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TICA EN LA INFORMTICA MDICA

1. PRINCIPIOS:
Introduccin
La Informtica Mdica (IM) es la disciplina que aplica las ciencias de la informacin en el
contexto de la medicina. Sus herramientas incluyen computadores, software
especializado, terminologa mdica formal y sistemas de comunicacin que optimizan el
uso de la informacin en las reas de la salud.
La IM integra la informacin sanitaria a travs de la Historia Clnica Electrnica (HCE),
que permite ingresar efectivamente los datos del paciente, acceder a datos histricos y
evaluar con celeridad pruebas de laboratorio y pruebas de seguimiento, mtodos que
facilitan la documentacin eficiente de los procesos, disminuyen los errores de
prescripcin y mejoran el registro y anlisis de los datos clnicos.
La introduccin en la IM de sistemas basados en inteligencia artificial (IA) ha generado
herramientas especficas de soporte en la toma de decisiones clnicas, tales como los
medios expertos de apoyo diagnstico (SEAD), que son sistemas de interpretacin de
grandes volmenes de datos, con la capacidad de aprender de resultados histricos, de
la inclusin de nuevos datos y de la modificacin de las reglas de inferencia.
Los sistemas inteligentes aplicados a la IM analizan las variables que determinan los
cuadros clnicos y establecen probabilidades diagnsticas y pronsticas. Con el
incremento de la capacidad computacional su desarrollo es cada vez ms relevante para
la IM, integrando un mayor nmero de variables procedentes de datos de laboratorio,
resultados de patologa e imgenes diagnsticas, que junto con la historia clnica modelan
los estadios clnicos de un paciente.
En Amrica Latina el desarrollo de la IM y la introduccin de la HCE en centros de
atencin sanitaria se encuentran en etapas tempranas de implementacin, por tanto, los
dilemas ticos relacionados con el uso de la informtica pondrn a prueba la capacidad
de los sistemas de salud para tomar decisiones en medio de la convivencia del criterio
mdico y los sistemas computacionales. El presente artculo explora diversos aspectos
ticos relacionados con la IM, planteando
En medicina la informtica es definida como la aplicacin de la comunicacin y las
tecnologas de la informacin en relacin con un sector salud, que va desde el proceso de
gestin, administratorio y control hasta las herramientas de diagnstico.
La informtica mdica permitir recolectar, almacenar, procesar, recuperar y difundir datos
para adquirir, ampliar y precisar los conocimientos que darn pauta a una toma oportuna y
racional de decisiones.
La confidencialidad y la seguridad son dos aspectos de la informtica medica de gran
auge en la atencin en salud, pues la seguridad nos dar la proteccin fsica de la
informacin, mientras que al confidencialidad nos da la garanta de que sola personal
autorizado ejercer poder sobre dicha informacin.

Existen principios de gran importancia utilizados en la medicina con relacin a la


informtica:

PRINCIPIO DE PRIVACIDAD Y DISPOSICIN DE LA INFORMACIN:


Este principio seala que todos tienen el derecho a la privacidad y consecuentemente a
ejercer

derecho

sobre

la recoleccin, almacenamiento,

acceso,

uso,

comunicacin manipulacin y disposicin de la informacin personal.

PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA:
Indica

que

en relacin con

los

aspectos

cualquier disposicin de informacin personal

tiene

mencionados
que

ser

anteriormente,

revelada

en

tiempo

y forma al sujeto.

PRINCIPIO DE SEGURIDAD:
Es necesario ofrecer la seguridad al sujeto de que su informacin ser protegida.

PRINCIPIO DE RESGUARDO LEGITIMO:


El derecho fundamental sobre el control de la recoleccin, almacenamiento, acceso, etc.
de la informacin personal, est condicionado solo por las necesidades legtimas,
apropiadas y relevantes de informacin en una sociedad libre, responsable y democrtica.

PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD:
Cualquier interferencia sobre la informacin de algn individuo tiene que ser justificada
ante la persona afectada.

