Universidade Federal de Santa Catarina UFSC

Centro de Comunicao e Expresso CCE

Departamento de Expresso Grfica EGR

Resumo do livro Desenvolvimento interpessoal: treinamento

em grupo de Fela Moscovivi

talo Oliveira Mendona

Marlon Felipe Hemkemaier

Florianpolis, 2008.

Universidade Federal de Santa Catarina UFSC

Centro de Comunicao e Expresso CCE
Departamento de Expresso Grfica EGR

Resumo do livro Desenvolvimento interpessoal: treinamento

em grupo de Fela Moscovivi

Este documento compreende o

resumo de parte do livro
Resumo
do
livro
Desenvolvimento interpessoal:
treinamento em grupo de Fela
Moscovivi, por talo Oliveira
Mendona e Marlon Felipe
Hemkemaier na disciplina de
Gesto do Design, ministrada
por Marisa Carvalho.

Florianpolis, 2008.
Captulo 3. Relaes Interpessoais

Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas,

h a atividades predeterminadas a serem executadas, bem como
interaes e sentimentos recomendados (p. 34)
... sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento
de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas
atividades ensejando maior produtividade. Por outro lado sentimentos
negativos de antipatia e rejeio tendero a diminuio das
interaes ao afastamento, a menos comunicao, repercutindo
desfavoravelmente nas atividades, com provvel queda de
produtividade (p. 34)
... se as diferenas no aceitas e tratadas em aberto, comunicao
flui fcil, em dupla direo, as pessoas ouvem as outras, falam o que
pensam e sentem a possibilidade de dar e receber feedbacks ... (p.
35)
A liderana e a participao eficaz em grupo depende
essencialmente da competncia interpessoal do lder e membros. (p.
35)
... o processo da percepo precisa ser treinado para uma viso
acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de
crescimento
pessoal,
abrangendo
auto-percepo,
autoconscientizao, e auto-aceitao como pr-requisitos de
possibilidades de percepo mais realsticas dos outros e da situao
interpessoal. (p. 37)
A habilidade de lidar com situaes interpessoais engloba varias
habilidades, entre as quais flexibilidade perceptiva e comportamental
que significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma
situao (p. 37)
Um terceiro componente da competncia interpessoal refere-se ao
relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva,
predominante. (p. 38)
O item lidar com conflitos mostra outra carncia acentuada, entre
gerentes, cada um procurando resolver a seu modo os problemas
interpessoais, sem ter tido treinamento adequado para isso. Alguns
tm maior habilidade intuitivamente, outros, menor habilidade, sem
se aperceberem das conseqncias a curto e em mdio prazo para as
pessoas envolvidas e para a organizao... (p. 40)
As probabilidades de aprender e transferir a aprendizagem, em
termos de competncia interpessoal, aumenta quando o individuo
consegue desenvolver autoconscientizao e auto-aceitao para

produzir informaes com um mnimo de distoro, quando para

aceitar a confiar mais nos outros, dando e recebendo feedback til.
(p. 42)

Captulo 4. A Janela Johari

A rea I (o eu aberto) constitui o nosso comportamento e muitas

atividades, conhecido por nos e por qualquer um que nos observe.
(p. 44)
A rea II (o eu cego) representa nossas caractersticas de
comportamento que so facilmente percebidas pelos outros, mas das
quais, geralmente no estamos cientes. (p. 44)
A rea III (o eu secreto) representa as coisas sobre nos mesmos que
conhecemos, mas que escondemos dos outros. (p. 44)
A rea IV (o eu desconhecido) inclui coisas das quais no estamos
cnscios e das quais nem os outros esto. (p. 44)
Uma rea de atividade livre nos membros do grupo provavelmente
diminuir receios e tenses e propiciara possibilidade de orientar os
recursos do grupo para a tarefa propriamente dita. (p. 45)

Estilos Interpessoais

Estilo Interpessoal I
A janela Johari, pelo formato e propores de suas reas, evidencia o
predomnio da rea desconhecida com seu potencial inexplorado,
criatividade reprimida e psicodinmica pessoal preponderante. (p.
47)

Estilo Interpessoal II
Caracteriza-se por uma tendncia a perguntar muito sobre si
mesmo, como os outros o percebem, o que acham de suas idias e
atos, utilizando preferentemente o processo de solicitar feedback. Ao
meso tempo, indica um pouco desejo de expor-se, ou poa abertura,

o que pode ser interpretado como sinal de desconfiana nos outros.

