UNIVERSITATEA PETROL I GAZE PLOIETI

FACULTATEA : TEHNOLOGIA PETROLULUI I PETROCHIMIEI

SPECIALIZAREA: INGINERIA I PROTECIA MEDIULUI N INDUSTRIE

PROIECT MANAGEMENT

TEMA PROIECTULUI: TIPURI DE CONTROL APLICATE IN FIRMELE

DIN ROMANIA

Coordonator:

Student:

Lector univ. dr. ec. Mihaela Oelea

An: IV

Grupa: 3164

CUPRINS

Introducere..............................................................................................................3
Cap 1. Controlul ca functie manageriala..............................................................5

1.1. Locul si rolul controlului in managementul societatii......................................6

1.2. Obiectivele controlului.....................................................................................8
1.3. Caracteristicile controlului...............................................................................8
1.4. Functiile controlului........................................................................................10
1.5. Etapele exercitarii controlului.........................................................................11
1.6. Tipologia controlului......................................................................................15
Cap 2. Controlul ca proces..................................................................................20
2.1. Stabilirea standardelor....................................................................................21
2.2. Masurarea performantei..................................................................................22
Cap 3. Sisteme de control....................................................................................24
3.1. Sistemul de control cu feed-back....................................................................24
3.2. Sistemul de control concurent.........................................................................26
3.3 Sistemul de control cu feed-forward................................................................26
3.4. Sistemul de control adaptiv.............................................................................27
Cap 4. Aspecte psihologice ale controlului........................................................29
Bibliografie............................................................................................................30

Introducere
In ultimele decenii, functia de control a suferit la fel ca si celelalte functii
manageriale o dinamica semantica si operationala puternica. Astfel, de la
exercitarea unui control final de tip filtru, pentru activitatile organizatiei, s-a trecut
treptat spre un control distribuit si apoi spre un proces de evaluare continua, bazat
pe noi principii functionale si de performanta.
Procesul de management nu este un proces perfect predictibil. Cum
rezultatele acestui proces nu pot fi lasate la voia intamplarii si nici sa suporte
cresteri importante de entropie, este necesar sa existe aceasta functie de control,
prin care sa se poata evalua in mod realist, ce s-a realizat si ce mai trebuie facut
pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizatiei. Realizarea functiei
de control este deci ceruta, dar si conditionata de o serie de factori care implica
incertitudine, complexitate si dinamica procesuala atat in mediul intern cat si in
mediul

extern,

cum

sunt:

schimbarea,

complexitatea,

delegarea

si

responsabilitatea.
Schimbarea reprezinta o caracteristica inevitabila a mediului pietei,
produsa organizatiei: modificarea unor prioritati in actul de guvernare, modificari
bugetare, ale reglementarilor juridice sau financiare etc., asta daca ne referim la
institutii publice. Prin functia de control, managerii pot detecta schimbarile
aparute in mediul extern si pot lua masurile de adaptare a evolutiei organizatiei la
aceste schimbari.
Schimbarea este un proces natural pentru institutiile publice, avand in
vedere perioada de tranzitie si dinamica legislativa, financiara si politica a
programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce in ce mai

accentuat odata cu integrarea Romaniei in Uniunea Europeana, datorita necesitatii

de adaptare a legislatiei si structurilor administratiei publice la cerintele acesteia.
Complexitatea este o realitate cu care se confrunta managerii atunci cand
analizeaza si evalueaza atat mediul intern cat si cel extern. De obicei, managerii
prefera sa descompuna procesele complexe in procese mai simple, astfel ca sa
poata controla mai bine procesul operativ. Acest lucru da rezultate bune in cazul
proceselor liniare, dar este departe de realitate in cazul celor neliniare. De aceea,
managerii trebuie sa isi dezvolte modele de gandire neliniare pentru a putea
intelege si controla procesele tot mai complexe din organizatie. Complexitatea
este data de numarul tot mai mare de factori care influenteaza evolutia procesului
managerial, precum si de cresterea interdependentei dintre acestia.
Delegarea. De multe ori, managerii deleaga temporar o serie de
competente altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea
competentelor decizionale nu inseamna si delegarea competentelor profesionale,
care sunt o caracteristica intrinseca a celor care deleaga. De aceea, in mod normal,
pot aparea diferente sensibile intre rezultatele anticipate de cei care deleaga si
rezultatele finale obtinute de cei care au fost delegati. Controlul rezultatului final
devine absolut necesar in astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea fata de responsabilitate este data de gradul
de educatie, de sarcinile primite sau asumate. Totodata un rol important in
asumarea efectiva a responsabilitatii revine culturii organizationale.