2. CALIDAD TOTAL
Informtica mdica es la aplicacin de la informtica y las comunicaciones al rea de la
salud, mediante el uso del software mdico formando parte de las tecnologas sanitarias.
Su objetivo principal es prestar servicio a los profesionales de la salud para mejorar la
calidad de la atencin sanitaria.
Es la interseccin de las ciencias de la informacin, ciencias de la computacin y la
atencin de la salud. Se ocupa de los recursos, los dispositivos y los mtodos necesarios
para optimizar la adquisicin, almacenamiento, recuperacin y utilizacin de la
informacin en salud y biomedicina. Los instrumentos informticos de la salud incluyen no
slo los ordenadores, sino tambin guas de prctica clnica, terminologa mdica formal,
y de sistemas de informacin y comunicacin.
Existen varias formas de definir a la informtica mdica. Enrico Coiera la define como :
"Es el estudio de cmo el conocimiento mdico multidisciplinario es creado, conformado,
compartido y aplicado".
La informtica mdica se apoya actualmente en las tecnologas de la informacin y
comunicacin (TICs), arribando al concepto de e-Salud, Telesalud y Telemedicina.
Mientras que e-Salud (salud electrnica) es un nombre genrico que engloba a todas las
aplicaciones informticas en el mbito de la salud, la Telesalud se refiere al uso de las
TICs en las tareas mdicas pero ejecutadas a distancia. Estas tareas no solo se enfocan
en la atencin de pacientes, sino tambin en la capacitacin y educacin mdica a
distancia
DEFINICIN DE CALIDAD TOTAL
Es una prctica gerencial para el mejoramientocontinuo de los resultados en cada rea
deactividad de la empresa y en cada uno de losniveles funcionales, utilizando todos
losrecursos disponibles y al menor costo. Elproceso de mejoramiento se orienta hacia
lasatisfaccin completa del consumidor,considerndose al recurso humano como elms
importante de la organizacin.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
1. ENFOQUE AL CLIENTE:
La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o en exceder las expectativas
del cliente, por lo que l es el principal juez de la calidad. Las empresas deben enfocarse
sobre todo en los atributos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y
que conduce a su satisfaccin.
2. PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO:
Los empleados a quienes se les permita participar, tanto de manera individual como en
equipo, en decisiones que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones
sustanciales a la calidad. En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y
como mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo puede ejecutar.
3. LA MEJORA Y APRENDIZAJES CONTINUOS
La mejora puede tomar cualquiera de sus formas:

a) Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos


o mejorados.
b) Reduccion de errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
c) Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.
d) Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo.
El aprendizaje: se refiere a la adaptacin, a los cambios, lo que conduce a metas y
procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentacin entre la
prctica y los resultados. Crecimiento del ser humano en la organizacin. Este concepto
es la llave para que la Gestin de la Calidad sea bien sucedida.
Los 3 principios de la calidad total quedan apoyados e implementados por una infraestructura
organizacional integrada, y un conjunto de prcticas integradas administrativas y una
amplia diversidad de herramientas y tcnicas, todo ello trabajando conjuntamente
apoyndose entre s.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL
Se reconoce que la Gestin de la Calidad Total implica seis dimensiones:
1. Calidad intrnseca.
Se refiere a las caractersticas del producto o servicio; de ah el nombre de intrnsecas,
capaces de satisfaccin a los usuarios. Por ejemplo: disponibilidad de lechos por
habitante; demora en entrega interna de medicamentos; proporcin de cirugas exitosas,
etc.
2. Costo.
Se refiere al costo del servicio, que debe tener la menor relacin posible de
costo/beneficio. Eso incluye, por ejemplo costo del suministro de los recursos bsicos
(agua, luz, telfono, limpieza, etc.), costo de materiales; costo de servicios etc.
3. Atencin.
El usuario debe recibir el producto o servicio en el plazo cierto, en el local cierto, en la
cantidad cierta y de la manera cierta. Ejemplos de fallas son: demora en atencin mdica;
demora en la marcacin de consultas y cirugas; atencin superficial, etc.
4. Motivacin o disposicin de los funcionarios.
Manifestacin de la voluntad con la cual los profesionales de la salud y los funcionarios
ejecutan sus tareas y atienden a los usuarios. Una de las formas de evaluarla es a travs
del ausentismo.
5. Seguridad.
Se refiere a que el producto o servicio no amenace la salud fsica o mental del usuario. Un
ejemplo podra ser la tasa de infeccin hospitalaria.
6. Responsabilidad Social.
Que puede ser evaluada a travs de diversos indicadores, tales como: la
autoreglamentacin de conducta, relaciones transparentes con la sociedad, respeto a los
funcionarios, gerenciamiento de los impactos ambientales causados por la organizacin,
prcticas anticorrupcin, etc.

