Gesto em Telefonia Celular: Reflexes sobre as reas de Engenharia e de Operao e Manuteno

Este tutorial apresenta de maneira didtica as noes de como deve ser o gerenciamento das reas de
Engenharia e Operao e Manuteno nas empresas de telecomunicaes voltadas para telefonia celular.
Abordam-se temas como gerenciamento de pessoal e integrao de novos membros a equipes bem como
estruturao e funo de diversos blocos do organograma de uma empresa genrica.

Claudio de Oliveira Lopes

Engenheiro de Telecomunicaes pelo Instituto Nacional de Telecomunicaes INATEL (1993), e
como Tcnico em Eletrnica pela Escola Tcnica de Telecomunicaes Francisco Moreira da Costa
(Santa Rita do Sapuca, 1988).
Atuou em diversas empresas no setor de telecomunicaes, desde prestadoras de servios e fornecedores
de equipamentos at operadoras de telecomunicaes, tendo passagens em especial pela Telepar Celular,
CTBC Celular, Engeset, Scalar, Brasil Telecom e Oi. Trabalhou nos setores de implantao, projeto e
operaes pelas diversas empresas que atuau e desenvolveu conhecimentos de transmisso, core, acesso e
otimizao em planta de telecomunicaes de telefonia celular.
Trabalha atualmente na Oi em So Paulo, na rea de implantao de BSS.
Email: lopesclaudio2001@hotmail.com
Categorias: Operao e Gesto, Telefonia Celular
Nvel: Introdutrio

Enfoque: Tcnico

Durao: 15 minutos

Publicado em: 22/07/2013

Gesto em Telefonia Celular: Introduo

Gostaria de iniciar o desenvolvimento do tema informando que todos os assuntos aqui tratados e
observaes so de minha autoria utilizando conhecimentos livres de diversos matizes e fontes de uso
comum. Tudo aqui baseado em uma viso dos erros e acertos passados nas diversas empresas que atuei
durante minha carreira profissional.
Neste trabalho apresentam-se de maneira didtica as noes de como deve ser o gerenciamento das reas
de Engenharia e Operao e Manuteno nas empresas de telecomunicaes voltadas para telefonia
celular. Abordam-se temas como gerenciamento de pessoal e integrao de novos membros a equipes
bem como estruturao e funo de diversos blocos do organograma de uma empresa genrica.

