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COMPETITIVIDAD:

Es una caracterstica individual medible de un modo fiable y demostrable y que diferencia a


trabajadores con un desempeo excelente de otros con un desempeo normal
(Cardona,2001; Guach, 2000; Le Boterf, 2001; Levy-LeBoyer, 1992, 1997, 2000).Algunos
autores definen las competencias como las caractersticas subyacentes en
una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de
trabajo. La gestin de competencias es un modelo integral de gestin de recursos humanos
que se ocupa de detectar, adquirir y potenciar el desarrollo de las competencias que dan
valor aadido a la empresa.
Es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin con otros conceptos. La
definicin operativa de competitividad depende del punto de referencia del anlisis -nacin,
sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes bsicos, productos diferenciados,
cadenas productivas, etapas de produccin- y del objetivo de la indagacin -corto o largo
plazo, explotacin de mercados, reconversin, etctera (Pineiro, 1993).
EL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD El plano operativo de la competitividad
depende del nivel de anlisis al cual se est haciendo referencia, del producto analizado y
del objetivo especfico que se persigue alcanzar con el anlisis. El enfoque sistmico
distingue cuatro niveles de anlisis, distintos pero interrelacionados entre s, cuyo fin es
examinar la competitividad: el nivel meta, el nivel macro, el nivel meso y el nivel
micro.
3.1 NIVEL META Este nivel se inserta de forma complementaria en cada uno de los otros
niveles, y se refiere a aspectos del recurso humano, como desarrollo de habilidades y
conocimientos y, por ende, comprende los temas de educacin y capacitacin.
3.2 NIVEL MACRO En este mbito aparecen elementos12 de carcter social (como la
inseguridad ciudadana), y las variables macroeconmicas manejadas por el Estado, como el
dficit fiscal, la inflacin, y con ella el tipo de cambio y la tasa de inters, las cuales afectan
sustancialmente el comportamiento productivo. Tambin entran en juego aquellos aspectos
externos al pas y que influyen en la cadena, como son los precios
internacionales y las exigencias de calidad en los mercados finales. Las
polticas de manejo integrado de recursos naturales se conciben en este
mbito con el fin de mantener el equilibrio de todo el sistema de
desarrollo sostenible. Asimismo, dentro de este mbito, se encuentran
factores referentes a la demanda, tales como: gustos y preferencias de
los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y
grado de segmentacin y exigencias o grado de sofistificacin de los
consumidores.
3.3 NIVEL MESO En este espectro se destacan elementos como la
infraestructura y el desarrollo de logstica, la base de recursos naturales,
las caractersticas agroecolgicas y los elementos climticos.
3.4 NIVEL MICRO A nivel micro, se identifican factores que condicionan el
comportamiento de la empresa, como la productividad, los costos, los
esquemas de organizacin, la innovacin con tecnologas limpias, la
gestin empresarial, el tamao de empresa, las prcticas culturales en el
campo, tipo de tecnologas, conciencia ambiental de la empresa,
diversificacin y control de calidad de los productos, avance en
esquemas de comercializacin y distancias entre fuentes de materias
primas, empresa y mercados (traducido en costos de transporte).

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas
de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la organizacin.
En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos han
evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas en la

organizacin.Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepcin.


No es
algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la perciben segn lo que
experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva.
Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por ltimo,
aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes
de la organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.

Culturas fuertes
-Valores ampliamente compartidos.
-La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante.
-La mayora de los empleados puede contar
historias sobre la historia o hroes de la
empresa.
-Los empleados se identifican totalmente con la
cultura.
-Existe una fuerte conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.

Culturas dbiles
-Valores limitados a unas cuantas personas; por lo
general, a la alta administracin.
-La cultura enva mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
-Los empleados saben poco sobre la historia o
hroes de la empresa.
-Los empleados se identifican poco con la cultura.
-Existe muy poca conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Variables influyentes de la cultura organizacional

