena i
ubrzanog tehnolokog napretka na globalnom nivou, sve je ea pojava bunta i dueg
vremenskog perioda procesa privikavanja mladih nekim, nazovimo ih, kruim i
zatvorenijem sistemima poput Toyota way kulture.
Sa druge strane imamo paradoks sve je vie uoljivo kako se studenti iz Koreje
ili sa Tajlanda, koji dolaze da studiraju u Japan, vie trude i nekada lake uklapaju u
ovakve vrste sistema. Ali razlog tome uglavnom jesu esto teke okolnosti iz kojih su
doli i pokuaj da po svaku cenu ostanu u Japanu i sebi obezbede bolju budunost. To
nam moe postaviti nova pitanja i teorije o tome ime je zapravo uslovljena naa
mogunost i fleksibilnost prilagoavanja.

129

Proizvodnja Lexusa u Ontariu u Americi primer je uspenog spoja prihvatanja

razliite kulture poslovanja i njene pravilne implementacije. Kako bi obezbedili da
kupci Lexus vozila zaista dobiju Lexus kvalitet, uveden je niz novih mera i sistema
kontrole kvaliteta u funkciji kaizena. Pored inovacija na robotima koji rade na
proizvodnoj liniji, jedan od novih sistema jeste Blackberry lini digitalni asistent, koji je
predsednik Toyota Motor Korporacije uvek nosio sa sobom. On je radio po principu da
kada god bi se uoila greka na zavrenom vozilu, to bi bilo prijavljeno i automatski
prikazano na ekranu elektronskog digitalnog aparata. Tada bi, zadueni za Blackberry
aparat mogao istu sliku preneti na veliki ekran kako bi to postalo vidljivo i za sve ostale
radnike. Na taj nain, oni bi znali na ta da obrate panju i u emu da budu paljiviji
kako se osta greka vie ne bi ponovila. I dok je tehnologija bila nova, princip je ostao
isti: izneti problem na povrinu, uiniti ga vidljivim i istog momenta poeti sa traenjem
reenja.66
Takoe, u itavom ovom sistemu spreavanja i pronalaenja greaka, ono to je
podjednako vano jeste oseaj odgovornosti, koji svaki lan tima osea kao pojedinac.
Tako na primer, montana traka je organizovana tako da svaki radnik radi svoj deo
zadatka a ujedno kontrolie i da li su sve prethodne operacije izvrene kako treba. To se
pri tom, prvenstveno radi da bi se iskontrolisao kvalitet proizvoda a ne da bi se oilo
koji je radnik pogreio. Ukoliko se montana traka sastoji od deset razliitih taaka
aktivnosti, to znai da e proizvod koji krene sa take broj jedan, do kraja montae, biti
proveren devet puta. Ukoliko bi se desilo da radnik na pozociji broj deset otkrije
deformitet koji je nastao u treoj fazi montae proizvoda rukovodstvo bi sazvalo brz
sastanak zbog tolikog propusta, a radnici kao lanovi tima bi se oseali osramoeno jer
nisu uradili svoj posao kako treba.

7.6 TPS PrincipVI:

Princip VI glasi: Standardizovani zadaci predstavljaju osnovu za stalni napredak i
osnaivanje zaposlenih
66

Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 132

130

Japan sinonim za slobodno ispoljavanje razliitosti ali i savrenog uklapanja u

sdandardizovane zahteve kako pisanih, tako i nepisanih pravila ponaanja.
Svako ko eli da sazna neto vie o japanskoj modernoj kulturi svakako e naii
na pojam Harauku kulture. Pojam nastao po istoimenoj stanici koja se nalazi u centru
Tokija, Harauku () predstavlja deo grada oko istoimene stanice koja se nalazi
izmeu Shibuye i Shinjuku.
Harauku kultura svoje zaetke ima jo u posleratnom Japanu, kada su
Amerikanci okupirali zemlju i sa sobom doneli i svoju zapadnjaku kulturu. Poetkom
Meoi perioda 1868. godine Harauku oblast bila je pod vlau ogunata, a 1906.
godine Harauku stanica otvorena je u sklopu proirenja Yamanote eleznike linije.
Poetkom 70-ih godina, japanska omladina postala je ve uveliko opsednuta modom, a
Takeshita dori postalo je glavno mesto izraavanja kako osobenih modnih stilova, tako i
linog nezadovoljstva i bunta putem mode.
Naime, sa jedne strane japanska omladina poela je da usvaja sve to joj se svia
iz, za nju nove, amerike kulture i da to prezentuje na sebi svojstven nain. eleli su da
u moru istvetnih ljudi iskau svoju induvidualnost i poeli da stvaraju nove modne
trendove i kombinacije. Koristei i meajui elemente japanske kulture sa
zapadnjakom, nastali su mnogi zanimljivi stilovi odevanja Harauku omladine, a
gothic, visual key, lolita, rockabilly, gyaru, ganguro samo su neki od njih.
Danas je Harauku kultura poznata irom sveta. Mnogi svetski kreatori i
muziari svoju inspiraciju crpe iz naina oblaenja ovih japanskih adolescenata, koji
samo rade ono ta ele, oblae se kako ele, i na taj nain svetu pokazuju svoju
jedinstvenost.
Sa druge strane, upravo zbog velikog pritiska koji mladi oseaju od veoma ranog
perioda svog odrastanja, Harauku je postalo idealno mesto za iskazivanje potrebe za
veom slobodom izraavanja i potrebe za linom kreativnou u svim sferama.
Nasuprot tome, ono to takoe predstavlja jednu od glavnih karakteristika
japanskog drutva od davnina do danas, jeste savreno uklapanje u sve kulturoloke
okvire koji im se nameu. Jo kao deca, Japanci su, barem po obaveznim uniformama

131

od vrtia do kraja radnog veka, duni da potuju standardizovana pravila oblaenja, i

time doprinose jednostavnosti, jednakosti i harmoniji. Kada kaemo ,
prva acosijacija pored svakodnevnog predanog rada, jeste i njihov karakteristian nain
oblaenja. Bez obzira kojoj kompaniji pripadaju, kada ujutru vidite hiljade radnika koji
pokuavaju u uu u voz, svi e izgledati kao da pripadaju jednoj kompaniji. Bele
koulje, crne pantalone, i zimi sako crni u Japanu nema alternativu. Jedino to e meu
njima isticati njihov lini identitet jeste mala znaka sa grbom kompanije u kojoj su
zaposleni, zakaena na rever sakoa zimi ili dep koulje leti. Pritom, kada kaemo
lini identitet veina pripadnika bilo koje druge kulture mislie da je u pitanju greka,
jer je znaka stvar identiteta kompanije; ali kao to smo ve spomijali u delu o radnoj
etici, kompanija je za Japance sinonim za pripadanje, porodicu i vernost.

Tako na primer imamo paradoks, gde sa jedne strane posmatramo jako veliki
broj, uglavnom mladih ljudi, koji svojim oblaenjem, izgledom ili stavom ele da istupe
iz ablona i standardizovanih pravila oblaenja, ponaanja i ivljenja. A sa druge strane,
velika veina nacije potpuno predano i bez ikakvog protivljenja se ponaa i veruje u
postojee zakone drutva.
Meutim ono to je zajedniko za svakog pojedinca, bez obzira za ta se zalagali,
jeste harmonian nain na koji oni izraavaju svaku svoju misao, problem ili uverenje.
Upravo je to jo jedan od standarda koji je toliko karakteristian za japansko drutvo u
celini.

7.6.1 Standardizacija i pokret efektivnosti

Kada su u pitanju standardi u poslu, standardizacija opisa posla bila je neto to
u Toyota way kulturi nije imalo alternativu. I sam Taichi Ohno se izriito zalagao za
standardizaciju poslovnih aktivnosti, ono to je pre pisanja bilo kakvih knjiga ili propisa
uspeo da uoi, jeste vanost inkorporiranja ideja i sugestija svih zaposlenih. Na ovaj
nain on je uspeo da objedini potrebu za kreativnou samih radnika i proces
standardizacije opisa posla.

Iako ovo nije bio nimalo lak i jednostavan zadatak,

japanski inenjeri su, prihvatajui savete i predloge svojih zaposlenih, uspeli da naprave
132

kompromis i pravu meru izmeu potpune kreativnosti i slobode radnika, i realnih

standarda kvaliteta i kvantiteta proizvodnje.
Jedno od osnovnih polazista bilo je shvatanje da je svaki radnik u mogucnosti da
svoj posao obavi do krajnjih granica svojih moi, samo ako i sam duboko veruje u
vanost i ispravnost tog postupka. Stoga je postalo razumljivo da uspeh masovne
proizvodnje lezi u sprecavanju greaka prilikom proizvodnje, njihovom blagovremenom
otkrivanju, spreavanju ponavljanja proizvodnje defektne robe i inkorporiranju ideja
samih radnika u proces standardiacije opisa posla.
Ovaj princip uvoenja radnika u proces

standardizacije posebno je vidljiv

prilikom lansiranja novih vozila u Toyoti. Naime, poto nije mogue uzeti u obzir
miljenje svakog radnike pojedinano, prilikom lansiranja novog vozila formira se tzv.
pilot tim. Njega e sainjavati radnici-predstavnici svih glavnih sektora fabrike. Oni
zajedno rade i prouavaju plan proizvodnje novog vozila jo od najranije faze planiranja,
i pokuavaju da postignu koncenzus oko svakog narednog koraka.
Prilikom stvaranja ovakvih projekata, glavni inenjer na datom projektu, zajedno
sa svim ostalim saradnicima boravi u velikoj sobi pod nazivom obeya . Osim
toga to svi lanovi tima mogu putem razliitih vizuelnih pomagala, grafikona i
finansijksih izvetaja istovremeno da prate kompletan razvoj posla na svim poljima, ovo
dodatno utie na razvoj kooperativnih i komunikacionih sposobnosti meu zaposlenima.
Takoe, Toyota je dola do spoznaje da rad u obeya sistemu doprinosi brem donoenju
odluka, ubrzava sakupljanje informacija i stvara veoma bitan oseaj integracije u tim.
Svaki radnik, bez obzira kojim poslom se bavio, verovae da odreena pravila
samo usporavaju njegov rad, i da bi on sam to uradio na bri ili bolji nain. To je
zapravo i bila jedna od najveih prepreka kada je proces standardizacije zapoet. Naime,
da bi se izvrila pravilna implementacija tojotinog pristupa o usklaenosti vremena i
pokreta, bilo je potrebno prvo detaljno prouiti taan opis svakog radnog mesta a zatim i
pravilno proceniti koliko je jednom radniku zaista potrebno vremena da taj posao obavi.
To znai da su tojotini ininjeri u poetku morali da dolaze na lice mesta i posmatraju
radnike i njihov tempo rada. Bilo je potrebno uoiti svaki nepotreban pokret ili viak
vremana koji se troio na odreenu aktivnost. Pritom, problem koji se tada javljao jeste

133

negodovanje radnika jer je bilo oigledno da e standardizacija samo poveati njihov

obim posla za jednaki vremenski period. Stoga je esto dolazilo i do namernog
usporavanja rada ili pokuaja da se ininjerima prikae kako odreena aktivnost zahteva
duze vremena za izvrenje nego to je zapravo bilo potrebno.
Ideja o standardizaciji i unapreenju kvaliteta proizvodnje na globolanom nivou
potekla je od Pokreta efektivnosti (Efficiency Movement)67 poetko XX veka. Jedan od
njenih osnivaa i lidera bio je Fridrih Tejlor, ameriki mainski ininjer. udnim
ivotnim putevima, iako je poloio prijemni za ulazak na Harvard, Tejlor se zaposlio
kao egrt modelara i mehaniara. Svoje prvo shoop-floor iskustvo dobio je u Enterprise
Hydraulic Works, kompaniji koja je proizvodila pumpe. Nakon etiri godine posla kao
egrt, preao je u Midvale Steel Works kompaniju, gde je jako brzo napredovao sa
pozicije pomonika, zatim mehaniara, nadzornika, direktora istraivakok centra na
poziciju ininjera. 1883. godine diplomirao je Mainski fakultet, a njegov fokus sve
vreme rada bio je ljudska komponenta u sferi proizvodnje. Nakon to je 1901. godine
bio primoran da napusti Vitlejem, gde je zajedno sa timom drugih strunjaka uspeno
razvio tkz. high-speed steel koji je znatno potpomogao razvoj masovne proizvodnje,
Tejlor svoju karijeru posveuje javnom promovisanju svojih menadmentskih metoda.

Pokret efektivnosti preneo se ne samo na Veliku Britaniju i Ameriku, ve i u

mnoge drave Evrope i Azije. U Britaniji ovaj koncept efektivnosti poeo je da se
razvija sredinom XVIII veka, a u periodu od kraja XIX veka akcenat je stavljen na
poboljanje efektivnosti u administrativnom i ekonomskom sektoru. Nakon ovog,
pokrenut je i novi pokret u Britaniji pod nazivom Nacionalna efikasnost. U poetku,
primaran cilj ovog pokreta bio je udaljavanje od dotadanjih navika, obiaja i institucija,
koje su su smatrale da oteavaju konkurentnost na svetskom tritu. Meutim,
vremenom, sve vie poznatih i uglednih ljudi poelo je da se zalae za uvoenje novih

67

Pokret efektivnosti, eng. Efficiency Movement je jedan od najznaajnijih pokreta s' poetka XX veka
meu industrijskim zemljama poput Velike Britanije i Sjedinjenih amerikih drava. Ovaj koncept
sastojao se u identifikovanju i uklanjanju karta u svim sferama drutvenog i ekonomskog ivota.
Rezultat je bio znatno vea efikasnost i drutveni, ekonomski i lini napredak, koji je zahtevao znatno
dinaminiji menadment. Zbog veoma irokog uticaja jednog od lidera ovog pokreta, fridriha tejlora,
ovaj pokret je ire poznat i pod terminom Tejlorizam.

134

pravila koja e doprineti boljem razvoju, produktivnijoj proizvodnji i boljem kvalitetu

samih proizvoda.
Glavni podsticaj za to bio je sve vei uspon Nemake koja se smatrala
sinonimom efektivnosti, gde je ovaj pokret bio poznat pod nazivom Racionalizacija. I
kao ideologija i kao praksa, Racionalizacija je promenila i transformisala ne samo
maine, fabrike i velike kompanije, ve i nain ivota srednje i radnike klase u
Nemakoj.68
Nakon Drugog svetskog rata ideje ovog uenja donete su i u Japan. Glavnu
ulogu u osveivanju i transformisanju japanskog menadmenta u skladu sa idejama
oovg pokreta imao je Edvard Deming.
Iako se ovajpokret u razliitim zemljama mogao prepoznati pod drugaijim
imenom, njegova sutina i osnovne karakteristike bile su jednake:
Opis posla mora biti u skladu sa metodama baziranim na naunim
studijama i nauno potvrenim rezultatima;
Obuka i usavravanje svakog zaposlenog ponaosob mora biti nauno
utemeljeno i isplanirano, i ne sme se ostaviti mesta da radnik mora sam neemu
da se ui;
Mora postojati nadzor svagog radnika ponaosob prilikom izvravanja
njegovih dunosti;
Posao menadera i radnika trebalo bi da bude ravnomerno rasporeen,
tako da radnici zapravo mogu da izvravaju zadatke i dunosti koje je menader
prethodno detaljno isplanirao.
Zapravo, glavna odgovornost bila je na upravi i menadmentu da sprovede sve
nove principe i uspostavi standardizaciju opisa posla. Radnici svakako s' poetka nisu sa
odobravanjem gledali na ove promene, i nisu lako prihvatili implementaciju novih
radnih uslova i nametnute kooperacije sa ostalim zaposlenima, koja je bila jedan od
osnovnih preduslova za ubrzan proces rada.
Meutim, standardizovan posao je sam po sebi protivmera za stvaranje problema
kvaliteta proizvoda.

68

Preuzeto sa sajta http://en.wikipedia.org/wiki/Efficiency_Movement, 12.02. 2015 godine

135

Kao to smo malopre spominjali termin Tejlorizam, moemo rei da je on esto

bio zamenjivan sa terminom Fordizam. Naime, Ford Motor Company je bio jedan od
prvih giganata koji je na poetku masovne proizvodnje usvojio ova stroga pravila
standardizacije. Stav Henrija Forda da ukoliko se standardizacija posmatra kao vrsta
ogranienja onda ona i ne moe proizvesti nikakav napredak, i obrnuto, da ukoliko na
standarde gledamo kao sredstvo da sutra poboljamo ono to danas smatramo da radimo
najbolje najbolje se uklapa u ono to se naziva Toyota way.
Standardizacija u Toyoti sastoji se od tri osnovna elementa, a to su:

takt time,

redosled operacija u toku procesa ili redosled samih procesa proizvodnje,

dozvoljena koliina zaliha.

Kao to smo ve spominjali, takt time predstavlja vremenski period koji je

potreban za proizvodnju jednog odreenog proizvoda od momenta zahteva potoaa do
momenta izlaska iz fabrike.
Drugi element standardizacije odnosi se na taan redosled svih pokreta koje
radnik izvrava u toku jedne operacije, kao i na redosled samih operacije u oviru jednog
proizvodnog postupka. Tu je posebno vano pravilno proceniti koje aktivnosti su
znaajne za sam proces proizvodnje i doprinose value-added poslovanju, a koje
proizvode kart.
Trei element odnosi se na propise o koliini zaliha koju svaki radnik moe da
ima na dohvat ruke kako bi nesmetano obavljao posao.

Vanost standardizacije lei u tome to jedino standardizovan posao moe biti

unapreen. Naime, ukoliko se opis posla vremenom samo unapreuje u skladu sa
trenutnim potrebama, onda te inovacije ne predstavljaju napredak ve samo puku
varijaciju koja ne doprinosi trajnom poboljanju kvaliteta. A jednom postavljeni
standardi menjae se samo ukoliko se dogodi da se proizvede defektna roba iako su svi
standardi ispotovani. Stoga kada posetite Toyotine fabrike bilo gde u svetu, moi ete
da se susretnete sa gotovo identinim procesima proizvodnje. Pritom, ve smo
spominjali da se pravila standardizacije nalaze gotovo svuda po fabrici, ponekada sa
detaljno iscrtanim potezima ili pokretima radnika po tano standardizovanim pravilima

136

ili redosledom poteza. Meutim, menadment je taj koji radnike treba tome da naui, a
vizuelne skice koristie tim lideri kako bi mogli da prate i kontroliu da li su propisani
standardi ispotovani.
U savremeno doba, veina kompanija uglavnom koristi video nadzor za kontrolu
svojih radnika. U takvim okolnostima stvara se proces rada karakteristican za masovnu
proizvodnju - zaposleni se fokusiraju da proizvedu to vei broj delova ili proizvoda, pri
tom ne marei toliko za njegov sam kvalitet ili filozofiju rada kompanije kojoj pripadaju.
Svi su fokusirani na kvalitet i rezultat, a ne na sam tok proizvodnje. Pored toga to je
znaaj samog procesa rada, odnosno kvalitet samog toka proizvodnje, osnovni postulat
kaizen filozofije, to predstavlja i osnovnu razliku u karakteristikama

standarda u

Toyota sistemu.
Primer standardizacije u modernom Japanu moe biti i slika taxi vozila na
ulicama Tokija. Naime, poev od toga da svi moraju biti iste boje (crne ili ute), njihova
unutranjost je gotovo identina. Vozai sa belim rukavicama, i trikani miljei na
naslonima sedita. Vrata koja se automatski otvaraju i zatvaraju im muterija prie ili
ue u vozilo, odraz su kako napredne tehnologije i inventivnosti Japanaca, tako i jo
jednog elementa standardizacije na ovom polju uslune delatnosti u Japanu.

7.7 TPS Princip VII:

Princip VII glasi: Koristite vizuelnu kontrolu kako nijedan problem ne bi ostao
sakriven
Sedmi princip Toyota Proizvodnog Sistema odnosi se na vizuelni menadment,
koji je jo poznat i pod nazivom . to znai biti vidljivo govori o

137

stavu rukovodioca Toyota kompanije da je neophodno vriti stalan vizuelni nadzor, jer
e to u velikoj meri doprineti efektivnosti u izvravanju dunosti njenih radnika i
efikasnosti itave proizvodnje.
Naime, sve to je vidljivo i to ispliva na povrinu je dobro, jer ukoliko ne valja
moe se ispraviti. Ukoliko se problemi gomilaju i skrivaju ispod npr. velikog broja
zaliha gotovih proizvoda, kada se uoi deformitet bie teko ustanoviti poreklo
problema, jer e se svi truditi da odgovornost prebace sa jednih na druge.
To dalje znai da svaki radnik mora imati vizuelnu kontrolu nad svojim radnim
prostorom, bilo da radi u kancelariji, na montanoj traci ili u magacinu. Mora postojati
tano odreeno mesto za svaki artikal, fajl ili proizvod. Taj prostor bie jasno i vidno
obeleen kako se ne bi lako pravile greke, i kako bi i radnici i menaderi koji dolaze u
kontrolu mogli veoma brzo da imaju jasnu sliku o pridravanju ovog principa.

U sistemu svakodnevnog ivota bilo koga ko boravi u Japanu to bi mogli da

uporedimo sa nainom recikliranja otpada. Ponekada se moe desiti da se i sami
iznenadimo koliinom tano oznaenih natpisa na kantama za ubre, u skladu sa vrstom
materijala koju odlaemo.

To
bi

se

moglo
predstavit
i i ovako:

138

Slika 14

Naime, kljuna stvar vizuelne kontrole jeste sprovesti sistem jasnog oznaavanja,
kako bi radni prostor bio uredniji, greke blagovremeno otkrivale i kako bi se vrila i
laka kontrola radnika.
U irem smislu, vizuelna kontrola podrazumeva pruanje vidljivih i jasnih
informacija o tome kako posao treba biti obavljen. Za njihovo razumevanje nije
potrebno vreme niti bilo kakva posebna obuka i vetina, ve je njihovo znaenje
momentalno jasno. U svakodnevnom ivotu, takvi znakovi postoje svuda oko nas, a
semafori i ostali znakovi na putu su samo neki od primera.
Kada se ovakav princip obeleavanja i jasnog vizuelnog organizovanja
implementira na radni prostor, postie se znaajan uticaj na obrazovanje, moral i
produktivnost radnika. Kako alati, odnosno instrumenti vizuelne kontrole odmah jasno
ukazuju ukoliko je dolo do nekih defektivnosti ili odstupanja od standarda, to veoma
brzo pomae zaposlenima da uoe greku. Potovanjem bilo vizuelnih natpisa bilo na
bilo koji drugi nain grafiki obeleenih pravila, njihov rad postaje maksimalno
prouduktivan i kvalitetan, to je od krucijalnog znaaja za obezbeivanje
139

standardizovanog toka kako proizvodnje, tako i rada u npr. administraciji.

