SELEKSI KARYAWAN

A. Pengertian Proses Seleksi

Proses memilih individu yang memenuhi syarat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang
ada atau yang diproyeksikan.
B. Gambaran dari Proses Seleksi
Gambar 1.1 menunjukkan secara luas bahwa tujuan keseluruhan seleksi adalah untuk
memaksimalkan hits dan menghindari miss.

Gambar 1.1

Biaya dari salah satu jenis miss akan menjadi beban secara langsung dan tidak
langsung dalam mempekerjakan seorang karyawan yang ternyata tidak berhasil. Biaya jenis lain
dari miss adalah kesempatan biaya bagi orang yang bisa sukses tidak mendapatkan kesempatan
untuk berkontribusi pada desain organisasi program seleksi perusahaan secara keseluruhan
adalah tanggung jawab formal departemen HR organisasi, manajer lini biasanya membuat
keputusan akhir tentang orang-orang dipekerjakan ke unit mereka.

Memulai dengan Job Analisis

Manajer dapat menggunakan metode seleksi seperti wawancara, referensi, tes pra kerja,
dan sejenisnya untuk mengukur KSAOs pelamar terhadap kompetensi yang dibutuhkan untuk
pekerjaan itu. spesifikasi pekerjaan lengkap dan jelas membantu pewawancara membedakan
antara pelamar yang memenuhi kualifikasi dan memenuhi syarat dan mengurangi efek bias dan
prasangka buruk terhadap pewawancara. KSAOs pelamar yang baik disesuaikan dengan
pekerjaan mereka dipekerjakan agar dapat tampil lebih baik dan lebih memuaskan. Proses ini
disebut sebagai nilai-nilai berbasis perekrutan. Kelemahan dari nilai berbasis perekrutan adalah
bahwa hal ini dapat mengakibatkan kurangnya keragaman, sehingga perusahaan perlu berhatihati dalam mempekerjakan terlalu banyak orang dari jenis yang sama.
Langkah-langkah dalam Proses Seleksi
Jumlah langkah dalam proses seleksi dan urutan dalam tahap seleksi akan berbeda-beda,
tidak hanya di organisasi, tetapi juga dengan jenis dan tingkat pekerjaan yang harus diisi. setiap
langkah harus dievaluasi dalam hal kontribusinya terhadap proses. Langkah-langkah dalam
proses seleksi ditunjukkan pada gambar dibawah ini.

Gambar 1.2

Tidak semua pelamar akan diterima melalui semua langkah ini. Beberapa akan ditolak
setelah wawancara awal. Seperti Gambar 6.2 menunjukkan, organisasi menggunakan beberapa
cara yang berbeda untuk mendapatkan informasi tentang pelamar. metode ini termasuk riwayat
hidup pengumpulan dan aplikasi, dan melakukan wawancara, tes, pemeriksaan kesehatan, dan
penyelidikan.
Mendapatkan Informasi yang Sah dan Dapat diandalkan
Terlepas dari apakah posisi yang diisi secara internal maupun eksternal, penting untuk
diketahui bahwa informasi yang dikumpulkan tentang calon dapat diandalkan dan valid, dapat di
uji secara hukum, dan privasi pelamar dijaga. Keandalan juga mengacu pada sejauh mana dua
atau lebih metode (wawancara dan tes) menghasilkan hasil yang sama atau konsisten. Selain
informasi tentang kesesuaian seseorang untuk pekerjaan yang dapat diandalkan harus valid.
Validitas mengacu pada apa tes atau tindakan prosedur seleksi lainnya dan seberapa baik
mengukur itu. Dengan kata lain, proses seleksi harus mampu untuk memprediksi seberapa baik
seseorang melakukan pada pekerjaan.
C. Initial Screening (penyaringan awal)
Manager menggunakan banyak potongan informasi yang berbeda untuk menentukan
apakah pemohon akan berhasil pada pekerjaan. Potongan-potongan informasi awal untuk
menyaring kandidat termasuk riwayat hidup, surat pengantar, aplikasi, dan sering internet.
Surat Lamaran dan Riwayat Hidup
Surat lamaran dan Riwayat hidup telah digunakan selama beberapa dekade untuk menilai
kesesuaian pelamar, terutama untuk posisi gaji. Umumnya, dokumen-dokumen ini ditinjau
dengan cara manual, yaitu dengan cara mengecek dokumen satu-persatu, kemudian
mngeleminasi surat lamaran dan riwayat hidup calon pelamar yang tidak memiliki keterampilan,
kemampuan, pendidikan, atau pengalaman yang digariskan dalam deskripsi pekerjaan untuk
aplikasi.