Los objetivos de la informtica de la salud contemplan diferentes aspectos, entre


ellos estn los siguientes:
Mejorar el cuidado del paciente
La IS es efectiva para el cuidado y seguridad del paciente, al mejorar la administracin de
la informacin de salud del mismo. Muchos de los problemas que surgen hoy en da en la
atencin y cuidado clnico, pueden estar relacionados con un manejo pobre en la
administracin de la informacin1 por ejemplo: una situacin donde existe la indicacin de
un estudio de tomografa computada y alguien olvida mencionar que el paciente tiene una
traqueostoma o que el paciente cuenta con una infeccin resistente a meticilina. Otro
caso en el que una orden para un estudio de laboratorio es duplicada, porque el mdico
interno y el residente llenaron rdenes por separado para el mismo paciente; resultando
en confusin y gastos innecesarios, aunado a la prdida de tiempo en el laboratorio y lo
ms lamentable, en perjuicio del paciente. La mejora en la administracin de la
informacin puede involucrar cambios dentro de la organizacin de salud, tales como la
capacitacin al personal de nuevo ingreso, nuevas formas de solicitar servicios y/o
estudios para los pacientes, o puede tambin, incluir un nuevo EHR. Ms importante an,
esto involucrar exigencias en educacin y entrenamiento en todos los niveles del sistema
de salud, tanto operativa como ejecutiva.
Mejorar los registros mdicos
La gran mayora de los mdicos reconocen las grandes deficiencias del expediente clnico
promedio. En las auditoras de calidad del expediente clnico, invariablemente criticarn el
estado actual de los mismos, esto con cierta justificacin. La evidencia sugiere que los
registros estructurados del expediente clnico mejoran su documentacin, aceleran la
obtencin e interpretacin de informacin y aumentan la comunicacin entre los mdicos.
Tambin existe evidencia que el expediente clnico estructurado puede mejorar el
rendimiento clnico y ms importante an, puede mejorar los resultados en el paciente.
Claramente el EHR es lo mejor en cuanto a estructura se refiere. Pero no todos los
sistemas electrnicos producen beneficios directos al paciente, por ello deben ser
diseados y evaluados rigurosamente con metodologas objetivas en un ambiente clnico
y por grupos multidisciplinarios, expertos en IS, ya que la visin de los informticos puros
es muy limitada en el contexto de salud. Evaluar las nuevas intervenciones En cualquier
cambio realizado en los servicios, intervenciones, tecnologa y procedimientos de un
sistema de salud, es de vital importancia que los nuevos servicios, tecnologas e
intervenciones sean evaluadas a fin de asegurar que estas no afecten desfavorablemente
a los pacientes. La IS, utiliza mtodos establecidos para evaluar las intervenciones
informticas. Tambin facilita la evaluacin de intervenciones clnicas al promover la
validacin de datos utilizados con fines de auditora de calidad.
Optimizar la comunicacin
La IS propicia una mejor comunicacin entre los involucrados en la atencin de la salud.
Esto incluye comunicacin en tiempo real, as como la que se produce en documentos
escritos y/o electrnicos, referencias, etc. En las comunicaciones como el correo
electrnico, mensajes de texto o telfonos mviles utilizados en el ambiente clnico, la IS
asegura que estos sean seguros y efectivos.
Apoyar el cuidado de la salud
La informacin clnica es recopilada en forma rutinaria por los servicios de salud, para la
generacin de estadsticas, como los egresos hospitalarios, frecuencias de
padecimientos, etc. Esta informacin es utilizada para fines de administracin y propsitos
de asignacin de recursos a los programas de salud, para la obtencin de indicadores de

rendimiento y calidad, entre otros. Muy pronto podremos consultar y hacer las
comparaciones de equipos de salud entre s, y esta informacin podra ser del dominio
pblico en el futuro. Seguido a esto se podra comparar a los profesionales mdicos entre
s, aunque en un principio nuestros colegas cirujanos podran ser afectados al hacer
pblica dicha informacin. Por ello se tendran que evaluar cuidadosamente entro otros
los aspectos ticos y de confidencialidad que se deriven. La IS, tiene el propsito de
contribuir en la disminucin de estos impactos secundarios en el registro del proceso
clnico, mientras se vislumbran mtodos para mejorar la calidad de datos, su coleccin y
utilizacin en la atencin de la salud.
Apoyar a los mdicos
En los procesos de revalidacin y certificacin, la IS, contribuye a que la informacin
pueda ser extrada de las estadsticas de egresos hospitalarios, al revisar la actividad
clnica. Para ellos existen preocupaciones acerca de si estas estadsticas sirven para este
propsito, se han sugerido estrategias que ayudan a validar los datos clnicos.6 Tambin
puede en caso de que se requiere informacin adicional incluyendo los detalles de
auditora realizados por los organismos de educacin y certificacin mdica continua. La
IS facilita el acceso a la informacin relevante para el apoyo en la toma de decisiones
clnicas.
Apoyar al paciente
La IS complementada con sistemas de apoyo a decisiones, puede proveer a los pacientes
con informacin validada acerca de sus condiciones, problemas de salud y atencin
mdica en general. Dentro de la atencin clnica, cada da cobra mayor importancia la
seguridad del paciente, esto debido a aspectos mdico legales y de mala prctica. Esto
puede disminuirse con el empleo de la tecnologa y sistemas de bases de datos de
conocimiento e informacin, en aplicaciones del EHR y apoyo a decisiones, la IS nos
puede ayudar a revisar en tiempo real las interacciones farmacolgicas, ajustar dosis de
frmacos para casos con insuficiencia renal en forma automtica y nos puede advertir
sobre los antecedentes alrgicos del paciente, entre otros.
Apoyar la relacin Mdico-Paciente
La confidencialidad es un factor muy crtico en la relacin mdico-paciente. La IS puede
proteger la informacin del paciente, garantizando que el cuidado de ste, no sea limitado,
y esto se logra al facilitar la comunicacin de una informacin efectiva. Con la introduccin
de computadores personales en el consultorio y hospital, estas cambiarn la forma de
realizar la consulta clnica. La IS asegura que todo esto beneficie al paciente. Un ejemplo
es la telemedicina, donde la consulta puede suceder a distancia con la utilizacin de ICTs.
Aunque en este momento, existe poca evidencia sobre el costo beneficio y la adopcin
generalizada de esta tecnologa en nuestros sistemas de salud, pueden existir
excepciones.