1. Concepto del lder sobre el hombre El lder es la persona que dirige la organizacin,
logra el xito de esta, orienta a sus subordinados a conseguirlos y en ltimas, es el
constructor de la cultura organizacional. La idea sobre la naturaleza de la conducta
humana lleva al fundador y/o lder a construir un concepto o idea sobre los empleados que
determina el marco para las relaciones sociales en la organizacin. Esta es una variable
que influyente en la creacin de una conciencia colectiva que describe rasgos de cultura
organizacional.
Los planteamientos que pueda tener el lder sobre el hombre influyen significativamente en
la conciencia colectiva y el sistema de significados compartidos por los miembros de la
organizacin, que a la vez reflejan el sistema cultural, la cultura de la organizacin y sobre
el clima de la organizacin que perciben los individuos.
Ver Goffee, El carcter organizacional.
19 Ver Mndez, Transformacin cultural de las organizaciones. Pg. 96 20 Ibd. Pg.
105
2. Estructura de la organizacin La estructura organizacional es la representacin formal de
las relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala como deben
coordinarse.
2.1 Tamao .Determina la dimensin en la que se establecen los procesos de interaccin
social y los procesos de comunicacin. Una organizacin de pocos miembros define las
relaciones de carcter primario cara a cara, con procesos de comunicacin informal. Una
organizacin compleja determina relaciones formales ms complejas e interpersonales con
consiguiente formalizacin del proceso de comunicacin. De esta forma el tamao de la
organizacin influye en la conformacin de la conciencia colectiva que construyen sus
miembros, quienes de acuerdo con la complejidad de sus relaciones asumen conductas
compartidas con otros
2.2 . Divisin del trabajo La divisin del trabajo es un concepto muy familiar, cuyas
ventajas se han conocido desde hace siglos. Se refiere al grado en que las tareas necesarias
se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. 23 El concepto de
especializacin, y ms particularmente el grado de especializacin, se usa con frecuencia
como sinnimo de conceptos tales como especificidad de la funcin y estructura intrnseca
de la tarea. Fiedler define la estructura de la tarea como el grado en que la tarea se detalla
paso a paso, el grado en que puede ser realizada por los nmeros o de acuerdo con un
conjunto detallado de instrucciones permanentes de operacin. En forma anloga, Dessler y
House definen la estructura 21 Ver Hellriegel; Jackson; Slocum; Administracin un enfoque
basado en competencias. 22 Ver Mndez. Transformacin cultural de las organizaciones.
Pg. 107 23Ver Dessler. Organizacin y administracin pg. 75 8 de la tarea como el grado
en que los estmulos de la tarea y las reglas y procedimientos de ejecucin son sencillos,
repetitivos y no ambiguos [] Segn Lawrence y Lorsch la especialidad de los criterios
para la evaluacin de los que ocupan los cargos vara con la naturaleza de la tarea, y la
especificidad aumenta con la certeza y facilidad de previsin de dicha tarea. Hall encontr
que la divisin del trabajo interdepartamental y entre niveles guardaba relacin directa
con la facilidad de previsin y rutinizacin de la tarea.
[]25 Autoridad Carlos Eduardo Mndez define la autoridad como el poder de ejercer
mando sobre otros con el fin de coordinar procedimientos y conductas en la organizacin.
Otros autores lo definen como el derecho de tomar decisiones de importancia directa y de
actuar. La autoridad conlleva tanto responsabilidad como rendicin de cuentas, lo que
quiere decir que, al ejercer autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y
estn dispuestos a dar cuenta del xito o fracaso de sus actos. Un sistema basado en reglas,
supervisin impersonal, divisin del trabajo y estructura jerrquica se mantiene por medio
de una estructura de autoridad. Esta determina quien tiene derecho a tomar decisiones de
diversa importancia en los diferentes niveles de la organizacin.
2.3 Coordinacin. Comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las
tareas y actividades de los empleados y las unidades organizacionales. Prcticamente todas
las organizaciones recurren a reglas, procedimientos, objetivos e instrucciones formales
para alcanzar el nivel de coordinacin deseado.
Sin embargo, las capas 24 Op. cit, Pg. 75 25 Ibd., Pg 76 26 Ver Hellriegel; Jackson;
Slocum; Administracin un enfoque basado en competencias.