1. Controlul ca functie manageriala

Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclama organizarea unui
control continuu si exigent asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra
proceselor economice si rezultatelor obtinute. Aplicarea cu fermitate a controlului
presupune perfectionarea cailor si modalitatilor de realizare, cuprinderea in
obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activitatii firmei,
astfel incat sa se asigure o mai buna adaptare a controlului la cerintele noilor
conditii ale economiei de piata. Controlul se defineste ca fiind ansamblul
proceselor de urmarire a modului in care se desfasoara diferite actiuni sau intreg
procesul de management, cat si de reglare a activitatilor societatii comerciale prin
gasirea unor solutii eficiente de identificare si eliminare a efectelor perturbatiilor
aparute in functionarea sistemului de management.
Identificarea perturbatiilor si a efectelor acestora implica compararea
rezultatelor obtinute (a valorilor variabilelor ce caracterizeaza starea sistemului la
momentul respectiv) cu standardele (valorile planificate) specificate prin
politicile, planurile, programele si sarcinile societatii comerciale.
Eliminarea perturbatiilor se refera la identificarea cauzelor abaterilor,
analizarea si elaborarea de masuri concrete pentru inlaturarea lor.

Fig. 1.1. Schema generala a controlului n activitatea manageriala.

1. 1. Locul si rolul controlului in managementul societatii

Avand un caracter preventiv, constructiv, educativ si proiectiv, precum si o
mare intindere in timp si spatiu, controlul, ca functie manageriala, joaca un rol
deosebit de activ in managementul societatii comerciale. Prin intermediul
controlului se poate cunoaste situatia reala din orice domeniu de activitate si
interveni in vederea eradicarii fenomenelor negative aparute.
Rolul principal al controlului consta in contributia sa practica atat la
constatarea, cat si la solutionarea problemelor cu care se confrunta conducerea
societatii. Interventia imediata cu solutii concrete si prompte pentru a preveni

aparitia unor fenomene negative demonstreaza utilitatea controlului la realizarea

obiectivelor societatii comerciale.
De asemenea, controlul influenteaza realizarea functiunilor manageriale si
permite managerului si echipei manageriale sa faca fata unor situatii si
evenimente neprevazute.

Fig. 1.2. Locul si rolul controlului n managementul firmei.

1. 2. Obiectivele controlului
Controlul, ca functie manageriala, incheie ciclul de management, continutul
si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de
conducere si, in special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt,
mediu si lung. n aceste conditii, obiectivul principal al controlului este asigurarea
realizarii rezultatelor preconizate de manager si echipa sa manageriala.
Daca avem in vedere o abordare sistemica a proceselor care au loc in
decursul transformarii deciziilor in rezultate, putem considera ca activitatea de
operationalizare a deciziilor constituie un alt obiectiv major al controlului. n
acest cadru se urmareste, in principal, sa se asigure respectarea si indeplinirea
intereselor firmei, sa se determine continuitatea si dezvoltarea economica a societatii comerciale.
De asemenea, controlul urmareste modul in care se asigura echilibrul
financiar al firmei, urmarind eficienta economica a activitatii si, nu in ultimul
rand, cresterea profitului.

1. 3. Caracteristicile controlului
O componenta importanta in intelegerea controlului in activitatea
manageriala o reprezinta caracteristicile de baza ale controlului. Se impune, astfel,
sa retinem ca, in concordanta cu cerintele economiei de piata, controlul este
caracterizat de o serie de trasaturi si anume:
a) caracterul obiectiv ai controlului;

b) caracterul corectivo-constructiv;
c) caracterul coordonator;
d) orientarea controlului spre analize profunde;
e) este orientat strategic si catre rezultate;
f) este bazat pe informatii si date;
g) este prompt si orientat spre exceptie;
h) este inteligibil si flexibil;
i) poate genera autocontrolul;
j) este impartial si corect.

Fig. 1.3. Caracteristicile unei proceduri de control eficiente.