Kada je u pitanju vizuelna kontrola u kompaniji Toyoti, najbolje je napravitiu

paralelu sa just-in-time sistemom. Poto smo ve objasnili nain na koji funkcionie
just-in-time sistem, onda je posebno vano da se i tako male, odnosne tano potrebne,
koliine zaliha nalaze uvek na pravom mestu i u pravoj koliini, kako ne bi dolo do
zastoja u proizvodnji. Takoe, ovim sistemom se moe obeleiti i minimalni i
maksimalni nivo zaliha, kako bi se tano znalo u kom momentu je potrebno izvriti
dopunu.
Jedan od primera vizuelne kontrole u Toyoti jeste i kanban sistem. Na primer,
prilikom dopune materijala, ukoliko radnik naie na kutiju koja ne sadri kanban
karticu za dopunu, onda to znai da ona i ne treba biti dopunjena. Dopuna materijala
kutije bez kanban kartice znaila bi stvaranje hiperprodukcije.
Ako za primer vizuelne kontrole uzmemo i andon sistem, moemo rei da
Toyota poseduje itav sistem razliitih mehanizama vuzuelne kontrole kako bi
obezbedio radni ambijent u kojem bi svaki deformitet ili odstupanje od standarda bilo
odmah uoeno, to samim tim doprinosi stvaranju radnog prostora bez proizvodnje
karta.
Vizuelno jasno organizovan ambijent takoe moe podstai zaposlene, jer dizajn
i kolorit koji se koriste za obeleavanje prostora imaju snaan efekat kako na radnike,
tako i na itavu kompaniju. Naime, umesto uobiajenog sreivanja kancelarije, pre nego
to znamo da e nas ef moda posetiti, ovi principi sreivanja prostora ne doputaju da
se nagomilani papiri, razbacan materijal i slino ponovo stvaraju. Stoga u Toyoti postoji
praksa vizuelne kontrole i kada je u pitanju kancelarijski posao poput birokratije i slino.
Naime, postoji praksa da menader dva puta godinje poseti svakog zaposlenog traei
mu odreeni dokument. U zavisnosti od toga koliko je radniku potrebno da prui
eljenu informaciju, menader moe proceniti da li odreeni radnik do kraja i u kojoj
meri potuje pravila vizuelne kontrole. S obzirom da u Toyoti postoje propisani
standardi ak i za organizovanje i sortiranje dokumenata, menader vrlo lako moe
uoiti svaku nepravilnost.

140

U ovom primeru, gde tim lider ili menader sam odlazi na mesto kako bi
iskontrolisao kvalitet obavljanja posla kod svakog radnika pojedinano, imamo primer
jo jedne karakteristike Toyota way menadmenta genchi genbutsu .
Na ovaj nain vizuelnog stimulisanja ostvaruju se ciljevi i oekivanja, koji
uvruju saradnju meu radnicima, i to je najvanije uspostavljaju se pravila koje ne
mogu biti ignorisana.

7.7.1 5S Metodologija
Sistem pod nazivom 5S nastao je u Japanu, a danas je u menaderskim
krugovima bilo koje oblasti poznat irom sveta. 5S je naziv za nain organizovanja
radnog prostora i smatra se osnovom sedmog principa Toyota Proizvodnog Sistema.
Prvu ideju o 5S sistemu dao je Takashi Osada, a kasnije je njegov naslednik
Hirano Hiroyuki jo detaljnije ovaj koncept razvio i dao mu oblik koji poznajemo i dan
danas. 5S predstavlja osnovu lean proizvodnje i instrument za ienje, sortiranje i
organizovanje radnog ambijenta sa stvaranjem svih preduslova za bri napredak i
usavravanje. Lean je trend u proizvodnji, a ak se i smatra da kompanije koje su
usvojile lean nain proizvodnje mogu mnogo lake da ostanu konkurentne na svetskom
tritu i lake prevazuu ekonomske padove i fluktacije. Iako je lean sainjen od
nekoliko razliitih komponenata, poput kaizena, kanbana, pull sistema proizvodnje i
slino, smatra se da je 5S njegov esencijalni deo. On u najboljem smislu omoguava
primenu just-in-time sistema i tok lean proizvodnje. Pravila i zakoni 5S ne utiu samo
na promenu radnog prostora ve i na promenu stava o odnosa radnika prema poslu i
kompaniji. Takoe, 5S se svakako ne moe smatrati sistemom iji je krajnji cilj
obezbeivanje istog i preglednog radnog ambijenta, ve da time ujedno stvara i uslove
za bri razvoj i unapreenje kako na polju proizvodnje tako i na polju komunikacije i
protoka informacija. Stoga, mnoge kompanije ne primenjuju 5S kao osnovu za prelazak
na lean proizvodnju, ve kao prvi korak u borbi protiv non value-added naina
poslovanja. Kao to smo spomenuli da menaderi koji kontroliu doslednost primene 5S
sistema obilaze proizvodni pogon, isto tako postoji i praksa da menader od radnika
141

trai da mu momentalno pokae gde se nalazi odreeni formular, mejl ili neki drugi
podatak kada je u pitanju birokratija. Ovim putem podstie se oseaj pripadnosti grupi, i
znatno ubrazava protok informacija.
5S filozofija nije vezana samo za automobilsku industriju i kompaniju Toyota.
Jo nakon Drugog svetskog rata, kada je Osada uveo ovu ideju, 5S je postao
fundamentalni deo japanske kulture i drutva. Njegova primena je u Japanu i danas
vidljiva svuda oko nas: u kolama, kuama, prevozu, i razliitim radnim ambijentima
bez izuzetka.
Naziv potie od pet japanskih rei, koje sve poinju na slovo s : seiri, seiton,
seiso, seiketsu, shitsuke.
Seiri : Seiri je prvi korak sistema 5S. On oznaava sortiranje, i
zadravanje samo podataka ili proizvoda koji su zaista potrebni. Sav nepotreban
ili viak materijala fiziki se uklanja iz radnog ambijenta ukoliko se ne koristi za
naredni poslovni korak. To znai da ni npr. u kompjuteru ne treba imati ni stare
mejlove koji se vie nee koristiti u bilo koju svrhu. Ma koji prizvod ili fajl koji
se vie ne koristi treba biti potpuno uklonjen i baen, dok se tek retko korieni
materijali oznaavaju crvenom bojom i odlau u tzv. seiri prostoriju. Ovom
prilikom, znaaj svakog materijala ili alata pojedinano se razmatra i obezbeuje
se upotreba samo onih najkvalitetnijih.
Na ovaj nain, rad se ini lakim, jer ne postoje prepreke za njegovo izvravanje.
Takoe, kada se oko nas nalazi samo zaista potreban materijal, smanjuje se vreme
potrebno za njegovo pronalaenje.
Oslobaanjem

suvinog

ili

nepotrebnog,

odvajanjem

odgovarajuim

obeleavanjem retko korienog materijala, postie se value-added work i poslovanje

bez proizvodnje karta.

Seiton : Seiton bi se najbolje mogao definisati kao prostor za sve, i

sve na svom mestu 69 . Ovo podrazumeva da se svi podaci, odnosno sav

materijal, mora sistemski organizovati, pri emu e mesto za odlaganje svakog
69

Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 150

142

posebnog artikla biti adekvatno oznaeno. To znai da e poloaj svakog artikla

zavisiti od redosleda, proizvodnje ili ma kog drugog procesa u toku poslovanja.
Time se ubrzava proces poslovanja i olakava pristup eljenim informacijama.
Takoe, obezbeuje se i nesmetano obavljanje bilo kog posla ili aktivnosti.

Prilikom edukacije radnika, kao primeri upotrebljavaju se slike radnog ambijenta

pre i nakon primene seiton aktivnosti, kako bi se najlake ilustrovao njegov znaaj.
Jo jedan od glavnih ciljeva seiton faze jeste da radnici uvek znaju gde odreeni
materijal treba da potrae, ime je uspostavljen prvi korak standardizacije procesa. U
ovu svrhu najee se koristi tzv. shadow board. Ona je pogodna kako da trenutno
omogui da uoimo ukoliko odreeni alat ili materijal nedostaje, tako i da nam bez
oduzimanja vremena prui informaciju gde je alat potrebno odloiti nakon upotrebe.

Slika 15

Seiso : Nakon to je sav materijal razvrstan i odbaen ukoliko je bio

nedostupan, nastupa i tree faza faza sanitacije. Ovaj stupanj sistema 5S

predstavlja proces ienja kada svi lanovi strunog tima treba da se sloe koje
akcije treba biti preduzete kako bi se spreio kvar opreme i maina. Takoe,
odnosi se i na popravku potrebne a moda oteene robe, kao i proces

143

obezbeivanja svih informacija kako druga strana ne bi mogla da doe u njihov

posed.
Pored toga, podrazumeva inspekciju kojom bi se otkrile sve nepravilnosti u radu
i odstupanja od standarda; kao i sve abnormalije ili novonastale okolnosti koje bi mogle
da prouzrokuju da se maine ili oprema pokvare.
Pridravanjem ovog sistema radno mesto ostaje bezbedno i pogodno za
obavljanje svih poslovnih dunosti. Higijena se podie na najvii mogui nivo, a
verovatnoa povreda na radu se svodi na minimum.
Jedna od osobenosti ove faze jeste to zahteva puno angaovanje svih radnika na
pruanju informacija o njihovom vienju naina i inteziteta ienja informacija i
materijala.

Seiketsu : Ovaj korak zahteva stvaranje i razvoj procedura i propisa,

koji e omoguiti odravanje i primenu prva tri principa 5S filozofije. To znai

da e za svaki prethodni proces postojati tano utvreni standardi, koji e biti
praeni i kontrolisani tokom seiketsu sistema. Naime, kada je sav materijal
sortiran i radni prostor potpuno oien, potrebno je stvoriti pravila i uslove
kako bi se takav ambijent konstantno odrao takvim. Ponekada e to
podrazumevati i najbanalnije aktivnosti u bilo kojoj smeni i od strane bilo kog
radnika.
Sam autor, tokom studiranja na Chuo univerzitetu u Tokiju, imao je prilike da
gotovo svakodnevno via radnike ija je jedina dunost bila da usisivaem iste i
skupljaju prainu sa sunera za brisanje table. Takoe, bilo u trnim centrima, bilo na
metro stanicama, ni malo nije neobino videti radnika iji je posao da stoji na dnu
pokretnih stepenica i vlanom krpom pritiskaju gumeni rukohvat kako bi izvrili
dezinfekciju. Smisao ovakvih aktivnosti nije samo u jednokratnom njihovom obavljanju
ve u repetitivnosti njihovih postupaka.

Shitsuke : Shitsuke se odnosi na razvoj i postojanje samodiscipline

meu radnicima. Iako su japanski radnici ve poznati kao takvi, razliiti treninzi
i obuke potpomau u boljem razvoju oseaja odgovornosti i timskog duha meu
njima.
U ovu svrhu obavljaju se redovne revizije od strane menadera, ime se odrava

144

stabilnost svih radnih procesa koji su u toku. Samim tim, poslovni ambijent ostaje
siguran i pogodan za praktikovanje kaizena, odnosno stalnog usavravanja.
Naime, iako su benefiti primene prethodna etiri principa odmah jasno vidljivi,
bez samodiscipline svakog radnika ponasob, takav sistem ne bi bio odriv. Stoga mnogi
teoretiari smatraju da je upravo ovo najzahtevnija faza ovog sistema.
Svi zaposleni moraju biti svesni vanosti bezbednosti, reda i istoe radnog
prostora.

7.7.2 Sad () i disciplina u Japanu

O tome koliko je disciplina zapravo sastavni deo japanske kulture moe
posvedoiti svako ko je ikada imao prilike da boravi u Japanu. Naime, kako se na
ulicama Tokija gotovo ne mogu pronai korpe za otpatke, esto je strancima jako teko
da shvate kako je mogue odrati tako visok nivo higijene i istoe, pogotovo na javnim
mestima. Upravo kulturoloke osobenosti i disciplina tela i due svakog japanca nee
dozvoliti nikome da i najmanji papiri ili opuak bace na ulicu. Umesto toga, svaka
ambalaa koja nam preostane od konzumiranog proizvoda zavrie u depovima ili
torbama graana.
Paralelu ouvanja kako radnog, tako i ivotnog prostora moemo povui i sa
jednim od najvanijih elemenata japanske kulture ajnom ceremonijom.
ajna ceremonija u Japanu naziva se chado ili sado, to
znai put aja. Da bi se u potpunosti postiglo uivanje u ritualu ajne ceremonje,
potrebne su decenije usavravanja. Ona predstavlja vrhunac jedinstva umetnikog
stvaralatva, osetljivosti prema prirodi, religioznim mislima i drutvenoj razmeni.
Iako ajnu ceremoniju, kao i filozofiju Toyota way, odlukuju stroga pravila
pokreta i ponaanja, ona slui da bi se postigao oseaj unutranjeg mira. Kako je smisao
japanske ajne ceremonije duboko ukorenjen u Zen budizmu, njena svrha jeste
proienje duha. Ovo potvruju i naela koja vladaju u ajnoj sobi: harmonija (va),
potovanje (kei), istota (sei) i smirenost (aku). Prva dva naela su drutvena ili
estetska, tree je fiziko i psiholoko, a etvrto je duhovno ili metafiziko.

145

Najznaajnije naelo jeste smirenost, koja se moe postii samo ako su i prethodna
naela ispotovana do kraja. Da bi postigao ova naela, domain ili domaica mogu
provesti decenije usavravajui ne samo tano propisane procedure za serviranje i
pripremu aja, ve i uei vetine poput poezije, kaligrafije, ikebane, negujui u sebi
oseanja ljubaznosti, naklonosti nesebinosti i paljivosti za potrebe drugih. U skladu sa
tim, i shitsuke, kao krajnja faza 5S sistema, je ostvariv samo ukoliko su prve etiri
kategorije sprovedene u skladu sa postavljenim stadardima, a radnici koji izvravaju
svoje dunosti to rade ne da bi sam obavili zadati posao ve to i oni sami iskreno
veruju u neophodnost i vrednost svih kako poslovnih tako i kulturolokih principa.
Druga faza 5S sistema, faza ienja i odstranjivanja svih nepotrebnih materijala
svoju analogiju moe pronai u izgledu ajne sobe. Izgled ajne sobe je neupeatljiv. Iz
nje su uklonjeni svi ukrasi osim onih koji se tu mogu staviti da zadovolje neku trenutnu
estetsku potrebu. Jednostavnost i istota ajne sobe nastale su po ugledu na Zen
manastir. Zen manastir se od manastira drugih budustikih pravaca razlikuje zbog toga
to je namenjen da bude samo mesto stanovanja za monahe.
Takoe, o disciplini japanske nacije govori i obiaj da se papiri od slatkia, koji
se posluuje gostima tokom ajne cremonije, ne baca nigde unutar same chashitsu70 ve
se paljivo savija i nosi sa sobom.
Ovaj princip ouvanja i potovanja okruenja kojem pripadaju, pa makar i samo
sluajno prolazili tim krajem ili ulicom, nee dozvoliti Japancima da na bilo koji nain
ugroze red i harmoniju koja u tom prostoru vlada.
Pored toga to se zaista moe rei da su Japanci narod koji poseduje veoma
veliku samodisciplinu, moe im se pripisati i karakteristika da su spremni da isprave
greke drugih, bilo manjih bilo veih razmera. Tako je na primer, i sam autor rada ne
malo puta bio suoen sa prizorom gde se sluajni prolaznik potpuno prirodne sagne i
podigne baeni papiri kao da je upravo njemu ispao; ili pak nasumini opuak na ulici
odgura do prvog ahta ili kante za otpatke. U skladu sa tim, u Japanu postoje veoma
striktno odreena pravila vremena i prostora odlaganja smea. Sa svaku vrstu otpadnog
materijala postoje kese propisane boje za njegovo odlaganje. Zatim, nakon pravilnog
sortiranja, u zavisnosti od optine prebivanja, razliitim danima odlae se otpad
70

Chashitsu je japanski naziv za ajnu sobu.

146

razliitog sadraja. Stranci koji ive u Japanu esto nisu do kraja upoznati sa ovim
pravilima, pa se esto nau u neprijatnom poloaju. Naime, ukoliko se desi da neko svoj
otpadni materijal odloi drugog dana u nedelji, a za njega je predvien prvi dan u
nedelji, on e tu stajati sve do naredne nedelje kada bude bilo pravo vreme za njegovo
odnoenje. Takoe, ukoliko odloeni materijal nije pavilno razvrstan, nije retka pojava
da e se upravo on narednog dana nai pred vaim vratima. To znai, da su ak i radnici
koji obavljaju tu vrstu angaovanja potpuno predani svom poslu i da e ukoliko uoe
bilo kakvu nepravilnost paljivo otvoriti otpadni materijal i pronai dokaz koji upuuje
ko je njegov vlasnik. Na taj nain sami stranci poinju da oseaju stid, koji inae ne
oseaju. Taj proces naziva se transfer kulture, jer je japanska kultura poznata kao
kultura stida.
Na ovaj nain red i besprekoran odnos ovek-priroda ostaje u okvirima savrene
harmonije i sklada, kakav se zaista moe videti i osetiti samo u Japanu. Korene ovakvog
dananjeg sistema moemo pronai i u razliitim religijama rasprostranjenim u Japanu.

7.7.3 Religija i radna disciplina

Na Japanskoj religijskoj sceni su od davnina prisutne razliite religije, od kojih
je dominantan budizam, zatim intoizam, i u neto manjoj meri je prisutno i hrianstvo
kao i islam. Ono to je karakteristino za japansku kulturu je miroljubiv i pozitivan stav
prema svim religijama i tendencija da usvajaju elemente svake od njih. Sveprisutni
sinkretizam je eksplicitno iskazan u tradiciji i ritualima, koji neguju kulturnu batinu
svake od gorepomenutih religija i filozofija (taoizam i konfuijanizam).

7.7.3.1 Budizam
Za poetak, predstaviemo budistiku sektu zen budizam. Re zen, u prevodu
sa sanskrita dhyana znai meditacija. Zen je jedan od produkata kineskog uma nastao

147

nakon njegovog kontakta sa indijskom milju, a proistekao iz mahajana kole budizma.

Uveden je u Kinu u I veku nove ere posredstvom budistikog uenja.
Kineski um, iako snano stimulisan indijskim nainom razmiljanja, nikada nije
zanemario praktinu stranu naeg svakodnevnog ivota. Ova nacionalna ili rasna
psiholoka predodreenost dovela je do transformacije indijskog budizma u zen
budizam.
an je (pod nazivom zen) prenesen u Japan krajem XII veka. Najveim
uiteljem iz tog veka smatra se Dogen (1200-1253), osniva ogranka u japanskom zen
budizmu. Vrhunac svog razvoja dostigao je u periodu od XVI do XVIII veka u
intelektualnim krugovima vojnog plemstva samuraja, i time postao jedna od
najuticajnijih budistikih kola.
Zen uenje je s jedne strane ukorenjeno u mahajani, naroito uenju o budinoj
prirodi, a s druge strane je povratak samoj sri budistikog uenja i iskustvu probuenja.
On poduava da Budina svest predstavlja jedinu stvarnost, odnosno da je priroda uma
priroda Bude. Nju nije mogue poduavati, ili preneti putem knjiga ili preko uitelja.
Stoga, on ni nema svoje svete knjige i svete tekstove, jer se ne oslanja na pisanu re, ve
na ivu usmenu tradiciju. Osnovni nain uvianja izvorne prirode stvari jeste motrenje
uma.
Ipak, da bi se ostvarila sama sr uenja, potrebna je i odreena fizika praksa i
savladavanje niza vebi i usvajanja posebnih navika. Velika je zabluda u zapadnoj
civilizaciji da je Zen samo praksa meditacije, i da se on moe samo intelektualno (umno)
usvojiti. Naprotiv, praksa Zena zahteva odreen ritam i stil ivota u manastirima koji su
tome i prilagoeni. Nekada majstori Zena svojim uenicima zadaju istinski teke fizike
vebe, ne bi li ih time oslobodili nekih umnih stanja ili stavova.
U svetu posebno poznate demonstracije Zena a ujedno i sitem uenja kroz
naporan fiziki rad predstavljeni su uvenim disciplinama kao to su: ajna ceremonija,
streliarstvo, kaligrafija i drugo. Cilj i svrha ovih disciplina je u tome da se kroz
naporan fiziki rad, usredsreenost i beskrajna ponavljanja Um oslobodi stega tela i
pone neometano da se iskazuje. Stepen napredovanja kandidata na planu Uma se
ogleda i kroz telesne pokrete, odnosno njegovu motoriku vetinu, zbog ega majstori

148

Zena posmatraju vetine monaha kao refleksiju njegovog duhovnog stanja.

Stalna duboka usredsreenost u bilo kojoj delatnosti, bilo da se radi o meditaciji
ili fizikom radu, praktikanta Zena vodi ka duhovnom uvidu i ispunjenosti, odnosno
stanju prosvetljenosti - Nirvane. Da bi ubrzali u nekim sluajevima prelaz na drugu
duhovnu dimenziju postojanja, majstori Zena svojim uenicima daju umne zagonetke
bogate logikim apsurdima, koje u jednom trenutku reavanja dovode do duhovnog
kvantnog skoka, takozvanog Koana, kada uenik spozna stanje Nirvane. U nekim
sluajevima, stanje Koana se izaziva tako to majstor uenika snano udara
bambusovim tapom po leima, dok je on u dubokoj meditaciji, pobuujui u njemu
iznenadni prelaz u Nirvanu.
Zen podrava neposredan, mistiki doivljaj stvarnosti. Zastupa prenoenje
sutine i duh budizma neposredno, bez oslanjanja na spise (npr. zbirke Budinih
propovedi), rei, shvatanja ili postupke. U zen tradiciji se iskustvo izvorne prirode esto
uporeuje sa mesecom, a rei i koncepti koji ga opisuju sa prstom koji pokazuje na
mesec. Reima i konceptima to iskustvo nikada se ne moe do kraja iskazati niti opisati,
jer to je neto to svako mora iskusiti za sebe.
U ivotu monaha smenjuju se meditacija, molitve i ustar fiziki rad. Trajna
duboka usredsreenost u bilo kojoj delatnosti, bilo da se radi o meditaciji ili fizikom
radu, vodi ka duhovnom uvidu i ispunjenosti, odnosno stanju prosvetljenosti. Cilj i
svrha ovih disciplina je u tome da se kroz fiziki rad, usredsreenost i beskrajna
ponavljanja um oslobodi stega tela i pone neometano da se iskazuje. Stepen
napredovanja oveka na umnom planu ogleda se i kroz telesne pokrete, zbog ega zen
majstori posmatraju vetine monaha kao odraz njegovog duhovnog stanja. Asketske
prakse nisu posebno naglaene. Zen je religija dijua (cu-ju) samopouzdanja i dizaja
(cu-caj) samopostojanje.
U stvari, zen je taj koji posveuje najveu moguu panju prosvetljenju
satoriju. Da bi ostvario satori zen otvara dva puta verbalni i akcioni. Zen verbalizam
oznaava najkonkretnije mogue iskustvo.
Satori, kao najvii izraz zena, otvara srce i um za jedan iri i dublji uvid, a

149

razliite zen umetnosti samo su razliiti izrazi tog iskustva. U haiku poeziji to je
oduzimanje svega to je suvino. U slikarstvu sumi, tek naznake likova, ovek uklopljen
u pejza i prirodu. U ajnoj ceremoniji temeljna je tenja ka nevezivanju za svetovnost.
U kaligrafiji je sve u jednom potezu, hvatanju jednog trenutka venosti, nema
ponavljanja. U ureenju pejzaa minimalizam, izraavanje bitnog, nema vodoskoka jer
voda prirodno ide dole, a ne gore. Odnos prema prirodi je prirodan i proet potovanjem
ivota kao jedinstva u svemu. No-drama upuuje na potrebu oveka da se simboliki
uzdigne u vie dimenzije, via stanja svesti da bi bio ukljuen u dublje nivoe ivota. Zen
je tako prisutan u korenu japanske kulture kao ekstrakt i odravalac njene ivosti i
autentinosti.
Za razliku od ostalih kola budizma, zen nema svoje svete knjige i svete tekstove
jer se ne oslanja na pisanu re ve na ivu usmenu tradiciju.
Zen budizam, kao i sve ostalo to potie sa istoka, zapadnjacima je velika
kulturoloka nepoznanica. Metode koje primenjuju uitelji zena u poduavanju svojih
sledbenika razlikuju se od onih koie primenjuju propovednici u evropskom misticizmu.
Ta diferencijalnost proistie iz toga to se i sama uenja razlikuju. Tako je na primer
jednom zapadnjaku veoma udno to to zen uitelj ne obraa panju na svog uenika i
ne prati ga u stopu da bi ispravio svaki negov korak. Meutim, zen-uitelj, potajno, jako
paljivo prati svakog od svojih uenika i vie obraa panju na ono to on ne uradi
nego na ono to uradi.
Povezanost zena i prirode moe se ogledati u japanskim zen batama. Japanske
kamene bate, esto nazivane i zen bate, su tipovi bata napravljenih od stena i
kamenja zajedno sa biljkama poreklom iz stenovitih podruja. Suvi pejza bate su
nastale kao deo Zen budizma. Vekovima su japanski zen majstori kreirali bate skladno
ureenih stena i belog poloenog ljunka, stvarajui tako mirno utoite za meditaciju.
Za razliku od klasinih bata, u zen batama nema vode. Voda (reke ili jezera) su
predstavljeni pomou peska ili ljunka. Obrada peska se vri pomou grabulja, pa se na
taj nain stvaraju talasi. Zen bate se ne menjaju pod uticajem vremena zahvaljujui
svojim osnovnim elementima.
Osnovni koncept zen bate je postavka stena, kamenja, ljunka i peska po
sopstvenoj elji, a sve u cilju smirivanja duha i odvajanja od svakodnevne napetosti i
stresa.