3. MEJORAMIENTO CONTINO
CONCEPTOS:
1. James Harrington (1993), para l mejorar un proceso significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable qu cambiar y cmo cambiar depende
del enfoque especfico del empresario y del proceso.
2. Fadi K Abboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas
de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer.
3. Abell,D.(1994),da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi K
Abbaul).
4. L. P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de la organizacin de lo que se entrega clientes.
5. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Quieren ser competitivas a
lo largo del tiempo.
IMPORTANCIADEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, en nuestro caso; ser ms competitivos y
ms productivos dentro de todos los servicios de salud en general y dentro del medio en
que
se
desenvuelve,
por
otra
parte
las organizaciones deben
analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse
o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y llegan a ser lderes.
ACTIVIDADES BASICAS DE MEJORAMIENTO
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas

7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.


8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
1. Compromiso de la Alta Direccin:
El compromiso en nuestro caso debe comenzar desde el director de un servicio de salud y
progresa en la medida y al grado de compromiso que estos adquieren.
El grupo de directivos de primer nivel son los que estudiaran el proceso de mejoramiento
y buscaran adaptarlo a las necesidades de un servicio de salud.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del
proceso de mejoramiento. Esto implica todos los directivos y jefes de reas,
departamentos, y servicios que constituyen un servicio de salud; cada uno debe participar
en un curso de capacitacin que les permita conocer los estndares de los servicios de
salud y las tcnicas de mejoramiento continuo.
3. Participacin Total de la Administracin:
Una vez que el equipo de directivos y jefes de reas, departamentos y servicios est
capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los dems
trabajadores de salud.
Se lleva a efecto a travs de cada jefe de rea, sea de las unidades, o de los
departamentos o servicios quienes son responsables de dar a conocer y adiestrar a sus
integrantes empleando las tcnicas que l aprendi.
4. Participacin de los Empleados:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los participantes, para que
contribuyan en este proceso de mejoramiento, se pueda medir y reconocer sus
aportaciones personales.
5. Participacin Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar
con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta las contribuciones de los
proveedores.
7. Actividades con Participacin de los Proveedores:
Los recursos que permitan mayor calidad de los productos que se dedican a la solucin
de problemas relacionados con los servicios de salud deben reorientarse hacia el control
de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten
problemas.

8. Aseguramiento de la Calidad:
Cada servicio de salud debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera
que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que
las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo.
10. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca
de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios
deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o
premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta que realicen una
importante aportacin al proceso de mejoramiento.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Segn el Ing. Luis Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)
2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento).
5 Paso: Definicin y programacin de soluciones
6 Paso: Implantacin de soluciones
7 Paso: Acciones de Garanta
PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificacin de los problemas de calidad
y productividad de los departamentos de los servicios de salud o de las unidades
administrativas bajo anlisis.
A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en
sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y
definicin de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de los servicios, en trminos generales:
clientes, productos y atenciones, atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados.
c. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una
norma: debe ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Hacer una lista en el grupo de los problemas de calidad y productividad en las unidades
de anlisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando y, aplicando tcnicas de grupo
nominal o multi votacin.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la
aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo
superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:


Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la evitar incluir en la definicin de los
problemas su solucin, disfrazando la misma con frases como: falta, carencia de,
insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La
preseleccin (actividad "e") se hace a travs de una tcnica de consenso rpido en grupo,
que facilita la identificacin en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3
o 4 fundamentales, hacen la seleccin final (actividad "f" ) con criterios ms analticos y
cuantitativos, esto evita la realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre
problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicar se el tiempo necesario
evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya
asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una sola
sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse las tres
primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima la f; esta
actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por tanto, esta
actividad debe hacerse en una sesin aparte.
La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo),
en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor conocimiento, por la
experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las actividades y pasos, la
exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse,
teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear
luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento contino.
Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas
de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.
SEGUNDO PASO:
CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA
SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la
posible subdivisin en sub problemas o causas sntomas.
Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa
resultante del 1er. Paso a las causas races, en tales circunstancias
los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para
identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los
defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general,
pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo
en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de
la metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema
antes de entrar en las causas races.
Actividades:
Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a
travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:


El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el tipo de
solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material.
El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los
equipos.
a. Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de
seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o sub
problema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
Debe hacer se nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los primeros
proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr utilizar, para avanzar,
una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal, con un grupo
conocedor del problema.
Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la
facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema.
En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los datos
recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesin la
actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas.
Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de
corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo.
Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido
realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de
ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser
superado al erradicar la misma.
Actividades
a. Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa- efecto). Si el
problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la sub agrupacin en base
de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas
ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se pueden sub agrupar
segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene
construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una nueva subdivisin del
sub problema bajo anlisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con el
problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta actividad
pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto, matriz de seleccin
de causas.

d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.