Gesto em Telefonia Celular: Viso Geral

Todo este trabalho se baseia na ideia de que dividimos os grupos de colaboradores em departamentos,
gerncias e clulas por razes nicas e exclusivas de facilitar a obteno de resultados, fortalecer a
sinergia e gerar receita para a empresa, ou seja, o banimento daqueles que procuram razo para no
realizar algo, os que jogam contra a empresa ou em benefcio prprio, seja politico, ou seja, de
autoridade.
Caso cada pessoa saiba o que deve fazer e o processo esteja funcionando corretamente para quase todas as
demandas, a quantidade de gerentes ser mnima. Caso sejam necessrios realinhamentos em nvel de
gerentes para cada trabalho fora do processo, cada interveno que um gerente tenha que realizar significa
mais tempo para resolver ou produzir algo e assim mais custo para a empresa com consequente perda de
receita. Tomamos por fato que, para os casos em que situaes no se encaixem na esteira de processos,
que sejam encarados como casos a se ter soluo e que se estes mesmos casos se repetem teremos que ter
uma reviso no processo detectando onde ocorreu o erro.
Quando mudamos um colaborador de rea ou temos um novo funcionrio o Gestor deve ter uma relao
de todos os sistemas, gerencias de equipamentos, e pginas de intranet que o colaborador novo deve se
cadastrar e efetuar este cadastramento imediatamente ao inicio das atividades desta pessoa, bem como a
abertura de regras de firewall e designao de IPs se for o caso.
Este processo far com que o novo funcionrio tenha acesso aos recursos necessrios com rapidez e pode
economizar meses de atividades postergadas ou atrasadas.
Recomendamos que cada gestor tenha ou crie um manual do novo funcionrio para que a produtividade
do mesmo seja efetiva e acontea o mais rpido possvel. Neste manual teremos no mnimo as
designaes mencionadas acrescidas das demais informaes pertinentes. Em contrapartida dever ser
designado de maneira metdica um tutor para cada ferramenta que se encarregaria de fazer o treinamento
de uso bsico. Desta forma garantiramos a produtividade efetiva e rpida do novo colaborador.
Sugerimos que se crie a figura do dirio do funcionrio, no qual o mesmo deve ao final de cada dia, ou no
inicio do dia seguinte escrever de forma resumida todas as informaes tratadas e em curso e a evoluo
de um dia para outro dos assuntos sobre sua responsabilidade. Este trabalho garantir a continuidade dos
trabalhos e um maior acompanhamento do gerente dos assuntos em curso, bem como resguardar parte do
capital intelectual das empresas. Esta atividade no demanda muito tempo e primordial nos dias de hoje.
Este dirio fica nos sistemas da empresa ou pode se resumir a um arquivo dirio no formato Word.
A documentao tcnica de cada projeto, inclusive os emails, dever ser salva em diretrio especifico de
trabalho. O mesmo deve ser estruturado por pessoa designada pelo gestor ou pelo prprio gestor e nele
devem constar os arquivos tcnicos na ultima verso bem como os arquivos com os emails salvos.
Quando da entrada de um novo projeto / atividade o gestor e as equipes devem planejar a execuo,
estruturar o diretrio de acompanhamento e utilizar os mesmos. O tempo gasto nesta estruturao se
mostrar muito pequeno em face dos resultados que se obter com a preciso dos resultados e
rastreabilidade dos processos.
Hoje em dia as empresas colocam em segundo, seno em terceiro plano a estruturao de suas
informaes do dia a dia e sofrem os prejuzos com isto e demandas urgentes levam mais tempo que o
necessrio e podem incorrer em erros de avaliao por falta de informaes pertinentes.
Todos os projetos e assuntos em curso devem estar corretamente mapeados no dirio do gestor, tendo
como subsdio os dirios dos funcionrios.

O plano de contas da empresa deve ser explicado a cada 3 meses pelo menos para cada equipe composta
pela engenharia e operaes. Nessa reunio deve-se mostrar a estruturao financeira das atividades
desenvolvidas e a composio dos cdigos de conta para cada atividade, com nfase na previsibilidade de
desembolsos e que dever ser apresentada pelos responsveis pela obra em conjunto com os fornecedores.
Isto faz com que o fluxo de caixa das empresas seja o mais assertivo possvel provocando economias em
escala e maior previsibilidade de receitas e despesas. A gesto contbil financeira no deve ser feita
somente pelas equipes mais voltadas a isto, ela deve ser compartilhada por todos os membros da empresa
at o nvel possvel (logicamente alguns assuntos no podem ser apresentados a todos por serem
estratgicos).
Como diretriz, sugiro aos diretores e gestores uma reunio por gerencia a cada um ou dois meses
apresentando os desafios em curso e os futuros, bem como o acompanhamento financeiro dos projetos e
dos custos de sua rea. Alm disso, deve-se colocar todo o pessoal envolvido a par de seu papel tanto na
empresa, como na gerencia de atuao e no resultado financeiro almejado.
A Diretoria da rea dever apresentar tambm a cada dois ou trs meses um resumo dos desafios atuais,
dos desafios futuros e das metas e da estratgia para atingi-las. Adicionalmente dever informar com
transparncia quais as reas que no esto atingindo o esperado e as que o esto. A viso financeira
dever estar em pauta nos gastos Operacionais (Opex), no Investimento (Capex) e nas despesas internas
da empresa.
Cabe frisar que as informaes que circulam dentro da empresa normalmente so de conhecimento da
maioria dos funcionrios ou, se eles desejarem, eles podero tomar conhecimento delas. Ento devemos
torna-los parceiros na obteno de resultados e no adversrios. O foco deve ser em treinamento de tica,
em valores praticados pela empresa e confiana mtua. Dificilmente um a empresa controlar o que o
funcionrio far fora da empresa se o mesmo no tiver os princpios adequados. A filosofia de fragmentar
para evitar o conhecimento do todo no mais funciona, todos esto treinados em meios de obteno de
informaes e em feitio de prognsticos de situao.
A gesto por projetos deve ser enfatizada e todos os gestores e funcionrios chaves devem ter acesso a
Softwares de gesto de projetos. Devem trabalhar orientados a metas e datas, sejam elas financeiras ou
tcnicas, uma vez que a primeira esta em simbiose com segunda em nosso ambiente tecnolgico nos
projetos ou atividades de engenharia, operao e manuteno ou mesmo na gesto financeira.
As reas de engenharia e operaes existem por que temos um produto a entregar para os clientes da
conquistados pelas reas de vendas e marketing, e todas as aes devem se basear no retorno financeiro a
ser perseguido. Mas, erroneamente, normalmente no existe uma interao mais adequada entre estas
reas e com isto se perde muita sinergia, especialmente por que as reas de engenharia e operaes
normalmente sabem onde esta o cliente (diga-se de passagem, onde a planta esta tendendo a crescer) no
momento.
A rea de marketing normalmente tem somente uma ideia dos novos clientes e locais a serem atendidas.
Um comit formado por colaboradores (e no gerentes) far com que se alie a posio do cliente atual, a
receita deles, a expectativa de crescimento e os novos investimentos necessrios.
Para isto devemos vencer a difcil barreira do ego e da intransigncia que vai contra a real misso da
empresa que auferir lucro para o acionista com o menor custo possvel cumprindo as obrigaes dos
rgos reguladores. Infelizmente a preocupao com ter razo ou ter maior visibilidade se sobrepe a
resolver o problema ou a crescer.