Pg. 83 27 Ibd. Pg. 46 9 administrativas extras y el personal adicional que resulta de ello,
a si como la cantidad de coordinacin necesaria, hacen ms lenta la toma de decisiones y
aumentan los costos.
2.4 Estrategia y Estructura Las estrategias son los principales cursos de accin que se
instrumentan para conseguir uno o ms objetivos. Las estrategias a nivel funcional aluden a
las relaciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se establecen para
operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad y otras
areas funcionales de la organizacin.
Las estrategias son de vital importancia para la organizacin, y al momento de disearlas e
implementarlas es indispensable tener en cuenta la estructura organizacional, debido a que
puede facilitar o no su implementacin. Tecnologa y estructura La tecnologa es el
mtodo utilizado para transformar los insumos organizacionales en productos. Se trata de
algo ms que maquinaria: incluye conocimiento e instrumentos, tcnicas, y acciones que se
aplican a la transformacin de materias primas de bienes y servicios terminados. Las
tecnologas de las que se sirven los empleados van de simples a sumamente complejas. Una
tecnologa simple comprende reglas para la toma de decisiones que les ayuden a realizar
tareas rutinarias.
Las tecnologas facilitan la realizacin de las labores de la empresa y deben ir en armona
con la estructura organizacional para el buen funcionamiento de la organizacin.
28 Ibd. pg. 270 29 Ibd., pg. 195 30 Ibd. pg. 61 10 Entorno y estructura El entorno
general llamado tambin macro entorno, comprende los factores externos que suelen influir
en la totalidad o en la mayor parte de las organizaciones. El entorno general incluye el
sistema econmico y las condiciones econmicas, el tipo de sistema poltico, la condicin
del ecosistema, la demografa y los antecedentes culturales. Todos estos aspectos en general
tienen repercusiones fundamentales en la administracin de las organizaciones. 31 Hoy el
entorno es determinante para la estructura organizacional; los cambios cada vez ms
rpidos del entorno demandan un cambio que facilite la previsin y reaccin de las
organizaciones para poder sobrevivir.
2.5 Sistema cultural El sistema cultural est relacionado con las experiencias y el
aprendizaje que tiene el individuo al interior de la organizacin a partir de percepciones;
estas percepciones las toma a partir del mito, ideologas, valores, ritos, creencias, hbitos e
historias que se viven en una organizacin; vindose reflejado esto, en la forma en que se
desempea tanto personal como laboralmente y es lo que en una conciencia colectiva
diferencia a una organizacin de otra. A continuacin se definen los aspectos que generan la
conciencia colectiva en una organizacin y que permite ver de forma ms clara como cada
uno de estos son generadores de cultura al interior de las organizaciones. Mito Es una forma
de expresin que revela un proceso de pensamiento y sentimiento que se manifiesta a travs
de palabras o smbolos, las realidades en las cuales se desenvuelve el hombre, en la
sociedad o en la organizacin.
32 31 Ibd. pg. 76 32Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en las Organizaciones
pg.116 11 Aterrizando este concepto a una definicin organizacional podemos decir que
este es una manifestacin de smbolos e ideas que permite expresar realidades de una
organizacin que asegura el efecto deseado de las costumbres y ceremonias que se realizan
dentro de los grupos de individuos, con las que el hombre puede guiarse para resolver
problemas que se le presenten y para la toma de decisiones.
Ideologa Carlos E. Mndez, a partir del as definiciones de distintos autores, infiere que en
la organizacin, la ideologa pude definirse como un sistema de ideas creencias, tradiciones,
principios y mitos interdependientes, creado por la organizacin y compartido por los
individuos. Los lderes (fundadores y/o personas de la alta gerencia) tienen un papel
protagnico en la construccin de la ideologa para la organizacin, es el reflejo de los
sistemas de ideas que de forma implcita o explcita se proyectan en el que hacer de la
organizacin. Sus estrategias de gestin y de accin estn influenciadas por la ideologa
construida. Valores Analizados desde una perspectiva antropolgica, los valores
representan las normas e ideales de comportamiento, sobre los que descansa la cultura
como un modelo de vida integrado. En este sentido, los valores dicen algo de los que el
grupo es y de lo que quiere y debe ser (misin, visin), son aquellas percepciones practicas,