Observaciones y recomendaciones generales
Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no requieren
mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben ser
enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayora
de los procesos est fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4
sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la
segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las situaciones
donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva sesin de trabajo
(tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el anlisis. En caso contrario
se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y
quinta).
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin,
diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DEDESEMPEO EXIGIDO (METAS
DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido a los servicios de
salud y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las crticas
de W. E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solucin.
La idea es mejorar, no importa cunto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita.
A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso
o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de las
expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error
no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la meta
consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para
vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar al director
enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el
nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas,
el diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta)
Condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin. Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:

a. Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, las
expectativas del paciente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta direccin y la situacin de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que los
dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis.
Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contra tiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin
deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de
desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo;
ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y
el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se
requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin,
conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin, lo
cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones
de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y
a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un
enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido
bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades
a. Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes
(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar
comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual
implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para
descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y votacin como la
Tcnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para
ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad, costo,
impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es
decir, el qu, porqu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales
No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que parezca, a
veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin.
Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a
la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la
programacin, en el quin y cundo.

A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo


errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso
aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. Paso Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas,
tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt
o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una
definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organizacin en el trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este
paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para
evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de
responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin,
colaboracin e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer
una evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar resultados
no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados- A este
nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la
retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las
primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de
aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente
y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario
disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles
para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son:
a. Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.

c. Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de


la unidad.
d. Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un
aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin
impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las grficas de
control, las nociones de variacin, desviacin y de proceso estable, y a que,
para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
Obligacin de la revisin de la calidad
1. Todos los mdicos, otros profesionales de la salud, incluidos los administradores de
salud, y los establecimientos tienen que aspirar aun mejoramiento de su trabajo. Se debe
estimular la participacin activa de todos en la auditora clnica y en iniciativas de revisin
de la calidad. Las evaluaciones de revisin de la calidad se pueden utilizar para una
auditora externa independiente y para fines de acreditacin.
Condiciones para un trabajo de buena calidad
2. Los que trabajan con pacientes tienen que especificar las condiciones necesarias para
un trabajo de buena calidad y la evaluacin de la calidad de dicho trabajo. Los recursos y
la experiencia del personal de los establecimientos de atencin mdica deben ser
adecuados para lograr las condiciones necesarias para un trabajo de buena calidad.
3. La historia clnica de los pacientes, registrada por escrito o en el ordenador, debe ser
escrita y preservada cuidadosamente, se debe tomar en cuenta las obligaciones del
secreto. Los procedimientos, decisiones y otros asuntos relacionados con los pacientes
deben ser anotados de manera que la informacin pueda servir para medir condiciones
especficas disponibles cuando se necesiten.
4. Los profesionales de la salud deben tener posibilidades adecuadas de mantener y
aumentar sus conocimientos y experiencia. Las recomendaciones y las normas clnicas
deben estar a disposicin de los que las necesitan. Los establecimientos de salud
necesitan crear sistemas de calidad para uso propio y asegurar que sigan las
instrucciones contenidas en dichos sistemas.
Reconocimiento de la revisin de la calidad
5. Todo mdico debe evaluar continuamente la calidad de su trabajo y su capacidad a
travs de mtodos de autoevaluacin.
6. La calidad de la atencin mdica puede ser evaluada con mtodos internos y externos.
Estos deben estar ampliamente aprobados y los mtodos utilizados deben estar
generalmente aceptados y basados en investigaciones o conocimientos suficientes.
7. Cada establecimiento que proporcione servicios debe tener como actividades continuas
una revisin clnica interna, observacin de los mtodos de examen y tratamiento,
comparacin con otros, observacin de la capacidad de la organizacin para tomar
medidas y observacin de la informacin que entregan los pacientes.