Fruns com colaboradores seriam mais eficientes do que fruns com gestores na aplicao de recursos,
lembrando que gerencias existem para facilitar e ter foco em algo somente, nada impede a interao entre
todos os envolvidos.
Outra observao que quanto mais perto se esta do cliente mais se sabe como obt-lo ou das suas
necessidades para que possamos mant-lo e obter mais receitas para a empresa. Detalhe importante que
devemos vender inovao sempre e isto s vezes significa perda de receita, pois a inovao pode
frequentemente diminuir custos no cliente. Dai a sempre necessidade de produtos novos e absoro
mxima das atividades de suporte tecnolgico do cliente.
No limite (ferramenta da matemtica), devemos tender a, como operadoras de servios, abocanhar toda
a gama de servios tecnolgicos do cliente liberando-o para o foco no negcio (data center, software sob
demanda, servios over-the-top, telemedicina, monitoramento de segurana, manuteno de
equipamentos, etc.). Esta absoro pode ser por parcerias ou por absoro direta, aquela que o plano de
negcios sinalizar como de maior receita.
Ter somente o tudo por onde trafegam as informaes j no suficiente para garantir a lucratividade
do negcio, especialmente por que os provedores de informao cada vez mais utilizam o transporte, no
contribuem economicamente para isto e ainda exigem qualidade neste transporte. Isto s no verdade
nos acessos dedicados, que sero a cada dia mais abandonados por reduo de custos em prol da
utilizao da internet como ponte (a criptografia esta a cada dia mais avanada). As operadoras devem
fornecer toda a tecnologia seja na casa do cliente, seja nas empresas, desde o lazer (jogos on line e IPTV)
at as aplicaes de software e data centers, bem como interligao das residncias e filiais com
segurana e finalizando com os servios de voz.
Sendo assim resumimos esta primeira parte temos os seguintes aspectos a serem considerados:
Proximidade com o cliente;
Colaboradores decidem investimentos;
Criao do dirio do gerente;
Criao do dirio do funcionrio;
Criao do manual do novo colaborador;
Prover acessos a sistemas e intranet para novo colaborador j no primeiro dia;
Prover treinamento nos sistemas da empresa para cada ferramenta;
Reunies de acompanhamento em nvel de gerencia e de diretoria;
Colaborador como parceiro da empresa em se tratando de informaes.