1. 4. Functiile controlului
Prin functiile controlului se intelege contributia acestuia la realizarea
obiectivelor si scopurilor manageriale. Functiile controlului au in vedere nu numai
constatarea erorii in activitatea manageriala, ci si efectele pozitive generate de
acesta, care se refera la corectarea actiunii si orientarea sa judicioasa spre
realizarea obiectivelor strategice si tactice.
n literatura si practica de specialitate se regasesc numeroase functii ale
controlului managerial. Dintre acestea, enumeram:

functia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul careia, alaturi de

constatare, se obtine si o apreciere a performantelor societatii sau a
verigilor sale componente si care se materializeaza ca o constatare prin
masurarea rezultatelor, ca o estimare prin compararea rezultatelor cu
obiectivele si standardele stabilite initial si ca o conturare a abaterilor si a
cauzelor care le-au determinat;

functia recuperativa determinata de orientarea controlului nu numai spre

constatarea si aprecierea situatiilor de fapt, ci si spre efectuarea
corecturilor care se impun pentru inlaturarea deficientelor aparute si a
cauzelor care le-au generat;

functia preventiva, care se manifesta nu dupa ce au aparut abaterile fata

de valorile preconizate, ci inaintea producerii lor;

functia informativa, reflectata de faptul ca informatiile furnizate de

control ofera date asupra modului cum se realizeaza deciziile adoptate,

asupra tuturor aspectelor din viata societatii comerciale;

functia educativ stimulativa ce deriva din faptul ca activitatile de
control actioneaza ca forta ce stimuleaza eforturile unitatilor pentru

10

depasirea situatiei prezente si obtinerea unor rezultate economice

superioare.
1. 5. Etapele exercitarii controlului
Controlul reprezinta doar una din functiile managementului, astfel ca
eficienta lui depinde si de eficienta realizarii celorlalte functii. Functia de control
este strans legata de functia de prevedere sau planificare, in care se formuleaza
obiectivele organizatiei pentru o anumita perioada de timp. Unii autori identifica
chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizatiei, dar aceasta este o
reprezentare simplificata a procesului de control. Functia de control este o functie
de sine statatoare, asa ca structura si desfasurarea ei nu trebuie sa fie reduse la
structura si desfasurarea altor functii. n realizarea ei se folosesc mai multe tipuri
de control, incercandu-se astfel sa se obtina un efect mai important asupra
organizatiei.
Atunci cand se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operationale ale
organizatiei se exercita si un control preventiv, in sensul evaluarii resurselor,
capacitatilor si competentelor necesare pentru realizarea acestor obiective.
Totodata se coreleaza analizele de risc cu cele de control preventiv, pentru a se
crea premisele reducerii consecintelor negative in cazul producerii unor situatii
catastrofale sau numai de criza pentru organizatie. Periodic, prin componenta de
diagnostic a functiei de control, se pot face adaptari la obiectivele strategice sau la
strategiile elaborate, astfel ca sansele de succes in realizarea lor sa creasca.
Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practica de
realizare a lui, structura procesului generic de control se caracterizeaza prin
urmatoarele:

11

- Stabilirea tipului de control. Exista o activitate de control minima, de

constatat cum au fost indeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercita
managerul aflat pe pozitia ierarhica imediat superioara. La nivelul organizatiei
insa procesul de control este discontinuu, in sensul ca el se realizeaza prin
activitati discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent daca
el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizatiei. De aceea, in proiectarea
unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control
care urmeaza a fi realizat. Daca se intrepatrund mai multe tipuri de control, atunci
trebuie sa se analizeze gradul de convergenta a lor pentru a se evita suprapunerile.
- Stabilirea echipei de control. n functie de natura sau tipul de control,
care se programeaza, se va stabili componenta echipei de control, care nu
urmareste altceva decat sa asigure acoperirea ariei de control cu competente
profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice si care
fac parte din mecanismele de control de baza ale organizatiei, persoanele care vor
efectua controlul sunt angajate pe functii corespunzatoare sistemului de control.
- Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezinta un scop in sine.
Obiectivele lui sunt strans legate de obiectivele si de activitatea organizatiei.
Obiectivele controlului trebuie sa fie formulate foarte clar si coerent, astfel ca
rezultatele finale sa contribuie la implinirea procesului de management prin
reactia de feed-back pe care o asigura. Obiectivele controlului depind de tipul de
control care se efectueaza. Daca este un control decis de autoritati din afara
organizatiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de acele autoritati. Altfel,
obiectivele controlului se vor stabili de decidenti din interiorul organizatiei.
- Stabilirea perioadei de efectuare a controlului si a duratei. Timpul
este o resursa importanta in orice activitate, de aceea fiecare activitate de control
va fi programata calendaristic si va fi dimensionata ca durata. Stabilirea duratei de