8. Las iniciativas de revisin externa de la calidad, como una revisin externa y auditora,
debe hacerse con una frecuencia que corresponda a la evolucin del campo y cada vez
que exista una razn especial.
Secreto de la historia clnica de los pacientes
9. Est permitido utilizar las historias clnicas de los pacientes en la revisin de la calidad.
Se debe informar a los pacientes del uso de su historia clnica en la revisin de la calidad.
Sus historias clnicas se deben mantener en secreto y annimas, y no deben ser
accesibles a personas inapropiadas. Todos los informes, fotografas, videos y datos
comparativos deben ser presentados de tal manera que los pacientes evaluados no
puedan ser identificados.
Secreto de la revisin
10. La condicin previa para una revisin exitosa es la disponibilidad de los
establecimientos y de los mdicos a ser revisados y su compromiso con la revisin. Se
recomienda obtener un consentimiento informado voluntario de los que sern revisados.
11. Los resultados de la revisin pertenecen a los que se someten a dicha revisin. Se
pueden utilizar para comparaciones y fines generales slo con la aprobacin de los
evaluados y de los que participan en la revisin, a menos que la legislacin nacional
estipule otra cosa.
12. Est permitido que los establecimientos que prestan servicios informen a sus clientes
sobre los resultados de la revisin de la calidad y que los utilicen para comercializar sus
servicios, siempre que esto est autorizado por ley.
13. La revisin del trabajo de un mdico es responsabilidad suya y de su mdico superior.
La informacin sobre un mdico no debe ser publicada sin su consentimiento.
14. La revisin externa no debe entregar a otros los resultados de la revisin u otra
informacin obtenida durante el proceso, sin el permiso por escrito de la persona
sometida a revisin.
Comits de tica
15. En la revisin de la calidad se deben respetar los principios ticos de atencin mdica
generalmente aprobados y los cdigos nacionales de tica mdica.
16. Si surgen ideas sobre asuntos ticos en un proyecto de revisin, stas se deben
presentar a un comit de tica. Sin embargo, en general no es necesaria la presentacin
rutinaria de los proyectos de revisin para la aprobacin de un comit de tica mdica.
Competencia del revisor
17. El revisor tiene que ser experimentado en el campo de la revisin en cuestin y
competente en tcnicas de desarrollo de la calidad y en mtodos de auditora clnica.
Cuando se revise la atencin mdica, el revisor debe ser un mdico. El revisor debe ser
aceptado por los que se sometan a la revisin, cuando sea posible.
Imparcialidad de la revisin
18. El revisor seleccionado debe ser lo ms imparcial e independiente posible. Debe
conocer bien las actividades de los que sern revisados. Debe ser objetivo en
su informe y las conclusiones deben basarse en una evaluacin crtica de las
observaciones y hechos. El revisor no debe permitir que asuntos comerciales o
competitivos tengan alguna influencia en el contenido de su informe.
CONCLUSIONES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de tcnicas
y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo
de cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas tenemos el mejoramiento
continuo.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para


todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems,
permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarn a permanecer en el mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una
buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados
deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha
informacin valiosa para llevar acabo de forma ptima el proceso de mejoramiento
continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, l permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible
para toda organizacin de los diferentes niveles establecidos por el MINSA. Toda empresa
debe aplicarla diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se
incluya el mejoramiento continuo.

4. BENCHMARKING
Qu es?
De manera literal:
Bench: banquilla, mesa

Marcking: marcar, sealar Marcar sobre la mesa

Traduccin al espaol: Benchmarking: evaluacin comparativa


4.1 Definicin clsica:
Proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente productos, servicios y/o
procesos de trabajo en organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre un
rea de inters con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin

4.2 Tipos de Benchmarking

a) Benchmarking interno:

Se trata de una comparacin entre las reas de una misma organizacin con el fin de
identificar o aprovechar los avances o procesos de una de estas, para aplicarlos en las
dems.

b) Benchmarking competitivo

Se orienta a comparar los productos, servicios y procesos de los mejores competidores,


para luego identificar de forma objetiva las ventajas competitivas. La informacin obtenida
en este proceso sirve tambin para analizar a los proveedores y clientes del rubro.

c) Benchmarking funcional (genrico)


Se orienta a comparar los productos, servicios y procesos de trabajo de diversas
organizaciones, pero no necesariamente del mismo rubro. El benchmarking genrico se
enfoca en funciones o procesos que son comunes para muchas empresas.

4.3 10 pasos para hacer benchmarking

1. Identificar qu rea, proceso o producto queremos mejorar en nuestra organizacin.


2. Identificar las organizaciones que poseen las mejores prcticas y ver si efectivamente
la comparacin pudiera servir.
3. Definir que indicadores voy a medir.
4. Definir el mtodo para recopilar datos.
5. Analizar la discrepancia de lo medido con mi desempeo actual.
6. Proponer los niveles de desempeo futuro de acuerdo a la comparativa, a las
posibilidades y a los agregados de valor.
7. Fijar las metas y tiempos de integracin de la nueva prctica.
8. Ejecutar la integracin.
9. Medir los resultados.
10. Fijar la periodicidad con la que se realiza el anlisis de mejores prcticas ya que es un
proceso de mejora continua.
4.4 Etapas del Benchamarking

1. Determinar los parmetros para el benchmarking.Identifique a quines va a investigar, luego determine qu asuntos especficos
comprender el benchmarking y por ltimo, establezca y asegure los recursos
necesarios para realizar esta investigacin.
2.

Formar un equipo de benchmarking.Escoja y dirija a los integrantes del equipo que se encargar de llevar a cabo el
benchmarking. Brndeles las herramientas necesarias y defina las tareas y
responsabilidades de cada uno.

3.

Identificar a los socios para su benchmarking.En esta etapa, usted debe de establecer las fuentes de informacin que va a utilizar
para elaborar su benchmarking. Estas pueden ser exempleados de las
organizaciones a investigar, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, base de
datos, entre otros.

4.

Recopilar y analizar.Una vez que ya defini las fuentes que va utilizar, slo le resta establecer cules
sern los mtodos para recopilar la informacin. Cuando tenga todos los datos,
elabore un resumen para hacer el anlisis y determinar las recomendaciones.

5.

Conclusiones.-

Segn las necesidades de su empresa, proponga los cambios que deberan


realizarse en el corto y largo plazo para lograr mejoras significativas en su
organizacin.