Para os clientes corporativos tenho a viso de uma empresa com responsveis financeiros, contadores,
vendedores, produo, etc. Todos devem ser assistidos pela prestadora de servios em seus Softwares,
computadores, data centers, conectividade, transporte de dados e segurana, com tcnicos in loco e
remotos dependendo do tamanho do negcio. Infelizmente o modelo atual de somente transporte esta se
extinguindo.

Gesto em Telefonia Celular: Engenharia

Os conceitos e estruturao aqui contidos so baseados em experincias vividas, seja elas positivas ou
negativas pelas diversas empresas que trabalhamos e por conversas formais e informais com diversos
profissionais que atuam em telefonia celular no Brasil evidenciando a maneira de fazer atual de diversas
empresas com seus erros e acertos. Os conceitos aqui apresentados so de uso comum e por isto no
pertencem a nenhuma empresa em especial.
De onde vm os produtos? Vem de algo que poderia atender uma necessidade das pessoas, sendo esta
necessidade conhecida ou no por estas mesmas pessoas.
No comeo as empresas viam uma necessidade da populao, estudavam e criavam produtos para
satisfaz-las, hoje j no se estuda a necessidade atual (quase todas com produtos j elaborados), mas se
pesquisa e tenta-se antecipar as necessidades das pessoas e empresas. Quem se antecipa conquista o
mercado como pioneiro e se tiver uma boa operao e preo, mantem este cliente quando o concorrente
tambm tiver o produto desenvolvido. Ento a engenharia em todas as suas faces existe para melhorar a
vida das pessoas, sendo esta a misso dos engenheiros e tcnicos.
Pensando da maneira acima, como surge a engenharia de uma empresa? Bem, surge quando se descobre
uma necessidade de um determinado grupo de consumidores e se deseja implantar isto e depois ampliar a
oferta conforme a procura e as regras que os reguladores de mercado (o prprio mercado e os governos)
estabelecem.
Na escola aprendemos que para verificarmos como uma funo responde devemos ter valores de entrada
que do como resultado um valor dependente da funo e do valor de entrada. Bem, sendo assim
basicamente temos uma rea de vendas e marketing que vai nos dar a demanda (quantos clientes) e onde
se estima que os clientes estejam. No caso de mais de um produto (na telefonia celular: trafego de dados e
a voz prioritariamente), informar como ser a distribuio dos mesmos geograficamente. Estas so as
principais entradas para a engenharia, ou seja, o que venderemos, para quem venderemos, onde
venderemos, por quanto venderemos (para estimar o volume a ser investido) e como cresceremos
(este item vai mudando conforme as expectativas e vendas do comercial).
Todos os conceitos acima so basicamente os mesmos para qualquer negcio (com pequenas mudanas
claro).
Aps esta fase das entradas de dados, preciso verificar quais so as possveis solues para o problema e
a mitigao das necessidades nas diversas plataformas componentes e nas futuras capacidades a serem
contratadas. No sistema celular as necessidades se dividem em acesso (BSCs, RNCs, BTS, NodeB e ENodeB), core de rede (MME, SGW, MW,MSS,SGSN,GGSN), plataformas diversas (SMSC,
Interceptao legal, Ivas, etc.) e a necessidade mais critica que compe as artrias que interligam tudo
isto, a TRANSMISSO.
A transmisso se divide em backbone e acesso. A primeira transporta grandes volumes de dados e
interliga os grandes elementos e o acesso. A segunda transporta e interliga as pontas que so as pequenas
demandantes, como, por exemplo, as E-nodeb, as BTSs e as NodeBs. Neste momento precisa-se de
especialistas de nvel Snior para especificar os diversos sistemas e fazer a interao com os possveis
fornecedores. O produto desta primeira fase a gerao de um documento chamado de RFI (Request For
Information) onde a empresa chama todos os Fornecedores com todas as solues de interesse para
gerarem uma proposta com as informaes e recomendaes solicitadas enfatizando os pontos positivos
da soluo ofertada. Esta RFI normalmente dividida entre acesso,core, transmisso e plataformas, bem