Surat lamaran dan riwayat hidup calon pelamar dapat mempengaruhi berhasil tidaknya
calon pelamar untuk lolos ke tahap selanjutnya, akan tetapi sulit bagi manajer untuk menentukan
calon pelamar yang berkualitas hanya dengan melihat dari surat lamaran dan riwayat hidup saja,
karena penilaian berdasarkan surat lamaran dan riwayat hidup yang bagus tidak dapat diterapkan
disemua pekerjaan.
Kelemahan dari skrining secara manual dalam menilai surat lamaran merupakan hal yang
tidak biasa bagi perusahaan, proses ini tentunya dapat memakan waktu yang lama dengan banyak
surat lamaran dan riwayat hidup hanya untuk satu posisi. Untuk mempercepat proses evaluasi,
banyak perusahaan sekarang menggunakan perangkat lunak yaitu software screening resume
untuk memindai dokumen riwayat hidup calon pelamar yang memiliki kualifikasi untuk
ditempatkan pada suatu pekerjaan.
Pengecekan Melalui Internet dan Screening Telepon
Dalam melakukan perekrutn Professional Manager menggunakan Google dengan
mngecek situs jejaring social untuk mendapatkan calon karyawan, sebelum memutuskan
diterima atau tidaknya pelamar untu melakukan wawancara secara tatap muka. Kerugian
Ofconducting atau pencarian melalui Internet berkaitan dengan privasi pelamar, serta banyaknya
informasi-informasi atas nama yang sama.
Wawancara telepon singkat, atau skrining wawancara, juga sering digunakan oleh
Manger HR untuk menginterview pelamar, metode ini digunakan untuk mempersempit lapangan
dan menghemat waktu manajer dengan menghilangkan calon yang tidak mungkin untuk
dipekerjakan.
Penggunaan video juga dapat dilakukan dalam proses perekrutan calon karyawan.
Misalnya dengan iCandidateScreener adalah sebuah aplikasi yang memungkinkan pelamar untuk
wawancara sendiri dengan Webcam mereka. Manajer dapat dengan cepat menyaring pelamar
sebelum membawa pelamar untuk wawancara tatap muka. Akan tetapi kelemahan dari resume
video adalah manager hanya menyaring calon karyawan berdasarkan penampilan saja tanpa
melihat kemampuan soft skill yang dimilki oleh pelamar.

Formulir aplikasi
Formulir aplikasi menyediakan sarana yang cukup cepat dan sistematis untuk
memperoleh beragam informasi tentang pemohon, seperti apakah pemohon memenuhi
persyaratan minimum untuk pengalaman, pendidikan, dan sebagainya. Sebagai contoh,
McDonald menggunakan bentuk yang cukup singkat tapi meminta informasi yang sangat relevan
dengan kinerja pekerjaan.
Akan tetatpi masalah yang dihadapi dengan adanya formulir aplikasi ini adalah
banyaknya informasi yang dosertakan oleh pelamar tidak sesuai dengan apa yang dimilkinya,
kebanyakan dari pelamar melebih-lebihkan informasi tentang dirinya atau memberikan informasi
palsu agar dapat diterima oleh pihak perusahaan dimana pelamar melamar kerja.
EEOC dan pengadilan telah menemukan bahwa banyak pertanyaan yang diajukan pada
formulir aplikasi proporsional melakukan tindakan diskriminasi terhadap perempuan dan
kelompok minoritas dan sering tidak berhubungan dengan pekerjaan. Formulir pendaftaran
karenanya harus dikembangkan dengan hati-hati dan direvisi sesering mungkin.
Meminta pelamar untuk menuliskan materi resume tertentu ke sebuah formulir aplikasi
standar dapat membantu mengatasi masalah ini. Jauh lebih sedikit orang berbohong pada aplikasi
bentuk relatif terhadap resume mereka, sebuah survei yang dilakukan oleh CareerBuilder
ditemukan. Pemohon kemudian diminta untuk menandatangani pernyataan bahwa informasi
yang terdapat pada formulir adalah benar dan bahwa ia menerima hak perusahaan untuk
mengakhiri kerja kandidat jika ada informasi yang kemudian ditemukan adalah palsu.
Aplikasi Online
Banyak dari perusahaan besar menggunakan tes skrining online dalam melakukan
perekrutan karyawan. Salah satu keuntungan utama dari merekrut karyawan dengan aplikasi
online adalah perekrutan dapat dilakukan dengan singkat dan cepat. Home Depot, misalnya,
berhasil menerapkan sistem aplikasi online yang disebut Program Pilihan Job untuk
mendapatkan kolam yang lebih luas dari pelamar daripada sebelum menerapkan aplikasi
tersebut. Akhirnya memungkinkan perusahaan untuk mempekerjakan lebih banyak perempuan.