4.5 Ejemplos de benchmarking exitoso


1. Steve Jobs, que innov en torno a la
experiencia del cliente mediante el
benchmarking analizando los mejores
modelos en el servicio al cliente y en el
producto.
Gran parte de su xito se debe a esta
evaluacin comparativa (Benchmarking
Genrico) con empresas de otros sectores,
como hoteles, marcas de perfumes,
lmparas, etc.
Jobs supo trasladar las mejores prcticas de
estos a sus productos y servicios, como el
diseo de los embalajes (que se parecen a

2. Bimbo ha logrado dominar dos reas de


manera magistral: La manufactura de sus
productos
y
la distribucin de
stos. Bimbo es benchmarking en ambos
casos.
Respecto a la produccin, Bimbo puede
enorgullecerse ser pionero e innovador en
sus procesos, amn de apegarse a
estrictos niveles de calidad.
Con respecto a la distribucin, Bimbo ha
logrado hacer de ste uno de sus activos
fundamentales; el eje central de sus
operaciones,
pues
los
gastos
de
distribucin y venta de sus productos
representan cerca del 38% del valor de sus
ventas.

5. ELEMENTOS DE CALIDAS DE BRUCE

Diferentes conceptos de calidad


W. Edwards
Deming

La calidad es satisfacer las necesidades y


superar las expectativas del consumidor a lo
largo de la vida del producto.

Kaoru
Ishikawa

La calidad es disear, manufacturar y mantener


productos econmicos tiles y siempre
satisfactorios para el consumidor

Joseph M.
Jurn

La calidad es la adecuacin al uso a travs de


planear, controlar y mejorar.

Eficacia:

Capacidad para asumir la forma ms perfecta de contribuir a la mejora de


las condiciones de salud

Efectividad:

Las mejoras posibles, en las condiciones de salud, son obtenidas

Eficiencia:

Capacidad de obtener la mayor mejora, en las condiciones de salud, al


menor costo posible

Optimizacin:

La ms favorable relacin entre costo y beneficios

Aceptabilidad:

Conformidad con las preferencias del paciente en lo que concierne a la


accesibilidad, relacin mdico-paciente, las comodidades, los efectos y el
costo del cuidado prestado

Legitimidad:

Conformidad con preferencias sociales, en relacin a todo lo anteriormente


mencionado

Igualdad en la distribucin del cuidado y de sus efectos sobre la salud

Equidad:

Elementos de calidad de bruce

Eleccin del mtodo


Comunicacin interpersonal (verbal y no verbal)
Competencia tcnica
Informacin
Seguimiento
Constelacin de servicios adecuada

Eleccin del mtodo anticonceptivo y consentimiento informado

Se refiere a la informacin que recibe la poblacin usuaria sobre sus derechos


reproductivos y las opciones que tiene para decidir con libertad sobre el mtodo de PF
ms adecuado. Se mide a travs de cinco indicadores que se integran en dos
componentes:

Informacin adecuada para el consentimiento informado

Satisfaccin de usuarios con el mtodo anticonceptivo elegido

Relaciones interpersonales
Se refiere a la forma en que se interrelacionan los prestadores de servicios y las usuarias.
Se establece a partir de siete indicadores agrupados en dos componentes:

Relaciones interpersonales

Tiempos de espera de las usuarias para recibir el servicio

Competencia tcnica de los prestadores de servicios


Se refiere a la capacidad y preparacin del personal de salud para brindar informacin y
otorgar los servicios de PF. Se mide a travs de 38 indicadores que se integran en seis
componentes:

La valoracin de los registros sobre exmenes y expedientes mdicos

Las herramientas de administracin utilizadas en las unidades

El grado de utilizacin de los sistemas de registros institucionales

La prevencin del riesgo de infecciones

La capacitacin recibida en SR

El conocimiento de la SR

Informacin a usuarias (os) de los servicios


Permite conocer las estrategias utilizadas para que la poblacin tenga informacin
suficiente para decidir sobre sus necesidades. Se valora a travs de 29 indicadores que
se integran en cinco componentes:

Informacin proporcionada sobre SR

Informacin sobre MA

Actividades de IEC

Materiales educativos disponibles en la unidad

Forma en que se imparte las plticas en SR

Mecanismos para mejorar la continuidad


Contempla los procedimientos de seguimiento, referencia y contrarreferencia que utiliza el
personal de salud para dar continuidad. Se valora a travs de nueve indicadores que se
integran en tres componentes:

La forma de operar el sistema de seguimiento

El trabajo comunitario y con las ONGS

Los sistemas de referencia y contrarreferencia

Organizacin de los servicios


Se refiere a las condiciones fsicas de las unidades y la administracin de los servicios. Se
mide a travs de 18 indicadores que se integran en seis componentes:

La medida en que son efectuados los diagnsticos en SR

La evaluacin de las condiciones fsicas de las unidades

La efectividad de la supervisin

La existencia de programas especficos para adolescentes

La existencia de programas dirigidos a varones

Los mecanismos de coordinacin de actividades

6. ADMINISTRACIN DE CALIDAD

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Es control de los productos o servicios para asegurar que los proveedores


cumplan con las normas aceptadas para lograr los resultados deseados y, si
se observan problemas, adoptar las acciones necesarias para mejorar los
productos o servicios.
Para que se pueda dar una buena administracin de calidad y su posterior
aceptacin es necesario seguir ciertos elementos:
Calidad de atencin medica
Evaluacin de la calidad de la atencin medica
Mejoramiento continuo de la calidad
Mejoramiento continuo de la calidad
Reingeniera de procesos
Reingeniera de procesos
Evaluacin y seguimiento

8. Retroinformacin al sistema
9. Acreditacin o certificacin

ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad,
establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden
aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de
bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas
y herramientas especficas de implantacin como los mtodos de auditora.
ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en
los estndares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas
operan.