12

control depinde in primul rand de obiectivele stabilite, de complexitatea

controlului si de componenta echipei de control. Pot fi insa si evenimente de
control, generate de anumiti factori emergenti, care nu sunt programate anticipat.
- Stabilirea sistemului de referinta. Controlul se exercita intotdeauna in
raport cu un anumit sistem de referinta, caracterizat prin existenta unui plan sau a
unui program si a unor obiective care urmau sa fie realizate pana la anumite
termene. mpreuna cu aceste documente, care au fost elaborate intern prin
procesul de management, sistemul de referinta trebuie sa contina si legislatia n
vigoare in domeniul respectiv, inclusiv reglementari ale ministerului de finante.
Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au
fost luate si mai ales, legalitatea si oportunitatea in alocarea resurselor financiare
si cheltuirea lor.
- Stabilirea matricei de evaluare. Matricea de evaluare este un sistem de
masurare sau evaluare calitativa a gradului in care a fost realizat un anumit
obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar matricea o reprezinta leul. Pentru
domeniul timp, matricea o reprezinta calendarul. Pentru alocarea unor resurse
materiale, matricea o reprezinta sistemul fizic de masurari. Cel mai simplu tip de
control este cel de constatare daca un anumit eveniment s-a produs sau nu, pentru
acest control se foloseste o metrica binara de tipul da/nu, care se aplica
documentelor de evidenta. nsa cele mai multe forme de control nu pot fi
cuantificate sub aceasta forma si de aceea, pentru ele trebuie sa se faca o metrica
de evaluare. n mod normal, in cazul implementarii unui management strategic
modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat ntr-o organizatie
trebuie sa fie insotit si de o metrica de evaluare a realizarii lui.
- Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de
control. Aceasta reprezinta activitatea propriu-zisa a procesului de control. Pe
baza sistemului de referinta si a metricilor de evaluare se analizeaza fiecare

13

document care a fost elaborat in procesul de realizare a obiectivelor organizatiei si

se coreleaza cu reglementarile interne si cu legislatia in vigoare. Fiecare decizie
luata in procesul managerial trebuie sa aiba o anumita baza legala, iar
consecintele ei trebuie sa demonstreze necesitatea luarii deciziei respective.
Pentru a se putea realiza aceasta componenta, in cele mai bune conditii, trebuie sa
existe o transparenta totala si o cooperare colegiala din partea celor care lucreaza
in compartimentul supus controlului.
- Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele
controlului trebuie sa conduca la identificarea tuturor elementelor neconcordante,
fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste
elemente neconcordante pot fi nerealizari ale unor obiective din plan, amanari,
modificari ale planului, derogari de la modul planificat de a se realiza anumite
obiective, nerespectarea unor reglementari interne, nerespectarea unor elemente
legislative etc. Rezultatele finale ale activitatii respective de control trebuie sa
contina toate aceste elemente, neconcordante, grupe pe diferite categorii in functie
de natura lor.
- Identificarea cauzelor. Odata stabilite neregulile care s-au manifestat
in domeniul controlat, trebuie sa se procedeze la identificarea cauzelor care le-au
produs. Aceste cauze pot avea la baza incompetenta profesionala, necunoasterea
legislatiei sau existenta unor scopuri personale aflate in conflict de interese cu
obiectivele si misiunea organizatiei. Folosirea avantajelor pe care o anumita
pozitie institutionala o da in interes personal, insusirea unor bunuri publice,
practicarea traficului de influenta, deturnarea de fonduri s.a. constituie manifestari
ale fenomenului de coruptie, fenomen cu care institutiile noastre publice se
confrunta foarte serios.
- Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de
control trebuie sa se incheie cu o serie de propuneri concrete si sugestii privind

14

eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului si prevenirea

revenirii lor in viata organizatiei, sub diverse forme.
- Propuneri pentru imbunatatirea performantelor. Reactia de feedback trebuie sa conduca in mod normal la o imbunatatire a activitatii din
organizatie. De aceea, in literatura de specialitate se considera ca prin control se
realizeaza si o reglare a proceselor de management din organizatie.

1. 6. Tipologia controlului
Diversitatea proceselor manageriale, particularitatile specifice diferitelor
domenii de activitate si structura de organizare a societatilor comerciale genereaza
o multitudine de clasificari ale controlului.
n functie de momentul desfasurarii actiunii de control se disting trei tipuri
principale de control:
control preliminar, care se realizeaza inainte de a incepe activitatea
preconizata si cu ajutorul careia se asigura ca exista conditiile necesare
pentru realizarea actiunii, cu referire deosebita la disponibilitatea
resurselor;
control concomitent, care vizeaza in principal ceea ce se intampla in
timpul desfasurarii actiunii si se axeaza indeosebi pe operatiunile in curs
pentru a se stabili daca procesul de lucru se desfasoara corect;
control posterior, care se efectueaza dupa incheierea actiunii si se
concentreaza pe rezultatele finale.
n functie de pozitia managerului fata de actul de control exista:
control direct, care se realizeaza in contactul direct si nemijlocit dintre