como todos os servios necessrios para implantar os equipamentos e iniciar as operaes. Isto inclui
fornecimento de equipamentos, instalao, ativao e treinamento para operao.
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Recebidas todas as respostas s RFI, normatizados todos os itens (equalizao de propostas), chega-se ao
que o mercado oferece e compara-se com as necessidades da empresa. Neste momento geram-se os
valores de referencia utilizando os valores propostos e outros valores que a empresa coleta no mercado
como indicador. Aps esta fase apresentado ao comit de gesto da empresa o oramento inicial e a
estimativa de oramento de crescimento, isto distribudo no tempo para os vrios desembolsos. Com a
aprovao enviada aos possveis fornecedores uma RFP (Request For Proposal), onde os preos reais
sero fornecidos junto com toda a especificao dos produtos e solues tcnicas.
Aps as negociaes a soluo macro aprovada com respectivos fornecedores contratada e inicia-se a
implantao. No entanto, devem-se levar em conta os tempos de produo dos fornecedores para os
equipamentos, seu tempo de comissionamento e ativao, alm das necessidades de licenciamento
municipal, estadual e federal. Primeiramente e primordial as estaes da contratante tambm devem estar
preparadas em sua infraestrutura com entradas de energia adequadas (e respectivas demandas de energia
fornecida pelas concessionrias) alm da climatizao necessria para que os equipamentos funcionem
adequadamente.
Friso que neste ponto, sem que a rede de transmisso esteja pronta, nada acontece. O dinheiro ser gasto
com os outros sistemas sem necessidade momentnea e os desembolsos ocorrem antes da necessidade
onerando o capital disponvel e o fluxo de caixa previsto.
Os equipamentos s podero ser ativados assim que forem interligados a outros sistemas. Ou seja, as
primeiras aes que devem ocorrer so busca de sites, licenciamento, implantao de rede de transmisso
e adequaes de infraestrutura e energia. Os equipamentos de grande porte, quando interligados e com
plano lgico adequado funcionam rapidamente com pouca demanda de ajustes. Junto com as atividades
iniciais deve-se projetar a interconexo da futura rede com as redes existentes, fazendo com que a nova
rede passe a existir dentro do sistema de telefonia do mundial.
Podemos dividir a engenharia em planejamento, projeto, e implantao.
As fases de planejamento vo at a definio do oramento para o projeto. A vivncia mostra que as
empresas se preocupam muito no planejamento tcnico e pouco com o projeto de implementao dos
sistemas (o projeto gerencial). Este ltimo, relegado a segundo, plano faz com que os cronogramas de
desembolsos sejam menos assertivos e podemos ter um projeto muito bem executado tecnicamente mas a
um custo maior e com necessidades de fluxo de caixa mal dimensionados.
Na fase de projeto, faz-se a contratao da soluo verificando todos os aspectos e novamente temos aqui
relegado a segundo plano o projeto da execuo com suas consequncias de desembolsos no tempo errado
e possvel atividades ou equipamentos contratados desnecessariamente.
Por ltimo vem a fase de implementao e implantao onde recebemos do projeto os objetos (materiais e
servios) contratados. Nesta fase, se j houvessem sido planejados os trabalhos, j se receberiam os
SLAs esperados para a implantao. Mas como isto no ocorre e muitas vezes sem ter como saber as
prioridades e implicaes de suas aes, o pessoal envolvido nesta fase tem que planejar e executar todo o
projeto sob o ponto de vida gerencial provocando os erros j informados e em cascata. Normalmente se
faz o possvel ou o que parece possvel e no o necessrio.
A falta de planejamento de execuo faz com que, em cadeia, todo o processo fique catico. Dever-se-ia
gerar um mapa macro de Gantt com os diversos projetos no planejamento, e na fase de projeto estes
projetos seriam quebrados em pequenos projetos e as atividades seriam sequenciados e inseridas. Cabe
ao ltimo elo da cadeia (a implantao) o ajuste das atividades (incluses e prazos) junto a todos os
envolvidos internos e externos.