(p. 47)

Estilo Interpessoal III

O individuo utiliza intensamente o processo de auto-imposio e
muito pouco o de solicitar o feedback. Sua participao no grupo e
atuante, dando informaes, mas solicitando pouco. Diz s pessoas o
que pea delas, como se sente em relao a elas, sua posio no
grupo podendo criticar freqentemente a todos, na convico de que
esta sendo franco honesto e construtivo. (p. 49)

Estilo Interpessoal IV
Caracteriza-se pela utilizao ampla e equilibrada de busca de
feedback e de auto-exposio, permitindo franquias e empatia pelas
necessidades dos outros. O comportamento das pessoas, em sua
maior parte, claro, e aberto para o grupo, provocando menos erros
de interpretao por parte dos outros. (p. 50)

Captulo 5. Significao de Feedback

Feedback um termo da eletrnica que significa retroalimentao.

(p. 53)
O segundo significado de feedback de grande importncia no
comportamento humano e nas relaes interpessoais. Pode-se
considerar que todo comportamento dirigido para um fim requer
feedback negativo. Para alcanar um objetivo, alguns sinais do
objetivo0 so absolutamente necessrios, em algum momento, para
orientar o comportamento. (p. 53)
Para Wilner (1954), o mecanismo-chave explicativo para
comunicao e controle o feedback loop que carrega um fluxo
continuo de informaes entre o sistema, suas partes e o ambiente.
Este tipicamente um exemplo de comportamento teleolgico ou de
feedback. (p. 54)
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o
problema e que precisamos mudar para sov-lo, podemos reagir
defensivamente: paramos de ouvir, desligamos, negamos a validade
do feedback, agredimos o comunicador apontando-lhe tambm seus
erros. (p. 55)
Gostamos de dar conselho e com isso sentimo-nos competentes e
importantes. Da o perigo de pensar no feedback como forma de
demonstrar nossa inteligncia e habilidade, ao invs de pensar na
sua utilidade para o receptor e seus objetivos. (p. 56)
Podemos tambm recear o que a outra pessoa pensa a nosso
respeito. Podemos sentir que nossa independncia esteja sendo

violada ou que o apoio que espervamos nos esteja sendo negado.

(p. 56)
O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre
seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera defensiva,
se h muita rigidez nos procedimentos, se esta havendo subutilizao
de pessoas e de recursos qual o grau de confiana do lder e outras
informaes sobre so seu nvel de maturidade como grupo. (p. 57)
A sesso de feedback uma das mais ricas do laboratrio de
treinamento, tanto em nvel individual quanto a nvel grupal,
permitindo aos membros processarem as informaes individuais e
grupais, sem defensividade, num clima aberto. (p. 58)
O desenvolvimento de competncia interpessoal exige a aquisio e
aperfeioamento de certas habilidades de comunicao para
facilidade de compreenso mutua. Esta habilidade precisa ser
treinada e prtica consta temente para maior eficincia de
resultados. (p. 60)
Parfrase
Consiste em dizer, com suas prprias palavras, aquilo que outro
disse. (p. 60)

Descrio Comportamental
Consiste em relatar as aes especificas, observveis dos outros,
sem fazer julgamentos ou generalizar seus motivos, ou traos, de
personalidade.