D. Wawancara Kerja
Secara tradisional, wawancara kerja telah memainkan peran sentral dalam proses seleksiyang begitu banyak, sehingga sangat jarang untuk menemukan sebuah contoh di mana seorang
karyawan dipekerjakan tanpa semacam wawancara. Tergantung pada jenis pekerjaan, pelamar
mungkin diwawancarai oleh satu orang, anggota dari suatu karya Tim, atau individu lainnya
dalam organisasi. Meskipun peneliti telah mengangkat beberapa keraguan tentang validitas,
wawancara tetap menjadi andalan seleksi karena (1) wawancara menajdi praktis ketika hanya ada
sejumlah kecil dari pelamar; (2) melayani tujuan lain, seperti hubungan masyarakat; dan (3)
pewawancara mempertahankan iman yang besar dan kepercayaan dalam penilaian mereka.
Namun demikian, wawancara dapat terganggu oleh masalah subjektivitas dan bias pribadi. Pada
bagian ini, akan meninjau karakteristik, keuntungan, dan kerugian dari berbagai jenis wawancara
kerja. Sebuah fakta menunjukkan bahwa struktur wawancara dan pelatihan pewawancara sangat
mempengaruhi keberhasilan process.
Nondirective Interview
Sebuah wawancara di mana pemohon diberikan kebebasan dengan jumlah maksimum
untuk menentukan jalannya diskusi, sementara pewawancara menahan diri dari mempengaruhi
pernyataan pemohon.
Structured Interview (wawancara terstruktur)
Karena wawancara terstruktur memiliki seperangkat pertanyaan standar (berdasarkan
analisis jabatan) dan sebuah kumpulan jawaban terhadap tanggapan pemohon yang dapat dinilai,
menyediakan dasar yang lebih konsisten untuk mengevaluasi calon karyawan.
Situational Interview (wawancara situasiaoanal)
Salah satu variasi dari wawancara terstruktur disebut wawancara situasional. Dengan
pendekatan ini, pemohon diberi insiden hipotetis dan bertanya bagaimana dia atau dia akan
menanggapi itu.

Behavioral Description Interview (Perilaku Deskripsi Wawancara)

Berbeda dengan wawancara situasional, yang berfokus pada situasi hipotetis, sebuah
deskripsi perilaku wawancara (BDI) berfokus pada sebuah wawancara di mana pemohon
mengajukan pertanyaan tentang apa yang sebenarnya dia lakukan dalam situasi tertentu.
Panel dan Wawancara Sequential
Tipe lain dari wawancara melibatkan panel pewawancara yang mempertanyakan dan
mengamati calon tunggal. Dalam sebuah wawancara panel khas, calon bertemu dengan 3-5
pewawancara yang bergiliran mengajukan pertanyaan. Setelah wawancara, pewawancara
melakukan kolam pengamatan mereka dan skor rating mereka jika wawancara terstruktur untuk
mencapai konsensus tentang kesesuaian kandidat.
Sequential interview adalah saat di mana seseorang calon diwawancarai oleh beberapa
orang pewawancara. Mereka memungkinkan pewawancara yang berbeda yang memiliki
kepentingan dalam keberhasilan kandidat untuk bertemu dan mengevaluasi satu persatu orang.
Pewawancara kemudian berkumpul dan membandingkan penilaian mereka terhadap para calon.
Phone Interviews (Wawancara Melalui Telepon)
Kebanyakan wawancara berlangsung secara pribadi. Namun, dalam kondisi tertentu,
wawancara melalui ponsel dapat efektif dan benar-benar membantu memperluas pencarian bakat
untuk perusahaan. Wawancara difokuskan pada kejujuran, sikap kerja, keterusterangan,
ketergantungan, dan motivasi diri.
Computer Interviews (wawancara melalui computer)
Dengan kemajuan teknologi informasi, semakin banyak organisasi yang menggunakan
komputer dan internet untuk membantu dalam proses wawancara. Nike, Cigna Asuransi, dan
Pinkerton Keamanan semua telah mengembangkan ahli system untuk mengumpulkan informasi
serta membandingkan para kandidat. Biasanya, wawancara komputer membutuhkan kandidat
untuk menjawab serangkaian (75-125) dari pertanyaan pilihan ganda disesuaikan dengan
pekerjaan. Jawaban-jawaban ini dibandingkan baik dengan profil ideal atau dengan profil yang
dikembangkan atas dasar tanggapan calon lain. Wawancara komputer juga dapat digunakan