150

Osnivaem zen bata smatra se Muso Soseki (1275-1351), zen budistiki monah,
uitelj, kaligraf, pesnik i dizajner bati. Najpoznatiji monah svog vremena za sobom je
ostavio mnoge bate. Poslednja na kojoj je radio i danas se nalazi u Kjotu u
Japanu. Mnoge su bile delom unitene tokom graanskog rata od 1467.-1477. godine.
Neke od njih su sauvane i danas su pod zatitom UNESKO-a. Kamene bate se u
Japanu vekovima odravaju na isti nain tako da i danas moete videti identinu batu
kao i pre 200 ili vie godina.
Izgled prvih bata u Japanu je zavisio od bogatstva i statusa oveka. to je neko
bio moniji i bata je bila vea. Meutim, svrha zen bate jeste uklanjanje haosa iz uma
i postizanje stanja unutranjeg mira. Stoga, bata koja se obrauje ne mora biti velika.
Dovoljan je ak i jedan kvadratni metar.
Danas, postoje i veoma su popularne, zen bate za kancelarije ili kue. One su
veliine lap-topa, u drvenoj su kutiji i imaju osnovne elemente kao i prave bate - pesak,
ljunak, kamenje i grabulje. Dovoljno je 15-ak minuta dnevno izdvojiti i posvetiti se
grabuljanju i oputanju. Unutranji mir i spokoj dolazi sa ureivanjem bate, bez obzira
da li grabuljama pravite krune ili pravolinijske pokrete. Izgled vae zen bate zavisi
iskljuivo od stanja vaeg duha u trenutku postavljanja elemenata. Svaki put moe biti
drugaija jer je svaki put drugaije i ureujete. Cilj je da oplemeni prostor, a vas da
ispuni mirom i spokojem.

7.7.3.2 intoizam
Druga japanska religija, koja je veoma zastupljena, pa samim tim ima jak uticaj

151

na celokupnu japansku naciju jeste Shinto. Shinto 71 ili kami no mitchi

jeste religija nastala u Japanu. Ona predstavlja nain ivota i nain miljena koji
su integralni deo japanske kulture jo od ranih dana. On je osnova godinjeg ciklusa,
koji zapoinje svakog prvog dana u godinu osetom Japanaca Shinto hramu, da bi se
pomolili za dobro zdravlje i sreu.
Potovati Shinto religiju, znai oboavati pretke, kao uvare i zatitnike svoje
poredice. Takoe, Shinto podrazumeva potovanje i verovanje u mnotvo Bogova
kamija. U Shinto religiji postoji kami planina, kami mora, kami svega oko nas. Bog
poiva u prirodnom svetu, i nalazi se u svemu i u svakome. U skladu sa tim oseanje
oboavanja prema njima moemo ispoljiti bilo gde, ali veina ljudi odlazi u intoistika
svetilita, ine , kako bi se molili i povezali sa njima. Na ulasku u svetilita,
postoji obiaj pranja ruku i usta, kako bi se proistili duh i telo.
Shinto najveu panju poklanja vrednostima istote i potenja. Iako nma
osnivaa, dogme i doktrine, njegovo poreklo se ogleda u odnosu koji je stari japanski
narod imao prema prirodnom svetu. To je odnos, koji se bez veih promena, nastavio i
do dananjeg vremena odnos potovanje prema snazi koju priroda poseduje i
zahvalnost na blagodetima i bogatstvu raznolikosti koje nam ona daje. I jedino na ovaj
nain, primanjem blagoslova prirode i prihvatanjem njene snage, i nekada okrutnosti,
moe se odravati harmonijski odnos u svetu oko nas.
Shinto je oblikovao prolost kao sastavni deo japanskog kulturnog naslea, a
imajui u vidu njegov snaan utisak na razvoj japanke misli i danas, gotovo sigurno e
imati jo jai uticaj i u budunosti. U Shinto religiji, fokus se uvek stavlja na sadanji
trenutak, jer za iskazivanje potovanja prema Bogu (kamiju), i prihvatanje njegovog
blagoslova, ne postoji bolji trenutak osim onog u kom se nalazimo.
Kao to smo ve napomenuli, kami potie iz prirode, i na taj nain vrsto je
povezan sa naim ivotom. Kako moemo razlikovati kami mora, kami gromova, kami
vetra i sl, moemo shvatiti koliko je dubok njihov uticaj na sve nae ivotne aktivnosti.
71

Japanski ideogrami za Shinto su . Shin , ije samostalno itanje jeste kami, znai Bog, a
do ije samostalno itanje jeste mitchi, znai put. Stoga se ova religija i naziva Shinto ili Put
Bogova.

152

Takoe, pojedinci koji su zbog neega bili veoma znaajni ili na odreeni nain
doprineli dravi i drutvu, mogu biti smeteni u svetilita i potovani kao kamiji.
Tradicionaln nain poimanja prirode japanskog naroda mogao bi se predstaviti
na sledei nain:

Slika 16

Ovo nam ukazuje da Shinto ne razlikuje samo jednog, svemogueg stvaraoca

sveta. Svaki kami ima svoju ulogu u stvaranju i upravljanju svetom. Jo u zapisima iz
VIII veka govori se da ukoliko neki problem u prirodi nastane, kamiji se skupe i
zajednikim razgovorom pokuavaju da ree problem. I danas, osnovni postulati
japanskog drutva poivaju na harmoniji i zajednikom korienjem induvidualnih moi
i snage.
Odnos kamija, oveka i prirode postavljen je hijerarhijski, ba kao i svi drugi
odnosi japanskog poslovnog i drutvenog ivota.
153

Slika 17

Meutim, iako se moe rei da Japanci oboavaju prirodu, svi smo svedoci da
priroda nije uvek bila samo izvor radosti i dareljivosti prema ljudima. Sunce, koje je
izvor ivota svih vih bia, ponekada je uzrok sua i gladi. Okean, gde je po verovanju
ivot prvo i zapoeo, nedavno je bio uzrok jedne od najveih kako prirodne, tako i
ljudske katastrofe nakon cunamija i zemljotresa u Fukushimi u centralnom Japanu.
Nekada ak i najmanji lanovi prirode mogu izazvati tetu poput mieva koji jedu
nae ito i prenose razne bolesti; ili skakavac koji unitava nae biljke. U takvim
situacijama, kamiji su ti kojima se ljudi okreu kako bi traili zatitu i mir, od ponekada,
borbenih i nepredvidivih prirodnih sila.
U starim vremenima, ljudi su imali obiaj da se okupljaju na svetim mestima
poput starog drveta ili velikog kamena, kako bi odali poast i komunicirali sa kamijem.
Tada bi narod prinosio svoje rtve i molio se za zdravlje i prosperitet svojih blijih i
svoje okoline. Stoga, obredi, odnosno festivali koje danas u Japanu poznajemo pod

154

imenom matsuri 72, svoju istoriju imaju upravo u ovim davnim ritualima. Danas
se ovakvi festivali vezuju za dogaaje u tano odreenom vremenskom ciklusu leti
zarad dozivanja plodnosti tla i obilne etve, a u jesen u znak zahvalnosti na rodnoj
sezoni.
Dananji oblik matsurija simbol je stare japanske tradicije i obiaja rtvovanja.
Tu moemo razlikovati dve vreste svetkovina matsurije kao religijske obrede, i
matsurije ija je osnovna svrha zabavljanje Bogova, odnosno kamija. Prvi vid obreda
veoma je svean i izvodi se od strane shinto svetenika, u ime itave lokalne zajednice;
dok je drugi vid obreda uglavnom zabavnog karaktera. U njima najee uestvuje
veliki broj ljudi, a sam festival ukljuuje i noenje mikoshija 73 , koje simbolie
prenoenje kamija sa jednog mesta na drugo. Tom prilikom, odreeni broj uesnika, uz
pomo dve, etiri, a ree est motki, na ramenima prenosi mikoshi, nosei ga unaokolo.
I mnogi drugi tradicionalni performansi, poput pozorita No ili sumoa, posveeni su
takoe kamijima. Iako se svi ovi rituali i festivali meusbno veoma razlikuju, njihova
prvobitna svrha jeste ista ispoljavanje zadovoljstva zbog blagoslova koji su poslati od
kamija. Pored ovog izvornog cilja, odravanje matsurija budi u ljudima timski duh i
podstie kooperativnost itave zajednice. Samim tim to u mnogim obredima ili
obiajima moraju uestvovati zejedno i u grupi, matsuri rituali jaaju vezu i slodarnost
unutar zajednice, a samu zajednicu povezuju za kamijem.
U dananje vreme, rituali u kojima se vernici mole za mir, sigurnost i prosperitet
ne samo svoje zajednice, ve i cele nacije, odravaju se tokom itave godine. Kako su
Japanci planine, mora, ume i sve ostale prirodne pojmove poistovetili sa stanovitima
Bogova, ranije nije bilo potrebe za gradnjom posebnih graevina namenjenih za njihovo
stanovanje, jer kako se verovalo da kamiji postoje svuda sve ovo bila su sveta mesta
na kojima oni prebivaju. Vremenom, ova praksa je prerastala u dekorisanje zimzelenog
drvea u nekom svetom dvoritu, kojem bi kami bio predat, u cilju izvoenja rituala.

72

Samo re matsuri, to znai festa, festival ili praznik, oznaava se ideogramom , a prefiks je
dodat zbog pojaavanja oseaja utivosti.

73

Mikoshi je boanski palankin ili prenosivi hram. Najee izgleda kao minijaturna kua, sa
stubovima, zidovima i krovom, kao i sa malom terasom koja ima ogradu. Mikoshi slui kao prevozno
sredstvo za boanstva tokom festivala, ili za premetanje iz jednog hrama u drugi.

155

Kasnije, mesta za stanovanje kamija bila su graena i u umama, i posveivala se velika

panja njihovom odravanju. Ovakavi obiaji mogu se smatrati prethodnicima
dananjih intoistikih svetilita, poznatih pod nazivom ina. Etimologija ideograma
upuuje nas na znaenje Hram Bogova. Naime, prvi ideogram samostalno se
izgovara kami i znai Bog, a drugi ideogram nosi znaenje hrama.
Danas u Japanu postoji vie od 80 000 ini, u kojima poivaju najrazliitiji
Bogovi, poznati i za japansku civilizaciju znaajni jo od davnih dana.
Nain odravanja ovih svetih mesta, mnogo govori o odnosu koji Japanci i dan
danas imaju kako prema prirodi, tako i prema svom radnom mestu, prostoru u kojem
ive... Naime, ine se kao sveta mesta uvek odravaju veoma istim, i vae veoma
striktna pravila higijene. S obzirom da se uglavnom nalaze okruene drveem i
zelenilom, atmosfera u njima ispunjena je boanskom energijom prirode. Zbog svega
ovoga, one predstavljaju kako mesto za iskazivanje potovanja i oboavanje Bogova,
tako i mesto za odmor, relaksaciju i psihiko i duevno podmlaivanje.
Mnogi japanski istoriari smatraju da je shintoizam samo prerueni taoizam.
Jedan od zagovornika ove teorije jeste Mishima Kao centralni pojam taoizma uzima se
tao ili dao. On je nepromenjljiv, i od njega, kao dva razliita pola, potiu nebo i zemlja.
Muki princip ili jang simbol je duha, ljubavi, neeg dobrog i svetlog; a enski princip
jin simbolie zlo, mrnju i tamu. Smatra se, da njihovo preplitanje i zajedniko
postojanje u univerzumu, odravaju sklad sveta u kojem ivimo. Jedan od utemeljivaa
taoizma, koji je iveo u VI veku p.n.e., Lao Ce, poduavao je da ljudi treba da ive u
harmoniji i skladu sa prirodom. Za razliku od Konfucija, koji je uio da je u jednom
drutvu najvanija snana porodica i snana drava, Lao Ce je isticao vanost
jednostavnog ivota i ivljenja u skladu sa prirodom. On nije verovao ni u kakve zakone,
a preduzimanje bilo kakvih protivprirodnih akcija smatralo se neprihvatljivim.
Danas, u Japanu, disciplina nasleena iz svih ovih razliitih verovanja u cilju
postizanja ravnotee sa prirodom, ne odnosi se samo na fiziko ouvanje istoe na
ulicama, ve i na potovanje svih pravila ili suzdravanje od injenja bilo kojih radnji
koje su protivne kako pisanim tako i nepisanim pravilima ponaanja. U skladu sa tim,
bez obzira na stotine ljudi koji se u jednom momentu mogu nai u istom kupeu u

156

eleznici, najee e se svi putnici uzdrati od bilo kakvog glasnijeg razgovora ili prie
kako ne bi ometali druge. Ukoliko nekome zazvoni telefon, izai e na prvoj sledeoj
stanici ukoliko eli da odgovori ili zavri razgovor. Stoga i postoje razne skraenice u
japanskom jeziku, poput

74

, gde e sagovornik koji dobije poruku ovakve

sadrine odmah znati da neko na poziv nije odgovorio jer se nalazi u prevozu.
Za prekraj ovakvih pravila ne postoji kazna, niti bilo kakav vid kontrole
njihovog potovanja. Ali svaki Japanac e, potpuno svestan da takav i slian vid
ponaanja nije drutveno prihvatljiv, od malena potovati drutvene norme ponaanja i
verovati u neophodnost njihoovg postojanja. Takoe, nije retka ni pojava da, uglavnom
stariji Japanci, opomenu nekog stranca ili mlau osobu ukoliko preglasno razgovara, ne
utia svoj telefon ili se ek preglasno smeje.
To nas dalje dovodi do jo jedne bitne kulturoloke osobenosti japanskog naroda
da se emocije i lini stav zadravaju za sebe i ne pokazuju javno pred drugima. Tome
moe posvedoiti i simbol simbol hello kitty make, koji se danas moe nai na
proizvodima svih vrsta irom sveta. Osim toga to su mlade generacije potpuno
zanesene pojavom hello kitty lika na proizvodima od higijene do odee, ono ega mnogi
nisu svesni jeste njena simbolika. Naime, sam lik hello kitty na prvi pogled deluje
potpuno prirodno, osim injenice da nema usta. To zapravo simbolie japansku enu,
koja ranije nije imala pravo glasa a danas se smatra utivim jedino ukoliko je ona tiha,
povuena i bez jakih rei. U skladu sa tim, i danas e kako mlade devojice, tako i ene
u zrelijim godinama, staviti ruku na usta svaki put kada se smeju. Sve to jeste u skladu
sa shitsuke principom ouvanja reda i omuguavanja da svaki sitem, bilo poslovni bilo
kulturoloki, ostane odriv.
Tako u japanskom jeziku postoje izrazi (lepo vaspitano dete) i
(dete bez manira ili loe vaspitano dete).

Nakon to smo pojedinano predstavili svaku od komponenata 5S sistema,

njihovu uzajamnu povezanost grafiki emo predstaviti na sledei nain:
74

: ideogram nosi znaenje vonja, dok je japanski ideogram koji oznaava ili
centar i sredinu, ili, kao u ovom sluaju, radnju koja je u toku.

157

Slika 18

Ovakav redosled operacija podrazumeva identifikaciju problema, informacije o

istom, zatim plan reavanja, i na kraju stvaranje uslova za njihovu primenu i odravanje.
Naime, prvo je potrebno sve nepravilnosti izneti na povrinu i uiniti ih vidljivim za
svakog. Na taj nain, one se vie ne mogu ignorisati i moe se odmah poeti sa
korektivnim merama.
Operacija koja zatim sledi i koja zahteva sortiranje potrebnog i uklanjanje
informacija i materijala koji vie nisu u upotrebi, podie efikasnost poslovanja na
maksimalni nivo, a meu lanovima tima budi i pojaava oseaj pripadanja grupi i
znaaja timskog rada. Radni prostor postaje istiji, sreeniji i samim tim moe doprineti
kako olakanju tako produktivnosti.
Zatim, zahvaljujui transparentnosti obeleavanja, i aktuelne i potencijalne
greke odmah su lako uoljive. Tako na primer, svaki radnik na svom radnom mestu
moe u svakom trenutku uoiti ukoliko nedostaje odreeni kancelarijski materijal, da li
su svi proizvodi na svom mestu i da li za svaki od njih postoji dovoljna koliina zaliha.
Zatim se informacije o vrsti i fazi problema vidno prikazuju, kako bi nastupila i
polsednja faza faza planiranja njegovog reavanja. Kako za svaku od ovih faza 5S
sistema postoje standardi koji moraju biti ispunjeni, radnici su ti koji ta pravila moraju
158

da postuju, a menadment ima odgovornost da se u okviru treninga i edukacije ni na

najbolji mogui nain priblie samim radnicima. Kao i za mnoge druge principe, i ovde
je od kljunog znaaja da svako ko obavlja bilo koju aktivnost unutar jedne korporacije
do kraja veruje u njenu ispravnost i neophodnost izvravanja, kako bi se obezbedio
napredak i dobrobit itave kompanije.
U sistemu masovne proizvodnje, koncept 5S omoguava da se izbegne
nagomilavanje otpada i karta koji se godinama stvarao i na taj nain prikrivao
probleme koji utiu na kvalitet proizvoda.
Iz ovoga moemo proizvesti zakljuak da ekonomski uspeh Japana nije bio
uslovljen samo velikom predanou i predanim radom itave japanske nacije, ve
moda i u mnogo veoj meri kultorolokim aspektima i tradicionalnim vrednostima koje
ovaj narod poseduje. Razvoj kulturolokih misli i njihova isprepletenost i ukorenjenost
u mnogim postulatima japanskog poslovanja u velikoj meri bila je osnova za ubrzan i
dugotrajan uspon itave japanske ekonimije.

7.8 TPS Princip VIII

Sedmi princip glasi: Koristite samo pouzdanu, detaljno testiranu tehnologiju koja e
doprineti i Vama i proizvodnim procesima

U Japanu je odavnina postojala tenzija i napor kako uskladiti tradicionalno i

moderno. Ovaj odnos, i primat jednog u odnosu na drugo varirao je tokom vremena. U
skladu sa tim u japanskom jeziku postoji slogan wakon yousai ( japanski duh, zapadna
tehnologija). Posebno 60-ih godina XX veka, kada je japanska ekonomija doivea
udo narod bi sklon da zasluge toga vidi u snazi wakon.
Danas, japanska tehnologija moe se posmatrati kao meavina zapadne
tehnologije i japanske kulture, gde se snaga i jednog i drugog aspekta smatra

159

podjednako bitnom. Tako ne primer, ljudi kada razmiljaju o bonsaiju, automatski

povezuju da je japanski narod sklon minijaturizmu. Ili pak, koren dananje iroke
primene industrijskih robota, dovode u vezu sa karakuri ningyo. Karakuri ningyo
datiraju jo iz XVIII veka, i predstavljaju lutke sa mehanizmom u sebi. U
zavisnosti od vrste, njihovi pokreti ili gestovi se razliku, a njihova osnovna svrha bila je
zabava. Opet, potvrdu o japanskoj naklonosti ka malim stvarima moemo sagledati u
porastu potranje za (novele pisane za itanje na mobilnom telefonu). U
prvoj polovini 2007. godine, polovina najprodavanijih novela u Japanu bile su keitai
novele, odnosno novele koje su se mogle sa interneta sauvati i itati na mobilnom
telefonu pre nego to su objavljene u pisanoj formi.
Meutim, mnogi naunici smatraju da japanski duh nije uvek bio samo podrka
razvoju tehnologije. Kao ostrvska zemlja, koja je vekovima bila izolovana od kontakta i
uticaja bilo koje druge kulture, japanski narod poznat je kao dosta zatvoren i sa tenjom
da sputava prihvatanje noviteta koji dolaze spolja. Stoga, wakon yosai govori o tome da
japanska nacija nije dovoljno otvorena za inovativnosti sa Zapada, pa u toj meri
japanska tehnologija i drutvo ostaju uskraeni.
Sve do 1854. godine, Japanci su vie bili zainteresovani za pozajmljivanje sa
Zapada i iz Kine, pa zatim transformisanjem ve postojeih ideja ili izuma gotovo do
take neprepoznatljivosti; nego za stvaranje autohtonih tehnolokih reenja. Tada je
nastala jo jedna kovanica, koja glasi wakon kansai. U prevodu, ova izreka znaila bi
japanski duh, kineske vetine. To nam zapravo pokazuje da iako danas kada kaemo
kimono, kaligrafija ili aj, danas e veini ljudi prva asocijacija ipak biti Japan.
Meutim, iako malo poznato, svi ovi elementi u Japan su, bilo direktno, bilo putem
Koreje u Jpan doli iz Kine.
Nakon 1854. godine, japanski politilar i naunik, Sakuma Syozan, pokuao je da
inkorporira nauku sa zapada u okvire konfuijanke misli. Kao sin samuraja, studirao je
Zapadnu tehnologiju, i stvorio prvi japanski telegraf. Jo jedan od njegovih znaaja jeste
i stvaranje izreke koja se prevodi kao Istonjaka etika,
Zapadna tehnologija. Ovaj termin kasnije je skraen u , ali njegova upotreba
da se opie nain na koji se Japan suoavao sa modernizacijom, ostao je isti. Ona
zapravo govori o sukobljavanju elje da se prihvate noviteti sa Zapada, i brige od
160

gubitka linog identiteta. Ovaj strah postoji i dan danas, i moda je upravo on taj koji
omoguava Japancima da prihvate tehnologiju i napretke sa Zapada a pritom ne ponu
da lie na Zapad.
esto se diskutovali o razlozima uspeha Japana i rapidnom ekonomskom usponu
nakon Drugog svetskog rata. Dok su jedni zasluge videli u ulozi vlade i politikom
sistemu, drugi su smatrali da je nasledstvo Tokugava perioda sa postavljenim visokim
standardima u oblasti obrazovanja, poljoprivredne tehnologije i razvijene infrastrukture
glavni uzronici uspeha. Meutim, kome kod da pripadaju zasluge, jedno je sigurno:
promenama koje su nastale u sistemu poslovanja i ponaanja Japanaca kroz vreme,
danas se samo moemo diviti. Naime, jo sredinom XIX veka, evropski posetioci alili
su se na usporenost i nepouzdanost Japanaca. Usluga i preciznost u poslu koju im danas
moemo pripisati, nisu postojali ni u tragovima. Meutim, razvoj eleznice 1872.
godine, kao i izgradnja fabrika u zapadnjakom stilu, zahtevale su mnogo vei stepen
discipline i preciznosti. Stil ivota postajao je sve bri, i Japanci su bili podstaknuti da
rade vie i pouzdanije. Rezultat promena jeste, da se danas svi stranci, bez izuzetka,
dive tanosti japanskih brzih vozova i tome kako svaki mainovoa uspe da voz
zaustavi u gotovo u milimetar precizno oznaeno polje za otvaranje vrata.
Toyotin just-in-time sistem menadmenta, zajedno sa lean proizvodnjom, danas
je jedan od glavnih primera napretka i inovativnosti koje su se dogodile vremenom, i
koji su kako doprineli razvoju i unapreenju kvaliteta, tako i radnike u automobilskoj
industriji stavili pod ogroman pritisak, gotovo ih transformiui u ljudske maine.
Za Japance se moe rei da imaju sklonost ka elektronskim gedetima. Do 2000.
godine, preko 10 miliona pripadnika japanske nacije pristupilo je internetu putem svojih
mobilnih telefona, a proenat ljudi koji danas koristi internet prelazi 68% ukupnog
stanovnitva. U ovakvim okolnostima, kae Eiji Toyoda, drutvo je dostiglo taku u
kojoj svako, jednim pritiskom na

dugme, moe doi do mnotva tehnikih i

menaderskih informacija. Iako to esto predstavlja veliku olakicu i moe biti veoma
korisno, Toyota postavlja striktna pravila o tome ko, i na kakav nain, donosi odluke a
ko izvrava ta nareenja, odnosno, da prevelika upotreba kompjutera i elektronskih
aparata moe umanjiti ljudsku sposobnost razmiljanja.