15

manager si unul sau mai multi dintre colaboratorii sai;

control indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre
manager dupa analiza rezultatelor obtinute si dupa individualizarea lor;
autocontrolul practicat de catre fiecare salariat asupra propriei activitati,
in timpul desfasurarii muncii sau dupa incheierea acesteia.
Un alt criteriu de clasificare se refera la reglajul orientat spre depistarea
factorilor perturbatori ce apar in cadrul procesului managerial, in raport cu care
controlul se imparte n:
controlul de conformitate, cu ajutorul caruia se asigura aducerea
fenomenelor sau proceselor manageriale la parametrii prestabiliti;
controlul de pilotaj, folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor
manageriale la parametrii prestabiliti, influentarea anumitor parametrii ai
procesului, mentinerea si la nevoie crearea unor conditii noi care sa
favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;
controlul adaptiv, care se organizeaza si se desfasoara in situatiile in care
evolutia unui anumit proces managerial este influentata in permanenta de
factori perturbatori.
Din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaza procesul de control,
identificam:
control strategic, care implica monitorizarea celor mai importanti factori
de mediu care pot afecta planurile strategice ale societatii comerciale;
controlul tactic, care se concentreaza asupra evaluarii rezultatelor obtinute
ca urmare a implementarii planurilor tactice la nivel de departamente;
control operational, care implica supravegherea planurilor operationale.
Literatura de specialitate contine diverse metode de realizare a controlului
managerial, care pot fi grupate n ultima instanta in doua mari categorii: controlul
extrinsec si controlul intrinsec.

16

a) Controlul extrinsec
Acest control se poate realiza de catre organisme specializate din mediul
extern, abilitate prin lege sa efectueze controale in interiorul si la nivelul
organizatiei. Obiectivele acestor activitati de control sunt de cele mai multe ori de
natura juridica sau financiara. Totodata, controlul extrinsec se realizeaza si intern
in cadrul procesului managerial printr-o serie de mecanisme specifice fiecarei
organizatii. n aceasta categorie intra procesele de control al intrarilor, al iesirilor
si al proceselor de productie. Desi este intern organizatiei, acest control se
manifesta extrinsec in raport cu angajatii.
- Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrarilor,
respectiv un proces antefactum. El consta n examinarea informatiilor din mediul
exterior si al calitatii intrarilor de resurse in sistem, compararea lor cu standardele
prestabilite si declansarea unor actiuni asupra intrarilor care sa asigure prevenirea
obtinerii, in final, a unor rezultate necorespunzatoare. Controlul preventiv se
realizeaza si asupra obiectivelor care se propun si a modalitatilor de realizare a
lor, astfel ca sa se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este
strans legat de managementul riscului, in sensul evaluarii riscurilor probabile si a
consecintelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se incearca
exercitarea unui control asupra necontrolabilului.
- Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza iesirilor, respectiv
a produselor sau serviciilor. El este un control postfactum, care consta n
masurarea performantelor efective ale procesului de productie si ale iesirilor,
compararea acestora cu standardele prestabilite si declansarea unor actiuni
corective asupra tuturor elementelor sistemului, pentru a asigura performantele
anticipate. n acest context se inscriu atat activitati de control cu caracter
economic, cat si activitati de control cu caracter juridic. De exemplu, in

17

exercitarea atributiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate indeplineste o

serie de activitati privind controlul legalitatii actelor consiliului judetean, al
consiliilor locale si ale primarilor, precum si a activitatii preparatorii a
contenciosului administrativ in fata instantelor.
- Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de productie si pe analiza
lui prin diferite prisme de performanta.
- Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care
descriu sintetic procesul de productie si performantele sale. Bugetele, ca expresii
valorice ale planurilor elaborate de manageri, contin obiectivele propuse pentru a
fi realizate si valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare.
- Auditul intern este un proces sistematic de analiza a datelor privind
performantele organizatiei pentru o anumita perioada de timp si controlul
legalitatii deciziilor care au fost luate.
b) Controlul intrinsec
Acest tip de control se realizeaza prin mecanisme psihologice, la nivelul
fiecarui angajat al organizatiei. Este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecarui
angajat, care are la baza sistemul de valori al culturii organizationale si o educatie
a muncii centrata pe profesionalism si etica profesionala. Este cel mai eficient
sistem de control, dar si cel mai dificil de realizat.
- Controlul prin limite este un control care se exercita asupra fiecarui
angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la
ipoteza ca atunci cand un angajat s-a comportat in conformitate cu cerintele
postului sau in structura organizatiei, fara a-si depasi limitele competentelor
decizionale si etice, va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce ii revin. Controlul