sebagai alat skrining untuk membantu menyaring pelamar yang tidak memenuhi syarat
mendaftar secara online tidak layak untuk melakukan wawancara pribadi. Tergantung pada
vendor dan perangkat lunak yang digunakan, wawancara komputer dilakukan dengan dengan tes
online yang dapat mengukur segala sesuatu dari tanggapan yang bertentangan dan tanggapan
laten (penundaan waktu terkait untuk menjawab pertanyaan) kepada pemohon kecepatan
mengetik dan kemampuan untuk menggunakan berbagai jenis perangkat lunak.
Video Interviews (interview melalui video)
Perusahaan seperti AT & T, Dell Computer, dan Nike menggunakan teknologi konferensi
video untuk mengevaluasi calon karyawan. Beberapa memanfaatkan teknologi seperti webcam
dan Skype, atau melakukan kerjasama dengan pihak luar. FedEx Kinko, misalnya, menyewa
kamar videoconference untuk 120 toko sekitar $ 225 per jam. wawancara virtual memiliki
beberapa keuntungan potensial yang berkaitan dengan fleksibilitas, kecepatan, dan biaya.
Pedoman untuk Pekerjaan Pewawancara
Organisasi harus berhati-hati dalam memilih pewawancara kerja. Kualitas pewawancara
yang baik meliputi kerendahan hati, kemampuan untuk berpikir secara objektif, kedewasaan dan
ketenangan. Mengingat pentingnya keanekaragaman dalam angkatan kerja, pengalaman dalam
bergaul dengan orang-orang dari berbagai latar belakang juga diinginkan. Gambar 6.4
merangkum variabel dan proses yang terlibat dalam wawancara kerja. Angka ini menunjukkan
bahwa sejumlah karakteristik pemohon dan faktor situasional dapat mempengaruhi persepsi
pewawancara dan dengan demikian keputusan perekrutan. Misalnya, ras dan jenis kelamin
pemohon dapat membentuk harapan, bias, dan perilaku dari pewawancara, yang pada gilirannya
dapat mempengaruhi hasil wawancara. Bahkan pemahaman yang terbatas dari variabel yang
ditunjukkan pada Gambar 6.4 dapat membantu meningkatkan efektivitas mewawancarai manajer
dan supervisor.

Gamabar 1.3
Interviewer Training
Pelatihan telah terbukti secara dramatis meningkatkan kompetensi pewawancara. Jika
tidak dilakukan secara berkelanjutan, pelatihan setidaknya harus dilakukan secara berkala untuk
manajer, supervisor, dan perwakilan HR yang melakukan wawancara. Pewawancara program
pelatihan harus mencakup wawancara praktek yang dilakukan di bawah bimbingan. Wawancara
praktek dapat direkam dan dievaluasi kemudian di sesi pelatihan kelompok. Beberapa daftar
berikut menyajikan sepuluh aturan dasar untuk wawancara kerja yang umum diterima dan
didukung dengan temuan penelitian, yaitu memahami pekerjaan, menetapkan rencana
wawancara, membangun dan memelihara hubungan dan mendengarkan secara aktif,
memperhatikan petunjuk lisan, memberikan informasi secara bebas dan jujur sebanyak mungkin,
menggunakan pertanyaan secara efektif, memisahkan fakta dari berbagai kesimpulan, mengenali
stereotip dan bias, menghindari "halo error," atau menilai individu menguntungkan atau tidak
menguntungkan secara keseluruhan pada dasar hanya satu titik yang kuat (atau titik lemah) di
mana Anda menempatkan nilai tinggi. Juga menghindari pengaruh "beautyism.", mengendalikan
jalannya wawancara, dan menstandarisasi pertanyaan yang diajukan.

Keanekaragaman Manajeman: Apakah Pertanyaan Anda Legal?

Pertanyaan yang legal atau ilegal menjadi permasalahan yang serius bagi pewawancara,
maka dari itu dalam melakukan wawancara, banyak aspek yang harus dipertimbangkan agar
pertanyaan yang diajukan tidak bertentangan dengan pengadilan EEOC, bebrapa pertanyaan
yang menyangkut diskriminasi seperti ras, warna kulit, usia, agama, jenis kelamin, asal
kebangsaan, status pengasuh agar dapat dihindari untuk mencegah terjadinya praktik
diskriminasi, pertanyaan yang diajukan hendaklah pertanyaan yang diajukan secara umum, tanpa
menyangkut bebrapa pertanyaan yang dapat menyebabkan diskriminasi.
E. Pasca Wawancara Screening
Ketika pewawancara puas dengan hasil wawancara bahwa pemohon berpotensi
memenuhi syarat, informasi tentang pekerjaan sebelumnya serta informasi lain yang disediakan
oleh pemohon segera diinvestigasi. Seperti pengecekan referensi, pemeriksaan background,
Pengecekan kredit.
F. Test Preemployment
Ukuran yang obyektif dan standar dari sampel perilaku yang digunakan untuk mengukur
pengetahuan seseorang, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya (KSAOs) yang
berhubungan dengan individu lain.
Jenis Tes
Berikut ini dapat dilihat tes pra kerja, yang meliputi:
a. Job Knowledge Tests
instansi pemerintah dan papan lisensi biasanya mengembangkan tes pengetahuan
pekerjaan, jenis tes prestasi yang dirancang untuk mengukur tingkat pemahaman
seseorang dari pekerjaan tertentu.