161

Tokom godina, Toyota je uvek teila da zaostaje za svojim konkurentima kada je

u pitanju upotreba nove tehnologije. Naime, ne malo puta se ispostavilo da su se nove
tehnologije vremenom pokazale ne ba toliko efektivne, i da su na kraju opet bile
zamenjene jednostavnim, manuelnim sistemima. Tako i ovaj princip Toyota
Proizvodnog Sistema, svoj fokus stavlja na prihvatanje novih tehnologija samo ukoliko
one potpomau ljude i doprinose value-added nainu proizvodnje.
Uvoenje novih tehnolohija u Toyotu zahteva jako dug proces planiranja,
ispitivanja i njenog testiranja pre same primene. Kao i kod razvoja novih proizvoda, i u
ovaj posao je ukljuen veliki broj ljudi. Pilot projekat se sastoji u tome to se prvo
upotrebom stare tehnologije pokuava postizanje odreenog napretka. Ukoliko je to
mogue, sledei zadatak jeste napraviti jo jedan korak dalje upotrebom nove
tehnologije. Ukoliko se odreena nova tehnologija dokae kao sredstvo koje moe
poboljati, ili na bilo koji drugi nain unaprediti dotadanje procese, pristupa se njenom
teorijskom razmatranju. Potrebno je da se odreni novi proces ni na koji nain ne
sukobljava sa filozofijom i principima Toyota way. Ukoliko nova tehnologija ugroava
stabilnost, fleksibilnost ili

pouzdanost proizvodnje i poslovanja, ona ili e biti

odbaena ili e njena primena biti odloena dok se i ovaj teorijski deo ne dovde u balans.
Ukoliko je nova tehnologija prihvatljiva, Toyota e u njen razvoj ukljuiti ak i
svoje partnere, kako bi njena krajnja primena bila potpuno nesmetana i kako ni na koji
nain ne bi usporila radnike u obavljanju dunosti dok se na nju ne naviknu.
Iako je Toyota moderna kompanija, savremena tehnologija, ukljuujui i
kompjutere su tu samo da bi ljudima pomogli da posao obavljaju, a ne da obavljaju
posao umesto njih. To na primer znai, da ukoliko je potrebno napraviti procenu stanja u
magacinu, kompjuter moe to uraditi na osnovu analiza nabavke, ali pravi oseaj moe
imati samo radnik koji se u magacinu fiziki nalazi. Takoe, Jane Baseda, generalni
menader odeljenja za saradnju sa korisnicima u ikagu, to je objasnio na sledei nain:
Procesi koje obavljaju ljudi mogu se unapreivati lako, ali teko je unaprediti

162

mainu75. On je jo dodao, da je najbitnije prvo uspostaviti manuelno obavjanje posla,

a ona uvesti automatizovane procese koji e tim aktivnostima sluiti kao podrka.
Naime, glavna svrha tehnologije jeste da olaka i unapredi kvalitet rada ili
dizajniranja vozila, ili pak ubrza proces same proizvodnje. Meutim, ono to se u Toyoti
izdvaja kao praksa, koja ne postoji u drugim automobilskim kompanijama, jeste
injenica da Toyotini inenjeri, uporedo sa kompjuterskim razvojem proizvoda, i u
realnom prostoru i vremenu testiraju i razvijaju kompjuterski odreene performanse. Na
taj nain, oni su u svakom momentu upoznati sa realnim stanjem stvari i postoji puna
kolaboracija svih lanova tima. Za razliku od toga, u automobilskim postrojenjima
Sjedinjenih Amerikih Drava, ne malo puta se deavalo da inenjeri krajnji proizvod
odbace kao nepraktian ili nerealan.
Pridravajui se ovog principa, i koristei samo ispitanu tehnologiju za koju je
potvreno da radi, Toyota uspeva da obezbedi potreban nivo fleksibilnosti i time odri
konkurentsko mesto na svetskom tritu.
Naime, veina fabrika masovne proizvodnje, kada eli da promeni ili unapredi
opremu, prosto izvri zamenu kupovinom nove maine, a onda se vremenom uhodava i
ispituje sve njene prednosti i mane. U takvim uslovima, esto dolazi do zastoja rada
dok se radnici ne uhodaju i u potpunosti ne naviknu na novu opremu. Upravo iz tog
razloga, i poto takav nain poslovanja nije u skladu sa poslovnim principima Toyota
kulture, Toyota nee pribegavati upotrebi najnovije i najbolje tehnologije po svaku cenu.
Uzeemo za primer Toyotinu fabriku u Dordtaunu, u Americi. Naime, Kada su
se stvorili uslovi da se odreena oprema zameni, to je uraeno na verovatno jedinstven
nain u svetu. Kako mainerija na kojoj se nalaze fiksatori odgovara samo jednom
odreenom tipu automobila, potrebno je jako puno puno vremena da bi se svaki fiksator
runo zamenio. Samim tim, ne postoji velika fleksibilnost kako u uvoenju promena u
okviru jednog modela, tako ni u zameni jednog modela drugim na montanoj maini.
Svaka od ovih vrsta promena ograniena je vremenski, bez velike mogunosti
odstupanja.

75

Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004, str. 163

163

Meutim, kada je stvorena maina, na kojoj je u isto vreme moglo da se sastavlja

dva ili vie vozila razliitiog modela ne menjajui fiksatore. Iako je Toyotina fabrika u
Dordtaunu bila sedmi proizvoa na svetu koji je poeo da primenjuje novu
tehnologiju, proces prelaska sa stare na novu mainu potpuno je jedinstven. Umesto
prekida proizvodnje i stvaranja potrebe za konstantnom podrkom oko upravljanja i
odravanjanove maine, to je bio sluaj u prethodnih est fabrika, Toyota je odluila da,
bez zaustavljanja pogona za proizvodnju, svaki deo stare pojedinano zameni jednim
novim delom maine nove tehnologije. S obzirom da je oprema koju su do tada koristili
bila ve 13-14 godina stara, to je predstavljalo veliki izazov kako bi sve ostalo
neoteeno i spremno za dalji rad. Naime, Toyotini inenjeri su sveke nedelje, i za
vreme proizvodnje punog kapaciteta, jedan deo stare opreme uklanjali i instalirali
odgovarajui unapreen model iste funkcije. to znai, da su se, sve dok kompletna
zamena nije bila izvrena, paralelno koristili stari i novi delovi u okviru jednog
mainskog postrojenja.
Prema reima tadanjeg podpredsednika Toyote Dordtaun, to je bilo mogue
samo jer su u skladu sa ovim principom potovani i ostali principi Toyota Proizvodnog
Sistema poput genchi genbutsu i 5 zato.

7.9 TPS Princip IX

Princip IX glasi: Razvijaj lidere koji e detaljno razumeti nain poslovanja, iveti
filozofiju poslovanja i preneti je i na druge
Na poetku ovog poglovlja predstaviemo jednu od japanskih misli, odnosno
misao na kojoj i danas poiva itavo japansko drutvo. Koncept amae predstavlja
zavisnost japanske nacije od dobroinstva i blagonaklonosti drugih. Amae je kljuan
terrmin za razumevanje naina na koji se Japanci meusobno ophode, i za osnova za
odravanje hormoninih odnosa deca-roditelji, mladi-stari, ef-slubenik.
Iako postoje razna objanjena pravog znaenja koncepta amae, ne postoji
direktan prevod ni na jedan evropski jezik, koji bi u potpunosti bio ekvivalentan ovom

164

pojmu na japanskom jeziku. Etimoloko poreklo ideograma jeste od prideva ,

to znai slatko. Zatim, glagol , iako ima isti koren kao i pridev, nosi donekle
drugaije znaenje: iako se uglavnom vezuje za odnos deteta prema majci, esto se
koristi i da bi se opisao odnos dvoje odraslih ljudi. Otuda, u japanskom jeziku i postoji
izreka 76.
Konept amae je prisutan, i u velikoj meri utie na sve aspekte kako samih
Japanaca, tako i stranaca koji u Japanu ive.

U skladu sa ovim konceptom, u okviru TPS-a, razvijen je i koncept odnosa

ranika, odnosno efova i menadera kako prema poslu, tako i prema obavezi da svoja
znanja i filozofiju poslovaja kompanije prenose i na naredne generacije.
Naime, kada se principi na kojima poiva poslovanje kompanije jednom
uspostave i razviju, odgovornost zaposlenih je kako da ih se do kraja pridravaju, tako i
da ih prenose na druge kolege i njima poduavaju.
Iako su mnogi pojedinci poput Bil Forda (izvrni direktor Fors Motors-a),
Roberta Lutza (podpredsednik General Motors-a), Dietera Zetzche-a (predsednik
Crysler Grupacije), Carlosa Ghona (predsednik Nissan-a) bili nagraivani za doprinos u
oblasti automobilske indistrije, i predsednik Toyote 2002. godine, Fujio Cho, dobio je
Automotative News nagradu za vostvo na tritu hibrida, ostvarenje profita i zajedniki
poduhvat sa Peoom na tritu Istone Evrope. Razliite vrste doprinosa i dostugnua,
koji su postigli za svoje kompanije, zajedniki su za sve njih. Meutim, ono po emu se
Fujio Cho u potpunosti izdvaja, jeste injenica da su sve ostale automobilske kue (osim
Forda) ove linosti doveli spolja kako bi pomogli i transformisali korporaciju. I upravo
je tako i bilo svako od njih je dolazio i predstavljao nove teorije i pristupe poslovanju
koji bi doveli do uspeha. Dodue, Bil Ford jeste potomak osnivaa Ford korporacije, ali
je 1995 godine napustio kompaniju, pa je kasnije ponovo vraen kako bi je spasio od
bankrota i zamenio tadanjeg predsednika Jacquesa Nassera.

76

Izreka bi u prevodu znaila Zavisiti od ljubaznosti drugoga.

165

Za razliku od Fujio Cho-a, nijedan od ovih lidera nije doao na ovu poziciji
tokom godina i postepenim napredovanjem unutar jedne iste kompanije. Ve je, po
ugledu na veinu amerikih korporacija, svaki unutranji problem bio reavan tako to
bi se na visok poloaj zaposlio neko potpuno nov iz druge kompanije, koji e primenom
nekih novih metoda reiti postojee probleme. Te metode ne moraju biti sigurne,
proverene ili testirane. One mogu biti i potpuno drugaije nego to nalae poslovna
kultura novog preduzea, a radnici su ti koji e morati da im se prilagode.
Za razliku od njih, Cho je bio uenik Taiichi Ohno-a, i zajedno sa njim stvorio je
teorijski okvir za principe Toyota Proizvodnog Sistema i za razvoj Toyota Way kulture.
Svoju poziciju izvrnog direktora zasluio je decenijskim predanim radom. Prva
pozicija na kojoj se naao kada je poeo da radi za Toyota kompaniju, bila je predsednik
njene erke kompanije, a kasnije je svoj ugled i zasluge stekao

radei i polako

napredujui sa pozicije na poziciju. Takoe, njegova dostignua nisu samo njegova

zasluga, ve i rezultat viegodinjeg rada i pripreme svih njegovih prethodnika.
Stoga, ne pokuavajui da umanjimo znaaj drugih, u ovom odeljku pokuaemo
da istaknemo posebnost u Toyotinom nainu ouvanja ne samo kvaliteta svojih
proizvoda, ve i ljudi koji generacijama te proizvode stvaraju. Naime, kroz istoriju se
pokazalo, da je Toyota nove lidere uvek pronalazila unutar svoje kompanije. Svaki put
kada je bilo potrebno izvriti odreene inovacije, to su inili ljudi koji ve bili zaposleni
u Toyoti. Jedini put,kada je Toyota zaposlila nekog sa strane, bilo je u cilju agresivne
globalizacije same kompanije, kada je na elo doao Hiroshi Okuda. Meutim, ak ni
njegov dolazak nije poremetio niti promenio principe i filozofiju Toyota way kulture.
Svako novi, mogao je samo da se uklopi, i dalje u istom smeru razvija postulate
poslovanja koje su njihovi prethodnici ve uspostavili.

Jedan od osnovnih razloga zbog kog se Toyota opredelila upravo za ovakav

sistem vrednovanja svakog lana svog tima, jeste njihovo duboko uverenje da se prava
reenja i prave ideje ne mogu iznedriti ukoliko tim lider sam nije proao kroz itav
sistem i razumeo kako posao treba biti ovabljen i na shop floor nivou. Povrno
razumevanje i poznavanje kulture jedne kompanije ne moe doprineti poboljanju
kvaliteta. Takoe, ne moe ispuniti ni jo jedno naelo Toyota kulture da je kompanija

166

ne samo mesto za rad, ve i learning enterprise, gde je uloga lidera da razumeju, ive i
filozofiju jedne kompanije prenose generacijama na njhiove sledbenike. Jedino na taj
nain mogue je napraviti efektivne promene. Takoe, kao to smo ve spomenuli,
kljuni element Toyota kulture jeste genchi genbutsu, to znai biti fiziki prisutan i
paljivo posmatrati svaku aktuelnu situaciju ili problem. Na taj nain, Toyota kultura
postaje mnogo vie od samo rei i teorijskog uenja. Njen akcenat je na potpunom
razumevanju i upotrebi svih teorijskih saznanja putem prakse i iskustva steenog kroz
rad.
Zatvorenost kompanije Toyota, kako prema novim tehnologijama dok se u
potpunosti ne ispitaju, tako i prema zapoljavanju lidera koji svoju karijeru nisu
zapoeli u okviru njene kompanije, mogli bismo poistovetiti sa jednom od karakteristika
japanske misli pod nazivom iitoko-dori . Prevod ove japanske
sentence bio bi Prihvatanje elemenata strane kulture. Naime, posmatrajui dananji
visoko industrijaizovani Japan, veoma je teko zamisliti da su, do pre samo 150 godina,
japanaskim drutvom upravljali samuraji. Iako se za poetak japanske modernizacije
uzima period od poetka vladavine cara Meiija (1868), moe se rei da veza sa
tradicionalnom japanskom kulturom nikada nije prekinuta.
Meutim, ono to se esto postavlja kao pitanje, jeste zbog ega je Japan uspeo
toliko brzo i uspeno da se modernizuje u poreenju sa drugim zemljama sa tog prostora?
injenica da su finansijski sistem i domae radinosti bili veoma razvijeni jo za vreme
Tokugawa perioda (1603-1867) samo je delimian odgovor na ovo pitanje. Mnogo
vanije, jeste injenica, da Japan jo od mnogo ranije imao praksu pozajmljivanja od
drugih kultura i, to je najvanije, njihovom prilagoavanju sopstvenim potrebama. Na
taj nain, kulturne tradicije Japana ostale su sauvane, a napravljena je podloga za laki
kasniji ekonomski uspon. To dalje znai, da je zapravo vie razliitih kultura poelo da
koegzistira na teritoriji Japana, s tim to je svaka od njih bila modifikovana i uklopljena
u naela i potrebe tradicionalnog japanskog drutva.
Takoe, na religijskom nivou to moemo uporediti sa postojanjem Shintoizma i
Budizma u Japanu, kao dve najzastupljenije religije. Njihova sutina u mnogome se
razlikuje. Shintoizam podrazumeva verovanje u postojanje boanstava u svim prirodnim
stvarima i prirodnim fenomenima, kao i oboavanje svojih predaka. Kasnije, kada je u
VI veku kao religija otkriven i Budizam, nastao je problem u odnosu na poloaj cara u

167

Japanu. Kako je Budizam podravao verovanje u Budu, kao vrhovnog gospodara svega,
pozicija i ugled carske porodice i itavog politikog sistema postao je poljuljan. Onda je
u VII veku, princ Shotoku, koji je bio neak cara Suiko, pronaao nain kako da
Budizam kao religija bude priznat. Naime, objasnivi da je Shinto stablo, Budizam
grane, a Konfuijanizam lie, Japanci su uspeli da ove tri kontradiktorne religije
prihvate da koegzistiraju, i na taj nain Japanci su prihvatili i nove kulturne vrednosti i
tehnoloka dostignua koja su sa ovim uverenjima doli u Japan.
Na ovaj nain, Japanci su nauili da prihvataju i pozajmljuju od drugih naroda
samo stvari od njima krucijalnog znaaja. Upravo ovaj proces naziva se iitoko-dori.
Danas u Japanu, nije retka pojava da ljudi istovremeno veruju u dve religije. U
tom sluaju, iitoko-dori odnosi se na proces prihvatanja samo onih delova religije, ili
bilo kog drugog vrednosnog sistema, koji njima odgovara.
Kada je u pitanju tehnologija, i japanski princip prihvatanja novih znanja,
najbolji primer za iitoko-dori moe biti Tomioka fabrika svile. Naime, 1868. godine,
Japan je usvojio novu tehniku predenja iz Francuske. U cilju predstavljanja nove
moderne tehnologije, vlada Japana je 1872. godine osnovala fabriku Tomioka, kako bi
nova tehnologija kasnije bila rasprostranjena po itavom Japanu. Posebna karakteristika
ovog projekta bila je injenica da je apsolutno sve u ovoj fabrici bilo iz uvoza od
dizajna i tehnologija, do stolova, stolica, pa ak i cigli od kojih je zgrada sazidana. ak
su i tehniari bili dovedeni iz Francuske, a japanski radnici su uili od njih i kopirali ih.
40 godina kasnije, 1910. godine, Japanci su u potpunosti razvili, pa ak i unapredili
francuski model tkanja, da su poeli da izvoze svilu u inostranstvo.
Kada je u pitanju iitoko-dori i Toyota, naveemo primer prvog amerikog
predsednika Toyota Motor proizvodnje u Kentakiju 1999. godine, Garija Konvisa.
Naime, poznato je da su lideri NUMMI, prvog postrojenja u Americi, i fabrike u
Dordtaunu bili Amerikanci; ali tzv. koordinatori koji su uvek pratili njihov rad i
izvrni direktor bili su iz Japana. To je znailo, da je Toyota obezbedila nain, da sve
odluke i nain poslovaja budu u skladu sa Toyota way kulturom i nainom poslovanja
(bez obzira na teritoriju na kojoj se fabrika nalazi i nacionalnu pripadnost tim lidera).
Meutim, postavljanje Garija Konvisa na kljunu poziciju Toyotinog najveeg
proizvodnog postrojenja izvan granica Japana bio je presedan. Konvis je, kao radnik

168

koji je 18 godina proveo i postepeno napredovao unutar Ford kompanije, predstavljao

nekoga ko je bio odan, iskusan i dostojan ove pozicije. Meutim, uprkos svemu tome,
Toyotinim liderima bilo je potrebno gotovo 15 godina da bi njegovu linu filozofiju i
nain sagledavanja stvari izmenili, i uspeli da uine da Konvis u potpunosti razume i
prihvati Toyota way nain razmiljanja.
Imajui u vidu sva njegova kasnija dostignua, i nain na koji je on sam govorio
o TPS-u, moe se smatrati da je Gari Konvis pravi primer naina na koji Toyota
oblikuje svoje lidere i generacijama prenosi sve ono to je decenijama unazad negovano.
Jednom prilikom je i sam izjavio da je od sada njegov glavni cilj da sve to je nauio
prenese na ostale kolege Amerikance, jer Toyota way i Toyota Proizvodni Sistem su
veoma integrisani, i predstavljaju DNK kompanije Toyota.
On je dalje objasnio, da su tehnika sredstva samo potpora i sredstvo, a da je
pravi uspeh mogue postii samo ispravnom filozofijom poslovanja i pravilnim
menadmentom. To znai, da menadment ne postoji samo da bi edukovao i usmerio
poetnike, ve da bi sopstvenim primerom svakodnevno dokazao da apsolutni svaki
pojedinac unutar kompanije mora da zna i da veruje u svaki zadatak koji mu se dodeli.
Iako konaan kvalitet zavisi od samih ranika, lanovi menadmenta moraju
demonstrirati predanost radu i pokazati im da ljudi koji su po rangu iznad njih, brinu i o
njihovim zdravstvenim i bezbedosnim uslovima na radu.
Prema njemu, sastavni deo uspeha kompanije Toyota ine tri kljune stvari:
tehnika sredstva, menadment i filozofija poslovanja. Svaka od ove tri grane zasebno,
ma koliko bila uspena, ne moe obezbediti potpuni kvalitet i uspeh poslovanja, ukoliko
i svi elementi preostale dve grane nisu do kraja ispotovane.

169

Grafiki prikazano, to bi izgledalo ovako:

Slika 19

Kao to smo ve i napomenuli, u centru svega nalazi se ovek . Bilo da se

(ovek) odnosi na ljude kao lanove kompanije, ili same potroae, odnosno kupce
Toyota vozila Toyota je uvek pronalazila nain da im pokae da su oni na prvom
mestu.
Zaslunim za stav Toyota kompanije prema svojim kupcima, smatra se Shotaro
Kamiya. On je definisao prodajnu filozofiju kompanije Toyota, uspostavio prodajnu
mreu u Japanu, i omoguio ekspanzivnu prodaju Toyotinih vozila u Americi. Danas,
zaslugom svega to je uionio za ovu korporaciju, postao je poasni predsednik Toyota
kompanije.
Naime, gotovo je nemogue reima u pravoj meri doarati ljubazan stav
japanske uslune delatnosti prema svojim kupcima. Poev od toga, da e Vas nakon

170

ulaska bilo u salon automobila, bilo u oblinji supermarket, svaki zaposleni pozdraviti
sa 77 i ispratiti sa 78. To ete ak imati
prilike da ujete i u pozadini od radnika koji u magacinu samo slau robu i zapravo ni
nemaju nikakav fiiziki dodir sa kupcima.
Takoe, prilikom kupovine avionske karte u jednoj turistikoj agenciji u Tokoju,
i sam autor, koji je u velikoj meri bio upoznat sa poslovnim manirima japanskog naroda,
ostao je pomalo zateen. Naime, kancelarija u kojoj turistiki agenti primaju svoje
klijente brojala je oko tridesetak zaposlenih, iji stolovi nisu bili pregraeni nikakvim
paravanima, i svako je mogao da vidi kada neiji klijent ulazi ili izlazi. U momentu
kada je autor bio ispred lifta, do kojeg ga je ispratio njegov lini agent, svi ostali
zapoleni blago su ustali sa svojih radnih mesta i poklonili se. U ovakvim situacijama,
oseanje koji zaposleni svojim stavom i potovanjem prema svojoj muteriji mogu da
izazovu kod kupaca, esto jeste oseanje sdita ili nelagodnosti. To se moe smatrati
jednim od kulturolokih fenomena, koji e, gotovo bez izuzetka, svaki stranac osetiti
kada boravi u Japanu. Razlog za to krije se upravo u tom usaenom oseaju za
ljubaznost kojem se Japanci ue i kojim su okrueni jos od roenja. Njihov oseaj za
potovanje razija se kako kroz postojanje razliitih nivoa u jezikom obraanju, tako i
kroz manire i odreena pravila ponaanja u koli, hramovima ili pak vozu. Tako Vas na
primer, ne treba iznenaditi ni ukoliko se desi da osoba koju ste Vi upravo sluajno
nagazili u Tokijskoj guvi, Vama obrati reima: 79.
Ali, u svom odnosu prema klijentima, Toyota je otila i korak dalje. Njeni
zaposleni zadueni za prodaju vozila, ne samo da pruaju maksimalan kvalitet usluge
kada muterija doe u salon automobila, ve rade sve kako bi sami saznali ta je to to
bi muteriju moglo da zanima i zainteresuje; poev od toga da kada saznaju da je
odreena osoba upravo poloila vozaki ispit, odlaze direktno kod nje na kunu adresu,
i raspituju se i nude joj Toyota vozilo u skladu sa njenim potrebama.
Ovde je takoe ukljuena i tzv. prodaja od vrata do vrata, gde se i starim i

77

78

nosi znaenje Dobrodoli

79

na japanskom znai Izvinite, i nije redak sluaj da e Vam se ljudi izvinjavati jer ste
Vi njih zgazili, ili to su stigli pre Vas pa e prvi i ui u lift ili prevozno sredstvo.

nosi znaenje Hvala

171

potencijalno novim muterijama nude razne vrste pogodnosti i predstavljaju novi

modeli.
Pristup ukazivanja line panje svakoj muteriji ponaosob koji ovde moemo
videti,ima dvojaku funkciju. Prvo, predstavlja vaan deo Toyota Proizvodnog Sistema
genchi genbutsu, gde odlaskom na lice mesta moemo bolje da razumemo i detaljnije
sagledamo ta je to to muterija eli; i drugo, moda jo vanije, stvara posebnu vezu
izmeu kupca i kompanije u cilju obezbeivanja da i naredne generacije jedne porodice
ostanu vezane

i dosledne vozilima Toyota kompanije.