Ventajas:
Su implementacin aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas
para las empresas, como pueden ser:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin


por medio de la documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de productos y
servicios de manera consistente, dada la estandarizacin de los
procedimientos y actividades.
Medir y monitorear el desempeo de los procesos.
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus
objetivos.
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.
Mantener la calidad
Desventajas

Los esfuerzos y costos para preparar la documentacin e implantacin de los


sistemas.

7.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas


realizadas para detectar la presencia de errores.

La funcin principal del control de calidad es asegurar que los productos o


servicios cumplan con los requisitos mnimos de calidad. Existe primordialmente
como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas
por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de
fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la
funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que
despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin
correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es
correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin
que podran evitar esos costos aadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico
inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada
producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de
reutilizarlo.

VENTAJAS
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad
DEFINICIONES IMPORTANTES

Poltica de calidad: Directrices y objetivos generales de una empresa


relativos a la calidad, expresados formalmente por la direccin general.
Gestin de la calidad: Aspecto de la funcin general de la gestin que
determina y aplica la poltica de calidad.
Direccin de calidad: Todas las actividades de la funcin de direccin global
que determinan la poltica de calidad, los objetivos y responsabilidades y su
ejecucin por medio de la planificacin, control, seguridad y mejora de la
calidad dentro del sistema de calidad.
Control de calidad: Las tcnicas y actividades de operacin que se usan
para cumplir los requisitos de calidad.
Aseguramiento de la calidad: Las actividades sistemticas y planeadas que
realizadas en el sistema de calidad proporcionan la confianza de que una
entidad cumple los requisitos de calidad.

NORMALIZACION Y CERTIFICACION
La normalizacin es la actividad que aporta soluciones para aplicaciones
repetitivas que se desarrollan fundamentalmente en el mbito de la ciencia, la
tecnologa y la economa, con el fin de conseguir una ordenacin ptima en un
determinado contexto.

La accin de acreditar, por medio de un documento fiable emitido por un


organismo autorizado, que un determinado producto o servicio cumple con los
requisitos o exigencias definidos por una norma o una especificacin tcnica.
CONCLUSIONES:
No se trata de pasar un examen sino de mejorar la gestin de calidad de la
empresa de manera efectiva. El objetivo no debera ser la certificacin, sino
utilizar sta para alcanzar la calidad total.
El punto clave es la satisfaccin del cliente, es el objetivo primario y a su
vez una decisin estratgica, por ello hay que tener en cuenta que el
trabajador es el que ms sabe de su trabajo

REFRENCIAS BIBLIOGRFICAS

Munro-Faure L, y Munro-Faure M. La gestin de calidad total. En: La calidad total


en accin. Barcelona. Ediciones Folio S.A. 1994. p: 17-33.
Munro-Faure L, y Munro-Faure M. Qu podemos aprender de los gures de la
calidad?. En: La calidad total en accin. Barcelona. Ediciones Folio S.A. 1994. p:
17-33. 6.
Brito P, Clasen MA, y de Otero EC. Educacin permanente, proceso de trabajo y
calidad de servicio en salud. En: Educacin Permanente de Personal de Salud de
Haddad J, Clasen MA, y Davini MC. editores. Washington DC. OPS. 1994. pp: 3361.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/anales/v58_n1/casalud.htm
Disponible en: http://www.luismaram.com/2013/08/28/como-hacer-benchmarkingen-sustentabilidad/
Disponible en: http://www.marketingandweb.es/marketing/benchmarking/
Disponible
en:
http://maintenancela.blogspot.pe/2012/12/el-benchmarking-enmantenimiento.html
Disponible en: http://calidad.umh.es/calidad-pas/benchmarking/
Panorama de la atencin de calidad en salud reproductiva: definiciones y
mediciones de la calidad - Liz C. Creel, Justine C. Sass y Nancy V. Yinger.
Disponible en: http://www.prb.org/pdf/QOC1Overview_Sp.pdf

INTEGRANTES:
AGURTO SNCHEZ,
ALICIA
CABEZA HARO,
PIERRE
COVEAS GAMEZ,
GRECIA
CRUZ SNCHEZ, JAIR
MAQUEN ESQUIVES,
JOHAN
SNCHEZ AGUIRRE,
MAYRA A.
ULLOA SNCHEZ,
WELLINGTON