18

devine in acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat in realizarea cu

succes a obiectivelor organizatiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor
principii sau reguli de comportament, care se prezinta in regulamentele de
organizare si functionare.
- Controlul prin valori este similar ca idee cu controlul prin limite, dar
accentul se pune nu pe stabilirea unor limite comportamentale si de actiune, ci pe
dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca si viata din
organizatie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizationale
stimulative si responsabile, care sa asigure motivarea tuturor angajatilor n
realizarea misiunii organizatiei. Eficienta acestui control depinde insa de gradul
de cultura si educatie al fiecarui angajat, precum si de eficienta managementului
in dezvoltarea unei culturi organizationale care sa cuprinda valori fundamentale,
sa reflecte profesionalismul, performanta, calitatea, inovarea spiritului de echipa,
transparenta, increderea in sine si in colegi, respectul fata de valoare, respectul
fata de timp, respectul fata de om si de opiniile lui. Implementarea
managementului calitatii totale este o forma superioara de dezvoltare a controlului
prin valori, la nivelul intregii organizatii.

2. Controlul ca proces
Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, in
dinamica, ca un ciclu ce se reia mereu in timp, deci ca proces, iar pe de alta parte,
ca

constructie

ierarhizata,

determinata

de

structura

obiectivelor

si

subobiectivelor pe diferite niveluri ierarhice ce sugereaza in acelasi timp existenta

unor metode si tehnici de control diferite in functie de nivelurile respective.
Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al

19

managementului sunt formulate in lumina telului si misiunii organizatiei. De la

acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective si subobiective coordonate spre
baza ierarhiei.
Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele
de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor
cuprinse in planuri.
Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru
management informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului,
obiectivelor, strategiilor si tacticilor precum si la nivelul performantelor
individuale. Bucla de reactie (feedback-ul) indica procesul realizat in indeplinirea
planurilor, dar poate indica si necesitatea ajustarii planurilor.
Informare provenita la diferite nivele din control (feedback):
1. Obiective socio-economice;
2. Misiune;
3. Obiective strategice generale ale organizatiei;
4. Obiective generale mai precise;
5. Obiectivele subunitatilor;
6. Obiectivele compartimentelor;
7. Obiective individuale.
Se poate considera, in esenta, ca procesul de control consta din trei etape
principale:
1. stabilirea standardelor folosite in masurarea progresului sau lipsei de progres
in realizarea obiectivelor;

20

2. masurarea performantelor, inregistrand abaterile fata de standarde;

3. intreprinderea de actiuni de corectare si eliminare a abaterilor.

2. 1. Stabilirea standardelor
Standardele sunt norme ce reglementeaza principalele caracteristici ale
unui produs, reguli de verificare a calitatii acestuia sau a volumului de munca sub
raport calitativ si cantitativ intr-un interval de timp sau reguli ce descriu modul de
efectuare a unei operatii, timpul si resursele necesare, toate acestea folosindu-se la
aprecierea calitatii sau performantelor.
Standardele sunt de doua categorii:
a) de management (rapoarte, reglementari etc.)
Un exemplu de standard de management este cerinta managerului unui
compartiment de vanzari ca toti lucratorii sa prezinte lunar un raport in care sa
arate realizarile in cateva domenii, si anume:
o totalul vanzarilor (valoric);
o situatia vanzarilor pe categorii de marfuri;
o analiza tranzactiilor pierdute, pe cauze si categorii;
o raportul asupra vanzarilor comandate prin telefon (sau alte
mijloace).
Avand acest raport, managerul este in situatia de a controla eforturile si
rezultatele lucratorilor din compartimentul sau. Analiza acestor rapoarte va arata

21

sefului cine a lucrat conform cerintelor (planificate sau prestabilite), cand au fost
obtinute rezultatele (la timp sau cu intarziere) si, daca nu au fost obtinute, din ce
cauze.
b) tehnice
Standardele tehnice arata ce si cum trebuie efectuate diferite activitati. Ele
se aplica la metodele si procesele de productie, la materiale, echipamente, piese si
furnituri.
Un aspect important, pe care trebuie sa-l aiba in vedere un manager care
stabileste si aplica standarde, norme sau reguli intr-un sistem de control, este acela
ca acestea sunt adresate operatorilor umani, care trebuie sa stie exact CE sa faca,
CUM sa faca si sa dispuna de informatii corecte si la timp, daca rezultatele
obtinute sunt conforme sau nu cu cerintele.