Ovakav nain razmiljanja, mnogo nam govori o svesti i kulturi svih Japanaca.
Naime, u prii o radnoj etici spominjali smo da se zaposleni esto doivotno vezuju za
kompaniju u kojoj rade, i da najee sami ni ne pomiljaju o promeni posla. Za njih je
kompanija u kojoj rade njihova porodica, njihova sigurnost i njihov oslonac. Ovakva
vrsta odanosti, primenljiva je u gotovo svim sferama ivota japanskog naroda. Odluke,
bilo radnika koji su u pozociji da trae kompaniju u kojoj bi eleli da rade, bilo
poslodavaca koji odluuju kog svrenog studenta e zaposliti, ili pak muterije za koju
marku automobila e se pri kupovini opredeliti sve te odluke donose se polako,
studiozno, i ukoliko je u pitanju radna grupa koncenzusom, ali se njima ostaje
dosledan i privren u godinama koje slede. Kao to radnik nee eleti da promeni firmu
u kojoj radi, domaica proizvoaa od kog kupuje pirina, tako i voza kada se jednom
opredelu za odreenu marku automobila verovatno e joj ostati privren tokom itave
vozake karijere. Svesni toga, menaderi i uprava u Toyoti uradili su sve kako bi
postavili temelje da njihovi kupci uvek ostanu zadovoljni i da oseaju da zaposleni u
Toyoti uvek predano rade kako bi svaki proizvod bio doveden do savrenstva u cilju
komfora i bezbednosti svakog vozaa.

Takoe, ovde treba istai jo jednu vrlo bitnu kako kulturoloku, tako i poslovnu
karakteristiku poverenje. Poverenje koje vlada u ovom narodu postoji ak i meu
ljudima koji se ne poznaju. Slike mladih koji su zaspali u vozu i koji su pri tom ispustili
svoje novanike i mobilne telefone na pod ili sedite oko sebe, ljudi koji svoje torbe

172

slobodno ostavljaju za stolovima dok u kafiu ekaju da porue kafu, samo su neki od
dokaza za sistem vrednosti i poverenja koji vladaju i u savremenom Japanu. Pojava
uenja ili spavanja u japanskim kafiima potpuno je karakteristina za svakog Japanca.
Ono to je nama strancima bio dodatno udan prizor u takvom okruenju, jeste injenica
da je potpuno bezbedno sve svoje line stvari ostaviti bez nadzora, i slobodno proetati
ili izai iz prostorije.
Slian nain potovanja vlada i u odnosu kupac-prodavac. Naime, kao to e
Toyota, kao proizvoa automobila, visoko ceniti i potovati odluku kupca da svoje
poverenje poveri upravo izboru nekog njenog vozila, tako e i kupac tu Toyotinu
zahvalnost osetiti nainom na koji je tretiran od strane automobilske kompanije; a svoje
potovanje e uzvratiti vernou i privrenou Toyotinim vozilima, koju e se truditi da
prenese i na naredne generacije.
Ovde emo kao primer pravog meuljudskog poverenja navesti i dogaaj gde je
i sam autor rada bio prisutan. Naime, praksa Japanaca vieg sloja jeste da nakon
otprilike dve godine staro vozilo zameno novim. Uglavnom se ni ne razmilja o
promeni brenda, ve se samo uzima unapreena verzija istog modela ili drugi model
istog proizvoaa. Kada je autor ovog rada otiao sa svojim prijateljima da jedno
subotnje prepodne zamene svoje vozilo, koje su ve smatrali starim jer su to uradili tek
nakon gotovo pune tri godine, prva reakcija na ono to je uo bila je da je neto
pogreno razumeo. Naime, poto je filijala u kojoj je izvrena zamena vozila, tek u
subotu ujutru kupce obavestila da je novo svozilo stiglo, oni nisu imali kada da odu do
banke kako bi podigli novac za razliku u ceni. Meutim, kao starim i vernim
muterijama, njihov lini agent im je bez ikakvog problema uruio kljueve i osiguranje
novog vozila, znajui da e uplata biti izvrena ve prvog narednog radnog dana.
Moemo zakljuiti, da se karakteristike upravljanja Toyota kompanijom najbolje
ogledaju u njenim osnivaima, koji su oblikovali Toyota way kulturu. Sakichi Toyoda,
koji je izumeo Toyota automatski razboj, i njegov sin Kiichiro Toyoda, koji je osnovao
Toyota Motor Company, bili su primeri lidera koji su svojim inovacijama ostavili dubok
trag na oblikovanje svesti buduih rukovodioca Toyote. Oni su, sami po sebi, imali jak
cilj i viziju, koju su upravo stvarajui pouzdan i nepromenljiv tim oko sebe uspeli da
prenesu na sve ostale lanove i razviju sistem poverenja koji traje i dan danas.

173

7.10 TPS Princip X

Deseti princip glasi: Razvijati izuzetne ppojedince i timove ljudi koji e biti
dosledni filozofiji kompanije

Deseti princip Toyota Proizvodnog sistema u mnogome se oslanja na jedan od

postulata japanske kulturne tradicije timski rad.
Japansko drutvo u celini primarno je orijentisano na grupu i harmoniju unutar
nje, pre nego na pojedinca i njegov induvidualni uspeh. Veina Japanaca smatra da je
pripadanje grupi zapravo privilegija, a njihova privrenost istoj vrlina i merilo vrednosti.
Ova svest o vanosti pripadanja nekoj odreenoj grupi, i vanosti o postojanju i
potovanju pravila ponaanja i ophoenja koja postoje unutar iste, jo davno su postali
temelj japanskog drutva i oblikovali moralnu, kulturoloku i poslovnu svest japanske
nacije. Ova, tako posebna percipcija znaaja grupne pripadnosti naziva se 80
(shyudan ishiki).

Za razliku od zapadnih zemalja, pomirljivost i kooperativni duh se veoma

cenjeni u japanskom drutvu, od davnina do danas. Stoga, Japanci veoma jasno prave
razliku izmeu onih koji se mogu svrstati u uchi i onih koji se svrstavaju u soto.
jesu pripadnici iste grupe, odnosno porodice, kole, sekcije, kompanije, pa ak i
bliski poslovni partneri. Nasuprot njima stoje , odnosno osobe koje ne pripadaju
istoj grupi kao i mi, odnosno ljudi sa kojima smo veoma retko u kontaktu, bilo putem
linih kontakata bilo putem posla.
Od vitalne vanosti u japanskom drutvu jeste da se unutar grupe odri mir i
harmonija. Stoga, gotovo svuda ete imati prilike da vidite ljude koji se gotovo
identino ponaaju, upravo zbog toga jer je tako ispravno ponaati se. U skladu sa tim,
gotovo je nemogue da se bilo ko kao pojedinac usprotivi prethodno ve jasno
80

Etimoloko poreklo sloenice potie od japanskog ideograma , to znai

sakupljati, okupljati; sufiksa koji oznaava grupu ili organizaciju; ideograma , to znai misao,
oseaj; iideograma to znai proceniti, razlikovati.

174

definisanim ciljevima, obiajima ili vrednosnim sistemima grupe. Ovaj princip je

posebno vidljiv i u javnom ivotu japanskog naroda, poev od manira i pravila
ponaanja u javnosti. Gotovo nikada nee biti mogue da vidite par koji u javnosti
iskazuje svoja oseanja jedan prema drugome, Japance koji glasno razgovaraju
mobilnim telefonom na javnom mestu, ili peaka koji pokuava da pree ulicu ukoliko
saobraajna signalizacija tako ne propisuje.
Zbog znaaja grupe i razumevanja da se samo postojanjem potpune harmonije i
kooperacije unutar iste moe doi do eljenog cilja, Toyota je deseti princip svog
proizvodnog sistema posvetila upravo razvoju izuzetnih pojedinaca koji e moi da
stvore izuzetan i uspean tim.
Ovde posebno do izraaja dolazi Toyotin nain i sistem odabira i zapoljavanja
radnika. Izuzetan trud i napor, koji menadment u Toyoti ulae kako bi izabrao
najtalentovanije i kandidate sa najboljim karakteristikama, omoguavaju im da od njih
razviju izuzetne pojedince koji e sutra biti odgovorni za kvalitet Toyotinih proizvoda.
Takoe, godine treninga, obuke i rada na poboljanju njihovih vetina i nakon stupanja
u radni odnos, govore u prilog znaaju Toyotine filozofije o vanosti i ulozi pojedinca u
sistemu.
Naroito prilikom otvaranja Toyotinoh postojenja u zemljama Sjedinjenih
Drava, bilo je potrebno prvo proceniti vrednosti i line karakteristike aplikanata, i
njihove podobnosti da prihvate i da se uklope u okvire Toyota way kulture. Pored
neformalnih razgovora i susreta u prvoj fazi, testiranja na narkotike, fiziku spremnost i
tri jednoasovna face-to-face intervjua, kandidati su prolazili i kroz nekoliko simulacija
rada uivo, dok je menadment kompanije sve to beleio video zapisom i deteljno
motrio njihove pokrete i ponaanje. I pored svega ovog, kandidati su esto na zvaninu
ponudu posla ekali i do goinu ili dve dana.
Takoe treba napomenuti da se ovakav viemeseni sistem procene i evaluacije
novih radnika primenjuje i u mnogo viim dravnim ustanovima, kako u zemlji, tako i u
japanskim kompanijama ili predstavnitvima u svetu. Naime, konkurs za novootvoreno
radno mesto u Japanskoj ambasadi u Beogradu, izaao je u novembru 2014. godine, za
poziciju koja se otvara u aprilu 2015. godine. Nakon prvog kruga pismenog testiranja

175

znanja oko 150 prijavljenih, etiri kandidata su naredne nedelje bili pozvani na face-toface intervju sa pet najviih lanova ambasade, ukljuujui i njegovu ekselenciju
ambasadora Masafumi Kurokija. Meutim, iako su u ui krug ula samo etiri kandidata,
sve do sredine marta 2015, odgovor jo nije bio stigao.
To dalje znai, da samo dobro obueni i struni pojedinci mogu doprineti
uspenosti itavog tima, jer postojanje vie lanova koji obavljaju zadatak kao tim ne
garantuje uspenost tog zadatka. Jedino ukoliko su svi lanovi tima dovoljno kvalitetni i
edukovani za svoj posao, to e garantovati i uspenost itavog tima, pa se na taj nain
vetina koju poseduje pojedinac pretvara u efikasnost itave grupe.
Meutim, postojanje dobro obuenih induvidualca ne moe samo po sebi
obezbediti uspenost itave grupe. Njena operativnost zavisie od usklaenosti i
potpunog razumevanja svih lanova njihove uloge i njihove osnovne misije ne kao
pojedinaca ve pripadnika tima. Zatim, potrebno je jako veliko meusobno razumevanje
i podrka tim lidera, kako bi se svi to bolje i to lake uklopili u novo okruenje i nove
kulturoloke uslove u kojima se nalaze.

Kada je u pitanju raspodela timova i struktura radne grupe u Toyoti, mogli bi je

grafiki predstaviti na sledei nain:

Slika 20

Ova skica nam zapravo pokazuje da se itav proizvodni sistem sastoji od vie

176

manjih grupa, koje broje od etiri do osam lanova. Za razliku od konvencionalnih

automobilskih postrojenja, gde su obino najvii rukovodioci i menaderi odgovorni za
kvalitet proizvoda, produktivnost i reavanje problema koji nastanu, u Toyota kulturi
lanovi tima koji obavljaju shop floor dunosti su ti od kojih najvie sve zavisi. Njihova
strunost i vetina obavljanja posla su osnov i preduslov za svaki dalji uspeh.
Na osnovu toga, kao osnovne dunosti lanova tima mogle bi se navesti sledee:

obavljanje posla po propisanim standardima;

odravanje 5S principa u svom radnom okruenju;

podrka ostalim lanovimam tima prilikom reavanja problema manjih

razmera unutar grupe;

izvoenje manje tehnike podrke;

tenja da se princip kaizena primeni kad god i gde god je mogue.

Zatim, na elu svake grupe nalazi se tim lider koji na svakih sat vremena
koordinie rad i prua podrku grupi. Njegove glavne aktivnosti mogle bi se definisati
kao:

odravanje besprekidnog toka proizvodnje;

ostvarivanje proizvodnih ciljeva;

kontrola kvaliteta proizvedenih delova;

odlazak na lice mesta ukoliko neko od lanova time aktivira andon sistem;

obavljanje dunosti radnika koji je u odreenom trenutku odsutan sa posla;

obezbeivanje delova i materijala koji su potrebni za proizvodni proces;

kontrola radnika u izvoenju standardizovanih poslovaja;

odlazak do genba prostora, u pokuaju da uoi svaki nedostatak i problem;

omogui tok kretanja delova na proizvodnoj liniji bez prekida;

aktivno pomoganje u prenoenju informacija vezanih za poslovne aktivnosti

meu lanovima tima;

trening i obuka lanova tima;

stalan rad na projektima primene kaizena i omoguavanja stalnog

postepenog napretka.
Takoe, kao to je prikazano na slici, u okviru Toyota organizacije montanog
177

pogona, postoji vie radnih grupa koje se meusobno razlikuju samo po broju lanova
tima. Sutina i cilj postojanja vie razliitih grupa u okviru jednog sistema jeste da
timovi meusobno naue da usklade i kvantit i tempo rada, motiviu i ue jedni od
drugih. Induvidualci koji sainjavaju te timove su zapravo oni od kojih zavisi kvalitet
krajnjeg proizvoda i obavljanje value-added poslovanja.
Osoba koja se nalazi na elu i koordinie tim liderima jeste lider grupe. On je
odgovoran za:

upravljanje i koordinisanje radnim grupama;

organizovanjem odmora i radne snage unutar grupe;

razvoj i obuka lanova tima;

zamena i obavljanje dunosti tim lidera prilikom njihovog odsustva;

planiranje mesene proizvodnje;
kontrola tim lidera;
obavljanje aktivnosti u svrhu kontrole i obezbeivanja bezbednosnih uslova
na radu;
koordinisanje i podrka prilikom potrebe za veim odravanjem maina i
poslovnih aktivnosti.

Takoe, treba napomenuti da tim lideri ne obavljaju nikakve fizike poslove

umesto nekog drugog radnika, osim ukoliko on nije fiziki odsutan, i da iako oni
formalno nisu menaderi i nemaju punomo da disciplinski sankcioniu lanove tima,
mnoge njihove aktivnosti su upravo vezane za ono to bi se u tradicionalnoj proizvodnji
smatralo obavezama administrativnih radnika i radnika iz uprave i menadmenta.
Takoe, lideri gupe obavljaju mnoge dunosti koje bi inae bile u nadlenosti sektora za
ljudske rsurse, ininjera i sektora za kontrolu kavliteta.
Imajui u vidu sve ove karakteristike, moe se rei da je odgovornost,za razliku
od tradicionalih kompanija, u veoj meri prebaena sa vrha kompanije na radnike nieg
ranga, a da pri tom celokupna odgovornost najviih rukovodioca nije nimalo umanjena.
To je, izmeu ostalog, bilo mogue uraditi i zahvaljujui dubokom oseaju za
odgovornost, koji svi lanovi japanske zajednice, imaju jedni prema drugima.
Na ovaj nain, Toyota je razvila jo jednu vrlo karakteristinu kulturoloku

178

osobenost postojanje tzv. kulture podrke. Naime, kao to je neophodno da radnici u

proizvodnom pogonu i na montanim trakama prue svoj maksimum, potrebna je
takoe i jaka motivisanost kako bi oni shvatali da se njihov rad, bez obzira na najniu
pozociju u okviru kompanije, visoko vrednuje. Toyota je u tu svrhu razvila i primenila
sve teorije o ljudskoj motivaciji o kojima se moe uiti. Naime, poznato je da
motivacija moe biti interna kao to su same karakterisitike posla kojim se neko bavi,
i eksterna kao to su nagrade, sankcije i mere za postizanje ciljeva.
Interna motivacija moe se razvrstati na dva principa:
1. Zadovoljavanje potreba zaposlenih nieg ranga kroz bezbedne i sigurne
uslove na radu, dobru platu i sigurnog posla.
Naime, krajni cilj interne motivacije jeste da radnik svoj posao obavlja potpuno
predano jer na taj nain on sam sebe smatra boljom osobom. Meutim, da bi se postigla
ova tzv. samoaktualizacija81, potrebno je da prvo sve psiholoke potrebe radnika budu
zadovoljene. Tako, po prirodi stvari, svaki ovek ima uroenu hijerarhiju potreba:

81

Samoaktualizacija odnosi se na teoriju o razvoju vlastitih potencijala i sposobnosti u podruju u

kojem osoba deluje. Ovu teoriju postavio je poznati psiholog Abraham Maslow.

179

Slika 21

To dalje znai, da ove potrebe upravljaju ljudskim ponaanjem i da je postizanje

samoaktualizacije duboko povezano sa stepenom ispunjenosti svih prethodnih potreba,
jer kako se tvrdi, vie potrebe se ne javljaju dok nisu zadovoljene potrebe nieg reda.
Tako, na primer, osoba koja se ne osea bezbedno na svom radnom mestu nee
razmiljati i eznuti za potovanjem i ljubavlju. Javljanje jedne potrebe zavisi od onih
potreba koje su do tada ispunjene.
Takoe, razliite potrebe razliito motiviu pojedinca: to je potreba na ovoj
hijerarhijskoj lestvici vie, to je intezitet njene motivacije radnika slabiji, jer njihovo
neispunjavanje ne dovodi do krize i egzistencijalnog problema, kao to je sluaj sa
fiziolokim potrebama.
esto postoji zabluda da samo pojednci koji su postigli naroit uspeh u nauci ili
umetnosti, jer teorija samoaktuelizacije nam govori o tome da zapravo svaki pojedinac
moe dostii ovaj nivo ukoliko se dovoljno posveti i angauje u sferi svog delovanja.
180

Svi ovi faktori koji utiu na motivisanost radnika potiu od internih pravila
kompanije, ali i od sistema i kulture poslovanja nacije u kojoj se kompanija nalazi.
Meutim, kao to smo ve spominjali, ne samo Toyota kultura, ve i celokupna
japanska kultura poslovanja, zaposlenima prua upravo ovaj oseaj bezbednosti i
sigurnosti u okviru kompanije u kojoj rade. U prilog tome, govori i nepisano pravilo o
doivotnom zapoljavanju kojem kojem tee kako radnici, tako i sami poslodavci.
2. Eliminisanje svih faktora koji mogu dovesti do potencijalnog
nezadovoljstva na poslu i organizovanje posla na nain da sam po sebi proizvodi
motivacione faktore. Ovde spadaju svi principi poev od odravanja higijene,
potovanje 5S sistema proizvodnje, vizuelnog menadmenta. Proizvodi i
kancelarijski nametaj izraen u skladu sa pravilima ergonomije82 mogu takoe
biti od velike vanosti. U tom smislu, jedan od najprostijih satisfakcionih faktora
moe biti ergonomska stolica za zaposlene, na kojoj e visina sedita moi da se
podeava, iji e naslon podravati i biti usklaen sa pravilnim poloajem kime,
koja e imati mgunost okretanja u krug i tokie radi lakeg funkcionisanja u
prostoru.
Kada je u pitanju ergonomija i odnos ovek-maina, velika panja posveuje se
prilagoavanju maine ovekovim bio-psiho-socijalnim ogranienjima i zahtevima. Pri
tom, pod pojmom maina podrazumevaju se svi predmeti sa kojima ovek dolazi u
kontakt tokom obavljanja svog posla: olovka, tastatura raunara, alat, automobil. Na
ovaj nain upotreba maina biva efikasnija, pouzdanija i bezbednija.

Naime, kako smo u prethodnom poglavlju govorili o vanosti postojanja i

upotrebe detaljno testirane i proverene tehnologije u slubi radnika, ovde jo jednom
moramo istai, da se kroz istoriju poslovanja Toyota kompanije, potvrdilo da uspeno
poslovanje, a pre svega uspeno uspostavljanje novog proizvodnog pogona mnogo vie
zavisi od razvoja Toyota kulture nego od primene prave tehnologije. Sve dok radnici
kao pojedinci, i timovi kao deo sistema u potpunosti ne razumeju i ne prihvate pravila i
naela Toyota way i Toyota Proizvodnog Sistema, oni se ne mogu smatrati
osposobljenim za poetak rada.
82

Ergonomija je nauka koja se bavi dizajnom proizvoda u cilju to boljeg prilagoavanja ljudskom telu.

181

Eksterna motivacija, u zavisnosti od pristupa, moe razlikovati sledee pristupe:

1. Nauni pristup u uspostavljanju standardizovanog opisa posla, obuke ili
treninga, priemu e zaposleni za svoj doprinos biti adekvatno materijalno
nagraeni.
Naime, mnogi smatraju da je jedini razlog zbog kojeg ljudi rade novac. Stoga,
ovaj princip poiva na pravilima da, kada god radnik prevazie proizvodnu normu, treba
biti nagraen bonusom. Meutim, kako se usoeh u Toyoti ne meri linim zaslugama i
zalaganjem, ovaj princip se primenjuje na nivou grupe, pre nego na induvidualnom
nivou.
2. Drugi princip eksterne motivacije jeste putem kontrole i podrke nadreenih,
npr. tim lidera, koji e uvek biti prisutni na aktuelnom mestu obavljanja posla
kako bi u potpunosti mogli da sagledaju pravo ponaanje zaposlenih. Naime, kao
kod primene andon sistema, gde je reakcija tim lidera vremenski ogradniena od
15 do 30 sekundi, tako je i za same zaposlene od velikog znaaja da povratnu
reakciju o rezultatima svog rada dobiju u to kraem vremenskom roku.
3. Uspostavljanje specifinih izazova i ciljeva, prilikom ijih ostvarivanja se
tano moe izmeriti stepen uspeha. Na taj nain, svaki tim u svakom momentu
zna kako i koliko je napredovao. S obzirom da je postavljanje izazova i
ostvarivih ciljeva pred zaposlene jak motiv i pokreta, svi e se truditi da daju
svoj maksimum i svakodnevno poveavaju stepen postignutog cilja.