b. Work Sample Tests

Tes sampel pekerjaan, memerlukan pemohon untuk melakukan bagian tugas-tugas

dari pekerjaan yang diperlukan pada pekerjaan. Seperti tes pengetahuan pekerjaan, tes
sampel pekerjaan, termasuk fungsi utama pekerjaan : tes yang demikian dianggap konten
valid. Organisasi yang tertarik untuk bergerak menuju basis kompetensi pilihan adalah
dengan mempekerjakan berdasarkan pengamatan dari perilaku sebelumnya yang
ditampilkan untuk membedakan karyawan yang semakin sukses menggunakan sampel
kerja untuk melihat tindakan karyawan potensial.
c. Assessment Center Tests
Sebuah proses dimana individu dievaluasi karena mereka berpartisipasi dalam
serangkaian situasi yang menyerupai apa yang mungkin mereka butuhkan untuk
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.

menangani pekerjaan.
Cognitive Ability Tests
Biodata Tests
Personality and Interest Inventories
Honesty and Integrity Tests
Polygraph Tests
Physical Ability Tests
Medical Examinations
Drug Tests

Menentukan Validitas Tes

Mengakui dan menerima pendekatan yang berbeda tes memvalidasi: validitas terkait
kriteria, validitas isi, dan validitas konstruk.
G. Mencapai Keputusan Seleksi
Dalam proses pembuatan keputusan, semua "can-do" dan "will-do" faktor harus dirakit
dan berbobot sistematis sehingga keputusan akhir dapat didasarkan pada gabungan dari
informasi yang paling dapat diandalkan dan valid. Meskipun pendekatan klinis untuk
pengambilan keputusan yang digunakan lebih dari pendekatan statistik, sebelumnya tidak
memiliki akurasi yang terakhir. model kompensasi memungkinkan kandidat memiliki skor yang
tinggi pada satu prediktor untuk menebus skor rendah. Ketika model cutoff berganda digunakan,
hanya para kandidat yang mencetak di atas tingkat cutoff minimum tetap dalam menjalankan.
Sebuah variasi dari beberapa cutoff adalah model rintangan ganda, yang melibatkan beberapa

tahap dan tingkat cutoff. Apapun pendekatan yang digunakan, tujuannya adalah untuk memilih
proporsi yang lebih besar dari individu-individu yang akan berhasil pada pekerjaan.

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

A. Ruang Lingkup Pelatihan

Istilah pelatihan sering digunakan untuk menggambarkan setiap upaya yang diprakarsai
oleh sebuah organisasi untuk mendorong pembelajaran kepada para anggotanya. Namun, banyak
ahli membedakan antara pelatihan, yang cenderung lebih sempit terfokus dan berorientasi pada
masalah kinerja jangka, dan pengembangan cenderung berorientasi lebih ke arah memperluas
kemampuan individu untuk tanggung jawab masa depan. Kedua istilah ini cenderung
digabungkan menjadi sebuah kalimat pelatihan dan pembangunan tunggal untuk mengenali
kombinasi kegiatan organisasi yang berguna untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
karyawan.
Investasi dalam Pelatihan
Penelitian menunjukkan bahwa pendapatan organisasi dan profitabilitas keseluruhan
berkorelasi positif dengan meberikan jumlah pelatihan karyawan. Menurut laporan majalah
industri Pelatihan yang sedang berlangsung, bisnis di AS menghabiskan sekitar $ 50 miliar
pertahun untuk memberikan pelatihan setiap karyawan mereka dengan sekitar 40 jam pertahun.
Sebaliknya, 100 perusahaan AS memiliki kinerja terbaik, seperti yang dikutip oleh majalah
Fortune, mereka memberikan karyawan pelatihan dengan sekitar dua kali lipat dari jumlah
biasanya dan terkadang bahkan lebih. Karyawan baru yang dipekerjakan oleh jaringan hotel Ritz
Carlton mendapatkan lebih dari 300 jam pelatihan. Proporsi terbesar dari pelatihan dihabiskan
untuk karyawan. Seprti yang ditunjukkan oleh gambar berikut:

Gambar 1.3
Pendekatan Strategis Untuk Pelatihan

Tujuan dari pelatihan adalah untuk memberikan keseluruhan kontribusi pada tujuan
organisasi. Maka dari itu manager harus mengembangkan program pelatihan yang sesuai dengan
apa yang ingin dicapai oleh perusahaan, akan tetapi tidak sedikit perusahaan yang gagal dalam
menyelaraskan antara pelatihan dan tujuan organisasi. Akibatnya program pelatihan tidak
berjalan sebagaimana mestinya, hal ini disebabkan karena rancangan program pelatihan yang
buruk, kurangnya evaluasi dan menghabiskan biaya yang besar, seharusnya dalam melakukan
pelatihan perusahaan harus melakukan pendekatan strategis dan sistematis yang melibatkan
empat fase: (1) penilaian kebutuhan berdasarkan tujuan kompetitif perusahaan, (2) rancangan
program, (3) pelaksanaan , dan (4) evaluasi. Sebuah model dari stratgi pelatihan seperti terlihat
pada gambar berikut.