2. 2. Masurarea performantei
Primul pas in procesul de control consta in stabilirea metodelor,
instrumentelor sau mijloacelor de masurare. Al doilea pas masoara realizarile sau
performantele si stabileste daca acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau
standardelor stabilite. Controlul presupune comparatia dintre ceea ce este si
ceea ce trebuie sa fie. Daca ceea ce rezulta din comparatii se incadreaza intre
limitele prestabilite, nu trebuie intreprinsa nici o actiune. Daca rezultatele
masurarii sau verificarii arata tendintele de indepartare de la zona de acceptare sau
sunt neacceptabile, se impun masuri adecvate. Masuratorile trebuie efectuate cu
regularitate predeterminata pentru a descoperi orice deviatii cat mai repede
posibil, evitand in acelasi timp efectuarea de masuratori care nu sunt necesare.

22

Neincadrarea in norme sau standarde pune in discutie mai multe probleme: daca
standardele sunt realiste, daca ele sunt legate de caracteristici de calitate adecvate
sau daca intr-adevar indica utilizarea necorespunzatoare a echipamentelor,
personalului sau capitalului organizatiei respective, cu toate implicatiile negative
aferente.
Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite semnalizarea
rapida

aparitiei

unor

cauze

speciale

(defectarea

masinii,

materiale

necorespunzatoare sau altele asemenea), dar nu precizeaza natura acestora si

gradul de influenta a fiecarei cauze. Daca orice abatere este atribuita din oficiu
nepriceperii, neatentiei, nepregatirii sau lipsei de interes a lucratorului, atunci este
putin probabil ca acesta sa le aduca la cunostinta managerului in timp util, iar
actiunile corective pot, in acest fel, intarzia, cu insemnate pierderi pentru firma.
O investigatie atenta si riguroasa poate conduce, in multe cazuri, nu numai la
inlaturarea cauzelor, dar si la aparitia unor noi standarde si reguli, mai ales de
natura preventiva.

3. Sisteme de control
Controlul este un proces care se realizeaza la diferite niveluri manageriale
si cu diferite arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concreta de realizare a
lui, controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor si nteles ca functie a
unui sistem managerial complex.

23

3. 1. Sistemul de control cu feed-back

Schematic, functionarea unui sistem de control cu feed-back (reactie
inversa) se prezinta astfel:

Intrri

Procese

preventiv

operativ

Ieiri

final

FeedFeed-back
back

Figura

3.

1.

Functionarea
unui sistem de control cu feed-back

Procesul tehnologic dintr-o firma este caracterizat printr-o serie de marimi

de intrare (intrari) si, respectiv, marimi de iesire (iesiri). Masurarea (evaluarea)
marimilor de iesire se face cu ajutorul unei unitati de monitorizare, integrata in
sistemul tehnologic al procesului de productie, sau printr-o activitate manageriala
specifica. Rezultatele monitorizarii se transmit la o unitate de control, care
compara valorile marimilor de iesire din proces cu valorile de referinta si
calculeaza diferenta dintre ele. Aceasta diferenta se introduce in sistemul de
actionari si se modifica intrarile in proces astfel ca iesirile sa corespunda valorilor
de referinta planificate.
Se spune ca reactia sistemului de control este negativa, atunci cand
actiunea unitatii de control este de a reduce sau de a anula variatia produsa in

24

marimile de iesire, prin modificarea corespunzatoare a marimilor de intrare.

Atributul de "negativ" nu se refera aici la un raspuns nefavorabil din partea
sistemului de control, ci la actiunea de micsorare a erorilor produse in marimile de
iesire, pana la anularea lor. Daca variatia produsa contribuie la modificarea
marimilor de intrare astfel ca rezultatul final sa conduca la amplificarea variatiei,
se spune ca sistemul are o reactie inversa pozitiva.
Reactia inversa pozitiva conduce la accentuarea continua a dezechilibrului
si, in final, la distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie sa
functioneze ca reactie inversa negativa, pentru a putea mentine echilibrul dinamic
din organizatie. Atunci cand se pierde capacitatea de reactie inversa negativa,
managementul firmei intra in dezechilibru puternic, iar firma va intra in cele din
urma in faliment.
Este de subliniat acest lucru deoarece esenta procesului de control nu
consta in controlul coercitiv al angajatilor, ci in controlul calitatii procesului de
productie, respectiv, al valorii marimilor de iesire din proces.