7.10.1 Hoshin kanri

U ovom poglavlju, u kom smo govorili o ulaganju kako u pojedince, tako samim
tim i u timove sainjene od tih pojedinaca, predstavili smo mnoge benefite koji
proizilaze iz strpljivog ulaganja u ljude i poslovnu kulturu. Stoga emo predstaviti
sistem pod nazivom Hoshin kanri. Ovaj sistem se tei da energiju kvalifikovanih i
kvalitetnih ljudi fokusira ka ciljevima korporacije kojoj pripadaju.

Postoje razliiti prevodi ovog termina: neki ga nazivaju sredstvom upravljanja

182

direction and means management ili razvojem poslovne politike policy deployment ,
a jedan japanski predava je termin hoshin preveo kao kompas a kanri kao kontrola.
U svakom sluaju, hoshin kanri predstavlja proces korporativnog planiranja kompanije
Toyota.
U prii o kaizenu smo ve pomenuli da se Toyota kultura prvenstveno fokusira
na proces rada pre nego na rezultat. Takoe, umesto kanjavanja zbog nedovoljno
dobrih rezultata, ili eventualnih neuspeha, lideri i uprava u Toyoti e stalnim nadzorom i
proverama radnika u toku procesa rada, radnicima koji nisu ostvarili oekivane rezultate
pruiti podrku i kurs poduavanja.
U skladu sa tim, neretke su bile situacije u kojima su zaposleni, zbog loeg
izvetaja o njihovom radu, bili uplaeni da e ostati bez posla, a umesto toga dobili su
rei podrke i pomo u prevazilaenju svih nejasnoa u kulturi poslovanja. Takoe, na
sastancima gde bi se diskutovalo o neijem radu i napretku, radnici koji su iz odreenih
segmenata bili veoma visoko ocenjeni, trudili su se pred nadreenima da istiu upravo
te njihove karakteristike, kako bi svi njihovi nedostaci ostali nezapaeni. U takvim
situacijama menadment e se ipak fokusirati iskljuivo na oblasti iz kojih rezultati nisi
zadovoljavajui. Sve drugo, za njih bi predstavljalo uzaludno potroeno vreme, jer ono
to valja, o tome nema potrebe raspravljati, ali ono to treba unaprediti jeste tema
razgovora i diskusije.
Najbolji odgovori na pitanje ta je hoshin? dao je Shunichi Kimura, generalni
menader Toyota instituta i globalnog sektora za ljudske resurse: Osnov Toyotine
snage jeste mogunost da, kroz timski rad, kao organizacija, ostvari maksimalan uinak
i obezbedi razvoj ljudi posao83.
Hoshin kanri, kao glavna komponenta menadmenta u Toyoti, povezuje viziju
rukovodstva i filozofiju i vrednosti Toyota way kulture sa svakodnevnim aktivnostima
shop-floor radnika. Naime, krajni cilj procesa hoshin kanri jeste razvoj i
osposobljavanje radnika da preuzimaju inicijativu, sami reavaju probleme, i na taj
83

Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus and The Center for Quality People and Organizations: Toyota
Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill, 2008, str. 429

183

nain ostvare ciljeve kompanije, postignu rezultat i stvore organizaciju sposobnu da

ostvari maksimalan uinak i u obimu proizvodnje i u kvalitetu gotovih proizvoda.
Osnovni preduslovi za uspostavljanje kompanije, u kojoj svi lanovi preuzimaju
inicijativu i kreu se zajedno ka ostvarivanju zajednikog cilja jesu prvi princip Toyota
Proizvodnog sistema o dugoronom planiranju, odravanje tzv. plan-do-check-act 84
sistema i ukljuivanje svih lanova tima u postavljanje buduih ciljeva i razvoj mera za
njihovo postizanje.
Kako je hoshin sistem fokusiran i na proces i na rezultat, moemo rei da je on
duboko povezan i pozitivno utie na primenu kaizen principa. Naime, kao to je ve
pojanjen redosled i funkcija svih faza u okviru plan-do-check-act sistema, vano je
napomenuti da se ovaj proces kontinuirano ponavlja kroz vreme. Na taj nain,
ostvarivanjem jednog cilja za drugim, i postavljanjem sve viih standarda kvaliteta i
brzine procesa, moe se zakljuiti da je ovaj cirkularni proces sinonim za postizanje
kaizena u datim vremenskim intervalima.

Slika 22

84

PDCA je skraenica za plan-do-check-act, i predstavlja metod u menaderskom poslu, koji se koristi

za kontrolu i stalno usavravanje procesa i proizvoda. Plan predstavlja postavljanje ciljeva i procesa
neophodnih za ostvarivanje ciljeva. Do podrazumeva implementaciju plana i izvrenje svih
prethodno isplaniranih procesa. Check se odnosi na prouavanje trenutne situacije i poreenje
postignutih rezultata sa oekivanim ciljevima i dostignuima. Ustanovljavaju se greke i odstupanja
od planiranog procesa i uspostavljaju mere njihovog prevazilaenja. Act ukoliko je check (provera)
pokazo da je sve uraeno (do) u skladu sa planiranim (plan), onda je to zapravo novi standard po
kojem e kompanija u budunosti poslovati.

184

7.11 TPS Princip XI

Jedanaesti princip glasi: Potujte proirenu mreu svojih partnera i dobavljaa tako
to ete pred njih postavljati izazove i pomagati im da napreduju
Na poetku ovog poglavlja, predstaviemo japanski ie85 sistem.
Tradicionalno poimanje japanskog ie sistema moe se odnositi na nekoliko
razliitih pojmova:
kao zgrada u kojoj ljudi prebivaju;
kao porodica ili domainstvo
kao grupa koju sainjavaju lanovi porodice u skladu sa starim
japanskim graanskim zakonikom
kao porodino stablo koje ukljuuje sve nae pretke, ali i
naslednike u budunosti.
Iako se ie koncept menjao kroz vreme, njegova sutina oboavanja predaka,
potovanja cara i negovanja moralnih vrednosti opstala je i do dananjeg dana.
Meutim, osim cara i aristokratije, veina Japanaca nije znala tana imena svojih
predaka. Ali, uprkos tome, verovalo se da je duh predaka neto to ih uva. Takoe,
verovalo se, i da nakon smrti, preci postaju hotoke ili Bude, jer je Budizam
pojamhotoke predstavljao kao krajnje duhovno prosveenje u vrhovnom postojanju.
Govorei o ie sistemu, naveemo i injenicu, da zbog velike privrenosti koju
japanski narod osea prema kompaniji u kojoj je zaposlen, slobodno moemo rei da je
upravo to (kompanija) jo jedan pojam koji se moe svrstati u okvir ie sistema.

Patrijarhat, kao jedan od glavnih elementa koncepta ie, postavio je temelje

kako porodice u Japanu, tako i muko-enskih odnosa u kui, na javnim mestima i na

85

Ie na japanskom jeziku ima znaenje kua ili dom, a u nekim sloenicama poput oznaava
porodicu.

185

poslu. Kada je u pitanju pozicija ene, ona se oduvek nalazila u podreenom poloaju,
jer se verovalo da je inferiornija u odnosu na mukarca. ene su oduvek morale da se
prilagoavaju pravilima muevljevog ie sistema i da ine sve kako bi zadovoljile
njegove roditelje. A kao to je zadatak radnika u okviru kompanije da nastavi tradiciju i
filozofiju poslovanja prenosi na naredne generacije, tako je i u prolosti, osnovna uloga
ene bila da podari naslednika i time obezbedi nastavak porodine loze. Ukoliko, iz
odreenih razloga, nije bila u mogunosti da ispuni ove svoje obaveze, neretki su
sluajevi gde je razvod bio jedina solucija.
Takoe, poznato je da u Japanu postoje mnoga pisana i nepisana pravila
ponaanja. Moe se verovati da su koreni svega toga potekli jo iz graanskog zakonika,
koji je stupio na snagu 1898. godine i bio validan sve do posle Drugog svetskog
rata.Vlast koju je mukarac imao u odluivanju o sudbini svih lanova porodice
ukljuivala je sve, od ponaanja u kui, javnom mestu, odlukama roditelja o studiranju
ili sklapanju braka umesto dece. Isto tako, ukoliko bi se neko ponaao suprotno
propisanim pravilima, otac bi imao pravo da ga izopti iz tzv. ie sistema. Na taj nain, i
dan danas, neprimereno ponaanje javnih linosti, bilo sportista, bilo funkcionera,
esto rezlutira pritiskom podnoenja ostavke. Tako je na primer, Yuko Nakagawa,
zemenica ministra poljoprivrede, izazvala veliki skandal kada je 5. marta 2015 poljubila
svog oenjenig kolegu dok su bili na poslovnom putu. Vest je ak objavljena i u jednom
nedeljnom asopisu, nakon ega je ona uputila javno izvinjenje zbog svog nedolinog
ponaanja.
Ie, bilo kao porodica (blia i dalja), bilo kao mesto stanovanja, u Japanu bi
moglo da personifikuje i radno mesto, odnosno kolege sa posla. Pri tom, odnos
poverenja i potpore, koji se gradi meu zaposlenima u okviru jedne kompanije,
potrebno je u potpunosti preneti i na sve spoljne saradnike i proirenu mreu dobavljaa,
o emu upravo govori XI princip TPS-a.
Stav Toyote jeste, da e interno usavravanje kompanije doprineti usavravanju
njenih partnera, dobavljaa i spoljnih saradnika. Naime, svaki put kada Toyota postavi
nove unutranje vie standarde, ona e istovremeno i od svojih dobavljaa i partnera
zahtevati isto. Meutim, vrlo bitna jeste injenica da e u tom procesu usavravanja,

186

Toyota slati svoje strunjake i predavae kako bi edukovali i svoja snanja i iskustva
preneli i na druge. Na taj nain, Toyota e, bilo da se radi o primeni nove tehnologije
bilo o novim sistemima poslovanja koji e smanjiti trokove, pomoi svojim partnerima
u postizanju viih standarda. Takoe, Toyota e esto sama uvesti novine u okviru svoje
kompanije koje e istovremeno olakati ili unaprediti poslovanje drugih. Tako na primer,
uvoenje principa o izjednaavanju obima posla () e automatski olakati posao
dobavljaa, kada se tano zna kvantitet i koliina robe koju je svakodnevno potrebno
obezbediti.
O tome na koji nain sami dobavljai doivljavaju i vrednuju trud Toyote,
govore i rezultati istraivanja sprovedenog meu dobavljaima 2003. godine u 17
kategorija:
1. Toyota86
2. Honda
3. Nissan
4. Chrysler
5. Ford
6. General Motors

86

Toyota je zauzela prvu poziciju, i pritom poveala sveobuhvatan uspeh za 7% u odnosu na prethodnu
godinu.

187

Zatim, u istraivanju iz iste godine o promociji inovacija meu snabdevaima

rezultati su izgledali ovako:
Nissan
Toyota
BMW
.
.
.
Honda
Mercedes
_____________________________________________

prosek

Chrysler
Ford
General Motors
Osnovna zamerka na raun amerikih proizvoaa bila je vezana za njihove
stalne pokuaje da od dobavljaa zahtevaju vie, i njih pokuavaju da podue stvarima
koje bi zapravo prvobitno trebalo biti reene i promenjene kod njih samih. Ameriki
proizvoai vie su se fokusirali na nedostatke dobavljaa nego na razvoj svog internog
tima i promenu u nainu proizvodnje koja bi dovela do unapreenja saradnje, na
obostrano zadoovoljstvo.
Isto tako, veoma su umeli da cene stav Toyote i drugih proizvoaa o uzajamnoj
podrci i edukaciji koju su im pruali. U skladu sa tim, najbolji primer uzajamne
podrke, odnosno zahvalnosti svih dobavljaa prema Toyota filozofiji poslovanja, jeste
dogaaj iz 1997. godine, nakon poara koji je unitio fabriku Aisin. Fabrika Aisin, koja
je proizvodila glavni deo u koionom sistemu svih Toyotinih vozila irom sveta, bila je
najvei i najblii Toyotin dobavlja. Kako je poznato da je Toyota oduvek poslovala u
skladu sa just-in-time principom zaliha, nastao je veliki problem zbog nemogunosti da
ova fabrika i dalje svakodnevno dostavlja potrebnu koliinu delova, koja je iznosila 32
500 komada dnevno. To je znailo, da su zalihe koje su im preostale bile dovoljne

188

samo za naredna dva dana. U tom momentu, ono to su mnogi oekivali, jeste da e
Toyota doiveti krah i da e se just-in-time sistem pokazati kao nedovoljno funkcionalan.
Meutim, ono to je usledilo kao reakcija 63 razliita dobavljaa pokazuje mo i snagu
odnosa Toyote i njenih saradnika. Naime, udruivi se zajedno, dobavljai su sami
preuzeli odgovornost da u roku od dva dana, na osnovu postojee ininjerske
dokumentacije, sopstvene opreme i montanih traka, zaponu proizvodnju potrebnih
delova, ime je Toyotino poslovanje gotovo nesmetano nastavljeno.
Ovo poverenje koje nastaje nakon dugogodinje saradnje Toyote i njenih
saradnika, prolo je dug put da bi zadobilo formu koju danas ima. Naime, politika
Toyota kompanije, koju je postavio jo Taiichi Ohno, nalae pre svega Toyotinu vernost
svojim dobavljaima, i prekid saradnje sa dugogodinjim partnerom samo zato to se
pojavila konkurencija koja isti proizvod nudi po neto nioj ceni, u Toyoti je
nezamislivo. Isto tako, kada se zapoinje poslovna saradnja, potrebne su godine da bi
Toyota postepeno poveala svoje zahteve i koliinu potrebne robe, sve dok se prvobitno
na porudbinama manjeg kvantite ne uveri u neiji kvalitet proizvodnje i poslovanja. Na
osnovu toga, rejting svakoga ko sarauje sa kompanijom Toyota se poveava u oima
kolega i kupaca.
Ono to je takoe vrlo karakteristino za Toyotu, jeste da uprkos tome to oko
70% svih komponenata vozila nabavlja od spoljnih saranika, uvek se sutinski oslanja
na sebe i svoje interne mogunosti. To dalje znai, da ona eli da ui i poduava svoje
dobavljae i partnere, ali kljuna znanja i odgovornost uvek ostaju u okviru kompanije.
Kao i u samim zaecima kompanije, i prilikom stvaranja novih proizvoda poput Toyota
Prius modela, rukovodstvo u Toyoti je verovalo da je neophodno da se nova tehnologija
u potpunosti savlada od strane njihovih ininjera, kako bi mogli i znali ta da zahtevaju
od dobavljaa. Tzv. learning by doing je jedini pravi nain da itava organizacija stekne
vetine i vrednosti esencijalne za efektivno poslovanje i odrivost na konkurentskom
tritu.
Pored toga, jedan od dodatnih razloga zbog kojih Toyota pomae razvoj svojih
dobavljaa jeste i injenica da ona u velikoj meri od njih zavisi. Naime, kao to smo ve

189

napomenuli da jako visok procenat ukupne koliine svih delova koje Toyota koristi za
proizvodnju svojih vozila potie od njenih dobavljaa, onda se moe zakljuiti da je
svaki eventualni njihov problem postaje i Toyotin problem takoe. Svaki problem u
kvalitetu, ili eventualno gaenje proizvodnog pogona dobavljaa bi jako ugrozilo njenu
pozociju i dovelo u opasnost itav njen sistem poslovanja. Stoga je, za razliku od svjih
konkurenata tzv. velike tojke, osim pomoi u tehnolokom pogledu, Toyota svojim
dobavljaima slala i redovne posete svojih revizora. Na taj nain ona bi kontrolisala i iz
prve ruke imala uvid u nain proizvonje, kvalitet proizvoda, kao i u meuljudske
odnose i uslove na radu, koji bi potencijalno mogli dovesti do nezadovoljstva radnika
koje bi dalje vodilo do manjeg zalaganja i ugroavanja kvaliteta posla.
U tom cilju cilju ostvarivanja to bolje saradnje, razvoja znanja unutar
kompanije i prenoenja tog znanja na svoje dobavljae i saradnike, Toyota je razvila jo
jedan sistem, poznat pod nazivom jishuken . Naime, kada menadment
identifikuje procese koje je potrebno unaprediti, ta informacija se deli sa svima unutar
kompanije kako bi se stimulisale kaizen aktivnosti. Meutim, jishuken ne moemo
poistovetiti sa kaizen sistemom. Prevod japanskog termina
bi glasio
odeljenje kanban sistema i autonomna studijska grupa regijskih menadera.
Kasnije, ovaj termin je skraen na jishuken, to znai samostalno uenje, a esto se
prevodi i kao autonomne studijske grupe. Osnove ovog sistema postavio je jo
Taiichi Ohno1968. Godine, zahtevajui da se menaderi sastaju u proizvodnom pogonu
fabrike, kako bi aktivnim ueem proizvodili kaizen aktivnosti. Prvi pravi jishuken
nastao je 1977. godine u Japanu u cilju unapreivanja odnosa i operacije izmeu Toyote
i njenih dobavljaa. Danas se Toyotini dobavljai (oko 55-60) sastaju na tzv. Jishuken
dobrovoljnim radnim grupama tokom itave godine, i na njima meusobno razmenjuju
informacije, iskustva i nedoumice. Takoe, aktivno uestvovanje menadmenta u kaizen
aktivnostima pomoglo im je u sticanju novih saznanja i stvaranju kulture genchi
genbutsu, to ujedno predstalja i naredni princip Toyota Proizvodnog Sistema.

190

7.12 TPS Princip XII

Dvanaesti princip TPS-a predstavlja sistem genchi genbutsu
Poslednja tri principa Toyota proizvodnog sistema genchi genbutsu, odluke se
donose polako i koncenzusom, paljivo razmatrajui sve opcije a sprovode se brzo,
postati learning enterprise kroz primenu hansei i kaizen sistema spadaju u poslednji
ciklus TPS-a definisan pod nazivom reavanje problema.
Iako esto pominjan kao deo drugih sistema ili procesa proizvodnje, genchi
genbutsu samostalno predstavlja dvanaesti princip Toyota proizvodnog sistema.
Etimoloko poreklo termina genchi genbutsu upuuje nas na:
to znai trenutno, sadanje, neto to je aktuelno,
to znai zemlja, mesto,
pa tako kao sloenica nosi znaenje aktuelno mesto, odnosno mesto
deavanja radnje87
to znai roba, stvar,
pa re ima znaenje stvarne robe ili stvarnog stanja stvari.
Na taj nain, dolazimo do zakljuka da bi se genchi genbutsu mogao definisati
kao sistem u kojem meaderi lino odlaze na mesto odvijanja proizvodnje ili mesto
nastanka problema, kako bi sami detaljno razumeli sistuaciju i imali pravi uvid u
kvalitet i stanje na radu.
Ono to Toyotu svakako izdvaja od ostalih proizvoaa, kada je menadment u
pitanju, jeste genchi genbutsu pristup koji se primenjuje kako u proizvodnom pogonu,
tako i u odseku za razvoj, distribuciju proizvoda i svim drugim. To znai, da se uprava i
menadment u Tototi nikada ne oslanjaju samo na izvetaje drugih, ve upravo odlazei
u proizvodni pogon sami posmatraju ponaanje radnika, tok operacije, raspored i
vremenski period zamene materijala, kako bi mogli da imaju pravu percepciju o
potovanju svih procedura Toyota way kulture i Toyota proizvodnog sistema.

87

Prevod na engleski: the spot, the actual place

191

Izvetaji, tabele ili grafikoni, koji dolaze do menadera i predsednika kompanije,

samo su rei i brojke koje kazuju na rezultat, ali ne i na sam proces rada. Stoga je, i
sam Taiichi Ohno, umeo da svako jutro kada stigne na posao, prvo ode do shop floor
proizvodnog dela i netremice posmatra i prati tok proizvodnje. Kao to smo ve imali
prilike da istaknemo da je osnovna razlika Toyote, kaizena i drugih principa proizvodnje
upravo to to se fokus stavlja na proces rada pre nego na rezultat, Ohno je na taj nain
lino kontrolisao i sticao uvid u to koliko svi radnici zaista razumeju i primenjuju
Toyota kulturu.
Termin koji se danas sve vie koristi za the actual place jeste gemba, i zapravo
ima isto znaenje kao i genchi genbutsu. Kako Toyota u velikoj meri promovie i
oekuje od svojih radnika kreativno miljenje i stvaranje novih ideja inovacije su
gotovo neophodne. Takoe, da bi se inovacije i noviteti mogli razvijati u pravom smeru,
potrebno je da i radnici i rukovodstvo kompanije imaju pravu sliku o stvarnoj situaciji,
to se moe postii jedino odlaskom do gemba. Meutim, zato je bitno da menaderi i
rukovodstvo firme redovno poseuju gemba? Kao prvo, radnici koji tu rade, svakako e
misliti da potpuno razumeju i pravilno izvravaju svoje obaveze dokle god postiu
eljeni rezultati i kvalitet. Na osnovu toga, tim lideri sastavljaju izvetaje i prenose ih
upravi kompanije. Meutim, bez namere da se neko obmane ili predstavi lana slika o
stanju u proizvodnji ili npr. odnosima meu radnicima, nekada oni sami nee moi da
primete da bi stvari u samom procesu proizvodnje mogle biti unapreene ili promenjene
dokle god uspevaju da ostvare postavljeni cilj. Zbog toga, menaderi i rukovodioci
Toyote, koji svakako na prvom mestu najbolje razumeju Toyota way kulturu, su tu, da
lino posmatraju sve, od naina ophoenja radnika do stanja maina i opreme koja se
koristi. Na taj nain mogu reagovati preventivno, a i imati sveobuhvatnu sliku stanaj
stvari prilikom itanja dobijenih izvetaja.
Ovde, do izraaja dolazi jo jedna osobena karakteristika japanskog poslovanja,
a to je nain napredovanja i sticanja funkcije u japanskim korporacijama. Pored
injenice da je u Japanu gotovo nemogue odreeni visoki poloaj zasluiti osim
ukoliko dugogodinjim predanim radom u okviru iste kompanije niste dokazali lojalnost

192

i na taj nain samo vremenom napredovali od poetne do pozocije vieg ranga. Na ovaj
nain, svako je morao da proe i naui sve o poslovima poev od shop floor aktivnosti,
preko group i tim lidera, do naina upravljanja i rukovoenjem zaposlenih.
Zahvaljujui tome, kada menader doe do shop floor odeljenja za proizvodnju, osim
toga to razume Toyota kulturu i spreman je da prepozna da li se ona sprovodi na pravi
nain ili ne, on e, zahvaljujui prethodnom iskustvu, posedovati i detaljno znanje o
tome kako bi sam proces rada trebalo da izgleda, i u skladu sa tim moi da uputi
eventualne kritike ili predloge o izmenama. Takoe, vanost ovakvog sistema jeste i u
tome to se ni sami radnici ne odluuju na prelazak iz jedne kompanije u drugu, jer
znaju da nee moi da zauzmu istu poziciju koju su imali i na prethodnom radnom
mestu. A sa druge strane, ni Toyota na primer nee za svog menadera eleti nekog ko je
prethodno bio obuavan u nekoj drugoj kompaniji, ma koliko uspena ona bila. Glavni
razlog tome, jeste injenica da ukoliko je osoba A sva svoja znanja i iskustva stekla u
jednoj odreenoj kompaniji, ona e se prelaskom u drugu truditi i teiti da upravo ta
znanja implementira i na novo rano okruenje. Meutim, upravo je to, ono to su se jo
osnivai Toyote trudili da izbegnu.