Aps as implantaes a passa-se ao processo de aceitaes e a entrega dos mesmos nas melhores
condies possveis para a operao manter e operar em benefcio dos clientes.

Figura 1: Processo de Implantao de Projetos

Tanto nas reas de planejamento como de projeto e implantao deveremos ter as especialidades abaixo
divididas em clulas de trabalho sendo que, se possvel, cada especialidade em separado deve estar
fisicamente junta, ou seja, por exemplo, o pessoal de planejamento de infraestrutura deve estar prximo
ao pessoal de projeto e de implantao de infraestrutura:
INFRAESTRUTURA Nesta especialidade temos como entrada as necessidades de energia,
climatizao e espao para cada equipamento e como resultado final as climatizaes necessrias
aos equipamentos, a demanda de energia corretamente contratada, os sistemas de proteo e
redundncia de energia e climatizao, alm dos espaos fsicos necessrios.
TRANSMISSO Nesta especialidade temos como entrada os locais fsicos dos sites e suas
necessidades de interconexo e capacidade de transmisso, bem como as interfaces a serem
utilizadas.
REDE EXTERNA Projeta, licencia e implanta as malhas de redes necessrias para interligao
dos equipamentos, hoje muito focadas em implantao de cabos de fibra tica e fuses.
ACESSO Nesta especialidade temos o projeto do local, a gerao do anel de busca para estaes
e sites, a contratao do local definido, o licenciamento do local e a ativao. Aqui tambm esto
alocados os projetos especiais de cobertura indoor e as estaes a serem utilizadas pelos elementos
concentradores.
CORE Nesta especialidade temos a contratao do corao da rede, ou seja, as grandes centrais
de dados e voz bem como o dimensionamento de sua transmisso.
PLATAFORMAS Nesta especialidade so definidas capacidades, interligaes e interconexes
das plataformas utilizadas nos sistemas celulares como SMSC, Interceptao Legal,Respondedores
Automticos e OTT, bem como os sistemas de gerencia das outras especialidades mencionadas.
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Para todos temos pessoal de planejamento, projeto e implantao. Observo que muitas vezes uma mesma
pessoa executa mais de uma atividade, ou seja, temos profissionais que planejam e projetam, ou que
projetam e implantam, ou mesmo que planejam, projetam e implantam.
Para todos estes valem as regras definidas na primeira seo (Viso Geral) deste trabalho para o correto
gerenciamento e a observao que no se deve realizar o planejamento e projeto somente tecnicamente,
mas deve-se realizar tambm o planejamento e projeto da execuo dos projetos.
Para todos os casos e especialidades as implantaes e projetos se realizam sempre da mesma forma, ou
seja, elaborao do projeto tcnico e vistorias aos locais para delinear as solues finais a serem
implantadas. Usa-se muito os termos TSS e TSSR para as vistorias, o termo MOS para o material no site
dentre outros. Tudo no passa de termos comuns para as diversas fases de vistoria e implantao e seus
respectivos checklists.
Creio ser muito importante que as empresas de engenharia tenham uma rea responsvel pela organizao
e gerenciamento das documentaes. Hoje isto relegado a terceiro plano nas empresas e temos muitas
vezes gastos feitos desnecessariamente por falta de documentaes. Esquecem-se de que no mundo atual
informao poder.
Para que todo o exposto funcione corretamente temos que ter um ncleo de gesto integrado que seria a
Gesto de projeto, que controlaria todo o projeto por meio de mapas de Gantt interligados para todas as
obras com todos os prazos e atividades definidas. Controlar-se-ia por atividade tcnica, por pessoal
alocado, e por custos e desembolsos envolvidos e se utilizaria um software de gesto como, por exemplo,
o Project ou o Primavera. Entende-se que este planejamento macro sempre seria acrescido de projetos
demandantes de ampliao, sejam elas por qualidade ou por mercado.