heredadas o innovadas. As pues se puede decir que toda la cultura es un valor, pero no todo
en la cultura forma parte de su escala de valores, Los valores solo identifican y reproducen
actitudes y concepciones que se encuentran en los cimientos mismos de la dinmica cultural
y de la vida social.34 33 Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en las
Organizaciones pg.116 34Ver SILICEO, Liderazgo, valores y cultura organizacional:
Hacia una organizacin competitiva. 12 El conjunto de valores sobre los cuales se
construye la convivencia de un grupo social conlleva a configurar aspectos como La
identidad: los valores que el grupo inculca y espera que vivan los individuos, Orientacin
del comportamiento: los valores expresan como debe ser la vida presente, pero tambin
indican la direccin en que se quisiera construir el futuro o la utopa. El reconocimiento y
la aceptacin de los valores que conforman parte de la identidad colectiva, influirn
positivamente tanto en una experiencia de convivencia gratificante dentro de la cultura
organizacional como en una colaboracin cada vez ms eficaz en lo que se refiere al logro
de los fines y metas compartidos.35 Ritos Segn Berg los ritos organizacionales son la
actividad que se emprende con el propsito ms o menos consistente de entender el carcter
de la organizacin as como el contexto en el que se desarrolla.36 Los eventos especiales
son una oportunidad para reforzar los valores de una corporacin. Los ritos permiten
destacar valores que inspiran la vida de una organizacin, a la vez que crea ante los
funcionarios imgenes dignas de ser imitadas37 Carlos E. Mndez identifica cuatro
caractersticas que distinguen el rito al interior de la organizacin - El aspecto litrgico: los
ritos implican compromiso personal y un grado de participacin - El aspecto
representacional : se refiere a los principios internos que sostienen y guan la organizacin
35 Ibd., Pg. 59 36Ver Mndez citando a Berg,
pg. 123 37 Ver GOMEZ, Planeacin y Gestin Estratgica, pg. 94 13 - Una doble
funcin: los ritos consolidan y animan peridicamente la identidad del grupo. - Un papel
purificador: los ritos permiten la expresin de los sentimientos y facilitan la creacin de
bienes colectivos ms profundos Los ritos estn ligados a la vitalidad, al desarrollo de la
organizacin y su identidad individual, su realizacin revela aspectos del carcter
organizacional que normalmente son invisibles38 Creencias La creencia es la aceptacin
consiente que tiene el hombre de la organizacin acerca de una idea o realidad de la misma,
que no necesita una demostracin en concreto, las creencias son influenciadas en el proceso
de interrelacin social donde el lenguaje tiene una importancia mayor en su construccin.
39 . En la organizacin, las creencias juegan un papel importante ya que a partir de estas es
que el individuo al interior de las empresas, logra identificarse con una visin y misin
propuestas por la alta gerencia, lo que genera un sentido de pertenencia e identificacin
Hbitos Se refiere a un comportamiento adquirido por la repeticin de una accin durante el
periodo de un tiempo. En las organizaciones existen diferentes tipos de hbitos segn el
cargo, ya que pueden influir en el tipo de autoridad que se tenga, los controles, la
motivacin y el tipo de mando que haya, y esto lleva a que se adopte un determinado tipo
de comportamiento, los hbitos son comportamientos repetitivos por la realizacin de las
acciones de manera seguida, regulando as las formas de actuar de una organizacin.40 38
Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en las Organizaciones, pg. 124 39 Op.cit, pg.125
40 Op.cit, pg. 126 14 Normas Por normas se entienden las reglas generales sobre la
manera como se debe obrar o hacer una cosa, o por la que se rigen la mayor parte de las
personas. Es as como al interior de las organizaciones las personas se rigen bajo las norma
establecidas por la direccin, lo cual hace obligatorio su cumplimiento para el buen
desempeo de las funciones y la convivencia de los individuos. Historias Se entiende como
todos los hechos o vivencias de los individuos a travs del tiempo, que investiga el
desarrollo de las sociedades humanas en el tiempo y espacio. En trminos organizacionales
pude entenderse como decisiones o hechos fundamentales que afectan el futuro de la
empresa y a la alta gerencia, relacionan el presente con el pasado, ofreciendo explicaciones
que legitiman las prcticas presentes y los comportamientos41 4. Clima de la organizacin
El clima organizacional es una variable de la cultura organizacional en razn de que influye
en los comportamientos del individuo y es factor determinante de la conciencia colectiva 42
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza
que influye en la conducta del empleado.43 De igual forma Gary Dessler en su obra

organizacin y administracin : enfoque situacional lo define como la representacin de