Gambar 7.2

Tahap 1: Melakukan Pengkajian Kebutuhan

Persaingan bisnis yang kompetitif dan kondisi bisnis yang selalu berubah dengan cepat,
seperti halnya teknologi, mengikuti perkembangan persaingan menjadi suatu tantangan bagi
perusahaan, untuk dapat menghadapi tantangan tersebut, beberapa analisis pelatihan penilaian
kebutuhan dapat diterapkan oleh perusahaan seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut.

Gambar 7.3

a. Analisis Organisasi
Pemeriksaan lingkungan, strategi, dan sumber daya organisasi untuk menentukan di mana
penekanan pelatihan harus ditempatkan.
b. Analisis tugas
Proses menentukan apa isi dari program pelatihan yang harus ada atas dasar studi tentang
tugas dan tugas yang terlibat dalam pekerjaan. Serta melakukan competency assessment yang
berfokus pada set keterampilan dan kebutuhan pengetahuan karyawan untuk menjadi sukses,
terutama pada keputusan yang berorientasi knowledge-intensive pekerjaan.
c. Person Analisis (analisis pribadi)
Seiring dengan organisasi dan analisis tugas, maka perlu untuk melakukan analisis
pribadi. Sebuah analisis pribadi yang meliputi penentuan kebutuhan pelatihan karyawan.
Tahap 2: Merancang Program Pelatihan
Setelah kebutuhan pelatihan telah ditentukan, langkah berikutnya adalah merancang
program pelatihan. Para ahli berpendapat bahwa desain program pelatihan harus fokus pada
setidaknya empat isu-isu terkait: (1) tujuan instruksional pelatihan, (2) "kesiapan" dari peserta
pelatihan dan motivasi mereka, (3) prinsip-prinsip pembelajaran, dan (4) karakteristik instruktur.
a. Instructional Objectives (tujuan instruksional)

Umumnya, tujuan instruksional menggambarkan keterampilan atau pengetahuan yang

akan diperoleh dan / atau sikap yang akan diubah.
b. Trainee Readiness dan Motivasi
Kesiapan pelatih mengacu kepada apakah atau tidak pengalaman peserta telah membuat
mereka akan menerima lebih terbuka terhadap pelatihan.
c. Principles of Learning (prinsip belajar)
Salah satu langkah penting dalam transisi ini adalah memberikan pertimbangan penuh
dengan prinsip-prinsip pembelajaran psikologis. Karakteristik program pelatihan yang membantu
karyawan memahami materi baru dan mentransfer kembali ke pekerjaan. Program pelatihan
cenderung lebih efektif jika mereka menggabungkan prinsip-prinsip pembelajaran yang
ditunjukkan pada gambar berikut:

Gambar 7.1
d. Karakteristik Instruktur
Keberhasilan setiap upaya pelatihan akan tergantung sebagian besar pada keterampilan
mengajar dan karakteristik pribadi dari mereka yang bertanggung jawab untuk melakukan
pelatihan. Namun, pelatihan juga dipengaruhi oleh karakteristik dan cara pribadi pelatih. Berikut
adalah daftar singkat dari sifat yang diinginkan: Pengetahuan tentang subjek, penyesuaian,
Ketulusan, Selera humor, Interest, Instruksi yang jelas, Bantuan individual, Antusiasme.
Tahap 3: Pelaksanaan Program Pelatihan

Pertimbangan utama dalam memilih antara berbagai metode pelatihan adalah

menentukan mana yang tepat untuk KSAs untuk dipelajari. Sebagai contoh, jika bahan yang
sebagian besar faktual, metode seperti ceramah, kelas, atau instruksi diprogram mungkin akan
baik. Namun, jika pelatihan melibatkan komponen perilaku besar, seperti pelatihan berbasis
komputer metode lain seperti pelatihan on-the-job, simulasi, atau web atau (CBT) mungkin akan
bekerja lebih baik. Perlu diingat bahwa banyak metode yang digunakan untuk melatih kedua
jenis karyawan.
a. Metode pelatihan untuk karyawan Non managerial
Berbagai macam metode yang tersedia untuk pelatihan karyawan di semua tingkatan.:
1. On-the-Job Training
Sebuah metode pelatihan pengalaman karyawan yang diberikan dengan instruksi
dari atasan mereka atau pelatih lainnya.
2. Apprenticeship Training
Sebuah sistem pelatihan di mana seorang pekerja terampil memasuki perdagangan
yang diberikan instruksi menyeluruh dan pengalaman, baik di dalam dan di luar
pekerjaan, dalam aspek praktis dan teoritis dari pekerjaan.
3. Cooperative Training
Sebuah program pelatihan yang menggabungkan pengalaman praktis on-the-job
dengan kelas pendidikan formal.