3. 2. Sistemul de control concurent

Controlul prin reactie inversa negativa are dezavantajul ca se aplica dupa
consumarea evenimentelor din procesul de productie. Ceea ce inseamna ca

25

filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru in prezent, prin evaluarea

celor petrecute in trecut. Dar intr-o firma, aceasta inseamna ca defectele s-au
produs, bugetele s-au consumat, profitul a scazut, pozitionarea de pe piata s-a
deteriorat.
Reducerea timpului de interventie in proces se poate realiza prin folosirea
unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucreaza in timp
real si se sincronizeaza cu procesul de productie.
Structura acestui tip de control este similara cu cea a sistemului de control
cu feed-back, dar functionarea lui este diferita, deoarece sistemul de monitorizare
nu mai masoara iesirile din proces ci valorile marimilor din proces.
Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai asteapta produsele finale, ci
intervine direct in proces atunci cand parametrii lui de control ies din valorile
normale planificate. Ideea de baza a acestui sistem de control este ca, un proces
de productie bine proiectat va realiza produse si servicii de calitate atata vreme
cat parametrii lui de control sunt mentinuti la nivelul valorilor de proiect.

3. 3. Sistemul de control cu feed-forward

Sistemul de control feed-forward functioneaza in prezent, dar cu efecte
pentru un viitor imediat. El incorporeaza un sistem de anticipare a evolutiei
marimilor de iesire in raport cu valorile de referinta. Aceasta anticipare se face pe
baza unor legi de variatie a marimilor de iesire din proces, care au fost obtinute
experimental sau teoretic.

26

Unitatea de monitorizare obtine informatii cu privire la valoarea marimilor

de iesire si le transmite unitatii de anticipare, in care se analizeaza tendinta de
variatie a lor si viteza de variatie pentru a putea prezice valoarea probabila a
marimilor de iesire intr-un viitor apropiat, daca nu s-ar face nicio interventie in
procesul de productie. Rezultatul obtinut se transmite unitatii de control in care se
face compararea cu valorile de referinta, pentru a se determina eroarea sau
variatia care trebuie corectata. Este de subliniat faptul ca desi sistemul de control
cu feed-forward anticipeaza evolutia procesului de productie pentru viitorul
imediat, actiunea lui nu este de natura unei planificari, ci de natura unei rectificari
prezente care sa satisfaca cerintele unui viitor imediat. Este vorba deci de un
comportament anticipativ, prin care se incearca prevenirea unor erori sau variatii
mari de la planificarea facuta.
Trebuie spus faptul ca niciunul din cele trei sisteme prezentate mai sus nu
este in mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun in raport cu cerintele
specifice ale procesului de productie in care s-a implementat, efectul final fiind
mentinerea echilibrului dinamic al procesului de productie.

3. 4. Sistemul de control adaptiv

Prin acest sistem se poate interveni in setul valorilor de referinta si se pot
face modificari in concordanta cu dezvoltarea organizationala a firmei. Avand in
vedere faptul ca dezvoltarea organizationala se face printr-un proces de adaptare
al firmei la dinamica mediului exterior, se poate spune ca sistemul de control prin
care se pot face modificari in setul valorilor de referinta constituie un sistem de
control adaptiv, mult mai eficient decat toate sistemele anterior prezentate.

27

4. Aspecte psihologice ale controlului

Modul in care se realizeaza controlul activitatii manageriale are profunde

28

implicatii psihologice. Astfel, in cadrul procesului de control apar multiple si

complexe relatii intre controlor si controlat. Daca sub aspect organizational
controlul ne apare ca o functie a managementului prin care se urmareste sa se
execute corect si corespunzator obiectivele societatii comerciale, din punctul de
vedere al psihosociologiei manageriale controlul constituie o forma de
manifestare concreta a interesului pe care il acorda managerul si ajutoarele sale
executarii planului si adoptarii deciziilor. Prin urmare, controlul urmareste sa
inspire executantului sentimentul ca rezultatul actiunilor sale pentru indeplinirea
sarcinilor sunt permanent supravegheate si controlate.
Managementul se preocupa de mentinerea unei obiectivitati in procesul de
control si de asigurarea unor conditii favorabile intre cel ce controleaza si
controlat. n acest sens, controlul reprezinta un mijloc real de cunoastere a
subordonatilor si a capacitatiilor de indeplinire a atributiilor de munca.

29

Bibliografie

1. www.scribd.com/doc/233836880/Tipuri-de-Control
2. www.academia.edu/3636382/Control_financiar_si_fiscal
3. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/6.htm
4. www.scritub.com/management/CONTROLUL-IN-ACTIVITATEAMANAG122312020.php
5. www.preferatele.com/docs/marketing/3/controlul-in-managem14.php
6. www.scritub.com/economie/finante/MANAGEMENT-CONTROL-SI-MEDIULD6321373.php
7.http://academiacomerciala.ro/cursuri/Contabilitate/Informatica/Gestiune/An
%20III/Sem.II/Control gestiune/.pdf

30