las percepciones que el individuo 41 Op.cit, pg. 128 42 Op.cit, Pg. 129 43
GONCALVES, Alexis P, Dimensiones del clima organizacional, Sociedad
Latinoamericana para la calidad. Internet:1997 15 tiene de la organizacin para la cual
trabaja y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura,
recompensa, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura. Las caractersticas de la
organizacin, generan un determinado clima organizacional, el cual repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su comportamiento;
comportamiento que se ve reflejado en aspectos como la productividad, la satisfaccin,
adaptacin, rotacin, entre otros de la organizacin. Litwin y Stinger postulan la existencia
de nueve dimensiones que logran explicar el clima al interior de una empresa, tales como: Estructura: percepcin acerca de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a las
que se enfrentan en el desarrollo de su trabajo. - Empowerment: sentimiento de los
miembros de la organizacin acerca de la autonoma en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. - Recompensa: percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho - Desafo: sentimiento que tienen los
miembros de la organizacin acerca de los retos que impone el trabajo. - Relaciones: es la
percepcin por parte de los miembros, acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones tanto entre pares como jefes y subordinados. - Cooperacin:
sentimiento de los miembros sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los
directivos y otros empleados del grupo. - Estndares: percepcin de los miembros acerca
del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
16 - Conflictos: Grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas que surgen. - Identidad: Sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo, en general es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
44 El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planeados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en
la estructura organizacional o en uno de los subsistemas que la componen.
Innovacin:
Concepto e importancia Posiblemente una de las mayores dificultades con las que se ha
encontrado la literatura econmica y de marketing es la de ofrecer una definicin precisa
sobre la innovacin. El concepto de innovacin es complejo y la dificultad de su
aprehensin reside en su carcter abstracto, multi-dimensional y abarcativo. Este carcter
implica que a menudo los lmites para establecer el concepto queden difusos, o que al
menos, genere importantes controversias entre los distintos investigadores. En principio,
desde los notables aportes de Schumpeter, la innovacin se ha definido de forma amplia -y
nada precisa- como la introduccin de un nuevo producto un nuevo mtodo de produccin,
una nueva forma de organizacin, una nueva fuente de aprovisionamiento, un nuevo
mercado o una nueva forma de hacer las cosas.(citar)
La innovacin presentan otros factores o elementos de naturaleza intangible como son: la
inversin, los procesos de I+D, el capital humano, y sobre todo el conocimiento.
Las empresas pueden considerarse como el principal agente innovador muy por delante de
cualquier otro agente econmico considerado.
Tipos de innovacin empresarial Es frecuente la confusin entre empresa innovativa y
empresa innovadora. En la prctica, hemos aludido a ambos trminos en las pginas
anteriores y es menester que los aclaremos. Las definiciones son ms restrictivas y precisas
que lo sealado previamente por Buckler et al. (1996), ya que la diferencia entre uno y otro
alcance reside en la concrecin de la actividad aludida. El Manual de Bogot proporciona
definiciones para los distintos conceptos bsicos que nos resultan tiles para este trabajo,
dado el nfasis en Amrica Latina y Uruguay que pretendemos darle a los aportes

metodolgicos. Define dicho documento como empresa innovativa a toda unidad


econmica que durante el perodo de anlisis haya realizado alguna (por lo menos una)
actividad de innovacin. Actividad de innovacin son las acciones y gastos llevados a
cabo por una empresa con la finalidad de generar o introducir cambios, adelantos o mejoras
que incidan positivamente en su desempeo (Jaramillo et al, 2003).
Las actividades de innovacin en general pueden clasificarse en varios tipos: Investigacin
y Desarrollo interna; Investigacin y Desarrollo externa; Bienes de Capital; Hardware;
Software; Transferencia de tecnologa y consultoras; Diseo; Gestin; Capacitacin.
Empresa innovadora a aquella cuyas actividades de innovacin efectivamente han
derivado en resultados concretos, esto es, que ha introducido al mercado innovaciones en
producto, proceso, organizacin o comercializacin. (DINACYT, 2003).