4. Classroom Instruction
Metode pelatihan kelas juga sangat cocok baik untuk blended learning, di mana
ceramah dan demonstrasi yang dikombinasikan dengan bahan audiovisual lainnya
seperti film, DVD, kaset video, atau komputer dan instruksi online.
5. Programmed Instruction
Instruksi program, yang juga disebut sebagai pembelajaran

mandiri,

menggunakan buku, manual, atau komputer untuk memecah konten ke dalam

urutan bagi karyawan untuk belajar dengan kecepatan mereka sendiri.
6. Audiovisual Methods
Untuk mengajarkan keterampilan dan prosedur dibanyak pekerjaan produksi,
perangkat audiovisual dapat digunakan. Misalnya, rekaman video yang sering
digunakan untuk menggambarkan langkah-langkah dalam prosedur seperti
perakitan peralatan elektronik atau dengan masalah kerja karyawan. Pelatih dan

peserta pelatihan dapat melihat sebuah rekaman on-the-spot dan mendapatkan

umpan balik segera.
7. Simulation Method
simulasi adalah satu metode pelatihan yang memperagakan sesuatu dalam bentuk
tiruan (imakan) yang mirip dengan keadaan yang sesungguhnya; simulasi:
penggambaran suatu sistem atau proses dengan peragaan memakai model statistic
atau pemeran.
8. E-Learning dan just-in-time training
Metode pelatihan dengan menggunakan media elektronik, sedangkan just in time
training adalah Pelatihan yang disampaikan kepada peserta kapan dan di mana
mereka membutuhkannya untuk melakukan pekerjaan mereka, biasanya melalui
komputer atau internet.
9. Learning Management Systems
Sistem online yang menyediakan berbagai penilaian, komunikasi, pengajaran, dan
kesempatan belajar.

b. Metode Pengembangan Manajemen

Banyak metode yang digunakan untuk melatih karyawan lini depan juga
digunakan untuk melatih supervisor dan manajer tingkat pertama. Tapi metode lain yang
digunakan terutama untuk meningkatkan persiapan dan pengembangan untuk manajer
dari tingkat mid sampai senior. Yang meliput:
1. On-the-Job Experiences
on-the-job Experience adalah beberapa teknik yang paling kuat dan umum
digunakan. Berikut ini adalah metode untuk memberikan pengalaman onthejob;
Coaching involves
Understudy assignments
Job rotation and lateral transfers
Special projects and junior boards give
Action learning
2. Seminar dan Konferensi
Seminar dan konferensi, seperti instruksi kelas, berguna untuk membawa
kelompok orang bersama-sama untuk pelatihan dan pengembangan. Dalam
hal pengembangan manajer, seminar dan konferensi dapat digunakan untuk

mengkomunikasikan ide-ide, kebijakan, atau prosedur, tetapi mereka juga baik

untuk meningkatkan poin perdebatan atau membahas isu-isu (biasanya dengan
bantuan seorang pemimpin yang berkualitas) yang tidak memiliki set jawaban
atau resolusi. Untuk alasan ini, seminar dan konferensi yang sering digunakan
saat perubahan sikap adalah tujuan.
3. Studi kasus
Sebuah metode yang sangat berguna digunakan dalam situasi pembelajaran di
kelas adalah studi kasus. Peserta studi kasus belajar bagaimana menganalisis
suatu fenomena atau fakta yang sedsng terjadi dengan (membongkar) dan
mensintesis (disatukan).
4. Permainan Manajemen dan simulasi
Umumnya permainan Manajemen dihadapkan dengan tugas membuat
serangkaian