Naime, uspostavljanjem Toyota way kulture i

Toyota proizvodnog sistema, postavljeni su okviri i pravila koja moraju biti detaljno
shvaena i primenjivana od strane ma kog zaposlenog unutar Toyota korporacije. Jedini
nain da samo rukovodstvo u potpunosti razume sve principe i sisteme proizvodnje
poput andon sistema i slino, jeste da su i sami imali prilike da o njima ne samo ue ve
i budu aktivni uesnici u situacijama njihove primene, to im ovakav sistem
zapoljavanja i napredovanja unutar kompanije upravo i omoguava.
Ovu prednost u iskustvu i mudrosti koju zaposleni stiu na ovaj nain, neumorno
koriste u tenji da sprovedu kaizen aktivnosti, izvre detaljno sakupljanje informacija i
kasnije ih na najverodostojniji nain proslede u vidu izvetaja svojim kolegama.
Takoe, prilikom plasiranja svojih vozila na novo trite, Toyota je imala praksu
da pre svega svoje eksperte poalje u zemlju gde namerava da uspostavi postrojenje. Na
taj nain bi iz prve ruke imali uvid u navike i elje lokalnog stanovnitva kada su u
pitanju performanse vozila koje bi elelli da kupe. Ovo je takoe primer prakse genchi
genbutsu sistema van proizvodnog pogona. Ono na ta nam ovaj primer jo ukazuje

193

jeste da se u Toyoti niko ne oslanja na podatke ili statistiku, ve na injenice. Pored toga,
strunjaci koji su u cilju ovakvog istraivanja posetili Ameriku, ispitali su ne samo elje
stanovnitva, ve i tehnike i klimatske uslove koji diktiraju njihovu potrebu. Naime, u
zavisnosti od drave i njenih saobraajnih uslova i okolnosti na putu, razlikovao se i
model i veliina automobila koju je tebalo prilagoditi. Takoe, pored performansi i
spoljanjeg izgleda automobila, vrila su se i istraivanja o kulturolokim
karakteristikama i navikama lokalnog stanovnita radi usavravanja enterijera. Naime,
za razliku od Japanaca, koji nemaju obiaj da piju ili jedu u svojim automobilima dok
voze, primeeno je da Amerikanci esto jedu unutar svojih vozila za vreme saobraaja.
U skladu sa tim, Toyotini eksperti su predoili znaaj postojanja sklopivog posluavnika
za potrebe odlaganja hamburegera i pomfrita vozaa.
Meutim, ponekada je nemogue za rukovodioce kompanije da uvek budu svuda
fiziki prisutni. Zbog takvih okolnosti, razvijen je jo jedan sistem, poznat pod nazivom
hourennzou. Njegovo znaenje moglo bi se objasniti na sledei nain:
Hou je poteklo od sloenice houkoku , to znai izvetaj;
Ren od rei renraku , to znai kontaktirati ili izvetavati i
informisati;
Sou kao deo sloenice soudan , to znai savetovati.
Princip ovog sistema jeste u blagovremenom izvetavanju, informisanju i
meusobnom konsultovanju. Informacije uvek moraju biti podeljene sa ostalima u
pravom trenutki, pri emu se mora zadrati objektivan stav, jer smo uvek mi odgovorni
za informacije koje prosleujemo dalje.
Ukoliko se ovom principu pravilno pristupi, njegova primena moe biti gotovo
identina kao i u sluaju genchi genbutsu. Naime, predsednik Toyote e sebe okruiti
ljudima kojima u potpunosti veruje, a na osnovu njihovih izvetaja i stavova e i sam
imati uvid u stanje u proizvodnji. Zbog toga je posebno vaan princip objektivnosti i
pouzdanosti informacija. Meutim, imajui u vidu prirodni oseaj odgovornosti koji
japanski narod nosi u sebi, ovaj princip je mnogo lake sprovesti u Japanu nego u nekoj
drugoj zemlji.

194

Takoe, to ne znai da predsednik kompanije nikada nee otii do gemba, ve e

im se stvore uslovi i sam posetiti proizvodne pogone fabrike kako bi i sam sagledao
situaciju i uporedio svoje vienje sa izvetajima ljudi oko sebe. U meuvremenu, njemu
podreeni lanovi, ukljuujui i podpredsednika i generalnog menadera kompanije, u
obavezi su da alju ne samo nedeljne, ve i kratke dnevne izvetaje, kako bi u svakom
momentu mogao biti upuen u zbivanja u svim odsecima unutar kompanije.
Moe se smatrati da je krajnja faza primene genchi genbutsu principa, kada ona
postane sastavni deo nacionalne kulture i kada postane prirodan nain izvravanja posla.

7.13 Princip XIII

Princip XIII glasi: Odluke se donose polako i koncenzusom, paljivo razmatrajui
sve opcije a sprovode se brzo
esto su se inostrane kompanije alile na spor i dugotrajan proces donoenja
odluka svojih japanskih partnera, i to predstavljale kao jedan vrlo nepogodan i
frustrirajui segment meusobne saradnje. Ovaj problem se u najveoj meri razvio usled
injenice da se u Japanu i dalje favorizuje tradicionalan metod donoenja odluka putem
koncenzusa. To ne mora nuno da znai da se na kraju svi potpuno slau sa odlukom, ali
znai da su gotovo svi u znatnoj meri bili umeani u proces njenog donoenja, i da e tu
odluku prihvatiti.
Naime, usled dosta komplikovane birokratije i izraenih hijerarhijskih odnosa u
drutvu, Japanci su razvili tendenciji da izbegnu rizik po svaku cenu. Oko 73% japanske
populacije za sebe smatra da ima averziju od preuzimanja rizika. Pri tom se rizik u
ovom sluaju odnosi na bilo koji aspekt njihovog ivota. U skladu sa tim, ne bi trebalo
da nas iznenadi ni injenica da su za 2011 godinu, stanovnici Japana, kojih ima manje
nego polovina ukupnog broja stanovnika SAD-a, izdvojili 525 milijardi dolara za
zdravstveno osiguranje, u odnosu na 538 milijardi, koliko su izdvojili svi stanovnici
Sjedinjenih amerikih drava. Zatim, prema istraivanjima iz 2012 godine, manje od

195

4% radno sposobnih Japanca je imalo nameru da zapone sopstveni bizniz, ime se

Japan naao meu poslednjima na listi, ispred samo Ujedinjenih Arapskih Emirata i
Rusije.
Koreni ovakvih stavova nalaze se, izmeu ostalog, i u sistemu odgajanja dece i
nainu komunikacije roditelja prema njima. Naime, esto se u obraanju roditelja prema
deci koriste rei poput dame (zabranjeno) i abunai (opasno). Boravivi u
Japanu, i sam autor ovog rada je esto imao utisak da su ovo rei koje se nalaze u
gotovo svakoj drugoj, treoj reenici. Efekat koji se ovim postie, jeste da se deci jo od
malena usadi u svest da ne treba raditi stvari koje nisu ispravne i da je svet oko njih pun
izazova i opasnosti kojih se treba kloniti.
Za razliku od ovakvog pristupa, u Americi je najee prisutan stav roditelja koji
uporno ohrabruju svoju decu da pokuavaju da urade bilo ta to ele sve dok ne uspeju.
Na ovaj nain, oni ne dozvoljavaju deci da ih greke spree u postizanju njihovih ciljeva,
ime im pomau u sticanju samopouzdanja i prihvatanju izazova i rizika.
Primer koji moda najbolje ilustruje razliku u razliitom postavljanju stvari jeste
pria o japanskom menaderu koji je otiao da ivi i radi u SAD. Kada je jednog dana
uo svog sina da peva pesmu If something goes wrong, dont stop, just go on88, odmah
se uspaniio i pomislio da je bolje da svog sina to pre vrati za Japan, jer je potpuno
pomutio razum i ne razmilja ispravno. Jednostavno, japanska svest ne dozvoljava da se
problem koji je nastao samo ignorie i dalje nastavlja kao da se on nije ni dogodio, ve
zahteva da se uzrok njegovog pojavljivanja detaljno ispita i razmotre najbolje mogue
opcije kako bi se spreio njegov ponovni nastanak.
Kada je u pitanju poslovno okruenje i spremnost na preuzimanje rizika, takoe
postoji jako velika razlika izmeu stava Japana i drugih nacija. Dok na primer
Amerikanci ele da idu napred i preduzimaju jedan korak unapred, ak i pre nego to
imaju potpunu sliku o neemu, Japanci e to uraditi samo ukoliko su sve detaljno
prouili, prodiskutovali i ukoliko smatraju da imaju sve potrebne informacije za dalji
nastavak procesa.
88

Prevod pesme na srpski jezik glasio bi: Ukoliko neto poe po zlu, ne odustaj, samo nastavi dalje

196

7.13.1 Poslovno okruenje i spremnost na preuzimanje

rizika
Znaajnu ulogu u stvaranju ovakvog stava prema preuzimanju rizika u
poslovnom okruenju, ima i sistem doivotnog zapoljavanja i sistem napredovanja u
zavisnosti od godina staa, tj. nenko joretsu sistem. Naime, u japanskim
kompanijama postoji irok spektar funkcija i pocizija, a plate su odreene u skladu sa
tim. Svaki zaposleni poinje sa osnovnom zaradom, koja se kasnije uveava sa svakom
godinom staa koju provede u okviru te kompanije. Ukoliko radnik pree u drugu
kompaniju, moe se desiti da e njegova zarada biti manja nego zarada njegovih kolega
istih godina, koji imaju dui vremenski sta unutar te kompanije. Ovaj tzv. nenko
joretsu sistem u mnogome odbija japanske radnike od prelaska u drugu kompaniju, jer
svake godine uivaju benefit poveanja prihoda, iji iznos bi svakako bio smanjen
poetnom platom u drugom preduzeu. Ovaj sistem, koji u startu prua nie plate
mladima koji su tek stupili u radni odnos, a nagrauje ih svakom godinom kasnije, ak i
kada njihovi poslovni rezultati nisu uvek na nivou zahteva, prua sigurost i podsticaj
zaposlenima da ostanu verni svojim prvim poslodavcima. Zbog ovakvih okolonosti,
japanski radnici ni nemaju potrebu da preuzmu rizik u poslovanju, jer visina njihove
zarade nee biti uzrono-posledino vezana za uspeh na poslu. Za razliku od toga,
ameriki i poslodavci na Zapadu, tee da svojim zaposlenima nude bonuse i proviziju u
odnosu na njihov uinak u poslovanju. Stoga se, meu radnicima u zemljama van
Japana, javlja potreba i tenja za preuzimanjem rizika. Jer, ak i ako ne uspeju, na
tritu poslovne ponude e se uvek nai novo radno mesto za njih. Nasuprot tome, u
Japanu, ak iako neko rei da napusti kompaniju u cilju pokretanja svog linog biznisa,
bie vrlo teko da se ponovo zaposli ukoliko taj projekat ne uspe.

197

Dokazano u praksi, razlika u sprovoenju odluka u japanskim i amerikim

kompanijama prilikom implementiranja istog prejekta u roku od godinu danam
izgledala bi ovako

Kako je neminovno da odreeni problemi iskrsnu dok projekat u potpunosti ne

zaivi, praksa u Americi jeste da se oni reavaju u hodu. Tako e ameriki radnici,
nakon kratkotrajnog planiranja, narednih 9 meseci provesti ispravljajui sve
nepredviene probleme i deformitete. Za razliku od njih, Toyotini strunjaci e provesti
10 meseci u paljivom planiranju primene projekta, a zatim e njegovu implementaciju
vriti postepeno kroz tzv. pilot projekte, da bi potpuna implementacija usledila tek na
kraju perioda od godinu dana.
Osam glavnih uzronika dugotrajnog procesa donoenja odluka u Japanu:
1. Japanska nacija izbegava rizik i prihvatanje izazova: esto se tvrdi da
u Japanu postoji snaan psiholoki otpor prema svemu to je novo. U
kulturolokom smilu to se najbolje ogledalo u vievekovneoj izolovanosti
Japana od saradnje i kontakta sa drugim nacijama, a u poslovnom smislu to
podrazumeva da e zaposleni teiti da izbegnu svaku aktivnost za koju se smatra
da donosi rizik ili izazov za kompaniju, a odluku o tome donee tek nakon to u
potpunosti budu sigurni da je njihov senpai to odobrio.

198

2. Promene unutar kompanije su odline, ukoliko se to ne odnosi na nau

kompaniju: iako veina japanskih radnika podrava promene, retko koji
pojedinac e biti spreman da preduzme neto novo i zapone sa primenom
novog naina poslovanja.
3. Drati se onoga to je poznato: bez obzira na naciju i kulturu, uvek je
najlake raditi i rukovoditi se poznatim stvarima i injenicama. Svaka promena,
pa makar i na bolje, esto je propraena oseanjima straha, uznemirenosti i
neizvesnosti. Jedan od dodatnih razloga za to jeste i zbog oseaja odgovornosti
koji lei na onome ko tu odluku o promenama ili izmenama pravila poslovanja
donosi. Stoga, najvei broj japanskih radnika se uklapa u obrazac da se uvek
pridravaju starih, dobro poznatih ideja.
4. Jo za vreme kolovanja ake su uili da prvo reavaju lako reive
probleme i zadatke: Za razliku od Zapada, gde se npr. za vreme studiranja
studenti podstiu da prvo polau ispite koji se smatraju najteim, u Japanu vlada
miljenje da je najbolje prvo reiti zadatke za koje smo najsigurniji, pa se onda
fokusirati na one tee koji zahtevaju vie vremena. Kasnije, isti princip,
nekadanji aci i studenti, prenose i na svoje radno mesto, gde prvo detaljno
analiziraju i sistematino prilaze procesu donoenja odluka.

5. Nedostatak uverenja da samo onaj ko mnogo rizikuje mnogo i dobija:

ak i neke od najpoznatijih japanskih kompanija poput kompanije Sony, pre tee
da ouvaju tradicionalne i isprobane proizvode, nego da uvode inovacije ije
lansiranje sa sboom nosi mnotvo rizika i izazova. Naime, umesto da proizvede
neku moda noviju i moderniju verziju MP3 plejera, kao to je kompanija Apple
uradila uvoenjem iPod proizvoda, Sony je ak do skora proizvodio veliki broj
muzikih ureaja koji u sebi sadre mogunost oitavanja MiniDisc formata koji
se na Zapadu smatra apsolutno zastarelim.
6. Nepostojanje autoriteta na pozicijama nieg ranga: snaan sistem
hijerarhije u japanskom drutvu u mnogome oteava i uposrava proces uvoenja

199

promena, ak i kada za tim postoji inicijativa od strane radnika na niim

pozicijama. Naime, kako u japanskim preduzeima svaki nadreeni ima svog
nadreenog, potreban je jako dugi vremenski period da bi jedna odluka bila
razmotrena na svakom nivou unutar kompanije.
7. Filijale i ogranci kompanije su uvek u zavisnom poloaju u onosu na
sedite iste: kao to su radnici na niim pozicijama poreenji svojim starijim
kolegama, tako ni same filijale nemaju slobodu u donoenju odluka ili u
izmenama odreenih pravila poslovanja bez saglasnosti glavnog sedita
kompanije u Japanu. Imajui u vidu kulturoloke razlike a esto i veliki
vremensku razliku, ukoliko se filijale nalaze u drugim dravama, ovakvi procesi
nikako ne mogu biti kratkotrajni, ak ni kada su pitanju promene koje zahtevaju
minimalna odstupanja iz ablona.
8. Sastanci su uvek veliki i nikada lini: Za razliku od kompanija na
Zapadu, gde vanim sastancima uglavnom prisustvuje manji broj ljudi kako bi
raspravljali o novim idejama, u Japanu je gotovo pravilo da se o novim
psolovnim planovima diskutuje pred to veim bojem ljudi. Mnogi e ak rei
da je to i iz razloga kako bi svako ko poeli da predloi neku novu ideju bio
obeshrabren pred tolikim auditorijumom.
Kada govorimo o Toyotinom pristupu reavanja problema i donoenja odluka,
polazna taka jeste premisa da se nita ne predpostavlja i da se sve mora proveriti. Zbog
toga to se u Toyoti proverava i ono to se u drugim kompanijama svakako ne bi
proveravalo, ovaj spor i dugotrajan proces donoenja odluka se dramatino razlikuje u
duini vremena koja je za isti postupak potrebna u nekoj drugoj kompaniji. Na primer,
ukoliko Toyota eli da kupi odreeno zemljite, ona nee samo prosto uzeti dokument
koji svedoi o njegovoj legitimnosti i koji je advokat prethodno proverio, ve e od
advokata zahtevati da ode korak dalje i izvri sve provere i na primer ispita i zato neko
to zemljite prodaje.
Smatra se da uspeh Toyote lei upravo u posveivanju panje detaljima, a
gledajui ire, ovaj princip se primenjuje i u mnogim drugim vodeim japanskim

200

kompanijama. Tako na primer, moemo izdvojiti pet glavnih koraka koji se moraju
potovati tokom procesa doneenja odluka:
1. Genchi genbutsu otkriti sve detalje i imati uvid u situaciju iz prve
ruke.

2. Otkrivanje osnovnih uzroka pojave nekog problema postavljanjem

pitanja Zato? pet puta89.
3. Sagledavanje svih mogunosti i alternativnih reenja, i pruanje
detaljnog obrazloenja za reenje koje se smatra najprihvatljivijim.
4. Odluka koja se kasnije donosi donosi se iskljuivo koncenzusom,
ukljuujui kako zaposlene u Toyoti, tako i njihove spoljne saradnike.
5. Koristiti jasna sredstva komunikacije, gde svaki izvetaj, po
mogunosti, nee biti dui od jedne stranice A4 formata.
Ono to je vano jo dodatno pojasniti, jeste nain na koji se dolazi do idealnog
modela reenja odreenog problema. Naime, umesto jednog ponuenog odgovora na
postavljeno pitanje ili nastali problem, tim radnika uvek razvija set reenja. Zbog toga
se mladi inenjeri, koji tek poinju da rade za Toyotu, esto nau potpuno zateeni kada
puni entuzijazma odu kod svog efa da mu predoe reenje defekta koji je nastao, a na
to naiu samo na niz pitanja o ostalim potencijalnim reenjima i njihovim prednostima
ili razlikama.
Zatim, kada se sve dobro proui i ispita, paralelnom analizom i
eksperimentalnim postupcima svakog ponuenog reenja, bira se ono najidealnije. To
znai, da se svako ponueno reenje teorijski primenjuje na postojei problem, a zatim
se u skladu sa rezultatima izbor polako suava i dolazi do onog pravog. Ovakav nain

89

5 Zato je tehnika koja se koristi u ispitivanju veze uzroka i nastanka problema. Naime, odnosi se na
postupak ispitivanja i postavljanaj pitanja u vezi sa defektom ili problemom koji se pojavio, kako bi
se otkrio glavni uzronik nastanka. Ime je nastalo od empirijskog posmatranja koliko je najee puta
bilo potrebno postaviti razliita pitanja da bi se otkrio koren nastanka problema.

201

odabira reenja, primenjuje se i prilikom uvoenja inovacija u Toyota kompaniji. Naime,

prilikom dizajniranja novog Prius modela automobila, na poetku je postojalo ak 20
dizajnera koji su izloili svoje ideje. Kasnije je izbor suen na pet modela predstavljenih
na skicama, da bi se ukupno etiri prototip modela izradila u pravoj veliini. Od ta etiri,
dva su izabrana kao najbolja i zatim se koncenzusom velikog broja radnika iz razliitih
sektora dolo do konanog odabira modela.
I na kraju, kada se jednom izabere model reavanja problema, od njega se ne
odstupa, osim ukoliko to nije apsolutno neophodno.
Jo jedna velika razlika, koja potie direktno iz primene kaizena, jeste to
menaderi i uprava u Toyoti nee zameriti ukoliko se ispostavi da nova odluka nije
donela oekivane rezultate, sve dok je princip i put njnog donoenja bio ispravan i u
skladu sa poslovnim pravilima kompanije. Takoe, ukoliko se neka odluka pokae kao
benefit za kompaniju, ali se put do njenog donoenja ispostavi krai nego to je
potrebno, vrlo je verovatno da e radnici odgovorni za to pretrpeti prekor od svog efa.
To znai, da i kada je npr. u pitanju postizanje koncenzusa sa stranama iji
interes se ne podudara sa interesima ili aktivnostima Toyota kompanije, njeni advokati
e uraditi sve da se na kraju doe do win-win ishoda, i stvore okruenje gde e obe
strane biti zadovoljne time to e verovati da su ustupci koje pruaju na raun suprotne
strane od veeg znaaja za itavu sredinu ili moda donose bolje dugoronije reenje
nekog znaajnijeg problema.
Kada se ovaj sistem koncenzusa primeni na radnike unutar jedne kompanije, to
znai da niiji lini ili grupni interes ne sme biti vaniji od uspeha itave kompanije.
Naime, u procesu donoenja odluka, vrlo je verovatno da e u mnogim kompanijama
postojati nesuglasice u stavovima razliitih sektora oko toga koje reenje je
najpodobnije. To se upravo deava iz razloga to e pojedinci ili timovi gledati
prvenstveno ono to njima moe doneti korist ili tetu. Meutim u Toyoti to nije sluaj.
Kako je svaki zaposleni potpuno svestan Toyota pravila i Toyota way kulture, postizanje
koncenzusa je time znatno olakano. ak i ako npr. proizvodni sektor mora da izvri
odreene promene, niko se nee usprotiviti ukoliko je to bolje za dobrobit itave
kompanije. Jednostavno, verovanje u ispravnost razloga jeste klju za postizanje
koncenzusa.

202

Kada je u pitanju postavljanje osnova u sistemu japanskog poslovanja i naina

komuniciranja, moe se rei da Japanci nikada nisu shvatali zapadnjaki nain
komuniciranja, gde prilikom pregovaranja, dve suprotstavljene strane prvo iznose i
predstavljaju ideje ili interese koji se razlikuju i meusobno su u konfliktu. Oni
preferiraju da dogovor postignu na to mirniji nain, gde je svako spreman na
kompromis pre nego to se donese konana odluka. Ovakan nain razmiljanja i
ponaanja u japanskom poslovnom svetu poznat je pod imenom nemawashi.
Nemawashi ili na japanskom jeziku, prvobitno je bio batovanski pojam, koji je
znaio kopati oko korena drveta dve ili tri godine pre nego to se drvo presadi. Danas,
ovaj pojam, je svoju iroku primenu pronaao u japanskim poslovnim krugovima, gde
oznaava nenametljivo postavljanje poslovnih temelja unapred. Ilustrovaemo ga
sledeim primerom:
U jednom japanskom preduzeu sazvan je sastanak na kome je trebalo da se
raspravlja o predlogu efa odseka za planiranje o uvoenju novog modela ve
postojeeg proizvoda. Sastanku su, po pravilu, prisustvovali efovi svih osam postojeih
sektora. Predlog je prvo naiao na otpor od strane efa dizajnerskog odseka, jer se nije
dobro slagao sa efom odseka za planiranje. Zatim, sa predlogom se nije sloio ni ef
finansija, jer je smatrao da je prerano postojei model zameniti novim zbog
potencijalnih finansijskih problema u budunosti. Iako preostalih per lanova odora niej
imalo nita protiv ovog plana, krajnja odluka je bila da se on ne prihvati zbog moguih
finansijskih potekoa, koje u to vreme ak nisu ni postijale.

Ovo je pravi primer poslovne situacije u kojoj je izostala primena nemawashi

principa. Naime, kako nemawashi podrazumeva pripremu, odnosno preliminarni
dogovor sa svim stranama pre glavnog sastanka, u ovom sluaju, ef odseka za
planiranje je trebalo, da pre sastanka, pojedinano razgovara sa svim ostalim uesnicima
kako bi na vreme izbegao negativne reakcije i odbijanje predloenog plana. Dakle,
pravilo u japanskim kompanijama, jeste postizanje koncenzusa pre donoenja konane
odluke, a ukoliko postoje potekoe one se esto prevazilaze na neformalnim
druenjima nakon posla, poznatim pod nazivom nomikai , gde se uz alkohol
razgovara o

planovima .