Innovaciones
Innovacin
tecnolgica en
producto

Innovacin
tecnolgica en
proceso

Innovacin en
organizacin

Innovacin en
comercializacin

Es la introduccin al mercado de un producto tecnolgicamente


nuevo (cuyas caractersticas tecnolgicas o usos previstos
difieren significativamente de los correspondientes a productos
anteriores de la empresa) o significativamente mejorado
(previamente existente cuyo desempeo ha sido perfeccionado o
mejorado en gran medida).
Es la adopcin de mtodos de produccin nuevos o
significativamente mejorados. Puede tener por objetivo producir
o entregar productos tecnolgicamente nuevos o mejorados, que
no puedan producirse ni entregarse utilizando mtodos de
produccin convencionales, o bien aumentar fundamentalmente
la eficiencia de produccin o entrega de productos existentes.
Es la introduccin de cambios en las formas de organizacin y
gestin del establecimiento o local; cambios en la organizacin
y administracin del proceso productivo, incorporacin de
estructuras organizativas modificadas significativamente e
implementacin de orientaciones estratgicas nuevas o
sustancialmente modificadas.
Es la introduccin de mtodos para la comercializacin de
productos nuevos, de nuevos mtodos de entrega de productos
preexistentes o de cambios en el empaque y/o embalaje.

Es posible distinguir a su vez dos grandes grupos de empresas de acuerdo a la clasificacin


anterior. Por un lado se encuentran aquellas que realizan innovaciones en tecnologa de
productos y/o procesos, a las que se les denomina empresas innovadoras TPP. Por otro
lado el resto de las empresas, que se pueden denominar empresas innovadoras no
tecnolgicas.
El objetivo de este es realizar un abordaje de las innovaciones con nfasis mercadolgico.
En tal sentido, si bien no es fcil desentraar tipos de innovacin solamente de marketing,
que aparecen en varios de los grupos, parece de buen criterio considerar en este grupo
restringidamente las innovaciones en comercializacin.
Del punto de vista estrictamente de marketing, la literatura suele limitar la innovacin
comercial a la innovacin en producto. Esta restriccin a veces complica los anlisis,
cuando la informacin disponible se presenta ordenada en innovacin TPP por un lado y el
resto de la actividad innovadora por otro; en esos casos, no es posible discriminar qu

corresponde a un esfuerzo de marketing y qu no.


El proceso de Innovacin puede entenderse como el conjunto de actividades inscritas en
un determinado perodo de tiempo y lugar, que llevan a la introduccin con xito en el
mercado, por primera vez, de una idea en forma de productos nuevos o mejorados, de
procesos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin, segn define Ruiz Gonzlez
(1988).
Segn el Manual de Frascati (OCDE, 1994)1 la I+D es slo una de las posibles
actividades y puede llevarse a cabo en diferentes fases del proceso innovador,
no slo como la fuente original de ideas creadoras sino tambin como una
forma de resolver los problemas que puedan surgir en cualquier etapa hasta su
culminacin. Adems de la I+D, a menudo se pueden distinguir en el proceso
de innovacin otros seis campos de actividades innovadoras: 1. El reglaje de
herramientas y la ingeniera industrial: abarcan la adquisicin y las
modificaciones de la maquinaria y las herramientas de produccin, de los
procesos de produccin y control de calidad, de los mtodos y normas
requeridos para fabricar el nuevo producto o para utilizar el nuevo proceso.
2. El inicio de la fabricacin y desarrollo previo a la produccin: pueden
comprender las modificaciones aportadas al producto o al proceso, el reciclaje
del personal para su formacin en nuevas tcnicas o para la utilizacin de
nuevas mquinas, y los ensayos de produccin, si se acompaan de trabajos
complementarios de diseo y de ingeniera.
3. La comercializacin de nuevos productos: cubre las actividades asociadas a
su lanzamiento, que pueden incluir ensayos de mercado, adaptacin del
producto a diferentes mercados y lanzamiento de publicidad; pero se excluye la
organizacin de redes de distribucin para la comercializacin de las
innovaciones.
4. La adquisicin de tecnologa no incorporada: comprende la adquisicin de
tecnologa externa en forma de patentes, invenciones no patentadas, licencias,
revelacin de conocimientos (know-how), marcas comerciales, diseos,
modelos y servicios con un contenido tecnolgico.
5. La adquisicin de tecnologa incorporada: abarca las mquinas y equipos
que tengan un contenido tecnolgico relacionado con innovaciones de
productos o de procesos introducidas por la empresa.
6. El diseo: es un elemento esencial del proceso de innovacin. Cubre los
planos y dibujos destinados a definir los procesos, las especificaciones
tcnicas, y las caractersticas de funcionamiento necesarias para el diseo,
desarrollo, fabricacin y comercializacin de nuevos productos y procesos.
MODELO LINEAL DEL PROCESO DE INNOVACIN. TECHNOLOGY PUSH