Figura 2: Estruturao sugerida para a rea de Engenharia

A engenharia dever se gerenciada sempre tendo em vistas os princpios bsicos de gerenciamento do
PMI (Project Management Institute), conforme apresentado na figura a seguir, com as adaptaes que se
fizerem necessrias para que a assertividade prevalea:

Figura 3: reas de conhecimento e processo de gerenciamento de projetos

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Gesto em Telefonia Celular: Operao e Manuteno

A principal funo da Operao e Manuteno garantir o correto funcionamento dos servios para o
cliente final com a qualidade mxima bem como aprovisionar meios para os novos clientes poderem se
instalar.
Sendo assim temos algumas frentes de atuao que so:
1) Monitoramento de falhas e suporte para Acesso, TX, Core, Infraestrutura, Plataformas, Redes,
Interconexo, que composto pelos seguintes grupos:
Monitoramento de falhas;
Equipe de suporte Nvel 1;
Equipe de suporte de nvel 2;
Equipe de suporte de nvel 3;
Pessoal de campo;
Otimizao celular.

2) Equipe de aprovisionamento.
3) Gerenciamento de OPEX e CAPEX.
4) Gesto de pessoal tcnico, indicadores, insumos e frota.
5) Equipe de gerenciamento de segurana.
A figura a seguir ilustra sua estruturao:

Figura 4: Estruturao sugerida para a rea de Operao e Manuteno

O corao da rea de operaes o monitoramento de falhas, pois isto faz com que tudo continue
funcionando sempre. Como na engenharia, temos na operao e manuteno as diversas especialidades
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que compe a equipe de manuteno (Acesso, Transmisso, Core, Infraestrutura, Plataformas, Redes e
Interconexo). Este monitoramento funciona em regime de 24x7 e nunca para, e normalmente contempla
4 turnos de 6 horas para os operadores e tcnicos.
Basicamente este monitoramento passivo e reativo s falhas. Nas novas filosofias de trabalho temos
mudado para preventivo com coleta de indicadores de degradao da rede. O ideal seria evoluir para o
conceito de manuteno preditiva usado na indstria, no qual antes de uma falha acontecer o equipamento
j sofre manuteno.
Com os insumos dos dados coletados nas operaes de monitoramento, juntando os alarmes dos
equipamentos e as solues tcnicas adotadas pode-se montar um histrico de falhas que pode observar
inclusive as sazonalidades das falhas (certos equipamentos e sites tm falhas somente em determinados
perodos do dia ou perodos do ano). O monitoramento inteligente e georeferenciado traz grandes
avanos.
Outra ferramenta essencial em todos os processos de melhoria dos indicadores de manuteno a anlise
por Pareto onde se verificam as causas razes dos principais problemas da rede por volume de ocorrncia.
Uma grande providncia manter todos os equipamentos de um determinado modelo na mesma verso de
software, ou seja, ter uma rede homognea (Por exemplo, todos os elementos de transmisso de um
determinado equipamento na mesma verso de Software fornecido pelo fabricante).
O sistema deve ser sistematicamente posto em prova para verificar a atuao das protees. Creio que
alguns testes devam se feitos uma vez a cada dois meses (comutao de anis, comutao de placas, etc.).
A equipe de operao e manuteno deve ter uma rotina de manutenes preventivas e testes globais
escritos e planejados.
As equipes de suporte Nvel 1, 2 e 3 vo sendo acionadas conforme a gravidade da falha.
Para cada falha deve ser criado um bilhete de anormalidade que serve como um protocolo do tratamento.
Ele tem um SLA na sua origem (de minutos a horas) e todo o histrico do tratamento da falha vai se
seguindo at o final, ou seja, a soluo da anormalidade.
As equipes de atendimento de campo devem ser dimensionadas para atender a maior demanda instantnea
de falhas e sua base deve estar a um tempo de deslocamento suficiente para o atendimento do SLA mais
agressivo. O dimensionamento das equipes de campo deve levar em considerao a distribuio
geogrfica, o centro de mdulos (local de armazenamento do SPARE PARTs), SLA mais agressivo e
histrico de falhas. A equipe de campo somente deve ser acionada pela equipe de suporte quando
remotamente no se conseguir solucionar a falha.
A rea de otimizao celular se refere a qualidade das chamadas e as reclamaes por cobertura dos
clientes. Esta rea consegue corrigir falhas de cobertura (onde no h necessidade de mais um site) e
trabalhar na melhoria global da qualidade percebida pelo cliente.
Todas as intervenes que resultem em mudana de topologias de qualquer especialidade na rede devero
sempre ser comunicadas a engenharia para que os projetos possam resolver as deficincias detectadas e
propor melhorias nas novas implantaes. engenharia tambm deve caber a regularizao dos
licenciamentos nos rgos reguladores.
A equipe de aprovisionamento deve garantir a correta implantao de qualquer servio que utilize a rede
da operadora com configuraes de elementos e correes nas rotinas automticas de aprovisionamento.
essencial que esta equipe possua o status de administrador dos elementos para poder solucionar falhas
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ocorridas nos aprovisionamentos automticos, bem como deve munir a rea de TI da empresa informando
das falhas para que a equipe pertinente providencie a correo nos processos.
O Controle de Opex e Capex deve caber a uma equipe que face interface com todas as reas da Operao
e Manuteno para efetivar o oramento da rea e as metas financeiras. corrente a frase de que operao
um mal necessrio, pois o acionista quer o retorno do investimento com o menor Opex possvel. O
Capex de operao se faz em projetos de melhoria da rede no abrangidos pela engenharia.
A rea de O&M deve ter um ncleo de controle de indicadores e operao administrativa com pessoal
apto a verificar as necessidades de insumos para aquisio como cabos, conectores, equipamentos dentre
outros, e controle dos carros da frota utilizada pelos tcnicos de campo, alm de gerenciamento dos custos
de refeies, deslocamentos, hotis, pedgios, etc. Algo como um brao administrativo da O&M.
Deve-se criar todo o tipo de indicadores para cada uma das atividades, desde manuteno, retrabalho,
falhas em testes, falhas resolvidas no nvel 1, falhas resolvidas no nvel 2, etc. No se gerencia o que no
se controla.
E por fim temos o gerenciamento de segurana que deve prover toda a segurana para os tcnicos
trabalharem em locais de risco, segurana na entrada de estaes sensveis, atividades de ronda e
monitoramento de roubo de equipamentos, baterias e cabeamento.