keputusan

manajemen

yang

mempengaruhi

hopotesisis

organisasi. Bahwa efek dari setiap pengambilan keputusan setiap daerah

dalam organisasi dapat disimulasikan dengan program komputer.
5. Role-Playing
Sejenis permainan gerak yang didalamnya ada tujuan, aturan dan sekaligus
melibatkan unsur senang. Pada metode bermain peranan, titik tekanannya
terletak pada keterlibatan emosional dan pengamatan indera ke dalam suatu
situasi masalah yang secara nyata dihadapi.
6. Behavior Modeling
Sebuah pendekatan yang menunjukkan perilaku yang diinginkan dan
memberikan pelatihan kesempatan untuk berlatih dan bermain peran perilaku
serta menerima umpan balik.
c. Program-program bantuan pendidikan
Suatu metode program pembelajaran untuk meningkatkan kemampuan dan
kompetensi karyawan sesuai dengan profesi karyawan melalui jalur pendidikan atau
kursus yang berkaitan dengan bisnis suatu organisasi.
d. Corporate Universities
Suatu metode program dengan mendirikan Universitas sendiri bagi perusahaan yang
bersangkutan, yang bertujuan untuk mengembangkan kepemimpinan pribadi, skill
dan pengetahuan.
Tahap 4: Mengevaluasi Program Pelatihan

Pelatihan, seperti fungsi HRM lainnya, harus dievaluasi untuk menentukan efektivitas.
Berbagai metode tersedia untuk menilai sejauh mana program pelatihan perusahaan
meningkatkan pembelajaran, mempengaruhi perilaku pada pekerjaan, dan berdampak pada
kinerja bottom-line dari sebuah organisasi. Gambar 7.9 menunjukkan bahwa empat kriteria dasar
yang tersedia untuk mengevaluasi pelatihan: (1) reaksi, (2) belajar, (3) perilaku, dan (4) hasil.

Gambar 7.3
Kriteria Evaluasi Pelatihan

Kriteria 1: Reaksi
Salah satu pendekatan yang paling sederhana dan paling umum untuk mengevaluasi
program pelatihan adalah dengan menilai reaksi peserta. Pelatih lebih cenderung ingin fokus
pada prinsip-prinsip pelatihan dan memanfaatkan informasi tentang pekerjaan. Peserta dapat
melakukan lebih dari memberitahu, apakah mereka menyukai program pelatihan atau tidak.
Peserta dapat memberikan wawasan ke dalam konten dan menemukan teknik yang paling
bermanfaat. Serta bisa mengkritik instruktur atau membuat saran tentang interaksi peserta atau
memberikan umpan balik.

Kriteria 2: Belajar
Menguji pengetahuan dan keterampilan peserta pelatihan sebelum dan setelah program
pelatihan akan membantu menentukan perbaikan keterampilan dan pengetahuan peserta.
Keterampilan dan pengetahuan tingkat karyawan yang telah menjalani program pelatihan juga
dapat dibandingkan dengan karyawan yang belum melakukan pelatihan.

Kriteria 3: Perilaku
Untuk mengetahu bahwa pelatihan yang sudah dijalankan dapat diterapkan dan
digunakan oleh karyawan dalam pekerjaan, maka perlu dilakukan evaluasi perilaku yaitu dengan
Transfer pelatihan yang mengacu pada seberapa baik karyawan menerapkan apa yang telah
mereka pelajari untuk pekerjaan mereka. Untuk memaksimalkan transfer pelatihan, manajer dan
pelatih dapat mengambil beberapa pendekatan:
1. Feature identical elements
Mentransfer pelatihan untuk pekerjaan dapat difasilitasi dengan melakukan program
pelatihan dalam kondisi sedekat mungkin datang sedekat mungkin ditempat kerja.
Misalnya, secara lisan menjelaskan proses manufaktur, lebih baik untuk menunjukkan
hal itu di dasar pabrik.
2. Focus on general principles
Pendekatan ini membantu peserta belajar bagaimana menerapkan poin pembelajaran
utama untuk berbagai kondisi pada pekerjaan.
3. Establish a climate for transfer
Metode ini berfokus untuk melakukan pendekatan dan keterampilan baru yang
dilakukan oleh peserta latihan dengan memberikan imbalan dan mengharuskan
manaejer perusahaan agar secara aktif dapat melakukan perubahan strategis
organisasi.
4. Give employees transfer strategies
Suatu metode dimana manajer memberikan pelatihan strategi untuk menghadapi
tantangan yang sering muncul, sehingga peserta pelatihan dapat menangani masalah
yang ada.

Kriteria 4: Hasil, atau Return on Investment (ROI)

Kebanyakan organisasi saat ini mengukur pelatihan dalam hal pengembalian atas
investasi (ROI). sReturn on Investment (ROI) mengacu pada manfaat yang berasal dari pelatihan
karyawan yang ditimbulkan terhadap biaya yang relative. Manajer HR bertanggung jawab untuk
menghitung dan menyampaikan kelebihan pendapatan ke manajer puncak perusahaan,
peningkatan produktivitas, peningkatan kualitas, biaya yang lebih rendah, kepuasan pelanggan,
kepuasan kerja yang lebih tinggi, dan pergantian karyawan yang lebih rendah.