Investigacin
Bsica
Investigacin
Aplicada
Desarrollo
Tecnolgico
Mrketing
Comercializacin
A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comenz a prestarse mayor
atencin al papel del mercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar la
innovacin tecnolgica de forma tambin lineal, pero asumiendo que las innovaciones
derivaban bsicamente del anlisis de las necesidades de los consumidores. En este caso, el
mercado era visto como la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de
innovacin. Los empresarios acudan despus al stock de conocimientos cientficos para
tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores. Este modelo tambin se conoce
como Market Pull (tirn del mercado) (ver figura 2) y supone el progreso de la tecnologa

orientada en primer lugar hacia una necesidad especfica del mercado y slo, de forma
secundaria, hacia el incremento del rendimiento tecnolgico.
Fuentes de innovacin El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios ms
importante y absorbe la mejor energa de la empresa. Todas las empresas involucradas y
exitosas en procesos innovativos comparten caractersticas, cualidades y principios
intrnsecos, que no surgen de imitacin de unas a otras sino de procesos internos propios.
En particular, todas redefinen continuamente su estructura de negocios y su estrategia.
Cules son las fuentes de innovacin? Existen varias reas de oportunidad, tanto dentro
como fuera de la empresa o sector, que se superponen aunque sean diferentes en naturaleza
del riesgo, complejidad y potencial de innovacin. Es posible, incluso, que el potencial de
innovacin no se apoye en una sola rea a la vez. Drucker (1985) las clasifica en:
Fuentes internas: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de proceso y
cambios sectoriales y de mercado;
Fuentes externas (entorno social e intelectual): cambios demogrficos, cambios de
percepcin y nuevo conocimiento.
Cultura Organizacional:
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que
influyen en la forma en que actan los miembros de la organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y
prcticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas en la
organizacin.7 Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepcin. No es algo que pueda tocarse
o verse fsicamente, pero los empleados la perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la
cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por
ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organizacin,
tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.

Culturas fuertes
Valores ampliamente compartidos.
La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante.
La mayora de los empleados puede contar
historias sobre la historia o hroes de la
empresa.

Los empleados se identifican totalmente con la


cultura.
Existe una fuerte conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Culturas dbiles
Valores limitados a unas cuantas personas; por lo
general, a la alta administracin.
La cultura enva mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
Los empleados saben poco sobre la historia o
hroes de la empresa.
Los empleados se identifican poco con la cultura.
Existe muy poca conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.

PRODUCTIVIDAD
PRODUCCION:
. Definicin
Los fabricantes producen artculos tangibles, mientras que los productos de
servicios a menudo son intangibles. Sin embargo, muchos productos son una
combinacin de un producto y

servicio, lo cual complica la definicin de

servicio.
Se

gn Heizer y Render nos indican que Produccin es: Es la creacin de

bienes y servicios
.

LA PRODUCTIVIDAD
Podemos definir la productividad como un empleo optimo de los recursos con
la menor perdida y mermas de todos los factores de produccin, no solo en la
mano de obra, que es la que normalmente se tiene en cuenta, para obtener la
mayor cantidad de producto de los insumos, en cantidad planificada y con
calidad, sino que en todos los aspectos que significa conseguirlo.
Segn Juan Velasco Snchez seala que la productividad es la relacin
entre lo producido y lo consumido

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Segn Juan Velasco Snchez seala que la productividad es la relacin


entre lo producido y lo consumido

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No debemos decir que la productividad es sinnimo de produccin ya que una


empresa puede generar el doble de productos con respecto al ao anterior
pero usando el doble de recursos por lo tanto su productividad no ha cambiado.
Adems Richard B. Chase nos dice que
productividad se mide:

En un sentido ms amplio, la

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Productividad = Salidas y entradas

Entonces diremos que la


productividad no es ms
que la cantidad
producida entre los
recursos empleados para
producir dicho producto.

El propsito de la
gerencia de una empresa
es conseguir que todos los
recursos se combinen y se
aprovechen al mximo para
obtener cada vez una mayor
productividad. Y para ello la
direccin debe tomar
decisiones necesarias con el
fin de que se aprovechen
todos los recursos sin que

aparezcan paros
innecesarios como
falta de materiales,
fallas de las maquinas
por un mal
mantenimie
nto o que
no cumplan
con
su
propsito
optimo.Sali
das
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