Verificao de Percepo
Consiste em dizer sua percepo sobre o que a outra esta sentindo,
a fim de verificar, se voc esta compreendendo tambm seus
sentimentos, alem do contedo das palavras. (p. 63)

Descrio de Sentimentos
Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente, seja
por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de
impulso de ao. (p. 63)

Captulo 6. Estilos pessoais de atuao.

Richard W. Walen (1963) identificou trs tipos de personalidade de
executivos existentes em quase todas as organizaes, baseando-se
na maneira de cada um lidar com dois conjuntos essenciais de
impulsos e emoes. O primeiro conjunto refere-se expresso de
afeto, simpatia e considerao pelos outros. O segundo, expresso de
agressividade, nvel de atividade e luta contra os obstculos [...]
Os tipos de personalidade de executiva assim classificao so:
- o batalhador duro;
- o auxiliador amistoso
- o crtico lgico. (p. 66)

Cada tipo pode ser exagerado e distorcido. (p. 67)

AF/CS - Apoio/Concesso
Se eu trabalhar muito e der ajudar, os outros, em troca, me daro as
recompensas que mereo. (p. 70)

LD/DM - Liderana/Dominao
Voc se interessa mais por tudo aquilo que novo. Sua crena
que: "Se as coisas iro acontecer comigo e no trabalho, eu tenho que
faz-las acontecer. (p. 70)

CV/AG - Conservao/Apego
Voc gosta de extrair o mximo de idias e procedimentos
existentes antes de passar para algo novo. Voc tenta tomar decises
mais prticas sendo engenhoso e analtico. (p. 70)

AD/NG - Adaptao/Negociao
Voc se adapta sendo charmoso, ativo, espirituoso e obtm
reconhecimento dos outros por seus feitos, popularidade e habilidade
de se dar bem com todos. (p. 70)

AF/CS - Apoio/Concesso;
Voc tende a assumir rapidamente a culpa pelo conflito, acreditando
que voc seja a causa dele e procurando uma maneira de conciliar.
Voc pode parecer fraco aos olhos dos outros. (p. 71)

LD/DM - Liderana/Dominao;
Voc pode tentar medir foras intelectuais com seu adversrio e
entrar numa polmica radical (ganha-perde), mesmo que para vencer
a batalha e perder a guerra. Os outros podem achar voc super
agressivo. (p. 71)

CV/AG - Conservao/Apego;
Voc tende a se apegar demais ao velho em vez de aceitar o novo.
(p. 71)

AD/NG - Adaptao/Negociao
Voc tende a suavizar as coisas com seu charme, a esconder seus
sentimentos reais e transigir para manter todos contentes, mesmo
que voc parea ansioso demais por obter a aprovao dos outros.
(p. 72)

Captulo

13.

Desenvolvimento

interpessoal,

gerencial

organizacional
Em pesquisas psicossociais e observaes informais do dia-a-dia,
destacam-se dificuldades de comunicao e de relacionamento entre
as pessoas como sndrome de carncia afetiva e necessidades sociais
no satisfeitas. (p. 168)

Desenvolvimento
desenvolvimento.

Isto

gerencial
significa

,
que

acima
o

de

gerente

tudo,

auto

assume

responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento. (p. 170)

O gerente eficaz competente no desempenho global de seu papel
organizacional e no apenas numa parte dele. (p. 170)
1) sensibilizar os gerentes para desenvolvimento gerencial e sua
importncia do ponto de vista pessoal e profissional;
2) capacitar os gerentes para desempenho eficaz em suas reas
especficas de atuao;
3) desenvolver habilidades de percepo e diagnose de problemas,
de comunicao efetiva e de liderana e participao em grupo. (p.
172)
A competncia interpessoal um objetivo final, a nvel individual, e
instrumental, a nvel grupal e organizacional. (p. 172)
O laboratrio de desenvolvimento pessoal e interpessoal continua
sendo um instrumento bsico de mltiplas aplicaes em contextos
diversos, plenamente vlido para os objetivos que se prope atingir.
(p. 175)