203

U ovakvim, manje formalnim okolnostima, mnogo je lake postii dogovor sa

kolegama i obezbediti podrku na predstojeem odluujuem sastanku. Terminoloki
ekvivalent za ovakav nain sklapanja preliminarnih dogovora, u engleskom jeziku bio
bi izraz spadework: spade lopata, work rad, posao. Naime, slian nain
funkcionisanja u korporativnom svetu, pored Japana, vidljiv je kako u Srbiji tako i u
gotovo svim drugim zemljama sveta. Oduvek je postojala potreba da se obezbedi
podrka kako lanova svog tima, tako i eventualne opozicije o projektu koji je pred
nama. I upravo iz tog razloga, da bi se izbegle eventualne nesuglasice, pribegavalo se
okupljanima u van-poslovnom okruenju i naizgled neformalnoj atmosferi u kojoj se
razgovaralo upravo o poslu.
Meutim, osnovna razlika izmeu nemawashi u Japanu i spadework-a
zastupljenog u ostatku sveta, jeste to se u Japanu poslovne odluke donose iskljuivo
jednoglasno. Dok je na primer u drugim zemljama mogue da ef ili direktor kompanije
odbije ili usvoji neki predlog sa kojim se svi ostali lanovi tima ne slau, u Japanu to
nikada nije bio sluaj. Zbog toga je i znaaj nemawashi-ja u odnosu na spadework
daleko izraajniji. Takoe, konane odluke u japanskom korporativnom svetu uglavnom
se donose pre samog zavrnog sastanka, koji je uglavnom isto ceremonijalnog
karaktera. Za razliku od Zapadnih zemalja, gde se na sastancima diskutuje, raspravlja i
burno iznose sopstveni stavovi i oseanja vezana za odreenu temu, u Japanu to nikako
nije u skladu sa tradicijom ni sa kuturom polsovnog ponaanja. I poslednja razlika
izmeu nemawashi i spadework-a jeste to

nemawashi predstavlja obavetavanje

kolega o predstojeem planu u cilju postizanja jednoglasnog odobravanja i izbegavanja

konflikta na krajnjem sastanku, a spadework predstavlja vrstu marketinga i promocije
kako bi se istaklo lino angaovanje i zasluge.
Kada je u pitanju umeanost svih lanova u donoenje ma koje odluke, vrlo je
vano postojanje oseaja da se svaiji glas uje i ceni, a da se isto, kada je u pitanju
pismeno obavetavanje ili podnoenje izvetaja, potrebno da bude u formatu A4 papira.

204

7.14. TPS Princip XIV

Princip XIV glasi: Stvoriti leaning organization putem stalne refleksije (Hansei) i
stalnog napretka (Kaizen)
Da bismo bolje razumeli poslednji princip TPS-a, predstaviemo i etimoloki
objasniti ideograme koji oznaavaju jedan od njegovih postulata termin Hansei.
Hansei ili nosi znaenje preispitivanja, odnosno refleksije na minule dogaaje. U
skladu sa tim, svaki lan japanskog drutva, u ovom sluaju kompanije Tojota, duan je
da unazad sagleda svoje postupke i uoi sve nepravilnosti koje su se moda dogodile,
kako bi lina znanja i iskustva preneo na svoje sledbenike.
Greke se sagledavaju kao mogunost za sticanje novih znanja, a ne kao prilika
da se okrive pojedinci. Na ovaj nain, svi lanovi tima meusobno razmenjuju svoja
iskustva i omoguavaju kompaniji kojoj pripadaju da postane mesto gde se neguje
kolektivizam i gde ljudi kontinuirano ue kako da ue zajedno. Upravo bi ovo mogla
biti definicija za tkz. learning organization, kao mesta gde je sticanje novih znanja
svima potrebno i dostupno, i gde se preduzimaju korektivne mere kada se bilo koji
problem dogodi.
XXI vek je sa sobom doneo jo veu konkurentnost i borbu za opstanak na
tritu svih privrednih grana. Stvoriti kvalitetan proizvod, a vremenom ga ne usavravati
i prilagoavati novim trendovima i potrebama, odavno je postalo nezamislivo.Upravo
zbog toga, adaptacija, inovacije i fleksibilnost postali su simbol za uspeno poslovanje,
odnosno ig learning organizacije.
Dokaz za to da je Tojota pravi, moda i najbolji, primer learning organizacije
svedoi nam njena viedecenijska istorija uspenog poslovanja i injenica da su samo
stalnim unapreivanjem svog proizvodnog procesa tako i razvojem meuljudskih
odnosa kako unutar kompanije tako i sa vojim saradnicima, uspeli da malog
proizvoaa parne maine postanu jedan od vodeih proizoaa automobila na svetu.
Prvi princip kojim se lanovi Tojota korporacije rukovode da bi postigli
gorepomenute ciljeve jeste identifikacija korena uzroka problema i stvaranje protivmera
za njegovo ponovno pojavljivanje. Nain na koji se ovo postie jeste tkz. princip 5 Zato?

205

Naime, proces detaljnog miljenja i preispitivanja u cilju otkrivanja glavnog korena

problema je ono to Tojotu izdvaja meu svojim konkurentima. Za razliku od veine
drugih kompanija, ona se ne fokusira na kompleksne statistike analize koje se
obavljaju na mesenom ili kvartalnom nivou, ve akcenat stavlja na dnevne aktivnosti i
njihovo detaljno prouavanje.
Takoe, nije najbitnije otkriti izvor problem, ve uzrok njegovog nastanka. Tako na
primer, moemo uoiti da problem nastaje na montanoj traci, ali time nismo ustanovili
uzronik njegovog pojavljivanja i samim tim ga ne moemo ni odstraniti.
NAZIV PROBLEMA

ODGOVARAJUA
PROTIVMERA

U unutranjosti vozila tipa

Pokupiti vodu

kabriolet se pojabila barica

vode
Krov ne moe dobro da se

Popraviti mehanizam za krov

zatvori
Keder nije ispravan

Zameniti keder

Zato to je napravljen od

Promeniti specifikaciju

materijala loijeg kvaliteta

kedera

Zato to je nabavna cena bila Promeniti politiku

povoljna

nabavljanja robe

Zato to snabdeva posluje u Promeniti politiku odabira

skladu sa principima

snabdevaa

ostvarivanja kratkoronog
profita

Kao i mnotvo drugih principa predstavljenih u ovom radu, i Hansei se ne

vezuje samo za pravila Tojota proizvodnog sistema, ve za mentalitet itave japanske
nacije. Naime, esto se moe uti da roditelji detetu kau: Molim te uradi hansei. To
zapravo znai da je dete uradilo neto to nije ispravno i zbog ega treba da mu bude

206

iskreno ao.
U Japanu, kada uinite neto loe ili neispravno, oseate istinsku al i sramotu
zbog toga. Stoga, hansei podrazumeva stvaranje plana kako bi se odreena greka
ispravila, i verovanje svakog pojedinca da je nikada nee ponoviti. Hansei je deo
japanskog mentaliteta, a u Tojota proizvodnom sistemu neraskidivi deo kaizen filozofije
u cilju postizanja kvaliteta bez kompromisa.

207

8. Zakljuna razmatranja
Cilj ove disertacije bio je da izvri kulturoloku analizu, ire, japanskog drutva,
ue, poslovne filozofije kompanijeTojota. Namera nam je bila da na dosta specifinom
korpusu, koji je sadrao 14 principa Tojota proizvodnog sistema, ukaemo na
neraskidivu vezu izmeu socijalnih i poslovnih faktora koje italac mora da razume,
kako bi uopte shvatio prirodu poslovanja i radnu etiku japanskog oveka.
Kako bismo doli do izbalansiranih zakljuaka o ovom osetljivom polju
kulturoloke analize primenili smo dvostruki pristup: teorijsku analizu koja se odnosila
na interpretaciju principa proizvodnog sistema i na praktinu analizu japanskog
nacionalnog karaktera koju smo potkrepili brojnim primerima.

U teorijskom delu ove disertacije ponudili smo osnovne odrednice vezane za

savremena istraivanja u granama sociologije, a relevantne za ispitivanje koje je
usledilo: pre svega smo se bavili ispitivanjem specifinosti poslovanja i, konkrektno,
poslovanjem kompanije Tojota. Cilj nam je bio da otvorimo neka pitanja koja e se
ticati analize konkretne kompanije. Analitiki deo je bio organizovan u nekoliko celina:
izvrili smo kulturloku analizu japanskog mentaliteta i specifinosti japanskog
nacionalnog karaktera koje su uticale na formiranje svesti o dunostima i obavezama
zaposlenog oveka, kao i na radni moral zaposlenih. Najpre smo analizirali istorijske i
kulturoloke osobenosti, a zatim 14 principa tojota poslovanja tako to smo podelili rad
u nekoliko loginih celina.
Nalazi do kojih smo doli su interesantni na vie nivoa: na kulturolokom, sociolingvistikom i poslovnom nivou. U kulturolokom smislu glavni cilj nae analize bila
je diskusija o specifinosti japanskog mentaliteta. Tu smo doli do odreenih uvida koji
su ukazivali na originalnost u nainu izvravanja radnih zadataka, obrazac sa kojim,
kako smo pokazali ponudivi vie primera iz poslovne kulture drugih zemalja, nismo
nailazili na poklapanja niti u kulturolokom niti u socio-lingvistikom, a ni u poslovnom
domenu. Apsolutna poklapanja nismo nali ni u jednoj kulturi koju smo posmatrali

208

koristei metodu komparativne analize. U poreenju sa Amerikom, Srbijom i drugim

zemljama naili smo na delimina poklapanja u odreenim segmentima kulture (to smo
ilustrovali brojnim primerima), dok potpunu podudarnost nismo nali ni u jednoj kulturi
koju smo analizirali. U poslovnom pogledu naa analiza je dovela do znaajnih uvida
koji se odnose na visoku produktivnost japanskih firmi i kvalitet proizvoda bez
kompromisa. Takoe, doli smo do izbalansiranih zakljuaka koji su nam implicitno
pruili odgovor na pitanje Zato je Japan uspeo?. Mnogi strunjaci iz raznih oblasti,
poput socio-lingvista, lingvista, psihologa i antropologa su pokuavali godinama da
odgovore na ovo pitanje (po ugledu na uvenu knjigu Michia Morishime) i nijedan od
njih nije uspeo da d precizan odgovor. Moda je teko dati jednostavan odgovor na
ovako kompleksno pitanje, ali svakako jedno od objanjenja jeste spoj tradicionalnog i
modernog, odnosno to to se Japan nikada nije odrekao svoje tradicije iako je
implementirao mnoge segmente stranih kultura, prilagodivi ih svojim potrebama, po
sistemu Adapt and adopt. Uspeo je da je zadri autentinu kulturu kroz sva istorijka
razdoblja, a u isto vreme je bio otvoren za nova saznanja i za nova uenja. Upravo zbog
toga, mnogi zapadnjaci su, kao to kae Kakuzo Okakura, Japan osuivali i ponakada
grubo Japance nazivali imitatorima, a jo grublje, majmunima, aludirajui na
njihovu sklonost ka eklektizmu. Govorili su da Japanci samo imitiraju i preuzimaju iz
drugih kultura ne stvarajui nita originalno. Naprotiv, Japan je samo bio spreman da
ui od sveta, to objanjava i slogan iz XIX veka: (wakon ysai: japanski
duh-zapadna tehnologija). Japan je zapravo uzimao inspiraciju iz sveta, odreeni
proizvod prilagoavao svojim potrebama, usavravao, da bi na kraju dobio potpuno
autentian proizvod koji uglavnom nadmaivao original.
Dokaze za ovu nau tvrdnju moemo nai i u samom pismu. Japanci su pismo
preuzeli od Kineza, preradili ga i stvorili jedno novo, funkcionalnije i savrenije. Sama
Tojota, koja se na tritu automobilske industrije nala daleko kasnije nego nemaki
Mercedes i ameriki Chrysler, uspela je da napravi automobil koji je konkurentan i po
ceni i po kvalitetu toliko da je japanski proizvoa u prvoj polovini 2014. godine imao
poziciju najveeg svetskog prodavca vozila. Tojota je bila prva ispred nemakog
Folksvagena (VW), koji je sa drugog mesta potisnuo ameriki Deneral Motors (GM),
koji se u poslednje vreme bori sa skandalom oko masovnog povlaenja vozila.
209

Takoe,

osnova

koja

je

japanskim

kompanijama

omoguila

ovakvo

pozicioniranje na globalnom tritu, a Japanu, kao dravi, uzdizanje do druge najjae

ekonomske velesile lei u injenici da je Japan procesno orijentisan, dok je Zapad
orijentisan na rezultat. Upravo zbog toga, ono to je u svetu poznato kao Toyota Way tj.
Toyota d, predstavlja put Tojote, odnosno ono to treba da slede svi, kako zaposleni,
tako i menaderi i direktori kompanija. Ono to je d u Tojoti to je d u bushid ,
d u sportovima poput jud , kend: set pravila koja se slede da bi se samo ispravnim
putem stiglo do cilja.
Postojanje visoke svesti prema svojim zaposlenima, potroaima, pa i samoj
ivotnoj okolini dokazuje da je i Tojota, poput svakog Japanca,
(sekininzuyoi: snaan oseaj odgovornosti). Potrebe firme se stavljaju ispred sopstvenih,
a samim tim potrebe zemlje ispred svega. To nam, po ko zna koji put, potvruje da je
Car, odnosno drava, najvanija svakom Japancu; dok je ostatku sveta najvaniji lini
prosperitet, lina porodica, pa tek onda firma ili drava.

210

Bibliografija
1. Adies I. (1994): ivotni ciklusi preduzea, Prometej, Novi Sad.
2. Dess G.G, Lumpkin G.T, Eisner A.B. (2007): Strategijski menadment, Data
Satus, Beograd.
3. Helete M (2008): Kaizen: Klju japanskog uspeha, Mono i Manjana, Beograd.
4. Jeffrey K. Liker (2004), The Toyota Way, McGraw-Hill.
5. Jeffrey K. Liker, Michail Hoseus and The Center for Quality People and
Organizations (2008), Toyota Culture, McGraw-Hill, USA.
6. Edwin O. Reischauer, Marius B. Jansen (1995), The Japanese Today, Tuttle
Publishing.
7. Karel van Wolferen (1990), The Enigma of Japanese Power, Vintage Books a
Division of Random House INC.
8. Yoshio Sugimoto (2009), odern Japanese Culture, Cambridge University
Press.
9. Koike Kazuo (1995), The Economics of Work in Japan, LTCB International
Library Foundation.
10. Paul Kevenhorster (1993), Politika i drutvo u Japanu, B.I. - Taschenbuchverlag.
11. Stephen K. Anderson (1995), Civilizations and world-systems: studyng worldhistorical change, Alta Mira Press.
12. Kotter, John P. and Heskett, James L. (1992), Corporate Culture and
Performance, The Free Press, New York.
13. Kennedy, Michael N. (2003), Product Development for The Lean Enterprise:
Why Toyota's System is Four Times More Productive and How You Can
Implement It, Richmond, VA: The Oaklea Press.
14. Hofstede, Geert (1980), Cultures Consequences: International Differences in
Work-Related Values, Beverly Hills, CA: Sage Publications.
15. Dahlgaard, Jens J. and Dahlgaard-Park, Sue M. (2006), Lean Production, six
sigma quality TQM and company culture, The TQM Magazine.
16. Collins, James C. and Porras, Jerry I. (1994), Built to last: Successful habits of

211

visionary companies, NY: Harper Business. New York.

17. Inazo Nitobe (2007), Bushido:The Soul of Japan, IBC Publishing, Tokio.
18. Anderson, R.(2009), Japanese and American Management: A Contrast of Styles,
Institute of Certified Professional Managers, James Madison University,
England.
19. Misumi, J. and Peterson, M. (1985), The performance-maintenance (PM) theory
of leadership: Review of a Japanese research program, Administrative Science
Quarterly.
20. Lazaridi, K. (2012), Particularities of Japanese Management, Journal of
Business.
21. Markovi Lj., urovi R. (2011): Pravni sistem Japana, Liber, Beograd.
22. Markovi Lj. (2008): Japan nova paradigma modernizacije, Filoloki fakultet,
Beograd.
23. Markovi Lj. (2008): Logika ekonomske organizacije, Fakultet za menadment
Braa Kari, Beograd.
24. Markovi Lj. (2008): Liderstvo, etika i drutvena odgovornost u Japanu,
Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd.
25. Markovi Lj., Jovanovi L.(2006): Primena IT u automobilskoj industriji u
funkciji konkurentnosti, Fakultet za trgovinu i bankarstvo "Janiije i Danica
Kari", Beograd.
26. Molnar R., Markovi Lj.(2004):

Preduzetniko osposobljavanje u velikim

preduzeima, Regionalni centar za razvoj malih i srednjih preduzea i

preduzetnitva Banat, Zrenjanin.
27. Imaj M. (2008): Kaizen: Klju japanskog uspeha, Mono I Manjana, Beograd.
28. Janiijevi N. (2004): Upravljanje organizacionim procenama, Centar za
izadavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd.
29. Joksimovic V., Stevanovic M., Marjanovic Z.,(2009): Kaizen-japanska poslovna
filozofija, Festival kvaliteta, Mainski fakultet, Kragujevac.

212

30. Kotler P., Keller K. (2008): Marketing menadment, Data Status, Beograd31. Majski

B.,

(2011):

Unapreenje

procesa

proizvodnje

tamparije

Stojkov primenom laata LEAN koncepta, master rad, Fakultet tehnikih

nauka, Novi Sad.
32. Marjanovic V., (2008): Koncept upravljanja trokovima ivotnoc ciklusa
proizvoda sa implementacijom u savremenoj automobilskoj industriji, doktorska
disertacija, Univerzitet Singidunum, Beograd.
33. Mai B., (2009): Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd.
34. Milisavljevic M., (1999): Liderstvo u preduzeima, igoja, Beograd.
35. Northouse P.G. (2008): Liderstvo teorija i praksa, Data Status, Beograd .
36. Obrenovic M. (2014): Tehnologija kao adut za budunost Japana, master rad,
Univerzitet Singidunum, Beograd.
37. Pei-oki S., oki I. (2010): Kaizen projekti u sedam koraka, Festival
kvaliteta, Mainski fakultet, Kragujevac.
38. Rentzhog O. (2000): Temelji preduzea sutranjice: procesima usmerena
poslovna filozofija, Prometej, Novi Sad.
39. Prekajski S. (2007): Analiza mogunost primene lean koncepta u domaoj praksi,
master rad, Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad.
40. Rogodi D., Jovanovi S., Stanki M. (2009): Lean proizvodni sistem i
reagibilnost lanaca snabdevanja, Singidunum revija, Vol. 6, No2, Beograd.
41. Robbins P., Coulter M. (2005): Menadment, Data Status, Beograd.
42. Vasilijevi D. (2011): Implementacija Kaizen poslovne filozofije-program
kontinuiranog

unapreenja

poslovnog

procesa,

Ekonomski

horizonti,

Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, Kragujevac.

43. Veselinovic S. (2008): Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica.
44. Tanasi Lj. (2012): Lean proizvodnja inovacija za XXI vek, Zbornik radova
Ekonomskog fakulteta, Univerzitet u Istonom Sarajevu.
45. Todorovi J. (2003): Strategijski i operativni menadment, Conzit, Beograd.
46. Vojteki D., Kljenak D., Stankovi R., Kvrgi G. (2011): Kaizen koncept kao
savremeni pristup obrauna trokova kompanije, Zbornik radova, Majska
konferencija o strategijskom menadmentu, Tehniki fakultet u Boru,
Univerzitet u Beogradu.

213

47. Zenger J. (2002): The Extraordinary Leader: Turning Good Managers Into Great
Leaders, McGraw-Hill Trage, USA.
48. Papi Lj. (2011): Menadment kvalitetom, Istraivaki centar za upravljanje
kvalitetom i pouzdanou, Prijevor.
49. Zhengdao Ye (2002): Different Modes of Describing Emotions in Chinese:
Bodily changes, sensations, and bodily images. Pragmatics and Cognition
10:1/2: 307-339.
50. Wierzbicka, A. (1999): Emotions across Languages and Cultures: Diversity and
Universals. Cambridge: Cambridge University Press.
51. Wardhaugh, R. (1992). An introduction to Sociolinguistics (2nd ed.). Oxford UK
& Cambridge USA: Blackwell.
52. Trudgill, P. (2000), Sociolinguistics, An Introduction to Language and Society,
4th Edition Penguin, England.
53. Frederik L., Random M. (1988): Japan, Jugoslovenska revija, Beograd .
54. Public Affairs Headquarters for Shikinen-Sengu (2013): Soul of Japan,
TYMOTE, Japan.
55. Zbornik radova (2013): Japan i ono to ga takvim inim, Filoloki fakultet
Univerziteta u Beogradu, Kokoro, Beograd.
56. Kosti-Stankovi M. (2015): Odnosi s javnou i strani investitori, Stalna
konferencija gradova i optina Savez gradova i optina Srbije, Beograd.
57. Milenkovi D. (2007): Japan za poetnike, Super Print, Beograd.
58. Senge P. (1990): The Fifth Discipline, Currency, England.
59. Sahashi S. (1980): The study of the theory of Japanese uniqueness: Modern
reserch into Japanese society, Seibundo Shinkosha, Tokio.
60. Hollrman L. (1996): The atereffects of the American occupation after World War
II, Kodansha, Tokio.
61. Okuma M. (1995): The history of seppuku, Yozankaku Shuppan, Tokio.
62. Suzuki D. (1988): Zen and Japanese Culture, Charles E, Tuttle Company, Tokio.
63. Hall E. (1970): The hidden dimension, Misuzu Shobo, Tokio.
64. Amanuma K. (1987): The structure of Gambari, Yoshikawa Hirofumikan, Tokio.
65. Kawato H. (1991): Karoshi, Sosha, Tokio.
66. Matsumoto S. (1994): Characteristic of Japanese and American culture,

214

Kenshusha, Tokio.
67. Miyazaki O. (1969): Characteristics of the Japanese, Asahi, Tokio.
68. Seta M. (1994): Personality of the Japanese, Kinokuniya, Tokio.
69. Gillespie J., Sugiura Y. (1996): Traditional Japanese culture and modern Japan,
Natsumesha, Tokio.
70. Minamoto R. (1969): Social obligations and human feelings, Chuo Koronsha,
Tokio.
71. Matsumoto M. (1975): The logic of haragei, Asahi Shuppansha, Tokio.
72. Nakane C. (1967): The ranking of human relationships in society, Kodansha,
Tokio.

215

Biografija kandidatkinje
MA Marijana Rakovi roena je 22. Aprila 1983. godine u Beogradu, gde je zavrila
osnovnu, srednju kolu i fakultet. Studirala je na Filolokom fakultetu Univerziteta u
Beogradu na Katedri za Orijentalistiku, Grupa za japanski jezik i knjievnost. Master
studije na Filolokom fakultetu u Beogradu upisala je 2008. godine, smer Japanski jezik
i knjievnost i 15. novembra 2008 uspeno je odbranila rad na temu: Japanski model
drutveno-ekonomskog razvoja.
U martu 2009. godine upisuje doktorske studije na Filolokom fakultetu u Beogradu,
smer: Savremene studije kulture, gde se nakon uspeno poloenih svih ispita nalazi na
petoj godini studija.
Od 2007. godine je u stalnom random odnosu na Akademiji za diplomatiju i bezbednost
u Beogradu, u zvanju predavaa engleskog jezika.
Kao stipendista na master i doktorskim studijama na Filolokom fakultetu u Beogradu
aktivno uestvuje u izvodjenju vebi na osnovnim studijama na predmetima Zapad i
japanska knjievnost, Japan i svet, Ekonomija Japana.
Tokom studija nekoliko puta boravi u Japanu, gde kao master istraiva godinu i po
dana

boravi i studira na Chuo Univerzitetu u Tokiju, a potom est meseci kao

istraiva na doktorskim studijama. Oba puta studirala je na Trgovinskom Fakultetu pod

vostvom profesora Kappei Hidake. U meuvremenu jo nekoliko puta boravi u Japanu
i pohaa nastavu japanskog jezika u prestinoj Naganuma koli u Tokiju.

216