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Gesto em Telefonia Celular: Consideraes Finais

Espero que este trabalho possa ter dado uma ideia de como funcionam ou deveriam funcionar as reas de
Engenharia e Operao e Manuteno de uma empresa de telecomunicaes, conforme a viso adquirida
nestes anos de experincia em equipes dessa natureza. Espero ter sido til em minhas observaes.

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Gesto em Telefonia Celular: Teste seu entendimento

1. A partir da viso geral de uma empresa de telefonia celular, qual das alternativas abaixo
apresenta um dos aspectos importantes a serem considerados nas sua gesto?
Proximidade com o cliente.
Criao do dirio do gerente, e do dirio do funcionrio.
Prover treinamento nos sistemas da empresa para cada ferramenta.
Reunies de acompanhamento em nvel de gerencia e de diretoria.
Todas as alternativas anteriores.

2. Considerando tanto as rea de planejamento como de projeto e implantao, quais so as

especialidades a serem consideradas para a definio das clulas de trabalho da organizao?
Infraestrutura, Transmisso, Interconexo, Acesso, Core e Plataformas.
Infraestrutura, Transmisso, Rede Externa, Acesso, Core e Plataformas.
Infraestrutura, Transmisso, Rede Externa, Acesso, Interconexo e Plataformas.
Infraestrutura, Transmisso, Rede Externa, Acesso, Core e Interconexo.

3. Qual das alternativas abaixo no apresenta um dos grupos includos na frente de atuao de
Monitoramento de Falhas e Suporte da rea de Operao e Manuteno?
Equipes de aprovisionamento.
Monitoramento de falhas.
Equipes de suporte de Nveis 1, 2 e 3.
Pessoal de campo.
Otimizao celular.

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